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摘要：隨著我國經濟體制改革的不斷深入，經濟市場化、全球化程度越來越高，市場競爭日益激烈。同時，我國的城鎮(zhèn)化建設進程加快，這對中小建筑企業(yè)來說既是機遇也是挑戰(zhàn)。中小建筑企業(yè)要想在激烈的市場競爭中脫穎而出，就必須加強管理，特別是全面預算管理。全面預算管理通過調動企業(yè)全體員工的積極性、主動性、能動性，對企業(yè)的各項經濟活動進行全過程的動態(tài)管控，有利于集聚企業(yè)的優(yōu)勢資源，挖掘企業(yè)的潛力，從而實現(xiàn)企業(yè)價值最大化。文章在分析中小建筑企業(yè)全面預算管理重要性的基礎上，深入探討了中小建筑企業(yè)在實施全面預算管理過程中所遇到的問題，并提出了相應的對策。

關鍵詞：中小建筑企業(yè)；全面預算管理；可持續(xù)發(fā)展；對策

在“一帶一路”經濟戰(zhàn)略指引下，管理出效益的觀念已深入人心。全面預算管理是企業(yè)管理的重要內容之一。近年來，政府加大了對房地產的調控力度，建筑企業(yè)也受到了很大的沖擊。中小建筑企業(yè)，由于缺乏大型建筑企業(yè)成熟的管理體制和資金籌備機制，實施全面預算管理尤為重要，應引起企業(yè)管理者的深思和重視。

一、全面預算管理的內涵

全面預算管理是以企業(yè)戰(zhàn)略目標為導向，通過全員參與，將企業(yè)戰(zhàn)略規(guī)劃和經營目標細化分解，并對企業(yè)組織的各項經濟活動的事前、事中和事后進行預算管理的過程。通過上下結合，根據企業(yè)自身的特點選用不同的編制方法，對預算的執(zhí)行過程不斷地評估與調整，對預算結果進行定期或動態(tài)考核，周而復始，循序漸進，從而實現(xiàn)企業(yè)的可持續(xù)發(fā)展。全面預算管理通過整合企業(yè)資源，改善企業(yè)內部約束機制，提高資金運轉效率，有助于實現(xiàn)企業(yè)的利潤目標，因此，全面預算管理被越來越多的企業(yè)所應用并推廣。在我國中小型建筑企業(yè)，由于項目周期長、據點分散、占用的資金量大等特點，做好全面預算管理將為企業(yè)的發(fā)展保駕護航。

二、中小建筑企業(yè)實施全面預算管理的意義

首先，全面預算管理有助于培育人才、加強企業(yè)的核心團隊建設。全面預算需要調動全體員工的積極性，對員工進行宣傳、教育、培訓，使得員工都能夠了解預算、參與預算，擰成一股繩，形成企業(yè)的核心團隊，朝著預算目標奮進。其次，全面預算管理有利于促進企業(yè)的可持續(xù)發(fā)展。建筑行業(yè)受政治、經濟等外界因素影響較大，要想在激烈的競爭環(huán)境中持續(xù)穩(wěn)定地發(fā)展下去，企業(yè)必須做好降本增效工作。全面預算管理不僅參與人多、業(yè)務覆蓋面廣，而且具有前瞻性和預控性，通過對過程控制、及時反饋，不斷地整合和優(yōu)化資源配置，使企業(yè)在人、財、機及各項費用方面都能達到最優(yōu)，從而高效地完成企業(yè)預算目標，促使企業(yè)形成規(guī)模經濟、不斷穩(wěn)步前進。再次，全面預算管理有利于幫助企業(yè)實現(xiàn)“三去一降一補”。全面預算管理，通過關注資金的投融資活動，能夠在一定程度上降低企業(yè)財務風險，不斷優(yōu)化企業(yè)的財務杠桿，從而達到去杠桿效應；通過對成本的分類、細化、管控、調整等動態(tài)分析，能在一定程度上降低企業(yè)的生產成本；通過對各項目資源的分析，把項目的優(yōu)勢資源穿插補充到相應短缺的項目中去，一定程度上彌補了企業(yè)的短板。最后，全面預算管理能為企業(yè)的產業(yè)轉型提供理理依據。中小建筑企業(yè)大多是民營企業(yè)，基礎比較薄弱、市場占有力低，實行產業(yè)轉型較為困難。全面預算管理結合內、外經濟環(huán)境，通過縱向和橫向分析各項經濟指標，能夠快速獲取同行業(yè)的發(fā)展動向，預判建筑產業(yè)的利潤空間，從而能為企業(yè)是否進業(yè)轉型提供決策依據。

