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改革開放40年來，我國石油工業(yè)不斷深化改革，擴大開放，實現(xiàn)了從計劃經濟管理體制向市場經濟管理體制的重大轉變[1]。通過實施“走出去”戰(zhàn)略，石油工業(yè)對外開放，實現(xiàn)了中國石油企業(yè)全面參與國際油氣資源配置的同時，也帶動了包括石油工程建設在內的油服企業(yè)到海外發(fā)展。自1993年以來，以中國石油、中國石化、中國海油為代表的石油企業(yè)在海外經過20多年的開疆拓土，成功進入全球五大油氣合作區(qū)，全球戰(zhàn)略布局逐步完善，截至2017年底中國石油企業(yè)在全球60個國家，管理和運作著超過200個油氣項目，海外年權益油氣產量接近1.9億噸[1]?！笆濉币詠?，中國石油企業(yè)的海外工程建設業(yè)務累計實現(xiàn)營業(yè)收入超過1300億元，占中國石油工程建設業(yè)務總收入的1/4以上[2]。然而“走出去”，不僅意味著要走出國門，還要行穩(wěn)致遠，要站得牢、立得住。對于以“建設國際一流”為目標的中國石油工程建設企業(yè)來說，面對強大的國際競爭對手和高風險的國際工程項目執(zhí)行環(huán)境，加強自身能力建設、提升國際化水平是其在國際石油工程市場站穩(wěn)腳跟、長遠發(fā)展的必由之路。

1我國石油工程建設業(yè)務國際化發(fā)展狀況

我國石油工程建設海外業(yè)務起步于20世紀90年代，1992年中原油田建筑集團公司承攬了巴基斯坦55號公路項目，邁出了進軍國際工程市場的第一步。20世紀90年代中期，江漢油田設計院在面臨國內市場緊縮的大環(huán)境下，做出“立足國內保發(fā)展，面向國外創(chuàng)輝煌”的決定，與國內外大公司聯(lián)合或獨立出擊，在孟加拉、巴基斯坦、蘇丹等國承攬勘察設計與技術支持服務項目[3]。1996年中國石油工程建設公司與科威特國家石油公司簽署的科威特集油站項目，開啟了中國石油工程建設企業(yè)海外EPC總承包項目的先河。1998年經國家經貿委批準，中國石油組建了中國石油工程建設公司（CPECC），2000年成為中油國際工程有限責任公司的全資子公司。2008年，中國石油將中國石油天然氣第一建設公司和華東勘察設計研究院與中國石油工程建設公司合并重組，組建為中國石油工程建設公司，專門從事石油工程設計、制造、施工和工程總承包等業(yè)務。2003年，中國石化為開發(fā)海外石油工程服務市場成立了中國石化國際石油工程有限公司。2011年8月，中國石化實施石油工程板塊專業(yè)化重組，2012年12月，中國石化石油工程技術服務有限公司成立，是中國石化唯一對外從事石油工程業(yè)務、參與全球競爭的綜合一體化承包商和技術服務商。

