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篇1

【關(guān)鍵詞】電信運營商 第三方支付 戰(zhàn)略定位 多媒介支付信息服務(wù)提供商

中圖分類號：F626 文獻(xiàn)標(biāo)識碼：C 文章編號：1006-1010（2013）-03-0079-05

1 研究背景

第三方支付是指獨立于電子商務(wù)商戶和銀行，為商戶和消費者提供支付服務(wù)的機構(gòu)，這些機構(gòu)與國內(nèi)外各大銀行簽約，并具有一定實力和信譽保障。本文所研究的第三方支付主要包括網(wǎng)上支付、電話支付和移動支付。

隨著電子商務(wù)的發(fā)展，第三方支付逐步滲透到網(wǎng)絡(luò)購物、旅行預(yù)訂和生活繳費等多個領(lǐng)域。第三方支付已經(jīng)成為人們?nèi)粘Ｉ钪幸豁椫匾木W(wǎng)絡(luò)應(yīng)用服務(wù)，其滲透率的不斷提升形成了良好的社會效應(yīng)，推動了整體市場交易規(guī)模的增加。目前第三方支付行業(yè)的電信運營商、銀聯(lián)、第三方支付平臺等相關(guān)各方紛紛加大營銷投入，積極開發(fā)創(chuàng)新型支付應(yīng)用，使得市場競爭日趨激烈。

作為第三方支付行業(yè)的重要參與者，運營商支付公司如何把握第三方支付市場快速增長的機遇，實現(xiàn)千億級交易規(guī)模，成為未來戰(zhàn)略發(fā)展的重點。本文從運營商支付公司千億級交易額企業(yè)出現(xiàn)的條件和意義這一基礎(chǔ)研究出發(fā)，結(jié)合運營商支付公司的使命、愿景和現(xiàn)行發(fā)展戰(zhàn)略以及電信運營商轉(zhuǎn)型分析，以關(guān)鍵成功要素分析法、波特五力模型分析法、利益相關(guān)者分析法、價值鏈分析法、對標(biāo)分析法、PEST分析法、SWOT分析法和戰(zhàn)略地圖等理論為指導(dǎo)，系統(tǒng)深入地對運營商支付公司內(nèi)外部環(huán)境進(jìn)行了全面分析，最終提出了實現(xiàn)交易額千億級的戰(zhàn)略定位、戰(zhàn)略目標(biāo)和實施措施。

2 理論基礎(chǔ)與分析方法

關(guān)鍵成功要素分析法是以關(guān)鍵要素為依據(jù)來確定系統(tǒng)信息需求的一種總體規(guī)劃的方法。在現(xiàn)行系統(tǒng)中，總存在著多個變量影響系統(tǒng)目標(biāo)的實現(xiàn)，其中若干個因素是關(guān)鍵的和主要的（即成功變量）。通過對關(guān)鍵成功要素的識別，找出實現(xiàn)目標(biāo)所需的關(guān)鍵信息集合，從而確定系統(tǒng)開發(fā)的優(yōu)先次序。關(guān)鍵成功要素的重要性置于企業(yè)其它所有目標(biāo)、策略和目的之上，尋求管理決策階層所需的信息層級，并指出管理者應(yīng)特別注意的范圍。若能掌握少數(shù)幾項重要要素（一般關(guān)鍵成功要素有5～9個），便能確保相當(dāng)?shù)母偁幜Γ且唤M能力的組合。如果企業(yè)想要持續(xù)成長，就必須對這些少數(shù)的關(guān)鍵領(lǐng)域加以管理，否則將無法達(dá)到預(yù)期的目標(biāo)。

本文通過運用關(guān)鍵成功要素分析法，對企業(yè)的發(fā)展現(xiàn)狀進(jìn)行分析，找出運營商支付公司成為世界一流的多媒介支付信息服務(wù)提供商的關(guān)鍵因素并分析其影響程度，同時結(jié)合波特五力模型分析、PEST分析法、SWOT分析法和平衡計分卡等戰(zhàn)略理論與分析方法，提出了戰(zhàn)略制定的思路與實施的規(guī)劃。

3 內(nèi)外部環(huán)境分析

首先，本文通過戰(zhàn)略分析對運營商支付公司的行業(yè)環(huán)境、集團(tuán)轉(zhuǎn)型狀況以及內(nèi)部能力進(jìn)行分析。

3.1 行業(yè)分析

當(dāng)前宏觀環(huán)境快速改善，第三方支付迎來新一輪發(fā)展契機，國內(nèi)第三方支付市場快速發(fā)展，預(yù)計2014年交易規(guī)模將超過4萬億元。面對第三方支付行業(yè)的發(fā)展機遇，電信運營商、銀聯(lián)、第三方支付平臺等相關(guān)各方紛紛跑馬圈地，市場格局動蕩競爭激烈。目前行業(yè)應(yīng)用日益成為市場增長新動力，給金融產(chǎn)品電子商務(wù)化帶來新的藍(lán)海，同時公眾客戶的多媒介便捷支付需求旺盛，給電信運營商支付業(yè)務(wù)帶來巨大的發(fā)展空間。

3.2 集團(tuán)轉(zhuǎn)型分析

面對電子商務(wù)與移動互聯(lián)網(wǎng)發(fā)展的大潮，電信運營商正在進(jìn)一步深化轉(zhuǎn)型，一是主導(dǎo)智能管道開發(fā)，提供高速協(xié)同接入、資源自助指配、速率針對性保障的差異化服務(wù)；二是提供綜合平臺，面向全業(yè)務(wù)、服務(wù)多客戶、承載多功能；三是積極參與內(nèi)容與應(yīng)用的開發(fā)，引入優(yōu)質(zhì)社會資源，嵌入自身能力，快速形成差異化服務(wù)和競爭力，而支付業(yè)務(wù)能夠有效服務(wù)于電信運營商的轉(zhuǎn)型戰(zhàn)略，通過支付業(yè)務(wù)對電信運營商起到保存激增與降本增效的作用。

3.3 內(nèi)部能力分析

當(dāng)前第三方支付領(lǐng)軍企業(yè)一般必須具備三大核心要素，分別為龐大的用戶群、海量的內(nèi)在支付需求和便捷的支付手段。而運營商支付公司擁有龐大的用戶群、海量的電信業(yè)務(wù)支付需求，以及種類多、覆蓋廣、數(shù)量大的通信終端，可以天然地成為三大核心要素。與此同時，通過行業(yè)對標(biāo)，對行業(yè)內(nèi)的市場拓展、產(chǎn)品體系、平臺與風(fēng)險管控、機制體制等方面進(jìn)行分析，可得出以下結(jié)論：一是由內(nèi)而外的發(fā)展路徑是支付企業(yè)高速規(guī)模擴張的必然選擇；二是產(chǎn)品體系完善與創(chuàng)新能力提升是建立核心競爭力的關(guān)鍵；三是穩(wěn)定的平臺支撐、安全的風(fēng)險管控是業(yè)務(wù)發(fā)展的保障；四是機制體制的持續(xù)優(yōu)化是企業(yè)發(fā)展的必要推動力。

通過上述分析，可得出運營商支付公司SWOT分析的結(jié)論：

一是優(yōu)勢，包括：客戶基礎(chǔ)良好，獲取客戶的成本較低；客戶剛性需求穩(wěn)定；支付終端轉(zhuǎn)化成本低；廣泛的渠道資源；強大的資金支持；央企品牌和公信力。

二是劣勢，包括：發(fā)展初期基礎(chǔ)能力有待提升，需要完善機制體制建設(shè)，以實現(xiàn)對市場的快速反應(yīng)；缺乏具備行業(yè)背景的專業(yè)性人才；品牌認(rèn)知度不高，客戶知曉率低。

三是機遇，包括：翼支付業(yè)務(wù)是電信集團(tuán)“新三者”轉(zhuǎn)型的重要部署；第三方支付行業(yè)發(fā)展迅速，前景良好；廣大公眾多媒介便捷支付需求提升；行業(yè)應(yīng)用成為增長新動力。

四是威脅，包括：競爭激烈，多方角逐支付市場；企業(yè)發(fā)展需要多方面資源支持；同質(zhì)化競爭導(dǎo)致低利潤或零利潤運營現(xiàn)象嚴(yán)重。

總之，筆者認(rèn)為，運營商支付公司應(yīng)當(dāng)充分運用核心資源，緊抓電信運營商轉(zhuǎn)型機遇，迅速提升行業(yè)地位。

4 發(fā)展戰(zhàn)略

基于對運營商支付公司的行業(yè)環(huán)境、集團(tuán)轉(zhuǎn)型狀況與內(nèi)部資源能力進(jìn)行的分析與研究，本文提出了運營商支付公司的戰(zhàn)略定位（圖1）：助力轉(zhuǎn)型、服務(wù)民生，做世界一流的多媒介支付信息服務(wù)提供商。這其中又可以分為兩個方面，一是以激增保存與降本增效為手段助力轉(zhuǎn)型；二是以便捷、易用為優(yōu)勢服務(wù)民生，助力行業(yè)信息化。

基于運營商支付公司的戰(zhàn)略定位，本文提出了運營商支付公司未來三年的發(fā)展路徑（圖2）：未來三年運營商支付公司的發(fā)展將經(jīng)歷夯實基礎(chǔ)、創(chuàng)新突破與優(yōu)化提升三個階段，每個階段都將在市場發(fā)展、產(chǎn)品管理、創(chuàng)新發(fā)展與基礎(chǔ)運營等四個方面面臨不同的工作內(nèi)容。同時，本文也從助力轉(zhuǎn)型，用戶、終端、商戶、交易額，市場份額等方面明確了運營商支付公司未來三年的總體發(fā)展目標(biāo)。

5 實施規(guī)劃

為了實現(xiàn)運營商支付公司的戰(zhàn)略定位與目標(biāo)，筆者提出以六力模型統(tǒng)領(lǐng)公司的發(fā)展，從前向客戶、核心能力、后向商戶、監(jiān)管、資金與產(chǎn)業(yè)鏈六個方面形成公司發(fā)展的總體策略。六力模型的具體內(nèi)容如下：

前向客戶：加快多媒介改造，為個人與企業(yè)客戶提供便捷的綜合支付業(yè)務(wù)；

核心能力：構(gòu)建統(tǒng)一、開放的支付平臺，持續(xù)提升產(chǎn)品創(chuàng)新、客戶服務(wù)、風(fēng)險控制、清結(jié)算能力；

后向商戶：拓展線上線下商戶，豐富民生應(yīng)用環(huán)境；

政策監(jiān)管：響應(yīng)監(jiān)管要求，保障客戶資金與信息安全；

財務(wù)資金：充分利用自有與非自有資金，實現(xiàn)資金來源多樣化；

產(chǎn)業(yè)鏈：積極開展產(chǎn)業(yè)合作，有效利用產(chǎn)業(yè)資源，實現(xiàn)產(chǎn)業(yè)合作共贏。

在上述工作的基礎(chǔ)上，本文通過關(guān)鍵成功因素分析法對支付行業(yè)、企業(yè)內(nèi)部狀況、戰(zhàn)略定位、發(fā)展目標(biāo)與總體策略進(jìn)行研究，得出運營商支付公司進(jìn)行戰(zhàn)略實施的關(guān)鍵成功因素。因此建立MPIB戰(zhàn)略實施系統(tǒng)（圖3），以涵蓋企業(yè)戰(zhàn)略實施的關(guān)鍵點，具體說明如下：

M——Market，市場拓展是主線，指導(dǎo)產(chǎn)品管理、基礎(chǔ)運營和創(chuàng)新發(fā)展；

P——Product，產(chǎn)品管理是核心，是滿足市場需求的關(guān)鍵所在；

I——Innovation，創(chuàng)新發(fā)展是保障，是企業(yè)快速規(guī)模發(fā)展的動力之源；

B——Basement，基礎(chǔ)運營是基石，是企業(yè)市場拓展與產(chǎn)品開發(fā)的堅實基礎(chǔ)。

5.1 市場拓展能力提升

運營商支付公司提升市場拓展能力的總體思路為：助力轉(zhuǎn)型，服務(wù)民生，實現(xiàn)高速規(guī)?；l(fā)展。具體措施包括：

一是以電信運營商省公司為主要目標(biāo)客戶，逐步豐富微支付應(yīng)用場景，推進(jìn)多媒介支付終端改造，激增保存。

二是以電信運營商省公司、基地、專業(yè)公司、商為主要目標(biāo)客戶，以電渠繳費與資金歸集解決方案為切入點，降本增效。

三是針對公眾客戶，以“便捷+優(yōu)惠+創(chuàng)新”三大驅(qū)動力服務(wù)民生。

四是針對行業(yè)客戶，以資金歸集型和金融行業(yè)為突破，逐步推廣至電子商務(wù)，助力行業(yè)信息化。

五是探索創(chuàng)新合作，構(gòu)建線上線下豐富的應(yīng)用場景。

5.2 產(chǎn)品管理能力提升

運營商支付公司提升產(chǎn)品管理能力的總體思路為：完善產(chǎn)品體系，以產(chǎn)品創(chuàng)新帶動規(guī)模突破。具體措施包括：

一是完善符合支付商業(yè)模式的產(chǎn)品體系，針對不同客戶與支付模式提出相應(yīng)的產(chǎn)品、資源配置與定位策略。

二是學(xué)習(xí)標(biāo)桿，形成新產(chǎn)品目錄，完善產(chǎn)品開發(fā)合作機制，并做好產(chǎn)品投放工作。

三是聚焦產(chǎn)品創(chuàng)新領(lǐng)域，聚焦便捷性，彌補市場空白，為政企產(chǎn)品提供無縫嵌入的支付功能；同時完善產(chǎn)品創(chuàng)新體制，創(chuàng)新組織體制和運營機制，完善產(chǎn)品規(guī)范、建設(shè)方案、運營模式等細(xì)節(jié)。

四是根據(jù)評估體系進(jìn)行產(chǎn)品評估與優(yōu)化，定期獲取電信需求契合度、經(jīng)濟效率、資源投入、運營成本與社會效益等相關(guān)報告，從中提取有關(guān)數(shù)據(jù)來支持產(chǎn)品的績效考核和產(chǎn)品的改善建議。

五是創(chuàng)新產(chǎn)品管理制度，建立大產(chǎn)品經(jīng)理承包制度與產(chǎn)品生命周期管理制度。

5.3 創(chuàng)新發(fā)展能力提升

運營商支付公司提升創(chuàng)新發(fā)展能力的總體思路為：實現(xiàn)組織架構(gòu)、人力資源管理、資本運作和支付媒介四大創(chuàng)新驅(qū)動，夯實企業(yè)可持續(xù)健康發(fā)展的基礎(chǔ)。具體措施包括：

一是優(yōu)化組織架構(gòu)，兼顧戰(zhàn)略導(dǎo)向性與配置靈活性。

二是創(chuàng)新企業(yè)用工模式，巧借外力彌補自身隊伍短板。

三是建設(shè)支付公司梯次化人才結(jié)構(gòu)，充實人才隊伍，激發(fā)人才活力。

四是完善內(nèi)部晉升通道，為員工職業(yè)發(fā)展提供良好平臺。

五是完善針對產(chǎn)品線銷售和支撐核心團(tuán)隊的年度提成測算獎勵辦法，鼓勵核心產(chǎn)品線發(fā)展上有所建樹的團(tuán)隊和個人。

六是嚴(yán)格績效考核，強化考核應(yīng)用，突出考核導(dǎo)向。

七是建立員工培訓(xùn)體系，對員工知識、技能等進(jìn)行深入培訓(xùn)，強化人才儲備。

八是強化資本運作，提升運營及盈利能力。

九是加強創(chuàng)新終端產(chǎn)品研發(fā)及專利體系建設(shè)，為客戶提供便捷的多媒介支付終端。

5.4 基礎(chǔ)運營能力提升

運營商支付公司提升基礎(chǔ)運營能力的總體思路為：從夯實基礎(chǔ)、持續(xù)發(fā)展，從系統(tǒng)平臺、清結(jié)算、財務(wù)管理、客戶服務(wù)和風(fēng)險管控五大方面提升翼支付的基礎(chǔ)運營能力。具體措施包括：

