導(dǎo)語：如何才能寫好一篇財(cái)務(wù)戰(zhàn)略的概念，這就需要搜集整理更多的資料和文獻(xiàn)，歡迎閱讀由公務(wù)員之家整理的十篇范文，供你借鑒。

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關(guān)鍵詞：財(cái)務(wù)戰(zhàn)略；核心能力；戰(zhàn)略選擇

        加入wto后，我國(guó)經(jīng)濟(jì)進(jìn)一步與世界經(jīng)濟(jì)接軌，企業(yè)競(jìng)爭(zhēng)加劇。我國(guó)企業(yè)規(guī)模普遍較小，且發(fā)展速度較慢。企業(yè)發(fā)展與其核心能力密切相關(guān)，擁有核心能力的企業(yè)才能在激烈的競(jìng)爭(zhēng)中生存和發(fā)展。因此，企業(yè)有必要從核心能力角度重新考慮企業(yè)的財(cái)務(wù)戰(zhàn)略問題。

        一、核心能力內(nèi)涵

        有關(guān)核心能力的涵義，塞爾茲尼克是最早使用“特有能力”一詞來描述企業(yè)特有優(yōu)勢(shì)活動(dòng)的學(xué)者，他認(rèn)為“特有能力”是“企業(yè)要提升為機(jī)構(gòu)化需具有的特性”，而“特有能力是組織執(zhí)行特定任務(wù)的重要內(nèi)涵”。維格利最先提出“核心技能”的概念，他認(rèn)為核心技能是“在特定的產(chǎn)品市場(chǎng)里，企業(yè)與其同業(yè)競(jìng)爭(zhēng)所必須具有的技術(shù)能力”。普拉哈拉德和哈默擴(kuò)展了維格利的“核心技能”概念，提出核心能力的概念。哈菲茲等認(rèn)為，當(dāng)必要能力是實(shí)現(xiàn)企業(yè)戰(zhàn)略的重要因素時(shí)，必要能力也就是核心能力網(wǎng)。他們認(rèn)為可以用ahp的方法，由財(cái)務(wù)與非財(cái)務(wù)績(jī)效的考核，找出具有高價(jià)值特性的項(xiàng)目，成為公司的有價(jià)值的關(guān)鍵必要能力，進(jìn)而整合成為公司的核心能力。

        通過總結(jié)，我們認(rèn)為核心能力是指企業(yè)依據(jù)自己獨(dú)特的資源(資本資源、技術(shù)資源或其他方面的資源以及各種資源的綜合)培育創(chuàng)造本企業(yè)不同于其他企業(yè)的關(guān)鍵的競(jìng)爭(zhēng)能力與優(yōu)勢(shì)。

        二、財(cái)務(wù)戰(zhàn)略內(nèi)涵

        企業(yè)財(cái)務(wù)戰(zhàn)略是指為謀求企業(yè)資金均衡有效的流動(dòng)和實(shí)現(xiàn)企業(yè)整體戰(zhàn)略，為增強(qiáng)企業(yè)財(cái)務(wù)競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)，在分析企業(yè)內(nèi)外環(huán)境因素對(duì)資金流動(dòng)影響的基礎(chǔ)上，對(duì)企業(yè)資金流動(dòng)進(jìn)行全局性、長(zhǎng)期性與創(chuàng)造性的謀劃，并確保其執(zhí)行的過程。企業(yè)財(cái)務(wù)戰(zhàn)略關(guān)注的焦點(diǎn)是企業(yè)資金流動(dòng)，這是財(cái)務(wù)戰(zhàn)略不同于其他各種戰(zhàn)略的質(zhì)的規(guī)定性；企業(yè)財(cái)務(wù)戰(zhàn)略應(yīng)基于企業(yè)內(nèi)外環(huán)境對(duì)資金流動(dòng)的影響，這是財(cái)務(wù)戰(zhàn)略環(huán)境分析的特征所在；企業(yè)財(cái)務(wù)戰(zhàn)略的目標(biāo)是確保企業(yè)資金均衡有效流動(dòng)而最終實(shí)現(xiàn)企業(yè)總體戰(zhàn)略；企業(yè)財(cái)務(wù)戰(zhàn)略應(yīng)具備戰(zhàn)略的主要一般特征，即應(yīng)注重全局性、長(zhǎng)期性和創(chuàng)造性。

        三、核心能力與財(cái)務(wù)戰(zhàn)略關(guān)系

        一般意義上講，競(jìng)爭(zhēng)與戰(zhàn)略是相輔相成的：財(cái)務(wù)競(jìng)爭(zhēng)本身可以看作是財(cái)務(wù)管理戰(zhàn)略與企業(yè)競(jìng)爭(zhēng)戰(zhàn)略有機(jī)結(jié)合的產(chǎn)物。在財(cái)務(wù)競(jìng)爭(zhēng)實(shí)踐中，企業(yè)往往借助于競(jìng)爭(zhēng)戰(zhàn)略制定相應(yīng)的競(jìng)爭(zhēng)財(cái)務(wù)預(yù)測(cè)、決策模型，并圍繞培育與發(fā)展企業(yè)的核心能力制定相應(yīng)的財(cái)務(wù)戰(zhàn)略，以獲得和保持企業(yè)持續(xù)的競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)和戰(zhàn)略地位。

        企業(yè)財(cái)務(wù)戰(zhàn)略直接影響企業(yè)財(cái)務(wù)活動(dòng)能力和財(cái)務(wù)管理能力，最終會(huì)影響企業(yè)的核心能力。財(cái)務(wù)活動(dòng)能力與財(cái)務(wù)管理能力最終將反映在企業(yè)財(cái)務(wù)表現(xiàn)能力上。企業(yè)可持續(xù)創(chuàng)新能力推動(dòng)企業(yè)可持續(xù)發(fā)展能力，可持續(xù)發(fā)展能力推動(dòng)可持續(xù)盈利能力，這三種財(cái)務(wù)能力相互結(jié)合、相互促進(jìn)，形成企業(yè)財(cái)務(wù)核心能力，即企業(yè)可持續(xù)的核心能力。因此，企業(yè)的財(cái)務(wù)戰(zhàn)略與核心能力相輔相成，合理的財(cái)務(wù)戰(zhàn)略對(duì)增強(qiáng)企業(yè)核心能力意義重大。

        四、基于核心能力的財(cái)務(wù)戰(zhàn)略選擇

        企業(yè)財(cái)務(wù)戰(zhàn)略的選擇，決定著企業(yè)財(cái)務(wù)資源配置的取向和模式，影響著企業(yè)理財(cái)活動(dòng)的行為與效率。企業(yè)財(cái)務(wù)戰(zhàn)略的選擇必須著眼于企業(yè)未來長(zhǎng)期穩(wěn)定的發(fā)展、經(jīng)濟(jì)周期波動(dòng)情況、企業(yè)發(fā)展方向和企業(yè)增長(zhǎng)方式等，并及時(shí)地對(duì)企業(yè)財(cái)務(wù)戰(zhàn)略進(jìn)行調(diào)整，以動(dòng)態(tài)保持企業(yè)的核心能力。企業(yè)在選擇財(cái)務(wù)戰(zhàn)略的過程中要注意以下問題：

第一，企業(yè)財(cái)務(wù)戰(zhàn)略的選擇必須與企業(yè)經(jīng)濟(jì)增長(zhǎng)方式相適應(yīng)。企業(yè)經(jīng)濟(jì)增長(zhǎng)方式客觀上要求實(shí)現(xiàn)從粗放增長(zhǎng)向集約增長(zhǎng)的根本轉(zhuǎn)變，為適應(yīng)這種轉(zhuǎn)變，企業(yè)財(cái)務(wù)戰(zhàn)略需要從兩方面進(jìn)行調(diào)整。一方面，調(diào)整企業(yè)財(cái)務(wù)投資戰(zhàn)略，加大基礎(chǔ)項(xiàng)目的投資力度。另一方面，加大財(cái)務(wù)制度創(chuàng)新力度，可以強(qiáng)化集約經(jīng)營(yíng)與技術(shù)創(chuàng)新的行為取向；可以通過以效益最大化和本金擴(kuò)大化為目標(biāo)的財(cái)務(wù)資源配置，限制高投入、低產(chǎn)出對(duì)資源的耗用，使企業(yè)經(jīng)營(yíng)集約化、高效率得以實(shí)現(xiàn)。

        第二，企業(yè)財(cái)務(wù)戰(zhàn)略選擇必須與產(chǎn)品生命周期相適應(yīng)。企業(yè)生命周期理論認(rèn)為，大多數(shù)企業(yè)的發(fā)展可分為初創(chuàng)期、成長(zhǎng)期、成熟期和衰退期四個(gè)階段，正確把握本企業(yè)的發(fā)展階段，制定與之相適應(yīng)的財(cái)務(wù)戰(zhàn)略非常重要。在企業(yè)初創(chuàng)期，主要財(cái)務(wù)特征是資金短缺，尚未形成核心能力，財(cái)務(wù)管理的重點(diǎn)應(yīng)是如何籌措資金，通過企業(yè)內(nèi)部自我發(fā)展來實(shí)現(xiàn)企業(yè)增長(zhǎng)。在企業(yè)成長(zhǎng)、成熟期，資金相對(duì)充裕，企業(yè)已擁有核心能力和相當(dāng)?shù)囊?guī)模，可以考慮通過并購(gòu)實(shí)現(xiàn)外部發(fā)展。在企業(yè)衰退期，銷售額和利潤(rùn)額已明顯下降，企業(yè)應(yīng)考慮如何改制、變革企業(yè)組織形態(tài)和經(jīng)營(yíng)方向，實(shí)現(xiàn)企業(yè)蛻變和重生，由此可見，在企業(yè)的初創(chuàng)期和成長(zhǎng)期企業(yè)應(yīng)采取擴(kuò)張型財(cái)務(wù)戰(zhàn)略，在成熟期則一般采用穩(wěn)健型財(cái)務(wù)戰(zhàn)略，而在衰退期企業(yè)應(yīng)采取防御收縮型財(cái)務(wù)戰(zhàn)略。

        第三，財(cái)務(wù)戰(zhàn)略的選擇要與經(jīng)濟(jì)周期相適應(yīng)。從財(cái)務(wù)的觀點(diǎn)看，經(jīng)濟(jì)的周期性波動(dòng)要求企業(yè)順應(yīng)經(jīng)濟(jì)周期的過程和階段，通過制定和選擇富有彈性的財(cái)務(wù)戰(zhàn)略，以減少它對(duì)財(cái)務(wù)活動(dòng)的影響，特別是減少經(jīng)濟(jì)周期中上升和下降抑制財(cái)務(wù)活動(dòng)的負(fù)效應(yīng)。財(cái)務(wù)戰(zhàn)略的選擇和實(shí)施要與經(jīng)濟(jì)運(yùn)行周期相配合。在經(jīng)濟(jì)復(fù)蘇階段應(yīng)采取財(cái)務(wù)擴(kuò)張型財(cái)務(wù)戰(zhàn)略：增加廠房設(shè)備，增加融資，提高產(chǎn)品價(jià)格，開展?fàn)I銷籌劃，增加勞動(dòng)力。繁榮后期采取穩(wěn)健型財(cái)務(wù)戰(zhàn)略。在經(jīng)濟(jì)衰退階段應(yīng)采取防御收縮型財(cái)務(wù)戰(zhàn)略：停止擴(kuò)張，停產(chǎn)不利的產(chǎn)品，停止長(zhǎng)期采購(gòu)，削減存貨，減少雇員。在經(jīng)濟(jì)蕭條階段，特別在經(jīng)濟(jì)處于低谷時(shí)期，保持市場(chǎng)份額，壓縮管理費(fèi)用，放棄次要的財(cái)務(wù)利益，削減存貨，減少臨時(shí)性雇員。

參考資料：

[1]趙雋.關(guān)于企業(yè)核心能力的評(píng)估標(biāo)準(zhǔn)與方法研究.市場(chǎng)研究,2004

篇2

作者：熊力 單位：西南財(cái)經(jīng)大學(xué)會(huì)計(jì)學(xué)院 地址：四川省成都市溫江區(qū)柳臺(tái)大道555號(hào) 電話：15828512734 學(xué)歷：碩士研究生 籍貫：重慶 研究領(lǐng)域：管理會(huì)計(jì)

摘要：戰(zhàn)略與管理控制系統(tǒng)之間的關(guān)系問題受到研究者們地廣泛的關(guān)注。不同的戰(zhàn)略導(dǎo)向要求的管理控制系統(tǒng)有不同的設(shè)計(jì)，而近年來的研究表明管理控制系統(tǒng)也會(huì)對(duì)戰(zhàn)略產(chǎn)生影響。實(shí)證研究及案例研究表明MCS的特定方面與戰(zhàn)略存在相關(guān)性，這些方面包括成本控制、績(jī)效評(píng)價(jià)和獎(jiǎng)勵(lì)體系、資源共享、MCS對(duì)戰(zhàn)略改變的作用、交互式控制和診斷式控制的選擇

管理控制系統(tǒng)與戰(zhàn)略之間的關(guān)系問題受到研究者們地廣泛的關(guān)注。研究表明MCS的設(shè)計(jì)應(yīng)支持特定的戰(zhàn)略以獲取競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì) （Dent， 1990； Samson et al.， 1991； Simons， 1987a， 1990）。擁有良好績(jī)效表現(xiàn)的企業(yè)，其組織環(huán)境、戰(zhàn)略、組織結(jié)構(gòu)、組織系統(tǒng)之間是相互匹配的（Govindarajan & Gupta， 1985； Govindarajan， 1988）。關(guān)于管理控制系統(tǒng)與戰(zhàn)略關(guān)系的研究主要基于兩條線索展開，一條是將戰(zhàn)略才作為MCS的一個(gè)影響變量納入研究，探討管理控制系統(tǒng)某些方面與特定的戰(zhàn)略之間的關(guān)系（Simons， 1987a； Merchant， 1985b； Govindarajan 81 Gupta， 1985）。另一條線索是探索MCS對(duì)戰(zhàn)略制定、實(shí)施過程的支持作用。（Simons， 1990； Roberts， 1990； Archer & Otley，1991）。

一、 管理控制系統(tǒng)

管理控制行為古已有之，但是對(duì)管理控制系統(tǒng)權(quán)威的定義始于Anthony――“那些正式的、系統(tǒng)發(fā)展地，組織范圍的數(shù)據(jù)處理系統(tǒng)，用來幫助管理控制――管理者確保資源有效力和效率地獲得以實(shí)現(xiàn)組織目標(biāo)” （Robert N. Anthony，1965）。這個(gè)定義不僅將后續(xù)研究鎖定在將MCS視作包括計(jì)劃的會(huì)計(jì)控制、企業(yè)行為的監(jiān)控、績(jī)效評(píng)價(jià)，及綜合的系統(tǒng)，也人為地將管理控制從戰(zhàn)略控制、任務(wù)控制中區(qū)分出來。MCS也被定義為影響行為的過程（Flamholtz etal.， 1985）。管理控制是一種促進(jìn)一定程度上具有共同目標(biāo)的個(gè)人及組織單元合作的機(jī)制，使其能夠共同努力以實(shí)現(xiàn)既定的組織目標(biāo)（Ouchi，1979；Flamholtz，1983）。 隨著人們意識(shí)到MCS在戰(zhàn)略制定和實(shí)施過程中的重要作用，MCS的傳統(tǒng)定義不再能夠滿足研究和實(shí)務(wù)的需要，MCS的含義有了進(jìn)一步的拓展。Goold和Quinn（1990）對(duì)戰(zhàn)略控制作出了定義，認(rèn)為戰(zhàn)略控制是制定衡量基準(zhǔn)，和形成包括非財(cái)務(wù)信息的短期績(jī)效指標(biāo)，而短期績(jī)效指標(biāo)根據(jù)長(zhǎng)期戰(zhàn)略目標(biāo)制定。

近年來，基于權(quán)變的研究關(guān)注到管理控制系統(tǒng)的各個(gè)方面。Challis等認(rèn)為MCS設(shè)計(jì)的焦點(diǎn)應(yīng)該放在控制中關(guān)注資源的配置上。在實(shí)施戰(zhàn)略的有效性度量方面，主要從財(cái)務(wù)業(yè)績(jī)和非財(cái)務(wù)業(yè)績(jī)兩方面指標(biāo)體系來構(gòu)建。Baines和Smith（2003），Bisbe和Otley（2004），與Auzair和Smith（2005）均對(duì)較難度量的非財(cái)務(wù)指標(biāo)控制體系的設(shè)計(jì)做出了探索。Chenhall（2003）指出應(yīng)用例外事項(xiàng)為基礎(chǔ)進(jìn)行研究可提供不同的視角來幫助理解特定組織背景中管理控制系統(tǒng)的可能性。Ahrens和Chaoman（2004）采用實(shí)地研究進(jìn)行調(diào)查，研究區(qū)分了管理控制系統(tǒng)的能動(dòng)性和受動(dòng)性，其中能動(dòng)性的潛在運(yùn)行原理包括：修正、內(nèi)部透明度、整體透明度；文章指出雖然各項(xiàng)活動(dòng)進(jìn)行了規(guī)劃和控制，但仍需要對(duì)其進(jìn)行調(diào)整以增強(qiáng)靈活性，通過增加過程、環(huán)境的透明度來提高工作績(jī)效。Davila（2006） 提出各種管理控制系統(tǒng)的主線主要取決于該組織已經(jīng)選擇的系統(tǒng)。Sandino（2007）研究發(fā)現(xiàn)管理控制系統(tǒng)的選擇反映公司的戰(zhàn)略，并且公司如果能夠更好的選擇公司最初的管理控制系統(tǒng)，那么他們的戰(zhàn)略地能得到更好的執(zhí)行。

二、 企業(yè)戰(zhàn)略

戰(zhàn)略有多種定義。例如，Mintzberg（1978）認(rèn)為戰(zhàn)略是關(guān)乎組織未來的決策方式，且其貫穿于組織結(jié)構(gòu)和組織過程之中（Miles & Snow， 1978）。Johnson （1987， pp. 4-5）） 認(rèn)為戰(zhàn)略決策發(fā)生在所有層次的管理活動(dòng)中。戰(zhàn)略決策與組織的長(zhǎng)期目標(biāo)和方向，組織活動(dòng)范圍，組織行為與外部環(huán)境、資源能力的匹配，組織內(nèi)部重要資源的配置，及對(duì)組織利益相關(guān)者要求的考慮等有密切的聯(lián)系。

企業(yè)戰(zhàn)略是對(duì)其企業(yè)各種戰(zhàn)略的統(tǒng)稱，包括選擇業(yè)務(wù)領(lǐng)域（如進(jìn)入或者退出），最佳的組織架構(gòu)，融資方式的決策（Johnson & Scholes， 1989， p.9）。戰(zhàn)略實(shí)質(zhì)上是選擇最佳的資源配置方式以將企業(yè)能力轉(zhuǎn)換為競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)（Andrews， 1980， pp.18-19）。競(jìng)爭(zhēng)戰(zhàn)略與組織所有戰(zhàn)略業(yè)務(wù)單元有關(guān)，競(jìng)爭(zhēng)戰(zhàn)略是關(guān)于戰(zhàn)略業(yè)務(wù)單元如何在特定行業(yè)內(nèi)參與競(jìng)爭(zhēng)，及在競(jìng)爭(zhēng)中的自我定位的謀略。經(jīng)營(yíng)戰(zhàn)略是關(guān)于組織各部分的功能如何發(fā)揮作用以保障特定業(yè)務(wù)戰(zhàn)略的實(shí)現(xiàn)和組織競(jìng)爭(zhēng)力的獲取。大多數(shù)關(guān)于MCS和戰(zhàn)略關(guān)系的研究都以業(yè)務(wù)戰(zhàn)略為研究對(duì)象。但是越來越多的研究開始關(guān)注MCS與經(jīng)營(yíng)戰(zhàn)略（尤其是制造戰(zhàn)略）的關(guān)系。

