導(dǎo)語(yǔ)：如何才能寫(xiě)好一篇公司的經(jīng)營(yíng)策略，這就需要搜集整理更多的資料和文獻(xiàn)，歡迎閱讀由公務(wù)員之家整理的十篇范文，供你借鑒。

篇1

[摘要] 物業(yè)管理行業(yè)與房地產(chǎn)行業(yè)的血親關(guān)系，決定了物業(yè)管理行業(yè)的行業(yè)特征和市場(chǎng)現(xiàn)狀與房地產(chǎn)行業(yè)的相似。在目前房地產(chǎn)開(kāi)發(fā)公司與物業(yè)公司未能完全脫離關(guān)系的情況下，相似性實(shí)則是依賴(lài)性，而依賴(lài)性，其實(shí)就是物業(yè)管理行業(yè)未進(jìn)入真正的市場(chǎng)化。目前的物業(yè)管理行業(yè)格局還沒(méi)有清晰的定局，市場(chǎng)處于動(dòng)態(tài)的劇變之中，在一段時(shí)間內(nèi)，新的市場(chǎng)機(jī)會(huì)會(huì)不斷出現(xiàn)，如果中小物業(yè)公司采用合適的經(jīng)營(yíng)策略，就很有可能從小變大，由弱變強(qiáng)，在激烈的市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)中獲勝。

一、物業(yè)管理行業(yè)的市場(chǎng)現(xiàn)狀分析

深圳的物業(yè)管理在全國(guó)處于領(lǐng)先地位，其行業(yè)特征和市場(chǎng)現(xiàn)狀在物業(yè)管理行業(yè)中具有極強(qiáng)的代表性，可以折射出全國(guó)其它地區(qū)的物業(yè)管理的行業(yè)特征和市場(chǎng)現(xiàn)狀。

縱觀深圳的物業(yè)管理行業(yè)的行業(yè)特征和市場(chǎng)現(xiàn)狀，大致可以這樣概括：少數(shù)幾個(gè)依靠大房地產(chǎn)公司成長(zhǎng)起來(lái)的大物業(yè)公司，牢牢地控制著作為其母公司的開(kāi)發(fā)公司開(kāi)發(fā)的大部分樓盤(pán)，同時(shí)在國(guó)內(nèi)東一個(gè)西一個(gè)地占領(lǐng)著一些類(lèi)似的樓盤(pán)；數(shù)百個(gè)中小物業(yè)公司溫順地守著其依靠的中小開(kāi)發(fā)公司開(kāi)發(fā)的中小樓盤(pán)，對(duì)非屬本開(kāi)發(fā)公司開(kāi)發(fā)的樓盤(pán)和外地樓盤(pán)，不敢越雷池半步（主要是越不了）。

本來(lái)，任何一個(gè)行業(yè)的情形都會(huì)與此相似，處于風(fēng)口浪尖，能呼風(fēng)喚雨的公司只有少數(shù)的幾個(gè)，大多數(shù)中小公司都是默默無(wú)聞?wù)?，其狀如眾星捧月，或綠葉扶花。但物業(yè)管理行業(yè)與其它行業(yè)不同的是，物業(yè)管理行業(yè)一開(kāi)始并不是作為一個(gè)原生行業(yè)誕生，而是作為房地產(chǎn)行業(yè)的緣生行業(yè)或延展行業(yè)誕生，甚至可以說(shuō)是房地產(chǎn)行業(yè)的寄生行業(yè)。物業(yè)管理行業(yè)與房地產(chǎn)行業(yè)的血親關(guān)系，決定了物業(yè)管理行業(yè)的行業(yè)特征和市場(chǎng)現(xiàn)狀與房地產(chǎn)行業(yè)的相似。在目前房地產(chǎn)開(kāi)發(fā)公司與物業(yè)公司未能完全脫離關(guān)系的情況下，相似性實(shí)則是依賴(lài)性，而依賴(lài)性，其實(shí)就是物業(yè)管理行業(yè)未進(jìn)入真正的市場(chǎng)化。

具體體現(xiàn)在以下幾個(gè)方面：

1.物業(yè)管理公司的大與小，強(qiáng)與弱的區(qū)別，主要是由房地產(chǎn)開(kāi)發(fā)公司的大與小，強(qiáng)與弱所決定的。物業(yè)管理公司的真大與真小，真強(qiáng)與真弱，沒(méi)有完全的物業(yè)管理行業(yè)的市場(chǎng)背景。

2.物業(yè)管理公司的品牌，其實(shí)質(zhì)是開(kāi)發(fā)公司的品牌在支撐。如果認(rèn)為不是的話，我們可以想象一些著名的物業(yè)管理公司如果其背后的開(kāi)發(fā)公司倒閉了，它的情形會(huì)是怎么樣。當(dāng)然不排除已有極少數(shù)的物業(yè)公司正逐漸走出開(kāi)發(fā)公司的影子。

3.物業(yè)公司所服務(wù)的客戶（業(yè)主），開(kāi)始選擇時(shí)主要是選擇開(kāi)發(fā)公司，而非物業(yè)公司，也即物業(yè)公司的客戶并不是在完全自由的情況下選擇物業(yè)公司的，客戶沒(méi)有選擇的自由，是缺乏市場(chǎng)化的顯著特征。

4.再有，從一些在全國(guó)范圍內(nèi)攻城掠地、大力拓展市場(chǎng)的大公司來(lái)看，其樂(lè)于表現(xiàn)的是，言必稱(chēng)又接了幾個(gè)幾個(gè)樓盤(pán)，鮮有說(shuō)它的管理服務(wù)特色及其品牌的內(nèi)涵。如果不是出于商業(yè)機(jī)密的話，大致是因?yàn)椤拔飿I(yè)管理都差不多”。從一些大公司的行為可以看出，其真正的競(jìng)爭(zhēng)力并非完全來(lái)自其物業(yè)管理服務(wù)的優(yōu)勢(shì)，而主要來(lái)自其“大”和“強(qiáng)”的優(yōu)勢(shì)。

從以上的這些情形可以看出，物業(yè)管理行業(yè)還沒(méi)有制訂真正屬于自己的游戲規(guī)則，現(xiàn)在的物業(yè)管理行業(yè)奉行的是房地產(chǎn)行業(yè)的游戲規(guī)則，而非作為服務(wù)行業(yè)的物業(yè)管理行業(yè)的游戲規(guī)則，其原因是物業(yè)管理行業(yè)未能做到真正完全的市場(chǎng)化。

但不管怎樣，物業(yè)管理作為一個(gè)新興的行業(yè)，其真正的市場(chǎng)化一定會(huì)到來(lái)。在完全的市場(chǎng)化下，行業(yè)將制訂屬于自己的游戲規(guī)則，物業(yè)管理公司將奉行這種游戲規(guī)則。而目前，在游戲規(guī)則未完全清晰制定的情況下，如果僅作為一個(gè)物業(yè)管理公司而言，大公司與小公司是站在同一道起跑線上的，機(jī)會(huì)亦等同。在機(jī)會(huì)等同的情況下，優(yōu)勢(shì)是決定勝出的前提。但必須看到，大公司與小公司的優(yōu)勢(shì)都是相對(duì)的，大公司有大公司的優(yōu)勢(shì)，小公司有小公司的優(yōu)勢(shì)，很難說(shuō)誰(shuí)的優(yōu)勢(shì)更具有競(jìng)爭(zhēng)力。這樣，優(yōu)勢(shì)也只是一個(gè)理論上勝出的“假設(shè)”，是一支握在手中的上上簽，而非實(shí)際上的真正把握，在結(jié)果產(chǎn)生之前，沒(méi)有真正的勝利者。

在新規(guī)則下的大公司與小公司處于均勢(shì)，中小物業(yè)管理公司的希望正在于此。如果中小物業(yè)公司采取恰當(dāng)?shù)?a href="http://www.yuanjingfilm.com/haowen/173107.html" target="_blank">經(jīng)營(yíng)策略，則完全可以經(jīng)過(guò)幾輪行業(yè)洗牌后由小到大，由弱而強(qiáng)，由強(qiáng)而勝。

二、中小物業(yè)公司的經(jīng)營(yíng)策略

根據(jù)物業(yè)管理行業(yè)的以十所述的市場(chǎng)現(xiàn)狀，中小物業(yè)管理公司并不是完全沒(méi)有希望，并不是要完全聽(tīng)命于其所依賴(lài)的開(kāi)發(fā)公司求得生存，相反，中小物業(yè)管理公司在行業(yè)市場(chǎng)化的進(jìn)程中，是一個(gè)獨(dú)立的主體，有自己的意志，只要采取合適的經(jīng)營(yíng)策略，完全有可能從小到大。

中小物業(yè)管理公司可以考慮采用以下一些策略，組合運(yùn)用，逐漸形成自身的競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)。

（一）夯實(shí)基本功

在完全市場(chǎng)化的環(huán)境下，物業(yè)管理公司的核心競(jìng)爭(zhēng)力，最終取決于其經(jīng)營(yíng)管理的基本功?；竟梢詮南旅鎺讉€(gè)方面來(lái)加強(qiáng)、夯實(shí)。

理清物業(yè)公司與開(kāi)發(fā)公司的關(guān)系，建立合理的體制。物業(yè)公司與開(kāi)發(fā)公司的關(guān)系不清，從根本上制約了物業(yè)公司的發(fā)展，有不少人認(rèn)為，理清二者關(guān)系的主體是開(kāi)發(fā)公司，其實(shí)從物業(yè)管理公司經(jīng)營(yíng)的角度來(lái)看，理清二者關(guān)系的主體應(yīng)在物業(yè)管理公司。中小物業(yè)管理公司往往與開(kāi)發(fā)公司的關(guān)系很密切，更易于與開(kāi)發(fā)公司溝通協(xié)商，應(yīng)主動(dòng)推動(dòng)二者脫離的進(jìn)程，確立物業(yè)管理公司相對(duì)獨(dú)立的地位，建立適宜物業(yè)公司發(fā)展的體制。

加強(qiáng)專(zhuān)業(yè)化建設(shè)。中小物業(yè)管理公司應(yīng)在安全管理、維修保養(yǎng)、清潔綠化、社區(qū)文化等各方面切切實(shí)實(shí)地加強(qiáng)專(zhuān)業(yè)化建設(shè)，在自己的領(lǐng)域內(nèi)成為各方面的專(zhuān)家。

抓好管理處的經(jīng)營(yíng)。中小物業(yè)管理公司轄下一般只有幾個(gè)管理處，數(shù)目不多，應(yīng)立足于管理處的經(jīng)營(yíng)，將每個(gè)管理處經(jīng)營(yíng)成精品。要將管理處經(jīng)營(yíng)鑄成精品，就要下大力氣抓好管理和服務(wù)。一個(gè)管理處從其職能來(lái)看，完全可以作為物業(yè)管理公司屬下的一個(gè)獨(dú)立經(jīng)營(yíng)的“分公司”來(lái)經(jīng)營(yíng)，這個(gè)“分公司”要自主經(jīng)營(yíng)，自負(fù)盈虧，在總公司的指導(dǎo)原則下，建立完備的管理機(jī)制和向業(yè)主提供靈活的、富有特色的服務(wù)。同時(shí)，管理處要大力培養(yǎng)人才，為公司的進(jìn)一步發(fā)展壯大提供必要的人才儲(chǔ)備。

在目前大的物業(yè)公司抬頭大力開(kāi)拓市場(chǎng)的急進(jìn)情況下，他們往往忽視了基礎(chǔ)建設(shè)，而這正是中小物業(yè)公司的機(jī)會(huì)所在，中小物業(yè)公司因?yàn)樾?，所以更容易把基礎(chǔ)打得更扎實(shí)，更容易鑄就精品。

（二）概念領(lǐng)先

中小物業(yè)公司因?yàn)樾。α考?，可以?duì)客戶的需求作非常深入的研究分析，在此基礎(chǔ)上，提出一些新的經(jīng)營(yíng)概念，以新的經(jīng)營(yíng)概念在行業(yè)中取得突破，提高自己的知名度和樹(shù)立自己的品牌。在未完全市場(chǎng)化的情況下，大的物業(yè)公司所持的經(jīng)營(yíng)理念和執(zhí)行的路線，未必就代表了物業(yè)公司經(jīng)營(yíng)的真理。大的物業(yè)公司在一個(gè)經(jīng)營(yíng)概念的形成、實(shí)施、到總結(jié)而成整個(gè)公司的經(jīng)營(yíng)指導(dǎo)方針，往往是一個(gè)相當(dāng)漫長(zhǎng)的過(guò)程，經(jīng)營(yíng)的效果如何，經(jīng)營(yíng)方針對(duì)與錯(cuò)，要經(jīng)過(guò)長(zhǎng)時(shí)間的驗(yàn)證，如果中途要發(fā)生改變，就更加麻煩，這就是大公司易于僵化的原因。而中小物業(yè)公司包袱非常小，要采用一種新的經(jīng)營(yíng)概念，對(duì)其進(jìn)行試驗(yàn)，會(huì)非常容易，即便是錯(cuò)了，也容易改正過(guò)來(lái)。這樣，這種允許不斷對(duì)新的經(jīng)營(yíng)方法作嘗試的機(jī)制和環(huán)境，更有利于公司的成長(zhǎng)。中小物業(yè)公司應(yīng)該發(fā)揮這種優(yōu)勢(shì)，大膽嘗試一些新的經(jīng)營(yíng)思路，形成自己的經(jīng)營(yíng)特色。

（三）服務(wù)領(lǐng)先

服務(wù)領(lǐng)先，這是中小物業(yè)管理公司最容易取得突破的途徑。中小物業(yè)公司管理的小區(qū)本身就比較小，對(duì)業(yè)主的情況掌握得非常清楚，與業(yè)主接觸很近很多，完全可以提供“一對(duì)一”式的個(gè)性化服務(wù)。有了“一對(duì)一”的條件，就可以根據(jù)業(yè)主的情況提供量身定做的服務(wù)內(nèi)容，物業(yè)公司不但擔(dān)當(dāng)了小區(qū)公共管理者的角色，還擔(dān)當(dāng)了業(yè)主的生活顧問(wèn)和生活管家。中小物業(yè)公司通過(guò)提供這種貼身的服務(wù)，將與業(yè)主的關(guān)系拉得很近，而業(yè)主也將物業(yè)公司融入了自己的生活中去，須臾不能離開(kāi)。服務(wù)如果達(dá)到了這種層次，則中小物業(yè)公司具備了強(qiáng)大的生存力，其壯大僅是一個(gè)時(shí)間的問(wèn)題。當(dāng)大的物業(yè)公司手握大量資金，動(dòng)用多種高層關(guān)系在市場(chǎng)中進(jìn)行攻城掠地、搶占客戶的時(shí)候，正是中小物業(yè)公司在服務(wù)方面苦練內(nèi)功的大好時(shí)機(jī)。

（四）橫向聯(lián)合，資源共享

與大公司依靠實(shí)力的市場(chǎng)擴(kuò)張力相反，中小物業(yè)公司往往處境孤立，經(jīng)濟(jì)實(shí)力不足，人際關(guān)系薄弱，要單靠自身力量沖向市場(chǎng)，實(shí)在太難。從目前行業(yè)中所舉辦的一些活動(dòng)來(lái)看，幾乎聽(tīng)不到中小物業(yè)公司的聲音，他們完全被一些較大的物業(yè)公司遮住了。這種情況下，中小物業(yè)公司應(yīng)橫向聯(lián)合起來(lái)，組成關(guān)系聯(lián)盟，共享各種資源：人才智力共享、信息共享、經(jīng)驗(yàn)共享、方法共享、供應(yīng)商共享等。共享資源后的中小物業(yè)公司可以形成一個(gè)“虛擬的大物業(yè)公司”，在一定程度上可以與大的物業(yè)公司競(jìng)爭(zhēng)。

（五）創(chuàng)造模式品牌

一個(gè)企業(yè)的競(jìng)爭(zhēng)力往往不是來(lái)自其自身的力量大小，而是來(lái)自其品牌。而品牌有實(shí)力品牌和模式品牌兩種。實(shí)力品牌是完全依靠企業(yè)經(jīng)濟(jì)規(guī)模實(shí)力、在市場(chǎng)中的絕對(duì)壟斷地位；而模式品牌，依靠的是企業(yè)采用的經(jīng)營(yíng)模式的獨(dú)特性，如麥當(dāng)勞一類(lèi)富有特色的加盟店、連鎖店，不同的店，卻采用相同的模式。中小物業(yè)公司在實(shí)力不如人的情況下，單靠其經(jīng)濟(jì)實(shí)力難以樹(shù)立品牌，這種情況下，就要?jiǎng)?chuàng)造模式品牌。可以這樣創(chuàng)造模式品牌；幾個(gè)中小物業(yè)公司聯(lián)合起來(lái)，共同開(kāi)發(fā)創(chuàng)造一種具有鮮明特色的物業(yè)管理服務(wù)模式，并采取相應(yīng)的措施將模式的內(nèi)容和特征固定下來(lái)，然后在各中小物業(yè)公司所管轄的小區(qū)推廣開(kāi)去，采用相同的CI策劃和形象推廣，在小區(qū)內(nèi)打出“本小區(qū)采用某某模式進(jìn)行管理”，“本小區(qū)被授權(quán)采用某某模式管理”等標(biāo)語(yǔ)和旗號(hào)，然后再借助一些新聞媒體宣傳報(bào)道，逐漸培育起某種物業(yè)管理服務(wù)模式的品牌。各中小物業(yè)公司就可以憑該種模式品牌去開(kāi)拓市場(chǎng)，參與競(jìng)爭(zhēng)。

縱然，中小物業(yè)公司可以憑著以上的一些策略增強(qiáng)自身的競(jìng)爭(zhēng)力，但問(wèn)題是，大的物業(yè)公司始終控制著市場(chǎng)和搶奪著新的客戶，中小物業(yè)公司如何從這些強(qiáng)者手中搶過(guò)客戶呢？如果做不到這一步，中小企業(yè)花再多的力氣也沒(méi)用。我們可以這樣來(lái)分析采用以上策略后中小物業(yè)公司得以發(fā)展壯大的機(jī)會(huì)：

首先是中小物業(yè)公司經(jīng)過(guò)努力，夯實(shí)了管理和服務(wù)的基礎(chǔ)，已塑造了一個(gè)比較出名的品牌，具有了一定的競(jìng)爭(zhēng)力；其次隨著市場(chǎng)化的進(jìn)一步深入，開(kāi)發(fā)商與物業(yè)公司將進(jìn)一步分離，將改變物業(yè)公司的競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)依靠開(kāi)發(fā)公司規(guī)模的格局，從而釋出新的市場(chǎng)空間；第三，一些中小物業(yè)公司的物管水平跟不上市場(chǎng)的要求，他們將從市場(chǎng)中退出，又為那些致力提高的中小物業(yè)公司創(chuàng)造了新的市場(chǎng)機(jī)會(huì)；第四，經(jīng)過(guò)市場(chǎng)化的幾番洗牌，一些經(jīng)營(yíng)不善的大物業(yè)公司將會(huì)衰落，又為中小物業(yè)公司釋出新的市場(chǎng)機(jī)會(huì)。

