導(dǎo)語：農(nóng)電人力資源優(yōu)化管理策略一文來源于網(wǎng)友上傳，不代表本站觀點，若需要原創(chuàng)文章可咨詢客服老師，歡迎參考。

摘要：本文從L公司農(nóng)電隊伍現(xiàn)狀出發(fā)，分析當(dāng)前農(nóng)電人力資源管理存在的問題，深入剖析問題產(chǎn)生的深層次原因，提出解決問題的策略，并在優(yōu)化農(nóng)電人力資源管理方面開展了有益的探索和實踐。對于解決新時期農(nóng)電用工管理面臨的困境，具有一定的參考意義。

關(guān)鍵詞：農(nóng)電；人力資源；優(yōu)化管理

當(dāng)前電網(wǎng)企業(yè)正面臨電力體制和國資國企改革的不斷深化，優(yōu)化人力資源管理，提升農(nóng)電人力資源配置效率，逐步解決歷史遺留問題，構(gòu)建和諧勞動關(guān)系，對于能否快速適應(yīng)市場競爭與體制變革的需要，以及企業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo)的順利實現(xiàn)，顯得尤為迫切重要。

一、L公司農(nóng)電人力資源管理存在的問題

1.公司概況和組織架構(gòu)。（1）公司概況L公司是一家縣級供電公司，最早成立于1976年1月，隸屬于市供電局，系直供縣局。2000年12月第一次改制，成立了L供電有限責(zé)任公司，屬省電力公司全資子公司。2015年完成“子公司改分公司”，成立L縣供電公司。（2）組織架構(gòu)公司內(nèi)設(shè)辦公室、人力資源部、財務(wù)資產(chǎn)部等7個職能部門和運維檢修部（檢修建設(shè)工區(qū)）、營銷部（客戶服務(wù)中心）等3個業(yè)務(wù)支撐機構(gòu)，營銷部下設(shè)6個供電所。下屬集體企業(yè)共有2家，為L縣陽光公司和L縣實業(yè)公司。2.農(nóng)電人力資源管理存在的問題。（1）隊伍素質(zhì)偏低，老齡化嚴(yán)重L公司農(nóng)電用工隊伍的組成較為復(fù)雜，絕大多數(shù)人為農(nóng)電體制改革前原鄉(xiāng)鎮(zhèn)電管站的農(nóng)電工和部分農(nóng)村電工，經(jīng)考試考核錄用后收編到農(nóng)電管理公司。實施農(nóng)電正式工招聘后，拉關(guān)系走后門嚴(yán)重，招聘的很多農(nóng)電工素質(zhì)參差不齊，造成用工管理的混亂，沒有戰(zhàn)略規(guī)劃必然成為一盤散沙。隊伍面臨老齡化，服務(wù)理念跟不上時代的發(fā)展，時常招致用戶的不滿，屢屢引發(fā)投訴事件。安全意識淡薄，隨著新技術(shù)的應(yīng)用，安全風(fēng)險也不斷加大。（2）歷史遺留問題長期未能解決根據(jù)地方文件，L公司農(nóng)電用工自2003年1月起，參加所在地企業(yè)職工基本養(yǎng)老保險社會統(tǒng)籌，執(zhí)行統(tǒng)一的養(yǎng)老保險制度。L公司曾組織開展養(yǎng)老保險費補繳，由農(nóng)電用工自愿選擇補繳個人承擔(dān)的部分。有的員工放棄補繳，有的員工與公司勞動關(guān)系不明確，加上農(nóng)電用工在職時收入水平增長緩慢等，造成一些農(nóng)電用工退休后待遇偏低，生活困難。對在職的農(nóng)電用工心理上也產(chǎn)生不小的沖擊，容易感到老無所養(yǎng)，沒有安全感。（3）管理松散，工作缺乏積極性農(nóng)電考勤管理、供電所“坐班制”等一些規(guī)章制度形同虛設(shè)，管理缺失，甚至有長期不在崗請人代工現(xiàn)象。近年來農(nóng)電用工薪酬福利待遇雖有較大程度的改善，但整體水平仍然不高，員工缺少工作熱情。農(nóng)電用工依靠上級下達(dá)的農(nóng)維費工資計劃，收入增長空間有限。陽光公司創(chuàng)收營利能力低，內(nèi)設(shè)的工程隊只能承攬少量的社會工程，不能很好地起到補充農(nóng)電用工收入來源的作用。

