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篇1

一、企業(yè)戰(zhàn)略管理漸進(jìn)性特征的內(nèi)涵

戰(zhàn)略管理的漸進(jìn)性是指在企業(yè)的整個(gè)戰(zhàn)略過程中，各種戰(zhàn)略活動(dòng)進(jìn)行的逐步、適宜、連貫。

美國著名的戰(zhàn)略管理學(xué)者奎因教授在對(duì)全球范圍內(nèi)的20多家企業(yè)進(jìn)行實(shí)地考察、研究之后，在其著作《企業(yè)應(yīng)付變化的戰(zhàn)略》一書中得出如下結(jié)論：“一般來講，戰(zhàn)略是點(diǎn)滴湊集，逐步演變的……，真正的戰(zhàn)略是在公司內(nèi)部的一系列決策和一系列外部事件中逐步得到發(fā)展，使最高管理班子中的主要成員們有了對(duì)行動(dòng)的新的共同的看法之后，才逐漸形成?！边@一論段的實(shí)質(zhì)是，在企業(yè)戰(zhàn)略的實(shí)踐活動(dòng)中，決策層、企業(yè)內(nèi)部要素、外部環(huán)境三個(gè)方面相互作用，共同決定了戰(zhàn)略，作為負(fù)責(zé)戰(zhàn)略的決策層，必須重視三個(gè)方面間相互作用的過程。

可見，受各種因素的限制，倉促的戰(zhàn)略規(guī)劃不可能對(duì)各種存在時(shí)間差異的信息做出反應(yīng)，確保戰(zhàn)略與環(huán)境相適宜。決策層作為戰(zhàn)略的中心，由于接受信息的滯后性及信息本身的不充分性，同樣會(huì)使其戰(zhàn)略決策表現(xiàn)出不斷醞釀、不斷修正的過程。所以，企業(yè)的戰(zhàn)略活動(dòng)也許不能清晰地劃分為上述三個(gè)相對(duì)獨(dú)立的過程。為了盡量對(duì)戰(zhàn)略信息保持靈敏的反應(yīng)，取得戰(zhàn)略的主動(dòng)權(quán)，在戰(zhàn)略的規(guī)劃階段，要運(yùn)用管理職能調(diào)動(dòng)企業(yè)資源服務(wù)于可能的戰(zhàn)略目標(biāo)，也即邊規(guī)劃邊實(shí)施。綜上所述，無論信息客觀的自然屬性，還是決策層主觀的管理行為，都充分說明了戰(zhàn)略存在的客觀規(guī)律性，即漸進(jìn)性。

由于戰(zhàn)略具有較強(qiáng)的目的性，因此，圍繞一定的戰(zhàn)略目標(biāo)，決策層要調(diào)動(dòng)一定的企業(yè)資源向有利于戰(zhàn)略建設(shè)的方向配置。但是，如前所述，戰(zhàn)略的客觀規(guī)律性制約企業(yè)資源調(diào)動(dòng)的方向與數(shù)量，在沒有確認(rèn)明晰、具體的戰(zhàn)略目標(biāo)之前，大量的企業(yè)資源不可能一次性地投入到新戰(zhàn)略的實(shí)施。否則，資源的傾斜必然打破企業(yè)系統(tǒng)的有機(jī)平衡，挫傷企業(yè)的競爭能力。因此，從資源調(diào)度的角度看，戰(zhàn)略也體現(xiàn)出漸進(jìn)性這一特征。

通過對(duì)戰(zhàn)略過程的研究可以發(fā)現(xiàn)，戰(zhàn)略漸進(jìn)性的實(shí)質(zhì)是，在企業(yè)內(nèi)部系統(tǒng)與外部環(huán)境間實(shí)現(xiàn)平衡和適應(yīng)。具體地說，企業(yè)的管理能力、技術(shù)能力、資金實(shí)力等內(nèi)部資源都是有限的，各種要素資源合成的綜合競爭能力也是有限的，對(duì)于企業(yè)環(huán)境中的各種戰(zhàn)略機(jī)遇，戰(zhàn)略決策層必須整合相應(yīng)的企業(yè)資源，才有可能利用戰(zhàn)略機(jī)遇，最終達(dá)到企業(yè)資源與戰(zhàn)略機(jī)遇的最佳有機(jī)結(jié)合。

綜上所述，戰(zhàn)略的各個(gè)階段都體現(xiàn)了漸進(jìn)性這一特征，可以說，戰(zhàn)略的漸進(jìn)性特征其外延涵蓋了整個(gè)戰(zhàn)略過程及其各方面。在戰(zhàn)略的推進(jìn)過程中，決策層的有關(guān)戰(zhàn)略行為不可逆轉(zhuǎn)地受到這個(gè)基本特征的制約，任何脫離企業(yè)能力的戰(zhàn)略行為和急功近利的重大決策都會(huì)阻礙企業(yè)的健康成長。

漸進(jìn)性特征對(duì)企業(yè)戰(zhàn)略管理的內(nèi)在制約表現(xiàn)在戰(zhàn)略管理滲透于企業(yè)的日常經(jīng)營管理中。戰(zhàn)略目標(biāo)不是一蹴而就的，戰(zhàn)略管理更加注重在戰(zhàn)略實(shí)施階段的控制。從漸進(jìn)性特征的角度，可以把戰(zhàn)略定義為一種模式或計(jì)劃，它將一個(gè)組織的主要目的、政策與活動(dòng)，按照與企業(yè)實(shí)際符合的程序結(jié)合成一個(gè)緊密的整體。

總之，信息的利用和決策過程以及企業(yè)資源配置等方面都體現(xiàn)出企業(yè)戰(zhàn)略管理的漸進(jìn)性特征。下面論述影響這一特征的有關(guān)內(nèi)容。

二、漸進(jìn)性特征的制約因素

企業(yè)戰(zhàn)略的漸進(jìn)性規(guī)定了戰(zhàn)略的推進(jìn)需要經(jīng)歷企業(yè)資源的調(diào)度利用過程。企業(yè)處于社會(huì)的大環(huán)境中，同時(shí)，其本身又是一個(gè)獨(dú)立存在的系統(tǒng)。從系統(tǒng)論的角度看，企業(yè)戰(zhàn)略的漸進(jìn)過程又受到特定社會(huì)背景下各種因素的影響。正是這些因素的共同作用，使得企業(yè)及其戰(zhàn)略體現(xiàn)出逐步、適宜、連貫。具體地說，企業(yè)環(huán)境內(nèi)部、外部的四個(gè)因素導(dǎo)致戰(zhàn)略的漸進(jìn)性。

其一，政治風(fēng)險(xiǎn)。政治風(fēng)險(xiǎn)是指由于國家政治環(huán)境的變化以及由此而引起的經(jīng)濟(jì)政策、法規(guī)制度的改變而使企業(yè)受到影響，甚至遭受經(jīng)濟(jì)損失的可能性。事實(shí)上，決策層在其戰(zhàn)略規(guī)劃階段，不可能對(duì)許多隨機(jī)的政治環(huán)境變化做出準(zhǔn)確的預(yù)測，在戰(zhàn)略的不斷推進(jìn)中，他們更多地是根據(jù)環(huán)境的需要不斷修改、確認(rèn)戰(zhàn)略方案。企業(yè)環(huán)境的這種復(fù)雜性和多變性，促使決策者要在動(dòng)態(tài)中把握戰(zhàn)略的全過程。

其二，競爭對(duì)手之間的戰(zhàn)略互動(dòng)行為。在行業(yè)處于主導(dǎo)地位的戰(zhàn)略群體中，單個(gè)企業(yè)的戰(zhàn)略行為會(huì)引起其它企業(yè)針鋒相對(duì)的反應(yīng)。于是，在互有攻防的競爭較量中，戰(zhàn)略規(guī)劃必須對(duì)對(duì)手可能的戰(zhàn)略做出適當(dāng)?shù)膽?yīng)付策略。這樣，戰(zhàn)略就呈現(xiàn)出了動(dòng)態(tài)性。在以高速度、快節(jié)奏為特征的動(dòng)態(tài)競爭條件下，戰(zhàn)略的有效性不僅取決于時(shí)間在先，更主要的在于分析、引誘、把握競爭對(duì)手的反應(yīng)和改變需求或競爭規(guī)劃的能力，以此逐漸創(chuàng)造出新的競爭優(yōu)勢。戰(zhàn)略群體內(nèi)部各個(gè)企業(yè)間相互制約的戰(zhàn)略行為，導(dǎo)致企業(yè)的戰(zhàn)略不可能在短期內(nèi)實(shí)現(xiàn)處于絕對(duì)優(yōu)勢的戰(zhàn)略成效，即使在遠(yuǎn)期內(nèi)，戰(zhàn)略效果也只能表現(xiàn)為有限的競爭優(yōu)勢。

其三，有限的企業(yè)能力。由于取得預(yù)期的戰(zhàn)略成效需要調(diào)動(dòng)企業(yè)內(nèi)部的要素支持戰(zhàn)略推進(jìn)，因此，衡量企業(yè)各方面要素對(duì)于戰(zhàn)略實(shí)施的優(yōu)劣利弊顯得尤為必要。顯然，企業(yè)內(nèi)部的各種要素相互制約又互有差異。在加工制造業(yè)，企業(yè)的競爭特長可能是規(guī)模經(jīng)濟(jì)；而對(duì)于新興的高技術(shù)企業(yè)，它的競爭優(yōu)勢會(huì)表現(xiàn)為前瞻性原創(chuàng)技術(shù)的研究開發(fā)。對(duì)于企業(yè)可能的戰(zhàn)略規(guī)劃方案來說，新的戰(zhàn)略可能會(huì)放棄原有的企業(yè)競爭能力，同時(shí)，企業(yè)有限的資源可能不足以支持新戰(zhàn)略的實(shí)施，這樣，為了滿足戰(zhàn)略方案的要求，企業(yè)必須逐步地培育新的競爭能力?？傊囟〞r(shí)期有限的企業(yè)能力使得企業(yè)的戰(zhàn)略表現(xiàn)出漸進(jìn)性。

其四，企業(yè)文化。企業(yè)管理的獨(dú)特歷史、業(yè)務(wù)流程模式、內(nèi)部英雄故事、現(xiàn)存的組織—權(quán)力結(jié)構(gòu)等構(gòu)成了企業(yè)獨(dú)立的文化。顯然，戰(zhàn)略管理與企業(yè)文化間存在密不可分的聯(lián)系，文化在深層次上影響企業(yè)戰(zhàn)略制訂的思維模式，而戰(zhàn)略的推進(jìn)需要適宜的企業(yè)文化支持。要想取得預(yù)期的戰(zhàn)略成效，在戰(zhàn)略的醞釀過程中，必須對(duì)現(xiàn)存的企業(yè)文化進(jìn)行深入的比較思考，明確企業(yè)文化對(duì)于可能的戰(zhàn)略方案的阻力和益處，進(jìn)而在戰(zhàn)略與企業(yè)文化之間創(chuàng)造出適應(yīng)性。

三、漸進(jìn)性戰(zhàn)略管理的幾點(diǎn)注意事項(xiàng)

漸進(jìn)性特征的實(shí)際意義在于，企業(yè)戰(zhàn)略管理是在一系列有關(guān)漸進(jìn)性特征限制因素作用下的行為過程。因此，作為戰(zhàn)略中心的決策層必須遵循戰(zhàn)略的漸進(jìn)性，找到符合漸進(jìn)性的戰(zhàn)略措施及方法。具體地說，戰(zhàn)略管理已經(jīng)滲透到企業(yè)的日常經(jīng)營管理行為中，決策層的戰(zhàn)略活動(dòng)包括戰(zhàn)略創(chuàng)新，需要經(jīng)常對(duì)企業(yè)的現(xiàn)存業(yè)務(wù)進(jìn)行評(píng)估，對(duì)外部信息保持靈敏的反應(yīng)，進(jìn)而對(duì)企業(yè)現(xiàn)在奉行的戰(zhàn)略和未來可能出現(xiàn)的戰(zhàn)略機(jī)會(huì)保持清醒的認(rèn)識(shí)。根據(jù)漸進(jìn)性特征的內(nèi)在要求，處于管理核心地位的戰(zhàn)略管理可以從如下方面采取措施。

其一，構(gòu)建有效的戰(zhàn)略管理體系。戰(zhàn)略管理體系，是指各種企業(yè)資源、管理要素在戰(zhàn)略的行為過程中相互作用、相互制約構(gòu)成的有機(jī)整體。有效的戰(zhàn)略管理體系，一是可以防止戰(zhàn)略過程中出現(xiàn)個(gè)人主觀決策的風(fēng)險(xiǎn)，二是有利于形成以戰(zhàn)略管理為中心的新型管理模式。戰(zhàn)略管理體系的內(nèi)部要素包括：信息網(wǎng)絡(luò)、決策體系、企業(yè)流程、組織結(jié)構(gòu)，這四個(gè)方面的有機(jī)復(fù)合，構(gòu)成企業(yè)組織的管理格局。從整體上考察，戰(zhàn)略管理體系的管理機(jī)制作用于戰(zhàn)略的全過程，符合戰(zhàn)略內(nèi)在的漸進(jìn)性要求，因此，決策層應(yīng)充分注重戰(zhàn)略管理體系的建設(shè)，實(shí)現(xiàn)對(duì)企業(yè)戰(zhàn)略的科學(xué)管理。

其二，保持對(duì)戰(zhàn)略的脈沖。戰(zhàn)略對(duì)于日常管理行為的影響，主要是形成與戰(zhàn)略相適應(yīng)的組織氣氛，這種組織氣氛有利于實(shí)現(xiàn)決策層對(duì)戰(zhàn)略有效的控制。于是，在整個(gè)戰(zhàn)略過程中，需要圍繞戰(zhàn)略進(jìn)行有步驟的、持續(xù)不斷的各種活動(dòng)，同時(shí)使各種戰(zhàn)略信息在組織內(nèi)部適當(dāng)流動(dòng)，如召開一系列的戰(zhàn)略會(huì)議，調(diào)整組合企業(yè)要素等，最終形成有利于戰(zhàn)略活動(dòng)進(jìn)行的企業(yè)綜合能力。為了實(shí)現(xiàn)戰(zhàn)略對(duì)組織系統(tǒng)的脈沖態(tài)勢，決策層可以從企業(yè)局部的某一子系統(tǒng)著手，開展特定的活動(dòng)，然后再把對(duì)子系統(tǒng)的行為拓寬到新的領(lǐng)域，進(jìn)而調(diào)動(dòng)整個(gè)組織的積極性，使得各級(jí)員工關(guān)注、理解組織的戰(zhàn)略活動(dòng)。

其三，識(shí)別戰(zhàn)略機(jī)會(huì)。在動(dòng)態(tài)競爭條件下，戰(zhàn)略的有效性取決于是否能創(chuàng)造出本企業(yè)的競爭優(yōu)勢，是否能對(duì)競爭對(duì)手的戰(zhàn)略沖擊作出相應(yīng)的反擊，以免陷于不能自拔的戰(zhàn)略泥潭。為此，必須將企業(yè)的內(nèi)部資源狀態(tài)與外部的機(jī)會(huì)結(jié)合起來考慮，有的信息要求對(duì)戰(zhàn)略目標(biāo)進(jìn)行必要的修改，有的信息縮短了戰(zhàn)略的推進(jìn)時(shí)間，有的信息可能是由競爭對(duì)手制造的干擾源，這就要求決策層既要主動(dòng)地尋找、分析外部信息，改善組織系統(tǒng)內(nèi)部的信息網(wǎng)絡(luò)，又要謹(jǐn)慎地利用信息資源，保證戰(zhàn)略信息的準(zhǔn)確性、充分性。一個(gè)對(duì)戰(zhàn)略機(jī)會(huì)把握準(zhǔn)確的企業(yè)，往往能在競爭中抵御對(duì)手的沖擊，實(shí)現(xiàn)企業(yè)穩(wěn)步健康的發(fā)展。否則，戰(zhàn)略的實(shí)施可能帶來企業(yè)系統(tǒng)的大幅震蕩，最終導(dǎo)致清算、破產(chǎn)。

其四，組織控制。企業(yè)各級(jí)部門的人員對(duì)戰(zhàn)略核心思想的理解互有差異，他們會(huì)有根據(jù)地采用不同的行為，而各方面努力成果的組合決定了戰(zhàn)略的效果，這樣，強(qiáng)調(diào)戰(zhàn)略的組織控制，成為戰(zhàn)略管理的重要組成部分。決策層進(jìn)行組織控制的相關(guān)工作包括：在核準(zhǔn)戰(zhàn)略目標(biāo)時(shí)，需要設(shè)置合理的差異范圍，致力于戰(zhàn)略環(huán)境氣氛的建設(shè)；行使必要的權(quán)力，組建“戰(zhàn)略軍團(tuán)”；將關(guān)鍵的下級(jí)部門納入決策體系；進(jìn)行階段性的戰(zhàn)略總結(jié)。在戰(zhàn)略的組織控制中，尤其重要的一環(huán)是建設(shè)有利于戰(zhàn)略推進(jìn)的組織結(jié)構(gòu)，結(jié)合戰(zhàn)略的要求，合理選擇各部門的人員，形成推動(dòng)戰(zhàn)略進(jìn)行的強(qiáng)大組織力量。我國許多企業(yè)的戰(zhàn)略失敗都是由于戰(zhàn)略決策和戰(zhàn)略推進(jìn)之間的脫節(jié)造成的，而造成這種脫節(jié)的根本原因在于組織結(jié)構(gòu)的不合理，導(dǎo)致戰(zhàn)略實(shí)施能力的下降。

[參考文獻(xiàn)]

［1］奎因。企業(yè)應(yīng)付變化的戰(zhàn)略［M］。北京：世界圖書出版公司，1998.

［2］L·拜亞斯。戰(zhàn)略管理［M］。北京：機(jī)械工業(yè)出版社，1997.

