導(dǎo)語：全面預(yù)算在企業(yè)管理的應(yīng)用一文來源于網(wǎng)友上傳，不代表本站觀點，若需要原創(chuàng)文章可咨詢客服老師，歡迎參考。

摘要：全面預(yù)算，作為企業(yè)管理統(tǒng)籌規(guī)劃和動態(tài)控制的重要手段，對強(qiáng)化企業(yè)管理流程具有重要作用。在互聯(lián)網(wǎng)時代，全面預(yù)算管理的平臺化和信息化不斷進(jìn)步，這為企業(yè)進(jìn)行全方位的管理監(jiān)督，提升企業(yè)的管理水平，調(diào)整企業(yè)的生產(chǎn)計劃，控制成本，降低企業(yè)的經(jīng)營風(fēng)險提供了便利條件。但是在全面預(yù)算管理的實施過程中仍然會遇到很多問題，本文以FD公司為例，根據(jù)全面預(yù)算的管理理念；對預(yù)算的填報、預(yù)算實施和預(yù)算評價等核心內(nèi)容進(jìn)行解析，結(jié)合績效考核等手段加以分析對比，為我國企業(yè)實行全面預(yù)算管理探索新思路。

關(guān)鍵詞：全面預(yù)算；成本控制；管理體系

一、背景描述

（一）FD公司基本情況。FD公司，是一家已經(jīng)成立15年的物流企業(yè)，現(xiàn)共有員工450余人，主要經(jīng)營普通貨運與倉儲業(yè)務(wù)，憑借著自身的努力和時代的優(yōu)勢，F(xiàn)D公司已經(jīng)成長為該領(lǐng)域內(nèi)的龍頭企業(yè)，也是集團(tuán)的支柱企業(yè)，承載著全國各地多家經(jīng)銷商的備件供應(yīng)。公司內(nèi)實行高度集權(quán)的職能中心制，屬于直線職能制組織結(jié)構(gòu)，由總經(jīng)理領(lǐng)導(dǎo)，下設(shè)財務(wù)控制室、人力資源室、綜合管理室、倉儲運營室等幾大科室。目前FD公司的發(fā)展已經(jīng)進(jìn)入到成熟期，各項業(yè)務(wù)指標(biāo)在同行業(yè)中也處于領(lǐng)跑的關(guān)鍵位置，公司雖然在穩(wěn)定發(fā)展，但可以看出利潤指標(biāo)增長緩慢，成本在不斷增加，同行業(yè)的新競爭者也給公司的發(fā)展帶來一定的挑戰(zhàn)，F(xiàn)D公司成長的后勁不足。長此以往，必然會使FD公司淘汰在時代的浪潮中。由此可以看出加強(qiáng)成本預(yù)算控制，在FD公司實施全面預(yù)算管理是十分必要的。（二）針對FD公司的現(xiàn)狀總結(jié)的問題。1.公司的全面預(yù)算組織體系不健全。在實施全面預(yù)算管理過程中，將預(yù)算的編制實施等工作完全交由財務(wù)部門牽頭執(zhí)行，作為一家大規(guī)模的倉儲物流企業(yè)，編制預(yù)算所需要的數(shù)據(jù)和信息量巨大，很多基層數(shù)據(jù)都是財務(wù)人員無法準(zhǔn)確掌握的。2.FD公司的預(yù)算提報方式并沒有從公司整體的系統(tǒng)性上考慮，只關(guān)注本部門的相關(guān)利益問題，這就導(dǎo)致了部門以自我為中心制定預(yù)算，與公司整體大方向上的利益不協(xié)調(diào)與不一致。[2]換句話而言，由各個部門的預(yù)算整合起來到公司整體的預(yù)算，是不能夠反映公司整體真實的預(yù)算情況的。3.FD公司各項費用無歸口管理。各部門之間溝通和協(xié)調(diào)困難，費用的提報不能嚴(yán)格執(zhí)行預(yù)算的安排計劃，常常有預(yù)算外的費用發(fā)生，直接導(dǎo)致預(yù)算編制的實用性不能得到有效發(fā)揮。