篇2

關(guān)鍵詞：壽險(xiǎn)公司；階段性戰(zhàn)略；創(chuàng)業(yè)生存期；品牌經(jīng)營(yíng)期；創(chuàng)新發(fā)展期

壽險(xiǎn)公司的成長(zhǎng)大體上可以分為三個(gè)階段：創(chuàng)業(yè)生存期、品牌經(jīng)營(yíng)期和創(chuàng)新發(fā)展期，公司高層正確地把握每一個(gè)階段的形勢(shì)，做出正確的戰(zhàn)略決策，是壽險(xiǎn)公司能夠取得成功的決定性因素。

一、創(chuàng)建期戰(zhàn)略：以生存目標(biāo)為決策核心

“創(chuàng)業(yè)生存期”是每一個(gè)壽險(xiǎn)公司發(fā)展歷程中一個(gè)不可逾越的階段。正確認(rèn)清創(chuàng)業(yè)生存期的管理內(nèi)涵和經(jīng)營(yíng)關(guān)鍵，科學(xué)而藝術(shù)地把握創(chuàng)業(yè)生存期的經(jīng)營(yíng)重點(diǎn)和經(jīng)營(yíng)節(jié)奏，是關(guān)系公司能否立足的大事。

(一)建立行業(yè)視野，為未來(lái)的發(fā)展夯實(shí)基礎(chǔ)。決策的第一步是要認(rèn)清形式，明晰自己的起點(diǎn)，要反復(fù)理清自己現(xiàn)在究竟在哪里?要到哪里去?怎樣分步驟并有效地實(shí)現(xiàn)自己的使命及目標(biāo)?只有從認(rèn)識(shí)上解決了這些問(wèn)題，在工作中才會(huì)不浮躁，才能夠抵擋住外界的短期誘惑，才會(huì)在一個(gè)更高的、更堅(jiān)實(shí)的平臺(tái)上穩(wěn)步發(fā)展。同時(shí)，要注意到這個(gè)階段的主要使命是為“未來(lái)”作鋪墊。因此，發(fā)展伊始，一定要樹(shù)立高遠(yuǎn)的標(biāo)準(zhǔn)，要建立“行業(yè)視野”，以行業(yè)高標(biāo)準(zhǔn)來(lái)布局謀篇，以現(xiàn)代企業(yè)管理的根本準(zhǔn)則來(lái)設(shè)計(jì)公司經(jīng)營(yíng)管理的發(fā)展藍(lán)圖，從大處和長(zhǎng)遠(yuǎn)發(fā)展著眼，從小處著手。

(二)明確發(fā)展業(yè)務(wù)是創(chuàng)業(yè)生存期的首要任務(wù)。沒(méi)有一定的業(yè)務(wù)量，公司就談不上以后的發(fā)展，應(yīng)該緊緊圍繞做大業(yè)務(wù)量這個(gè)核心，充分調(diào)動(dòng)人、財(cái)、物等資源建立高效的運(yùn)營(yíng)體系。由于是經(jīng)營(yíng)初期，各個(gè)方面都處于創(chuàng)建階段，因此，在這一時(shí)期，必須有打持久戰(zhàn)的思想準(zhǔn)備，培育艱苦奮斗、勤儉節(jié)約、不畏艱難的創(chuàng)業(yè)思想，樹(shù)立“自給自足，豐衣足食”的理念，并以此逐步發(fā)展成為公司的文化。

(三)依據(jù)發(fā)展業(yè)務(wù)這個(gè)主題，從“隊(duì)伍、架構(gòu)、制度”三大基本要素出發(fā)來(lái)構(gòu)建體系化的管理平臺(tái)。隊(duì)伍建設(shè)要從公司的“生存、成長(zhǎng)、發(fā)展”整個(gè)過(guò)程來(lái)考慮。明確什么樣的事需要什么樣的人來(lái)完成?如何實(shí)現(xiàn)人才匹配?怎樣合理解決當(dāng)前和未來(lái)隊(duì)伍建設(shè)標(biāo)準(zhǔn)的沖突問(wèn)題?怎樣實(shí)現(xiàn)“當(dāng)前”與“未來(lái)”發(fā)展的對(duì)接?未來(lái)的人才梯隊(duì)如何在變革中轉(zhuǎn)軌及搭建?

搭建公司的組織架構(gòu)要堅(jiān)持“簡(jiǎn)便、直接、高效”的原則，每一個(gè)部門(mén)的人員都應(yīng)具有“上馬為將，下馬為兵”的能力，減少中間環(huán)節(jié)的效率損失和過(guò)程效率損失，中高層管理者要直接進(jìn)行具體的工作操作，實(shí)現(xiàn)管理工作的一步到位。

建立規(guī)范的管理流程和管理程序制度，確立以制度為共同的行為準(zhǔn)則，做到按規(guī)章辦事，公平的對(duì)待每一個(gè)員工和每一件事情，避免任何個(gè)人的主觀臆斷，充分調(diào)動(dòng)每一個(gè)人的主觀能動(dòng)性和積極性，形成規(guī)范的管理格局。

(四)強(qiáng)化隊(duì)伍塑造。由于壽險(xiǎn)業(yè)務(wù)的特殊性，業(yè)務(wù)量的穩(wěn)定增長(zhǎng)有賴(lài)于一支穩(wěn)定而有效率的隊(duì)伍。因此，要努力塑造員工對(duì)本公司的“忠誠(chéng)度”、良好的“職業(yè)習(xí)慣”和同事之間的“和諧性”。

所謂忠誠(chéng)度就是采取各種有力措施培養(yǎng)員工熱愛(ài)公司、同舟共濟(jì)、克服浮躁情緒、發(fā)展事業(yè)的定力。例如可以通過(guò)員工的職業(yè)生涯規(guī)劃與公司發(fā)展目標(biāo)的趨同化過(guò)程，穩(wěn)定一批核心骨干，并通過(guò)核心骨干的示范作用帶動(dòng)全員形成健康向上的事業(yè)團(tuán)隊(duì)。

良好的職業(yè)習(xí)慣包括職業(yè)精神、團(tuán)結(jié)精神、學(xué)習(xí)精神、主人翁精神，更重要的是良好的執(zhí)行能力和懂行規(guī)能力，能夠?qū)⒐ぷ髯龅綐O致，做正確的事、正確地做事、把事做正確。

和諧性就是員工要學(xué)會(huì)合作、協(xié)調(diào)、包容，要有寬廣的胸懷，具備將工作和生活分開(kāi)，簡(jiǎn)單和諧工作的能力。

(五)管理好基本經(jīng)營(yíng)單位。創(chuàng)業(yè)生存期，一切都處在不穩(wěn)定狀態(tài)，不可預(yù)知的突發(fā)事件很多，管理流程和管理秩序尚處在不斷試驗(yàn)和建立期。作為管理者必須做到下抓兩級(jí)，直接將管理的觸角延伸到經(jīng)營(yíng)單元，直接管理。從管理手段看，這一做法似乎違背了層級(jí)管理的原則，但在這一時(shí)期只有如此，才能克服“人人負(fù)責(zé)，人人不負(fù)責(zé)”的散漫狀態(tài)?？梢哉f(shuō)，這是創(chuàng)業(yè)生存期特殊而有效的管理手段。

(六)創(chuàng)造良好的外部環(huán)境。創(chuàng)業(yè)生存期，環(huán)境至關(guān)重要，創(chuàng)造良好的外部環(huán)境也就是經(jīng)營(yíng)“造勢(shì)”。這一工作做得好壞，在一定程度上決定了將來(lái)發(fā)展的空間大小。外部環(huán)境主要有兩個(gè)方面，一是通過(guò)多種途徑積極參與到當(dāng)?shù)厣鐣?huì)事務(wù)之中，樹(shù)立公司良好的社會(huì)形象，從而與當(dāng)?shù)卣氨O(jiān)管機(jī)構(gòu)建立良好的關(guān)系，取得政府和監(jiān)管機(jī)構(gòu)的支持，為公司的發(fā)展創(chuàng)造有利的政策環(huán)境；二是積極協(xié)調(diào)與同業(yè)的關(guān)系，倡導(dǎo)行業(yè)“共生共榮”的理念，與同業(yè)建立良好的關(guān)系，得到同業(yè)的支持與理解，“化敵為友”。

(七)樹(shù)立公司的品牌。通過(guò)優(yōu)質(zhì)的保險(xiǎn)產(chǎn)品和服務(wù)，培養(yǎng)忠誠(chéng)客戶；通過(guò)“客戶永遠(yuǎn)是對(duì)的”的經(jīng)營(yíng)理念，樹(shù)立公司良好口碑；通過(guò)便捷優(yōu)質(zhì)的理賠服務(wù)，擴(kuò)大公司的市場(chǎng)影響力；通過(guò)讓客戶享受公司的經(jīng)營(yíng)成果，建立公司與客戶之間的共同利益機(jī)制，為公司發(fā)展贏得長(zhǎng)久的客戶。

二、品牌經(jīng)營(yíng)期決策：戰(zhàn)略轉(zhuǎn)變

經(jīng)過(guò)初期的業(yè)務(wù)大量發(fā)展之后，公司有一定原始積累，經(jīng)營(yíng)過(guò)程進(jìn)入了品牌經(jīng)營(yíng)階段，這一階段不同于“創(chuàng)業(yè)生存期”，有了新的特點(diǎn)，公司應(yīng)及時(shí)轉(zhuǎn)變思想觀念，樹(shù)立新的理念，實(shí)行經(jīng)營(yíng)決策上的戰(zhàn)略轉(zhuǎn)變，重點(diǎn)應(yīng)在以下六個(gè)方面取得突破。

(一)經(jīng)營(yíng)格局的規(guī)劃。經(jīng)營(yíng)格局即經(jīng)營(yíng)的未來(lái)版圖。管理者在公司實(shí)現(xiàn)業(yè)務(wù)快速發(fā)展、做實(shí)公司基礎(chǔ)管理的基礎(chǔ)上，根據(jù)市場(chǎng)洞察和判斷，確定公司在業(yè)務(wù)發(fā)展、財(cái)務(wù)經(jīng)營(yíng)、資源配置、風(fēng)險(xiǎn)管控、機(jī)構(gòu)建設(shè)、品牌文化等方面的經(jīng)營(yíng)格局，只有明確了這樣的目標(biāo)，才能做到綱舉目張。

(二)打造公司的獨(dú)特文化。這一時(shí)期應(yīng)將管理制度升華成企業(yè)文化，將員工的正確行為習(xí)慣升華為全員的行為標(biāo)準(zhǔn)和價(jià)值判斷標(biāo)準(zhǔn)，用文化來(lái)經(jīng)營(yíng)公司。文化塑造主要體現(xiàn)在“制度文化、行為文化、精神文化、物質(zhì)文化”四個(gè)方面。

在制度文化方面，應(yīng)根據(jù)公司發(fā)展的階段特征，用揚(yáng)棄的態(tài)度對(duì)已有的規(guī)章制度進(jìn)行系統(tǒng)梳理，通過(guò)變革和創(chuàng)新，制定適合新的發(fā)展階段的規(guī)章制度。

在行為文化方面，通過(guò)進(jìn)一步的規(guī)范和標(biāo)準(zhǔn)化，對(duì)員工的工作習(xí)慣、態(tài)度、職責(zé)、流程等方面進(jìn)行約束和引導(dǎo)，形成銜接有序、運(yùn)行高效的運(yùn)營(yíng)秩序和管理流程。

在精神文化方面，倡導(dǎo)“崗位責(zé)任文化”，建立公正、公平、向上的職業(yè)生涯氛圍，讓每位員工頭頂上都有一片藍(lán)天。

在物質(zhì)文化方面，通過(guò)公司的快速發(fā)展為員工提供在行業(yè)具有競(jìng)爭(zhēng)力的薪資福利；通過(guò)公司實(shí)力建立品牌形象，以“百年老店”為己任。物質(zhì)文化的核心在提高對(duì)員工和客戶對(duì)公司的依存度，形成良好的知名度和美譽(yù)度。

(三)突出主業(yè)。突出主業(yè)就是要解決壽險(xiǎn)公司長(zhǎng)期經(jīng)營(yíng)發(fā)展靠什么以及永續(xù)經(jīng)營(yíng)及綜合競(jìng)爭(zhēng)力的問(wèn)題。重點(diǎn)發(fā)展個(gè)人業(yè)務(wù)是壽險(xiǎn)公司經(jīng)營(yíng)的主題。在重點(diǎn)發(fā)展個(gè)人業(yè)務(wù)的同時(shí)，還要高效發(fā)展團(tuán)體業(yè)務(wù)和銀行業(yè)務(wù)。個(gè)人業(yè)務(wù)的發(fā)展要抵擋住市場(chǎng)的誘惑，做好基礎(chǔ)管理和基礎(chǔ)訓(xùn)練工作，將組織發(fā)展與業(yè)務(wù)品質(zhì)作為個(gè)人業(yè)務(wù)發(fā)展的兩個(gè)輪子一起抓。

(四)系統(tǒng)運(yùn)作。主要體現(xiàn)在“標(biāo)準(zhǔn)化行動(dòng)、體系化聯(lián)動(dòng)、系統(tǒng)化推動(dòng)”的管理行為上。公司一定要提高“執(zhí)政能力”，中心支公司一定要提高“執(zhí)行能力”。公司必須建立市場(chǎng)開(kāi)拓能力、統(tǒng)籌規(guī)劃能力、資源配置能力、文化經(jīng)營(yíng)能力、綜合管控能力、系統(tǒng)運(yùn)營(yíng)能力、組織協(xié)調(diào)能力、品牌提升能力、人力資源開(kāi)發(fā)能力及機(jī)構(gòu)管理能力。

(五)抓好人才升級(jí)。主要圍繞學(xué)習(xí)型組織的建立和人才的標(biāo)準(zhǔn)化問(wèn)題。實(shí)現(xiàn)永續(xù)經(jīng)營(yíng)必須不斷提高全體員工的專(zhuān)業(yè)技能和綜合素質(zhì)，必須要推動(dòng)學(xué)習(xí)型組織的建立。作為員工和部門(mén)要不斷超越自我，不斷變革創(chuàng)新，不斷用最成果武裝員工和干部的頭腦。

在人才標(biāo)準(zhǔn)化問(wèn)題上，要著重明確在新的發(fā)展階段，人才必須具備哪些標(biāo)準(zhǔn)和條件。要系統(tǒng)進(jìn)行工作崗位的分析和評(píng)價(jià)，確定崗位人才的基本標(biāo)準(zhǔn)和提升標(biāo)準(zhǔn)。建立公司員工在職培訓(xùn)的長(zhǎng)遠(yuǎn)規(guī)劃，對(duì)全體員工分課題、分主題、分階段、分層級(jí)進(jìn)行系統(tǒng)培訓(xùn)，不斷開(kāi)發(fā)員工潛能，提高全員的專(zhuān)業(yè)技能和綜合素質(zhì)，實(shí)現(xiàn)人才升級(jí)。

(六)管理范式的變革。管理范式主要體現(xiàn)在“運(yùn)營(yíng)流程、組織架構(gòu)、管理評(píng)估”三個(gè)層面。在運(yùn)營(yíng)流程方面圍繞“分工協(xié)作、扁平化運(yùn)作、垂直化管控”的原則，以提高公司的整體執(zhí)行能力作為主要指標(biāo)；在組織架構(gòu)方面，遵循“層級(jí)管理、責(zé)任上收”的原則，設(shè)定不同層級(jí)的管理權(quán)限和管理職責(zé)，明確組織系統(tǒng)的管理程序，對(duì)組織流轉(zhuǎn)的順序、效率、時(shí)限、職責(zé)進(jìn)行橫向、縱向界定；在管理評(píng)估方面，以?xún)r(jià)值為導(dǎo)向，以效益為中心，以發(fā)展為指標(biāo)，以效率為標(biāo)準(zhǔn)，以可持續(xù)發(fā)展能力和綜合競(jìng)爭(zhēng)能力的提升為落腳點(diǎn)。

三、創(chuàng)新發(fā)展期決策：能力的提升

當(dāng)公司占據(jù)了一定的市場(chǎng)份額之后，要進(jìn)一步做強(qiáng)做大，就要不斷用市場(chǎng)標(biāo)準(zhǔn)來(lái)對(duì)行業(yè)進(jìn)行思想的引領(lǐng)、品牌的引領(lǐng)，創(chuàng)新行業(yè)標(biāo)準(zhǔn)。要實(shí)現(xiàn)這個(gè)目標(biāo)，公司要重點(diǎn)實(shí)現(xiàn)以下能力的提升。

(一)哲學(xué)思維能力的提升。在公司經(jīng)營(yíng)過(guò)程中，要把哲學(xué)思維能力融人到市場(chǎng)環(huán)境中，看透事物的本質(zhì)，善于不斷將危機(jī)變?yōu)闄C(jī)遇。客觀辯證的分析發(fā)展的歷史機(jī)遇和內(nèi)外部環(huán)境，用“實(shí)事求是”的哲學(xué)工具，用理論聯(lián)系實(shí)際的工作方法，制定公司在引領(lǐng)行業(yè)期的發(fā)展戰(zhàn)略和具體措施。

(二)組織學(xué)習(xí)能力的提升。公司團(tuán)隊(duì)的學(xué)習(xí)能力體現(xiàn)在主要管理層的學(xué)習(xí)意識(shí)，特別是核心管理層的學(xué)習(xí)能力、傳授知識(shí)的能力能否不斷超越企業(yè)發(fā)展的需要。組織學(xué)習(xí)能力實(shí)際上是團(tuán)隊(duì)的集體學(xué)習(xí)和創(chuàng)新能力，團(tuán)隊(duì)的每位成員是否都是創(chuàng)新學(xué)習(xí)的核心成果，組織學(xué)習(xí)能力實(shí)際上是管理心智的變革。

(三)組織變革能力的提升。企業(yè)是一個(gè)有機(jī)體，必須隨著外界經(jīng)營(yíng)環(huán)境的變化而變化。組織變革能力直接體現(xiàn)了組織的應(yīng)變能力、自我革新和自我發(fā)展能力，要在變革中創(chuàng)新發(fā)展機(jī)遇。在變化莫測(cè)的競(jìng)爭(zhēng)環(huán)境中，組織能力是持續(xù)競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)的來(lái)源，組織變革的最終目標(biāo)是要不斷獲得競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)，形成核心競(jìng)爭(zhēng)力。

(四)創(chuàng)造機(jī)會(huì)能力的提升。在引領(lǐng)區(qū)域行業(yè)期，最核心的問(wèn)題就是守住機(jī)遇。搶先市場(chǎng)一步，實(shí)質(zhì)是創(chuàng)造機(jī)會(huì)。企業(yè)要發(fā)展就不能封閉坐等，必須善于識(shí)別機(jī)會(huì)，善于抓住企業(yè)發(fā)展的每一次歷史機(jī)遇。作為壽險(xiǎn)公司，一定要緊緊抓住區(qū)域市場(chǎng)的發(fā)展機(jī)遇，主動(dòng)創(chuàng)造發(fā)展機(jī)會(huì)，搶先一步，加快發(fā)展。

(五)需求挖掘能力的提升。需求挖掘能力是體現(xiàn)以客戶為導(dǎo)向的專(zhuān)業(yè)能力。要細(xì)分客戶，做好客戶的深度開(kāi)發(fā)和挖掘工作，不斷深化客戶關(guān)系，不斷提供增值服務(wù)，并通過(guò)對(duì)客戶的增值服務(wù)不斷深化和延長(zhǎng)公司的增值鏈。

