導語：基于核心競爭再造業(yè)務流程論文一文來源于網(wǎng)友上傳，不代表本站觀點，若需要原創(chuàng)文章可咨詢客服老師，歡迎參考。

編者按：本文主要從核心競爭力概述；業(yè)務流程再造概述；業(yè)務流程再造應注意的問題進行論述。其中，主要包括：能夠使一個組織比其他組織做得更好的特殊物質(zhì),就是組織的能力或特殊能力、在戰(zhàn)略管理中最流行的關(guān)于核心能力的定義、能否為客戶提供高質(zhì)量的投資咨詢服務的能力、業(yè)務流程再造,是以經(jīng)營過程為改造對象,以關(guān)心客戶的需求和滿意度為目標、通過對業(yè)務流程的再造實現(xiàn)核心競爭力的構(gòu)建和維持、傭金市場化的影響、股票換手率降低直接導致券商的收入下降、提高流程效率,使流程更加合理和容易操作、業(yè)務流程再造應強調(diào)從思想再造開始、應根據(jù)公司的實際情況決定集中交易模式的規(guī)模和投入、必須建立一套嚴格有效的內(nèi)控制度保證業(yè)務流程再造的成功等，具體請詳見。

摘要:中國證券市場經(jīng)過近十年的高速發(fā)展,隨著監(jiān)管的加強和投資者行為的日趨理性,股市將逐漸回復到正常的價值空間,通道價值的嚴重縮水讓沒有投資銀行和自營業(yè)務的經(jīng)紀類證券公司雪上加霜。經(jīng)紀類券商相對綜合類券商而言,規(guī)模小,業(yè)務單一,抗風險能力較弱,管理,技術(shù)和人才都沒有太大的優(yōu)勢,在如今行情下挫和投資者信心不足的情況下,要生存和發(fā)展就必須對公司進行基于核心競爭力的業(yè)務流程再造。

一、核心競爭力概述

核心競爭能力的概念由塞爾尼科首次提出,他認為能夠使一個組織比其他組織做得更好的特殊物質(zhì),就是組織的能力或特殊能力。后來安索夫,肯尼斯·安德魯斯和羅伯特·海耶斯都對企業(yè)的核心競爭能力發(fā)表了相關(guān)看法。

〔1〕而到1990年,普拉哈拉德和哈默在《哈佛商業(yè)評論》上發(fā)表了一篇具有標志性的文章———“TheCoreCompetenceofTheCorporation”,引入“核心競爭力”一詞,并把其定義為“組織中的積累性學識,特別是關(guān)于如何協(xié)調(diào)不同生產(chǎn)技能、有機結(jié)合多種技術(shù)流派的學識”,這成為在戰(zhàn)略管理中最流行的關(guān)于核心能力的定義。

核心競爭力是企業(yè)擁有的區(qū)別于其他企業(yè)的戰(zhàn)略性資源。這種戰(zhàn)略性資源具有內(nèi)生的性質(zhì),它是通過在一段時期里所選定時間路徑的資產(chǎn)流量(flows)所累計起來的戰(zhàn)略資產(chǎn)存量(stocks)。比如特定的人力資本,研發(fā)能力,質(zhì)量聲譽等。另外,這種資源的戰(zhàn)略性還體現(xiàn)在它有價值優(yōu)越性,異質(zhì)性,延展性,難于模仿,不可交易和不可替代。

具體到證券經(jīng)紀行業(yè),企業(yè)的核心競爭力主要體現(xiàn)在以下幾個核心要素:

(1)研發(fā)能力:即能否為客戶提供高質(zhì)量的投資咨詢服務的能力;

(2)管理能力:即能否使服務可持續(xù)高效市場化的能力;

(3)組織學習能力:即能否以研發(fā)能力和管理能力為基礎(chǔ)繼續(xù)學習獲取競爭優(yōu)勢的能力。

二、業(yè)務流程再造概述

業(yè)務流程再造,是以經(jīng)營過程為改造對象,以關(guān)心客戶的需求和滿意度為目標,對現(xiàn)有的經(jīng)營過程進行根本的再思考和徹底的再設計,利用先進的制造技術(shù),信息技術(shù)以及現(xiàn)代化的管理手段,最大限度的實現(xiàn)技術(shù)上的功能集成和管理上的職能集成,打破傳統(tǒng)的職能性組織結(jié)構(gòu),建立全新的過程型組織結(jié)構(gòu),以實現(xiàn)企業(yè)經(jīng)營在時間、成本、質(zhì)量、服務和速度等方面的巨大改善。

業(yè)務流程再造的目標是實現(xiàn)業(yè)務流程的最優(yōu)化,培養(yǎng)和保持企業(yè)的核心競爭力。

〔2〕而證券行業(yè)基于WTO的加入,供方過剩現(xiàn)象的出現(xiàn),傭金自由化和投資者理性投資意識上升等原因也必須考慮通過對業(yè)務流程的再造實現(xiàn)核心競爭力的構(gòu)建和維持。

(一)經(jīng)紀類券商業(yè)務流程再造的原因:11外部原因:

(1)傭金市場化的影響。行業(yè)內(nèi)的競爭和具有方便,快捷,交易成本低等優(yōu)點的網(wǎng)上交易使傭金制度勢必發(fā)生較大的變革,很多的規(guī)則和制度都會向國際接軌。

