導語：財務(wù)共享下新型財務(wù)管理模式研究一文來源于網(wǎng)友上傳，不代表本站觀點，若需要原創(chuàng)文章可咨詢客服老師，歡迎參考。

一、財務(wù)共享服務(wù)概述

財務(wù)共享服務(wù)是共享服務(wù)在財務(wù)領(lǐng)域的應(yīng)用，財務(wù)共享服務(wù)中心本質(zhì)是一個信息化的平臺。企業(yè)通過建立和運行財務(wù)共享平臺，使財務(wù)組織和財務(wù)流程得以再造，使一些簡單的、易于流程化和標準化的財務(wù)工作，包括核算、費用控制、支付等，集中到統(tǒng)一的信息化平臺上來進行處理。

二、財務(wù)共享在我國應(yīng)用現(xiàn)狀

根據(jù)調(diào)查，目前我國境內(nèi)已超過500家共享服務(wù)中心，其中，已有近百家中國本土企業(yè)開始走上財務(wù)共享之路。就我國目前已建立的財務(wù)共享服務(wù)中心而言，大部分選址在大城市及其周邊地區(qū)，而最近幾年的地域分布呈現(xiàn)出從東部環(huán)渤海地區(qū)、長三角地區(qū)以及珠三角地區(qū)向中西部內(nèi)陸地區(qū)轉(zhuǎn)移的重要趨勢。內(nèi)部地區(qū)，特別是省會城市，已漸漸變成財務(wù)共享服務(wù)中心建設(shè)選址的重要地區(qū)?？傮w來看，目前我國財務(wù)共享服務(wù)中心的發(fā)展尚且處于發(fā)展的初級階段。大多數(shù)企業(yè)建立的財務(wù)共享服務(wù)中心，核心是對財務(wù)會計工作的集中處理，其模式可以概括為“核算共享、報銷共享和資金共享”和“共享平臺運營”的“3+1”模式。在這個階段，財務(wù)共享服務(wù)中心只是交易層面的共享，并沒有延伸到其他環(huán)節(jié)。只有少數(shù)企業(yè)集團在會計工作集中式處理的基礎(chǔ)上，開始進入財務(wù)共享發(fā)展的中級階段。他們嘗試將財務(wù)共享向業(yè)務(wù)延伸，打通業(yè)務(wù)與財務(wù)核算的壁壘，以共享平臺支撐共享服務(wù)向資產(chǎn)管理、項目分包、合同管理等相關(guān)業(yè)務(wù)領(lǐng)域進行深度延伸。

三、與傳統(tǒng)財務(wù)管理模式的區(qū)別

基于財務(wù)共享服務(wù)的新型財務(wù)管理模式改變了傳統(tǒng)的財務(wù)業(yè)務(wù)工作處理模式，與傳統(tǒng)財務(wù)管理模式有明顯區(qū)別。新型財務(wù)管理模式通過建立類似流水線作業(yè)這樣的方式，通過精確分工，統(tǒng)一標準，借助新的技術(shù)手段，達到規(guī)模效應(yīng)，總結(jié)下來有以下幾個方面典型特性：第一，規(guī)模性。通過合并統(tǒng)一原有分散差異化的財務(wù)活動形成規(guī)模效應(yīng)，以此提高工作效率，降低整個運行成本；第二，統(tǒng)一性。對共享中心負責處理的工作進行標準化和統(tǒng)一的執(zhí)行規(guī)范，這樣不僅提高管理效果，也能支持后續(xù)拓展；第三，專業(yè)性。共享服務(wù)中心通過更精確的分工，實現(xiàn)人員專業(yè)技能和知識的培育，通過專業(yè)分工提供更市場化的服務(wù)；第四，技術(shù)性。共享服務(wù)中心依賴于高效率的能覆蓋整個公司范圍的高度集成的財務(wù)信息系統(tǒng)平臺，借助統(tǒng)一的信息化平臺、硬件設(shè)施和網(wǎng)絡(luò)條件；第五，協(xié)議約束。共享服務(wù)中心與服務(wù)對象之間通過簽訂協(xié)議界定雙方關(guān)系和責任界面，在協(xié)議中明確共享服務(wù)中心提供的服務(wù)、質(zhì)量要求、費用標準等；第六，強調(diào)服務(wù)。共享服務(wù)中心立足于服務(wù)，以提高客戶滿意度為目標。傳統(tǒng)財務(wù)管理模式中存在集中核算模式，這與財務(wù)共享服務(wù)中心相類似。會計集中核算是指企業(yè)的主要會計工作集中在會計部門進行的一種組織形式。在這種形式下，與財務(wù)共享服務(wù)中心相同，企業(yè)內(nèi)部各單位不進行單獨核算，而只是對所發(fā)生的經(jīng)濟業(yè)務(wù)進行原始記錄，以減少核算層次，精簡會計人員。但是，財務(wù)共享不等同于會計集中核算，也可以說，財務(wù)共享是會計集中核算的高級階段。會計集中核算是一種企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略，注重企業(yè)資源的集中管控和成本降低。而財務(wù)共享服務(wù)則側(cè)重于將企業(yè)分散的、重復的、同質(zhì)性的、易于標準化的、無附加值的業(yè)務(wù)活動統(tǒng)一集中到財務(wù)共享服務(wù)中心來處理，以減少大量重復性工作，從而解放財務(wù)人員，使得企業(yè)能夠集中精力專注于高增值的核心業(yè)務(wù)，推動財務(wù)部門財務(wù)轉(zhuǎn)型，并增強企業(yè)競爭力。財務(wù)共享服務(wù)是一種商業(yè)經(jīng)營策略，其目標是強化管控、降本增效，并推動企業(yè)建立管理會計體系。

