導語：互聯(lián)網(wǎng)下人力資源發(fā)展現(xiàn)狀及分析一文來源于網(wǎng)友上傳，不代表本站觀點，若需要原創(chuàng)文章可咨詢客服老師，歡迎參考。

摘要：在網(wǎng)絡(luò)技術(shù)不斷發(fā)展的形勢下，人力資源管理不管是傳統(tǒng)的六大模塊還是新興的人力資源三支柱模式，都會有其優(yōu)點與不足。企業(yè)需要結(jié)合自身發(fā)展情況，揚長避短，尋找適合自身的人力資源發(fā)展模式。要充分認識到人力資源管理對企業(yè)發(fā)展的重要性，冷靜分析互聯(lián)網(wǎng)時代所帶來的機遇與挑戰(zhàn)，以提高企業(yè)管理水平和提高企業(yè)競爭力為戰(zhàn)略目標，積極探索時展的人力資源管理的新途徑，不斷推動人力資源管理發(fā)展的新模式。

關(guān)鍵詞：互聯(lián)網(wǎng)；人力資源管理；三支柱模式

隨著世界全球化浪潮的到來，企業(yè)在抓住機遇的同時，要面臨來自內(nèi)部與外部生存和發(fā)展的雙重壓力。人才是企業(yè)發(fā)展的核心競爭力，作為HR（人力資源），要把握住人才這一關(guān)鍵因素，避免人員流失。只有順應時展，解決其中存在的諸多問題，才能提高企業(yè)在市場上的競爭力。

一、人力資源相關(guān)概念及其聯(lián)系

說到人力資源，人們會聯(lián)想到人口資源、勞動力資源、人才資源等，雖然只是一字之差，卻涵蓋不同的意義。人口資源是一定時空范圍內(nèi)具有一定質(zhì)的人口規(guī)模，它不僅包括現(xiàn)實的和潛在的勞動能力人口，而且包括根本不具有勞動能力或已經(jīng)失去勞動能力的純消費人口。從內(nèi)涵來看，人口資源就是一定時空范圍內(nèi)具有量和質(zhì)生命的個人的總稱。勞動力資源指人口中達到法定的勞動年齡，具有現(xiàn)實的勞動能力，并且參加社會就業(yè)的那一部分人。人才資源中的人才，是指具有一定的專業(yè)知識或?qū)ｉT技能，進行創(chuàng)造性勞動并對社會作出貢獻的人，是人力資源中能力和素質(zhì)較高的勞動者。人才是我國經(jīng)濟社會發(fā)展的第一資源。整體來看，人力資源與人口資源、勞動力資源、人才資源在概念上是包含關(guān)系。如圖1所示：