三、中小建筑企業(yè)實施全面預算管理中遇到的問題

（一）對全面預算管理的認識不夠。全面預算管理中的“全面”顧名思義，就是要求全員參與、業(yè)務范圍全面并且管理流程要全程跟蹤。大多數(shù)中小建筑企業(yè)領導認為預算只是財務部門或預算部門的事；所做的預算也僅限于財務預算，預算管理局限于“事前”預算。孰不知，全面預算需要企業(yè)所有部門積極參與，所有員工都應發(fā)揮主觀能動性，為全面預算管理群策群力。全面預算管理，也不是只關注企業(yè)的日常經營活動，而應該把企業(yè)的投融資等一切經濟活動都納入預算的范圍；不僅對其執(zhí)行過程進行監(jiān)督和調整，而且要對其結果進行評價和考核。（二）預算目標不夠合理。全面預算管理對企業(yè)內部各部門的計劃及企業(yè)的未來業(yè)務和預先安排起著核心的作用。預算目標是企業(yè)戰(zhàn)略目標的具體化，指引著全面預算的前進方向，是企業(yè)進行的動力。但是，很多中小建筑企業(yè)在制定預算目標時，常常在歷史的預算目標上加上一個較高的百分點，沒有著眼于未來進行長遠分析，脫離了企業(yè)發(fā)展現(xiàn)狀，使得預算目標難以實現(xiàn)，從而挫傷了員工的積極性；也有的在歷史預算目標上加一個較低的百分點，使得預算目標極易實現(xiàn)，從而導致領導高估本企業(yè)的潛力，不利于挖掘企業(yè)的人力資源，一定程度上阻礙企業(yè)的發(fā)展。（三）預算的執(zhí)行力不夠。在中小建筑企業(yè)，全面預算的執(zhí)行也存在很大的問題。首先，企業(yè)領導的主觀性較強，影響全面預算的執(zhí)行力。大多數(shù)中小建筑企業(yè)的權力都集中在企業(yè)最高領導者身上，企業(yè)的最高領導者隨意性較強，有時候會改動已定好的預算指標，從而降低了預算的權威性，使得全面預算的執(zhí)行力大打折扣。其次，制度不夠完善，不能有效保障全面預算管理的執(zhí)行。預算管理重在計劃制定與管理實施，中小建筑企業(yè)，由于制度還不夠健全，要么對下達的預算目標沒人去跟進、監(jiān)督執(zhí)行；要么各責任單位站在部門自身的角度，自己給自己下達預算目標，這樣不利于其他責任單位對預算目標的確定，由此引發(fā)事不關己、相互推托的現(xiàn)象，影響執(zhí)行力，最終很難保障全面預算結果的實現(xiàn)，從而使得全面預算管理的可行度受損。（四）缺乏有效的評估和考核機制。在我國中小建筑企業(yè)全面預算管理過程中，由于企業(yè)難以對員工的業(yè)績進行綜合評估，致使考核內容和考核指標與全面預算內容關聯(lián)性不強，評估的只是表象，沒有抓住關鍵性指標；設置的考核指標單一性、片面性較強，往往僅重視對資產、利潤等財務性指標進行考核，忽視了對非財務性指標的考核，未能把企業(yè)有潛力的資源挖掘出來，不利于企業(yè)預算目標的現(xiàn)實。

