公立醫(yī)院物資管理分析

時(shí)間:2022-06-07 09:08:19

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公立醫(yī)院物資管理分析

黨的指出“深化醫(yī)藥衛(wèi)生體制改革,全面建立中國特色基本醫(yī)療衛(wèi)生制度、醫(yī)療保障制度和優(yōu)質(zhì)高效的醫(yī)療衛(wèi)生服務(wù)體系,健全現(xiàn)代醫(yī)院管理制度”、“全面取消以藥養(yǎng)醫(yī),健全藥品供應(yīng)保障制度”,對(duì)公立醫(yī)院的改革發(fā)展提出了新的更高要求。如何提高公立醫(yī)院的運(yùn)營管理水平,開源節(jié)流、提高效率迫在眉睫。物資管理和固定資產(chǎn)管理作為醫(yī)院管理的重要組成部分,其管理水平的高低直接影響到公立醫(yī)院的運(yùn)營水平。醫(yī)院資源規(guī)劃,即HRP(HospitalResourcePlanning)的出現(xiàn)為公立醫(yī)院物資管理和固定資產(chǎn)管理提供了一個(gè)良好的信息系統(tǒng)平臺(tái)。HRP是在企業(yè)資源計(jì)劃的基礎(chǔ)上產(chǎn)生的,通過引入成功的管理思想和技術(shù),融合現(xiàn)代化管理理念和流程,整合醫(yī)院已有信息資源,創(chuàng)建的一套支持醫(yī)院整體運(yùn)行管理的統(tǒng)一高效、互聯(lián)互通、信息共享的系統(tǒng)化醫(yī)院資源管理平臺(tái)。目前,武漢同濟(jì)醫(yī)院、北大人民醫(yī)院、南京軍區(qū)總醫(yī)院等幾所大型醫(yī)院陸續(xù)實(shí)施了醫(yī)院HRP系統(tǒng)。隨著醫(yī)改的深入,公立醫(yī)院面臨的內(nèi)部和外部壓力越來越大,這些壓力倒逼醫(yī)院必須進(jìn)行自我革新升級(jí),提高自身運(yùn)營管理水平,增加自身綜合競(jìng)爭(zhēng)力,在日趨激烈的競(jìng)爭(zhēng)中求得一席之地。“鼓勵(lì)社會(huì)辦醫(yī)”“取消藥品加成”等政策正在加快實(shí)施當(dāng)中,社會(huì)資本進(jìn)入醫(yī)療領(lǐng)域,也必將給公立醫(yī)院帶來一定的競(jìng)爭(zhēng)壓力;取消藥品加成必然導(dǎo)致醫(yī)院收入減少,而設(shè)立的醫(yī)事服務(wù)費(fèi)并不足以彌補(bǔ)缺口。