篇3

A牌冰淇淋公司，1995年建廠，歷經(jīng)十年風(fēng)風(fēng)雨雨，在大品牌和小作坊的“圍追堵截”下，卻憑著“誠(chéng)實(shí)、守信、熱情、周到”的情感營(yíng)銷(xiāo)，穩(wěn)扎穩(wěn)打，一步一個(gè)腳印，終于殺出重圍，在夾縫中尋找到了商機(jī)，使企業(yè)的產(chǎn)值和規(guī)模都獲得了長(zhǎng)足的發(fā)展，公司也先后被評(píng)為當(dāng)?shù)卣攸c(diǎn)保護(hù)企業(yè)，先進(jìn)民營(yíng)企業(yè)等榮譽(yù)稱(chēng)號(hào)。

以客戶為中心，推行“5S”溫情服務(wù)

A牌冰淇淋公司，座落在豫北一個(gè)距離縣城還有十余公里的鄉(xiāng)鎮(zhèn)， 雖地處偏僻，但令人難以置信的是，公司一年四季人來(lái)人往，“顧客盈門(mén)”。雖然現(xiàn)在時(shí)值隆冬，但前來(lái)訂貨及交預(yù)付款的經(jīng)銷(xiāo)商卻“踏破門(mén)檻”，絡(luò)繹不絕。那么，A牌公司為何會(huì)出現(xiàn)如此紅火的局面？其實(shí)，這一切得益于A牌公司多年來(lái)推行的以客戶為中心的5S溫情服務(wù)策略。

什么是5S溫情服務(wù)呢？5S就是smile（微笑）， skill（專(zhuān)業(yè)）， simple（簡(jiǎn)捷）， speed（快捷），

satisfaction（滿意）以上五項(xiàng)內(nèi)容的第一個(gè)英文字母縮寫(xiě)。

1、smile，微笑。微笑是人類(lèi)最好的化妝品，在這個(gè)世界上，沒(méi)有任何一種產(chǎn)品能比微笑更能打動(dòng)人心，更能被人輕易接受的東西了，它是縮短人與人之間心靈距離的最佳劑。在A牌冰淇淋公司，你絕看不到冷冰冰的面孔。自上而下，你所能看到的，都是充滿著友好和善意的微笑，這種微笑讓你如沐春風(fēng)，讓你處處感受到公司濃濃的親情氣氛。

2、skill，專(zhuān)業(yè)。專(zhuān)業(yè)，是一個(gè)公司對(duì)崗位工作人員的起碼要求，但從一個(gè)崗位去深入地了解另一個(gè)崗位，就是非本職崗位的一些東西，就不是一般人所能夠做的了。而在A牌冰淇淋公司，就不一樣，你無(wú)論問(wèn)任何人，關(guān)于公司的非相關(guān)的一些問(wèn)題，都會(huì)有人給你滿意的答復(fù)，而不會(huì)讓你失望。比如，你問(wèn)生產(chǎn)部關(guān)于銷(xiāo)售上的東西，她就很清晰的告訴你公司的銷(xiāo)售網(wǎng)絡(luò)布局，客戶的數(shù)量和質(zhì)量，規(guī)格和口味，客戶的經(jīng)營(yíng)狀況，未來(lái)公司銷(xiāo)售的趨勢(shì)等，讓你嘆為觀止。既專(zhuān)業(yè)又共通的團(tuán)隊(duì)要求，讓公司的所有員工不但明了自己的本職工作，還關(guān)心其他相關(guān)工作，由于發(fā)展方向明確，上下同心同德，因此公司如虎添翼，業(yè)績(jī)不斷攀升。

3、simple，簡(jiǎn)捷。公司實(shí)施一站式服務(wù)，內(nèi)勤接單后，從開(kāi)票，到發(fā)貨，從物品的配備，到相關(guān)諸如物流、財(cái)務(wù)等部門(mén)的協(xié)調(diào)，全部由一人負(fù)責(zé)到底，以使工作連續(xù)、簡(jiǎn)捷，從而避免了忘帶物品、部門(mén)相互推諉、扯皮等不良現(xiàn)象的發(fā)生。

4、speed，快捷?，F(xiàn)在是一個(gè)競(jìng)爭(zhēng)加劇，而爭(zhēng)分奪秒的年代，在未來(lái)的商戰(zhàn)中，誰(shuí)能搶占先機(jī)，誰(shuí)就能奪得“戰(zhàn)爭(zhēng)”的主動(dòng)權(quán)，因此，從市場(chǎng)的信息反饋，到受理決策，從接受定單，到籌備發(fā)貨，都能在規(guī)定的最短時(shí)間內(nèi)進(jìn)行?？旖莞咝У霓k事效率，推動(dòng)了公司的快速發(fā)展。

5、satisfaction，滿意。A牌冰淇淋公司的經(jīng)營(yíng)宗旨就是“讓客戶滿意，讓員工滿意，讓股東滿意”，公司所有的工作都是圍繞以上三項(xiàng)內(nèi)容來(lái)開(kāi)展，并以此作為人員績(jī)效考核的標(biāo)準(zhǔn)。客戶的滿意帶來(lái)了成倍增長(zhǎng)的市場(chǎng)銷(xiāo)量，員工的滿意給公司注入了發(fā)展的活力以及員工充足的干勁，而股東的滿意又帶來(lái)了更多的資金投入和融資渠道，三項(xiàng)滿意，促成了公司發(fā)展的良性循環(huán)。

真情流露，公司就是您的家

走進(jìn)A牌冰淇淋公司，隨處都能感受到公司濃濃的真情與親情。

不論你從哪里來(lái)，還是到哪里去，在A牌冰淇淋公司所在的地域，公司都是盡最大可能的車(chē)送車(chē)接，車(chē)是別克車(chē)，人也是專(zhuān)業(yè)人。在A牌冰淇淋公司，建有內(nèi)部賓館和高檔餐廳，主管接待的負(fù)責(zé)人是有十余年專(zhuān)業(yè)經(jīng)歷的專(zhuān)業(yè)人士，從車(chē)輛的安排，到客戶一日三餐的招待，從客戶的住宿起居，到客戶事情的妥善處理，全部都有專(zhuān)人負(fù)責(zé)。在A牌冰淇淋公司，你能時(shí)時(shí)處處感受到家的溫暖，家的溫馨。筆者在A牌公司做咨詢(xún)期間，曾遇到山東濟(jì)寧及湖北襄樊的客戶，他們已在公司呆了3天，用濟(jì)寧客戶吳老板的話說(shuō)就是“到了公司就是到了自己家，沒(méi)有客套，沒(méi)有拘束，很舒心”，在公司期間，他們和公司充分交換了意見(jiàn)，向公司提出了一些產(chǎn)品研發(fā)及市場(chǎng)操作的可行性的建議，真正把公司當(dāng)成了自己的家。

生意不成人情在， 五湖四海皆賓朋

曾經(jīng)有別的公司的營(yíng)銷(xiāo)員向我抱怨，說(shuō)帶客戶到公司，公司沒(méi)有專(zhuān)業(yè)人員來(lái)接待，咨詢(xún)一些問(wèn)題，相關(guān)人員也不冷不熱，即使有熱心的吧，一聽(tīng)說(shuō)現(xiàn)在不做，須待些時(shí)日，有關(guān)人員馬上“晴轉(zhuǎn)多云”，讓客戶非常難堪，也有一些公司，前期招待非常好，但到了送客戶的時(shí)候，卻把這種工作僅僅留給了營(yíng)銷(xiāo)員，這種“虎頭蛇尾”、急于求成的對(duì)待客戶的方式，往往讓原本能夠成功的生意泡了湯。

而在A牌冰淇淋公司，你絕對(duì)看不到這種場(chǎng)面的發(fā)生，只要你來(lái)A牌公司，都能感受到公司始終如一的真情服務(wù)。用公司王總經(jīng)理的話說(shuō)就是“撇開(kāi)生意，先交朋友”，朋友做好了，生意水到渠成。這種看似毫無(wú)功利目的接觸方式，其最直接的結(jié)果就是讓客戶感覺(jué)到公司是真誠(chéng)的，而不是虛心假意，因此，他們中的大部分人成為了公司忠誠(chéng)的客戶，而由于各種原因，沒(méi)有建立起合作關(guān)系的經(jīng)銷(xiāo)商，卻成了公司的義務(wù)宣傳員，他們都說(shuō)A牌公司“仁義”，回去后，廣泛口碑宣傳，幫助推薦客戶，為公司的業(yè)務(wù)拓展做出了大量的卓有成效的工作。

不見(jiàn)利忘義，打造合作伙伴新關(guān)系

只要經(jīng)銷(xiāo)A牌公司的冰淇淋產(chǎn)品，你就不用擔(dān)心象有些廠家到了一定“火候”就“釜底抽薪”換客戶的行為。在A牌公司，有的客戶從公司生產(chǎn)第一塊雪糕起，就經(jīng)銷(xiāo)此產(chǎn)品，并一做就是7、8年甚至更長(zhǎng)的時(shí)間，他們甚至沒(méi)有簽定經(jīng)銷(xiāo)協(xié)議，完全靠的就是相互信任、共同發(fā)展這種感情的“紐帶”，并一路走來(lái)，一起發(fā)展到了今天。

對(duì)于公司的戰(zhàn)略合作伙伴供應(yīng)商，A牌公司也有自己的新思路，那就是抱著互惠互利，打造雙贏的思想，不互相拆臺(tái)，而保持“共贏”。對(duì)于他們廠家的人員來(lái)公司辦事，A牌公司從來(lái)都是熱情招待，一絲不茍，此舉，贏得了廣大供應(yīng)商的一致信賴(lài)和好評(píng)，憑著這種深厚交往，在A牌公司后來(lái)面臨原材料漲價(jià)、企業(yè)規(guī)模擴(kuò)大、資金短缺等緊要“關(guān)口”，他們鼎力相助，或是先供貨而暫緩結(jié)款，或是向公司提交保證金等方式，幫助公司度過(guò)了一道又一道難關(guān)，充分體現(xiàn)了廠商一家以及“一方有難，八方支援”的新時(shí)代協(xié)作精神。

如今的A牌冰淇淋公司，由于產(chǎn)品質(zhì)量可靠穩(wěn)定，市場(chǎng)營(yíng)銷(xiāo)策略貼近實(shí)際，更由于“情感營(yíng)銷(xiāo)”的潛移默化，企業(yè)的發(fā)展如日中天。

截止2004年11月份，公司擁有有效客戶近200家，這些客戶中的80%經(jīng)銷(xiāo)年限都在6年以上，同時(shí)，公司還擁有各種冷藏車(chē)輛將近20部，為滿足市場(chǎng)需求，新近又改造和上馬了兩條新的生產(chǎn)線，從而使生產(chǎn)線的數(shù)量達(dá)到了十條，成為了豫北最大的冰淇淋生產(chǎn)廠家，預(yù)計(jì)年產(chǎn)值將達(dá)5000萬(wàn)元。

情感營(yíng)銷(xiāo)帶給我們的啟示

一、 贈(zèng)人玫瑰，留有余香。市場(chǎng)經(jīng)濟(jì)條件下，競(jìng)爭(zhēng)的加劇，帶給了很多企業(yè)浮躁而且近視的思維，“頭痛醫(yī)頭，腳痛醫(yī)腳”以及“涸澤而漁”的做法，使很多企業(yè)步入了一個(gè)難以自拔的怪圈，而情感營(yíng)銷(xiāo)，則給迂腐的市場(chǎng)環(huán)境吹來(lái)了一股清新的空氣。贈(zèng)人玫瑰，留有余香，情感營(yíng)銷(xiāo)，經(jīng)營(yíng)的天堂。

篇4

關(guān)鍵詞：上市公司；經(jīng)營(yíng)者；激勵(lì)機(jī)制；策略

一、背景

有效地激勵(lì)機(jī)制能夠盡量地避免經(jīng)營(yíng)者的道德風(fēng)險(xiǎn)和逆向選擇，并快速提高企業(yè)的核心競(jìng)爭(zhēng)能力，實(shí)現(xiàn)企業(yè)的可持續(xù)發(fā)展。但是在國(guó)內(nèi)，激勵(lì)機(jī)制并沒(méi)有達(dá)到所期望的目標(biāo)，甚至有的是形同虛設(shè)。

在2005年北京現(xiàn)代制造業(yè)信息化課題組面向北京現(xiàn)代制造企業(yè)——汽車(chē)、光機(jī)電一體化、微電子、生物工程和新醫(yī)藥企業(yè)開(kāi)展的有關(guān)知識(shí)管理等專(zhuān)項(xiàng)調(diào)查和訪談中，筆者發(fā)現(xiàn)有關(guān)企業(yè)經(jīng)營(yíng)者激勵(lì)機(jī)制方面存在的一些問(wèn)題。因此，筆者就有關(guān)經(jīng)營(yíng)者激勵(lì)機(jī)制方面的問(wèn)題作了深入研究。此次調(diào)查和訪談對(duì)象的選取是按照行業(yè)展開(kāi)的。不同行業(yè)由于企業(yè)數(shù)量、規(guī)模存在很大差異，因此，并沒(méi)有一個(gè)完全統(tǒng)一的標(biāo)準(zhǔn)。但基本原則是明確的，即選取行業(yè)中處于主導(dǎo)地位的企業(yè)或者總產(chǎn)值排名前10的企業(yè)作為調(diào)查對(duì)象。

二、經(jīng)營(yíng)者激勵(lì)機(jī)制的現(xiàn)狀及原因剖析 

目前我國(guó)不同企業(yè)的激勵(lì)機(jī)制現(xiàn)狀肯定各有不同，但根據(jù)對(duì)35家（本次調(diào)研以調(diào)查問(wèn)卷為主，課題組共發(fā)放了60余份問(wèn)卷，返回的有效問(wèn)卷數(shù)為35份）北京現(xiàn)代制造企業(yè)進(jìn)行的調(diào)查和訪談，結(jié)果顯示：在經(jīng)營(yíng)者激勵(lì)方面都不同程度上存在一些問(wèn)題，這也是我國(guó)企業(yè)激勵(lì)機(jī)制中普遍存在的共性。

（一）我國(guó)上市公司經(jīng)營(yíng)者激勵(lì)機(jī)制的現(xiàn)狀

1.激勵(lì)強(qiáng)度不足，經(jīng)營(yíng)者的報(bào)酬水平總體來(lái)說(shuō)仍偏低。

2.激勵(lì)結(jié)構(gòu)較單一，激勵(lì)方式缺乏多樣化。

3.短期激勵(lì)機(jī)制較成功，長(zhǎng)期激勵(lì)機(jī)制幾乎難以實(shí)施。

4.經(jīng)營(yíng)者報(bào)酬與業(yè)績(jī)的相關(guān)性較弱。

5.激勵(lì)空缺同激勵(lì)失效同時(shí)并存。

6.采用的主流激勵(lì)模式如年薪制、員工持股、管理層持股等沒(méi)有發(fā)揮其應(yīng)有的效果。

這些存在的主要問(wèn)題，需要深入地分析才能加以解決。

（二）經(jīng)營(yíng)者激勵(lì)機(jī)制現(xiàn)狀的原因剖析

1.公司制度及法人治理結(jié)構(gòu)不健全。目前我國(guó)大多數(shù)上市公司是由國(guó)有企業(yè)改制而來(lái)，由于在計(jì)劃經(jīng)濟(jì)條件下，國(guó)有資產(chǎn)實(shí)行多層委托關(guān)系，導(dǎo)致了經(jīng)營(yíng)主體不清。另外在我國(guó)的產(chǎn)權(quán)結(jié)構(gòu)中，實(shí)行公司制的企業(yè)國(guó)家股占絕對(duì)控股地位，其法人股也是國(guó)有法人股，一點(diǎn)點(diǎn)個(gè)人股微不足道，這就使得國(guó)有股權(quán)所有者往往按傳統(tǒng)辦法選拔董事長(zhǎng)，甚至總經(jīng)理。

2.出資人缺位導(dǎo)致內(nèi)部人控制嚴(yán)重。在國(guó)有控股上市公司中由于誰(shuí)代表國(guó)家行使出資人職責(zé)的界定不明確，國(guó)有資產(chǎn)出資人缺位的現(xiàn)象比較突出，這不僅對(duì)國(guó)有股份保值增值不利，也成為中國(guó)證券市場(chǎng)發(fā)展的嚴(yán)重障礙。正是由于出資人的缺位，導(dǎo)致了對(duì)經(jīng)營(yíng)者的監(jiān)督和約束更加不利。

3.缺乏公正合理的考核制度。目前企業(yè)中的考核大多存在激勵(lì)與考核制度不掛鉤的問(wèn)題。考核的定位是績(jī)效考核的核心問(wèn)題，直接影響著考核制度的實(shí)施，定位不同必然帶來(lái)實(shí)施方法的差異。同時(shí)績(jī)效考核的定位也很模糊，主要表現(xiàn)在考核缺乏明確的目的。

4.經(jīng)營(yíng)者面臨的市場(chǎng)監(jiān)督、約束軟弱?，F(xiàn)代公司制度下人的行為除了要受到公司內(nèi)部的監(jiān)督約束外，還要受到市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)的監(jiān)督約束。表現(xiàn)在其行為一般受到資本市場(chǎng)、經(jīng)理人市場(chǎng)方面競(jìng)爭(zhēng)的約束。但是我國(guó)資本市場(chǎng)的發(fā)展還存在種種不成熟特征，如股票市場(chǎng)規(guī)模還不大，國(guó)有股法人股還不能上市流通，各種配套體系還沒(méi)有跟上；我國(guó)的經(jīng)理人市場(chǎng)還處于萌芽狀態(tài)，絕大多數(shù)國(guó)有公司經(jīng)營(yíng)者的任免還是政府干預(yù)的結(jié)果而非市場(chǎng)選擇的結(jié)果。 

5.退出機(jī)制對(duì)經(jīng)營(yíng)者的約束作用較弱。如果長(zhǎng)期持續(xù)經(jīng)營(yíng)不善或經(jīng)營(yíng)企業(yè)在市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)中失敗，出現(xiàn)資不抵債等情況，這就意味著經(jīng)營(yíng)者管理能力低下，正常情況下，股東與董事就會(huì)動(dòng)員力量更換經(jīng)營(yíng)者。但是在我國(guó)真正意義上的退出機(jī)制還有待于完善，大多經(jīng)營(yíng)者是能上不能下，而不管其經(jīng)營(yíng)好壞。

三、構(gòu)建上市公司經(jīng)營(yíng)者激勵(lì)機(jī)制的雙層結(jié)構(gòu)體系

如果使經(jīng)營(yíng)者以與股東一樣的心態(tài)去經(jīng)營(yíng)管理，那么這種激勵(lì)機(jī)制就是科學(xué)的、有效的。為了能達(dá)到或接近這種標(biāo)準(zhǔn)，筆者提出從公司內(nèi)部和公司外部分別構(gòu)造有效地激勵(lì)約束機(jī)制，從而達(dá)到一種激勵(lì)相容的狀態(tài)。