四、完善中小建筑企業(yè)全面預算管理的對策

（一）提高整體層面對全面預算的認識。首先，管理層要意識到全面預算對企業(yè)可持續(xù)發(fā)展的重要性。特別是高層管理人員，是企業(yè)全面預算管理的決策者、支持者，更應以身作責，協(xié)調好各個職能部門，嚴格按照全面預算管理的有關制度執(zhí)行，為企業(yè)的全面預算能夠持續(xù)有效地貫徹下去。其次，使全面預算工作深入人心。管理層要加強對基層員工的宣傳教育工作，讓企業(yè)的每一位員工都認識到預算管理不僅是管理層的事，而是與自己個人成長和發(fā)展息息相關的事。（二）健全全面預算管理機構，提高預算執(zhí)行力。全面預算管理是一項較為系統(tǒng)而又復雜的綜合性管理工程。要讓預算更好地發(fā)揮管理控制的功效，中小建筑企業(yè)應該根據自身的發(fā)展情況，不斷完善預算管理機構，從而提高全面預算管理的執(zhí)行力。全面預算管理機構一般設有全面預算管理決策機構、工作機構及執(zhí)行機構三個層面。預算管理決策部門，一般由公司的決策者來擔任，規(guī)模較小的企業(yè)可以由投資者來擔任。全面預算管理的工作機構一般設在財務部門，其負責人由財務負責人兼任。全面預算執(zhí)行機構一般為企業(yè)各職能部門。預算決策機構對預算管理機構的編制進行決策，預算管理機構再把決策機構所作出的決策進行分解，下達到各預算執(zhí)行機構。只有機構健全了，目標明確了，工作細化了，責權利清晰了，各執(zhí)行單位都能協(xié)調統(tǒng)一，目標一致，從而大大提高全面預算管理的執(zhí)行力。（三）認真貫徹落實全面預算管理的基本原則，確定合理的預算目標。企業(yè)進行全面預算管理，應遵循戰(zhàn)略導向、過程控制及平衡管理等原則，合理地確定企業(yè)的預算目標。中小型建筑企業(yè)特別要圍繞著戰(zhàn)略導向和平衡管理的原則，以企業(yè)的戰(zhàn)略目標為導向，平衡企業(yè)的長期目標和短期目標，使之有機融合，制定出適合企業(yè)各階段的預算目標。這樣環(huán)環(huán)相扣、步步為營，有利于實現(xiàn)企業(yè)的戰(zhàn)略目標和長期穩(wěn)定發(fā)展。（四）完善成本控制系統(tǒng)。成本控制系統(tǒng)是全面預算管理制度的重要內容之一。為了更好地執(zhí)行預算，提高資源使用的效率與效果，企業(yè)需要加強成本控制系統(tǒng)，將責權真正落實到具體負責人，以此來加強對成本的分析與監(jiān)督，健全建筑施工企業(yè)的成本控制體系。建筑企業(yè)由于項目期限長、項目建設過程中存在各種變更、簽證等特殊性，導致成本難以確定，應在工程中標后明確工程各項預算指標，把各指標錄入成本控制系統(tǒng)，為成本分析提供可比的基礎；設置成本預警功能，把實際指標與預算指標相比較，如果實際指標接近或超過了預算指標，成本系統(tǒng)就會亮紅燈，這樣有利于成本控制和及時總結經驗教訓，從而能更好地控制企業(yè)成本。（五）建立健全考核與激勵機制。為了確保全面預算管理長期有效地實施、促進預算目標的實現(xiàn)，中小建筑企業(yè)應建立有效的績效考核和激勵制度，對各職責部門及單位預算執(zhí)行的結果進行績效考核與激勵。預算考核是整個全預算過程中最為關鍵的環(huán)節(jié)，對提高預算編制、執(zhí)行、控制起著決定性的作用。要明確預算考核的內容、考核對象，對預算考核的方式、方法形成有效的激勵制度。將全面預算管理過程和企業(yè)績效評價體系納入全員業(yè)績考核中，繼而提高各部門對預算的編制、執(zhí)行的積極性，使全面預算管理在企業(yè)管理中發(fā)揮著重要的作用。

五、結束語

近年來，建筑行業(yè)受市場環(huán)境影響較大，客觀形式對建筑行業(yè)的要求也逐漸增高，因此，全面預算管理顯得尤其重要。全面預算管理，不僅要對過程進度管控和監(jiān)督，還應對結果進度評價。通過全體員工的共同努力，充分運用企業(yè)資源，在不斷修正、改進的過程中，將企業(yè)資源發(fā)揮至最優(yōu)化狀態(tài)。企業(yè)應根據自身情況，制定合理的預算目標，發(fā)揮全體員工的潛能，使企業(yè)的日常管理工作變得程序化和制度化，讓全面預算管理為企業(yè)的發(fā)展發(fā)揮出重要的作用。

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作者:付建蘭 單位:廣東英聚建筑工程有限公司