導(dǎo)語(yǔ)：基于業(yè)財(cái)融合的管理會(huì)計(jì)體系研究一文來(lái)源于網(wǎng)友上傳，不代表本站觀點(diǎn)，若需要原創(chuàng)文章可咨詢(xún)客服老師，歡迎參考。

一、引言

D乘用車(chē)公司是D集團(tuán)公司依據(jù)總體規(guī)劃，自主投資組建的集研發(fā)、制造、銷(xiāo)售D自主品牌乘用車(chē)為核心的全新事業(yè)部，在D公司自主品牌戰(zhàn)略中居關(guān)鍵地位。D乘用車(chē)公司目前采用SAP信息管理系統(tǒng)，各部門(mén)配備財(cái)務(wù)聯(lián)絡(luò)員，基本建立了有效的業(yè)財(cái)溝通機(jī)制。隨著中國(guó)經(jīng)濟(jì)發(fā)展進(jìn)入新常態(tài)，汽車(chē)產(chǎn)業(yè)進(jìn)入緩增長(zhǎng)、行業(yè)競(jìng)爭(zhēng)日趨嚴(yán)峻的新時(shí)期，D公司發(fā)展將面臨比以往更加嚴(yán)峻的挑戰(zhàn)。面對(duì)日趨復(fù)雜的經(jīng)營(yíng)環(huán)境，公司內(nèi)部通過(guò)不斷優(yōu)化組織結(jié)構(gòu)和管理體制等變革來(lái)求生存與發(fā)展。財(cái)務(wù)管理為適應(yīng)公司變革，提供最優(yōu)決策，改善經(jīng)營(yíng)管理，提高企業(yè)經(jīng)濟(jì)效益服務(wù)，將財(cái)務(wù)視角延伸至業(yè)務(wù)前端，實(shí)現(xiàn)業(yè)財(cái)有機(jī)融合，推動(dòng)財(cái)務(wù)活動(dòng)服務(wù)企業(yè)業(yè)務(wù)活動(dòng)，支持企業(yè)經(jīng)營(yíng)決策。