（一）上市公司經(jīng)營(yíng)者內(nèi)部激勵(lì)機(jī)制

經(jīng)營(yíng)者內(nèi)部激勵(lì)機(jī)制作為一種激勵(lì)模式，包括報(bào)酬激勵(lì)機(jī)制、EVA激勵(lì)機(jī)制和控制權(quán)激勵(lì)機(jī)制等。下面分別加以論述。

1.報(bào)酬激勵(lì)機(jī)制。報(bào)酬激勵(lì)機(jī)制也就是以物質(zhì)激勵(lì)為主的一種方式，現(xiàn)行的報(bào)酬激勵(lì)機(jī)制主要有下面幾種：年薪制、股票期權(quán)、經(jīng)營(yíng)者持股、業(yè)績(jī)股票等。但他們?cè)诂F(xiàn)實(shí)之中的應(yīng)用都是只具有形式，而沒(méi)有很好的理解其內(nèi)涵。第一，建立以年薪制為基礎(chǔ)的長(zhǎng)期激勵(lì)機(jī)制。職業(yè)經(jīng)理人年薪應(yīng)采取基本收入加上風(fēng)險(xiǎn)收入的辦法，其做法是：將企業(yè)職業(yè)經(jīng)理人的年薪分為基薪和風(fēng)險(xiǎn)收入兩部分。基薪按企業(yè)規(guī)模、經(jīng)濟(jì)效益和本地區(qū)、本企業(yè)職工平均工資的一定倍數(shù)來(lái)確定；風(fēng)險(xiǎn)收入則以企業(yè)上繳利稅、資產(chǎn)保值增值、勞動(dòng)生產(chǎn)率增長(zhǎng)等經(jīng)濟(jì)指標(biāo)的完成情況，按基薪收入的一定比例來(lái)確定；超額完成核定的資產(chǎn)保值增值率基數(shù)指標(biāo)時(shí)，設(shè)置獎(jiǎng)勵(lì)收入。 

第二，股票期權(quán)制。股票期權(quán)實(shí)質(zhì)上是公司給予激勵(lì)對(duì)象的一種激勵(lì)報(bào)酬，該報(bào)酬能否取得完全取決于以經(jīng)理人為首的相關(guān)人員能否通過(guò)努力實(shí)現(xiàn)公司的激勵(lì)目標(biāo)(股價(jià)超過(guò)行權(quán)價(jià))。這樣就將經(jīng)營(yíng)者的報(bào)酬與公司的長(zhǎng)期利益“捆綁”在一起，實(shí)現(xiàn)了經(jīng)營(yíng)者與資產(chǎn)所有者利益的高度一致性。通過(guò)賦予經(jīng)營(yíng)者參與企業(yè)剩余收益的索取權(quán)，把對(duì)經(jīng)營(yíng)者的外部激勵(lì)與約束變成自我激勵(lì)與自我約束。經(jīng)營(yíng)者要實(shí)現(xiàn)個(gè)人利益最大化，就必須努力經(jīng)營(yíng)，以使股價(jià)大大超過(guò)行權(quán)價(jià)。要實(shí)現(xiàn)股票期權(quán)的這種效果，我國(guó)必須加快證券市場(chǎng)和股票期權(quán)方面相關(guān)的法律法規(guī)建設(shè)，并為實(shí)行股票期權(quán)制中的股票來(lái)源問(wèn)題開(kāi)辟一條通道。

轉(zhuǎn)貼于

其他的報(bào)酬激勵(lì)機(jī)制形式同樣也需要我們準(zhǔn)確地理解其意義之后，才能有效的實(shí)施。

2.引入EVA激勵(lì)機(jī)制。EVA即經(jīng)濟(jì)增加值，EVA管理系統(tǒng)的核心是EVA與薪酬掛鉤。EVA獎(jiǎng)勵(lì)計(jì)劃的思維是：按照EVA增加值的一個(gè)固定比例來(lái)計(jì)算管理人的貨幣獎(jiǎng)金，即把EVA增加值的一部分回報(bào)給管理人，而且獎(jiǎng)金不封頂。這樣，經(jīng)濟(jì)增加值就成了以業(yè)績(jī)?yōu)榛A(chǔ)的激勵(lì)機(jī)制的最佳衡量標(biāo)準(zhǔn)。

由于EVA是一個(gè)企業(yè)在扣減股東資本成本后測(cè)算出的經(jīng)濟(jì)利潤(rùn)。理論上分析當(dāng)EVA為零時(shí)，企業(yè)經(jīng)營(yíng)產(chǎn)生的效益正好等于股東期望回報(bào)水平；超過(guò)零的部分是經(jīng)營(yíng)者為股東創(chuàng)造的超出期望的剩余價(jià)值。企業(yè)可以設(shè)定一定的分配比例，將超額的EVA中一部分分配給經(jīng)營(yíng)者作為獎(jiǎng)勵(lì)：超額越多，獎(jiǎng)勵(lì)越多；而獎(jiǎng)勵(lì)越多，經(jīng)營(yíng)者創(chuàng)造超額EVA的動(dòng)力則越大。這樣一個(gè)分配機(jī)制有效地保障了經(jīng)營(yíng)者利益和股東利益的掛鉤。

3.控制權(quán)激勵(lì)機(jī)制

對(duì)于經(jīng)理人來(lái)說(shuō)，失去控制權(quán)就意味著失去一切，但對(duì)于股東來(lái)說(shuō)，控制權(quán)并不是最重要的，第一位的永遠(yuǎn)是利益最大化，因此控制權(quán)市場(chǎng)對(duì)經(jīng)理人始終是一個(gè)現(xiàn)實(shí)的威脅?？刂茩?quán)市場(chǎng)的競(jìng)爭(zhēng)能有效約束經(jīng)營(yíng)者。這是因?yàn)樵诎l(fā)達(dá)的市場(chǎng)經(jīng)濟(jì)中，如果公司經(jīng)理層經(jīng)營(yíng)不善或出現(xiàn)重大決策失誤，導(dǎo)致公司股價(jià)下跌，這樣就很容易為收購(gòu)方提供機(jī)會(huì)，從而導(dǎo)致公司被收購(gòu)方接管。但控制權(quán)激勵(lì)如果使用不當(dāng)，就會(huì)導(dǎo)致內(nèi)部人控制問(wèn)題，所以對(duì)此應(yīng)非常慎重。

（二）上市公司經(jīng)營(yíng)者外部激勵(lì)機(jī)制

外部激勵(lì)機(jī)制作為另外一種激勵(lì)模式，主要包括以下幾個(gè)方面：經(jīng)營(yíng)者市場(chǎng)激勵(lì)、資本市場(chǎng)激勵(lì)、產(chǎn)品市場(chǎng)激勵(lì)、聲譽(yù)激勵(lì)、法律約束和中介機(jī)構(gòu)監(jiān)督。下面分別加以闡述。

1.經(jīng)營(yíng)者市場(chǎng)激勵(lì)。（1）建立職業(yè)經(jīng)理人檔案。在職業(yè)經(jīng)理人市場(chǎng)上要形成應(yīng)有的職業(yè)經(jīng)理人檔案。這種檔案中的一個(gè)重要內(nèi)容，是有關(guān)中介機(jī)構(gòu)從職業(yè)經(jīng)理人的受聘史及受聘業(yè)績(jī)等方面對(duì)職業(yè)經(jīng)理人的能力及道德的評(píng)價(jià)，以便使職業(yè)經(jīng)理能內(nèi)在地對(duì)自己的行為負(fù)責(zé)和接受市場(chǎng)的約束，從而形成有效市場(chǎng)約束。同時(shí)國(guó)有企業(yè)要改變高層管理人員任命的方式，逐步轉(zhuǎn)向從市場(chǎng)上選人。（2）出臺(tái)相應(yīng)法律法規(guī)。職業(yè)經(jīng)理人作為一個(gè)社會(huì)群體的出現(xiàn)是不可避免的，而作為一個(gè)特殊的群體，必須要有自己的行為準(zhǔn)則，就像注冊(cè)會(huì)計(jì)師一樣，以便合理的維護(hù)自己的權(quán)益和完成自己應(yīng)有的義務(wù)。因此國(guó)家要迅速出臺(tái)經(jīng)理人市場(chǎng)運(yùn)行規(guī)范及相關(guān)法律，以保障經(jīng)理人市場(chǎng)的有序運(yùn)行。同時(shí)推動(dòng)職業(yè)經(jīng)理人協(xié)會(huì)的迅速籌備，以達(dá)到行業(yè)內(nèi)自律。

2.資本市場(chǎng)激勵(lì)。資本市場(chǎng)是出資者約束經(jīng)理人員的重要外部市場(chǎng)條件之一。資本市場(chǎng)有助于消除由于股東和經(jīng)理人員之間的信息不對(duì)稱(chēng)所造成的逆向選擇和道德風(fēng)險(xiǎn)等問(wèn)題。它的運(yùn)營(yíng)狀況是約束經(jīng)營(yíng)者的一個(gè)重要手段。我國(guó)資本市場(chǎng)的發(fā)展嚴(yán)重滯后，無(wú)法使資源的再配置達(dá)到最佳效率。所以有必要盡快完善我國(guó)的資本市場(chǎng)，如盡快修改我國(guó)《證券法》的不適部分，使之逐步完善；規(guī)范信息披露行為，加強(qiáng)證券監(jiān)管；對(duì)公司股權(quán)結(jié)構(gòu)優(yōu)化，逐步實(shí)現(xiàn)國(guó)有股和法人股的流通。 

3.產(chǎn)品市場(chǎng)激勵(lì)?，F(xiàn)代企業(yè)是以充分競(jìng)爭(zhēng)的產(chǎn)品市場(chǎng)作為運(yùn)行基礎(chǔ)的，從而企業(yè)經(jīng)營(yíng)者的業(yè)績(jī)也就可以通過(guò)產(chǎn)品市場(chǎng)上企業(yè)的市場(chǎng)占有率等指標(biāo)得到反映，因?yàn)橄M(fèi)者的“貨幣選票”絕不可能是廉價(jià)的。所以產(chǎn)品市場(chǎng)評(píng)判是監(jiān)督和約束經(jīng)營(yíng)者行為的重要依據(jù)。但要想實(shí)現(xiàn)產(chǎn)品市場(chǎng)的有效約束，我國(guó)必須加快產(chǎn)品市場(chǎng)的進(jìn)一步完善，消除行政干預(yù)的行為。

4.法律約束激勵(lì)。經(jīng)營(yíng)者的法律約束是極為重要的約束。從我國(guó)目前的現(xiàn)狀看，完善經(jīng)營(yíng)者的法律約束的主要措施應(yīng)包括：完善公司法，增加公司法中有關(guān)規(guī)范企業(yè)內(nèi)部利益主體的法律條文；制定職業(yè)經(jīng)理人法，對(duì)職業(yè)經(jīng)理人的地位及其責(zé)權(quán)利等做出明確的法律規(guī)范；要從刑法和民法上增強(qiáng)對(duì)出資人財(cái)產(chǎn)的保護(hù)力度等。

5.公眾約束激勵(lì)。把上市公司高層管理人員在企業(yè)中的所作所為置于公眾監(jiān)督之下，是約束其行為的有效手段。主要方式有：（1） 團(tuán)體約束。所謂團(tuán)體約束，就是職業(yè)經(jīng)理人作為重要的社會(huì)階層，要形成民間團(tuán)體，形成自己的“行規(guī)”，從而形成行業(yè)自律，通過(guò)自身的組織對(duì)職業(yè)經(jīng)理人的行為形成有效地約束。（2）媒體約束。作為公眾媒介，其社會(huì)約束力是極強(qiáng)的。因而，應(yīng)發(fā)揮媒體這種獨(dú)特功能對(duì)職業(yè)經(jīng)理人進(jìn)行約束。近年來(lái)，中國(guó)證監(jiān)會(huì)對(duì)于嚴(yán)重違規(guī)的公司CEO采取在國(guó)內(nèi)各大證券報(bào)紙上進(jìn)行公開(kāi)譴責(zé)的方式，對(duì)高層管理人員確實(shí)起到了一定的威懾作用。

6. 聲譽(yù)激勵(lì)。對(duì)優(yōu)秀經(jīng)營(yíng)者應(yīng)通過(guò)各種媒體，廣泛宣傳報(bào)道，提高其社會(huì)知名度及美譽(yù)度。在社會(huì)經(jīng)濟(jì)生活中，優(yōu)秀經(jīng)營(yíng)者有其獨(dú)到的見(jiàn)解，所以應(yīng)創(chuàng)造條件讓其參政議政，充分體現(xiàn)社會(huì)對(duì)優(yōu)秀經(jīng)營(yíng)者的尊重，使其產(chǎn)生自豪感，以便鼓舞其斗志。

四、結(jié)論

通過(guò)上述分析，可以得到如下結(jié)論：

第一，我國(guó)經(jīng)營(yíng)者激勵(lì)機(jī)制的整體效果還不是很明顯，難以達(dá)到設(shè)想的目標(biāo)。

第二，我國(guó)目前在激勵(lì)機(jī)制方面比較側(cè)重激勵(lì)，而不重視甚至忽視約束，需要注意的一個(gè)問(wèn)題。

篇5

文獻(xiàn)標(biāo)識(shí)碼：A DOI：10.3963/j.issn.1671-6477.2016.06.0021

改革開(kāi)放后，中國(guó)一直實(shí)行國(guó)有企業(yè)、民營(yíng)企業(yè)和外資企業(yè)等不同所有制經(jīng)濟(jì)實(shí)體的混合經(jīng)濟(jì)（Mixed Economy）模式。然而，全球金融危機(jī)后，國(guó)際國(guó)內(nèi)經(jīng)濟(jì)形勢(shì)迅猛變化，一是民營(yíng)資本與民間“創(chuàng)客”不斷涌現(xiàn)，激發(fā)國(guó)有企業(yè)與民營(yíng)企業(yè)同臺(tái)競(jìng)爭(zhēng)，國(guó)有企業(yè)混合所有制改革紅利不斷釋放。二是隨著全球一體化向縱深化發(fā)展，一方面，跨國(guó)公司全球邊際經(jīng)營(yíng)成本不斷減少，另一方面，受中國(guó)本土生產(chǎn)成本上漲和發(fā)達(dá)經(jīng)濟(jì)體地方保護(hù)主義抬頭等因素影響，跨國(guó)公司，尤其是跨國(guó)制造業(yè)從中國(guó)回撤態(tài)勢(shì)明顯。未來(lái)，國(guó)有企業(yè)、民營(yíng)企業(yè)和跨國(guó)公司之間的動(dòng)態(tài)競(jìng)爭(zhēng)博弈將在中國(guó)市場(chǎng)持續(xù)上演。

其實(shí)，許多國(guó)家現(xiàn)今的經(jīng)濟(jì)制度安排都具有混合所有制屬性，只是在國(guó)有企業(yè)、民營(yíng)企業(yè)和外資企業(yè)的比例上有所不同[1]。國(guó)有企業(yè)、民營(yíng)企業(yè)和外資企業(yè)因其不同的產(chǎn)權(quán)類(lèi)型而具有不同的生產(chǎn)效率、創(chuàng)新投入、創(chuàng)新效率、競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)和行為特征，會(huì)對(duì)外來(lái)的跨國(guó)企業(yè)產(chǎn)生不同程度和類(lèi)型的競(jìng)爭(zhēng)壓力，且這種競(jìng)爭(zhēng)態(tài)勢(shì)將持續(xù)動(dòng)態(tài)變化。因此，在具有混合經(jīng)濟(jì)屬性的東道國(guó)內(nèi)，面對(duì)不同所有制類(lèi)型企業(yè)動(dòng)態(tài)變化的競(jìng)爭(zhēng)態(tài)勢(shì)，跨國(guó)公司會(huì)給出不同的應(yīng)對(duì)策略，進(jìn)而影響其在東道國(guó)最重要的戰(zhàn)略部署――總部層級(jí)與戰(zhàn)略。然而，迄今為止，鮮有研究站在某一跨國(guó)公司角度，探討東道國(guó)中不同所有制類(lèi)型的經(jīng)濟(jì)實(shí)體――國(guó)有企業(yè)、民營(yíng)企業(yè)以及跨國(guó)公司之間的競(jìng)爭(zhēng)動(dòng)態(tài)對(duì)于該跨國(guó)公司在東道國(guó)總部策略的影響。為填補(bǔ)這一空白，本文以混合經(jīng)濟(jì)和跨國(guó)公司總部理論為基礎(chǔ)，以305家在華投資經(jīng)營(yíng)的美資跨國(guó)公司為樣本，通過(guò)實(shí)證檢驗(yàn)的方法，旨在剖析中國(guó)情境下，跨國(guó)公司在中國(guó)的總部策略受中國(guó)混合經(jīng)濟(jì)競(jìng)爭(zhēng)形態(tài)的影響，在延伸、擴(kuò)展跨國(guó)總部戰(zhàn)略理論的基礎(chǔ)上，對(duì)中國(guó)作為東道國(guó)，如何吸引外資、發(fā)展總部經(jīng)濟(jì)的現(xiàn)實(shí)實(shí)踐方面進(jìn)行實(shí)證討論并提出相關(guān)建設(shè)性建議。

一、文獻(xiàn)綜述

（一）跨國(guó)公司總部戰(zhàn)略

跨國(guó)公司地區(qū)總部（RHQ）扮演著母公司與子公司之間調(diào)節(jié)者的角色[2]。在全球市場(chǎng)的復(fù)雜性和地域分割程度日益加劇的情況下，總部和幾個(gè)相對(duì)獨(dú)立的地區(qū)總部搭配的組織模式能夠幫助跨國(guó)企業(yè)保持全球戰(zhàn)略的協(xié)調(diào)統(tǒng)一和對(duì)地區(qū)當(dāng)?shù)厥袌?chǎng)的及時(shí)反應(yīng)[3]。東道國(guó)吸引來(lái)的地區(qū)總部可以提升該東道國(guó)在跨國(guó)公司體系中的戰(zhàn)略地位，增強(qiáng)東道國(guó)在國(guó)際投資界中的認(rèn)可度[4]?？鐕?guó)企業(yè)在地區(qū)總部的選址方面主要參考和比較各區(qū)位的中心程度、業(yè)務(wù)的便利性、成本因素和商業(yè)機(jī)會(huì)這四大標(biāo)準(zhǔn)[5]?？鐕?guó)公司地區(qū)總部是跨國(guó)公司基于全球化戰(zhàn)略考慮，經(jīng)總部授權(quán)，對(duì)某一特定區(qū)域內(nèi)子公司、分公司以及代表處等分支機(jī)構(gòu)的各項(xiàng)生產(chǎn)、銷(xiāo)售、物流、研發(fā)、人才培養(yǎng)、融資、市場(chǎng)調(diào)研等經(jīng)濟(jì)科研活動(dòng)進(jìn)行統(tǒng)籌管理和協(xié)調(diào)，負(fù)責(zé)制定公司區(qū)域性經(jīng)營(yíng)戰(zhàn)略，以達(dá)到成本最小化和效益最大化的目的的法人組織形式[6]。

