導(dǎo)語(yǔ)：互動(dòng)人才開發(fā)推動(dòng)企業(yè)人才隊(duì)伍建設(shè)論文一文來(lái)源于網(wǎng)友上傳，不代表本站觀點(diǎn)，若需要原創(chuàng)文章可咨詢客服老師，歡迎參考。

編者按：本文主要從何謂指導(dǎo)人計(jì)劃；指導(dǎo)人計(jì)劃的人員定位；指導(dǎo)人計(jì)劃的運(yùn)作模式；實(shí)施指導(dǎo)人計(jì)劃的制度保證；前景展望五個(gè)方面進(jìn)行論述。其中，主要包括：高績(jī)效人才隊(duì)伍的建設(shè)已變得愈發(fā)具有挑戰(zhàn)性、指導(dǎo)人計(jì)劃以開發(fā)人際關(guān)系為核心、指導(dǎo)人計(jì)劃有助于企業(yè)建設(shè)學(xué)習(xí)型組織、界定參與者、優(yōu)秀型員工往往是處于中年、年富力強(qiáng)的骨干員工、問(wèn)題型員工一般是初入職場(chǎng)的新員工、辭退型員工，既無(wú)法為企業(yè)創(chuàng)造高價(jià)值也不具可塑性、實(shí)行團(tuán)體輔導(dǎo)計(jì)劃、恰當(dāng)運(yùn)用反指導(dǎo)模式、與交叉培訓(xùn)結(jié)合、實(shí)現(xiàn)學(xué)分掛鉤、參與人員的激勵(lì)機(jī)制、指導(dǎo)人的開發(fā)機(jī)制、監(jiān)督考核機(jī)制、溝通協(xié)調(diào)機(jī)制、客觀評(píng)估企業(yè)是否具備引入條件、正視消極影響指導(dǎo)人計(jì)劃、.探索適合中國(guó)情境的具體運(yùn)作模式、以科技手段更新促進(jìn)運(yùn)作模式創(chuàng)新等，具體材料請(qǐng)?jiān)斠?jiàn)。

內(nèi)容摘要：相對(duì)短期培訓(xùn)而言，指導(dǎo)人計(jì)劃是一種基于人際互動(dòng)的人才開發(fā)策略，能有力推動(dòng)高績(jī)效人才隊(duì)伍的建設(shè)。本文從指導(dǎo)人計(jì)劃的特征出發(fā)，歸納分析了該計(jì)劃的人員定位、成功模式與制度建設(shè)，同時(shí)對(duì)其未來(lái)發(fā)展進(jìn)行了展望。

關(guān)鍵詞：指導(dǎo)人計(jì)劃高績(jī)效指導(dǎo)鏈可持續(xù)發(fā)展

在競(jìng)爭(zhēng)激烈的市場(chǎng)環(huán)境中，高績(jī)效人才隊(duì)伍的建設(shè)已變得愈發(fā)具有挑戰(zhàn)性：從企業(yè)角度來(lái)看，既需要培養(yǎng)新員工使其盡快勝任并融入企業(yè)文化，又需要運(yùn)用多種手段激勵(lì)并留住核心員工；從員工角度出發(fā)，他們?cè)絹?lái)越關(guān)注自身在組織中成長(zhǎng)與發(fā)展的機(jī)會(huì)，并希望有資深者為其職業(yè)生涯的發(fā)展提供指導(dǎo)與幫助。

一、何謂指導(dǎo)人計(jì)劃

指導(dǎo)人計(jì)劃是指企業(yè)中富有經(jīng)驗(yàn)、有良好管理技能的資深者或?qū)＜?，與新員工或經(jīng)驗(yàn)不足但有發(fā)展?jié)摿Φ膯T工建立的支持性關(guān)系。與以課堂式教學(xué)為主的傳統(tǒng)培訓(xùn)相比，指導(dǎo)人計(jì)劃以開發(fā)人際關(guān)系為核心，是一種更為個(gè)性化、更為全面的人才培養(yǎng)模式。具有與傳統(tǒng)培訓(xùn)所無(wú)法比擬的優(yōu)勢(shì)（如表1）。