二、業(yè)財(cái)融合實(shí)踐中管理會(huì)計(jì)體系面臨的主要問(wèn)題

業(yè)財(cái)融合重點(diǎn)關(guān)注財(cái)務(wù)活動(dòng)和業(yè)務(wù)流程的統(tǒng)一，二者360度全融合，包括發(fā)展理念融合、知識(shí)分享、組織協(xié)同、流程互融、系統(tǒng)對(duì)接等[1]。管理會(huì)計(jì)工作是業(yè)財(cái)融合的現(xiàn)實(shí)載體，業(yè)財(cái)融合是管理會(huì)計(jì)工作的前提和基礎(chǔ)，兩者相輔相成，互相補(bǔ)充。但是具體實(shí)施業(yè)財(cái)融合的流程不可能一蹴而就，會(huì)面臨諸多困難，其中具有共性的難點(diǎn)包括：（一）業(yè)務(wù)與財(cái)務(wù)關(guān)注點(diǎn)不同，業(yè)務(wù)與財(cái)務(wù)管理無(wú)法同向第一，業(yè)務(wù)部門(mén)更加重視“開(kāi)源增量”目標(biāo)，主要關(guān)注各項(xiàng)業(yè)務(wù)量指標(biāo)的完成程度，不會(huì)過(guò)度關(guān)注各項(xiàng)指標(biāo)背后的財(cái)務(wù)經(jīng)濟(jì)效果。與此相對(duì)應(yīng)，企業(yè)財(cái)務(wù)部門(mén)主要關(guān)注“節(jié)流增值”目標(biāo)，注重價(jià)值管理，提升資源的使用效率和效益。第二，業(yè)務(wù)、財(cái)務(wù)工作相互獨(dú)立，關(guān)聯(lián)性較低，導(dǎo)致財(cái)務(wù)人員撰寫(xiě)的財(cái)務(wù)報(bào)告總是干澀地研究數(shù)據(jù)，分析財(cái)務(wù)。例如，財(cái)務(wù)的銷(xiāo)量數(shù)據(jù)分析只能看到下降或是未完成目標(biāo)的結(jié)果，但是未能結(jié)合銷(xiāo)售業(yè)務(wù)數(shù)據(jù)分析出各車(chē)型所在區(qū)隔與競(jìng)品的比較，也沒(méi)有各專(zhuān)營(yíng)店提車(chē)達(dá)成矩陣，所以難以為經(jīng)營(yíng)決策提供服務(wù)，導(dǎo)致很多財(cái)務(wù)分析結(jié)論不具有很強(qiáng)的可操作性。剖析其深層次原因就是財(cái)務(wù)分析脫離了產(chǎn)生數(shù)據(jù)的業(yè)務(wù)，不能滿(mǎn)足公司經(jīng)營(yíng)發(fā)展的需要。（二）業(yè)務(wù)數(shù)據(jù)和財(cái)務(wù)數(shù)據(jù)未有效銜接，業(yè)財(cái)系統(tǒng)存在明顯的信息壁壘業(yè)務(wù)信息與財(cái)務(wù)信息之間無(wú)法實(shí)現(xiàn)實(shí)時(shí)交互、共享和流動(dòng)[2]。眾所周知，當(dāng)前公司業(yè)務(wù)種類(lèi)繁多，部分業(yè)務(wù)代碼規(guī)則和計(jì)價(jià)方式口徑不統(tǒng)一，導(dǎo)致系統(tǒng)接口經(jīng)常出現(xiàn)數(shù)據(jù)傳輸問(wèn)題。例如，SAP存貨結(jié)算不能自動(dòng)校驗(yàn)，人力資源管理系統(tǒng)（EHR系統(tǒng)）的人工成本數(shù)據(jù)與SAP系統(tǒng)未銜接，預(yù)算和合同管理系統(tǒng)（BMS系統(tǒng)）與SAP系統(tǒng)未能完全銜接，導(dǎo)致部分專(zhuān)業(yè)數(shù)據(jù)不能自動(dòng)轉(zhuǎn)換成財(cái)務(wù)數(shù)據(jù)，財(cái)務(wù)數(shù)據(jù)因此也無(wú)法追溯相關(guān)業(yè)務(wù)數(shù)據(jù)，從而在企業(yè)內(nèi)部形成了業(yè)務(wù)孤島，企業(yè)財(cái)務(wù)體系無(wú)法實(shí)現(xiàn)事前預(yù)算、事中控制和事后分析一體化。（三）財(cái)務(wù)對(duì)業(yè)務(wù)的調(diào)整效果不佳，自控能力相對(duì)較弱從財(cái)務(wù)視角看，財(cái)務(wù)固有的制度性和財(cái)務(wù)人員素質(zhì)的專(zhuān)有性決定了：一方面，由于預(yù)算管理缺乏彈性，對(duì)市場(chǎng)變化快速反應(yīng)不足，導(dǎo)致績(jī)效考核不到位，引導(dǎo)力較弱；另一方面，由于財(cái)務(wù)對(duì)業(yè)務(wù)掌握不夠深入，審檢結(jié)果、歷史價(jià)格數(shù)據(jù)未能形成系統(tǒng)數(shù)據(jù)，議價(jià)能力不足，后期費(fèi)用改善乏力。這些導(dǎo)致財(cái)務(wù)對(duì)業(yè)務(wù)部門(mén)的直接促進(jìn)作用和工作成效體現(xiàn)不明顯[2]，與此同時(shí)，業(yè)務(wù)部門(mén)也認(rèn)為財(cái)務(wù)干涉了業(yè)務(wù)的具體工作，所以業(yè)務(wù)有關(guān)部門(mén)對(duì)財(cái)務(wù)部門(mén)的具體指導(dǎo)意見(jiàn)存在一定的抵觸。兩者在業(yè)務(wù)方向和考核標(biāo)準(zhǔn)上的差異導(dǎo)致財(cái)務(wù)與業(yè)務(wù)之間的互動(dòng)效果不佳，自控能力相對(duì)較弱。