二、互聯(lián)網(wǎng)視角下的人力資源管理模式

（一）HR三支柱模式概念。傳統(tǒng)的人力資源管理模式，即人力資源規(guī)劃、招聘與配置、培訓與開發(fā)、績效管理、薪酬福利管理、勞動關(guān)系管理，在快速發(fā)展的互聯(lián)網(wǎng)時代，已貫穿于三支柱的模式中。所謂三支柱模式，就是對傳統(tǒng)人力資源管理模式進行重構(gòu)，將人力資源部門分為三個部分：專家中心（COE）、共享服務中心（SSC）、人力資源業(yè)務伙伴（HRBP）。在實踐HR三支柱模式的過程中，讓這一模式與企業(yè)的需求更好地融合，使其人力資源部門和人員逐步轉(zhuǎn)型為價值創(chuàng)造者。（二）互聯(lián)網(wǎng)成功運用HR三支柱模型啟示。1.阿里巴巴———以HRBP為主導的HR三支柱模式阿里巴巴是我國最大的電子商務領(lǐng)域的著名品牌。自創(chuàng)業(yè)之初，就重視人才的培養(yǎng)，將人才作為第一核心競爭力。隨著公司區(qū)域的發(fā)展、業(yè)務模式增加、組織層級增多，決策者無法傾聽到一線員工的心聲。因此，阿里巴巴形成以HRBP為主導的HR三支柱架構(gòu)。而政委體系則是阿里巴巴HRBP主要特色。阿里巴巴的政委體系呈金字塔形，與HRBP相似，作為員工與公司之間的橋梁與紐帶，這種模式將政委與業(yè)務部門主管形成搭檔，以核心價值觀為基礎(chǔ)，保障企業(yè)價值觀與文化理念的一脈相承，協(xié)助一線經(jīng)理做好所在團隊員工發(fā)展、人才培養(yǎng)，組織管理，構(gòu)建成一支優(yōu)秀的隊伍。阿里巴巴的COE和SSC，扮演輔助部門與支持部門的角色。COE被稱為集團人力資源部，主要由組織發(fā)展部、校園招聘部、社會招聘部、企業(yè)文化部和薪酬福利部構(gòu)成，為集團內(nèi)的人力資源管理制訂政策方案。SSC主要面向員工提供標準化服務，處理社保、公積金、員工假期、入轉(zhuǎn)調(diào)離、合同管理等事務。二者整合人力資源運營數(shù)據(jù)能力、產(chǎn)品技術(shù)能力，以有效地支撐HRBP一線業(yè)務。2.騰訊———雙向反饋的HR三支柱模式騰訊是我國領(lǐng)先的互聯(lián)網(wǎng)綜合服務提供商。2009年，騰訊進入了快速發(fā)展時期，人力資源管理需求發(fā)生了變化，公司開始建立HRBP-SSC-COE的三大支柱。騰訊公司HR三支柱模式實踐的特色在于：三個支柱權(quán)責明確、分工合理，支柱間不是彼此孤立的，而是雙向互動與反饋的。COE負責制定HR戰(zhàn)略，后由SSC落地執(zhí)行，SSC在執(zhí)行過程中發(fā)現(xiàn)的問題反饋至COE；HRBP將政策推廣到業(yè)務部門，根據(jù)各業(yè)務性質(zhì)與特點進行優(yōu)化，使各業(yè)務部門理解并認同企業(yè)戰(zhàn)略，從而提高政策的可行性。在對接過程中，SSC通過提供資源信息和專業(yè)化操作，將需求的產(chǎn)品交付給各業(yè)務部門，并收到需求反饋。所有模式均進行雙向溝通，形成反饋機制，促進了人力資源管理系統(tǒng)內(nèi)部協(xié)同效應的發(fā)揮。（三）企業(yè)中成功運用HR三支柱模型的啟示。1.HR三支柱模式建立需要時間企業(yè)從傳統(tǒng)人力資源管理六大模塊向HR三支柱轉(zhuǎn)變，并非一蹴而就，而是一個逐漸轉(zhuǎn)變的過程。管理角色的轉(zhuǎn)變，使人力資源管理從單純的事務性工作轉(zhuǎn)變成事務、職能、戰(zhàn)略3個角色。急于求成只能帶來人力資源轉(zhuǎn)型的失敗。完善的信息系統(tǒng)則是HR三支柱堅強的后盾。2.HR三支柱模式建立需要量的積累俗話說：量變的積累產(chǎn)生質(zhì)變。如果在一個中小企業(yè)實行HR三支柱模式是沒有必要的，因為扁平化的管理，將簡單變?yōu)閺碗s化，反而降低工作效率，增加人力成本。因此，一些組織層級較多，組織結(jié)構(gòu)較為復雜，且以一線業(yè)務為導向的企業(yè)，適合HR三支柱模式。3.人力資源部門的定位轉(zhuǎn)變傳統(tǒng)人力資源部門為單一化事務型部門，HR三支柱則是將事務、職能、戰(zhàn)略合三為一，對人才專業(yè)化的要求也是更高一層。不僅具有專業(yè)的知識儲備，更要貼近業(yè)務，因地制宜提供合理化建議，保證政策符合多數(shù)人的心聲，更容易落地實施。4.HR三支柱之間的協(xié)調(diào)（1）要做好內(nèi)部協(xié)同。在構(gòu)建HR三支柱時，要全面提升HR能力：COE成為人力資源管理的專業(yè)人才，增強大局意識，提升戰(zhàn)略高度；HRBP則成為人力資源通才，深入一線業(yè)務，整合內(nèi)部資源與外部環(huán)境，提出合理化建議；SSC需要提高服務意識，解決工作任務基礎(chǔ)化，收集合理化建議，及時反饋至COE和HRBP，形成雙向循環(huán)。同時，完善HR體系，在構(gòu)建HR三支柱時，應明確界定COE、HRBP、SSC三大中心的職能邊界以及角色定位，明確權(quán)責內(nèi)容。（2）做好外部協(xié)同。戰(zhàn)略應與制度協(xié)同，以企業(yè)戰(zhàn)略為核心導向，確保人力資源體系能夠支持企業(yè)發(fā)展。從COE開始制定戰(zhàn)略方針，到HRBP收集業(yè)務反饋，到SSC實際執(zhí)行，各部門從上到下建立反饋機制。（3）以員工為核心。企業(yè)以客戶為核心，HR的客戶則是員工。戰(zhàn)略成功的意義不僅在于收益多少，更在于員工的滿意度是多少。因此，不管從哪個環(huán)節(jié)，都不能脫離員工。