二、L公司農(nóng)電人力資源管理存在問題的原因分析

1.農(nóng)電人力資源戰(zhàn)略規(guī)劃缺失。L公司在20世紀(jì)從計劃經(jīng)濟性質(zhì)的事業(yè)單位向市場經(jīng)濟體制的公司制轉(zhuǎn)型時期，雖然成立了人力資源部，承擔(dān)招聘、培訓(xùn)等職能，但在管理思維上，仍在使用傳統(tǒng)的人事管理模式。在員工招聘和調(diào)配上以行政命令為主，閉門造車，沒有將農(nóng)電人力資源納入企業(yè)戰(zhàn)略的高度全盤考慮，更沒有從科學(xué)配置的角度優(yōu)化人力資源配置，造成人力資源與企業(yè)的發(fā)展目標(biāo)脫節(jié)。2.全民工結(jié)構(gòu)性缺員，組織結(jié)構(gòu)不合理。組織結(jié)構(gòu)不合理，業(yè)務(wù)支撐機構(gòu)角色不清。由于沒有單獨設(shè)置城區(qū)供電所，L公司營銷部作為業(yè)務(wù)支撐機構(gòu)，既要承擔(dān)對下屬六個供電所的業(yè)務(wù)指導(dǎo)和監(jiān)督考核，又要投入大量人力物力開展城區(qū)0.4千伏及以下低壓配電網(wǎng)運維檢修、供電營銷服務(wù)以及屬地協(xié)調(diào)等具體業(yè)務(wù)，管理流程一直不順暢，且城區(qū)業(yè)務(wù)以農(nóng)電用工為主，機構(gòu)設(shè)置上也無形中導(dǎo)致了不同身份員工的混崗。3.績效管理、薪酬分配機制不完善。績效考核標(biāo)準(zhǔn)過于籠統(tǒng)，考核主要和基層單位效益、員工崗位等因素有關(guān)，對于工作效率、工作質(zhì)量等難于量化的因素考慮較少，考核差距過小，流于形式；薪酬分配傾向平均主義，員工“干多干少一個樣，干好干壞一個樣”，員工在工作中的價值得不到體現(xiàn)，對真正想干事能干事員工的積極性造成打擊，從而滋生不滿情緒，導(dǎo)致人才流失。4.教育培訓(xùn)缺乏長遠(yuǎn)規(guī)劃，培訓(xùn)成果轉(zhuǎn)化不足。L公司對農(nóng)電用工培訓(xùn)的目標(biāo)不清晰，往往是“頭痛醫(yī)頭、腳疼醫(yī)腳”。農(nóng)電培訓(xùn)不分年齡、文化，都使用同樣的一套培訓(xùn)體系，培訓(xùn)效果差強人意。企業(yè)對培訓(xùn)成果轉(zhuǎn)化重視程度不夠，培訓(xùn)項目結(jié)束后，無人關(guān)注他們是否把學(xué)到的知識技能應(yīng)用到實際工作，員工不能有效地通過培訓(xùn)改變工作態(tài)度或行為，真正提升績效水平。