二、總體設(shè)計

（一）全面預(yù)算管理的主要內(nèi)容概述。預(yù)算管理主要是整合公司的內(nèi)部資源、外部資源、有形及無形的資源。公司在預(yù)算和決算的基礎(chǔ)上制定和企業(yè)發(fā)展相適應(yīng)的方針政策，提高資源的利用率，減少成本，增加收入，針對FD公司現(xiàn)狀出現(xiàn)的問題，進(jìn)行有效解決，從全面預(yù)算管理角度對公司進(jìn)行管控，提高公司的競爭實力。（二）全面預(yù)算的實施過程。1.成立預(yù)算管理委員會，進(jìn)行組織細(xì)分，尤其是對綜合管理室。根據(jù)不同控制范圍和責(zé)任對象的特點，可分為成本控制部分、投資控制部分、利潤控制部分三個控制范圍。2.召開預(yù)算啟動會，組織各部門進(jìn)行培訓(xùn)，讓各部門充分理解怎樣填報預(yù)算，填報的要求以及注意事項等。培訓(xùn)后的第一階段是數(shù)據(jù)錄入階段，先讓最基層預(yù)算執(zhí)行人員根據(jù)本部門的實際情況自行編制。3.各部門匯總預(yù)算，并初步協(xié)調(diào)部門預(yù)算。設(shè)置預(yù)算申報的最高限額，當(dāng)有部門超過額度則需要提供專門的報告闡述其理由。4.審核、平衡經(jīng)營預(yù)算，匯總出公司的總預(yù)算，審核預(yù)算編制的準(zhǔn)確性。將匯總的各項業(yè)務(wù)數(shù)據(jù)以及相關(guān)指標(biāo)進(jìn)行整理，分析，相互確認(rèn)勾稽關(guān)系后，作為財務(wù)編制各種預(yù)算表的基礎(chǔ)數(shù)據(jù)。財務(wù)部門分別以收入、利潤、成本和現(xiàn)金流量作為預(yù)算編制的基礎(chǔ)。將編制后的預(yù)算上報預(yù)算委員會，共同研討、修正并進(jìn)行最終的調(diào)整確認(rèn)后上報集團(tuán)，并按集團(tuán)要求進(jìn)行再次調(diào)整。5.將批準(zhǔn)后的預(yù)算下發(fā)到各個部門，與各部門簽訂績效考核指標(biāo)（KPI）以保證預(yù)算的執(zhí)行。6.財務(wù)部門進(jìn)行月度、季度、年度預(yù)算執(zhí)行情況回顧，并按月進(jìn)行滾動預(yù)測，為未來預(yù)算做準(zhǔn)備。并對預(yù)算執(zhí)行情況按照預(yù)算管理體系進(jìn)行考核，對整體預(yù)算完成情況按時分析上報。

三、在實施過程中遇到的主要問題和解決方法

（一）預(yù)算管理的基礎(chǔ)準(zhǔn)備蓄力不足。全面預(yù)算的前期工作。準(zhǔn)備比較匆忙，導(dǎo)致第一版上報的數(shù)據(jù)差異過大；還有的部門閉門造車，報上的數(shù)據(jù)不結(jié)合實際的工作情況，喪失了數(shù)據(jù)的真實性、可靠性。具體解決辦法是增加前期準(zhǔn)備時間，縮短預(yù)算的制定周期，對不同部門的預(yù)算填報工作有針對性的進(jìn)行指導(dǎo)，節(jié)省人力物力，保障工作正常進(jìn)行。（二）報預(yù)算，與其它方式相比雖然能動態(tài)反應(yīng)數(shù)據(jù)變化情況，但是不能實現(xiàn)部門間的數(shù)據(jù)共享；預(yù)算管理員也很難通過EXCEL實現(xiàn)對其他與預(yù)算相關(guān)工作的管理。[3]解決措施為：將公司的日常管理通過與各部門簽訂的KPI指標(biāo)定義預(yù)警區(qū)域，監(jiān)控預(yù)算的執(zhí)行情況。使用U9并將平臺統(tǒng)一，逐步改善上述問題，將逐步建立全面預(yù)算管理信息系統(tǒng)，在對其實時控制的基礎(chǔ)上進(jìn)行預(yù)算差異分析和預(yù)算進(jìn)度分析。（三）預(yù)算考核指標(biāo)劃分不明確。改進(jìn)后將預(yù)算考核指標(biāo)分為財務(wù)指標(biāo)和非財務(wù)指標(biāo)，使考核更有針對性。其中，財務(wù)指標(biāo)是指，償債能力、盈利能力、投資報酬率、現(xiàn)金流量等指標(biāo)；非財務(wù)指標(biāo)分為反映客戶和市場能力的指標(biāo)、員工及創(chuàng)新能力、公司與政府、客戶及供應(yīng)商關(guān)系等指標(biāo)。[4]

