導語：如何才能寫好一篇財務預算的主要特征，這就需要搜集整理更多的資料和文獻，歡迎閱讀由公務員之家整理的十篇范文，供你借鑒。

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關鍵詞：企業(yè)集團 財務預算 問題 研究

1.什么是企業(yè)財務預算

企業(yè)財務預算是企業(yè)通過最高權力執(zhí)行機構對企業(yè)未來在某一段的時間經(jīng)營內(nèi)進行財務計算和經(jīng)營決策。企業(yè)財務預算是企業(yè)發(fā)展重要的方向標。是建立在業(yè)務預算和資金預算上所作的現(xiàn)金流量安排，并會將已發(fā)生和損耗的資金做出預計，他最多考慮的是企業(yè)所帶來的利潤和風險因素，基本涵蓋了企業(yè)經(jīng)濟活動的各個環(huán)節(jié)。企業(yè)在每個年度計劃中以預算為重要參考依據(jù)實施性的財務管理模式，其主要特征都是為了企業(yè)經(jīng)濟活動而開展的，在預算執(zhí)行過程中，企業(yè)財務實施方案強調(diào)了財務的重要作用，獎勵財務科室的中心地位，從而會使企業(yè)的各項工作都達到了一個新的水平。

2.企業(yè)各財務預算內(nèi)容

2.1業(yè)務預算

業(yè)務預算是企業(yè)在生產(chǎn)經(jīng)營內(nèi)對生產(chǎn)經(jīng)營活動的預算。其中包括：在銷售或營業(yè)的預算、生產(chǎn)預算、制造費用預算、產(chǎn)品成本預算、營業(yè)成本預算、采購預算和期間費用預算等。

2.2資本預算

資本預算是企業(yè)在預算內(nèi)進行的投資項目的預算，主要包括：固定資產(chǎn)投資預算、權益性資本投資預算和債卷投資預算等。

2.3籌資預算

籌資預算是企業(yè)在預算期間內(nèi)需要借助各種款項而進行還本的付息預算，者根據(jù)企業(yè)決策資料和利率編制都有關。

2.4財務預算

財務預算主要是包括現(xiàn)金預算、預計資產(chǎn)負債和預計損益表等。主要是對企業(yè)的資金整個調(diào)控進行管理依據(jù)，并在各種預算上給出參考和分析編制等。這些預算通常都會在經(jīng)營預算、生產(chǎn)預算和產(chǎn)品預算等資料中進行。

3.企業(yè)集團財務預算中出現(xiàn)的問題

3.1預算制度沒有得到企業(yè)的重視

在現(xiàn)在很多的企業(yè)中，財務預算制度并沒有得到應有的重視。很多企業(yè)也沒有建立健全財務預算制度。企業(yè)集團對已財務預算的隨意性比較大，沒有很好的執(zhí)行起來，使得企業(yè)預算成為擺設。

3.2沒有完整的財務預算網(wǎng)絡

企業(yè)財務預算如果有一個較好的網(wǎng)絡就可以在平時的工作時事半功倍，而缺乏一個預算網(wǎng)絡就會在預算控制、采購預算和銷售預算工作效率不理想。在預算資金的收支方面，如果沒有一個良好的管理網(wǎng)絡，就會造成隨意支取性大，使用混亂，挪用各種資金情況時有發(fā)生，從而導致現(xiàn)金流量資金不足，企業(yè)支付能力較差，靠著收債和借貸維持企業(yè)的運作。

3.3企業(yè)的預算依據(jù)不充分

在企業(yè)很多不成文的體系中，有很多制定的預算內(nèi)容條款還不是很完善，很多客戶信息和往年的數(shù)據(jù)都不詳細，這在信息的使用度和可靠性上已經(jīng)大打折扣了，追究其原因還是企業(yè)在預算上沒有足夠的重視，導致預算數(shù)據(jù)不充分。由于企業(yè)沒有建立完整的客戶檔案，對于客戶的信用狀況缺乏評估，但是仍然會給客戶進行貸款，很多賬款難以要回來，授信管理缺失嚴重，造成了企業(yè)財務問題一個重要問題。

3.4財務人員權限管理不集中

有很多企業(yè)都是由國家撥款建設的，通過有效的控制對整個市場產(chǎn)生一定的影響。但是有的集團會有壟斷情況，就會使得整個集團的產(chǎn)權關系不明確，領導對整個集團的財務信息包括對負債和現(xiàn)金流都不清楚。而其下設科室企業(yè)管理不到位，不能有效果的實行整個戰(zhàn)略目標，各管理層為了自身利益而采取利益自管，從而使得資金損失嚴重。而很多企業(yè)在預算時都沒有考慮到此問題。致使龐大的資金和成員都得不到合理的資源配置，導致企業(yè)運營效率地，集團的資本平均收益也不高。而企業(yè)低于公司分布較多，財務管理難度很大。

4.企業(yè)集團財務預算問題的主要措施

4.1建立企業(yè)集團財務預算預警系統(tǒng)

財務風險對于企業(yè)未來的發(fā)展都有很大的危害，為了有效的使得企業(yè)將風險壓到最低，企業(yè)可以通過財務預算來防患于發(fā)生。首先要在企業(yè)的生產(chǎn)和銷售的環(huán)節(jié)進行監(jiān)督，最后通過總結得出預警結果，這樣不僅可以避免企業(yè)財務危機來到，也對危機的出現(xiàn)進行預測和經(jīng)驗總結。

4.2建立面向市場進行預算的理念

企業(yè)財務預算必須與市場接軌，建立基于市場進行預算是現(xiàn)代財務預算的發(fā)展趨勢，而且預算指標也要經(jīng)得起市場考驗。企業(yè)財務預算的基礎是建立在一系列銷售預算上的，根據(jù)以往的銷售情況，預計新的銷售額，并在一定時期對銷售預算、生產(chǎn)預算、各項成本和采購成本，經(jīng)過最后的預算才能定下來。銷售預算是通過預計銷售額和單價進行計算的，可見整個企業(yè)預算是建立在市場的情況下而估算出來的。所以，企業(yè)只有在財務預算的編制過程中，對市場的變化情況有著合理的分析，才能保證預算的指標數(shù)值準確。建立完整的市場信息資料系統(tǒng)是提高企業(yè)財務預算指標的重要因素。

4.3落實管理制度

提高企業(yè)的預算能力與約束力相結合的管理方法是企業(yè)生產(chǎn)經(jīng)營的圍繞預算而開展的，在企業(yè)的整個預算中想落實經(jīng)營實施時，強調(diào)企業(yè)管理預算目標是一切經(jīng)營的標準，企業(yè)集團內(nèi)部要有強有力的管理機制，各企業(yè)部門在經(jīng)營和其他活動中，要嚴格執(zhí)行，圍繞預算有效開展活動，企業(yè)管理機構按照預算的實施方案進行管理，嚴格執(zhí)行預算中的每一條，認真反應和監(jiān)督所有執(zhí)行情況，在必要的時候采取有效的手段，將企業(yè)最優(yōu)秀的管理方案和制度始終貫徹于企業(yè)整個財務活動中，最終形成了有效的企業(yè)預算管理方法。

4.4提高企業(yè)財務預算化信息化管理化

在搞好各種管理后，對與子公司建立一套完整的預算化系統(tǒng)是十分必要的。首先財務算軟件與實用生產(chǎn)軟件相連，財務預算軟件與各種銷售、供給和生產(chǎn)經(jīng)營等都有著最新的數(shù)據(jù)，對于各種動態(tài)的變化都非常的及時，使得子公司的資料及時傳到總公司，從而制定各項預算信息都能根據(jù)最新資料，使得企業(yè)按照科學的合理的軌道前進。其次，在財務預算上將預算系統(tǒng)與財務部軟件相連，這樣便于財務及時查閱最新的財務會計信息，有效的幫助了企業(yè)實行很好的決策能力，增強了企業(yè)的競爭力。最后，通過財務預算系統(tǒng)與外部網(wǎng)絡相連，實現(xiàn)各種財務信息與業(yè)務流程互相溝通，避免了財務風險的提高，提高了預算的實用性。進而在引進最新的國內(nèi)外最新的財務思想，使得企業(yè)財務走在技術的最前端，合理配置預算資金，將統(tǒng)籌做到最好。

5.結論

企業(yè)集團財務預算問題會在不同的情況下有著多種的表現(xiàn)，但是只要我們不斷洞察最新的變化，掌握一定的財務預算發(fā)展規(guī)律，優(yōu)化企業(yè)的財務管理，增強企業(yè)競爭力和風險意識，保證經(jīng)營的有效開展，實現(xiàn)企業(yè)的利益最大化，為我國的經(jīng)濟發(fā)展做出應有的貢獻。

參考文獻：

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【關鍵詞】 醫(yī)院；預算工作；成本控制

一、醫(yī)院預算工作重要性

醫(yī)院財務預算是指醫(yī)院根據(jù)事業(yè)發(fā)展計劃和任務編制的年度財務收支計劃，對計劃年度內(nèi)醫(yī)院財務收支規(guī)模、結構和資金渠道所作的預測，是計劃年度內(nèi)醫(yī)院各項事業(yè)發(fā)展計劃和工作任務在財務收支上的具體反映。醫(yī)院預算工作一般包括預算收入和預算支出兩部分。預算收入主要是指醫(yī)院的經(jīng)營收入等，預算支出主要是醫(yī)院的日常支出。醫(yī)院一般都是國家興辦的，不是以營利為主要目的，是事業(yè)性質(zhì)，同時又具有公益性質(zhì)，所以醫(yī)院的預算管理和企業(yè)的預算是有很大區(qū)別的，預算目的、原則和側(cè)重點都是不一樣的。醫(yī)院的預算主要應側(cè)重于業(yè)務預算、責任預算、決策預算和財務預算等四塊。醫(yī)院的預算工作是為醫(yī)院提供了一個共同努力的方向。預算可以將醫(yī)院的經(jīng)營目標分解為一系列具體的經(jīng)濟指標，使經(jīng)營目標進一步具體化，并落實到醫(yī)院的各個部門，這樣醫(yī)院的領導層和全體員工就有了共同努力的方向。通過制定合理的預算，可以對市場做出預測，并確定努力方向，合理的控制收入，有計劃的安排支出，防止意外發(fā)生。在預測的執(zhí)行中，可以根據(jù)預算調(diào)整經(jīng)營，并通過對發(fā)生事件的分析、對照，找到解決的途徑。預算可以真正的做到事前預測、事中控制、事后控制。同時，預算還能幫助醫(yī)院控制成本。通過對下一年度做出預算，定下經(jīng)營指標并逐層下達，并據(jù)此控制成本。