四、新型財務(wù)管理模式建設(shè)目標

（一）整合財務(wù)組織，搭建共享框架。各個子公司、分公司通過整合現(xiàn)有的公司、項目兩級財務(wù)核算組織到共享中心統(tǒng)一平臺集中進行業(yè)務(wù)處理，包括費用報銷、會計核算、報表編制、資金收支、銀行賬戶管理等業(yè)務(wù)會計范疇的工作，實現(xiàn)財務(wù)核算組織的扁平化。在新型財務(wù)管理模式下，逐步實現(xiàn)子分公司、直屬項目共享。（二）統(tǒng)一核算標準，細化崗位分工。新型財務(wù)管理模式下，對于財務(wù)核算實施統(tǒng)一的管理，通過統(tǒng)一會計核算標準、規(guī)范賬務(wù)處理，爭取在全公司范圍內(nèi)，每一個核算單位的財務(wù)會計處理都能實現(xiàn)“三化”目標，即標準化、規(guī)范化和流程化。通過財務(wù)共享服務(wù)中心規(guī)范現(xiàn)金管理崗、票據(jù)初審崗、稽核崗、成本核算崗、會計核算崗、稅務(wù)管理崗、資金核算崗等崗位設(shè)置，實現(xiàn)不兼容崗位有效分離、業(yè)務(wù)崗位專業(yè)化，充分優(yōu)化財務(wù)人員分工，有效避免一人多崗的財務(wù)風險。同時，通過內(nèi)部崗位定期輪換，加強財務(wù)各崗位業(yè)務(wù)交流、人員技能培訓，提升財務(wù)綜合管理水平。（三）實現(xiàn)資金集中，降低收支風險。新型財務(wù)管理模式將原來的資金階梯式的支付管理方式，都交由財務(wù)共享服務(wù)中心進行統(tǒng)一的處理和管理，舍棄現(xiàn)金業(yè)務(wù)操作模式，將現(xiàn)金收取和支付統(tǒng)一使用網(wǎng)上銀行進行操作，讓資金的使用效率提高，解決資金沉淀的問題，降低資金的使用成本。并對接業(yè)務(wù)管理系統(tǒng)，通過合同端口對業(yè)務(wù)資金的支付實施控制，即在沒有簽署合同的情形下，業(yè)務(wù)款項不能夠?qū)嵤┙Y(jié)算流程；在沒有實施業(yè)務(wù)款項結(jié)算的情形下，業(yè)務(wù)的資金不可以進行支付；在支付金額超過業(yè)務(wù)資金可支出金額范圍時，也不能進行資金的支付。這種管理模式下，避免了資金收支不合規(guī)的風險。（四）對接業(yè)務(wù)管理，倒逼業(yè)務(wù)集成。新型財務(wù)管理模式通過財務(wù)共享服務(wù)中心與業(yè)務(wù)管理系統(tǒng)進行對接，打通債權(quán)債務(wù)、資金收支與物資收發(fā)、節(jié)超核算、合同核算、技術(shù)研發(fā)等環(huán)節(jié)，實現(xiàn)管理權(quán)與業(yè)務(wù)流整體貫通，促使業(yè)務(wù)流到資金流高度集成和有據(jù)可查，倒逼業(yè)務(wù)管理系統(tǒng)工作推進，進一步深化業(yè)財資稅的融合。

