導(dǎo)語：公立醫(yī)院管理人員績效考核實(shí)踐與思考一文來源于網(wǎng)友上傳，不代表本站觀點(diǎn)，若需要原創(chuàng)文章可咨詢客服老師，歡迎參考。

近年來，公立醫(yī)院績效改革已成為新醫(yī)改和事業(yè)單位改革的重中之重。2015年出臺(tái)的《關(guān)于城市公立醫(yī)院綜合改革試點(diǎn)的指導(dǎo)意見》(國辦發(fā)〔2015〕38號(hào))中明確指出要完善績效工資制度，公立醫(yī)院通過科學(xué)的績效考核自主進(jìn)行收入分配，做到多勞多得、優(yōu)績優(yōu)酬。不同于臨床科室人員，醫(yī)院管理人員工作難以量化且臨時(shí)性的團(tuán)體合作較多，醫(yī)療衛(wèi)生行業(yè)沒有統(tǒng)一的考核辦法和標(biāo)準(zhǔn)。武漢市某醫(yī)院是一所部屬大型綜合性公立醫(yī)院，職工人數(shù)眾多，其中管理人員近400名。為更好地激發(fā)管理人員積極性，不斷探索完善公立醫(yī)院績效考核體系，該醫(yī)院從2014年起，開始對全院所有行政后勤管理人員每季度實(shí)行360度測評，多角度、全方位地進(jìn)行績效考核，取得了較好的效果。

1考核背景

一直以來，醫(yī)院管理人員的重要性和價(jià)值都未能得到充分認(rèn)識(shí)和肯定，管理人員的工作普遍被認(rèn)為缺乏技術(shù)含量，不能產(chǎn)生直接的經(jīng)濟(jì)價(jià)值。這種認(rèn)知也造成管理人員在院內(nèi)分配中處于弱勢地位，收入相對較低，且沒有專項(xiàng)考核辦法，工資結(jié)構(gòu)多為平均獎(jiǎng)金，既沒有獎(jiǎng)勤，也沒有罰懶。同時(shí)，由于管理人員沒有相應(yīng)的職稱可以晉升，導(dǎo)致其無法享受醫(yī)院基于專業(yè)職稱的相關(guān)績效政策。這些制度的不完善嚴(yán)重影響了管理人員的工作積極性和主動(dòng)性［1－3］。360度測評也稱為全方位測評或多渠道測評，是指通過收集與被評價(jià)者有密切工作關(guān)系的不同層面人員的評價(jià)來全方位地測評和反饋被評價(jià)者的工作行為與表現(xiàn)的過程。測評來源一般包括被測評者的上級、同事、下屬、顧客甚至自己等不同主體。通過定期的反饋與溝通，使管理人員清楚工作中的問題與不足，最終達(dá)到提升工作效率的目的。與把上級領(lǐng)導(dǎo)評價(jià)作為管理人員績效考核成績唯一來源的做法相比，360度測評更加透明、公正、科學(xué)，加強(qiáng)了行政、后勤部門間的溝通交流，利于組織管理，同時(shí)還可以激勵(lì)管理人員全方位地提高自身能力［4］。該院在360度測評的理論基礎(chǔ)上，結(jié)合醫(yī)療行業(yè)特色和崗位職責(zé)進(jìn)行了創(chuàng)新。

2主要做法

2．1測評指標(biāo)的設(shè)定

為使測評指標(biāo)的設(shè)定更加有效、更具針對性，醫(yī)院首先全面梳理了全院行政后勤部門所有崗位的職責(zé)，撰寫了崗位說明書，并由專門審核小組審核通過，為量化指標(biāo)提供了依據(jù)。隨后，依據(jù)實(shí)際工作情況，將每個(gè)崗位職責(zé)細(xì)分為10項(xiàng)量化指標(biāo)，其中，基礎(chǔ)量化指標(biāo)5項(xiàng)，每項(xiàng)分別賦0－4分;關(guān)鍵量化指標(biāo)5項(xiàng)，每項(xiàng)分別賦0－16分。