二、醫(yī)院預算管理的問題及解決策略

1．預算管理重要性的意識問題。自上世紀二十年代，全面預算管理在通用電氣、通用汽車、杜邦公司中誕生以來，很快就成為現(xiàn)代大型企業(yè)的標準作業(yè)程序，其功能從最初的計劃、協(xié)調(diào)生產(chǎn)發(fā)展到現(xiàn)在兼具控制、激勵、評價等功能的一種綜合貫徹企業(yè)戰(zhàn)略方針的經(jīng)營機制，全面預算管理已處于企業(yè)內(nèi)部控制系統(tǒng)的核心位置。經(jīng)濟發(fā)展的實踐證明，現(xiàn)代企業(yè)的經(jīng)營管理正在向以財務管理為核心的方向轉(zhuǎn)變，現(xiàn)代財務管理的核心則以全面預算管理為其主要特征。正如著名管理學家戴維?奧利所言，全面預算管理是為數(shù)不多的幾個能把企業(yè)的所有關鍵問題融合于一個體系之中的管理控制方法之一。雖然很多學者都注意到了預算的重要性，但是在現(xiàn)實工作中往往不能做到足夠的重視。年底各個醫(yī)院都在做新一年度的醫(yī)院預算管理，但這并不表明管理者確實認識到了醫(yī)院財務預算管理的重要性。要加強對預算管理的重視，并且要根據(jù)不同的醫(yī)院做不同的預算。經(jīng)濟管理中的預算管理是重中之重。不同性質(zhì)的醫(yī)院應有不同的預算原則，一家醫(yī)院的不同時期，預算原則也應有一定的差別。一般來說，“以收定支”是預算管理的一個基本原則?！鞍l(fā)展經(jīng)濟”是預算管理的必要原則，因為醫(yī)院要發(fā)展，經(jīng)濟要提高，工資要上漲，價格要消化，財務預算沒有一個合理的增長幅度肯定不行。“平衡利益”是預算管理的和諧理念，預算管理只有達到平衡各方利益，實現(xiàn)社會、患者、員工利益共贏的局面，才能真正促進醫(yī)院發(fā)展。其中“成本控制”非常重要，醫(yī)院本身是微利行業(yè)，沒有強有力的成本控制，預算管理難以實施。

2．預算制定問題。由于部分醫(yī)院在財務預算管理過程中，只重視短期活動，忽視長期發(fā)展目標，使各期編制的財務預算銜接性差，預算指標與醫(yī)院長期發(fā)展戰(zhàn)略不相適應。在沒有戰(zhàn)略指導的環(huán)境下做預算管理，就不可避免地會重視短期目標，忽視長期目標，使短期的預算指標與長期的發(fā)展戰(zhàn)略難以適應，各期編制的預算銜接性差，各年度、季度和月份預算的推行無助于企業(yè)長期目標的實現(xiàn)，因而導致無法取得理想的預算效果?！吨笇б庖姟分赋觯髽I(yè)財務預算是在預測和決策的基礎上，圍繞企業(yè)戰(zhàn)略目標，對企業(yè)的資金運動所作的具體安排。以企業(yè)戰(zhàn)略目標為基礎進行財務預算管理，可使企業(yè)把眼前利益與長遠發(fā)展有機結合起來，促進企業(yè)的可持續(xù)發(fā)展。企業(yè)在開展財務預算管理之前應明確自己的戰(zhàn)略目標，在此基礎上編制各期的預算，使企業(yè)各期的預算前后銜接，避免預算工作的盲目性。醫(yī)院的預算編制應該是讓所有員工都參與，當前的預算基本上就是財務部門的事情，財務部每年會根據(jù)需求，為部門編制不同的采購、維修、收支等計劃。預算管理需要收集信息。正確判斷與預算有關的信息，才能最大限度地接近真實。從醫(yī)院角度看，哪些項目和科室應該迅速做大做強，哪些科室只能緩慢發(fā)展或需要整合，都關系預算管理能否落實到位，需要信息真實采集。所以，只有讓所有員工參與進來，獲得的數(shù)據(jù)才是真實有效的，并且通過預算的編制工作，員工也可以了解到醫(yī)院的長期發(fā)展戰(zhàn)略，并共同為之努力。

總之，從宏觀上看，醫(yī)院經(jīng)濟和預算受國家政策影響較大。國家經(jīng)濟發(fā)展，重視百姓的健康水平，加上新農(nóng)合政策的實施，城市居民醫(yī)保的推進，都是預算的利好消息。但社會物價上漲，人工成本增加是利空消息。只有妥善做好預算工作，妥善安排好資金，才能做到未雨綢繆。

參考文獻

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【關鍵詞】事業(yè)單位，財務管理，對策

所謂事業(yè)型單位主要是一種社會保障服務機構，其基本工作范圍是促進社會事業(yè)的發(fā)展和進步。事業(yè)單位的體制決定了它的會計核算方式不同于企業(yè)單位，又與行政機關有相當大的區(qū)別。目前事業(yè)單位在財務管理方面存在著對內(nèi)控制度不夠重視、事業(yè)單位預算管理水平相對較低、內(nèi)控監(jiān)督機制不夠健全等一系列問題。這些問題的存在，直接影響事業(yè)單位的改革和發(fā)展，認真研究事業(yè)單位財務管理中存在問題勢在必行。

1、事業(yè)單位主要特征及財務管理特點分析

事業(yè)單位和企業(yè)單位的顯著區(qū)別在于其具有下面幾個方面的本質(zhì)特征：第一，屬于非盈利單位，這種類型單位本身不會創(chuàng)造財務。第二，有上級主管部門和國家財政部門撥款維持事業(yè)單位的正常運行。第三，事業(yè)單位從企業(yè)會計的角度上來看，不具有所有權權益以及出售和轉(zhuǎn)讓、清算等財務管理問題，但是資金支出卻要遵循管理部門制定的相關制度。

從事業(yè)單位自身的特點來看，其財務管理的主要特點則體現(xiàn)在下面幾點：第一，事業(yè)單位財務管理更加精密和規(guī)范，并且隨著市場經(jīng)濟改革的不斷深入，事業(yè)單位財務管理開始逐漸遵循市場原則，從而強化對事業(yè)單位的財務管理。第二，資金管理成為事業(yè)單位財務管理的核心要點。十以來，政府全力打造節(jié)約化社會，同時事業(yè)單位的資金流向還受到采購部門和會計核算中心等部門的監(jiān)控，而且事業(yè)單位的服務性收入也被納入到財務監(jiān)管，基本解決了過去事業(yè)單位財政支出和收入受控程度差的問題。

2、目前事業(yè)單位在財務管理方面所體現(xiàn)出來的問題

2.1對內(nèi)控制度不夠重視。由于事業(yè)單位明顯的受到了傳統(tǒng)思維運營模式，對于財務管理的工作重視程度并不夠，認為僅僅是后勤工作，對于事業(yè)單位的服務和工作起不到推動作用，所以很多事業(yè)單位不同程度忽視了財務管理，讓內(nèi)部控制制度難以執(zhí)行或者存在著不少的漏洞，很容易導致國有資產(chǎn)的流失。

2.2事業(yè)單位預算管理水平相對較低。預算管理能夠有效提升財務管理水平，然而當前事業(yè)單位在預算管理方面卻存在著不少問題，主要體現(xiàn)在下面幾點：第一，預算編制不夠科學合理，沒有計劃。要想搞好預算管理，編制的科學性和合理性無疑極為關鍵，可是在很多事業(yè)單位都忽視了預算編制的重要性，甚至缺乏相應的預算編制體系，只有到用的時候才會做預算，而且很多預算不切合實際，或者方法不夠正確，讓預算編制變成了一種形式。第二，在預算實施的過程中，由于預算編制的不夠科學，再加上在執(zhí)行過程中出現(xiàn)明顯的主觀因素的影響，所以不可避免的會出現(xiàn)嚴重的偏差，甚至出現(xiàn)隨意進行財務決策和投資以及支出的問題。極大的浪費了管理資金。第三，對于預算的監(jiān)督體制不夠健全，一些預算編制不能夠充分考慮資金的支出是否合理，另外對于預算資金的流向也沒有進行有效監(jiān)督，缺乏對資金使用效率的科學考核，這些無疑都會降低預算管理水平。

2.3內(nèi)控監(jiān)督機制不夠健全?，F(xiàn)在對于事業(yè)單位的資金使用監(jiān)督方面相對匱乏，這導致了資金的使用缺乏了相應的外界壓力，這就很容易導致事業(yè)單位中的國有資產(chǎn)出現(xiàn)不同程度的流失。再加上當前事業(yè)單位內(nèi)部會計制度存在著一定的漏洞，這樣就會讓內(nèi)部控制制度難以發(fā)揮其監(jiān)管效應。況且最好的制度設計也需要相應的監(jiān)管制度給予配合，如果缺乏相應的監(jiān)管制度自然難以保障財務管理制度的有效實施。

