導(dǎo)語：公立醫(yī)院物資管理分析一文來源于網(wǎng)友上傳，不代表本站觀點(diǎn)，若需要原創(chuàng)文章可咨詢客服老師，歡迎參考。

黨的指出“深化醫(yī)藥衛(wèi)生體制改革，全面建立中國特色基本醫(yī)療衛(wèi)生制度、醫(yī)療保障制度和優(yōu)質(zhì)高效的醫(yī)療衛(wèi)生服務(wù)體系，健全現(xiàn)代醫(yī)院管理制度”、“全面取消以藥養(yǎng)醫(yī)，健全藥品供應(yīng)保障制度”,對(duì)公立醫(yī)院的改革發(fā)展提出了新的更高要求。如何提高公立醫(yī)院的運(yùn)營管理水平，開源節(jié)流、提高效率迫在眉睫。物資管理和固定資產(chǎn)管理作為醫(yī)院管理的重要組成部分，其管理水平的高低直接影響到公立醫(yī)院的運(yùn)營水平。醫(yī)院資源規(guī)劃，即HRP（HospitalResourcePlanning）的出現(xiàn)為公立醫(yī)院物資管理和固定資產(chǎn)管理提供了一個(gè)良好的信息系統(tǒng)平臺(tái)。HRP是在企業(yè)資源計(jì)劃的基礎(chǔ)上產(chǎn)生的，通過引入成功的管理思想和技術(shù)，融合現(xiàn)代化管理理念和流程，整合醫(yī)院已有信息資源，創(chuàng)建的一套支持醫(yī)院整體運(yùn)行管理的統(tǒng)一高效、互聯(lián)互通、信息共享的系統(tǒng)化醫(yī)院資源管理平臺(tái)。目前，武漢同濟(jì)醫(yī)院、北大人民醫(yī)院、南京軍區(qū)總醫(yī)院等幾所大型醫(yī)院陸續(xù)實(shí)施了醫(yī)院HRP系統(tǒng)。隨著醫(yī)改的深入，公立醫(yī)院面臨的內(nèi)部和外部壓力越來越大，這些壓力倒逼醫(yī)院必須進(jìn)行自我革新升級(jí)，提高自身運(yùn)營管理水平，增加自身綜合競(jìng)爭(zhēng)力，在日趨激烈的競(jìng)爭(zhēng)中求得一席之地。“鼓勵(lì)社會(huì)辦醫(yī)”“取消藥品加成”等政策正在加快實(shí)施當(dāng)中，社會(huì)資本進(jìn)入醫(yī)療領(lǐng)域，也必將給公立醫(yī)院帶來一定的競(jìng)爭(zhēng)壓力；取消藥品加成必然導(dǎo)致醫(yī)院收入減少，而設(shè)立的醫(yī)事服務(wù)費(fèi)并不足以彌補(bǔ)缺口。

在總收入減少的情況下，公立醫(yī)院想要增加經(jīng)濟(jì)效益和社會(huì)效益，就必須通過HRP系統(tǒng)等信息化的手段和措施來提高自身的運(yùn)營管理水平，開源節(jié)流、提高效率。同時(shí)，公立醫(yī)院內(nèi)部環(huán)境變化也給醫(yī)院提出了新要求。首先，大型公立醫(yī)院內(nèi)部各種信息系統(tǒng)林立，需要HRP系統(tǒng)平臺(tái)來加強(qiáng)管理。目前各大型公立醫(yī)院的常用系統(tǒng)隸屬于不同部門，一般無關(guān)聯(lián)或者關(guān)聯(lián)很少，基本互相獨(dú)立，系統(tǒng)間調(diào)取使用數(shù)據(jù)非常不便，溝通成本較大。以財(cái)務(wù)系統(tǒng)為例，由于各系統(tǒng)之間的不兼容性，財(cái)務(wù)人員從其他系統(tǒng)中獲取的數(shù)據(jù)并不能直接用于財(cái)務(wù)系統(tǒng)中，而是需要對(duì)數(shù)據(jù)進(jìn)行人工處理后才能使用，并且也容易出錯(cuò)。而隨著醫(yī)院的運(yùn)行與發(fā)展，各系統(tǒng)產(chǎn)生的數(shù)據(jù)量會(huì)越來越大，系統(tǒng)間的獨(dú)立性必然導(dǎo)致醫(yī)院管理效率下降。同時(shí)，一些系統(tǒng)之間存在重復(fù)的功能，這導(dǎo)致了資源的浪費(fèi)。