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篇1

關鍵詞：民營企業(yè)；企業(yè)家背景；多元化戰(zhàn)略

中圖分類號：文獻標識碼：A文章編號：1006-723X（2013）03-0000-00

一、引言

民營經(jīng)濟的發(fā)展在一定程度上代表著一個國家經(jīng)濟發(fā)展的水平。自改革開放以來，在國家鼓勵民營經(jīng)濟發(fā)展的政策支持下，民營企業(yè)已逐漸成為國民經(jīng)濟增長的重要力量。在度過企業(yè)發(fā)展的生存期后，民營企業(yè)家以其對政策動向的敏銳嗅覺和對機會的準確把握能力，帶領所創(chuàng)立的企業(yè)走多元化發(fā)展的道路。伴隨著上世紀60年代以來世界范圍內(nèi)的多元化經(jīng)營浪潮，學術(shù)界對多元化戰(zhàn)略的研究已經(jīng)有幾十年的歷史，有著相當數(shù)量的理論和實證分析。然而，由于我國實行市場經(jīng)濟體制時間不長，國內(nèi)學者對多元化的研究還在起步階段，僅限于多元化戰(zhàn)略對企業(yè)績效的影響[7]（P77），而有關管理者與多元化戰(zhàn)略之間關系的研究還較少，本文將從這一角度來進行實證研究。

企業(yè)家是企業(yè)制定發(fā)展戰(zhàn)略的主導者和發(fā)起者，然后通過自上而下的溝通機制把戰(zhàn)略意圖傳達給每個員工，從而轉(zhuǎn)化為公司集體的行動方向和前進動力。然而，西蒙的有限決策理論告訴我們，管理者在實際進行決策時，只能基于客觀事實根據(jù)自己的判斷，做出相對理性的選擇。因此，戰(zhàn)略規(guī)劃的制定過程充滿了行為的成分，在一定程度上反映了決策者的價值觀[2]。中國實行市場經(jīng)濟時間不長，公司治理還不夠規(guī)范，企業(yè)的發(fā)展方向很大程度上依賴于關鍵人物的戰(zhàn)略決策，民營企業(yè)尤甚。企業(yè)采取怎樣的發(fā)展戰(zhàn)略，是否實行多元化等重大問題無不滲透著企業(yè)家的意志，研究民營企業(yè)家的背景特征對企業(yè)多元化戰(zhàn)略影響的價值就在于此。

本研究將從有限理性決策理論和高階理論的視角，以中國上市公司的面板數(shù)據(jù)為基礎，通過實證分析來研究企業(yè)家背景特征與多元化戰(zhàn)略之間存在的關系。本文在有限理性決策理論和高階理論的基礎上來構(gòu)建研究課題的理論框架和研究假設，導入民營或自然人控股的制造業(yè)企業(yè)2009-2011年的年報數(shù)據(jù)進行實證分析。

二、理論分析與研究假設

有限理性決策理論是西蒙于1956年提出的。在此之前，學術(shù)界對于管理者行為的研究主要集中于絕對理性決策，認為管理者完全依靠經(jīng)濟模型、財務數(shù)據(jù)等硬性指標進行決策，而事實上，人是情感動物，其決策就不可能是絕對理性的。有限理性的前提條件是：人們處理信息的能力有限；決策者開發(fā)出的備擇方案也有限；決策者的背景、經(jīng)驗、偏好等會使其有選擇地處理所接收的信息；過去的經(jīng)驗也會對當前決策產(chǎn)生影響。

基于有限理性的假設而提出的高階理論認為，管理者對外界的認識是一個漸進的過程：從掌握不夠全面的與企業(yè)相關的信息到主動地選擇性接收信息，再結(jié)合自身知識結(jié)構(gòu)以個人的方式去處理信息。管理者的知識結(jié)構(gòu)反映了其對備擇方案的偏好，如并購、多元化、產(chǎn)品組合策略等，通過對一系列決策的選擇，間接決定了企業(yè)的戰(zhàn)略方向、收益增長等指標。高階理論的提出讓學術(shù)界對多元化戰(zhàn)略的研究有了新的突破點——把決策者的影響作為一個重要考量因素加入研究范疇。此后，逐漸分化為兩個部分：一是討論高管團隊（TMT）對企業(yè)發(fā)展的作用，二是研究企業(yè)家對企業(yè)的影響。而在有著兩千多年封建文化影響的中國，“一言堂”現(xiàn)象仍然普遍存在，因此，研究企業(yè)家背景特征對企業(yè)多元化戰(zhàn)略的影響更現(xiàn)實。本研究的分析中包含了企業(yè)家的性別、年齡、學歷和任職企業(yè)數(shù)目與多元化戰(zhàn)略的關系。

（一）企業(yè)家的性別

從生理學的角度來講，生理結(jié)構(gòu)上的不同導致在面對同樣的問題時，男性與女性往往會選擇不同的處理方式，男性傾向于運用邏輯和理性去決策，女性則傾向于依靠感覺判斷；男性一般會愿意承擔較高的風險，女性則注重未來的穩(wěn)定性。一項關于美國企業(yè)的調(diào)查顯示，女性企業(yè)家經(jīng)營的企業(yè)總體上比男性經(jīng)營的企業(yè)存續(xù)時間更長[1]。這也證實了，相較于男性而言，不管身處何位，女性偏好穩(wěn)定的選擇。基于以上分析，本文提出：

假設1：企業(yè)的多元化程度因企業(yè)家的性別不同而各異。

（二）企業(yè)家的年齡

年齡的高低代表著一個人閱歷是否豐富，經(jīng)驗積累會隨著年齡的增加而更多。但是，企業(yè)家的認知能力也會隨著年齡的增長而下降，會變得更保守。同時，年齡大的企業(yè)家對風險的規(guī)避意愿也更強，便會以多元化的方式來避免“把所有雞蛋放到同一個籃子里”。有學者對中國的企業(yè)進行研究后發(fā)現(xiàn)企業(yè)家的年齡與多元化正相關，并認為得出這種結(jié)論的原因可能是年長的企業(yè)家擁有更多的資源，尤其是社會網(wǎng)絡的資源?；谝陨戏治?，本文提出：

假設2：企業(yè)家的年齡對企業(yè)的多元化程度有正影響。

（三）企業(yè)家的教育背景

教育背景能反映出人的知識和技能基礎，接受正式教育的程度越高，對于信息的搜集和處理能力就越強。具有高學歷的企業(yè)家更容易接受新思想和新事物，對環(huán)境的適應時間也更短。學問的不斷增長，使企業(yè)家獲取決策所需知識的能力亦隨之增強，也會以更加理性的思維去考慮戰(zhàn)略問題。相關實證研究發(fā)現(xiàn)，在多元化經(jīng)營環(huán)境中，高社會認知復雜度有助于企業(yè)家對企業(yè)的精準定位，選定更適合企業(yè)發(fā)展的道路，因此，企業(yè)家學歷高的企業(yè)多元化程度越高，也越容易發(fā)生戰(zhàn)略變革[8]，實行企業(yè)經(jīng)營的多元化。由以上分析可知：

假設3：企業(yè)家的學歷與其所掌管企業(yè)的多元化程度呈正相關關系。

（四）企業(yè)家的任職背景

由于多數(shù)企業(yè)家有著豐富的任職經(jīng)歷，在成為董事長或創(chuàng)業(yè)之前一般經(jīng)歷過崗位輪換，職能背景較為復雜，因此，本研究主要討論企業(yè)家任職的企業(yè)數(shù)目對企業(yè)多元化的影響。企業(yè)家創(chuàng)業(yè)之前在多個企業(yè)工作過，或正在多個企業(yè)任職，其視野也越開闊，對企業(yè)實施多元化戰(zhàn)略有推動作用；同時，多個企業(yè)的任職經(jīng)歷會給企業(yè)家積累大量寶貴的資源，而這些不同類型的資源恰是多元化經(jīng)營的原始資本。反之，如果任職經(jīng)歷單一，企業(yè)家的戰(zhàn)略眼光可能會因此受限，看不到本企業(yè)以外的機會或資源，也就減少了多元化擴張的機率。綜上所述，本研究提出：

假設4：企業(yè)家任職的企業(yè)數(shù)目越多，企業(yè)多元化經(jīng)營的程度就越高。

三、研究設計

（一）樣本選取與數(shù)據(jù)來源

由于制造業(yè)的業(yè)務單元可辨識度高，本研究的樣本選擇制造業(yè)上市公司，研究區(qū)間為2009--2011年，同時依據(jù)以下原則對樣本公司進行篩選：（1）排除ST類上市公司；（2）剔除上市公司第一大股東為國有獨資、國有控股、中外合資、外資等性質(zhì)的企業(yè)，只選取經(jīng)濟性質(zhì)為民營或自然人控股的企業(yè)；（3）剔除信息披露有誤或不全面的公司。最終用于研究的樣本總量是279家公司，三年合計837個觀測值。

本文使用的數(shù)據(jù)包括公司主營業(yè)務收入、管理者背景特征、公司資產(chǎn)負債率、公司歷史，其中多元化戰(zhàn)略編碼的原始數(shù)據(jù)取自Wind數(shù)據(jù)庫，企業(yè)家背景特征、公司資產(chǎn)負債率和公司歷史的信息來自于銳思（RESSET）數(shù)據(jù)庫，缺失部分通過巨潮資訊網(wǎng)提供的信息進行補充。

（二）變量定義與測量

1變量的定義

各變量的定義如下表：

變量名稱11簡寫11定義年齡11Age11企業(yè)家的年齡=樣本年份-出生年份性別11Gender111-男性，0-女性。學歷11Education11企業(yè)家受教育的程度，1-博士、2-碩士、3-本科、4-大專、5-中專、6-高中及以下。任職企

業(yè)數(shù)目11NEO11除本公司外，企業(yè)家所任職企業(yè)的數(shù)目。廣義多元

化指標11BSD11企業(yè)2碼SIC行業(yè)的數(shù)目。非相關多

元化熵指數(shù)11DU11企業(yè)業(yè)務單元間的不相關多元化程度。多元化

類型11DT11企業(yè)多元化的類型，1-單一業(yè)務型、2-主導業(yè)務型、3-相關多元化型、4-非相關多元化型。

2自變量的測量

在民營企業(yè)中，董事長一般都是企業(yè)的創(chuàng)始人或?qū)嶋H控制人，對企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略的制定擁有絕對的話語權(quán)，而不像國有企業(yè)那樣更容易受到政府意志或其它政治因素的影響，把民營企業(yè)作為研究對象具有更大的實際意義，因此，本文以董事長的背景特征作為本研究的自變量，包括年齡、性別、學歷和任職企業(yè)數(shù)目四個變量，具體定義如表1中所示。

3因變量的測量

基于“標準行業(yè)分類體系”的連續(xù)性測量和定性戰(zhàn)略分類法是主流的多元化測量方法，為使研究結(jié)果更具說服力，本研究同時采取這兩類測量方法常用的三個指標對公司的多元化進行測量。

廣義多元化指標，即BSD：根據(jù)企業(yè)異質(zhì)市場增加數(shù)量進行測量，以標準行業(yè)分類（SIC）為基礎測量多元化程度。本文以證監(jiān)會的《上市公司行業(yè)分類指引》為依據(jù)，對樣本企業(yè)的2碼業(yè)務按照制造業(yè)門類中的大類進行編碼，得到所研究企業(yè)的BSD指標。非相關多元化熵指數(shù)（DU）指標：以2碼行業(yè)及該2碼行業(yè)內(nèi)的4碼行業(yè)為區(qū)分方式，按程度不同將多元化分成行業(yè)間多元化和行業(yè)內(nèi)多元化，熵指數(shù)越大，企業(yè)的多元化程度越高。多元化類型（DT）指標：是利用相關性來衡量企業(yè)的產(chǎn)品組合、技術(shù)和市場程度的測量方法。利用專業(yè)化比率（SR）和相關度比率（RR）將多元化戰(zhàn)略分為四種類型：SR≥95% 為單一業(yè)務型；70%

4控制變量的測量

國內(nèi)外的學者關于企業(yè)多元化戰(zhàn)略的研究中，大多將行業(yè)、財務狀況、公司歷史作為控制變量[5]（P35）。考慮到中國非民營企業(yè)所處的特殊情況，本文把企業(yè)的經(jīng)濟性質(zhì)也作為一個控制變量對樣本數(shù)據(jù)加以控制。

（1）行業(yè)：從上市公司中篩選出制造業(yè)企業(yè)作為研究樣本。

（2）經(jīng)濟性質(zhì)：所選取企業(yè)的實際控制人都是民營企業(yè)或自然人。

（3）公司歷史：公司歷史的計算以樣本年份減去公司成立年份得到。

（4）財務杠桿：選取企業(yè)的資產(chǎn)負債率作為財務杠桿的代表，并與因變量存在一年的滯后期。

四、實證結(jié)果及分析

（一）變量描述統(tǒng)計與相關系數(shù)分析

1變量描述統(tǒng)計

本研究的樣本企業(yè)平均歷史在9年以上，大多數(shù)的企業(yè)有10年的歷史，公司成立在5—15年的企業(yè)占72.60%的比例，說明樣本企業(yè)都已經(jīng)度過初創(chuàng)期，進入了相對穩(wěn)定的經(jīng)營階段，而這正是企業(yè)實行戰(zhàn)略轉(zhuǎn)型或變革的關鍵時期，具有較高的研究價值。

背景特征變量與多元化各指標的描述統(tǒng)計顯示，樣本企業(yè)中，企業(yè)家平均年齡為50歲，最年輕者僅26歲，最長者已84歲；性別統(tǒng)計中，眾位數(shù)是1，即男性占據(jù)多數(shù)，均值為0.946，意味著我國民營企業(yè)中男性企業(yè)家比例很大；學歷統(tǒng)計顯示，民營企業(yè)家的平均學歷在本科以下；從任職企業(yè)數(shù)的統(tǒng)計看，有的企業(yè)家僅在本公司任職，而個別企業(yè)家同時任職企業(yè)數(shù)達到25家之多，平均而言，樣本企業(yè)的董事長都在3家以上的企業(yè)有任職經(jīng)歷。從多元化三個指標的統(tǒng)計結(jié)果可以看出，企業(yè)的廣義多元化指標平均為3.729，表示樣本企業(yè)的2碼業(yè)務多數(shù)超過了3個；非相關多元化熵指數(shù)最大為1.768，均值是0.612，說明多數(shù)企業(yè)都實行了多元化戰(zhàn)略，然而非相關多元化程度并不高；多元化類型指標的統(tǒng)計表明，樣本企業(yè)的多元化類型以主導業(yè)務型和相關多元化為主。

2相關系數(shù)分析

企業(yè)家的背景特征和各多元化指標的Peason相關系數(shù)矩陣如表2所示，從中可知，年齡與多元化的三個指標顯著負相關，企業(yè)家的學歷與多元化的三個指標也呈負相關關系，任職企業(yè)數(shù)目與多元化的三個指標均有較強的正相關關系。同時，企業(yè)家背景特征變量相互間有顯著相關關系，為減少多重共線性的影響，各自變量將分別進入回歸模型做回歸分析。

（二）實證分析結(jié)果

在本研究的回歸分析中，采取了時間序列數(shù)據(jù)（2009—2011）和民營上市公司的截面數(shù)據(jù)相結(jié)合一起進入回歸分析模型的方法，可以較好地克服時間序列分析受多重共線性的困擾，為分析提供更多的數(shù)據(jù)，提高分析的準確性。

利用一般性回歸模型對樣本企業(yè)進行分析的結(jié)果見表3、4、5，每個被解釋變量的回歸模型有5個，其解釋變量依次為企業(yè)家的性別、年齡、年齡的二次方、學歷和任職企業(yè)數(shù)目。從回歸分析結(jié)果看，各回歸模型均高度顯著；模型調(diào)整后的整體R2最低為0.689，最高為0.867，說明模型的擬合優(yōu)度很好。

從回歸的結(jié)果來看，企業(yè)家的性別與多元化戰(zhàn)略正相關，部分通過檢驗，假設1得到支持，說明男性企業(yè)家比女性企業(yè)家所經(jīng)營企業(yè)的多元化程度更高。對此的合理解釋是男性企業(yè)家對風險的承受能力高于女性企業(yè)家，當企業(yè)發(fā)展到一定高度后，追求企業(yè)多元化發(fā)展的訴求也更強烈。

在年齡和年齡的二次方與多元化戰(zhàn)略指標的回歸分析中，均未通過檢驗，假設2沒得到支持，這與一些學者研究得出的結(jié)論——年齡與多元化戰(zhàn)略呈“U”型關系不同?？山忉尀槊駹I企業(yè)多是家族式經(jīng)營，部分已由家族繼承人接手管理，而在此之前企業(yè)的戰(zhàn)略格局已經(jīng)固定下來，所以在研究中，企業(yè)家的年齡并沒有呈現(xiàn)出對多元化的顯著相關性。

企業(yè)家學歷與多元化戰(zhàn)略的回歸都在0.01的顯著水平上通過了檢驗，兩者呈正相關關系，假設3成立，即企業(yè)家的學歷越高，其所掌管企業(yè)的多元化程度也越高。隨著教育程度的提高，企業(yè)家對事物的認識更深，對信息的獲取、處理能力均會顯著增強，使更加敏銳地識別外部環(huán)境變化所帶來的商機成為可能，也增加了多元化經(jīng)營的可能。