三、D乘用車(chē)公司業(yè)財(cái)融合管理會(huì)計(jì)體系實(shí)踐

D乘用車(chē)公司為了使企業(yè)資源進(jìn)行科學(xué)高效的配置和使用，財(cái)務(wù)部門(mén)提前準(zhǔn)備，及時(shí)準(zhǔn)確地掌握公司發(fā)展過(guò)程中各項(xiàng)財(cái)務(wù)信息，如成本收益、財(cái)務(wù)風(fēng)險(xiǎn)等，使業(yè)務(wù)與財(cái)務(wù)工作密切聯(lián)系，動(dòng)態(tài)融合，建立了以全面預(yù)算管理推進(jìn)財(cái)務(wù)管理升級(jí)，以基準(zhǔn)成本支持公司業(yè)務(wù)鏈的成本管理，以實(shí)時(shí)運(yùn)營(yíng)研究和內(nèi)部控制報(bào)告為企業(yè)戰(zhàn)略決策提供依據(jù)，以平衡計(jì)分卡等管理手段保障公司發(fā)展戰(zhàn)略落地，以信息化手段提升公司管理效率的管理會(huì)計(jì)體系，從而達(dá)到管理會(huì)計(jì)對(duì)企業(yè)戰(zhàn)略全方位保障的目的。（一）制度流程方面，形成以預(yù)算和收益牽頭的健全、高效的管理會(huì)計(jì)制度體系。D乘用車(chē)公司業(yè)財(cái)融合管理會(huì)計(jì)制度體系，是以《全面預(yù)算管理辦法》和《商品收益管理辦法》為抓手，讓財(cái)務(wù)崗位員工在參與業(yè)務(wù)決策過(guò)程中，從業(yè)務(wù)的源頭開(kāi)始參與和監(jiān)控。通過(guò)了解公司財(cái)務(wù)和業(yè)務(wù)信息，借助財(cái)務(wù)分析模型。對(duì)企業(yè)經(jīng)營(yíng)中可能出現(xiàn)的各種不確定性因素進(jìn)行精確分析，提前預(yù)警，降低公司決策者的決策風(fēng)險(xiǎn)，具體見(jiàn)圖1。（二）全面預(yù)算管理推進(jìn)財(cái)務(wù)轉(zhuǎn)型，動(dòng)態(tài)預(yù)算助力信息化戰(zhàn)略決策全面預(yù)算管理是具有計(jì)劃、協(xié)調(diào)、控制、激勵(lì)、評(píng)價(jià)等功能的一種綜合貫徹企業(yè)戰(zhàn)略方針的機(jī)制，是對(duì)公司相關(guān)經(jīng)營(yíng)流動(dòng)、投融資流程和財(cái)務(wù)流程的未來(lái)預(yù)期進(jìn)行監(jiān)控的管理行為及制度安排[3]。通過(guò)全面預(yù)算管理來(lái)促進(jìn)財(cái)務(wù)管理與業(yè)務(wù)工作的融合是非常有效的手段，其主要功能包括：1.全面預(yù)算管理輔助業(yè)務(wù)洽談和合同簽訂預(yù)算管理在D乘用車(chē)公司業(yè)財(cái)融合過(guò)程中所起的作用有：（1）采購(gòu)產(chǎn)品時(shí)，財(cái)務(wù)可以參與比較權(quán)衡自制成本與外購(gòu)成本的高低，同時(shí)需要注意的業(yè)務(wù)包括公司產(chǎn)能、采購(gòu)商品的質(zhì)量、機(jī)會(huì)成本等，這些工作由業(yè)務(wù)部門(mén)和財(cái)務(wù)部門(mén)協(xié)同合作效果最佳。（2）銷(xiāo)售商品時(shí)，財(cái)務(wù)參與商務(wù)政策的制定，借助財(cái)務(wù)管理模型做好財(cái)務(wù)綜合評(píng)估，避免業(yè)務(wù)部門(mén)思維的功利性。預(yù)算管理能夠幫助D乘用車(chē)公司在業(yè)財(cái)融合過(guò)程中規(guī)避各項(xiàng)風(fēng)險(xiǎn)，尤其是資金管理和稅收籌劃方面的財(cái)務(wù)損益，主要包括：（1）資金風(fēng)險(xiǎn)。盡量避免先交錢(qián)后供貨的不平等條款。（2）稅務(wù)風(fēng)險(xiǎn)。具體告知可能存在的所有稅務(wù)風(fēng)險(xiǎn)，如服務(wù)提供方的納稅人屬性，合同價(jià)款的增值稅風(fēng)險(xiǎn)，發(fā)票類(lèi)型、稅率、時(shí)間要求等。同時(shí)，建議將合同中增值稅單獨(dú)列示，這樣可以減少部分印花稅。2.進(jìn)一步強(qiáng)化預(yù)算預(yù)警功能（1）每月開(kāi)展“N+3+X”月度滾動(dòng)預(yù)測(cè)工作，對(duì)每項(xiàng)預(yù)算關(guān)鍵指標(biāo)設(shè)置預(yù)警值，在預(yù)算員會(huì)議和公司經(jīng)營(yíng)分析會(huì)通報(bào)。若年度經(jīng)營(yíng)環(huán)境出現(xiàn)重大變化，則下發(fā)預(yù)算嚴(yán)控指標(biāo)。（2）對(duì)銷(xiāo)量結(jié)構(gòu)進(jìn)行周滾動(dòng)預(yù)測(cè)分析，實(shí)時(shí)跟蹤動(dòng)態(tài)銷(xiāo)售結(jié)構(gòu)，引領(lǐng)業(yè)務(wù)增加邊際貢獻(xiàn)大的車(chē)型銷(xiāo)量。通過(guò)以上措施實(shí)現(xiàn)對(duì)公司全業(yè)務(wù)流程分析、評(píng)估和預(yù)警提示，為公司運(yùn)營(yíng)效率、風(fēng)險(xiǎn)評(píng)估、輔助決策等提供有價(jià)值的信息支持。3.考核評(píng)價(jià)在業(yè)財(cái)融合過(guò)程中，通過(guò)平衡計(jì)分卡確保戰(zhàn)略落地。