導(dǎo)語(yǔ)：零售企業(yè)會(huì)員營(yíng)銷模式分析3篇一文來(lái)源于網(wǎng)友上傳，不代表本站觀點(diǎn)，若需要原創(chuàng)文章可咨詢客服老師，歡迎參考。

第一篇：零售企業(yè)會(huì)員營(yíng)銷模式構(gòu)建策略

摘要：在互聯(lián)網(wǎng)技術(shù)飛速發(fā)展的今天，企業(yè)會(huì)員營(yíng)銷模式更加的多種多樣，營(yíng)銷的方式也更有針對(duì)性，因此，構(gòu)建全渠道零售企業(yè)會(huì)員營(yíng)銷模式就顯得尤為重要。本文以全渠道零售為基礎(chǔ)，對(duì)零售企業(yè)以及其會(huì)員進(jìn)行實(shí)時(shí)調(diào)查，對(duì)零售企業(yè)在當(dāng)前發(fā)展局面下進(jìn)行全渠道會(huì)員營(yíng)銷的重要性進(jìn)行細(xì)致的分析討論，并對(duì)該營(yíng)銷策略的具體實(shí)施策略進(jìn)行探索，以便增強(qiáng)用戶的體驗(yàn)感。

關(guān)鍵詞：全渠道視角下；零售企業(yè)；會(huì)員營(yíng)銷模式；構(gòu)建策略

隨著信息技術(shù)的飛速發(fā)展，互聯(lián)網(wǎng)在我們生活中的應(yīng)用變得愈發(fā)的廣泛，尤其是人們的消費(fèi)方式也發(fā)生了極大變化，人們的購(gòu)物方式開(kāi)始趨于多元化的發(fā)展方式，用戶和零售企業(yè)相互接觸的時(shí)間也漸漸縮短，互聯(lián)網(wǎng)的進(jìn)步激發(fā)了電商行業(yè)如雨后春筍般的崛起，網(wǎng)絡(luò)購(gòu)物逐漸代替了線下購(gòu)物，尤其是零售企業(yè)面臨著激烈的競(jìng)爭(zhēng)壓力，面對(duì)越來(lái)越多因?yàn)槔麧?rùn)不斷下滑而導(dǎo)致最終被迫關(guān)閉的零售門(mén)店，零售企業(yè)不得不尋求一種新的銷售方式來(lái)解決現(xiàn)有的危機(jī)[1]。“線下實(shí)體店+線上電商+移動(dòng)終端”的全渠道組合運(yùn)營(yíng)模式應(yīng)運(yùn)而生，這種運(yùn)營(yíng)方式既能夠解決現(xiàn)在發(fā)展局勢(shì)下零售企業(yè)的艱難處境，也能夠?yàn)橛脩籼峁└佑鋹偟馁?gòu)物體驗(yàn)。在大數(shù)據(jù)背景下，對(duì)“互聯(lián)網(wǎng)+零售”的契機(jī)進(jìn)行良好的利用，運(yùn)用會(huì)員營(yíng)銷的模式，實(shí)現(xiàn)零售企業(yè)的升級(jí)轉(zhuǎn)型之路。

一、當(dāng)前的零售企業(yè)會(huì)員營(yíng)銷狀況

（一）全渠道營(yíng)銷跨業(yè)態(tài)協(xié)同性缺失

市場(chǎng)上現(xiàn)有的全渠道營(yíng)銷模式更加的偏向于線上的銷售，注重對(duì)線上的經(jīng)營(yíng)，而忽視了線下的零售企業(yè)，線下的零售企業(yè)在這種發(fā)展模式下只能作為線上銷售的貨物儲(chǔ)存地，營(yíng)銷層與數(shù)據(jù)層并不能做到同步發(fā)展，除了部分企業(yè)能夠達(dá)到全渠道的營(yíng)銷外，其他大部分的企業(yè)并不能達(dá)到這一標(biāo)準(zhǔn)[2]。

（二）全渠道下的會(huì)員管理相對(duì)獨(dú)立

在各品牌以及企業(yè)的會(huì)員管理制度上，大家自成一方陣營(yíng)，無(wú)法做到對(duì)整個(gè)業(yè)態(tài)的整合以及對(duì)會(huì)員積分、賬戶等的統(tǒng)一管理，各個(gè)品牌之間的利益沖突較為明顯，對(duì)會(huì)員資源呈現(xiàn)搶奪的姿態(tài)，無(wú)法實(shí)現(xiàn)利益共同發(fā)展。

（三）線下?tīng)I(yíng)銷方式相對(duì)來(lái)說(shuō)較為落后

因?yàn)樾畔⒓夹g(shù)的發(fā)展，現(xiàn)在人們的消費(fèi)方式普遍以線上為主，這就導(dǎo)致了線下?tīng)I(yíng)銷方式的發(fā)展較為緩慢，營(yíng)銷手段較為落后，通常情況下線下?tīng)I(yíng)銷還是以發(fā)放各種優(yōu)惠券作為主要的營(yíng)銷手段。無(wú)論是大型商場(chǎng)，還是小型的超市等大都以銷售為導(dǎo)向的營(yíng)銷方式，手段單一，傳統(tǒng)，缺乏創(chuàng)新性，另一方面商場(chǎng)的運(yùn)營(yíng)管理人員對(duì)于各個(gè)門(mén)店的運(yùn)營(yíng)狀況并未進(jìn)行詳細(xì)的調(diào)研，運(yùn)營(yíng)管理情況通常較差，最終導(dǎo)致線下體驗(yàn)式營(yíng)銷活動(dòng)的短缺。

（四）會(huì)員營(yíng)銷缺乏精準(zhǔn)性

全渠道營(yíng)銷的方式由于實(shí)施時(shí)間較短，所以在支付能力建設(shè)以及其它一些方面的發(fā)展并不十分成熟，全渠道模式發(fā)展下的供應(yīng)鏈也未得到統(tǒng)一的管理，在貨源的把控上并不十分準(zhǔn)確，導(dǎo)致運(yùn)輸成本以及儲(chǔ)存成本的增加，營(yíng)銷體系更是以大眾營(yíng)銷為主，精準(zhǔn)性營(yíng)銷環(huán)節(jié)相對(duì)來(lái)說(shuō)較為缺失。

（五）重點(diǎn)會(huì)員也會(huì)隱患較大

首先，由于銷售行業(yè)在運(yùn)營(yíng)上有生命周期的問(wèn)題，會(huì)員結(jié)構(gòu)并不穩(wěn)定，在營(yíng)銷手段缺失的情況下會(huì)員資源極易因?yàn)楦鞣N問(wèn)題出現(xiàn)流失，其次，會(huì)員積分制度在各業(yè)態(tài)的流轉(zhuǎn)使用情況較差，大部分只能在自己的店內(nèi)使用，跨店使用積分的情況基本無(wú)法實(shí)現(xiàn)。最后，會(huì)員信息的填寫(xiě)率提升空間還很巨大，消費(fèi)結(jié)構(gòu)并未實(shí)現(xiàn)優(yōu)化。

二、全渠道與會(huì)員營(yíng)銷

由于電子商務(wù)的迅猛發(fā)展，使得傳統(tǒng)的消費(fèi)市場(chǎng)受到劇烈的沖擊，越來(lái)越多的零售企業(yè)開(kāi)始實(shí)施全渠道模式。例如，阿里巴巴的“手機(jī)淘寶”以及3.8女神節(jié)活動(dòng)，與多個(gè)國(guó)內(nèi)知名的零售企業(yè)聯(lián)合起來(lái)，通過(guò)電腦，移動(dòng)APP以及線下互動(dòng)等方式，實(shí)現(xiàn)全新的移動(dòng)化消費(fèi)模式[3]。全渠道通過(guò)線上與線下以及移動(dòng)端相結(jié)合的方式，給消費(fèi)者提供了更多的消費(fèi)渠道選擇，為消費(fèi)者提供了更好的消費(fèi)體驗(yàn)，線下銷售人員通過(guò)線上顧客信息投其所好的為消費(fèi)者進(jìn)行產(chǎn)品介紹以及相關(guān)服務(wù)，減少顧客挑選時(shí)間的浪費(fèi)，增加顧客滿意程度。