2．2測評人員與評分權(quán)重的確立

要選擇與被測評人有密切工作接觸的人來進(jìn)行評價(jià)，一般包括上級、同事和下屬。在具體實(shí)踐中，每位管理人員測評的最終得分均由主管領(lǐng)導(dǎo)測評(分值為A)、部門測評(分值為B)、群眾測評(分值為C)3部分組成，對應(yīng)權(quán)重分別為50%、30%和20%，滿分為100分。其中，主管領(lǐng)導(dǎo)測評包括部門負(fù)責(zé)人、分管院領(lǐng)導(dǎo)評分，部門測評為部門其他人員評分，群眾測評為與本部門工作聯(lián)系緊密的相關(guān)部門(原則上以支部劃分)人員評分。最終，測評結(jié)果的加權(quán)平均值即為綜合測評分，即測評結(jié)果G=A×0．5+B×0．3+C×0．2。如對醫(yī)務(wù)處處長的考核，其評分者就包括分管院領(lǐng)導(dǎo)(A類)、醫(yī)務(wù)處全體人員(B類)及其所在支部的其他科室全體人員(C類)。

2．3測評信息系統(tǒng)的建立與測評的實(shí)施

依托醫(yī)院信息化平臺(tái)，開發(fā)了360度網(wǎng)上測評系統(tǒng)。系統(tǒng)分為季度總結(jié)界面與季度評分界面，每位管理人員既是被測評人也是測評人，分配獨(dú)立的賬號(hào)和密碼開展考核?？己朔譃閮刹?季度總結(jié)階段，由被測評人上傳個(gè)人總結(jié)，對本季度工作成果進(jìn)行展示;季度評分階段，每人根據(jù)權(quán)限對被測評人員進(jìn)行評分。評分界面可見被測評人季度總結(jié)以及該人員基礎(chǔ)、關(guān)鍵量化指標(biāo)及評分標(biāo)準(zhǔn)，為準(zhǔn)確評分提供依據(jù)。評分結(jié)束后，由系統(tǒng)后臺(tái)按照評分權(quán)重計(jì)算最終得分并導(dǎo)出。

2．4結(jié)果反饋與運(yùn)用

考核結(jié)果的反饋是360度考核體系中的一個(gè)重要環(huán)節(jié)，反饋要及時(shí)，反饋內(nèi)容要明確。分別以季度和年度為單位，每季度利用OA系統(tǒng)，將考試分?jǐn)?shù)與排名情況通過短信方式告知被測評人;每年年底，將全年4個(gè)季度考核結(jié)果進(jìn)行匯總并排名，采用書面形式進(jìn)行反饋。醫(yī)院領(lǐng)導(dǎo)和組織部門高度重視考核結(jié)果，定期進(jìn)行數(shù)據(jù)分析，特別對考核不及格、履職不得力的干部，還責(zé)成組織部和紀(jì)委進(jìn)行約談，了解情況，分析問題，并根據(jù)結(jié)果進(jìn)行適當(dāng)?shù)墓ぷ髡{(diào)整。對于考核結(jié)果，醫(yī)院一方面作為管理人員個(gè)人績效獎(jiǎng)金發(fā)放的依據(jù)，實(shí)現(xiàn)獎(jiǎng)懲并重，拉開管理人員收入差距;另一方面，也作為組織部干部任免和考察的相關(guān)依據(jù)，對考核優(yōu)秀的干部進(jìn)行表揚(yáng)獎(jiǎng)勵(lì)，對連續(xù)多年考核成績較差的干部實(shí)行輪崗?；诳己说莫?jiǎng)懲措施，極大地激發(fā)了醫(yī)院管理人員的工作積極性，提高了管理效率，也讓更多管理人員積極參與到考核中來，評分更為慎重。

3考核結(jié)果

醫(yī)院連續(xù)3年多對全體管理人員實(shí)行了360度測評。就考核成績而言，考核一定程度上客觀地反映了醫(yī)院管理人員的實(shí)際工作情況。從測評指標(biāo)來看，相比關(guān)鍵量化指標(biāo)，基礎(chǔ)量化指標(biāo)得分相對較高，說明管理人員在出勤率、參加會(huì)議、開展學(xué)習(xí)等常規(guī)工作方面普遍表現(xiàn)良好，得到一致認(rèn)可;而在基于崗位特色的創(chuàng)新性工作方面則略顯不足?？己顺煽兎植伎傮w來說較為合理，以2015年為例，總成績90分以上的“優(yōu)秀”人員占總數(shù)的12．2%，60分以上的“稱職”人員占85．1%，60分以下的“不稱職”人員占2．7%。

4考核體系的特點(diǎn)

4．1測評方式信息化

在測評方式上，國內(nèi)現(xiàn)有大部分研究采用問卷調(diào)查方式，時(shí)間耗費(fèi)多，且考核成本較高，甚至由于成本上升，可能會(huì)導(dǎo)致考核成本超過考核所帶來的價(jià)值。該院360度測評全部采用“背靠背”式的信息系統(tǒng)打分模式，大大降低了測評成本，使評估過程快捷方便。此外，也避免了手工錄入的低效和可能出現(xiàn)的錯(cuò)誤，而“背靠背”匿名打分使各位評分人在評分過程中更加客觀、真實(shí)，保證了測評結(jié)果的科學(xué)性。

