導(dǎo)語：企業(yè)成本控制論文3篇一文來源于網(wǎng)友上傳，不代表本站觀點，若需要原創(chuàng)文章可咨詢客服老師，歡迎參考。

第一篇：施工企業(yè)成本控制策略研究

前言：工程項目造價控制是一個企業(yè)動態(tài)的變化過程，目前，多數(shù)投標方為了能夠獲得更多的工程項目，致使投標報價一度下降，直接影響企業(yè)的經(jīng)濟效益，因而導(dǎo)致施工企業(yè)無法生存與發(fā)展。因此，施工企業(yè)要重視其成本控制，并制定出合理有效的控制方法以保證自身的經(jīng)濟效益，提高企業(yè)的平穩(wěn)、健康、可持續(xù)發(fā)展。

一、工程量清單計價的概念

所謂工程量清單計價，指的就是投標人提供的工程量清單所需要的整體費用，其在建設(shè)工程招投標過程中，由招標方編制反映工程實際消耗的工程量清單，將其作為招標文件中的一部分提供給投標方，再由投標方根據(jù)工程量清單的計價方式進行實際操作，同時，還應(yīng)制定統(tǒng)一的工程量清單計價方法、規(guī)則，最終使其達到規(guī)范計價的目的。

二、工程量清單計價模式下施工企業(yè)成本控制的現(xiàn)狀分析

應(yīng)對清單計價環(huán)境，當(dāng)前我國施工企業(yè)在工程項目成本管理方面，普遍存在著成本控制、資金費用的支出不科學(xué)、不合理等問題，具體表現(xiàn)為以下幾方面內(nèi)容：

（一）缺乏成本控制意識

工程項目的成本控制，指在工程施工過程中，把控制成本的觀念滲透到施工技術(shù)、施工方法、施工管理等措施中，通過技術(shù)方法比較、經(jīng)濟分析和效果評價，對工程中各種消耗進行調(diào)節(jié)和限制，及時糾正各種偏差，把施工費用控制在成本控制計劃范圍內(nèi)。長期以來，多數(shù)項目簡單地將項目成本控制的責(zé)任歸于項目成本管理主管或財務(wù)人員，其結(jié)果是技術(shù)人員只負責(zé)技術(shù)和工程質(zhì)量，工程組織人員只負責(zé)施工生產(chǎn)和工程進度，唯獨沒有成本的責(zé)任控制。如果生產(chǎn)為了趕工期而盲目增加施工人員和設(shè)備，必然會導(dǎo)致窩工現(xiàn)象；技術(shù)人員現(xiàn)場布置不合理，導(dǎo)致材料運費的增加，技術(shù)人員為了保證工程質(zhì)量，采用了可行但不經(jīng)濟的措施，必然會增加成本[1]。由此可見，財務(wù)人員只是成本控制的組織者，而不是成本控制的主體，只有做好企業(yè)成本控制，才能使企業(yè)穩(wěn)定健康的發(fā)展。

（二）沒有正確處理好工期、質(zhì)量與成本的關(guān)系

企業(yè)發(fā)展的不同階段有不同重點。之前，成本失控、虧損嚴重的大形勢下，以成本控制為重，是形勢所逼；而近兩年質(zhì)量管理成為新的重點。對于工期要求緊的工程，進度控制尤為重要，但為了保證工程能夠按期交付，盲目趕工期進度，造成工程成本的額外增加；為了提高工程質(zhì)量，采用不合理的施工材料和方法，造成工程質(zhì)量不合格，返工和停工又會造成經(jīng)濟損失。因此，顧此失彼、發(fā)展失衡，都會造成成本流失。

（三）非生產(chǎn)性開支居高不下

近年來，企業(yè)普遍存在著非生產(chǎn)性費用開支增長過快，究其原因，主要有主要有主觀原因和客觀原因兩方面因素。1.客觀因素一是企業(yè)的生產(chǎn)經(jīng)營區(qū)域不斷擴大，自然費用開支也就隨之增加；二是施工規(guī)模擴大，項目部機構(gòu)設(shè)置增加，管理人員增多，費用膨脹；三是近幾年職工工資的較快增長，計提養(yǎng)老、住房等其他附加費用的比例逐年增加2.主觀因素一是沒有嚴格實行財務(wù)預(yù)算管理；二是非生產(chǎn)性費用開支沒有很好地實行成本管理，費用開支控制不嚴；三是非生產(chǎn)性固定資產(chǎn)投入大，使折舊費、材料消耗、修理費用增加；四是費用開支隨意性大，超計劃標準和浪費現(xiàn)象嚴重等[2]。