篇2

    [關(guān)鍵詞] 動(dòng)態(tài)能力 戰(zhàn)略 人力資源管理

    企業(yè)進(jìn)入20世紀(jì)90年代后,隨著經(jīng)濟(jì)全球化,產(chǎn)業(yè)環(huán)境的日益動(dòng)態(tài)化,顧客需求的多元化和技術(shù)的不斷創(chuàng)新,出現(xiàn)了“超競爭”現(xiàn)象。如何面對(duì)變化越來越快的時(shí)代,增強(qiáng)企業(yè)的持續(xù)競爭優(yōu)勢是一個(gè)熱點(diǎn)話題。動(dòng)態(tài)能力的研究吸引了來自不同國家及學(xué)科領(lǐng)域?qū)W者的研究目光,也日益成為企業(yè)戰(zhàn)略管理研究的重點(diǎn)。對(duì)動(dòng)態(tài)能力的研究引起了企業(yè)的組織、人事、制度結(jié)構(gòu),以及企業(yè)的生產(chǎn)流程等環(huán)節(jié)朝著動(dòng)態(tài)戰(zhàn)略的框架下的新型戰(zhàn)略組織演化。本文主要側(cè)重于從戰(zhàn)略人力資源管理的角度分析動(dòng)態(tài)能力與戰(zhàn)略人力資源的關(guān)系,以及在動(dòng)態(tài)的環(huán)境下,戰(zhàn)略人力資源應(yīng)該怎樣配合企業(yè)的總體戰(zhàn)略,提升企業(yè)競爭力,提高企業(yè)的績效。

    一、文獻(xiàn)綜述

    在動(dòng)態(tài)變化的環(huán)境中,所有的競爭優(yōu)勢都是暫時(shí)的,競爭優(yōu)勢將以逐漸加快的速度被創(chuàng)造出來和侵蝕掉。這就是所謂的“超競爭”現(xiàn)象。也就是說一個(gè)停留在已有優(yōu)勢地位、僅僅追求收獲已存在的競爭優(yōu)勢來源的企業(yè),很快會(huì)被更富創(chuàng)新的競爭對(duì)手所取代。企業(yè)要想在動(dòng)態(tài)變化的環(huán)境中獲得持續(xù)的競爭優(yōu)勢,就必須不斷創(chuàng)新,迅速地從一種競爭優(yōu)勢轉(zhuǎn)移到另外一種競爭優(yōu)勢。

    動(dòng)態(tài)能力一詞是由提斯、匹斯安歐、舒恩于1990年在《企業(yè)能力、資源和戰(zhàn)略概念》中首次提出,于1994年的《靜態(tài)規(guī)則與動(dòng)態(tài)能力》中明確了動(dòng)態(tài)能力的概念,并于1997年在《動(dòng)態(tài)能力與戰(zhàn)略管理》提出分析動(dòng)態(tài)能力的框架。他們認(rèn)為動(dòng)態(tài)能力是指能為企業(yè)整合、建立及重新配置內(nèi)部與外部能力來滿足快速變動(dòng)環(huán)境的能力。Eisenhardt andMartin則認(rèn)為動(dòng)態(tài)能力為企業(yè)使用資源的過程,特別是整合、重組、取得及釋放資源的過程,以符合甚至創(chuàng)造市場機(jī)會(huì)?？傊?動(dòng)態(tài)能力強(qiáng)調(diào)的是企業(yè)的整合、重組的能力及怎么去整合和運(yùn)用好企業(yè)內(nèi)外的所有資源的能力。動(dòng)態(tài)能力具有的基本特征就是:價(jià)值性、難以模仿不可替代性、自學(xué)習(xí)性、開拓性等。動(dòng)態(tài)能力與戰(zhàn)略人力資源有著相似的特征。所謂戰(zhàn)略人力資源管理,其公認(rèn)的定義有兩個(gè)。一個(gè)是Schuler年的定義,戰(zhàn)略人力資源管理就是人力資源管理哲學(xué)、實(shí)踐同企業(yè)戰(zhàn)略需要的系統(tǒng)結(jié)合;另一個(gè)也是目前學(xué)術(shù)界普遍采用的Wright & Mcmanhan的定義,即為組織能夠?qū)崿F(xiàn)目標(biāo)所進(jìn)行的一系列有計(jì)劃、具有戰(zhàn)略性意義的人力資源部署和管理行為。

    關(guān)于動(dòng)態(tài)能力的研究,以及關(guān)于戰(zhàn)略人力資源管理的研究已經(jīng)很多,但是目前基于動(dòng)態(tài)環(huán)境的的戰(zhàn)略人力資源管理的研究還不多。Subba認(rèn)為動(dòng)態(tài)能力的形成主要由兩個(gè)因素決定的:一個(gè)因素是組織設(shè)計(jì),建立有中層經(jīng)理領(lǐng)導(dǎo)的自組織,可以促進(jìn)企業(yè)業(yè)務(wù)多樣化的動(dòng)態(tài)能力;另一個(gè)因素是人力資源管理。Subba從四個(gè)方面(人員配置;職位描述概念的豐富化;培訓(xùn);獎(jiǎng)勵(lì)成功懲罰失敗會(huì)不利于探索性學(xué)習(xí))論述了HR對(duì)動(dòng)態(tài)能力形成產(chǎn)生作用。Winter,Eisenhardt和Martin認(rèn)為,動(dòng)態(tài)能力的形成依賴于過去經(jīng)驗(yàn)和知識(shí)的編碼,源于組織的學(xué)習(xí)過程。Wheeler也認(rèn)為,企業(yè)的動(dòng)態(tài)能力可以通過多種學(xué)習(xí)途徑獲得,在不同的企業(yè)及行業(yè)間都有共同的特點(diǎn)。著名的管理學(xué)大師,彼得·德魯克先生在《管理的實(shí)踐》一書中提出,企業(yè)能夠增大的資源只能是人力資源,所有其他的資源都是受機(jī)械法則的制約。人力資源之所以可以增大是因?yàn)槿肆Y源可以不斷的學(xué)習(xí)掌握新的知識(shí)和技能。所以可以看出,在動(dòng)態(tài)環(huán)境下,戰(zhàn)略人力資源管理跟企業(yè)的持續(xù)競爭優(yōu)勢獲取有很大的關(guān)系,而且必須站在戰(zhàn)略的層次去看待這個(gè)問題。

    二、動(dòng)態(tài)環(huán)境下的戰(zhàn)略人力資源管理

    1.戰(zhàn)略人力資源管理的概述

    如上所述,戰(zhàn)略人力資源管理的定義,目前學(xué)術(shù)界一般采用的是:為組織能夠?qū)崿F(xiàn)目標(biāo)所進(jìn)行和采取的一系列有計(jì)劃的、具有戰(zhàn)略性意義的人力資源部署和管理行為。它的根本任務(wù)就是通過有效的人力資源的管理和開發(fā),幫助組織迎接內(nèi)外環(huán)境的挑戰(zhàn),創(chuàng)造價(jià)值,并確保獲得競爭優(yōu)勢。戰(zhàn)略匹配或契合(fit)是戰(zhàn)略性人力資源管理的核心概念。一致性理論認(rèn)為,環(huán)境與組織各部分間的契合程度越高,組織行為的效率也越高。所謂契合是指組織中某一部分的需要、命令、目標(biāo)、目的,甚至于結(jié)構(gòu)與組織中其它部分的需要、命令、目標(biāo)、目的和結(jié)構(gòu)相符合的程度。當(dāng)然,契合包含內(nèi)外兩個(gè)方面的契合。戰(zhàn)略人力資源管理的特點(diǎn)在于:把人力資源部門作為企業(yè)制定和執(zhí)行戰(zhàn)略的合作伙伴,幫助企業(yè)制定有效的競爭戰(zhàn)略,同時(shí)制定和采取有效的人力資源制度和策略,以提升企業(yè)經(jīng)營業(yè)績。戰(zhàn)略人力資源管理有個(gè)基本特征:

    (1)人力資源的價(jià)值性;

    (2)人力資源的難以復(fù)制及不可替代性;

    (3)人力資源管理的系統(tǒng)性;

    (4)人力資源管理的戰(zhàn)略性;

    (5)人力資源管理的目標(biāo)導(dǎo)向性。

    通過戰(zhàn)略人力資源管理的特征,顯示了人力資源管理的重要性,以及它對(duì)培養(yǎng)企業(yè)的動(dòng)態(tài)能力,提升企業(yè)的競爭優(yōu)勢,完成企業(yè)經(jīng)營績效的重要作用。

    2.動(dòng)態(tài)能力與戰(zhàn)略人力資源的關(guān)系

    管理大師德魯克先生說過,企業(yè)的主要功能有兩個(gè),一個(gè)是創(chuàng)造顧客,一個(gè)是創(chuàng)新。所以,企業(yè)的戰(zhàn)略、人力資源管理等等都是圍繞著怎樣去創(chuàng)造顧客,去創(chuàng)新才能維持持續(xù)的競爭力,提高企業(yè)的經(jīng)營績效。特別在這種“超競爭”的環(huán)境下,要求快速地響應(yīng)及內(nèi)外部資源的整合,所以培養(yǎng)企業(yè)動(dòng)態(tài)能力至關(guān)重要。我們都明白,要?jiǎng)?chuàng)新必須要進(jìn)行人力資源的不斷開發(fā)與管理,要從戰(zhàn)略的層次上去看待戰(zhàn)略人力資源管理以及企業(yè)的動(dòng)態(tài)能力。眾多學(xué)者的研究也表明,動(dòng)蕩的競爭環(huán)境對(duì)于智力資本與動(dòng)態(tài)能力之間的關(guān)系起正向調(diào)節(jié)作用,戰(zhàn)略人力資源管理與企業(yè)的動(dòng)態(tài)能力的關(guān)系十分緊密。

    首先,就理論基礎(chǔ)來說,戰(zhàn)略人力資源管理與動(dòng)態(tài)能力之間有共同的理論基礎(chǔ)——資源基礎(chǔ)觀。動(dòng)態(tài)能力從這個(gè)理論發(fā)展而來,盡管現(xiàn)在對(duì)于動(dòng)態(tài)能力的研究還存在很多的異議,但是不能排除該理論的重大戰(zhàn)略意義。資源基礎(chǔ)觀是戰(zhàn)略人力資源管理的理論基礎(chǔ)之一,也是非常重要的基礎(chǔ)理論。

    其次,就特征來說,戰(zhàn)略人力資源管理與動(dòng)態(tài)能力之間有許多共同的特征。比如難以模仿性,價(jià)值性等等。而且可以說,動(dòng)態(tài)能力的價(jià)值性及不可模仿性等特征的根據(jù)就是來源于人力資源的價(jià)值性及不可模仿性。

    再次,企業(yè)動(dòng)態(tài)能力的培養(yǎng)需要靠戰(zhàn)略人力資源的合理規(guī)劃、配置、培訓(xùn)及建立企業(yè)文化等等。企業(yè)的動(dòng)態(tài)能力的背后所隱含的知識(shí)和技能是不容易被學(xué)習(xí)和復(fù)制的,這得益于知識(shí)的內(nèi)在聯(lián)系的復(fù)雜性、企業(yè)的規(guī)章制度的限制及個(gè)人理解上的困難。這些都與人這個(gè)因素有關(guān)。知識(shí)的掌握和技能的不斷創(chuàng)新,需要人力資源的不斷開發(fā),這與企業(yè)的戰(zhàn)略人力資源的規(guī)劃、開發(fā)緊密相連。

    最后,在動(dòng)態(tài)環(huán)境下,要想達(dá)到戰(zhàn)略人力資源管理與企業(yè)戰(zhàn)略的契合,必須以動(dòng)態(tài)能力為指導(dǎo)。若要更好地培養(yǎng)企業(yè)的動(dòng)態(tài)能力,就需及時(shí)調(diào)整人力資源戰(zhàn)略,使兩者相得益彰,互相促進(jìn)。

    3.動(dòng)態(tài)環(huán)境下的戰(zhàn)略人力資源管理

    環(huán)境動(dòng)蕩通常有兩個(gè)來源:一是市場動(dòng)蕩帶來的市場需求、消費(fèi)者需要和競爭者策略的不可預(yù)期性;二是技術(shù)動(dòng)蕩帶來的關(guān)于新技術(shù)突破的不確定性。在這動(dòng)態(tài)的環(huán)境下,怎樣進(jìn)行戰(zhàn)略人力資源管理才能使企業(yè)戰(zhàn)略與企業(yè)戰(zhàn)略相契合呢?動(dòng)態(tài)能力強(qiáng)調(diào)的是內(nèi)外資源的重組整合,而戰(zhàn)略人力資源只有內(nèi)外部相協(xié)調(diào)才能與企業(yè)戰(zhàn)略相契合。

    (1)內(nèi)部的協(xié)調(diào)。內(nèi)部的協(xié)調(diào)包括人員的配置、薪酬體系,績效考核體系及企業(yè)文化建設(shè)等等。

    首先,制定合理的戰(zhàn)略人力資源規(guī)劃及選人用人制度。針對(duì)企業(yè)動(dòng)態(tài)能力的培養(yǎng)及動(dòng)態(tài)環(huán)境下企業(yè)戰(zhàn)略的不斷更新,人力資源管理的規(guī)劃和人員配置結(jié)構(gòu)要緊跟戰(zhàn)略的發(fā)展的要求。一方面選用合適的人員,降低培訓(xùn)成本,充分發(fā)揮人力資源的作用;另一方面仔細(xì)篩選人員,降低企業(yè)內(nèi)部的道德風(fēng)險(xiǎn)及逆向選擇的風(fēng)險(xiǎn)。

    其次,薪酬體系的設(shè)計(jì)要具有戰(zhàn)略的高度,建立基于業(yè)績與能力的薪酬分配系統(tǒng),制定寬帶薪酬及動(dòng)態(tài)薪酬制度,克服工資剛性的同時(shí)也要有及時(shí)提升核心員工薪酬的機(jī)制。動(dòng)態(tài)能力的強(qiáng)弱一方面是企業(yè)以前具有的影響力;另一方面主要來自企業(yè)的制度和企業(yè)的人力資源。一個(gè)企業(yè)的制度可以被模仿,但是一個(gè)企業(yè)的人員則是不可模仿的。怎樣留住核心員工對(duì)于企業(yè)的長遠(yuǎn)發(fā)展意義重大。人力資源管理的核心就是要把不同背景、不同閱歷、不同價(jià)值觀的人集中到一個(gè)目標(biāo)下,激勵(lì)他們圍著共同的目標(biāo)去努力,而薪酬永遠(yuǎn)是激勵(lì)的第一要素。這就要求在制定薪酬戰(zhàn)略的時(shí)候要充分考慮當(dāng)前的環(huán)境及預(yù)見未來幾年的環(huán)境的變化,要充分體現(xiàn)企業(yè)的用人理念,并在企業(yè)整體戰(zhàn)略的框架內(nèi)實(shí)現(xiàn)。

    再次,做好人力資源的核心工作——績效管理。戰(zhàn)略人力資源的績效既包括戰(zhàn)略人力資源管理本身的管理績效,又包括戰(zhàn)略人力資源管理對(duì)于企業(yè)運(yùn)營的貢獻(xiàn)績效。前者主要對(duì)各種人事管理工具的應(yīng)用,不斷地提高人力資源的作業(yè)效率,而后者則是通過對(duì)組織環(huán)境的評(píng)估,務(wù)求人力資源管理能夠成為實(shí)現(xiàn)組織戰(zhàn)略目標(biāo)的貢獻(xiàn)者。眾所周知整個(gè)人力資源的管理工作都是圍繞著績效管理來開展的,它體現(xiàn)了整個(gè)企業(yè)的價(jià)值取向,引導(dǎo)整個(gè)企業(yè)員工的行為及各項(xiàng)制度的完善。知識(shí)經(jīng)濟(jì)時(shí)代,員工的管理變的更加復(fù)雜,怎樣對(duì)他們進(jìn)行考核,怎樣應(yīng)用考核的結(jié)果,怎樣控制整個(gè)過程,都是績效管理戰(zhàn)略要考慮的問題。比如一些高科技企業(yè),就存在著專業(yè)技術(shù)人才的考核難題及考核結(jié)果的應(yīng)用難題。企業(yè)要重視這些核心員工的管理,設(shè)置兩條甚至多條的晉升渠道,給考核結(jié)果良好的員工及一些專業(yè)人士提供晉升渠道,解決有限的管理工作崗位的問題,體現(xiàn)專業(yè)人員的價(jià)值。

篇3

【摘要】本文從企業(yè)可持續(xù)發(fā)展的角度出發(fā),分析了績效管理在企業(yè)可持續(xù)發(fā)展中的作用,探討了以企業(yè)可持續(xù)發(fā)展為導(dǎo)向的績效管理體系的內(nèi)容,以期為績效管理研究提供一個(gè)新的視角。

【關(guān)鍵詞】企業(yè)可持續(xù)發(fā)展;績效管理;戰(zhàn)略管理

邁克•波特認(rèn)為如果不能將戰(zhàn)略轉(zhuǎn)化為行動(dòng),那么戰(zhàn)略的制定就是一項(xiàng)沒有價(jià)值的活動(dòng)。企業(yè)可持續(xù)發(fā)展戰(zhàn)略研究已經(jīng)成為各方關(guān)注的焦點(diǎn)問題,那么,如何將企業(yè)的可持續(xù)發(fā)展戰(zhàn)略轉(zhuǎn)化為行動(dòng)和成果是就成為了一個(gè)值得研究的課題。筆者正是基于多年來的管理實(shí)踐,并在結(jié)合績效管理理論的基礎(chǔ)上指出,以企業(yè)可持續(xù)發(fā)展為導(dǎo)向的績效管理正是解決這一命題的最優(yōu)選擇。

1以企業(yè)可持續(xù)發(fā)展為導(dǎo)向的績效管理

要了解績效管理如何以企業(yè)可持續(xù)發(fā)展為導(dǎo)向,首先必須理解企業(yè)可持續(xù)發(fā)展的概念和基本特征。

企業(yè)可持續(xù)發(fā)展的基本特征主要表現(xiàn)為在五個(gè)方面:第一,目標(biāo)的戰(zhàn)略性。企業(yè)可持續(xù)發(fā)展的問題首先是以企業(yè)自身發(fā)展目標(biāo)為基礎(chǔ)的,它是在對(duì)企業(yè)未來發(fā)展的環(huán)境分析和預(yù)測基礎(chǔ)上,對(duì)企業(yè)提出的最高戰(zhàn)略目標(biāo),企業(yè)的一切目標(biāo)都服從于或服務(wù)于這個(gè)戰(zhàn)略目標(biāo)。第二,發(fā)展的持續(xù)性。企業(yè)可持續(xù)發(fā)展重點(diǎn)強(qiáng)調(diào)的是發(fā)展而不是增長。企業(yè)可持續(xù)發(fā)展追求的是企業(yè)競爭能力的提高、不斷地創(chuàng)新,而不只是一般意義上的生存。第三,企業(yè)的創(chuàng)新性。企業(yè)可持續(xù)發(fā)展來自于創(chuàng)新,特別伴隨著知識(shí)經(jīng)濟(jì)時(shí)代的不斷發(fā)展,知識(shí)創(chuàng)新、技術(shù)創(chuàng)新、管理創(chuàng)新、市場創(chuàng)新等已成為企業(yè)發(fā)展的動(dòng)力。第四,環(huán)境的應(yīng)變性。成功企業(yè)有一個(gè)共同特點(diǎn),即都有較強(qiáng)的適應(yīng)環(huán)境變化的能力和對(duì)生態(tài)資源利用的適應(yīng)性。第五,競爭的優(yōu)勢性。企業(yè)可持續(xù)發(fā)展要實(shí)現(xiàn)的是在非平衡中求得競爭的優(yōu)勢,因此,企業(yè)必須不斷提高自身的競爭能力和水平。

當(dāng)企業(yè)可持續(xù)發(fā)展的概念和思想融入企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略以后,以其為導(dǎo)向,對(duì)企業(yè)績效進(jìn)行科學(xué)的管理就成為企業(yè)在激烈的市場競爭中增強(qiáng)企業(yè)核心競爭力,實(shí)現(xiàn)企業(yè)可持續(xù)發(fā)展戰(zhàn)略的有效途徑。在這里,我們就可以將以企業(yè)可持續(xù)發(fā)展為導(dǎo)向的績效管理理解是企業(yè)將可持續(xù)發(fā)展戰(zhàn)略轉(zhuǎn)化為行動(dòng)的過程,它是戰(zhàn)略管理的一個(gè)重要實(shí)踐途徑,同時(shí)也是一個(gè)重要的工具。其深層的目標(biāo),是基于企業(yè)的可持續(xù)發(fā)展戰(zhàn)略,通過員工及其主管持續(xù)動(dòng)態(tài)的溝通,明確員工的工作任務(wù)及其績效目標(biāo),確定對(duì)員工工作結(jié)果的衡量辦法,并在過程中影響員工的行為和組織的行為,從而實(shí)現(xiàn)企業(yè)的可持續(xù)發(fā)展戰(zhàn)略目標(biāo)。

績效管理與企業(yè)的可持續(xù)發(fā)展聯(lián)系密切,通過分析,我們得知績效管理實(shí)踐活動(dòng)直接影響員工(廣義上包括經(jīng)營層、管理層和操作層)的行為態(tài)度,科學(xué)的、規(guī)范的、公平公正公開的績效考核制度對(duì)員工直接產(chǎn)生影響,如對(duì)員工職業(yè)生涯導(dǎo)向、價(jià)值導(dǎo)向、能力導(dǎo)向、努力導(dǎo)向都可以通過績效管理來達(dá)到,而績效管理又直接對(duì)企業(yè)戰(zhàn)略、企業(yè)文化、經(jīng)營目標(biāo)、企業(yè)形象產(chǎn)生作用,從而影響到企業(yè)的可持續(xù)發(fā)展能力。如績效管理的實(shí)施可以直接反映出企業(yè)的可持續(xù)發(fā)展戰(zhàn)略思路,并服務(wù)于這一戰(zhàn)略目標(biāo),同時(shí),績效管理是建立在一定的企業(yè)文化的基礎(chǔ)上的,也反映著企業(yè)對(duì)外的形象。對(duì)員工績效和組織績效的科學(xué)管理使得兩者協(xié)調(diào)最終形成企業(yè)在成本、質(zhì)量、服務(wù)和創(chuàng)新等方面的競爭優(yōu)勢,再經(jīng)歷長期不斷的持續(xù)改進(jìn)和發(fā)展為企業(yè)的核心競爭力,并在此基礎(chǔ)上實(shí)現(xiàn)企業(yè)的可持續(xù)發(fā)展。

2績效管理體系的構(gòu)建思路和原則

2.1體系建立的整體思路:建立以企業(yè)可持續(xù)發(fā)展為導(dǎo)向的績效管理體系的整體思路是:先梳理企業(yè)可持續(xù)發(fā)展的戰(zhàn)略定位,明確可持續(xù)發(fā)展的戰(zhàn)略目標(biāo),然后梳理企業(yè)的主要業(yè)務(wù)流程、部門職能、關(guān)鍵崗位職責(zé),然后明確績效管理的基本策略和管理框架,然后分解為部門、崗位和個(gè)人指標(biāo),通過目標(biāo)的層層分解,建立起基于企業(yè)戰(zhàn)略的績效目標(biāo)體系,保證每個(gè)部門、崗位的努力都與企業(yè)的戰(zhàn)略目標(biāo)要求相一致,再根據(jù)主要業(yè)務(wù)流程和職能職責(zé)選取關(guān)鍵績效指標(biāo)(KPI)并設(shè)計(jì)標(biāo)準(zhǔn)和確定權(quán)重。