3、提升事業(yè)單位財務管理水平的幾點建議

3.1構建完善的資產(chǎn)控制體系。資產(chǎn)控制體系的完善需要從下面幾個方面著手：第一，對現(xiàn)有的固定資產(chǎn)管理制度進行改革。實施錢物分開管理，管理人員和使用人員相互監(jiān)督，并采用逐級負責并責任到人的制度。另外還要明確不同部門的職責，對于固定資產(chǎn)轉(zhuǎn)移需要辦理相關交接手續(xù)，同時要對報廢進行嚴格管理，要在財務部門進行備案和報審。第二，要加強固定資產(chǎn)的預算和審核管理。對事業(yè)單位涉及到每一個具體的固定資產(chǎn)投資項目，財務部門要和其他的相關部門制定預算方案，從而杜絕固定資產(chǎn)投資決策錯誤而導致的浪費。第三，要對新增固定資產(chǎn)進行驗收。對每一種固定資產(chǎn)進行等級，同時對于相應的質(zhì)量、生產(chǎn)日期、原值等項目進行驗收，并確定計提減值期限和大修周期，然后填寫驗收清單，才能夠最終進入財務臺賬。

3.2進一步加強財務預算的執(zhí)行和控制。財務預算執(zhí)行控制需要下面幾點著手：第一，要完善事業(yè)單位預算的編制工作，要對事業(yè)單位的資金使用進行科學合理的計劃和預算，并明確具體的預算管理重點，一旦確定就不能夠隨便更改。第二，執(zhí)行預算修改眾多領導審批制度，解決單位領導能夠?qū)︻A算編制隨意更改的問題，同時要嚴格執(zhí)行相應的預算標準程序。對于重點預算項目一旦出現(xiàn)不符合財務管理制度，就一定要拒絕支付。第三，要注重對預算執(zhí)行的監(jiān)督檢查工作。財務部門在這里要起到帶頭作用，每個月度以及季度都要對預算進行嚴格檢查，財務主管部門要對預算的執(zhí)行情況進行全面監(jiān)控。對于專項經(jīng)費要進行專項審計，對于擠占或則挪用不在預算中的經(jīng)費，一定要堅決杜絕。

3.3完善內(nèi)部控制體系。內(nèi)部控制體系需要從下面幾個方面來完善：第一，要構建嚴謹?shù)膷徫回熑沃贫龋⑶邑熑蔚絺€人，形成各司其職和協(xié)調(diào)配合的工作秩序。同時還要堅持授權、批準和控制等權力和其職務不能夠兼容，要施行分離制度。對于涉及到大額資金的只服務，需要采用集體決策和審批制度。第三，要對其他相關費用進行嚴格控制。比如會議費、招待費和車輛燃油費等日常消耗費用的控制要進行創(chuàng)新?？梢酝ㄟ^建立相關費用的開支標準來進行明確，防范這些費用得不到有效遏制。第三，要構建完善的內(nèi)部控制度，比如建立崗位責任制度、現(xiàn)金管理制度、票據(jù)管理制度以及內(nèi)部稽核制度和審計制度等，從而不斷提升事業(yè)單位的財務管理水平。

參考文獻：

[1]王蕾;加強和改善事業(yè)單位財務管理方法探討[J];中外企業(yè)家;2014（07）

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論文高校預算管理比較啟示

論文摘要加強高校預算管理是提高高校整體管理水平,促進高等教育事業(yè)健康發(fā)展的關鍵。本文通過對中美高校預算管理的比較探究,提出了如何借鑒美國高校預算管理的成功經(jīng)驗,促進我國高校預算管理水平提高的策略建議。

高等學校預算是指高等學校根據(jù)事業(yè)發(fā)展計劃和任務編制的年度財務收支計劃,是高等學校日常組織收入和控制支出的依據(jù),也是一個學校的規(guī)模和事業(yè)發(fā)展方向的綜合反映。高等學校預算管理是依據(jù)學校預算,通過財務活動對學校的教學、科研、行政、后勤等各方面的業(yè)務活動所進行的管理和監(jiān)督,是高校有效配置教育資源,提高辦學效益的重要手段。隨著我國高等教育體制改革不斷深化,高校財務預算管理也越來越受到人們的關注。美國市場經(jīng)濟發(fā)達,高校辦學歷史悠久,在適應市場經(jīng)濟方面積累了豐富的經(jīng)驗,對中美高校預算管理進行比較分析,借鑒美國高校預算管理的先進經(jīng)驗,對于有效解決教育事業(yè)經(jīng)費供需矛盾,提高我國高校的預算管理水平有著非常重要的意義。

一、美國高校預算管理的主要特征

(一)專門的預算管理機構

美國高校普遍設有專門負責管理學校預算性資源的預算辦公室,通過科學預算,隨時向?qū)W校管理部門提供準確、及時和有意義的預算和財務信息;為學校提供財稅、財務政策和實踐以及管理和分析等高質(zhì)量的財務咨詢;管理學校及各單位預算的制定過程,最有效地利用有限資源,支持學校的教學、科研和公共服務活動。

(二)嚴格的預算編制及控制程序

美國高校預算編制的過程也是學校規(guī)劃事業(yè)發(fā)展的過程,因此高校預算設有嚴格的預算編制及控制程序。美國高校預算年度一般為每年7月1日到次年6月31日,預算要提前一年編制,即每年4月份開始編制下一年度預算,層層審查論證,不斷完善,最后報至州長,州長最遲必須在每年6月份確定各高校下一年度預算。州長批準的預算各高校必須嚴格遵守,不得隨意更改。為嚴格控制預算,高校財務處下設有專門的控制辦公室,校內(nèi)各預算單位均設有預算員,負責執(zhí)行本單位的預算,任何單位都不得突破預算。

(三)較高的預算編制參和度

美國高校在預算制定過程中,一般會應用參和法、咨詢法等鼓勵部門和員工參和預算編制,有的學校還專門成立了由員工組成的預算和財務重點項目委員會,負責推薦校園的重點項目和相應的預算方案。

(四)“保障重點”的預算制定原則

美國高校在制定預算時遵循一個非常重要的原則,即預算中要優(yōu)先體現(xiàn)校長的愿望,對當年學校優(yōu)先發(fā)展和保證的重點項目要給予優(yōu)先保障,從而使有限資金發(fā)揮出最大的效益,促進學校發(fā)展。

(五)合理的預算分析法,靈活的預算調(diào)控功能

美國高校進行預算決策分析時,通常選擇在辦學宗旨、辦學條件、教育質(zhì)量、一般支出水平等方面對等的、類似的同等院校作為參照物,采用對比分析法來評價高校預算決策的正確性。此外,把預算看作是學校對可用資源進行調(diào)控的經(jīng)濟杠桿,對于那些有社會需求、有發(fā)展前景的項目增加預算,對那些失去社會需求或是評估成績差的項目減少預算,以保證學校的正確發(fā)展方向。

二、中國高校預算管理的主要特征

(一)實行統(tǒng)一領導,集中管理或分級管理的預算體制

我國高等學校預算一般實行統(tǒng)一領導、集中管理的預算體制,規(guī)模較大的高校實行統(tǒng)一領導、分級管理的預算體制。統(tǒng)一領導是指學校在統(tǒng)一的財經(jīng)政策、統(tǒng)一的財務規(guī)章制度下,把整個學校的財務收支列為學校預算管理對象,制定統(tǒng)一的財務收支計劃,實行統(tǒng)一預算,統(tǒng)一管理。集中管理是指在統(tǒng)一政策、統(tǒng)一制度的前提下,由學校進行預算編制、執(zhí)行、控制、調(diào)整及評價分析的管理,從而形成財權的集中管理、財務規(guī)章制度制定和執(zhí)行的集中管理以及會計事務的集中管理。分級管理是指規(guī)模較大、管理水平較高的學校,在建立健全財經(jīng)規(guī)章制度、明確校內(nèi)各級各單位權責關系和學校統(tǒng)一領導的基礎上,根據(jù)財權劃分、事權和財權相結合的原則,預算分別由學校和各級各單位(二級單位或基層單位)分級管理。二級單位或基層單位只有相應的預算管理權,沒有預算的調(diào)整權。

(二)堅持“量入為出、收支平衡”的預算編制原則

我國高等學校預算必須在年度開始前編制,預算編制必須堅持“量入為出、收支平衡”的總原則。收入預算堅持積極穩(wěn)妥原則;支出預算堅持統(tǒng)籌兼顧、保障重點、勤儉節(jié)約等原則。也就是說,編制預算要以收定支,收支平衡,既要考慮學校事業(yè)發(fā)展和建設的需要,也要考慮學校財力的可能,決不能超越財力的可能布置預算和搞赤字預算。收入預算堅持穩(wěn)健性原則,意在核實收入,為確定支出預算打下基礎,同時也避免產(chǎn)生赤字隱患。在編制支出預算時,要體現(xiàn)出預算年度學校整體的事業(yè)目標,突出教學、科研這一中心地位,充分考慮學校的財力,正確處理“基本運轉(zhuǎn)”和“發(fā)展建設”的關系,在確?；菊＿\轉(zhuǎn)的前提下,合理布置事業(yè)發(fā)展支出。對于設備購置項目布置要統(tǒng)籌規(guī)劃,突出重點,逐年解決。對非重點項目,則要從緊布置。學校事業(yè)的發(fā)展、計劃和預算布置,必須和國家計劃和學校財力相適宜。

(三)多樣的預算編制方法

我國高等學校預算編制采用靈活多樣的方法,主要包括增量預算法,復式運算法、零基預算法等。增量預算法是指以上年支出基數(shù)為基礎,增加相關的變動因素(如物價上漲因素、工資增長因素等),下達各部門預算指標的預算編制方法;復式預算法是把支出預算分為經(jīng)常性支出和建設性支出兩部分,在確保經(jīng)常性支出的前提下,布置建設性支出;零基預算法是指在每個預算年度開始時,將所有還在進行的管理活動都看作重新開始,根據(jù)確定的目標,重新審查每項活動對實現(xiàn)確定目標的意義和效果,并在成本效益分析的基礎上,重新排出各項管理活動的優(yōu)先次序,據(jù)此進行資金和其他資源的分配。由于零基預算能夠體現(xiàn)公平和效率原則,增強資金的使用效率,增加預算的公開性和透明性,因此,我國高校已開始使用零基預算法進行預算編制并且正在不斷完善之中。