三、 管理控制系統(tǒng)與戰(zhàn)略的關(guān)系

基于權(quán)變的研究認(rèn)為，不同的戰(zhàn)略導(dǎo)向要求的管理控制系統(tǒng)有不同的設(shè)計(jì)，管理控制系統(tǒng)的使用方式也存在差異（Langfield Smith，1997） 。Archer & Otley（1991） 也認(rèn)為，企業(yè)戰(zhàn)略的制訂要考慮其他環(huán)境因素，這樣，戰(zhàn)略可以視為環(huán)境因素對(duì)管理控制系統(tǒng)產(chǎn)生影響的媒介。一個(gè)有較高收益的企業(yè)，組織環(huán)境、戰(zhàn)略、內(nèi)部組織結(jié)構(gòu)以及管理控制系統(tǒng)之間一定是互相匹配的。這一角度的研究強(qiáng)調(diào)戰(zhàn)略對(duì)MCS的影響，戰(zhàn)略的概念被確定在進(jìn)行戰(zhàn)略選擇層面。這個(gè)概念考慮的是既定戰(zhàn)略下的MCS的匹配問題（Fahey & Christensen，1986），且僅考慮有意戰(zhàn)略（Mintzberg & Waters， 1985）。在這些研究中，MCS更多地被認(rèn)為是戰(zhàn)略實(shí)施系統(tǒng)和戰(zhàn)略管理過程的最后一步。從這個(gè)概念進(jìn)行的MCS的研究是從靜止的角度，關(guān)注的重點(diǎn)是特定系統(tǒng)的存在或不存在，及其技術(shù)特性、設(shè)計(jì)（Chapman，1998； Dent， 1990）。

而另一方面的研究強(qiáng)調(diào)MCS對(duì)戰(zhàn)略的影響。同樣，戰(zhàn)略的概念被確定在進(jìn)行戰(zhàn)略選擇層面，有時(shí)候是以戰(zhàn)略能力作為研究對(duì)象。大量的研究對(duì)象是戰(zhàn)略選擇 （e.g. Chenhall， 2005； Chenhall， 2003； Marginson， 2002） 。還有一部分文獻(xiàn)用創(chuàng)新、組織學(xué)習(xí)等從戰(zhàn)略能力來進(jìn)行研究（e.g.Bisbe & Otley， 2004； Davila， 2000； Kloot， 1997）。此類文獻(xiàn)認(rèn)為戰(zhàn)略也受MCS的影響，從過程的角度展開研究，并且將戰(zhàn)略的概念拓展到緊急戰(zhàn)略的范疇（Mintzberg & Waters， 1985）。這些研究認(rèn)為MCS在戰(zhàn)略制定及在戰(zhàn)略管理的整個(gè)過程中都持續(xù)地發(fā)揮著作用。從這個(gè)概念進(jìn)行的MCS的研究是從動(dòng)態(tài)的角度，且關(guān)注的重點(diǎn)是MCS的診斷式使用和交互式使用（Chapman，1998）。

主要參考文獻(xiàn)

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【關(guān)鍵詞】企業(yè)集團(tuán)；財(cái)務(wù)戰(zhàn)略管理；財(cái)務(wù)問題

一、企業(yè)集團(tuán)財(cái)務(wù)戰(zhàn)略管理基本情況

（一）企業(yè)集團(tuán)財(cái)務(wù)管理與財(cái)務(wù)戰(zhàn)略管理的概念及特點(diǎn)

企業(yè)集團(tuán)一詞最早出現(xiàn)于20世紀(jì)50年代的日本，現(xiàn)今學(xué)術(shù)界對(duì)企業(yè)集團(tuán)的一般定義為：企業(yè)集團(tuán)是以產(chǎn)權(quán)為主要聯(lián)結(jié)紐帶，同時(shí)結(jié)合企業(yè)之間的協(xié)議方式為補(bǔ)充紐帶的多法人企業(yè)聯(lián)合組織。具有多法人、具有聯(lián)結(jié)紐帶、多樣化經(jīng)營(yíng)、多功能、多國(guó)化的主要特征。

而財(cái)務(wù)戰(zhàn)略管理則是為實(shí)現(xiàn)企業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo)和加強(qiáng)企業(yè)競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)，運(yùn)用財(cái)務(wù)戰(zhàn)略管理的分析工具，確認(rèn)企業(yè)的競(jìng)爭(zhēng)地位，對(duì)財(cái)務(wù)戰(zhàn)略的決策與選擇、實(shí)施與控制、計(jì)量與評(píng)價(jià)等活動(dòng)進(jìn)行全局性、長(zhǎng)期性和創(chuàng)造性的謀劃過程。具有動(dòng)態(tài)性，全局性，外向性和長(zhǎng)期性的基本特征。

（二）我國(guó)企業(yè)集團(tuán)財(cái)務(wù)戰(zhàn)略管理的現(xiàn)狀

我國(guó)企業(yè)集團(tuán)，是現(xiàn)代企業(yè)發(fā)展的高級(jí)組織形式之一，其管理特征有：

首先，以資本為紐帶的母子公司體制初步形成。母子公司體制是企業(yè)集團(tuán)的一種典型形式，這種形式是以一個(gè)大型公司為核心，通過投資控股、參股等方式而形成的企業(yè)之間的聯(lián)合體。

其次，我國(guó)企業(yè)集團(tuán)內(nèi)部集權(quán)與分權(quán)模式存在較大差異。盡管我國(guó)已建立起了母子公司體制，但企業(yè)集團(tuán)內(nèi)部的集權(quán)和分權(quán)管理模式并不統(tǒng)一，兩極分化嚴(yán)重。

最后，我國(guó)企業(yè)集團(tuán)治理有待改進(jìn)。考核體系不規(guī)范。大多數(shù)企業(yè)集團(tuán)目前基本上是在下達(dá)任務(wù)指標(biāo)的基礎(chǔ)上，孤立地考核個(gè)別量化指標(biāo)，缺乏系統(tǒng)性的考核評(píng)價(jià)指標(biāo)。

二、我國(guó)企業(yè)集團(tuán)財(cái)務(wù)戰(zhàn)略管理過程中存在的問題及分析

（一）企業(yè)集團(tuán)管理層長(zhǎng)期戰(zhàn)略意識(shí)缺乏，財(cái)務(wù)戰(zhàn)略制定能力不高

企業(yè)集團(tuán)進(jìn)行財(cái)務(wù)戰(zhàn)略管理，首先應(yīng)明確戰(zhàn)略目標(biāo)。戰(zhàn)略目標(biāo)的制定，要順應(yīng)市場(chǎng)的需求，一旦目標(biāo)制定完成，就要求財(cái)務(wù)戰(zhàn)略思維要配合市場(chǎng)導(dǎo)向。而戰(zhàn)略目標(biāo)的方向，并不是能簡(jiǎn)單以市場(chǎng)為導(dǎo)向，在多元化的條件下，企業(yè)集團(tuán)面對(duì)的市場(chǎng)是一個(gè)非常復(fù)雜多元的經(jīng)濟(jì)環(huán)境，而我國(guó)企業(yè)集團(tuán)目前的財(cái)務(wù)戰(zhàn)略思路往往不是根據(jù)市場(chǎng)定位和總體戰(zhàn)略目標(biāo)制定的，也沒有依據(jù)具體情況進(jìn)行具體的分析，而是在模仿其他成功進(jìn)行財(cái)務(wù)戰(zhàn)略管理的企業(yè)。這樣做是節(jié)省了成本又學(xué)習(xí)了經(jīng)驗(yàn)，但如果不結(jié)合本行業(yè)本地區(qū)的具體情況，結(jié)果往往會(huì)事與愿違。

（二）企業(yè)集團(tuán)財(cái)務(wù)戰(zhàn)略制定與其他戰(zhàn)略相沖突

財(cái)務(wù)戰(zhàn)略隸屬于企業(yè)集團(tuán)總戰(zhàn)略，其總戰(zhàn)略往往包括各個(gè)方面的發(fā)展目標(biāo)與方式，然而各個(gè)分戰(zhàn)略的制定依據(jù)不同，如市場(chǎng)戰(zhàn)略，社會(huì)戰(zhàn)略，信譽(yù)戰(zhàn)略，目標(biāo)的制定，實(shí)施的手段都不盡相同，各個(gè)戰(zhàn)略側(cè)重不同，就會(huì)與企業(yè)集團(tuán)的財(cái)務(wù)戰(zhàn)略的制定與實(shí)施相沖突，導(dǎo)致財(cái)務(wù)戰(zhàn)略的有效性受到削弱。還有一種情況，在企業(yè)集團(tuán)中，母公司與子公司在財(cái)務(wù)戰(zhàn)略的制定實(shí)施上，會(huì)有不同，母子公司的財(cái)務(wù)戰(zhàn)略會(huì)出現(xiàn)沖突。

（三）企業(yè)集團(tuán)財(cái)務(wù)戰(zhàn)略的實(shí)施效率較低

我國(guó)企業(yè)集團(tuán)有一部分是從國(guó)企、央企改制演化而來，從而不可避免的留存有以前計(jì)劃經(jīng)濟(jì)的痕跡，管理效率低，信息傳播速度慢，積極性不高，執(zhí)行能力不強(qiáng)，只注重眼前利益，不懂長(zhǎng)遠(yuǎn)戰(zhàn)略，從而影響財(cái)務(wù)戰(zhàn)略的具體實(shí)施。這都是影響企業(yè)集團(tuán)財(cái)務(wù)戰(zhàn)略管理的問題。

三、企業(yè)集團(tuán)財(cái)務(wù)戰(zhàn)略管理過程中的問題的對(duì)策研究

（一）從企業(yè)集團(tuán)自身出發(fā)，對(duì)上述三問題的對(duì)策研究

首先，對(duì)于企業(yè)集團(tuán)管理層長(zhǎng)期戰(zhàn)略意識(shí)缺乏，財(cái)務(wù)戰(zhàn)略制定能力不高這一問題，企業(yè)集團(tuán)自身應(yīng)強(qiáng)化自身科學(xué)管理意識(shí)，重視財(cái)務(wù)戰(zhàn)略管理，提高管理層對(duì)長(zhǎng)遠(yuǎn)戰(zhàn)略的指定能力。

具體方法對(duì)策建議：1.定期對(duì)管理層培訓(xùn)，讓管理層了解最新的管理理念，市場(chǎng)需求，行業(yè)方向等信息，從而給予管理層制定長(zhǎng)期財(cái)務(wù)戰(zhàn)略的資料，使其具有或加強(qiáng)制定長(zhǎng)期戰(zhàn)略的能力。2.定期考核，制定科學(xué)的考核指標(biāo)，并形成有效的監(jiān)督機(jī)制，促使企業(yè)形成對(duì)長(zhǎng)期戰(zhàn)略意識(shí)的培養(yǎng)意識(shí)。3.創(chuàng)造具有時(shí)代敏感性，有憂患意識(shí)和長(zhǎng)遠(yuǎn)意識(shí)的企業(yè)文化氛圍，使包括管理者，員工職工在內(nèi)的企業(yè)人員都具有長(zhǎng)期發(fā)展意識(shí)。

然后，對(duì)于企業(yè)集團(tuán)財(cái)務(wù)戰(zhàn)略制定與其他戰(zhàn)略相沖突這一問題，企業(yè)集團(tuán)要先練好內(nèi)功，加強(qiáng)公司治理，明確主要目標(biāo)與次要目標(biāo)，并妥善處理集團(tuán)內(nèi)部的集權(quán)、分權(quán)關(guān)系。

具體對(duì)策建議：1.企業(yè)集團(tuán)應(yīng)設(shè)立規(guī)范的法人治理結(jié)構(gòu)，進(jìn)行股份制改革，從而實(shí)現(xiàn)投資主體多元化。2.制定總體的長(zhǎng)遠(yuǎn)的總戰(zhàn)略時(shí)，應(yīng)按重要性順序考慮，主次有別。3.選擇適合本企業(yè)的組織結(jié)構(gòu)，并在此組織結(jié)構(gòu)框架內(nèi)科學(xué)規(guī)范的運(yùn)行。4.均衡調(diào)整集團(tuán)內(nèi)部的集權(quán)，分權(quán)關(guān)系，建立科學(xué)的績(jī)效考核體系。

解決了前兩個(gè)問題，就為財(cái)務(wù)戰(zhàn)略管理的具體實(shí)施鋪平了道路。最后，對(duì)于企業(yè)集團(tuán)財(cái)務(wù)戰(zhàn)略的實(shí)施效率較低，企業(yè)本身應(yīng)加強(qiáng)執(zhí)行能力建設(shè)，提高執(zhí)行效率與信息傳導(dǎo)速度，重視戰(zhàn)略的落實(shí)。

具體的方法建議：1.摒棄老的計(jì)劃經(jīng)濟(jì)觀念，增強(qiáng)管理效率與執(zhí)行力。2.戰(zhàn)略實(shí)施過程中，中層和基層管理者執(zhí)行計(jì)劃的主動(dòng)性非常重要，應(yīng)通過招聘、選拔、處罰、調(diào)換、提升乃至解雇職員以確保組織戰(zhàn)略目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)。3.充分利用各種現(xiàn)代化辦公設(shè)備，特別是信息設(shè)備使財(cái)務(wù)戰(zhàn)略管理信息化，高效化。4.執(zhí)行期間注重人性化，以人為本，聽取具體執(zhí)行的反饋意見。5.結(jié)合企業(yè)文化建立的鋪墊，建立一個(gè)民主的企業(yè)。

（二）從國(guó)家角度出發(fā)，相關(guān)部門應(yīng)健全法律法規(guī)，完善市場(chǎng)經(jīng)濟(jì)制度，為企業(yè)集團(tuán)的健康發(fā)展提供制度保障

立法機(jī)構(gòu)應(yīng)當(dāng)完善《公司法》、《破產(chǎn)法》、《反不正當(dāng)競(jìng)爭(zhēng)發(fā)》等相關(guān)法律，為企業(yè)集團(tuán)的健康，規(guī)范經(jīng)營(yíng)發(fā)展建立法律規(guī)范與法律保障。

政府在宏觀調(diào)控的同時(shí)，應(yīng)深化經(jīng)濟(jì)體制改革，完善市場(chǎng)經(jīng)濟(jì)，避免不正當(dāng)經(jīng)營(yíng)行為發(fā)生，建立一個(gè)自由有序的市場(chǎng)環(huán)境，使各個(gè)大中小企業(yè)自由發(fā)揮，公平競(jìng)爭(zhēng)。

四、總結(jié)

在一個(gè)開放，多元，復(fù)雜的市場(chǎng)中，企業(yè)集團(tuán)要站穩(wěn)腳跟，發(fā)展壯大，實(shí)現(xiàn)企業(yè)價(jià)值最大化，財(cái)務(wù)戰(zhàn)略管理必不可少，即能適應(yīng)環(huán)境，又能充分利用環(huán)境，并重視長(zhǎng)遠(yuǎn)問題與具體有效性問題，對(duì)企業(yè)合理配置資源，優(yōu)化發(fā)展方式尤為重要。

長(zhǎng)期來看，財(cái)務(wù)戰(zhàn)略管理可使企業(yè)財(cái)務(wù)資源與能力可持續(xù)增長(zhǎng)，維持企業(yè)的競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)。短期來看，財(cái)務(wù)戰(zhàn)略管理可保持企業(yè)健康的財(cái)務(wù)狀況，并可以有效地控制企業(yè)的財(cái)務(wù)風(fēng)險(xiǎn)。

參考文獻(xiàn)

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篇4

【關(guān)鍵詞】 競(jìng)爭(zhēng)戰(zhàn)略； 財(cái)務(wù)支持策略； 初創(chuàng)期； 成長(zhǎng)期

中圖分類號(hào)：F275 文獻(xiàn)標(biāo)識(shí)碼：A 文章編號(hào)：1004-5937（2014）13-0020-03

在經(jīng)濟(jì)不景氣的背景下，創(chuàng)業(yè)可以解決就業(yè)難的問題，根據(jù)國(guó)家人力資源和社會(huì)保障部創(chuàng)業(yè)培訓(xùn)的提法，創(chuàng)業(yè)成功的標(biāo)準(zhǔn)是3年內(nèi)企業(yè)能生存并盈利，但有80%以上新創(chuàng)企業(yè)都不能達(dá)到這一標(biāo)準(zhǔn)，可見企業(yè)初創(chuàng)期和成長(zhǎng)期競(jìng)爭(zhēng)戰(zhàn)略的選擇和正確執(zhí)行決定了企業(yè)是否能存活下去，競(jìng)爭(zhēng)戰(zhàn)略成功與否很大程度上取決于財(cái)務(wù)支持策略是否恰當(dāng)，這也是本文的研究意圖。

一、基于競(jìng)爭(zhēng)戰(zhàn)略的財(cái)務(wù)支持策略概念的提出

（一）財(cái)務(wù)支持策略概念的提出

公司戰(zhàn)略決定了企業(yè)整體發(fā)展方向，競(jìng)爭(zhēng)戰(zhàn)略是企業(yè)在經(jīng)營(yíng)過程中的戰(zhàn)略選擇，對(duì)于初創(chuàng)及成長(zhǎng)期的企業(yè)來說，競(jìng)爭(zhēng)戰(zhàn)略選擇更加實(shí)用和具有可操作性，因?yàn)楦?jìng)爭(zhēng)戰(zhàn)略經(jīng)過實(shí)踐再提煉后才能成為公司戰(zhàn)略。財(cái)務(wù)戰(zhàn)略是公司戰(zhàn)略的重要構(gòu)成，但對(duì)于初創(chuàng)期及成長(zhǎng)期的企業(yè)來說，財(cái)務(wù)戰(zhàn)略過于宏觀和遙遠(yuǎn)，所以筆者提出財(cái)務(wù)支持策略。

相對(duì)財(cái)務(wù)戰(zhàn)略而言，財(cái)務(wù)支持策略更加具備戰(zhàn)術(shù)特征，對(duì)競(jìng)爭(zhēng)戰(zhàn)略的配合度更高。具體來說，財(cái)務(wù)支持策略應(yīng)該包括以下內(nèi)容：籌資及資本結(jié)構(gòu)設(shè)計(jì)、投資項(xiàng)目篩選指標(biāo)、會(huì)計(jì)核算與監(jiān)督、預(yù)算管理、成本控制、分配方案設(shè)計(jì)、財(cái)務(wù)文化塑造、銷售支持。

（二）基于競(jìng)爭(zhēng)戰(zhàn)略的財(cái)務(wù)支持策略

競(jìng)爭(zhēng)戰(zhàn)略創(chuàng)始人邁克爾?波特指出，可供企業(yè)選擇的基本競(jìng)爭(zhēng)戰(zhàn)略有三種：低成本領(lǐng)先戰(zhàn)略、差異化戰(zhàn)略和集聚化戰(zhàn)略。低成本戰(zhàn)略就是追求成本低于競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手來獲取競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)，目標(biāo)是以成本低于競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手爭(zhēng)取客戶或者因?yàn)榈统杀驹谕皇袌?chǎng)上獲得較對(duì)手高的利潤(rùn)，側(cè)重對(duì)成本的嚴(yán)格控制和持續(xù)降低；差異化戰(zhàn)略是期望通過與競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手的產(chǎn)品差異來獲得競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)，追求產(chǎn)品差異，利用產(chǎn)品差異訴求獲得高額利潤(rùn)，側(cè)重對(duì)產(chǎn)品差異的創(chuàng)新研究和宣傳；集聚化戰(zhàn)略是期望通過在細(xì)分市場(chǎng)取得領(lǐng)先地位來獲取競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)，追求小市場(chǎng)的大份額，主要衡量指標(biāo)應(yīng)該是市場(chǎng)占有率的高低。這三種戰(zhàn)略對(duì)財(cái)務(wù)支持的要求各不相同，具體見表1。