三、互聯(lián)網(wǎng)潮流下人力資源的問題及對策

（一）人才的選、用、育、留。每到“金三銀四”———招聘和“跳槽”的季節(jié)，HR如何吸引并招到合適的人才，且防止人才流失是個永久的話題。因此，人才的選、用、育、留至關(guān)重要。1.招聘方式分為內(nèi)部招聘與外部招聘（1）內(nèi)部招聘。主要有：一是提拔晉升，從組織內(nèi)部選擇可以勝任高層級工作的人員，使員工發(fā)揮出自身優(yōu)勢，產(chǎn)生組織承諾；二是工作調(diào)換／輪換，根據(jù)空缺崗位時間的長短，在填補崗位空缺的同時，了解其他崗位的工作內(nèi)容，為企業(yè)培養(yǎng)全才；三是人員重聘，對二次入職人員實行優(yōu)待政策，減少培訓成本。（2）外部招聘。按照招聘對象可分為校園招聘與社會招聘。學校是人才高度集中的地方，是企業(yè)獲取人才的重要途徑。通過實習留用、網(wǎng)絡(luò)招聘、應屆畢業(yè)生雙選會、高校宣講會等方式，讓大學生更好地從學校到企業(yè)過渡，即從校園人向職場人過渡。在校園招聘過程中，要選派能力較強的招聘人員，大學生比較看重企業(yè)形象；對待申請人答復要及時，否則會產(chǎn)生消極影響。大學生自身能力強過企業(yè)一般員工，因此企業(yè)各項政策要公平與人性化。社會招聘目前作為最廣泛的招聘方式，主要有廣告招聘、網(wǎng)絡(luò)招聘、推薦、人才交流會和中介服務機構(gòu)等，不同的招聘渠道各有不同的優(yōu)勢與不足。各種招聘方式相互結(jié)合使用，則會產(chǎn)生最佳的效果。2.通過組合方式甄選人才對于人才的甄選，通過履歷分析、筆試、面試、測試、管理評價中心等方式，根據(jù)人員甄選錄用信度、效度、普遍適用性、效用、合法性的5個標準，通過組合的方式對人員進行比較，優(yōu)勝劣汰。（二）人才的培訓與開發(fā)越來越多的企業(yè)對人才的培訓與開發(fā)給予廣泛的認可，注重員工培訓與開發(fā)的企業(yè)相對于競爭對手會表現(xiàn)出更出色的業(yè)績，更有信心迎接新環(huán)境的變化與挑戰(zhàn)。但往往會遇到以下幾類問題：1.培訓與開發(fā)的目標不夠明確要確認培訓目標才可以更好地開展工作，然而這是許多管理者所忽視的，甚至制定遙不可及或者不切實際的目標，結(jié)果將培訓工作變成了空談。因此，企業(yè)管理者樹立正確的培訓與開發(fā)觀念固然很好，但只有因地制宜才會將培訓落到實處。在培訓開始前，應進行培訓與開發(fā)的需求分析，通過尋找組織績效產(chǎn)生問題的原因，確認差距產(chǎn)生的來源，了解員工的個人需求，從而獲得組織成員的大力支持。將收集的信息建立成信息資料庫，為培訓后的效果評估做好充分準備，從而評估培訓的成果與價值。2.培訓方法單一、枯燥在日新月異的今天，傳統(tǒng)的學徒培訓、講座、討論等以經(jīng)歷為中心的學習方式，雖然已經(jīng)無法滿足時代的需求，但仍需結(jié)合使用，從而達到效用最大化。近些年來，互聯(lián)網(wǎng)企業(yè)通過電子通訊技術(shù)，如電視教學、遠程會議等，將不同地區(qū)的員工聚集在一起，受時間、空間影響較小，且靈活度更強。通過網(wǎng)絡(luò)培訓，基于企業(yè)因特網(wǎng)或者內(nèi)部網(wǎng)來傳遞培訓內(nèi)容，輕松更新內(nèi)容，提高目標群里對培訓的接受程度，不僅及時性強，且大大降低了培訓產(chǎn)生的差旅費用，在項目中可進行信息共享，拓展性地學習相關(guān)知識，培訓記錄可對日后培訓方式的反饋與改善提供重要依據(jù)。