(四)“兩上兩下”的預算編制和審批程序

我國高等學校預算編制和審批程序,可概括為“兩上兩下”。預算由學校財務處(室)根據(jù)各單位收支計劃,提出預算建議方案,經(jīng)學校最高財務決策機構審議通過后,按照國家預算支出分類和管理權限分別上報各有關主管部門,主管部門審核匯總后報財政部門核定預算控制數(shù)(一級預算單位直接報財政部門,下同)。高等學校根據(jù)下達的控制數(shù)編制預算,并經(jīng)有關部門審核批復后執(zhí)行。我國高校一般在年初編制預算,年內(nèi)的工作按預算執(zhí)行,但預算的準確性不高,財務部門不能有效控制預算。究其原因主要編制預算時的條件和執(zhí)行時的條件發(fā)生了變化,無法按預算執(zhí)行;各部門操縱預算;領導不嚴格執(zhí)行預算,導致財務管理失效。

(五)嚴格的預算調(diào)整規(guī)定

我國高等學校預算在執(zhí)行過程中,對財政補助收入和從財政專戶核撥的預算外資金收入一般不予調(diào)整;假如國家有關政策或事業(yè)計劃有較大調(diào)整,對收支預算影響較大,確需調(diào)整時,可以報請主管部門或者財政部門調(diào)整預算;其余收入項目需要調(diào)增、調(diào)減的,由學校自行調(diào)整并報主管部門和財政部門備案。收入預算調(diào)整后,相應調(diào)增或調(diào)減支出預算。

三、比較及啟示

(一)科學合理編制預算,增強預算的嚴厲性

美國高校預算編制建立在近三年資料的基礎上,根據(jù)歷年支出情況,分析各項支出在預算中所占的比例,使得經(jīng)費分配具有一定的相對穩(wěn)定性,并且采用依據(jù)學生培養(yǎng)成本分配經(jīng)費的預算辦法,使得各院系預算分配更加科學合理。相比之下,我國大多數(shù)高校采用增量預算法編制預算,這種方法雖然簡單,但無法編制出合理的預算分配方案,一方面加劇了資金供求矛盾,另一方面造成了有限教育資源的浪費,不利于合理控制支出,使預算失去了嚴厲性和有效性。雖然近年來一些高校開始推行零基預算法以提高預算的科學性,然而在實際編制過程中存在許多不足之處。如摘要:反映內(nèi)容不全面,數(shù)據(jù)統(tǒng)計不完整、不真實;決策方案的制定和選擇主觀隨意性較強等現(xiàn)象。美國高校預算年度和工作年度基本一致,而我國高校現(xiàn)行預算編制是按照公歷年度進行,而學校日常工作是按照學期年度來布置的,造成收入實際使用會計期間和預算核算期間存在差異,增加了預算編制以及管理者監(jiān)督和管理的難度。此外,許多高校都在每年十二月布置下年算編制工作,預算編制時間較短,一些項目缺乏具體科學論證,預算編制晚、時間短造成了執(zhí)行預算過程中要求追加經(jīng)費的報告不斷,沖擊了預算的正常執(zhí)行,影響了預算的嚴厲性。為此,應借鑒美國高校作法,根據(jù)學校實際情況,針對不同預算項目的特征和規(guī)律,選擇科學的預算編制方法;將預算年度和工作年度調(diào)整一致,增強預算的可行性論證,科學合理地編制預算;建立有效的高校預算管理經(jīng)濟責任制,明確學校及下屬學院(部門)各安閑預算編制和執(zhí)行中的職責和權限,將預算管理的責任層層落實到位,使預算得到切實執(zhí)行,增強預算的嚴厲性和有效性。

(二)強化預算意識,健全控制體系

預算編制是預算管理中最重要的一環(huán)。在美國,高校預算編制有多方面人士參和協(xié)調(diào)、論證并接受有關部門監(jiān)督,一經(jīng)法定程序通過即成為法律性文件,必須嚴格執(zhí)行。而在我國,預算編制基本上是由財務部門一家負責,在預算編制過程中幾乎沒有其他部門的參和論證,上至領導下至教職工對預算的重要性熟悉不足,甚至漠不關心。其結果導致財務部門在編制預算時憑經(jīng)驗靠感覺核定支出現(xiàn)象嚴重,既不準確又影響預算的權威性。大多數(shù)高校在預算下達后,沒能實施監(jiān)控、跟蹤管理和指標考核,財務部門對各院系的預算執(zhí)行情況心中無數(shù)。事中沒有制定有效的控制制度,事后對于預算執(zhí)行情況的分析不夠具體,未能建立完整的預算控制體系,難以令高校的預算管理部門對預算執(zhí)行過程中由于受到各種主、客觀因素影響造成的變化進行快速反應。為此,借鑒美國高校做法,設置校長直接領導,由各個職能部門共同參和的預算管理機構,使預算更切合實際需要。同時,徹底更新財務人員及廣大教職工的預算觀念,提高全員預算意識,鼓勵他們發(fā)揚主人翁精神,主動參和預算管理,為學校領導層的預算管理決策提供依據(jù)。建立健全預算控制體系,預算一經(jīng)確定并通過審核后,各部門應嚴格執(zhí)行,不能隨意增減收支項目,如遇非凡情況確實需要調(diào)整預算的,必須按規(guī)定的程序辦理,以維護預算的嚴厲性。財務部門要及時把握預算執(zhí)行進程,嚴抓收入、支出、預算平衡的實現(xiàn)。

(三)預算編制、執(zhí)行和監(jiān)督適當分離

美國高等學校設有專門的預算編制機構,專門行使預算編制職能,預算執(zhí)行由財務部門具體實施,預算監(jiān)督除學生和教職工外,還有內(nèi)部監(jiān)督部門和社會中介機構等。分工明確的機構設置使得預算編制機構全面把握預算編制的政策和標準,避免了各單位在預算編制時千方百計擴大預算規(guī)模的現(xiàn)象,有利于內(nèi)部各單位權力的相互制衡。而我國高校財務部門既負責預算編制,又負責預算執(zhí)行和分析。為此,借鑒美國高校做法,依據(jù)相互牽制的原則將預算編制、執(zhí)行和監(jiān)督適度分離,部門各司其職,能夠有效解決財務部門大權獨攬的新問題,確保預算的有效執(zhí)行和監(jiān)督。

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【關鍵詞】高校預算管理；現(xiàn)狀；對策

據(jù)統(tǒng)計上級拔款收入總額2008年比2005年增長將近一倍，但面對高校日益增長的日常支出仍然是捉襟見肘。高校改擴建支出、教學設備購置更新、引進優(yōu)勢項目科研配套資金等等根本無法實現(xiàn)。為彌補這些資金缺口，提高資金的使用效率，做到開源節(jié)流、保證高校有限資源的優(yōu)化配置，高等學校預、決算管理工作越來越受到高校領導的重視，成為高校財務管理工作中的重中之中。

一、我國高校預算管理現(xiàn)狀及存在問題

1.預算編制程序不暢通。由于長期以來高校經(jīng)費都是靠國家下拔，高校缺乏自主理財意識。編制預算時先由預算的執(zhí)行單位、各二級學院上報下年度的預計支出明細，然后由財務依據(jù)歷年的實際支出情況進行調(diào)整，最后報領導審批后執(zhí)行。顯而易見，在這種預算編制的程序下，其弊端主要表現(xiàn)如下：（1）預算的執(zhí)行單位，各二級學院、系、部、處級單位在上報預算時，對學校的整體規(guī)劃及發(fā)展方向缺乏了解，只是從局部利益眼前利益出發(fā)，盡量多爭取預算資金。同時對下拔的預算資金缺乏管理意識，盲日使用資金的現(xiàn)象時有發(fā)生。（2）預算編制只由少數(shù)人來完成任務，基層員工缺乏對預算工作的了解，也不參與預算的編制的工作。造成在預算執(zhí)行中，何時支付，有無預算資金支持，是否超出預算按排等等情況無法事前做到胸中有數(shù)，合理使用。預算、決算兩盤棋不可避免。（3）領導只對財務調(diào)整后的預算進行審核，對于各預算執(zhí)行單位、二級學院、系、部、處級單位上報的下年度預計支出明細缺乏了解，難以保證在全局的立場上對學校優(yōu)勢項目進行資金傾斜，優(yōu)化資源配置以利于高校的長遠發(fā)展。

2.預算編制的方法較陳舊。目前，高等學校預算編制方法很多，如基數(shù)法、零基預算、績效預算等?；鶖?shù)法也稱增量預算法，即在編制下年度預算時，以上一年實際收支為基礎，并考慮下年度影響影響財務收支的各種因素，從而確定預算。這種方法比較簡單，易于操作。很多高校財務預算的編制都是依據(jù)此種方法來編制形成下年度的預算數(shù)據(jù)。在這種預算編制方法下，基數(shù)本身是否合理無從考證，未來發(fā)展趁勢是否會大大超出或低于基數(shù)也沒人注意。如此周而復始，在不科學的基數(shù)上預測，只會造成更大的不合理，惡性循環(huán)。零基預算是指在編制預算時，一切從零開始，對原有的各項開支進行重新核定，根據(jù)其事業(yè)計劃、行政任務和人員情況確定的預算?？冃ьA算是指要闡述和明確請求撥款所要達到的目標，為實現(xiàn)這些目標而擬定的計劃需要花費多少錢，以及用哪些量化的指標來衡最其在實施每項計劃的過程中取得的成績和完成工作的情況，是一種“效益預算”。

3.預算管理體制亟需改進。高等學校預算體制是處理校級和二級單位以及基層單位之間的財務關系的各種制度的總稱，是高等學校預算編制、執(zhí)行、決算以及實施預算監(jiān)督的制度依據(jù)和法律依據(jù)，是學校財務管理體制的主要環(huán)節(jié)。我國高等學校目前所實行的預算體制其主要特征是把整個學校的財務收支列為學校預算管理對象，實行統(tǒng)一預算、統(tǒng)一核算、統(tǒng)一管理；二級單位和基層單位在校級統(tǒng)一政策、統(tǒng)一計劃和統(tǒng)一制度的前提下，實行集中管理或分級管理。但是目前我國大多數(shù)高校的預算管理還只停留在形式上，并未形成一個目標明確、程序嚴密、機構完備、制度健全的管理體系。預算只表現(xiàn)為財務部門編制的一份年度財務收支計劃，預算執(zhí)行變動頻繁、隨意性大，對預算執(zhí)行結果沒有嚴格的考核制度，使得預算控制流于形式。