指導(dǎo)人計(jì)劃有助于企業(yè)建設(shè)學(xué)習(xí)型組織，培養(yǎng)優(yōu)秀人才，還促進(jìn)文化認(rèn)同，獲取員工忠誠(chéng)。

目前，無(wú)論是西門子致力于幫助頂尖人才發(fā)展領(lǐng)導(dǎo)力的指導(dǎo)人計(jì)劃，還是豐田的個(gè)人接觸和“前輩”制度，抑或杜邦大力推行的“全員導(dǎo)師制”，對(duì)打造高績(jī)效團(tuán)隊(duì)的效果都是極為顯著的，有力地促進(jìn)了企業(yè)的持續(xù)發(fā)展。

二、指導(dǎo)人計(jì)劃的人員定位

隨著外部環(huán)境的變動(dòng)和自身需求的升級(jí)，指導(dǎo)人計(jì)劃的運(yùn)用范圍從最初僅針對(duì)新員工，到逐漸面向骨干員工乃至全體員工。

制定指導(dǎo)人計(jì)劃，首先應(yīng)界定參與者，根據(jù)個(gè)體因素的不同確定其在指導(dǎo)人計(jì)劃中所處的位置。如圖1，綜合考慮工作績(jī)效和個(gè)人潛能，可以將企業(yè)員工劃分為四類，各自具有如下特征：成功型員工往往是資歷較深、經(jīng)驗(yàn)豐富的老員工，在企業(yè)內(nèi)工作年數(shù)較長(zhǎng)且專業(yè)技能達(dá)到一定水平，但因?yàn)槟挲g或心態(tài)等問(wèn)題，不具備進(jìn)一步深入發(fā)展的潛力。這類員工適合擔(dān)任導(dǎo)師，將自身經(jīng)驗(yàn)傳授給新人或骨干員工，在退休離職前充分發(fā)揮自己的作用。

優(yōu)秀型員工往往是處于中年、年富力強(qiáng)的骨干員工，既有突出績(jī)效也具備深入發(fā)展的潛力，值得企業(yè)重點(diǎn)培養(yǎng)。這類員工既可作為導(dǎo)師指導(dǎo)新人鍛煉才能，也需要作為學(xué)生向經(jīng)驗(yàn)豐富的成功型員工學(xué)習(xí)提升綜合能力。

問(wèn)題型員工一般是初入職場(chǎng)的新員工，雖然尚不能融入組織創(chuàng)造出高績(jī)效，但具備潛力成為未來(lái)的骨干。他們應(yīng)當(dāng)作為被指導(dǎo)人接受導(dǎo)師的教育培養(yǎng)。

辭退型員工，既無(wú)法為企業(yè)創(chuàng)造高價(jià)值也不具可塑性，無(wú)論是擔(dān)任導(dǎo)師還是充當(dāng)學(xué)員均無(wú)法勝任，不應(yīng)將其列入指導(dǎo)人計(jì)劃的考慮范圍內(nèi)。根據(jù)員工類型，確定其在指導(dǎo)人計(jì)劃中的定位（如圖2）。指導(dǎo)鏈就是以專業(yè)引領(lǐng)專業(yè)的方式促進(jìn)員工的再發(fā)展，形成互相傳幫帶的良性循環(huán)，促進(jìn)企業(yè)人才隊(duì)伍的建設(shè)。第一層次的成功型員工聘請(qǐng)企業(yè)外的專家做指導(dǎo)人，促進(jìn)他們自覺(jué)開展日?；芯浚M(jìn)入“自然研究”狀態(tài)，從而引領(lǐng)他們向“行業(yè)專家”發(fā)展。指導(dǎo)鏈在企業(yè)內(nèi)部的進(jìn)行，則是第一層次的成功型員工以“傳幫帶”的方式指導(dǎo)第二層次的優(yōu)秀員工或第三層次的問(wèn)題型員工，而第二層次的優(yōu)秀員工同時(shí)又是第三層次問(wèn)題型員工的指導(dǎo)人，前兩個(gè)層次的員工既是指導(dǎo)人，又是被指導(dǎo)人。