現(xiàn)有文獻(xiàn)對(duì)于跨國(guó)公司總部戰(zhàn)略的探討主要集中在區(qū)位和職能方面，并未對(duì)影響總部層級(jí)和權(quán)限的因素展開(kāi)分析。按照管理權(quán)限和協(xié)調(diào)范圍的不同，跨國(guó)公司在華設(shè)立的總部可分為全球性總部、亞太區(qū)總部和中國(guó)區(qū)總部。想要在華調(diào)度并整合全球資源的跨國(guó)公司傾向于在華設(shè)立全球性總部；想要覆蓋并鏈接中國(guó)及周邊地區(qū)業(yè)務(wù)、資源和市場(chǎng)的跨國(guó)公司傾向于在華設(shè)立亞太區(qū)總部；想要集中處理或整合中國(guó)區(qū)事務(wù)的跨國(guó)公司傾向于在華設(shè)立中國(guó)區(qū)總部。這一劃分方式更能反映中國(guó)作為東道國(guó)，對(duì)于跨國(guó)公司的重要性和吸引力。

（二）混合經(jīng)濟(jì)中不同所有制經(jīng)濟(jì)實(shí)體間的相互影響

混合經(jīng)濟(jì)是指經(jīng)濟(jì)目的、資本來(lái)源與結(jié)構(gòu)、社會(huì)功能、市場(chǎng)操作和組織形式各不相同的、具有不同所有制類(lèi)型的企業(yè)在一個(gè)共同的經(jīng)濟(jì)體中發(fā)揮著不同或互補(bǔ)的作用[7]。國(guó)外文獻(xiàn)對(duì)國(guó)有企業(yè)應(yīng)充當(dāng)市場(chǎng)領(lǐng)導(dǎo)者還是市場(chǎng)跟隨者這一問(wèn)題已有探討[8]；國(guó)內(nèi)文獻(xiàn)曾通過(guò)Hotelling模型論證：當(dāng)國(guó)有化程度較低時(shí)，跨國(guó)公司和國(guó)有企業(yè)都會(huì)選擇盡可能地遠(yuǎn)離對(duì)方；當(dāng)國(guó)有化程度處于中間狀態(tài)時(shí)，跨國(guó)公司仍然會(huì)選擇盡可能地遠(yuǎn)離國(guó)有企業(yè)，但部分國(guó)有企業(yè)會(huì)選擇市場(chǎng)內(nèi)部；當(dāng)國(guó)有化程度較高時(shí)，跨國(guó)公司和國(guó)有企業(yè)都會(huì)選擇市場(chǎng)內(nèi)部；且隨著國(guó)有企業(yè)國(guó)有化程度的增加，國(guó)有企業(yè)和跨國(guó)公司的均衡選址會(huì)逐漸向社會(huì)最優(yōu)選址靠近，特別是當(dāng)完全國(guó)有化時(shí)，國(guó)有企業(yè)和跨國(guó)公司的選址將會(huì)重合[9]。

同一所有制類(lèi)型企業(yè)在治理結(jié)構(gòu)、資源稟賦和企業(yè)文化等方面存在共性。換而言之，不同所有制類(lèi)型企業(yè)群體會(huì)對(duì)市場(chǎng)上其他的企業(yè)和競(jìng)爭(zhēng)者產(chǎn)生不同的影響和競(jìng)爭(zhēng)壓力。因此，在具有混合經(jīng)濟(jì)屬性的東道國(guó)情境下展開(kāi)的跨國(guó)公司經(jīng)營(yíng)與管理方面的研究需更加謹(jǐn)慎、細(xì)化。

二、理論假設(shè)

（一）中國(guó)混合經(jīng)濟(jì)體競(jìng)爭(zhēng)態(tài)勢(shì)變化與跨國(guó)公司在華總部策略

事實(shí)上，當(dāng)今世界各國(guó)絕大部分的國(guó)有企業(yè)都不是純粹的國(guó)有企業(yè)，它們既在一定程度上受到政府的控制和保護(hù)，擔(dān)負(fù)著傳導(dǎo)政府政策，幫助社會(huì)大眾謀求福利的責(zé)任，也因其大多是上市公司，在股東逐利本性的驅(qū)使下，具有追求利潤(rùn)最大化的商業(yè)動(dòng)機(jī)。國(guó)有企業(yè)的目標(biāo)函數(shù)是社會(huì)福利和企業(yè)利潤(rùn)的線性組合。在這種二元性下，國(guó)有企業(yè)與跨國(guó)公司之間的動(dòng)態(tài)博弈兼具敵對(duì)性與互補(bǔ)性，屬于混合寡頭企業(yè)之間的競(jìng)爭(zhēng)問(wèn)題范疇[10]。

跨國(guó)公司在東道國(guó)投資經(jīng)營(yíng)時(shí)，通常會(huì)因匯率的波動(dòng)、人力資本的匱乏、文化和制度的差異等因素而感到“水土不服”[11]。東道國(guó)本地的國(guó)有企業(yè)往往擔(dān)負(fù)著重大的社會(huì)責(zé)任和殷切的大眾期待，地域和資源壟斷優(yōu)勢(shì)明顯，跨國(guó)公司很難與之在東道國(guó)直接抗衡或完全合作。遇見(jiàn)“地頭蛇”時(shí)，“硬碰硬”的局面似乎不大可能出現(xiàn)。面對(duì)中國(guó)國(guó)有企業(yè)的崛起，當(dāng)感到競(jìng)爭(zhēng)壓力不斷加劇時(shí)，跨國(guó)公司通常會(huì)“繞道而行”，通過(guò)在華建立可以調(diào)度其全球資源的總部來(lái)規(guī)避中國(guó)當(dāng)?shù)卣畬?duì)國(guó)有企業(yè)的地方保護(hù)所可能引發(fā)的制度風(fēng)險(xiǎn)，緩解其在中國(guó)可能遭遇的“水土不服”問(wèn)題。因此，當(dāng)感到國(guó)有企業(yè)的競(jìng)爭(zhēng)壓力加劇時(shí)，跨國(guó)公司在華設(shè)立全球性總部的可能性將會(huì)升高。

假設(shè)1：當(dāng)感到在中國(guó)投資經(jīng)營(yíng)的其他跨國(guó)公司所帶來(lái)的競(jìng)爭(zhēng)壓力加劇時(shí)，跨國(guó)公司在華設(shè)立全球性總部的傾向增強(qiáng)。

20世紀(jì)80年代以后，中國(guó)民營(yíng)企業(yè)開(kāi)始挺立潮頭、異軍突起，成為推動(dòng)中國(guó)經(jīng)濟(jì)發(fā)展的重要力量。現(xiàn)如今，經(jīng)過(guò)幾十年的發(fā)展，中國(guó)民營(yíng)企業(yè)日趨成熟，部分民營(yíng)企業(yè)已經(jīng)具備獨(dú)當(dāng)一面的實(shí)力①。然而，民營(yíng)企業(yè)在中國(guó)的高速發(fā)展也存在著多方挑戰(zhàn)，其中之一就是2001年中國(guó)加入WTO后，跨國(guó)公司對(duì)中國(guó)的進(jìn)駐與隨后的大量涌入。

在全球一體化的今天，跨國(guó)公司與中國(guó)民營(yíng)企業(yè)之間的競(jìng)爭(zhēng)是一個(gè)雙向甚至多方動(dòng)態(tài)博弈的過(guò)程。從跨國(guó)公司的視角來(lái)看，面對(duì)中國(guó)民營(yíng)企業(yè)的興起，當(dāng)感到競(jìng)爭(zhēng)壓力不斷增強(qiáng)的時(shí)候，跨國(guó)公司傾向于采取“適當(dāng)差異化”戰(zhàn)略，通過(guò)在華設(shè)立亞太區(qū)總部實(shí)現(xiàn)其對(duì)亞太地區(qū)各種資源稟賦、人才或市場(chǎng)的有效鏈接，以此樹(shù)立其與中國(guó)民營(yíng)企業(yè)相比獨(dú)特的“競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)”。因此，當(dāng)感到來(lái)自中國(guó)民營(yíng)企業(yè)的競(jìng)爭(zhēng)壓力加劇時(shí)，跨國(guó)公司在華設(shè)立亞太區(qū)總部的傾向增強(qiáng)。

假設(shè)2：當(dāng)感到來(lái)自中國(guó)民營(yíng)企業(yè)的競(jìng)爭(zhēng)壓力加劇時(shí)，跨國(guó)公司在華設(shè)立亞太區(qū)總部的傾向增強(qiáng)。

隨著外資企業(yè)的不斷涌入，跨國(guó)公司在中國(guó)也面臨著相互之間優(yōu)勝劣汰的競(jìng)爭(zhēng)格局。與在中國(guó)本土國(guó)有企業(yè)競(jìng)爭(zhēng)之下“繞道而行”的策略不同，當(dāng)感到在中國(guó)投資經(jīng)營(yíng)的“同類(lèi)”相互間競(jìng)爭(zhēng)的加劇，跨國(guó)公司走“本土化”戰(zhàn)略“突圍”的傾向增強(qiáng)。也就是說(shuō)，面對(duì)在中國(guó)其他跨國(guó)公司日益激烈的競(jìng)爭(zhēng)，跨國(guó)公司更傾向于深植于中國(guó)土地市場(chǎng)，通過(guò)對(duì)中國(guó)本土市場(chǎng)的高度嵌入和對(duì)本土資源的廣泛鏈接來(lái)塑造其在中國(guó)與其他外資企業(yè)相比更獨(dú)特的競(jìng)爭(zhēng)力，即強(qiáng)而有力的資源調(diào)撥與掌控能力。因此，當(dāng)感到在華跨國(guó)公司的競(jìng)爭(zhēng)壓力加劇時(shí)，跨國(guó)公司在華設(shè)立中國(guó)區(qū)總部的可能性提高。

假設(shè)3：當(dāng)感到在中國(guó)經(jīng)營(yíng)的跨國(guó)公司所帶來(lái)的競(jìng)爭(zhēng)壓力加劇時(shí)，跨國(guó)公司在華設(shè)立中國(guó)區(qū)總部的傾向增強(qiáng)。

（二）國(guó)有、民營(yíng)企業(yè)競(jìng)爭(zhēng)態(tài)勢(shì)的交互效應(yīng)

雖然中國(guó)國(guó)有企業(yè)或民營(yíng)企業(yè)競(jìng)爭(zhēng)態(tài)勢(shì)的加劇都會(huì)迫使跨國(guó)公司提高其在華總部的級(jí)別，但是，來(lái)自國(guó)有企業(yè)競(jìng)爭(zhēng)壓力的加劇帶給跨國(guó)公司的壓迫感要更為強(qiáng)烈一些――前者會(huì)增強(qiáng)跨國(guó)公司在東道國(guó)設(shè)立全球性總部的可能，而后者會(huì)提升跨國(guó)公司在東道國(guó)亞太區(qū)總部的可能。如果將國(guó)有企業(yè)和民營(yíng)企業(yè)放在一起，分析其相互間的交互效應(yīng)的話，我們認(rèn)為，國(guó)有企業(yè)和民營(yíng)企業(yè)的同步興起可以起到相互平衡的作用。在中國(guó)市場(chǎng)上的國(guó)有企業(yè)和民營(yíng)企業(yè)競(jìng)爭(zhēng)態(tài)勢(shì)同時(shí)加劇的情況下，它們之間會(huì)相互作用，弱化彼此各自對(duì)于跨國(guó)公司在華設(shè)立總部級(jí)別的影響。

假設(shè)4：來(lái)自中國(guó)國(guó)有企業(yè)和民營(yíng)企業(yè)的競(jìng)爭(zhēng)壓力會(huì)相互作用，一方的升高可以弱化另外一方對(duì)于跨國(guó)公司在華總部級(jí)別設(shè)立決策的影響。

三、研究設(shè)計(jì)

（一）數(shù)據(jù)來(lái)源

本文采用的是美國(guó)商務(wù)部于2011-2012年針對(duì)450家美資跨國(guó)公司在華投資經(jīng)營(yíng)情況所做的調(diào)查問(wèn)卷（ACC Survey）。除去無(wú)效問(wèn)卷，我們最終在這450份調(diào)查問(wèn)卷中篩選出了305份有效問(wèn)卷。

這305家美資跨國(guó)公司的樣本也基本反映了美國(guó)企業(yè)在華的分布與特征。在行業(yè)分類(lèi)方面，有43%的企業(yè)來(lái)自于制造業(yè)，43%的企業(yè)來(lái)自于服務(wù)業(yè)，13%的企業(yè)來(lái)自于零售業(yè)，且樣本中80%的企業(yè)在中國(guó)已經(jīng)持續(xù)經(jīng)營(yíng)了5年以上。在經(jīng)營(yíng)年限方面，經(jīng)營(yíng)年限不到2年的企業(yè)僅只有5家，占比1.6%；經(jīng)營(yíng)年限有2～5年的企業(yè)有62家，占比20.3%；經(jīng)營(yíng)年限有6～9年的企業(yè)有97家，占比31.8%；經(jīng)營(yíng)年限有10～20年的企業(yè)有111家，占比36.4%；經(jīng)營(yíng)年限在20年以上的企業(yè)有29家，占比9.5%。由此可見(jiàn)，樣本中大于三分之一的美資跨國(guó)公司在華的經(jīng)營(yíng)時(shí)長(zhǎng)為10～20年。

（二）變量設(shè)計(jì)與描述

1.因變量。本文主要想研究推動(dòng)美資跨國(guó)公司在華總部的戰(zhàn)略動(dòng)因問(wèn)題。因此，因變量“在華設(shè)立全球性總部（GlobalHQ）”、“在華設(shè)立亞太區(qū)總部（APHQ）”和“在華設(shè)立中國(guó)區(qū)總部（CHHQ）” 考察的是2011-2012年間樣本中的美資跨國(guó)公司是否將全球性總部、亞太區(qū)總部或中國(guó)區(qū)總部設(shè)立在中國(guó)。GlobalHQ、APHQ和CHHQ均為二維變量，分別以1表示樣本中的美資跨國(guó)公司在華設(shè)立了全球性總部、亞太區(qū)總部或中國(guó)區(qū)總部，以0表示樣本中的美資跨國(guó)公司沒(méi)有將全球性總部、亞太區(qū)總部或中國(guó)區(qū)總部設(shè)立在中國(guó)。其中，GlobalHQ 均值為0.02，方差為0.14；APHQ的均值為0.24，方差為0.43；CHHQ的均值為0.51，方差為0.50。

在305個(gè)有效樣本中，僅有6家美資跨國(guó)公司在華設(shè)有全球性總部，74家美資跨國(guó)公司在華設(shè)有亞太區(qū)總部，155家美資跨國(guó)公司在華設(shè)立了中國(guó)區(qū)總部，占比分別為1.97%、24.3%和50.8%。

2.自變量。本研究主要自變量測(cè)度的是美資跨國(guó)公司2007-2011年間在華投資經(jīng)營(yíng)時(shí)感受到的來(lái)自中國(guó)當(dāng)?shù)貒?guó)有企業(yè)、民營(yíng)企業(yè)和跨國(guó)公司競(jìng)爭(zhēng)壓力的變化。該自變量由三個(gè)從0-4的五維變量組成，分別是：來(lái)自中國(guó)國(guó)有企業(yè)的競(jìng)爭(zhēng)壓力的變化（Csoe）、來(lái)自中國(guó)民營(yíng)企業(yè)的競(jìng)爭(zhēng)壓力的變化（Cp）、以及來(lái)自在中國(guó)投資與經(jīng)營(yíng)的跨國(guó)公司的競(jìng)爭(zhēng)壓力的變化（Cf）。變量取值為0時(shí)表示跨國(guó)公司感受到的此類(lèi)競(jìng)爭(zhēng)壓力出現(xiàn)大幅下降；取值為1時(shí)表示跨國(guó)公司感受到的此類(lèi)競(jìng)爭(zhēng)壓力略微下降；取值為2時(shí)表示跨國(guó)公司感受到的此類(lèi)競(jìng)爭(zhēng)壓力基本上并未發(fā)生什么變化；取值為3時(shí)表示跨國(guó)公司感受到的此類(lèi)競(jìng)爭(zhēng)壓力略微上升；取值為4時(shí)表示跨國(guó)公司感受到的此類(lèi)競(jìng)爭(zhēng)壓力大幅上升。因此，該變量取值越大，表示美資跨國(guó)公司在2007-2011年間在華感受到該類(lèi)競(jìng)爭(zhēng)壓力加劇；取值越小，則說(shuō)明美資跨國(guó)公司在2007-2011年間在華感受到的該類(lèi)競(jìng)爭(zhēng)壓力減小。

3.控制變量。我們?cè)谟?jì)量模型中控制了美資跨國(guó)企業(yè)是否在華設(shè)有合資企業(yè)（Joint Venture，JV）[12]、中國(guó)經(jīng)營(yíng)成本的上升（Cost）[13]、中國(guó)在美資跨國(guó)公司全球投資戰(zhàn)略中的排名（Rank）[14]、美資跨國(guó)公司在華的經(jīng)營(yíng)年限[15]（Age）、以及美資跨國(guó)公司在華是否擁有本地化獨(dú)特的產(chǎn)品或服務(wù)設(shè)計(jì)（Unique）等因素對(duì)于美資跨國(guó)公司在華設(shè)立總部級(jí)別的影響。

美資跨國(guó)公司在華是否設(shè)立合資企業(yè)（JV）是一個(gè)二分變量，如果美資跨國(guó)公司在華設(shè)有合資企業(yè)，則這一變量取值為1；反之則為0。

中國(guó)經(jīng)營(yíng)成本上升對(duì)樣本中美資跨國(guó)公司的影響（Cost）是一個(gè)從0-2的三分變量。這一變量取值越大，說(shuō)明中國(guó)經(jīng)營(yíng)成本的上升對(duì)樣本中美資跨國(guó)公司的影響越強(qiáng)。

中國(guó)在美資跨國(guó)公司全球投資戰(zhàn)略中的排名（Rank）是一個(gè)從0-3的四分變量，這一變量取值越大，說(shuō)明中國(guó)在美資跨國(guó)公司全球投資戰(zhàn)略中的排名越高。

美資跨國(guó)公司在華的經(jīng)營(yíng)年限（Age）是一個(gè)從0-4的五分變量，當(dāng)美資跨國(guó)公司在華經(jīng)營(yíng)的時(shí)長(zhǎng)不到2年時(shí)，這一變量取值為0；當(dāng)美資跨國(guó)公司在華的經(jīng)營(yíng)時(shí)長(zhǎng)為2～5年時(shí)，這一變量取值為1；當(dāng)美資跨國(guó)公司在華的經(jīng)營(yíng)時(shí)長(zhǎng)為6～9年時(shí)，這一變量取值為2；當(dāng)美資跨國(guó)公司在華的經(jīng)營(yíng)時(shí)長(zhǎng)為10～20年時(shí)，這一變量取值為3；當(dāng)美資跨國(guó)公司在華的經(jīng)營(yíng)時(shí)長(zhǎng)為20年以上時(shí)，這一變量取值為4。

美資跨國(guó)公司在華推出本地化產(chǎn)品或服務(wù)設(shè)計(jì)經(jīng)歷（Unique）是一個(gè)二分變量，1表示美資跨國(guó)公司在華擁有或即將擁有至少一項(xiàng)本地化獨(dú)特的產(chǎn)品或服務(wù)設(shè)計(jì)，反之則取值為0。