二、初創(chuàng)期企業(yè)財(cái)務(wù)支持策略

（一）初創(chuàng)期企業(yè)經(jīng)營(yíng)特點(diǎn)

1.經(jīng)營(yíng)管理。初創(chuàng)期企業(yè)在經(jīng)營(yíng)管理方面是人少事多，企業(yè)從產(chǎn)品開發(fā)、生產(chǎn)到營(yíng)銷，從財(cái)務(wù)管理到人力資源管理都不規(guī)范，企業(yè)組織結(jié)構(gòu)一般都是直線制，采用集權(quán)式管理。

2.資金運(yùn)作。初創(chuàng)期企業(yè)資金來源渠道少，負(fù)債籌資難度大，多以自有資金為主，企業(yè)研發(fā)產(chǎn)品、開拓市場(chǎng)等都需要資金支持，資金流出量大于流入量，資本運(yùn)作可選方案少。

3.產(chǎn)品。產(chǎn)品類別少，生產(chǎn)規(guī)模有限，產(chǎn)品總成本高，盈利性不確定，新產(chǎn)品的開發(fā)和市場(chǎng)開發(fā)同時(shí)需要大量資金，但產(chǎn)品市場(chǎng)的擴(kuò)大、銷售利潤(rùn)的實(shí)現(xiàn)等都不確定，產(chǎn)品競(jìng)爭(zhēng)力尚未形成。

4.市場(chǎng)地位。初創(chuàng)期企業(yè)要么是新開發(fā)產(chǎn)品，要么是新進(jìn)入某個(gè)產(chǎn)品市場(chǎng)，整體體現(xiàn)是企業(yè)及產(chǎn)品知名度低，市場(chǎng)占有率低，營(yíng)銷費(fèi)用需求比較高，市場(chǎng)地位需要發(fā)展。

（二）初創(chuàng)期企業(yè)競(jìng)爭(zhēng)戰(zhàn)略選擇

如前述，波特競(jìng)爭(zhēng)戰(zhàn)略理論將戰(zhàn)略歸納為低成本領(lǐng)先戰(zhàn)略、差異化戰(zhàn)略和集聚化戰(zhàn)略三個(gè)戰(zhàn)略，初創(chuàng)期企業(yè)的特點(diǎn)決定了他們要想獲得競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)，低成本優(yōu)勢(shì)是必備選項(xiàng)，無論以產(chǎn)品特質(zhì)為關(guān)注對(duì)象的差異化戰(zhàn)略還是以市場(chǎng)份額為關(guān)注對(duì)象的集聚化戰(zhàn)略，低成本都可以幫助初創(chuàng)期企業(yè)迅速實(shí)現(xiàn)目標(biāo)。成本低意味著初創(chuàng)期企業(yè)可以低價(jià)優(yōu)勢(shì)進(jìn)入市場(chǎng)獲得生存，或者可以因?yàn)槌杀镜瞳@取超額利潤(rùn)，迅速增加初創(chuàng)期的資金流入，保證企業(yè)能順利過渡到成長(zhǎng)期。因此初創(chuàng)期企業(yè)可選擇低成本基礎(chǔ)上的差異化戰(zhàn)略和低成本基礎(chǔ)上的集聚化戰(zhàn)略。

（三）初創(chuàng)期企業(yè)財(cái)務(wù)支持策略

1.融資方式。因?yàn)槠髽I(yè)初創(chuàng)，只能利用自有資金。對(duì)于新的投資人來說，看不到未來企業(yè)的發(fā)展趨勢(shì)，也不可能吸引他們投資。負(fù)債融資缺乏對(duì)債權(quán)人的吸引力，也沒有足夠的資產(chǎn)進(jìn)行必要的抵押。此階段需要多獲取國(guó)家相關(guān)政策，爭(zhēng)取對(duì)新創(chuàng)企業(yè)的政策支持。可以考慮參加小企業(yè)債務(wù)聯(lián)盟等融資創(chuàng)新方式。在資本結(jié)構(gòu)安排上，權(quán)益性資本占比高且投資回報(bào)率低，無法獲得財(cái)務(wù)杠桿收益。因?yàn)槭袌?chǎng)地位低，賒銷比例較大，賒購(gòu)比較困難，資金周轉(zhuǎn)期較長(zhǎng)。

2.投資決策。初創(chuàng)期企業(yè)投資屬于戰(zhàn)略選擇，投資項(xiàng)目選擇很重要。除了常規(guī)的投資回報(bào)率，更要考慮所進(jìn)入行業(yè)或所生產(chǎn)產(chǎn)品的長(zhǎng)期發(fā)展趨勢(shì)。此階段財(cái)務(wù)支持的主要方式是幫助企業(yè)選擇良好的盈利模式。

3.成本管理。初創(chuàng)期成本管理重點(diǎn)在于控制生產(chǎn)成本，對(duì)期間費(fèi)用的管控需要結(jié)合投入產(chǎn)出效率比進(jìn)行動(dòng)態(tài)管理。財(cái)務(wù)支持需要做的工作是開始積累成本數(shù)據(jù)和觀察成本核算工作流程，尋找適合企業(yè)自身特點(diǎn)的成本管理模式和方法。

4.預(yù)算管理。此階段企業(yè)基本沒有正式的預(yù)算管理，稱為資金支出計(jì)劃可能更加貼切。初創(chuàng)期企業(yè)預(yù)算主要為資本預(yù)算，投資資金流出量大。銷售預(yù)算的執(zhí)行沒有保障，費(fèi)用預(yù)算需要不斷調(diào)整才能滿足市場(chǎng)變化需求。預(yù)算管理整體偏松，預(yù)算執(zhí)行過程中的調(diào)整頻率和力度都比較大。財(cái)務(wù)支持需要做的工作是實(shí)行寬松式的預(yù)算管理即對(duì)可控成本嚴(yán)格預(yù)算，不能過多變動(dòng)，對(duì)于不可控成本采取適應(yīng)市場(chǎng)、快速調(diào)整的方法管理。以幫助企業(yè)拓寬市場(chǎng)，提升銷售。

5.財(cái)務(wù)文化。初創(chuàng)期企業(yè)財(cái)務(wù)文化只能是個(gè)概念，但我們知道，企業(yè)文化的建立在初期應(yīng)該有個(gè)方向，否則等無形的企業(yè)文化氛圍形成后再想更改就難了。這一階段，應(yīng)該樹立成本優(yōu)先，結(jié)算規(guī)范，按財(cái)務(wù)流程開展工作的財(cái)務(wù)文化氛圍，如在銷售支持方面，不能為了增加銷售需要，就無原則提高銷售折扣或者賒銷比例，防止造成銷售人員權(quán)力過大出現(xiàn)財(cái)務(wù)紕漏。在初創(chuàng)期，人手少，制度建立不全，更要有規(guī)范核算的財(cái)務(wù)文化意識(shí)建設(shè)，否則等到出問題再糾正就晚了。

三、成長(zhǎng)期企業(yè)財(cái)務(wù)支持策略

（一）成長(zhǎng)期企業(yè)經(jīng)營(yíng)特點(diǎn)

1.經(jīng)營(yíng)管理。進(jìn)入成長(zhǎng)期的企業(yè)管理職能開始細(xì)分，生產(chǎn)管理、人力資源管理、財(cái)務(wù)管理和市場(chǎng)營(yíng)銷各環(huán)節(jié)都分工到位，管理日趨細(xì)致和嚴(yán)格。企業(yè)開始追求制度化和規(guī)范化管理，人員增加，開始適度分權(quán)管理。

2.資金運(yùn)作。渡過了艱難的初創(chuàng)期，企業(yè)資金獲得了一定的積累，此階段的企業(yè)可以依靠自己未來良好的發(fā)展勢(shì)頭去爭(zhēng)取新投資人，也可以利用前期積累的資產(chǎn)進(jìn)行抵押借債，融資方式具有一定的選擇余地，但成長(zhǎng)需要更多的融資支持，融資創(chuàng)新成為一個(gè)難題。選擇新的投資方案成為主要思考的問題，因?yàn)樾峦顿Y方向決定了企業(yè)是否能繼續(xù)成長(zhǎng)。初創(chuàng)期的投資者會(huì)要求能有投資回報(bào)，企業(yè)幫助投資者進(jìn)行抉擇，是選擇現(xiàn)有收益還是期待未來收益。在日常經(jīng)營(yíng)方面，涉及決策的金額和事項(xiàng)增多，費(fèi)用管控出現(xiàn)松弛的狀態(tài)，相應(yīng)的控制制度還需要不斷建設(shè)。

3.產(chǎn)品。成長(zhǎng)期企業(yè)的產(chǎn)品獲得了一定的市場(chǎng)份額，產(chǎn)品結(jié)構(gòu)安排日趨合理，企業(yè)需要依據(jù)顧客需求進(jìn)行產(chǎn)品調(diào)整和改進(jìn)，產(chǎn)品成本核算要求日趨細(xì)化。為保持繼續(xù)成長(zhǎng)的趨勢(shì)，企業(yè)需要不斷創(chuàng)新產(chǎn)品，開拓新市場(chǎng)。

4.市場(chǎng)地位。進(jìn)入了成長(zhǎng)時(shí)期的企業(yè)基本形成了自己的產(chǎn)品系列，市場(chǎng)份額逐漸提高，市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)能力日益增強(qiáng)，市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)者增多。這時(shí)，企業(yè)在競(jìng)爭(zhēng)產(chǎn)業(yè)中已經(jīng)有了比較明確的市場(chǎng)定位，為了鞏固和增加市場(chǎng)占有率，企業(yè)需要維持和改善現(xiàn)有業(yè)務(wù)，不斷尋求新的業(yè)務(wù)，開發(fā)新的產(chǎn)品和市場(chǎng)。

（二）成長(zhǎng)期企業(yè)競(jìng)爭(zhēng)戰(zhàn)略選擇

成長(zhǎng)期企業(yè)特點(diǎn)決定了他們需要在成本領(lǐng)先、差異化和集聚化戰(zhàn)略中進(jìn)行選擇并堅(jiān)持某一戰(zhàn)略。此時(shí)，基于產(chǎn)品的差異化戰(zhàn)略與基于細(xì)分市場(chǎng)的集聚化戰(zhàn)略差別不大，都是要和競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手形成差別，所以可以合并簡(jiǎn)稱為差異化戰(zhàn)略，所以成長(zhǎng)期的戰(zhàn)略選擇就成了選擇低成本戰(zhàn)略還是差異化戰(zhàn)略。

對(duì)于成長(zhǎng)期企業(yè)來說，需要解決一元化發(fā)展還是多元化發(fā)展的選擇，為保證穩(wěn)定成長(zhǎng)，從現(xiàn)有事例來看，剛進(jìn)入成長(zhǎng)期的企業(yè)采用一元化發(fā)展成功概率較高。這樣，差異化戰(zhàn)略成為首選。堅(jiān)持并強(qiáng)化產(chǎn)品差異或者市場(chǎng)差異，有助于保證企業(yè)繼續(xù)發(fā)展。由于解決了初創(chuàng)期企業(yè)資金流回流過慢的問題，對(duì)于成本的關(guān)注可以適當(dāng)放松，更傾向于增加投資于產(chǎn)品創(chuàng)新改進(jìn)和市場(chǎng)推廣，這也是差異化戰(zhàn)略的要求。

（三）成長(zhǎng)期企業(yè)財(cái)務(wù)支持策略

1.融資方式。成長(zhǎng)期企業(yè)可以用自己的發(fā)展趨勢(shì)爭(zhēng)取新的投資人，同時(shí)銷售增長(zhǎng)，資產(chǎn)積累使得負(fù)債融資成為可能，企業(yè)融資渠道增加，有助于調(diào)整資本結(jié)構(gòu)，提高投資回報(bào)率，有助于企業(yè)獲取財(cái)務(wù)杠桿收益。銷售增長(zhǎng)使企業(yè)可以采用訂單抵押等方式進(jìn)行融資創(chuàng)新。市場(chǎng)地位的提升，有助于企業(yè)回款提速，也可增加企業(yè)賒購(gòu)概率，縮短資金占用周期。

2.投資決策。成長(zhǎng)期企業(yè)投資決策內(nèi)容和范圍都較初創(chuàng)期有所增加，但也是初創(chuàng)期的延續(xù)。內(nèi)外部投資項(xiàng)目都會(huì)增加，投資決策主要以投資回報(bào)率為主。需要財(cái)務(wù)支持的是確定合理的投資項(xiàng)目篩選標(biāo)準(zhǔn)。此階段財(cái)務(wù)支持的重要任務(wù)是幫助企業(yè)選擇正確的經(jīng)濟(jì)增長(zhǎng)方式。

3.成本管理。成長(zhǎng)期企業(yè)生產(chǎn)成本控制依然是重點(diǎn)。同時(shí)費(fèi)用管理力度和規(guī)范化都會(huì)加強(qiáng)，企業(yè)開始建立適用的成本管理模式。規(guī)范化的成本管理方法成為企業(yè)管理的必要手段。

4.預(yù)算管理。成長(zhǎng)期，企業(yè)預(yù)算管理成為可能，也是保證企業(yè)未來發(fā)展的必須手段。預(yù)算管理以銷售預(yù)算為核心，在銷售利潤(rùn)實(shí)現(xiàn)的基礎(chǔ)上進(jìn)行資本預(yù)算和費(fèi)用預(yù)算。此階段可以采取較為嚴(yán)格的預(yù)算管理。預(yù)算執(zhí)行階段的調(diào)整頻率和調(diào)整力度降低，制度化建設(shè)初見成效。

5.財(cái)務(wù)文化。在初創(chuàng)期的基礎(chǔ)上，成長(zhǎng)期企業(yè)開始形成具有特色的財(cái)務(wù)文化雛形。企業(yè)是嚴(yán)格成本管控的全員成本控制財(cái)務(wù)文化，還是側(cè)重鼓勵(lì)創(chuàng)新研發(fā)的輕成本控制財(cái)務(wù)文化，在此時(shí)需要結(jié)合行業(yè)特點(diǎn)進(jìn)行選擇。在財(cái)務(wù)規(guī)范方面，應(yīng)該按制度處理事務(wù)，嚴(yán)格遵守預(yù)算的財(cái)務(wù)文化氛圍。財(cái)務(wù)人員應(yīng)具體分工，職責(zé)明確，內(nèi)部控制與審計(jì)成為常態(tài)。

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篇5

【關(guān)鍵詞】 企業(yè)戰(zhàn)略； 戰(zhàn)略財(cái)務(wù)管理； 伙伴關(guān)系； 適配基礎(chǔ)； 職能轉(zhuǎn)變

引 言

當(dāng)今世界，企業(yè)戰(zhàn)略管理理念已經(jīng)深入人心。許多已經(jīng)普遍進(jìn)行的企業(yè)活動(dòng)，比如企業(yè)購(gòu)并、證券投資、創(chuàng)建企業(yè)聯(lián)盟、供應(yīng)鏈管理、多元化經(jīng)營(yíng)等等，實(shí)質(zhì)上都表明企業(yè)對(duì)該理念的認(rèn)同并正在付諸行動(dòng)。大多數(shù)企業(yè)都在發(fā)展的不同階段花費(fèi)巨大的精力尋求、確定適合本企業(yè)的發(fā)展戰(zhàn)略，以求達(dá)到高質(zhì)量的企業(yè)預(yù)定目標(biāo)，實(shí)現(xiàn)長(zhǎng)遠(yuǎn)發(fā)展規(guī)劃。而科學(xué)的戰(zhàn)略規(guī)劃會(huì)形成強(qiáng)大的核心競(jìng)爭(zhēng)力。

有創(chuàng)意的戰(zhàn)略如果不能很好地被理解和執(zhí)行，則實(shí)現(xiàn)企業(yè)的可持續(xù)發(fā)展就成為一句空話。企業(yè)的財(cái)務(wù)管理部門，作為掌控企業(yè)行動(dòng)的神經(jīng)系統(tǒng)（財(cái)務(wù)信息資源）和操縱企業(yè)的血液系統(tǒng)（現(xiàn)金資源）這樣一個(gè)重要職能部門，不難理解，其本身的作為將直接決定企業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)和長(zhǎng)遠(yuǎn)可持續(xù)發(fā)展。筆者以一名長(zhǎng)期從事企業(yè)財(cái)務(wù)管理課程的講授和理論研究者的身份，現(xiàn)就企業(yè)戰(zhàn)略和企業(yè)財(cái)務(wù)管理之間的關(guān)系以及該關(guān)系的有效維持談以下看法。

一、企業(yè)戰(zhàn)略財(cái)務(wù)管理理念的確立

財(cái)務(wù)管理從產(chǎn)生的那天起，就注定了與企業(yè)的從屬關(guān)系。也就是說，企業(yè)的總目標(biāo)就是財(cái)務(wù)管理的目標(biāo)，財(cái)務(wù)管理活動(dòng)不管如何變化，它都應(yīng)圍繞促進(jìn)實(shí)現(xiàn)企業(yè)總目標(biāo)的大原則來進(jìn)行。人們要問：企業(yè)戰(zhàn)略在這里扮演著什么樣的角色?所謂的企業(yè)戰(zhàn)略，其實(shí)質(zhì)就是實(shí)現(xiàn)企業(yè)總目標(biāo)所做的謀略，這種謀略通常是靈便的，它會(huì)隨著企業(yè)內(nèi)外環(huán)境的變化而不斷的調(diào)整，并且具有階段性和層次性的特征。但需要注意的是，它的地位相對(duì)于財(cái)務(wù)管理、生產(chǎn)管理、運(yùn)營(yíng)管理而言，仍然屬于“上層建筑”的范疇，是企業(yè)總目標(biāo)分階段實(shí)現(xiàn)的手段。企業(yè)總目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)依賴于各階段企業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)。企業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)是企業(yè)長(zhǎng)遠(yuǎn)發(fā)展的保證。由此推出：企業(yè)實(shí)施戰(zhàn)略管理，不管是財(cái)務(wù)管理運(yùn)營(yíng)管理，還是生產(chǎn)管理活動(dòng)，都應(yīng)該配合的是企業(yè)各階段戰(zhàn)略目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)。在這樣的邏輯基礎(chǔ)上提出戰(zhàn)略財(cái)務(wù)管理的概念，即圍繞實(shí)現(xiàn)企業(yè)戰(zhàn)略而進(jìn)行的各種財(cái)務(wù)管理活動(dòng)。此時(shí)的財(cái)務(wù)管理理念和傳統(tǒng)財(cái)務(wù)管理理念的最大不同，就是強(qiáng)調(diào)財(cái)務(wù)管理職能部門的活動(dòng)應(yīng)時(shí)刻圍繞企業(yè)戰(zhàn)略的制定和執(zhí)行。這就意味著：企業(yè)的CFO在做各種財(cái)務(wù)決策、進(jìn)行各種財(cái)務(wù)活動(dòng)時(shí)，需要具備戰(zhàn)略的眼光，從企業(yè)戰(zhàn)略的高度來審視本部門行為。

二、戰(zhàn)略財(cái)務(wù)管理如何配合企業(yè)戰(zhàn)略實(shí)現(xiàn)的基礎(chǔ)

