導語：貿(mào)易型企業(yè)轉型的影響探索一文來源于網(wǎng)友上傳，不代表本站觀點，若需要原創(chuàng)文章可咨詢客服老師，歡迎參考。

本文作者：周任千工作單位：廈門國貿(mào)集團股份有限公司

現(xiàn)代意義的供應鏈是以消費者為核心和起點，將供應商、制造商、經(jīng)銷商、零售商和最終用戶連成一體的鏈式結構，各環(huán)節(jié)由商流、物流、信息流和資金流建立起緊密但形式各異的聯(lián)系，體現(xiàn)高效與協(xié)調。圍繞上述相關核心企業(yè)，以最低的成本和最好的服務水平實現(xiàn)供應鏈從采購開始到制成產(chǎn)成品再到滿足最終顧客需求的有效運作。供應鏈管理的核心思想是“系統(tǒng)”思維觀（systemthinking）和“流”思維觀（flowthinking），對供應鏈中一切活動的優(yōu)化要以整體最優(yōu)為目標，對各個環(huán)節(jié)的運作管理必須像小河流水般順暢。本質上，供應鏈管理整合了企業(yè)內部與企業(yè)之間的供應與需求管理[1]。其精髓在于，供應鏈的整合已經(jīng)不再是原始的單個企業(yè)之間交易契約型關系，關鍵節(jié)點落在了戰(zhàn)略聯(lián)盟的高度協(xié)同。供應鏈管理運營商與產(chǎn)業(yè)鏈上的其它生產(chǎn)、銷售、消費企業(yè)，形成伙伴型合作關系。這種運營模式，便是貿(mào)易企業(yè)轉型后要達到的目標。供應鏈管理的有效組織與傳統(tǒng)買賣的最大區(qū)別在于，隨著價值鏈的延伸，它的獲利形式已發(fā)生很大變化，它不再局限于某一產(chǎn)品，而是某一行業(yè)整體或行業(yè)以外的東西，追求的不是每一節(jié)點的獲利，而是整體的價值體現(xiàn)。2010年，我國社會物流總額約達125萬億元，每1個單位的GDP大約需要3.2個單位的物流量來支撐[2]，降低這一成本的潛力巨大。而供應鏈管理作為物流行業(yè)的高端服務，不僅顯著降低了物流環(huán)節(jié)成本，還以多項增值服務來提升整條供應鏈的績效，并從中分享了整體利潤。企業(yè)轉型面臨的主要問題較大規(guī)模的貿(mào)易型企業(yè)一般都有基本的物流業(yè)務作為支撐，諸如運輸、配送和倉儲等。較大規(guī)模的傳統(tǒng)貿(mào)易型企業(yè)在轉型供應鏈管理運營商這個方向上，具有三大天然優(yōu)勢：一是具備規(guī)模化效應，有一定的客戶資源基礎，這就形成了市場基礎；二是具備專業(yè)化的運營能力，對經(jīng)營行業(yè)有較豐富的經(jīng)驗積累，具備較強的研判能力和風險規(guī)避水平；三是發(fā)展到一定階段，管理能力和資金實力的提升，產(chǎn)生了業(yè)務擴張的需求。但既然求變，那么該類企業(yè)在轉型的過程中，同樣面臨需要克服的困難。在整合供應鏈的過程中，主要會遇到幾個需要解決的核心問題：首先，局限于自身經(jīng)營的貿(mào)易品種產(chǎn)業(yè)鏈條，難于吸引外部新客戶。傳統(tǒng)的貿(mào)易型企業(yè)在發(fā)展的過程中，積累了寶貴的客戶資源，經(jīng)過大浪淘沙的篩選，形成較為穩(wěn)定的客戶群，同時致力于擴大傳統(tǒng)的主營貿(mào)易品種，但在發(fā)展的同時由于缺少開拓，在轉型過程中，便難以迅速的形成新的客戶資源，這成為轉型的障礙。其次，既要擴大網(wǎng)絡布局，又受限于資金實力，在輕資產(chǎn)運營和重資產(chǎn)運營之間難以協(xié)調。再次，人才短板問題在整合過程中不可避免。企業(yè)的轉型必然需要有新的思維模式運作，企業(yè)的發(fā)展與人才的貢獻息息相關，在傳統(tǒng)貿(mào)易模式下的公司人員組成，思想較為固化，企業(yè)的轉型能否順利的實現(xiàn)，人才的作用不可忽視，而這是傳統(tǒng)貿(mào)易型企業(yè)所欠缺的。建立供應鏈管理體系的有效途徑針對前文所提到的傳統(tǒng)貿(mào)易型企業(yè)的發(fā)展障礙和瓶頸，均需要尋找相應的解決途徑，而首要明確的是，不同于一般物流企業(yè)的轉型，貿(mào)易型企業(yè)應當先從“深度”入手取得突破，再進行“廣度”的擴張。也就是先從經(jīng)營品種的上下游供應鏈整合開始建立體系，再逐步擴張到其它類型客戶的供應鏈整合。具體到實際的轉型過程，需內外結合，合理組織，打破發(fā)展瓶頸。