三、L公司農(nóng)電人力資源優(yōu)化管理策略

1.積極解決部分歷史遺留問題。針對部分農(nóng)電用工退休后生活困難的問題，在公司內(nèi)部出臺相應(yīng)辦法，提高農(nóng)電退休人員收入補貼。充分發(fā)揮陽光公司工會的作用，對生大病、生活困難的員工定期進行調(diào)查摸底，及時開展企業(yè)內(nèi)部大病求助，發(fā)放困難補貼。積極向地方勞動保障部門爭取政策支持，按照農(nóng)電用工實際從事工作年限，對員工視為繳費年限工年齡給予認(rèn)可。2.優(yōu)化人力資源配置，加強崗位動態(tài)管理。（1）優(yōu)化組織架構(gòu)，重新測算定員結(jié)合供電所優(yōu)化調(diào)整工作，L公司向上級公司申請增設(shè)城區(qū)供電所，將城區(qū)所的業(yè)務(wù)從營銷部分離出來，理順管理流程。根據(jù)營業(yè)戶數(shù)、配電線路長度等重新測算各供電所的定員對陽光公司工程隊重新定位，明確崗位職責(zé)，一隊和四隊集中精力承攬工程、創(chuàng)造效益，二隊和三隊輔助供電所開展低壓電網(wǎng)運行維護。（2）中層干部層面中層干部層面主要通過組織調(diào)配的方式調(diào)整崗位。梳理同一崗位任期超過5年及以上的干部，進行崗位相互輪換。對于因年齡原因等不適合繼續(xù)擔(dān)任中層職務(wù)的，結(jié)合個人意愿免去干部職務(wù)，降為一般管理人員，保留一定的待遇，在新的崗位上繼續(xù)發(fā)揮專長。將全民工崗位上混崗的農(nóng)電中層干部全部調(diào)整到供電所等崗位。（3）一般管理人員層面一般管理人員層面通過崗位公開競聘方式開展優(yōu)化調(diào)整。由各單位結(jié)合定員數(shù)量，提出崗位需求，由人力資源部制定配置需求后，提交領(lǐng)導(dǎo)組審核，由領(lǐng)導(dǎo)組統(tǒng)一公布農(nóng)電管理崗崗位名錄和崗位競聘條件，面向所有符合條件的員工。部分員工通過競聘可以晉升到管理崗位，也有部分原管理崗的農(nóng)電用工落聘，下一步需要參加員工崗位雙向選擇，打破崗位管理“能上不能下”的僵化局面。（4）班組員工層面班組員工層面的優(yōu)化調(diào)整主要通過“人企雙向選擇”的模式進行，放權(quán)給每位員工的直接主管實施。各基層主管在單位內(nèi)部組織員工開展雙向選擇，領(lǐng)導(dǎo)組審議雙向選擇結(jié)果，共確定259名員工的工作崗位。雙向選擇失敗的員工，由領(lǐng)導(dǎo)組根據(jù)各單位超缺員情況統(tǒng)籌安排崗位。3.優(yōu)化薪酬和績效體系，完善配套激勵制度。修訂農(nóng)電薪酬管理辦法，確保一線艱苦崗位人員的收入高于平均水平。開展專項勞動競賽，針對部分關(guān)鍵指標(biāo)和重點工作設(shè)立了《電費回收勞動競賽方案》、《輸配電設(shè)備運維勞動競賽方案》、《低壓降損節(jié)能勞動競賽》、《農(nóng)網(wǎng)改造升級專項工程勞動競賽方案》和《反竊電技能競賽活動方案》等，激勵農(nóng)電用工積極完成關(guān)鍵指標(biāo)，實現(xiàn)勞動收入和創(chuàng)造價值的對等。通過薪酬、績效體系和激勵手段的完善，從根本上改變出工不出力的惡性循環(huán)，使員工真正認(rèn)同企業(yè)的發(fā)展目標(biāo)，全身心地投入農(nóng)村電力服務(wù)的各項工作。4.開展針對性培訓(xùn)，促進培訓(xùn)成果轉(zhuǎn)化。有針對性地編制農(nóng)電工培訓(xùn)大綱，開展崗位動態(tài)培訓(xùn)，因勢利導(dǎo)對農(nóng)電工的技能缺陷進行培訓(xùn)。積極采取措施促進培訓(xùn)成果轉(zhuǎn)化，明確關(guān)鍵人員的作用，運用期望理論等強化受訓(xùn)者的學(xué)習(xí)動機，充分發(fā)揮人力資源管理部門的督導(dǎo)和推動作用，積極營造有利于培訓(xùn)成果轉(zhuǎn)化的氛圍。充分發(fā)揮首度技能人才的示范帶頭作用，促進農(nóng)電隊伍整體素質(zhì)的提升，實現(xiàn)人才強企。

四、結(jié)論

農(nóng)電用工是電網(wǎng)企業(yè)發(fā)展的重要力量，是創(chuàng)收和營銷的重要陣地，具有不可替代的戰(zhàn)略地位。給農(nóng)電用工一個全新的定位，做好農(nóng)電人力資源的開發(fā)和管理，更好為農(nóng)村經(jīng)濟騰飛保駕護航，這是當(dāng)前改革環(huán)境下供電企業(yè)的重要目標(biāo)，也是企業(yè)實現(xiàn)提質(zhì)增效的必由之路。

參考文獻(xiàn)

[1]劉飛.D供電公司農(nóng)電用工風(fēng)險管理研究[D].山東大學(xué)，2013.

[2]安鴻章.企業(yè)人力資源管理師一級[M].北京：中國勞動社會保障出版社，2014.

作者:馬莉 俞紅 羅大為 單位:國網(wǎng)安徽省電力有限公司南陵縣供電公司