三、會(huì)員營(yíng)銷模式的構(gòu)建與應(yīng)用策略

（一）充分了解會(huì)員購(gòu)物需求，做好會(huì)員標(biāo)簽

為了更好的為企業(yè)會(huì)員進(jìn)行服務(wù)，實(shí)現(xiàn)對(duì)企業(yè)會(huì)員權(quán)益的維護(hù)，無(wú)論是線上銷售人員還是線下銷售人員都要對(duì)顧客挑選的物品多留意，看他們挑選的物品大概屬于哪個(gè)類別，并做好相對(duì)應(yīng)的標(biāo)簽標(biāo)記，然后根據(jù)不同人群的制定符合其需求的個(gè)性化營(yíng)銷策略，滿足會(huì)員的購(gòu)物需求。

（二）迎合會(huì)員消費(fèi)行為的變化

根據(jù)中國(guó)互聯(lián)網(wǎng)信息中心所提供的發(fā)展趨勢(shì)報(bào)告顯示，截止到2016年初，我國(guó)手機(jī)網(wǎng)民的數(shù)量已經(jīng)接近七個(gè)億，而其中有90％的人在通過(guò)網(wǎng)絡(luò)購(gòu)物與傳統(tǒng)購(gòu)物做比較之后，定期的選擇在網(wǎng)絡(luò)平臺(tái)購(gòu)物，網(wǎng)絡(luò)購(gòu)物可以突破時(shí)間與地域的限制，實(shí)現(xiàn)隨時(shí)隨地、隨心所欲的購(gòu)物，幾分鐘的空閑時(shí)間就可以獲得自己心儀的產(chǎn)品，而不用再浪費(fèi)更多的時(shí)間去實(shí)體店進(jìn)行挑選。天貓商城2015年雙十一活動(dòng)線上最終交易額為六百多億元，占總金額的將近70％，在互聯(lián)網(wǎng)飛速發(fā)展的大環(huán)境下，零售企業(yè)可以將線下消費(fèi)者引入線上平臺(tái)，做好全渠道營(yíng)銷的構(gòu)建，給企業(yè)會(huì)員帶來(lái)多樣化的接觸渠道體驗(yàn)，讓會(huì)員的購(gòu)物方式豐富起來(lái)，同時(shí)，要做好對(duì)全渠道會(huì)員權(quán)益體系的構(gòu)建，讓會(huì)員無(wú)論是在線上還是線下，都能夠擁有良好的購(gòu)物體驗(yàn)，享受會(huì)員應(yīng)有的權(quán)益。此外，零售企業(yè)還可以通過(guò)微商進(jìn)行銷售，爭(zhēng)取做到低成本，高收益。

（三）提高全渠道服務(wù)水平，促進(jìn)用戶體驗(yàn)提升

1.從根本上實(shí)現(xiàn)全渠道大會(huì)員體系：為了更好的實(shí)現(xiàn)全渠道營(yíng)銷模式的構(gòu)建，必須及時(shí)的對(duì)線上與線下結(jié)合的模式根據(jù)會(huì)員的不同需求做好應(yīng)有的升級(jí)和策略的更改，對(duì)于原來(lái)與會(huì)員需求不相符合的及時(shí)摒棄，順應(yīng)會(huì)員需求，實(shí)現(xiàn)全渠道服務(wù)水平的提升，把更多的優(yōu)質(zhì)資源應(yīng)用在零售企業(yè)的移動(dòng)終端數(shù)據(jù)整合以及線上數(shù)據(jù)和線下數(shù)據(jù)上，通過(guò)打通線上資源和線下資源來(lái)達(dá)到線上線下移動(dòng)互聯(lián)網(wǎng)大會(huì)員體系的優(yōu)化，讓會(huì)員擁有更好的購(gòu)物體驗(yàn)。2.提升全渠道會(huì)員的購(gòu)物體驗(yàn)：全渠道銷售模式是順應(yīng)現(xiàn)代信息技術(shù)發(fā)展潮流應(yīng)運(yùn)而生的一種全新的營(yíng)銷理念，但是在本質(zhì)上其依舊是以增強(qiáng)消費(fèi)者體驗(yàn)以及提升消費(fèi)者對(duì)于零售企業(yè)的購(gòu)買量為最終目的。網(wǎng)絡(luò)購(gòu)物不僅能夠?yàn)橄M(fèi)者提供更多物美價(jià)廉的商品，滿足消費(fèi)者的需求，還能夠讓消費(fèi)者以最快的速度獲得高效的購(gòu)物樂(lè)趣，個(gè)性化體驗(yàn)不僅推動(dòng)了電商的發(fā)展，更加變成了零售企業(yè)的一個(gè)轉(zhuǎn)型出口。零售企業(yè)通過(guò)對(duì)線上線下移動(dòng)端渠道的利用，為顧客推薦符合其需求的商品，促進(jìn)消費(fèi)者個(gè)性化體驗(yàn)的提升。例如，在大數(shù)據(jù)發(fā)展下，零售企業(yè)可以通過(guò)對(duì)會(huì)員的言談舉止進(jìn)行細(xì)致入微的分析，在此基礎(chǔ)上，與技術(shù)型數(shù)據(jù)公司展開(kāi)合作，為了方便滿足會(huì)員的一些個(gè)性化需求，在線下實(shí)體店進(jìn)行移動(dòng)端消息的推送，這樣會(huì)員就可以在看到推動(dòng)消息后，到對(duì)應(yīng)的實(shí)體店進(jìn)行所需物品的購(gòu)買，或者通過(guò)微信、QQ等方式與實(shí)體店取得聯(lián)系，進(jìn)行線上物品咨詢與購(gòu)買。所以，零售企業(yè)要借著全渠道這一橋梁，對(duì)線上服務(wù)進(jìn)行深入挖掘，制定相應(yīng)的會(huì)員發(fā)展計(jì)劃以及差別營(yíng)銷策略，促進(jìn)企業(yè)的多元化發(fā)展。

（四）開(kāi)展會(huì)員營(yíng)銷活動(dòng)，維系會(huì)員權(quán)益

當(dāng)今的市場(chǎng)環(huán)境下，零售企業(yè)為了更好的維護(hù)自身的客戶群，提升客戶購(gòu)買力，普遍開(kāi)始使用會(huì)員制營(yíng)銷。零售企業(yè)要以會(huì)員利益作為出發(fā)點(diǎn)，對(duì)會(huì)員的一些基本信息進(jìn)行深入發(fā)掘，分析后加以利用，為不同的會(huì)員群體設(shè)計(jì)對(duì)其有更大吸引力的獎(jiǎng)勵(lì)機(jī)制，并通過(guò)為會(huì)員提供更為優(yōu)質(zhì)的服務(wù)來(lái)進(jìn)行會(huì)員的擴(kuò)充和吸引，以便更好地提升會(huì)員的購(gòu)買量，促進(jìn)零售企業(yè)利潤(rùn)的提升以及可持續(xù)發(fā)展。1.個(gè)性化會(huì)員權(quán)益：幾乎每個(gè)零售企業(yè)會(huì)員都會(huì)有同一個(gè)想法，希望自己能夠得到滿足自身需求的，針對(duì)性較強(qiáng)又有著明顯個(gè)性化的服務(wù)體驗(yàn)，為了體現(xiàn)出會(huì)員與普通消費(fèi)者區(qū)別，在消費(fèi)期間商家應(yīng)該為其提供更優(yōu)質(zhì)的服務(wù)，這就需要商家針對(duì)會(huì)員渠道的不同對(duì)其權(quán)益進(jìn)行個(gè)性化分析。例如，在對(duì)線下實(shí)體店進(jìn)行消費(fèi)的會(huì)員，要針對(duì)其需求，滿足他們?cè)谙M(fèi)過(guò)程中的良好服務(wù)體驗(yàn)，而對(duì)于線上消費(fèi)的會(huì)員，則需要滿足他們對(duì)于經(jīng)濟(jì)實(shí)惠的購(gòu)物體驗(yàn)需求。2.提供全方位會(huì)員服務(wù)：零售企業(yè)要從整體上提升對(duì)于會(huì)員的服務(wù)水平，在服務(wù)過(guò)程中不能只看中顧客的消費(fèi)而忽視顧客的真實(shí)需求，一定要端正自身的行為規(guī)范，優(yōu)質(zhì)的服務(wù)態(tài)度能夠讓顧客獲得更好的購(gòu)物體驗(yàn)。例如，實(shí)體店中可以單獨(dú)設(shè)立專門(mén)的休息區(qū)，為購(gòu)物的會(huì)員提供休息的場(chǎng)所，緩解購(gòu)物帶來(lái)的疲勞；在人流量較大或生意火爆時(shí)期，設(shè)立專門(mén)的會(huì)員付款綠色通道，減少其等待時(shí)間；會(huì)員在購(gòu)物過(guò)程中如果遇到缺貨的情況，要第一時(shí)間為其進(jìn)行預(yù)訂或者調(diào)配。零售企業(yè)還可以根據(jù)微信的高使用率以及便捷性，建立微信平臺(tái)進(jìn)行會(huì)員服務(wù)的拓展，此外，對(duì)于線上的會(huì)員，零售企業(yè)可以針對(duì)其個(gè)性化需求將其引至線下進(jìn)行會(huì)員服務(wù)的體驗(yàn)，例如，波司登在市場(chǎng)活動(dòng)開(kāi)始前，為了將線上會(huì)員引至實(shí)體店參與活動(dòng)，提升人氣，便會(huì)在線上進(jìn)行傳播，讓會(huì)員到線下進(jìn)行體驗(yàn)服務(wù)。3.增強(qiáng)全渠道會(huì)員互動(dòng)：在互聯(lián)網(wǎng)廣泛應(yīng)用于我們生活中的今天，消費(fèi)者在滿足自己購(gòu)物求的基礎(chǔ)上，通常更喜歡將自己的喜悅進(jìn)行交流和分享，通常體現(xiàn)在微信朋友圈，QQ空間，微博等社交平臺(tái)。零售企業(yè)這個(gè)時(shí)候就可以借助這一優(yōu)勢(shì)將商家的促銷信息進(jìn)行傳遞，會(huì)員可以通過(guò)參與活動(dòng)方式獲得優(yōu)惠，比如朋友圈集贊或者抽獎(jiǎng)的積分等多種多樣的形式，通過(guò)會(huì)員的轉(zhuǎn)發(fā)與分享激發(fā)其參與的積極性，從而得到購(gòu)買量的提升。