一是雙中心部署、統(tǒng)一支撐、打造面向客戶的“四統(tǒng)一”平臺，并且充實網(wǎng)絡(luò)能力，統(tǒng)一IT規(guī)劃、實現(xiàn)資源共享。

二是構(gòu)建統(tǒng)一清結(jié)算系統(tǒng)，優(yōu)化清結(jié)算能力。

三是以商業(yè)模式為導(dǎo)向，探索提升企業(yè)價值的路徑。

四是形成高效的客戶服務(wù)能力。

五是分步驟實施，構(gòu)建風(fēng)控體系，加強風(fēng)險識別與控制能力。

6 資源保障

運營商支付公司要保障實施規(guī)劃的有效開展，還必須滿足資源協(xié)同保障需求和機制體制創(chuàng)新需求。

（1）資源協(xié)同保障

一是建立共享機制，共享電信運營商各省客戶資源，建議運營商各省分公司成立虛擬的翼支付團(tuán)隊，拓展線下受理環(huán)境，接應(yīng)支付業(yè)務(wù)。二是開放支付能力，包括小額代收費、客戶端支付能力開放，以及應(yīng)用能力封裝開放，并開放統(tǒng)一充值能力與客戶端封裝應(yīng)用。三是根據(jù)業(yè)務(wù)發(fā)展和目標(biāo)客戶進(jìn)行終端改造，并強化省公司在支付業(yè)務(wù)的相關(guān)考核。四是在三年發(fā)展的關(guān)鍵窗口期（2012-2014）在關(guān)聯(lián)交易結(jié)算價格、資源配置等方面給予資源支持。在集團(tuán)統(tǒng)一管理下，允許支付公司根據(jù)發(fā)展需求進(jìn)行相對獨立的市場化對外并購和投資。

（2）機制體制創(chuàng)新

在機制方面，授予相對獨立的權(quán)限，根據(jù)業(yè)務(wù)發(fā)展，自主動態(tài)配置人力資源。而在激勵機制上，把支付公司作為試點單位開展虛擬股權(quán)激勵政策。

總而言之，需要集團(tuán)在客戶資源共享、轉(zhuǎn)化繳費需求、改造終端等方面予以保障；同時在人力資源管理、資本運作上提供創(chuàng)新。

7 結(jié)束語

目前國內(nèi)第三方支付市場快速發(fā)展，電信運營商、銀聯(lián)、第三方支付平臺等相關(guān)各方紛紛加大業(yè)務(wù)投入力度，市場競爭激烈。在第三方支付領(lǐng)域，政企客戶行業(yè)應(yīng)用是未來的新藍(lán)海，而公眾客戶多媒介便捷支付需求也日益增長。在此背景下，運營商支付公司應(yīng)抓住運營商深化轉(zhuǎn)型戰(zhàn)略的良機，有效利用電信運營商龐大的用戶群、海量的電信業(yè)務(wù)支付需求，以及種類多、覆蓋廣、數(shù)量大的通信終端，明確世界一流的多媒介支付信息服務(wù)提供商的戰(zhàn)略定位，堅定三年實現(xiàn)千億級交易額的戰(zhàn)略目標(biāo)，從前向客戶、核心能力、后向商戶、監(jiān)管、資金與產(chǎn)業(yè)鏈六個方面形成公司發(fā)展的總體策略，建立MPIB（市場拓展、產(chǎn)品管理、創(chuàng)新發(fā)展和基礎(chǔ)運營）戰(zhàn)略實施系統(tǒng)，持續(xù)提升公司戰(zhàn)略管控水平，強化內(nèi)部協(xié)同合作，實現(xiàn)企業(yè)價值的跨越式發(fā)展。

參考文獻(xiàn)：

[1] 陳志剛. 移動電子商務(wù)發(fā)展趨勢研究[J]. 現(xiàn)代商貿(mào)工業(yè)， 2007（6）.

篇2

精細(xì)生產(chǎn)是指通過細(xì)化管理，以最少的資源生產(chǎn)出市場需要的高品質(zhì)、多品種的產(chǎn)品，以使企業(yè)達(dá)到最佳的經(jīng)營業(yè)績的一種綜合管理技術(shù)。它產(chǎn)生的背景是市場已從企業(yè)為主導(dǎo)轉(zhuǎn)化為以消費者為主導(dǎo)，當(dāng)整個市場趨于飽和之后，企業(yè)的發(fā)展必然要由外延型的發(fā)展方向轉(zhuǎn)向內(nèi)涵式的發(fā)展道路，企業(yè)間競爭的重點必然要由對外擴張轉(zhuǎn)向內(nèi)部潛力的挖掘。精細(xì)化管理重在向內(nèi)部管理要效益，就是要盡力使企業(yè)中的有限的資源發(fā)揮出最大的效益。廣汽乘用車秉承著‘豪華車的享受、經(jīng)濟車的價格’這一理念，在融合廣本的“小投資、滾動發(fā)展，精密生產(chǎn)”與廣豐的“高投入、世界標(biāo)準(zhǔn)工廠、質(zhì)量控制模式”的基礎(chǔ)之上，結(jié)合自身新企業(yè)特點，融匯世界先進(jìn)技術(shù)設(shè)備、筑起世界級工廠，通過精益生產(chǎn)模式管，形成了廣汽特有的生產(chǎn)方式，并創(chuàng)造出屬于乘用車廠的精細(xì)生產(chǎn)管理戰(zhàn)略--GPS。如果說GPS生產(chǎn)方式是一種領(lǐng)先于其他企業(yè)的先進(jìn)生產(chǎn)方式，那未免有些言過其實，但是作為自主品牌企業(yè)在人、財、物等資源都相對比較缺乏的情況下，能做到與國內(nèi)一流合資企業(yè)水平相當(dāng)?shù)纳a(chǎn)管理水平，體現(xiàn)了廣汽打造高品質(zhì)自主品牌的決心。GPS生產(chǎn)方式的核心在于通過柔性生產(chǎn)方式有效提高生產(chǎn)效率，通過零庫存管理有效控制成本，通過全面質(zhì)量管理保證高端品質(zhì)。

二、人才發(fā)展戰(zhàn)略是高品質(zhì)戰(zhàn)略的保障

人才是一個企業(yè)最重要也最稀缺的戰(zhàn)略資源和核心能力，人才發(fā)展戰(zhàn)略管理是企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略管理的重要組成部分。企業(yè)綜合實力的競爭，歸根到底是人才數(shù)量和質(zhì)量的競爭，是人才成長和發(fā)揮作用機制的競爭。競爭是企業(yè)成敗的核心所在，現(xiàn)代企業(yè)的核心競爭力往往是由企業(yè)所擁有的人才決定的，因而，一個企業(yè)集團(tuán)人才工作創(chuàng)新機制如何，能不能吸引和凝聚集團(tuán)各分公司及社會上的人才特別是高素質(zhì)的人才，能否合理配置、管理、開發(fā)和利用好人才，將關(guān)系到企業(yè)集團(tuán)生存發(fā)展。廣汽乘用車公司成立至今，現(xiàn)有員工近9000余人，平均年齡27歲，是一個工廠新、員工新、產(chǎn)品新的“三新”企業(yè)。公司員工結(jié)構(gòu)分為來自廣本、廣豐的合資企業(yè)團(tuán)隊、社會招聘人員和，院校招聘人員，新的工廠、新的隊伍，平均年齡24歲。正是廣汽乘用車獨特的人才培養(yǎng)方式，使這年輕的一批人鑄就了傳祺的輝煌。廣汽自主品牌人才發(fā)展戰(zhàn)略的核心是以強烈的使命感凝聚人，以多樣化培養(yǎng)方式提升人，以合理的考核晉升體系激勵人。

三、供應(yīng)鏈管理戰(zhàn)略是高品質(zhì)戰(zhàn)略的基礎(chǔ)

供應(yīng)鏈管理就是針對供應(yīng)鏈上各節(jié)點企業(yè)的合作所進(jìn)行的管理，是供應(yīng)鏈中各節(jié)點企業(yè)為了提高供應(yīng)鏈的整體競爭力而進(jìn)行的彼此協(xié)調(diào)和相互努力。通過將供應(yīng)鏈上分散在各地的、處于不同價值增值環(huán)節(jié)的、具有特定優(yōu)勢的獨立企業(yè)聯(lián)合起來，以協(xié)同機制為前提，以協(xié)同技術(shù)為支撐，以信息共享為基礎(chǔ)，從系統(tǒng)的全局觀出發(fā)，促進(jìn)供應(yīng)鏈企業(yè)內(nèi)部和外部協(xié)調(diào)發(fā)展，在提高供應(yīng)鏈整體競爭力的同時，實現(xiàn)供應(yīng)鏈節(jié)點企業(yè)效益的最大化目標(biāo)，開創(chuàng)“多贏”的局面。廣汽傳祺的快速發(fā)展，離不開其精心打造的全球高品質(zhì)供應(yīng)鏈體系，在充分分析主流供應(yīng)鏈管理模式和營銷模式的基礎(chǔ)上，廣汽乘用車公司通過整合國際國內(nèi)優(yōu)勢供應(yīng)商和開發(fā)機構(gòu)，融合主流供應(yīng)鏈管理模式特點，構(gòu)建以廣汽研究院為中心的廣汽全球研發(fā)網(wǎng)，建立歐美系占40%、中資占40%、日韓系占20%的高品質(zhì)供應(yīng)鏈，創(chuàng)新性地提出了“適度競爭”的管理模式，“選擇時，適度競爭，選一備二；選定后，共同發(fā)展、合作共贏、同等優(yōu)先、淘汰落后”，打造了國內(nèi)先進(jìn)的供應(yīng)鏈管理體系。該體系集合了歐美、日韓以及中國國內(nèi)眾多優(yōu)秀供應(yīng)商，這些供應(yīng)商與廣汽傳祺一起努力實現(xiàn)共同發(fā)展，實現(xiàn)共贏。廣汽自主品牌供應(yīng)鏈管理的核心是以高標(biāo)準(zhǔn)嚴(yán)選供應(yīng)商，與供應(yīng)商建立戰(zhàn)略發(fā)展關(guān)系，有力幫扶扶植供應(yīng)商。

四、結(jié)語

廣汽自主品牌的成功源于成功的戰(zhàn)略定位，源于一開始就把高品質(zhì)作為戰(zhàn)略管理的核心目標(biāo)，集廣汽合資合作的成功經(jīng)驗，創(chuàng)立廣汽傳祺新發(fā)展模式，通過自主研發(fā)戰(zhàn)略，精細(xì)化管理戰(zhàn)略，人才發(fā)展戰(zhàn)略，供應(yīng)鏈管理戰(zhàn)略等分戰(zhàn)略與總戰(zhàn)略的有機結(jié)合，為傳祺的高品質(zhì)提供了有力支撐，有效推進(jìn)了自主品牌戰(zhàn)略目標(biāo)的實施，也探索出了適合廣汽自主品牌發(fā)展的生長型管理創(chuàng)新之路。作為一個年輕的自主品牌，廣汽自主品牌進(jìn)入角色之快、成長之迅速，創(chuàng)造了自主品牌領(lǐng)域的一個奇跡，也為未來我國汽車自主品牌的發(fā)展提供了很有借鑒意義的成功之路。

作者:李新宇 單位:華南理工大學(xué)工商管理學(xué)院

參考文獻(xiàn)：

[1]張靜：《傳祺勝出之后》，《汽車觀察》，2016.07.

[2]伊軍令：《2017，廣汽的“傳奇”能否延續(xù)？》，《汽車縱橫》，2017.02.

[3]于杰：《廣汽生產(chǎn)方式下的品牌建設(shè)》，《汽車縱橫》，2016.10.

篇3

關(guān)鍵詞:戰(zhàn)略成本管理;中小企業(yè);成本決策

中圖分類號:C93

文獻(xiàn)標(biāo)識碼:A

文章編號:1672-3198(2010)09-0051-02

在金融危機下,我國企業(yè)特別是中小企業(yè)面臨的危機越來越多,有調(diào)查顯示,從2008年到現(xiàn)在,我國中小企業(yè)的倒閉了接近5萬余家,同時有20%的中小企業(yè)停產(chǎn)進(jìn)入炒房行列。同時在市場經(jīng)濟下,中小企業(yè)面臨的競爭不再僅僅局限于企業(yè)與企業(yè)之間,企業(yè)之間的競爭正逐步演變?yōu)閼?zhàn)略之間的競爭。我們知道,中小企業(yè)傳統(tǒng)成本管理關(guān)注的是如何通過擴大生產(chǎn)規(guī)模和提高生產(chǎn)效率來降低生產(chǎn)成本,只注重生產(chǎn)過程中的成本控制,沒有將與供應(yīng)鏈上各中小企業(yè)之間的聯(lián)系包括在內(nèi)。這種傳統(tǒng)模式在我國特色社會主義經(jīng)濟下下,己顯得越來越不適用。戰(zhàn)略成本管理打破了傳統(tǒng)成本管理的思維范式,其不僅是對中小企業(yè)自身的內(nèi)部成本進(jìn)行戰(zhàn)略角度的管理,更重要的是它還包括了整個企業(yè)管理的成本分析,從而為中小企業(yè)決策提供信息支持,為提升整個中小企業(yè)的競爭優(yōu)勢創(chuàng)造了條件。

1 戰(zhàn)略成本管理的內(nèi)涵

1.1 戰(zhàn)略成本管理的含義

戰(zhàn)略成本管理意指企業(yè)運用一系列成本管理方法來同時達(dá)到降低成本和加強戰(zhàn)略地位的目的。融入了戰(zhàn)略管理思想的成本管理為企業(yè)總體戰(zhàn)略的制定提供相關(guān)的成本信息,并根據(jù)不同的經(jīng)營戰(zhàn)略選擇不同的成本管理方式,從而使企業(yè)可以靈活地適應(yīng)外部環(huán)境的變化,保持較為長久的競爭優(yōu)勢。

1.2 戰(zhàn)略成本管理的特征

戰(zhàn)略成本管理的特點概括起來有以下幾點:

(1)戰(zhàn)略成本管理的目的不僅在于減低成本,更重要的是為了建立和保持企業(yè)的長期競爭優(yōu)勢,增強企業(yè)戰(zhàn)略地位;

(2)戰(zhàn)略成本管理是以企業(yè)長期發(fā)展戰(zhàn)略為基礎(chǔ),它所追求的不只是短期利潤,而是以企業(yè)的可持續(xù)發(fā)展為最終目的,并隨著長期發(fā)展戰(zhàn)略的改變而改變;

(3)戰(zhàn)略成本管理是根據(jù)企業(yè)所采取的戰(zhàn)略,深入到企業(yè)的研發(fā)、銷及售后服務(wù)部門,是對經(jīng)營戰(zhàn)略進(jìn)行的全面成本管理。