D乘用車(chē)公司構(gòu)建了35個(gè)財(cái)務(wù)類(lèi)KPI績(jī)效考核指標(biāo)，包括經(jīng)營(yíng)現(xiàn)金流、銷(xiāo)售邊際貢獻(xiàn)、單車(chē)材料降成本率、預(yù)測(cè)偏差率、追償收入回收率等，將“可管、可控、可提升價(jià)值創(chuàng)造能力”的各類(lèi)資源分配到各成本中心，實(shí)現(xiàn)“任務(wù)、資源、權(quán)利、激勵(lì)”等縱向覆蓋，提升基層組織工作動(dòng)力。預(yù)算類(lèi)具體分析管理模型工具見(jiàn)表1。（三）全價(jià)值鏈商品收益管理。全價(jià)值鏈商品收益管理是財(cái)務(wù)部門(mén)打破公司各個(gè)環(huán)節(jié)的工作邊界，包括采購(gòu)、商務(wù)政策設(shè)計(jì)、存貨管理、固定資產(chǎn)管理、投融資設(shè)計(jì)、信息網(wǎng)絡(luò)維護(hù)等，充分貫徹“全員主動(dòng)參與和全流程監(jiān)督控制”的成本管理要求，從細(xì)節(jié)入手，不放過(guò)企業(yè)運(yùn)營(yíng)和管理中的每一個(gè)“盲點(diǎn)”，進(jìn)一步開(kāi)源節(jié)流，形成有效的成本壓力傳遞機(jī)制，讓公司運(yùn)行中的每一個(gè)參與者都能夠形成“節(jié)約”的成本效益意識(shí)[4]。在新車(chē)型開(kāi)發(fā)環(huán)節(jié)，D乘用車(chē)公司商品收益部門(mén)從業(yè)務(wù)規(guī)范、成本效益、風(fēng)險(xiǎn)控制等方面對(duì)業(yè)務(wù)項(xiàng)目可行性進(jìn)行判斷，設(shè)定整車(chē)收益目標(biāo)，分解并平衡各項(xiàng)成本費(fèi)用目標(biāo)。財(cái)務(wù)部門(mén)設(shè)立“開(kāi)發(fā)項(xiàng)目財(cái)務(wù)”，在整個(gè)車(chē)型生命周期內(nèi)要求業(yè)務(wù)部門(mén)承接整車(chē)材料成本目標(biāo)且分解到具體零部件，并負(fù)責(zé)建立零部件標(biāo)桿數(shù)據(jù)庫(kù)，對(duì)各項(xiàng)費(fèi)用及資本投入情況進(jìn)行持續(xù)跟蹤分析及管控，合理配置營(yíng)銷(xiāo)資源，防范財(cái)務(wù)風(fēng)險(xiǎn)。項(xiàng)目完成后，評(píng)價(jià)團(tuán)隊(duì)評(píng)估項(xiàng)目的實(shí)施效果，重點(diǎn)論證項(xiàng)目的經(jīng)濟(jì)收益和投入成本，控制業(yè)務(wù)的事后評(píng)價(jià)結(jié)果質(zhì)量。對(duì)于應(yīng)收賬款、長(zhǎng)庫(kù)齡等風(fēng)險(xiǎn)項(xiàng)目，財(cái)務(wù)部門(mén)設(shè)立“風(fēng)險(xiǎn)項(xiàng)目財(cái)務(wù)”，與業(yè)務(wù)合作全程監(jiān)控，實(shí)時(shí)報(bào)告風(fēng)險(xiǎn)。對(duì)于營(yíng)銷(xiāo)新模式的業(yè)務(wù)如電動(dòng)出行、自動(dòng)駕駛、共享經(jīng)濟(jì)等，財(cái)務(wù)部門(mén)設(shè)立“新業(yè)務(wù)項(xiàng)目財(cái)務(wù)”，從源頭介入，全程參與，實(shí)時(shí)服務(wù)，業(yè)務(wù)和財(cái)務(wù)相互協(xié)作，共同達(dá)到項(xiàng)目收益目標(biāo)。綜上所述，D乘用車(chē)公司在業(yè)財(cái)融合過(guò)程中收益類(lèi)別的分析管理模型工具見(jiàn)表2。（四）“1+N”管理會(huì)計(jì)平臺(tái)D乘用車(chē)公司基于“集中化、標(biāo)準(zhǔn)化、信息化”原則，打造“1+N”管理會(huì)計(jì)信息化平臺(tái)，實(shí)現(xiàn)會(huì)計(jì)核算系統(tǒng)與管理會(huì)計(jì)系統(tǒng)深度融合（見(jiàn)圖2）。其中“1”是管理會(huì)計(jì)綜合集成平臺(tái)，“N”是N個(gè)分維度平臺(tái)。業(yè)財(cái)融合所需要的相關(guān)數(shù)據(jù)均來(lái)自此業(yè)務(wù)系統(tǒng)，從而實(shí)現(xiàn)生產(chǎn)職能、技術(shù)職能和財(cái)務(wù)職能三類(lèi)數(shù)據(jù)的收集、融合、管控核算，實(shí)現(xiàn)從紛繁復(fù)雜的業(yè)務(wù)數(shù)據(jù)到標(biāo)準(zhǔn)有效的業(yè)財(cái)信息的轉(zhuǎn)換。D乘用車(chē)公司“全面預(yù)算管理與商品收益管理相結(jié)合”的管理會(huì)計(jì)模式適用于我國(guó)大部分大型制造企業(yè)。企業(yè)通過(guò)構(gòu)建完善的業(yè)財(cái)融合體系，不僅將企業(yè)運(yùn)營(yíng)中的人、財(cái)、物、產(chǎn)、供、銷(xiāo)等各方面融為一體，而且能夠給決策層提供整套的數(shù)據(jù)和決策支持。它可以告訴決策者銷(xiāo)售如何定價(jià)，預(yù)算怎么去做，如何把錢(qián)花在刀刃上，成本如何控制等，是一項(xiàng)一舉多贏的戰(zhàn)略決策。