例如，財(cái)務(wù)系統(tǒng)中的固定資產(chǎn)管理模塊與固定資產(chǎn)管理部門的資產(chǎn)管理系統(tǒng)有部分功能重疊，增加了醫(yī)院成本。其次，許多大型公立醫(yī)院的物資和資產(chǎn)管理存在的一些問題可以通過HRP系統(tǒng)來促進(jìn)解決。資產(chǎn)管理意識(shí)淡薄，內(nèi)控制度不健全，是存在于許多醫(yī)院以及其他事業(yè)單位乃至國有企業(yè)的通病，是國有資產(chǎn)流失的重要原因。某些小型醫(yī)療事業(yè)單位可能連最基本的賬實(shí)相符、賬賬相符都做不到，內(nèi)控制度也無從談起。許多大型醫(yī)院固定資產(chǎn)的全生命周期管理體系、物資二級(jí)庫管理體系都沒有建立起來。沒有固定資產(chǎn)全生命周期管理體系，使得許多大型公立醫(yī)院只知道大量購入固定資產(chǎn)，卻不能充分利用，導(dǎo)致國有資產(chǎn)的浪費(fèi)；沒有二級(jí)庫體系，不僅影響科室成本的精細(xì)化核算，也容易形成內(nèi)控漏洞，造成國有資產(chǎn)流失。例如，某些用于患者的一次性、植入性醫(yī)用高值耗材，醫(yī)療科室為了方便，一般一次從庫房領(lǐng)取大量耗材備用，在當(dāng)月并不能全部使用完畢，但財(cái)務(wù)只能將此成本全部計(jì)入當(dāng)月，然后再將成本按月均攤到后期某幾個(gè)月，以此得來的財(cái)務(wù)數(shù)據(jù)不能準(zhǔn)確的反映科室當(dāng)月的支出情況。同時(shí)，大量已出庫高值耗材存放在科室也不利于保管，容易造成物資流失。HRP信息管理平臺(tái)，可以整合物資和固定資產(chǎn)信息管理系統(tǒng)，建立起完善的物資管理體系和固定資產(chǎn)管理體系。固定資產(chǎn)管理和物資管理作為醫(yī)院管理的重要部分，推進(jìn)HRP系統(tǒng)可以提高醫(yī)院的資產(chǎn)管理水平，提高工作效率，減少人力成本，加強(qiáng)內(nèi)控，在防止國有資產(chǎn)流失上起到了重要作用?？梢哉f，隨著信息技術(shù)的飛速發(fā)展，建立HRP系統(tǒng)將成為各大型公立醫(yī)院的趨勢(shì)。

目前HRP在我國大型公立醫(yī)院推行過程中，已取得了初步進(jìn)展。以近年來開始推進(jìn)HRP系統(tǒng)的一家醫(yī)院為例，如該醫(yī)院建立了采供部物資管理系統(tǒng)，實(shí)現(xiàn)在線采購功能，在此平臺(tái)上，采供部可物資采購信息，供應(yīng)商根據(jù)平臺(tái)采購信息來接單并送貨入庫，減少了溝通成本，優(yōu)化了采購流程；實(shí)現(xiàn)在線申領(lǐng)功能，科室在系統(tǒng)中提交申請(qǐng)，采供部即可根據(jù)申請(qǐng)做物資的出庫與發(fā)放，簡化了出庫流程，提高了工作效率；實(shí)現(xiàn)介入性高值耗材的二級(jí)庫核算管理功能，啟用寄售模式來管理介入性高值耗材，此類耗材都預(yù)設(shè)有唯一條形碼，病人使用時(shí)，通過掃碼觸發(fā)入庫與出庫，加強(qiáng)了介入高值耗材的管理，減少了內(nèi)控風(fēng)險(xiǎn)。固定資產(chǎn)管理系統(tǒng)也取得了進(jìn)展主要表現(xiàn)在統(tǒng)一了固定資產(chǎn)的編碼規(guī)則，使得業(yè)務(wù)部門與財(cái)務(wù)部門的固定資產(chǎn)的編碼保持一致。但是，在推進(jìn)HRP過程中也出現(xiàn)了一些問題。如國外系統(tǒng)在國內(nèi)應(yīng)用的水土不服，此HRP系統(tǒng)軟件的開發(fā)商是美國公司，由于習(xí)慣不同，醫(yī)院具體操作人員在使用系統(tǒng)時(shí)顯得十分不適應(yīng)。