導(dǎo)語：企業(yè)人員激勵(lì)機(jī)制一文來源于網(wǎng)友上傳，不代表本站觀點(diǎn)，若需要原創(chuàng)文章可咨詢客服老師，歡迎參考。

一、企業(yè)生命周期理論與創(chuàng)業(yè)階段

美國人伊查克·愛迪斯曾用20多年的時(shí)間研究企業(yè)如何發(fā)展、老化和衰亡。他在其著作《企業(yè)生命周期》中把企業(yè)生命周期分為十個(gè)階段，即：孕育期、嬰兒期、學(xué)步期、青春期、盛年期、穩(wěn)定期和貴族期、官僚化早期、官僚期、死亡期。企業(yè)組織體系隨著生命周期不斷演變的時(shí)候，將會(huì)展現(xiàn)出可以預(yù)測(cè)的行為模式，在邁向新生命階段時(shí)，組織體系都將面臨某種陣痛[1]。愛迪斯用一條像山峰輪廓的曲線來描敘企業(yè)生命周期。這就是著名的企業(yè)生命周期曲線，據(jù)說這條曲線可以延續(xù)幾十年甚至上百年，而實(shí)際上很多企業(yè)沒有走完這條完美的曲線就消失了。從企業(yè)生命周期的角度來看，企業(yè)的創(chuàng)業(yè)階段一般包括前三個(gè)階段，孕育期、嬰兒期、學(xué)步期三個(gè)階段，事實(shí)上，家族企業(yè)的平均壽命在歐洲是24年，這大致與經(jīng)營者的創(chuàng)立年限相同。只有33%的家族企業(yè)傳到第二代，其中只有2/3的企業(yè)走完了第二代，而只有13%的企業(yè)走完了第三代。無論是國內(nèi)與國外，創(chuàng)業(yè)的成功率都不高[2]。

二、人員激勵(lì)理論

所謂“激勵(lì)”，就是強(qiáng)化與組織目標(biāo)相契合的個(gè)人行為，其實(shí)質(zhì)就是通過影響人的需求或動(dòng)機(jī)達(dá)到引導(dǎo)人的行為的目的，它實(shí)際上是一種對(duì)人的行為的強(qiáng)化過程[3]。目前國內(nèi)外人員激勵(lì)理論很多，根據(jù)企業(yè)創(chuàng)業(yè)階段特點(diǎn)，重點(diǎn)敘述其中的模擬股份激勵(lì)、產(chǎn)權(quán)理論，以得到適應(yīng)于企業(yè)創(chuàng)業(yè)階段人員激勵(lì)機(jī)制的一些啟示。

(一)產(chǎn)權(quán)理論

產(chǎn)權(quán)理論，最早可追溯到西方經(jīng)濟(jì)學(xué)的鼻祖亞當(dāng)·斯密。產(chǎn)權(quán)的所有者不僅擁有由行使產(chǎn)權(quán)所帶來的全部收益，而且還要承擔(dān)由于產(chǎn)權(quán)的行使而帶來的全部成本。因此，產(chǎn)權(quán)明確可以降低成本，節(jié)約交易費(fèi)用，提高資源使用效率。產(chǎn)權(quán)理論認(rèn)為，公司治理是一種產(chǎn)權(quán)或控制關(guān)系?？梢酝ㄟ^對(duì)企業(yè)經(jīng)營者的激勵(lì)與約束來達(dá)到所有者對(duì)公司的控制和發(fā)展相結(jié)合[3]。

(二)模擬股份激勵(lì)

模擬股份的發(fā)行目的主要是作為一種激勵(lì)方法和管理模式，模擬股份(虛擬股票)管理模式，是在企業(yè)內(nèi)部參照上市股份制公司的股票發(fā)行辦法和相關(guān)程序要求，對(duì)企業(yè)內(nèi)部不同經(jīng)營單位發(fā)行面值相同數(shù)量不等的虛擬股票，將企業(yè)現(xiàn)有資產(chǎn)的一部分折算成一定的股份金額，賒借給企業(yè)職工，使企業(yè)職工成為模擬股東。在模擬股份化期間，股紅按一定比例分作兩部分，一部分發(fā)給模擬股東作為個(gè)人直接所得紅利，另一部分作為模擬股東歸還國家所借的股份金額，當(dāng)累積歸還滿額時(shí)，就形成一職工真正入股的股份，即個(gè)人股。

