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1引言

財政部、教育部制定的《高等學校財務管理制度》規(guī)定高等學校實行“統(tǒng)一領導，集中管理”的財務管理模式。規(guī)模較大的學校實行“統(tǒng)一領導，分級管理”的財務管理模式。這兩種模式相同之處是都實行“統(tǒng)一領導”，在一定程度上保證了學校財務的集中;而不同之處在于后者在學校統(tǒng)一領導的基礎上實行了院系分級管理。這種模式賦予院系相應的權(quán)利與責任，使院系的財權(quán)與事權(quán)相結(jié)合，提高了院系的積極性，但同時在實際操作中也存在著若干問題。鑒于此，筆者將以K大學為例，實例說明該校在財務預算管理改革實踐中存在的一些問題，并結(jié)合工作經(jīng)驗提出相應對策建議，希望為我國高校財務預算管理的改進與完善提供一些借鑒和參考。

2當前高等學校財務預算管理存在的問題

2.1預算編制環(huán)節(jié)

大多數(shù)高校編制財務預算是根據(jù)預算年度的事業(yè)發(fā)展計劃和任務，以及年度收支增減因素來預估當年的財力情況再進行編制的，且采用的編制方法大都是增量預算方法。增量預算就是“基數(shù)+增長”的方法，即以上一年度實際支出數(shù)為基數(shù)，加上一定的增長比例，形成預算年度下?lián)艿念A算額度。這種方法雖然簡單易操作，但是計算的前提是假定上一年度基數(shù)是合理有效的，而不考慮它的決策導向是否正確、分配比例是否公平以及項目安排是否合理等，從而造成預算的偏差和資源分配的不合理。以K大學為例，預算方法實行的是增量預算為主，零基預算為輔。預算的編制工作由各預算部門編制再由財務部門匯總。基本上各預算部門的預算申報數(shù)仍是根據(jù)上一年度的預算下達數(shù)為基數(shù)來進行測算的，而且各預算部門對預算管理的重視和認識不夠。認為預算管理只是財務部門的事，各預算部門只是提供預算年度的部門經(jīng)費支出計劃或任務即可，缺乏對經(jīng)費使用的長遠性、連續(xù)性分析，沒有意識到為學校節(jié)約資金和提高資金使用效率的示范帶頭作用。此外，校內(nèi)各預算部門在報送預算時，雖然使用的是由財務部門統(tǒng)一設計的表格，然后靠財務部門的人工審核，再匯總成學校的總預算草案，之后該草案還會經(jīng)歷反復修改直至最終確定。這個修訂過程不僅加大了財務部門匯總預算的工作量，而且由于采用的是對電子版本的純手工修改方式，無形中也增加了財務數(shù)據(jù)出錯的風險。

2.2預算執(zhí)行和控制環(huán)節(jié)

目前，由于我國高等學校的資金來源主要是國家財政撥款，使得部分高校在資金的使用上缺乏成本管理意識，不注重提高資金的使用效益，同時缺乏在市場經(jīng)濟環(huán)境的競爭意識，不能合理有效地統(tǒng)籌安排有限的資金，缺乏節(jié)約使用經(jīng)費的預算管理意識。而且在部分高校中，預算管理基本上就僅限于預算的編制，預算批復一經(jīng)下達，就認為預算管理工作完成了，預算的執(zhí)行、控制和考核等一系列后續(xù)工作完全忽略。K大學就存在預算經(jīng)費執(zhí)行進度緩慢，歷史結(jié)余資金偏大的問題。造成這些問題的原因，一方面是因為各職能部門將預算經(jīng)費二次分配給院系后，未對其執(zhí)行情況進行有效追蹤，更談不上對其經(jīng)費開支范圍實施控制。另一方面是因為部分院系認為爭取到了經(jīng)費，便落袋為安，沒有之前申請經(jīng)費時的危機意識，反而更傾向于積攢起來以備不時之需。

2.3預算分析和評價環(huán)節(jié)

目前大部分國內(nèi)高校尚未建立一套完整、系統(tǒng)的預算分析和考核機制，即預算績效考評體系。通常都只注重預算經(jīng)費的投入，即預算編制環(huán)節(jié)，而忽視了對經(jīng)費支出的管理，即預算批復后的系列管理活動。K大學雖在年終進行了總括的分析考核，但對各項預算經(jīng)費的實際使用結(jié)果、效益并沒嚴格進行及時的跟蹤檢查和監(jiān)控。正是由于缺乏對預算經(jīng)費投入后的監(jiān)督、績效評估和責任追究，反過來才削弱了預算編制與執(zhí)行環(huán)節(jié)的權(quán)威性和嚴肅性。