三、指導(dǎo)人計(jì)劃的運(yùn)作模式

為了實(shí)現(xiàn)指導(dǎo)人計(jì)劃的持續(xù)性發(fā)展，許多企業(yè)在推行指導(dǎo)人計(jì)劃的過(guò)程中不斷探索新的運(yùn)作模式。

1.實(shí)行團(tuán)體輔導(dǎo)計(jì)劃就目前實(shí)施的指導(dǎo)人計(jì)劃來(lái)看，多數(shù)采取指導(dǎo)人對(duì)員工進(jìn)行一對(duì)一針對(duì)性指導(dǎo)的方式。

這一模式將指導(dǎo)人的關(guān)注集中各自的學(xué)員身上，力求促進(jìn)雙方指導(dǎo)關(guān)系的良性發(fā)展。但是，隨著被指導(dǎo)人需求的增加，企業(yè)內(nèi)極有可能面臨合格指導(dǎo)人缺乏的局面。相比一對(duì)一的指導(dǎo)人計(jì)劃，團(tuán)體輔導(dǎo)計(jì)劃更加符合未來(lái)企業(yè)的需求。

團(tuán)體輔導(dǎo)的獨(dú)特之處在于每個(gè)團(tuán)體成員不僅可以得到指導(dǎo)人及其他成員的幫助，而且也可以幫助別人。被指導(dǎo)人在團(tuán)體情景下通過(guò)團(tuán)體內(nèi)人際交互作用，在交往中觀察、學(xué)習(xí)、體驗(yàn)，認(rèn)識(shí)、探討、接納自我并改善與他人的關(guān)系，學(xué)習(xí)新的態(tài)度與行為方式。當(dāng)然，在指導(dǎo)人輔導(dǎo)的過(guò)程中，一定要有有效的工具，這樣才能言之有物。一般來(lái)說(shuō)，團(tuán)體輔導(dǎo)計(jì)劃以課題為平臺(tái)，由指導(dǎo)人、4到6個(gè)被指導(dǎo)者組成團(tuán)體進(jìn)行輔導(dǎo)。例如，深圳人保財(cái)險(xiǎn)公司選定與行業(yè)發(fā)展或公司管理密切相關(guān)的研究課題，根據(jù)規(guī)定條件確定研究課題的導(dǎo)師，根據(jù)員工意愿及考核結(jié)果選定學(xué)員。在一定時(shí)期內(nèi)采取導(dǎo)師帶學(xué)員的方式，利用業(yè)余時(shí)間對(duì)課題進(jìn)行深入分析、調(diào)研，最后以研討會(huì)或論壇的形式檢驗(yàn)指導(dǎo)效果。

2.恰當(dāng)運(yùn)用反指導(dǎo)模式目前，許多企業(yè)指導(dǎo)人計(jì)劃的培養(yǎng)重點(diǎn)局限于新員工和核心員工。實(shí)際上，已有一定工作經(jīng)驗(yàn)但知識(shí)結(jié)構(gòu)未能及時(shí)更新的老員工同樣值得關(guān)注。

在“指導(dǎo)人計(jì)劃”的基礎(chǔ)上，IBM、通用電氣等提出“反指導(dǎo)模式”的新理念，將“指導(dǎo)人計(jì)劃”與“反指導(dǎo)模式”相結(jié)合。所謂“反指導(dǎo)模式”，即打破常規(guī)中的前輩教導(dǎo)后輩的傳統(tǒng)，而由經(jīng)驗(yàn)資歷較淺、知識(shí)卻很豐富的后輩對(duì)前輩進(jìn)行指導(dǎo)，將最新的時(shí)念和技術(shù)發(fā)展等帶給“前輩”。這樣一來(lái)，前輩們能及時(shí)更新知識(shí)跟上時(shí)代步伐，后輩也能在幫助前輩的過(guò)程中感受到自我價(jià)值的實(shí)現(xiàn)。