三、企業(yè)創(chuàng)業(yè)階段的人員激勵(lì)機(jī)制

(一)企業(yè)創(chuàng)業(yè)階段的模式與特點(diǎn)

企業(yè)創(chuàng)業(yè)模式比較常見的有：科技人員自愿結(jié)合組織方式，科研機(jī)構(gòu)自辦、鄉(xiāng)鎮(zhèn)企業(yè)提升方式，留學(xué)生歸國創(chuàng)業(yè)方式，與外商合資方式等。但是無論哪一種模式，企業(yè)創(chuàng)業(yè)階段普遍具有以下特點(diǎn)：

1.由于企業(yè)剛剛成立，很多方面處于摸索階段，市場(chǎng)知名度不高，在拓展市場(chǎng)時(shí)會(huì)遇到很多困難，因此在這個(gè)階段創(chuàng)新，包括技術(shù)創(chuàng)新、管理創(chuàng)新都是及其重要的，關(guān)系到企業(yè)能否順利度過孕育期、嬰兒期、學(xué)步期，從創(chuàng)業(yè)階段過渡到發(fā)展階段；

2.由于資金不充裕，在整個(gè)生產(chǎn)經(jīng)營中如果稍有差錯(cuò)都可能導(dǎo)致企業(yè)夭折，處于創(chuàng)業(yè)階段的企業(yè)，它們不能夠在證券公開市場(chǎng)上籌集資金，只有求助于創(chuàng)業(yè)資本市場(chǎng)后者自籌資金，因此處于創(chuàng)業(yè)階段的企業(yè)的資金往往是有限的。

(二)企業(yè)創(chuàng)業(yè)階段激勵(lì)機(jī)制設(shè)計(jì)原則

由于企業(yè)創(chuàng)業(yè)階段的特殊特點(diǎn)，其激勵(lì)機(jī)制設(shè)計(jì)原則有不同的地方。根據(jù)企業(yè)在創(chuàng)業(yè)階段的特點(diǎn)，企業(yè)創(chuàng)業(yè)階段的人員激勵(lì)機(jī)制的設(shè)計(jì)原則應(yīng)該是在節(jié)約使用資金的前提下，盡最大可能調(diào)動(dòng)創(chuàng)業(yè)人員的極性與創(chuàng)造性，盡可能增強(qiáng)員工歸屬感與成就感，讓員工與企業(yè)一起成長。

(三)企業(yè)創(chuàng)業(yè)階段人員激勵(lì)機(jī)制設(shè)計(jì)的具體方法

1.物質(zhì)激勵(lì)

無論工作多么有成就感，物質(zhì)激勵(lì)是必不可少的。馬斯洛需求層次論認(rèn)為物質(zhì)激勵(lì)是滿足低級(jí)需求的不可或缺的一部分，即使是處于創(chuàng)業(yè)階段的企業(yè)也不例外。

采用較低的基本工資是為了盡可能節(jié)約使用資金，以便讓更多的資金投資到企業(yè)創(chuàng)業(yè)中去，這是由企業(yè)創(chuàng)業(yè)初期資金不充裕的特點(diǎn)決定的。但是基本工資至少應(yīng)該能夠滿足員工每月的基本消費(fèi)，最好有所節(jié)余，這樣才能滿足員工最基本的生理、安全等基本需求。首先，較低的基本工資必須有較高的年終獎(jiǎng)金作為補(bǔ)償，才能調(diào)動(dòng)員工積極性，促進(jìn)企業(yè)發(fā)展，較高的年終獎(jiǎng)金來自創(chuàng)業(yè)企業(yè)的投資收益。其次，每個(gè)月由員工與上司共同制定一個(gè)目標(biāo)。根據(jù)目標(biāo)完成情況確定一個(gè)比基本工資高的績效工資，即采用目標(biāo)管理的模式，以最大限度地調(diào)動(dòng)員工的積極性與創(chuàng)造力。