四、結(jié)語(yǔ)

D乘用車(chē)公司通過(guò)開(kāi)展業(yè)財(cái)融合，不僅對(duì)企業(yè)內(nèi)部的各類(lèi)業(yè)務(wù)活動(dòng)有極大的支撐作用，而且有利于從戰(zhàn)略層面提升企業(yè)的核心競(jìng)爭(zhēng)力。但是美中不足的是，業(yè)財(cái)融合的開(kāi)展一定要在公司范圍內(nèi)自上而下貫徹實(shí)施，一定要留足業(yè)財(cái)融合實(shí)施的專(zhuān)項(xiàng)經(jīng)費(fèi)。否則，沒(méi)有公司領(lǐng)導(dǎo)層的強(qiáng)力支持和經(jīng)費(fèi)支撐，業(yè)財(cái)融合可能無(wú)法落地?；贒乘用車(chē)公司開(kāi)展業(yè)財(cái)融合的實(shí)踐經(jīng)驗(yàn)，課題組認(rèn)為業(yè)財(cái)融合的實(shí)施需要管理者能夠沉下心，腳踏實(shí)地，以企業(yè)實(shí)際情況作為出發(fā)點(diǎn)，逐步完善和提高。在具體實(shí)施過(guò)程中，項(xiàng)目團(tuán)隊(duì)更應(yīng)該列出項(xiàng)目時(shí)間表，分階段、分步驟推進(jìn)，不要急于求成，注重先量變后質(zhì)變的思路。同時(shí)項(xiàng)目的逐步推進(jìn)需要堅(jiān)持頂層設(shè)計(jì)、系統(tǒng)建設(shè)、底層實(shí)踐實(shí)施的資源保障等全項(xiàng)目周期統(tǒng)籌，從而實(shí)現(xiàn)業(yè)財(cái)融合管理會(huì)計(jì)有的放矢，效益最大化。

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作者:劉穎 肖澤磊 於流芳 單位:東風(fēng)汽車(chē)集團(tuán)股份有限公司乘用車(chē)公司