企業(yè)家的任職企業(yè)數(shù)目與多元化戰(zhàn)略的回歸分析中，全部通過了顯著性檢驗，假設6成立，表明企業(yè)家任職企業(yè)的數(shù)目多了，其經(jīng)營的企業(yè)多元化程度也會更高。同時，由于企業(yè)家可能在不同行業(yè)的企業(yè)中任職，這一經(jīng)歷使得其積累下的資源也豐富多樣，有研究表明，在市場機制不完善的情況下，企業(yè)對獲取資源的非市場機制如關系網(wǎng)絡的依賴性較強[7]。在不同企業(yè)中獲得的獨特資源隨著關系網(wǎng)絡的擴大而增多，企業(yè)家也因此會更傾向于實行多元化。

五、結(jié)論

本研究基于中國民營控股上市公司面板數(shù)據(jù)，做了企業(yè)家背景特征與多元化戰(zhàn)略關系的實證分析，得到了能夠反映我國民營企業(yè)家與其所掌管的企業(yè)間真實聯(lián)系的結(jié)論，對今后的研究具有相當?shù)慕梃b意義。本文的創(chuàng)新有以下幾點：一是樣本的選取是以身份獨特的民營企業(yè)為研究對象，使本研究所得出的結(jié)論更具有實用性；二是樣本數(shù)據(jù)及時更新，本研究所用數(shù)據(jù)均采集自上市公司最近更新的年報所披露的數(shù)據(jù)，增強了分析的信度；三是采用定性與定量相結(jié)合的多元化測量方法，提高了測量的效度，也增加了實證分析的穩(wěn)定性。

然而，由于主客觀因素的制約，本研究存在著樣本容量不足夠大和研究時間跨度較短的局限。隨著管理科學化、決策民主化的不斷推進，企業(yè)的戰(zhàn)略制定也越來越多是由高層共同商討，因此，研究高管團隊的背景特征與多元化戰(zhàn)略的關系作為本文進一步研究的方向?qū)哂懈鼜V泛的意義。

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篇2

一、企業(yè)經(jīng)營戰(zhàn)略管理的一般理論框架

所謂經(jīng)營戰(zhàn)略是指企業(yè)面對著激烈變化的環(huán)境，為求得長期生存和持續(xù)發(fā)展而進行的總體性謀劃。它是企業(yè)戰(zhàn)略思想的集中體現(xiàn)，是企業(yè)經(jīng)營范圍的科學規(guī)定，同時又是制訂規(guī)劃（計劃）的基礎。更具體地說，經(jīng)營戰(zhàn)略是在符合和保證實現(xiàn)企業(yè)使命的條件下，在充分利用環(huán)境中存在的各種機會和創(chuàng)造新機會的基礎上，確定企業(yè)同環(huán)境的關系，規(guī)定企業(yè)從事的事業(yè)范圍、成長方向和競爭對策，合理地調(diào)整企業(yè)結(jié)構(gòu)和分配企業(yè)的全部資源。

美國著名管理學家斯蒂芬?P?羅賓斯教授（Stephen P．Robbins）提出的戰(zhàn)略管理過程理論框架為企業(yè)的戰(zhàn)略管理提供了清晰直觀的思路，可以作為中小出版社經(jīng)營戰(zhàn)略管理的借鑒。這一理論框架將戰(zhàn)略管理視為一個涵蓋以下六個步驟的持續(xù)過程：①確定企業(yè)目標和戰(zhàn)略；②分析環(huán)境并識別企業(yè)的機會與威脅；③分析企業(yè)的資源與能力并識別企業(yè)具有的優(yōu)勢與劣勢；④構(gòu)建戰(zhàn)略；⑤實施戰(zhàn)略；⑥評估戰(zhàn)略。

該理論特別強調(diào)企業(yè)經(jīng)營環(huán)境分析的重要性，認為環(huán)境分析是企業(yè)經(jīng)營戰(zhàn)略管理的基礎，主張環(huán)境分析應從以下兩個維度來進行：一是外部環(huán)境分析，表現(xiàn)為識別企業(yè)面臨的機會（Opportunity）或威脅（Threat）；二是組織內(nèi)部資源與能力的分析，表現(xiàn)為辨別企業(yè)的優(yōu)勢 （Strength）與劣勢 （Weakness）。該理論框架對中小出版社開展經(jīng)營戰(zhàn)略管理工作的指導意義是：在當前的產(chǎn)業(yè)環(huán)境和市場條件下，由于自身資源的有限和實力的差距，中小出版社不可能尋求到面面俱到的多元化發(fā)展，因此，尋求與自身優(yōu)勢相匹配的發(fā)展機會、準確進行市場定位，趨利避害、揚長避短才是中小出版社生存發(fā)展的可行之路。

二、中小出版社經(jīng)營環(huán)境的SWOT分析

在企業(yè)經(jīng)營環(huán)境分析上，最常用的方法是SWOT分析法。SWOT分析法由美國舊金山大學管理學院教授在1980年提出，它從S（Strength優(yōu)勢）、W（Weakness劣勢）、O（Opportunity機會）、T （Threat威脅）四個方面來分析經(jīng)營環(huán)境，并認為單純分析環(huán)境對企業(yè)的機會或威脅并不科學，只有把外在的機會威脅與內(nèi)部的優(yōu)勢劣勢結(jié)合起來才能找到適合企業(yè)發(fā)展的道路。

借鑒SWOT分析法，從一般意義上，我們對中小出版社的經(jīng)營環(huán)境作總體上的分析。

1.中小出版社的市場機會

我國擁有世界上最廣大的圖書市場，隨著社會經(jīng)濟的發(fā)展，讀者需求也會呈現(xiàn)出越來越個性化、多元化的趨勢。多元化需求必將造就多元市場結(jié)構(gòu)，而這個廣大的多元市場絕對不是若干個大出版社集團完全可以覆蓋、滿足的。因此，個性化、多元化閱讀需求的存在造就了中小出版社生存發(fā)展、乃至大有作為的廣闊空間。西方發(fā)達國家的情況也大致如此，在英國2?400多家出版社中，除哈勃考林斯、里德愛思維爾、皮爾森、麥克米倫四大出版集團及其他近50家大型獨立出版社外，絕大多數(shù)屬于中小規(guī)模出版社，它們定位于出版某一類圖書，開展專業(yè)化的經(jīng)營。所以，小并不意味著無法生存，卻小可以專，競爭激烈的美國出版市場如此，尚有巨大發(fā)展空間的我國出版產(chǎn)業(yè)就更應如此，無論是為了滿足讀者需求、完善出版專業(yè)分工還是活躍文化市場、促進多元競爭，都離不開中小出版社的存在、發(fā)展與發(fā)揮作用。

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2.中小出版社發(fā)展的威脅

一般認為，決定企業(yè)競爭優(yōu)勢的主要因素是企業(yè)擁有的資源以及獲取和運用資源的能力。對于出版社而言，競爭主要靠兩類重要的資源，一是選題資源，體現(xiàn)為對選題資源的獲取和開發(fā)能力；二是市場渠道資源，體現(xiàn)為對以書店為主體的發(fā)行渠道的貨架資源的獲得、控制與運作能力。在競爭激烈的圖書市場，由資金實力、選題開發(fā)能力、人力資本、品牌實力、營銷能力等綜合構(gòu)成的出版社實力，決定著各出版社在資源獲取和運用上的差距。換而言之，實力越強的出版機構(gòu)越容易獲得稀缺的選題及渠道資源，中小出版社將難以在這些方面形成對大型出版社的挑戰(zhàn)。

3.中小出版社的競爭優(yōu)勢

在一般意義上，中小出版社具有兩大競爭優(yōu)勢：一是專業(yè)化競爭優(yōu)勢。在戰(zhàn)略管理大師邁克爾波特教授（Michael E. Porter）提出的著名的三種基本競爭戰(zhàn)略中，有一種適用于中小企業(yè)的戰(zhàn)略—“集中差異化戰(zhàn)略”，它是指企業(yè)主攻某個特定的市場，以更高的效率、更好的效果為某一特定的戰(zhàn)略對象服務，以此克服資本實力上的弱勢，超越在更廣闊范圍內(nèi)競爭的強大對手。也就是說，集中有限的資源、專注于某一兩個自己擅長的專業(yè)領域，中小出版社就能夠獲得在這些專業(yè)領域內(nèi)的競爭優(yōu)勢，成為專業(yè)市場的領先者。二是快速靈活的優(yōu)勢。相比大出版社而言，在組織結(jié)構(gòu)上，中小社人少、規(guī)模小，內(nèi)部信息的傳遞與溝通更加便捷，經(jīng)營決策更加機動靈活，能迅速對市場機會作出決策、快速調(diào)整出版資源，以快人一步的靈活反應搶先推出選題，進入新市場，從而以“快”的優(yōu)勢彌補實力弱的劣勢。

4.中小出版社的競爭劣勢

（1）除了可能在特定領域具有一定知名度外，沒有廣泛意義上的品牌，在與大出版集團的競爭中，綜合類的中小出版社將面臨嚴峻的挑戰(zhàn)；

（2）小規(guī)模經(jīng)營帶來較高的圖書成本；

（3）資金實力有限，在選題資源競爭、營銷活動的開展上，難以與大出版社抗衡；

（4）對發(fā)行渠道的高度依賴，在與渠道博弈中處于弱勢地位。

利用機會、強化優(yōu)勢、規(guī)避威脅、彌補劣勢，這是企業(yè)經(jīng)營戰(zhàn)略決策的基本原則，在對中小出版社經(jīng)營環(huán)境的SWOT分析基礎上，本文提出三種中小出版社經(jīng)營的基本戰(zhàn)略：專業(yè)化經(jīng)營戰(zhàn)略、（?。┢放茟?zhàn)略和（選題）創(chuàng)新戰(zhàn)略。

三、中小出版社經(jīng)營的基本戰(zhàn)略

1.專業(yè)化經(jīng)營戰(zhàn)略

所謂專業(yè)化經(jīng)營是相對于多元經(jīng)營而言的，是企業(yè)為謀求發(fā)展而專注于某一行業(yè)、某一領域、選擇一個或若干個具有專長的細分市場專業(yè)經(jīng)營的一種戰(zhàn)略。中小出版社的專業(yè)化發(fā)展之路既是基于自身實力差距的理性選擇，也是讀者多元需求和個性閱讀的必然結(jié)果。一方面，中小出版社在資金、人才、管理等方面無法求大求全，所以應堅定不移地走專業(yè)化道路，在“專、精、特、新”上做足文章，構(gòu)建專業(yè)領域內(nèi)的比較優(yōu)勢；另一方面，多元化、個性化的讀者需求必然造就多元的市場格局，若干大出版集團與眾多中小出版社共同存在，形成出版市場的基本態(tài)勢，書業(yè)發(fā)達的西方國家莫不如此。以出版強國美國為例，全美約有2.8萬家出版社，其中每年出版一種圖書以上并能維持正常出版經(jīng)營的有4?000多家，而年銷售額3?000萬美元以上或雇傭150名員工以上的大型出版社僅有40家，不到出版社總數(shù)量的1％，而中小出版社在某些專業(yè)領域往往有著出眾的表現(xiàn)，例如某些具有地方特色的圖書（尤其是旅游類圖書），小出版社往往要比大出版社更為出色，中南部指南出版社出版高質(zhì)量的旅游信息圖書，“涼爽的春天”出版社以出版園藝圖書為主，是美國圖書市場此類圖書的品牌社；在法國，共有4?000多家出版社，每年出版新書約4.5萬種，除了阿歇特和哈瓦斯兩大出版集團，絕大多數(shù)是個性化的中小出版社，譬如，僅僅只有11名員工的子夜出版社和僅僅只有5名員工的POL出版社，都是法國最知名的文學類出版社，他們的專業(yè)水準絕不亞于任何大出版社。在圖書閱讀越來越個性化、專業(yè)化的今天，中小社以其專注、專業(yè)而豐富了日趨多元的圖書市場。 　2.（?。┢放平?jīng)營戰(zhàn)略

品牌是一個企業(yè)的市場形象和無形資產(chǎn)，我國書業(yè)競爭已經(jīng)進入品牌競爭時代，品牌逐漸成為出版社核心競爭力中越來越重要的組成部分。例如在我國，財經(jīng)類圖書首推中信出版社與機械工業(yè)出版社、而北京外國語大學出版社和上海外國語大學出版社則是外語類圖書出版的品牌社。在品牌競爭上，大型出版社憑借悠久的歷史、豐富的文化資源以及長期形成的編輯傳統(tǒng)等優(yōu)勢，在品牌競爭中占有先天的競爭優(yōu)勢。但這并不代表中小出版社與品牌無緣，中小社可以發(fā)揮“專、精、特、新”的優(yōu)勢，找準市場定位，集中資源于自己最擅長的領域，做出特色，形成專業(yè)領域內(nèi)的小品牌。

在小品牌經(jīng)營上，最值得關注的是一些少兒出版社的表現(xiàn)。隨著我國少兒圖書市場近幾年的快速發(fā)展，一批優(yōu)秀的少兒出版社逐步建立了專業(yè)性品牌優(yōu)勢。例如新蕾出版社憑借“國際大獎小說系列”在外國兒童文學出版上逐步建立了自己的品牌優(yōu)勢，從2003年初開始，新蕾出版社以平均每年引進推出十余冊的速度，將“國際大獎小說”擴展成一個包括“青少版”“愛藏本”“注音版”三個系列、五十多個品種的龐大書系，有了國際大獎作為內(nèi)在品質(zhì)保證，加上精巧人性的裝幀設計，配合豐富靈活的營銷手段，書系中的很多品種一版再版，總發(fā)行量達到100多萬冊，發(fā)行碼洋超過2?000萬元，成為我國引進版兒童文學圖書成功實現(xiàn)本土化的一個范例。

同樣，成立于2004年的新星出版社則專注于一個小眾市場，將推理小說作為主打品種，從2005年啟動開始，其品牌“午夜文庫”系列目前已經(jīng)出版了100多種，樹立了新星出版社在這個領域的品牌社地位。他們的專注也獲得了回報，帶有圈子色彩的“午夜文庫”逐步有一批死忠讀者，每一本文庫作品現(xiàn)在都有2萬冊的銷量，而起初，這個數(shù)字僅在5?000左右。

3.（選題）創(chuàng)新戰(zhàn)略

篇3

關鍵詞:企業(yè)傳播;經(jīng)營策略;企業(yè)發(fā)展

中圖分類號:G20 文獻標識碼:A 文章編號:1005-5312(2010)20-0187-01

一、企業(yè)傳播的重要性

企業(yè)傳播,是指企業(yè)內(nèi)部成員之間或企業(yè)與外界組織之間的信息交流行為。企業(yè)作為一個整體,做為一個組織,需要不斷的進行信息的交流與溝通,以保證企業(yè)的不斷發(fā)展。從傳播學的角度講,社會組織的運行均體現(xiàn)為信息的采集、處理、傳遞和反饋,通過信息交換從而實現(xiàn)對物質(zhì)流程的有效控制。企業(yè)傳播通過對各方公眾進行信息的傳遞和溝通,不斷讓企業(yè)內(nèi)部和諧發(fā)展,更讓外部人員了解企業(yè)文化,明白企業(yè)宗旨,讓顧客接受企業(yè)的價值觀,從而使企業(yè)樹立良好形象、擴大知名度、提高美譽度。因此,企業(yè)傳播的目的,就在于穩(wěn)定、密切企業(yè)成員之間的關系,協(xié)調(diào)行動,減少摩擦,維持和發(fā)展企業(yè)的生命力,疏通企業(yè)內(nèi)外渠道,應付外部環(huán)境的變化,共同實現(xiàn)企業(yè)利潤最大化的經(jīng)濟目標。

二、信息時代企業(yè)傳播遇到的問題

企業(yè)傳播的實施與社會信息技術(shù)和社會傳播環(huán)境有極其密切的關系,傳播技術(shù)和環(huán)境的變化會直接制約和影響企業(yè)傳播的觀念、原則和方式。因而,企業(yè)必須做好本身的信息傳播工作,以適應與信息相關的新變化。然而,在科技飛速發(fā)展、現(xiàn)代信息技術(shù)廣泛應用的今天,企業(yè)傳播與信息之間也必然存在著一系列的矛盾,具體表現(xiàn)為:

(一)信息量的復雜性

現(xiàn)代社會是一個信息量巨大、并且高速傳播的時代。各種各樣的信息鋪天蓋地的圍繞在企業(yè)周圍,信息的繁多必然導致傳播的混亂,企業(yè)傳播作為一個“漏斗”該如何對紛繁復雜的信息進行篩選以起到“取其精華,去其糟粕”的作用是擺在當今企業(yè)面前的一個重要問題。

(二)傳播方式的多樣性

企業(yè)通過外部傳播可以讓社會更好的了解企業(yè)的宗旨、目的、社會意義,從而為企業(yè)樹立良好的形象,并且使企業(yè)得到廣泛的社會支持。但是,隨著網(wǎng)絡時代的高速發(fā)展,大眾傳播媒介越來越多的呈現(xiàn)在我們面前,電視的形象化、報紙的可分析性、網(wǎng)絡的快捷性、廣播的便捷性以3G的強勢性都是企業(yè)傳播可以利用的優(yōu)勢媒介。