2我國石油工程建設業(yè)務國際化發(fā)展存在的差距和不足

2.1國際化的公司治理結構有待優(yōu)化。海外石油工程建設業(yè)務構成中，EPCC總承包項目占主流。然而，在計劃經濟體制下，由于各油田管理局多年來將設計院與油建公司分為兩個單位管理的傳統(tǒng)，導致無法將設計、施工力量有效整合、協(xié)同發(fā)展。物資采購方面，油田建設項目所需物資通常由油田物資供應處集中采購，各項目部按批準的計劃領用，不直接參與物資采購，導致多數石油工程建設企業(yè)按照國際貿易規(guī)則組織全球國際采購的經驗和能力嚴重不足。此外，由于各油田建設項目的開車投產工作由采油廠負責，設計院和油建分別負責項目的設計和施工，造成石油工程建設企業(yè)在以設計院或油建牽頭對外承包EPCC項目時，沒有開車和投產能力，最后往往要外包，造成工期延誤、成本增加。對于我國多數石油工程建設企業(yè)來講，過去和當前的公司治理模式，沒有從根本上解決我們僅有獨立的設計、施工能力，而在國際物資采辦、試運投產以及國際項目管理方面的能力存在嚴重不足的問題，嚴格來講從公司治理結構上并沒有成為真正意義上的集設計、采辦、施工及投運于一體的國際化的EPCC總承包公司。EPCC四項能力發(fā)展不協(xié)調問題突出，難與國際知名的工程承包商同臺競技，還不具備按照國際業(yè)主要求，提供項目全生命周期服務的能力，尤其是提供除EPC以外的項目管理咨詢、試運、運行和維護，甚至融資等方面服務的能力。2.2國際化的管理模式和體系有待建立。當前我國多數石油工程建設企業(yè)的業(yè)務范圍覆蓋國內、國際兩個市場。然而，管理模式上還是一套模式管理兩支隊伍、經營兩個市場。在中國企業(yè)高度行政化的管理模式下，難以建立獨立于傳統(tǒng)體制機制之外的國際化的公司管理和運行模式。此外，一支隊伍干兩個市場，雖然有利于資源的有效配置，但是由于國內、國際兩個市場在管理方式、運行模式、語言、技術標準、法律法規(guī)、財稅制度、勞務政策等方面的懸殊差異，難以培育專業(yè)的高度國際化的人才隊伍。除了建立國際化的公司管理和運行模式外，國際化的公司運營和項目管理體系也亟待建立和完善。對于國際工程項目特別是EPCC總承包項目，通常要按照業(yè)主及合同要求，基于國際工程項目管理方法、慣例和實踐，建立一套完整的包括進度計劃、成本控制、質量管理、HSE管理、通信及協(xié)調、人力資源、財務、合同管理、設計審批、物資采辦、施工管理、變更索賠、投產試運、驗收移交等程序文件，少則幾十、多則數百。然而，我國多數石油工程建設企業(yè)尚未建立除HSE、ISO9000等少數公司級體系之外的國際項目管理體系文件，也未形成標準模版和實現(xiàn)文檔的網絡信息化，很多海外項目隊伍還處在單兵作戰(zhàn)、做個項目從零開始的原始狀態(tài)。2.3人才隊伍的國際化程度有待提高。由于各種原因，我國石油工程建設服務隊伍的整體國際化水平不高，主要表現(xiàn)在：一是對項目管理人才重視不夠，有的中國石油工程建設企業(yè)在總部和各地區(qū)公司層面均未建立專職的項目管理團隊，能夠獨立駕馭國際工程總承包項目的高水平的專業(yè)國際項目經理人才嚴重缺乏，能夠為國際油公司、國家油公司或國際工程公司提供專業(yè)國際項目管理咨詢服務的能力還不具備；二是國際工程項目商務管理人才缺乏，尤其是從事投標報價、合同管理、商務談判、進度計劃控制、財稅策劃、造價估算及索賠訴訟的高素質的國際項目商務管理人才嚴重不足。2.4海外工程建設服務業(yè)務鏈有待延伸。從業(yè)務結構來看，我國石油工程企業(yè)海外油服業(yè)務以物探采集、鉆井、井下作業(yè)、地面施工分包等利潤較低的常規(guī)工程施工服務為主，業(yè)務進入的裝備和技術門檻較低，競爭性較弱[5]。一是技術附加值和業(yè)務利潤較高的管理和技術咨詢服務，如項目咨詢、可研、環(huán)評、FEED、工程設計、項目管理承包（PMC）和EPCC總承包業(yè)務較少，以融資或帶資形式參與海外BOT、PPP項目建設的政策措施還未完全配套[2]；二是國際石油公司、國家石油公司在客戶中的比例較低，國內“三桶油”旗下的油服公司海外業(yè)務收入多數來自各母公司所屬油公司的關聯(lián)交易，而西方的國際知名工程公司均以服務于國際大石油公司和國家石油公司為主。2.5利益相關方管理有待加強。利益相關方管理日漸受到當今企業(yè)的重視，也是國際項目管理的重點。中國石油工程建設企業(yè)過去多以依托自己母公司旗下的油公司來開展海外業(yè)務，與國際油公司、國家油公司、國際知名工程公司和資源國本土工程企業(yè)合作較少，對利益相關方管理不夠重視，未能通過建立長期穩(wěn)定的溝通、協(xié)調和合作關系來拓展海外市場和持續(xù)提升國際化水平。2.6海外工程服務業(yè)務領域有待拓展。我國石油工程建設企業(yè)海外業(yè)務主要集中在陸上油氣田地面工程建設范疇，如油氣集輸、儲運和處理裝置以及配套道路、供配電、通訊、建筑等設施的建設，少量涉足下游煉化工程及民用基礎設施、建筑、路橋等領域，在海上、LNG終端、非常規(guī)、新能源及海上油田廢棄作業(yè)等領域參與度較低。2.7資源整合和配置能力有待提高。強大的全球資源整合和調配能力是國際知名工程公司的主要特征和優(yōu)勢。與國外同行和國內市場相比，我國石油工程建設企業(yè)在國際上的資源整合和調配能力不足，包括人力資源、供應鏈、承包商、設備及機具等，還無法做到區(qū)域內甚至全球范圍內跨區(qū)域的項目執(zhí)行資源的整合和高效配置。以項目物資采購為例，除中國石油工程建設公司外，我國多數石油工程建設企業(yè)項目物資采購仍以海外項目自行采購為主，總部沒有設立專門物資集中采購部門，不具備為海外項目和客戶提供物資采購和項目間物資協(xié)調配置的能力，為海外項目對全球供應商施加影響、提供支持的能力較弱，如商務談判、廠家催交、質量控制等。而國際知名工程公司往往通過總部進行全球物資集中采購的方式，加強供應商管理、拉低采購價格、縮短交貨期、保障物資質量以及減少海外項目壓力和項目執(zhí)行風險等。