2.精神激勵(lì)

精神激勵(lì)是通過一系列非物質(zhì)方式來滿足管理者對(duì)尊重、成就、自我實(shí)現(xiàn)等高水平的需求，激發(fā)管理者工作熱情，極大地提高工作效率。適合創(chuàng)業(yè)階段企業(yè)的精神激勵(lì)方法有：

⑴目標(biāo)激勵(lì)。根據(jù)期望理論，可以確定適當(dāng)?shù)哪繕?biāo)誘發(fā)管理者的動(dòng)機(jī)和行為，達(dá)到調(diào)動(dòng)積極性的目的。企業(yè)目標(biāo)與共同愿景是企業(yè)凝聚力的第一核心，能夠在理想和信念的層次上產(chǎn)生激勵(lì)作用。目標(biāo)應(yīng)該簡潔、明確，可以預(yù)期達(dá)到的，且由員工自己確定。

⑵工作激勵(lì)。工作激勵(lì)，就是使工作本身成為激勵(lì)管理者的強(qiáng)大力量。人有最大限度發(fā)揮自己潛能的愿望，良好的工作能夠充分實(shí)現(xiàn)管理者的才能，增強(qiáng)管理者的滿足感。

⑶培訓(xùn)與關(guān)懷激勵(lì)。提供教育培訓(xùn)機(jī)會(huì)，既可起到激勵(lì)作用，同時(shí)使管理者素質(zhì)逐漸提高；培訓(xùn)激勵(lì)要作為企業(yè)的一項(xiàng)長久制度貫徹。處于創(chuàng)業(yè)企業(yè)中的員工，往往工作強(qiáng)度、工作壓力很大，這時(shí)企業(yè)要多關(guān)心與愛護(hù)員工，多傾聽員工的聲音。工作之余多舉辦一些娛樂活動(dòng)，每月目標(biāo)達(dá)到以后可以組織一些團(tuán)體活動(dòng)，比如全公司的人一起出去旅行等。

3.產(chǎn)權(quán)激勵(lì)——適當(dāng)?shù)念愃颇M股份激勵(lì)

產(chǎn)權(quán)激勵(lì)，是指從產(chǎn)權(quán)角度對(duì)管理者進(jìn)行激勵(lì)。如果企業(yè)管理者本身持有本企業(yè)股份，而且他所持有的股份足以喚起他對(duì)企業(yè)生存與發(fā)展的高度關(guān)注，一定意義上可以變“目標(biāo)不對(duì)稱”為“利益相關(guān)聯(lián)”?？梢?，股份激勵(lì)是激勵(lì)管理者的一種重要激勵(lì)手段。股票期權(quán)以及模擬股份激勵(lì)的手段，可以起到和股份激勵(lì)相似的作用，可將它們共同歸類于產(chǎn)權(quán)激勵(lì)模式。這種激勵(lì)方式應(yīng)該根據(jù)不同的企業(yè)員工對(duì)公司的貢獻(xiàn)適當(dāng)調(diào)整，才能更好地發(fā)揮公平激勵(lì)的作用。員工持股應(yīng)該本著自愿的原則，不能強(qiáng)迫員工持股。

參考文獻(xiàn)：

[1][美]IchakAdizes.企業(yè)生命周期[M].趙睿,譯.北京:華夏出版社,2004.

[2]湯敏.現(xiàn)代經(jīng)濟(jì)學(xué)前沿專題(第一集)[M].北京:商務(wù)印書館,1999.

[3]王曉林.搞活大中型國營企業(yè)的新思路——模擬股份化[J].經(jīng)濟(jì)與管理研究,1987,(5).