(三)企業(yè)傳播的失衡性

企業(yè)傳播分為內(nèi)部傳播與外部傳播,對內(nèi)傳播是企業(yè)傳播的基礎,對外傳播是對內(nèi)傳播的有力延續(xù)。樹立企業(yè)形象離不開外部宣傳活動,但企業(yè)內(nèi)部的開發(fā)設計、生產(chǎn)運營行為也同時在傳播著企業(yè)及品牌的信息。但是,一些企業(yè)往往把眼光全部放到對外傳播方面,看輕或者完全放棄內(nèi)部的傳播行為,這樣的做法必然導致企業(yè)在傳播過程中顧此失彼,雖然短期內(nèi)促使企業(yè)達到一定的目標,但卻導致企業(yè)“后院失火”。

三、新的社會背景下企業(yè)傳播的改進策略

新的社會背景必然導致企業(yè)本身的發(fā)展變化,企業(yè)之間的競爭已經(jīng)從單單的人才競爭、價格競爭轉(zhuǎn)變?yōu)樾畔⒏偁?、宣傳競爭?/p>

(一)以企業(yè)經(jīng)營戰(zhàn)略為基礎對信息進行加工

企業(yè)傳播在對信息的處理過程中,不應該是隨意的吸收與借鑒,必須以企業(yè)的經(jīng)營戰(zhàn)略思想為前提,企業(yè)的生產(chǎn)策略,營銷策略,研究開發(fā)策略,財務策略,人力資源策略都是企業(yè)傳播必須依賴的前提。只有與這些戰(zhàn)略思想相匹配,傳播思想才能發(fā)揮事半功倍的效果。

(二)對傳播媒介的應用應做到取長補短

隨著信息時代的到來,大眾傳播媒介的多樣性讓許到人感到頭疼,究竟是該采用何種傳播媒介才能使企業(yè)獲得最大的傳播效果?首先我們應當明確的是,我們不能指望應用一、兩種傳播手段和媒介就想讓企業(yè)迅速得到變化,大眾傳播媒介是如今應用最廣泛的媒介,但是各種媒介之間也相應的存在著缺點與不足,因此企業(yè)在傳播過程中應做到優(yōu)勢互補,多種傳播媒介相互協(xié)調(diào)運作,發(fā)揮整合效益,充分有效的進行企業(yè)傳播活動。

篇4

[摘要]本文旨在對服務企業(yè)虛擬經(jīng)營戰(zhàn)略的基礎理論問題——研究視角甄選進行初步探討。結(jié)合服務企業(yè)經(jīng)營和企業(yè)虛擬經(jīng)營的特點，首先對服務企業(yè)虛擬經(jīng)營的特征進行了分析和歸納；然后提出并初步論證了低成本戰(zhàn)略與差異化戰(zhàn)略、混序組織范式與自組織范式兩個整合研究視角；最后以旅行社為例，對上述兩個研究視角進行了理論分析。

[關鍵詞]服務企業(yè)；虛擬經(jīng)營；研究視角；旅行社

一、緒言

網(wǎng)絡經(jīng)濟時代的市場準則和VT的迅速發(fā)展，使得虛擬經(jīng)營作為一種通過非產(chǎn)權(quán)合作，使得存在于其他組織的資源或競爭優(yōu)勢為本組織所用的方法和一種有效滿足顧客動態(tài)需求、贏得市場的戰(zhàn)略，為全球所矚目。根據(jù)對傳統(tǒng)企業(yè)的經(jīng)典分類方法，企業(yè)可以劃分為制造型企業(yè)和服務型企業(yè)兩種。因此，對于虛擬經(jīng)營戰(zhàn)略的研究也可以分別以制造企業(yè)和服務企業(yè)為“內(nèi)核”進行研究。

但是，從學術(shù)界的研究成果來看，目前對于虛擬經(jīng)營問題的研究基本是以一般意義上的企業(yè)為研究對象，并未區(qū)分制造企業(yè)虛擬經(jīng)營戰(zhàn)略模式和服務企業(yè)虛擬經(jīng)營戰(zhàn)略模式。其實，由于服務企業(yè)經(jīng)營過程的時效性、體驗性、伴隨性、交互性等顯著特征，使得服務企業(yè)的虛擬經(jīng)營戰(zhàn)略模式與制造企業(yè)有著很大的不同。隨著世界經(jīng)濟格局和跨國公司在我國的產(chǎn)業(yè)布局均呈現(xiàn)出由制造產(chǎn)業(yè)轉(zhuǎn)向服務產(chǎn)業(yè)的趨勢，服務企業(yè)虛擬經(jīng)營的態(tài)勢日漸明顯，服務企業(yè)虛擬經(jīng)營戰(zhàn)略問題的研究也就成為了當今學術(shù)界亟待深入探討的問題之一。

二、研究思路和方法

一門學科的研究視角是對其研究對象所做的一整套基本假設，這套假設確定了該學科研究的切入點、研究方法、推演途徑和基本邏輯。目前，對于企業(yè)虛擬經(jīng)營的研究成果很多，但是針對服務企業(yè)虛擬經(jīng)營的研究卻相對較少。為系統(tǒng)深入地探討服務企業(yè)虛擬經(jīng)營問題，首要工作便是確定合適的研究視角。

據(jù)此，本文將以服務企業(yè)為研究“內(nèi)核”，對企業(yè)虛擬經(jīng)營戰(zhàn)略模式的基礎性問題——研究視角甄選進行初步的理論探討，為更加深入地研究服務企業(yè)虛擬經(jīng)營戰(zhàn)略問題打下基礎。

本文的研究將在以下的服務企業(yè)虛擬經(jīng)營概念上展開：具備互相依存、共同成長特征的服務企業(yè)在知識經(jīng)濟和全球化經(jīng)濟的發(fā)展進程中，通過模塊和構(gòu)件分工、服務技術(shù)標準共享等方式，對伙伴服務企業(yè)的核心能力資源進行外部整合，以迎合快速變化的市場機遇的經(jīng)營模式。

下面本文將結(jié)合服務企業(yè)經(jīng)營和企業(yè)虛擬經(jīng)營的特點，首先對服務企業(yè)虛擬經(jīng)營的特征進行分析和歸納；然后提出并初步論證服務企業(yè)虛擬經(jīng)營戰(zhàn)略的兩個研究視角：低成本戰(zhàn)略與差異化戰(zhàn)略的整合研究視角、混序組織范式與自組織范式的整合研究視角；最后以旅行社為例，對上述兩個研究視角進行理論分析。

三、服務企業(yè)虛擬經(jīng)營的特征

1服務企業(yè)虛擬經(jīng)營需要實現(xiàn)服務技術(shù)標準的動態(tài)統(tǒng)一和外部網(wǎng)絡的模塊整合

服務企業(yè)的產(chǎn)品特點和技術(shù)需求不同于制造型企業(yè)。從產(chǎn)品特點來看，服務企業(yè)的經(jīng)營對于原材料和生產(chǎn)設備的依賴性較低，其競爭優(yōu)勢的構(gòu)建和維持更多的是依靠客戶滿意度的實現(xiàn)和忠誠度的建立，其產(chǎn)品特色構(gòu)建主要是依靠高素質(zhì)的員工隊伍和客戶完美體驗的實現(xiàn)。從技術(shù)需求來看，服務企業(yè)的技術(shù)研發(fā)風險比制造型企業(yè)更大，其新產(chǎn)品的技術(shù)含量偏低，且很容易被競爭對手模仿而很快喪失先行優(yōu)勢。故此，服務企業(yè)普遍缺乏創(chuàng)新動力，大多數(shù)轉(zhuǎn)而選擇低價競爭戰(zhàn)略。

據(jù)此可知，為成功實施虛擬經(jīng)營戰(zhàn)略，服務企業(yè)必須首先構(gòu)建本行業(yè)內(nèi)的服務技術(shù)標準，在虛擬經(jīng)營伙伴之間通過人力資源外包和共享等方式，實現(xiàn)服務員工的動態(tài)平衡；其次還要通過企業(yè)共生、技術(shù)聯(lián)盟、企業(yè)集群等方式對本企業(yè)與合作伙伴之間網(wǎng)絡的模塊化整合，保證各服務企業(yè)主體形成新型的競合關系，降低服務企業(yè)產(chǎn)品創(chuàng)新的系統(tǒng)性風險。

2服務企業(yè)虛擬經(jīng)營需要實現(xiàn)公司組織結(jié)構(gòu)的自我運作機制設計

服務企業(yè)的運作機制和經(jīng)營理念不同于制造型企業(yè)。從運作機制來看，服務企業(yè)的產(chǎn)品無法預先生產(chǎn)完畢，而是需要在為客戶服務的過程中隨時提供，因此，服務企業(yè)的運作過程就具備了很強的時效性和伴隨性，這種特征需要服務企業(yè)的各級員工具有較強的自主意識和自主能力。從經(jīng)營理念來看，服務企業(yè)需要客戶提供良好的消費體驗和服務享受，因此，服務企業(yè)的經(jīng)營過程就具備了很強的體驗性和交互性，這種特征需要服務企業(yè)的組織結(jié)構(gòu)設計能夠滿足客戶多變的消費偏好，并可以隨時進行動態(tài)調(diào)整。

據(jù)此可知，擬采取虛擬經(jīng)營戰(zhàn)略的每家服務企業(yè)都必須首先根據(jù)外部環(huán)境和內(nèi)部資源條件設計合適的組織結(jié)構(gòu)，并制定出能夠自我組織、自我管理、自我發(fā)展的“虛擬經(jīng)營自組織”；然后，在自身與伙伴服務企業(yè)之間構(gòu)建“虛擬經(jīng)營供應鏈”，進而升級成為各個服務企業(yè)賴以生存的“服務企業(yè)虛擬經(jīng)營系統(tǒng)”。

四、服務企業(yè)虛擬經(jīng)營戰(zhàn)略的研究視角

1低成本戰(zhàn)略與差異化戰(zhàn)略的整合研究視角

根據(jù)波特對于企業(yè)戰(zhàn)略的分類，低成本、差異化和集中化是三種基本戰(zhàn)略類型，成功的企業(yè)應當根據(jù)企業(yè)內(nèi)外部環(huán)境的動態(tài)變化趨勢，選擇其中一種作為自己的戰(zhàn)略經(jīng)營模式。即使有部分企業(yè)采用了兩種戰(zhàn)略類型，也很少有同時采用低成本和差異化戰(zhàn)略的。因為一般而言，同時獲取低成本和差異化的競爭地位通常是互相抵觸的，差異化戰(zhàn)略的實施往往意味著企業(yè)總成本的提高。波特的“夾在中間”理論認為，同時追求低成本和差異化競爭優(yōu)勢容易使企業(yè)陷于“夾在中間”的困境而只能獲得低于平均水平的利潤。

對于一般性企業(yè)而言，在虛擬經(jīng)營過程中，企業(yè)可以采取“歸核化”策略，即僅保持自身的核心業(yè)務，而將非核心業(yè)務外包出去，再通過技術(shù)聯(lián)盟、企業(yè)集群、戰(zhàn)略聯(lián)盟和動態(tài)聯(lián)盟等形式與伙伴企業(yè)組建成網(wǎng)絡化創(chuàng)新價值鏈系統(tǒng)。這樣一來，網(wǎng)絡化創(chuàng)新價值鏈系統(tǒng)中的各服務企業(yè)都可以專心從事自身的優(yōu)勢業(yè)務，從而獲得低成本競爭優(yōu)勢；同時，虛擬企業(yè)還能夠借助虛擬技術(shù)(VT)和信息技術(shù)(IT)實現(xiàn)企業(yè)與客戶之間知識和信息的動態(tài)共享，設計、生產(chǎn)和供應符合客戶偏好的產(chǎn)品和服務，從而獲得差異化競爭優(yōu)勢。對于服務企業(yè)的虛擬經(jīng)營過程而言，以上低成本和差異化雙重競爭優(yōu)勢的獲得則表現(xiàn)得更為明顯。服務企業(yè)的經(jīng)營資源多半屬于技術(shù)、信息、思想而非物質(zhì)資源和能源，這類資源在虛擬經(jīng)營系統(tǒng)各企業(yè)之間的傳達和共享過程基本能夠做到不產(chǎn)生額外成本。因此，服務企業(yè)虛擬經(jīng)營的低成本優(yōu)勢表現(xiàn)得更為明顯。2混序組織范式與自組織范式的整合研究視角

混序組織范式和自組織范式屬于超現(xiàn)代管理學范式?；煨蚪M織范式的前提假設是認為現(xiàn)代企業(yè)組織應當可以像大腦或生物圈一樣進行自我組織、自我管理和自我發(fā)展。只有這樣才能消除嚴格的等級觀念、機械的規(guī)章制度以及無所不在的控制所導致的“企業(yè)遲鈍癥”，混序組織也是網(wǎng)絡經(jīng)濟時代全球企業(yè)組織形式的首選。自組織范式實質(zhì)上是一種“基于知識的、本質(zhì)上是自我傳導的”組織范式。它包括了自主性、知識工人、授權(quán)、扁平化組織、員工自我控制等基本概念，其主要觀點可以歸納為：通過自組織這個特征，企業(yè)經(jīng)營過程中所有行為個體的互動行為才形成了群體的行為。盡管每一次互動行為非常簡單，但整個群體卻能夠解決復雜的問題。

從服務企業(yè)虛擬經(jīng)營的特征來看，在通過模塊和構(gòu)件分工、服務技術(shù)標準共享等方式進行虛擬化運作的過程中，各服務企業(yè)的分工協(xié)作、知識共享、現(xiàn)場業(yè)務優(yōu)化、研發(fā)導向、甄選等活動都需要信息支持系統(tǒng)、知識共享系統(tǒng)、風險控制系統(tǒng)等運作平臺的支持。而信息支持、知識共享、風險控制三種系統(tǒng)均需要服務企業(yè)員工和組織結(jié)構(gòu)的自我組織、自我管理和自我發(fā)展。這種經(jīng)營特點完全符合混序組織范式的研究思路。

從服務企業(yè)虛擬經(jīng)營的運作機制來看，服務企業(yè)的組織結(jié)構(gòu)設計必須能夠隨時根據(jù)客戶消費偏好的變化進行動態(tài)性調(diào)整，服務企業(yè)的各級員工也必須具有較強的自主意識和自主能力，以隨時調(diào)整服務內(nèi)容和方式。由于現(xiàn)代網(wǎng)絡經(jīng)濟條件下市場環(huán)境瞬息萬變，服務企業(yè)中的高層管理者往往來不及對企業(yè)運營流程和一線員工的工作方式進行調(diào)整和優(yōu)化，而只能通過扁平化組織設計和充分授權(quán)等方式讓一線員工進行自我組織、自我管理和自我發(fā)展，并進一步將這種運作機制共享到伙伴企業(yè)中去。這樣整個“虛擬經(jīng)營供應鏈”和“服務企業(yè)虛擬經(jīng)營系統(tǒng)”中知識型員工個體的互動行為就能夠組合為群體行為來解決復雜的問題。這種經(jīng)營特點完全符合自組織范式的研究思路。

五、服務企業(yè)虛擬經(jīng)營戰(zhàn)略研究視角的實例分析——以旅行社為例

根據(jù)國家旅游局的預測，到2020年，我國旅游總收入將達到3.3萬億人民幣，相當于國內(nèi)總產(chǎn)值的8％，真正成為國民經(jīng)濟的支柱產(chǎn)業(yè)。但是，我國旅行社的發(fā)展卻步履蹣跚，而且從2007年7月1日起，我國將取消對外商投資旅行社設立分支機構(gòu)的限制，并對外資旅行社的注冊資本實現(xiàn)國民待遇。因此，旅行社急需采取新的經(jīng)營方式以提升自身的核心競爭力，而虛擬經(jīng)營戰(zhàn)略則是合適的選擇之一。下面本文將以旅行社為例，詮釋服務企業(yè)虛擬經(jīng)營戰(zhàn)略的兩個研究視角。

首先，為解決當前旅行社數(shù)量急劇膨脹、旅行社產(chǎn)品同質(zhì)化嚴重、新產(chǎn)品創(chuàng)新力度欠缺等問題，我們可以考慮將旅行社劃分為大、中、小三種類型。大型旅行社可以將產(chǎn)品銷售和實地接待業(yè)務進行“虛擬”，借用外力承擔，實地接待業(yè)務外包給實力較強、顧客信譽好的中型旅行社，產(chǎn)品銷售業(yè)務外包給地域分散、易于接近客戶的小型旅行社，而大型旅行社專心從事品牌建設、旅游產(chǎn)品開發(fā)等活動；中型旅行社致力于最大限度地滿足特定細分市場的旅游者的需求，設計符合個性化和差異化的旅游產(chǎn)品，以及根據(jù)某一游客的專門要求和需要所設計的定制旅游產(chǎn)品；小型旅行社則可以借助其地理優(yōu)勢將其“觸角’’延伸到世界的每一個角落，承擔有旅游需求，而旅游產(chǎn)品開發(fā)不能兼顧的散客接待業(yè)務上去。這樣，中小型旅行社完成行業(yè)價值鏈上的產(chǎn)品銷售和實地接待業(yè)務，能夠充分實現(xiàn)低成本競爭態(tài)勢，而大型旅行社的品牌建設、中型旅行社的產(chǎn)品開發(fā)、小型旅行社的散客接待，可以保證差異化戰(zhàn)略績效的達成。