2 企業(yè)成本決策中引入戰(zhàn)略成本管理的必要性

在金融危機與全球危機下,面對新經(jīng)濟時代的競爭,中小企業(yè)的成本管理開始從追求企業(yè)本身最優(yōu)化變成追求整個供應(yīng)鏈成本最優(yōu)化與整體獲利的長期觀點,通過供應(yīng)鏈上所有企業(yè)之間的合作降低成本越來越被重視,其中如何正確的進(jìn)行成本決策將決定整個供應(yīng)鏈的競爭力以及企業(yè)未來的發(fā)展。我們知道,成本決策的目標(biāo)是在整個企業(yè)成本管理范圍內(nèi)獲取信息,從企業(yè)內(nèi)部的各個職能到企業(yè)間的各種關(guān)系,然后以此為基礎(chǔ)進(jìn)行決策提高整個企業(yè)成本管理的效率和成本效益,使得企業(yè)競爭力得到提升,對整個企業(yè)進(jìn)行的全局優(yōu)化。然而傳統(tǒng)成本管理關(guān)注的是如何通過擴大生產(chǎn)規(guī)模和提高生產(chǎn)效率來降低生產(chǎn)成本,只注重生產(chǎn)過程中的成本控制,沒有將與其偶爾上供應(yīng)商和客戶的聯(lián)系包括在內(nèi)。成本管理的引入成本決策中可以將成本管理置身于戰(zhàn)略管理的廣泛空間,從戰(zhàn)略高度對企業(yè)及其關(guān)聯(lián)企業(yè)的成本行為和成本結(jié)構(gòu)進(jìn)行分析,將成本因素同企業(yè)的競爭地位聯(lián)系起來,其不僅是對企業(yè)自身的內(nèi)部成本進(jìn)行戰(zhàn)略角度的管理,更重要的是它還包括了整個企業(yè)的成本分析,并通過分析為成本決策提供信息支持,尋求企業(yè)競爭力的提高與成本持續(xù)降低的最佳路徑,從而解決傳統(tǒng)成本管理面臨的對整個企業(yè)上成本及其動因缺乏全面了解、企業(yè)伙伴關(guān)系不能充分利用、只關(guān)注企業(yè)自身成本降低等問題,為供應(yīng)鏈中的成本管理指明方向。

3 戰(zhàn)略成本管理在中小企業(yè)成本決策中的應(yīng)用分析

通過上述分析,我們知道,戰(zhàn)略成本管理的基本思想就是要將成本因素同企業(yè)的競爭地位聯(lián)系起來,尋求企業(yè)競爭力的提高與成本持續(xù)降低的最佳路徑。它是使企業(yè)競爭地位改善和成本降低同步發(fā)生的理論和方法。本文分析的主要針對的是在中小企業(yè)成本管理中如何進(jìn)行成本決策管理。

3.1 加強與供應(yīng)商的合作

企業(yè)與供應(yīng)商的聯(lián)系集中于供應(yīng)商的產(chǎn)品設(shè)計、服務(wù)、質(zhì)量保證程序、包裝交貨程序和訂單處理等方面,這些聯(lián)系通常采取由供應(yīng)商實施的方式。上游供應(yīng)商成本管理上的價值活動主要有以下幾點。

3.1.1 供應(yīng)商的選擇決策

對戰(zhàn)略性供應(yīng)商的選擇步驟如下:

(1)分析競爭環(huán)境、顧客需求。分析市場競爭環(huán)境,確認(rèn)企業(yè)是否有建立成本管理合作伙伴的必要。如果成本管理合作關(guān)系己經(jīng)存在,應(yīng)根據(jù)顧客需求的變化確認(rèn)成本管理合作關(guān)系變化的必要性,從而確認(rèn)是否需要對供應(yīng)商進(jìn)行重新選擇。

(2)確定備選供應(yīng)商。首先,企業(yè)根據(jù)發(fā)展戰(zhàn)略、長期銷售預(yù)測及產(chǎn)品的物料清單等文件,確定購進(jìn)的關(guān)鍵物資、預(yù)測計劃合作期內(nèi)的購進(jìn)數(shù)量;然后收集該關(guān)鍵物資的市場情報,確定各備選的供應(yīng)商;最后確定各供應(yīng)商提供的單位凈價。

(3)制定量化的供應(yīng)商選擇評價體系。

(4)成立評價小組,邀請供應(yīng)商參與。評價小組主要職能是控制和實施供應(yīng)商評價。組員以來自采購、質(zhì)量、生產(chǎn)、工程等與成本管理合作密切相關(guān)的部門的人員為主。一旦企業(yè)決定實施供應(yīng)商篩選,評價小組必須與初步選定的供應(yīng)商取得聯(lián)系,以確認(rèn)這些供應(yīng)商是否愿意與企業(yè)建立成本管理合作伙伴關(guān)系,是否有獲得更高業(yè)績水平的愿望。

(5)評價供應(yīng)商并建立合作伙伴關(guān)系。在評價過程結(jié)束后,就應(yīng)進(jìn)行供應(yīng)商選擇的決策。如果做出了選擇,則可以開始建立成本管理合作關(guān)系,如果沒有合適的供應(yīng)商可供選擇,則必須重新開始進(jìn)行篩選評價。

3.1.2 戰(zhàn)略伙伴關(guān)系的構(gòu)建決策

從成本管理的觀點看,企業(yè)與供應(yīng)商是處于同一條成本管理上,是戰(zhàn)略上的伙伴。只有雙方通力合作,才能實現(xiàn)成本管理整體的價值最大,達(dá)到雙贏的結(jié)果?？梢酝ㄟ^以下幾個步驟來實現(xiàn)與供應(yīng)商建立長期合作伙伴關(guān)系。

(1)建立為供應(yīng)商服務(wù)的部門。在核心企業(yè)內(nèi)部的組織結(jié)構(gòu)上進(jìn)行調(diào)整,成立專門的部門為供應(yīng)商提供服務(wù)。

(2)產(chǎn)品開發(fā)與生產(chǎn)過程中實施供應(yīng)商及早參與制。產(chǎn)品成本中有70%到80%是在設(shè)計中確定的,因而在產(chǎn)品開發(fā)過程中尋求成本降低的機會是非常重要的。在產(chǎn)品開發(fā)過程中采取供應(yīng)商參與合作方式,優(yōu)點在于讓供應(yīng)商及早了解本企業(yè)開發(fā)新產(chǎn)品所需要的材料,實施并行開發(fā),縮短開發(fā)周期。

(3)先期定源和目標(biāo)成本的制定。先期定源是指在產(chǎn)品的設(shè)計階段就選定供應(yīng)商,讓這些供應(yīng)商負(fù)責(zé)設(shè)計零部件或工程系統(tǒng),可能并不是全部讓供應(yīng)商負(fù)責(zé),但是一定要權(quán)責(zé)明確。在過去舊的體制下,企業(yè)通過市場競價的方式來選擇供應(yīng)商,同時也就確定了零部件的進(jìn)價。而在新的運做模式下,企業(yè)要在產(chǎn)品設(shè)計出來之前就確定供應(yīng)商,這就很難進(jìn)行定價。

3.1.3 戰(zhàn)略采購控制決策

(1)保證原材料的質(zhì)量。質(zhì)量很過硬的原材料可以減少在入庫時對原材料質(zhì)量的抽檢成本,減少生產(chǎn)成本。國內(nèi)的企業(yè)可以借鑒這種做法,從嚴(yán)要求零部件的質(zhì)量,建立一套行之有效的評價體系。

(2)采購優(yōu)化。JIT的目標(biāo)之一就是減少甚至消除從原材料的投入到產(chǎn)成品的產(chǎn)出的全過程中的存貨,建立起平滑而更有效的生產(chǎn)流程。在JIT體系之下,選定的供應(yīng)商可按時、按量及按質(zhì)將材料運到,保證材料、零部件等到達(dá)某一生產(chǎn)工序時正是該工序準(zhǔn)備開始生產(chǎn)之時。由此使存貨降到了最低限度,極大地削減了存貨成本。在JIT管理體系中,需要企業(yè)與存貨供應(yīng)商之間建立長期的訂購關(guān)系,采購業(yè)務(wù)由電話或傳真的方式進(jìn)行。在核心企業(yè)大量縮減采購費用的同時,簡化了的訂貨方式也使供應(yīng)商減少了銷售費用,增加了利潤,實現(xiàn)“雙贏”。

3.2 加強與銷售商的聯(lián)系

在戰(zhàn)略成本覺得中,通過分析購買商成本管理及其與企業(yè)成本管理之間的聯(lián)系,有助于做出相應(yīng)決策同購買商建立戰(zhàn)略合作伙伴關(guān)系,形成穩(wěn)定的銷售渠道,達(dá)到完善雙方關(guān)系促進(jìn)銷售降低銷售成本的目的。

3.2.1 完善對銷售商的評價

在成本管理組建期,銷售商的績效評價目的在于對銷售商的選擇。因此,在對銷售商進(jìn)行績效評價時,應(yīng)以顧客為導(dǎo)向,考察銷售商的財務(wù)狀況和柔性狀況,并從外部服務(wù)來考察銷售商的商業(yè)信譽、企業(yè)形象和服務(wù)水平。首先,交貨可靠性可以用交貨準(zhǔn)確率、交貨及時率、交貨有效率三個指標(biāo)評價。交貨準(zhǔn)確率反映了銷售商把品種和數(shù)量都正確的貨物送到顧客的手中,交貨及時率反映了銷售商能夠在正確的時間把產(chǎn)品送到顧客手中,交貨有效率反映了銷售商能夠保證產(chǎn)品在交貨過程中的質(zhì)量完好。其次,銷售商能直接接觸到目標(biāo)市場需求,是成本管理的信息中心。銷售商能否準(zhǔn)確、及時把市場信息傳遞給核心企業(yè),將對核心企業(yè)的效益產(chǎn)生重要影響。因此,必須把銷售商的信息共享和信息處理能力納入到績效評價體系中來。第三是服務(wù)質(zhì)量?？梢詮念櫩蜐M意度,顧客投訴率來衡量。

3.2.2 優(yōu)化與銷售商的聯(lián)系決策

企業(yè)與銷售渠道的聯(lián)系同企業(yè)與供應(yīng)商的聯(lián)系有很大的相似之處。對銷售渠道的聯(lián)系進(jìn)行協(xié)調(diào)和優(yōu)化不但能夠削減相應(yīng)的成本或增強產(chǎn)品或服務(wù)的差別性,而且可以及時獲得產(chǎn)品使用情況的信息反饋。在具體實施上,企業(yè)可以建立銷售信息數(shù)據(jù)系統(tǒng)來協(xié)調(diào)和優(yōu)化與銷售商的聯(lián)系。數(shù)據(jù)系統(tǒng)應(yīng)該包括銷售情況的模塊,售后服務(wù)所需零部件的存貨情況以及雙方技術(shù)交流等模塊。核心企業(yè)通過這個系統(tǒng),可以隨時了解各個銷售機構(gòu)的銷售價格、銷售數(shù)量、存貨情況,根據(jù)銷售情況決定何時發(fā)貨以及發(fā)貨的數(shù)量等。這對于銷售商來說可以避免脫銷、增加銷售額、降低存貨,而對于核心企業(yè)可以根據(jù)實際需求以銷定產(chǎn)、降低存貨成本、降低資金占用量、增加銷售額。通過了解維修產(chǎn)品所需零部件的情況,可以為銷售商及時提供零部件,使顧客的等待時間降到最低。銷售商也可以通過這個系統(tǒng)向核心企業(yè)的技術(shù)人員請教售后服務(wù)過程中的技術(shù)難題,盡最大可能為消費者提供最完善的服務(wù)。總之,在中國特色市場經(jīng)濟下,戰(zhàn)略成本管理理論的誕生與發(fā)展拓寬了成本管理的目標(biāo),從戰(zhàn)略高度對企業(yè)及其關(guān)聯(lián)企業(yè)的成本行為和成本結(jié)構(gòu)進(jìn)行分析,為成本管理中的成本管理指明方向,最終達(dá)到降低企業(yè)成本,提升整個中小企業(yè)的競爭力的目的。

參考文獻(xiàn)

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20世紀(jì)80年代初著名學(xué)者邁克爾?波特(MichaelPorter)提出了波特競爭五力模型五力分析模型，此模型是用來分析有效的客戶和競爭環(huán)境的，該理論對公司戰(zhàn)略的制定起到深遠(yuǎn)影響。五力分別是:供應(yīng)商的議價能力、購買者的議價能力、潛在競爭者進(jìn)入的能力、替代品的替代能力、行業(yè)內(nèi)競爭者現(xiàn)在的競爭能力。和市場份額主要也取決于這五種因素的綜合作用。五種力量模型將大量不同的因素匯集在一個簡便的模型中，以此分析一個行業(yè)的基本競爭態(tài)勢。五種力量模型確定了競爭的五種主要來源，即供應(yīng)商的議價能力，購買者的議價能力，潛在進(jìn)入者的威脅，替代品的威脅，以及最后一點，來自目前在同一行業(yè)的公司間的競爭。在制定企業(yè)戰(zhàn)略時，波特五力是必須要考慮的因素，針對不同行業(yè)，波特五種因素的屬性和重要性權(quán)重也不同。

1、供應(yīng)商、購買者的討價還價能力———基于預(yù)收賬款周轉(zhuǎn)率的分析供應(yīng)商的討價還價能力若強，則收款能力較強，也就是預(yù)收賬款和銷售現(xiàn)金流較多。從表3－1中可以看出中國北車預(yù)收款占營業(yè)收入的比例介于0．1和0．6之間，也就是說其銷售收入中預(yù)收賬款的比例是0．1到0．6。銷售現(xiàn)金流占營業(yè)收入的比介于0．74和0．99之間，也就是其銷售收入主要以銷售現(xiàn)金流回流企業(yè)，可見中國北車預(yù)收賬款和銷售現(xiàn)金流較多，則收款能力較強，從而供應(yīng)商的討價還價能力若強，對應(yīng)的便是購買者的討價還價能力較弱。

2、新進(jìn)入者的威脅———基于無形資產(chǎn)占總資產(chǎn)比率分析在車輛行業(yè)，品牌是其他新進(jìn)入者的高門檻。2013年中國北車的商標(biāo)和商譽價值總和占該公司資產(chǎn)總額的28%。從2006年開始，商標(biāo)和商譽價值都維持在30%左右，這就給新進(jìn)入者制造了難以逾越的障礙。

3、替代品威脅中國北車的替代品威脅較弱，中國北車公司的高鐵都具有較高的技術(shù)含量，并且其設(shè)計和研發(fā)十分難，故替代品威脅不強。

4、行業(yè)內(nèi)現(xiàn)有競爭者的競爭———基于償債能力，資產(chǎn)管理能力，盈利能力的比較分析中國北車的主要競爭對手是中國南車，都是國務(wù)院國資委管理的中央直屬企業(yè)，由中國機車車輛工業(yè)總公司分化為中國北車和中國南車。其主營業(yè)務(wù)十分相似，近幾年都憑借高鐵的發(fā)展而業(yè)績顯赫;并且在新能源汽車方面研究開發(fā)力度相當(dāng)。接下來本文就中國北車與中國南車在償債能力、資產(chǎn)管理能力、盈利能力方面進(jìn)行比較分析。

首先，在短期償債能力方面，中國北車的流動比率一直在1左右，說明中國北車的短期償債能力較弱，特別是與中國南車相對比的情況下，其短期償債能力的弱勢十分明顯。在去掉存貨后的速動比率方面也是如此。其次，在資產(chǎn)管理能力方面，中國北車自2011－2013年的資產(chǎn)負(fù)債率整體趨勢是下降走勢，也就是其負(fù)債比例較低，股東投資增加，也就是說中國北車的長期償債能力得到提高，企業(yè)的財務(wù)風(fēng)險降低，財務(wù)杠桿降低，中國北車在提高長期償債能力的同時提高了企業(yè)經(jīng)營的穩(wěn)健性?？傮w來講，中國北車的資產(chǎn)負(fù)債率較中國南車資產(chǎn)負(fù)債率高，這說明企業(yè)的負(fù)債比例較高，財務(wù)杠桿運用較多，財務(wù)風(fēng)險相對也較大。最后，在盈利能力方面，中國北車每股收益高于中國南車，說明中國北車的盈利能力較好，并且從圖2－3和表2－3可知，中國北車的利潤逐年提高，從而可見中國北車自2010－2013年的盈利能力逐年提高。