3.培訓與開發(fā)評估體系不夠完善為了更好地了解培訓的效果，培訓評估機制是必不可少的。柯克帕特里克提出的從學員反應、學習成果、工作行為和經(jīng)營業(yè)績四個方面來評估培訓的效果，有利于確定需要收集數(shù)據(jù)的種類。（1）第一層次學員反應，是指參與培訓者的意見反饋，可通過問卷、電話以及課后討論的方式，及時收集學員的反饋，收集的信息可以幫助進行課程修改、調(diào)整以及總結(jié)。（2）第二層次評估學習成果，是指培訓之后參與的測試環(huán)節(jié)，可采用測試的方式，筆試、技能培訓、工作模擬、角色扮演等多元化方式進行。作為培訓中追蹤效果的考試，有利于對被培訓者獲得的知識或者技能是否成功應用到工作中提供重要依據(jù)，且培訓結(jié)果可用來改進培訓的課程。（3）第三層次評估工作行為，是指員工接受培訓后行為發(fā)生的改變。受訓者是否在實際工作中運用到培訓的知識，可通過問卷、會談等方式，將培訓前后的技能測試進行對比，保證所學技能應用到工作中，雖然培訓費用昂貴，但是產(chǎn)出的組織價值無法衡量。（4）第四層次評估則是企業(yè)培訓的投資回報率（ROI），即通過培訓，組織績效、個人績效是否有改善。通過問卷，分析操作的結(jié)果，用投入—產(chǎn)出分析等方式，進行前后對照，培訓目標與業(yè)務是否關(guān)聯(lián)，從而判斷此次培訓的價值，以及今后的改進點。（三）人才的績效考核。在組織中，績效也許是走過場，也許就十分重要，決定晉升、加薪或者培訓等機會的分配。因此在考核中，需規(guī)避各種問題，從而提高組織績效。1.績效管理與企業(yè)發(fā)展嚴重脫節(jié)許多企業(yè)在盲目學企業(yè)的績效考核，卻沒有基于自身的發(fā)展狀況，顯然是徒勞的。是初創(chuàng)型企業(yè)，還是發(fā)展型企業(yè)；是傳統(tǒng)型互聯(lián)網(wǎng)企業(yè)還是新興互聯(lián)網(wǎng)企業(yè)，每一個階段發(fā)展模式各不相同。因此，構(gòu)建符合企業(yè)自身發(fā)展要求的績效考核體系至關(guān)重要。績效管理將企業(yè)的戰(zhàn)略目標分解到各個業(yè)務單元，并且細分到每個崗位，崗位的績效最終通過員工來實現(xiàn)。因此，對每個員工的績效進行管理，改進和提高每位員工的績效，從而提高企業(yè)整體的績效，使得企業(yè)整體生產(chǎn)力和價值提高，企業(yè)的競爭優(yōu)勢隨之顯現(xiàn)出來。2.績效管理反饋不及時在實際考核中很多企業(yè)會忽視反饋環(huán)節(jié)，導致績效考核流于形式，沒有落實到實處?？冃Э己藨摻㈤]環(huán)系統(tǒng)，有始有終。在績效管理循環(huán)中，前饋控制—過程控制—反饋控制—前饋控制，就是一項閉環(huán)系統(tǒng)。當最初目標制定、期望建立，到過程督導、目標執(zhí)行，最后績效評估、績效反饋，再返回到起點，要看過程中是否脫節(jié)，是否符合最開始制定的目標。因此，從確定績效評價的目的、建立工作期望、設(shè)計評價體系、績效形成過程督導，到工作績效評價實施、績效評價面談，制定績效改進計劃、績效改進指導，每一個環(huán)節(jié)都是雙向溝通及反饋的過程，這樣才能保證績效在每一個環(huán)節(jié)實施落地。3.