在總收入減少的情況下,公立醫(yī)院想要增加經(jīng)濟(jì)效益和社會(huì)效益,就必須通過HRP系統(tǒng)等信息化的手段和措施來提高自身的運(yùn)營管理水平,開源節(jié)流、提高效率。同時(shí),公立醫(yī)院內(nèi)部環(huán)境變化也給醫(yī)院提出了新要求。首先,大型公立醫(yī)院內(nèi)部各種信息系統(tǒng)林立,需要HRP系統(tǒng)平臺(tái)來加強(qiáng)管理。目前各大型公立醫(yī)院的常用系統(tǒng)隸屬于不同部門,一般無關(guān)聯(lián)或者關(guān)聯(lián)很少,基本互相獨(dú)立,系統(tǒng)間調(diào)取使用數(shù)據(jù)非常不便,溝通成本較大。以財(cái)務(wù)系統(tǒng)為例,由于各系統(tǒng)之間的不兼容性,財(cái)務(wù)人員從其他系統(tǒng)中獲取的數(shù)據(jù)并不能直接用于財(cái)務(wù)系統(tǒng)中,而是需要對(duì)數(shù)據(jù)進(jìn)行人工處理后才能使用,并且也容易出錯(cuò)。而隨著醫(yī)院的運(yùn)行與發(fā)展,各系統(tǒng)產(chǎn)生的數(shù)據(jù)量會(huì)越來越大,系統(tǒng)間的獨(dú)立性必然導(dǎo)致醫(yī)院管理效率下降。同時(shí),一些系統(tǒng)之間存在重復(fù)的功能,這導(dǎo)致了資源的浪費(fèi)。例如,財(cái)務(wù)系統(tǒng)中的固定資產(chǎn)管理模塊與固定資產(chǎn)管理部門的資產(chǎn)管理系統(tǒng)有部分功能重疊,增加了醫(yī)院成本。其次,許多大型公立醫(yī)院的物資和資產(chǎn)管理存在的一些問題可以通過HRP系統(tǒng)來促進(jìn)解決。資產(chǎn)管理意識(shí)淡薄,內(nèi)控制度不健全,是存在于許多醫(yī)院以及其他事業(yè)單位乃至國有企業(yè)的通病,是國有資產(chǎn)流失的重要原因。某些小型醫(yī)療事業(yè)單位可能連最基本的賬實(shí)相符、賬賬相符都做不到,內(nèi)控制度也無從談起。許多大型醫(yī)院固定資產(chǎn)的全生命周期管理體系、物資二級(jí)庫管理體系都沒有建立起來。沒有固定資產(chǎn)全生命周期管理體系,使得許多大型公立醫(yī)院只知道大量購入固定資產(chǎn),卻不能充分利用,導(dǎo)致國有資產(chǎn)的浪費(fèi);沒有二級(jí)庫體系,不僅影響科室成本的精細(xì)化核算,也容易形成內(nèi)控漏洞,造成國有資產(chǎn)流失。例如,某些用于患者的一次性、植入性醫(yī)用高值耗材,醫(yī)療科室為了方便,一般一次從庫房領(lǐng)取大量耗材備用,在當(dāng)月并不能全部使用完畢,但財(cái)務(wù)只能將此成本全部計(jì)入當(dāng)月,然后再將成本按月均攤到后期某幾個(gè)月,以此得來的財(cái)務(wù)數(shù)據(jù)不能準(zhǔn)確的反映科室當(dāng)月的支出情況。同時(shí),大量已出庫高值耗材存放在科室也不利于保管,容易造成物資流失。HRP信息管理平臺(tái),可以整合物資和固定資產(chǎn)信息管理系統(tǒng),建立起完善的物資管理體系和固定資產(chǎn)管理體系。固定資產(chǎn)管理和物資管理作為醫(yī)院管理的重要部分,推進(jìn)HRP系統(tǒng)可以提高醫(yī)院的資產(chǎn)管理水平,提高工作效率,減少人力成本,加強(qiáng)內(nèi)控,在防止國有資產(chǎn)流失上起到了重要作用??梢哉f,隨著信息技術(shù)的飛速發(fā)展,建立HRP系統(tǒng)將成為各大型公立醫(yī)院的趨勢(shì)。