在互聯(lián)網(wǎng)的推廣運(yùn)用過(guò)程中，GE一度出現(xiàn)老員工跟不上時(shí)代腳步的桎梏。韋爾奇巧妙地推行“反指導(dǎo)模式”：選出1000名基層售貨員作為導(dǎo)師，向1000名高級(jí)主管介紹IT和互聯(lián)網(wǎng)，為他們傳授相關(guān)知識(shí)，讓所有員工學(xué)會(huì)在互聯(lián)網(wǎng)上分享公司的數(shù)據(jù)庫(kù)。此舉使GE低成本、高效率地應(yīng)對(duì)了互聯(lián)網(wǎng)時(shí)代的到來(lái)，最終實(shí)現(xiàn)了全體員工和互聯(lián)網(wǎng)的擁抱。

3.與交叉培訓(xùn)結(jié)合指導(dǎo)人計(jì)劃中的指導(dǎo)關(guān)系往往是建立在同一技能的員工之間，有利于專業(yè)技術(shù)的提升。

但是，企業(yè)未來(lái)的發(fā)展對(duì)員工的知識(shí)需求已不僅僅限于本職崗位，對(duì)其綜合水平的要求也大大提高。工作輪崗、交叉培訓(xùn)等體現(xiàn)了對(duì)這一需求的滿足。交叉培訓(xùn)能夠使員工在自己本職崗位操作熟練的基礎(chǔ)上，獲得新的職業(yè)技能，可以為企業(yè)儲(chǔ)備大量的可用之才。在具體實(shí)施上，交叉培訓(xùn)可以與指導(dǎo)人計(jì)劃進(jìn)有機(jī)結(jié)合，在非同一部門的員工之間組成指導(dǎo)關(guān)系，構(gòu)成“交叉業(yè)務(wù)指導(dǎo)”。例如，在向中國(guó)市場(chǎng)滲透的過(guò)程中，為使中方職員迅速成長(zhǎng)擔(dān)負(fù)起大部分地區(qū)負(fù)責(zé)人的要職，索尼公司強(qiáng)調(diào)“走在前面”的培訓(xùn)模式。每位新上任的中方職員都會(huì)接受“角色轉(zhuǎn)化”

課程的專項(xiàng)培訓(xùn)，使新員工由“超級(jí)銷售員”向“職業(yè)經(jīng)理人”過(guò)渡。人事、財(cái)務(wù)、傳媒公關(guān)、物流、法務(wù)甚至總務(wù)部門都會(huì)派出專業(yè)人員集中為他們進(jìn)行相關(guān)業(yè)務(wù)指導(dǎo)，全面提高作為一名“指揮員”所應(yīng)具備的各項(xiàng)素質(zhì)。

4.實(shí)現(xiàn)學(xué)分掛鉤從計(jì)劃貫徹的兩種途徑來(lái)看，自上而下由企業(yè)強(qiáng)制推行，雖然保證了參與率，但是難以徹底規(guī)避由此帶來(lái)的不匹配、不情愿；自下而上自發(fā)組成的指導(dǎo)關(guān)系往往更符合雙方期望，但面臨如何保證員工參與的難題。面對(duì)兩難的困境，將指導(dǎo)人計(jì)劃與學(xué)分制相結(jié)合不失為解決問(wèn)題的有效途徑。學(xué)分制起源于高校教學(xué)而逐漸在企業(yè)培訓(xùn)中嶄露頭角，以學(xué)分作為員工參與學(xué)習(xí)的量化單位，能綜合反映員工技能、素質(zhì)的提高狀況。