四、結(jié)束語(yǔ)

綜上所述，目前發(fā)展局勢(shì)下，很多行業(yè)都在提倡全渠道，而全渠道發(fā)展的關(guān)鍵就在于大數(shù)據(jù)的發(fā)展。各行各業(yè)通過(guò)全渠道對(duì)消費(fèi)行業(yè)的大數(shù)據(jù)進(jìn)行收集，整理，以便能夠?yàn)橄M(fèi)者提供更好的服務(wù)，這也是今后零售企業(yè)發(fā)展全渠道會(huì)員營(yíng)銷中的重要環(huán)節(jié)，零售企業(yè)實(shí)施線上與線下相結(jié)合的會(huì)員營(yíng)銷模式，為消費(fèi)者提供更好的消費(fèi)體驗(yàn)，能夠更好的實(shí)現(xiàn)零售企業(yè)的升級(jí)轉(zhuǎn)型。

參考文獻(xiàn)：

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[2]陶薇,李國(guó)昊.大數(shù)據(jù)時(shí)代背景下零售業(yè)會(huì)員制創(chuàng)新?tīng)I(yíng)銷策略分析[J].商業(yè)經(jīng)濟(jì),2019,510(02).

[3]張萍.區(qū)域性零售企業(yè)網(wǎng)絡(luò)營(yíng)銷模式構(gòu)建——以合力超市為例[J].今日財(cái)富,2019(20).

作者：韓晉

第二篇：傳統(tǒng)零售企業(yè)轉(zhuǎn)型營(yíng)銷策略

摘要：新零售是消費(fèi)升級(jí)的產(chǎn)物，是一種更先進(jìn)、更人性化的商業(yè)文明。傳統(tǒng)零售如何獲得新能力和新方法，以便高效地為消費(fèi)者提供超預(yù)期體驗(yàn)，是亟須解決的新命題。本文從傳統(tǒng)零售自身特點(diǎn)出發(fā)，利用SWOT模型分析其轉(zhuǎn)型的優(yōu)勢(shì)劣勢(shì)、機(jī)會(huì)威脅，進(jìn)而提出其轉(zhuǎn)型發(fā)展的可行性；同時(shí)，以共享型經(jīng)濟(jì)為發(fā)展的主要方向，合理設(shè)置全渠道、用戶體驗(yàn)、價(jià)值重構(gòu)三種全新?tīng)I(yíng)銷策略。

關(guān)鍵詞：新零售；超預(yù)期體驗(yàn)；共享共贏；價(jià)值重構(gòu)

自2016年“新零售”概念出現(xiàn)后，整個(gè)社會(huì)消費(fèi)品零售業(yè)紛紛進(jìn)行互聯(lián)網(wǎng)改革，試圖轉(zhuǎn)型新零售。線下傳統(tǒng)零售與線上電商平臺(tái)經(jīng)過(guò)幾年來(lái)的各自發(fā)展，均有了質(zhì)的飛躍。2019年國(guó)家商務(wù)部公布的《中國(guó)零售行業(yè)發(fā)展報(bào)告（2018-2019）》中顯示，我國(guó)零售業(yè)總體呈增長(zhǎng)態(tài)勢(shì)，傳統(tǒng)零售進(jìn)一步轉(zhuǎn)型升級(jí),其中，便利店優(yōu)于百貨店及購(gòu)物中心，營(yíng)銷總額居于業(yè)態(tài)之首。購(gòu)物中心由于集購(gòu)物、餐飲、娛樂(lè)為一體，其銷售額也呈現(xiàn)良好增勢(shì),為傳統(tǒng)零售業(yè)銷售額的持續(xù)增長(zhǎng)提供了強(qiáng)大的拉動(dòng)力。線上線下有效融合加深，產(chǎn)品同質(zhì)化現(xiàn)象減輕，企業(yè)智能化水平提升[1]。但與此同時(shí)，消費(fèi)者個(gè)性化需求不斷凸顯，消費(fèi)群體逐漸分化，消費(fèi)者的體驗(yàn)需求日益提升，這無(wú)疑對(duì)零售業(yè)的升級(jí)轉(zhuǎn)型提出了新要求。因此，新零售勢(shì)必需要在現(xiàn)有零售業(yè)發(fā)展的基礎(chǔ)上，無(wú)限逼近消費(fèi)者的內(nèi)心需求，為消費(fèi)者帶來(lái)超預(yù)期體驗(yàn)，打造新型的共享共贏型的全零售生態(tài)圈。

一、研究現(xiàn)狀簡(jiǎn)介

目前，業(yè)界對(duì)于新零售的研究尚處于摸索發(fā)展階段，理論研究部分停留在傳統(tǒng)零售的O2O轉(zhuǎn)型，但隨著大數(shù)據(jù)、物聯(lián)網(wǎng)、新物流等新技術(shù)的發(fā)展，越來(lái)越多的學(xué)者將技術(shù)整合、全域營(yíng)銷、體驗(yàn)經(jīng)濟(jì)納入新零售的理論研究。阿爾文.托夫勒提出：未來(lái)經(jīng)濟(jì)將是一種體驗(yàn)經(jīng)濟(jì)，未來(lái)的生產(chǎn)者將是制造體驗(yàn)的人，體驗(yàn)制造商將成為經(jīng)濟(jì)的基本支柱之一。著名企業(yè)家董永春[2]認(rèn)為新零售作為傳統(tǒng)零售消費(fèi)升級(jí)的產(chǎn)物，如何幫傳統(tǒng)零售獲得新思維、新能力是進(jìn)行新零售變革的重點(diǎn)。楊堅(jiān)爭(zhēng)、齊鵬程[3]認(rèn)為，新零售的轉(zhuǎn)型應(yīng)搭載大數(shù)據(jù)技術(shù)，強(qiáng)化消費(fèi)者畫(huà)像，建立全新的全渠道消費(fèi)場(chǎng)景、重點(diǎn)建設(shè)新型的社區(qū)式零售中心模式。王寶義[4]在《“新零售”的本質(zhì)、成因及實(shí)踐動(dòng)向》一文中分析了“新零售”的本質(zhì)、成因及創(chuàng)新模式，提出新零售的發(fā)展必須結(jié)合互聯(lián)網(wǎng)、智能化的購(gòu)物場(chǎng)景，提升買賣雙方在商品及服務(wù)交互中的信任度。因此，本文認(rèn)為，新零售不是傳統(tǒng)的O2O，其不僅僅是簡(jiǎn)單的“雙線銷售”,實(shí)現(xiàn)線上線下的全覆蓋，其核心在于零售商要真正從消費(fèi)者需求出發(fā),甚至讓消費(fèi)者參與到定制生產(chǎn)中去,實(shí)現(xiàn)消費(fèi)者、零售商、供應(yīng)商、服務(wù)商的良性互動(dòng),依托互聯(lián)網(wǎng)、物聯(lián)網(wǎng)、人工智能及大數(shù)據(jù)等新技術(shù)，按消費(fèi)者意志組織商品,使商品極大豐富,實(shí)現(xiàn)個(gè)性化、精準(zhǔn)化營(yíng)銷,重塑消費(fèi)者與商家之間的關(guān)系,打造新的商業(yè)文明[5]。