3我國石油工程建設企業(yè)國際化發(fā)展的措施建議

3.1全面發(fā)展國際EPCC總承包能力。國際知名工程公司一般也是從施工業(yè)務起步，隨著自有核心技術的積累，逐步從單一施工走向工程咨詢、工程設計、項目管理以及技術服務等高附加值業(yè)務領域，進而從國內市場走向國際市場[2]。我國石油工程建設企業(yè)海外業(yè)務的發(fā)展也將是類似軌跡，要想“建設國際一流”企業(yè)，就要對標國際一流，以建設覆蓋項目全生命周期業(yè)務鏈的EPCC總承包能力為目標，對公司現(xiàn)有治理結構進一步優(yōu)化，可以考慮將各油田或地區(qū)公司旗下的設計和施工單位進行整合，并適當從采油廠等生產單位補充試運、投產及生產運行維護人員，將各油田或地區(qū)公司的工程建設隊伍逐步打造成具備EPCC總包能力的工程建設公司，適應國內、國際兩個市場?；蛘?，按照國際工程公司管理模式從各油田或地區(qū)公司中抽調其中海外業(yè)務經驗豐富的部分設計及施工力量，從油田生產企業(yè)中抽調部分生產運行維護人員組建一個專門的國際工程建設公司，專門面向國際市場，打造一個集項目管理、咨詢、設計、施工、試運及生產運行操作維護各方面能力于一身，全面發(fā)展的高度國際化的專業(yè)國際工程建設公司。3.2打造專門從事國際業(yè)務的工程服務隊伍。開放的經營理念，是開拓經營海外市場的前提。當前，我國多數石油工程建設企業(yè)的工程建設隊伍兼顧國內、國外兩個市場的管理模式雖有諸多好處，但卻不利于國際化的發(fā)展。想要打造一支高度國際化的國際工程建設隊伍，其服務業(yè)務必須專注于國際市場，特別是其中的項目管理、工程設計、物資采購、商務管理，人員必須專注于國際領域，專心研究、熟悉和掌握國際項目管理方法、國際和不同國家的技術標準、法律法規(guī)、財稅政策等，長期培養(yǎng)項目管理、商務運作和語言能力。當然，對于施工、安裝隊伍可以適度在國內、國外兩個市場中兼顧調用。建議可以考慮通過組建國際工程建設專業(yè)公司的方式，將現(xiàn)有的工程建設力量進行整合，建設一支專門從事國際工程業(yè)務的專業(yè)化國際工程建設隊伍。3.3建設國際項目管理團隊和管理體系。培養(yǎng)和打造一批高素質的國際項目管理人才和建立與國際接軌的國際項目管理體系，是石油工程建設企業(yè)國際化發(fā)展的關鍵之一。建議通過完善頂層設計，建設好兩支隊伍和三個體系：一是國際項目經理隊伍?？煽紤]在企業(yè)總部層面設立國際項目經理部，引進、培養(yǎng)和儲備一批具有國際項目管理經驗、精通國際項目管理方法、熟悉國際技術標準和法規(guī)，語言能力強，既有專業(yè)技術背景又精通商務運作的國際項目經理人才。二是國際項目管理隊伍?？煽紤]在企業(yè)總部層面及專業(yè)公司、地區(qū)公司層面成立國際項目管理業(yè)務部門，引進、培養(yǎng)和集中儲備一批國際項目工程造價、法律合同、財稅策劃、國際貿易、物資采購、進度計劃、QHSE管理及商務談判人員，并逐步建立國際和主要項目所在國的技術標準、法律法規(guī)、財稅政策、供應商資源及工程造價等基礎數據庫。三是按照國際標準和慣例，建立與國際知名工程公司接軌的公司級的質量管理、HSE管理和國際項目管理體系，并實現(xiàn)網絡信息化，執(zhí)導和規(guī)范海外工程建設服務項目的運行。3.4推廣集中物資采購管理模式。2004年以后，中國石油工程建設公司認識到其過去采取的“總部宏觀指導，項目全權主導采購”的管理模式所帶來的資源浪費比較嚴重、信息無法共享等問題，提出了“集約化采購”的管理方式，實行所有國外項目在國內采購的，全部集中到公司總部采購部，由采購部統(tǒng)一實施[6]。