建立信息化平臺，解決供應鏈企業(yè)間信息交互問題以國內上市的供應鏈管理運營商怡亞通為例，其信息管理系統(tǒng)分為內聯(lián)網(wǎng)與外聯(lián)網(wǎng)兩部分，內聯(lián)網(wǎng)主要是聯(lián)系集團內部各個事業(yè)部、子公司等，實現(xiàn)訂單、信息的實時溝通，提高營運效率；外聯(lián)網(wǎng)則實現(xiàn)公司與外部客戶的聯(lián)系，為上下游提供信息傳遞，簡化訂單在供應鏈上的傳遞時間[3]。通過平臺的建立，能夠及時應對變化的市場需求，縮短響應市場的時間，提高服務速度。信息化平臺是解決供應鏈條節(jié)點多而散的關鍵所在，也是降低和控制交易成本的必要條件?；谶@個平臺，貿(mào)易型企業(yè)可以將已有的上下游客戶信息融合，并據(jù)此迅速做出響應，取得1+1＞2的效果。

轉變價值導向，以客戶需求為第一優(yōu)先。傳統(tǒng)的貿(mào)易企業(yè)利潤來源于貿(mào)易品種的買賣價差，因此在與上下游企業(yè)交易時常是以對手的身份進行議價。而要做供應鏈整合運營商，在這個價值導向上要作出轉變，即將客戶的價值置于企業(yè)價值之上。供應鏈一體化可以認為是服務于上下游產(chǎn)業(yè)鏈客戶的整體技術體系，為客戶群建立起供應鏈上的無縫連接，幫助客戶實現(xiàn)產(chǎn)購銷渠道無障礙，減少他們的業(yè)務管理成本。通過將供應鏈的價值轉化為顧客價值，才能真正做到以市場為導向，以客戶為中心，提高客戶價值實現(xiàn)的效率和質量，促成更為頻繁的交易，建立起更為長久的關系。

完善人才機制，突破擴張過程中的人力資源束縛在絕大部分行業(yè)里，人才資源都是企業(yè)能否保持競爭力的一個關鍵因素，而供應鏈管理是現(xiàn)代物流服務的高級階段，放到全球體系下看也仍屬于新興產(chǎn)業(yè)的一種，國內的發(fā)展更是處于起步階段。因此在轉型過程中，隨著客戶群體的增加、服務環(huán)節(jié)的增多，人才的配備是必須要考慮的問題。除了完善招聘、考核制度之外，還需要在培養(yǎng)人才梯隊方面付出更多努力，穩(wěn)定管理層隊伍，重視中青年骨干的培養(yǎng)，以及在職業(yè)規(guī)劃過程中提供適合的平臺讓骨干有更多專業(yè)進修機會，奠定理論基礎，累積實際經(jīng)驗。