五、新型財務(wù)管理模式建設(shè)效果

基于財務(wù)共享服務(wù)的新型財務(wù)管理模式建設(shè)帶來了顯著的成果，使企業(yè)不僅在財務(wù)質(zhì)量和效率方面有了大大的提升，在企業(yè)的風險管理、流程再造與經(jīng)營效率等方面都有極大的促進作用。（一）財務(wù)集中核算，提升會計信息質(zhì)量。建設(shè)財務(wù)共享服務(wù)中心后，借助其集團既有的財務(wù)共享資源，以集團標準化會計科目及會計核算辦法作為模板、集團主數(shù)據(jù)庫系統(tǒng)作為輔助，統(tǒng)一制定本公司會計科目、會計核算標準與規(guī)范，將所有的財務(wù)核算都納入共享中心進行統(tǒng)一處理，如統(tǒng)一對經(jīng)辦人的要求、財務(wù)處理的口徑和尺度、會計核算標準、統(tǒng)一會計職業(yè)判斷等，使得原本具有差異性的核算有了統(tǒng)一的標準和方式，進而實現(xiàn)全局財務(wù)會計和財務(wù)數(shù)據(jù)的標準化。（二）資金集中收支，提高資金使用效率。資金集中收支模式能夠?qū)⒕哂行☆~資金成員單位的資金集中起來，提高其投資收益。當成員單位缺少資金時，可以優(yōu)先從資金集中管理中心尋求融資途徑，這樣獲得的資金利率將遠低于銀行貸款利率。資金池、網(wǎng)上銀行的現(xiàn)代工具的使用，能夠促進集團對其成員單位資金賬號的規(guī)范化管控和監(jiān)督，讓資金審批環(huán)節(jié)與資金收付環(huán)節(jié)真正的分隔開，更好地應(yīng)對資金風險。在賦予各核算主體資金支配一定便捷的前提下，精細化的管理使得資金收支能夠根據(jù)金額大小進行區(qū)分，繼而保證更好地應(yīng)對風險，提高不同金額資金的使用價值。（三）費用集中報銷，實現(xiàn)預算體系控制。財務(wù)共享服務(wù)中心根據(jù)統(tǒng)一的費用報銷制度進行稽核結(jié)算，能夠有效貫徹執(zhí)行集團財務(wù)管理制度。通過費用集中報銷中心，各成員單位將原來日?；顒又辛闵⒌膱箐N模式轉(zhuǎn)變?yōu)楝F(xiàn)行集中模式———月底一次分人員、分部門集中匯總報銷，從而使得業(yè)務(wù)流程更加精煉，減少重復、瑣碎的支付程序，提升財務(wù)人員的業(yè)務(wù)處理效率，并改善各成員單位的財務(wù)管理水平。同時，費用報銷的集中管理能夠使得各成員單位的費用使用情況更加公開化、透明化，有助于集團對各類費用狀況進行更加有效的監(jiān)督，使得預算能夠更好地執(zhí)行。（四）稅務(wù)集中管理，降低稅務(wù)風險。稅務(wù)集中管理模式主要體現(xiàn)在集中開票、集中認證、集中繳稅三大流程上。財務(wù)共享服務(wù)中心有專門負責稅務(wù)的人員，將各成員單位增值稅發(fā)票開票業(yè)務(wù)統(tǒng)一集中辦理，通過稅務(wù)系統(tǒng)實現(xiàn)發(fā)票自動比對認證，并由共享中心完成稅款繳納工作。集團總部統(tǒng)領(lǐng)了整體的稅務(wù)集中管理權(quán)限，而將在業(yè)務(wù)中的輔助性管理權(quán)限分配到各成員單位中去，從而實現(xiàn)了稅務(wù)集中管理。（五）加強財務(wù)監(jiān)督，提升內(nèi)控管理。成立財務(wù)共享服務(wù)中心之后，原來的分散式管理變成了集中式管理，將財務(wù)人員從各成員單位、各項目中抽離出來，將其統(tǒng)一安置到財務(wù)共享中心。在此種模式下，財務(wù)人員集中于一個部門，與業(yè)務(wù)部門隔開，從而可在一定程度上避免業(yè)務(wù)人員與財務(wù)人員進行舞弊的風險，強化了財務(wù)監(jiān)督能力，并提高了內(nèi)控管理能力。

參考文獻：

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作者:趙飛飛 丁麗萍 單位:新疆農(nóng)業(yè)大學