二、傳統(tǒng)零售業(yè)轉(zhuǎn)型發(fā)展的SWOT分析

（一）優(yōu)勢(shì)

第一，線下實(shí)體零售業(yè)的主體地位難以動(dòng)搖。傳統(tǒng)零售企業(yè)擁有相對(duì)完善線下實(shí)體門(mén)店網(wǎng)絡(luò)及配套資源，從購(gòu)物體驗(yàn)和便捷性角度看，線下門(mén)店的優(yōu)勢(shì)遠(yuǎn)超電商平臺(tái)。第二，消費(fèi)的主要群體發(fā)生變化。目前，我國(guó)的主流消費(fèi)群體已轉(zhuǎn)變?yōu)椤?0后”“90后”，這些年輕的消費(fèi)者更注重特色化、個(gè)性化需求及線下購(gòu)物體驗(yàn)。因此，傳統(tǒng)實(shí)體店充分滿足了消費(fèi)者對(duì)于產(chǎn)品可觸性、可感性的需求，有效提升了產(chǎn)品的感知價(jià)值。

(二)劣勢(shì)

第一，居高不下的運(yùn)營(yíng)成本。傳統(tǒng)線下零售主要有店鋪?zhàn)饨鸷腿肆Τ杀緝纱筮\(yùn)營(yíng)成本。大部分零售業(yè)是租賃物業(yè)進(jìn)行經(jīng)營(yíng)。近年來(lái)，隨著房地產(chǎn)價(jià)格的飆升，各類商業(yè)地產(chǎn)的租金也隨之猛漲，致使零售業(yè)的店鋪?zhàn)饨鹨补?jié)節(jié)高升，多地實(shí)體店鋪?zhàn)饨鹈磕甓家?0%的速度高速增長(zhǎng)，遠(yuǎn)超商家的經(jīng)營(yíng)收入，致使線下零售業(yè)承受巨大的經(jīng)營(yíng)壓力。另外，人口老齡化嚴(yán)重，員工流失率高，零售商家都面臨招人困難的問(wèn)題，傳統(tǒng)零售業(yè)通過(guò)提升雇員工資來(lái)應(yīng)對(duì)招工難題，這直接導(dǎo)致人工成本增加[6]。第二，差異化競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)不足。近年來(lái)，傳統(tǒng)零售業(yè)由于產(chǎn)品同質(zhì)化嚴(yán)重，缺乏差異化競(jìng)爭(zhēng)，沒(méi)有核心競(jìng)爭(zhēng)力，頻頻進(jìn)行低價(jià)競(jìng)爭(zhēng)，導(dǎo)致陷入微利困局。第三，缺乏用戶思維。傳統(tǒng)零售業(yè)缺乏用互聯(lián)網(wǎng)思維進(jìn)行自我革新，往往固守商家思維、商品思維，并未真正從用戶思維去滿足用戶日益升級(jí)的需求。

（三）機(jī)會(huì)

第一，傳統(tǒng)電商發(fā)展失去優(yōu)勢(shì)。由于傳統(tǒng)電商流量紅利逐漸消失，導(dǎo)致其采購(gòu)成本、網(wǎng)站維護(hù)費(fèi)用、宣傳推廣費(fèi)用等各項(xiàng)成本居高不下。同時(shí)，傳統(tǒng)電商的用戶體驗(yàn)先天不足，導(dǎo)致其成交轉(zhuǎn)化率非常低，因此像尚品宅配、茵曼等品牌紛紛轉(zhuǎn)戰(zhàn)線下。由此可見(jiàn)，線下零售的體驗(yàn)式經(jīng)濟(jì)，能更好地打動(dòng)顧客，有效提高轉(zhuǎn)化率。第二，智能時(shí)代各種新技術(shù)的支持。大數(shù)據(jù)的興起及廣泛應(yīng)用可以為零售提供無(wú)限的可能性，通過(guò)大數(shù)據(jù)和云計(jì)算技術(shù)，商家可以預(yù)測(cè)目標(biāo)人群的未來(lái)消費(fèi)行為。同時(shí)，物聯(lián)網(wǎng)技術(shù)的普遍應(yīng)用，使得線下實(shí)體店有機(jī)會(huì)實(shí)時(shí)跟蹤顧客的行為，改善用戶體驗(yàn)，真正實(shí)現(xiàn)智慧零售。第三，2020年春節(jié)期間病毒的爆發(fā)，導(dǎo)致各大線下實(shí)體零售店歇業(yè)，而各大生鮮電商平臺(tái)卻需求猛增，這為線下實(shí)體零售的轉(zhuǎn)型發(fā)展提供了良好的契機(jī)。

（四）威脅

第一，傳統(tǒng)零售行業(yè)的轉(zhuǎn)型需要企業(yè)匹配相應(yīng)的綜合運(yùn)營(yíng)能力，主要包括：低價(jià)采購(gòu)、勤進(jìn)快銷、極致的單品管理。第二，企業(yè)員工的轉(zhuǎn)型至關(guān)重要。員工是聯(lián)系零售商和顧客的關(guān)鍵紐帶，因此，員工需要樹(shù)立職業(yè)化的形象，同時(shí)需要具備相應(yīng)的專業(yè)知識(shí)。綜上所述，傳統(tǒng)零售企業(yè)進(jìn)行新零售轉(zhuǎn)型的優(yōu)勢(shì)較為明顯，劣勢(shì)有待改善，機(jī)會(huì)最為可觀，威脅易于改良。整體而言，傳統(tǒng)企業(yè)向新零售轉(zhuǎn)型的空間及前景尤為突出。同時(shí)，互聯(lián)網(wǎng)時(shí)代及新零售的發(fā)展也為企業(yè)提出了轉(zhuǎn)型的必要性。各傳統(tǒng)企業(yè)應(yīng)充分結(jié)合自身的情況制定出符合其發(fā)展的戰(zhàn)略方針，走向新型的互聯(lián)網(wǎng)時(shí)代的新零售之路。

三、新零售為傳統(tǒng)企業(yè)賦能———實(shí)現(xiàn)共享共贏型零售

傳統(tǒng)線下零售商向新零售轉(zhuǎn)型，需致力于打造零售生態(tài)系統(tǒng)，無(wú)論是百貨商場(chǎng)、連鎖商超、購(gòu)物中心還是社區(qū)小店，都應(yīng)建立自身的生態(tài)系統(tǒng)，實(shí)現(xiàn)系統(tǒng)內(nèi)的自動(dòng)循環(huán)運(yùn)轉(zhuǎn)。傳統(tǒng)線下零售商可通過(guò)一系列融合手段建立其自身生態(tài)系統(tǒng)。

（一）線上向線下導(dǎo)流

作為新零售前身的O2O，線上向線下導(dǎo)流是其最普遍也是最有效的實(shí)踐模式，其適用于品牌號(hào)召力較強(qiáng)、影響力較大的實(shí)體零售業(yè)，有助于提高線下成交量。

（二）跨界融合

縱觀傳統(tǒng)線下零售的發(fā)展，各大零售店開(kāi)始悄悄“變臉”：超市不再是簡(jiǎn)單的賣場(chǎng)，商品陳列更注重體驗(yàn)感，并設(shè)置了活動(dòng)中心、名酒中心、家庭廚房等“場(chǎng)景”；咖啡館成了創(chuàng)業(yè)孵化器等。但并非所有的線下門(mén)店都能成功跨界，其需要具備以下前提：跨界品牌主體本身要是強(qiáng)盛品牌；跨界方向同主營(yíng)業(yè)務(wù)密切相關(guān)；延伸品牌和主營(yíng)業(yè)務(wù)文化內(nèi)涵一致；延伸品類能為顧客體驗(yàn)正向加分；延伸品類同顧客生活軌跡相關(guān)。同時(shí)，線下門(mén)店在融合時(shí)應(yīng)以自身品牌形象為主導(dǎo)，不做低價(jià)值延伸，規(guī)避無(wú)關(guān)融合。