三、加強成本控制、降低工程成本的措施

（一）加大成本管理工作的宣傳力度，增強全員責(zé)任成本意識

工程項目成本管理和控制，不只是管理的問題，而是管理、經(jīng)濟、技術(shù)與法律的綜合反映。加大成本管理的宣傳力度，就要從成本管理和控制的優(yōu)越性方面來引導(dǎo)和深入，將一切影響成本的因素納入強化管理范疇。形成人人關(guān)心、處處把關(guān)、層層控制，只有全心全意依靠廣大工人，調(diào)動職工的積極性、主動性、創(chuàng)造性，才能形成強大的凝聚力和群體的敬業(yè)精神，切實增強全員責(zé)任成本意識，才能使成本得到有效控制，實現(xiàn)成本控制的根本轉(zhuǎn)變。

（二）完善機構(gòu)、健全機制、強化全過程控制

成本管理，要經(jīng)過開工前成本核算、施工中成本控制、完工成本考評三個主要階段，只有把握好各個階段，才能有效控制成本。施工企業(yè)在進行成本控制過程中，各業(yè)務(wù)部門要相互配合，加強橫向業(yè)務(wù)聯(lián)系，充分發(fā)揮成本管理部門的核算職能作用，技術(shù)部門的龍頭作用，計劃部門的基礎(chǔ)作用，物資、設(shè)備、質(zhì)檢、安全等部門的管理作用，財務(wù)、審計部門的監(jiān)控作用，紀檢部門的法律監(jiān)督作用，各級領(lǐng)導(dǎo)的帶頭作用等，才能確保責(zé)任成本控制系統(tǒng)正常運轉(zhuǎn)，成本管理運作能力不斷完善和加強。

（三）工程直接費用的有效控制

工程直接費用主要是指項目成本形成過程中直接構(gòu)成工程實體的人工費、材料費、機械使用費，主要做好以下幾方面的工作：1.材料費控制材料的成本控制可以從兩方面入手，即用量控制和材料價格控制。嚴格控制進料，購料一定要嚴格辦理驗收交接手續(xù)，以免出現(xiàn)質(zhì)量隱患；加強現(xiàn)場管理，材料進場后應(yīng)妥善堆放保管，避免二次倒運和損失浪費。運用行政、經(jīng)濟的管理手段，健全和完善材料的管理機制，實行統(tǒng)一采購和供應(yīng)。2.價格控制價格控制主要是買價控制，堅持“質(zhì)量擇優(yōu)而買、價格擇廉而購、路途擇近而運”的原則，以降低成本；減少貨運周期，加快貨物的周轉(zhuǎn)，減少流動資金的占用，盡可能降低材料儲備。

（四）從技術(shù)措施上降低成本

施工組織設(shè)計編制的優(yōu)劣，直接影響到工程成本的高低。因此，在編制施工組織設(shè)計時，要不斷優(yōu)化施工組織設(shè)計，實行網(wǎng)絡(luò)計劃動態(tài)管理，統(tǒng)籌安排各生產(chǎn)要素，做到均衡施工，保持高效運轉(zhuǎn)[3]。合理確定材料、機械、資金和勞動力等姚旭的最佳組合方式，周密地、科學(xué)巧妙地組織工序間的銜接，有效地適用勞動力，提高機械設(shè)備利用率，最大限度地挖掘企業(yè)內(nèi)部潛力，做到少投入多產(chǎn)出，從而提高生產(chǎn)效率和經(jīng)濟效益。