目前HRP在我國大型公立醫(yī)院推行過程中,已取得了初步進(jìn)展。以近年來開始推進(jìn)HRP系統(tǒng)的一家醫(yī)院為例,如該醫(yī)院建立了采供部物資管理系統(tǒng),實(shí)現(xiàn)在線采購功能,在此平臺(tái)上,采供部可物資采購信息,供應(yīng)商根據(jù)平臺(tái)采購信息來接單并送貨入庫,減少了溝通成本,優(yōu)化了采購流程;實(shí)現(xiàn)在線申領(lǐng)功能,科室在系統(tǒng)中提交申請(qǐng),采供部即可根據(jù)申請(qǐng)做物資的出庫與發(fā)放,簡化了出庫流程,提高了工作效率;實(shí)現(xiàn)介入性高值耗材的二級(jí)庫核算管理功能,啟用寄售模式來管理介入性高值耗材,此類耗材都預(yù)設(shè)有唯一條形碼,病人使用時(shí),通過掃碼觸發(fā)入庫與出庫,加強(qiáng)了介入高值耗材的管理,減少了內(nèi)控風(fēng)險(xiǎn)。固定資產(chǎn)管理系統(tǒng)也取得了進(jìn)展主要表現(xiàn)在統(tǒng)一了固定資產(chǎn)的編碼規(guī)則,使得業(yè)務(wù)部門與財(cái)務(wù)部門的固定資產(chǎn)的編碼保持一致。但是,在推進(jìn)HRP過程中也出現(xiàn)了一些問題。如國外系統(tǒng)在國內(nèi)應(yīng)用的水土不服,此HRP系統(tǒng)軟件的開發(fā)商是美國公司,由于習(xí)慣不同,醫(yī)院具體操作人員在使用系統(tǒng)時(shí)顯得十分不適應(yīng)。而且財(cái)務(wù)部門在推行HRP的過程中,一些部門抵觸心理較大,相關(guān)人員積極性不高,財(cái)務(wù)人員在推進(jìn)的過程中,溝通不暢,換位思考不足,較多考慮到財(cái)務(wù)會(huì)計(jì)的需求,較少考慮相關(guān)部門的實(shí)際需求。綜上所述,推進(jìn)HRP在醫(yī)院物資管理和資產(chǎn)管理中的應(yīng)用勢(shì)在必行,也是建立健全現(xiàn)代醫(yī)院管理制度的必然選擇。為此,筆者提出完善和推進(jìn)HRP系統(tǒng)在物資管理和固定資產(chǎn)管理中應(yīng)用的幾點(diǎn)建議:(一)轉(zhuǎn)變觀念,提高認(rèn)識(shí)。在完整的HRP系統(tǒng)中,許多記賬業(yè)務(wù)可以由系統(tǒng)自動(dòng)完成,需要手工錄入系統(tǒng)的記賬業(yè)務(wù)將會(huì)變得很少,未來,大型公立醫(yī)院的財(cái)務(wù)會(huì)計(jì)將會(huì)轉(zhuǎn)變?yōu)楣芾頃?huì)計(jì)。管理會(huì)計(jì)可以強(qiáng)化醫(yī)院內(nèi)部經(jīng)營管理,提高運(yùn)營效率,運(yùn)用HRP等方式方法,收集匯總、分析和報(bào)告各種經(jīng)濟(jì)信息,借以進(jìn)行預(yù)測(cè)和決策,制定計(jì)劃,對(duì)各項(xiàng)業(yè)務(wù)進(jìn)行控制,并對(duì)業(yè)務(wù)進(jìn)行評(píng)價(jià),以保證醫(yī)院改善經(jīng)營管理,提高醫(yī)院的經(jīng)濟(jì)效益和社會(huì)效益。因此,那些既懂業(yè)務(wù)又懂財(cái)務(wù)的管理會(huì)計(jì)人員將會(huì)變得非常重要,財(cái)務(wù)人員需要向管理會(huì)計(jì)轉(zhuǎn)變。(二)加強(qiáng)組織領(lǐng)導(dǎo)和整體規(guī)劃。各自為政、互相掣肘是不少單位在推進(jìn)信息化建設(shè)中遇到的共性問題。HRP系統(tǒng)的建立會(huì)打破這一壁壘,使得各部門的信息變得透明化,這會(huì)觸動(dòng)相關(guān)人員的權(quán)益,難免會(huì)有抵觸情緒。所以在推進(jìn)的過程中要加強(qiáng)組織領(lǐng)導(dǎo),強(qiáng)化頂層設(shè)計(jì),充分兼顧相關(guān)方的關(guān)切,滿足相關(guān)方的合理需求,積極爭(zhēng)取相關(guān)方的理解和支持。(三)建立HRP系統(tǒng)需要結(jié)合自身?xiàng)l件,因地制宜,不能照搬他人經(jīng)驗(yàn)。在建立HRP系統(tǒng)的過程中,不論是用國內(nèi)還是國外系統(tǒng),都要從醫(yī)院自身的現(xiàn)有條件出發(fā),通過對(duì)比找出合適的系統(tǒng)。特別是基礎(chǔ)薄弱的單位,一定要先做好基礎(chǔ)工作,逐步完善制度,然后再推進(jìn)。同時(shí),系統(tǒng)要有一定靈活性,能隨著業(yè)務(wù)的變化而不斷自我升級(jí),以適應(yīng)運(yùn)營環(huán)境的變化。(四)建立良好的溝通機(jī)制,充分與各方協(xié)調(diào)。在系統(tǒng)推進(jìn)的過程中,要及時(shí)有效的與相關(guān)人員溝通,及時(shí)反饋,要把相關(guān)任務(wù)落實(shí)到人,及時(shí)監(jiān)督。系統(tǒng)供應(yīng)商需要充分了解相關(guān)方的業(yè)務(wù)需求,具體到實(shí)際操作人員,并及時(shí)溝通,不能僅僅與相關(guān)部門領(lǐng)導(dǎo)溝通,醫(yī)院的系統(tǒng)推行部門也應(yīng)當(dāng)積極與相關(guān)人員及時(shí)、有效、充分地溝通,共同努力使系統(tǒng)趨于完善。

作者:劉超 單位:中國財(cái)政科學(xué)研究院研究生部