二、結(jié)束語

篇5

[摘要]從企業(yè)的外部環(huán)境動因、采購和供應(yīng)商管理方式、管理的目的以及企業(yè)所依賴的信息技術(shù)基礎(chǔ)等方面，探討了反向營銷出現(xiàn)的必然性。分析了反向營銷的內(nèi)涵與形式以及反向營銷戰(zhàn)略的實施與運用。反向營銷要求企業(yè)向?qū)Υ约旱目蛻粢粯訉Υ?yīng)商，不是供應(yīng)商說服制造商來采購他們的產(chǎn)品，而是制造商主動向供應(yīng)商提供機會。供應(yīng)商開發(fā)和反向拍賣是反向營銷的兩種表現(xiàn)形式。

1供應(yīng)鏈中，企業(yè)為了獲取競爭優(yōu)勢而結(jié)盟，許多供應(yīng)商進(jìn)入企業(yè)的戰(zhàn)略核心，供應(yīng)商管理也被提到了戰(zhàn)略地位，供應(yīng)商管理被認(rèn)為是提高整個供應(yīng)鏈性能的基礎(chǔ)。為了更好更快地滿足最終客戶的需求，供應(yīng)鏈成員之間更趨向于后向一體化(即核心企業(yè)與其供應(yīng)商進(jìn)行聯(lián)合),而不是向分銷商和零售商進(jìn)行前向一體化[1]。對于制造性企業(yè)來說，隨著信息技術(shù)的發(fā)展，從分銷商和零售商處得到準(zhǔn)確的銷售量信息，主要涉及的是供應(yīng)鏈中的商流，即成品流。一般來說，從商流得到合理的生產(chǎn)量預(yù)測相對容易一些。制造性企業(yè)需要迅速地響應(yīng)分銷商多變的要求，獲取定單，就必須快速制造出產(chǎn)品，盡量降低庫存，與供應(yīng)商進(jìn)行更為密切的合作。這種后向一體化的過程逐漸將采購和供應(yīng)商管理活動作為重點。一旦采購活動能夠滿足客戶的更高要求，它就得在供應(yīng)鏈內(nèi)部成員間進(jìn)行有效整合。良好的供應(yīng)商基礎(chǔ)是制造性企業(yè)保持競爭優(yōu)勢的源頭。采購和供應(yīng)管理已經(jīng)被企業(yè)和理論界公認(rèn)為企業(yè)的核心競爭力之一。傳統(tǒng)的采購和供應(yīng)管理已經(jīng)不能夠滿足企業(yè)的要求，反向營銷和供應(yīng)商關(guān)系管理逐漸被企業(yè)提上了議事日程。

反向營銷是Leenders&Blenkhorn于1988年提出來的概念，反映了供應(yīng)商關(guān)系管理的一種新理念[2]。反向營銷的核心是要求企業(yè)向?qū)Υ约旱目蛻粢粯訉Υ?yīng)商，不是供應(yīng)商說服制造商來采購他們的產(chǎn)品，而是制造商主動向供應(yīng)商提供機會。反向營銷認(rèn)為制造企業(yè)為了某件產(chǎn)品將過多的精力花費在合格的供應(yīng)商的選擇上是不明智的，企業(yè)應(yīng)該將精力放在供應(yīng)商的能力與發(fā)展?jié)摿ι?，而不僅僅是關(guān)注供應(yīng)商現(xiàn)有的產(chǎn)品組合，這樣一旦企業(yè)有需求，供應(yīng)商就能夠提供任何企業(yè)所需要的產(chǎn)品。供應(yīng)商關(guān)系管理是反向營銷的核心，建立友好合作的供應(yīng)商關(guān)系是企業(yè)反向營銷戰(zhàn)略成功的基礎(chǔ)。反向營銷不是一種技術(shù)，而是一種采購和供應(yīng)管理的新理念，是供應(yīng)商關(guān)系管理發(fā)展的必然趨勢。

2反向營銷出現(xiàn)的必然性

反向營銷與企業(yè)的采購和供應(yīng)商管理活動一脈相承，多數(shù)文獻(xiàn)將反向營銷的出現(xiàn)簡單歸于傳統(tǒng)的交易模式不能夠適應(yīng)市場競爭的需要，于是必然出現(xiàn)以關(guān)系為導(dǎo)向的反向營銷模式[3]。本文結(jié)合企業(yè)的發(fā)展特點，特別是企業(yè)各階段的價值創(chuàng)新模式，將制造企業(yè)的外購物資管理的發(fā)展細(xì)分為五個階段，即以交易活動為主的階段、內(nèi)部整合階段、外部授權(quán)階段、延伸化企業(yè)階段和未來發(fā)展趨勢（表1）。從企業(yè)的外部環(huán)境動因、采購和供應(yīng)商管理方式、管理的目的以及企業(yè)所依賴的信息技術(shù)基礎(chǔ)等方面，探討反向營銷出現(xiàn)的必然性，并且從涉及的部門及在企業(yè)戰(zhàn)略規(guī)劃中的角色來了解反向營銷的重要性。

2.1以交易為主的管理階段

市場經(jīng)濟驅(qū)動自由交易，此階段的企業(yè)對外購物資的主要管理重點是采購管理，由采購部門負(fù)責(zé)整個企業(yè)的采購，保證企業(yè)物資的正常供應(yīng)，企業(yè)與供應(yīng)商的交流方式除了面談外，主要是電話、傳真和書信，少數(shù)企業(yè)運用交易處理系統(tǒng)處理日常的采購業(yè)務(wù)，采購部門僅僅作為企業(yè)的一個職能部門，不參與企業(yè)戰(zhàn)略規(guī)劃。

以交易活動為主內(nèi)部整合外部授權(quán)延伸化企業(yè)未來發(fā)展趨勢外部環(huán)境動因市場經(jīng)濟驅(qū)動自由交易市場競爭壓力的增加為了維持企業(yè)的競爭地位而進(jìn)行的創(chuàng)新為了增加企業(yè)的競爭優(yōu)勢的創(chuàng)新突破傳統(tǒng)，進(jìn)行獨特而且超越競爭者的創(chuàng)新采購和供應(yīng)商的管理方式以采購部門為主進(jìn)行采購管理企業(yè)內(nèi)各部門協(xié)作，從各方面對外購物資進(jìn)行評估與供應(yīng)商建立較佳的連結(jié)，部分供應(yīng)商成為企業(yè)的固定供應(yīng)商提供知識技術(shù)交流的平臺，例如對供應(yīng)商進(jìn)行培訓(xùn)、協(xié)同商務(wù)進(jìn)行共同研發(fā)、共同的配送通道等反向營銷和供應(yīng)商關(guān)系管理的形式更多，合作的通道更加廣泛管理的目的保證材料、產(chǎn)品等的供應(yīng)保證供應(yīng)商的產(chǎn)品合乎企業(yè)的要求降低不確定性，提高企業(yè)的響應(yīng)性幫助供應(yīng)商創(chuàng)造價值的同時提升企業(yè)的自我價值創(chuàng)造未來的商機，獲得雙方的價值創(chuàng)新內(nèi)外交流方式電話、傳真、書信等傳統(tǒng)方式企業(yè)內(nèi)部網(wǎng)（Intranet）以及傳統(tǒng)方式Internet以及傳統(tǒng)方式InternetExtranet以及傳統(tǒng)方式InternetExtranet信息技術(shù)以及信息系統(tǒng)的主要應(yīng)用交易處理系統(tǒng)MRPII,ERPERP,企業(yè)網(wǎng)站，EDI,QR或ECR數(shù)據(jù)挖掘與數(shù)據(jù)倉庫，CPI(協(xié)同商務(wù)技術(shù))、并行工程、SCMSCM，網(wǎng)路社群與供應(yīng)商隨時交流涉及的部門及在企業(yè)戰(zhàn)略規(guī)劃中的角色涉及采購部門，并且不參與企業(yè)戰(zhàn)略規(guī)劃采購部、生產(chǎn)部、質(zhì)量部、維修部門、信息技術(shù)部門及財務(wù)部門等，不參與企業(yè)戰(zhàn)略規(guī)劃采購和供應(yīng)商管理被提到了企業(yè)戰(zhàn)略地位，相關(guān)部門人員參與企業(yè)戰(zhàn)略規(guī)劃反向營銷和供應(yīng)商關(guān)系管理已經(jīng)成為企業(yè)戰(zhàn)略的一部分，重要供應(yīng)商對企業(yè)戰(zhàn)略規(guī)劃提出建議企業(yè)戰(zhàn)略規(guī)劃需要參考所在供應(yīng)鏈的戰(zhàn)略。

2.2內(nèi)部整合階段

隨著市場競爭的壓力增加，企業(yè)開始重視對外購物資的管理，主要管理重點轉(zhuǎn)為企業(yè)供應(yīng)管理，采購部、生產(chǎn)部、質(zhì)量部、維修部門、信息技術(shù)部門及財務(wù)部門等從各種角度對外購物資和供應(yīng)商進(jìn)行評估，保證企業(yè)能夠按時得到合乎質(zhì)量的物資。全面質(zhì)量管理是企業(yè)內(nèi)部整合階段的標(biāo)志。企業(yè)內(nèi)部網(wǎng)開始建立以促進(jìn)內(nèi)部各部門的溝通與交流，企業(yè)各子系統(tǒng)也進(jìn)行協(xié)調(diào)整合以便能夠更好地與企業(yè)外部進(jìn)行溝通，此階段企業(yè)對供應(yīng)商和外購物資的管理仍然停留在企業(yè)的操作層，采購部門基本不參與企業(yè)戰(zhàn)略規(guī)劃。

2.3外部授權(quán)階段

市場的競爭壓力進(jìn)一步的增加，為了維持原有的競爭地位，企業(yè)必須而進(jìn)行創(chuàng)新。為了降低物資供應(yīng)的不確定性，提高企業(yè)對客戶的響應(yīng)性，企業(yè)與供應(yīng)商建立比較好的連接，部分供應(yīng)商與企業(yè)建立了長期合作關(guān)系。Internet開始在企業(yè)普及，企業(yè)內(nèi)外的溝通方式也開始多樣化。企業(yè)建立了以信息為主的企業(yè)網(wǎng)站，大型企業(yè)開始上ERP（企業(yè)資源計劃）。制造商與銷售商開始注重的供應(yīng)鏈的后端，他們聯(lián)合起來，建立行業(yè)性質(zhì)的QR（快速反應(yīng)系統(tǒng)）和ECR（有效的客戶反應(yīng)）信息系統(tǒng)，加速通道建設(shè)管理，降低商品的庫存，減少其流通中的浪費。采購和供應(yīng)商管理被提到了企業(yè)戰(zhàn)略地位，相關(guān)部門人員參與企業(yè)戰(zhàn)略規(guī)劃。

2.4延伸化企業(yè)階段

為了增加企業(yè)的競爭優(yōu)勢，企業(yè)開始更多的創(chuàng)新。企業(yè)開始向外延伸，這種延伸不僅僅簡單地表現(xiàn)企業(yè)進(jìn)行縱向一體化，例如后向一體化控制供應(yīng)商，而是進(jìn)一步加強與供應(yīng)商的關(guān)系，對供應(yīng)商進(jìn)行反向營銷和關(guān)系管理。合作伙伴也被企業(yè)看作是自身資源的一部分。企業(yè)利用信息技術(shù)，提供知識技術(shù)交流的平臺，例如對供應(yīng)商進(jìn)行培訓(xùn)、開展協(xié)同商務(wù)共同研發(fā)、建立共同的配送通道等，供應(yīng)商和企業(yè)內(nèi)部的思維與知識體系互相融合，進(jìn)行更高層次的價值創(chuàng)新。供應(yīng)商開始參與制造企業(yè)的新產(chǎn)品開發(fā)，客戶關(guān)系管理中的數(shù)據(jù)挖掘和數(shù)據(jù)倉庫技術(shù)、協(xié)同商務(wù)技術(shù)和并行工程也被引入反向營銷和供應(yīng)商關(guān)系管理。以協(xié)同商務(wù)為例，CPI為制造業(yè)提供Internet和Web技術(shù)，使相關(guān)企業(yè)能夠在任何地方設(shè)計產(chǎn)品和制造產(chǎn)品，采用技術(shù)通過Internet把產(chǎn)品的快速設(shè)計、快速制造、采購、市場、銷售和客戶緊密地聯(lián)系到一起,所有授權(quán)用戶,只要提供有效的用戶識別代碼都可以隨時隨地的一起協(xié)同工作。毫無疑問，協(xié)同商務(wù)和并行工程對供應(yīng)商關(guān)系管理提出了更高的要求。反向營銷和供應(yīng)商關(guān)系管理已經(jīng)成為企業(yè)戰(zhàn)略的一部分，甚至重要的供應(yīng)商也對企業(yè)戰(zhàn)略規(guī)劃也提出了建議。

2.5未來發(fā)展趨勢

市場競爭的要求和技術(shù)的發(fā)展對企業(yè)的要求越來越高，突破傳統(tǒng)，進(jìn)行獨特而且超越競爭者的創(chuàng)新是企業(yè)的必然選擇。反向營銷和供應(yīng)商關(guān)系管理的形式也會更加廣泛，與供應(yīng)商合作的通道也會更加廣泛，通過合作創(chuàng)造未來的商機，獲得雙方的價值創(chuàng)新。企業(yè)戰(zhàn)略規(guī)劃需要參考所在供應(yīng)鏈的戰(zhàn)略，供應(yīng)商關(guān)系管理也會更加復(fù)雜。

3反向營銷的內(nèi)涵與形式

反向營銷是供應(yīng)商關(guān)系管理的一種重要表現(xiàn)形式，表現(xiàn)為買方主動將有關(guān)的信息提前與賣方溝通，而不僅僅是賣方響應(yīng)買方的要求。實際上反向營銷反映了買賣雙方的內(nèi)在交互，買賣雙方需要調(diào)整自己的生產(chǎn)、工藝、技術(shù)、物流、信息流等資源來適應(yīng)對方。多數(shù)文獻(xiàn)將反向營銷定義為供應(yīng)商開發(fā)（supplierdevelopment），即“一種為創(chuàng)建并且保持有競爭力的供應(yīng)商網(wǎng)絡(luò)的努力，包括購買者和供應(yīng)商之間的長期合作，以提高供應(yīng)商的技術(shù)、質(zhì)量、送貨和成本的能力并且加快其發(fā)展步伐”。Hines(1994)將供應(yīng)商開發(fā)的概念一分為二，即供應(yīng)商協(xié)作和供應(yīng)商開發(fā)。供應(yīng)商協(xié)作是通過規(guī)范供應(yīng)商的日常工作來提高其競爭力，特別是減少供應(yīng)商內(nèi)部浪費的一種用戶行為。企業(yè)幫助供應(yīng)商了解共同的需求、共同的規(guī)章制度、建立共同的質(zhì)量體系和交流方式、共享運輸?shù)葋硖岣咂髽I(yè)與供應(yīng)商溝通與聯(lián)系的有效性，減少供應(yīng)商的內(nèi)部浪費。供應(yīng)商開發(fā)則是幫助提高供應(yīng)商的戰(zhàn)略、工具和技術(shù)來提高其競爭力，通過對供應(yīng)商提供幫助，例如工廠規(guī)劃、減少裝配時間、幫助實施看板管理等來提高供應(yīng)商的能力，其關(guān)注點仍然是減少供應(yīng)商內(nèi)部浪費，不過關(guān)注的層次更高[4]。