其次，為解決當前各旅行社機構(gòu)設計重復、專業(yè)導游人員素質(zhì)偏低、旅游產(chǎn)品研發(fā)力度偏低等問題，我們可以考慮在旅行社企業(yè)與非旅行社企業(yè)之間進行虛擬經(jīng)營活動。具體而言，旅游行業(yè)可以根據(jù)區(qū)域狀況構(gòu)建專業(yè)的導游公司、員工培訓學校、旅游產(chǎn)品開發(fā)研究所、旅行社管理公司等機構(gòu)，這樣旅行社企業(yè)就可以將導游資源供應和共享、旅游人才培養(yǎng)、旅游產(chǎn)品開發(fā)、旅行社專業(yè)管理等業(yè)務外包出去，而專心從事自身的優(yōu)勢業(yè)務。在旅游行業(yè)價值鏈上，將每個旅行社都具備的職能集中在這些專業(yè)化旅游服務公司上，能夠?qū)崿F(xiàn)價值鏈整體流程上的旅游技術(shù)標準的動態(tài)統(tǒng)一、旅游產(chǎn)品外部網(wǎng)絡的模塊整合、旅行社組織形式的柔性化設計、旅游人才自主性培養(yǎng)、員工新心理契約的構(gòu)建，以保證旅行社在虛擬經(jīng)營過程中實現(xiàn)自我組織、自我管理和自我發(fā)展，旅行社員工具備較強的自主意識和自主能力，并最終成功構(gòu)建混序組織范式與自組織范式下的新型旅行社企業(yè)。

六、結(jié)論

篇5

（一）成本本質(zhì)的一般理解

在會計研究領域，成本是一個發(fā)展變化最大的概念之一。財務會計學認為成本是取得資產(chǎn)的代價，或是生產(chǎn)產(chǎn)品和提供勞務所發(fā)生的支出。這一認識目前普遍為人們所接受。管理會計學則認為，成本是實現(xiàn)一定目標未來要付出或承擔的價值犧牲，甚至包括在決策過程中可能要放棄相應收益的代價。美國會計學會在《成本概念與標準》的報告中給出如下定義：成本是為了實現(xiàn)一定的目的而付出（或可能要付出的）、用貨幣測定的價值犧牲。這一概念充分考慮了成本的內(nèi)涵與外延，概括內(nèi)容相當廣泛，且十分抽象，因為它不僅僅局限在某個具體的成本計算對象上，而是擴展到企業(yè)生產(chǎn)經(jīng)營目的上。它強調(diào)成本是在特定目標下將要付出的價值犧牲，并以此認識為基礎，重整企業(yè)的成本規(guī)程，為企業(yè)的成本控制服務。同時，提醒我們在設計成本計算程序或為成本管理提供服務時，必須緊緊圍繞著企業(yè)生產(chǎn)經(jīng)營管理目的來展開。

我們注意到，這一定義給出的成本本質(zhì)內(nèi)涵是“價值犧牲”，無疑是正確的。但是，筆者覺得這一說法過于抽象。價值是貨幣計量的結(jié)果和表現(xiàn)，此處的價值是貨幣計量什么事物的結(jié)果和表現(xiàn)呢？我們認為不管這一事物是什么，它才是成本的本質(zhì)。我們在企業(yè)成本管理中必須認清這一事物，才能使成本管理變得具體，其方法的運用才會可靠有效。

馬克思指出：“商品W的價值，用公式來表示是W=c+v+m.如果我們從這個價值中減少剩余價值m，那么在商品中剩下的只是一個在生產(chǎn)要素上耗費的資本價值C+V的等價物或補償價值——商品價值的這個部分，即補償所消耗的生產(chǎn)資料價值和所使用的勞動力價格的部分，只是補償商品及資本家自身耗費用的東西，所以對資本家來說，這就是商品成本價格”。這是我們一直信奉的關于成本本質(zhì)內(nèi)涵的經(jīng)典論述。馬克思從補償角度論述了“資本耗費”這一成本范圍。資本耗費即成本，只包括C、V兩個部分。資本主義經(jīng)濟中的生產(chǎn)成本即生產(chǎn)費用，是生產(chǎn)過程中耗費的資本，是指商品生產(chǎn)中實際消耗的不變資本（C）和可變資本（V）所構(gòu)成的價值，不包括剩余價值（m）部分。而西方微觀經(jīng)濟學認為，商品的生產(chǎn)成本是指生產(chǎn)活動中使用的生產(chǎn)成本，如果活勞動社會必要勞動耗費價值補償不足，就會從（m）中加以補償。這一觀點其實也是從補償角度來認識成本，是馬克思資本耗費的延伸和擴展，具有明顯的實用性（實用主義）。在會計中，資本家的資本表現(xiàn)為一種權(quán)益，投入企業(yè)后，總是對應著一定的占用形態(tài)，而表現(xiàn)為資產(chǎn)，因此從占用形態(tài)來說，權(quán)益以資產(chǎn)而存在，然而，在企業(yè)生產(chǎn)經(jīng)營中資本家的權(quán)益不會被耗費，被耗費的實際是資產(chǎn)。因此資本耗費從會計觀點來看，就是資產(chǎn)的消耗，或者說，資本耗費是以資產(chǎn)消耗加以確認和計量的。而資產(chǎn)是一種企業(yè)擁有或可控制的經(jīng)濟資源。

（二）資源及其企業(yè)觀

提到“資源”，人們自然會想起礦產(chǎn)、河流等自然形成的為人們所利用的物品。通常資源一詞最一般的意義是指自然界及人類社會中一切為人類有用的資財。也就是說，在自然界及人類社會中，有用物即資源，無用物即非資源。因此，資源既包括一切為人類所需要的自然物，如陽光、空氣、水、礦產(chǎn)、土壤、植物及動物等等，也包括以人類勞動產(chǎn)品形式出現(xiàn)的一切有用物，如各種房屋、設備、其他消費性商品及生產(chǎn)資料性商品，還包括無形的資財，如信息、知識和技術(shù)以及人類本身的體力和智力。

美國著名的資源經(jīng)濟學家阿蘭。蘭德爾認為：資源是由人們發(fā)現(xiàn)的有用途和有價值的物質(zhì)，由于資源具有量、質(zhì)、時間和空間等多種屬性，因而，它應當是一個動態(tài)的概念。沒有發(fā)現(xiàn)或發(fā)現(xiàn)了但不知其用途的物質(zhì)不是資源，雖然有用，但與需求相比數(shù)量太大而沒有價值的物質(zhì)也不是資源。技術(shù)、信息和相對稀缺性的變化都可以把以前沒有價值的物質(zhì)變成寶貴的資源。

經(jīng)濟資源是一般資源的一個子系統(tǒng)。它是指在人類的經(jīng)濟生活中，一切直接或間接地為人類所需要的，并構(gòu)成生產(chǎn)要素的、稀缺的、具有一定開發(fā)利用選擇性的資財來源。其范圍僅包括人類所需求的一般資財中，作為生產(chǎn)投資要素的那部分資財。具體地說，經(jīng)濟資源具備的特征為：（1）有用性，即必須是為生產(chǎn)或消費者所需求的，對經(jīng)濟生活有用，（2）稀缺性，即表現(xiàn)為社會需求量與存在量有差距，并非取之不竭；（3）可選擇性，即指資源的用途可以有多種選擇且可循環(huán)使用。

企業(yè)要進行正常的生產(chǎn)經(jīng)營必須擁有一定的經(jīng)濟資源，因為只有具備了可以帶來未來收益的經(jīng)濟資源，企業(yè)才能依靠資源的潛力的發(fā)揮，才能贏得利潤，以實現(xiàn)企業(yè)生產(chǎn)經(jīng)營的目的或目標。

單一資源是難以創(chuàng)造發(fā)揮其潛力的，企業(yè)的收益必然是不同種類的資源相互組合、相互“激發(fā)”的結(jié)果。所以企業(yè)必須擁有多種形式的資源，即既要具有有形資源，又要具有無形資源，既要具備物質(zhì)技術(shù)方面的資源，又要具備人力，財力方面的資源。

一個企業(yè)，特別是制造業(yè)企業(yè)，其生產(chǎn)經(jīng)營必須耗用材料、人力和財力等。這些生產(chǎn)要素的本質(zhì)就是資源或是原始資源的轉(zhuǎn)化物。所以，我們可以說，所謂費用就是資源的耗費（或轉(zhuǎn)化）。耗費（或轉(zhuǎn)化）過程是各有不同的，如會計上稱為資本性支出和收益性支出的內(nèi)容（除投資）大都會轉(zhuǎn)化成費用。資本性支出的內(nèi)容是分年度逐步轉(zhuǎn)化，而收益性支出則在年度內(nèi)直接轉(zhuǎn)化。當企業(yè)發(fā)生這兩種支出，其實就是用一種資源置換另一種資源，是一種資源形態(tài)上的置換。其原因是因為生產(chǎn)經(jīng)營需要不同資源組合才能實現(xiàn)。當我們將這些置換后的資源與一定的生產(chǎn)經(jīng)營目的相聯(lián)系，按一定期間或一定目的來歸結(jié)這種置換時，就形成了置換后的資源價值（成本），被置換的資源其實就可以認為被耗費了。當然，是一種廣義的理解。狹義的理解往往只認識到企業(yè)內(nèi)部諸如材料、人力的耗用才是一種耗費。其實這種耗費，也只是一種置換，即將材料、人力等資源置換為產(chǎn)品這種資源。從廣義上理解，無論是企業(yè)外部置換還是企業(yè)內(nèi)部置換都是耗費，即費用。再將這些費用按照一定標準（或目的）加以對象化就形成了特定對象的成本。因此，成本的本質(zhì)就是一種資源耗費，所謂計算成本就是對資源耗費的計量。認識成本這一本質(zhì)，會引起我們對下列問題的思考：

——關于成本的研究必須以資源及由其而產(chǎn)生的行為為內(nèi)容進行思考，

——關于成本的管理必須以資源配置及其效率為中心進行實施，

——關于成本的核算必須以企業(yè)生產(chǎn)經(jīng)營目的（或目標）為標志進行設計。

二、企業(yè)資源及其配置

（一）企業(yè)資源的種類

以一個企業(yè)或公司角度，研究的重點顯然是經(jīng)濟資源?；谫Y源企業(yè)觀認為，每家公司都擁有大量獨特的有形資產(chǎn)、無形資產(chǎn)和組織能力（OrganizationalCapabilities）就是所謂的資源。國內(nèi)外大多數(shù)經(jīng)濟學家將經(jīng)濟資源按其經(jīng)濟屬性，分為自然資源、人力資源、資本資源和信息資源四大類。其他資源則主要是指人文資源和旅游資源等。就一個公司或企業(yè)來說，經(jīng)濟資源可分為：（1）有形資源，也稱有形資產(chǎn)，是指具有一定實物形態(tài)的資源，包括生產(chǎn)設施、原材料、產(chǎn)品等，它可以在資產(chǎn)負債表上充分表達。（2）無形資源，也稱無形資產(chǎn)，是指諸如公司的聲望、品牌、文化技術(shù)知識、專利和商標以及日積月累的知識和經(jīng)驗等不具有具體實物形態(tài)的資源。（3）人力資源，是指企業(yè)擁有的參與企業(yè)生產(chǎn)經(jīng)營的勞動者的能力。企業(yè)人力資源的概念是一種微觀意義的人力資源，以企業(yè)為單位進行劃分和計量。（4）貨幣資源，是指在企業(yè)中以貨幣等形態(tài)存在的資源，確切地說是價值存在的一種特殊形態(tài)，如現(xiàn)金、銀行存款及應收款項。（5）組織資源，是指資產(chǎn)、人員與組織投入產(chǎn)出過程的復雜結(jié)合而表現(xiàn)出的能力。

從企業(yè)資源的會計計量看，資源可以分為可計量資源和不可計量資源。可計量資源是指可以用貨幣加以計量的資源，如會計資產(chǎn)負債表中可以計量表達的資產(chǎn)等。不可計量資源是不能用貨幣加以確定計量的資源，如上述的部分無形資源、部分人力資源和組織資源等。

顯然，企業(yè)生產(chǎn)經(jīng)營既耗費有形資源，又耗費無形資源；既耗費可計量資源，又耗費不可計量資源。從費用的成本一般內(nèi)容來說，涵蓋了所有企業(yè)資源的耗費，但是從會計計量與核算角度來看，費用成本主要包括可計量資源的耗費，也就是必須能夠?qū)ζ溥M行貨幣計量，才能納入會計的費用成本的核算。企業(yè)成本信息主要也是指這部分資源耗費，對于不可計量資源的耗費，只能作為輔助補充的信息，在相關信息報告中采用文字（而不是確定的數(shù)字）來表達或反映。

（二）企業(yè)資源配置方式

企業(yè)資源的配置一般表現(xiàn)為企業(yè)生產(chǎn)經(jīng)營過程中對資源在時間上、空間上和數(shù)量上的要求，其實質(zhì)就是選擇不同資源構(gòu)成滿足社會需求的產(chǎn)品。也可以認為企業(yè)資源配置是企業(yè)根據(jù)企業(yè)的目標將資源的用途在不同的時間上、空間上和數(shù)量上進行不同的分配。

資源配置的原因主要來自資源的稀缺性和可選擇性，這兩種特征使得企業(yè)資源配置有合理或不合理的問題，即迫使人們對資源配置加以研究，而克服其稀缺性和可選擇性所帶來的不確定性。

企業(yè)資源配置研究的焦點應是配置的有效性和資源消耗的節(jié)約。就企業(yè)來說，最高目標是追求消耗降低和收益增長，而消耗的降低是企業(yè)管理的重要內(nèi)容，也是在影響收益的諸多因素中企業(yè)最具控制力的因素。企業(yè)資源配置的有效性最終體現(xiàn)在消耗的降低上。因此，企業(yè)管理中必須引入資源配置的問題，探求資源配置的有效性。

一個企業(yè)必須擁有資源，在開辦時就應考慮所需資源的配置，要按照產(chǎn)品目標來規(guī)劃資源用途的分配。在進入正常生產(chǎn)經(jīng)營狀態(tài)而去合理消耗資源（或進行資源轉(zhuǎn)換），從而使生產(chǎn)經(jīng)營中資源消耗降低。

資源配置一般理解為利用資源的可替代性，使之在不同用途之間進行的分配。就社會資源來說，資源配置就是選擇用途置于不同部門或地區(qū)。資源配置方式主要有市場配置和政府配置。市場配置是指根據(jù)市場經(jīng)濟體制下，根據(jù)市場供求關系變化，按利益驅(qū)動原理將資源配置于不同的部門和地區(qū)。在一個充分競爭的市場體制中，資源總是向收益最高的部門和地區(qū)流動，市場供求比例的變化以及由此而引起的價格波動，將把資源配置于適當?shù)牟块T和地區(qū)。政府配置，也稱為政府干預，即政府通過各種干預手段直接或間接地調(diào)節(jié)資源配置的格局和規(guī)模，以降低資源配置成本，減少資源的浪費。政府配置對于我國當前的市場經(jīng)濟的建立具有不可缺少的作用，它可以大大克服市場的盲目性和壟斷趨勢。

企業(yè)資源的配置是建立在資源企業(yè)觀的基礎上的，根據(jù)企業(yè)的目標（主要是產(chǎn)品）和企業(yè)所處的資源環(huán)境，對資源不同用途加以合理利用和組合。一個企業(yè)可以依據(jù)自己的產(chǎn)品進行資源組合。我們所謂對企業(yè)進行管理，以某種意義上來看就是對資源的管理，企業(yè)的效益也就是資源有效性的體現(xiàn)。企業(yè)的資源配置貫穿著整個生產(chǎn)經(jīng)營過程，因為產(chǎn)品就是資源配置的結(jié)果，產(chǎn)品的生產(chǎn)過程就是資源配置的過程。在產(chǎn)品生產(chǎn)過程中，不同的資源不斷地按工藝要求附加上去，被消耗轉(zhuǎn)化為產(chǎn)品。當然，企業(yè)的資源取得必須遵循社會資源配置的規(guī)律，不是孤立的。因此企業(yè)資源配置也必須受到社會資源配置方式的影響，必然成為社會資源配置的一部分。然而，企業(yè)資源配置方式與社會資源配置方式不盡相同。一個企業(yè)一旦設立并投入生產(chǎn)經(jīng)營，其設備或工藝過程決定著產(chǎn)品生產(chǎn)的行業(yè)性質(zhì)。要想改變這種行業(yè)性是很難的，最起碼需要一段時間，所以企業(yè)資源在企業(yè)設立時就要考慮社會資源配置方式的影響，也只有這個時候影響最大。企業(yè)可行性研究報告中必須有關于資源配置的分析，必須考慮企業(yè)所處的地區(qū)和行業(yè)以及資源供給的可行性。要得出一個正確答案，就必須分析國家和社會資源配置的狀態(tài)以及對即將設立企業(yè)的影響。從這一意義說，企業(yè)資源配置方式仍然包括市場配置和政府配置兩種方式。但是從微觀角度來看，企業(yè)資源配置還存在著具體方式。筆者認為，企業(yè)資源配置主要采用價值工程和作業(yè)組合兩種具體方式。

價值工程（ValueEngineering）是美國工程師麥爾斯（L.D.Miles）在進行企業(yè)原材料采購過程中對短缺材料尋找代用品時發(fā)現(xiàn)的一種價值分析體系。