績效考核缺乏激勵目前，很多企業(yè)年度考核只是例行公事，績效評價結(jié)束，任務告一段落，評價結(jié)果僅用于年終獎的獎金發(fā)放或者職級的評定，與員工晉升、薪酬檔次等切身利益沒有緊密相連。企業(yè)應將激勵效用最大化，對高績效的員工給予較高的回報，這樣可以最大限度地實現(xiàn)個人績效，從而帶動組織績效。因此，在績效考核結(jié)束時，要及時給予績效反饋，可采取績效加薪、績效獎金等政策，讓努力結(jié)果與績效系數(shù)掛鉤。若員工想獲得同樣的獎勵，就必須同之前一樣努力工作。對于關(guān)注職業(yè)發(fā)展的員工，可采取晉升、出國培訓等方式，從而全面提升其自身能力。（四）人才的薪酬匹配薪酬問題是當今社會各界討論的熱點，也是廣大員工比較關(guān)注的焦點。一方面，薪酬與企業(yè)戰(zhàn)略息息相關(guān)，將其作為吸納、保留和激勵員工的重要手段；另一方面，薪酬是人工成本主要的組成部分，企業(yè)應盡可能將員工薪酬控制在預算的合理范圍之內(nèi)。因此，如何提高薪酬管理效率，成為企業(yè)的主要問題。1.薪酬體系不夠完善完善的薪酬體系不僅要滿足員工的需求，更要符合企業(yè)長久的發(fā)展。因此，建立健全企業(yè)薪酬結(jié)構(gòu)是必不可少的。通過職位評價劃分薪酬等級，企業(yè)規(guī)模不同，薪酬等級也有所不同。一般來講，企業(yè)薪酬等級平均在10～15級之間。確定薪等的薪酬區(qū)間，即薪酬等級中最低薪酬與最高薪酬之間的幅度，不僅受職位本身價值的影響，還受到員工個人能力、經(jīng)驗、績效水平以及努力程度的影響。而相鄰薪等間的交叉，則取決于企業(yè)的具體實際情況，反映企業(yè)的管理傾向。2.薪酬與績效嚴重脫節(jié)企業(yè)高薪酬與低績效、高績效與低薪酬的情況頻頻出現(xiàn)，可能導致企業(yè)內(nèi)部公平性嚴重失衡，員工離職率較高，造成人才流失的局面。目前，在互聯(lián)網(wǎng)企業(yè)中績效一般涉及三個方面：個人績效、團體績效、組織績效。三項績效均高的員工，則個人績效會明顯突出；同樣，為了避免人員流失，一般情況下，在相同組織績效的大前提下，個人績效高而團隊績效低的績效薪酬，一定要高于個人績效低而團隊績效高的人員。績效薪酬可以理解為浮動薪酬，如績效加薪、績效獎金、長期激勵性薪酬（如股票期權(quán)，員工持股計劃等）。在各大企業(yè)中，薪酬與績效的有效結(jié)合，既可以保證企業(yè)內(nèi)部公平性，又可以提高員工滿意度，為企業(yè)長期發(fā)展夯實基礎(chǔ)。

四、結(jié)語

互聯(lián)網(wǎng)作為現(xiàn)代潮流企業(yè)，其人力資源管理隨著企業(yè)發(fā)展呈現(xiàn)不一樣的模式。不管是傳統(tǒng)的人力資源六大模塊還是新興的HR三支柱模式，都會有其優(yōu)點與不足，因此，企業(yè)需要結(jié)合自身發(fā)展情況，揚長避短，運用適合自身的人力資源發(fā)展模式。在當今互聯(lián)網(wǎng)時代的背景下，企業(yè)要充分認識到人力資源管理對企業(yè)發(fā)展的重要性，冷靜分析互聯(lián)網(wǎng)時代所帶來的機遇與挑戰(zhàn)，以提高企業(yè)管理水平和提高企業(yè)競爭力為戰(zhàn)略目標，積極探索時展的人力資源管理新途徑，不斷推動人力資源管理發(fā)展的新模式。

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作者:張雅楠 單位:中國人民大學勞動人事學院