信息技術(shù)和網(wǎng)絡(luò)技術(shù)的發(fā)展大大拓展了反向營銷的范疇，近年來，反向拍賣（reverseauction）逐漸受到關(guān)注。從購買方主動向供應(yīng)商提供銷售信息的角度來看，反向拍賣應(yīng)該屬于反向營銷的一種。本文的觀點是反向營銷包括供應(yīng)商開發(fā)和反向拍賣。反向拍賣主要表現(xiàn)形式為網(wǎng)上采購，買方主動將所需要的產(chǎn)品、技術(shù)和服務(wù)在網(wǎng)上展示，所有授權(quán)供應(yīng)商都能夠通過網(wǎng)絡(luò)來查看這些信息，并且有針對性地對購買方發(fā)出意向書。從信息的公開性來說，買賣雙方都從中受益。反向拍賣給購買方提供了全球供應(yīng)源，而銷售方也有了一個公平的競爭機會[5]。企業(yè)對于成本、技術(shù)成熟的產(chǎn)品或者能夠提供規(guī)范和完善的樣品的產(chǎn)品可以采用反向拍賣的方式。反向拍賣對供應(yīng)商關(guān)系管理帶來了巨大的沖擊，例如對企業(yè)原來供應(yīng)商關(guān)系的傷害，對企業(yè)風(fēng)險控制能力的考驗等。不過，一旦反向拍賣運用成功，企業(yè)將獲得成本節(jié)約、獲得新的技術(shù)、開拓新的市場等許多好處。

4反向營銷戰(zhàn)略的實施與運用

Leenders&Blenkhorn指出實施反向營銷戰(zhàn)略的11個步驟，其中基礎(chǔ)的調(diào)研為戰(zhàn)略的第一個步驟，最后一個步驟為反向營銷的評估。Wim&Maryse[6]則提出了實施反向營銷的四個階段：分析企業(yè)采購戰(zhàn)略、制定反向營銷計劃、執(zhí)行反向營銷計劃和評估反向營銷計劃等，在此基礎(chǔ)上再進(jìn)行分析每個階段應(yīng)該采取的步驟。反向營銷的戰(zhàn)略制定與營銷管理的戰(zhàn)略制定步驟有許多共同之處，所不同的只是因為營銷對象的差異而造成的管理步驟與方式上的差異。本文從六個階段來論述反向營銷計劃的實施與運用[7]。

4.1識別和鑒定企業(yè)現(xiàn)行采購和供應(yīng)管理戰(zhàn)略，制定反向營銷的戰(zhàn)略指導(dǎo)思想

根據(jù)企業(yè)總體發(fā)展戰(zhàn)略回顧、評價企業(yè)現(xiàn)行的采購和供應(yīng)管理戰(zhàn)略，企業(yè)需要制定與之長期發(fā)展規(guī)劃相適應(yīng)的供應(yīng)商關(guān)系管理戰(zhàn)略與反向營銷戰(zhàn)略。盡管企業(yè)已經(jīng)開始將采購管理提到了戰(zhàn)略發(fā)展地位[8]，但是，企業(yè)很少制定長期的采購戰(zhàn)略發(fā)展計劃。在這一階段重點了解為什么要制定企業(yè)未來的反向營銷發(fā)展戰(zhàn)略？從總體來看，將來制定出來的戰(zhàn)略及方案要回答什么問題？在此基礎(chǔ)上制定反向營銷的戰(zhàn)略指導(dǎo)思想，確定參與反向營銷戰(zhàn)略制定的人員。

4.2外部環(huán)境分析與內(nèi)部條件分析

4.2.1外部環(huán)境分析

主要了解影響本行業(yè)供應(yīng)市場發(fā)展的宏觀環(huán)境因素、變化趨勢，包括

（1）市場分析：本行業(yè)的市場大小及變化趨勢、季節(jié)性；影響本行業(yè)市場需求的因素分析；本行業(yè)的市場細(xì)分等

（2）行業(yè)分析

本行業(yè)的發(fā)展階段及基本特征、行業(yè)競爭態(tài)勢，驅(qū)動行業(yè)發(fā)展的成長因素、制約因素、行業(yè)結(jié)構(gòu)變化趨勢等關(guān)鍵因素的分析，邁克.波特的行業(yè)的五種競爭力量中的供應(yīng)商分析；本企業(yè)在行業(yè)的競爭地位分析等。

（3）主要競爭對手的采購和供應(yīng)戰(zhàn)略分析

主要分析各主要競爭對手在采購和供應(yīng)方面的優(yōu)勢與劣勢。

4.2.2企業(yè)內(nèi)部條件分析

企業(yè)內(nèi)部條件分析主要是進(jìn)行縱向分析（與企業(yè)歷史比較）和橫向分析（與競爭對手、行業(yè)平均與最好水平等）比較，必要時還需要分產(chǎn)品進(jìn)行分析。這些主要涉及企業(yè)所有的經(jīng)營資源分析和技術(shù)資源分析，還需要包括企業(yè)的財務(wù)資源分析等。

4.3機會、威脅、優(yōu)勢、劣勢（SWOT）分析及供應(yīng)商分析

根據(jù)上述的企業(yè)內(nèi)部和外部環(huán)境分析，具體分析企業(yè)在供應(yīng)市場上面臨的機會、威脅、優(yōu)勢與劣勢，分析企業(yè)的采購環(huán)境與需求，確定企業(yè)進(jìn)行反向營銷戰(zhàn)略規(guī)劃時應(yīng)回答的問題，如：不同產(chǎn)品在供應(yīng)市場上所處的地位，不是所有的原材料和產(chǎn)品采購都適應(yīng)于反向營銷，企業(yè)決策需要針對哪些類型的供應(yīng)商發(fā)展伙伴關(guān)系，需要針對哪些類型的產(chǎn)品和原材料進(jìn)行反向拍賣或者網(wǎng)上采購等。一般來說，供應(yīng)商的討價還價能力決定了企業(yè)采購策略的有效性，決定了企業(yè)開展反向營銷的機會和力度。在此基礎(chǔ)上，確定理想的供應(yīng)商選擇標(biāo)準(zhǔn)，例如供應(yīng)商的資源、生產(chǎn)能力、技術(shù)能力和企業(yè)文化等。有些企業(yè)將供應(yīng)商通過ISO9000作為最基礎(chǔ)的候選標(biāo)準(zhǔn)。

4.4反向營銷戰(zhàn)略規(guī)劃的提出

規(guī)劃出哪些產(chǎn)品實施反向營銷策略，包括供應(yīng)商開發(fā)和反向拍賣的對象，提出反向營銷的目標(biāo)以及實現(xiàn)目標(biāo)的時間范圍，指定實施反向營銷的具體標(biāo)準(zhǔn)，提出企業(yè)內(nèi)部各職能部門的整合方案來尋求內(nèi)部支持，探討潛在的利益與損失，確定反向營銷的實施步驟等。實施細(xì)則也需要在這一階段考慮到，例如執(zhí)行反向營銷中會遇到的主要障礙、主要的參與人員組成等。

4.5反向營銷戰(zhàn)略方案的實施

實施反向營銷需要更加細(xì)致的分析供應(yīng)市場和供應(yīng)商。如果企業(yè)進(jìn)行反向拍賣，需要考慮企業(yè)在信息的方式和渠道，對原來企業(yè)供應(yīng)商的影響和響應(yīng)的應(yīng)對措施，招標(biāo)費用，風(fēng)險控制方案等。如果企業(yè)決定進(jìn)行供應(yīng)商開發(fā)，不僅需要確定談判的合適人選，還需要了解供應(yīng)商的各個方面的細(xì)節(jié)，包括供應(yīng)商進(jìn)行客戶談判的關(guān)鍵決策者，供應(yīng)商的客戶關(guān)系管理程序。在充分考慮企業(yè)和供應(yīng)商雙方共同利益的基礎(chǔ)上，與供應(yīng)商簽訂長期的合作協(xié)議，合作協(xié)議需要包括與供應(yīng)商的業(yè)績水平相關(guān)的訂單數(shù)量，供應(yīng)商的彈性，對供應(yīng)商生產(chǎn)運作管理的硬性控制等。一般來說，企業(yè)戰(zhàn)略性的采購物資和瓶頸物資需要采用這種供應(yīng)商開發(fā)戰(zhàn)略。

4.6反向營銷戰(zhàn)略的控制和評估

對反向營銷效果的評估是非常重要的。一般來說，年度評估是下一個戰(zhàn)略計劃的開始，企業(yè)需要了解和總結(jié)供應(yīng)商與預(yù)期目標(biāo)的差距，發(fā)生過哪些未預(yù)測的事情等，以此來調(diào)整反向營銷戰(zhàn)略。

篇6

戰(zhàn)略采購的概念

所謂戰(zhàn)略采購，就是企業(yè)在自身資源有限的情況下，確切了解外部供應(yīng)市場狀況及內(nèi)部需求, 了解供應(yīng)商生產(chǎn)能力及市場條件,對供應(yīng)商進(jìn)行有效的關(guān)系管理，致力于與供應(yīng)商建立長期的戰(zhàn)略合作關(guān)系。

通過戰(zhàn)略采購，企業(yè)可以更加明晰了解內(nèi)部需求模式，從而能有效地控制其需求。通過深入有力的價值分析，企業(yè)甚至能比供應(yīng)商自己更清楚供應(yīng)商生產(chǎn)過程和成本結(jié)構(gòu)。有了這些，企業(yè)在供應(yīng)商選擇、談判及關(guān)系維持管理方面等方面能夠獲得重大支持, 可以不斷剔除一些現(xiàn)有的表現(xiàn)不佳的供應(yīng)商，尋找新的替代供應(yīng)商以提高整體的供應(yīng)商績效。也就是說戰(zhàn)略性地將競爭引入供應(yīng)機制和體系，以降低采購費用。

中國零售業(yè)戰(zhàn)略采購的必要性

商品銷售成本是原材料和服務(wù)

自始至終，采購是經(jīng)營鏈中重要一個環(huán)節(jié)，特別是對于零售業(yè)來說尤為重要，商品銷售成本的最大部分是由所采購的原材料和服務(wù)占據(jù)的，對很多企業(yè)而言，外部采購占企業(yè)平均費用的60%一80%。所以，這部分的支出哪怕是微量減少都將對公司盈利帶來相當(dāng)重大的影響。

不注重長期供應(yīng)商的關(guān)系管理

長期以來，零售業(yè)企業(yè)采購中只注重談判、比價、壓價，缺乏從關(guān)注談判向建立戰(zhàn)略合作伙伴關(guān)系轉(zhuǎn)變，更沒有從一味壓價向建立雙贏機制轉(zhuǎn)變。采購就是”一次性”交易，一手交錢一手交貨，貨款兩清各自走人，這種采購很像散兵游勇，難以成為正規(guī)軍，其后果是售后服務(wù)沒有保障不說，一旦發(fā)現(xiàn)問題，人都找不到。同時，在市場經(jīng)濟條件下一味追求單贏，只想著讓自己合適，長此以往，把自己的名聲搞壞了，尋找合作伙伴的路越來越窄。

不重視采購管理

零售業(yè)企業(yè)不重視采購管理，沒有把采購策略和合作伙伴的選擇評估標(biāo)準(zhǔn)作為企業(yè)整體戰(zhàn)略中的一部分，這已經(jīng)是眾所周知的現(xiàn)象。很多企業(yè)的管理者單純地認(rèn)為采購只要錢花的少就是好，公司還有其他諸如市場、銷售、研發(fā)等等重要的工作要做，公司的低成本擴張和謀求更大發(fā)展空間才是最重要的，采購只是后勤部門的小事，不會影響發(fā)展大局。這些都大幅增加了零售業(yè)企業(yè)的采購成本。

零售業(yè)戰(zhàn)略采購的一些要點

供應(yīng)商提供的任何服務(wù)都是有價格的，只不過是通過直接或間接的形式包含在價格中。企業(yè)可以通過”菜單”選擇所需的產(chǎn)品及服務(wù)，往往這種辦法更能有效降低整體采購成本。這就需要企業(yè)明確和優(yōu)化采購流程，明確采購的職能與步驟，實現(xiàn)企業(yè)對采購全過程和全方位的控制。

通過控制環(huán)節(jié)(要素)避免漏洞，實現(xiàn)戰(zhàn)略采購的目的，流程可采用的要素有:貨比三家引入競爭，發(fā)揮公開招標(biāo)中供應(yīng)商間的博弈機制，選擇最符合自身成本和利益需求的供應(yīng)商:通過電子商務(wù)方式降低采購處理成本(交通、通訊、運輸?shù)荣M用);通過批量計算合理安排采購頻率和批量，降低采購費用和倉儲成本;對供應(yīng)商提供的服務(wù)和產(chǎn)品進(jìn)行“菜單式”購買。

加強對市場采購信息的收集和分析

市場采購信息是多方面的，主要有:貨源信息，包括貨源的分布、結(jié)構(gòu)、供應(yīng)能力；流通渠道的辯護(hù)和競爭信息；價格信息；運輸信息；管理信息等。由于市場信息具有社會性、有效性、連續(xù)性和流動性，借助于計算機建立一套完整的信息分析和管理系統(tǒng)，可以對市場信息進(jìn)行收集、整理、分析，提供各種決策方案供決策者參考。

確定適宜的采購時機與合理的采購批量

采購過早，庫存過多，增加庫存費用。采購過晚，庫存過少，引進(jìn)缺貨損失。采購批量過大，有可能產(chǎn)生積壓。采購批量過小，又會增加采購次數(shù)，增加采購的固定費用。所以企業(yè)應(yīng)根據(jù)庫存和銷售情況確定適宜的采購時機與合理的采購批量。

篩選和圈定上游供應(yīng)商

由于供應(yīng)商對企業(yè)表現(xiàn)出不同的重要性，因此采購時要對不同供應(yīng)商加以區(qū)別化。發(fā)展戰(zhàn)略采購的關(guān)鍵是零售商和其關(guān)鍵供應(yīng)商之間的力量平衡的影響問題，力量平衡最佳是有利于零售商。反之，零售商可能因某一商品過于依賴一個特定的供應(yīng)商而遭受損失。

通過擴大供應(yīng)商選擇范圍引入更多的競爭、尋找上游供應(yīng)商等來降低采購成本是非常有效的戰(zhàn)略采購方法，它不僅可以幫助企業(yè)尋找到最優(yōu)的資源，還能保證資源的最大化利用，提升企業(yè)的水準(zhǔn)。

集中采購

現(xiàn)代零售業(yè)局有小批量、多品種特點，也就是說每一個零售店一次要貨的品種可能比較多，但每個品種的要貨量不會太大，因此對于一個零售店而言，不能享受價格折扣。在這種情況下，集中各零售店的訂貨，進(jìn)行統(tǒng)一采購，采購批量大，就可以享受價格折扣。其優(yōu)勢主要表現(xiàn)在：集各零售店的集中要貨為較大批量的要貨，爭取供應(yīng)商在價格上給予盡可能多的優(yōu)惠，從而降低進(jìn)貨成本，降低銷售價格，提高競爭力；能相對穩(wěn)定供應(yīng)商，有利于更緊密合作和穩(wěn)定進(jìn)貨渠道；有利于建立商品生產(chǎn)基地，減少流轉(zhuǎn)環(huán)節(jié)，取得最佳經(jīng)濟效益；有利于及時掌握供求信息，做好協(xié)調(diào)工作。

通過采購量的集中來提高議價能力，降低單位采購成本，這是一種基本的戰(zhàn)略采購方式。目前雖有企業(yè)建立集中采購部門進(jìn)行集中采購規(guī)劃和管理，以期減少采購物品的差異性，提高采購服務(wù)的標(biāo)準(zhǔn)化，減少了后期管理的工作量。但很多企業(yè)在發(fā)展初期因采購量和種類較少而進(jìn)行集中采購，隨著企業(yè)的集團(tuán)化發(fā)展，在采購上就出現(xiàn)分公司各自為政的現(xiàn)象，很大程度上影響采購優(yōu)勢。因此，堅持集中采購方式是企業(yè)經(jīng)營的根本原則之一。