價值工程成功地被世界各國所推廣運用，其中主要原因之一是基于價值工程對“生產(chǎn)產(chǎn)品所消耗的資源是有限的甚至是緊缺的”的認識。消耗的資源的貨幣表現(xiàn)即是費用或成本。資源的稀缺性迫使節(jié)約成本，從而使“價值”上升。麥爾斯指出：“功能導向的工作，基本上是以完成人們渴望與需要的新功能為中心而利用資源的，而價值導向工作的目的，則在于用更少的物資資源和時間資源來完成這些預定的功能。實際上，成本是一種衡量資源消耗數(shù)量的尺度。價值工程則作為一種更優(yōu)利用資源的研究，幫助人們合理使用每個單位資源以滿足更多的需要，因此，它是一種更加有效利用資源、增進人民富裕的手段。由此可見，價值工程是企業(yè)資源配置的有效手段之一。它主要是運用在產(chǎn)品設計和生產(chǎn)準備階段，主要是以價值提升高度闡述成本（費用）的節(jié)約和資源配置的方式。

作業(yè)組合是圍繞著企業(yè)生產(chǎn)經(jīng)營而必需開展的各種活動的合理組合。這些活動是以產(chǎn)品生產(chǎn)為中心的，它是需要各種資源供給的，是一種資源的組合。價值工程突出某一種資源的功能替代，而作業(yè)組合關注的是多種資源的合理組合，以達到資源配置的有效。作業(yè)組合之所以成為企業(yè)資源配置的手段之一，是因為作業(yè)組合的成因是適應圍繞產(chǎn)品而開展生產(chǎn)經(jīng)營的需要。產(chǎn)品的生產(chǎn)需要各種活動（或作業(yè)）來完成，企業(yè)的經(jīng)營同樣需要各種活動（或作業(yè)）完成。同時，作業(yè)也具有替代性，也就是說，同樣的目的可以采取不同的行為和活動來完成或達到，但是不同的行為或活動將會需要不同的資源。因此，不同的作業(yè)選擇和組合必然會對資源用途采取不同的選擇。

作業(yè)組合這一配置方式與價值工程方式一樣必然受到特定產(chǎn)品特定工藝技術(shù)要求的制約，會受到社會資源配置方式的制約。企業(yè)設立、產(chǎn)品選定時必須遵循社會資源配置的規(guī)律，而一旦確定，企業(yè)資源配置在日常工作中主要采用價值工程和作業(yè)組合這兩種方式。從中可以看出，企業(yè)資源配置更多地追求企業(yè)資源消耗的節(jié)約，企業(yè)資源配置有效性是企業(yè)資源配置的真正目標所在。

作業(yè)組合方式源于生產(chǎn)經(jīng)營的需要但是要以價值工程方式為基礎，而價值工程方式主要源于產(chǎn)品功能組合的需要。作業(yè)組合方式對于價值工程方式也必然有“反作用”。有時會出現(xiàn)這樣的情況：價值工程方式從資源替代角度認為更換某種資源重新配置有效且節(jié)約，但是作業(yè)組合達到產(chǎn)品功能卻很困難或可以組合實現(xiàn)功能但成本很高。也就是說作業(yè)組合方式使得資源配置出現(xiàn)無效或浪費。如何看待這一問題，就要求我們將兩種配置方式互相協(xié)調(diào)而去考察整體企業(yè)資源配置的有效和節(jié)約。這一方面要求我們預先必須進行價值工程配置方式和作業(yè)組合配置方式的結(jié)合，另一方面要充分展開項目可行性研究和企業(yè)預算工作。

三、成本管理戰(zhàn)略

（一）戰(zhàn)略和經(jīng)營戰(zhàn)略

“戰(zhàn)略”一詞來源于希臘字strategies，其含義是“將軍”，原意是指“指揮軍隊的藝術(shù)和科學”。引入企業(yè)經(jīng)營管理，是“用來描述一個組織打算如何實現(xiàn)它的目標和使命”。經(jīng)營戰(zhàn)略是企業(yè)面對激烈變化、嚴峻挑戰(zhàn)的環(huán)境，為求得長期生存和不斷發(fā)展而進行的總體性謀劃。它是企業(yè)戰(zhàn)略思想的集中體現(xiàn)，是企業(yè)經(jīng)營范圍的科學規(guī)定，同時又是制定規(guī)劃（計劃）的基礎。具體地說，經(jīng)營戰(zhàn)略是在符合和保證實現(xiàn)企業(yè)目標條件下，在充分利用環(huán)境中存在的各種機會和創(chuàng)造新機會的基礎上，確定企業(yè)同環(huán)境的關系，規(guī)定企業(yè)從事的事業(yè)范圍、成長方向和競爭對策，合理調(diào)整企業(yè)結(jié)構(gòu)和分配企業(yè)的全部資源。

從“戰(zhàn)略”到“經(jīng)營戰(zhàn)略”的演變說明，經(jīng)營戰(zhàn)略是一種以變革為實質(zhì)的概念，讓我們注意到一個企業(yè)的經(jīng)營所涉及到的全部因素。在過去，我們往往只注意到諸如技術(shù)、工藝、資金、耗費等某一項“戰(zhàn)術(shù)”上的因素，不能將我們僅認識到的因素聯(lián)系（組合）起來去考察企業(yè)在競爭中的水平和層次。因而，我們的經(jīng)營就會出現(xiàn)這樣一些問題：（1）抓住一個因素，“窮追猛打”，使之達到控制目標，卻花費了很多蠻干的費用。（2）追隨別人之后，不管自身現(xiàn)狀，照搬照套，結(jié)果費了九牛二虎之力，也不見成效。經(jīng)營戰(zhàn)略思想的引入，使企業(yè)經(jīng)營關注一些新的方面：（1）關心企業(yè)外部勝于企業(yè)內(nèi)部，特別是關系到企業(yè)生產(chǎn)的產(chǎn)品構(gòu)成和銷貨市場，決定企業(yè)干什么事業(yè)，以及是否要干：（2）企業(yè)現(xiàn)在和未來經(jīng)營成效的測量標準，即企業(yè)要達到的目標，（3）企業(yè)內(nèi)部各部門、各因素之間的關系的協(xié)調(diào)性：（4）企業(yè)總體日?？刂企w系的建立，如作業(yè)管理規(guī)定。

成本管理戰(zhàn)略是企業(yè)經(jīng)營戰(zhàn)略的一個核心組成部分，其目標應是以企業(yè)經(jīng)營戰(zhàn)略目標為目標，并加以具體化。從上述論述可以看出，合理調(diào)整企業(yè)結(jié)構(gòu)和分配企業(yè)的全部資源是企業(yè)經(jīng)營戰(zhàn)略的內(nèi)容之一。成本是資源的耗費，控制成本、降低資源的耗費，必然是企業(yè)經(jīng)營戰(zhàn)略的內(nèi)容及目標之一，經(jīng)營戰(zhàn)略中，這二體系就構(gòu)成了成本管理戰(zhàn)略。

（二）成本管理戰(zhàn)略的構(gòu)筑

經(jīng)營戰(zhàn)略的特點在于：（1）全局性：（2）長遠性；（3）抗爭性；（4）綱領性。作為經(jīng)營戰(zhàn)略的核心內(nèi)容的成本管理戰(zhàn)略也具有這四個特點。問題在于既然將戰(zhàn)略的思想引入成本管理，如何來確定成本管理戰(zhàn)略的具體內(nèi)容，或是在傳統(tǒng)成本管理思想有什么必須突破的。

傳統(tǒng)成本管理的目標是降低成本，所采用的方法也是限制消耗、節(jié)約開支的一些硬方法，追求一種成本的絕對下降，加之引入的加強考核的方法，將成本指標壓得很低，并與職工利益相結(jié)合進行考核，搞得人人自危，甚至被“逼”去偷工減料以達到指標。當然，筆者并不否定這種絕對控制的方法，但是，成本下降總是有極限的，壓到一定程度已無法改變。此時，這種絕對控制方法就不適用。那么就要采取一種相對控制方法，即通過改變成本發(fā)生的基礎條件來改變成本發(fā)生的動因。如通過技術(shù)改造、管理思想的變革和新的生產(chǎn)組織的引進等途徑，使成本持續(xù)降低。這就是成本管理戰(zhàn)略的起因。

成本管理戰(zhàn)略就是企業(yè)根據(jù)自身客觀條件和環(huán)境，聯(lián)系企業(yè)經(jīng)營目的，正確分析和判定企業(yè)的費用成本在市場競爭對手中的水平，并在此基礎上通過物流技術(shù)、資源配置及作業(yè)管理等一系列方法，制定成本目標，以及達到這一目標的實施方案，以保證企業(yè)長期生存和不斷發(fā)展，取得競爭優(yōu)勢。簡言之，成本管理戰(zhàn)略是企業(yè)圍繞成本費用而開展的一種長期謀劃。與經(jīng)營戰(zhàn)略一樣分成兩個階段：戰(zhàn)略規(guī)劃和戰(zhàn)略實施。

成本管理戰(zhàn)略規(guī)劃分為下列步驟：

（1）規(guī)定組織使命：根據(jù)企業(yè)經(jīng)營目標，按企業(yè)各組織的職能，規(guī)定其在成本管理中的地位和作用，并創(chuàng)造一種人人重視成本的氛圍。

（2）制定方針：根據(jù)企業(yè)成本目前水平，由各職能部門提出成本管理的方法和措施。

（3）建立長期目標和短期目標：匯總各組織機構(gòu)的方法和措施并分析其可行性，確定成本管理長期目標和短期目標。

（4）鑒別方案：采用一定預測決策分析方法，圍繞長期目標和短期目標，制定不同的成本管理戰(zhàn)略方案。

（5）選擇戰(zhàn)略：其實是指對上述（4）戰(zhàn)略方案的選擇。其原則是成本管理戰(zhàn)略必須適應企業(yè)經(jīng)營戰(zhàn)略的需要，必須符合成本效益原則。

成本管理戰(zhàn)略實施分為下列步驟：

（1）確定組織結(jié)構(gòu)：根據(jù)新選擇的戰(zhàn)略，按照企業(yè)管理的原理，確定層次分明、責權(quán)利相聯(lián)系的實施戰(zhàn)略的主體（即組織結(jié)構(gòu)）。

（2）管理組織活動：按企業(yè)各組織機構(gòu)的作用，下達其目標，并要求各組織機構(gòu)嚴格執(zhí)行。

（3）監(jiān)控戰(zhàn)略在實現(xiàn)組織目標中的有效期：每個戰(zhàn)略方案的實施都有一定時期，為了實行動態(tài)過程控制，要定期檢查和考核各組織的目標完成情況。

（三）我國企業(yè)成本管理應關注的問題

本文認識到成本是資源耗費，并結(jié)合戰(zhàn)略管理的思想，是期望結(jié)合我國實際提出成本管理戰(zhàn)略的思路。這一思路提醒企業(yè)在成本管理中應關注以下問題：

（1）成本管理必須擴展到自立項、設計至銷售、使用整個過程。因為，一旦某一項目確定后，各種技術(shù)條件已基本固定，該企業(yè)的成本費用發(fā)生也相對確定了。“在產(chǎn)品的策劃、構(gòu)想設計階段，成本的66％左右已經(jīng)被決定即無法在后續(xù)階段更改了。因此，這一階段的成本管理較之后續(xù)階段就顯得更為重要”。同樣，銷貨于顧客以后，使用過程還會出現(xiàn)返修退貨現(xiàn)象，這也會使企業(yè)成本費用升高。

（2）結(jié)合資源配置的原理，重構(gòu)企業(yè)作業(yè)鏈和價值鏈。正如前述，企業(yè)的作業(yè)鏈的形成其實是資源耗費或置換的一種連續(xù)形式。按照作業(yè)成本管理的思路，“作業(yè)消耗資源，產(chǎn)品消耗作業(yè)”。因此，可以對企業(yè)的作業(yè)進行分析，利用先進的制造理論，采用先進的生產(chǎn)組織（如JIT，CIMS等），重新構(gòu)筑作業(yè)鏈，減少成本發(fā)生的動因（包括資源動因和作業(yè)動因），從而使企業(yè)價值鏈得以優(yōu)化。

（3）重視過程控制，根據(jù)企業(yè)工藝流程，制定各種作業(yè)文件，使企業(yè)生產(chǎn)經(jīng)營標準化。雖然在設計及規(guī)劃中有較好的作業(yè)組合，但是如果執(zhí)行這些作業(yè)的人或組織工作不規(guī)范，無標準可尋，也是難以實現(xiàn)設計和規(guī)劃時的“美好愿望”。因此，制造出各種工作或作業(yè)的標準并依據(jù)這些標準加以控制和考核，才能使成本管理（戰(zhàn)略）取得實效。

參考文獻：

1.史忠良肖四如著：《資源經(jīng)濟學》，北京出版社，1993年版。

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4.干春暉著：《資源配置與企業(yè)兼并》，上海財經(jīng)大學出版社，1997年版。

篇6

Abstract:The business management innovation will be the future enterprise's trend of development, will be the enterprise maintains the vigor and the impetus entire economic development root. This article has analyzed the business management innovation necessity and the business management innovation trend of development, proposed promotes Our country business management innovation strategic measure.

關鍵詞:管理創(chuàng)新 必要性 措施

key words:Management innovation necessary measure

作者簡介:李,男,1987年生,河南省新鄉(xiāng)市人,本科專業(yè),研究方向:工商管理,現(xiàn)就讀于長江大學管理學院工商10601班。

一、企業(yè)管理創(chuàng)新的必要性

1、管理創(chuàng)新是建立社會主義市場經(jīng)濟的要求

改革開放以來,國家企業(yè)管理的方法發(fā)生了巨大的變化,國有企業(yè)管理已由單純生產(chǎn)型管理向生產(chǎn)經(jīng)營型管理轉(zhuǎn)變。在國民經(jīng)濟市場化進程中,國有企業(yè)被推入市場,正在向著自主經(jīng)營、自負盈虧、自我積累、自我發(fā)展的市場主體轉(zhuǎn)變,逐步建立與市場經(jīng)濟相適應的現(xiàn)代企業(yè)制度。這一切都已表明,市場機制的作用大大加強,我國的市場化程度不斷提高,市場體系發(fā)育不斷完善。為了適應社會主義市場經(jīng)濟的發(fā)展要求,國有企業(yè)必須擺脫舊的管理思想的束縛,勇于創(chuàng)新,建立新的管理制度、管理體系與管理方法。

2、管理創(chuàng)新是知識經(jīng)濟的要求

目前,我國正由工業(yè)經(jīng)濟向知識經(jīng)濟轉(zhuǎn)變。因此,對于知識型企業(yè)來說,必須以知識型人才為基礎,以科技為支撐點,以創(chuàng)新為基礎內(nèi)容,把企業(yè)建成一個信息密集、人才密集和知識密集的綜合體。

3、管理創(chuàng)新是世界經(jīng)濟一體化的要求

進入21世紀,隨著世界各國的經(jīng)濟傳遞速度的明顯加快,一些國家的經(jīng)濟運行狀況會由某國經(jīng)濟的匯率、利率變動而受到影響。例如,美國的次貸危機和東南亞金融危機就是很好的證明。近年來,隨著外商對華投資規(guī)模的擴大,投資主體跨國化,投資領域進一步拓寬,投資方式多樣化,我國企業(yè)面臨著國際競爭國內(nèi)化、國內(nèi)競爭國際化的復雜態(tài)勢。這些都要求企業(yè)相應地改革那些傳統(tǒng)的管理制度、管理方法、管理體系,從而適應瞬息萬變的國際市場環(huán)境。

二、企業(yè)管理創(chuàng)新的發(fā)展趨勢

從近些年來企業(yè)管理變革的歷程中不難看出,未來企業(yè)管理創(chuàng)新具有以下發(fā)展趨勢:

1、由追求利潤最大化向追求企業(yè)可持續(xù)成長觀轉(zhuǎn)變

作為管理的唯一主題的利潤最大化,它嚴重阻礙著企業(yè)的發(fā)展,甚至促使企業(yè)倒閉,是企業(yè)夭折的重要根源之一。在知識、技術(shù)、產(chǎn)品等創(chuàng)新速度日益加快的今天,成長的可持續(xù)性已經(jīng)成為現(xiàn)代企業(yè)面臨的比管理效率更重要的課題。

2、企業(yè)間的合作由一般合作模式轉(zhuǎn)向虛擬企業(yè)、網(wǎng)絡組織、供應鏈協(xié)作、國際戰(zhàn)略聯(lián)盟等形式

現(xiàn)代企業(yè)不能僅僅只提供各種產(chǎn)品和服務,還必須懂得如何把自身的技術(shù)專長與核心能力恰當?shù)赝渌鞣N有利的競爭資源結(jié)合起來,彌補自身的不足和局限性。

3、員工的技能和知識成為企業(yè)保持競爭優(yōu)勢的重要資源

知識將逐漸成為企業(yè)最重要的資源,它被認為是和資金、人力等并列的資源。企業(yè)在面對知識經(jīng)濟的挑戰(zhàn)時,需要更多地通過加強協(xié)作、知識管理、組織學習能力,將現(xiàn)有知識、組織、人員和流程與協(xié)作和知識管理緊密結(jié)合起來。

4、從傳統(tǒng)的單一績效考核轉(zhuǎn)向全面的績效管理

傳統(tǒng)的績效考核是通過對員工工作結(jié)果的評估來確定獎懲,是企業(yè)在執(zhí)行經(jīng)營戰(zhàn)略,進行人力資源管理過程中,根據(jù)職務要求,對員工的實際貢獻進行品價的活動。但過程缺乏控制,不能保證績效達到改善的目的,甚至在推行績效考核時會遇到員工的反對等。因而,近年來的績效管理已經(jīng)走向了結(jié)合公司戰(zhàn)略和績效管理,變靜態(tài)考核為動態(tài)管理的趨勢。