（三）計(jì)量模型

本文主要分析美資跨國(guó)公司在華投資經(jīng)營(yíng)時(shí)感受到的不同程度的來(lái)自中國(guó)國(guó)有企業(yè)、民營(yíng)企業(yè)和跨國(guó)公司的競(jìng)爭(zhēng)壓力對(duì)于其在華設(shè)立總部的決策的作用。為達(dá)到研究目的，我們采用的是Logit回歸模型。

四、實(shí)證結(jié)果

表3測(cè)度的是美資跨國(guó)公司在華感受到的來(lái)自國(guó)有企業(yè)、民營(yíng)企業(yè)或跨國(guó)公司競(jìng)爭(zhēng)壓力的變化對(duì)于其在華設(shè)立總部決策的影響。

由模型（1）-（3）可知，第一，美資跨國(guó)公司在中國(guó)感受到的來(lái)自國(guó)有企業(yè)競(jìng)爭(zhēng)壓力的變化對(duì)于其在華設(shè)立全球性、亞太區(qū)或中國(guó)區(qū)總部的決策并無(wú)顯著影響。第二，美資跨國(guó)公司感受到的在中國(guó)投資經(jīng)營(yíng)的跨國(guó)公司的競(jìng)爭(zhēng)壓力的加劇，既可以提高其在華設(shè)立全球性總部的可能性，又能夠增強(qiáng)其在華設(shè)立中國(guó)區(qū)總部的傾向。至此，假設(shè)1未獲得支持，而假設(shè)3獲得支持。第三，美資跨國(guó)公司感受到的來(lái)自中國(guó)民營(yíng)企業(yè)競(jìng)爭(zhēng)壓力的加劇會(huì)增加其在華設(shè)立亞太區(qū)總部的傾向，而其感受到的來(lái)自中國(guó)民營(yíng)企業(yè)競(jìng)爭(zhēng)壓力的加劇將降低其在華設(shè)立中國(guó)區(qū)總部的傾向。至此，假設(shè)2獲得支持。

模型（4）考察的是“來(lái)自中國(guó)國(guó)有企業(yè)的競(jìng)爭(zhēng)壓力的變化（Csoe）”與“來(lái)自中國(guó)民營(yíng)企業(yè)的競(jìng)爭(zhēng)壓力的變化（Cp）”之間的交互效應(yīng)，以及其對(duì)于美資跨國(guó)公司在華設(shè)立亞太區(qū)總部決策的影響。交互項(xiàng)“Csoe×Cp”的系數(shù)在5%的顯著性水平上為負(fù)，穩(wěn)健性標(biāo)準(zhǔn)誤為-2.10，說(shuō)明“來(lái)自中國(guó)國(guó)有企業(yè)的競(jìng)爭(zhēng)壓力的變化（Csoe）”會(huì)削弱“來(lái)自中國(guó)民營(yíng)企業(yè)的競(jìng)爭(zhēng)壓力的變化（Cp）”對(duì)于美資跨國(guó)公司在華設(shè)立亞太區(qū)總部的影響。

五、結(jié) 論

本文重點(diǎn)考察東道國(guó)不同所有制企業(yè)形成的競(jìng)爭(zhēng)壓力變化對(duì)于跨國(guó)公司總部策略的影響。通過(guò)對(duì)305家在華投資經(jīng)營(yíng)的美國(guó)企業(yè)的實(shí)證研究，得出以下四點(diǎn)主要結(jié)論：

（一）中國(guó)國(guó)有企業(yè)在國(guó)際上的市場(chǎng)化競(jìng)爭(zhēng)主體地位尚待加強(qiáng)

來(lái)自國(guó)有企業(yè)競(jìng)爭(zhēng)壓力的加劇對(duì)跨國(guó)公司在華設(shè)立總部的級(jí)別并無(wú)顯著影響。這一結(jié)果一開(kāi)始有些令人意外，但仔細(xì)想來(lái)，卻也從側(cè)面說(shuō)明了跨國(guó)公司對(duì)中國(guó)國(guó)有企業(yè)存在“誤解”，未能從市場(chǎng)和戰(zhàn)略角度考量1997年后在中國(guó)興起的這批由國(guó)有資本控股的、合乎現(xiàn)代企業(yè)制度規(guī)范的、富有生命力的“新國(guó)企”②的市場(chǎng)化的獨(dú)立競(jìng)爭(zhēng)主體地位。

（二）民營(yíng)企業(yè)的興起會(huì)激發(fā)在華跨國(guó)公司鏈接亞太區(qū)域的動(dòng)力

為與日益成熟壯大的中國(guó)民營(yíng)企業(yè)抗衡，跨國(guó)公司傾向于鏈接周邊市場(chǎng)，通過(guò)提升其在華總部在公司全球戰(zhàn)略布局中的等級(jí)和地位，來(lái)充分發(fā)揮其在華總部的靈活性和整合周邊資源、資本、及市場(chǎng)的能力，打造其“差異化”的競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)。因此，中國(guó)國(guó)內(nèi)民營(yíng)企業(yè)的興起及其帶來(lái)的競(jìng)爭(zhēng)壓力的加劇能夠增強(qiáng)跨國(guó)公司在華建立亞太區(qū)總部的傾向。

（三）駐華跨國(guó)公司整體競(jìng)爭(zhēng)力的提升對(duì)其個(gè)體在華總部策略的影響具有“馬太效應(yīng)”

在中國(guó)投資經(jīng)營(yíng)的外資企業(yè)競(jìng)爭(zhēng)態(tài)勢(shì)的加劇會(huì)帶來(lái)“兩極效應(yīng)”――要么擠壓跨國(guó)公司采取本地化的策略，推動(dòng)其在華設(shè)立中國(guó)區(qū)總部，深挖中國(guó)市場(chǎng)和資源，積極建立其與中國(guó)政府和消費(fèi)者之間的緊密友好關(guān)系；要么驅(qū)使跨國(guó)公司實(shí)施全球化戰(zhàn)略，迫使其在華設(shè)立全球性總部，以覆蓋全球的資源、市場(chǎng)、技術(shù)和資本調(diào)度網(wǎng)絡(luò)來(lái)抵擋其他跨國(guó)競(jìng)爭(zhēng)者的擠壓。

（四）中國(guó)國(guó)有企業(yè)和民營(yíng)企業(yè)給跨國(guó)公司帶來(lái)的競(jìng)爭(zhēng)壓力具有“中和效應(yīng)”

當(dāng)國(guó)有企業(yè)和民營(yíng)企業(yè)同時(shí)在中國(guó)興起時(shí)，國(guó)有企業(yè)的崛起會(huì)弱化民營(yíng)企業(yè)競(jìng)爭(zhēng)態(tài)勢(shì)的加劇對(duì)于跨國(guó)公司在華設(shè)立亞太區(qū)總部的刺激作用。也就是說(shuō)，中國(guó)國(guó)有企業(yè)和民營(yíng)企業(yè)這兩股競(jìng)爭(zhēng)勢(shì)力會(huì)相互中和，一方的崛起會(huì)弱化另一方競(jìng)爭(zhēng)態(tài)勢(shì)的增強(qiáng)對(duì)于跨國(guó)公司在華建立亞太區(qū)總部的影響。

注釋?zhuān)?/p>

篇6

通過(guò)對(duì)跨國(guó)公司以各種本土化形式來(lái)實(shí)現(xiàn)降低成本、提高競(jìng)爭(zhēng)力、搶占市場(chǎng)和滿足全球化戰(zhàn)略的分析，提出了跨國(guó)公司實(shí)施本土化經(jīng)營(yíng)策略的障礙，并通過(guò)深入調(diào)研給出了實(shí)施本土化策略的對(duì)策和建議。

關(guān)鍵詞：

跨國(guó)公司；本土化；經(jīng)營(yíng)策略

1跨國(guó)公司本土化概述

在經(jīng)濟(jì)全球化的今天，具有一定規(guī)模和實(shí)力的企業(yè)不再滿足于本國(guó)市場(chǎng)，而是將目光放在了更廣闊的國(guó)際市場(chǎng)，紛紛采取走出去的戰(zhàn)略，逐步發(fā)展成為全球化經(jīng)營(yíng)的跨國(guó)公司。為了更好地在海外站穩(wěn)腳跟，迅速的適應(yīng)東道國(guó)的經(jīng)濟(jì)、文化和政治環(huán)境，獲得當(dāng)?shù)厥袌?chǎng)的認(rèn)可，保持和發(fā)展跨國(guó)企業(yè)在東道國(guó)的競(jìng)爭(zhēng)力，本土化經(jīng)營(yíng)就成為跨國(guó)公司的最佳選擇之一。本土化經(jīng)營(yíng)具體來(lái)說(shuō)，就是跨國(guó)公司通過(guò)在海外設(shè)立分支機(jī)構(gòu)，并按照東道國(guó)的國(guó)情進(jìn)行有針對(duì)性的組織機(jī)構(gòu)改造，在產(chǎn)品、營(yíng)銷(xiāo)策略、研發(fā)設(shè)計(jì)、人力資源、管理方式和企業(yè)文化等方面實(shí)行本地化經(jīng)營(yíng)，使跨國(guó)公司成為地道的本地企業(yè)。通過(guò)實(shí)行本土化，跨國(guó)公司能夠更好的融入東道國(guó)市場(chǎng)，獲得當(dāng)?shù)叵M(fèi)者的認(rèn)可，從而發(fā)展成為真正意義上的國(guó)際化和本土化相結(jié)合的成功的跨國(guó)公司。

2跨國(guó)公司本土化經(jīng)營(yíng)的動(dòng)機(jī)

跨國(guó)公司進(jìn)入海外市場(chǎng)，不可避免地會(huì)遇到各種各樣的問(wèn)題和障礙。通過(guò)本土化經(jīng)營(yíng)，能夠降低生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)成本、提升競(jìng)爭(zhēng)力，搶占東道國(guó)市場(chǎng)和滿足其全球化發(fā)展的需要。

2．1降低成本并提升競(jìng)爭(zhēng)力

跨國(guó)公司海外投資設(shè)立分支機(jī)構(gòu)，很大一部分原因就是受資源成本低廉吸引的。資源密集型或勞動(dòng)密集型跨國(guó)公司利用東道國(guó)的成本優(yōu)勢(shì)，一方面實(shí)行采購(gòu)本土化，能夠以較低價(jià)格獲取優(yōu)質(zhì)資源，因運(yùn)輸距離的縮短而降低運(yùn)輸成本，還可以減化海外采購(gòu)所涉及的進(jìn)口程序，從而降低采購(gòu)和生產(chǎn)成本。另一方面實(shí)行人力資源本土化，既可以降低員工雇傭成本，又可以減輕解決員工住宿的負(fù)擔(dān)，從而降低人力資源成本。通過(guò)經(jīng)營(yíng)成本的降低，增加獲取利潤(rùn)的空間，提高產(chǎn)品和企業(yè)在市場(chǎng)上的競(jìng)爭(zhēng)力。而且東道國(guó)為了吸引跨國(guó)企業(yè)的投資，往往會(huì)給予其越國(guó)民待遇，使得跨國(guó)企業(yè)獲得稅收和政策的優(yōu)惠，實(shí)現(xiàn)與本地企業(yè)的相對(duì)競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)。

2．2搶占市場(chǎng)

跨國(guó)公司在實(shí)行生產(chǎn)本土化的同時(shí)，一般都伴隨著營(yíng)銷(xiāo)的本土化。本土生產(chǎn)的產(chǎn)品可以繞過(guò)東道國(guó)設(shè)置的一些貿(mào)易壁壘，直接進(jìn)入當(dāng)?shù)厥袌?chǎng)，并和本地企業(yè)進(jìn)行公平競(jìng)爭(zhēng)。另外，本地生產(chǎn)的產(chǎn)品直接在當(dāng)?shù)厥袌?chǎng)銷(xiāo)售，縮短了市場(chǎng)的響應(yīng)時(shí)間，能夠根據(jù)客戶的需求及時(shí)做出調(diào)整，從而搶占東道國(guó)的市場(chǎng)。由于本土化使得企業(yè)更了解當(dāng)?shù)叵M(fèi)者的需求和購(gòu)買(mǎi)興趣，產(chǎn)品設(shè)計(jì)更加貼近消費(fèi)者需求，當(dāng)?shù)叵M(fèi)者更容易接受該產(chǎn)品。

2．3全球化戰(zhàn)略的需要

跨國(guó)公司進(jìn)入其他國(guó)家或地區(qū)是由其全球化經(jīng)營(yíng)策略所驅(qū)動(dòng)的，企業(yè)一些過(guò)剩資本和夕陽(yáng)技術(shù)無(wú)處投資并加以利用，將其從成熟市場(chǎng)國(guó)家撤離到新興市場(chǎng)國(guó)家，等于是為過(guò)剩資本找到了新的投資目標(biāo)，使得夕陽(yáng)技術(shù)在新興市場(chǎng)獲得了重生。既帶動(dòng)了東道國(guó)的技術(shù)進(jìn)步和投資，又為過(guò)剩資本和夕陽(yáng)技術(shù)找到了新的安身之處，從而實(shí)現(xiàn)全球經(jīng)濟(jì)鏈條的再增殖。另外，本土化是跨國(guó)公司實(shí)行全球化戰(zhàn)略的重要內(nèi)容，利用東道國(guó)最有價(jià)值的商業(yè)資源支持其全球化發(fā)展，并將在本土化中獲得的競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)轉(zhuǎn)變?yōu)槿蛐詢(xún)?yōu)勢(shì)，支撐全球化戰(zhàn)略的實(shí)現(xiàn)。

3跨國(guó)公司本土化策略的形式

3．1人力資源本土化

跨國(guó)公司通過(guò)聘用東道國(guó)的人才從事產(chǎn)品的生產(chǎn)、研發(fā)、營(yíng)銷(xiāo)和各級(jí)管理工作，實(shí)現(xiàn)對(duì)東道國(guó)人力資源的充分利用。通過(guò)人力資源的本土化，既節(jié)約了聘用海外人員的高昂開(kāi)支，又能夠從當(dāng)?shù)厝四抢锔焓煜で闆r，了解更多本地市場(chǎng)環(huán)境和消費(fèi)習(xí)慣。通過(guò)人力資源本土化，有助于跨國(guó)公司從東道國(guó)的角度出發(fā)，開(kāi)展相關(guān)的生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)活動(dòng)，更快的融入到東道國(guó)的市場(chǎng)。

3．2產(chǎn)品和研發(fā)本土化

跨國(guó)公司要想在跨國(guó)運(yùn)營(yíng)過(guò)程中取得成功，關(guān)鍵在于產(chǎn)品和研發(fā)的本土化。通過(guò)在東道國(guó)設(shè)立研發(fā)機(jī)構(gòu)或與當(dāng)?shù)乜蒲袡C(jī)構(gòu)合作研發(fā)，認(rèn)真分析當(dāng)?shù)氐氖袌?chǎng)環(huán)境。根據(jù)東道國(guó)的市場(chǎng)需求和普通消費(fèi)者的消費(fèi)偏好，在已有產(chǎn)品的基礎(chǔ)上，結(jié)合東道國(guó)市場(chǎng)的特殊要求，進(jìn)行適當(dāng)?shù)恼{(diào)整和改進(jìn)，或是針對(duì)性的研發(fā)出滿足當(dāng)?shù)叵M(fèi)需求的新產(chǎn)品，從而打開(kāi)當(dāng)?shù)厥袌?chǎng)。

3．3采購(gòu)本土化

跨國(guó)公司直接在東道國(guó)采購(gòu)原材料和零配件，既節(jié)省了進(jìn)口所需的時(shí)間和成本，又帶動(dòng)了東道國(guó)相關(guān)產(chǎn)業(yè)的發(fā)展，能夠贏得當(dāng)?shù)卣腿罕姷南矏?ài)和信任。實(shí)行采購(gòu)本土化，也有助于詳細(xì)了解供應(yīng)商的生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)情況，監(jiān)控相應(yīng)采購(gòu)件的生產(chǎn)質(zhì)量。同時(shí)，通過(guò)長(zhǎng)期的合作，也有利于保證原材料的供應(yīng)，支撐跨國(guó)公司的可持續(xù)發(fā)展。

3．4品牌本土化

跨國(guó)公司進(jìn)入一個(gè)全新市場(chǎng)，品牌認(rèn)可和認(rèn)知是其邁向成功的第一步。很多跨國(guó)公司的品牌，如果直接翻譯成東道國(guó)的語(yǔ)言，往往晦澀難懂，更不用提能夠獲得本地消費(fèi)者的認(rèn)可和品牌忠誠(chéng)度。結(jié)合東道國(guó)的文化、習(xí)俗和語(yǔ)言特點(diǎn)，賦予其本土化的品牌，能夠更快的根植于消費(fèi)者的記憶中，拉近企業(yè)與消費(fèi)者之間的距離。再通過(guò)良好的品牌運(yùn)營(yíng)和開(kāi)展一系列的公益活動(dòng)，樹(shù)立良好的品牌形象，增加消費(fèi)者的親近感，培養(yǎng)品牌美譽(yù)度和忠誠(chéng)度。

4跨國(guó)公司實(shí)施本土化經(jīng)營(yíng)策略的障礙

跨國(guó)公司在其全球化戰(zhàn)略的實(shí)施過(guò)程中，已經(jīng)充分認(rèn)識(shí)到本土化經(jīng)營(yíng)的重要性，紛紛采取各種本土化的形式，以期降低經(jīng)營(yíng)成本、擴(kuò)大市場(chǎng)占有率和樹(shù)立良好的品牌形象。但在實(shí)施本土化經(jīng)營(yíng)策略的過(guò)程中，經(jīng)常會(huì)遇到來(lái)自?xún)?nèi)外部的各種障礙，嚴(yán)重影響本土化策略的實(shí)施效果。

4．1外部障礙

4．1．1資源的可得性。

跨國(guó)公司實(shí)行采購(gòu)和人力資源本土化戰(zhàn)略能否成功，關(guān)鍵在于東道國(guó)是否能夠提供相應(yīng)的物資和人力資源，如果不具備這一條件，那么采購(gòu)和人力資源的本土化將是一紙空談。即使具備相應(yīng)的資源，但如果質(zhì)量達(dá)不到該跨國(guó)公司的要求，也無(wú)法開(kāi)展本土化工作。另外，如果相應(yīng)資源的價(jià)格過(guò)高，那么將會(huì)增加本土化戰(zhàn)略的實(shí)施成本，限制本土化的進(jìn)程。

4．1．2東道國(guó)法律和政策的限制。

東道國(guó)的相關(guān)法律法規(guī)和政策是否支持本土化，如是否有本地采購(gòu)比例的限定，有沒(méi)有聘用本國(guó)員工的規(guī)定，以及東道國(guó)人事福利政策的規(guī)定，都將影響跨國(guó)公司實(shí)行本土化的意愿和本土化的程度。

4．1．3東道國(guó)的市場(chǎng)空間。

跨國(guó)公司在海外設(shè)立分支機(jī)構(gòu)，很多都是看重了東道國(guó)的市場(chǎng)空間和發(fā)展?jié)摿?。如果空間足夠大，將能促進(jìn)本土化的實(shí)施。反之，則將限制跨國(guó)公司本土化的實(shí)施效果。