而且財(cái)務(wù)部門在推行HRP的過程中，一些部門抵觸心理較大，相關(guān)人員積極性不高，財(cái)務(wù)人員在推進(jìn)的過程中，溝通不暢，換位思考不足，較多考慮到財(cái)務(wù)會(huì)計(jì)的需求，較少考慮相關(guān)部門的實(shí)際需求。綜上所述，推進(jìn)HRP在醫(yī)院物資管理和資產(chǎn)管理中的應(yīng)用勢(shì)在必行，也是建立健全現(xiàn)代醫(yī)院管理制度的必然選擇。為此，筆者提出完善和推進(jìn)HRP系統(tǒng)在物資管理和固定資產(chǎn)管理中應(yīng)用的幾點(diǎn)建議：（一）轉(zhuǎn)變觀念，提高認(rèn)識(shí)。在完整的HRP系統(tǒng)中，許多記賬業(yè)務(wù)可以由系統(tǒng)自動(dòng)完成，需要手工錄入系統(tǒng)的記賬業(yè)務(wù)將會(huì)變得很少，未來，大型公立醫(yī)院的財(cái)務(wù)會(huì)計(jì)將會(huì)轉(zhuǎn)變?yōu)楣芾頃?huì)計(jì)。管理會(huì)計(jì)可以強(qiáng)化醫(yī)院內(nèi)部經(jīng)營管理，提高運(yùn)營效率，運(yùn)用HRP等方式方法，收集匯總、分析和報(bào)告各種經(jīng)濟(jì)信息，借以進(jìn)行預(yù)測(cè)和決策，制定計(jì)劃，對(duì)各項(xiàng)業(yè)務(wù)進(jìn)行控制，并對(duì)業(yè)務(wù)進(jìn)行評(píng)價(jià)，以保證醫(yī)院改善經(jīng)營管理，提高醫(yī)院的經(jīng)濟(jì)效益和社會(huì)效益。因此，那些既懂業(yè)務(wù)又懂財(cái)務(wù)的管理會(huì)計(jì)人員將會(huì)變得非常重要，財(cái)務(wù)人員需要向管理會(huì)計(jì)轉(zhuǎn)變。（二）加強(qiáng)組織領(lǐng)導(dǎo)和整體規(guī)劃。各自為政、互相掣肘是不少單位在推進(jìn)信息化建設(shè)中遇到的共性問題。HRP系統(tǒng)的建立會(huì)打破這一壁壘，使得各部門的信息變得透明化，這會(huì)觸動(dòng)相關(guān)人員的權(quán)益，難免會(huì)有抵觸情緒。所以在推進(jìn)的過程中要加強(qiáng)組織領(lǐng)導(dǎo)，強(qiáng)化頂層設(shè)計(jì)，充分兼顧相關(guān)方的關(guān)切，滿足相關(guān)方的合理需求，積極爭(zhēng)取相關(guān)方的理解和支持。（三）建立HRP系統(tǒng)需要結(jié)合自身?xiàng)l件，因地制宜，不能照搬他人經(jīng)驗(yàn)。在建立HRP系統(tǒng)的過程中，不論是用國內(nèi)還是國外系統(tǒng)，都要從醫(yī)院自身的現(xiàn)有條件出發(fā)，通過對(duì)比找出合適的系統(tǒng)。特別是基礎(chǔ)薄弱的單位，一定要先做好基礎(chǔ)工作，逐步完善制度，然后再推進(jìn)。同時(shí)，系統(tǒng)要有一定靈活性，能隨著業(yè)務(wù)的變化而不斷自我升級(jí)，以適應(yīng)運(yùn)營環(huán)境的變化。（四）建立良好的溝通機(jī)制，充分與各方協(xié)調(diào)。在系統(tǒng)推進(jìn)的過程中，要及時(shí)有效的與相關(guān)人員溝通，及時(shí)反饋，要把相關(guān)任務(wù)落實(shí)到人，及時(shí)監(jiān)督。系統(tǒng)供應(yīng)商需要充分了解相關(guān)方的業(yè)務(wù)需求，具體到實(shí)際操作人員，并及時(shí)溝通，不能僅僅與相關(guān)部門領(lǐng)導(dǎo)溝通，醫(yī)院的系統(tǒng)推行部門也應(yīng)當(dāng)積極與相關(guān)人員及時(shí)、有效、充分地溝通，共同努力使系統(tǒng)趨于完善。

作者:劉超 單位:中國財(cái)政科學(xué)研究院研究生部