二、完善我國高校預算管理的措施及對策

（一）改進預算編制流程，形成良性循環(huán)

高校年度預算的編制不是幾人、幾個部門就能完成的事情，它需要決策層、各部門管理者、基層工作人員共同參與，形成自上而下、自下而上的良性循環(huán)。具體流程如下：（1）編制預算前的準備工作：預算編制前財務部門需將今年總的收入情況向各預算編制單位進行簡要的介紹。將各預算編制單位前3年的各項實際支出分項目進行匯總后報各預算編制單位，做為編制預算的參考。（2）預算編制：預算編制流程如圖1所示：

圖1 預算編制流程圖

圖表來源：筆者自行編制

（二）試行零基預算編制方法

編制預算的方法很多，有基數(shù)增長法、彈性預算法、零基預算法等。下面僅就零基預算法做簡要的介紹：（1）零基預算基本編制方法。一是提出預算目標：學校內(nèi)部各基層預算編制單位根據(jù)學校預算期的總體目標規(guī)劃和本部門應完成的具體任務，在分配和討論的基礎上，提出必須安排項目及其確切數(shù)額。二是開展成本――效益分析：每一個預算編制單位都要對編制的預算項目進行分析，考慮其所需經(jīng)費開支，該項目存在的理由、人員情況及費用開支分類、每個項目的不同開支水平所帶來的不同產(chǎn)出。簡言之就是進行成本效益分析，對每一預算項目的所費和所得進行計算對比，以其計算、對比結果來衡量和評價各該項目的經(jīng)濟效益。三是分配資金：根據(jù)可能確定的資金，在優(yōu)先安排人員經(jīng)費和經(jīng)常性經(jīng)費等剛性支出后，將各項目按輕重緩急進行排序，最終決定哪些項目可以分配到資金的，哪些項目不能分配資金而應予以取消。（2）零基預算的優(yōu)點。有利于提高員工的“投入――產(chǎn)出”意識；有利于合理分配資金；有利于發(fā)揮基層單位參與預算編制的創(chuàng)造性。有利于提高預算管理水平。

（三）提升預算管理力度的對策

1.建立職責清楚、分工明確的預算管理機構。首先，建立預算管理委員會。預算管理委員會在貫徹執(zhí)行國家有關預算法律法規(guī)、方針政策的基礎上審查批準學校關于預算的規(guī)章制度、預算編制的方針、原則；審查學校預算草案，向校領導提請學校預算；審查和向校領導提請學校預算調(diào)整方案；審查和向校領導提請學校的決策；對預算的編制、調(diào)整、執(zhí)行和決算實行監(jiān)督。其次，預算具體編制單位。財務處是預算的具體編制及執(zhí)行單位，負責編制學校的預算，決算草案；學校預算的事中控制、監(jiān)督及會計核算；定期向上級主管部門及預算管理委員會報告預算的執(zhí)行情況；遇臨時調(diào)整預算時，提出具體調(diào)整方案及資金籌措措施；擬訂學校預算的各項規(guī)章制度。再次，基層預算單位。各二級學院、處、室是基層預算編制單位。按規(guī)定向?qū)W校財務部門提交本單位的預算安排和決算執(zhí)行情況。編制預算調(diào)整申請，上報財務處。最后，預算監(jiān)督管理機構。教代會、紀監(jiān)委、審計處是預算監(jiān)督管理機構，全面監(jiān)督預算的執(zhí)行情況；審議學校預算、決算草案并提出質(zhì)詢及修改意見供預算管理委員會參考；對預算執(zhí)行過程中發(fā)現(xiàn)的問題進行審計并向預算管理委員會提供審計報告；對違返預算管理制度的行為報告預算管理委員會并按制度規(guī)定給予相應處理。

2.建立、完善預算考核及獎懲制度。預算的執(zhí)行與控制要使其正常運行必須建立在規(guī)范的分析評價和考核的基礎上，必須建立健全業(yè)績考核和獎懲制度。由于大部分人的努力工作程度受業(yè)績評價和獎勵辦法的影響，因此規(guī)定明確的獎懲辦法，讓被考核人明確業(yè)績與獎勵之間的關系，知道什么樣的業(yè)績將會得到什么樣的獎勵。是調(diào)動全體員工努力工作、實現(xiàn)預算總目標的有力手段之一。

3.進行預算分析。預算分析分為收入預算分析和支出預算分析。一是收入預算分析，即將具有可比性的實際數(shù)與預算數(shù)相對比，獲取預算執(zhí)行的對比結果。收入預算的分析，包括如下兩個方面：其一，經(jīng)費超收（減收）情況分析：通過實際收入與預算收入的差異來比較，差異如若為正數(shù)，即經(jīng)費超支，表明預算估計較為悲觀，實際組織收入的工作比預定目標好；若為負數(shù)，即經(jīng)費減收，表明預算估計過于樂觀，實際組織收入工作比預定目標差。其二，收入預算完成率情況分析：通過實際收入數(shù)除以預算收入數(shù)的百分比來比較，如若收入預算完成率等于100％，表明完成了預算；大于100％為超收；小于100％為減收。一般來說，收入完成率越高越好，它標志著組織收入措施落實得好，資金供給有保證，但該比例太高時，應分析原因，看是否在測算收入時過于保守。二是支出預算分析，包括：其一，經(jīng)費超支（節(jié)約）情況分析：通過實際支出與預算支出的差異來比較，其差額可以從整體上說明實際支出是否大于預算支出。若為正數(shù)即經(jīng)費超支，若為負數(shù)即經(jīng)費節(jié)約。其二，支出預算完成率情況分析：通過實際支出數(shù)除以預算支出數(shù)的百分比來比較，如若該項比值等于100％為完成預算；超過100％的部分為超支率；不足100％的部分為節(jié)約率。一般來說，支出預算完成率愈低，節(jié)約率就愈高，經(jīng)濟效益就愈好；反之，則經(jīng)濟效益愈差。三是投入報酬率情況分析：投入報酬率是分析考核資金的利用效果的一個重要指標。在投入報酬和投入額的聯(lián)系中既考核了報酬，又考核了投入額，是一個綜合性指標。對于高校的投入報酬可以從改善高校教學環(huán)境的程度考慮。先進的教學設備能使教學更加科學，教學質(zhì)量提高；同時也可以促進科研成果的形成。

綜上所述，預算管理在高校中存在的問題因不同的高校情況各異，解決問題的辦法也各不相同。預算管理作為高校財務管理中重要的一項內(nèi)容，不容忽視。傳統(tǒng)的財務管理工作中“重核算、輕管理”，“重決算、輕預算”，“重預算編制，輕預算執(zhí)行、監(jiān)督和控制”的作法應盡快改變。最大限度的發(fā)揮國家財政資金、自籌資金的使用效果，同時做好年終決算工作，查找預決的差異原因，防微杜漸，積累經(jīng)驗。最終形成“預算――監(jiān)控――決算”一整套有效的核算方法，使預算編制有處可依，監(jiān)控指標全面落實，決算檢驗預算編制的科學性、合理性，形成良性循環(huán)。

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本文以下內(nèi)容主要結合公司財務治理理論，對實施全面預算管理的內(nèi)涵和運用進行分析比較，詳細闡述全面預算管理在公司財務治理中所發(fā)揮的重要作用。

一、全面預算管理的涵義

2002年4月10日財政部印發(fā)的《關于企業(yè)實行財務預算管理的指導意見》中，將全面預算管理界定為：

利用預算對企業(yè)內(nèi)部各部門、各單位的各種財務及非財務資源進行分配、考核、控制，以便有效地組織和協(xié)調(diào)企業(yè)的生產(chǎn)經(jīng)營活動，完成既定的經(jīng)營目標。根據(jù)安達信公司“全球最佳實務數(shù)據(jù)庫”（GlobalBestPractice）中的定義：預算是一種系統(tǒng)的方法，用來分配公司的財務、實物及人力等資源，以實現(xiàn)公司既定的戰(zhàn)略目標。著名管理學教授戴維•奧利認為：全面預算管理是為數(shù)不多的幾個能把組織的所有關鍵問題融合于一個體系之中的管理控制方法之一。

因此，筆者將全面預算管理定義為：全面預算管理是具有企業(yè)計劃、協(xié)調(diào)、控制、激勵、評價生產(chǎn)經(jīng)營等功能的一種綜合貫徹企業(yè)戰(zhàn)略方針的機制?？梢?，全面預算管理是對公司相關的投融資活動、經(jīng)營活動和財務活動的未來情況進行預期并控制的管理行為及制度安排。

二、全面預算管理的特征

全面預算管理的主要特征可以歸納為以下幾個方面：

1.全面性。具體體現(xiàn)為全員性、全程性和全方位。全員性是指全面預算管理涉及公司各個部門，需要全員參與，共同完成，任何環(huán)節(jié)出現(xiàn)問題，都會影響整體效益；全程性是指預算管理活動從編制、執(zhí)行控制、考核分析、績效評價及獎懲均滲透到公司經(jīng)營活動中的每個環(huán)節(jié)，表現(xiàn)為全過程的預算管理；全方位是指預算管理包括經(jīng)營預算、資本預算、籌資預算和財務預算各個方面預算。

2.機制性。全面預算管理的根本點是要通過預算來強化內(nèi)部管理，使預算成為一種管理上的制度安排。而不是臨時性、分散性的管理手段。預算以市場為主導，全面考慮市場機制（供求機制、競爭機制、價格機制等）；預算管理是一種權力控制管理，是一種機制安排，權、責、利必須對等；預算的決策權、執(zhí)行權、監(jiān)督權必須相互分立，以保證權力的制衡和系統(tǒng)的有序運轉(zhuǎn)。