4．1．4文化差異。

各國(guó)在文化和傳統(tǒng)習(xí)俗上的差異，往往是跨國(guó)公司實(shí)施本土化戰(zhàn)略的最大障礙之一。在實(shí)施本土化的過(guò)程中，不可避免地要與東道國(guó)的文化習(xí)俗交融，同時(shí)伴隨著文化之間的沖突、碰撞和沖擊。文化差異的相互理解和包容的過(guò)程，制約著本土化戰(zhàn)略的進(jìn)程和成敗。

4．2內(nèi)部障礙

4．2．1經(jīng)營(yíng)理念和企業(yè)文化。

跨國(guó)公司采取什么樣的經(jīng)營(yíng)策略，取決于該企業(yè)管理層的經(jīng)營(yíng)理念和企業(yè)文化。尤其是管理層經(jīng)營(yíng)理念保守和懷有種族優(yōu)越感的企業(yè)文化，往往對(duì)采取本土化經(jīng)營(yíng)策略比較謹(jǐn)慎。

4．2．2組織架構(gòu)和人員素質(zhì)。

跨國(guó)公司采取的組織架構(gòu)不同，相應(yīng)的權(quán)力分配模式也不同，這就影響著本土化實(shí)施的難易程度。另外，本土化對(duì)公司的人員素質(zhì)提出了比較高的要求，如果公司內(nèi)部的人員素質(zhì)不高，缺乏兼具國(guó)際視野和本土觀的人才，那么也將限制本土化的進(jìn)程。

5跨國(guó)公司實(shí)施本土化策略的對(duì)策建議

5．1深入調(diào)研，科學(xué)決策

為了確保跨國(guó)公司實(shí)施本土化策略的成功，首要工作就是要對(duì)東道國(guó)的市場(chǎng)進(jìn)行深入調(diào)研。認(rèn)真搜集有關(guān)目標(biāo)市場(chǎng)的信息，詳細(xì)了解消費(fèi)者的需求，有針對(duì)性的研發(fā)能夠滿足消費(fèi)者需求的產(chǎn)品。詳細(xì)了解東道國(guó)消費(fèi)者的文化背景，關(guān)注消費(fèi)者的消費(fèi)習(xí)慣和偏好，從產(chǎn)品外觀、性能、品牌、售后服務(wù)等多方面入手，特別要對(duì)消費(fèi)者是否對(duì)名稱(chēng)、顏色和廣告詞等存在忌諱進(jìn)行深入調(diào)研，關(guān)心產(chǎn)品的每一個(gè)細(xì)節(jié)，避免因小失大。根據(jù)深入和全面的調(diào)研資料，以東道國(guó)的市場(chǎng)環(huán)境和消費(fèi)者的特點(diǎn)為出發(fā)點(diǎn)，進(jìn)行科學(xué)決策，確定本土化經(jīng)營(yíng)的形式、實(shí)施方案和進(jìn)度等，以確保本土化經(jīng)營(yíng)策略的成功。

5．2樹(shù)立良好的企業(yè)形象

當(dāng)跨國(guó)公司進(jìn)入一個(gè)新的市場(chǎng)，可能還并不為東道國(guó)的消費(fèi)者所熟知。那么，跨國(guó)公司的企業(yè)形象對(duì)于其能否更快的融入當(dāng)?shù)厥袌?chǎng)至關(guān)重要?，F(xiàn)在的消費(fèi)者普遍有著很強(qiáng)的品牌意識(shí)，品牌美譽(yù)度決定著消費(fèi)者對(duì)于產(chǎn)品的接受程度。因此，跨國(guó)公司應(yīng)該在向消費(fèi)者提供物美價(jià)廉產(chǎn)品的同時(shí)，還應(yīng)該承擔(dān)更多的社會(huì)責(zé)任和義務(wù)，使消費(fèi)者對(duì)企業(yè)產(chǎn)生一種良好的印象。通過(guò)良好的企業(yè)形象和品牌形象的樹(shù)立，能夠有效增進(jìn)東道國(guó)消費(fèi)者對(duì)于企業(yè)和產(chǎn)品的認(rèn)可和信任，能夠幫助跨國(guó)公司迅速打開(kāi)并搶占東道國(guó)的市場(chǎng)。

5．3創(chuàng)新?tīng)I(yíng)銷(xiāo)策略

由于每個(gè)國(guó)家的市場(chǎng)體系和消費(fèi)者的偏好不同，跨國(guó)公司在母國(guó)的市場(chǎng)上所采取的營(yíng)銷(xiāo)策略，并不一定適合其他國(guó)家的市場(chǎng)。跨國(guó)公司應(yīng)該結(jié)合東道國(guó)的市場(chǎng)環(huán)境和消費(fèi)習(xí)慣，有針對(duì)性的采取創(chuàng)新性的營(yíng)銷(xiāo)策略，不能再照搬照用和因循守舊了。如在一些發(fā)達(dá)國(guó)家，消費(fèi)者的消費(fèi)思想比較成熟，更加關(guān)注產(chǎn)品的功能和質(zhì)量，那么應(yīng)該在營(yíng)銷(xiāo)策略中增加這些方面的介紹。而在一些發(fā)展中國(guó)家，普通消費(fèi)者更加關(guān)注產(chǎn)品的價(jià)格，那么在制定營(yíng)銷(xiāo)策略時(shí)，應(yīng)該想方設(shè)法地給予消費(fèi)者價(jià)格方面的優(yōu)惠，或者制定形式新穎的各種促銷(xiāo)方案。同時(shí)，要增強(qiáng)對(duì)東道國(guó)市場(chǎng)變化的判斷能力和分析能力，根據(jù)市場(chǎng)環(huán)境的變化與時(shí)俱進(jìn)，不斷革新?tīng)I(yíng)銷(xiāo)策略。通過(guò)產(chǎn)品本土化和營(yíng)銷(xiāo)本土化的不斷發(fā)展，推進(jìn)跨國(guó)公司本土化經(jīng)營(yíng)策略的實(shí)施。

作者：王嘉麗 金鑫 單位：佳木斯大學(xué)經(jīng)濟(jì)管理學(xué)院

［參考文獻(xiàn)］

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［3］史歡．跨國(guó)公司本土化經(jīng)營(yíng)戰(zhàn)略研究［J］．企業(yè)技術(shù)開(kāi)發(fā)，2015，（2）：23～24．

篇7

本公司是貴行的忠實(shí)客戶，也是貴行的重點(diǎn)扶持對(duì)象，長(zhǎng)年來(lái)信用良好。多年來(lái)一直從事**加工，經(jīng)營(yíng)業(yè)績(jī)良好，從商經(jīng)驗(yàn)豐厚，現(xiàn)流動(dòng)資金達(dá)***萬(wàn)元。

經(jīng)**縣縣政府對(duì)**產(chǎn)業(yè)的多年大力扶持，和國(guó)家產(chǎn)業(yè)政策支持，并有少數(shù)民族特需用品企業(yè)的優(yōu)惠政策，使得作為**縣的支柱產(chǎn)業(yè)之一的**企業(yè)，給**帶來(lái)巨大發(fā)展。

因此，要繼續(xù)抓住機(jī)遇，擴(kuò)大商機(jī)，就需要擴(kuò)大再生產(chǎn)。這需要強(qiáng)有力的資金保證作后盾，就需要金融部門(mén)的大力支持，為此本公司需貸款***萬(wàn)元，作為補(bǔ)充流動(dòng)資金，望貴行給予批準(zhǔn)。

由于公司經(jīng)營(yíng)狀況良好，管理能力較強(qiáng)，營(yíng)運(yùn)能力和盈利能力較強(qiáng)，信譽(yù)度高，發(fā)展前景可觀，為了擴(kuò)大經(jīng)營(yíng)規(guī)模，做大做強(qiáng)企業(yè)，但企業(yè)流動(dòng)資金不足，現(xiàn)向貴行申請(qǐng)貸款作為流動(dòng)資金短期貸款，由于公司經(jīng)營(yíng)項(xiàng)目好，效益可佳，具有充足的銷(xiāo)售收入和現(xiàn)金流入，公司承諾，一定用公司的銷(xiāo)售收入和現(xiàn)金流入按期償還貴行貸款和利息，以此保證貴行貸款的安全性。

一、企業(yè)基本情況

本公司成立于**年。在工業(yè)園占地*畝，建筑面積**平方米，機(jī)器**臺(tái)（套），**生產(chǎn)線*條。公司被國(guó)家民委確定為少數(shù)民族用品定點(diǎn)生產(chǎn)企業(yè)、發(fā)展成為**縣**產(chǎn)業(yè)的優(yōu)勢(shì)骨干企業(yè)和“2321”勞務(wù)實(shí)訓(xùn)基地。本公司經(jīng)營(yíng)穩(wěn)健，具有先進(jìn)的經(jīng)營(yíng)理念和較高的管理水平。

二、企業(yè)資產(chǎn)負(fù)債狀況

目前本公司總資產(chǎn)為*元，其中固定資產(chǎn)*元，存貨*元，應(yīng)收賬款*元，其它資產(chǎn)*元。

本公司在建行貸款*萬(wàn)元，城南信用社貸款*萬(wàn)元，應(yīng)付賬款*元。資產(chǎn)負(fù)債*%.

三、公司的經(jīng)營(yíng)情況

本公司在發(fā)展過(guò)程中，積極調(diào)整經(jīng)營(yíng)策略，注重銷(xiāo)售市場(chǎng)的開(kāi)發(fā)與維護(hù)。20**年已經(jīng)實(shí)現(xiàn)了100%的訂單化經(jīng)營(yíng)，完全擺脫了盲目收購(gòu)的被動(dòng)經(jīng)營(yíng)局面。與**公司和深圳**有限公司建立了長(zhǎng)期的購(gòu)銷(xiāo)合作關(guān)系。生產(chǎn)中嚴(yán)把質(zhì)量關(guān)，以?xún)?yōu)質(zhì)的產(chǎn)品贏得了眾多客戶。實(shí)行了無(wú)毛絨的加工經(jīng)營(yíng)策略，目前取得了很好的市場(chǎng)效益和經(jīng)濟(jì)效益。

四、公司發(fā)展情況

本公司20**年創(chuàng)收總營(yíng)業(yè)收入達(dá)*萬(wàn)元，向國(guó)庫(kù)上繳稅金*萬(wàn)元；2011年創(chuàng)收總營(yíng)業(yè)收入達(dá)到**萬(wàn)元，向國(guó)庫(kù)上繳稅金**萬(wàn)元。

我公司按照《公司法》建立現(xiàn)代制度，目前現(xiàn)代化企業(yè)構(gòu)架已經(jīng)形成。注重誠(chéng)信建設(shè)、技術(shù)進(jìn)步、制度創(chuàng)新。多年來(lái)管理完善，在市場(chǎng)價(jià)格忽高忽低的情況下，始終在穩(wěn)步前進(jìn)，在經(jīng)營(yíng)過(guò)程中嚴(yán)把收售關(guān)，密切關(guān)注市場(chǎng)行情，靈活經(jīng)營(yíng)，再加上風(fēng)險(xiǎn)意識(shí)很強(qiáng)，誠(chéng)心度高，多年來(lái)生意蒸蒸日上，越做越大。本公司的生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)已進(jìn)入一個(gè)良好的循環(huán)狀態(tài)，資金運(yùn)營(yíng)正常，管理過(guò)程有序，發(fā)展穩(wěn)步持續(xù)，現(xiàn)已具備了良好的獲利能力。

五、貸款用途及還款來(lái)源

本公司貸款用于補(bǔ)充流動(dòng)資金，收購(gòu)原料。還款來(lái)源為銷(xiāo)售回籠資金。

我們相信，在貴行的支持下，我公司將會(huì)繼續(xù)作大做強(qiáng)，成為***行業(yè)領(lǐng)頭軍。

特此申請(qǐng)

企業(yè)法人：

***有限公司

篇8

公司在生產(chǎn)運(yùn)營(yíng)中，以追求經(jīng)濟(jì)利潤(rùn)為最終和主要目標(biāo)，以此制定發(fā)展目標(biāo)、經(jīng)營(yíng)策略。因此部分額公司的生產(chǎn)活動(dòng)中，缺乏對(duì)于財(cái)務(wù)賬目的有效監(jiān)督與管理控制，公司領(lǐng)導(dǎo)層、決策者缺乏財(cái)務(wù)管理的理論認(rèn)識(shí)、科學(xué)理念，將財(cái)務(wù)管理工作視為可有可無(wú)、不必要的存在，導(dǎo)致公司停留在計(jì)劃經(jīng)濟(jì)體制下的落后經(jīng)營(yíng)管理模式當(dāng)中，缺乏對(duì)于公司生產(chǎn)計(jì)劃、組織運(yùn)營(yíng)的宏觀、全面監(jiān)督與掌控，公司各個(gè)部門(mén)及公司員工也認(rèn)識(shí)不到財(cái)務(wù)管理的重要性與現(xiàn)實(shí)意義，公司的生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)具有極大的隨意性，與市場(chǎng)經(jīng)濟(jì)供需發(fā)展相脫離，將公司暴露在巨大的運(yùn)營(yíng)風(fēng)險(xiǎn)與經(jīng)濟(jì)隱患當(dāng)中。而科學(xué)的財(cái)務(wù)管理理論，能夠?yàn)楣镜挠行蛏a(chǎn)、經(jīng)營(yíng)秩序維護(hù)提供制度與手段保障，為公司經(jīng)營(yíng)決策提供數(shù)據(jù)、報(bào)表等信息支持，幫助公司分析項(xiàng)目開(kāi)發(fā)中的風(fēng)險(xiǎn)系數(shù)，確保公司運(yùn)營(yíng)狀態(tài)的健康與穩(wěn)定。

二、新經(jīng)濟(jì)時(shí)代中的公司財(cái)務(wù)管理弊端所在

1.部分公司決策人不具備科學(xué)的財(cái)務(wù)管理理念。從我國(guó)當(dāng)前的市場(chǎng)結(jié)構(gòu)來(lái)看，多數(shù)公司的發(fā)展規(guī)模不大，屬于中小型公司，他們的共同特點(diǎn)為公司人數(shù)不多，公司領(lǐng)導(dǎo)者多為單人而非集體組織，因此公司領(lǐng)導(dǎo)者、管理者思想意識(shí)從一定層面上代表了公司的整體狀態(tài)。很多公司經(jīng)理、法人代表的財(cái)務(wù)管理意識(shí)薄弱，或者根本不具備基本的財(cái)務(wù)管理理論知識(shí)，導(dǎo)致公司將財(cái)務(wù)管理工作忽視，公司的經(jīng)營(yíng)方案制定與執(zhí)行缺乏有效監(jiān)督，也談不上成本預(yù)算與核算。舉例說(shuō)明，從筆者對(duì)當(dāng)前國(guó)內(nèi)中小型公司的財(cái)務(wù)管理情況調(diào)查與數(shù)據(jù)統(tǒng)計(jì)情況來(lái)看，很多公司存在嚴(yán)重的財(cái)務(wù)管理問(wèn)題，追究其主要原因，多數(shù)是因?yàn)榉ǘù砣藢?duì)財(cái)務(wù)管理工作的不重視、不具備財(cái)務(wù)管理意識(shí)。由于?務(wù)管理工作是一項(xiàng)系統(tǒng)、一種機(jī)制的構(gòu)建，其牽涉到公司生產(chǎn)、加工、銷(xiāo)售、服務(wù)等方方面面的領(lǐng)域，需要制定全面、統(tǒng)一的財(cái)務(wù)管理系統(tǒng)與機(jī)制，才能夠確保公司財(cái)務(wù)管理工作的有序與高效；而臨時(shí)性的決定、隨意的經(jīng)營(yíng)策略，將對(duì)公司生產(chǎn)活動(dòng)帶來(lái)極大的經(jīng)濟(jì)風(fēng)險(xiǎn)。部分公司在生產(chǎn)發(fā)展中，側(cè)重于公司技術(shù)研發(fā)、產(chǎn)品創(chuàng)新，但是對(duì)于公司經(jīng)營(yíng)策略、管理方案與手段的重要性卻缺乏基本認(rèn)識(shí)，導(dǎo)致公司管理工作長(zhǎng)期處于混亂、無(wú)序的狀態(tài)中。

2.公司財(cái)務(wù)管理中缺乏風(fēng)險(xiǎn)防范、預(yù)警與控制等方面的功能。隨著市場(chǎng)經(jīng)濟(jì)的提升，公司在競(jìng)爭(zhēng)中所要面臨與承擔(dān)的經(jīng)濟(jì)風(fēng)險(xiǎn)將越來(lái)越大，公司應(yīng)當(dāng)通過(guò)有效的財(cái)務(wù)管理工作，加強(qiáng)對(duì)市場(chǎng)經(jīng)濟(jì)的風(fēng)險(xiǎn)評(píng)估、預(yù)警，建立全面的財(cái)務(wù)管理風(fēng)險(xiǎn)防范與應(yīng)對(duì)機(jī)制。但是從現(xiàn)階段國(guó)內(nèi)公司的現(xiàn)實(shí)情況來(lái)看，多數(shù)公司僅僅將財(cái)務(wù)管理工作停留在表面的賬目統(tǒng)計(jì)、費(fèi)用核算、資金管理，缺乏風(fēng)險(xiǎn)評(píng)估、預(yù)警與控制等財(cái)務(wù)管理功能，增加了公司的經(jīng)營(yíng)風(fēng)險(xiǎn)。

3.公司財(cái)務(wù)管理工作不能夠科學(xué)分配各項(xiàng)資源。科學(xué)的財(cái)務(wù)管理工作能夠合理、科學(xué)分配公司的各項(xiàng)資源，包括人力資源的科學(xué)配置，各項(xiàng)物資的均衡分配與供給，資金的科學(xué)管理等等，以保證公司各項(xiàng)經(jīng)營(yíng)活動(dòng)、生產(chǎn)活動(dòng)的有序、正常開(kāi)展，提升公司的經(jīng)濟(jì)效益。但現(xiàn)實(shí)情況中，很多公司缺乏對(duì)財(cái)務(wù)管理工作的正確認(rèn)識(shí)，僅僅將物質(zhì)、資金用于生產(chǎn)資料的購(gòu)買(mǎi)、設(shè)備設(shè)施的采購(gòu)與維護(hù)，不重視對(duì)公司人才的培養(yǎng)與選拔，降低了公司的競(jìng)爭(zhēng)軟實(shí)力。因此，筆者建議應(yīng)當(dāng)將人才培訓(xùn)與選聘制度與財(cái)務(wù)管理工作結(jié)合起來(lái)，利用財(cái)務(wù)管理與監(jiān)督，為公司員工的技術(shù)培訓(xùn)、職業(yè)能力培養(yǎng)，提供充足的資金支持。