三、促進我國企業(yè)管理創(chuàng)新的戰(zhàn)略措施

1、轉(zhuǎn)變觀念,把管理創(chuàng)新作為企業(yè)經(jīng)營戰(zhàn)略思想

企業(yè)管理創(chuàng)新的最大障礙是觀念的落后和陳舊,現(xiàn)在許多企業(yè)領導還沒有形成現(xiàn)代化管理的思維模式?！爸袊髽I(yè)經(jīng)營者成長與發(fā)展”的專題調(diào)查顯示,以創(chuàng)新作為企業(yè)家精神核心者為47.7%;各項創(chuàng)新中最困難的是“觀念創(chuàng)新”者達到42.7%。因此企業(yè)領導要切實認識到在當前經(jīng)濟競爭形勢下管理創(chuàng)新的緊迫性和重要性,樹立“科學管理興國之道”的思想。

2、建立有效機制,培養(yǎng)職業(yè)化的企業(yè)隊伍

要推動企業(yè)管理創(chuàng)新,必須注重企業(yè)家隊伍建設,培養(yǎng)和造就一個主導管理創(chuàng)新前沿和領導市場競爭潮流的企業(yè)家階層。在這方面我們要結(jié)合我國國情并借鑒發(fā)達國家的經(jīng)驗,在權(quán)、責、利一致的原則下,建立一套科學、公正的考核、晉升體系,完善經(jīng)營者激勵約束機制,使經(jīng)營者的個人利益與企業(yè)的經(jīng)濟效益掛鉤。在干部人事制度上,建立經(jīng)營者人才市場,引進競爭機制,通過市場機制把企業(yè)家這種生產(chǎn)要素進行合理配置。國家也要采取措施建立企業(yè)家資格認證系統(tǒng)、人才交流市場、繼續(xù)教育培訓機制等,以促進我國企業(yè)經(jīng)營者的職業(yè)化。

3、構(gòu)建創(chuàng)新文化,形成良好的管理創(chuàng)新氛圍

要形成強烈的創(chuàng)新認同感,培育企業(yè)強烈而持久的創(chuàng)新價值觀:完善企業(yè)創(chuàng)新機制,形成強大的創(chuàng)新動力;設計創(chuàng)新文化網(wǎng)絡以及創(chuàng)新文化利益,宣傳創(chuàng)新的價值觀念并以此感染員工。

4、加快制度創(chuàng)新,制度創(chuàng)新促進管理創(chuàng)新

制度創(chuàng)新與管理創(chuàng)新是相互促進相輔相成的關系。解決企業(yè)資源市場配置的微觀機制問題的是制度創(chuàng)新,也就是說,通過制度創(chuàng)新使企業(yè)成為富有活力的能自主經(jīng)營、自負盈虧、自我發(fā)展、自我積累的經(jīng)濟細胞。解決企業(yè)內(nèi)部資源如何組合的是管理創(chuàng)新,使之盡可能多地產(chǎn)出的問題,也就是建立起面向市場的內(nèi)部組織框架,形成產(chǎn)品行為激勵、開發(fā)活力體系以及高效運作的機制。

參考文獻:

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[關鍵詞] 戰(zhàn)略咨詢 管理咨詢

戰(zhàn)略咨詢作為管理咨詢的重要分支，是在20世紀30年代產(chǎn)生并迅速發(fā)展起來的。經(jīng)過70多年的發(fā)展，戰(zhàn)略咨詢已從過去簡單的戰(zhàn)略計劃的制定演變成為一門集有效的信息收集、科學的工具分析、正確地幫助實施于一身的體系性的管理咨詢業(yè)務。我國的戰(zhàn)略咨詢出現(xiàn)于20世紀80年代，起步較低，發(fā)展也較緩慢。戰(zhàn)略咨詢對于大多數(shù)的中國企業(yè)還是屬于一個比較陌生的事物，我國學者對戰(zhàn)略咨詢的研究文獻數(shù)量也明顯較少。為了對現(xiàn)有研究文獻進行有效補充，本文將從戰(zhàn)略咨詢的概念、特征和體系三個方面向讀者介紹這一新興智力服務。

一、戰(zhàn)略咨詢的概念界定

戰(zhàn)略咨詢就簡單來說就是對企業(yè)戰(zhàn)略管理的相關咨詢活動，具體關于戰(zhàn)略咨詢的定義不同的學者有著不同的看法：

方少華在他所著的《戰(zhàn)略咨詢》一書中提出：“戰(zhàn)略咨詢是在公司偏離原定計劃時并需要外部專家來指出問題癥結(jié)所在，并提出解決方案時產(chǎn)生，戰(zhàn)略咨詢方案可以使企業(yè)處于一個獨特的位置，并以一種不同于競爭對手的方法參與競爭，從而使企業(yè)擁有一種特殊的并且可持續(xù)的競爭優(yōu)勢?！?/p>

湯茂義在其主編的《企業(yè)管理咨詢理論?方法 ?案例》一書中，則把企業(yè)的經(jīng)營戰(zhàn)略咨詢定義為：“管理咨詢?nèi)藛T根據(jù)客戶企業(yè)生存和發(fā)展的要求，通過對國內(nèi)外環(huán)境的調(diào)查和研究所掌握的各種信息，為客戶企業(yè)高級管理層制定、實施、評價戰(zhàn)略方案，或修改戰(zhàn)略方案提供對策建議，或提供新的完整的戰(zhàn)略方案所開展的一系列工作。”

中國企業(yè)聯(lián)合會管理咨詢委員會和中國企業(yè)聯(lián)合會咨詢服務中心聯(lián)合主編的《企業(yè)管理咨詢理論與方法新論》一書中則認為：企業(yè)戰(zhàn)略咨詢是在戰(zhàn)略咨詢機構(gòu)或咨詢?nèi)藛T接受企業(yè)的委托的前提下，通過各種渠道收集的情報資料，為企業(yè)高層決策提供戰(zhàn)略信息，或者通過對企業(yè)環(huán)境和能力的綜合而有系統(tǒng)的調(diào)查分析，站在客觀的立場上為高層決策提供戰(zhàn)略方案并幫助企業(yè)建立科學而有效的決策體系。

侯慶軒在他所著的《企業(yè)管理咨詢新論》中認為“經(jīng)營戰(zhàn)略咨詢，是以企業(yè)經(jīng)營戰(zhàn)略為分析研究對象，以幫助企業(yè)完善經(jīng)營戰(zhàn)略并據(jù)以最有利地實現(xiàn)企業(yè)目標為目的，就經(jīng)營戰(zhàn)略自身(應采取的戰(zhàn)略是否適當)及其適用性(戰(zhàn)略展開、實施階段的管理)而開展的分析、改進活動。”

綜合以上各種定義，我們可以將戰(zhàn)略管理咨詢的概念界定如下：戰(zhàn)略咨詢機構(gòu)或咨詢?nèi)藛T接受某一組織委托，運用各種戰(zhàn)略管理理論和戰(zhàn)略管理咨詢工具，在客觀地分析企業(yè)外部環(huán)境和內(nèi)部條件的基礎上，提供完整系統(tǒng)的戰(zhàn)略解決方案以供高層管理者決策的一種高級智力服務。

二、戰(zhàn)略咨詢的特征

戰(zhàn)略咨詢作為管理咨詢中的一種，當然也應具有管理咨詢的一般共性，如科學性、獨立性、客觀性、系統(tǒng)性、有效性和合作性3等。除了這些管理咨詢的基本特征以外，作為提供戰(zhàn)略方案設計服務的特殊管理咨詢類型，戰(zhàn)略管理咨詢還應具有這樣一些基本特征：

1.受外部環(huán)境和政策性的影響較大。戰(zhàn)略管理咨詢，是一項政策性和策略性很強的服務活動。而且，它是預測企業(yè)環(huán)境的未來變化，指明企業(yè)經(jīng)營活動的方向。在制定戰(zhàn)略方案之前，戰(zhàn)略管理咨詢顧問都要對企業(yè)所處的政策、社會、行業(yè)、經(jīng)濟等因素進行充分的學習和分析，所制定的戰(zhàn)略方案在很大程度上都會受到外部環(huán)境和政策環(huán)境變動的影響，具有一定的風險性。

2.涉及知識和信息范圍廣。企業(yè)戰(zhàn)略管理咨詢，與其他管理咨詢相比所需的信息量和知識面都是最廣的。一方面，戰(zhàn)略咨詢顧問需要從各種各樣的渠道收集企業(yè)各種宏觀和微觀層面的信息，另一方面，對信息的分析和消化方面，也需要戰(zhàn)略咨詢顧問具有更豐富的行業(yè)經(jīng)驗和知識背景。

3.創(chuàng)新性強。戰(zhàn)略管理咨詢提供的戰(zhàn)略方案是在分析企業(yè)的具體環(huán)境和情況后，針對企業(yè)發(fā)展所面臨的關鍵問題提出的獨特解決方案。戰(zhàn)略方案不是對其他企業(yè)成功經(jīng)驗的簡單借鑒，而是提供給客戶企業(yè)建立核心能力的創(chuàng)新思路，因而戰(zhàn)略管理咨詢比其他類型的管理咨詢創(chuàng)新性更強。

4.咨詢方案實施難度大，咨詢績效評價困難。企業(yè)戰(zhàn)略管理咨詢所提供的解決方案實施周期長，實施阻力一般較大。并且正如前面所述，咨詢方案都是建立在一定的環(huán)境和政策因素的基礎之上的，而事實上企業(yè)所處的環(huán)境是不斷變化的，這就為咨詢方案的實施和最后咨詢績效的評價帶來了很大困難。

三、戰(zhàn)略咨詢的基本體系

通常來講，企業(yè)要求咨詢機構(gòu)幫忙解決的戰(zhàn)略問題是繁復而雜亂的，在實踐中，咨詢公司通常根據(jù)其性質(zhì)和影響范圍將這些問題劃分為以下幾個層次：1.企業(yè)總體戰(zhàn)略咨詢。主要是關于企業(yè)總體戰(zhàn)略目標和戰(zhàn)略構(gòu)想的咨詢，這些都屬于企業(yè)戰(zhàn)略體系中最高層次的戰(zhàn)略管理咨詢課題。2.企業(yè)經(jīng)營單位戰(zhàn)略咨詢。這是對大中型企業(yè)的二級經(jīng)營單位，如事業(yè)部子公司分公司的戰(zhàn)略管理咨詢課題。3.企業(yè)職能戰(zhàn)略咨詢。這是對企業(yè)有關專業(yè)職能部門的戰(zhàn)略所進行的咨詢，屬于企業(yè)第3層次的戰(zhàn)略管理咨詢課題。

戰(zhàn)略咨詢顧問無論制定哪一個層次的經(jīng)營戰(zhàn)略，都需要擬定若干個可行方案，每個方案不是簡單地規(guī)定幾項任務，確定幾個目標，而是由幾個重要內(nèi)容所組成的一個完整的體系，這些內(nèi)容包括：

(1)企業(yè)使命與戰(zhàn)略目標。企業(yè)使命指對企業(yè)目的、性質(zhì)、責任及其發(fā)展方向所作出的規(guī)定，它既是企業(yè)確定戰(zhàn)略目標的前提，也是戰(zhàn)略咨詢顧問選擇戰(zhàn)略方案的報據(jù)和分配資源的基礎。戰(zhàn)略咨詢顧問一般都會首先確立企業(yè)的性質(zhì)即行業(yè)定位、經(jīng)營范圍和服務對象，規(guī)定它的目的，闡明其任務和對社會應盡的責任。然后戰(zhàn)略咨詢顧問會在在企業(yè)使命基礎上，根據(jù)對企業(yè)外部環(huán)境和自身實力的分析和研究后，確定的企業(yè)在未來一定戰(zhàn)略期限內(nèi)，經(jīng)過努力應該達到或期望達到的總體水平，即企業(yè)的經(jīng)營能力和經(jīng)營成果的總體水平。

(2)戰(zhàn)略重點。戰(zhàn)略重點是實現(xiàn)戰(zhàn)略目標的關鍵因素，或者是實現(xiàn)戰(zhàn)略目標過程中具有舉足輕重作用的薄弱環(huán)節(jié)、“瓶頸”。戰(zhàn)略咨詢顧問一般都會通過環(huán)境分析、SWOT分析等一系列分析方法，找出實現(xiàn)戰(zhàn)略目標的“瓶頸”環(huán)節(jié)，作為重點的切入口來制訂戰(zhàn)略方案。

(3)戰(zhàn)略方針。這是指企業(yè)為貫徹戰(zhàn)略思想，實現(xiàn)企業(yè)使命、戰(zhàn)略目標和戰(zhàn)略重點所確立的企業(yè)生產(chǎn)經(jīng)營活動所必須遵循的基本原則、指導規(guī)范和行動方略。它對企業(yè)生產(chǎn)經(jīng)營活動具有導向作用、指針作用和準則作用，也是戰(zhàn)略咨詢顧問在制定戰(zhàn)略方案中必須重點考慮的問題。

(4)戰(zhàn)略階段。戰(zhàn)略咨詢顧問在方案制定的過程中一般都會把企業(yè)戰(zhàn)略按照時間長度劃分成若干階段。這些不同的階段，就是戰(zhàn)略階段。劃分戰(zhàn)略階段的目的，在于分期實現(xiàn)企業(yè)的戰(zhàn)略目標，即將總的戰(zhàn)略目標分解為各個戰(zhàn)略階段的子目標，每個戰(zhàn)略階段都有特定的任務和相對的獨立性。每個戰(zhàn)略階段子目標的實現(xiàn)，保證企業(yè)總體戰(zhàn)略目標的完成。

⑤戰(zhàn)略方案。這是戰(zhàn)略咨詢顧問最為核心的工作環(huán)節(jié)，它是指為實現(xiàn)戰(zhàn)略目標而采取的重要措施和手段。這些措施和手段也叫經(jīng)營策略，它是經(jīng)營戰(zhàn)略的重要組成部分，對戰(zhàn)略目標的完成起著重要的支持和保證作用。戰(zhàn)略對策對經(jīng)營策略具有針對性、靈活性、多重性等特點。

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篇8

所謂戰(zhàn)略堅守者是指那些不能根據(jù)市場客觀環(huán)境的變化適時應變，調(diào)整自身經(jīng)營戰(zhàn)略或預見性地提前改變的企業(yè)。反之，那些能夠跟隨市場變化而順應改變，甚至是引領市場前行的企業(yè)，不僅可以興旺發(fā)展，還能長久生存。

真正的經(jīng)營戰(zhàn)略是要有所變通，有所取舍的――當企業(yè)遇到暫時性的困境時不要放棄，不為誘惑與艱辛所擾，繼續(xù)堅持奉行既定戰(zhàn)略；但是，當市場客觀環(huán)境發(fā)生不可逆轉(zhuǎn)的本質(zhì)性改變時，即使我們依然在原有的經(jīng)營戰(zhàn)略指引下不斷發(fā)展且利潤豐厚，也要果斷進行經(jīng)營戰(zhàn)略的適時改變，甚至發(fā)動一場徹底的經(jīng)營革命。

企業(yè)經(jīng)營的第一要務就是根據(jù)市場的變化來淘汰、演進自己的產(chǎn)品及營銷模式，甚至是經(jīng)營方式。因為，你不去這樣做你的競爭對手也會去這樣做，等競爭對手去做的時候，也就是市場與消費者拋棄你的時候。反之，不被昨天的成功所束縛，繼續(xù)探索前行，才是持續(xù)成功的方法。春秋時期，著名軍事家孫子曾經(jīng)精辟地概括了如何面對過往的成功與經(jīng)驗――“戰(zhàn)勝不復”，即過往成功的經(jīng)驗是不能重復的，因為你自身的情況在發(fā)生變化，競爭對手在發(fā)生變化，客觀環(huán)境等都在發(fā)生變化，因此，如刻舟求劍一樣地復制特定環(huán)境下的成功經(jīng)驗必然遭致失敗，只有不斷求變，不斷順應或改變市場環(huán)境，企業(yè)才能在這個動態(tài)變化的過程中勝出。

面對市場的不斷變化，企業(yè)的應對策略也千差萬別，歸納總結(jié)，大致可以分為四類，這四種選擇決定了企業(yè)的競爭力，也決定了企業(yè)長遠的命運。我們下面來逐個解析。

市場改變，我不變

在市場中有一些企業(yè)，尤其是曾經(jīng)憑借一套經(jīng)營模式取得過成功的企業(yè)，他們因為曾經(jīng)取得過成功，而一直沉浸其中，認為這種成功方式可以復制與延續(xù)，繼而總結(jié)成企業(yè)的盈利模式與經(jīng)營文化。隨著時間的推移，雖然市場環(huán)境發(fā)生了變化，但企業(yè)若跟隨改變，革新經(jīng)營模式或產(chǎn)品必將損害原有的盈利模式與盈利產(chǎn)品，但凡成功的企業(yè)都很難從這個思想的桎梏中跳出來，不到萬不得已時是不愿意自己革自己命的，更何況目前獲利與經(jīng)營狀況良好。這些企業(yè)不愿意改變經(jīng)營方向與模式，不愿意革新自己的產(chǎn)品，更不愿意改變現(xiàn)在對自身非常有利的市齦窬幀5事實卻是，客觀環(huán)境一旦發(fā)生逆轉(zhuǎn)，是主觀力量所無法改變的，堅持與對抗就如逆水行舟，不僅徒勞無功，最終還會被市場淘汰。此時如果你自己不發(fā)動一場經(jīng)營變革，就等于給你的競爭對手創(chuàng)造了機會。