財(cái)務(wù)管理理念的轉(zhuǎn)變，給財(cái)務(wù)管理理論及企業(yè)財(cái)務(wù)管理活動(dòng)帶來了巨大的挑戰(zhàn)。因?yàn)楝F(xiàn)行財(cái)務(wù)管理沒有站在企業(yè)戰(zhàn)略規(guī)劃和實(shí)現(xiàn)的角度去思考和解決問題。只是將現(xiàn)階段普遍接受的財(cái)務(wù)管理理論和實(shí)踐生搬硬套用來促進(jìn)企業(yè)戰(zhàn)略的制定和實(shí)現(xiàn)，這注定會(huì)產(chǎn)生失敗的后果。理念的轉(zhuǎn)變是一種深刻的變革，其結(jié)果會(huì)在很多方面與現(xiàn)行財(cái)務(wù)管理產(chǎn)生巨大的差異。

（一）要著力轉(zhuǎn)變財(cái)務(wù)管理的職能定位，由原來的核算型財(cái)務(wù)轉(zhuǎn)變?yōu)閼?zhàn)略支持型財(cái)務(wù)

這種轉(zhuǎn)變是基于財(cái)務(wù)管理本身完全可以為企業(yè)戰(zhàn)略制定提供最重要的決策支持信息。而實(shí)現(xiàn)這種轉(zhuǎn)變，財(cái)務(wù)管理部門僅把自己的工作重心放在反映企業(yè)的資金流向、完整記錄企業(yè)的歷史事項(xiàng)、給企業(yè)決策部門提供簡(jiǎn)單的財(cái)務(wù)信息、做企業(yè)高層管理者的管家是不行的。提倡戰(zhàn)略財(cái)務(wù)管理就是要把工作重心調(diào)整為服務(wù)于企業(yè)的決策制定和經(jīng)營(yíng)運(yùn)作上。最主要的特征，就是在財(cái)務(wù)部門日常的核算工作中要提高效率和效果，把更多的時(shí)間和精力投入到支持企業(yè)發(fā)展的信息服務(wù)工作中，和企業(yè)高管一起，制定公司發(fā)展戰(zhàn)略、提供信息，以協(xié)助其他職能部門更敏捷地應(yīng)對(duì)市場(chǎng)的變化。作為公司的交流大使，完成高管和股東間的溝通并促進(jìn)彼此間的關(guān)系，統(tǒng)籌安排企業(yè)資源、進(jìn)行風(fēng)險(xiǎn)管理等。

財(cái)務(wù)管理部門要達(dá)到這樣的效果，是需要規(guī)劃和投入的，至少要完成兩方面的基礎(chǔ)工作：一是建立完備的管理信息系統(tǒng)，讓機(jī)器代替人，去做程序化工作，把有限的人力資源解放出來，分配到更有價(jià)值的崗位上；二是培養(yǎng)或招聘高素質(zhì)的財(cái)務(wù)管理人員。戰(zhàn)略財(cái)務(wù)管理職能的發(fā)揮，說到底是人的問題，沒有綜觀全局、能發(fā)現(xiàn)問題、分析問題并提出有效解決辦法的高層次財(cái)務(wù)管理人才，就談不上財(cái)務(wù)管理有配合實(shí)現(xiàn)企業(yè)戰(zhàn)略的能力。做好這兩方面的工作，是保證企業(yè)戰(zhàn)略高質(zhì)量實(shí)現(xiàn)的前提。

中國(guó)大多數(shù)企業(yè)的決策者并非作財(cái)務(wù)出身。他們對(duì)于企業(yè)財(cái)務(wù)管理，究竟能為企業(yè)發(fā)展貢獻(xiàn)多少，并沒有太多的了解。過去太多唯唯諾諾等上級(jí)指令的財(cái)務(wù)經(jīng)理，大大降低了財(cái)務(wù)部門的地位。因此，應(yīng)培養(yǎng)新一代復(fù)合型的CFO，讓他們充分展示自己參與戰(zhàn)略管理的才能、精湛的業(yè)務(wù)能力、良好的溝通能力和適宜的交際能力，這樣才能獲取企業(yè)高層的認(rèn)同和支持，并能把財(cái)務(wù)部門信息獲取、分析的結(jié)果有效傳遞出去，盡快實(shí)現(xiàn)職能的轉(zhuǎn)變。

（二）企業(yè)財(cái)務(wù)管理部門要正確定位，深刻理解企業(yè)戰(zhàn)略，把握企業(yè)發(fā)展的脈搏，主動(dòng)出擊

作為企業(yè)的神經(jīng)系統(tǒng)和血液系統(tǒng)，財(cái)務(wù)管理的作用無疑是重要的，但是再重要也不能改變其在企業(yè)總目標(biāo)實(shí)現(xiàn)中的輔助地位。戰(zhàn)略財(cái)務(wù)管理最重要的職責(zé)，仍然是通過和其他職能部門有效配合，來促進(jìn)企業(yè)戰(zhàn)略的順利執(zhí)行和有效實(shí)現(xiàn)。這一根本點(diǎn)無論是傳統(tǒng)的財(cái)務(wù)管理還是戰(zhàn)略財(cái)務(wù)管理都是一樣的。那么要想充分發(fā)揮其職能，最簡(jiǎn)單也最有效的辦法就是深刻理解企業(yè)現(xiàn)階段所制定戰(zhàn)略的內(nèi)涵、背景及其實(shí)現(xiàn)的優(yōu)勢(shì)和障礙。在此基礎(chǔ)上，財(cái)務(wù)管理部門就可以根據(jù)企業(yè)戰(zhàn)略來定位自己應(yīng)思考和解決問題的戰(zhàn)略導(dǎo)向。如企業(yè)正處于發(fā)展的上升期，企業(yè)的戰(zhàn)略規(guī)劃是抓住機(jī)遇通過并購(gòu)來實(shí)現(xiàn)快速發(fā)展，目的是為了搶占市場(chǎng)并擊垮競(jìng)爭(zhēng)者。那么戰(zhàn)略財(cái)務(wù)管理的活動(dòng)定位就是全力以赴幫助解決實(shí)現(xiàn)該目標(biāo)的資金問題，并做好內(nèi)外部的溝通，以本部門的行動(dòng)帶動(dòng)其他職能部門參與到戰(zhàn)略實(shí)現(xiàn)中去。與傳統(tǒng)財(cái)務(wù)管理活動(dòng)有區(qū)別的是戰(zhàn)略財(cái)務(wù)管理是主動(dòng)型的，它不等待高層管理部門來告訴該怎么做，而是根據(jù)企業(yè)戰(zhàn)略規(guī)劃總目標(biāo)財(cái)務(wù)部門就應(yīng)知道自己接下來要做什么。之所以出現(xiàn)這樣的現(xiàn)象，主要是基于上述財(cái)務(wù)管理職能的轉(zhuǎn)變――不再是從屬地位而轉(zhuǎn)化為和企業(yè)高層并肩作戰(zhàn)的戰(zhàn)略伙伴關(guān)系。企業(yè)在制定戰(zhàn)略的時(shí)候，財(cái)務(wù)部門已經(jīng)做了大量的信息收集、分析工作，幫助制定適當(dāng)?shù)钠髽I(yè)戰(zhàn)略。這體現(xiàn)了財(cái)務(wù)部門的戰(zhàn)略執(zhí)行功能。

這里要特別強(qiáng)調(diào)的是，現(xiàn)代企業(yè)戰(zhàn)略規(guī)劃已經(jīng)延伸到企業(yè)外部，企業(yè)間的戰(zhàn)略聯(lián)盟和供應(yīng)鏈的構(gòu)架，成為實(shí)施戰(zhàn)略管理的企業(yè)發(fā)展到一定階段的必然選擇。與之相配合，這一階段的財(cái)務(wù)管理部門信息處理的著眼點(diǎn)，就要擴(kuò)展到企業(yè)外部，涉及到供應(yīng)鏈或企業(yè)戰(zhàn)略聯(lián)盟中的其他企業(yè)。由此會(huì)產(chǎn)生新的財(cái)務(wù)管理內(nèi)涵，比如供應(yīng)鏈成本核算、利潤(rùn)核算、利益協(xié)調(diào)等――它們正日益成為現(xiàn)階段財(cái)務(wù)理論研究的熱點(diǎn)問題。這些新的信息需求，會(huì)帶給財(cái)務(wù)部門極大的挑戰(zhàn)和壓力，但客觀地講這也是發(fā)展的必然，不可回避，沒有退路。配備相關(guān)的軟硬件設(shè)施積極地應(yīng)對(duì)這種挑戰(zhàn)是理性的選擇。

（三）建立多維財(cái)務(wù)管理信息資源的獲取體系

借鑒現(xiàn)論研究成果，應(yīng)該把企業(yè)財(cái)務(wù)分解成出資人財(cái)務(wù)（或叫所有者財(cái)務(wù)）和經(jīng)營(yíng)者財(cái)務(wù)。出資人投資的目標(biāo)是追求資本的保值和增值，不但追求資本的有形保全和增值，也包括資本的無形增值。由此，出資人關(guān)注的財(cái)務(wù)問題主要包括投資收益、內(nèi)部信息對(duì)稱以及激勵(lì)和約束等。那么，出資人所要求的財(cái)務(wù)管理應(yīng)與其目標(biāo)和所需的問題緊密聯(lián)系，其財(cái)務(wù)管理的制度安排、業(yè)績(jī)?cè)u(píng)價(jià)指標(biāo)應(yīng)充分體現(xiàn)出資人所關(guān)注的問題。由此，出資人的財(cái)務(wù)管理體系主要包括現(xiàn)金流量管理、制度管理、人員管理、預(yù)算管理、會(huì)計(jì)信息管理和內(nèi)外部審計(jì)管理等。經(jīng)營(yíng)者財(cái)務(wù)管理的目標(biāo)，主要是保持良好的經(jīng)營(yíng)能力、盈利能力和償債能力；權(quán)衡負(fù)債的風(fēng)險(xiǎn)和收益，維持理想的資本結(jié)構(gòu)；提高企業(yè)資產(chǎn)的利用效率和效益等。經(jīng)營(yíng)者關(guān)注的問題，主要包括現(xiàn)金流量、成本控制、市場(chǎng)拓展、產(chǎn)品研發(fā)等。由此，經(jīng)營(yíng)者財(cái)務(wù)管理體系應(yīng)涵蓋：現(xiàn)金流量管理、營(yíng)運(yùn)資本管理、投融資管理、經(jīng)營(yíng)者預(yù)算管理、稅收管理、盈余管理、財(cái)務(wù)戰(zhàn)略管理和風(fēng)險(xiǎn)管理等。實(shí)踐中財(cái)務(wù)管理部門應(yīng)根據(jù)已經(jīng)產(chǎn)生的基礎(chǔ)財(cái)務(wù)信息，分別計(jì)算、分析上述兩類指標(biāo)，寫出分析報(bào)告，提供給投資人和經(jīng)營(yíng)者。這樣做可幫助實(shí)現(xiàn)財(cái)務(wù)部門由核算型真正轉(zhuǎn)變?yōu)榻?jīng)營(yíng)型，為需要不同財(cái)務(wù)信息的主體提供想要的信息，實(shí)現(xiàn)財(cái)務(wù)部門的經(jīng)營(yíng)決策支持功能。

（四）樹立現(xiàn)財(cái)觀念，用新的觀念進(jìn)行理財(cái)

現(xiàn)代管理和理財(cái)觀念主要包括：人本管理觀念、信息管理觀念、知識(shí)管理觀念、風(fēng)險(xiǎn)理財(cái)觀念、競(jìng)爭(zhēng)觀念等。近年來已有很多的著作幫助大家理解和掌握這些觀念，這里不再贅述。

結(jié) 論

新時(shí)期企業(yè)間的競(jìng)爭(zhēng)格局和競(jìng)爭(zhēng)方式?jīng)Q定了財(cái)務(wù)部門的地位和職能必然發(fā)生實(shí)質(zhì)性的變化。企業(yè)戰(zhàn)略的制定和實(shí)現(xiàn)，離不開財(cái)務(wù)管理部門的決策支持和業(yè)務(wù)支持。從以上四個(gè)方面的實(shí)施可保證財(cái)務(wù)部門職能的充分發(fā)揮，由傳統(tǒng)的管家型轉(zhuǎn)變?yōu)槠髽I(yè)高層的戰(zhàn)略伙伴，共同實(shí)現(xiàn)企業(yè)的總體戰(zhàn)略目標(biāo)。

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[5] 劉勝軍，李燕.企業(yè)可持續(xù)發(fā)展的財(cái)務(wù)戰(zhàn)略[J]. 商業(yè)經(jīng)濟(jì)，2007（8）.

篇6

(一)企業(yè)財(cái)務(wù)戰(zhàn)略的特征

企業(yè)的財(cái)務(wù)戰(zhàn)略概念,就是指在企業(yè)的總體戰(zhàn)略引導(dǎo)和影響下,將企業(yè)的價(jià)值分析作為戰(zhàn)略發(fā)展的基礎(chǔ),將能夠使企業(yè)資金維持長(zhǎng)期有效的流通和周轉(zhuǎn)狀態(tài)作為戰(zhàn)略發(fā)展進(jìn)程的衡量標(biāo)準(zhǔn),從而實(shí)現(xiàn)企業(yè)的長(zhǎng)期盈利。在企業(yè)的發(fā)展中指定相關(guān)的財(cái)務(wù)戰(zhàn)略,目的在于實(shí)現(xiàn)企業(yè)經(jīng)營(yíng)中的現(xiàn)金在整體上和長(zhǎng)期中的有效合理的流動(dòng),在流動(dòng)中實(shí)現(xiàn)資金的增值,從而實(shí)現(xiàn)為企業(yè)總體戰(zhàn)略服務(wù)的最終目的。作為企業(yè)總體戰(zhàn)略的一部分,企業(yè)的財(cái)務(wù)戰(zhàn)略實(shí)際上是企業(yè)總體戰(zhàn)略在企業(yè)財(cái)務(wù)管理上的具體應(yīng)用,在企業(yè)的財(cái)務(wù)管理方面也加入戰(zhàn)略思想的運(yùn)用,可以看作是企業(yè)的財(cái)務(wù)戰(zhàn)略的形成過程。

(二)企業(yè)財(cái)務(wù)戰(zhàn)略管理的本質(zhì)

企業(yè)如果想要實(shí)現(xiàn)長(zhǎng)期盈利,就必須提高自身的競(jìng)爭(zhēng)能力。企業(yè)財(cái)務(wù)戰(zhàn)略的實(shí)質(zhì)就是要建立起一系列的財(cái)務(wù)管理制度,對(duì)企業(yè)的經(jīng)營(yíng)和財(cái)務(wù)方面的問題進(jìn)行規(guī)劃,從而實(shí)現(xiàn)對(duì)企業(yè)競(jìng)爭(zhēng)力的提高。而企業(yè)的財(cái)務(wù)戰(zhàn)略管理,就是要將這些經(jīng)營(yíng)和財(cái)務(wù)方面的計(jì)劃和目標(biāo)具體的制定下來,并且要對(duì)這些財(cái)務(wù)計(jì)劃和目標(biāo)的實(shí)施進(jìn)行監(jiān)督管理。所以,企業(yè)的財(cái)務(wù)戰(zhàn)略管理的本質(zhì),就是利用企業(yè)財(cái)務(wù)環(huán)境的不斷改善,來實(shí)現(xiàn)對(duì)企業(yè)市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)力的提高。

二、成熟期企業(yè)財(cái)務(wù)戰(zhàn)略的不足

(一)成熟期的不夠穩(wěn)健的財(cái)務(wù)戰(zhàn)略

企業(yè)的快速發(fā)展離不開大量資金的支持,無論是在企業(yè)發(fā)展的新增項(xiàng)目的需求上,還是企業(yè)各部分對(duì)新項(xiàng)目的投資,以及隨著發(fā)展而產(chǎn)生的大量的營(yíng)銷費(fèi)用,這些方面都需要有大量的資金作為基礎(chǔ)。但是就我國(guó)目前的企業(yè)發(fā)展而言,產(chǎn)品市場(chǎng)處于不斷開拓的狀態(tài),大量的投資項(xiàng)目和對(duì)外營(yíng)銷都沒有帶來相應(yīng)的資金回報(bào),應(yīng)收的款項(xiàng)往往被他人所占用,因此會(huì)出現(xiàn)大量的資金缺口。

(二)收益能力和分配戰(zhàn)略不理想

隨著新產(chǎn)品的不斷研發(fā),企業(yè)要投入巨額的資金,這些投入會(huì)形成大量的企業(yè)固定資產(chǎn),而這些固定資產(chǎn)會(huì)計(jì)提大量的折舊。同時(shí),由于企業(yè)是在高負(fù)債率資產(chǎn)擴(kuò)張中,很難再利用負(fù)債籌資的手段來實(shí)現(xiàn),因此某些企業(yè)在再分配的過程中,由于資金上的不到位,因此失去了許多自身發(fā)展的機(jī)會(huì)。

(三)企業(yè)投資戰(zhàn)略缺乏明確性

有些企業(yè)在投資中缺乏明確的目的,對(duì)投資的時(shí)機(jī)把握不到位,錯(cuò)失投資的最佳時(shí)機(jī),而且往往只會(huì)追求目前較熱門的投資項(xiàng)目,而忽略了自身的企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略要求,在投資上盲目跟風(fēng),不但造成了企業(yè)財(cái)務(wù)上的損失,而且更為嚴(yán)重的是資金的回籠無力,引發(fā)企業(yè)破產(chǎn)。

三、加強(qiáng)成熟期企業(yè)財(cái)務(wù)戰(zhàn)略管理的措施

(一)樹立企業(yè)財(cái)務(wù)戰(zhàn)略管理中的競(jìng)爭(zhēng)觀念

企業(yè)在總體戰(zhàn)略的管理上,必須以圍繞戰(zhàn)略管理制度的建立為核心,將提高企業(yè)的競(jìng)爭(zhēng)力作為最終目的,處理好企業(yè)各種利益之間的矛盾沖突,才能在整體上實(shí)現(xiàn)企業(yè)的戰(zhàn)略管理目標(biāo)。

(二)在企業(yè)發(fā)展中實(shí)現(xiàn)對(duì)理財(cái)行為的規(guī)范

企業(yè)的財(cái)務(wù)戰(zhàn)略管理必須要嚴(yán)格的按照企業(yè)財(cái)務(wù)管理互動(dòng)中的基本的財(cái)務(wù)行為規(guī)范和價(jià)值判斷標(biāo)準(zhǔn),根據(jù)企業(yè)的不同時(shí)期的發(fā)展戰(zhàn)略制定相應(yīng)的財(cái)務(wù)控制標(biāo)準(zhǔn),以保證企業(yè)的財(cái)務(wù)活動(dòng)可以有效的實(shí)現(xiàn)企業(yè)財(cái)務(wù)管理目的,從而實(shí)現(xiàn)企業(yè)財(cái)務(wù)管理對(duì)企業(yè)發(fā)展獲取最大利益的促進(jìn)。同時(shí)財(cái)務(wù)管理要認(rèn)真的處理權(quán)力責(zé)任和利益之間的管理,實(shí)現(xiàn)企業(yè)財(cái)務(wù)管理上質(zhì)量和數(shù)量的雙重提高,優(yōu)化企業(yè)的資源配置,從而促進(jìn)企業(yè)在財(cái)務(wù)管理上的快速發(fā)展。