（三）異業(yè)聯(lián)盟

異業(yè)聯(lián)盟的各參與主體相對(duì)獨(dú)立，同時(shí)又存在一定的利益共享關(guān)系，共同組成一個(gè)資源共享、利益共存的聯(lián)盟。異業(yè)聯(lián)盟可為各參與者帶來(lái)諸多積極效應(yīng)。

四、傳統(tǒng)零售企業(yè)變革新零售的營(yíng)銷策略分析

新零售開(kāi)啟的是新商業(yè)時(shí)代。當(dāng)前，國(guó)內(nèi)線上線下的傳統(tǒng)零售商都面臨來(lái)自競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手的壓力和增長(zhǎng)壓力，于是，線下線上的融合勢(shì)在必行。而新零售，歸根結(jié)底，仍是零售。傳統(tǒng)零售向新零售轉(zhuǎn)型，其營(yíng)銷措施主要從全渠道、用戶體驗(yàn)、價(jià)值重構(gòu)三方面著手。

（一）新零售的全域營(yíng)銷

隨著大量移動(dòng)終端的普及，消費(fèi)者更多地選擇了移動(dòng)端的在線購(gòu)物，其消費(fèi)模式也不再受時(shí)空限制，導(dǎo)致傳統(tǒng)渠道由單一到多維、傳統(tǒng)商圈由集中到分散。1.去中心化的商圈有助于實(shí)現(xiàn)全觸點(diǎn)營(yíng)銷城市化的突飛猛進(jìn)加速了各CDB商圈、區(qū)域中心商圈、社區(qū)商圈的發(fā)展，使得商圈在地理上實(shí)現(xiàn)了碎片化。同時(shí)，自媒體的迅速發(fā)展將消費(fèi)者的注意力無(wú)限分割，使其需求在時(shí)間、地點(diǎn)上均出現(xiàn)了碎片化的趨勢(shì)，從而導(dǎo)致消費(fèi)者對(duì)特定商家、特定品牌的黏性逐漸下降。所謂“觸點(diǎn)”，即消費(fèi)者與商家發(fā)生聯(lián)系中的一切溝通與互動(dòng)的點(diǎn)，包含人與人的互動(dòng)點(diǎn)、人與物理環(huán)境的互動(dòng)點(diǎn)等。全觸點(diǎn)營(yíng)銷即在人與人、人與物、人與媒體高度互聯(lián)的環(huán)境下，顛覆傳統(tǒng)渠道獨(dú)立、線上線下分離的模式，對(duì)消費(fèi)者進(jìn)行全程關(guān)注點(diǎn)的滲透。在該模式下，消費(fèi)者對(duì)商家、品牌、產(chǎn)品、服務(wù)等信息的獲取可突破傳統(tǒng)單線獲取模式，采取線上、線下“并存與雙跳”的方式[7]2.去中心的渠道有助于實(shí)現(xiàn)全渠道營(yíng)銷移動(dòng)互聯(lián)網(wǎng)時(shí)代，消費(fèi)者市場(chǎng)被無(wú)限分割，致使消費(fèi)行為無(wú)論在需求、地點(diǎn)還是時(shí)間上都呈現(xiàn)了碎片化趨勢(shì)。在去中心化的碎片化時(shí)代，消費(fèi)者對(duì)特定商家、特定品牌的忠誠(chéng)度和黏性逐漸降低，購(gòu)買渠道多樣化。全渠道策略并非簡(jiǎn)單的渠道疊加，其真正要實(shí)現(xiàn)的是線上線下渠道地鏈接與融合。鏈接即是通過(guò)大數(shù)據(jù)、新物流、移動(dòng)互聯(lián)技術(shù)建立數(shù)據(jù)管理系統(tǒng)、線上線下交易系統(tǒng)、全新的物流配送及采購(gòu)系統(tǒng)、全新的支付結(jié)算系統(tǒng)等。融合則是從戰(zhàn)略層對(duì)企業(yè)的經(jīng)營(yíng)思維進(jìn)行變革，對(duì)“人、貨、場(chǎng)”進(jìn)行價(jià)值重構(gòu)，形成新零售價(jià)值體系。

（二）提供超預(yù)期體驗(yàn)，無(wú)限逼近消費(fèi)者的內(nèi)心需求

在傳統(tǒng)經(jīng)濟(jì)時(shí)代，零售企業(yè)以產(chǎn)品為核心，更多關(guān)注的是產(chǎn)品的質(zhì)量、價(jià)格等，缺乏從用戶的角度感受消費(fèi)者的需求。在先行經(jīng)濟(jì)模式下，零售模式已由“購(gòu)買渠道”轉(zhuǎn)變?yōu)椤绑w驗(yàn)驅(qū)動(dòng)”，體驗(yàn)經(jīng)濟(jì)顯得尤為重要。體驗(yàn)營(yíng)銷是在商品、服務(wù)極大豐富的前提下，通過(guò)體驗(yàn)為其提升附加價(jià)值。在體驗(yàn)式營(yíng)銷中，感官體驗(yàn)是基礎(chǔ)，當(dāng)其身臨其境時(shí)，情感體驗(yàn)被觸發(fā)，此時(shí)，引發(fā)其產(chǎn)生強(qiáng)烈的購(gòu)物欲望，觸發(fā)思考體驗(yàn)，并與自身環(huán)境相關(guān)聯(lián)，最終形成購(gòu)物行為[8]。顧客的超預(yù)期體驗(yàn)即通過(guò)顧客滿意度體現(xiàn)（如圖4）。圖4顧客滿意度的“三角定律”提升顧客滿意度可以從兩個(gè)途徑著手：第一，通過(guò)提升產(chǎn)品和服務(wù)品質(zhì)，增強(qiáng)顧客的參與度，進(jìn)而提升顧客滿意度；第二，對(duì)產(chǎn)品進(jìn)行適度宣傳，避免拔高顧客的期望，并適當(dāng)降低其期望值，使顧客在感受到合理范圍內(nèi)的體驗(yàn)值，進(jìn)而提高滿意度。提升消費(fèi)者體驗(yàn)，最重要的一環(huán)就是線下門(mén)店與線上平臺(tái)的契合。線下零售因?yàn)槠溥h(yuǎn)高于線上的成交轉(zhuǎn)化率和消費(fèi)者體驗(yàn)成為不可替代的重要一環(huán)。消費(fèi)者體驗(yàn)的提升可以通過(guò)以下五步進(jìn)行改善。1.深化對(duì)品牌價(jià)值的了解。品牌價(jià)值作為零售商吸引消費(fèi)者的核心，其表現(xiàn)形式多樣化，但差異化的特點(diǎn)始終是其品牌價(jià)值的重要體現(xiàn)。2.深化了解消費(fèi)者的體驗(yàn)與期望。消費(fèi)者體驗(yàn)與期望的差值恰巧是顧客滿意度的體現(xiàn)，當(dāng)顧客的期望值一定時(shí)，顧客體驗(yàn)值越高，其滿意度就越高。3.尋求關(guān)鍵接觸點(diǎn)。分析實(shí)體門(mén)店中所有能夠影響消費(fèi)者體驗(yàn)的接觸點(diǎn)，根據(jù)其對(duì)顧客期望值的影響程度進(jìn)行排序分析，進(jìn)而找出其關(guān)鍵接觸點(diǎn)。4.分析預(yù)期與實(shí)際體驗(yàn)的差距，并制定彌補(bǔ)措施。針對(duì)關(guān)鍵接觸點(diǎn)，分析顧客的真實(shí)感受，明確其內(nèi)心預(yù)期與實(shí)際體驗(yàn)的差距，并進(jìn)行相應(yīng)調(diào)整。5.建立有效的反饋機(jī)制。消費(fèi)者在線下門(mén)店的消費(fèi)體驗(yàn)是需要不斷改善的，但體驗(yàn)的改善并非隨機(jī)的，企業(yè)需要建立穩(wěn)定持續(xù)的反饋機(jī)制。

（三）深化精細(xì)化管理，對(duì)“人、貨、場(chǎng)”進(jìn)行價(jià)值重構(gòu)