指導(dǎo)人計(jì)劃與學(xué)分制結(jié)合的方式包括：對(duì)于參與計(jì)劃的員工，無(wú)論指導(dǎo)人和被指導(dǎo)人都記載一定的學(xué)分；當(dāng)被指導(dǎo)人表現(xiàn)突出獲得了一定榮譽(yù)或表彰時(shí)，指導(dǎo)人也可以獲得相應(yīng)學(xué)分作為獎(jiǎng)勵(lì)；指導(dǎo)人可采取靈活多樣的指導(dǎo)方式，例如定期指定研究課題、針對(duì)性的技能專題培訓(xùn)、談話式的互動(dòng)交流等，而各類形式的指導(dǎo)均可折算成學(xué)分進(jìn)行量化。

將學(xué)分與指導(dǎo)人、被指導(dǎo)人的績(jī)效考核、薪酬晉升掛鉤，能夠有效調(diào)動(dòng)員工參與積極性。例如，在深圳電信公司，員工撰寫交流材料、授課，提出合理化建議等經(jīng)相關(guān)部門審核認(rèn)定，可以以學(xué)分形式計(jì)入綜合評(píng)價(jià)積分體系。每項(xiàng)評(píng)價(jià)積分計(jì)算辦法都有細(xì)化規(guī)定，如員工創(chuàng)新成果與合理化建議項(xiàng)目按照集團(tuán)、省公司、市公司、市公司二級(jí)部門四級(jí)評(píng)定，分別按照一、二、三等獎(jiǎng)計(jì)分；師帶徒的學(xué)習(xí)期須達(dá)1個(gè)月以上，被輔導(dǎo)的員工，若業(yè)務(wù)技能水平提升較為明顯，能較好地獨(dú)立完成崗位工作的，經(jīng)所在單位評(píng)定，其導(dǎo)師每輔導(dǎo)1人計(jì)2分。

四、實(shí)施指導(dǎo)人計(jì)劃的制度保證

凱西·克拉姆認(rèn)為成功的指導(dǎo)人計(jì)劃必須具備四個(gè)關(guān)鍵條件：自愿匹配、培訓(xùn)導(dǎo)師、高層主管支持、允許重新匹配。指導(dǎo)人計(jì)劃的成功實(shí)施需要完善激勵(lì)、監(jiān)督、溝通等相關(guān)機(jī)制，營(yíng)造支持指導(dǎo)人計(jì)劃的組織氛圍。

1.參與人員的激勵(lì)機(jī)制在推行指導(dǎo)人計(jì)劃過(guò)程中，企業(yè)需要運(yùn)用多種途徑調(diào)動(dòng)指導(dǎo)人和被指導(dǎo)人雙方的積極性。

一方面需要使指導(dǎo)人和被指導(dǎo)人雙方明確指導(dǎo)關(guān)系的性質(zhì)和特點(diǎn)，認(rèn)識(shí)到指導(dǎo)關(guān)系可能給自己帶來(lái)的鍛煉與提高，對(duì)于學(xué)習(xí)認(rèn)真、表現(xiàn)突出的員工，應(yīng)當(dāng)為其提供更高的平臺(tái)促進(jìn)其發(fā)展；另一方面，需要調(diào)動(dòng)指導(dǎo)人的積極性，可通過(guò)薪酬調(diào)整、加速晉升等手段對(duì)其進(jìn)行激勵(lì)，例如把對(duì)被指導(dǎo)者的考核與指導(dǎo)人的待遇、榮譽(yù)、晉級(jí)掛鉤。

2.指導(dǎo)人的開發(fā)機(jī)制在實(shí)際操作中，經(jīng)常出現(xiàn)自身經(jīng)驗(yàn)豐富的指導(dǎo)人不知如何輔導(dǎo)他人、因工作忙沒(méi)有時(shí)間進(jìn)行輔導(dǎo)等情況，讓原本力求雙方共贏的指導(dǎo)人計(jì)劃流于形式。