（五）從質(zhì)量、工期、安全中提升效益

施工企業(yè)為了在競爭中求得生存和發(fā)展，確保與業(yè)主的合同條款中的承諾得以實現(xiàn)，要有效的對“三大目標”進行控制，即合理地處理好成本目標、工期目標、質(zhì)量目標。而安全控制又是一切工作的重中之重，是企業(yè)的生命[4]。所以從可持續(xù)發(fā)展的角度來說，質(zhì)量、工期、安全是提高經(jīng)濟效益的出發(fā)點，是企業(yè)發(fā)展的支柱。結(jié)束語：在工程量清單計價模式下，推行目標成本管理不僅要檢查目標成本計劃的落實、運行情況，還要對成本管理進行評估，確認責(zé)任的歸屬，評價目標成本活動的成果，使之能夠?qū)Τ杀緦ο蠛馁M企業(yè)資源更適當(dāng)加以計量與核算，從而使之在以后其他項目處于正常的管控狀態(tài)。 

參考文獻

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[4]田榮濤.工程量清單計價模式下企業(yè)成本控制研究[J].經(jīng)營管理者,2012,（06）24:182.

作者:張霞 羅長文 單位:吉林建筑大學(xué)

第二篇：精細化管理在煤炭企業(yè)成本控制中的應(yīng)用

當(dāng)前，煤炭企業(yè)的經(jīng)營與發(fā)展面臨新常態(tài)。激烈的市場競爭、嚴峻的市場經(jīng)濟形勢、迫切的環(huán)境危機、國家環(huán)保戰(zhàn)略的約束等，都向神華集團神華神東物資供應(yīng)中心的經(jīng)營與運轉(zhuǎn)提出了全新的挑戰(zhàn)。煤炭企業(yè)作為高成本、高消耗企業(yè)，必須深入推行精細化管理，采取科學(xué)有效的管理方法，進一步加大成本控制力度，從而保證經(jīng)濟效益，實現(xiàn)科學(xué)持續(xù)發(fā)展。

1精細化管理的內(nèi)涵

精細化管理就是使企業(yè)管理走向精細化，對企業(yè)生產(chǎn)、經(jīng)營、運營中的各項工作、各個環(huán)節(jié)進行精細化操作與控制，從而提高管理效益，控制企業(yè)經(jīng)營成本，創(chuàng)造預(yù)期的經(jīng)濟效益。精細化管理最顯著的特征就是強調(diào)精確性，通過真實、具體的數(shù)據(jù)來說明問題，并依據(jù)這些數(shù)據(jù)來解決問題。企業(yè)在任何一個生產(chǎn)階段、經(jīng)營環(huán)節(jié)，都要合理進行數(shù)據(jù)采集、整理、加工與分析，最終得出科學(xué)的結(jié)論，將其作為企業(yè)生產(chǎn)、經(jīng)營與管理的依據(jù)。精細化管理理念出現(xiàn)于20世紀。隨著社會的發(fā)展，精細化管理理念的內(nèi)涵更加豐富，將其納入現(xiàn)代企業(yè)成本管理體系，可以使成本管理更加規(guī)范化、條理化、秩序化、細致化。

2煤炭企業(yè)成本管理中存在的問題

由于煤炭企業(yè)長期處于粗放經(jīng)營狀態(tài)，對成本控制問題不夠重視，整體上處于高成本、高能耗經(jīng)營階段。近年來，煤炭企業(yè)開始調(diào)整經(jīng)營模式，加強預(yù)算管理，細化控制項目，然而由于體制改革不完善，特別是技術(shù)投入、安全管理等方面投資的上升，成本管理問題凸顯。具體體現(xiàn)在以下4個方面：

2.1缺少全面的成本控制理念

煤炭企業(yè)受傳統(tǒng)經(jīng)營理念影響，現(xiàn)實成本管控中存在片面管控、不平衡現(xiàn)象，如只鎖定生產(chǎn)成本控制，卻弱化銷售成本管理；單純強調(diào)提高產(chǎn)品生產(chǎn)效率，卻忽視產(chǎn)品質(zhì)量與銷量，產(chǎn)品生產(chǎn)與銷售無法達到動態(tài)平衡，企業(yè)成本得不到有效控制，企業(yè)的流動性資金停滯于若干環(huán)節(jié)，無法有效流動，影響了資金利用效率，導(dǎo)致資金成本間接增加。