優(yōu)化采購組合

通過對每種商品的分析，基于采購金額和其供應(yīng)商數(shù)量，可把商品分為：一般商品、杠桿商品、戰(zhàn)略商品和瓶頸商品，同時把供應(yīng)商分為：一般供應(yīng)商、杠桿供應(yīng)商、戰(zhàn)略供應(yīng)商和瓶頸供應(yīng)商。

一般商品，從采購的角度看，它很少會造成技術(shù)和商業(yè)問題。這種商品價值通常較低并存在大量的可選擇供應(yīng)商。瓶頸商品，主要是在金額上只占相對有限的一部分，而在供應(yīng)上風(fēng)險大，不得不面臨著：高昂的價格、較長的交貨期和劣質(zhì)的服務(wù)。杠桿商品，供應(yīng)商數(shù)量很多，轉(zhuǎn)換成本很低。戰(zhàn)略商品，對財務(wù)成果的影響很大同時又依賴于供應(yīng)商。對于零售業(yè)，應(yīng)動態(tài)地進(jìn)行采購組合和商品分類，依據(jù)不同地域和不同時間動態(tài)地調(diào)整采購組合和商品分類，某種意義上，零售業(yè)所面對采購組合和商品分類嚴(yán)格來講是階段性的，往往比一般意義的生產(chǎn)企業(yè)的周期短。

產(chǎn)品、服務(wù)的統(tǒng)一

篇7

關(guān)鍵詞：長期合作；供應(yīng)商；選擇

一、供應(yīng)商選擇的基本概念

供應(yīng)商選擇是企業(yè)為了獲得最大的利益，運用數(shù)量統(tǒng)計和運籌學(xué)等方法，采用特定的指標(biāo)體系，對照統(tǒng)一的評價標(biāo)準(zhǔn)，按照一定的程序，通過定量和定性分析，識別合適的供應(yīng)商。供應(yīng)商選擇標(biāo)準(zhǔn)除了經(jīng)營水平和技術(shù)能力等關(guān)鍵因素外，供應(yīng)商所處的環(huán)境、供應(yīng)商的發(fā)展?jié)摿σ彩枪?yīng)商評價和選擇的主要因素。

二、長期合作供應(yīng)商選擇的意義

（一）通過與供應(yīng)商建立長期合作伙伴關(guān)系，可以縮短供應(yīng)商的供應(yīng)周期，提高供應(yīng)的靈活性；可以降低企業(yè)原材料、零部件的庫存水平，降低管理費用、加快資金周轉(zhuǎn)；提高原材料、零部件的質(zhì)量。

（二）長期合作關(guān)系僅占客戶與供應(yīng)商關(guān)系種類中的一小部分。合作關(guān)系強調(diào)的是同時為雙方創(chuàng)造價值，而不是相互爭奪控制權(quán)，也不是把焦點放在如何砍價上面。長期合作關(guān)系是在協(xié)作關(guān)系之上發(fā)展而來的，致力于實現(xiàn)合作關(guān)系價值的最大化。

（三）長期合作關(guān)系有助于合作雙方提高生產(chǎn)率，對共同參與的產(chǎn)品開發(fā)工作也 有促進(jìn)作用，而不像在協(xié)作關(guān)系中只是將焦點放在價格和交易成本之上。

（四）與供應(yīng)商雙贏，就是與供應(yīng)商建立長期友好、互惠互利的合作伙伴關(guān)系，從某種程度上講，就是要把注意力放在整條供應(yīng)鏈上去，而不只是內(nèi)視自身的成本與利益，有時還得暫時忘卻自我，站在一個比較客觀的角度去耐心地了解供應(yīng)商，而不是把自己的意見強加給供應(yīng)商。

三、發(fā)展長期合作供應(yīng)商的途徑

（一）與一般供應(yīng)商建立長期合作關(guān)系。長期合作關(guān)系是建立在相互信任、公開、共擔(dān)風(fēng)險，共享利益的基礎(chǔ)上建立的一種定制化的商業(yè)關(guān)系。這種關(guān)系會創(chuàng)造競爭優(yōu)勢，產(chǎn)生比單個公司所能達(dá)到的績效的更大績效。采購方和供應(yīng)商是同一個供應(yīng)鏈上的兩個節(jié)點成員，這個供應(yīng)鏈?zhǔn)且粋€有機聯(lián)系的整體。在這個供應(yīng)鏈上，產(chǎn)品和服務(wù)的最終消費者對成本、質(zhì)量、服務(wù)等要求成為鏈中所有參與成員共同追求的績效管理目標(biāo)。作為鏈上的成員，在考慮自身利益的同時，要兼顧其他成員的利益。供需雙方必須充分考慮這一原則，建立良好的合作關(guān)系。同時，采購方式的轉(zhuǎn)變推動供需雙方從傳統(tǒng)的競爭走向競合。在實際中可將超市化或帶儲代銷作為合作突破口。

（二）發(fā)展戰(zhàn)略供應(yīng)商。建立戰(zhàn)略協(xié)作伙伴關(guān)系。為企業(yè)提供戰(zhàn)略性物資的供應(yīng)商即為戰(zhàn)略供應(yīng)商。戰(zhàn)略物資往往是具有其特殊標(biāo)準(zhǔn)，具有差異性和定制性的產(chǎn)品，或者是一些緊缺物資?？梢跃唧w為采礦大型設(shè)備部件、火工品、選礦專用藥劑等，對于這種產(chǎn)品，需求方與供應(yīng)商的合作極為關(guān)鍵，這種產(chǎn)品往往能夠決定需求方生產(chǎn)是否順利及最終產(chǎn)品質(zhì)量如何，它直接關(guān)系到企業(yè)的效益。

四、長期合作供應(yīng)商選擇的主要因素

（一）價格因素。物美價廉的商品是每個企業(yè)都想獲得的。各個供應(yīng)商提供的價格連同各種折扣是最明顯的比較。雖然價格并不是最重要的，但價格是采購方采購成本的重要組成部分，間接影響采購方產(chǎn)品利潤的形成，所以價格的高低仍是選擇長期合作供應(yīng)商的一個非常重要的指標(biāo)。

（二）質(zhì)量因素。質(zhì)量是選擇長期合作供應(yīng)商的一個非常重要的影響因素，有的企業(yè)愿意花大價錢購買高質(zhì)量的產(chǎn)品，而有的企業(yè)只想購買廉價的物品，質(zhì)量的選擇應(yīng)根據(jù)所采購物資實際類別而定，并不是質(zhì)量最好的就是最適用的。要用最低的價格買到最適合本企業(yè)的高質(zhì)量的產(chǎn)品。

（三）服務(wù)因素。在選擇供應(yīng)商時，服務(wù)也是一個很重要的考慮因素。例如，殘次品更換、設(shè)備使用指導(dǎo)、設(shè)備維修等。類似這樣的一些服務(wù)在選擇長期合作供應(yīng)商時，會起關(guān)鍵性的作用。

（四）位置因素。供應(yīng)商所處的地理位置對送貨時效性、運輸成本、緊急情況的回應(yīng)時間等都有影響。由于長期合作伙伴關(guān)系的建立就是要提高采購的時效性、靈活性，所以，長期合作供應(yīng)商的地理位置也是需要重點考慮的因素。

五、長期合作供應(yīng)商選擇方法

（一）現(xiàn)場考察?，F(xiàn)場考察時最直接的方法，現(xiàn)場考察的目的是核實供應(yīng)商在問卷調(diào)查中所回答的信息是否與現(xiàn)實一致，當(dāng)面討論產(chǎn)品和后續(xù)服務(wù)，以及如何來滿足買方需求，長期合作可能存在的不確定因素、問題或矛盾以及沖突解決機制，建立買賣雙方企業(yè)的關(guān)鍵人員之間的人際關(guān)系。

（二）招標(biāo)法。選擇合適長期供應(yīng)商也可以通過招標(biāo)的方式。招標(biāo)選擇是企業(yè)就單項服務(wù)選擇招標(biāo)方式吸引多個有實力的供應(yīng)商來投標(biāo)競爭，然后經(jīng)過評標(biāo)小組分析評比而選擇最優(yōu)的供應(yīng)商的方法。

（三）協(xié)商法。在供貨方較多、企業(yè)難以決策的時候，也可以采用協(xié)商選擇的方法，由企業(yè)先選出供應(yīng)條件較為有利的幾個供應(yīng)商，同他們分別進(jìn)行協(xié)商，再確定適當(dāng)?shù)墓?yīng)商。與招標(biāo)法相比，協(xié)商方法由于供需雙方能充分協(xié)商，在物資質(zhì)量、交貨日期和售后服務(wù)等方面較有保證，但由于選擇范圍有限，不一定能得到最便宜、供應(yīng)條件最有利的供應(yīng)商。當(dāng)采購時間較為緊迫，投標(biāo)單位少，供應(yīng)商競爭不激烈，訂購物資規(guī)格和技術(shù)條件比較復(fù)雜時，協(xié)商選擇方法比招標(biāo)選擇方法更為合適。

（四）考核選擇法。根據(jù)企業(yè)供應(yīng)商日?？荚u及年度考核方法，根據(jù)以往合作經(jīng)歷，在同類別供應(yīng)商中根據(jù)商務(wù)部門及生產(chǎn)單位的評級結(jié)果選擇合適供應(yīng)商建立長期合作伙伴關(guān)系。

六、 結(jié)論

企業(yè)與供應(yīng)商不再是討價還價的買賣關(guān)系而是一種相互依存的戰(zhàn)略合作伙伴關(guān)系。供應(yīng)商選擇方法是否科學(xué)與得當(dāng)，直接關(guān)系到企業(yè)的生存與發(fā)展，因此對供應(yīng)商選擇方法的研究，具有重要的理論意義與實際意義。

參考文獻(xiàn)：

[1]馬士華，林勇主編.供應(yīng)鏈管理[M].高等教育出版社.2006.8.

[2]吳雋，杜朝輝編著.物流與供應(yīng)鏈管理[M]，哈爾濱工業(yè)大學(xué)出版社，2006，95-98.

篇8

配件采購的情況調(diào)查

市場情況

上海博揚汽車銷售有限公司的附屬配件公司，是首個宣稱“平價”的配件公司。其平均降價20的“低價路線”無疑給寶山的配件市場丟下了一顆炸彈。“博揚汽車配件公司”日均銷售額在8萬元以上，高峰時超過12萬元。在同行中有著較強的競爭優(yōu)勢，價格處于領(lǐng)先地位。同廠家、同規(guī)格的“直拉桿”，市場價180元，這里只售140元；“電動刮雨桿”比市場價也要便宜20元……

“降”從何來？所有的配件降價只是水面的泡泡而已，而吐泡的“大鱷”博揚汽車配件公司，無疑給配件業(yè)帶來了不可避免的競爭，同時也讓我們深刻的認(rèn)識到，未來配件市場的競爭，更重要的是來源于配件采購系統(tǒng)的競爭?，F(xiàn)在就上海博揚汽車銷售有限公司汽車配件的如何形成價格優(yōu)勢我從以下三個方面做了調(diào)查工作：

一、供貨商分類管理調(diào)查

如何降低采購成本，這是每個企業(yè)都會遇到的采購管理問題。采購的第一步就是要選擇有競爭優(yōu)勢的供貨商，注重同供應(yīng)商發(fā)展戰(zhàn)略伙伴關(guān)系。從公司的配件部的采購組提供的資料，我們可以看到，公司在采購管理上有著嚴(yán)格的質(zhì)量制度。根據(jù)購進(jìn)額及購進(jìn)品種數(shù)，他們把供貨單位分為A類、B類、C類，對于不同的級別，公司采取不同的策略及措施。經(jīng)統(tǒng)計，20__年1～5月份，公司共有供貨單位343個，下面是對這些供貨單位的分類情況。

1、A級供應(yīng)商

月均采購額在18萬以上，共有9家。A級供應(yīng)商的購進(jìn)額、毛利率、品種數(shù)以及與20__年同期的比較（見附表）。

數(shù)據(jù)表明，在總采購量892萬元中，A級供應(yīng)商購進(jìn)額占總購進(jìn)額的40左右，平均每家采購額近40萬，購進(jìn)品種數(shù)占全年總購進(jìn)數(shù)10450的30。對于此類客戶，他們重在維持和發(fā)展協(xié)作關(guān)系，在批量作價和進(jìn)貨扣率上就掌握了主動權(quán)，使得進(jìn)貨成本隨著采購量的增加而一再降低。另外，對這些A級供應(yīng)商采取付款等方面給予優(yōu)惠政策，基此建立長期的戰(zhàn)略伙伴關(guān)系，把供應(yīng)價格降下來。

2、B級供應(yīng)商

月購進(jìn)額2萬~18萬（B級客戶中最大月購進(jìn)額近13萬），共有94家，購進(jìn)額占總購進(jìn)額的45，平均每家采購額在4.27萬左右，對此類客戶，他們注重積極培育，從而發(fā)展雙方的長期合作關(guān)系，使其采購量有穩(wěn)定增長。

3、C級供應(yīng)商

月均購進(jìn)額在2萬元以下，共有240家。對此類客戶，要在比較和分析的基礎(chǔ)上適度調(diào)整，提高管理效率，降低采購成本，并每季度實行“末位淘汰制”，把那些銷售情況不盡人意的供應(yīng)商淘汰出去。

二、采購比價、詢價系統(tǒng)調(diào)查

所謂采購比價系統(tǒng)，就是為了減少企業(yè)采購成本，把目前的實際供貨價格與其他供貨商提供的現(xiàn)時商

品價格進(jìn)行比較，從而篩選出最佳采購方案的有效操作系統(tǒng)。上海博揚汽車銷售有限公司通過采購比價和科學(xué)的詢價系統(tǒng)，對每次供應(yīng)商的價格進(jìn)行比較，找出最合理、最低的采購價，保證了企業(yè)在采購環(huán)節(jié)上對成本控制的要求。

從本次調(diào)查中：我把該公司銷售額前150名的產(chǎn)品列出，與供應(yīng)商的報價進(jìn)行比較。發(fā)現(xiàn)他們在實際操作過程中，把這些產(chǎn)品的采購渠道進(jìn)行登記排列，作了詳細(xì)的統(tǒng)計，然后把這些產(chǎn)品的最低價格羅列出來，作為下一次采購的價格參考。

總之，他們在公司配件的采購過程中科學(xué)地運用了采購比價及詢價系統(tǒng)調(diào)查，逐步完善他們的采購比

價系統(tǒng)，從而優(yōu)化最佳的采購方案，使采購真正為企業(yè)創(chuàng)造出最大的經(jīng)濟效益。

三、商品的分類調(diào)查

同樣如此，從配件部采購組提供的大量的數(shù)據(jù)來看，商品的管理對降低采購成本也是非常重要的。配件部根據(jù)全年的銷售額，把所經(jīng)營的商品分為A類、B類、C類，對于不同的類別，采取不同的管理措施和方法。

A類商品

年銷售額在100萬以上，共有40個品種，其中，A類商品的品種數(shù)占總品種數(shù)的2~5.5，銷售額占總銷售額的50左右。對此類商品，應(yīng)“計劃控制”，采取“多批次，小批量，勤進(jìn)快銷”的采購方式，最大程度上減少了庫存占有和資金占用。

B類商品

年銷售額在10~100萬，共有398個品種，其中，B類商品的品種數(shù)占總品種數(shù)的10~15，銷售額占總銷售額的35左右，對此類商品，應(yīng)“防止缺貨”，采取“中批次，中批量，以存定進(jìn)”的采購方式，確定一個合理的庫存，使管理更具透明性和有效性。