因此，確定的指導(dǎo)人除了業(yè)務(wù)能力出色外，更要了解并認(rèn)同企業(yè)文化、人品好且樂(lè)于助人。在指導(dǎo)人人選確定后，還需要對(duì)其提供關(guān)于企業(yè)經(jīng)營(yíng)理念、發(fā)展戰(zhàn)略、企業(yè)文化、指導(dǎo)新員工技能、生涯發(fā)展規(guī)劃等方面的課程，讓指導(dǎo)人既有可以傳授的經(jīng)驗(yàn)，更有指導(dǎo)他人的意愿和將意愿達(dá)成的能力。

3.監(jiān)督考核機(jī)制為使指導(dǎo)人計(jì)劃達(dá)到預(yù)期的效果，應(yīng)有一套有效的過(guò)程監(jiān)督體系。在計(jì)劃實(shí)施過(guò)程中，人力資源管理部門需要隨時(shí)跟進(jìn)監(jiān)督，及時(shí)備案指導(dǎo)人和員工數(shù)據(jù)、指導(dǎo)的內(nèi)容和實(shí)效、雙方投入的時(shí)間和精力。

考核方法可采用指導(dǎo)人自我評(píng)價(jià)和被指導(dǎo)人評(píng)價(jià)相結(jié)合的辦法，每年全面考核指導(dǎo)人履行職責(zé)情況和指導(dǎo)效果。對(duì)于優(yōu)秀被指導(dǎo)人，可以為其引薦更高一級(jí)的導(dǎo)師，并把被指導(dǎo)人的進(jìn)步作為指導(dǎo)人晉升的依據(jù)之一；對(duì)于優(yōu)秀指導(dǎo)人，可將其列為后備干部隊(duì)伍，給予重點(diǎn)培養(yǎng)和輔導(dǎo)；對(duì)于達(dá)不到培訓(xùn)目標(biāo)的，可以對(duì)指導(dǎo)人及被指導(dǎo)人進(jìn)行降級(jí)處理，并作為今后考核的依據(jù)。

4.溝通協(xié)調(diào)機(jī)制指導(dǎo)人計(jì)劃作為一種基于人際互動(dòng)的開發(fā)方略，本身在一定程度上打破了不同層級(jí)員工的溝通壁壘，在其運(yùn)用過(guò)程中也需要始終保持溝通的暢通。

在指導(dǎo)人和被指導(dǎo)人之間，溝通內(nèi)容既包括工作技能的傳授，也有關(guān)于日常生活、職業(yè)生涯規(guī)劃的交流；指導(dǎo)人計(jì)劃的執(zhí)行部門應(yīng)當(dāng)與參與者及時(shí)溝通，消除其對(duì)計(jì)劃的不解與困惑。在參與者雙方磨合的過(guò)程中，如果出現(xiàn)關(guān)系不融洽等問(wèn)題，需要對(duì)其進(jìn)行疏導(dǎo)協(xié)調(diào)并在一定情況下允許指導(dǎo)關(guān)系重新組合調(diào)整，避免關(guān)系僵化帶來(lái)消極的影響。

五、前景展望

和任何其他管理工具一樣，指導(dǎo)人計(jì)劃也并非萬(wàn)能。針對(duì)目前中國(guó)企業(yè)的現(xiàn)狀，推行該計(jì)劃面臨諸多挑戰(zhàn)。

1.客觀評(píng)估企業(yè)是否具備引入條件在服務(wù)業(yè)和制造業(yè)領(lǐng)域有許多企業(yè)在推行指導(dǎo)人計(jì)劃，但是必須清醒地認(rèn)識(shí)到，指導(dǎo)人計(jì)劃并非適用于所有企業(yè)，參與者的素質(zhì)、管理者的理解、制度環(huán)境的保障都在一定程度上制約著該計(jì)劃的順利實(shí)施。