2.2缺少先進的成本管控方式

當(dāng)前，煤炭企業(yè)未能緊跟時展步伐，所采用的成本管控方式和手段相對落后。通常參照歷史數(shù)據(jù)來制定成本控制目標，主要根據(jù)當(dāng)前自身的生產(chǎn)機械設(shè)備、地質(zhì)狀況等結(jié)合相關(guān)系數(shù)來制定成本控制計劃，卻忽視了不同地域環(huán)境中條件的差異性，成本控制項目之間也基本上無差異。同時，成本控制單純依靠行政制度、懲罰機制來督促員工，卻忽略了實際工作環(huán)境、運營環(huán)節(jié)中出現(xiàn)的特殊問題，導(dǎo)致成本管控的不合理，甚至影響了各部門之間互相配合的積極性。

2.3成本控制范圍與深度不合理

現(xiàn)代化企業(yè)經(jīng)營需要的是全方位的成本控制策略，即企業(yè)要對生產(chǎn)、經(jīng)營的各個環(huán)節(jié)都進行成本控制，將成本控制融入企業(yè)運營管理的全過程，最終實現(xiàn)成本控制、經(jīng)濟效益、產(chǎn)品質(zhì)量的有機統(tǒng)一。然而從目前來看，煤炭企業(yè)卻單純圍繞成本構(gòu)成要素來實施成本控制，忽視了外圍影響因素，導(dǎo)致成本控制覆蓋范圍有限、控制深度不夠。例如：煤炭企業(yè)過于強調(diào)對煤炭生產(chǎn)過程的成本控制，往往通過削減生產(chǎn)設(shè)備投資、控制員工數(shù)量、減少人力成本開支等方式來減少生產(chǎn)過程的投資，卻忽視了煤炭銷售、運輸、存儲等環(huán)節(jié)的支出，這實質(zhì)上是一種極為不平衡的成本管控模式，未能實現(xiàn)成本、技術(shù)、安全、質(zhì)量的最佳結(jié)合，間接忽視了產(chǎn)品生產(chǎn)質(zhì)量，也影響了生產(chǎn)人員的積極性，不利于企業(yè)的安全生產(chǎn)和可持續(xù)經(jīng)營。從成本控制落實情況來看，煤炭企業(yè)依然存在諸多問題，體現(xiàn)在前期預(yù)測性控制較弱，未能形成科學(xué)合理的預(yù)算控制計劃，而且有限的成本管控制度落實不夠深入，控制措施事后核算多，實際上成本未能得到有效控制。

2.4成本控制脫離市場規(guī)律

目前煤炭企業(yè)已意識到成本控制工作中存在的問題，并初步形成了集成本預(yù)測、計劃、決策、核算與考核等為一體的成本管控體系，然而卻忽視了對市場形勢的判斷與對價值規(guī)律的把握，成本管控依然局限于舊式的成本核算、分析等環(huán)節(jié)，未能參照市場供求關(guān)系的變化、市場環(huán)境的發(fā)展等對成本控制側(cè)重點及時做出動態(tài)調(diào)整，導(dǎo)致成本控制策略無法滿足形勢發(fā)展與客觀需要。

3煤炭企業(yè)成本控制精細化管理的必要性

精細化管理是企業(yè)管理模式的創(chuàng)新，是成本控制的有效方法。對于粗放型煤炭企業(yè)來說，引入精細化管理理念和方法，對企業(yè)的各項生產(chǎn)成本、運營成本、管理成本進行精確、細致的預(yù)測與規(guī)劃，才能逐步改變成本管控工作粗放性、無序性的現(xiàn)狀，朝著精細化、制度化方向發(fā)展。

4煤炭企業(yè)成本控制精細化管理的途徑

煤炭企業(yè)成本控制實行精細化管理的前提是量化管理的運用。企業(yè)的各個單位、各個部門必須實行量化管理，從產(chǎn)品生產(chǎn)到運輸、存儲、加工、銷售等各個環(huán)節(jié)，究竟需要消耗多少資源、投入多大成本，各個部門必須形成量化統(tǒng)計，必須明確所消耗資源是如何進行價值轉(zhuǎn)移的。

4.1強化精細化成本管控理念

精細化管理的實施需要全體員工的有效配合，因此理念塑造與思想教育至關(guān)重要。煤炭企業(yè)必須強化精細化成本管控理念的宣傳與教育，通過思想宣傳、專門教育等方式來提高全體員工的成本意識和精細化管理意識，使其在工作中能夠主動配合、參與精細化管理，從而形成人人支持、人人配合的成本管控模式。