不管是傳統(tǒng)零售還是新零售，其核心要素均是“人、貨、場(chǎng)”，新的零售業(yè)態(tài)以提升消費(fèi)者體驗(yàn)為核心，以滿足消費(fèi)者日益增長(zhǎng)的心理需求為宗旨，對(duì)線上線下的“人、貨、場(chǎng)”進(jìn)行價(jià)值重構(gòu)，真正發(fā)揮“線上+線下+物流+數(shù)據(jù)”的系統(tǒng)優(yōu)勢(shì)，打造全面競(jìng)爭(zhēng)力[9]。1.重塑員工行為，強(qiáng)化客戶關(guān)系管理企業(yè)員工在顧客關(guān)系重塑中起著最直接的作用，他能有效傳達(dá)客戶體驗(yàn)，加強(qiáng)企業(yè)與顧客的聯(lián)系。顧客在購(gòu)買產(chǎn)品或體驗(yàn)服務(wù)之前，最先感受到的就是店員的態(tài)度和服務(wù)，店員的服務(wù)水準(zhǔn)和態(tài)度直接影響顧客的體驗(yàn)。因此，員工行為的重塑應(yīng)從如下三方面著手。（1）提升員工的職業(yè)化形象。在產(chǎn)品同質(zhì)化嚴(yán)重的零售體系中，員工的職業(yè)形象成為其競(jìng)爭(zhēng)的重要因素。企業(yè)加強(qiáng)對(duì)員工的職業(yè)培訓(xùn)，應(yīng)從形象、技能、態(tài)度、道德方面進(jìn)行專業(yè)化培養(yǎng)。（2）加強(qiáng)專業(yè)知識(shí)培訓(xùn)。企業(yè)員工對(duì)專業(yè)知識(shí)的掌握程度及給顧客推薦時(shí)的自信會(huì)影響顧客的決策。具體表現(xiàn)為對(duì)自身產(chǎn)品和服務(wù)爛熟于胸、充分了解同行業(yè)其他品牌的產(chǎn)品和服務(wù)、充分了解消費(fèi)者對(duì)行業(yè)及品牌的認(rèn)可度、詳細(xì)解讀消費(fèi)者的消費(fèi)心理。（3）善待員工。企業(yè)員工對(duì)顧客的態(tài)度恰巧是企業(yè)對(duì)員工態(tài)度的折射，員工在自由、快樂(lè)的工作環(huán)境中成長(zhǎng)，同時(shí)會(huì)把這種溫情傳遞給顧客，進(jìn)而為顧客提供有溫度的服務(wù)。得到溫情服務(wù)的顧客享受到了優(yōu)質(zhì)的體驗(yàn)，因而會(huì)成為企業(yè)的常客，同時(shí)為其進(jìn)行口碑營(yíng)銷，感染周圍的人，為其帶來(lái)新的流量，實(shí)現(xiàn)良性循環(huán)。核心顧客潛在顧客游離顧客其他顧客強(qiáng)化溝通強(qiáng)化關(guān)系重點(diǎn)對(duì)待重點(diǎn)維護(hù)建立關(guān)系強(qiáng)化紐帶做好分析區(qū)別對(duì)待傳統(tǒng)零售時(shí)代是典型的“交易時(shí)代”，消費(fèi)者與商家之間關(guān)系松散，消費(fèi)結(jié)束意味著交易關(guān)系的結(jié)束，商家對(duì)于顧客沒(méi)有進(jìn)一步的服務(wù)與關(guān)注。新零售時(shí)代商家與顧客的關(guān)系是循環(huán)往復(fù)的過(guò)程，商家將產(chǎn)品、服務(wù)推銷給顧客，并不意味著交易關(guān)系的結(jié)束，而是下一次交易的開(kāi)始，這是典型的“關(guān)系時(shí)代”?；ヂ?lián)網(wǎng)的無(wú)邊界和高透明化顛覆了消費(fèi)者與商家的地位，消費(fèi)者擁有廣泛的信息來(lái)源和至高無(wú)上的選擇權(quán)，這決定了商家必須以用戶需求為導(dǎo)向、用戶體驗(yàn)為核心，重建商家與用戶間的供需關(guān)系，做好顧客關(guān)系的管理與維護(hù)。將給消費(fèi)者創(chuàng)造更大的價(jià)值、帶來(lái)極致的產(chǎn)品和服務(wù)、帶來(lái)極致的消費(fèi)體驗(yàn)，作為新零售的出發(fā)點(diǎn)和歸宿，實(shí)現(xiàn)顧客關(guān)系由“弱關(guān)系”向“強(qiáng)關(guān)系”的轉(zhuǎn)化，做好顧客關(guān)系管理。顧客關(guān)系管理應(yīng)以顧客為導(dǎo)向，通過(guò)深入分析挖掘顧客行為、了解顧客需求，為顧客提供產(chǎn)品與服務(wù)，從而實(shí)現(xiàn)以需求為導(dǎo)向的管理模式。對(duì)待不同類型的顧客，應(yīng)采取不同的管理辦法，如圖5。同時(shí)，建立用戶畫(huà)像庫(kù)，對(duì)不同的顧客進(jìn)行分類建模，以便實(shí)施精準(zhǔn)營(yíng)銷。圖5不同類型顧客的維護(hù)策略2.改善商品定位商品作為零售商經(jīng)營(yíng)的主要對(duì)象，承載著企業(yè)的核心競(jìng)爭(zhēng)力，商家對(duì)產(chǎn)品的定位不應(yīng)以自己的理解對(duì)顧客進(jìn)行灌輸，而應(yīng)深入消費(fèi)者的內(nèi)心，分析其消費(fèi)意愿，根據(jù)其內(nèi)心需求調(diào)整商品定位。（1）高質(zhì)低價(jià)模式。隨著互聯(lián)網(wǎng)經(jīng)濟(jì)的迅速發(fā)展，低品質(zhì)、高價(jià)格的產(chǎn)品定位模式已不受消費(fèi)者青睞。消費(fèi)者日益理性，更加趨向于高品質(zhì)、低價(jià)格的產(chǎn)品和品牌。因此，零售商應(yīng)主打低成本、高品質(zhì)的ODM模式，去掉中間商，降低產(chǎn)品價(jià)格，以高性價(jià)比吸引顧客。（2）高質(zhì)高價(jià)模式?；ヂ?lián)網(wǎng)等新技術(shù)的普及造就了體驗(yàn)經(jīng)濟(jì)，體驗(yàn)經(jīng)濟(jì)模式下消費(fèi)者更加挑剔，追求高品質(zhì)，為了心儀的產(chǎn)品和服務(wù)，不惜花高價(jià)去獲取。因此，零售商應(yīng)從極致品質(zhì)、極致定價(jià)、極致服務(wù)、極致體驗(yàn)、極度有料、極度專業(yè)等方面提升產(chǎn)品和服務(wù)。（3）全品類長(zhǎng)尾模式。與傳統(tǒng)的二八理論相比，長(zhǎng)尾理論更適合互聯(lián)網(wǎng)的經(jīng)濟(jì)模式。在多渠道的選擇下，顧客的個(gè)性化需求被凸顯，其消費(fèi)模式由價(jià)格驅(qū)動(dòng)轉(zhuǎn)變?yōu)榕d趣驅(qū)動(dòng)、體驗(yàn)驅(qū)動(dòng)。因此，零售商應(yīng)深刻了解移動(dòng)大趨勢(shì)，重新定位其經(jīng)營(yíng)方向及品類，消除渠道壁壘，抓住消費(fèi)者的本質(zhì)需求，與其進(jìn)行個(gè)性化互動(dòng)，并升級(jí)配送方式，進(jìn)而實(shí)現(xiàn)企業(yè)與消費(fèi)者的無(wú)縫對(duì)接。3.配套精細(xì)化管理精細(xì)化管理即落實(shí)管理責(zé)任制，明確商家、員工的責(zé)任，以精、準(zhǔn)、細(xì)、嚴(yán)為基本準(zhǔn)則，充分調(diào)動(dòng)各方資源，強(qiáng)化協(xié)作，提高運(yùn)作效率。精既是產(chǎn)品與服務(wù)的精致化，同時(shí)也是管理工作的極致化；準(zhǔn)是準(zhǔn)確的信息與決策、準(zhǔn)確的時(shí)間銜接和正確的工作方法；細(xì)是操作細(xì)化、管理細(xì)化、執(zhí)行細(xì)化；嚴(yán)是嚴(yán)格控制偏差和執(zhí)行標(biāo)準(zhǔn)。

五、結(jié)語(yǔ)

新零售時(shí)代的來(lái)臨給傳統(tǒng)零售帶來(lái)了巨大的挑戰(zhàn)，同時(shí)也創(chuàng)造了新的發(fā)展機(jī)遇。其作為一種新型的商業(yè)模式，兼具線下實(shí)體和線上電商的特征，是線上、線下和現(xiàn)代智慧物流充分融合的產(chǎn)物。新零售的本質(zhì)不僅僅是線上線下的融合與互補(bǔ)，更是舊有商業(yè)元素的重組，如何補(bǔ)齊短板，發(fā)展全渠道思維，在新物流的配合下完成效率革命，是傳統(tǒng)零售亟須解決的問(wèn)。