四、取得成效

（一）應(yīng)用預(yù)算管理公司前后情況對比所增加，由于實行預(yù)算管理后大大降低了成本，促使企業(yè)利潤有所增加，F(xiàn)D公司運營能力也有所提升。由此可見實施預(yù)算管理之后帶來的顯著效果。并且設(shè)立的KPI指標(biāo)通過對比各個部門績效情況，不僅從財務(wù)指標(biāo)角度也從非財務(wù)指標(biāo)方面看出了實施預(yù)算管理得到的顯著效果。（二）全面預(yù)算管理實施意義1.提升戰(zhàn)略管理能力，防范風(fēng)險企業(yè)決策者通過分析預(yù)算信息做出決策，對企業(yè)資源的整理、合并，以實現(xiàn)戰(zhàn)略目標(biāo)為目的，通過管理可以預(yù)測風(fēng)險，科學(xué)分析劃出風(fēng)險范圍，迅速采取措施，制定預(yù)測方案，建立應(yīng)對機(jī)制，控制風(fēng)險?？偠灾?，企業(yè)預(yù)算管理能使企業(yè)在未來的發(fā)展中提前預(yù)料可能出現(xiàn)的風(fēng)險，經(jīng)過具體細(xì)致的分析，提出科學(xué)有效的應(yīng)對機(jī)制。2.激勵員工努力工作當(dāng)把預(yù)算管理與有效的考核獎罰制度相結(jié)合實施時，可以全面調(diào)動起員工的工作熱情，全面增強(qiáng)員工的工作責(zé)任心，激勵員工對自己的崗位和工作認(rèn)真負(fù)責(zé)，同時也有助于管理者更好的履行責(zé)任。3.收入提升及成本節(jié)約FD公司通過預(yù)算給企業(yè)環(huán)境做出分析，實現(xiàn)增加收入，提升收益率，降低成本，降低成本使用率。當(dāng)市場發(fā)生變化以及因為成本給企業(yè)帶來影響時，及時做出相應(yīng)的、合理的計劃，提高公司在市場競爭中的應(yīng)變能力。加強(qiáng)預(yù)算管理可以使企業(yè)的成本最小化，進(jìn)而完成企業(yè)收益率提升、有序發(fā)展的經(jīng)營目標(biāo)，以此穩(wěn)定甚至提升公司在市場中的博弈地位。[5]落實預(yù)算管理制度，加強(qiáng)對公司內(nèi)外部環(huán)境的管理控制，從而增加收入、節(jié)約成本，增加經(jīng)濟(jì)利潤。五、經(jīng)驗總結(jié)全面預(yù)算管理可以系統(tǒng)地為公司采購、生產(chǎn)、銷售等環(huán)節(jié)進(jìn)行計劃、執(zhí)行、監(jiān)控等，它可以幫助企業(yè)預(yù)計未來發(fā)展趨勢，降低市場風(fēng)險，是企業(yè)發(fā)展的加速器。預(yù)算編制和執(zhí)行過程中的溝通和技巧是非常重要的，各部門之間必須要站在全面的角度去換位思考問題所在，協(xié)助其他部門完成并解決問題，平衡各方利益，形成一個完整的預(yù)算管理體系。

總體來說，近年我國企業(yè)在對預(yù)算管理的機(jī)構(gòu)、程序、執(zhí)行等情況的領(lǐng)域發(fā)展的比較迅速，雖然其中還存在許多問題，但找到了問題所在之后想出對策去解決就是企業(yè)蓬勃發(fā)展的必要之路。在不斷變化的市場環(huán)境當(dāng)中，企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)者應(yīng)從實際出發(fā)，從大局角度去考慮預(yù)算的編制是否合理，完善企業(yè)的審批流程及資金計劃管理，實時進(jìn)行預(yù)算執(zhí)行監(jiān)督把控，解決問題后應(yīng)及時對預(yù)算管理體系進(jìn)行調(diào)整。FD公司能正視自身在預(yù)算管理方面的不足，并及時想到解決對策進(jìn)行改正，就一定會提高企業(yè)的管理水平，增強(qiáng)FD公司在物流行業(yè)中的實力。

參考文獻(xiàn)：

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[5]馮巧根，《預(yù)算管理的功能擴(kuò)展與創(chuàng)新實踐》，［J］.會計之友，2016（9）：127-133

作者:付冬艷 單位:長春一汽富晟大眾物流有限公司