4.2實行預(yù)防性成本管理

預(yù)防性成本管理就是通過科學(xué)地預(yù)測成本、制定預(yù)算來強化成本控制的精細化管理，要通過預(yù)測性地分析成本大小來制定成本控制計劃。煤炭企業(yè)預(yù)防性成本管理要以礦區(qū)、班組、個人三個層次為核心，創(chuàng)建科學(xué)合理的成本預(yù)防性控制體系。各個礦區(qū)與班組財務(wù)部門必須結(jié)合自身情況以及承擔(dān)的生產(chǎn)任務(wù)，制定一套成本預(yù)算計劃，并將其提交企業(yè)總部成本控制部門審核。審核通過后，各部門必須嚴格按照預(yù)算計劃開展各項工作，強化日常經(jīng)營的精細化管理，并結(jié)合市場形勢、經(jīng)濟發(fā)展狀況動態(tài)進行成本控制。如采購煤炭采掘設(shè)備，應(yīng)該預(yù)先做好市場調(diào)研，在全面深入掌握市場行情的情況下做出合理的比價采購。

4.3規(guī)范成本管理考核制度

煤炭企業(yè)成本控制工作的核心在于實現(xiàn)成本管理的規(guī)范化、制度化，使成本控制成為企業(yè)經(jīng)營管理的一部分，依托成本控制來實現(xiàn)企業(yè)預(yù)期的經(jīng)濟效益。煤炭企業(yè)必須重視成本管控考核工作，形成規(guī)范化、科學(xué)化的成本管理考核制度。要積極學(xué)習(xí)借鑒先進廠礦型企業(yè)的成本管理制度、考核標準、考核方式等，并結(jié)合自身特點，優(yōu)化、調(diào)整成本管理考核制度與規(guī)范，對考核制度進行科學(xué)細化與量化，針對不同的項目制定不同的考核指標。要確保各項指標的有效細化分解，形成標準化、規(guī)范化的成本管理考核制度，通過健全、完善的考核制度來約束各部門工作人員的行為，最終達到預(yù)期的成本控制目標。如在煤炭采掘設(shè)備采購環(huán)節(jié)，應(yīng)該參照采購前期的預(yù)算，與采購的實際支出進行對比，如果超出一定的預(yù)算范圍，則要深入分析、總結(jié)原因，并按照考核制度采取獎懲措施。

4.4依靠信息系統(tǒng)實行精細化智能化管理

信息化是現(xiàn)代企業(yè)管理的顯著特征，煤炭企業(yè)要積極創(chuàng)建現(xiàn)代化、高效、完善的信息網(wǎng)絡(luò)系統(tǒng)，形成對成本控制的智能化、科學(xué)化管理。煤炭企業(yè)要引入最新的數(shù)據(jù)信息軟件，如財務(wù)軟件ERP等，利用軟件來處理企業(yè)預(yù)算、成本控制、結(jié)算等相關(guān)財務(wù)問題，依靠數(shù)據(jù)處理軟件來輔助精細化管理。財務(wù)部門必須加大對財務(wù)信息的采集、匯總、整理、分析和利用力度，積極整合企業(yè)生產(chǎn)、加工與銷售環(huán)節(jié)的數(shù)據(jù)，打造一個健全完善的煤礦企業(yè)綜合數(shù)據(jù)庫，針對成本管理形成不同的模式和方法。例如：企業(yè)成本管理過程要實現(xiàn)流程化，各部門必須嚴格依照規(guī)范流程申請資金，企業(yè)必須嚴格依照流程下?lián)芸铐?；成本費用實行定額化管理，按照煤炭行業(yè)標準設(shè)置定額標準，以真實客觀地反映完成某項作業(yè)或單位合格產(chǎn)品所需資源消耗的平均先進水平，以此規(guī)范各項成本費用的支出；非生產(chǎn)性支出實行預(yù)算化管理。利用成本精細化管控系統(tǒng)，實現(xiàn)煤炭企業(yè)成本控制的精細化管理。