4．2測評指標(biāo)定量化

傳統(tǒng)的360度測評多側(cè)重綜合評價(jià)，定性評價(jià)多，定量評價(jià)少，評價(jià)不夠全面客觀。該院在實(shí)行360度考核前，不僅對全院所有崗位的職責(zé)進(jìn)行了系統(tǒng)梳理，還基于崗位特色，確定了各崗位的基礎(chǔ)考核指標(biāo)和關(guān)鍵量化指標(biāo)各5個(gè)，使考評指標(biāo)定量化且更具有針對性。同時(shí)，在測評系統(tǒng)的設(shè)計(jì)上，要求被測評人員每季度上傳個(gè)人總結(jié)，使評分人全方位了解其工作情況，打分更客觀、更科學(xué)。

4．3考核管理全程化

一般來說，績效考核周期越短，考核頻率越高，考核的整體質(zhì)量也越高，從而使通過績效考核獲得的管理效益得到提升。然而，因測評成本較高，且醫(yī)療行業(yè)工作繁忙，所以大部分采取360度測評的醫(yī)院多以年度為單位進(jìn)行。該院實(shí)行季度考核的方式，不僅對每位管理職員實(shí)現(xiàn)了過程管理，而且將每季度的成績及時(shí)反饋給本人，也推動(dòng)了醫(yī)院管理工作的持續(xù)改進(jìn)。

5建議

5．1注重氛圍引導(dǎo)和考核培訓(xùn)，確保人員參與度

實(shí)施360度考核，是一項(xiàng)系統(tǒng)工程，系統(tǒng)構(gòu)建初期，需要投入一定的人力物力。因此，考核開展前期難免有少數(shù)人會(huì)產(chǎn)生質(zhì)疑，而采取信息系統(tǒng)網(wǎng)上操作，也會(huì)導(dǎo)致部分系統(tǒng)操作不熟悉的人員參與度不高?？己斯芾聿块T要充分做好動(dòng)員工作，確保培訓(xùn)到位。一方面要獲得相關(guān)領(lǐng)導(dǎo)和考核對象的支持，提升其對考核的認(rèn)同感;另一方面，對操作不熟悉的人員，要做好耐心細(xì)致的培訓(xùn)工作，提高參與度，確保季度考核順利進(jìn)行［5－6］。

5．2及時(shí)干預(yù)不合理評分行為，做好質(zhì)量控制

實(shí)行360度考核的初期，由于認(rèn)識(shí)不夠等問題，出現(xiàn)了少數(shù)被考核人員考核分?jǐn)?shù)與工作實(shí)績明顯不符的情況;也有極少數(shù)科室因經(jīng)濟(jì)利益的驅(qū)動(dòng)，出現(xiàn)了科室內(nèi)人員相互“抬樁”的情況等。該院考核部門及時(shí)對數(shù)據(jù)進(jìn)行了全面分析，利用周會(huì)強(qiáng)調(diào)和個(gè)人約談的方式，重申了考核紀(jì)律，對部分評分明顯不客觀的人員或科室的行為予以及時(shí)糾正。此外，在考核過程中，考核部門還要實(shí)時(shí)關(guān)注季度間、年度間的考核分?jǐn)?shù)變化，做到及時(shí)發(fā)現(xiàn)、反饋并解決存在的問題，切實(shí)做好考核的質(zhì)量控制。

5．3探索引入外部評價(jià)機(jī)制，提升評價(jià)客觀性

目前推行的360度測評，盡管評分維度較多、參與考核對象覆蓋較廣，但考核還僅限于行政后勤的部門之間，可以說是管理部門的內(nèi)部測評。而管理部門的服務(wù)宗旨是要“以臨床為中心”“以患者為中心”，因此，下一步醫(yī)院還將探索逐步將臨床科室部分人員或患者納入考評系統(tǒng)，對重要部門、關(guān)鍵崗位的人員進(jìn)行評分，提升評價(jià)的客觀性，也真正實(shí)現(xiàn)通過績效考核推動(dòng)工作持續(xù)改進(jìn)的最終目的［7］。

作者:楊詩汝 張玉 汪宏波 龍洪波 單位:華中科技大學(xué)同濟(jì)醫(yī)學(xué)院附屬協(xié)和醫(yī)院

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