四、企業(yè)財(cái)務(wù)戰(zhàn)略實(shí)施的配套措施

(一)做好財(cái)務(wù)管理基礎(chǔ)工作

當(dāng)企業(yè)制定出正確的財(cái)務(wù)管理戰(zhàn)略之后,就必須要建立起全面的企業(yè)預(yù)算管理體系,在保證企業(yè)總體戰(zhàn)略目標(biāo)實(shí)現(xiàn)的同時(shí),相應(yīng)的提高對(duì)企業(yè)財(cái)務(wù)風(fēng)險(xiǎn)的規(guī)避能力,實(shí)現(xiàn)對(duì)企業(yè)資源的優(yōu)化配置。隨著目前會(huì)計(jì)電算化在我國(guó)企業(yè)財(cái)務(wù)管理上的廣泛應(yīng)用,企業(yè)中對(duì)財(cái)務(wù)管理中實(shí)現(xiàn)作業(yè)成本法,促使企業(yè)的財(cái)務(wù)管理中從對(duì)管理結(jié)果的重視轉(zhuǎn)變到對(duì)管理過程的參與中來。同時(shí),企業(yè)也要提高相應(yīng)的財(cái)務(wù)管理人員的素質(zhì),使企業(yè)的財(cái)務(wù)管理人員從以往的單純對(duì)財(cái)務(wù)數(shù)據(jù)的處理的角色轉(zhuǎn)變?yōu)槠髽I(yè)自身發(fā)展的參與者和規(guī)劃者。企業(yè)還需要強(qiáng)化相應(yīng)的財(cái)務(wù)指標(biāo)管理,尤其是對(duì)人均產(chǎn)能,人均利潤(rùn)和企業(yè)的可持續(xù)增長(zhǎng)率、經(jīng)濟(jì)增加值以及企業(yè)現(xiàn)金的凈流量等指標(biāo)的定量?jī)?yōu)化,從而對(duì)企業(yè)的發(fā)展有比較清楚的認(rèn)識(shí),有利于對(duì)企業(yè)的產(chǎn)業(yè)結(jié)構(gòu)優(yōu)化,實(shí)現(xiàn)企業(yè)的可持續(xù)發(fā)展。

(二)完善資本積累與資本運(yùn)營(yíng)工作

為了適應(yīng)企業(yè)發(fā)展的成熟期的客觀要求,企業(yè)的投資戰(zhàn)略應(yīng)該采用相應(yīng)的擴(kuò)張性,這里的擴(kuò)張包括內(nèi)涵和外延兩個(gè)方面的內(nèi)容。其中,內(nèi)涵是企業(yè)投資戰(zhàn)略的基礎(chǔ),是企業(yè)在投資活動(dòng)中要始終貫徹的基礎(chǔ);外延是方向,企業(yè)要全力以赴、力爭(zhēng)突破。目前,企業(yè)應(yīng)實(shí)施外延型擴(kuò)張投資戰(zhàn)略。一體化投資目標(biāo)是防止企業(yè)盲目擴(kuò)張,以提高核心競(jìng)爭(zhēng)力。其主要任務(wù)是把服務(wù)器及其相關(guān)行業(yè)的主營(yíng)業(yè)務(wù)“做大、做強(qiáng)”。具體措施有投資新的生產(chǎn)線、購(gòu)買或研發(fā)新的核心技術(shù)、兼并其他企業(yè)等等。多元化投資目標(biāo)是克服信息技術(shù)企業(yè)弊端,培養(yǎng)新的利潤(rùn)增長(zhǎng)點(diǎn),實(shí)現(xiàn)產(chǎn)業(yè)升級(jí),確保企業(yè)持續(xù)發(fā)展。具體措施是通過收購(gòu)、兼并、聯(lián)合等方式進(jìn)入房地產(chǎn)業(yè)、證券行業(yè)等成長(zhǎng)性強(qiáng)的企業(yè)。當(dāng)然,在投資戰(zhàn)略實(shí)施前,要審慎考慮、科學(xué)決策。

(三)保持適合企業(yè)發(fā)展的資本結(jié)構(gòu)

在籌資戰(zhàn)略方面,企業(yè)目標(biāo)是滿足投資需要、完善資本結(jié)構(gòu)、提高籌資活力。企業(yè)可供選擇的籌資類型很多,有內(nèi)部型、金融型、證券型等多種,它們各有利弊,具體選擇哪一種,應(yīng)視企業(yè)投資所需資金規(guī)模、內(nèi)外部環(huán)境變化和管理等因素而定。建議今后企業(yè)應(yīng)多利用負(fù)債而不僅是股權(quán)籌資,因?yàn)樨?fù)債籌資既能充分發(fā)揮財(cái)務(wù)杠桿效應(yīng),又能防止凈資產(chǎn)收益率和每股收益的稀釋。同時(shí),需要指出的是,利用股權(quán)籌資是上市企業(yè)的一大優(yōu)勢(shì)功能。這一資源也不要白白浪費(fèi)。我們建議在市場(chǎng)行情好、企業(yè)股價(jià)高時(shí),積極實(shí)施配股方案,以籌集更多的資金。另外,在現(xiàn)金充足且沒有良好的投資項(xiàng)目時(shí),可通過回購(gòu)法人股等方式,來調(diào)整股本結(jié)構(gòu),提高股權(quán)融資能力,保持籌資活力。

(四)加強(qiáng)財(cái)務(wù)危機(jī)防范管理

篇7

關(guān)鍵詞：企業(yè)  財(cái)務(wù)戰(zhàn)略  確立  考慮因素

        0 引言

        財(cái)務(wù)戰(zhàn)略是為適應(yīng)企業(yè)總體競(jìng)爭(zhēng)戰(zhàn)略而籌集必要的資本，并在組織內(nèi)有效地管理與運(yùn)用這些資本的方略，是企業(yè)財(cái)務(wù)管理的重要組成部分。而財(cái)務(wù)管理是企業(yè)管理的中心，重大的財(cái)務(wù)決策不僅影響到財(cái)務(wù)本身，對(duì)于企業(yè)的發(fā)展戰(zhàn)略和經(jīng)營(yíng)管理亦會(huì)產(chǎn)生重要影響。對(duì)企業(yè)實(shí)行有效的財(cái)務(wù)戰(zhàn)略管理，是企業(yè)組織或處理重大而復(fù)雜財(cái)務(wù)活動(dòng)或財(cái)務(wù)關(guān)系的重要方法，因此有必要對(duì)企業(yè)財(cái)務(wù)戰(zhàn)略進(jìn)行分析研究。自20世紀(jì)90年代以來，財(cái)務(wù)戰(zhàn)略管理雖已受到財(cái)務(wù)學(xué)術(shù)界和實(shí)務(wù)界的關(guān)注，但對(duì)其基礎(chǔ)理論研究還有待進(jìn)一步深化和提升。

        1 財(cái)務(wù)戰(zhàn)略的概念與特征

        財(cái)務(wù)戰(zhàn)略是指為實(shí)現(xiàn)企業(yè)的戰(zhàn)略目標(biāo)，以企業(yè)總體戰(zhàn)略為指導(dǎo)，以價(jià)值分析為基礎(chǔ)，以促進(jìn)企業(yè)資金長(zhǎng)期均衡有效的流轉(zhuǎn)和配置為衡量標(biāo)準(zhǔn)，以維持企業(yè)長(zhǎng)期盈利能力為目的的戰(zhàn)略思維方式和決策活動(dòng)。財(cái)務(wù)戰(zhàn)略的發(fā)展是隨著企業(yè)經(jīng)營(yíng)管理的目的而發(fā)展的，作為企業(yè)經(jīng)營(yíng)管理的一個(gè)分支，財(cái)務(wù)戰(zhàn)略具有支持和幫助實(shí)現(xiàn)企業(yè)總體目標(biāo)的目的。財(cái)務(wù)戰(zhàn)略對(duì)企業(yè)經(jīng)營(yíng)管理和企業(yè)實(shí)現(xiàn)其戰(zhàn)略目標(biāo)具有十分重要的作用。筆者認(rèn)為，理解財(cái)務(wù)戰(zhàn)略的內(nèi)涵，應(yīng)當(dāng)從兩個(gè)方面進(jìn)行。

        首先，財(cái)務(wù)戰(zhàn)略是企業(yè)總體戰(zhàn)略的一個(gè)不可或缺的組成部分，屬于企業(yè)戰(zhàn)略的職能戰(zhàn)略層次，在企業(yè)戰(zhàn)略成功方面具有關(guān)鍵性作用。財(cái)務(wù)戰(zhàn)略主要考慮資金的使用和管理的戰(zhàn)略問題，并以此與其他性質(zhì)的戰(zhàn)略相區(qū)別。

        其次，重要的財(cái)務(wù)決策總會(huì)涉及企業(yè)的全局，對(duì)企業(yè)整體戰(zhàn)略存在重大的影響，因此財(cái)務(wù)戰(zhàn)略是企業(yè)財(cái)務(wù)管理的一個(gè)十分重要的方面，主要涉及財(cái)務(wù)性質(zhì)的戰(zhàn)略，是屬于財(cái)務(wù)管理范疇的戰(zhàn)略。財(cái)務(wù)戰(zhàn)略主要考慮財(cái)務(wù)領(lǐng)域全局的、長(zhǎng)期發(fā)展的問題，并以此與傳統(tǒng)的財(cái)務(wù)管理相區(qū)別。

        由于財(cái)務(wù)戰(zhàn)略既屬于企業(yè)戰(zhàn)略的一部分又屬于財(cái)務(wù)管理的范疇，因此財(cái)務(wù)戰(zhàn)略同時(shí)具有戰(zhàn)略和財(cái)務(wù)的一些特征。

        1.1 財(cái)務(wù)戰(zhàn)略具有從屬性。財(cái)務(wù)戰(zhàn)略屬于企業(yè)的職能戰(zhàn)略，是企業(yè)戰(zhàn)略系統(tǒng)中的一個(gè)子系統(tǒng)，從制訂到實(shí)施都要為企業(yè)的整體戰(zhàn)略和利益服務(wù)，必須服從和反映其總體要求，并為其順利完成提供資金支持。所以采用何種財(cái)務(wù)戰(zhàn)略是由企業(yè)的整體戰(zhàn)略決定的，

        1.2 財(cái)務(wù)戰(zhàn)略的相對(duì)獨(dú)立性。作為企業(yè)職能戰(zhàn)略之一，財(cái)務(wù)戰(zhàn)略的相對(duì)獨(dú)立性表現(xiàn)在：第一，財(cái)務(wù)管理的地位逐漸獨(dú)立，不再只是企業(yè)生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)的附屬；第二，財(cái)務(wù)活動(dòng)在很多時(shí)候會(huì)對(duì)企業(yè)整體發(fā)展具有戰(zhàn)略意義。

        1.3 財(cái)務(wù)戰(zhàn)略具有支持性。企業(yè)的財(cái)務(wù)活動(dòng)滲透在企業(yè)的各種活動(dòng)之中，無論其他什么活動(dòng)都需要財(cái)務(wù)的支持。財(cái)務(wù)戰(zhàn)略通過籌資戰(zhàn)略和資金管理戰(zhàn)略為企業(yè)提供長(zhǎng)期穩(wěn)定的資金支持，且含涵蓋了企業(yè)的方方面面，因此財(cái)務(wù)戰(zhàn)略是企業(yè)總體戰(zhàn)略的一個(gè)基礎(chǔ)，與其生產(chǎn)戰(zhàn)略、研發(fā)戰(zhàn)略、營(yíng)銷戰(zhàn)略等共同支撐企業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)。

        1.4 財(cái)務(wù)戰(zhàn)略具有協(xié)調(diào)性。從財(cái)務(wù)系統(tǒng)與整體和其他系統(tǒng)的關(guān)系來看，其廣泛的應(yīng)用性決定了本身協(xié)調(diào)性的重要。作為一個(gè)企業(yè)內(nèi)部的支持性部門，財(cái)務(wù)系統(tǒng)必然要配合各部門和整體活動(dòng)，為實(shí)現(xiàn)整體目標(biāo)提供支持。

        2 影響企業(yè)財(cái)務(wù)戰(zhàn)略的因素分析

        企業(yè)追求的財(cái)務(wù)戰(zhàn)略應(yīng)考慮所有相關(guān)的環(huán)境因素、利益相關(guān)者的觀點(diǎn)以及對(duì)賬戶和現(xiàn)金流的影響，企業(yè)選擇的財(cái)務(wù)戰(zhàn)略應(yīng)該是可接受的。例如企業(yè)財(cái)務(wù)管理的目標(biāo)是達(dá)到股東價(jià)值最大化，因此制定財(cái)務(wù)戰(zhàn)略的時(shí)候，管理層需要了解一些股東價(jià)值最大化的限制性因素。

        2.1 經(jīng)濟(jì)和金融環(huán)境 影響企業(yè)財(cái)務(wù)戰(zhàn)略的環(huán)境因素來自諸多方面，然而對(duì)企業(yè)財(cái)務(wù)戰(zhàn)略的制定和實(shí)施起決定性作用的，還是經(jīng)濟(jì)環(huán)境。經(jīng)濟(jì)環(huán)境是影響企業(yè)生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)活動(dòng)最直接的外部因素，也是企業(yè)賴以生存和發(fā)展的基礎(chǔ)。不同國(guó)家，即使同一國(guó)家在不同歷史發(fā)展時(shí)期，其經(jīng)濟(jì)環(huán)境也是不盡相同的。金融環(huán)境是企業(yè)進(jìn)行財(cái)務(wù)活動(dòng)所面臨的金融政策和金融市場(chǎng)，是企業(yè)財(cái)務(wù)活動(dòng)的重要外部條件。在市場(chǎng)經(jīng)濟(jì)條件下，企業(yè)籌資、投資等都必須借助金融環(huán)境。金融機(jī)構(gòu)的種類和數(shù)量，金融業(yè)務(wù)的范圍和質(zhì)量，金融市場(chǎng)的發(fā)展程度，有價(jià)證券的種類等都會(huì)對(duì)企業(yè)的資金流動(dòng)具有重要的影響。在金融機(jī)構(gòu)的市場(chǎng)運(yùn)作過程中，所面臨的經(jīng)濟(jì)和金融環(huán)境都在發(fā)生變化，企業(yè)財(cái)務(wù)戰(zhàn)略必然要受到影響并做出相應(yīng)的調(diào)整。企業(yè)需要考慮的經(jīng)濟(jì)約束通常包括通貨膨脹、利率和匯率的影響。

        通貨膨脹。面臨較高生產(chǎn)成本和較高利率的企業(yè)可能通過抬高售價(jià)降成本轉(zhuǎn)嫁給顧客。但是，如果企業(yè)為了維持現(xiàn)有的需求水平，也可能削減產(chǎn)品或服務(wù)的價(jià)格，從而只能壓縮利潤(rùn)空間、成本和員工薪水。因此不同的通貨膨脹水平，對(duì)企業(yè)財(cái)務(wù)戰(zhàn)略的制定和選擇有重要影響。

        利率。利率是經(jīng)濟(jì)環(huán)境中的重要因素，與財(cái)務(wù)管理息息相關(guān)。利率衡量的是借款成本，如果企業(yè)想要籌集資金，就必須為借款支付利息，當(dāng)利率上升時(shí)，企業(yè)必將為其借款支付更多的利息。同時(shí)，市場(chǎng)利率的變動(dòng)將會(huì)影響其股票價(jià)格，因此利率是企業(yè)股東對(duì)回報(bào)率預(yù)期的導(dǎo)向。利率在企業(yè)制定財(cái)務(wù)決定時(shí)相當(dāng)重要，利率水平的高低及其升降變化，對(duì)企業(yè)融資成本具有直接影響，因此對(duì)其財(cái)務(wù)戰(zhàn)略也有相應(yīng)影響。

        匯率。匯率是指一種貨幣在兌換成另一種貨幣式的比率，全球外匯市場(chǎng)上不同幣種之間的匯率是持續(xù)變動(dòng)的，且數(shù)量通常十分巨大。匯率會(huì)直接影響到企業(yè)進(jìn)口貨物成本、出口貨物價(jià)值及國(guó)際借款和貸款的成本和效益，因此匯率對(duì)于一個(gè)企業(yè)及其財(cái)務(wù)戰(zhàn)略的制定和選擇來說十分重要。

        2.2 企業(yè)內(nèi)部組織結(jié)構(gòu)。通常認(rèn)為，對(duì)企業(yè)戰(zhàn)略的威脅往往存在于外部?？隙ㄍ獠康淖兓淖饔檬呛翢o疑問的，但是，對(duì)戰(zhàn)略的更大威脅往往來自于企業(yè)內(nèi)部。企業(yè)的組織結(jié)構(gòu)不僅在很大程度上決定了目標(biāo)和政策是如何建立的，而且還決定了企業(yè)的資源配置。因此，戰(zhàn)略指導(dǎo)下的企業(yè)行為演變的同時(shí)，其組織結(jié)構(gòu)也應(yīng)相應(yīng)地發(fā)生變化，以新的組織結(jié)構(gòu)實(shí)施新的戰(zhàn)略，以使企業(yè)行為達(dá)到目標(biāo)最大化。

        2.3 生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)規(guī)模。企業(yè)生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)規(guī)模的大小也會(huì)影響到財(cái)務(wù)戰(zhàn)略的制定，一般而言，企業(yè)經(jīng)營(yíng)規(guī)模越大，財(cái)務(wù)戰(zhàn)略制定越復(fù)雜，實(shí)施也越困難。若企業(yè)經(jīng)營(yíng)規(guī)模小，則財(cái)務(wù)戰(zhàn)略制定和實(shí)施也相對(duì)簡(jiǎn)單很多。企業(yè)應(yīng)根據(jù)自己的實(shí)際情況制定適合自己的財(cái)務(wù)戰(zhàn)略，保證企業(yè)目標(biāo)的順利實(shí)現(xiàn)。

        2.4 政府的影響。政府鼓勵(lì)企業(yè)擴(kuò)展業(yè)務(wù)，但也會(huì)通過法規(guī)和稅收來限制企業(yè)。這反映了不同的政府目標(biāo)，既要鼓勵(lì)企業(yè)發(fā)展以促進(jìn)國(guó)家的繁榮，同時(shí)也要對(duì)市場(chǎng)的負(fù)面效應(yīng)進(jìn)行調(diào)控。政府并不直接參與企業(yè)的經(jīng)營(yíng)，但對(duì)企業(yè)組織事物有很強(qiáng)的間接影響。政府決定對(duì)企業(yè)和股東的稅收，它所采用的經(jīng)濟(jì)政策將會(huì)影響商業(yè)活動(dòng)。

        2.5 法律法規(guī)的約束。企業(yè)需要了解涉及他們經(jīng)營(yíng)的相關(guān)法法規(guī)，包括有關(guān)企業(yè)經(jīng)營(yíng)、稅收、員工健康、安全及消費(fèi)者等方面的法規(guī)。這些法規(guī)不僅影響企業(yè)的行為，而且影響股東、債權(quán)人、管理層、員工和社會(huì)大眾之間的關(guān)系。遵循法律可能引起額外的成本，包括符合安全標(biāo)準(zhǔn)的額外程序和必要投資、員工培訓(xùn)成本和訴訟費(fèi)用。因此在企業(yè)財(cái)務(wù)戰(zhàn)略重要充分考慮法律法規(guī)的約束條件。

        3 企業(yè)財(cái)務(wù)戰(zhàn)略的選擇

        企業(yè)財(cái)務(wù)戰(zhàn)略的選擇，決定著企業(yè)財(cái)務(wù)資源配置的取向和模式，影響著企業(yè)理財(cái)活動(dòng)的行為與效率。企業(yè)財(cái)務(wù)戰(zhàn)略的選擇必須著眼于企業(yè)未來長(zhǎng)期穩(wěn)定的發(fā)展、經(jīng)濟(jì)周期波動(dòng)情況、企業(yè)發(fā)展方向和企業(yè)增長(zhǎng)方式等，并及時(shí)地對(duì)企業(yè)財(cái)務(wù)戰(zhàn)略進(jìn)行調(diào)整，以動(dòng)態(tài)保持企業(yè)的核心競(jìng)爭(zhēng)力。企業(yè)在選擇和制定財(cái)務(wù)戰(zhàn)略的過程中要注意以下幾方面問題：