目前，中國石油工程建設公司已擁有一支近700人的專業(yè)化采購隊伍和由1200多家供貨商、第三方檢驗商、運輸商組成的全球采購網絡，實現(xiàn)了對采購業(yè)務的規(guī)范管理和全過程的有效控制，確保了采購的進度和質量，具備為用戶和海外項目提供單項和全過程采購業(yè)務服務的能力。中國石油工程建設公司這種總部集中負責海外項目物資采購的管理模式值得我國石油工程建設企業(yè)借鑒和推廣。通過對企業(yè)內部專業(yè)公司、地區(qū)公司采購資源力量的適度整合，建立采購集約化管理體制和統(tǒng)一的采購平臺，由企業(yè)總部對項目所需設備、材料實行集中采購。逐步建立一支專業(yè)化的國際物資采購隊伍以及由國際供應商、第三方檢驗商和國際運輸商組成的全球采購網絡，配套建立從采購委托、采購招標、設備監(jiān)造、質量檢測、物資運輸、出口退稅、清關驗收、倉儲保管、安裝調試等各個環(huán)節(jié)的管理制度，實現(xiàn)對采購業(yè)務的規(guī)范管理和全過程的有效控制，確保海外工程項目國際物資采購的進度和質量，減少采購成本、降低項目執(zhí)行難度和風險，在企業(yè)總部建立不同地區(qū)、不同國別、不同項目間的物資調配機制，減少浪費，提高資源利用效率。3.5加強利益相關方管理和區(qū)域發(fā)展。我國石油工程建設企業(yè)要重視和加強與公司經營和海外項目實施相關的利益相關方管理，如政府機構、監(jiān)管部門、金融機構、非政府組織、行業(yè)協(xié)會、業(yè)主、合作伙伴、分包商、供應商等。企業(yè)總部層面要建立一套完善的企業(yè)及項目利益相關方管理體系。在項目啟動前期即著手開展利益相關方管理工作，識別與項目實施存在直接或間接、明確或潛在影響或干擾的利益相關方，繪制利益相關方分布圖、識別利益相關方及作用關系、分析每個利益相關方的訴求和行為、制定利益相關方管理計劃，按計劃對利益相關方施加影響、獲取支持。從國際化發(fā)展的角度，我國石油工程建設企業(yè)要長期加強與海外業(yè)務發(fā)展相關的兩個重要利益相關方的管理，一個是用戶（業(yè)主）；另一個是合作伙伴（包括分包商和供應商）。一是要加強用戶管理，特別是要與國際油公司、國家油公司建立長期、穩(wěn)定的服務關系。二是要加強合作伙伴的管理。主要是與國際知名工程公司建立長期合作關系，通過聯(lián)合或分包的方式，逐步擴大企業(yè)的海外市場參與度，同時帶動自身隊伍的國際化能力建設。此外，也要加強與重點國家和地區(qū)的有一定實力、經營狀況好、資信程度高的本土優(yōu)質工程企業(yè)的合作，建立互惠共贏的長期合作關系，發(fā)展和培育自己的分包商。另外，還要重視區(qū)域發(fā)展，可考慮在中東、中亞、非洲、南美等海外工程業(yè)務較為穩(wěn)定、集中和發(fā)展?jié)摿Υ蟮膮^(qū)域建立區(qū)域公司，實現(xiàn)員工的屬地化、本土化和國際化，與域內國家油公司、國際油公司和合作伙伴建立長期穩(wěn)定的合作關系，熟悉和掌握域內國家的技術標準、法律法規(guī)、財稅政策和勞務、物資、裝備等市場情況，可探索建立區(qū)域設計院、物流等區(qū)域資源基地的可行性。3.6拓展海外工程服務業(yè)務領域。一是服務范圍向EPCC業(yè)務鏈兩端延伸。首先是向前延伸。提供工程項目前端服務，如項目咨詢、項目管理、可行性研究、環(huán)評、勘察測量、FEED、第三方監(jiān)理等工程技術及管理服務。其次是向后延伸。提供試運、開車、生產運行維護等服務。二是擴大產業(yè)鏈范圍。通過與國際知名公司合作，從提供常規(guī)陸上油氣田地面建設工程服務外，向民用工程、海洋工程、LNG工程、環(huán)境工程、非常規(guī)、新能源以及當前基本還是處女地的海上油田廢棄拆卸工程服務等未來發(fā)展?jié)摿Υ蠛蜕写_發(fā)、未形成激烈競爭的藍海領域拓展。

作者:任曉光 單位:中國石化國際石油勘探開發(fā)公司