指導(dǎo)人計(jì)劃更加適用于員工素質(zhì)高、制度完善的知識(shí)密集型企業(yè)。從外部競(jìng)爭(zhēng)來(lái)看，知識(shí)密集型企業(yè)發(fā)展迅速、知識(shí)更新快，因而要求這類組織具有學(xué)習(xí)、變革、創(chuàng)新的素質(zhì)和持續(xù)適應(yīng)并影響環(huán)境的能力；從內(nèi)部發(fā)展來(lái)看，較高的人才流動(dòng)率使得這類企業(yè)急需通過(guò)各種方式加強(qiáng)對(duì)員工的人文關(guān)懷和企業(yè)文化熏陶，加強(qiáng)對(duì)員工職業(yè)生涯發(fā)展規(guī)劃的輔導(dǎo)，幫助其盡快進(jìn)入角色提高技能，融入組織文化和團(tuán)隊(duì)之中。

2.正視消極影響指導(dǎo)人計(jì)劃在建設(shè)高績(jī)效人才隊(duì)伍過(guò)程中，也存在可能的負(fù)面影響，主要體現(xiàn)在：（1）指導(dǎo)人對(duì)被指導(dǎo)人在工作、生活上的諸多關(guān)注，極易形成非正式組織，可能會(huì)帶來(lái)阻礙變革、角色沖突、拉幫結(jié)伙等消極影響；

（2）指導(dǎo)人和被指導(dǎo)人雙方易產(chǎn)生依賴思想。被指導(dǎo)人在接受了工作、生活上的全方位指導(dǎo)后，極易產(chǎn)生依賴心理進(jìn)而忽略主動(dòng)探索與創(chuàng)新；指導(dǎo)人在取得認(rèn)可和信任之后，本該自己完成的職責(zé)卻交給所帶員工去做，久而久之會(huì)在一定程度上產(chǎn)生對(duì)被指導(dǎo)人的依賴心理。因此，在執(zhí)行指導(dǎo)人計(jì)劃時(shí)，既要看到其積極作用也要正視消極作用，將不利因素轉(zhuǎn)化為有利因素，促進(jìn)計(jì)劃的實(shí)施朝著有利于企業(yè)的方向發(fā)展。

3.探索適合中國(guó)情境的具體運(yùn)作模式目前，我國(guó)經(jīng)濟(jì)發(fā)展最富活力，員工對(duì)個(gè)人發(fā)展的需求迫切，因而指導(dǎo)人計(jì)劃備受推崇。

但是，受傳統(tǒng)文化影響，中國(guó)企業(yè)權(quán)利距離高、等級(jí)觀念深，不同層級(jí)的員工在工作以及生活之間往往有較為明顯的隔閡，這對(duì)于希望員工增進(jìn)了解共同提升的指導(dǎo)人計(jì)劃而言十分不利。因此，需要探索適合中國(guó)國(guó)情和中國(guó)企業(yè)的指導(dǎo)人計(jì)劃理論和實(shí)踐。新的指導(dǎo)人計(jì)劃運(yùn)作模式要符合國(guó)情與員工接受能力，盡量避免建立層級(jí)相差較多的員工之間指導(dǎo)關(guān)系，其職位層次跨度以不超過(guò)兩層為宜，既能促進(jìn)參與者之間的良性互動(dòng)，也不至于讓被指導(dǎo)方有較大心理壓力。

4.以科技手段更新促進(jìn)運(yùn)作模式創(chuàng)新隨著環(huán)境的變化，指導(dǎo)人計(jì)劃的出發(fā)點(diǎn)和基本作法可以長(zhǎng)期保留，但是這一計(jì)劃應(yīng)該賦予新的意義，作法要有相應(yīng)的變化。因此，指導(dǎo)人計(jì)劃的運(yùn)作模式還有很大的創(chuàng)新空間。例如，隨著信息技術(shù)的快速發(fā)展，員工可以從網(wǎng)絡(luò)渠道獲得多種知識(shí)，虛擬組織也將進(jìn)一步構(gòu)建。如何將電子溝通這一途徑與指導(dǎo)人計(jì)劃結(jié)合起來(lái)更好地發(fā)揮作用，值得深入探索。

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