3.戰(zhàn)略性。全面預算管理的戰(zhàn)略性特征是指：其構建必須以公司戰(zhàn)略為導向；符合戰(zhàn)略要求的全面預算管理能對公司戰(zhàn)略發(fā)展起到全方位的支持作用，是公司戰(zhàn)略目標的具體實施規(guī)劃。

4.系統(tǒng)性。具體可分為縱向和橫向兩方面：縱向系統(tǒng)性是指預算的編制、執(zhí)行控制、考核和獎懲各環(huán)節(jié)共同構成一個完整體系，上下環(huán)節(jié)緊密相連，共同形成預算的剛性；橫向系統(tǒng)性是指各個部門的工作內(nèi)容都是相互聯(lián)系的，某部門的預算目標未完成，會影響其他部門的預算執(zhí)行，必須經(jīng)過有權部門按照規(guī)定的權限批準。

5.科學性。與傳統(tǒng)的公司計劃相比，全面預算建立在更科學的基礎上，主要表現(xiàn)為：基礎資料充實、計算方法先進、執(zhí)行過程高效。

6.整合性。全面預算管理的整合性體現(xiàn)在權責利的整合及管理的整合兩方面。權責利的整合是全面建立公司內(nèi)部各部門、各崗位的權責利體系，通過預算的分解，使各部門、各崗位都賦予責任目標和相應的權利、利益，并形成相互制約。管理的整合是指：預算是一種目標價值，通過預算體系建立以實現(xiàn)出資者目標價值為軸心的運動體系，把公司各種資源與現(xiàn)實價值聯(lián)結起來，是一個統(tǒng)籌管理的指揮棒。

三、全面預算的編制內(nèi)容及管理框架

全面預算的編制內(nèi)容一般包括經(jīng)營預算、資本預算、籌資預算和財務預算四大類。從內(nèi)容上看，四類預算相互支撐、相互依賴，構成完整而緊密的系統(tǒng)體系。

全面預算管理框架是組織實施全面預算管理所必需的組織、方法以及相關制度安排。該框架的構建包括全面預算管理方法體系、經(jīng)營指標體系、行為規(guī)范與標準體系和考評與獎懲體系四大部分。這四大體系互為并列，相互聯(lián)系，涵蓋了全面預算管理的各個方面，從多角度、多層面對全面預算管理的實施進行了全過程全方位的詮釋。

四、全面預算管理與財務治理

（一）組織結構與財務治理

財務治理結構是財務治理的基礎，是財務治理發(fā)揮效力的依據(jù)。財務治理結構內(nèi)容可劃分為資本結構、財務組織結構、財務運營模式、財務機構崗位四部分。其中財務組織結構安排是企業(yè)財務治理權在股東大會、董事會、經(jīng)理層、監(jiān)事會等權力組織部門間的分配。是公司股東大會、董事會、經(jīng)理層、監(jiān)事會等權利機構對公司財務權利進行配置的一系列制度安排，通過財務治理結構安排，對公司財權進行合理分配，以形成一種財務激勵約束機制。為了滿足全面預算管理的實施，需要在股東大會、董事會、監(jiān)事會、總經(jīng)理層等基本組織框架下，對全面預算管理的各項權力進行細分、授權和監(jiān)督，將全面預算管理組織機構劃分為預算管理決策層、預算管理職能部門、預算管理責任部門三個層次并賦予相應的職責。其中，預算管理決策層由董事會和預算管理委員會組成。預算管理職能部門由預算管理辦公室和預算歸口管理部門組成。預算管理責任部門是預算管理的執(zhí)行層，由公司各業(yè)務單位和部門組成。

（二）財權安排與財務治理

“財權流”理論認為，“財權表現(xiàn)為某一主體對財力所擁有的支配權，包括收益權、投資權、籌資權、財務決策權等權能”，體現(xiàn)了財務管理權與財務執(zhí)行權的劃分與協(xié)調(diào)關系、收入和支出權限分割關系、不同經(jīng)營管理層次和利益主體之間的財務權責關系、財務監(jiān)督約束和薪酬激勵關系等。正確處理這些財務關系的過程，實際上就是設計、構建和調(diào)整財務治理結構的過程。財權流理論闡明了財權與產(chǎn)權深刻的內(nèi)在聯(lián)系，從理論上奠定了財務治理權配置在公司治理中的核心地位，是財務治理結構的核心內(nèi)容。伍中信教授認為：“公司財務治理，應該是一種企業(yè)財權的安排機制，通過這種財權安排機制來實現(xiàn)企業(yè)內(nèi)部財務激勵與約束機制”，“公司財務治理作為企業(yè)治理的一個重要方面，其目的就是為了解決這種經(jīng)濟利益沖突”。公司內(nèi)部財務管理權限劃分，包括股東大會、董事會、經(jīng)營管理層及下屬不同層次在財務管理方面的權限界定和權限調(diào)整。具體表現(xiàn)在資本投資決策權、經(jīng)營收入和產(chǎn)品定價決定權、成本費用開支權、利潤實現(xiàn)確認權與分配權、注冊資本擴張與縮小決策權、對外融資舉債決策權等方面的權限劃分?？梢?，財務治理的實質(zhì)是一種財務權限劃分，并形成相互制衡和有效的財務激勵約束等機制。

全面預算管理制度強調(diào)協(xié)同作用，并使責、權、利相結合原則真正落實到實處。預算管理從董事會、經(jīng)營者、各部門乃至每個員工的權、責、利關系角度出發(fā)，明晰它們各自的權限“空間”，從而科學地管理和有效執(zhí)行，使決策、預算、執(zhí)行與結果得到高度協(xié)調(diào)和統(tǒng)一。

從全面預算的內(nèi)容可以看出，全面預算管理已涵蓋公司投資、融資、經(jīng)營和財務活動的全部。對不同預算層次的職責安排，實際上就是對財權的一種劃分。比如規(guī)定：

董事會是預算管理的最高決策機構，負責公司全面預算管理工作。具有公司發(fā)展戰(zhàn)略和規(guī)劃制定權、年度預算指標審批權、年度預算方案審批和預算方案調(diào)整權、年度預算執(zhí)行情況審查權和預算考核辦法和獎懲方案審批權等。

預算管理委員會在預算組織體系中居于核心地位，是預算管理的最高權力機構，在董事會授權下處理和決定全面預算管理的重大事宜，對公司預算管理制度、年度預算目標和指標體系具有制定權，對年度預算編制和調(diào)整具有組織實施權，對各基層單位預算執(zhí)行情況、完成情況具有監(jiān)督審核權，以及基層單位激勵獎懲權等。

（三）財權約束機制與財務治理

委托關系理論認為：由于兩權分離，財產(chǎn)所有者與經(jīng)營管理層及內(nèi)部不同層級之間形成了委托關系，這些委托關系由于利益目標的沖突和“信息不對稱”問題的存在，容易引發(fā)機會主義行為。因而，客觀上需要建立一種激勵約束機制，在滿足個人利益的同時，實現(xiàn)公司利益的最大化。

公司財務治理的復雜性，形成了多層次的財務治理主體、多個不同的特定財務治理客體和不同的治理手段和治理方式共存于一個財務治理結構中的治理特征，其中相互制衡是財務治理中的基本狀態(tài)?？梢?，財務治理不僅僅是一套組織模式、一種制度安排，而且是一套決策程序，一種約束制衡機制。建立財權安排機制，其目的是通過這種財權機制來實現(xiàn)公司內(nèi)部激勵與約束機制。

建立行為規(guī)范與標準體系是全面預算管理體系中的重要組成部分。為確保公司全面預算管理的順利實施，該體系要求對預算編制、預算審批、預算執(zhí)行與監(jiān)控、預算調(diào)整和預算考核的行為，以及對定額標準、內(nèi)部市場價格等經(jīng)營指標和非財務指標的制定行為進行全面規(guī)范，形成了對公司內(nèi)部各治理主體的經(jīng)營活動和財權行使進行全面制約的良性機制。

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[關鍵詞]新時期；高校；財務管理；創(chuàng)新

doi：10.3969/j.issn.1673 - 0194.2016.04.004

[中圖分類號]G647 [文獻標識碼]A [文章編號]1673-0194（2016）04-000-02

1 新時期高校財務管理工作的主要特征

1.1 新時期高校辦學財務風險增加

近幾年，隨著市場需求的增加，各高校的辦學規(guī)模也在不斷擴大，特別是在高校可以獨立招生、自主辦學以后，高校進入快速發(fā)展時期。然而，高校的收入來源主要是財政撥款和學雜費用，這些有限的資金根本滿足不了學校擴張的需求。于是很多高校就開始想辦法吸收資金，多渠道進行融資籌資，資金多數(shù)來自銀行信用貸款，還款資金來源則是下一年的撥款費用和學雜費，高校從以前的存款戶變成現(xiàn)在的貸款戶了。與此同時，隨著高校辦學規(guī)模的不斷擴大，貸款數(shù)額逐年增長，財政撥款等資金來源又受各種政策制約，高校財務壓力增大，為財務管理工作帶來很多隱性風險，不利于高校的正常發(fā)展。

1.2 信息技術的運用是高校財務管理工作的機遇也是挑戰(zhàn)

21世紀是知識經(jīng)濟時代，網(wǎng)絡信息技術已成為高校發(fā)展和建設的重要力量，很多高校在教學、人事、財務、固定資產(chǎn)和學生收費等方面都實行了網(wǎng)絡化管理。網(wǎng)上繳費、多媒體教學、在線查詢和實時監(jiān)控等現(xiàn)代化手段在高校得到廣泛應用，信息技術使財務管理工作更加方便快捷，加快了高校的發(fā)展步伐，同時也對財務管理的安全性和內(nèi)部控制也提出了更高的要求，存在著效益與風險的矛盾。如果高校財務管理體系不夠嚴密，內(nèi)部控制制度不夠健全，很容易出現(xiàn)財務漏洞，為財務管理工作帶來難度。此外，信息技術的應用使單位的一些學歷低、學習能力差的人不能適應發(fā)展要求，新時期財務相關人員應該是懂專業(yè)知識又會應用信息技術的新型人才。