4.5重視物資供應(yīng)管理

煤炭企業(yè)必須對物資設(shè)備的采購嚴格把關(guān)，了解并掌握不同設(shè)備的市場行情、信息、數(shù)據(jù)資料等，形成集約經(jīng)營理念，對各類新型材料投資做好預(yù)算，并預(yù)測其未來的經(jīng)濟價值，從嚴控制大型設(shè)備投資。

5結(jié)語

精細化管理作為一種現(xiàn)代化企業(yè)管理模式，在成本控制中具有不可替代的重要作用。煤炭企業(yè)必須深刻認識精細化管理在成本控制中的重要意義，針對自身在經(jīng)營管理中存在的問題，引入精細化管理制度和方法，加大成本控制力度，消除傳統(tǒng)成本管理方法的弊端，創(chuàng)造預(yù)期的經(jīng)濟效益，促進企業(yè)科學(xué)健康發(fā)展。

參考文獻：

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作者:譚映明 單位:神華神東物資供應(yīng)中心

第三篇：施工企業(yè)成本控制存在的問題和對策

引言

在我國目前的經(jīng)濟建設(shè)中，基礎(chǔ)建設(shè)在其中一直發(fā)揮著至關(guān)重要的作用。我國發(fā)改委對于我國的基礎(chǔ)建設(shè)工程的投資，每年都達到億萬元的級別，這對于基礎(chǔ)建設(shè)施工企業(yè)來說，是不可多得的發(fā)展機會。這也導(dǎo)致了我國的建設(shè)市場競爭日益激烈，招標的價格與施工企業(yè)的成本價格也越來越接近，從而施工的利潤空間就不斷的被壓縮。施工企業(yè)若是想要在建設(shè)行業(yè)中一直優(yōu)于同行，保持領(lǐng)先的地位，就需要對施工的成本進行控制。但目前為止，我國施工企業(yè)在控制成本方面還存在許多問題，這對于施工企業(yè)來說是一個重大的挑戰(zhàn)。

1施工企業(yè)在控制成本方面存在的問題

1.1成本控制各自為政

在施工過程中進行成本控制，就是對整個施工過程的成本控制。它需要每個工作人員全權(quán)配合，更需要各個部門積極合作。這項工作不是某一個員工的責(zé)任，也不是某個部門的責(zé)任。若是各個部門不積極配合，各自為政，僅僅做自己部門分內(nèi)的工作，雖然從表面上看是每個部門分工合作，任務(wù)明確，但是這樣勢必要造成部們員工的重復(fù)勞動，成本的核算也需要重復(fù)進行，這樣對于施工企業(yè)進行成本核算根本沒有益處。若是工程工作人員為了趕工期從而盲目的增加施工人員和材料，還會造成材料以及人員的浪費，增加材料和人員的成本。

1.2成本控制方法不完整

國外的一些比較成熟的控制成本經(jīng)驗以及有效的控制成本方法，在我國國內(nèi)的施工企業(yè)中很少被應(yīng)用。這種情況的發(fā)生與我國國內(nèi)施工企業(yè)的成本控制觀念薄弱以及業(yè)務(wù)人員能力不強有很大的關(guān)系。很多的施工企業(yè)只是有一套比較完善的成本控制觀念理論，但是在實際施工過程中卻并沒有加以運用。絕大多數(shù)企業(yè)在進行成本控制管理時，管理的內(nèi)容與實際的工程項目根本不符，都是在空掛著這個管理的名頭，而真正發(fā)揮成本管理作用的地方卻少之又少，甚至基本沒有，這樣一來，就導(dǎo)致成本管理方法只是紙上談兵，流于表面。很多企業(yè)只是在成本核算的過程中計算成本，卻沒有在過程中控制成本，更加沒有通過控制成本來達到提高利潤這一目的的的想法。