2.2績效管理體系建立的SMART原則:S(Specific)即“具體的”,績效管理體系中反映的各績效指標(biāo)要是具體的。

M(Measurable)即“可衡量的”,是指績效指標(biāo)不論是數(shù)量化的或者是行為化的,測量這些績效指標(biāo)的數(shù)據(jù)或信息是可以獲得的。

A(Attainable)即“可達(dá)到的”,是指績效指標(biāo)在經(jīng)過相當(dāng)努力的情況下是可以達(dá)到的,既不能過高又不能過低。

R(Relative)即“相關(guān)的”,是指績效指標(biāo)與總目標(biāo)、相關(guān)目標(biāo)的一致性。

T(Time-based)即“以時(shí)間為基礎(chǔ)的”,是指績效指標(biāo)要講效率,是有完成時(shí)限的。

3以企業(yè)可持續(xù)發(fā)展為導(dǎo)向的績效管理體系的內(nèi)容

績效管理是實(shí)現(xiàn)企業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo)的有效工具,為保證績效管理在企業(yè)可持續(xù)發(fā)展的實(shí)現(xiàn)過程中發(fā)揮應(yīng)有的作用,必須建立以可持續(xù)發(fā)展為導(dǎo)向的績效管理體系,如下圖如示,該體系由績效目標(biāo)體系、績效管理過程體系、績效管理的組織保障體系、績效管理的制度體系四個(gè)子系統(tǒng)組成。

績效管理的目的是通過提高員工的績效來最終提高組織的績效,因此只有以企業(yè)戰(zhàn)略為導(dǎo)向,通過績效管理把企業(yè)的戰(zhàn)略目標(biāo)最終分解到部門和員工,才能將員工的個(gè)人發(fā)展和企業(yè)的可持續(xù)發(fā)展捆綁在一起,形成利益共同體,真正構(gòu)建成可持續(xù)發(fā)展戰(zhàn)略導(dǎo)向型的績效管理體系。

4績效管理體系實(shí)施中還應(yīng)該注意的問題

4.1績效管理的嚴(yán)肅性:績效管理制度是企業(yè)的管理制度,具有制度的嚴(yán)肅性,企業(yè)可持續(xù)發(fā)展也需要這樣的制度保障才能得以順利進(jìn)行,所以,在實(shí)施過程必須嚴(yán)格按照既定流程和要求進(jìn)行,做到獎(jiǎng)罰分明。

篇4

關(guān)鍵詞:中小企業(yè);財(cái)務(wù)戰(zhàn)略;柔性

現(xiàn)代企業(yè)面臨著環(huán)境的嚴(yán)峻挑戰(zhàn),變化和不確定性是新的競爭環(huán)境標(biāo)志。在這樣的環(huán)境下,世界各國企業(yè)管理者對(duì)柔性的重視、應(yīng)用和推行,大大提高了企業(yè)競爭能力以及有效應(yīng)付各種變化的能力,柔性越來越成為企業(yè)生存和發(fā)展的決定性因素。財(cái)務(wù)戰(zhàn)略是企業(yè)戰(zhàn)略在財(cái)務(wù)管理領(lǐng)域的延伸,是實(shí)現(xiàn)企業(yè)長遠(yuǎn)發(fā)展目標(biāo)的資金支撐和關(guān)鍵后盾。根據(jù)變化的環(huán)境調(diào)整財(cái)務(wù)戰(zhàn)略,保持財(cái)務(wù)戰(zhàn)略與企業(yè)戰(zhàn)略的動(dòng)態(tài)一致,是企業(yè)財(cái)務(wù)管理首先要解決的問題。20世紀(jì)80年代以來,全球經(jīng)濟(jì)帶給我國企業(yè)巨大變化:復(fù)雜、動(dòng)態(tài)與不確定性。中小企業(yè)由于受規(guī)模和人員素質(zhì)的限制,持續(xù)經(jīng)營能力不強(qiáng)和經(jīng)營管理水平比較低,導(dǎo)致了市場競爭力比較薄弱。復(fù)雜多變的經(jīng)濟(jì)環(huán)境給中小企業(yè)財(cái)務(wù)管理帶來了壓力和挑戰(zhàn),加大了發(fā)展財(cái)務(wù)戰(zhàn)略的重要性和緊迫性。因此,中小企業(yè)應(yīng)該在加強(qiáng)財(cái)務(wù)管理基礎(chǔ)工作的前提下,準(zhǔn)確分析新的競爭環(huán)境,針對(duì)自身的特點(diǎn)制定、實(shí)施科學(xué)有效的財(cái)務(wù)戰(zhàn)略,積蓄實(shí)力,謀求更大的發(fā)展。

一、中小企業(yè)財(cái)務(wù)戰(zhàn)略概況

中小企業(yè)財(cái)務(wù)戰(zhàn)略是指為了謀求企業(yè)的長遠(yuǎn)發(fā)展,對(duì)企業(yè)內(nèi)外部環(huán)境因素的變化趨勢及其對(duì)財(cái)務(wù)活動(dòng)的影響進(jìn)行分析,針對(duì)企業(yè)總體發(fā)展目標(biāo),對(duì)企業(yè)的財(cái)務(wù)活動(dòng)及其財(cái)務(wù)關(guān)系所作的全局性、綜合性和長期性的謀劃。我國中小企業(yè)財(cái)務(wù)管理具有決策快速、靈活等優(yōu)勢,部分中小企業(yè)由于相對(duì)靈活的財(cái)務(wù)決策機(jī)制,企業(yè)各項(xiàng)成本得到了有效控制,管理有序,實(shí)現(xiàn)了企業(yè)的快速成長。但目前我國許多中小企業(yè)對(duì)財(cái)務(wù)戰(zhàn)略不夠重視,忽視了財(cái)務(wù)戰(zhàn)略在企業(yè)管理中的作用,只注重企業(yè)短期的利益,沒有考慮企業(yè)長期的發(fā)展,管理中比較“短視”。還有一些中小企業(yè),雖然制定了財(cái)務(wù)戰(zhàn)略,但只把財(cái)務(wù)戰(zhàn)略當(dāng)作是口號(hào)或是規(guī)章制度,對(duì)財(cái)務(wù)戰(zhàn)略不能很好的理解運(yùn)用,沒有充分發(fā)揮財(cái)務(wù)戰(zhàn)略的作用。傳統(tǒng)財(cái)務(wù)戰(zhàn)略是建立在剛性戰(zhàn)略思想的基礎(chǔ)上的,認(rèn)為企業(yè)在理財(cái)活動(dòng)中必須嚴(yán)格遵循法律、法規(guī)和制度,以保持企業(yè)理財(cái)系統(tǒng)的有序性和穩(wěn)定性(鄧明然,2005)。然而,外部環(huán)境的變化對(duì)傳統(tǒng)的、相對(duì)靜態(tài)單一的剛性財(cái)務(wù)戰(zhàn)略思想提出了挑戰(zhàn)。為解決財(cái)務(wù)戰(zhàn)略的長期穩(wěn)定性與環(huán)境變化的持續(xù)不可預(yù)測性之間的矛盾,需要實(shí)現(xiàn)由傳統(tǒng)的靜態(tài)思維方式向動(dòng)態(tài)思維方式的轉(zhuǎn)化,從傳統(tǒng)的以計(jì)劃預(yù)算為主的剛性財(cái)務(wù)向剛性基礎(chǔ)上的柔性財(cái)務(wù)轉(zhuǎn)化。

二、企業(yè)財(cái)務(wù)戰(zhàn)略柔性界定及基本特征

(一)企業(yè)財(cái)務(wù)戰(zhàn)略柔性的界定

關(guān)于柔性(Flexibility)的定義,目前尚無統(tǒng)一的說法,至少存在著50多種不同的定義。盡管柔性的定義有多種,學(xué)者們對(duì)柔性的定義存在著意義上的細(xì)微差別,但有一點(diǎn)是共同的,即柔性是處理變化和不確定性的能力(鄧明然)。我國學(xué)者李必強(qiáng)教授(1994)認(rèn)為柔性有兩方面的含義:一方面是應(yīng)變能力,即“以變應(yīng)變”;另一方面是緩沖能力,即“以不變應(yīng)變”的能力。結(jié)合現(xiàn)代企業(yè)面臨的動(dòng)態(tài)環(huán)境,柔性,指的是對(duì)動(dòng)態(tài)環(huán)境進(jìn)行連續(xù)的、交互式的反應(yīng)與調(diào)整的能力。企業(yè)財(cái)務(wù)柔性則是指企業(yè)資本運(yùn)動(dòng)、財(cái)務(wù)活動(dòng)存在著變數(shù),具有不確定性,針對(duì)企業(yè)財(cái)務(wù)活動(dòng)中環(huán)境的變化及由環(huán)境引起的不確定性,企業(yè)動(dòng)態(tài)地實(shí)施財(cái)務(wù)管理,即企業(yè)柔性財(cái)務(wù)管理。根據(jù)前面關(guān)于柔性及企業(yè)財(cái)務(wù)柔性的定義我們可知,企業(yè)財(cái)務(wù)戰(zhàn)略柔性是以復(fù)雜多變的環(huán)境為載體,以維持企業(yè)競爭優(yōu)勢和增強(qiáng)企業(yè)績效并實(shí)現(xiàn)企業(yè)長期可持續(xù)發(fā)展為目標(biāo),對(duì)企業(yè)財(cái)務(wù)活動(dòng)中環(huán)境的變化以及由環(huán)境引起的不確定性進(jìn)行連續(xù)的、交互式反應(yīng)與調(diào)整的一種特殊的能力。在財(cái)務(wù)管理思想上,財(cái)務(wù)戰(zhàn)略柔性強(qiáng)調(diào)的是把過去的推進(jìn)式變?yōu)闋恳?根據(jù)變化的環(huán)境,引導(dǎo)企業(yè)的財(cái)務(wù)活動(dòng),牽引企業(yè)財(cái)務(wù)戰(zhàn)略管理工作的開展,理順財(cái)務(wù)關(guān)系。

(二)財(cái)務(wù)戰(zhàn)略柔性的基本特征

1、相對(duì)性。柔性與剛性是相對(duì)的,是一對(duì)相互依存、相互滲透、相互轉(zhuǎn)化的矛盾。剛性在企業(yè)管理中,是指那些應(yīng)該遵循的法律、法規(guī)、定額等,柔性是在執(zhí)行這些規(guī)章制度時(shí),由于環(huán)境變化或由環(huán)境引起的不確定性,必須快速而經(jīng)濟(jì)地做出相應(yīng)調(diào)整,以利于企業(yè)的生存、發(fā)展。如果企業(yè)的財(cái)務(wù)戰(zhàn)略制定并通過,就必須堅(jiān)決貫徹并保證執(zhí)行,因?yàn)樗且罁?jù)當(dāng)時(shí)的環(huán)境制定的,是適應(yīng)當(dāng)時(shí)環(huán)境要求的。但當(dāng)環(huán)境發(fā)生變化時(shí),財(cái)務(wù)戰(zhàn)略的有些內(nèi)容就必須做出相應(yīng)的調(diào)整、修改。由此可見,剛中有柔,柔中有剛,剛?cè)岵?jì),更加科學(xué)、實(shí)用、靈活、高效。并且剛?cè)嵋簿哂邢嗷ハ拗?、相互?duì)立的一面。柔性是有度的,不是完全的追求大或者小。

2、多維性。柔性的多維性是指企業(yè)財(cái)務(wù)戰(zhàn)略處理不確定性的能力體現(xiàn)在多個(gè)方面。如范圍、時(shí)間和成本。范圍,即財(cái)務(wù)戰(zhàn)略所能采用的狀態(tài)的范圍;時(shí)間,從一種狀態(tài)轉(zhuǎn)移到另一種狀態(tài)所需要的時(shí)間越短越好;成本,從一種狀態(tài)轉(zhuǎn)移到另一種狀態(tài)所需要付出的代價(jià),當(dāng)然,轉(zhuǎn)移的成本越低越好。

3、時(shí)效性。柔性,講求快速處理不確定問題。變是絕對(duì)的,不變是相對(duì)的。因此,當(dāng)環(huán)境發(fā)生了變化,財(cái)務(wù)戰(zhàn)略能快速地做出反應(yīng),就可能抓住時(shí)機(jī),發(fā)展有利局勢;如果錯(cuò)失良機(jī),就有可能造成重大損失。財(cái)務(wù)戰(zhàn)略柔性在財(cái)務(wù)思想上強(qiáng)調(diào)快速反應(yīng),并且做出及時(shí)的調(diào)整。

三、中小企業(yè)財(cái)務(wù)戰(zhàn)略柔性的構(gòu)成要素

劉益、李垣(2005)認(rèn)為,為適應(yīng)動(dòng)態(tài)變化變化的環(huán)境需要,企業(yè)戰(zhàn)略的范圍必須包括競爭的各類要素,柔性戰(zhàn)略應(yīng)該包括組織柔性、資源柔性、能力柔性、生產(chǎn)柔性和文化柔性等5個(gè)方面。中小企業(yè)財(cái)務(wù)戰(zhàn)略作為企業(yè)戰(zhàn)略的重要組成部分,應(yīng)保持其與企業(yè)戰(zhàn)略的動(dòng)態(tài)一致性。根據(jù)上述財(cái)務(wù)戰(zhàn)略柔性內(nèi)涵的界定標(biāo)準(zhǔn),認(rèn)為中小企業(yè)財(cái)務(wù)戰(zhàn)略柔性的構(gòu)成要素包括財(cái)務(wù)組織柔性、財(cái)務(wù)能力柔性、財(cái)務(wù)資源柔性以及財(cái)務(wù)活動(dòng)柔性4個(gè)方面。

(一)財(cái)務(wù)組織柔性

財(cái)務(wù)組織柔性包括組織結(jié)構(gòu)柔性和組織管理柔性。我國中小企業(yè)要實(shí)現(xiàn)財(cái)務(wù)戰(zhàn)略的柔性化,應(yīng)有效的整合企業(yè)內(nèi)部組織結(jié)構(gòu)的深度和寬度。目前我國許多中小企業(yè)財(cái)務(wù)管理的模式還是沿用金字塔式的縱向組織結(jié)構(gòu),層次多,關(guān)系復(fù)雜,靠行政命令控制,上傳下達(dá),信息的梳理和質(zhì)量伴隨著組織層次的繁多而變得低效,甚至是扭曲了原來的含義。領(lǐng)導(dǎo)者與財(cái)務(wù)人員不能及時(shí)溝通,而溝通往往又缺乏雙向性,致使決策者不能對(duì)信息做出及時(shí)準(zhǔn)確的反饋,從而造成財(cái)務(wù)管理效率大大降低,甚至決策失誤。因此,應(yīng)該建立橫向組織結(jié)構(gòu),這樣不僅讓上下級(jí)之間的信息交流充分快捷,還能使行政組織成員在專業(yè)基礎(chǔ)上精通業(yè)務(wù)。組織管理柔性是指財(cái)務(wù)組織對(duì)財(cái)務(wù)人員的管理及部門間溝通以適應(yīng)變化或超前行動(dòng)的管理制度、程序及方式方法所具有的靈活性。財(cái)務(wù)戰(zhàn)略柔性的程度及其有效性集中體現(xiàn)在組織結(jié)構(gòu)轉(zhuǎn)換的高效益、高效率及組織創(chuàng)造性的提高上。

(二)財(cái)務(wù)資源柔性

財(cái)務(wù)資源柔性是指企業(yè)原有財(cái)務(wù)資源的轉(zhuǎn)化能力,某種財(cái)務(wù)資源的用途越寬,且其轉(zhuǎn)化成另一種資源的難度越小、時(shí)間較短時(shí),該資源的柔性就越大。如中小企業(yè)內(nèi)部保持適當(dāng)?shù)拇尕?通過存貨的變化能力和周轉(zhuǎn)速度從而提高財(cái)務(wù)資源的柔性水平。

(三)財(cái)務(wù)能力柔性

財(cái)務(wù)能力柔性是指在變化環(huán)境下企業(yè)整合舊資源、發(fā)現(xiàn)新資源并有效組織財(cái)務(wù)資源應(yīng)對(duì)突發(fā)事件的能力。財(cái)務(wù)柔性能力從低級(jí)到高級(jí)劃分為:緩沖能力、適應(yīng)能力和創(chuàng)新能力。

緩沖能力是企業(yè)理財(cái)系統(tǒng)具有的吸收或減少環(huán)境變化對(duì)系統(tǒng)影響的能力,即是一種“以不變應(yīng)萬變”的能力。鄧明然(2004)提到,緩沖常見的可分為實(shí)物緩沖、能力緩沖和時(shí)間緩沖。實(shí)物緩沖時(shí)企業(yè)理財(cái)系統(tǒng)處理外部不確定性而進(jìn)行的各種實(shí)物儲(chǔ)備,如資金運(yùn)營管理系統(tǒng)的存貨庫存。能力緩沖是指為防備外部不確定性而在企業(yè)理財(cái)系統(tǒng)諸要素方面所設(shè)置的多余的能力,表現(xiàn)為技能和財(cái)力。時(shí)間緩沖是指處理各種不確定性而在時(shí)間上設(shè)置的保險(xiǎn)期。適應(yīng)能力是企業(yè)理財(cái)系統(tǒng)具有的隨環(huán)境變化而快速適應(yīng)變化的能力,即是一種“以變應(yīng)變”的能力。適應(yīng)能力的大小取決于“以變應(yīng)變”這種“變”的速度和范圍。與生物界“適者生存”的法則一樣,中小企業(yè)的理財(cái)同樣面臨著適應(yīng)企業(yè)內(nèi)外部環(huán)境變化、企業(yè)生存、發(fā)展的問題。創(chuàng)新能力是企業(yè)理財(cái)系統(tǒng)采用新措施、積極影響企業(yè)內(nèi)外環(huán)境的能力。中小企業(yè)財(cái)務(wù)戰(zhàn)略柔性要求企業(yè)對(duì)內(nèi)外部不確定性進(jìn)行交互式、連續(xù)式反應(yīng)與調(diào)整,要實(shí)現(xiàn)這個(gè)要求,企業(yè)的理財(cái)系統(tǒng)不僅要快速應(yīng)變,而且要主動(dòng)求變,要積極地影響環(huán)境,使環(huán)境朝著有利于自己的一面變化發(fā)展。

(四)財(cái)務(wù)活動(dòng)柔性

財(cái)務(wù)活動(dòng)柔性是柔性財(cái)務(wù)戰(zhàn)略得以實(shí)施并取得成功的依托,因?yàn)槠髽I(yè)的財(cái)務(wù)戰(zhàn)略柔性都是柔性組織運(yùn)用柔性資源和能力,通過財(cái)務(wù)活動(dòng)表現(xiàn)出來的。在柔性財(cái)務(wù)戰(zhàn)略的四大組成部分中,財(cái)務(wù)組織柔性、資源柔性和能力柔性是基礎(chǔ),財(cái)務(wù)活動(dòng)柔性是整合前3種柔性的一種具體表現(xiàn)形式。

中小企業(yè)財(cái)務(wù)戰(zhàn)略柔性實(shí)際上是柔性在財(cái)務(wù)戰(zhàn)略上的延伸,它以企業(yè)戰(zhàn)略和環(huán)境分析為起點(diǎn),通過財(cái)務(wù)活動(dòng)的組織,利用并整合企業(yè)的財(cái)務(wù)資源、財(cái)務(wù)能力和財(cái)務(wù)組織應(yīng)對(duì)企業(yè)環(huán)境的變化,提高企業(yè)本身動(dòng)態(tài)的競爭力。其本質(zhì)是面對(duì)動(dòng)態(tài)環(huán)境和不確定性,要求企業(yè)主動(dòng)適應(yīng)變化,利用變化和制造變化。