2 目前高校財務管理工作存在的問題分析

2.1 高校缺乏健全的財務管理制度

財務管理工作的順利開展離不開管理制度的支撐。但研究表明，很多高校缺乏健全的財務管理制度，對制度的重要性認識不到位，管理工作中透明度不高，無法對財務資金進行有效監(jiān)督管理。很多高校在進行財務管理時都是結合自身情況采用的“統(tǒng)一領導、集中管理、集中核算”和“統(tǒng)一領導、分級管理、一級核算”兩種財務管理體制，這兩種管理體制的弊端就是容易受自身條件的限制，權限劃分不是很明確，容易出現(xiàn)權力真空，在工作實踐中存在缺陷，這兩種體制不能很好地將學校領導的統(tǒng)一性與院系管理的相對獨立自主性進行有機結合。

2.2 高校財務管理內(nèi)部控制乏力

新環(huán)境下，高校不再單一依靠國家財政撥款，而是多元化、多渠道籌資，這種情況勢必會加大單位資金流動量，如果高校沒有建立完善的內(nèi)部控制管理制度，很容易出現(xiàn)內(nèi)控管理混亂，嚴重影響單位資產(chǎn)的安全。比如：“小金庫”“公款挪用”“賬外資金”等一些不合理現(xiàn)象都嚴重影響著學校的經(jīng)濟發(fā)展，給高校造成一些不良影響，導致出現(xiàn)財務管理混亂的局面。

2.3 高校財務預算管理不完善

財務預算是對單位未來財務活動的具體規(guī)劃，是控制財務活動的重要依據(jù)。一些高校對預算的編制、約束、執(zhí)行和評價都不盡合理，很容易出現(xiàn)預算赤字，執(zhí)行力的缺乏更是導致制度形同虛設，預算超支、隨意支取等現(xiàn)象經(jīng)常發(fā)生，在一定程度上削弱了預算管理職能，降低單位資金使用效益。

2.4 高校財務管理信息化建設存在的問題

信息化時代下，高校財務管理信息化建設是提高財務管理效率和服務質(zhì)量的必要手段，在高校財務管理中也發(fā)揮著越來越重要的作用。經(jīng)過幾年的建設，各高校信息化建設已基本滿足需要，但仍存在一些問題，一是無法保證財務信息的絕對安全，財務信息風險主要來自人為操作不當和網(wǎng)絡環(huán)境，比如：操作失誤導致的信息丟失，病毒軟件帶來的侵擾等都使財務數(shù)據(jù)暴露于風險之中，一旦出現(xiàn)問題損失極大且恢復成本很高。二是財務信息建設缺乏相應的高素質(zhì)人才，信息化建設不同于傳統(tǒng)財務工作，它需要一支既懂財務、經(jīng)營管理又要熟悉了解計算機的應用以及掌握網(wǎng)絡信息管理技術，同時還能根據(jù)特定項目或者數(shù)據(jù)進行分析和闡述的高素質(zhì)復合型人才，而這些人才正是目前各高校普遍缺乏的。三是高校財務信息化平臺建設沒有統(tǒng)一的標準，由于我國高校財務信息化起步晚，尚未有信息化的標準和規(guī)范，各職能部門的辦公系統(tǒng)由不同公司根據(jù)部門工作需要開發(fā)，系統(tǒng)間缺乏數(shù)據(jù)接口，部門系統(tǒng)間的數(shù)據(jù)形成信息孤島，使財務信息化建設增加難度。

3 關于高校財務管理工作創(chuàng)新的思考

3.1 健全財務管理制度是規(guī)范高校財務活動的保障

要按照統(tǒng)一領導、集中或分級管理的原則，規(guī)范內(nèi)部財務治理體制和運行機制。首先，樹立科學的財務管理理念，以績效為導向，采用管理會計理論體系中“成本與效益相比較”的理論進行成本效益管理，轉(zhuǎn)變重核算輕管理的觀念。其次，根據(jù)實際情況建立健全學校財務管理制度和內(nèi)部控制制度，并建立考核機制，實行量化管理。由于財務制度的剛性與原則性，例如：專項資金投入與使用必須遵守的程序、科研經(jīng)費的跨年度使用等問題，加大了預算的編制、執(zhí)行和資金支出工作難度。各高校領導應重視這一問題并規(guī)范管理，一定要適應新常態(tài)下財務管理制度的發(fā)展與改進，正確預算、正確投入、算好每一筆賬、花好每一分錢，同心協(xié)力，少花錢多辦事，推動學校的建設與發(fā)展。最后，學校在討論決定、擬定實施重大經(jīng)濟決策事項時，應充分論證，必要時應進行專業(yè)咨詢，明確財務、審計、紀檢監(jiān)察及相關業(yè)務部門的職責分工，形成決策權、執(zhí)行權、監(jiān)督權既相互制約又相互協(xié)調(diào)的運行機制。

3.2 大力推進內(nèi)部控制制度建設

財務管理的正常運行離不開切實有力的內(nèi)部控制，在單位管理工作中，要把建立和完善以內(nèi)部控制制度為核心的財務管理制度建設，作為扎緊制度籠子的關鍵舉措來抓。按照有關規(guī)范要求成立由主要負責人牽頭的工作組，針對自身的實際情況，制定可行性、適應性強的內(nèi)控制度，加快推進內(nèi)部控制制度建設。按照分事行權、分崗設權、分級授權的要求，科學合理設置機構和崗位權責，并要按照權責一致、有效制衡的原則定期評估風險、檢查漏洞，確保制度有效執(zhí)行。

3.3 全面加強預算管理，嚴格單位規(guī)范收入支出

新時期，高校財務管理部門應建立起有標準、有決算、有考評、有執(zhí)行、有約束及科學規(guī)范的預算管理制度，加強預算編制、執(zhí)行和評價管理，全面有效提高單位資金使用效益。實施全面規(guī)范、公開透明的預算制度，校內(nèi)各部門的所有收支必須統(tǒng)一納入學校預算，預算編制應遵循統(tǒng)籌兼顧、勤儉節(jié)約、量力而行、講求績效和收支平衡的原則，結合國家財政支出政策、學校事業(yè)發(fā)展需要和財力可能，科學編制事業(yè)發(fā)展規(guī)劃，確保事業(yè)發(fā)展規(guī)劃與財力相匹配。學校收入必須全額上繳學校，由學校統(tǒng)一管理，嚴禁設立“賬外賬”或“小金庫”，對按規(guī)定上繳國庫或財政專戶的各項資金，應及時足額上繳，不得隱瞞、截留、擠占、挪用、坐支或者私分。

3.4 加快財務管理信息化建設和平臺一體化構建

“互聯(lián)網(wǎng)+”理念使財務管理模式跨越了時空的限制，利用互聯(lián)網(wǎng)的平臺和信息通信技術，進一步提升財務管理與服務的效能，財務工作將邁入“信息化+”的時代。高校財務管理也應該向開放化、智能化以及信息化發(fā)展，實現(xiàn)財務轉(zhuǎn)型，由核算型會計向“事前預測、事中監(jiān)督、事后分析”的管理型會計轉(zhuǎn)變，從柜臺內(nèi)走出柜臺外，為師生提供“專業(yè)化”“個性化”服務，從局域網(wǎng)拓展到校園網(wǎng)，為師生提供網(wǎng)上“一站式”服務，積極拓展財務服務的深度與廣度。此外，各高校領導還應更新觀念，重視財務信息化建設，加大資金投入，做好財務信息化建設的遠程規(guī)劃，加強制度建設和信息化的風險防范，確保信息安全，建設復合型的財務管理隊伍，積極推進高校信息化建設。

完善財務管理信息化系統(tǒng)離不開平臺一體化，通過高校的數(shù)字化校園建設和校園“一卡通”建設，對高校的管理信息系統(tǒng)進行整合，建立數(shù)據(jù)中心，實現(xiàn)財務管理信息和其他管理系統(tǒng)共享，通過一體化財務管理的實現(xiàn)，解決高校管理信息的實時提供和共享問題，防止信息孤島現(xiàn)象產(chǎn)生，保障財務信息系統(tǒng)的安全、高效、穩(wěn)定運行。

主要參考文獻

[1]黎斌.對新時期高校財務管理的改革創(chuàng)新工作研究[J].新財經(jīng)：理論版，2013（5）.

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關鍵詞：全面預算管理；特征；對策

一、企業(yè)實施全面預算管理的意義

全面預算管理是企業(yè)進行戰(zhàn)略實施和管理控制的主要手段。它以貨幣或其他計量形式對企業(yè)未來某一特定時期的生產(chǎn)活動、投資決策活動、資本運作活動作系統(tǒng)而詳盡的表述，是用來分配企業(yè)財務、實物及人力等資源，以實現(xiàn)企業(yè)戰(zhàn)略目標的一種系統(tǒng)的管理方法。

二、全面預算管理的主要特征

1.全面性。具體為全員性是指全面預算管理涉及企業(yè)各個部門，需要全員參與，共同完成；全程性是指預算管理活動從編制、執(zhí)行控制、績效評價等均滲透到企業(yè)經(jīng)營活動中的每個環(huán)節(jié)，表現(xiàn)為全過程的預算管理等。

2.機制性。指要通過預算強化內(nèi)部管理，使預算成為一種管理上的制度安排，而不是臨時性、分散性的管理手段。預算管理是一種權力控制管理，是一種機制安排；預算的決策權、執(zhí)行權、監(jiān)督權必須相互分立，以保證權力的制衡和系統(tǒng)的有效運轉(zhuǎn)。

3.戰(zhàn)略性。全面預算管理的戰(zhàn)略性特征是指：其構建必須以企業(yè)戰(zhàn)略為導向，能對企業(yè)戰(zhàn)略發(fā)展起到全方位的支持作用。