        3.1 財(cái)務(wù)戰(zhàn)略的選擇要與經(jīng)濟(jì)周期相適應(yīng) 從財(cái)務(wù)的觀點(diǎn)看，經(jīng)濟(jì)的周期性波動(dòng)要求企業(yè)順應(yīng)經(jīng)濟(jì)周期的過程和階段，通過制定和選擇富有彈性的財(cái)務(wù)戰(zhàn)略，以減少它對(duì)財(cái)務(wù)活動(dòng)的影響，特別是減少經(jīng)濟(jì)周期中上升和下降抑制財(cái)務(wù)活動(dòng)的負(fù)效應(yīng)。財(cái)務(wù)戰(zhàn)略的選擇和實(shí)施要與經(jīng)濟(jì)運(yùn)行周期相配合。

        3.2 企業(yè)財(cái)務(wù)戰(zhàn)略選擇必須與產(chǎn)品生命周期相適應(yīng) 企業(yè)生命周期理論認(rèn)為，企業(yè)發(fā)展具有一定的規(guī)律性，大多數(shù)企業(yè)的發(fā)展可分為初創(chuàng)期、成長(zhǎng)期、成熟期和衰退期四個(gè)階段，企業(yè)在每個(gè)發(fā)展階段都有自己的階段特色，正確把握本企業(yè)的發(fā)展階段，制定與之相適應(yīng)的財(cái)務(wù)戰(zhàn)略非常重要。

        3.3 企業(yè)財(cái)務(wù)戰(zhàn)略的選擇必須與企業(yè)經(jīng)濟(jì)增長(zhǎng)方式相適應(yīng) 企業(yè)經(jīng)濟(jì)增長(zhǎng)方式客觀上要求實(shí)現(xiàn)從粗放增長(zhǎng)向集約增長(zhǎng)的根本轉(zhuǎn)變，為適應(yīng)這種轉(zhuǎn)變，企業(yè)財(cái)務(wù)戰(zhàn)略需要從兩方面進(jìn)行調(diào)整。一方面，調(diào)整企業(yè)財(cái)務(wù)投資戰(zhàn)略，加大基礎(chǔ)項(xiàng)目的投資力度。企業(yè)真正的長(zhǎng)期增長(zhǎng)要求提高資源配置能力和效率，而資源配置能力和效率的提高取決于基礎(chǔ)項(xiàng)目的發(fā)展。

參考文獻(xiàn)：

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篇8

關(guān)鍵詞 財(cái)務(wù)戰(zhàn)略 互聯(lián)網(wǎng)思維 資源整合 商業(yè)模式

一、企業(yè)財(cái)務(wù)戰(zhàn)略的基本理論

（1）企業(yè)財(cái)務(wù)戰(zhàn)略的內(nèi)涵。企業(yè)財(cái)務(wù)戰(zhàn)略的概念可定義為：對(duì)企業(yè)未來財(cái)務(wù)活動(dòng)的發(fā)展方向、目標(biāo)以及實(shí)現(xiàn)目標(biāo)的基本途徑和策略所做的全局性、長(zhǎng)遠(yuǎn)性、系統(tǒng)性和決定性的謀劃，謀求企業(yè)資金均衡有效的流動(dòng)和實(shí)現(xiàn)企業(yè)整體戰(zhàn)略、并確保其執(zhí)行的過程。

（2）企業(yè)財(cái)務(wù)戰(zhàn)略本質(zhì)。企業(yè)戰(zhàn)略的本質(zhì)就在于不斷創(chuàng)造和變革以創(chuàng)造和維持企業(yè)的競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)。而財(cái)務(wù)戰(zhàn)略與企業(yè)戰(zhàn)略是協(xié)調(diào)一致的，應(yīng)整合、構(gòu)建和重置公司內(nèi)外部能力，以適應(yīng)快速的環(huán)境變化。戰(zhàn)略思想是貫穿于財(cái)務(wù)管理的主線，財(cái)務(wù)戰(zhàn)略管理不僅僅是對(duì)籌資、投資、分配等財(cái)務(wù)管理內(nèi)容的戰(zhàn)略性思考，更應(yīng)該是實(shí)現(xiàn)企業(yè)內(nèi)外部資源的動(dòng)態(tài)一致與協(xié)調(diào)。

二、互聯(lián)網(wǎng)時(shí)代財(cái)務(wù)思維的轉(zhuǎn)變

互聯(lián)網(wǎng)改變了傳統(tǒng)的物理商業(yè)模式，其開放、共享的思維，將原工業(yè)時(shí)代的產(chǎn)品經(jīng)營(yíng)變化為服務(wù)提供，評(píng)價(jià)的標(biāo)準(zhǔn)也發(fā)生變化，這就要求財(cái)務(wù)戰(zhàn)略的思路也要隨之調(diào)整。

（1）從財(cái)務(wù)報(bào)告過渡到整合報(bào)告。傳統(tǒng)的會(huì)計(jì)指標(biāo)――現(xiàn)金流量、收入、利潤(rùn)，以及與資產(chǎn)負(fù)債表有關(guān)的杠桿比率、負(fù)債率、利潤(rùn)率等，在互聯(lián)網(wǎng)時(shí)代已不完全適應(yīng)。很多互聯(lián)網(wǎng)企業(yè)賬面利潤(rùn)虧損，但市場(chǎng)估值幾十億。市場(chǎng)對(duì)企業(yè)的估值不再是財(cái)務(wù)報(bào)表顯示的經(jīng)濟(jì)指標(biāo)，流量、用戶、渠道、數(shù)據(jù)，這些更是市場(chǎng)看中的價(jià)值點(diǎn)。財(cái)務(wù)戰(zhàn)略要求在分析預(yù)測(cè)企業(yè)的未來價(jià)值時(shí)不僅要重視財(cái)務(wù)報(bào)表內(nèi)的信息，更要重視報(bào)表外的資源整合價(jià)值。

（2）從傳統(tǒng)自營(yíng)到云計(jì)算。絕大多數(shù)企業(yè)自營(yíng)IT投入的實(shí)際利用率不到30%。無論是CPU、存儲(chǔ)、帶寬、還是各種各樣的人員投入。使用云計(jì)算的時(shí)候，云計(jì)算作為一個(gè)公共服務(wù)是一個(gè)運(yùn)營(yíng)費(fèi)用，是按照電費(fèi)的方式每月結(jié)算，實(shí)際用了多少計(jì)算量，根據(jù)賬單付費(fèi)，這樣基本上沒有任何的浪費(fèi)。同時(shí)，云計(jì)算可以享受最先進(jìn)的技術(shù)，比如說安全。一個(gè)公共的服務(wù)平臺(tái)對(duì)安全的投入一定遠(yuǎn)遠(yuǎn)超過任何一家企業(yè)。瞬間擴(kuò)容，不用為空置去付額外的代價(jià)，這是云計(jì)算非常大的商業(yè)價(jià)值。財(cái)務(wù)戰(zhàn)略要學(xué)會(huì)整合類似的互聯(lián)網(wǎng)資源優(yōu)勢(shì)。

（3）從服務(wù)外包到服務(wù)眾包模式。兩種模式的相同之處在于都是利用外部資源，擴(kuò)大了組織邊界，提高效率。不同之處在于外包是一對(duì)一把不具備核心競(jìng)爭(zhēng)力的業(yè)務(wù)包出去，體現(xiàn)的是買賣關(guān)系；眾包是一對(duì)多把外部的優(yōu)勢(shì)和資源包進(jìn)來，體現(xiàn)的是合作關(guān)系。例如，一家企業(yè)需要logo標(biāo)示設(shè)計(jì)時(shí)，傳統(tǒng)做法比價(jià)核價(jià)，可選的方案3～4家，最終成本可能要花5000元；現(xiàn)在只要花900元在豬八戒網(wǎng)發(fā)給需求，就有三四十個(gè)可選方案，不乏資深高級(jí)設(shè)計(jì)師為你服務(wù)。

（4）從價(jià)格競(jìng)爭(zhēng)到免費(fèi)體驗(yàn)。傳統(tǒng)企業(yè)打價(jià)格戰(zhàn)，互聯(lián)網(wǎng)從不打價(jià)格戰(zhàn)，因?yàn)樗麄円簧蟻砭筒捎妹赓M(fèi)傳統(tǒng)商業(yè)營(yíng)銷模式，絕大多數(shù)都是奉行“羊毛出在羊身上”的，作為消費(fèi)者的“羊群”是直接承擔(dān)成本的一方。但在互聯(lián)網(wǎng)思維下，成本不再完全由“羊群”承擔(dān)了，羊毛可以出在豬身上，甚至還可牽頭牛來埋單。企業(yè)在財(cái)務(wù)戰(zhàn)略的制定上也應(yīng)順應(yīng)變化，讓利給消費(fèi)者，把消費(fèi)者變成黏性顧客，用粉絲成就合作多方銷量奇跡和盈利奇跡。

（5）從重資產(chǎn)投入到輕資產(chǎn)運(yùn)營(yíng)。傳統(tǒng)企業(yè)注重固定資產(chǎn)的投入，互聯(lián)網(wǎng)時(shí)代更傾向于輕資產(chǎn)運(yùn)營(yíng)。舉個(gè)例子：動(dòng)漫產(chǎn)業(yè)是一個(gè)固定資產(chǎn)投入巨大的產(chǎn)業(yè)，為什么只有皮克斯這樣的動(dòng)漫企業(yè)才能夠制作大電影？很簡(jiǎn)單，在整個(gè)動(dòng)漫變成電影的過程中，最大的一個(gè)投入叫渲染，就是把原始的畫變成3D的影像。一個(gè)像樣的動(dòng)漫公司至少需要1000臺(tái)以上的服務(wù)器，才能勉強(qiáng)做渲染工作。一個(gè)動(dòng)漫企業(yè)大概需要兩年左右才能完成一部動(dòng)漫大片的渲染，但是如果用淘寶技術(shù)，大概兩個(gè)月時(shí)間就把所有渲染都完成了，成本不到原來的10%。淘寶的計(jì)算機(jī)群計(jì)算量是非常大的，每天將近一億的人訪問淘寶，但是半夜可以把這個(gè)資源釋放出來，給這個(gè)動(dòng)漫公司做渲染，所以一下子就把動(dòng)漫行業(yè)的創(chuàng)新周期縮短了。

（6）從產(chǎn)品經(jīng)營(yíng)到服務(wù)提供。從“產(chǎn)業(yè)微笑曲線”來看，服務(wù)處于產(chǎn)業(yè)鏈利潤(rùn)的高端，而生產(chǎn)加工環(huán)節(jié)卻處于低端。比如一家賣凈水器的企業(yè)，傳統(tǒng)的做法是通過門店渠道將產(chǎn)品賣給消費(fèi)者，銷售完成客戶與企業(yè)的關(guān)系就結(jié)束。企業(yè)賺取的只是生產(chǎn)制造環(huán)節(jié)的微利。而互聯(lián)網(wǎng)的做法是給消費(fèi)者提供免費(fèi)凈水器，按凈水器使用水量計(jì)價(jià)收費(fèi)，通過這種方式讓消費(fèi)者與企業(yè)的粘性更強(qiáng)，從賣凈水器產(chǎn)品到家庭水系統(tǒng)服務(wù)提供商，企業(yè)賺取的是高額服務(wù)收入，消費(fèi)者為服務(wù)買單。

三、互聯(lián)網(wǎng)視角下財(cái)務(wù)戰(zhàn)略思考

傳統(tǒng)財(cái)務(wù)戰(zhàn)略是圍繞企業(yè)自身戰(zhàn)略考慮資金的籌措與使用，互聯(lián)網(wǎng)時(shí)代價(jià)值創(chuàng)造過程更多的是整合資源、合作共贏。

（1）戰(zhàn)略層面營(yíng)造共贏生態(tài)。移動(dòng)互聯(lián)網(wǎng)時(shí)代，企業(yè)要實(shí)現(xiàn)從縱向供應(yīng)鏈整合到橫向價(jià)值環(huán)整合，再到虛擬化生態(tài)網(wǎng)絡(luò)整合，財(cái)務(wù)戰(zhàn)略應(yīng)重點(diǎn)關(guān)注用互聯(lián)網(wǎng)思維改造企業(yè)價(jià)值流程。“價(jià)值環(huán)”是以用戶為中心，戰(zhàn)略制定和商業(yè)模式設(shè)計(jì)要以用戶為中心，業(yè)務(wù)開展要以用戶為中心，組織設(shè)計(jì)和企業(yè)文化建設(shè)都要以用戶為中心。財(cái)務(wù)戰(zhàn)略更多地需要協(xié)助管理層整合資源。資源整合決定成敗，競(jìng)爭(zhēng)合作實(shí)現(xiàn)協(xié)同共生。通過財(cái)務(wù)信息的大數(shù)據(jù)分析精準(zhǔn)定位企業(yè)的經(jīng)營(yíng)活動(dòng)，通過發(fā)現(xiàn)價(jià)值環(huán)中的痛點(diǎn)問題，提升客戶體驗(yàn)價(jià)值，營(yíng)造共贏生態(tài)圈，最終實(shí)現(xiàn)社會(huì)整體價(jià)值最大化。

（2）業(yè)務(wù)層面做綜合服務(wù)提供商。盈利模式上，不是單純地考慮如何通過單一產(chǎn)品賺錢，而是考慮如何圍繞客戶需求建設(shè)線下服務(wù)業(yè)生態(tài)圈，滿足消費(fèi)者多樣化需求。賣服務(wù)，為客戶、消費(fèi)者提供的不僅是產(chǎn)品，更是一系列服務(wù)解決方案，產(chǎn)品只是提供服務(wù)解決方案的一個(gè)重要組成部分。賣產(chǎn)品是一次性的，賣服務(wù)是持續(xù)不斷的。相對(duì)于制造廠商，綜合服務(wù)商有三個(gè)顯著特點(diǎn)：銷售利潤(rùn)率高、存貨占比低、現(xiàn)金性資產(chǎn)多。互聯(lián)網(wǎng)時(shí)代財(cái)務(wù)戰(zhàn)略需要剖析自己的差異化優(yōu)勢(shì)，整合資源放大核心競(jìng)爭(zhēng)力，形成特色的商業(yè)模式。

（3）組織層面開放與協(xié)作。隨著互聯(lián)網(wǎng)用戶、消費(fèi)者的個(gè)性化需求得到最大化的滿足，消費(fèi)者的消費(fèi)思維不再是“市場(chǎng)上有什么”，而是“我要什么”；企業(yè)要做的不僅是“低成本地提供所有商品”，還要“高效率地幫用戶找到它”。對(duì)企業(yè)財(cái)務(wù)戰(zhàn)略來說，以“服務(wù)中心”取代“制造中心”，可望為產(chǎn)業(yè)鏈帶來較快的升值。設(shè)想未來的企業(yè)都是一個(gè)扁平化的組織，沒有過多的層級(jí)結(jié)構(gòu)。除了行政、法務(wù)、財(cái)務(wù)、人力資源這些“支持部門”，以及信息中心這樣的“平臺(tái)部門”之外，其余的全部是以“產(chǎn)品”為中心的項(xiàng)目團(tuán)隊(duì)。這樣的項(xiàng)目團(tuán)隊(duì)都是合伙人制，并且它的存在也是動(dòng)態(tài)的，贏利即生，虧損即亡。團(tuán)隊(duì)內(nèi)部的結(jié)構(gòu)也是扁平的，以產(chǎn)品經(jīng)理和客戶經(jīng)理為代表，實(shí)現(xiàn)不同工種人員的跨界合作。不同項(xiàng)目團(tuán)隊(duì)之間，也許會(huì)存在某種競(jìng)爭(zhēng)，但更多的應(yīng)該是為響應(yīng)客戶需求而進(jìn)行協(xié)同作業(yè)。

總之，互聯(lián)網(wǎng)時(shí)代要求財(cái)務(wù)戰(zhàn)略不僅僅是對(duì)籌資、投資、分配等財(cái)務(wù)管理內(nèi)容的戰(zhàn)略性思考，更應(yīng)該是以戰(zhàn)略的視角、互聯(lián)網(wǎng)思維對(duì)財(cái)務(wù)管理研究?jī)?nèi)容的重新審視和界定，通過動(dòng)態(tài)能力整合、建和重置公司內(nèi)外部資源，實(shí)現(xiàn)“輕資產(chǎn)”和“OPM”（全過程精細(xì)管理）運(yùn)營(yíng)，為股東、為社會(huì)創(chuàng)造價(jià)值。

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篇9

［關(guān)鍵詞］動(dòng)態(tài)環(huán)境；柔性；財(cái)務(wù)戰(zhàn)略；風(fēng)險(xiǎn)管理

由美國(guó)的次貸危機(jī)演變而成的世界性金融危機(jī)，被認(rèn)為是20世紀(jì)下半葉以來最為嚴(yán)重、影響最為廣泛的全球性金融危機(jī)。在這次金融危機(jī)中，有許多企業(yè)破產(chǎn)倒閉，這些慘痛的教訓(xùn)無疑對(duì)企業(yè)財(cái)務(wù)管理水平提出了更高的要求。因此，探討后金融危機(jī)時(shí)代企業(yè)財(cái)務(wù)戰(zhàn)略管理就顯得十分必要。我們需要深刻理解此次金融危機(jī)成因的復(fù)雜性、形勢(shì)的嚴(yán)峻性及其影響的深遠(yuǎn)性，在后金融危機(jī)時(shí)代，審時(shí)度勢(shì)調(diào)整企業(yè)的總體戰(zhàn)略和經(jīng)營(yíng)戰(zhàn)略，在此基礎(chǔ)上，有效甄別影響企業(yè)持續(xù)經(jīng)營(yíng)的風(fēng)險(xiǎn)，確定與之相適應(yīng)的、有柔性的財(cái)務(wù)戰(zhàn)略，應(yīng)對(duì)危機(jī)，規(guī)避風(fēng)險(xiǎn)。

一、動(dòng)態(tài)環(huán)境、企業(yè)戰(zhàn)略和財(cái)務(wù)戰(zhàn)略生成

（一）動(dòng)態(tài)環(huán)境與企業(yè)戰(zhàn)略

企業(yè)與外部的客觀環(huán)境處在一個(gè)相互作用、相互聯(lián)系、不斷變化的動(dòng)態(tài)過程中。組織面臨的外部環(huán)境復(fù)雜多變，在這種情況下，組織必須制定正確的戰(zhàn)略來明確自己的定位，并創(chuàng)造自己的獨(dú)特優(yōu)勢(shì)。安索夫（1965）認(rèn)為，“組織是環(huán)境的產(chǎn)物，戰(zhàn)略指在不完全信息條件下決策的規(guī)則，戰(zhàn)略的就是指與組織及其環(huán)境之間的關(guān)系有關(guān)的”。Andrews（1972）曾指出，“制定有效的戰(zhàn)略首先要考慮到組織面臨的外部環(huán)境所提供的機(jī)會(huì)和威脅，只有當(dāng)組織的能力或資源與外部環(huán)境所提供的機(jī)會(huì)相吻合時(shí)，組織才得以持續(xù)發(fā)展”。在企業(yè)戰(zhàn)略與環(huán)境的分析中，一方面要分析環(huán)境對(duì)戰(zhàn)略的影響；另一方面，要分析戰(zhàn)略選擇對(duì)環(huán)境的影響。企業(yè)戰(zhàn)略一般包括3個(gè)層次，即企業(yè)總體戰(zhàn)略、競(jìng)爭(zhēng)戰(zhàn)略和職能戰(zhàn)略，財(cái)務(wù)戰(zhàn)略屬于企業(yè)戰(zhàn)略的職能戰(zhàn)略。從戰(zhàn)略的角度來審視企業(yè)所處的經(jīng)營(yíng)環(huán)境和財(cái)務(wù)環(huán)境，對(duì)于企業(yè)合理安排有限的財(cái)務(wù)資源、獲取競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)，具有十分重要的意義。