作者：孫潤(rùn)霞 單位：山西華澳商貿(mào)職業(yè)學(xué)院

第三篇：醫(yī)藥零售企業(yè)營(yíng)銷策略

摘要：新時(shí)期，我國(guó)醫(yī)藥零售企業(yè)營(yíng)銷面臨著嚴(yán)峻的挑戰(zhàn)。醫(yī)藥市場(chǎng)的發(fā)展?jié)摿Ψ浅４螅凶约邯?dú)特的社會(huì)地位與發(fā)展特色。然而就目前這個(gè)發(fā)展階段來(lái)說(shuō)，想要開(kāi)發(fā)醫(yī)藥市場(chǎng)的難度還是比較大的，它需要獨(dú)特的醫(yī)藥企業(yè)營(yíng)銷策略。

關(guān)鍵詞：醫(yī)藥；企業(yè)；營(yíng)銷；策略

一、高毛利終端與品牌的較量

“高毛利”原本是零售藥店對(duì)不同毛利產(chǎn)品的一種叫法，其實(shí)在我們傳統(tǒng)醫(yī)療推廣當(dāng)中，其產(chǎn)品也有類似“高毛利”產(chǎn)品，當(dāng)處方藥以有償推廣的方式進(jìn)行營(yíng)銷的時(shí)候，處方藥的毛利空間也能稱得上是高毛利。然而，隨著醫(yī)療政策的落實(shí)，醫(yī)藥通過(guò)招標(biāo)議價(jià)等一系列關(guān)口，開(kāi)始進(jìn)入價(jià)格普降模式，有些產(chǎn)品的操作空間被空前壓縮，處方藥的營(yíng)銷本身就不是純市場(chǎng)化的營(yíng)銷方式，學(xué)術(shù)營(yíng)銷顯然已經(jīng)成為未來(lái)大趨勢(shì)。國(guó)內(nèi)企業(yè)如何做好學(xué)術(shù)營(yíng)銷？醫(yī)生的補(bǔ)償機(jī)制如何科學(xué)合理實(shí)現(xiàn)？這一系列問(wèn)題已經(jīng)成為行業(yè)共同關(guān)心的話題，在此我們不對(duì)處方藥營(yíng)銷做太多的探討，還是以純市場(chǎng)化的零售藥主線來(lái)探討高毛利產(chǎn)品與品牌企業(yè)的終端問(wèn)題。前些年，由于各地醫(yī)藥零售藥店連鎖的不斷崛起，藥店管理也開(kāi)始進(jìn)入了科學(xué)化管理階段，品類管理、店面管理、采購(gòu)管理等技能管理培訓(xùn)也開(kāi)展的比較火熱。另外，近些年由于房租、物業(yè)成本的不斷提高，藥店的生存環(huán)境也變得越來(lái)越艱難，高毛利產(chǎn)品巳經(jīng)成為藥店貨架上的“座上賓”。但是大家不要忘記，品牌藥是零售終端的“聚客類”產(chǎn)品，當(dāng)非品牌高毛利產(chǎn)品銷售占比達(dá)到了一定比例，通常是40%的時(shí)候，那么顧客流會(huì)減少，這是不爭(zhēng)的事實(shí)，越是發(fā)達(dá)地區(qū)越明顯。因?yàn)楸＝∫庾R(shí)的提高和顧客對(duì)基本用藥知識(shí)的了解，產(chǎn)品的質(zhì)量和療效成為顧客首先關(guān)注的因素。那么在無(wú)法判斷藥品質(zhì)量的時(shí)候，品牌就成為了質(zhì)量背書(shū)的重要標(biāo)志。隨著媒體傳播的碎片化，品牌將會(huì)成為行業(yè)中的稀缺資源，品牌高毛利時(shí)代已經(jīng)到來(lái)。品牌企業(yè)如何平衡品牌維護(hù)費(fèi)用和終端利潤(rùn)是需要從營(yíng)銷模式上做突破的，隨著大健康產(chǎn)品的市場(chǎng)不斷擴(kuò)大，未來(lái)藥房的輔助治療（功能性）食品會(huì)越來(lái)越多，在國(guó)內(nèi)以中藥為主的保健類產(chǎn)品會(huì)持續(xù)占有較大份額，藥房開(kāi)始逐漸分化成專業(yè)化藥房和多樣化藥房，未來(lái)治療性藥品的同品類隨著競(jìng)爭(zhēng)的加劇會(huì)逐漸減少，優(yōu)質(zhì)品類和特效品類會(huì)成為最后的贏家，品類品牌化是醫(yī)藥營(yíng)銷的關(guān)鍵。零售終端的高毛利產(chǎn)品會(huì)持續(xù)存在，但高毛利產(chǎn)品最大的弱點(diǎn)也注定了它在此品類發(fā)展中呈現(xiàn)弱勢(shì)的市場(chǎng)地位，盡管終端把它列為首推產(chǎn)品，在一部分終端藥房銷售也會(huì)有一定的增量，但是由于終端藥房的純粹逐利行為會(huì)導(dǎo)致藥品供應(yīng)商出讓更多的利益，因此企業(yè)在品牌構(gòu)建、終端服務(wù)上會(huì)大打折扣。這種終端優(yōu)勢(shì)往往是一時(shí)的，它適合終端藥房的單方面利益，因此這種情況雖然會(huì)持續(xù)存在，但作為制藥工業(yè)也許是無(wú)奈之舉。因?yàn)楦呙a(chǎn)品基本都是此品類中品牌產(chǎn)品的替代品，也就是說(shuō)高毛利產(chǎn)品一般都是暢銷產(chǎn)品的替代品，它符合商業(yè)價(jià)值最大化的規(guī)律但不符合顧客價(jià)值邏輯，因此用商業(yè)邏輯來(lái)博弈顧客價(jià)值往往商家要自食其果。但是高毛利產(chǎn)品又是零售終端的有力補(bǔ)充，因此，零售終端需要在高毛利產(chǎn)品和品牌產(chǎn)品之間做相應(yīng)的平衡。成熟的品牌企業(yè)，現(xiàn)在也在為藥房終端提供定制。化服務(wù)，提供一線產(chǎn)品和二線產(chǎn)品的利潤(rùn)捆綁銷售、單獨(dú)品規(guī)供應(yīng)策略等?？梢詳喽ā捌放?利潤(rùn)+推廣”的模式會(huì)成為近些年主要的終端操作方法，在零售終端推廣的組織上則是“直營(yíng)+CSO”的模式會(huì)成為銷售組織的主流。