C類商品

年銷售額在10萬元以下，共有近3000個品種，其中，C類商品的品種數(shù)占總品種數(shù)的85左右，銷售額占總銷售額的15左右，對此類商品，應(yīng)“簡化管理”，采取“少批次，大批量，計劃定進(jìn)”的采購方式，減少管理工作量，從而有更多精力和時間在A、B類商品管理方面做精、做細(xì)。

通過對商品分類管理，可以使企業(yè)的“人、物、資金”三方面得到有效控制和最大利用，從而為企業(yè)創(chuàng)造最大利潤。

從這次調(diào)查中，我們可以了解到上海博揚汽車銷售有限公司附屬配件公司之所以能在激烈的市場競爭中立于不敗之地，保持如此低的價格優(yōu)勢，是得益于他們有一整套系統(tǒng)的采購管理制度。

四、有待進(jìn)一步改進(jìn)的地方

通過這次調(diào)查，我看見了上海博揚汽車銷售有限公司在市場競爭中善于捕捉機會的長處，但是也發(fā)現(xiàn)了他們在采購管理上有待進(jìn)一步解決的地方。

1、同供應(yīng)商的關(guān)系沒有客觀地衡量標(biāo)準(zhǔn)。面對多變的市場，企業(yè)盡管很注重發(fā)展戰(zhàn)略伙伴聯(lián)盟，但有些采購人員仍與供應(yīng)商之間摩擦不斷。而且企業(yè)缺乏發(fā)展新的合格供應(yīng)商的渠道，即使找到新的合格供應(yīng)商，實現(xiàn)供應(yīng)商轉(zhuǎn)換的成本也比較高。

2、采購方式單一。傳統(tǒng)采購難以實現(xiàn)根據(jù)不同的采購商品采用不同的采購方式，因此，企業(yè)難以利用適當(dāng)?shù)牟少彶呗詠慝@得更多的價格折扣，降低采購商品的價格。

3、采購流程與開銷不合理。采購流程層層審批，過于繁瑣，采購信息不共享，經(jīng)常存在獨立采購和未經(jīng)批準(zhǔn)的采購現(xiàn)象，采購過程不透明，人為因素難以排除，從而導(dǎo)致采購效率低下。

4、企業(yè)的采購數(shù)據(jù)難以匯總分析，因此不利于預(yù)測和控制采購中突發(fā)問題，也不利于安全庫存的控制。由于采購缺乏系統(tǒng)的管理和控制，因此難以進(jìn)行前瞻性采購。另外，采購部門的管理人員需要處理大量的事務(wù)工作，無法在戰(zhàn)略的高度上擔(dān)任起所負(fù)責(zé)項目的損益分析、評估和決策，也不可能實行前瞻性的采購管理，建立供應(yīng)商戰(zhàn)略合作伙伴關(guān)系，優(yōu)化采購模型等等。

在社會化大生產(chǎn)的條件下，企業(yè)對采購的依賴性很大，它不僅影響到企業(yè)正常的生產(chǎn)經(jīng)營活動，而且對企業(yè)各項經(jīng)濟指標(biāo)的實現(xiàn)具有重要作用。許多現(xiàn)代企業(yè)的實踐證明，企業(yè)采購模式的科學(xué)性和先進(jìn)性是市場競爭力的重要表現(xiàn)。

附表單位：萬元

序號

供貨單位

03年1~5月份

03年上半年

02年1~5月份

02年上半年

購進(jìn)額

毛利率

品種數(shù)

購進(jìn)額

毛利率

品種數(shù)

1

山東巨野有限公司市郊分公司

36.46

20.18

351

32.84

20.51

382

2

山東龍口崗汽車配件公司

26.64

24.22

138

21.3

21.72

250

3

上海百興配件有限公司

33.35

17.86

201

26.15

17.31

140

4

上海華君汽車配件公司

41.49

17.64

379

31.17

16.55

146

5

上海上業(yè)配件銷售公司

30.61

18.92

531

19.19

17.48

128

6

上海百義和汽車配件銷售公司

50.58

20.47

615

20.13

20.06

310

7

上海合事配件貿(mào)易公司

39.44

33.72

383

18.37

20.39

436

8

上海金泉配件公司

67.14

17.59

323

41

18.68

183

9

上海金宗配件公司

30.89

17.85

214

23

10.3

102

合計

356.6

3135

篇9

信任關(guān)系的建立

供應(yīng)鏈管理實際上是一種基于“競爭——合作——協(xié)調(diào)”機制，以分散化生產(chǎn)的企業(yè)聯(lián)盟的協(xié)調(diào)為保障的新的企業(yè)合作模式，它以實現(xiàn)企業(yè)“雙贏”為根本目的。只有當(dāng)企業(yè)間建立了相互信任的合作伙伴關(guān)系時，雙方才能信賴對方，建立信息共享機制。因此，實現(xiàn)戰(zhàn)略伙伴管理首先要建立信任關(guān)系。

“誠實守信、公平互利”的信任關(guān)系是基礎(chǔ)

建立了長期戰(zhàn)略伙伴關(guān)系的企業(yè)要充分信任自己的合作伙伴，要求合作雙方必須了解彼此的生產(chǎn)程序和生產(chǎn)能力，明確彼此的經(jīng)營計劃、策略，并且明確各自為了協(xié)助對方實現(xiàn)戰(zhàn)略目的而必須采取的戰(zhàn)術(shù)策略和承擔(dān)的責(zé)任。同時，合作雙方在進(jìn)行利益和責(zé)任的分配時要體現(xiàn)公平互利的原則，特別是在供應(yīng)鏈中占主導(dǎo)地位的一方，更是不能欺壓弱小的一方，否則只會導(dǎo)致信任關(guān)系的破裂和合作伙伴的失去。

風(fēng)險控制和管理措施是保證

在供應(yīng)鏈中主要存在兩種不確定性，一種是需求信息偏差逐級放大引起的供應(yīng)商庫存不確定性，另一種是物流供應(yīng)時間延遲效應(yīng)導(dǎo)致的交貨期不確定。

對于“放大效應(yīng)”，供應(yīng)鏈企業(yè)間應(yīng)該通過信息交流和溝通來消除信息扭曲，要更自由、高效地使用EDI交換有關(guān)成本、作業(yè)計劃、質(zhì)量控制信息；供應(yīng)商和制造商要經(jīng)常進(jìn)行互訪，加強對風(fēng)險的事中過程控制而不是事后控制等。

對第二種不確定性，可以通過進(jìn)行業(yè)務(wù)流程再設(shè)計來精簡供應(yīng)鏈，消除冗余環(huán)節(jié)；在選擇供應(yīng)商時盡量實現(xiàn)本地化和JIT；在某階段出現(xiàn)的問題盡可能在局部環(huán)節(jié)解決問題，把影響范圍限制在最小；采用第三方物流并在實現(xiàn)分銷網(wǎng)絡(luò)和運輸路線優(yōu)化的同時加強運輸過程實時跟蹤；安排充足的提前期，同時精確設(shè)計安全庫存。

激勵機制是手段

常見的激勵模式有以下幾種：價格激勵；訂單激勵；商譽激勵；信息激勵；淘汰激勵。建立科學(xué)、合理、公平、有效的供應(yīng)鏈評價體系，并始終堅持對企業(yè)外部資源的全球搜索。在保留優(yōu)秀合作伙伴的同時，保證充足的增補資源，促使合作伙伴為保持長期的合作關(guān)系和自己在供應(yīng)鏈的地位，主動實現(xiàn)成本、質(zhì)量等全方面的革新。

供應(yīng)商關(guān)系建設(shè)

業(yè)務(wù)外包使現(xiàn)代商業(yè)組織發(fā)生了許多根本性變化，減少了成本，降低了風(fēng)險，消除了冗員，增強了供應(yīng)鏈競爭力，同時，也使企業(yè)的組織網(wǎng)絡(luò)急速擴張。因此，現(xiàn)代企業(yè)也面臨一個巨大的挑戰(zhàn)：如何有效地開發(fā)、管理數(shù)目眾多的供應(yīng)商？可以從以下幾個方面入手：

供應(yīng)商開發(fā)

企業(yè)要進(jìn)行全球資源的供應(yīng)商搜索，同時，密切關(guān)注業(yè)界動態(tài)，跟蹤領(lǐng)域中的領(lǐng)導(dǎo)者，并為企業(yè)發(fā)展建立充足的備選資源儲備，以確保與最優(yōu)秀者建立伙伴關(guān)系。

合作雙方必須主動地為配合對方實現(xiàn)戰(zhàn)略目標(biāo)及時采取行動，必要時，供應(yīng)商要自發(fā)地為下游企業(yè)圍繞某些特定的主題舉行供應(yīng)商論壇。而采購商則必須與供應(yīng)商保持密切的互訪，經(jīng)常組織雙方的管理人員開展高級管理會議，適當(dāng)時聘請國內(nèi)外專家進(jìn)行講座。對于長期存在的重要問題，成立專門研究小組，不定期開展供應(yīng)商調(diào)查活動，了解客戶公司與供應(yīng)商之間的交流、協(xié)作方式和效果。

成本改進(jìn)

戰(zhàn)略伙伴的成本改進(jìn)追求的是整個供應(yīng)鏈成本的降低，故應(yīng)首先了解供應(yīng)商的狀況，滿足與供應(yīng)商的共同優(yōu)勢需要。

將成本控制的重點集中在占公司總成本80%的供應(yīng)商身上，對這些公司所進(jìn)行的任何改進(jìn)都可以實現(xiàn)大量的成本節(jié)約，從而實現(xiàn)改善產(chǎn)品質(zhì)量、縮短生產(chǎn)時間、提高交貨速度的目標(biāo)。供應(yīng)商要不斷地向制造商匯報業(yè)績，報告的內(nèi)容包括產(chǎn)品質(zhì)量、成本控制（包括供應(yīng)商成本的降低）、企業(yè)運作流程中的資源分配情況、庫存水平、交貨速度、配送表現(xiàn)以及技術(shù)支持等。制造商要按照一致的質(zhì)量標(biāo)準(zhǔn)來要求供應(yīng)商，幫助供應(yīng)商開展質(zhì)量團(tuán)隊培訓(xùn)、供應(yīng)商研究小組和供應(yīng)商論壇等建設(shè)性工作；建立相應(yīng)的供應(yīng)商原料、勞動力、成本等的詳細(xì)的數(shù)據(jù)庫，幫助供應(yīng)商進(jìn)行價值分析；配合供應(yīng)商進(jìn)行邊際成本及競爭性目標(biāo)市場的分析，以使產(chǎn)品價格具有競爭優(yōu)勢。

本田公司為了實現(xiàn)成本節(jié)約實施了本田BP（最佳位置、最佳生產(chǎn)力、最佳合作伙伴）、現(xiàn)場改善法等改革方案：激勵供應(yīng)商參與新產(chǎn)品研發(fā)；實施現(xiàn)場工程師項目，為供應(yīng)商在生產(chǎn)現(xiàn)場設(shè)立辦公室，參與現(xiàn)場生產(chǎn)、即時配送，可以使用本田內(nèi)部的網(wǎng)絡(luò)系統(tǒng)；建設(shè)新產(chǎn)品實驗室，邀請供應(yīng)商在現(xiàn)場幫助解決研發(fā)中的技術(shù)難題，并提出成本改進(jìn)建議。通過類似的一系列改革方案，本田把整個庫存周轉(zhuǎn)率降低23%-33%，元件的即時配送率達(dá)99.9%，公司成本節(jié)約30%。

供應(yīng)商支持

對于實施戰(zhàn)略合作的企業(yè)來說，進(jìn)行技術(shù)、渠道、市場和人力資源的整合，實現(xiàn)外部資源的共用也成為了決定戰(zhàn)略合作的重要指標(biāo)。

戴姆勒—克萊斯勒邀請供應(yīng)商的技術(shù)工程師參與新模型開發(fā)團(tuán)體，在供應(yīng)商中啟動了SCORE項目，要求供應(yīng)商每年都必須提出改進(jìn)生產(chǎn)、降低成本的計劃，一旦建議被采用，則將從中所獲成本節(jié)約及增加的效益與供應(yīng)商分享。本田在其工廠附近通過社區(qū)學(xué)校為供應(yīng)商設(shè)立培訓(xùn)項目，費用共同承擔(dān)，甚至免費。IBM在自己的采購系統(tǒng)實施成功后，為供應(yīng)商安裝了SAP軟件和自己開發(fā)的采購系統(tǒng)，幫助供應(yīng)商把間接原料、服務(wù)以及耗材等非傳統(tǒng)產(chǎn)品進(jìn)行集中化采購；實現(xiàn)了供應(yīng)商之間的技術(shù)連接，給供應(yīng)商帶來了巨大的效益。1998年IBM為聯(lián)合科技公司安裝了采購請求目錄和SAP軟件，聯(lián)合科技所所有的非生產(chǎn)性物資采購交給IBM公司管理，當(dāng)年聯(lián)合科技就實現(xiàn)了7.5億美元的經(jīng)費節(jié)約目標(biāo)。

構(gòu)建分銷商合作關(guān)系

物流——看不見的利潤源泉

中國倉儲協(xié)會第三次全國范圍內(nèi)的物流供求狀況調(diào)查顯示，盡管我國年社會物流費用支出已約占GDP的20%-30%，并且還有持續(xù)增長的巨大潛力，但是，許多企業(yè)還是對目前的物流運作速度和物流信息的利用很不滿意。

隨著我國流通體制的不斷改革，物流繼物料管理、流程控制之后成為了企業(yè)的第三個利潤源泉。沃爾瑪、DELL就是憑借其不可復(fù)制的物流模式確立了其在業(yè)界的“霸主”地位。落后的物流模式已經(jīng)成為制約企業(yè)發(fā)展的瓶頸，只有掌握了物流的主動權(quán)才能在激烈的市場競爭中立于不敗之地。

關(guān)注分銷渠道建設(shè)

在買方市場，“得渠道者得天下”。同時，一些大流通商為了確立自己在流通業(yè)的壟斷地位，經(jīng)常要挾供應(yīng)商不斷提供最低的價格，流通業(yè)也因此博得了“經(jīng)銷殺手”的“名號”。但制造型企業(yè)自己組織商品銷售是很不經(jīng)濟的，因此，制造業(yè)如何轉(zhuǎn)變與經(jīng)銷商之間純粹的討價還價關(guān)系，轉(zhuǎn)而謀求戰(zhàn)略合作關(guān)系顯得異常重要。

加大力度、不失時機地打造自己的營銷渠道。常見的渠道組織形式有管理型垂直渠道系統(tǒng)、契約型垂直渠道系統(tǒng)和特許經(jīng)營組織。目前，特許經(jīng)營組織形式是歐美國家中發(fā)展最快、地位最重要的銷售組織形式，是指擁有某種獨特產(chǎn)品、服務(wù)、經(jīng)營方式或商標(biāo)專用權(quán)的個人或者組織根據(jù)契約而聯(lián)合組成的渠道網(wǎng)絡(luò)。特許人允許經(jīng)營者享有其獨特的商品、服務(wù)或者專利使用權(quán)，而經(jīng)營者向特許人交納“特許使用費”。像麥當(dāng)勞公司向經(jīng)營者收取15萬美元的開張費，并從銷售額中提取3%的特許權(quán)費用和3.5%的租賃費。

著力培植或扶持某些行業(yè)流通領(lǐng)域。流通是一個高價值的領(lǐng)域，但是我國在很多流通領(lǐng)域的“殺手”企業(yè)仍然空缺，在百貨業(yè)國內(nèi)有百聯(lián)，外資有沃爾瑪?shù)?；食品超市有家樂福；國美和蘇美則已逐漸成為我國家電流通業(yè)的殺手，但是，在辦公產(chǎn)品、汽車配件、家具、建材、醫(yī)藥等領(lǐng)域具備“殺手”能力的流通商尚未誕生，假如誰能把握這個機遇，誰就可以從中掘取巨額的價值。因此，我們可以利用加入WTO的保護(hù)期，著力培植和發(fā)展自己的具有一定規(guī)模的流通殺手。