（二）財(cái)務(wù)戰(zhàn)略的生成

財(cái)務(wù)戰(zhàn)略是戰(zhàn)略理論在財(cái)務(wù)管理方面的應(yīng)用與延伸，劉志遠(yuǎn)（1997）認(rèn)為：“財(cái)務(wù)戰(zhàn)略是為謀求企業(yè)資金均衡有效的流動(dòng)和實(shí)現(xiàn)企業(yè)戰(zhàn)略，為增強(qiáng)企業(yè)財(cái)務(wù)競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)，在分析企業(yè)內(nèi)、外部因素對(duì)資金流動(dòng)影響的基礎(chǔ)上，對(duì)企業(yè)資金流動(dòng)進(jìn)行全局性、長(zhǎng)期性和創(chuàng)造性的謀劃，并確保其執(zhí)行的過程”。魏明海（2001）將財(cái)務(wù)戰(zhàn)略定義為：“在企業(yè)戰(zhàn)略統(tǒng)籌下，以價(jià)值分析為基礎(chǔ)，以促使企業(yè)資金長(zhǎng)期有效地流動(dòng)和配置為衡量標(biāo)準(zhǔn)，以維持企業(yè)長(zhǎng)期盈利能力為目的的戰(zhàn)略性思維方式和決策活動(dòng)”。

財(cái)務(wù)戰(zhàn)略是企業(yè)戰(zhàn)略的一個(gè)組成部分，財(cái)務(wù)戰(zhàn)略與企業(yè)戰(zhàn)略的目標(biāo)一致，與公司的價(jià)值密切相關(guān)。財(cái)務(wù)戰(zhàn)略是企業(yè)戰(zhàn)略的執(zhí)行和保障體系，財(cái)務(wù)戰(zhàn)略以統(tǒng)一的價(jià)值尺度綜合地反映在企業(yè)戰(zhàn)略期間各種影響其財(cái)務(wù)活動(dòng)的因素，企業(yè)在制定和實(shí)施財(cái)務(wù)戰(zhàn)略過程中，除了謀劃企業(yè)獲利和能力營(yíng)運(yùn)能力外，同時(shí)也對(duì)在企業(yè)戰(zhàn)略期間可能發(fā)生的生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)風(fēng)險(xiǎn)予以充分考慮，并規(guī)定控制目標(biāo)予以充分防范。

二、周期性因素波動(dòng)影響的財(cái)務(wù)戰(zhàn)略

（一）經(jīng)濟(jì)周期性

企業(yè)置身于動(dòng)態(tài)經(jīng)濟(jì)環(huán)境中，各種周期性因素對(duì)企業(yè)財(cái)務(wù)戰(zhàn)略有著重要影響。周期性因素有關(guān)宏觀、中觀、微觀層面之分，包括商業(yè)周期①、行業(yè)生命周期、企業(yè)或產(chǎn)品壽命周期、季節(jié)性因素的影響，其中商業(yè)周期最為重要。根據(jù)熊彼特的商業(yè)周期理論，在現(xiàn)代市場(chǎng)經(jīng)濟(jì)運(yùn)行中存在著“繁榮”、“衰退”、“蕭條”和“復(fù)蘇”4個(gè)階段。經(jīng)濟(jì)周期是總體經(jīng)濟(jì)活動(dòng)的一種波動(dòng)過程，是經(jīng)濟(jì)運(yùn)行的規(guī)律性反映。它通常分為繁榮、衰退、蕭條和復(fù)蘇4個(gè)階段。企業(yè)的財(cái)務(wù)活動(dòng)和經(jīng)營(yíng)活動(dòng)如一個(gè)硬幣的兩面。經(jīng)濟(jì)周期對(duì)企業(yè)經(jīng)濟(jì)活動(dòng)的影響必然直接或間接地對(duì)其財(cái)務(wù)活動(dòng)產(chǎn)生影響，經(jīng)濟(jì)周期與企業(yè)務(wù)戰(zhàn)略存在一定的匹配關(guān)系。

（二）經(jīng)濟(jì)周期與財(cái)務(wù)戰(zhàn)略抉擇

經(jīng)濟(jì)的周期性波動(dòng)對(duì)企業(yè)財(cái)務(wù)的影響表現(xiàn)為：在不同的經(jīng)濟(jì)運(yùn)行階段，要求企業(yè)采取不同的財(cái)務(wù)戰(zhàn)略。繁榮階段，公司可采取擴(kuò)張型財(cái)務(wù)戰(zhàn)略，如擴(kuò)充廠房、設(shè)備、開展?fàn)I銷規(guī)劃等，內(nèi)涵與外延擴(kuò)大再生產(chǎn)投資并重和保持較高積累水平；衰退階段，公司可采取緊縮型財(cái)務(wù)戰(zhàn)略，此時(shí)企業(yè)可以出售多余設(shè)備，轉(zhuǎn)產(chǎn)、停產(chǎn)，削減存貨，縮小經(jīng)營(yíng)規(guī)模，降低負(fù)債，著重保證簡(jiǎn)單再生產(chǎn)資金需要，保持較低積累水平；蕭條階段，企業(yè)應(yīng)維持現(xiàn)有規(guī)模不再減少，并適當(dāng)考慮一些低風(fēng)險(xiǎn)的投資機(jī)會(huì)，只保持市場(chǎng)份額；復(fù)蘇階段，公司可采取穩(wěn)健型財(cái)務(wù)戰(zhàn)略，安全經(jīng)營(yíng)、中等負(fù)債，著重于內(nèi)涵擴(kuò)大再生產(chǎn)投資和保持中等積累水平。

經(jīng)濟(jì)周期與企業(yè)財(cái)務(wù)戰(zhàn)略緊密關(guān)聯(lián)，在我國(guó)政府采取正確的保增長(zhǎng)、調(diào)結(jié)構(gòu)、促民生的政策，國(guó)民經(jīng)濟(jì)企穩(wěn)回升的形勢(shì)下，預(yù)測(cè)經(jīng)濟(jì)環(huán)境的變化趨勢(shì)，確定企業(yè)未來的財(cái)務(wù)戰(zhàn)略總體走向，是收縮戰(zhàn)略還是擴(kuò)張戰(zhàn)略；了解企業(yè)主要產(chǎn)品所處行業(yè)的未來發(fā)展前景和階段，確定企業(yè)投資取向是否合理；了解企業(yè)自身的發(fā)展階段，對(duì)企業(yè)的經(jīng)營(yíng)風(fēng)險(xiǎn)和財(cái)務(wù)風(fēng)險(xiǎn)有總體把握，企業(yè)才能在后金融危機(jī)時(shí)代化“?！睘椤皺C(jī)”。

企業(yè)財(cái)務(wù)戰(zhàn)略立足于企業(yè)的長(zhǎng)期發(fā)展，風(fēng)險(xiǎn)因素對(duì)財(cái)務(wù)戰(zhàn)略決策和財(cái)務(wù)戰(zhàn)略管理的過程有著非常重要的影響。

三、風(fēng)險(xiǎn)管理導(dǎo)向的財(cái)務(wù)戰(zhàn)略管理

財(cái)務(wù)戰(zhàn)略風(fēng)險(xiǎn)是指在財(cái)務(wù)戰(zhàn)略的制定和執(zhí)行過程中，由于企業(yè)理財(cái)環(huán)境的不確定性而導(dǎo)致的企業(yè)財(cái)務(wù)戰(zhàn)略目標(biāo)實(shí)現(xiàn)的不確定性。財(cái)務(wù)戰(zhàn)略風(fēng)險(xiǎn)主要源于財(cái)務(wù)戰(zhàn)略制定正確與否，財(cái)務(wù)戰(zhàn)略方針與企業(yè)的實(shí)際情況和經(jīng)營(yíng)規(guī)律以及戰(zhàn)略資源、競(jìng)爭(zhēng)能力結(jié)構(gòu)是否匹配。由于人們對(duì)未來預(yù)期的不確定性、內(nèi)外環(huán)境把握的不確定性，以及企業(yè)面臨內(nèi)外環(huán)境的變化，有時(shí)會(huì)導(dǎo)致財(cái)務(wù)戰(zhàn)略選擇出現(xiàn)失誤，或者在財(cái)務(wù)戰(zhàn)略實(shí)施時(shí)會(huì)出現(xiàn)偏差和沒有隨著環(huán)境的變化及時(shí)對(duì)財(cái)務(wù)戰(zhàn)略進(jìn)行調(diào)整，造成實(shí)際結(jié)果與財(cái)務(wù)戰(zhàn)略目標(biāo)發(fā)生偏離，由此形成財(cái)務(wù)戰(zhàn)略風(fēng)險(xiǎn)。企業(yè)財(cái)務(wù)戰(zhàn)略風(fēng)險(xiǎn)存在于企業(yè)理財(cái)活動(dòng)中籌資、投資和收益分配戰(zhàn)略的分析、制定、實(shí)施、評(píng)價(jià)過程之中。

基于風(fēng)險(xiǎn)的財(cái)務(wù)戰(zhàn)略管理是指在分析組織內(nèi)外各影響因素及其變化的作用機(jī)制的基礎(chǔ)上，指出財(cái)務(wù)戰(zhàn)略制定和實(shí)施過程中產(chǎn)生的風(fēng)險(xiǎn)，并提出風(fēng)險(xiǎn)應(yīng)對(duì)策略，以減少預(yù)期損失的管理過程。完善的風(fēng)險(xiǎn)管理對(duì)財(cái)務(wù)戰(zhàn)略的成功實(shí)施起著至關(guān)重要的作用，對(duì)風(fēng)險(xiǎn)進(jìn)行積極有效管理，協(xié)調(diào)風(fēng)險(xiǎn)和收益的關(guān)系，創(chuàng)造和維持企業(yè)的競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)，將最終實(shí)現(xiàn)企業(yè)的長(zhǎng)期盈利能力。因此，在企業(yè)財(cái)務(wù)戰(zhàn)略風(fēng)險(xiǎn)管理過程中，有必要以風(fēng)險(xiǎn)為導(dǎo)向，根據(jù)變化的環(huán)境調(diào)整財(cái)務(wù)戰(zhàn)略，使財(cái)務(wù)戰(zhàn)略具有柔性，保持財(cái)務(wù)戰(zhàn)略與企業(yè)戰(zhàn)略的動(dòng)態(tài)一致，有助于提高財(cái)務(wù)戰(zhàn)略風(fēng)險(xiǎn)管理效率。

四、柔性財(cái)務(wù)戰(zhàn)略的界定和構(gòu)成要素

（一）財(cái)務(wù)戰(zhàn)略的柔性的界定

柔性是戰(zhàn)略本身具有的一種屬性，Evans（1991）在分析組織中的戰(zhàn)略柔性問題研究中，將戰(zhàn)略柔性定義為幫助組織重新定位條件變化的能力，柔性是規(guī)劃戰(zhàn)略、結(jié)構(gòu)和方案不可或缺的特性。Sanchez（1997）提出組織的戰(zhàn)略柔性由資源柔性和協(xié)調(diào)柔性組成。資源柔性是由資源自身的特征所決定的，而協(xié)調(diào)柔性則反映了組織利用這些資源的能力。汪應(yīng)洛等（1998）根據(jù)市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)環(huán)境的高度不穩(wěn)定性提出了柔性戰(zhàn)略概念，并對(duì)柔性戰(zhàn)略（FlexibleStrategy）和戰(zhàn)略柔性（StrategicFlexibility）做了區(qū)分：戰(zhàn)略柔性一般指組織通過能力的提高使原有戰(zhàn)略得以有效調(diào)整，反映的是戰(zhàn)略的計(jì)劃性和靈活適應(yīng)性。柔性戰(zhàn)略是指組織為更有效地實(shí)現(xiàn)目標(biāo)，在動(dòng)態(tài)的環(huán)境下，主動(dòng)適應(yīng)變化、應(yīng)用變化和制造變化，以提高自身競(jìng)爭(zhēng)能力而制定的一組可選擇的行動(dòng)規(guī)則及相應(yīng)方案②。

基于上述柔性戰(zhàn)略的內(nèi)涵界定，本文認(rèn)為，柔性財(cái)務(wù)戰(zhàn)略是指以企業(yè)戰(zhàn)略和財(cái)務(wù)環(huán)境分析為起點(diǎn)，通過財(cái)務(wù)活動(dòng)的組織，利用并整合企業(yè)的財(cái)務(wù)資源、財(cái)務(wù)能力和財(cái)務(wù)組織應(yīng)對(duì)環(huán)境變化能力，實(shí)現(xiàn)企業(yè)價(jià)值最大化目標(biāo)，使環(huán)境、戰(zhàn)略與企業(yè)財(cái)務(wù)組織、財(cái)務(wù)資源、財(cái)務(wù)能力之間形成一個(gè)相互協(xié)調(diào)配合的體系。

柔性財(cái)務(wù)戰(zhàn)略強(qiáng)調(diào)財(cái)務(wù)戰(zhàn)略對(duì)外部環(huán)境和內(nèi)部資源與能力的超強(qiáng)應(yīng)變性，柔性財(cái)務(wù)戰(zhàn)略的制定是風(fēng)險(xiǎn)導(dǎo)向的，柔性財(cái)務(wù)戰(zhàn)略強(qiáng)調(diào)戰(zhàn)略和配套風(fēng)險(xiǎn)戰(zhàn)略的全局性以及企業(yè)的主動(dòng)適應(yīng)性。

（二）柔性財(cái)務(wù)戰(zhàn)略的構(gòu)成要素

劉益、李垣（2005）認(rèn)為，“為適應(yīng)動(dòng)態(tài)變化的環(huán)境需要，企業(yè)戰(zhàn)略的范圍必須包括競(jìng)爭(zhēng)的各類要素，柔性戰(zhàn)略應(yīng)該包括組織柔性、資源柔性、能力柔性、生產(chǎn)柔性和文化柔性等5個(gè)方面”。趙秀芳（2007）認(rèn)為，“柔性財(cái)務(wù)戰(zhàn)略的構(gòu)成要素包括財(cái)務(wù)組織柔性、財(cái)務(wù)能力柔性、財(cái)務(wù)資源柔性以及財(cái)務(wù)活動(dòng)柔性4個(gè)方面”。本文認(rèn)為，柔性財(cái)務(wù)戰(zhàn)略由財(cái)務(wù)組織管理柔性、理財(cái)能力柔性、財(cái)務(wù)資源配置柔性、財(cái)務(wù)活動(dòng)柔性四要素組成。

1.財(cái)務(wù)組織管理柔性。財(cái)務(wù)組織管理柔性包括組織結(jié)構(gòu)柔性和組織管理柔性。在柔性財(cái)務(wù)戰(zhàn)略中，財(cái)務(wù)組織機(jī)制不僅要滿足企業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo)的要求，還要適應(yīng)環(huán)境變化，以促使企業(yè)員工不斷提高素質(zhì)，增強(qiáng)企業(yè)的財(cái)務(wù)運(yùn)作能力。

2.財(cái)務(wù)資源配置柔性。財(cái)務(wù)資源配置柔性是指企業(yè)原有財(cái)務(wù)資源的轉(zhuǎn)化能力。財(cái)務(wù)資源是指被企業(yè)所擁有或控制的與企業(yè)獲取財(cái)務(wù)收益相關(guān)的各類資源，既包括企業(yè)所擁有的有形財(cái)務(wù)資源，也包括無形財(cái)務(wù)資源，通過資源柔性提高企業(yè)的收益水平。財(cái)務(wù)資源配置柔性是財(cái)務(wù)戰(zhàn)略成功實(shí)施的物質(zhì)基礎(chǔ)。

3.理財(cái)能力柔性。企業(yè)對(duì)財(cái)務(wù)資源運(yùn)用形成理財(cái)能力，理財(cái)能力柔性是指在變化環(huán)境下，企業(yè)整合舊資源、發(fā)現(xiàn)新資源并有效組織財(cái)務(wù)資源應(yīng)對(duì)突發(fā)事件的能力，包括財(cái)務(wù)營(yíng)運(yùn)能力、財(cái)務(wù)管理能力和財(cái)務(wù)應(yīng)變能力。理財(cái)能力柔性體現(xiàn)了企業(yè)財(cái)務(wù)戰(zhàn)略實(shí)施中的控制能力，是財(cái)務(wù)戰(zhàn)略成功實(shí)施的管理能力保證。

4.財(cái)務(wù)活動(dòng)柔性。財(cái)務(wù)活動(dòng)柔性是柔性財(cái)務(wù)戰(zhàn)略得以實(shí)施并獲取成功的依托，是柔性組織運(yùn)用柔性資源和能力，通過財(cái)務(wù)活動(dòng)表現(xiàn)出來的。財(cái)務(wù)活動(dòng)柔性一般包括柔性籌資系統(tǒng)、柔性投資系統(tǒng)、柔性營(yíng)運(yùn)資金管理系統(tǒng)和柔性分配系統(tǒng)。本文從上述柔性財(cái)務(wù)戰(zhàn)略的構(gòu)成四要素出發(fā)，對(duì)基于柔性的財(cái)務(wù)戰(zhàn)略風(fēng)險(xiǎn)管理策略進(jìn)行分析。

五、基于柔性的財(cái)務(wù)戰(zhàn)略管理策略

（一）準(zhǔn)確識(shí)別財(cái)務(wù)戰(zhàn)略風(fēng)險(xiǎn)，提升財(cái)務(wù)活動(dòng)柔性

對(duì)財(cái)務(wù)戰(zhàn)略風(fēng)險(xiǎn)的各種風(fēng)險(xiǎn)因素進(jìn)行分類，對(duì)風(fēng)險(xiǎn)的暴露情況及對(duì)企業(yè)財(cái)務(wù)戰(zhàn)略風(fēng)險(xiǎn)的影響程度進(jìn)行辨識(shí)，例如對(duì)財(cái)務(wù)戰(zhàn)略環(huán)境風(fēng)險(xiǎn)因素、財(cái)務(wù)戰(zhàn)略資源風(fēng)險(xiǎn)因素、財(cái)務(wù)戰(zhàn)略主體經(jīng)營(yíng)風(fēng)險(xiǎn)因素和財(cái)務(wù)戰(zhàn)略主體管理控制風(fēng)險(xiǎn)因素進(jìn)行識(shí)別，在對(duì)基于柔性的財(cái)務(wù)戰(zhàn)略風(fēng)險(xiǎn)有效識(shí)別、測(cè)度的基礎(chǔ)上，借助風(fēng)險(xiǎn)評(píng)估方法和有關(guān)模型，對(duì)基于柔性的財(cái)務(wù)戰(zhàn)略風(fēng)險(xiǎn)的因素做出具體評(píng)估，設(shè)定財(cái)務(wù)戰(zhàn)略可接受的風(fēng)險(xiǎn)容量，以便為基于柔性的財(cái)務(wù)戰(zhàn)略風(fēng)險(xiǎn)控制提供依據(jù)。提高籌資、投資、營(yíng)運(yùn)資金管理、收益分配活動(dòng)的靈活性，從而提升財(cái)務(wù)活動(dòng)柔性。