四、對(duì)中小企業(yè)實(shí)施財(cái)務(wù)戰(zhàn)略柔性的建議

(一)實(shí)現(xiàn)中小企業(yè)財(cái)務(wù)戰(zhàn)略的柔性化,要樹立牢固的以人為本的思想

理財(cái)觀念上要從以資金為出發(fā)點(diǎn)轉(zhuǎn)向以人為出發(fā)點(diǎn),充分認(rèn)識(shí)其在中小企業(yè)財(cái)務(wù)管理中的重要性。財(cái)務(wù)管理既是對(duì)資金的管理,更是對(duì)人的管理,應(yīng)該讓每一個(gè)員工積極參與到財(cái)務(wù)管理中,調(diào)控和凝聚員工的積極性和創(chuàng)造性。

(二)組織結(jié)構(gòu)要從縱向轉(zhuǎn)變?yōu)闄M向

中小企業(yè)財(cái)務(wù)戰(zhàn)略柔性要求企業(yè)提高對(duì)市場需求反應(yīng)的靈敏度,要求內(nèi)部信息高效率流動(dòng),內(nèi)部各部門更加協(xié)調(diào)合作。而我國多數(shù)企業(yè)現(xiàn)行的縱向組織結(jié)構(gòu)往往難以適應(yīng)柔性財(cái)務(wù)管理的要求,因?yàn)樗狈W(wǎng)絡(luò)靈活性,信息收集和交流都比較緩慢。橫向網(wǎng)絡(luò)組織結(jié)構(gòu),可以減少成本,有利于部門之間的合作溝通。當(dāng)然中小企業(yè)財(cái)務(wù)戰(zhàn)略的柔性要發(fā)揮協(xié)調(diào)作用,防止分權(quán)失去控制。

(三)對(duì)企業(yè)的財(cái)務(wù)環(huán)境進(jìn)行準(zhǔn)確分析

企業(yè)財(cái)務(wù)是一個(gè)開放性的系統(tǒng),中小企業(yè)財(cái)務(wù)亦是。只有和外部環(huán)境相適應(yīng),企業(yè)才能生存和實(shí)現(xiàn)可持續(xù)發(fā)展;在適應(yīng)外部環(huán)境的同時(shí),還要和企業(yè)內(nèi)部的資源經(jīng)營能力相配合。只有知內(nèi)知外,尋求機(jī)會(huì),明確風(fēng)險(xiǎn),找出優(yōu)勢和劣勢,才能制定出切合實(shí)際的財(cái)務(wù)戰(zhàn)略。

(四)提高中小企業(yè)財(cái)務(wù)戰(zhàn)略的協(xié)調(diào)能力

成功的財(cái)務(wù)戰(zhàn)略需要依賴協(xié)調(diào)過程才能使戰(zhàn)略意圖得到實(shí)現(xiàn)。中小企業(yè)應(yīng)該創(chuàng)造出一種環(huán)境,只有當(dāng)所希望的新戰(zhàn)略相匹配的資源、能力、組織、活動(dòng)等得到改變并且達(dá)到彼此協(xié)調(diào)時(shí),財(cái)務(wù)戰(zhàn)略的柔性的實(shí)施才有保證。中小企業(yè)財(cái)務(wù)戰(zhàn)略柔性的實(shí)施過程實(shí)際上是中小企業(yè)利用每一個(gè)要素,并將其組合起來,建立一個(gè)柔性系統(tǒng)的過程。

總之,中小企業(yè)財(cái)務(wù)戰(zhàn)略柔性要求企業(yè)面對(duì)動(dòng)態(tài)環(huán)境,采取靈活的策略,做好充分的準(zhǔn)備,通過整合這樣一個(gè)不斷自我否定、不斷艱苦創(chuàng)新的過程,適時(shí)地調(diào)整組織機(jī)構(gòu),保持企業(yè)財(cái)務(wù)戰(zhàn)略的柔性,使企業(yè)形成一種能適應(yīng)市場復(fù)雜多變的“快速反應(yīng)”能力,能夠快速而無附加費(fèi)用的適應(yīng)形勢變化,有強(qiáng)有力的應(yīng)變能力,以便跟上時(shí)勢。

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關(guān)鍵詞 民營企業(yè) 人力資源 戰(zhàn)略人力資源管理

當(dāng)前，非公經(jīng)濟(jì)已經(jīng)成為我國國民經(jīng)濟(jì)的重要組成部分，作為非公經(jīng)濟(jì)重要內(nèi)容的民營企業(yè)也得以飛速發(fā)展，它們?cè)诎l(fā)展生產(chǎn)力、吸納就業(yè)、增加地方財(cái)源、滿足社會(huì)需求以及促進(jìn)社會(huì)主義市場經(jīng)濟(jì)體制的形成方面發(fā)揮著重要作用。但是，民營企業(yè)的發(fā)展卻是步履維艱，據(jù)全國工商聯(lián)合會(huì)公布的《中國民營企業(yè)發(fā)展報(bào)告》顯示，我國每年新生15萬家民營企業(yè)，同時(shí)每年又有10萬多家倒閉，有60%的民營企業(yè)在5年內(nèi)破產(chǎn)，有85%的民營企業(yè)在10年內(nèi)滅亡，其平均壽命只有2.9年。人力資源管理的薄弱在一定程度上是造成民營企業(yè)現(xiàn)存問題的關(guān)鍵因素。在已有討論如何促進(jìn)民營企業(yè)健康發(fā)展的研究中，人們發(fā)現(xiàn)民營企業(yè)的人力資源管理存在諸多問題。為此，國內(nèi)學(xué)者就民營企業(yè)的人力資源管理進(jìn)行了深入研究。但從現(xiàn)有的研究來看，從戰(zhàn)略角度研究民營企業(yè)人力資源管理的嘗試還比較少。因此，本文擬就戰(zhàn)略人力資源管理的相關(guān)理論，對(duì)此問題進(jìn)行探討。

一、戰(zhàn)略人力資源管理的理論概述

戰(zhàn)略人力資源管理理論是由比爾（Beer）于1984年在其著作《管理人力資本》中提出的 。戰(zhàn)略人力資源管理是指圍繞企業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo)和發(fā)展規(guī)劃，制定人力資源發(fā)展規(guī)劃，通過有計(jì)劃的人力資源開發(fā)、培養(yǎng)和使用，為企業(yè)的經(jīng)營戰(zhàn)略目標(biāo)實(shí)現(xiàn)配置可靠的人力資源。

相較于傳統(tǒng)的人力資源管理，戰(zhàn)略人力資源管理有如下基本特征：（1）更加凸顯以人為本。傳統(tǒng)人力資源管理以“事”為中心，強(qiáng)調(diào)人是為完成事而存在的。戰(zhàn)略人力資源管理的出發(fā)點(diǎn)是“人”，更加強(qiáng)調(diào)人是獲取競爭優(yōu)勢資源的資本。（2）強(qiáng)調(diào)人力資源管理在企業(yè)戰(zhàn)略中的核心作用。傳統(tǒng)人力資源管理與企業(yè)戰(zhàn)略的聯(lián)系較少，往往定位在行政輔助功能上。戰(zhàn)略人力資源管理強(qiáng)調(diào)人力資源管理與企業(yè)戰(zhàn)略之間的動(dòng)態(tài)化、一體化。戰(zhàn)略人力資源管理已經(jīng)融入到企業(yè)戰(zhàn)略之中。（3）關(guān)注企業(yè)整體層次的績效。傳統(tǒng)人力資源管理關(guān)注的是本部門的工作績效，強(qiáng)調(diào)本部門工作績效對(duì)于企業(yè)發(fā)展的貢獻(xiàn)。戰(zhàn)略人力資源管理關(guān)注企業(yè)整體層次的績效，強(qiáng)調(diào)人力資源的價(jià)值在于幫助企業(yè)獲得競爭優(yōu)勢。

二、民營企業(yè)戰(zhàn)略人力資源管理的重要性

戰(zhàn)略人力資源管理是在傳統(tǒng)人力資源管理的基礎(chǔ)上發(fā)展起來的，代表著一種先進(jìn)的人力資源管理理念和模式。我國民營企業(yè)要加強(qiáng)戰(zhàn)略人力資源管理，是由民營企業(yè)內(nèi)外部因素決定的。

第一，外環(huán)境激烈變化的需要。在當(dāng)前經(jīng)濟(jì)形勢下，民營企業(yè)機(jī)遇與挑戰(zhàn)并存，一方面將面臨著全球化的機(jī)遇，實(shí)施走出去戰(zhàn)略，占領(lǐng)國際市場，進(jìn)一步促進(jìn)企業(yè)發(fā)展。而另一方面，由于民營企業(yè)受自身規(guī)模、經(jīng)濟(jì)實(shí)力、技術(shù)條件等條件的限制，使得我國民營企業(yè)面臨的挑戰(zhàn)也大為增強(qiáng)。在利用全球化經(jīng)濟(jì)帶來的機(jī)遇和應(yīng)對(duì)全球化經(jīng)濟(jì)帶來的挑戰(zhàn)過程中，民營企業(yè)在軟件、硬件提升方面可以實(shí)施跨越式發(fā)展。而在人力資源的提升上是沒有近路可以走的。在當(dāng)前人力資源管理的戰(zhàn)略性越來越凸顯的情況下，民營企業(yè)只有迎頭趕上，才能有效應(yīng)對(duì)企業(yè)外部環(huán)境變化。

第二，民營企業(yè)自身發(fā)展的需要。在現(xiàn)代企業(yè)管理中，人力資源是企業(yè)發(fā)展的第一資源，這種觀念被越來越多的企業(yè)所認(rèn)同。企業(yè)間的競爭實(shí)質(zhì)上就是人力資源的競爭。企業(yè)人力資源管理的根本目的是把企業(yè)所需人力資源吸引到企業(yè)中來，將他們保留在企業(yè)之內(nèi)，調(diào)動(dòng)他們的工作積極性，并開發(fā)他們的潛能，來為企業(yè)服務(wù)。因此，各個(gè)企業(yè)都紛紛采取措施加強(qiáng)了人力資源管理。在此背景下，民營企業(yè)要獲取人力資源管理的優(yōu)勢，必須順應(yīng)新時(shí)代人力資源管理的發(fā)展趨勢，利用自身的優(yōu)勢，采取有效的措施加強(qiáng)人力資源管理。只有不斷完善人力資源管理，民營企業(yè)才能提高其效益，在競爭激烈的市場經(jīng)濟(jì)中處于不敗之地。

三、民營企業(yè)人力資源管理的主要問題

根據(jù)戰(zhàn)略人力資源管理的基本框架和要求，反觀我國民營企業(yè)的實(shí)際情況，不難看出我國民營企業(yè)在戰(zhàn)略人力資源管理方面存在嚴(yán)重不足。具體問題主要表現(xiàn)在如下幾個(gè)方面：

第一，對(duì)人力資源管理的戰(zhàn)略性認(rèn)識(shí)不足。目前，我國絕大多數(shù)民營企業(yè)人力資源管理很少是從企業(yè)戰(zhàn)略層面來考慮的。大多數(shù)民營企業(yè)沒有從企業(yè)戰(zhàn)略發(fā)展的需求來考慮人才的引進(jìn)和配置，導(dǎo)致人才的引進(jìn)也只是為了應(yīng)急需要，無法滿足企業(yè)長遠(yuǎn)發(fā)展的需要。由于缺乏戰(zhàn)略性認(rèn)識(shí)，導(dǎo)致企業(yè)對(duì)員工的管理主要是依靠“控制”和“服從”， 而忽視人性化的管理，忽視與員工的交流，忽視對(duì)員工授權(quán)賦責(zé)，更不愿讓員工擁有對(duì)企業(yè)相關(guān)情況的知情權(quán)，使員工工作起來目的性不強(qiáng)，效率不高。這使得員工的創(chuàng)造性受到嚴(yán)重挫傷，喪失歸屬感和忠誠度，導(dǎo)致民營企業(yè)員工流失現(xiàn)象嚴(yán)重。

第二，與企業(yè)戰(zhàn)略相匹配的人力資源戰(zhàn)略規(guī)劃缺失。民營企業(yè)在發(fā)展過程中，隨著管理者素質(zhì)的不斷提升，他們對(duì)人力資源資源有了更加深刻的認(rèn)識(shí)，也逐步認(rèn)識(shí)到了人力資源管理對(duì)企業(yè)戰(zhàn)略的重要意義。但是，民營企業(yè)的人力資源規(guī)劃往往與企業(yè)戰(zhàn)略規(guī)劃并不協(xié)調(diào)。在民營企業(yè)初期，會(huì)向市場和銷售傾斜，而到了穩(wěn)定成熟期，民營企業(yè)在實(shí)施過程中往往將“人情”與“人性”混淆，導(dǎo)致以人為中心的說法淪為空話。另外，由于民營企業(yè)自身的特點(diǎn)，人才流動(dòng)性太大，所以民營企業(yè)也不愿意將人力資本投資作為企業(yè)的基礎(chǔ)性投資，這又進(jìn)一步使得人才流動(dòng)性變大，形成惡性循環(huán)。另外，民營企業(yè)在制定市場戰(zhàn)略、產(chǎn)品戰(zhàn)略、投資戰(zhàn)略時(shí)，也沒有制定相應(yīng)的人力資源戰(zhàn)略以支持。

第三，人力資源管理具體制度安排的戰(zhàn)略性凸顯不夠。戰(zhàn)略人力資源管理要求人力資源管理的各個(gè)環(huán)節(jié)，都必須圍繞企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略而展開，包括薪酬、績效考評(píng)以及培訓(xùn)機(jī)制等。而我國民營企業(yè)在這些方面是嚴(yán)重滯后的。一是薪酬制度的戰(zhàn)略性激勵(lì)不夠。民營企業(yè)薪酬一般采用基薪加獎(jiǎng)金或提成的做法，這種單一的薪酬體系是不能滿足員工多樣化的需求的。二是績效評(píng)估的戰(zhàn)略性凸顯不夠。民營企業(yè)對(duì)員工的績效評(píng)估主要是依據(jù)企業(yè)既定目標(biāo)和任務(wù)下所完成的工作量來衡量的，缺乏完備的考評(píng)指標(biāo)和方法，對(duì)員工的考核缺乏科學(xué)性，不利于調(diào)動(dòng)員工的積極、主動(dòng)性和創(chuàng)造性。三是培訓(xùn)開發(fā)力度的戰(zhàn)略性嚴(yán)重滯后。我國大多數(shù)民營企業(yè)在人才培養(yǎng)上或多或少都存在著一些短期行為，沒有形成與企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略相匹配的系統(tǒng)性、持續(xù)性的培訓(xùn)機(jī)制。

四、構(gòu)建民營企業(yè)戰(zhàn)略人力資源管理的對(duì)策建議

針對(duì)我國民營企業(yè)人力資源管理中存在的不足，借鑒戰(zhàn)略人力資源管理的基本理論，我國民營企業(yè)戰(zhàn)略人力資源管理要從如下幾個(gè)方面加以完善：

第一，樹立戰(zhàn)略人力資源管理思想。如前所述，絕大多數(shù)民營企業(yè)對(duì)人力資源是第一資源的觀念還缺乏認(rèn)識(shí)，甚至對(duì)人力資源管理的認(rèn)識(shí)還停留在簡單的人事管理層面上。缺乏對(duì)人力資源的戰(zhàn)略性思考，導(dǎo)致民營企業(yè)人力資源管理中出現(xiàn)了諸多問題，嚴(yán)重制約著民營企業(yè)的進(jìn)一步發(fā)展。為此，民營企業(yè)首要的任務(wù)是要樹立戰(zhàn)略人力資源管理的理念和觀念。這是民營企業(yè)實(shí)施戰(zhàn)略人力資源管理，吸引人才的基本前提。具體要樹立這樣的思想：人才是企業(yè)發(fā)展的重要資源，是企業(yè)一切活動(dòng)成敗的根本，企業(yè)的一切都要從人出發(fā)，企業(yè)應(yīng)建立一種以人為中心的組織理念，樹立以人為本的用人思想，強(qiáng)調(diào)把人看成一種資源，而不是成本，看作第一位的資源，充分發(fā)揮這一資源優(yōu)勢，用好企業(yè)的每一位員工，使企業(yè)成為協(xié)同作戰(zhàn)、團(tuán)結(jié)合作、高效創(chuàng)新的團(tuán)體。

第二，做好人力資源戰(zhàn)略規(guī)劃。針對(duì)民營企業(yè)人力資源戰(zhàn)略規(guī)劃中的不足，必須要強(qiáng)化人力資源戰(zhàn)略規(guī)劃與企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略的協(xié)調(diào)。人力資源戰(zhàn)略規(guī)劃是民營企業(yè)對(duì)未來人才的需要、供給、培養(yǎng)與選拔方式進(jìn)行科學(xué)、整體的預(yù)測和規(guī)劃，它是企業(yè)人力資源管理其他職能的基礎(chǔ)，是企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略的重要組成部分，它為企業(yè)實(shí)現(xiàn)經(jīng)營戰(zhàn)略目標(biāo)預(yù)先準(zhǔn)備所需人才和提供強(qiáng)有力的人才保障，并為企業(yè)人力資源管理活動(dòng)提供指導(dǎo)性的建議。具體內(nèi)容包括：核查現(xiàn)有人力資源，關(guān)鍵在于弄清企業(yè)現(xiàn)有人力資源的數(shù)量、質(zhì)量、結(jié)構(gòu)及分布狀況；分析企業(yè)現(xiàn)有人才開發(fā)使用情況及存在的問題；預(yù)測企業(yè)未來人力資源需求，確定人員需求量；制定匹配政策，確保企業(yè)人才需求與供給的一致；確定具體行動(dòng)計(jì)劃或?qū)Σ叽胧?；搞好反饋調(diào)整。

第三，完善戰(zhàn)略人力資源管理的具體制度。一是要建立戰(zhàn)略薪酬體系，民營企業(yè)要根據(jù)企業(yè)戰(zhàn)略制定適合本企業(yè)的薪酬戰(zhàn)略，在此基礎(chǔ)上選擇合適的薪酬策略。要針對(duì)不同類型的員工采取不同的薪酬管理模式，努力破除單一化薪酬模式帶來的弊端。二是要完善績效考核制度與方法，在實(shí)施績效考核前一定要保證績效目標(biāo)的明確、客觀以及量化等。在實(shí)施考核過程中一定要公平、公正、公開，并盡可能讓更多的員工參與績效考核?？荚u(píng)結(jié)束后要注意考核結(jié)果的反饋，企業(yè)要幫助員工制定改進(jìn)計(jì)劃。三是要加強(qiáng)員工培訓(xùn)開發(fā)。要從企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略的角度來樹立正確的人力資源培訓(xùn)理念，充分認(rèn)識(shí)到培訓(xùn)開發(fā)對(duì)于企業(yè)發(fā)展的長遠(yuǎn)意義。在此基礎(chǔ)上，科學(xué)分析員工培訓(xùn)的需求分析，做到培訓(xùn)的有的放矢。另外，還要完善培訓(xùn)體系，建立多樣化的、多層次的、適合不同員工的培訓(xùn)開發(fā)體系。

參考文獻(xiàn)

[1]孫燕.我國民營企業(yè)發(fā)展過程中的管理問題分析.科技進(jìn)步與對(duì)策.2008(8).