4.公司的財(cái)務(wù)管理人才缺乏。由于多數(shù)中小型公司對(duì)財(cái)務(wù)管理工作的認(rèn)識(shí)不到位、財(cái)務(wù)管理理念薄弱，導(dǎo)致公司對(duì)財(cái)務(wù)管理人員的聘用、管理也存在疏忽與漏洞，部分公司僅僅選聘親屬或者朋友管理公司財(cái)務(wù)，難以確保公司財(cái)務(wù)管理的科學(xué)、有效?，F(xiàn)實(shí)情況中，財(cái)務(wù)管理是一門(mén)專(zhuān)業(yè)學(xué)科，要求財(cái)務(wù)管理人員具備扎實(shí)的理論基礎(chǔ)、豐富的財(cái)務(wù)管理工作經(jīng)驗(yàn)，同時(shí)具有高尚的職業(yè)道德操守，能夠加強(qiáng)對(duì)自我的管理與約束，但很多公司限于條件，僅僅能夠選聘到工作經(jīng)驗(yàn)不足、專(zhuān)業(yè)能力有待提高的財(cái)務(wù)管理人才，又不采取積極鼓勵(lì)的管理策略，沒(méi)有為財(cái)務(wù)管理工作者參加學(xué)習(xí)、交流經(jīng)驗(yàn)提供機(jī)會(huì)和時(shí)間，導(dǎo)致公司財(cái)務(wù)管理人才的水平較低。

三、公司財(cái)務(wù)管理的優(yōu)化與應(yīng)對(duì)策略

1.改變思路，大力改革財(cái)務(wù)管理工作。財(cái)務(wù)部門(mén)并不是獨(dú)立的，與其他部門(mén)相互依附、相互影響，所以財(cái)務(wù)人員應(yīng)想著如何成為其他部門(mén)的好幫手，財(cái)務(wù)管理機(jī)制也要不斷進(jìn)行相應(yīng)改革。換句話講，記賬、核算只是財(cái)務(wù)管理最表面的工作，新形勢(shì)下這些工作不再滿足企業(yè)發(fā)展要求，需要積極主動(dòng)地投入到財(cái)務(wù)管理之中，爭(zhēng)取為企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)者提供最有價(jià)值的財(cái)務(wù)信息，為決策提供可靠、準(zhǔn)確的依據(jù)。

2.加強(qiáng)分析，提高財(cái)務(wù)風(fēng)險(xiǎn)抵抗力。既然我們無(wú)法制止風(fēng)險(xiǎn)，那么我們就要想辦法最大程度地降低風(fēng)險(xiǎn)損害性，即使爆發(fā)風(fēng)險(xiǎn)，也不至于使企業(yè)承擔(dān)不可承受的損失。做好風(fēng)險(xiǎn)預(yù)警與防范是企業(yè)的必然選擇。企業(yè)首先要提高財(cái)務(wù)風(fēng)險(xiǎn)意識(shí)，加大財(cái)務(wù)風(fēng)險(xiǎn)宣傳，使企業(yè)員工對(duì)財(cái)務(wù)風(fēng)險(xiǎn)有一定了解。同時(shí)企業(yè)要認(rèn)真總結(jié)財(cái)務(wù)風(fēng)險(xiǎn)的一般表現(xiàn)，至少在可認(rèn)知、可預(yù)防層面對(duì)風(fēng)險(xiǎn)進(jìn)行預(yù)警和防范。在實(shí)踐當(dāng)中，企業(yè)要以企業(yè)目標(biāo)為根本，以財(cái)務(wù)管理目標(biāo)為導(dǎo)向，細(xì)化財(cái)務(wù)管理工作，加強(qiáng)財(cái)務(wù)管理監(jiān)督，有效規(guī)避和防范潛在風(fēng)險(xiǎn)。

3.優(yōu)化財(cái)務(wù)資源分配。在企業(yè)財(cái)務(wù)資源分配中，知識(shí)投入應(yīng)該與其他投入一樣，獲得相應(yīng)的回報(bào)。合理的資本結(jié)構(gòu)有利于企業(yè)發(fā)展，增強(qiáng)企業(yè)核心競(jìng)爭(zhēng)力。在市場(chǎng)經(jīng)濟(jì)中，企業(yè)資本結(jié)構(gòu)失衡是非常危險(xiǎn)的，一旦遇到這個(gè)問(wèn)題，企業(yè)必須引起警覺(jué)，盡快合理配置資本結(jié)構(gòu)。一方面積極對(duì)內(nèi)部資本結(jié)構(gòu)進(jìn)行調(diào)整，使其更加合理均衡；另一方面要對(duì)資本正確認(rèn)知，將知識(shí)投入資本進(jìn)一步提高。

篇9

為了避免這類(lèi)問(wèn)題產(chǎn)生，日本大企業(yè)近年改變手法，采取“輕裝備經(jīng)營(yíng)”，擺脫“綜合制造商”的刻板形象，于是，OEM便成為新的經(jīng)營(yíng)趨勢(shì)。

OEM巳成為日本企業(yè)重要的經(jīng)營(yíng)策略

OEM　(Original Equipment Manufacturing)，是“原廠產(chǎn)品委托生產(chǎn)”的英文縮寫(xiě)。它的意思是，某個(gè)廠商自己開(kāi)發(fā)了某種產(chǎn)品，如果發(fā)現(xiàn)其它廠商生產(chǎn)這種產(chǎn)品的成本比自己生產(chǎn)的成本低，就委托這些廠商代為制造，然后以自己的商標(biāo)出售這種產(chǎn)品。這種經(jīng)營(yíng)手法，把產(chǎn)品的獨(dú)家經(jīng)營(yíng)，變成了合縱連橫經(jīng)營(yíng)。日本一些企業(yè)善用此道，促進(jìn)了生產(chǎn)、銷(xiāo)售業(yè)務(wù)的發(fā)展。

六十年代初，是日本企業(yè)高度成長(zhǎng)的時(shí)代。那時(shí)，“綜合制造商”曾經(jīng)是各類(lèi)企業(yè)都努力追求的美稱(chēng)，而 OEM經(jīng)營(yíng)方式，使接受委托的一方，給人以“依賴(lài)其它公司”的不良印象，所以，OEM在那段時(shí)期里，很難被推廣開(kāi)來(lái)。

現(xiàn)在潮流變了。目前的生產(chǎn)趨勢(shì)是多品種、少批量生產(chǎn)，產(chǎn)品的生命周期越來(lái)越短，而開(kāi)發(fā)、生產(chǎn)一項(xiàng)受市場(chǎng)歡迎的新產(chǎn)品，是需要高度技術(shù)水準(zhǔn)的。如果沒(méi)有源源而來(lái)的巨額投資，就很難辦得到，因此，選擇性的投資，已成為企業(yè)家們的重要經(jīng)營(yíng)策略。例如，日本松下電器集團(tuán)旗下的先鋒公司，曾慷慨地將它的影碟機(jī)，委托給其它集團(tuán)的10家視聽(tīng)機(jī)器廠商生產(chǎn)。這一招，使得先鋒公司的市場(chǎng)對(duì)手們(尤其是喜歡生產(chǎn)自己的產(chǎn)品的廠商)，難以招架。先鋒公司的對(duì)手們?yōu)榱藨?yīng)付先鋒公司的挑戰(zhàn)，不得不在開(kāi)發(fā)、生產(chǎn)上投入大量的資金。但這樣一來(lái)，它們的產(chǎn)品成本便增大了，在商品激烈的競(jìng)爭(zhēng)上，終究難與先鋒公司匹敵。所以，日本精明的廠商懂得，與其窮于應(yīng)付投資，倒不如善用 OEM的經(jīng)營(yíng)方式。像生產(chǎn)廉價(jià)簡(jiǎn)易照相機(jī)的尼康、佳能、美能達(dá)、奧林巴斯等廠商，都委托臺(tái)灣、香港的子公司，或銷(xiāo)售地的廠商代為生產(chǎn)。

日本的松下電器集團(tuán)和日立制作所，除擁有豐富的各類(lèi)產(chǎn)品外，還擁有眾多的零售連鎖店(松下2．5萬(wàn)家，日立 l萬(wàn)家)。這兩家大企業(yè)，一向都是信心十足并熱衷于“全線生產(chǎn)”的。盡管如此，松下和日立現(xiàn)在同樣走入了 OEM的行列，接受夏普集團(tuán)的 OEM，生產(chǎn)現(xiàn)時(shí)備受歡迎的電子筆記本。

OEM有利于產(chǎn)品外銷(xiāo)

OEM還有節(jié)約銷(xiāo)售投資的功能。特別是面對(duì)國(guó)外市場(chǎng)時(shí)，由于地域廣，各國(guó)商業(yè)習(xí)慣不同，很難建立萬(wàn)全的獨(dú)立流通網(wǎng)。但是，如果借用外國(guó)公司的銷(xiāo)售力量，那就便利得多了。影印機(jī)廠商的富士全錄、理光、美能達(dá)、佳能等，都對(duì)歐美的廠商或經(jīng)紀(jì)人提供 OEM。

所以，為了減少企業(yè)間運(yùn)轉(zhuǎn)時(shí)的摩擦，適應(yīng)海外經(jīng)營(yíng)，日本正向全球展開(kāi)OEM活動(dòng)。

OEM可與技術(shù)開(kāi)發(fā)并進(jìn)

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[關(guān)鍵詞]財(cái)務(wù)報(bào)表 局限性 應(yīng)對(duì)策略

中圖分類(lèi)號(hào)：F253.7 文獻(xiàn)標(biāo)識(shí)碼：A 文章編號(hào)：1009-914X（2015）15-0063-01

一、財(cái)務(wù)報(bào)表分析的局限性

（一）財(cái)務(wù)報(bào)表是公司會(huì)計(jì)系統(tǒng)的產(chǎn)物。每個(gè)公司的會(huì)計(jì)系統(tǒng)，受到會(huì)計(jì)環(huán)境和公司會(huì)計(jì)戰(zhàn)略的影響，使得財(cái)務(wù)報(bào)表會(huì)扭曲公司的實(shí)際情況：（1）財(cái)務(wù)報(bào)告沒(méi)有披露公司的全部信息，管理層擁有更多的信息，使得披露的只是其中的一部分；（2）已經(jīng)披露的財(cái)務(wù)信息存在會(huì)計(jì)估計(jì)誤差，不一定是真實(shí)情況的準(zhǔn)確計(jì)量；（3）管理層的各項(xiàng)會(huì)計(jì)政策選擇，使財(cái)務(wù)報(bào)表會(huì)扭曲公司的實(shí)際情況。

（二）財(cái)務(wù)報(bào)表的可靠性問(wèn)題。常見(jiàn)的危險(xiǎn)信號(hào)包括：（1）財(cái)務(wù)報(bào)告的形式不規(guī)范。（2）是否及時(shí)提供財(cái)務(wù)報(bào)告。（3）數(shù)據(jù)的反?，F(xiàn)象。（4）大額的關(guān)聯(lián)方交易。（5）大額資本利得。（6）異常的審計(jì)報(bào)告。

（三）比較基礎(chǔ)問(wèn)題

在比較分析時(shí)必然要選擇比較多參照標(biāo)準(zhǔn)，包括本公司歷史數(shù)據(jù)、同業(yè)數(shù)據(jù)和計(jì)劃數(shù)據(jù)。

橫向比較時(shí)需要使用同業(yè)標(biāo)準(zhǔn)。同業(yè)的平均數(shù)只有一般性的指導(dǎo)作用，不一定有代表性，不是合理的標(biāo)志。選一組有代表性的公司求其平均數(shù)，作為同業(yè)標(biāo)準(zhǔn)，可能比整個(gè)行業(yè)的平均數(shù)更有意義。

二、應(yīng)對(duì)財(cái)務(wù)報(bào)表分析局限性的對(duì)策

（一）對(duì)財(cái)務(wù)報(bào)表的完善

1.在財(cái)務(wù)報(bào)表的編制上，應(yīng)要求上市公司加大披露面和披露深度，使得財(cái)務(wù)報(bào)表數(shù)據(jù)的有用性加強(qiáng)，從而一定程度上克服財(cái)務(wù)報(bào)表自身的缺陷。

2.財(cái)務(wù)報(bào)表分析應(yīng)使用經(jīng)過(guò)注冊(cè)會(huì)計(jì)師審計(jì)后的財(cái)務(wù)報(bào)表，提高財(cái)務(wù)報(bào)表數(shù)據(jù)的可信度，使財(cái)務(wù)報(bào)表分析有一個(gè)可靠的基礎(chǔ)。

3.財(cái)務(wù)分析人員應(yīng)充分利用現(xiàn)代信息技術(shù)提供的便利，及時(shí)將相關(guān)信息提供給企業(yè)的有關(guān)決策者，從而在一定程度上彌補(bǔ)滯后性。

4.我們還需要將為投資者提供決策有用的信息擺在核心和重要的位置上，相應(yīng)的改變會(huì)計(jì)信息重可靠輕相關(guān)的現(xiàn)狀，提高會(huì)計(jì)信息披露的真實(shí)性，充分性和及時(shí)性，更好的為會(huì)計(jì)信息使用者服務(wù)。

（二）完善財(cái)務(wù)比率分析存在的問(wèn)題

1.將各種比率有機(jī)聯(lián)系起來(lái)進(jìn)行全面分析，可采用因子分析和回歸分析等數(shù)理統(tǒng)計(jì)方法進(jìn)行分析，找出各指標(biāo)之間的關(guān)聯(lián)性，抓住重點(diǎn)，避免多重線性相關(guān)。

2.做好比率分析的基礎(chǔ)工作

財(cái)務(wù)分析人員應(yīng)先明確分析目標(biāo)，評(píng)價(jià)企業(yè)經(jīng)營(yíng)者的誠(chéng)信度及其綜合素質(zhì)，了解企業(yè)人力資源的狀況及企業(yè)的文化理念，評(píng)估企業(yè)的經(jīng)營(yíng)環(huán)境和資源狀況，弄清企業(yè)的發(fā)展階段，收集和閱讀企業(yè)的發(fā)展戰(zhàn)略，熟悉企業(yè)的管理制度和遵循情況等，為全面實(shí)施財(cái)務(wù)報(bào)表的比率分析做好充分準(zhǔn)備。

3.完善現(xiàn)行分析比率的比較標(biāo)準(zhǔn)。

關(guān)于比率的比較標(biāo)準(zhǔn)，可采用情境相同或相似的先進(jìn)公司，作為標(biāo)桿管理的參數(shù)選擇。

（三）豐富財(cái)務(wù)報(bào)表分析方法及手段

1.定量分析與定性分析相結(jié)合

2.動(dòng)態(tài)分析和靜態(tài)分析相結(jié)合

3.個(gè)別分析與綜合分析相結(jié)合

4.增加現(xiàn)金流量分析指標(biāo)

5.財(cái)務(wù)分析與非財(cái)務(wù)分析相結(jié)合

6.企業(yè)內(nèi)部分析與外部分析相結(jié)合

（四）提高分析人員綜合素質(zhì)

加強(qiáng)對(duì)財(cái)務(wù)報(bào)表分析人員的培訓(xùn)，提高分析人員的綜合素質(zhì)，提高他們對(duì)報(bào)表指標(biāo)的解讀與判斷能力， 并使他們同時(shí)具備 會(huì)計(jì) 、財(cái)務(wù)、市場(chǎng)營(yíng)銷(xiāo)、戰(zhàn)略管理和企業(yè)經(jīng)營(yíng)等方面的知識(shí)，熟練掌握 現(xiàn)代 化的分析方法和分析工具，在實(shí)踐中生活當(dāng)中樹(shù)立正確的分析理念，逐步培養(yǎng)和提高自己對(duì)所分析問(wèn)題的判斷能力以及綜合數(shù)據(jù)的收集能力和掌握運(yùn)用能力，可以極大地為企業(yè)管理和決策提供真實(shí)可靠的依據(jù)， 做出正確的交易活動(dòng)。

（五）建立科學(xué)的財(cái)務(wù)報(bào)表分析方法體系

在定量分析和定性分析的基礎(chǔ)上，使用定性分析法和定量分析法相結(jié)合的財(cái)務(wù)報(bào)表分析方法體系就是一套比較完整的、系統(tǒng)的、科學(xué)的財(cái)務(wù)分析方法體系。必須把定量分析與定性分析結(jié)合起來(lái)，把定量分析的結(jié)果與一些不可計(jì)量的因素綜合考慮，進(jìn)行綜合判斷修正誤差，使定量分析的結(jié)果趨于實(shí)際。

（六）不夸大財(cái)務(wù)報(bào)表分析的作用

財(cái)務(wù)分析是報(bào)表使用者為獲取相關(guān)信息所必須進(jìn)行的工作，但如果就報(bào)表數(shù)據(jù)的分析而分析，其結(jié)果自然是不言自明的。財(cái)務(wù)分析應(yīng)是對(duì)企業(yè)全方位的、系統(tǒng)的分析，必須考慮各種可能的影響因素，并排除各因素對(duì)會(huì)計(jì)報(bào)表的影響，提高其分析的有效性，只有這樣才能達(dá)到財(cái)務(wù)分析的目的，滿足各主體正確決策的需求。

（七）行業(yè)背景分析及財(cái)務(wù)報(bào)表附注分析的完善

1.加強(qiáng)對(duì)行業(yè)背景信息的了解

一個(gè)企業(yè)的發(fā)展離不開(kāi)行業(yè)的背景，通過(guò)對(duì)企業(yè)所處行業(yè)環(huán)境及企業(yè)競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)分析行業(yè)環(huán)境對(duì)本行業(yè)內(nèi)的所有企業(yè)都起著決定性的作用?？山梃b戰(zhàn)略管理中的SWOT分析、波士頓矩陣法和波特的五種力量模型進(jìn)行戰(zhàn)略分析。？

2.加強(qiáng)企業(yè)經(jīng)營(yíng)策略分析

經(jīng)營(yíng)策略分析是指為了評(píng)估企業(yè)所擁有的獲利潛力和經(jīng)營(yíng)績(jī)效的持久性，并對(duì)其未來(lái)績(jī)效做出較為實(shí)際的預(yù)測(cè)而進(jìn)行的對(duì)企業(yè)的經(jīng)濟(jì)面、即經(jīng)營(yíng)策略進(jìn)行實(shí)質(zhì)性角度的分析了解，以使未來(lái)的財(cái)務(wù)分析能夠建立在企業(yè)運(yùn)營(yíng)的實(shí)際狀況上。進(jìn)行經(jīng)營(yíng)策略分析應(yīng)首先找出企業(yè)采取的是成本領(lǐng)導(dǎo)策略還是差異化策略。

3.完善財(cái)務(wù)報(bào)表附注分析

財(cái)務(wù)報(bào)表附注是對(duì)財(cái)務(wù)報(bào)表本身無(wú)法或難以充分表達(dá)的內(nèi)容和項(xiàng)目所作的補(bǔ)充說(shuō)明與詳細(xì)解釋。簡(jiǎn)單的財(cái)務(wù)指標(biāo)有時(shí)候可能造成誤解，必須結(jié)合會(huì)計(jì)報(bào)表附注進(jìn)行解釋。在對(duì)企業(yè)財(cái)務(wù)進(jìn)行分析時(shí)，應(yīng)充分利用財(cái)務(wù)報(bào)表及報(bào)表附注的信息，聯(lián)系其他相關(guān)信息，仔細(xì)深入地分析、研究，才能提高對(duì)企業(yè)整體情況的理解，更準(zhǔn)確地評(píng)價(jià)企業(yè)的財(cái)務(wù)狀況和經(jīng)營(yíng)業(yè)績(jī)。

參考文獻(xiàn)

[1]許拯聲：《財(cái)務(wù)報(bào)表閱讀與分析指南》，機(jī)械工業(yè)出版社，2007年1月

[2]陸正飛：《財(cái)務(wù)報(bào)表分析》，中信出版社，2007年8月