（二）有效配置財(cái)務(wù)戰(zhàn)略資源，提高財(cái)務(wù)資源柔性

企業(yè)發(fā)展的關(guān)鍵在于掌握有價(jià)值的資源。若配置較多的財(cái)務(wù)戰(zhàn)略資源，理財(cái)環(huán)境發(fā)生變化時(shí)，財(cái)務(wù)系統(tǒng)應(yīng)對(duì)環(huán)境變化的實(shí)物緩沖、財(cái)力緩沖、技能緩沖和能力緩沖就大，企業(yè)面對(duì)的財(cái)務(wù)戰(zhàn)略風(fēng)險(xiǎn)較小。在內(nèi)外部不確定性相當(dāng)大的環(huán)境下，加強(qiáng)財(cái)務(wù)資源柔性管理具有普遍代表性。不僅有利于提高企業(yè)危機(jī)應(yīng)對(duì)能力，提高資源配置效率，還有利于企業(yè)實(shí)現(xiàn)可持續(xù)發(fā)展。在經(jīng)濟(jì)衰退時(shí)期，提供流動(dòng)性支持，緩解融資約束、避免投資不足；在經(jīng)濟(jì)繁榮時(shí)期，儲(chǔ)備流動(dòng)性、降低成本，避免投資過度。在動(dòng)態(tài)的環(huán)境下，柔性財(cái)務(wù)資源應(yīng)發(fā)揮企業(yè)融資系統(tǒng)劑的作用，隨著資本市場(chǎng)、貨幣市場(chǎng)、國(guó)家信貸政策走向、以及企業(yè)盈利能力的變化，實(shí)施靈活多樣的資源配置，尤其是優(yōu)化財(cái)務(wù)資源內(nèi)部結(jié)構(gòu)。不同類型的融資方式相互支持和配合，避免任何一種融資安排鏈條斷裂或者整體融資系統(tǒng)出現(xiàn)青黃不接的局面，以最經(jīng)濟(jì)、風(fēng)險(xiǎn)最小的方式支持整體融資系統(tǒng)平穩(wěn)運(yùn)行。

（三）完善和提高財(cái)務(wù)戰(zhàn)略主體治理結(jié)構(gòu)和水平，增加財(cái)務(wù)組織管理柔性

財(cái)務(wù)戰(zhàn)略主體治理結(jié)構(gòu)及其效率優(yōu)化是提升財(cái)務(wù)戰(zhàn)略柔性的基點(diǎn)，是提高理財(cái)柔性的機(jī)制保障。面對(duì)復(fù)雜化、動(dòng)態(tài)化的財(cái)務(wù)戰(zhàn)略環(huán)境，財(cái)務(wù)戰(zhàn)略主體應(yīng)尋求一種高效柔性的組織結(jié)構(gòu)，即具備簡(jiǎn)約性、靈活性、創(chuàng)新性和扁平化的特點(diǎn)，能夠使財(cái)務(wù)戰(zhàn)略組織應(yīng)對(duì)財(cái)務(wù)戰(zhàn)略環(huán)境的變化；具有較高的財(cái)務(wù)戰(zhàn)略主體管理水平，能夠根據(jù)環(huán)境的變化，綜合自身的資源、能力以及所能承受的風(fēng)險(xiǎn)水平，對(duì)未來一定時(shí)期內(nèi)的有關(guān)財(cái)務(wù)活動(dòng)的方向、內(nèi)容及方式進(jìn)行有效的選擇和調(diào)整，及時(shí)獲取有效的財(cái)務(wù)信息并決策實(shí)施，能夠有效抓住財(cái)務(wù)戰(zhàn)略未來機(jī)會(huì)并有效規(guī)避不利因素。提升財(cái)務(wù)戰(zhàn)略風(fēng)險(xiǎn)管理主體素質(zhì)與技能，對(duì)于提高財(cái)務(wù)戰(zhàn)略主體的決策能力、業(yè)務(wù)執(zhí)行能力和系統(tǒng)柔性能力的整合度，進(jìn)而改善理財(cái)系統(tǒng)柔性效能有著重要的現(xiàn)實(shí)意義。

（四）提高協(xié)調(diào)能力，提升理財(cái)能力柔性

協(xié)調(diào)能力是指理財(cái)系統(tǒng)整合財(cái)務(wù)資源、能力和信息的能力，控制自身行為的能力，均衡財(cái)務(wù)利益相關(guān)者的利益和協(xié)調(diào)關(guān)系的能力。①有效整合調(diào)控財(cái)務(wù)資源、能力和信息，使其真正轉(zhuǎn)化為抵御理財(cái)環(huán)境變化和不確定性、應(yīng)對(duì)財(cái)務(wù)戰(zhàn)略風(fēng)險(xiǎn)的能力，提升系統(tǒng)整體柔性。它對(duì)系統(tǒng)柔性的貢獻(xiàn)主要取決于財(cái)務(wù)主體對(duì)資源、能力和信息的整合度。②財(cái)務(wù)主體按照財(cái)務(wù)戰(zhàn)略、行為準(zhǔn)則規(guī)范財(cái)務(wù)行為過程，通過行為過程的規(guī)范來處理系統(tǒng)的不確定性和管理財(cái)務(wù)戰(zhàn)略風(fēng)險(xiǎn)。③財(cái)務(wù)利益相關(guān)者通過有效的財(cái)務(wù)治理結(jié)構(gòu)模式、機(jī)制的設(shè)計(jì)和運(yùn)行來均衡其利益而實(shí)現(xiàn)共贏的能力；協(xié)調(diào)財(cái)務(wù)主體在財(cái)務(wù)戰(zhàn)略行為活動(dòng)中，堅(jiān)持和諧財(cái)務(wù)理念，協(xié)調(diào)和規(guī)范財(cái)務(wù)利益相關(guān)者之間的目標(biāo)、行為，在產(chǎn)生協(xié)同效應(yīng)的基礎(chǔ)上構(gòu)建和諧財(cái)務(wù)關(guān)系，從而改善財(cái)務(wù)戰(zhàn)略環(huán)境的能力。

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篇10

關(guān)鍵詞：創(chuàng)業(yè)；戰(zhàn)略；研究

一、創(chuàng)業(yè)研究與戰(zhàn)略管理

創(chuàng)業(yè)戰(zhàn)略是創(chuàng)業(yè)和戰(zhàn)略管理綜合的產(chǎn)物，創(chuàng)業(yè)活動(dòng)和戰(zhàn)略行為的互補(bǔ)有利于企業(yè)實(shí)現(xiàn)財(cái)富最大化。戰(zhàn)略研究與創(chuàng)業(yè)研究的結(jié)合，有利于更好地分析企業(yè)如何識(shí)別開發(fā)創(chuàng)業(yè)機(jī)會(huì)，建立和保持競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)能力，及如何動(dòng)態(tài)運(yùn)作戰(zhàn)略創(chuàng)業(yè)以創(chuàng)造財(cái)富。

最早提出應(yīng)該將戰(zhàn)略和公司創(chuàng)業(yè)結(jié)合起來的是Burgelman。他于1983指出，成功的公司是在多元與秩序、創(chuàng)業(yè)與戰(zhàn)略管理之間獲得了良好的平衡。無獨(dú)有偶，Sandberg也指出成功的企業(yè)可以說都是創(chuàng)業(yè)理念的實(shí)現(xiàn)，而創(chuàng)業(yè)選擇是公司戰(zhàn)略管理的心臟。Barringer和Bluedorn的研究也從實(shí)證上支持了這一觀點(diǎn)。他們以169家美國(guó)制造業(yè)公司為樣本，重點(diǎn)考察了戰(zhàn)略管理的5個(gè)維度：環(huán)境掃描強(qiáng)度，計(jì)劃柔性，計(jì)劃長(zhǎng)遠(yuǎn)性，計(jì)劃涉入度和控制類型，及這5個(gè)戰(zhàn)略維度與公司創(chuàng)業(yè)強(qiáng)度之間的關(guān)系。在數(shù)據(jù)運(yùn)行后發(fā)現(xiàn)，除了機(jī)會(huì)長(zhǎng)遠(yuǎn)性、財(cái)務(wù)控制分別與公司創(chuàng)業(yè)強(qiáng)度之間的負(fù)相關(guān)關(guān)系不顯著之外，其他戰(zhàn)略策略與公司創(chuàng)業(yè)強(qiáng)度之間的正相關(guān)關(guān)系都是顯著。他們研究的貢獻(xiàn)在于首次比較全面地著重檢驗(yàn)了各種戰(zhàn)略策略與創(chuàng)業(yè)之間的關(guān)系，兩者之間顯著性關(guān)系的存在為創(chuàng)業(yè)戰(zhàn)略學(xué)術(shù)概念的正式提出打下了基礎(chǔ)。

二、創(chuàng)業(yè)戰(zhàn)略維度的劃分

什么是創(chuàng)業(yè)戰(zhàn)略?王汝林在其《創(chuàng)業(yè)戰(zhàn)略設(shè)計(jì)學(xué)》提到創(chuàng)業(yè)戰(zhàn)略是根據(jù)市場(chǎng)的變化因素、自身的條件和潛能，尋找和制定出可以超常規(guī)快速發(fā)展模式的一種謀劃，并根據(jù)這個(gè)謀劃來調(diào)配自身實(shí)力、調(diào)度、運(yùn)用和整合各種資源使創(chuàng)業(yè)企業(yè)快速崛起的一種戰(zhàn)略。

從20世紀(jì)90年代至今，在創(chuàng)業(yè)戰(zhàn)略研究領(lǐng)域，很多學(xué)者引入“維度”這一概念，從整體上研究創(chuàng)業(yè)戰(zhàn)略選擇的不同維度構(gòu)成。林嵩，張幃，姜彥福(2006)認(rèn)為創(chuàng)業(yè)戰(zhàn)略是一個(gè)多層次多維度的概念，不同的新創(chuàng)企業(yè)在不同的發(fā)展階段常常會(huì)采取不同的某幾類戰(zhàn)略方案。H111er和Frlesne對(duì)公司創(chuàng)業(yè)戰(zhàn)略概念的維度進(jìn)行了如下描述，積極引入新產(chǎn)品和新技術(shù)，尋求市場(chǎng)創(chuàng)新和生產(chǎn)制造環(huán)節(jié)的創(chuàng)新，在競(jìng)爭(zhēng)中主動(dòng)出擊，傾向于作領(lǐng)先者而不是跟隨者，敢于承擔(dān)風(fēng)險(xiǎn)。他們把公司創(chuàng)業(yè)戰(zhàn)略的維度確定為創(chuàng)新、超前行動(dòng)和風(fēng)險(xiǎn)承擔(dān)，形成了目前被廣泛接受和使用的公司創(chuàng)業(yè)戰(zhàn)略概念量表。

HcdOugal]和ROblNSON(1990)通過因子分析和聚類分析將新創(chuàng)企業(yè)的戰(zhàn)略分為兩個(gè)主要維度：戰(zhàn)略力度是適中的還是積極的，市場(chǎng)范圍是廣闊的還是狹窄的；Carter等(1994)采用同樣的方法將新創(chuàng)企業(yè)的戰(zhàn)略分為兩個(gè)維度新創(chuàng)企業(yè)的差異化戰(zhàn)略的差異化范圍是大還是小，經(jīng)營(yíng)活動(dòng)側(cè)重于產(chǎn)品開發(fā)還是市場(chǎng)營(yíng)銷；Park和Bae(2D03)則通過對(duì)韓國(guó)新創(chuàng)企業(yè)案例研究，將創(chuàng)業(yè)戰(zhàn)略劃分為三個(gè)維度：技術(shù)能力(追隨者還是領(lǐng)先者)產(chǎn)品市場(chǎng)成熟程度(成熟市場(chǎng)還是新興市場(chǎng))和目標(biāo)市場(chǎng)(本土還是國(guó)際)。

現(xiàn)有創(chuàng)業(yè)戰(zhàn)略概念的討論遠(yuǎn)遠(yuǎn)不足，有必要在現(xiàn)有研究的基礎(chǔ)上重新劃分維度，同時(shí)結(jié)合中國(guó)的客觀實(shí)踐，建立一套有效的新創(chuàng)企業(yè)戰(zhàn)略分析框架，用于理論探討和實(shí)證檢驗(yàn)。王一軍、王筱萍、林嵩(2009)結(jié)合不同的認(rèn)識(shí)視角，提出兩類創(chuàng)業(yè)戰(zhàn)略的概念建構(gòu)方式：一類是把創(chuàng)業(yè)戰(zhàn)略分為市場(chǎng)開發(fā)和產(chǎn)品開發(fā)，另一類是把創(chuàng)業(yè)戰(zhàn)略分為超前行動(dòng)、積極競(jìng)爭(zhēng)、向外拓展。他們參考Zahra(1993)等的研究，發(fā)放800份調(diào)查問卷，采用驗(yàn)證性因子分析進(jìn)行檢驗(yàn)，結(jié)果表明，基于市場(chǎng)一產(chǎn)品分類的創(chuàng)業(yè)戰(zhàn)略概念會(huì)比基于創(chuàng)業(yè)活動(dòng)屬性特征分類的創(chuàng)業(yè)戰(zhàn)略概念檢驗(yàn)結(jié)果略好一些，這說明前者對(duì)于創(chuàng)業(yè)戰(zhàn)略的概念描述更為妥當(dāng)一些。

三、創(chuàng)業(yè)戰(zhàn)略的影響因素

(一)環(huán)境。

制定創(chuàng)業(yè)戰(zhàn)略，首先要考慮企業(yè)所處的環(huán)境因素。張明興(2005)認(rèn)為環(huán)境包括經(jīng)濟(jì)環(huán)境、政治法律環(huán)境、科學(xué)技術(shù)環(huán)境、社會(huì)文化環(huán)境、競(jìng)爭(zhēng)環(huán)境五個(gè)因素，企業(yè)需要對(duì)以上五種因素逐一進(jìn)行市場(chǎng)調(diào)研，對(duì)戰(zhàn)略選擇提供依據(jù)。李大鵬(2005)基于對(duì)齊齊哈爾市民營(yíng)中小企業(yè)的實(shí)地調(diào)研，運(yùn)用SWOT方法綜合分析了創(chuàng)業(yè)的內(nèi)外部環(huán)境，認(rèn)為根據(jù)企業(yè)的實(shí)際情況制定創(chuàng)業(yè)戰(zhàn)略，實(shí)現(xiàn)成功創(chuàng)業(yè)。曲延軍(2005)指出創(chuàng)業(yè)者自身技術(shù)和管理能力以及企業(yè)初創(chuàng)時(shí)所擁有的資源是企業(yè)走出第一步的關(guān)鍵；而后期企業(yè)技術(shù)戰(zhàn)略和技術(shù)能力積累則是企業(yè)保持競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)的保障。在激烈競(jìng)爭(zhēng)的市場(chǎng)環(huán)境下，只有學(xué)習(xí)型企業(yè)才可能積累更多的技術(shù)能力，擁有長(zhǎng)期競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)，以上兩點(diǎn)都可以看作勢(shì)企業(yè)的自身(內(nèi)部)環(huán)境因素，而國(guó)家的資本市場(chǎng)、稅收政策、產(chǎn)業(yè)保護(hù)和技術(shù)促進(jìn)政策等則是影響新創(chuàng)企業(yè)發(fā)展的重要的外部環(huán)境因素。

(二)創(chuàng)業(yè)者。

創(chuàng)業(yè)者以及創(chuàng)業(yè)者所代表的創(chuàng)業(yè)團(tuán)隊(duì)是創(chuàng)業(yè)活動(dòng)的組織者和執(zhí)行者，創(chuàng)業(yè)者的意志力或者意圖，是推進(jìn)創(chuàng)業(yè)活動(dòng)的催化劑。對(duì)于新創(chuàng)企業(yè)來說，創(chuàng)業(yè)者的自身素質(zhì)和商業(yè)經(jīng)驗(yàn)，毫無疑問確實(shí)能夠左右企業(yè)的決策，進(jìn)而對(duì)企業(yè)戰(zhàn)略的制定產(chǎn)生一定的影響。因此，理解創(chuàng)業(yè)者的偏好及其戰(zhàn)略決策的過程極為重要。

(三)其他。

影響創(chuàng)業(yè)戰(zhàn)略的影響因素還有很多，如風(fēng)險(xiǎn)因素等，在這里不――贅述。我們需要綜合考慮各種影響因素，制定適宜的創(chuàng)業(yè)戰(zhàn)略。

四、創(chuàng)業(yè)戰(zhàn)略選擇與創(chuàng)業(yè)機(jī)會(huì)

陳德智(2001)就創(chuàng)業(yè)的一般狀況，指出四種創(chuàng)業(yè)戰(zhàn)略：破釜沉舟，全力以赴；擇人任勢(shì)，乘虛而入；改變價(jià)值，以迂為直；夾縫生存，出奇制勝。他對(duì)四種創(chuàng)業(yè)戰(zhàn)略進(jìn)行了利弊與條件分析，并指出這四種戰(zhàn)略并不是排斥的，而是相互聯(lián)系的，創(chuàng)業(yè)者通常可以融合其中的2～3個(gè)不同的要素，重要的是創(chuàng)業(yè)者能夠根據(jù)實(shí)際選擇創(chuàng)業(yè)戰(zhàn)略并付諸實(shí)踐。張偉輝(2007)根據(jù)Park和Bae劃分的三個(gè)維度，得出創(chuàng)業(yè)企業(yè)戰(zhàn)略選擇的七種類型：防御性模仿戰(zhàn)略、替代進(jìn)口戰(zhàn)略、超前本地化戰(zhàn)略、創(chuàng)造性模仿戰(zhàn)略、國(guó)際差異化戰(zhàn)略、早期市場(chǎng)進(jìn)入戰(zhàn)略、國(guó)際創(chuàng)新戰(zhàn)略。朱奎(2007)按照生命周期理論提出六種中小企業(yè)創(chuàng)業(yè)階段的戰(zhàn)略選擇：資源戰(zhàn)略、依附戰(zhàn)略、夾縫生存戰(zhàn)略、局部市場(chǎng)戰(zhàn)略、產(chǎn)業(yè)結(jié)構(gòu)導(dǎo)向型戰(zhàn)略、聯(lián)合競(jìng)爭(zhēng)型戰(zhàn)略。

關(guān)于公司創(chuàng)業(yè)戰(zhàn)略的基本模式，林嵩、姜彥福(2008)的分析認(rèn)為公司對(duì)于創(chuàng)業(yè)機(jī)會(huì)的追逐成為理解公司戰(zhàn)略創(chuàng)業(yè)化幅度的重要視角。創(chuàng)業(yè)機(jī)會(huì)的介入存在五種情況：1、創(chuàng)業(yè)機(jī)會(huì)成為公司戰(zhàn)略框架的起點(diǎn)；2、創(chuàng)業(yè)機(jī)會(huì)的介入是在產(chǎn)業(yè)環(huán)境分析之后；3、公司對(duì)于創(chuàng)業(yè)機(jī)會(huì)的追逐是在產(chǎn)業(yè)環(huán)境和組織環(huán)境分析之后；4、公司在制定了公司的大致發(fā)展方向和戰(zhàn)略定位之后；5、創(chuàng)業(yè)機(jī)會(huì)的追逐處于整個(gè)公司戰(zhàn)略框架的終點(diǎn)。這五種情況的公司戰(zhàn)略創(chuàng)業(yè)化幅度呈現(xiàn)由高到低的過程。出于全新創(chuàng)業(yè)機(jī)會(huì)賦予企業(yè)經(jīng)營(yíng)的影響，公司創(chuàng)業(yè)戰(zhàn)略體現(xiàn)出其收益稟賦和風(fēng)險(xiǎn)稟賦，這兩個(gè)方面成為公司創(chuàng)業(yè)戰(zhàn)略最重要的屬性。

五、結(jié)語

創(chuàng)業(yè)戰(zhàn)略的制定對(duì)于新創(chuàng)企業(yè)的發(fā)展具有重要的意義，由于創(chuàng)業(yè)活動(dòng)及其復(fù)雜，需要我們深入分析環(huán)境、創(chuàng)業(yè)者、風(fēng)險(xiǎn)投資背景等各種因素，檢驗(yàn)不同戰(zhàn)略方案的實(shí)施效果。

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