百信鞋業(yè)曾經(jīng)依靠家族的凝聚力與抓住了時機等原因取得了5年間全國發(fā)展100多家連鎖鞋城的驕人業(yè)績，資產(chǎn)一度超過30億。他們把曾經(jīng)成功的經(jīng)驗進行了總結(jié)，并且進行不斷的復制。但是，在市場環(huán)境發(fā)生巨大改變的今天依然沿用當初獲得成功的經(jīng)營方式，就會逐步開始被環(huán)境淘汰。百信除了沿用曾經(jīng)的營銷模式外，還繼續(xù)奉行曾經(jīng)的經(jīng)營理念――以為家族的核心凝聚力可以變成企業(yè)的核心競爭力，于是，大量、優(yōu)先使用親朋好友擔任企業(yè)核心崗位負責人。

家族式企業(yè)的確有其自身的優(yōu)勢，但是，當企業(yè)發(fā)展到一定規(guī)模后，沒有科學的管理制度輔助，依然采用原始的任人唯親的家族式管理模式，使百信離今天的市場越來越遠。創(chuàng)始人李忠文幾乎把所有核心和重要部門的權(quán)力都交給了他的親友，以“情”管理企業(yè)，缺乏科學的約束與制衡機制，結(jié)果導致管理層個個是拿回扣、內(nèi)部斗爭與官僚作風的高手，在企業(yè)管理與市場營銷上卻毫無建樹。缺乏與時俱進的科學管理使百信今天已經(jīng)奄奄一息，連鎖店更是難見。市場發(fā)生了改變，企業(yè)結(jié)構(gòu)也發(fā)生了重大改變，而其經(jīng)營理念與營銷管理方式卻依然停留在原地，最終被時代所淘汰。

上世紀末，尋呼機非常流行，幾乎人手一部，尋呼臺的生意也非常好，很多尋呼臺都制定了擴大規(guī)模，增加基站等長遠戰(zhàn)略計劃。但是，輝煌持續(xù)了不久，風云突變，手機價格巨降，迅速普及，直接威脅尋呼機市場。這時尋呼臺企業(yè)中分為兩派：一派是維持既定戰(zhàn)略，同時在戰(zhàn)術(shù)上采取降低服務價格、提高服務質(zhì)量等手段，想以此對抗搶占市場的手機，搶回市場份額；另一派則及時調(diào)整戰(zhàn)略，轉(zhuǎn)而做移動電話制造商、服務商，或改行從事其他行業(yè)。結(jié)果，持第一種觀點的企業(yè)隨著尋呼機退出歷史舞臺而一起銷聲匿跡，持有后一種觀點的企業(yè)則躲過了行業(yè)消失的滅頂之災并抓住了新行業(yè)的發(fā)展機遇。

市場改變，跟隨改變

跟隨型企業(yè)分為兩種，一種是被動型跟隨企業(yè)，一種是主動型跟隨企業(yè)。市場中大多數(shù)企業(yè)都屬于前一種――跟隨市場的變化而進行適應性調(diào)整，此類企業(yè)多為市場中的追隨者，他們的眼光只能看到身邊的企業(yè)與行業(yè)的領導者，基本是緊跟市場領導者的腳步，無論是技術(shù)層面、營銷層面，還是戰(zhàn)略層面，均采取模仿跟隨的策略，這樣雖然沒有被市場所拋下，但是隨波逐流也難以在市場中取得驕人的成績。市場的領導者開創(chuàng)出一片市場，獲得了最豐厚的市場回報，接下來追隨者大量涌入，來分食已經(jīng)稀釋的市場利潤，自然僧多粥少。

做一個跟隨改變的企業(yè)很容易也很辛苦，說其容易，是因為不需要太高遠的戰(zhàn)略眼光，門檻很低，大家都可以輕松采用這樣的策略，而說其困難，則正是因為門檻太低，競爭過于激烈而生存艱難。這樣的經(jīng)營模式屬于相對低層次的，他們追趕趨勢是被動性變革，而非出于戰(zhàn)略的考量，這樣的企業(yè)根本就沒有自己清晰的戰(zhàn)略，或者說跟在成功企業(yè)的后面就是他們的戰(zhàn)略。

筆者曾經(jīng)就職的一家二線家具企業(yè)就是采用這種策略――產(chǎn)品設計上“扒”一線品牌或國外品牌外觀。沒有自己的設計研發(fā)部門，導致的結(jié)果就是，雖然省去了研發(fā)費用，但因為大部分企業(yè)都采取同樣的方法，導致嚴重的同質(zhì)化，最終拼的是價格，而一線品牌則在他們模仿與打價格戰(zhàn)的時候不斷開發(fā)新品，去賺最豐厚的利潤。這家企業(yè)不僅產(chǎn)品上模仿，在管理與營銷上也是效仿同業(yè)，這種跟隨策略使該企業(yè)經(jīng)營了近十年卻一直停留在年銷售幾百萬的規(guī)模。

還有一類跟隨型的企業(yè)屬于主動跟隨型，這樣的企業(yè)雖然沒有高瞻遠矚的戰(zhàn)略視野，但是也從未被時代與市場甩下，這樣的企業(yè)之所以能夠生存的很好是因為他們不是跟隨行業(yè)的領導者前行，而是跟隨市場前行，跟隨消費者前行，跟隨時代前行。由于他們此種跟隨策略明顯強過跟隨在他們身后的被動型跟隨企業(yè)，所以這類企業(yè)雖然沒有突破性發(fā)展，但是卻也都經(jīng)營穩(wěn)健，很多都是行業(yè)的領軍企業(yè)。典型的代表就是同仁堂藥業(yè)。

“同仁堂”于1699年創(chuàng)建，歷經(jīng)三百多年的風風雨雨，最終由一個小作坊式的藥房發(fā)展成為一家資產(chǎn)過30億的本土藥業(yè)龍頭。同仁堂當初因為藥品品種齊全，貨真價實，童叟無欺而立足，其后二百多年間也一直維持著極高的聲譽與業(yè)績，但是，進入20世紀，傳統(tǒng)中醫(yī)中藥相較科學程度不斷發(fā)展的西醫(yī)西藥還是具有相當?shù)木窒扌浴Ｓ绕湮覈母镩_放后，西醫(yī)西藥對我國中藥市場產(chǎn)生了巨大沖擊，面對壓力，同仁堂沒有固守昨天的輝煌，也沒有武斷地否定西方醫(yī)學，而是汲取西方醫(yī)學的精華融入到自身，創(chuàng)造出了眾多世界獨一無二的優(yōu)秀產(chǎn)品。一位外國朋友到北京來玩，她告訴我，他們來中國旅游其中一個內(nèi)容就是到同仁堂買一些中藥，自己使用或送給親友。同仁堂不僅在產(chǎn)品上不斷變革創(chuàng)新，在營銷手段與管理方式上都與時俱進，近期又進行渠道變革與營銷創(chuàng)新，與時代共同發(fā)展，由此成就了同仁堂不論客觀環(huán)境如何更替變遷，在漫長的三百年間一直保持中國中藥第一品牌的金字招牌。

預見變化，提前改變

這類企業(yè)有著敏銳的洞察力與成熟的戰(zhàn)略思想，他們懂得從市場即將發(fā)生的改變中發(fā)現(xiàn)并把握商機，他們不見得是市場的領導者，企業(yè)規(guī)模也不一定很大，但是他們卻可以在幾乎沒有競爭壓力的情況下在市場中成長、獲利。

中山聚龍金屬首飾有限公司是一家生產(chǎn)指甲鉗的企業(yè)，主導品牌為“非常小器”，像它的名字一樣，他們的產(chǎn)品是很小的器具，但是他們卻把這個很小的器具做出了非常的成績。當初我國的指甲鉗市場很小，也很雜亂，產(chǎn)品品質(zhì)普遍偏低。非常小器老板梁伯強看準了未來將是優(yōu)勝劣汰、精品生存、品牌為王的市場格局。于是其奔走全球146個國家進行考察。歸國后確定了不求做大，但求做強，走精品路線，創(chuàng)自主品牌的道路。這在十多年前，多數(shù)以代工為生的中小企I中，這種想法是超前的，但是，同時也具有相當?shù)娘L險，因為代工有收入保障，自主品牌則沒有，前期還要投入大量的設備與研發(fā)經(jīng)費。但是，今天看來，“非常小器”的預見是正確的，當年為其他品牌做代工的企業(yè)多數(shù)都已灰飛煙滅，而非常小器則越做越強。在今天這個企業(yè)強不一定要大，品牌就是印鈔機的市場環(huán)境下，足見其當年的遠見卓識。非常小器推出了“盛雅倫”與“非常小器”兩個品牌，產(chǎn)品出口到國外多個國家，位列全球前三甲，亞洲第一。并成為我國指甲鉗行業(yè)標準的起草者。雖然企業(yè)規(guī)模并不大，卻是名副其實的隱形冠軍。由此可見，戰(zhàn)略的視野并非只有航母級的企業(yè)才適用，只要看的遠，看得準，再小的企業(yè)組織也能獲得無人匹敵的相對優(yōu)勢。

始創(chuàng)于1906年的香港老牌企業(yè)利豐商貿(mào)集團也不是一家很大規(guī)模的企業(yè)，但他們同樣是走在市場前面的智者。利豐商貿(mào)在一個世紀前就開始進行商貿(mào)業(yè)務，進入新時代后也面臨著經(jīng)營模式轉(zhuǎn)變的問題，但有所不同的是，他們不是與時俱進，而是先人一步。他們在多年前就率先利用了網(wǎng)絡的強大力量，整合了全球各地質(zhì)優(yōu)價廉的原材料采購基地及最廉價的勞動力所在國的企業(yè)。生產(chǎn)制造與采購網(wǎng)絡從中國、印度拓展到加勒比海、地中海等地，全球合作商超過1000家，后又介入物流領域。利豐可以根據(jù)客戶的訂單需求來組合設計生產(chǎn)內(nèi)容。比如，一個客戶需要價格優(yōu)先的產(chǎn)品，那么利豐就會在保證質(zhì)量的前提下選擇價格最低廉的制造組合：尋找離客戶較近，最便宜原材料供應商，勞動力便宜的生產(chǎn)商，采用海路運輸?shù)龋詼p少物流成本。如果客戶要求的是品質(zhì)優(yōu)先，那么利豐就在全球?qū)ふ易詈玫脑牧吓c最好的生產(chǎn)企業(yè)合作?？傊?，利豐總是能通過全球的網(wǎng)絡為客戶提供量身定做的解決方案。而網(wǎng)絡即時化的模式還大大地降低了庫存成本，由此極大地提高了企業(yè)的市場競爭力。此時的利豐扮演的是一個網(wǎng)絡整合者的角色，他把世界各地的一顆顆珍珠根據(jù)客戶的需要進行不同的組合，串成最完美的珍珠項鏈?？梢哉f利豐什么都沒有，但是卻又什么都擁有。

在今天看來利豐的經(jīng)營模式已經(jīng)開始被普遍接受與模仿，但是，今天的利豐又在向更新的領域探索，去預見明天。

改變市場未來

這類企業(yè)不僅要有高瞻遠矚的戰(zhàn)略視野，更要有很強的實力與精妙的營銷手段來支持。先說說采用此種經(jīng)營戰(zhàn)略的企業(yè)成功后的回報：可以獲得市場開拓初期無人競爭的豐厚利潤，并且可能一直成為這一市場的霸主，甚至是壟斷者。

以我國一家卓越的微波爐生產(chǎn)企業(yè)――格蘭仕為例，其沒有尖端的技術(shù)，在沒有明顯差異化的產(chǎn)品與市場中，格蘭仕就在生產(chǎn)成本上發(fā)力，不斷改變未來市場的格局與游戲規(guī)則――其微波爐產(chǎn)能為160萬臺時，把出廠價格定在80萬臺微波爐的成本價，產(chǎn)能330萬臺時把出廠價定到160臺的成本價，當產(chǎn)能到1600萬臺的時候，出廠價格就定在了800萬臺的成本價。這種改變市場的方式意味著絕大部分微波爐生產(chǎn)企業(yè)將被淘汰，也讓很多打算進入這個行業(yè)的潛在對手望而卻步。格蘭仕因此掌握了市場的絕對控制權(quán)與話語權(quán)，它的動向也決定了微波爐市場未來的走向。

今年6月，美國伊士曼柯達公司宣布，將于今年停止生產(chǎn)其公司旗艦產(chǎn)品――擁有74年歷史的柯達彩色膠片。對于一個曾經(jīng)在膠片及拍攝市場的霸主而言，象征柯達帝國的柯達彩色膠片的停止生產(chǎn)，意味著什么呢？失去核心產(chǎn)品？喪失了競爭優(yōu)勢？亦或是一個產(chǎn)業(yè)帝國的沒落？都不是，對于柯達來說，這一幕早在他們的預料之中，甚至是他們自己親手推動了彩色膠片退出歷史舞臺。二十年前，隨著科技的進步，數(shù)碼技術(shù)在逐步走進普通百姓的生活中，作為膠片生產(chǎn)行業(yè)龍頭老大的“柯達”，當年在看不清未來市場時，決定創(chuàng)造未來的市場。他們看到了在軍事與航天領域應用的數(shù)碼成像技術(shù)，斷定未來的市場中，方便的數(shù)碼拍照完全可以取代傳統(tǒng)拍照設備，于是，在市場這一趨勢形成前就主動變革，把當時利潤豐厚的傳統(tǒng)膠片業(yè)務大部分關停或出售，轉(zhuǎn)向趨勢不明，利潤有限的數(shù)碼業(yè)務，于1991年研制出了第一臺商業(yè)數(shù)碼相機。如今看來，拍照市場的確如其預料，走進了數(shù)碼時代。今天柯達停止了彩色膠片的生產(chǎn)，意味著他們二十年前自我淘汰的謀劃徹底取得了勝利。真正的強者也永遠是自己左腳與右腳的博弈。

作為一個強者，成功的確可以獲得巨大的利益，反之，他的失敗也同樣會帶來毀滅性的打擊。中國保暖內(nèi)衣市場的開拓者就遭遇了這樣一個強者的厄運。其開創(chuàng)了一個幾百億消費空間的保暖內(nèi)衣市場，但是，待其花費巨資將市場教育成形后，其它廠家一哄而上，來搶占分食市場蛋糕，而這時這個市場的開拓者卻因資源耗盡，無力與眾多精力充沛的對手競爭，白白為別人做了嫁衣。今天在保暖內(nèi)衣市場很難再見到這位開山鼻祖的身影。

這位保暖內(nèi)衣市場的開創(chuàng)者可以說是拓展了一條全新的道路，其前瞻性的戰(zhàn)略眼光與實力都很出眾，但是，企業(yè)的經(jīng)營不僅僅是要靠預見未來的眼光與開拓未來的思路，更要有過硬的綜合能力，戰(zhàn)略、管理、營銷、資源，任何一個方面的缺失都可能導致企業(yè)失敗。

篇9

關鍵詞：企業(yè)；市場營銷；戰(zhàn)略；戰(zhàn)略目標

現(xiàn)代企業(yè)營銷戰(zhàn)略一般包括戰(zhàn)略思想、戰(zhàn)略目標、戰(zhàn)略行動、戰(zhàn)略重點、戰(zhàn)略階段等。營銷戰(zhàn)略思想是指導企業(yè)制定與實施戰(zhàn)略的觀念和思維方式，是指導企業(yè)進行戰(zhàn)略決策的行動準則。它應符合社會主義制度與市場經(jīng)濟對企業(yè)經(jīng)營思想的要求，樹立系統(tǒng)優(yōu)化觀念、資源的有限性觀念、改革觀念和著眼于未來觀念。企業(yè)戰(zhàn)略目標是企業(yè)營銷戰(zhàn)略和經(jīng)營策略的基礎，是關系企業(yè)發(fā)展方向的問題。戰(zhàn)略行動則以戰(zhàn)略目標為準則，選擇適當?shù)膽?zhàn)略重點、戰(zhàn)略階段和戰(zhàn)略模式。而戰(zhàn)略重點是指事關戰(zhàn)略目標能否實現(xiàn)的重大而又薄弱的項目和部門，是決定戰(zhàn)略目標實現(xiàn)的關鍵因素。由于戰(zhàn)略具有長期的相對穩(wěn)定性，戰(zhàn)略目標的實現(xiàn)需要經(jīng)過若干個階段，而每一個階段又有其特定的戰(zhàn)略任務，通過完成各個階段的戰(zhàn)略任務才能最終實現(xiàn)其總目標。

1市場營銷戰(zhàn)略的迫切性和必要性

市場營銷戰(zhàn)略作為一種重要戰(zhàn)略，其主旨是提高企業(yè)營銷資源的利用效率,使企業(yè)資源的利用效率最大化。由于營銷在企業(yè)經(jīng)營中的突出戰(zhàn)略地位，使其連同產(chǎn)品戰(zhàn)略組合在一起，被稱為企業(yè)的基本經(jīng)營戰(zhàn)略，對于保證企業(yè)總體戰(zhàn)略的實施起著關鍵作用,尤其是對處于競爭激烈的企業(yè)，制定營銷戰(zhàn)略更顯得非常迫切和必要。市場營銷戰(zhàn)略，包括兩個主要內(nèi)容；一是選定目標市場；二是制訂市場營銷組合策略，以滿足目標市場的需要。根據(jù)購買對象的不同，將顧客劃分為若干種類，以某一類或幾類顧客為目標，集中力量滿足其需要，這種作法，叫做確定目標市場，這是市場營銷首先應當確定的戰(zhàn)略決策。目標市場確定以后，就應當針對這一目標市場，制定出各項市場經(jīng)營策略,以爭取這些顧客。