引入優(yōu)質戰(zhàn)略合作伙伴和投資者如前所述，供應鏈最終是要實現(xiàn)企業(yè)間成為合作伙伴的共生互利關系，因此貿(mào)易型企業(yè)應通過轉型契機，將合作的上下游企業(yè)從交易對手轉變?yōu)閼?zhàn)略合作伙伴關系。一般情況下的整合，一家運營商要面對多家供應商與下游客戶，選擇哪一家作為長期的戰(zhàn)略合作伙伴則需要仔細考量。在日本的供應鏈整合運營商經(jīng)營中，其做法是任何一種上游材料它只選擇一家供應商，建立戰(zhàn)略關系，幫助其提高管理水平，協(xié)助運作整體體系，當供應商的品質有問題的時候，共同解決問題，而不是放棄合作重新選擇另一家。當供應商提供的材料價格沒有競爭力的時候，他們會派相關的人員到其供應商工廠對產(chǎn)品的成本進行分析，并尋找降低成本的方法。換言之，這樣的戰(zhàn)略合作伙伴關系，供應鏈整合運營商不但對伙伴企業(yè)的經(jīng)營情況深入了解，也取得了定價調價的一部分主動權，可以更加靈活的應對市場，二者的關系走向協(xié)同，形成供應鏈體系的良性循環(huán)。網(wǎng)點的覆蓋是供應鏈管理運營商需要培養(yǎng)的核心競爭力之一，但如同怡亞通那樣布點全國4大營運中心和32個城市物流配送點的物流網(wǎng)絡，不是一時一刻能達成的。貿(mào)易型企業(yè)從“深度”入手整合的初期可以采取跟隨策略，根據(jù)經(jīng)營品種的產(chǎn)銷路線以輕資產(chǎn)的方式布點。而達到向“廣度”轉變的時候，可以考慮引入優(yōu)質戰(zhàn)略合作伙伴和具有較強資金實力的投資者，借助他人資金和已經(jīng)成型的網(wǎng)絡渠道以及先進的供應鏈管理經(jīng)驗為我所用，逐步將輕資產(chǎn)布點的方式轉向重資產(chǎn)，從立足本市本省轉向布點區(qū)域乃至全國，撬動更多的社會資源，形成廣泛的營銷網(wǎng)絡，共享利潤，提升企業(yè)核心競爭力。

融入供應鏈金融體系在傳統(tǒng)的貿(mào)易融資中，金融機構只針對單一企業(yè)進行信用風險評估并據(jù)此做出是否授信的決策，供應鏈金融是從整個供應鏈管理的角度出發(fā)，提供綜合的財務金融服務，把供應鏈上的相關企業(yè)作為一個整體，根據(jù)交易中構成的鏈條關系和行業(yè)特點設定融資方案[4]，將資金有效注入到供應鏈上的相關企業(yè)，提供靈活運用的金融產(chǎn)品和服務的一種融資創(chuàng)新解決方案。它涵蓋了從原材料供應商到最終消費者的整個過程，能夠對物流、信息流和資金流進行集成管理。供應鏈金融通過對一個產(chǎn)業(yè)供應鏈中的單個企業(yè)或上下游多個企業(yè)提供全面的金融服務，促進了供應鏈核心企業(yè)及上下游配套企業(yè)產(chǎn)供銷鏈條的穩(wěn)固和流轉暢順。貿(mào)易型企業(yè)一般都有長期與金融機構合作的淵源，應在整合供應鏈的過程中，充分利用金融機構的產(chǎn)品提升對資金流的運作能力。總體而言，從行業(yè)發(fā)展趨勢來看，供應鏈運營管理是更先進的服務業(yè)態(tài)。從客戶需求出發(fā)，提出從原料采購到批發(fā)銷售的全程解決方案，然后通過物流、商流、資金流完成組織實施，一體化程度高，盈利節(jié)點較多，客戶穩(wěn)定性高，而具備一定規(guī)模的貿(mào)易型企業(yè)具備轉型的天然優(yōu)勢，是值得積極推進的一種可持續(xù)發(fā)展的運營模式。