二、用“占位”法則來(lái)面對(duì)醫(yī)藥營(yíng)銷困境

（一）“占位”法則。由于藥品是標(biāo)準(zhǔn)產(chǎn)品，我們不能用全市場(chǎng)化的營(yíng)銷思路去思考。由于品類限制和規(guī)范性審批藥品的功能與主治等原因，產(chǎn)品的功能定位已經(jīng)在市場(chǎng)上基本確立，標(biāo)準(zhǔn)化產(chǎn)品的營(yíng)銷邏輯和快消產(chǎn)品有著本質(zhì)的差別，也就是說(shuō)藥品的產(chǎn)品屬性不需要再去定位，要做的只有品牌區(qū)隔、市場(chǎng)區(qū)隔和動(dòng)銷手段等基本措施了。另外，藥品的品類已經(jīng)在終端進(jìn)入飽和狀態(tài)，隨著行業(yè)政策的落地和淘汰機(jī)制，品類重復(fù)比率在未來(lái)會(huì)大幅降低，這需要至少5年的過(guò)渡時(shí)期。每一個(gè)品類到底如何在市場(chǎng)生存就成了現(xiàn)階段首要的問(wèn)題，要想生存，我們要找到自己生存的土壤和位置，即在哪個(gè)版塊生存，在什么層次的市場(chǎng)生存，聚焦哪一類病種生存，這就是“占位”思維，因此“占位”一定是我們這個(gè)行業(yè)營(yíng)銷發(fā)展的關(guān)鍵性因素。由于目前國(guó)內(nèi)重復(fù)性批文非常多，那么企業(yè)如何能夠以“占位”法則來(lái)思考將非常重要，我們一定要認(rèn)識(shí)到，目前不僅僅是謀發(fā)展，更要懂得擴(kuò)大存量問(wèn)題。這一方法在筆者《品類品牌化之路》一文中也略有提及，“占位”法則包括品類占位、價(jià)格帶占位、市場(chǎng)占位、區(qū)域占位4個(gè)基本條件，由于我們已經(jīng)不再是“飽和廣告轟天下，人海大戰(zhàn)搶終端”的時(shí)代，“占位”的因素開(kāi)始決定著市場(chǎng)的競(jìng)爭(zhēng)，只要你能在市場(chǎng)聚焦力量占有一席之地，也就有了生存的立基之本。（二）市場(chǎng)升級(jí)導(dǎo)致企業(yè)改革。如果你還沉溺于原來(lái)成功的模式當(dāng)中，請(qǐng)你一定要警惕，接下來(lái)的市場(chǎng)發(fā)展將會(huì)面臨更大的挑戰(zhàn)，“鋪貨+促銷”的模式已經(jīng)開(kāi)始失靈，要明白，我們的終端目前什么都缺就是不缺產(chǎn)品，也就是說(shuō)“促銷過(guò)度而管理不足”。無(wú)論你認(rèn)為自己的產(chǎn)品有多好，是獨(dú)家產(chǎn)品或是療效確切的組方，都不見(jiàn)得會(huì)得到市場(chǎng)的垂青。醫(yī)療市場(chǎng)的“藥占比”開(kāi)始對(duì)非治療性藥物進(jìn)行歷史大清場(chǎng)，這場(chǎng)變革受益者一定是專注于某一領(lǐng)域率先“占位”的企業(yè)，處方藥面臨著政策通道和產(chǎn)品技術(shù)通道雙重優(yōu)勢(shì)的競(jìng)爭(zhēng)環(huán)境，零售藥品則面臨著品類選擇和動(dòng)銷模式的大考。醫(yī)藥消費(fèi)的升級(jí)雖然很緩慢，但同類或同效產(chǎn)品的競(jìng)爭(zhēng)已經(jīng)達(dá)到有史以來(lái)最高峰，筆者判斷5年之后我們將會(huì)看到醫(yī)藥行業(yè)迎來(lái)優(yōu)勝劣汰的局面，即排在前一百名的企業(yè)將進(jìn)入到激烈競(jìng)爭(zhēng)的時(shí)代，到時(shí)沒(méi)有找到位置，還依然游離在市場(chǎng)邊緣的企業(yè)將會(huì)震倉(cāng)出局。這一次的企業(yè)營(yíng)銷變革，不僅僅是市場(chǎng)模式的變革，更將是企業(yè)內(nèi)部整體的改變，從財(cái)務(wù)結(jié)箅體系到市場(chǎng)支持體系，再到運(yùn)營(yíng)保障體系都需要進(jìn)行聯(lián)動(dòng)改變，數(shù)據(jù)營(yíng)銷將逐步成為企業(yè)營(yíng)銷發(fā)展的主流，也將營(yíng)銷從促銷+分銷的模式更加趨向于場(chǎng)景化和企業(yè)IP化發(fā)展。（三）引爆單品的精準(zhǔn)占位。在眾多的產(chǎn)品營(yíng)銷中，一般分為3種銷售引流：第一種是處方帶動(dòng)；第二種是零售推廣；第三種是品牌效應(yīng)。廣鋪貨和渠道壓貨的方式已經(jīng)成為強(qiáng)弩之末，以價(jià)格折讓、促銷等手段的銷售方式還是停留在產(chǎn)品思維的傳統(tǒng)模式當(dāng)中，當(dāng)我們真正能從產(chǎn)品品類上找到突破點(diǎn)進(jìn)行“占位”，并集中火力將產(chǎn)品從弱品做到爆品才是真正的營(yíng)銷思維模式。如何找到該品類的位置或者縫隙進(jìn)行“占位”呢？還是要關(guān)注其他幾個(gè)因素，也就是說(shuō)僅僅考慮在一個(gè)品類中占位是片面的，我們一定要考慮目前品類當(dāng)中的主要產(chǎn)品有哪些？我們?cè)诖似奉惍?dāng)中的機(jī)會(huì)是大還是??？還有同品類當(dāng)中的企業(yè)對(duì)此品類的操作動(dòng)態(tài)分析，根據(jù)分析結(jié)果來(lái)評(píng)估市場(chǎng)進(jìn)入機(jī)會(huì)以及會(huì)面臨的主要問(wèn)題。選擇好品類之后就要考慮進(jìn)入的時(shí)機(jī)和進(jìn)入的價(jià)格帶設(shè)計(jì)，很多企業(yè)認(rèn)為自己的產(chǎn)品好、成本高，就設(shè)定一個(gè)自己想當(dāng)然的較高市場(chǎng)零售價(jià)格，其實(shí)高價(jià)格也不怕，怕的是你僅僅設(shè)立了一個(gè)高價(jià)格的產(chǎn)品，而沒(méi)有支撐高價(jià)格產(chǎn)品的服務(wù)和市場(chǎng)動(dòng)銷體系，這就非常尷尬，這樣的問(wèn)題我們屢見(jiàn)不鮮。因此不能想當(dāng)然的定價(jià)，我們一定要和基層一線市場(chǎng)人員打成一片，吸收一線市場(chǎng)真實(shí)的反饋情況，才能做出有效的決策，不能紙上談兵。當(dāng)我們零售終端競(jìng)爭(zhēng)越激烈的時(shí)候產(chǎn)品的價(jià)格帶管理就越來(lái)越重要，我們需要以市場(chǎng)為基準(zhǔn)的價(jià)格帶設(shè)計(jì)倒推出產(chǎn)品的利潤(rùn)和計(jì)算量?jī)r(jià)盈虧平衡點(diǎn)。價(jià)格的設(shè)定是產(chǎn)品本身與顧客達(dá)成價(jià)值等式的基礎(chǔ)，不同價(jià)格帶對(duì)于營(yíng)銷的投入和推廣模式顯然會(huì)產(chǎn)生非常大的影響，因此定價(jià)不能盲目和想當(dāng)然，需要按照同類比對(duì)原則和投入開(kāi)發(fā)原則來(lái)進(jìn)行整體衡量。再次就是市場(chǎng)占位，由于在傳播碎片化時(shí)代，推廣試錯(cuò)的概率越來(lái)越大，我們現(xiàn)在的傳播手段開(kāi)始不斷地匯集在自媒體終端，然而自媒體終端根據(jù)個(gè)人喜好也會(huì)有很多傾向行為的區(qū)別。在我們對(duì)準(zhǔn)一個(gè)市場(chǎng)切入點(diǎn)的時(shí)候，無(wú)論是學(xué)術(shù)還是傳播都應(yīng)該精準(zhǔn)無(wú)誤，越是競(jìng)爭(zhēng)激烈的時(shí)代，對(duì)于市場(chǎng)管理能力的要求就越高，對(duì)于系統(tǒng)性管理也要求越高。市場(chǎng)占位需要用3個(gè)關(guān)聯(lián)思路來(lái)思考：第一是我們的客戶是誰(shuí)？有時(shí)候我們的客戶是醫(yī)生并不是患者本身，這一定要非常明確；第二是我們通過(guò)誰(shuí)來(lái)銷售？我們是自己來(lái)做還是通過(guò)合作實(shí)現(xiàn)銷售；第三是動(dòng)銷手段是什么？用什么方式推廣和銷售是營(yíng)銷中最難和最關(guān)鍵的問(wèn)題。最后是區(qū)域占位，我們是主攻基層還是城巿市場(chǎng)？我們是控銷零售連鎖還是直面第三終端？我們調(diào)集什么樣的力量來(lái)做？我們的資源如何匹配？這些問(wèn)題都需要進(jìn)行系統(tǒng)思考。

三、結(jié)語(yǔ)

這個(gè)時(shí)代賦予企業(yè)的使命，就是根據(jù)現(xiàn)有的市場(chǎng)環(huán)境做系統(tǒng)改革，傳統(tǒng)只能保存量，要想增量需變革，從銷售的思維轉(zhuǎn)變成營(yíng)銷的思維，從促銷的概念轉(zhuǎn)變成市場(chǎng)的概念，從銷售的方法到銷售技術(shù)的提升，從流程性思維向系統(tǒng)性思維轉(zhuǎn)變，用開(kāi)放的心態(tài)迎接數(shù)據(jù)化營(yíng)銷時(shí)代的到來(lái)！

參考文獻(xiàn)

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作者：劉洋