2企業(yè)營銷戰(zhàn)略的制定步驟

企業(yè)營銷戰(zhàn)略的制定應考慮如何更有效地利用企業(yè)內(nèi)部現(xiàn)有實力以及潛在的資源和能力優(yōu)勢，并能夠滿足目標市場的需要和完成企業(yè)既定目標的要求，其過程大致包括以下幾個步驟：

第一，明確企業(yè)的具體任務。每一個企業(yè)的任務都是具體的，不同經(jīng)營領域的企業(yè)有不同的經(jīng)營任務。一般講，企業(yè)的經(jīng)營任務是相對穩(wěn)定的，它為整個營銷戰(zhàn)略提供了方向和指導。

第二，研究經(jīng)營環(huán)境和經(jīng)營能力。在明確了經(jīng)營任務后，需要對企業(yè)的經(jīng)營環(huán)境和能力進行分析，即把握企業(yè)的現(xiàn)狀和預測未來發(fā)展趨勢，以便為確定企業(yè)的戰(zhàn)略目標搜集有關的經(jīng)濟信息，提供必要的資料和依據(jù)。

第三，確定戰(zhàn)略目標。企業(yè)的戰(zhàn)略目標是把企業(yè)的經(jīng)營任務、經(jīng)營環(huán)境和經(jīng)營能力結(jié)合起來，將企業(yè)的經(jīng)營任務具體化為戰(zhàn)略目標。

第四，確定戰(zhàn)略行動。當企業(yè)的任務、戰(zhàn)略目標確定以后，就要為實現(xiàn)這個目標制定行動方案。對戰(zhàn)略行動方案要集中職工的智慧，進行廣泛討論，經(jīng)過科學論證，再由企業(yè)領導確定。

最后，總結(jié)、評價與修正。營銷戰(zhàn)略在實施過程中，要進行總結(jié)、評價，并根據(jù)內(nèi)外環(huán)境的變化及時修正不適宜的部分，使營銷戰(zhàn)略始終保持其適應性，對企業(yè)經(jīng)營活動真正起到指導作用。

3企業(yè)營銷的劣勢分析

3.1企業(yè)生產(chǎn)規(guī)模小、產(chǎn)品品種單一，品牌的市場影響力弱

企業(yè)生產(chǎn)的產(chǎn)品多是粗加工產(chǎn)品，附加值低,很難成為名優(yōu)產(chǎn)品。這嚴重影響了企業(yè)產(chǎn)品品牌的形成與發(fā)展。品牌聲譽的建立，除了產(chǎn)品本身的質(zhì)量要過硬外，還需要強大的廣告攻勢和促銷支持，才能贏得消費者對品牌的認知。但是，企業(yè)往往缺乏足夠的資金，難以承擔巨額的廣告和促銷費用，因此很難在較廣的區(qū)域內(nèi)建立起自己品牌的知名度。同時，由于企業(yè)的生產(chǎn)規(guī)模小、產(chǎn)品品種單一，這就使得在開拓市場時，單位產(chǎn)品的市場開發(fā)成本高，這也決定了企業(yè)的品牌一般也只能是定位在一個比較小的細分市場上，市場影響力有限。甚至許多的企業(yè)根本就沒有建立起自己的品牌，而只是采取了貼牌的經(jīng)營方式，形成了對強勢品牌的高度依賴。

3.2在對營銷渠道的選擇問題上，處于比較被動的地位

企業(yè)由于自身的規(guī)模比較小、資金有限、管理能力不足等方面的局限性，難以建立起自己的分銷渠道，再加上品牌又缺乏影響力，因此只能靠中間商實現(xiàn)對產(chǎn)品的銷售。實力的有限性，決定了企業(yè)在與中間商的談判問題上處于比較不利的地位，在對營銷渠道的選擇問題上，回旋余地比較小，對中間商的營銷渠道依賴性比較大。3.3企業(yè)開發(fā)能力弱、技術(shù)創(chuàng)新能力低

若企業(yè)規(guī)模較小、資金有限，自然用于設備更新和研究開發(fā)方面的費用也較少，主要表現(xiàn)就是設備陳舊、工藝落后，造成了資源和能源的浪費，提高了產(chǎn)品的生產(chǎn)成本，同時還存在新產(chǎn)品的開發(fā)能力弱，升級換代難度大等問題。這使得企業(yè)大多只能采取跟隨和模仿的戰(zhàn)略，難以掌握市場及開發(fā)的主動權(quán)。

3.4難以為消費者提供全面、及時的售前、售后服務

隨著后工業(yè)時代的到來，消費者對產(chǎn)品的要求越來越多樣化，這就要求企業(yè)要為顧客提供多樣的產(chǎn)品與服務，要求企業(yè)在產(chǎn)品的咨詢、安裝、使用培訓、維修等方面給消費者以多方面的強有力的支持。而企業(yè)由于資金、人力等方面的局限性，不可能為消費者提供全面的支持。服務網(wǎng)點少，對市場的反應不及時，使得消費者在購買企業(yè)的產(chǎn)品時，往往心存顧慮。

4市場營銷戰(zhàn)略及相應措施

4.1樹立市場營銷觀念

市場營銷觀念是指導營銷的一種基本思想，一種企業(yè)思維方式，是企業(yè)家經(jīng)營依據(jù)的經(jīng)營原則，它是隨著市場營銷環(huán)境的變遷而不斷演變的。市場營銷觀念的演變大致經(jīng)歷了生產(chǎn)觀念、推銷觀念、市場營銷觀念、營銷戰(zhàn)略觀念等四個階段。

（1）生產(chǎn)觀念。生產(chǎn)觀念是指“企業(yè)生產(chǎn)什么，就賣什么”的“以產(chǎn)定銷”的觀念。該觀念是社會產(chǎn)品供不應求即短缺經(jīng)濟條件下的一種營銷觀念。由于產(chǎn)品供不應求，銷售不成問題，企業(yè)獲利的唯一途徑是增加產(chǎn)量，提高質(zhì)量和降低成本，以物美價廉的商品供應市場。在生產(chǎn)觀念指導下，企業(yè)把精力集中在生產(chǎn)管理上，根本不過問或很少過問市場需求情況。

（2）推銷觀念。推銷觀念是指企業(yè)在集中一部分精力于生產(chǎn)的同時，加強力量進行產(chǎn)品推銷的一種觀念。加強推銷的方法是建立大量分銷系統(tǒng)，進行廣告宣傳，來適應生產(chǎn)的不斷發(fā)展和市場的日益擴大。這種觀念認為，企業(yè)只有大量銷售，才能生存和發(fā)展。這是社會上許多產(chǎn)品開始供過于求的條件下的一種營銷理論。

（3）市場營銷觀念。市場營銷觀念是“消費者需要什么，就生產(chǎn)什么”的“以銷定產(chǎn)”的觀念，是社會產(chǎn)品進一步供過于求，社會由短缺經(jīng)濟轉(zhuǎn)為過剩經(jīng)濟，整個市場由賣方市場轉(zhuǎn)變?yōu)橘I方市場條件下的一種營銷理論。公司樹立市場營銷觀念，把用戶視為“上帝”，作為營銷工作的根基。經(jīng)常組織力量深入市場進行調(diào)查研究，由企業(yè)重要領導率領企業(yè)骨干組成的市場調(diào)研組，遍及主要城市，向用戶進行深入調(diào)研，發(fā)現(xiàn)新問題或新需求，及時采取相應的有效措施，以滿足市場和用戶的需求。

（4）營銷戰(zhàn)略觀念。到了上世紀80年代初，又產(chǎn)生了營銷戰(zhàn)略觀念，或稱社會營銷觀念。營銷戰(zhàn)略觀念認為，企業(yè)市場營銷的指導思想不僅是滿足消費者的需要和欲望，而且要照顧到整個社會的當前和長遠利益。企業(yè)在注重市場調(diào)研工作的基礎上，采取兩手抓：一抓人才培訓，提高員工綜合素質(zhì),建立員工使用、培訓、再教育的綜合機制。相繼舉辦“公民道德”、“6S管理知識”、“質(zhì)量意識”、“檢驗知識”等各種形式的培訓班，使受訓員工為營銷戰(zhàn)略打下思想基礎。二抓產(chǎn)品開發(fā)，提高市場占有率。把“以顧客需求為中心”轉(zhuǎn)變?yōu)椤爸塾跐撛谑袌龅男枨蟆?，主動?chuàng)造新市場。根據(jù)市場需求，開發(fā)新產(chǎn)品，以“新產(chǎn)品、質(zhì)量高、外觀美、價格廉、服務優(yōu)”，贏得市場。

4.2建立健全市場營銷組織機構(gòu)

任何組織都不會是一成不變的，也不會是完美無缺的，隨著企業(yè)外部環(huán)境和內(nèi)部條件的變化，就必須進行組織的變革，以達到組織的自我發(fā)展和自我完善。公司營銷組織結(jié)構(gòu)，要在統(tǒng)一領導下設立營銷,實行“六統(tǒng)一”即：網(wǎng)點統(tǒng)一設置，產(chǎn)品統(tǒng)一調(diào)度、價格統(tǒng)一制定,包裝統(tǒng)一設計，廣告統(tǒng)一宣傳、貨款統(tǒng)一結(jié)算。這樣做具有四大好處：一是牌子硬、知名度和信譽度高；二是杜絕重復設置營銷網(wǎng)點、減少銷售費用；三是更好地發(fā)揮產(chǎn)品品種多、規(guī)格型號全的示范作用。確立市場營銷激勵機制。

營銷網(wǎng)絡由企業(yè)統(tǒng)一設置，應具有網(wǎng)點面廣、營銷人員多的特點，除按潛在市場的需求，積極向營銷網(wǎng)絡提供適銷對路的產(chǎn)品外，對營銷人員建立了激勵機制，凡積極推銷本公司產(chǎn)品，按完成銷售額多少，給予獎勵，充分調(diào)動銷售網(wǎng)點和推銷員的經(jīng)營積極性。

參考文獻：

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篇10

關鍵詞：建筑企業(yè) 財務管理 預算管理 對策

一、建筑企業(yè)財務預算管理內(nèi)涵

財務預算管理是預算管理的重要組成部分，它是以企業(yè)資金預算管理及業(yè)務預算管理為基礎，由財務人員依據(jù)企業(yè)發(fā)展規(guī)劃、預測期間資金流向等，合理統(tǒng)籌安排、預測企業(yè)財務狀況、經(jīng)營成果、現(xiàn)金收支等，具體包括預計資產(chǎn)負債表、預計利潤表、預計現(xiàn)金流量表等內(nèi)容。對于建筑企業(yè)而言，財務預算是在項目工程預算、各項決策的基礎上，按照企業(yè)經(jīng)營戰(zhàn)略目標，對企業(yè)未來一定期間內(nèi)的資金運作、經(jīng)營成果、利潤分配等的預測安排。建筑企業(yè)財務預算管理是聯(lián)系各個施工環(huán)節(jié)與企業(yè)戰(zhàn)略目標的紐帶，其以企業(yè)戰(zhàn)略為導向，并以財務預算的形式將企業(yè)發(fā)展目標加以量化，一定程度上利于內(nèi)部控制的完善與加強，從而降低建筑企業(yè)的財務風險和經(jīng)營風險。同時，建筑企業(yè)財務預算管理也是具有戰(zhàn)略性的管理機制，能夠提高各部門的積極性，促進內(nèi)部的交流與合作，增強了各預算編制部門之間的良性互動，有利于企業(yè)實施有效的監(jiān)控和考評，全面提升企業(yè)整體經(jīng)營管理能力。

二、建筑企業(yè)加強財務預算管理的重要作用

建筑企業(yè)財務預算管理是一項系統(tǒng)的管理工程，其組織實施與企業(yè)經(jīng)營戰(zhàn)略、內(nèi)部控制等有著千絲萬縷的聯(lián)系，加強財務預算管理對建筑企業(yè)具有重要的作用。首先，財務預算管理是企業(yè)戰(zhàn)略目標實現(xiàn)的重要保障。建筑企業(yè)各項資源的配置必須緊密圍繞企業(yè)戰(zhàn)略進行，同時要以各項控制措施來確保戰(zhàn)略目標的順利實現(xiàn)。而財務預算管理就是建筑企業(yè)為實現(xiàn)戰(zhàn)略目標所采取的有效手段之一，通過編制科學合理的財務預算、資本預算、現(xiàn)金流量等，并嚴格按照預算執(zhí)行，進而實現(xiàn)企業(yè)戰(zhàn)略目標。其次，財務預算管理的實施有助于建筑企業(yè)經(jīng)濟效益的提高。財務預算是項目管理者通過科學合理的方法，并結(jié)合以往的工作經(jīng)驗，對工程項目進行的預測，具有較強的指導性和可靠性。預算管理要求企業(yè)在項目成本管理中，在確保施工質(zhì)量的基礎上，嚴格按照編制的預算進行列支，不得隨意增加成本、費用的支出，以實現(xiàn)項目工程效益最大化。最后，財務預算管理是對項目管理者進行考核的重要方式。建筑企業(yè)成本管理中，成本、費用均以實際發(fā)生來確認，缺乏總體預算，而管理者對此也未采取合理的獎懲措施。因此，建筑企業(yè)必須通過財務預算管理來預測和控制未來一段期間的成本、費用支出、資金使用等，并結(jié)合績效考核，以此來降低施工成本，減少不必要的費用開支。加強財務預算管理可以使各項目部門明確分工及職責，鼓勵全體員工將項目成本控制作為自己的職責。

三、建筑企業(yè)財務預算管理現(xiàn)存問題分析

（一）對預算管理認識不足，全員素質(zhì)參差不齊

受傳統(tǒng)經(jīng)濟體制、區(qū)域經(jīng)濟發(fā)展等的影響，不少建筑企業(yè)管理層對預算管理缺乏正確的認識，對預算管理的積極作用也持有懷疑的態(tài)度，即使被迫采用引入的先進預算管理模式，也對其缺乏深刻的理解，僅是形式上的生搬硬套。管理層的忽視使得企業(yè)內(nèi)部員工對預算管理參與的積極性較低，使得預算管理流于形式。另一方面，建筑企業(yè)員工素質(zhì)不一，使得預算管理效率低下。多數(shù)管理者出身于工程建筑、設計等相關專業(yè)，他們對項目管理、財務方面的知識了解相對較少，而財務人員卻未能真正參與項目管理全過程，使財務預算與實際情況存在較大差異。

（二）建筑企業(yè)預算管理缺乏導向，編制方法不完善

建筑企業(yè)預算管理過程中，缺乏目標導向，未能站在全局的高度將戰(zhàn)略思想融入預算編制目標當中，使得預算編制與戰(zhàn)略目標相脫節(jié)。目前，多數(shù)建筑企業(yè)預算管理中以年度利潤指標等作為預算編制的基礎，這樣很容易導致企業(yè)為了實現(xiàn)短期利益而放棄長期戰(zhàn)略目標，不利于企業(yè)長期發(fā)展。此外，企業(yè)往往忽視動態(tài)預算管理，預算編制方法不科學。不少建筑企業(yè)未建立工程造價預算管理信息系統(tǒng)，使得預算編制人員難以獲得相關信息，且預算編制仍采用傳統(tǒng)的靜態(tài)預算編制方式，缺乏創(chuàng)新，難以滿足現(xiàn)代化企業(yè)財務管理需求。

（三）預算管理重資金運用管理而輕資金成本管理

多數(shù)建筑企業(yè)編制財務預算仍以資本支出預算和業(yè)務預算為基礎，但在重視投資項目資金支出和成本費用預算的同時，卻忽視了資金占用的成本。這樣做，一方面會導致資本結(jié)構(gòu)不合理，使得資金成本不斷增高，必然會加重企業(yè)負擔，加大財務風險。另一方面，資金占用成本居高不下，也客觀上反映出企業(yè)資金使用效率不斷降低，資金回報率不高的問題，不利于企業(yè)的長期發(fā)展。忽視資金成本管理，會使企業(yè)因預算安排提前而造成資金的閑置；也會因預算安排滯后而影響企業(yè)生產(chǎn)經(jīng)營，致使生產(chǎn)延誤，給企業(yè)帶來經(jīng)濟損失。

（四）財務預算管理的監(jiān)督和考核機制不完善

目前，建筑企業(yè)對財務預算管理的考核機制尚不完善，對預算的執(zhí)行也缺乏有效監(jiān)督。主要表現(xiàn)為：一是只履行財務預算的編制，而不重視預算執(zhí)行的考核，使得編制的財務預算僅僅是形式上的文件，缺乏實施的可行性。二是建筑企業(yè)各部門對財務預算不夠重視，尤其是普通員工參與程度不夠，未能竭盡全力完成預算目標。三是建筑企業(yè)對財務預算執(zhí)行的考核不完善，缺乏必要的監(jiān)督和獎懲制度。在對具體責任部門或人員考核時，考核方往往摻雜著主觀因素，而沒有過多考慮客觀因素的影響，這必然會降低財務預算的指導作用。

四、提升建筑企業(yè)財務預算管理水平的對策建議