篇6

【關(guān)鍵詞】人力資源；管理；戰(zhàn)略性新職能；涵義

1.人力資源管理在企業(yè)發(fā)展中的戰(zhàn)略地位

現(xiàn)代企業(yè)都十分關(guān)注戰(zhàn)略, 因?yàn)閼?zhàn)略就是對(duì)未來發(fā)展方向的規(guī)劃。當(dāng)企業(yè)的總體戰(zhàn)略明確之后, 能否按照擬定的方向運(yùn)行, 最重要的因素莫過于人力資源管理因素。企業(yè)要獲取戰(zhàn)略上的成功要素, 如研發(fā)能力、營銷能力、生產(chǎn)能力、財(cái)務(wù)管理能力等,最終都要落實(shí)到人力資源上。人力資源是企業(yè)獲取競爭優(yōu)勢的首要資源, 而競爭優(yōu)勢正是企業(yè)戰(zhàn)略得以實(shí)現(xiàn)的保證。因此, 在整個(gè)戰(zhàn)略的實(shí)現(xiàn)過程中人力資源的位置是最重要的。

(1)通過人力資源的規(guī)劃、政策及管理實(shí)踐達(dá)到獲得競爭優(yōu)勢的人力資源配置的目的, 強(qiáng)調(diào)人力資源與組織戰(zhàn)略的匹配, 強(qiáng)調(diào)通過人力資源管理活動(dòng)實(shí)現(xiàn)組織戰(zhàn)略的靈活性,強(qiáng)調(diào)人力資源管理活動(dòng)的目的是實(shí)現(xiàn)組織目標(biāo), 戰(zhàn)略性人力資源管理把人力資源管理提升到戰(zhàn)略的地位, 就是系統(tǒng)地將人與組織聯(lián)系起來, 建立統(tǒng)一性和適應(yīng)性相結(jié)合的人力資源管理。

(2)戰(zhàn)略性人力資源管理理念視人力為資源, 認(rèn)為人力資源是一切資源中最寶貴的資源。認(rèn)為企業(yè)的發(fā)展與員工的職業(yè)能力的發(fā)展是相互依賴的, 企業(yè)鼓勵(lì)員工不斷的提高職業(yè)能力以增強(qiáng)企業(yè)的核心競爭力, 而重視人的職業(yè)能力必須先重視人本身, 把人力提升到了資本的高度, 通過投資人力資本形成企業(yè)的核心競爭力, 同時(shí), 人力作為資本要素參與企業(yè)價(jià)值的分配。

(3)戰(zhàn)略性人力資源管理認(rèn)為開發(fā)人力資源可以為企業(yè)創(chuàng)造價(jià)值, 企業(yè)應(yīng)該為員工提供一個(gè)有利于價(jià)值發(fā)揮的公平環(huán)境, 給員工提供必要的資源, 賦予員工責(zé)任的同時(shí)進(jìn)行相應(yīng)的授權(quán), 保證員工在充分授權(quán)內(nèi)開展自己的工作, 并通過制定科學(xué)有效的激勵(lì)機(jī)制來調(diào)動(dòng)員工的積極性, 在對(duì)員工能力、行為特征和績效進(jìn)行公平評(píng)價(jià)的基礎(chǔ)上給予相應(yīng)的物質(zhì)激勵(lì)和精神激勵(lì), 激發(fā)員工在實(shí)現(xiàn)自我價(jià)值的基礎(chǔ)上為企業(yè)創(chuàng)造價(jià)值。

2.戰(zhàn)略性人力資源管理的涵義與特征

戰(zhàn)略性人力資源管理是指企業(yè)根據(jù)內(nèi)外環(huán)境分析, 確定企業(yè)可選擇的發(fā)展戰(zhàn)略方向和目標(biāo), 同時(shí)從人力資源投資的角度, 對(duì)這些戰(zhàn)略在實(shí)現(xiàn)組織目標(biāo)方面的能力進(jìn)行比較, 以做出與人力資源能力相適應(yīng)的戰(zhàn)略選擇,并在此基礎(chǔ)上制定人力資源戰(zhàn)略, 進(jìn)而在人力資源戰(zhàn)略的指導(dǎo)下, 做好人力資源規(guī)劃, 開展各項(xiàng)人力資源管理活動(dòng), 以實(shí)現(xiàn)企業(yè)目標(biāo)的過程。它將人力資源管理提升到戰(zhàn)略的地位, 系統(tǒng)地將人與組織聯(lián)系起來,建立統(tǒng)一性和適應(yīng)性相結(jié)合的人力資源管理。傳統(tǒng)人事管理在企業(yè)戰(zhàn)略管理中是不能發(fā)揮作用的。與傳統(tǒng)人事管理相比較, 依靠企業(yè)核心人力資源去建立競爭優(yōu)勢和依靠員工實(shí)現(xiàn)戰(zhàn)略目標(biāo)是戰(zhàn)略性人力資源管理的基本特征。戰(zhàn)略性人力資源管理的具體特征表現(xiàn)在如下幾個(gè)方面:

2.1資源戰(zhàn)略性

人力資源是組織獲得競爭優(yōu)勢的最重要資源, 它是組織技術(shù)資源、管理資源及其他相關(guān)資源的獲取源泉。企業(yè)戰(zhàn)略的制定建立在以企業(yè)所擁有的資源及,資源導(dǎo)向的戰(zhàn)略理念也是人力資源管理地位上升的一個(gè)重要因素。

2.2關(guān)鍵性

隨著知識(shí)經(jīng)濟(jì)的到來, 生產(chǎn)力的關(guān)鍵要素越來越多地依賴于腦力, 人力已成為企業(yè)獲取競爭優(yōu)勢的關(guān)鍵性資源。因此, 企業(yè)高層管理者在研究企業(yè)目標(biāo)戰(zhàn)略時(shí), 越來越需要同步思考未來五年、十年的人力配置,從戰(zhàn)略的角度來研究人力資源的開發(fā)、培養(yǎng)和使用。

2.3根本性

現(xiàn)代人力資源管理的著眼點(diǎn)已從“事”轉(zhuǎn)為“人”, 也就是從原來的發(fā)現(xiàn)和糾正工作中的偏差, 轉(zhuǎn)變?yōu)橥ㄟ^完善人員選聘、培訓(xùn)、考核等制度與方法來改變企業(yè)員工的工作態(tài)度與行為, 從而預(yù)防工作的失誤, 從根本上避免損失、解決問題。

3.現(xiàn)代人力資源管理的戰(zhàn)略性新職能

在動(dòng)態(tài)戰(zhàn)略管理的組織中, 人力資源管理的角色已經(jīng)從傳統(tǒng)的行政和操作角色擴(kuò)展到了戰(zhàn)略角色。人力資源部的工作不再局限于招聘、培訓(xùn)等內(nèi)容, 而是被整合到企業(yè)的戰(zhàn)略、運(yùn)營等流程中去, 并承擔(dān)起新的職責(zé)。這種新的角色定位使人力資源部能夠?yàn)榻M織的戰(zhàn)略和運(yùn)營配備合適的人員,使整個(gè)組織的戰(zhàn)略管理能力獲得提升。

3.1戰(zhàn)略性人力資源管理核心職能

包括人力資源配置、人力資源開發(fā)、人力資源評(píng)價(jià)和人力資源激勵(lì)四方面, 從而構(gòu)建科學(xué)有效的“招人、育人、用人和留人”人力資源管理機(jī)制。

(1)戰(zhàn)略性人力資源配置的核心任務(wù)就是要基于公司的戰(zhàn)略目標(biāo)來配置所需的人力資源, 根據(jù)定員標(biāo)準(zhǔn)來對(duì)人力資源進(jìn)行動(dòng)態(tài)調(diào)整, 引進(jìn)滿足戰(zhàn)略要求的人力資源, 對(duì)現(xiàn)有人員進(jìn)行職位調(diào)整和職位優(yōu)化, 通過人力資源配置實(shí)現(xiàn)人力資源的合理流動(dòng)。

(2)戰(zhàn)略性人力資源開發(fā)的核心任務(wù)是對(duì)公司現(xiàn)有人力資源進(jìn)行系統(tǒng)的開發(fā)和培養(yǎng), 從素質(zhì)和質(zhì)量上保證滿足公司戰(zhàn)略的需要。根據(jù)公司戰(zhàn)略需要組織相應(yīng)培訓(xùn), 并通過制定領(lǐng)導(dǎo)者繼任計(jì)劃和員工職業(yè)發(fā)展規(guī)劃來保證員工和公司保持同步成長。

(3)戰(zhàn)略性人力資源評(píng)價(jià)的核心任務(wù)是對(duì)公司員工的素質(zhì)能力和績效表現(xiàn)進(jìn)行客觀的評(píng)價(jià), 一方面保證公司的戰(zhàn)略目標(biāo)與員工個(gè)人績效得到有效結(jié)合, 另一方面為公司對(duì)員工激勵(lì)和職業(yè)發(fā)展提供可靠的決策依據(jù)。

(4)戰(zhàn)略性人力資源激勵(lì)的核心任務(wù)是依據(jù)公司戰(zhàn)略需要和員工的績效表現(xiàn)對(duì)員工進(jìn)行激勵(lì),通過制定科學(xué)的薪酬福利和長期激勵(lì)措施來激發(fā)員工充分發(fā)揮潛能, 在為公司創(chuàng)造價(jià)值的基礎(chǔ)上實(shí)現(xiàn)自己的價(jià)值。

3.2積極參與企業(yè)戰(zhàn)略的制定和實(shí)施

參與制定戰(zhàn)略與戰(zhàn)略規(guī)劃、組織再造、運(yùn)營計(jì)劃是人力資源管理發(fā)展的新階段, 同時(shí), 這種新的職能也為提升組織的動(dòng)態(tài)戰(zhàn)略管理能力提供了有力保障。

(1)參與戰(zhàn)略規(guī)劃。人力資源部門在充分掌握戰(zhàn)略信息后,緊緊圍繞戰(zhàn)略和目標(biāo)展開工作, 圍繞戰(zhàn)略目標(biāo)應(yīng)對(duì)現(xiàn)有的員工重新評(píng)估, 并根據(jù)情況聘請(qǐng)新的專業(yè)人才, 或者對(duì)現(xiàn)有的員工進(jìn)行培訓(xùn), 使其適應(yīng)新的戰(zhàn)略規(guī)劃。

(2)參與組織再造。根據(jù)戰(zhàn)略規(guī)劃和戰(zhàn)略目標(biāo)設(shè)計(jì)組織結(jié)構(gòu)。人力資源部的工作就是對(duì)組織內(nèi)人力資源的優(yōu)勢和劣勢進(jìn)行分析, 重新規(guī)劃組織構(gòu)成, 重新在崗位之間分配任務(wù), 并配置合適的人才, 構(gòu)建起與戰(zhàn)略相匹配的組織結(jié)構(gòu)。

(3)參與運(yùn)營計(jì)劃。人力資源部不僅要求為戰(zhàn)略和運(yùn)營配備人員, 還要參與運(yùn)營計(jì)劃, 對(duì)員工的工作情況進(jìn)行跟蹤與評(píng)估, 并對(duì)其績效做出評(píng)判, 還要對(duì)人員的去留以及是否調(diào)換工作崗位, 或者要在哪些方面加強(qiáng)培養(yǎng)和鍛煉提出意見和建議。

4.結(jié)語

現(xiàn)代人力資源管理已成為企業(yè)戰(zhàn)略管理的重要組成部分, 成為企業(yè)的戰(zhàn)略伙伴。在戰(zhàn)略思想上, 它是“以人為本”的人本管理;在戰(zhàn)略目標(biāo)上, 它是為了“獲取競爭優(yōu)勢”的目標(biāo)管理; 在戰(zhàn)略范圍上, 它是“全員參與”的民主管理; 在戰(zhàn)略措施上, 它是運(yùn)用“系統(tǒng)化科學(xué)方法和人文藝術(shù)”的權(quán)變管理。

現(xiàn)代人力資源管理職能的演變?cè)谄髽I(yè)的發(fā)展變革中扮演了最重要的角色。在當(dāng)今和未來的企業(yè)中, 人力資源管理將具有三個(gè)方面的作用,即行政管理、事務(wù)管理和戰(zhàn)略管理,人力資源管理已變得更加具有戰(zhàn)略性, 具有更長久的思考價(jià)值。實(shí)施戰(zhàn)略性人力（下轉(zhuǎn)第365頁）（上接第364頁）資源管理,積極發(fā)揮人力資源與人力資源管理的戰(zhàn)略性作用, 是協(xié)助企業(yè)獲得持續(xù)競爭優(yōu)勢的必要途徑。

【參考文獻(xiàn)】

［1］蔣蓉華.人力資源管理基礎(chǔ)[M].北京:清華大學(xué)出版社,2007.

篇7

財(cái)務(wù)戰(zhàn)略論文范文一：淺談中小企業(yè)的戰(zhàn)略管理

隨著全球經(jīng)濟(jì)一體化進(jìn)程的加快，市場競爭日趨激烈，市場環(huán)境更加復(fù)雜多變。綜觀國內(nèi)外迅速發(fā)展壯大的企業(yè)與瀕臨破產(chǎn)的中小企業(yè)同時(shí)存在，優(yōu)勝劣汰，兩極分化十分明顯。中小企業(yè)要在復(fù)雜多變的環(huán)境中謀求生存與發(fā)展，戰(zhàn)略管理是必不可少的，戰(zhàn)略管理是著眼長遠(yuǎn)，為適應(yīng)企業(yè)內(nèi)外形勢而作出的總體性規(guī)劃。戰(zhàn)略管理的正確與否，關(guān)系到中小企業(yè)在市場競爭中的衰與亡。它指明了企業(yè)在競爭環(huán)境中的生存態(tài)勢和發(fā)展方向，進(jìn)而決定了最重要的工作內(nèi)容和競爭方式。

入世將使中國經(jīng)濟(jì)真正地融入全球化或國際化的潮流。當(dāng)我國尚未完全規(guī)范的市場突然向全球敞開時(shí)，那些沒有做好充分準(zhǔn)備的企業(yè)，肯定會(huì)受到猛烈的沖擊。中國企業(yè)尤其是廣大的中小企業(yè)的生存發(fā)展，無疑將比以往更加艱難。 企業(yè)戰(zhàn)略管理是企業(yè)在宏觀層次通過分析、預(yù)測、規(guī)劃、控制等手段，實(shí)現(xiàn)充分利用本企業(yè)的人、財(cái)、物等資源，以達(dá)到優(yōu)化管理，提高經(jīng)濟(jì)效益的目的。在中國，由于長時(shí)間的計(jì)劃經(jīng)濟(jì)體制的影響，企業(yè)戰(zhàn)略管理還僅僅是一個(gè)開頭。但是隨著我國經(jīng)濟(jì)市場化的日益加深和WTO的臨近，市場競爭日趨激烈，作為市場經(jīng)濟(jì)運(yùn)行的主要參與者的我國企業(yè)，是我國實(shí)現(xiàn)經(jīng)濟(jì)繁榮和充分就業(yè)的決定因素，筆者認(rèn)為，加強(qiáng)企業(yè)戰(zhàn)略管理，是提高我國企業(yè)管理體制水平，提高競爭能力的有力工具，筆者曾從事數(shù)百家企業(yè)的審查、評(píng)價(jià)，認(rèn)為結(jié)合我國企業(yè)現(xiàn)狀，應(yīng)從以下七個(gè)方面加強(qiáng)企業(yè)戰(zhàn)略管理。

今天，全球化的市場競爭，已經(jīng)不僅僅是技術(shù)與質(zhì)量的競爭，而是智慧與經(jīng)營管理的較量。這種較量的結(jié)果是，勝出者將比別人占取更多的市場分額，獲得更大的發(fā)展機(jī)會(huì)。而對(duì)廣大的中小企業(yè)而言，這是一次真正的生與死的挑戰(zhàn)。面

對(duì)著生與死的競爭與挑戰(zhàn)，我國的企業(yè)需要采取的根本性對(duì)策是什么?就是企業(yè)的戰(zhàn)略管理。

1.企業(yè)財(cái)務(wù)戰(zhàn)略概述

企業(yè)財(cái)務(wù)戰(zhàn)略是指七夜在一定時(shí)期內(nèi)，根據(jù)宏觀經(jīng)濟(jì)發(fā)展?fàn)顩r和公司發(fā)展戰(zhàn)略，對(duì)財(cái)務(wù)活動(dòng)的發(fā)展目標(biāo)、方向和道路，從總體上作出的一種客觀的開闊和描述。企業(yè)財(cái)務(wù)戰(zhàn)略的目標(biāo)是卻敗企業(yè)資金均衡有效流動(dòng)而最終實(shí)現(xiàn)企業(yè)總體戰(zhàn)略。企業(yè)戰(zhàn)略具有從屬性、系統(tǒng)性、指導(dǎo)性、復(fù)雜性的特征。

企業(yè)財(cái)務(wù)戰(zhàn)略的選擇，決定著企業(yè)財(cái)務(wù)資源配置的取向和模式，影響著企業(yè)理財(cái)活動(dòng)的行為與效率。負(fù)債，收益，分配不同，戰(zhàn)略有著不同的選擇。企業(yè)財(cái)務(wù)戰(zhàn)略具有以下三種類型：1.擴(kuò)張性財(cái)務(wù)戰(zhàn)略。它是以實(shí)現(xiàn)企業(yè)資產(chǎn)規(guī)模的快速擴(kuò)張為目的的一種財(cái)務(wù)戰(zhàn)略。2.建文型財(cái)務(wù)戰(zhàn)略。它是以實(shí)現(xiàn)企業(yè)財(cái)務(wù)績效的穩(wěn)定增長的資產(chǎn)規(guī)模的平穩(wěn)擴(kuò)張為目的的的一種財(cái)務(wù)戰(zhàn)略。3.防御收縮型材略戰(zhàn)略。它是以預(yù)防出現(xiàn)財(cái)物危機(jī)和求得生存及新的發(fā)展為目的的一種財(cái)務(wù)戰(zhàn)略。

2.企業(yè)財(cái)務(wù)戰(zhàn)略的選擇應(yīng)考慮的相關(guān)因素

財(cái)務(wù)戰(zhàn)略要適應(yīng)內(nèi)外環(huán)境的變化，企業(yè)總體財(cái)略思想必須著眼于企業(yè)未來長期穩(wěn)定的發(fā)展，具有防范 未來風(fēng)險(xiǎn)的意識(shí)。企業(yè)財(cái)務(wù)戰(zhàn)略選擇必須考慮經(jīng)濟(jì)周期波動(dòng)情況、企業(yè)發(fā)展階段和企業(yè)經(jīng)濟(jì)增長方式，并及時(shí)進(jìn)行調(diào)整，以保持其旺盛的生命力。

2.1財(cái)務(wù)戰(zhàn)略的選擇必須與經(jīng)濟(jì)周期相適應(yīng)

經(jīng)濟(jì)的周期性波動(dòng)是以現(xiàn)代工商業(yè)為主體的經(jīng)濟(jì)總體發(fā)展過程中不可避免的現(xiàn)象，是經(jīng)濟(jì)系統(tǒng)存在和發(fā)展的表現(xiàn)形式。

我國經(jīng)濟(jì)周期直觀特征表現(xiàn)在：周期長度不規(guī)律，發(fā)生頻率高，波動(dòng)幅度大，經(jīng)濟(jì)周期的波動(dòng)呈收斂趨勢，周期長度在拉長，在高漲階段總需求迅速膨脹，在繁榮 階段過度繁榮，在衰退階段進(jìn)行緊縮性經(jīng)濟(jì)調(diào)整，嚴(yán)格控制總需求。

從財(cái)物觀點(diǎn)看，經(jīng)濟(jì)的周期性波動(dòng)要求企業(yè)順應(yīng)經(jīng)濟(jì)周期的過程和階段，通過制定和選擇富有彈性的財(cái)物戰(zhàn)略，來抵御大起大落的經(jīng)濟(jì)震蕩，以減少它對(duì)財(cái)務(wù)活動(dòng)的影響，特別是減少經(jīng)濟(jì)周期中上升和下降抑制財(cái)務(wù)活動(dòng)的負(fù)效應(yīng)。財(cái)務(wù)戰(zhàn)略的選擇和實(shí)施要與經(jīng)濟(jì)運(yùn)行周期相配合。

在經(jīng)濟(jì)復(fù)蘇階段應(yīng)該采取擴(kuò)張型財(cái)務(wù)戰(zhàn)略。增加廠房設(shè)備，采用融資租賃，建立存貨，開發(fā)新產(chǎn)品，增加勞動(dòng)力。

總之，企業(yè)財(cái)務(wù)管理人員要跟蹤時(shí)局的變化，對(duì)經(jīng)濟(jì)的發(fā)展階段做出恰當(dāng)?shù)姆磻?yīng)。要關(guān)注經(jīng)濟(jì)形式和經(jīng)濟(jì)政策，深刻領(lǐng)會(huì)國家的經(jīng)濟(jì)政策，特別是產(chǎn)業(yè)政策、投資政策等對(duì)企業(yè)財(cái)務(wù)活動(dòng)可能造成的影響。

2.2 財(cái)務(wù)戰(zhàn)略選擇必須與企業(yè)發(fā)展階段相適應(yīng)

每個(gè)企業(yè)的發(fā)展都要經(jīng)過一定的發(fā)展階段。最典型的企業(yè)一般要經(jīng)過初創(chuàng)期、擴(kuò)張期、穩(wěn)定期和衰退期四個(gè)階段。不同的發(fā)張階段應(yīng)該有不同的財(cái)務(wù)戰(zhàn)略與之相適應(yīng)。企業(yè)應(yīng)當(dāng)分析所處的發(fā)展階段，采取相應(yīng)的財(cái)務(wù)戰(zhàn)略。

2.3 財(cái)務(wù)戰(zhàn)略選擇必須和企業(yè)經(jīng)濟(jì)增長方式相適應(yīng)

企業(yè)經(jīng)濟(jì)增長的方式客觀上要求實(shí)現(xiàn)從粗放增長向集約增長的根本轉(zhuǎn)變。為適應(yīng)這種轉(zhuǎn)變，財(cái)務(wù)戰(zhàn)略需要從兩個(gè)方面進(jìn)行調(diào)整。一方面，調(diào)整企業(yè)財(cái)務(wù)投資戰(zhàn)略，加大基礎(chǔ)項(xiàng)目的投資;另一方面，加大財(cái)務(wù)制度創(chuàng)新力度。