關(guān)注國際流通巨頭在國內(nèi)的擴張。零售業(yè)是我國第三產(chǎn)業(yè)中最重要的產(chǎn)業(yè)之一，外資零售所占的市場份額也在持續(xù)高速增長。隨著WTO保護(hù)期的臨近結(jié)束，外資零售巨頭也加快了在我國的擴張，例如最早進(jìn)入我國的日本7—11便利目前已經(jīng)獲準(zhǔn)在廣州開店300家，還計劃未來5年內(nèi)在北京開500家，麥肯錫甚至預(yù)言：未來5年內(nèi)中國60%的零售市場將被三大國際零售集團(tuán)所占據(jù)。

盡管對中國零售業(yè)來說這是一個極大的挑戰(zhàn)，但是對于具有“全球制造中心”區(qū)位優(yōu)勢的中國制造業(yè)來說這卻是一個急速拓展海外市場的良機。

發(fā)展競爭伙伴的戰(zhàn)略合作關(guān)系

一方主導(dǎo)的企業(yè)動態(tài)聯(lián)盟

在供應(yīng)鏈管理的環(huán)境下，不僅在價值鏈的上下游環(huán)節(jié)存在戰(zhàn)略合作關(guān)系，即便在同為競爭對手的企業(yè)之間也可以發(fā)展戰(zhàn)略伙伴關(guān)系，他們可以通過共用某些企業(yè)資源例來達(dá)到雙贏的目的。日本7—11便利店就成功的實現(xiàn)了基于競爭對手戰(zhàn)略合作的“共生多贏模式”。日本7—11的董事長鈴木敏文在考察美國餐飲業(yè)時卻意外地發(fā)現(xiàn)：美國大型餐館的旁邊有很多的小型店，他們不但沒有被擠垮，反而呈現(xiàn)一種良好的增長勢頭。他在仔細(xì)分析了這種狀況后認(rèn)為這種模式在零售業(yè)同樣適用。于是，日本7—11開始嘗試實現(xiàn)與傳統(tǒng)中小零售商店的共同發(fā)展。他們以特許加盟的方式構(gòu)建了一套系統(tǒng)，幫助他們解決財務(wù)管理、稅務(wù)申報、集中采購和支付以及物流等功能。如今，加盟店、廠家、供應(yīng)商、共同配送中心和7—11總部已經(jīng)形成了一個龐大的商業(yè)網(wǎng)絡(luò)。

行業(yè)協(xié)會的發(fā)展

商會作為企業(yè)和企業(yè)家的組織，分別代表不同階層、不同行業(yè)、不同利益集團(tuán)，通過合法的途徑，公開闡述自己的意見，參與協(xié)商和平衡政府決策，加強政府、企業(yè)和公眾溝通，實現(xiàn)行業(yè)發(fā)展和協(xié)調(diào)、自律的民間自由商業(yè)中介機構(gòu)。

以前，制造型企業(yè)為了完成采購（尤其是大批量的采購），常常不得不發(fā)展眾多的供應(yīng)商關(guān)系，這樣意味著為保持產(chǎn)業(yè)鏈的穩(wěn)定和發(fā)展，企業(yè)不得不多次和類似的企業(yè)進(jìn)行一系列重復(fù)的商務(wù)活動，極度增加了人力、物力和財力的投入，增加了經(jīng)營和貿(mào)易成本。而對于處在供應(yīng)鏈中的中小型供應(yīng)商企業(yè)來說，為了加入相對穩(wěn)定的供應(yīng)鏈組織，往往需要付出相當(dāng)大的代價，在談判中還往往處于不利的位置。而發(fā)展商會組織，通過商會組織來發(fā)展、維系產(chǎn)業(yè)鏈的戰(zhàn)略合作關(guān)系，并組織、約束內(nèi)部成員的生產(chǎn)行為，將大大降低供應(yīng)鏈整體的運營成本，并有利于一些先進(jìn)的研發(fā)、生產(chǎn)、管理、物流技術(shù)的推廣。

推廣和實施企業(yè)之間的戰(zhàn)略合作在我國還剛開始起步，但是它已經(jīng)引起了人們的廣泛關(guān)注，特別是一些著名企業(yè)如IBM、海爾、戴爾等獲得的成功，更使人堅信：在經(jīng)濟全球化趨勢推動下的中國電子商務(wù)，發(fā)展供應(yīng)鏈節(jié)點企業(yè)之間的戰(zhàn)略合作，事在必行。特別是在加入“WTO”后，中國將繼續(xù)作為全球的制造中心，中國的企業(yè)也將成為世界供應(yīng)鏈中的一員，實施全球戰(zhàn)略合作將更有利于我國企業(yè)更好地融入世界經(jīng)濟生活。

篇10

關(guān)鍵詞：裝備制造型業(yè) 供應(yīng)商 激勵機制

1.建立科學(xué)的供應(yīng)商評價和管理體系

建立科學(xué)的評價體系，能夠確定采購產(chǎn)品合理的性價比，控制合理的采購成本，最大限度降低采購風(fēng)險，獲得較高的銷售利潤，這也是供應(yīng)商評價的主要作用。供應(yīng)商的評價要注意：第一，盡可能采用定量指標(biāo)少用定性指標(biāo)。定量指標(biāo)不僅具有直接衡量性，一般還具有不可抵觸性和可靠性。第二，避免制定單一的評價方法和評價標(biāo)準(zhǔn)。只有針對不同的產(chǎn)品類型和供應(yīng)商的特點確定不同的評價體系和標(biāo)準(zhǔn)，才能得到客觀的結(jié)論。第三，加強審核和管控。在各個環(huán)節(jié)，都不能出現(xiàn)單點故障，必須在各個環(huán)節(jié)加強內(nèi)部控制和監(jiān)督，確保評價體系的真實性和公平性。第四，加強扶持。對于供應(yīng)商質(zhì)量保證能力達(dá)不到要求的，又不得不在其采購的，應(yīng)提供必須的支持，共同制定解決問題的措施，達(dá)成共識，提高供應(yīng)商的水平。

同時供應(yīng)商評價必定獲取大量有價值的信息，對這些信息，比如：基本信息維護(hù)、采購記錄、準(zhǔn)入審批、質(zhì)檢記錄、信譽歷史、獎懲記錄、復(fù)評記錄等，要加強動態(tài)的管理，這些信息為供應(yīng)商的評價和選擇提供了較大的支持和保證，規(guī)避和降低采購成本。

供應(yīng)商管理的內(nèi)容包括供應(yīng)商開發(fā)、供應(yīng)商評估、供應(yīng)商聯(lián)盟、供應(yīng)商績效管理等。其中供應(yīng)商的評選是供應(yīng)商管理的重中之重，它對供應(yīng)商在過去合作的過程中的表現(xiàn)或者對新開發(fā)的供應(yīng)商作全面的資格認(rèn)定，評估時著重于對他們的技術(shù)、質(zhì)量、交貨、成本結(jié)構(gòu)和管理水平等方面的能力進(jìn)行綜合評定。

2.建立合適的供應(yīng)鏈策略

20世紀(jì)90年代以來，供應(yīng)鏈管理引起了學(xué)術(shù)界和工業(yè)界的廣泛關(guān)注，成為企業(yè)獲取競爭優(yōu)勢的有利武器，許多企業(yè)通過對供應(yīng)鏈管理獲得了巨大成功，但與此同時，也有不少企業(yè)由于選擇錯誤的供應(yīng)鏈而惡化了企業(yè)績效，正確的供應(yīng)鏈選擇必須與企業(yè)提供的產(chǎn)品相匹配，針對不同產(chǎn)品的特點以及不同模式下的供應(yīng)鏈，結(jié)合產(chǎn)品的生命周期和特點，設(shè)計適合的供應(yīng)鏈策略。

供應(yīng)鏈策略設(shè)計應(yīng)包括：供應(yīng)商關(guān)系戰(zhàn)略的選擇（競爭關(guān)系模式、雙贏關(guān)系模式）;供應(yīng)商、外協(xié)廠商的數(shù)量的確定;針對分銷商和經(jīng)銷商的政策制定;自有物流和第三方物流之間成本和效率的分析;供貨方式等等。

在產(chǎn)品投入期，其無法準(zhǔn)確預(yù)測需求量，訂貨額度不穩(wěn)定，廠家又不愿意壓貨，宜采取協(xié)同設(shè)計開發(fā)、產(chǎn)品投入市場之前制定完善的供應(yīng)商支持計劃、原材料小批量采購、避免缺貨和積壓、各個環(huán)節(jié)信息共享的供應(yīng)鏈策略。

在產(chǎn)品成長期，其市場需求量穩(wěn)定增長，營銷渠道簡單明確，競爭產(chǎn)品引入市場，宜批量配送、降低供應(yīng)鏈成本、確定主要客戶、提高服務(wù)水平、通過加強供應(yīng)鏈的協(xié)作提高競爭力的供應(yīng)鏈策略。

在產(chǎn)品成熟期，其競爭加劇，銷售增加放緩，一旦缺貨將被競爭產(chǎn)品替代，市場需求較穩(wěn)定，市場預(yù)測較準(zhǔn)確，宜建立專一的物流中心、建立現(xiàn)代化的銷售和服務(wù)網(wǎng)絡(luò)、減少產(chǎn)品庫存的供應(yīng)鏈策略。

供應(yīng)鏈策略中重要的一環(huán)是采購管理，其管理思路是按ABC重點管理法對采購物資實行分類管理，對戰(zhàn)略物資宜與供應(yīng)商建立戰(zhàn)略性長期伙伴合作關(guān)系，采取“雙贏”策略;對瓶頸物資宜與供應(yīng)商建立長期穩(wěn)定的合作關(guān)系，采取靈活策略;對主要物資宜與供應(yīng)商建立一般合作關(guān)系，采取最低成本戰(zhàn)略;對一般物資宜與供應(yīng)商建立一般交易關(guān)系，采取管理成本最小化戰(zhàn)略。同時供應(yīng)商的柔性即愿意并且能夠回應(yīng)需求改變、接受設(shè)計改變的供應(yīng)商，應(yīng)予以重點考慮。

3.建立雙贏合作模式與供應(yīng)商共同成長

企業(yè)的競爭日益激烈，這迫使企業(yè)重新審視自身的發(fā)展戰(zhàn)略和生產(chǎn)運作模式，一些先進(jìn)的企業(yè)在競爭和協(xié)同的發(fā)展的實戰(zhàn)過程中，逐漸認(rèn)識到，單憑企業(yè)自身的改造是無法從根本上解決問題的，企業(yè)必須加強與其它優(yōu)秀企業(yè)的緊密合作，必須從根本上轉(zhuǎn)變經(jīng)營思想，充分利用企業(yè)內(nèi)、外的資源，增加企業(yè)的適應(yīng)性和響應(yīng)速度。

傳統(tǒng)的供需雙方之間的競爭關(guān)系與供應(yīng)鏈管理下的雙贏關(guān)系模式有很大的不同，競爭關(guān)系是價格驅(qū)動型。雙贏關(guān)系模式是一種企業(yè)與供應(yīng)商之間共同分享信息，通過合作和協(xié)商的相互行為，這種關(guān)系表現(xiàn)為：第一，人員對產(chǎn)品所使用的技術(shù)、材料甚至生產(chǎn)方式了解不清的缺陷，以減少產(chǎn)品成本。第二，對利用公司的技術(shù)、設(shè)備等資源對供應(yīng)商給予協(xié)助，幫助他們降低成本，改進(jìn)質(zhì)量，加快產(chǎn)品開發(fā)進(jìn)度。第三，建立相互信任的關(guān)系，提高效率，降低管理成本。第四，用長期的信任合作，取代短期的合同。第五，充分及時的信息交流，實現(xiàn)信息共享。第六，讓供應(yīng)商參與到企業(yè)管理中來，共同制定質(zhì)量方案，確定合作目標(biāo)，從而實現(xiàn)高度整合。第七，實施質(zhì)量控制前移，質(zhì)量檢驗前移，材料創(chuàng)新前移等措施。

建立供需雙方雙贏關(guān)系的作用表現(xiàn)在：增加對整個供應(yīng)鏈業(yè)務(wù)活動的共同責(zé)任感和利益關(guān)系。增加對未來需求的可預(yù)見性和可控能力，長期的合作關(guān)系使供應(yīng)計劃更加穩(wěn)定可靠。成功的客戶有助于提高供應(yīng)商的競爭力。高質(zhì)量的產(chǎn)品增加了供應(yīng)商的競爭力。增加對采購業(yè)務(wù)的控制能力。通過長期有責(zé)任保證的訂貨合同保證了采購的要求。

4.建立公平的供應(yīng)商激勵機制

對供應(yīng)商實施有效的激勵，有利于增強供應(yīng)商之間的適度競爭，保持對供應(yīng)商的動態(tài)管理，提高供應(yīng)商的服務(wù)水平，降低公司的采購風(fēng)險。

按照實施激勵的手段不同，可把激勵分為兩大類，即正激勵和負(fù)激勵。所謂正激勵，就是根據(jù)供應(yīng)商的業(yè)績評價結(jié)果，為供應(yīng)商提供的獎勵性激勵，目的是使供應(yīng)商受到這樣的激勵后，能夠百尺竿頭，再進(jìn)一步。負(fù)激勵則是對業(yè)績評價較差的供應(yīng)商提供懲罰性激勵，目的是使其痛定思痛，嚴(yán)重的將該供應(yīng)商清除出去。常見的正激勵有：延長合作期限;增加合作份額;增加物資類別;供應(yīng)商級別提升;評選年度優(yōu)秀供應(yīng)商;賬期結(jié)算優(yōu)惠;信息激勵;參與激勵，其它現(xiàn)金獎勵或?qū)嵨铼剟?。?fù)激勵和正激勵相對應(yīng)，多數(shù)大型企業(yè)采取和供應(yīng)商共贏模式，通常每年召開集團(tuán)年度供應(yīng)商大會，和供應(yīng)商一起分享公司的發(fā)展信息，分析供應(yīng)商交付及品質(zhì)業(yè)績表觀，宣導(dǎo)公司規(guī)范要求，表彰年度優(yōu)秀供應(yīng)商。

5.對供應(yīng)商的管理要“恩威并濟”，管理與幫助并重

對供應(yīng)商常用的管理方法是對其供貨業(yè)績進(jìn)行監(jiān)測，根據(jù)監(jiān)測結(jié)果，對供應(yīng)商進(jìn)行級別評定，實施分級管理，獎優(yōu)罰劣，對不合格項進(jìn)行整頓;定期對供應(yīng)商進(jìn)行重新評價，依據(jù)評價結(jié)果調(diào)整采購措施;淘汰不合格的供應(yīng)商。這是一種事后控制措施，對防止同一錯誤的重復(fù)出現(xiàn)有一定的幫助，但對于預(yù)防錯誤的發(fā)生和提升供應(yīng)商的能力，作用并不一定明顯。所以，既要對供應(yīng)商進(jìn)行考核和獎懲，也要給予供應(yīng)商必要的幫助。第一，幫助供應(yīng)商提升設(shè)計和制造過程的質(zhì)量保證能力;第二，幫助供應(yīng)商提升成本控制能力;第三，幫助供應(yīng)商完善計劃管理手段;第四，幫助供應(yīng)商開拓市場，維持穩(wěn)定;第五，為供應(yīng)商提供員工支持培訓(xùn)。只要我們真心善待供應(yīng)商，積極培養(yǎng)供應(yīng)商，持續(xù)不斷的獲得高品質(zhì)、低價格、及時交付的產(chǎn)品和超越期望的服務(wù)，就會成為現(xiàn)實。

6.企業(yè)自身須守法經(jīng)營、誠信經(jīng)營