3完善高等學校財務預算管理的對策

3.1預算編制環(huán)節(jié)

在“校院兩級管理、院為主體、重心下移”的總體改革思路下，院系對具體財務工作應有其自主權(quán)，具體體現(xiàn)在自主編制收支預算、統(tǒng)籌使用資金的權(quán)力等。而且兩級分權(quán)的管理模式所要求的分權(quán)，是指學校將財務、人事和資產(chǎn)的管理權(quán)限下放給各個學院，實現(xiàn)管理重心的下移。所以K大學目前的改革，只是實現(xiàn)了財務方面的部分預算經(jīng)費的放權(quán)，其他方面的放權(quán)還有待于學校層面更深入的改革。另外，K大學在編制校內(nèi)預算時，在現(xiàn)有的增量預算基礎上，可根據(jù)部門或經(jīng)費用途的不同，嘗試采用不同的預算編制方法。比如科研部門根據(jù)科學研究或國家科技政策的導向，可采取彈性預算法進行編制;基建部門因為基建工程的特殊性及長期性，可采取滾動預算法進行編制等。同時，編制預算的工具，也可以借鑒財政的部門預算申報系統(tǒng)，并結(jié)合高校的財務管理軟件，嵌入開發(fā)有關校內(nèi)預算申報模塊，或者設計獨立的預算申報系統(tǒng)，利用計算機軟件提高預算編制環(huán)節(jié)的速度和準確度。

3.2預算執(zhí)行和控制環(huán)節(jié)

預算執(zhí)行是整個預算工作流程的重要環(huán)節(jié)。高校應當制定相應的預算規(guī)章制度，強化預算管理的責任和預算約束力。嚴格執(zhí)行預算，加強對預算執(zhí)行過程的監(jiān)管、控制。學校財務預算一經(jīng)審議通過，未經(jīng)學校最高權(quán)力機構(gòu)審議，任何人和部門不得更改。對于學校突發(fā)事件或不可抗力的環(huán)境變化因素影響，確需追加或調(diào)整預算的，應當按照預算追加的流程，由學校最高決策機構(gòu)審批，并報主管部門和財政部門備案，維護高校預算的有效性和嚴肅性。結(jié)合K大學的改革實踐，按照事權(quán)和財權(quán)相統(tǒng)一的原則，行使預算經(jīng)費審批權(quán)的相關領導或項目負責人，要對預算執(zhí)行承擔相應的經(jīng)濟責任，并對預算的執(zhí)行情況進行追蹤和控制，以防預算支出執(zhí)行緩慢或是超預算。同時學校在校級層面也需要建立相應的監(jiān)督機制來保證預算的有效實施。

3.3預算分析和評價環(huán)節(jié)

借鑒國外高校的經(jīng)驗，并結(jié)合中國的實際國情，成立專門的績效考評組織是必不可少的。預算績效考評組織應建立一套科學、規(guī)范的高校預算績效考評體系，定期或不定期地對學校各預算部門的預算執(zhí)行情況予以考核，并保持對執(zhí)行進度過低項目的關注?？荚u的重點是要將考核的結(jié)果與獎懲制度結(jié)合起來，在增收節(jié)支的前提下若預算執(zhí)行部門對預算的執(zhí)行情況整體表現(xiàn)良好時，學校應給予相應的物質(zhì)與精神獎勵;若預算的執(zhí)行情況緩慢或存在違反學校預算管理制度的情況時，則應給予懲罰，并要求其提出改善方案，督促其在預算管理水平方面不斷改進和提高。同時，對于實行校院兩級財務管理模式的高校，各個學院還應建立一套規(guī)范各類經(jīng)費使用的內(nèi)部控制制度，按月或季度對預算執(zhí)行情況進行檢查、分析，并定期向上級主管或職能部門匯報預算的使用情況。K大學的某試點學院在內(nèi)控制度建設方面，就最先出臺了《K大學××學院預算管理辦法》和《K大學××學院預算支出暫行規(guī)定》。這些管理制度不僅規(guī)范了辦事流程，而且細化了經(jīng)費的責任范圍，在提高工作效率的同時，實現(xiàn)了經(jīng)費支出的有效控制，為其他院系甚至學校的財務預算管理改革提供了很好的示范作用。總之，隨著新高等學校會計制度和新預算法的實施，高校的財務管理改革勢在必行。在這種趨勢下，預算管理作為高校財務管理的重要環(huán)節(jié)，其存在的問題更值得研究。筆者認為除了上述對策外，還可以借鑒國外高校預算管理的做法和經(jīng)驗，用以推進我國高校財務預算管理的改革與完善。

作者:賀妮娜 單位:華中科技大學

參考文獻:

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