3.中小企業(yè)加強(qiáng)企業(yè)戰(zhàn)略管理的迫切性：

現(xiàn)在，我國加入WTO以后正在加快中小企業(yè)的改革步伐，轉(zhuǎn)換企業(yè)經(jīng)營機(jī)制，積極推行現(xiàn)代企業(yè)制度，使企業(yè)真正成為自主經(jīng)營、自負(fù)盈虧、自我發(fā)展、自我約束的社會(huì)主義商品生產(chǎn)者和經(jīng)營者。而且隨著我國社會(huì)主義市場經(jīng)濟(jì)中市場機(jī)制的完善，中小企業(yè)面臨的競爭日趨激烈。在這種形式之下，為了避免在競爭中失敗和破產(chǎn)，中小企業(yè)不得不強(qiáng)化戰(zhàn)略管理，以求在激烈的市場競爭中獲得優(yōu)勢，求得生存和發(fā)展?，F(xiàn)在一般的小企業(yè)經(jīng)營著認(rèn)為企業(yè)戰(zhàn)略只是大公司有大量人力、財(cái)力才去制定。而自己企業(yè)因?yàn)橐?guī)模小，產(chǎn)品單一，面臨的市場范圍較小，所以影響企業(yè)的因素也相對(duì)比較少，所以不需要什么正式的戰(zhàn)略。

這種觀念顯然是錯(cuò)誤的。中國正式加入世貿(mào)組織后，中小企業(yè)間的競爭在相當(dāng)程度上表現(xiàn)為戰(zhàn)略思維、戰(zhàn)略定位的競爭，就是說，中小企業(yè)已進(jìn)入戰(zhàn)略競爭時(shí)代。戰(zhàn)略決定勝負(fù)。在世界經(jīng)濟(jì)一體化的大背景下，中小企業(yè)要在國際國內(nèi)眾多企業(yè)的夾縫中實(shí)現(xiàn)生存與發(fā)展，必須從自身實(shí)際出發(fā)，發(fā)揮比較優(yōu)勢，找準(zhǔn)市場定位，領(lǐng)先制度創(chuàng)新，才能抓住機(jī)遇，加快發(fā)展。

中小企業(yè)自身無論是資金、技術(shù)方面，還是在人力資源和管理經(jīng)驗(yàn)等方面都存在某種程度的不足。企業(yè)的資源相對(duì)缺乏，使中小企業(yè) 的開發(fā)研究能力、市場銷售網(wǎng)絡(luò)均有限。作為中小企業(yè)，如果要想不斷成長、壯大的話，不認(rèn)清自己企業(yè)所處的位置，研究本企業(yè)的具體情況和企業(yè)所處行業(yè)的競爭狀況，并根據(jù)研究情況來制定企業(yè)的發(fā)展目標(biāo)、發(fā)展方向等，也就是企業(yè)戰(zhàn)略，是不可能。由此可見，戰(zhàn)略管理是中小企業(yè)經(jīng)營管理中的重要組成部分，戰(zhàn)略管理水平的高低，是衡量企業(yè)的重要標(biāo)志。通過戰(zhàn)略管理，可以調(diào)整企業(yè)組織結(jié)構(gòu)，加強(qiáng)企業(yè)開發(fā)新產(chǎn)品和新市場的能力，為企業(yè)增強(qiáng)競爭地位創(chuàng)造條件。

4.中小企業(yè)戰(zhàn)略管理的對(duì)策

4.1走專業(yè)化發(fā)展，突出核心專長，實(shí)行專一化戰(zhàn)略

專一化戰(zhàn)略是主攻某個(gè)特殊的顧客群、某產(chǎn)品線的一個(gè)細(xì)分區(qū)段或某一地區(qū)市場。專一化戰(zhàn)略是圍繞著某一特殊目標(biāo)服務(wù)建立的，它所開發(fā)推行的每 一項(xiàng)職能化方針都要考慮同一中心思想。這一戰(zhàn)略依靠的前提思想是：公司業(yè)務(wù)的專一化能夠以較高的效率、更好的效果為某一狹窄的戰(zhàn)略對(duì)象服務(wù)，從而超過在較 廣闊范圍內(nèi)競爭的對(duì)手們。所以，這就要求這些中小型企業(yè)做到有所不為而后有為，專注于專業(yè)化發(fā)展，集中企業(yè)內(nèi)部的優(yōu)勢資源，突出核心專長，借此來培育企業(yè)長期的競爭優(yōu)勢。

但是目前，我們的一些中小企業(yè)意識(shí)不到這一點(diǎn)，盲目地多元化，結(jié)果帶來優(yōu)勢資源的分化，導(dǎo)致企業(yè)的競爭優(yōu)勢的快速瓦解，失去了生命力。這正是我國的中小企業(yè)各領(lǐng)兩三年之獨(dú)特現(xiàn)象的最根本原因。還有一些中小企業(yè)甚至剛剛創(chuàng)立的企業(yè)給自己定的口號(hào)就是做大做強(qiáng)，做成多元化經(jīng)營的集團(tuán)性質(zhì)的公司。 事實(shí)上，當(dāng)企業(yè)發(fā)展到一定地步的時(shí)候，多元化是一種必然趨勢，但決不能盲目的多元化，即使那些超大型企業(yè)也應(yīng)該在有限的多元化上追求專業(yè)化。

4.2走創(chuàng)新之路，發(fā)展創(chuàng)新戰(zhàn)略

在知識(shí)經(jīng)濟(jì)條件下，企業(yè)競爭力大小取決于其創(chuàng)新力的強(qiáng)弱。中小企業(yè)勢單力薄，靠自己單槍匹馬的奮戰(zhàn)和與強(qiáng)大對(duì)手的硬拼是難以成功的，而應(yīng)該憑借自身的優(yōu)勢，取長補(bǔ)短。

技術(shù)創(chuàng)新戰(zhàn)略是企業(yè)創(chuàng)新的核心，沒有技術(shù)創(chuàng)新，就沒有產(chǎn)品更新，企業(yè)就難以發(fā)展。中小企業(yè)技術(shù)創(chuàng)新應(yīng)當(dāng)在兩個(gè)方面下功夫。首先，中小企業(yè)經(jīng)營管理者，必須高度重視技術(shù)創(chuàng)新。加大技術(shù)創(chuàng)新力度，在人力、精力、財(cái)力、物力諸方面舍得投資，敢冒風(fēng)險(xiǎn)，重用人才。其次，堅(jiān)持全面創(chuàng)新。任何技術(shù)都有一個(gè)試驗(yàn)、轉(zhuǎn)化、成長、成熟、衰退、淘汰的過程，創(chuàng)新不可能一勞永逸，而是要持續(xù)不斷。技術(shù)創(chuàng)新必須永遠(yuǎn)面向用戶，面向市場，把用戶高興不高興、滿意不滿意作為不斷技術(shù)創(chuàng)新的出發(fā)點(diǎn)和落腳點(diǎn)，把市場需求變化作為技術(shù)開發(fā)的定盤星，經(jīng)營管理的指南針。

4.3走差異化戰(zhàn)略

差異化戰(zhàn)略是將公司提供的產(chǎn)品或服務(wù)差異化，樹立起一些全行業(yè)范圍中具有獨(dú)特性的東西。在目前各行業(yè)中，怎么樣與眾不同的建立差異化競爭戰(zhàn)略是非常重要的。企業(yè)可以從很多的角度尋求差異化，例如，一種獨(dú)特的口味(比薩餅)、一系列的特色(斯沃琪表)高質(zhì)量的制造(本田汽車)等等。如果差異化戰(zhàn)略成功地實(shí)施了，它就能在一個(gè)產(chǎn)業(yè)中贏得高水平收益，因?yàn)樗谶@行業(yè)中有很大的競爭力，起碼在短時(shí)間內(nèi)不會(huì)被其他企業(yè)趕超或打垮。

4.4走低成本戰(zhàn)略

企業(yè)通過有效的途徑降低成本，使企業(yè)的全部成本低于競爭對(duì)手的成本，甚至是同行業(yè)中最低的 成本，從而獲得競爭優(yōu)勢的一種戰(zhàn)略。低成本戰(zhàn)略要求企業(yè)堅(jiān)決地提高工作效率，進(jìn)行規(guī)?；?jīng)營，全力以赴降低成本，控制管理成本與管理費(fèi)用，最大限度地減小研究開發(fā)、服務(wù)、 推銷、廣告等方面的成本費(fèi)用。 實(shí)施低成本戰(zhàn)略成功的關(guān)鍵在于，在滿足顧客認(rèn)為至關(guān)重要的產(chǎn)品特征和服務(wù)的前提下，實(shí)現(xiàn)相對(duì)于競爭對(duì)手的可持續(xù)性成本優(yōu)勢。實(shí)行低成本戰(zhàn)略的企業(yè)必須開發(fā)成本優(yōu)勢的持續(xù)性來源，能夠形成防止競爭對(duì)手模仿成本優(yōu)勢的障礙，這種低成本優(yōu)勢方能持久。低成本戰(zhàn)略的理論基石是規(guī)模效益和經(jīng)驗(yàn)效益，它要求企業(yè)的產(chǎn)品必須具有較高的市場占有率。

5.中小企業(yè)如何開展戰(zhàn)略管理：

5.1有針對(duì)性地進(jìn)行戰(zhàn)略分析

戰(zhàn)略分析的主要目的是了解企業(yè)所處的環(huán)境和相對(duì)競爭地位，評(píng)價(jià)影響企業(yè)目前和今后發(fā)展的關(guān)鍵因素，進(jìn)而確定企業(yè)的使命和目標(biāo)，為制定企業(yè)戰(zhàn)略提供可靠的依據(jù)，并使企業(yè)戰(zhàn)略管理按照經(jīng)濟(jì)規(guī)律來指揮和組織生產(chǎn)經(jīng)營活動(dòng)。因此，不能把戰(zhàn)略分析當(dāng)作一項(xiàng)臨時(shí)任務(wù)，組織若干人馬應(yīng)付了事，必須具有很強(qiáng)的針對(duì)性。只要針對(duì)性地掌握外部環(huán)境和自身?xiàng)l件，以這為基礎(chǔ)才能更好地進(jìn)行企業(yè)的戰(zhàn)略管理。

5.2要有準(zhǔn)確的戰(zhàn)略定位

我國的中小企業(yè)隨著改革開放進(jìn)程的加快，加之面對(duì)加入世貿(mào)組織，進(jìn)行戰(zhàn)略定位，確實(shí)是難了一些。但面對(duì)現(xiàn)實(shí)，面對(duì)比較優(yōu)勢又必須盡早地進(jìn)行重新認(rèn)識(shí)。中小企業(yè)一般不易搞多角化經(jīng)營，這是由產(chǎn)品的生命周期所決定的。中小企業(yè)是選擇某一產(chǎn)業(yè)的整體，還是選擇這一產(chǎn)業(yè)的環(huán)節(jié)，都要很好地把握，主要是利用比較優(yōu)勢。企業(yè)對(duì)自身的比較優(yōu)勢的重新認(rèn)識(shí)過程，也是對(duì)自身市場定位的一個(gè)再認(rèn)識(shí)過程。通過這個(gè)過程，來認(rèn)識(shí)和發(fā)揮比較優(yōu)勢，關(guān)鍵是看問題要站得高，一覽眾山 小。比如：施樂公司的復(fù)印機(jī)市場處于壟斷地位時(shí)期，全球許多著名公司也曾采取過與它相同或相似的戰(zhàn)略旨在爭奪市場，但都未能獲得成功。一個(gè)重要的原因，是他們未能發(fā)現(xiàn)或創(chuàng)造獨(dú)特的戰(zhàn)略定位。而佳能公司則選擇施樂公司戰(zhàn)略定位之外的中小型企業(yè)和個(gè)人用戶作為切入點(diǎn)。通過不斷滲透，最終發(fā)展成為全球銷量最大的市場領(lǐng)先者。由此，使我們認(rèn)識(shí)到，中小企業(yè)要在國內(nèi)外大企業(yè)夾縫中獲得生存和發(fā)展，必須充分研究自身能力和比較優(yōu)勢，善于發(fā)現(xiàn)行業(yè)戰(zhàn)略的空缺點(diǎn)，在不同的大企業(yè)的戰(zhàn)略定位之外另辟路徑，穿插迂回，方能由小變大，立于不敗。

5.3實(shí)施戰(zhàn)略管理要依靠科學(xué)理論和方法

戰(zhàn)略管理是一種以思想性創(chuàng)新為特征的管理，所以要依靠科學(xué)理論知識(shí)和方法做為指導(dǎo)。目前流行的戰(zhàn)略管理理論方法還不完善，還在發(fā)展之中。主要是基于戰(zhàn)略管理是針對(duì)環(huán)境不斷變化產(chǎn)生了大量不確定因素，使企業(yè)僅僅使用以可控性為主要特征的系統(tǒng)工程方法難以發(fā)揮作用。因此，戰(zhàn)略管理要應(yīng)用統(tǒng)籌學(xué)理論和系統(tǒng)方法結(jié)合才會(huì)更有效。

中小企業(yè)群體作為國民經(jīng)濟(jì)的新生力量群體，科學(xué)的運(yùn)用企業(yè)管理戰(zhàn)略，才能在激烈的市場競爭中搶得先機(jī)，立于常青之地。

財(cái)務(wù)戰(zhàn)略論文范文二：財(cái)務(wù)戰(zhàn)略論文

【摘 要】將戰(zhàn)略管理理論引入財(cái)務(wù)管理領(lǐng)域具有重要意義，對(duì)企業(yè)管理的發(fā)展產(chǎn)生深遠(yuǎn)影響。本文通過對(duì)國內(nèi)外部分學(xué)者關(guān)于財(cái)務(wù)戰(zhàn)略研究進(jìn)行綜述，揭示財(cái)務(wù)戰(zhàn)略理論自從80年代研究以來，主要的研究重點(diǎn)集中于對(duì)公司的經(jīng)營、籌資、投資、分配及營運(yùn)資金管理等活動(dòng)影響，已經(jīng)針對(duì)這幾方面的研究動(dòng)態(tài)路徑以及新的進(jìn)展。本文通過對(duì)財(cái)務(wù)戰(zhàn)略管理與單純的戰(zhàn)略管理以及財(cái)務(wù)分析的對(duì)比，以體現(xiàn)財(cái)務(wù)戰(zhàn)略在今后的財(cái)務(wù)研究領(lǐng)域占有重要的地位。但同時(shí)也體現(xiàn)出我國對(duì)財(cái)務(wù)戰(zhàn)略研究的局限性。

【關(guān)鍵詞】 戰(zhàn)略管理 財(cái)務(wù)戰(zhàn)略 企業(yè)周期 競爭力

自從20世紀(jì)80年代以來，戰(zhàn)略管理就已經(jīng)成為了企業(yè)管理的潮流和趨勢，并且得到了很好的發(fā)展，形成了較為完善的學(xué)科體系。企業(yè)主要的戰(zhàn)略和政策一般包括以下幾個(gè)方面:銷售、新產(chǎn)品開發(fā)、財(cái)務(wù)資源、人力資源和基本建設(shè)等。可見其設(shè)計(jì)的范圍之廣，并在相應(yīng)的體系內(nèi)都已形成了自己一定的理論成果。而且,這些戰(zhàn)略往往是需要相互配合的。因此,大多數(shù)企業(yè)的戰(zhàn)略和政策,多為許多戰(zhàn)略和政策的混合物。但是，相對(duì)于戰(zhàn)略管理的成熟性來看，財(cái)務(wù)戰(zhàn)略的研究就體現(xiàn)了其局限和不完善性。剛開始大多數(shù)的研究都主要集中在籌資、投資、分配、并購等傳統(tǒng)財(cái)務(wù)管理領(lǐng)域，隨著我國經(jīng)濟(jì)的發(fā)展與財(cái)務(wù)戰(zhàn)略理論的發(fā)展，財(cái)務(wù)戰(zhàn)略逐漸與其他領(lǐng)域的研究相結(jié)合，并逐漸站在管理者的角度，從企業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo)服務(wù)和獲得持續(xù)競爭優(yōu)勢的管理角度出發(fā)，進(jìn)行財(cái)務(wù)戰(zhàn)略管理的研究。[1]

一、 財(cái)務(wù)戰(zhàn)略概念

財(cái)務(wù)戰(zhàn)略就其字面表示，可以得出是將財(cái)務(wù)管理分析與戰(zhàn)略決策相結(jié)合下形成的新的研究分析方向。但是對(duì)于財(cái)務(wù)戰(zhàn)略的準(zhǔn)確概念，隨著研究的深入，不同研究者提出了自己不同的理解。

我國學(xué)者陸正飛(1999)在其《企業(yè)發(fā)展的財(cái)務(wù)戰(zhàn)略》一書中認(rèn)為財(cái)務(wù)戰(zhàn)略是對(duì)企業(yè)總體的長期發(fā)展有重大影響的財(cái)務(wù)活動(dòng)的指導(dǎo)思想和原則。[2]魏明海(2001)認(rèn)為:財(cái)務(wù)戰(zhàn)略是在企業(yè)戰(zhàn)略統(tǒng)籌下，以價(jià)值分析為基礎(chǔ)，以促使企業(yè)資金長期均衡有效地流轉(zhuǎn)和配置為衡量標(biāo)準(zhǔn)，以維持企業(yè)長期盈利能力為目的的

戰(zhàn)略性思維方式和決策活動(dòng)[3]張純(2005)認(rèn)為企業(yè)財(cái)務(wù)戰(zhàn)略是在企業(yè)戰(zhàn)略的制約下，如何運(yùn)行企業(yè)價(jià)值管理與價(jià)值創(chuàng)造鏈各環(huán)節(jié)的指導(dǎo)思想，是企業(yè)財(cái)務(wù)控制的總體方向，它是對(duì)處于不斷變化的競爭環(huán)境之中財(cái)務(wù)的過去運(yùn)行情況及未來將準(zhǔn)備如何運(yùn)行的一種總體表述[4]。外國學(xué)者盧斯班德(Ruth Bender)和凱斯沃德(Keith Ward)(2003)則將財(cái)務(wù)戰(zhàn)略定義為為適應(yīng)公司總體競爭戰(zhàn)略而籌集必要的資本，并在組織內(nèi)有效管理和運(yùn)用這些資本的方略。[5]

而在財(cái)務(wù)戰(zhàn)略概念的基礎(chǔ)上，陸正飛等學(xué)者(2000)又從同的角度，將財(cái)務(wù)戰(zhàn)略進(jìn)行了不同的分類，從財(cái)務(wù)活動(dòng)的基本內(nèi)容來看，財(cái)務(wù)戰(zhàn)略分為融資戰(zhàn)略、投資戰(zhàn)略、營運(yùn)資金戰(zhàn)略和股利分配戰(zhàn)略等;從財(cái)務(wù)活動(dòng)涉及的范圍來看，財(cái)務(wù)戰(zhàn)略分為快速擴(kuò)張型戰(zhàn)略、穩(wěn)定發(fā)展型戰(zhàn)略和收縮型財(cái)務(wù)戰(zhàn)略等。[1]

二、 國內(nèi)與財(cái)務(wù)戰(zhàn)略相關(guān)的研究

國內(nèi)一開始大多數(shù)的研究都主要集中在籌資、投資、分配、并購等傳統(tǒng)財(cái)務(wù)管理領(lǐng)域和對(duì)于財(cái)務(wù)戰(zhàn)略基本定義的研究上。如陸正飛等(2000)以企業(yè)目標(biāo)與財(cái)務(wù)目標(biāo)位企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略分析的起點(diǎn)，分別研究了企業(yè)的財(cái)務(wù)戰(zhàn)略，并同時(shí)提出了三種可供企業(yè)選擇的財(cái)務(wù)戰(zhàn)略：積極型財(cái)務(wù)戰(zhàn)略、穩(wěn)定增長型財(cái)務(wù)戰(zhàn)略、收縮型財(cái)務(wù)戰(zhàn)略。羅福凱(2000)論述了成本減除、最優(yōu)資產(chǎn)組合的選擇、資金結(jié)構(gòu)理論等通用財(cái)務(wù)戰(zhàn)略外，還考慮資金運(yùn)動(dòng)引起的財(cái)務(wù)活動(dòng)和財(cái)務(wù)關(guān)系[6]。張志剛(2001)則從企業(yè)集團(tuán)的母公司這一角度研究了集團(tuán)公司的理財(cái)環(huán)境及理財(cái)目標(biāo)[7]。張延波(2002)研究了企業(yè)集團(tuán)的治理結(jié)構(gòu)、財(cái)務(wù)管理體制、財(cái)務(wù)戰(zhàn)略、預(yù)算控制體系、投資政策、固定資產(chǎn)投資和風(fēng)險(xiǎn)監(jiān)測預(yù)警體系等內(nèi)容。[8]上述的研究方向大都是站在財(cái)務(wù)管理的角度進(jìn)行研究。隨著我國研究的深入，越來越多的學(xué)者將財(cái)務(wù)戰(zhàn)略與其他學(xué)科進(jìn)行了融合。