1.3施工過程中材料物質(zhì)缺乏控制力度，浪費嚴重

目前，我國大多數(shù)施工企業(yè)已經(jīng)意識到控制成本施工的重要性，項目經(jīng)理也采用了一些方法來控制成本。但是就施工的整體來說并沒有從根本上解決成本控制的問題，仍然存在過去粗放的管理思路。具體表現(xiàn)在以下幾個方面：第一，有些企業(yè)在材料領(lǐng)用制度上還存在一些缺失，甚至是根本沒有完善的材料領(lǐng)用制度。這樣一來，在施工現(xiàn)場就出現(xiàn)了材料的任意進出現(xiàn)象，一些余散的材料隨意的散落在施工現(xiàn)場，沒有人回收，丟失了也沒有人管理，導(dǎo)致材料的浪費現(xiàn)象尤為嚴重。第二，施工工地中沒有專業(yè)的材料工程師，一些材料的預(yù)計下料計算的偏差較大，導(dǎo)致在施工過程中與實際數(shù)據(jù)無法吻合，很多已經(jīng)加工的材料就只能作廢；第三，由于平面設(shè)計以及工作布局不合理，使材料發(fā)生重復(fù)搬運的現(xiàn)象，出現(xiàn)二次作業(yè)，這就導(dǎo)致了材料的耗損，同時也增加了搬運的費用。

2對于成本控制過程中產(chǎn)生的問題提出對策

2.1完善成本控制機制

在企業(yè)動工之前就設(shè)立一個完善的控制成本機構(gòu)，同時可以設(shè)立一個成本控制小組，小組由項目經(jīng)理、副經(jīng)理、工程師、人事員、材料員以及核算員等組成。項目經(jīng)理為主，其他各部門工作人員為輔進行施工成本的控制工作。項目總經(jīng)理的工作內(nèi)容可以設(shè)定為對工作人員進行成本控制工作的培訓(xùn)，將成本工作的控制措施落實到每個工作人員的頭上，建立一個成熟的成本核算的制度。而財務(wù)人員則是負責(zé)工程各部分的財務(wù)數(shù)據(jù)匯總，對每一個工程項目進行成本分析，將分析的結(jié)果制成報表上交，由項目總經(jīng)理召開會議對報表進行分析以及評定。同時還要加強基層員工對成本觀念的認識，杜絕“只拿錢，不管事”的不良觀念，讓每一個員工都將企業(yè)當(dāng)做一個大家庭來看待。這樣一來，每一個人都能關(guān)心施工成本的問題，處處也都有責(zé)任人來把關(guān)。層層的控制下來，成本的控制工作才能很好的進行，實現(xiàn)對成本控制的最終目的。

2.2健全制度，加強管理

建立一個完善的成本控制管理制度，將成本的管理日?；?，這樣就大大的減少了在施工過程中可能出現(xiàn)的隨意性和不確定性。有了完善的管理制度，日常的監(jiān)管工作也就提上了日程。員工在日常的成本監(jiān)管中各司其職，一旦出了問題也不會相互推脫，從而可以杜絕出現(xiàn)本不必要的成本支出。

2.3在施工過程中重視對材料的成本控制

在整個施工過程中，施工材料的費用占比達到整個工程費用的60%，控制材料的成本費用是控制施工成本的重中之重。對于施工材料成本這一塊，企業(yè)應(yīng)該進行全方位的控制。首先，是材料的輸入、輸出問題。從采購這一環(huán)節(jié)開始，入庫、保管以及報廢等的每一個環(huán)節(jié)都要進行控制，爭取在材料的輸入輸出這一塊不出現(xiàn)紕漏。其次，對于存放在現(xiàn)場的材料要加強管理。材料的監(jiān)管部門要嚴格遵守材料的發(fā)放順序，做好材料的發(fā)放預(yù)算，如果出現(xiàn)了特殊情況需要加大預(yù)算的，要進行深度調(diào)查，確認無誤后方能批準。最后，對于一些施工的技術(shù)手段也要進行創(chuàng)新升級，同時可以引進一些有經(jīng)驗的施工技術(shù)人員以及工程師，在提高施工效率的同時還能節(jié)省施工成本。

3結(jié)束語

對于企業(yè)工程進行成本控制，是一個比較系統(tǒng)的工程，更甚者它關(guān)系到一個企業(yè)的生存。企業(yè)的管理者要將成本的控制上升到一個戰(zhàn)略措施，從思想上轉(zhuǎn)變觀念，從行動上落實措施，只有逐級控制，才能使成本控制制度完善落實，提高企業(yè)的競爭力。

作者:徐陳妍 單位:重慶建工住宅建設(shè)有限公司