(2)股票換手率降低直接導致券商的收入下降。

這一方面源于投資者的日趨理性;另一方面則源于投資者對證券市場的信心不足。

21內(nèi)部原因:券商內(nèi)部也存在不少問題需要解決,它具體表現(xiàn)在業(yè)務流程上面的缺點就是:

(1)各營業(yè)部之間沒有信息一體化造成了總部管理決策上的困難。

(2)新建營業(yè)部成本太高,風險較大,投資不經(jīng)濟。(3)信息割裂使客戶資源不共享,無法及時滿足客戶的需求。

(4)不利于發(fā)展新的交易手段,如網(wǎng)上交易,銀證通等等。

(二)經(jīng)紀類券商如何進行業(yè)務流程再造業(yè)務流程再造是面向增強企業(yè)核心競爭力為目標的再造,其根本思路在于,通過對流程中的非增值環(huán)節(jié)進行清除(clear)、簡化(simply)、整合(integrate)、自動化(automate),提高流程效率,使流程更加合理和容易操作。

所以,筆者認為流程再造就是建立一個統(tǒng)一的交易平臺,實行集中交易模式。

它的核心是:交易清算集中和總部管理集中。新流程如圖1:

集中交易模式使企業(yè)發(fā)生了三方面的變化:

(1)職能內(nèi)變化:功能由分散到集中。比如財務部門的資金清算由以前各營業(yè)部單獨清算之后再提交總部清算變成到總部一次清算;

(2)職能間變化:信息由獨立到共享。

如市場部可以根據(jù)數(shù)據(jù)庫中的客戶資料明確目標市場和重點客戶;研發(fā)部可以根據(jù)客戶的投資行為曲線做出相應的投資咨詢;(3)組織間變化:方便實現(xiàn)同外界的無縫接口。比如網(wǎng)上交易,銀證通等。集中交易模式可以為企業(yè)提供技術(shù)支持,管理支持和學習支持。

它作為重要的互補資產(chǎn)與券商現(xiàn)有能力單元交互作用加速了企業(yè)核心競爭力的形成,并表現(xiàn)在同客戶之間互相鎖定和使競爭對手在模仿過程的學習中面臨成本約束和不確定性的風險,同時能夠?qū)θ痰暮诵母偁幜Ξa(chǎn)生“溢出效應”。

三、業(yè)務流程再造應注意的問題

(一)業(yè)務流程再造應強調(diào)從思想再造開始。

思想再造的目的是建立

緊密圍繞企業(yè)經(jīng)營目標的企業(yè)文化,使員工明了公司的發(fā)展方向及其策略并且配合公司完成這個再造的過程。

由于組織對原有的管理制度和管理模式有一種組織慣性,對變革的東西在不同程度上有所抵制,所以在實施集中交易模式之前,決策領(lǐng)導層應向下面的員工闡述目前經(jīng)紀類業(yè)務面臨的機遇和挑戰(zhàn),告訴員工公司的發(fā)展戰(zhàn)略是什么,目標是什么,怎么樣達到,資源的配備情況如何,怎樣才能使公司度過難關(guān)實現(xiàn)發(fā)展等等。

只有這樣,員工對下一步的人員調(diào)整和業(yè)務調(diào)整才有心理準備,才能減輕人員流動給公司流程再造帶來的壓力。

另外,員工的主動參與是新流程正常運行的保障。只有解決了員工思想上的問題,才能夠使新流程彰顯其優(yōu)勢。

(二)應根據(jù)公司的實際情況決定集中交易模式的規(guī)模和投入。

集中交易模式是個平臺功能,臺子太小容納不下發(fā)展的新業(yè)務,臺子太大無疑是對公司資源的浪費。

所以,對整個市場的容量調(diào)查,客戶的經(jīng)濟特征和行為特征的把握,競爭對手的情況調(diào)查等等都是非常必須的。

公司應經(jīng)過審慎考慮之后作出決斷。

(三)必須建立一套嚴格有效的內(nèi)控制度保證業(yè)務流程再造的成功。集中交易模式使交易集中、管理集中、風險相應集中。有效的內(nèi)控制度可以杜絕和降低風險,但是拋開制度之外,公司還應著重培養(yǎng)和加強對風險的處理能力。

業(yè)務流程再造不是公司所要的最終結(jié)果,公司是要借助業(yè)務流程再造發(fā)展企業(yè),所以,它是動態(tài)的,方法、模式、思想隨時根據(jù)環(huán)境的變化而變化;它是系統(tǒng)的,割裂的只改革一個部分不可能成功;它是開放的,在再造過程中還必須借鑒更新的東西。所以,企業(yè)通過業(yè)務流程再造不僅僅是借助先進的技術(shù)手段實現(xiàn)流程的優(yōu)化,更重要的是對改造后的流程實現(xiàn)高效的管理,只有這樣,業(yè)務流程再造才真正達到其目的。

參考文獻:

〔1〕徐菲.要重視培育企業(yè)核心競爭力〔J〕.經(jīng)濟師,2000,(4).

〔2〕MichaelHammer&JamesChampy,ReengineeringtheCorporation,1993.

〔3〕HenryJ.BusinessProcessingReengineering,1995.

〔4〕楊瑞龍,劉剛.企業(yè)的異質(zhì)性假設和企業(yè)競爭優(yōu)勢的內(nèi)生性分析〔J〕.中國工業(yè)經(jīng)濟,2002,(1).

〔5〕吳建南,李懷祖.論企業(yè)核心競爭能力〔J〕.經(jīng)濟理論與經(jīng)濟管理,1999,(1).