黃國良，潘華(2004)等站在企業(yè)核心能力培育的角度對(duì)財(cái)務(wù)戰(zhàn)略進(jìn)行研究，指出在企業(yè)核心能力不同的發(fā)展階段有不同的內(nèi)在特征，因此，企業(yè)核心能力在不同階段應(yīng)采用不同的財(cái)務(wù)戰(zhàn)略。核心能力處于孕育期階段應(yīng)采取集中財(cái)務(wù)戰(zhàn)略，在成長期階段應(yīng)采取擴(kuò)張財(cái)務(wù)戰(zhàn)略，在成熟期階段應(yīng)采取穩(wěn)健財(cái)務(wù)戰(zhàn)略，在衰退期階段應(yīng)采取防御財(cái)務(wù)戰(zhàn)略。并對(duì)各種階段中的戰(zhàn)略進(jìn)行了詳細(xì)的描述[9][1]。同樣的，蔣衛(wèi)平(2011)也對(duì)于企業(yè)財(cái)務(wù)戰(zhàn)略管理從企業(yè)能力的角度進(jìn)行了研究，只是側(cè)重點(diǎn)主要突出在研究財(cái)務(wù)戰(zhàn)略管理與企業(yè)能力和資源之間的關(guān)系和聯(lián)系上，并是從大方向的企業(yè)能力而非核心能力入手[10]。湯永君(2010)認(rèn)為在核心競爭力與企業(yè)財(cái)務(wù)戰(zhàn)略二者之間的關(guān)系中，核心競爭力居于主導(dǎo)地位，對(duì)財(cái)務(wù)戰(zhàn)略具有指導(dǎo)作用，而財(cái)務(wù)戰(zhàn)略則居于從屬地位，它的制定和實(shí)施必須服務(wù)于核心競爭力的總體要求。[11]

企業(yè)的核心能力與財(cái)務(wù)戰(zhàn)略的關(guān)系一直都是研究的熱點(diǎn)，但隨著企業(yè)生命周期理論的興起，研究者發(fā)現(xiàn)由于企業(yè)所處環(huán)境不同，面臨的風(fēng)險(xiǎn)內(nèi)涵和強(qiáng)度特征也不盡相同，從而直接影響到企業(yè)財(cái)務(wù)戰(zhàn)略的選擇。孫寧寧(2004)[12]在其基于企業(yè)生命周期的財(cái)務(wù)戰(zhàn)略選擇一文中分別從籌資戰(zhàn)略、投資戰(zhàn)略和收益分配戰(zhàn)略三個(gè)方面就企業(yè)生命周期4個(gè)階段的不同時(shí)期的特點(diǎn)提出不同的應(yīng)對(duì)方法和戰(zhàn)略：初創(chuàng)期使用權(quán)益資本籌資和集中化投資戰(zhàn)略、成長期可在原基礎(chǔ)上加入一些新的權(quán)益資本和一體化投資戰(zhàn)略、成熟期采用激進(jìn)的籌資戰(zhàn)略和多元化投資戰(zhàn)略、衰退期則選擇防御型財(cái)務(wù)戰(zhàn)略[13]。羅福凱等(2006)則從函數(shù)關(guān)系上對(duì)生命周期與財(cái)務(wù)戰(zhàn)略的關(guān)系進(jìn)行了說明，并從另外的企業(yè)特征和理財(cái)目標(biāo)方面對(duì)四個(gè)時(shí)期的戰(zhàn)略進(jìn)行了分析總結(jié)，從其他方面入手也得出和孫寧寧(2004)相似的結(jié)論。[14]

其他方面，也有很多學(xué)者進(jìn)行跨專業(yè)的研究，將財(cái)務(wù)戰(zhàn)略和其它學(xué)科的理論相結(jié)合來研究公司的持續(xù)發(fā)展。徐光華等(2011)就是從社會(huì)責(zé)任與企業(yè)財(cái)務(wù)績效的關(guān)系入手，運(yùn)用企業(yè)共生理論，將社會(huì)責(zé)任與財(cái)務(wù)戰(zhàn)略進(jìn)行融合提出了共生籌資戰(zhàn)略，指出企業(yè)的財(cái)務(wù)戰(zhàn)略和社會(huì)責(zé)任戰(zhàn)略本質(zhì)上并非競爭 ( 資源 ) 關(guān)系, 而更是一個(gè)合作關(guān)系。企業(yè)通過良好的財(cái)務(wù)戰(zhàn)略的規(guī)劃和實(shí)施,使得企業(yè)擁有一定的物質(zhì)資源;同時(shí)企業(yè)投入一定的物質(zhì)資源來履行其社會(huì)責(zé)任,提高其共生圈的共生環(huán)境的質(zhì)量,進(jìn)而使得企業(yè)的財(cái)務(wù)戰(zhàn)略有一個(gè)更好的實(shí)施環(huán)境,從而使得企業(yè)實(shí)現(xiàn)良性循環(huán),最終實(shí)現(xiàn)可持續(xù)發(fā)展。[15]

從上文中可以看出，我國在財(cái)務(wù)戰(zhàn)略方面的研究還主要集中與財(cái)務(wù)分析、戰(zhàn)略分析的基礎(chǔ)上，缺少對(duì)跨專業(yè)、跨學(xué)科的研究。[16]即使是在財(cái)務(wù)和戰(zhàn)略方面研究方向也是相對(duì)窄的，如和行業(yè)供應(yīng)鏈的關(guān)系，產(chǎn)業(yè)資金鏈等方面都有文章具體涉及。因而對(duì)于財(cái)務(wù)戰(zhàn)略的研究還有很多的空間。[17]

二、國內(nèi)與財(cái)務(wù)戰(zhàn)略相關(guān)的研究

David Allen作為財(cái)務(wù)戰(zhàn)略管理研究的先行者，在其《財(cái)務(wù)戰(zhàn)略管理》(1991)一書中認(rèn)為，財(cái)務(wù)戰(zhàn)略就是管理者為尋求實(shí)現(xiàn)其戰(zhàn)略目標(biāo)而涉及的一套戰(zhàn)略管理系統(tǒng)，并強(qiáng)調(diào)了會(huì)計(jì)戰(zhàn)略與財(cái)務(wù)戰(zhàn)略的區(qū)別，但并未將戰(zhàn)略管理的思想真正的融入到財(cái)務(wù)中。隨著戰(zhàn)略理論的迅速發(fā)展，戰(zhàn)略管理的理論逐漸與財(cái)務(wù)聯(lián)系緊密[18]。John Ellis在《公司戰(zhàn)略與財(cái)務(wù)分析》(1993)則分別從利潤、現(xiàn)金流量等財(cái)務(wù)指標(biāo)出發(fā)來討論企業(yè)的戰(zhàn)略管理問題[19]。Keith Ward(2002)在其《公司財(cái)務(wù)戰(zhàn)略》中將生命周期等引入了企業(yè)制定財(cái)務(wù)戰(zhàn)略的計(jì)劃中。這更使得戰(zhàn)略管理和財(cái)務(wù)分析的聯(lián)系更加緊密[20]。Casadesus等(2010)指出公司戰(zhàn)略就是要對(duì)盈利模式進(jìn)行決擇，而盈利模式反映的是已經(jīng)付諸實(shí)施的戰(zhàn)略，戰(zhàn)略的價(jià)值則是對(duì)盈利模式做出選擇和靈活配置。

從上述綜述可以看出，西方對(duì)于財(cái)務(wù)戰(zhàn)略的重要性已經(jīng)形成，對(duì)財(cái)務(wù)戰(zhàn)略的研究，從研究角度來看，主要集中在將財(cái)務(wù)戰(zhàn)略定位于戰(zhàn)略管理的職能層戰(zhàn)略，從戰(zhàn)略實(shí)施的過程來研究如何進(jìn)行戰(zhàn)略決策;就研究的內(nèi)容而言主要包括籌資、投資、分配及營運(yùn)資金管理等幾方面。[21]

三、 總結(jié)

財(cái)務(wù)戰(zhàn)略是公司治理兩方面結(jié)合和融通的產(chǎn)物，從財(cái)務(wù)戰(zhàn)略的幾種基本概念中可以得出，財(cái)務(wù)戰(zhàn)略關(guān)注的焦點(diǎn)是企業(yè)資金流動(dòng)，這是財(cái)務(wù)戰(zhàn)略不同于其它各種戰(zhàn)略的質(zhì)的規(guī)定性;企業(yè)財(cái)務(wù)戰(zhàn)略應(yīng)基于企業(yè)內(nèi)外環(huán)境對(duì)資金流動(dòng)的影響， 這是財(cái)務(wù)戰(zhàn)略環(huán)境分析的特征所在;企業(yè)財(cái)務(wù)戰(zhàn)略的目標(biāo)是確保企業(yè)資金均衡有效流動(dòng)而最終實(shí)現(xiàn)企業(yè)總體戰(zhàn)略;企業(yè)財(cái)務(wù)戰(zhàn)略應(yīng)具備戰(zhàn)略的主要一般特征，即應(yīng)注重全局性、長期性和創(chuàng)造性。[22]

綜上所述，國外學(xué)者對(duì)財(cái)務(wù)戰(zhàn)略的研究主要集中于企業(yè)的籌資、投資、分配及營運(yùn)資金管理等職能層面的財(cái)務(wù)戰(zhàn)略。國內(nèi)學(xué)者在此基礎(chǔ)上將側(cè)重點(diǎn)逐漸轉(zhuǎn)移到戰(zhàn)略管理上面，以及逐漸將財(cái)務(wù)戰(zhàn)略與其他領(lǐng)域的研究結(jié)合一起來研究公司治理，但相比之下，這方面的文獻(xiàn)較少。因此我們需要加強(qiáng)這方面的研究。

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篇8

[關(guān)鍵詞]戰(zhàn)略管理　戰(zhàn)略管理會(huì)計(jì)　企業(yè)　應(yīng)用

一、管理會(huì)計(jì)的特性及發(fā)展

在管理會(huì)計(jì)特性中，“人”的因素作用明顯、管理會(huì)計(jì)學(xué)科本身特點(diǎn)及所處應(yīng)用環(huán)境十分。服務(wù)于企業(yè)的內(nèi)部經(jīng)營管理，一直都是管理會(huì)計(jì)的重點(diǎn)工作，此種職能的發(fā)揮對(duì)企業(yè)組織結(jié)構(gòu)或者體制乃至企業(yè)所遇市場環(huán)境等均具備一定的依附性，這使得管理會(huì)計(jì)具有企業(yè)化與行為化特征，并達(dá)成理性與非理性的統(tǒng)一；從管理會(huì)計(jì)學(xué)科特點(diǎn)分析，管理會(huì)計(jì)目標(biāo)更加注重企業(yè)內(nèi)部活動(dòng)。企業(yè)價(jià)值最大化下的管理會(huì)計(jì)戰(zhàn)略目標(biāo)體現(xiàn)出企業(yè)經(jīng)濟(jì)效益和社會(huì)效益、短期利益和長期利益的相同統(tǒng)一，同時(shí)管理會(huì)計(jì)的原則不具備強(qiáng)制性，即相關(guān)性原則、客觀性原則、保密性原則、成本效益原則、對(duì)內(nèi)性原則、時(shí)間靈活性原則等管理會(huì)計(jì)T作中應(yīng)遵循的各項(xiàng)基本準(zhǔn)則并不具備強(qiáng)制性：管理會(huì)計(jì)以企業(yè)為應(yīng)用對(duì)象，其隨時(shí)置身于一個(gè)平等、公平、競爭及高度靈敏的市場經(jīng)濟(jì)環(huán)境中，此種應(yīng)用環(huán)境必定是特殊而復(fù)雜的。

具體分析管理會(huì)計(jì)的產(chǎn)生與發(fā)展，上世紀(jì)二十年代，奎困斯坦在其著作《管理會(huì)計(jì)：財(cái)務(wù)管理入門》中首次提出“管理會(huì)計(jì)”一詞，并在此基礎(chǔ)上明確闡述了企業(yè)會(huì)計(jì)管理和財(cái)務(wù)管理之間的相互關(guān)系。后又有不同的學(xué)者對(duì)管理會(huì)計(jì)展開研究，比如將一些以科學(xué)管理為前提的、面向未來的會(huì)計(jì)概念及其會(huì)計(jì)程序成功納入以經(jīng)營管理為目的的企業(yè)會(huì)計(jì)制度范圍內(nèi)。再如明確管理會(huì)計(jì)建立的基本思想，將管理會(huì)計(jì)中所涉及信息定位為和企業(yè)決策相關(guān)信息。到了上世紀(jì)五六十年代，管理會(huì)計(jì)獲取了較大發(fā)展，其主要被分為執(zhí)行性管理會(huì)計(jì)與之后的決策性管理會(huì)計(jì)兩個(gè)階段。八十年代后至今，經(jīng)濟(jì)學(xué)的委托理論極大地推動(dòng)著管理會(huì)計(jì)理論的發(fā)展和完善，戰(zhàn)略管理會(huì)計(jì)的形成更加推動(dòng)管理會(huì)計(jì)邁入新的發(fā)展階段和時(shí)期。

二、戰(zhàn)略管理會(huì)計(jì)的主要特征與基本內(nèi)容

1　戰(zhàn)略管理會(huì)計(jì)的內(nèi)含與特征

戰(zhàn)略管理會(huì)計(jì)為企業(yè)戰(zhàn)略管理服務(wù)，它與戰(zhàn)略管理之間相互獨(dú)立但又相互依存。就戰(zhàn)略來講，其源自軍事科學(xué)，并與戰(zhàn)役、戰(zhàn)術(shù)等相互對(duì)應(yīng)，本意為在戰(zhàn)爭中對(duì)全局的籌劃與指揮，后來被推廣至經(jīng)濟(jì)領(lǐng)域，其涵義愈加廣泛和多樣化。戰(zhàn)略管理則指的是對(duì)公共組織在某段時(shí)期內(nèi)的全局性、長遠(yuǎn)性發(fā)展方向、目標(biāo)、任務(wù)、政策及資源調(diào)配下所做決策與管理藝術(shù)。戰(zhàn)略管理會(huì)計(jì)隨之產(chǎn)生，它服務(wù)于企業(yè)的戰(zhàn)略管理，并對(duì)和企業(yè)戰(zhàn)略管理有關(guān)的財(cái)務(wù)信息和非財(cái)務(wù)信息加以分析和據(jù)供。

盡管戰(zhàn)略管理會(huì)計(jì)存在不同的理解方式。但目前戰(zhàn)略管理會(huì)計(jì)被公認(rèn)是管理會(huì)計(jì)未來的前進(jìn)方向和發(fā)展趨勢。結(jié)合國內(nèi)外學(xué)者對(duì)戰(zhàn)略管理會(huì)計(jì)的認(rèn)識(shí)和理解，戰(zhàn)略管理會(huì)計(jì)可以是準(zhǔn)備并分析企業(yè)及其競爭者的、用以建立與監(jiān)督企業(yè)戰(zhàn)略的管理會(huì)計(jì)指標(biāo)：也可以是提供并分析相關(guān)公司產(chǎn)品市場與競爭者成本及成本結(jié)構(gòu)的、用以監(jiān)控某一時(shí)期內(nèi)企業(yè)及其競爭對(duì)手戰(zhàn)略的財(cái)務(wù)信息，又或者是管理會(huì)計(jì)人員向企業(yè)本身及競爭對(duì)手提供的資料，以促進(jìn)管理者確定和評(píng)估企業(yè)戰(zhàn)略、創(chuàng)造和提升競爭優(yōu)勢、持續(xù)性推動(dòng)企業(yè)適應(yīng)外部環(huán)境不斷變化?？偟膩碚f，戰(zhàn)略管理會(huì)計(jì)核心在于分析研究企業(yè)、顧客與競爭對(duì)手，它從戰(zhàn)略高度對(duì)企業(yè)內(nèi)部各種相關(guān)信息加以收集、加工和整理，幫助企業(yè)戰(zhàn)略及戰(zhàn)術(shù)目標(biāo)得到較好的制定、執(zhí)行及考評(píng)，促進(jìn)戰(zhàn)略管理與現(xiàn)代管理會(huì)計(jì)的相互融合。

對(duì)比傳統(tǒng)管理會(huì)計(jì)所具有的封閉性、單一性、狹隘性及缺乏應(yīng)變性等不足之處，戰(zhàn)略管理會(huì)計(jì)大膽革新傳統(tǒng)管理會(huì)計(jì)的觀念與方法，并展現(xiàn)出自身新的基本特征。長期性，即戰(zhàn)略管理會(huì)計(jì)更為注重企業(yè)長遠(yuǎn)發(fā)展的戰(zhàn)略目標(biāo)，其具備的戰(zhàn)略眼光使企業(yè)站在長遠(yuǎn)利益立場上，對(duì)企業(yè)基本投資進(jìn)行分析和評(píng)價(jià)，并適時(shí)改變長期發(fā)展戰(zhàn)略：外向性，即企業(yè)充分關(guān)注外部環(huán)境的變動(dòng)，在該變動(dòng)形勢下，對(duì)戰(zhàn)略部署做出調(diào)整，或以更有效的戰(zhàn)略方案利用有限的經(jīng)濟(jì)資源，促進(jìn)企業(yè)在多變的市場環(huán)境下更好地生存和發(fā)展；全面性，即企業(yè)研究范圍更廣，并較傳統(tǒng)管理會(huì)計(jì)更加及時(shí)、有效、廣泛地提供有用的信息：可提供更多和戰(zhàn)略相關(guān)的非財(cái)務(wù)信息，即戰(zhàn)略管理會(huì)計(jì)必須能夠提供和戰(zhàn)略相關(guān)的財(cái)務(wù)及非財(cái)務(wù)信息，即前瞻性信息、戰(zhàn)略財(cái)務(wù)信息、經(jīng)營業(yè)績信息、背景信息及競爭對(duì)手信息等。

2　戰(zhàn)略管理會(huì)計(jì)的基本內(nèi)容

以企業(yè)內(nèi)部、客戶和競爭對(duì)手為核心，戰(zhàn)略管理會(huì)計(jì)的內(nèi)容主要包括五大內(nèi)容，即戰(zhàn)略目標(biāo)的制定、戰(zhàn)略管理會(huì)計(jì)信息系統(tǒng)的構(gòu)建、戰(zhàn)略成本管理、戰(zhàn)略性投資決策以及戰(zhàn)略業(yè)績?cè)u(píng)價(jià)等。

在制定戰(zhàn)略目標(biāo)時(shí)，應(yīng)充分分析企業(yè)所處環(huán)境，了解企業(yè)未來走向，在正確的使命指導(dǎo)下確定戰(zhàn)略目標(biāo)，其中應(yīng)堅(jiān)持關(guān)鍵性原則、平衡性原則、權(quán)變?cè)瓌t、可行性原則、定量化原則等基本原則；戰(zhàn)略管理會(huì)計(jì)信息系統(tǒng)即收集、加工及提供戰(zhàn)略管理信息資料技術(shù)與方法的體系，其本質(zhì)上是企業(yè)戰(zhàn)略管理的決策支持系統(tǒng)，該系統(tǒng)的構(gòu)建要求企業(yè)須及時(shí)、準(zhǔn)確地提供和特定戰(zhàn)略決策有關(guān)的信息；戰(zhàn)略成本管理即企業(yè)為滿足戰(zhàn)略管理所需而所建立的成本分析管理系統(tǒng)，它以促進(jìn)企業(yè)更好地適應(yīng)多變的生存與競爭環(huán)境為目的，以向市場提供顧客化生產(chǎn)產(chǎn)品或服務(wù)，進(jìn)而實(shí)現(xiàn)企業(yè)利潤最大化和價(jià)值最大化為核心目標(biāo)：戰(zhàn)略性投資決策要求企業(yè)提供全局性、長遠(yuǎn)性、應(yīng)變性的、和決策相關(guān)的有用信息，以幫助企業(yè)做出更為有利的投資決策；戰(zhàn)略業(yè)績?cè)u(píng)價(jià)即立足于構(gòu)成企業(yè)整體競爭優(yōu)勢，對(duì)貨幣性與非貨幣性業(yè)績指標(biāo)加以綜合運(yùn)用，戰(zhàn)略管理會(huì)計(jì)體系下的業(yè)績?cè)u(píng)價(jià)實(shí)質(zhì)上是整體業(yè)績?cè)u(píng)價(jià)指標(biāo)，其注重企業(yè)長遠(yuǎn)利益和可控性業(yè)績。

三、戰(zhàn)略管理會(huì)計(jì)在我國企業(yè)管理中的實(shí)際應(yīng)用

現(xiàn)代企業(yè)制度下，戰(zhàn)略管理受到越來越明顯的重視，戰(zhàn)略管理會(huì)計(jì)更是逐漸成為戰(zhàn)略管理中重要的決策支持系統(tǒng)。伴隨國內(nèi)外會(huì)計(jì)界及企業(yè)界對(duì)戰(zhàn)略管理會(huì)計(jì)的不斷探索和實(shí)踐，戰(zhàn)略管理會(huì)計(jì)在企業(yè)中的應(yīng)用日益廣泛。

首先，企業(yè)運(yùn)用戰(zhàn)略管理會(huì)計(jì)應(yīng)具備一定的條件，即具備積極的戰(zhàn)略管理意識(shí)。使會(huì)計(jì)能為企業(yè)提供使用價(jià)值較高的、和戰(zhàn)略有關(guān)的財(cái)務(wù)信息，這是企業(yè)采用戰(zhàn)略管理會(huì)計(jì)的出發(fā)點(diǎn)；具備先進(jìn)的信息管理系統(tǒng)。為企業(yè)提供并分析戰(zhàn)略管理所需的各種財(cái)務(wù)及非財(cái)務(wù)信息：具備現(xiàn)代化技術(shù)支持，以現(xiàn)代化的管理方法、觀念和技術(shù)，為戰(zhàn)略管理會(huì)計(jì)的推行創(chuàng)造各種有利條件；具備高素質(zhì)管理會(huì)計(jì)人員，企業(yè)應(yīng)致力于會(huì)計(jì)人員隊(duì)伍專業(yè)素質(zhì)的不斷提升。使會(huì)計(jì)人員更加了解戰(zhàn)略管理會(huì)計(jì)的基本內(nèi)容和方法。

篇9

【關(guān)鍵詞】戰(zhàn)略人力資源管理；研究現(xiàn)狀；評(píng)述

一、引言

隨著經(jīng)濟(jì)全球化和知識(shí)經(jīng)濟(jì)時(shí)代的到來，企業(yè)的生存環(huán)境發(fā)生了激烈的變化，知識(shí)在企業(yè)競爭優(yōu)勢方面的作用越加突出，而人作為知識(shí)的載體，逐漸受到了企業(yè)和社會(huì)的重視，人力資源已成為21世紀(jì)企業(yè)發(fā)展的核心資源，成為企業(yè)發(fā)展最重要的戰(zhàn)略性資源，人力資源已經(jīng)從傳統(tǒng)的職能部門上升到企業(yè)戰(zhàn)略層面。

二、戰(zhàn)略人力資源管理的研究現(xiàn)狀

1.戰(zhàn)略人力資源管理的內(nèi)涵。20世紀(jì)80年代，隨著戰(zhàn)略管理的興起，戰(zhàn)略人力資源管理（SHRM）開始出現(xiàn)，Devanna第一次提出戰(zhàn)略人力資源管理概念，1984年Beer等人的專著—《管理人力資本》一書的出版，標(biāo)志著人力資源管理向戰(zhàn)略人力資源管理的飛躍，對(duì)SHRM的發(fā)展具有里程碑式的意義。Kanter（1983）及Baird和Meshonlam（1988）認(rèn)為組織需要一種戰(zhàn)略人力資源管理過程，去幫助他們適應(yīng)對(duì)柔性和創(chuàng)新所產(chǎn)生的需求“戰(zhàn)略奇跡”的速度；Wright和McMallan（1992）認(rèn)為戰(zhàn)略人力資源是為使企業(yè)達(dá)成目標(biāo)所進(jìn)行的一系列有計(jì)劃的人力資源部署和管理行為；Chadwick和Cappelli（1999）把戰(zhàn)略人力資源管理中的戰(zhàn)略定義為人力資源管理實(shí)踐和政策與組織輸出之間的關(guān)系。這些定義中最常用的是Wright和McMahan提出的，它突出了人力資源的重要性、系統(tǒng)性、戰(zhàn)略性和目標(biāo)性四個(gè)基本特征。

（3）SHRM的績效研究。Roger和Wright（1998）用“績效信息市場”來評(píng)估組織績效，獲取了多維的組織績效評(píng)估結(jié)果，然后又用多維權(quán)重績效測量體系評(píng)估組織績效與SHRM之間的關(guān)系；MacDuffie（1995）提出滿足員工能力、工作動(dòng)機(jī)和參與機(jī)會(huì)三個(gè)條件的人力資源管理實(shí)踐對(duì)提高組織績效具有貢獻(xiàn)作用；Sheppeck和Militello（2000）開發(fā)了SHRM與組織績效的概念模型，認(rèn)為企業(yè)環(huán)境、經(jīng)營戰(zhàn)略、人力資源管理實(shí)踐和人力資源管理的支持因素這四個(gè)基礎(chǔ)變量相互作用的系統(tǒng)行為導(dǎo)致組織績效的提高；Dyer和Reeves（1995）建立了早期的人力資源價(jià)值鏈模型，Becker和Huselid（1998）對(duì)其進(jìn)行了完善；程德俊和趙曙明（2006）認(rèn)為人力資源實(shí)踐對(duì)企業(yè)績效的作用受到內(nèi)、外部環(huán)境的影響。此外，學(xué)者還就單項(xiàng)的人力資源管理活動(dòng)對(duì)組織績效的影響進(jìn)行了實(shí)證研究，Terpstra和Rozell（1993）證實(shí)五種招聘活動(dòng)與企業(yè)整體績效存在顯著正向關(guān)系，還有學(xué)者證實(shí)員工訓(xùn)練與公司績效存在顯著正向關(guān)系，Abowd（1990）發(fā)現(xiàn)績效薪酬對(duì)經(jīng)濟(jì)效率和市場績效的顯著正向作用。（4）評(píng)述。結(jié)合國內(nèi)、外戰(zhàn)略人力資源管理的研究現(xiàn)狀，不難看出，國外的戰(zhàn)略人力資源管理已經(jīng)較為成熟，以普遍觀、權(quán)變觀、配置觀為代表，并逐漸運(yùn)用于實(shí)踐。而國內(nèi)由于受傳統(tǒng)人事觀念的影響，對(duì)人力資源管理實(shí)踐較晚。近年來，相關(guān)社會(huì)現(xiàn)象的出現(xiàn)，逐漸引起了企業(yè)管理者對(duì)人力資源的反思與重視，企業(yè)逐漸把人力資源上升到企業(yè)戰(zhàn)略的高度。

戰(zhàn)略人力資源管理的定義觀點(diǎn)眾多，有的定位在關(guān)系上，強(qiáng)調(diào)戰(zhàn)略與企業(yè)績效的關(guān)系；有的從人力資源管理活動(dòng)與企業(yè)戰(zhàn)略匹配性上定義戰(zhàn)略人力資源管理。此外眾多的理論模型是源于研究視角的不同，如資源、靜態(tài)和動(dòng)態(tài)視角等，但是所有的SHRM研究的理論模型都是圍繞兩個(gè)問題展開的，一是企業(yè)如何通過人力資源獲取持續(xù)競爭優(yōu)勢，二是人力資源和競爭優(yōu)勢之間的作用機(jī)制。

從目前SHRM與組織績效的研究文獻(xiàn)來看，主要有三個(gè)方面：一是組織績效的影響因素，二是組織績效與人力資源實(shí)踐的關(guān)系，三是是否存在與組織最優(yōu)績效相匹配的人力資源管理實(shí)踐。學(xué)者們根據(jù)不同的理論提出了不同的分析框架，以探討人力資源管理與組織績效之間的“黑箱”，這些模型的主要差異在于中間機(jī)制路徑的不同，或者說用來解釋兩者之間關(guān)系的中介變量或調(diào)節(jié)變量的不同。即便已經(jīng)有很多研究已經(jīng)證實(shí)了人力資源管理對(duì)企業(yè)績效存在影響，但是具體的影響機(jī)制和在不同環(huán)境的變化至今還沒有完全被發(fā)現(xiàn)和證實(shí)。

三、不足與展望

基于以上分析，關(guān)于戰(zhàn)略人力資源管理的研究，理論和實(shí)踐上都有了很多的研究成果，但仍然存在一些不足：（1）SHRM的定義沒有統(tǒng)一。SHRM經(jīng)過近30多年的發(fā)展，內(nèi)容和理論日漸豐富，研究視角各異，但是至今為止對(duì)戰(zhàn)略人力資源的定義還沒有達(dá)成共識(shí)。（2）SHRM與組織績效的“黑箱”沒有探明。雖然學(xué)者們依據(jù)不同的理論提出了各自的分析框架和理論模型，有的學(xué)者甚至還通過案例證實(shí)了員工特征和行為、組織承諾、員工流失率等在人力資源管理和組織績效之間的中介作用，但是這只是人力資源管理的一部分，沒有完全揭示戰(zhàn)略人力資源管理與組織績效之間具體的作用機(jī)制。（3）研究對(duì)象停留在企業(yè)，沒有對(duì)行業(yè)或地區(qū)的戰(zhàn)略人力資源管理進(jìn)行研究。從目前的文獻(xiàn)中可以看出，戰(zhàn)略人力資源管理把研究對(duì)象定位在企業(yè)中，關(guān)注戰(zhàn)略人力資源管理對(duì)企業(yè)績效的影響。實(shí)際中，可不可以把地區(qū)作為一個(gè)大的“企業(yè)”，來研究地區(qū)的戰(zhàn)略人力資源管理與“地區(qū)績效”的關(guān)系，從而提出區(qū)域戰(zhàn)略人力資源管理的一些理論并應(yīng)用于實(shí)踐，值得我們更加深入地探討。

戰(zhàn)略人力資源管理經(jīng)過多年的發(fā)展，研究理論逐漸豐富，研究區(qū)域具體化和多樣化，很多學(xué)者試圖從不同的視角研究戰(zhàn)略人力資源管理與企業(yè)戰(zhàn)略、企業(yè)績效等的關(guān)系，然而還有很多方面值得我們深入探討。情境因素的變動(dòng)會(huì)對(duì)組織人力資源管理系統(tǒng)的作用如何，是削弱還是強(qiáng)化；戰(zhàn)略人力資源管理與組織績效的作用機(jī)制如何，學(xué)者們應(yīng)嘗試整合不同的理論觀點(diǎn)，全面系統(tǒng)地提出分析框架并進(jìn)行實(shí)證檢驗(yàn)；戰(zhàn)略人力資源管理系統(tǒng)和各項(xiàng)活動(dòng)對(duì)組織績效有何影響，基于組織背景特征研究員工個(gè)體人力資本對(duì)組織績效的作用；把研究對(duì)象延伸到區(qū)域?qū)用?，探討區(qū)域的戰(zhàn)略人力資源管理對(duì)區(qū)域經(jīng)濟(jì)發(fā)展的關(guān)系等等，這些新問題都需要后來學(xué)者繼續(xù)努力探討。

參 考 文 獻(xiàn)

[1]WRIGHT P M，MCMAHAN GC.Theoretical perspectives for strategic human resource management[J].Journal of Management，1992，18：295～320

[2]CHADWICK C，CAPPELLI P.Alternatives to generic strategy typologies in strategic human resource management[M].Greenwich，CT：JAI Press，1999：11～29

[3]DELERY J E，DOTY D H.Modes of theorizing in strategic human resource management：tests of universalistic，contingency，and configurational predictions[J].Academy of Management Journal，1996，39：802～835

[4]謝奇志，賈懷京.簡述戰(zhàn)略人力資源管理[J].科學(xué)學(xué)研究.2000，12（4）

[5]顏士梅.國外戰(zhàn)略性人力資源管理研究綜述[J].外國經(jīng)濟(jì)與管理.2003（3）

[6]程德俊.不同戰(zhàn)略范式下的人力資源管理理論綜述與比較[J].管理科學(xué).2004，12（6）

[7]趙曙明.人力資源管理理論研究現(xiàn)狀[J].外國經(jīng)濟(jì)與管理.2005（1）

篇10

關(guān)鍵詞：企業(yè)可持續(xù)發(fā)展；績效管理；戰(zhàn)略管理

中圖分類號(hào)：F27文獻(xiàn)標(biāo)識(shí)碼：A文章編號(hào)：1005-5312（2011）05-0276-01

邁克?波特認(rèn)為如果不能將戰(zhàn)略轉(zhuǎn)化為行動(dòng),那么戰(zhàn)略的制定就是一項(xiàng)沒有價(jià)值的活動(dòng)。企業(yè)可持續(xù)發(fā)展戰(zhàn)略研究已經(jīng)成為各方關(guān)注的焦點(diǎn)問題,那么,如何將企業(yè)的可持續(xù)發(fā)展戰(zhàn)略轉(zhuǎn)化為行動(dòng)和成果是就成為了一個(gè)值得研究的課題。筆者正是基于多年來的管理實(shí)踐,并在結(jié)合績效管理理論的基礎(chǔ)上指出,以企業(yè)可持續(xù)發(fā)展為導(dǎo)向的績效管理正是解決這一命題的最優(yōu)選擇。

一、以企業(yè)可持續(xù)發(fā)展為導(dǎo)向的績效管理

企業(yè)可持續(xù)發(fā)展的基本特征主要表現(xiàn)為在五個(gè)方面:第一,目標(biāo)的戰(zhàn)略性。企業(yè)可持續(xù)發(fā)展的問題首先是以企業(yè)自身發(fā)展目標(biāo)為基礎(chǔ)的,它是在對(duì)企業(yè)未來發(fā)展的環(huán)境分析和預(yù)測基礎(chǔ)上,對(duì)企業(yè)提出的最高戰(zhàn)略目標(biāo),企業(yè)的一切目標(biāo)都服從于或服務(wù)于這個(gè)戰(zhàn)略目標(biāo)。第二,發(fā)展的持續(xù)性。企業(yè)可持續(xù)發(fā)展重點(diǎn)強(qiáng)調(diào)的是發(fā)展而不是增長。企業(yè)可持續(xù)發(fā)展追求的是企業(yè)競爭能力的提高、不斷地創(chuàng)新,而不只是一般意義上的生存。第三,企業(yè)的創(chuàng)新性。企業(yè)可持續(xù)發(fā)展來自于創(chuàng)新,特別伴隨著知識(shí)經(jīng)濟(jì)時(shí)代的不斷發(fā)展,知識(shí)創(chuàng)新、技術(shù)創(chuàng)新、管理創(chuàng)新、市場創(chuàng)新等已成為企業(yè)發(fā)展的動(dòng)力。第四,環(huán)境的應(yīng)變性。成功企業(yè)有一個(gè)共同特點(diǎn),即都有較強(qiáng)的適應(yīng)環(huán)境變化的能力和對(duì)生態(tài)資源利用的適應(yīng)性。第五,競爭的優(yōu)勢性。企業(yè)可持續(xù)發(fā)展要實(shí)現(xiàn)的是在非平衡中求得競爭的優(yōu)勢,因此,企業(yè)必須不斷提高自身的競爭能力和水平。

當(dāng)企業(yè)可持續(xù)發(fā)展的概念和思想融入企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略以后,以其為導(dǎo)向,對(duì)企業(yè)績效進(jìn)行科學(xué)的管理就成為企業(yè)在激烈的市場競爭中增強(qiáng)企業(yè)核心競爭力,實(shí)現(xiàn)企業(yè)可持續(xù)發(fā)展戰(zhàn)略的有效途徑。在這里,我們就可以將以企業(yè)可持續(xù)發(fā)展為導(dǎo)向的績效管理理解是企業(yè)將可持續(xù)發(fā)展戰(zhàn)略轉(zhuǎn)化為行動(dòng)的過程,它是戰(zhàn)略管理的一個(gè)重要實(shí)踐途徑,同時(shí)也是一個(gè)重要的工具。其深層的目標(biāo),是基于企業(yè)的可持續(xù)發(fā)展戰(zhàn)略,通過員工及其主管持續(xù)動(dòng)態(tài)的溝通,明確員工的工作任務(wù)及其績效目標(biāo),確定對(duì)員工工作結(jié)果的衡量辦法,并在過程中影響員工的行為和組織的行為,從而實(shí)現(xiàn)企業(yè)的可持續(xù)發(fā)展戰(zhàn)略目標(biāo)。

二、整體思路和績效管理體系

體系建立的整體思路:建立以企業(yè)可持續(xù)發(fā)展為導(dǎo)向的績效管理體系的整體思路是:先梳理企業(yè)可持續(xù)發(fā)展的戰(zhàn)略定位,明確可持續(xù)發(fā)展的戰(zhàn)略目標(biāo),然后梳理企業(yè)的主要業(yè)務(wù)流程、部門職能、關(guān)鍵崗位職責(zé),然后明確績效管理的基本策略和管理框架,然后分解為部門、崗位和個(gè)人指標(biāo),通過目標(biāo)的層層分解,建立起基于企業(yè)戰(zhàn)略的績效目標(biāo)體系,保證每個(gè)部門、崗位的努力都與企業(yè)的戰(zhàn)略目標(biāo)要求相一致,再根據(jù)主要業(yè)務(wù)流程和職能職責(zé)選取關(guān)鍵績效指標(biāo)(KPI)并設(shè)計(jì)標(biāo)準(zhǔn)和確定權(quán)重。

績效管理體系建立的SMART原則:S ( Specific)即“具體的”,績效管理體系中反映的各績效指標(biāo)要是具體的。M(Measurable)即“可衡量的”,是指績效指標(biāo)不論是數(shù)量化的或者是行為化的,測量這些績效指標(biāo)的數(shù)據(jù)或信息是可以獲得的。A(Attainable)即“可達(dá)到的”,是指績效指標(biāo)在經(jīng)過相當(dāng)努力的情況下是可以達(dá)到的,既不能過高又不能過低。R(Relative)即“相關(guān)的”,是指績效指標(biāo)與總目標(biāo)、相關(guān)目標(biāo)的一致性。T(Time-based)即“以時(shí)間為基礎(chǔ)的”,是指績效指標(biāo)要講效率,是有完成時(shí)限的。

三、以企業(yè)可持續(xù)發(fā)展為導(dǎo)向的績效管理體系的內(nèi)容

績效管理是實(shí)現(xiàn)企業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo)的有效工具,為保證績效管理在企業(yè)可持續(xù)發(fā)展的實(shí)現(xiàn)過程中發(fā)揮應(yīng)有的作用,必須建立以可持續(xù)發(fā)展為導(dǎo)向的績效管理體系,如下圖如示,該體系由績效目標(biāo)體系、績效管理過程體系、績效管理的組織保障體系、績效管理的制度體系四個(gè)子系統(tǒng)組成.績效管理的目的是通過提高員工的績效來最終提高組織的績效,因此只有以企業(yè)戰(zhàn)略為導(dǎo)向,通過績效管理把企業(yè)的戰(zhàn)略目標(biāo)最終分解到部門和員工,才能將員工的個(gè)人發(fā)展和企業(yè)的可持續(xù)發(fā)展捆綁在一起,形成利益共同體,真正構(gòu)建成可持續(xù)發(fā)展戰(zhàn)略導(dǎo)向型的績效管理體系。

四、績效管理體系實(shí)施中還應(yīng)該注意的問題

績效管理的嚴(yán)肅性:績效管理制度是企業(yè)的管理制度,具有制度的嚴(yán)肅性,企業(yè)可持續(xù)發(fā)展也需要這樣的制度保障才能得以順利進(jìn)行,所以,在實(shí)施過程必須嚴(yán)格按照既定流程和要求進(jìn)行,做到獎(jiǎng)罰分明。

績效管理的透明化:在績效管理中必須遵循公正、公平、公開的原則,帶有偏見,缺乏公正、公平、公開性的考評(píng),可能滋生員工中不良思想情緒,不但影響組織和各級(jí)主管人員的管理活動(dòng),還會(huì)對(duì)以后績效管理的活動(dòng)產(chǎn)生嚴(yán)重的干擾。