三、企業(yè)全面預算管理存在的問題

近些年來，我國企業(yè)逐漸的意識到全面預算管理的重要性，開始積極的拓展思路，引進西方先進的預算管理的方法，在一定的程度上實現(xiàn)了企業(yè)穩(wěn)步的內(nèi)部控制管理，使得企業(yè)收到了相當大的效益。然而，由于我國的社會主義市場經(jīng)濟還不夠完善，企業(yè)在發(fā)展過程中所遇到的問題比較特殊，再加上我國企業(yè)對西方的全面預算管理認識程度也不夠深，沒能夠完全落實全面預算管理的精髓，仍舊存在著許多的弊端，主要體現(xiàn)在：

第一、對全面預算管理仍舊滯留在感性認識層面。通常說來，很多的企業(yè)并不能將全面預算管理深入到生產(chǎn)、銷售、財務等企業(yè)運行的各個層面，仍舊僅僅簡單的將全面預算管理等同于財務計劃或者財務預算；此外，很多的企業(yè)并不能積極的調(diào)動企業(yè)的各個部門來參與全面預算掛尼龍了，僅僅是依靠財務部門一己之力來完成，經(jīng)常出現(xiàn)孤立無援，難以實現(xiàn)既定的預算計劃目標。

第二、企業(yè)的全面預算管理的執(zhí)行力度不強，不能落到實處。國內(nèi)很多的企業(yè)都認識到了全面預算管理的重要意義，也都或多或少的采取措施建立起全面預算管理的體系，然而，大部分企業(yè)并沒能保證全面預算體系的實施，要么生搬硬套，要么流于形式，難以真正發(fā)揮出其效益。

第三、企業(yè)的預算編制過于主觀，缺乏實際可行性。國內(nèi)的有些企業(yè)確實認真的之行全面預算管理體系，也做了相關的工作，但是，由于企業(yè)的從業(yè)人員的素質(zhì)有限，在實際制定預算管理的過程中，不能深入到企業(yè)的最底層收集數(shù)據(jù)，沒有根據(jù)企業(yè)的實際情況來規(guī)劃。除此之外，很多的企業(yè)在實際編制中，忽略掉企業(yè)自身的實力，而照搬其他公司的模板來應用到企業(yè)的預算管理中來；有些企業(yè)在制定全面預算管理時，也過于主觀，搜集的數(shù)據(jù)不能真實反映企業(yè)的實際經(jīng)營情況，最終使得全面預算管理編制同企業(yè)的實際應用大相徑庭，難以指導企業(yè)的生產(chǎn)經(jīng)營。

第四、企業(yè)沒有行之有效的制度保證實施。全面預算管理的實施，關系著企業(yè)各個部門、各個環(huán)節(jié)的利益，必須要有強有力的制度來保證其順利執(zhí)行，在實施中，應當實時監(jiān)控，出現(xiàn)問題及時的進行反饋，從而迅速的調(diào)整，使得全面預算能夠指導企業(yè)的生產(chǎn)經(jīng)營。然而，我國企業(yè)在實際的執(zhí)行中，并不能嚴格貫徹全面管理的思想，不能夠建立完善的監(jiān)督制度，沒有行之有效的保證體系，從而使得預算制度與實際的執(zhí)行之間存在著巨大的差距，導致企業(yè)未能達到管理的目標。

四、解決全面預算管理中存在問題的對策

1.加強管理培訓，提高管理者的管理水平

全面預算管理的實施，必須要僅僅依靠管理者的管理能力和實施能力，保證全面預算能夠落到實處。因此，企業(yè)必須要向全體員工，尤其是企業(yè)的管理者進行全面預算管理的宣傳，加強企業(yè)員工對全面預算的認識，使其了解全面預算對企業(yè)的重要意義，充分調(diào)動員工的積極性。除此之外，企業(yè)還應當加強員工或者管理者對實施全面預算的熱情，使得各個部門，各個環(huán)節(jié)的員工、管理者能夠相互配合，積極認真的對待全面預算的落實。

2.構建完善的全面預算管理體系，落實行之有效的預算管理制度，為全面預算的開展提供強有力的保障

從上面的論述中我們可以知道，全面預算管理的執(zhí)行，是企業(yè)內(nèi)部各個部門、各個環(huán)節(jié)的相互配合，包含從人力、財務、生產(chǎn)等等各個部門的相互協(xié)調(diào)，要素的相互流動，從而完成全面預算管理。首先，應當有專門的全面預算的執(zhí)行機構，不能把責任完全的嫁接到財務部門，而應該成立單獨的部門來執(zhí)行和完成。其次，企業(yè)應當明確各個部門的職責，在全面預算管理體系的建立中應當履行的責任，應該承擔哪方面的工作等等都要有詳細的界定，從而使得各個部門都能夠參與進來。再次，企業(yè)應該制定詳細可行的全面預算管理的方案，建立完善的全面預算管理層次體系和制度體系，保障企業(yè)的全面預算順利開展。最后，企業(yè)應該全力保障全面預算管理體系的執(zhí)行力度，從預算的數(shù)據(jù)收集、資料挖掘、編制、反饋、調(diào)整等一系列過程中，都應該保證其順利實施，為企業(yè)提供一份有效的可行的全面預算管理方案。

3.深入調(diào)研，立足實際，確定客觀可行的預算目標

首先要根據(jù)企業(yè)經(jīng)營的戰(zhàn)略意圖和企業(yè)規(guī)模、生產(chǎn)能力、擴張的可能性等因素，綜合分析確定預算目標，這個預算目標在廣大員工的努力之下是能夠?qū)崿F(xiàn)的。其次要查定定額，不僅要對物資消耗定額進行查定，而且對人員、機械設備、勞動、資金等定額進行查定，要集思廣益，全面考慮改進的可能性，使制定的定額盡可能與現(xiàn)有機械設備、生產(chǎn)組織架構相匹配。

4.堅持以企業(yè)戰(zhàn)略和市場為導向，充分重視過程控制。

企業(yè)是一個盈利組織，從建立之初，它的股東就希望它不斷發(fā)展壯大，所以企業(yè)管理當局必然對它的未來發(fā)展有一個長遠的戰(zhàn)略規(guī)劃，而戰(zhàn)略規(guī)劃要逐漸地具體落實到每個年度預算上，這就客觀要求企業(yè)預算管理要以戰(zhàn)略管理為導向，也只有這樣才能保證企業(yè)戰(zhàn)略目標的實現(xiàn)。編制預算只有密切聯(lián)系市場動態(tài)，堅持以價值管理為主線，客觀地編制預算，嚴格預算執(zhí)行控制，才能使預算滿足企業(yè)需要。

5.加強預算過程控制，嚴格預算執(zhí)行效力

預算一經(jīng)確定，各有關部門和單位在生產(chǎn)經(jīng)營活動中必須嚴格按預算辦事，預算管理委員會要根據(jù)實際情況按季、分月滾動下達預算任務，建立預算分析會制度，定期對預算執(zhí)行情況進行反饋、分析和考核，以提高預算管理的控制力和約束力。

五、結語

全面預算管理在我國雖然起步較晚，在具體的實施過程中還存在這樣那樣的問題，但隨著我國企業(yè)對其理論的理解和創(chuàng)新發(fā)展，全面預算管理一定能夠在我國企業(yè)中發(fā)揮其應有的作用。（作者單位：大連財經(jīng)學院）

參考文獻：

[1] 王化成，全面預算管理，中國人民大學出版社.2012年版

[2] 孫成德，關于企業(yè)財務管理思考，《現(xiàn)代經(jīng)濟》，2004（1）。

篇9

金融危機對全球經(jīng)濟造成了很大的影響，在后金融危機時代，對于我國的企業(yè)來說，存在都很大的挑戰(zhàn)性，市場競爭壓力大、訂單下降積壓過多以及產(chǎn)品滯銷等問題，都嚴重的阻礙了企業(yè)的發(fā)展。因此，針對這些狀況，為了能促進企業(yè)的長遠發(fā)展，企業(yè)必須要對自身進行改革，要針對市場的情況，以及自身實際經(jīng)營狀況進行改革創(chuàng)新，降低企業(yè)的生產(chǎn)成本，促進企業(yè)可持續(xù)發(fā)展，提升企業(yè)的經(jīng)濟效益，使企業(yè)能在競爭激烈的市場中更好的發(fā)展。

二、后金融危機時代下企業(yè)經(jīng)濟管理的特征

后金融危機時代下，對企業(yè)的發(fā)展提出了新的要求，企業(yè)的經(jīng)濟管理工作也發(fā)生了很大的變化，其主要特征有：首先是企業(yè)經(jīng)濟管理屬于一項綜合性的管理工作，在后金融危機下，企業(yè)現(xiàn)代經(jīng)管理主要是以價值形式為基礎，并且對整個企業(yè)進行綜合性的管理，這是新形勢下企業(yè)經(jīng)濟管理的重要的項目之一。能夠?qū)ζ髽I(yè)的生產(chǎn)經(jīng)營過程進行全面合理的規(guī)劃提升企業(yè)的經(jīng)濟效益。其次就是經(jīng)濟管理與的各項管理工作都具有聯(lián)系性，企業(yè)經(jīng)濟管理活動涉及到對企業(yè)資金的應用及其調(diào)配，因此管理活動與企業(yè)各項管理工作都有著練習。這導致了企業(yè)的發(fā)展與企業(yè)人員自身的收入等有著很大的聯(lián)系，所以要做好經(jīng)濟管理工作，以此來促進企業(yè)的發(fā)展。最后就是企業(yè)的經(jīng)濟管理財務指標直接反映出企業(yè)的生產(chǎn)經(jīng)營狀況。企業(yè)的生產(chǎn)經(jīng)營狀況是由年度以及季度等財務指標直接反映的。企業(yè)的管理者必須要針對財務指標進行經(jīng)濟管理目標的制定，調(diào)整生產(chǎn)技術以及營銷策略，從而來提升企業(yè)的競爭能力。

三、后金融危機下提升經(jīng)濟管理的相關措施

1.更新企業(yè)經(jīng)濟管理觀念。

在后金融危機時代下，企業(yè)要想更好的發(fā)展，首先要做的便是更新觀念，并要將觀念更新傳遞給每一個員工，讓整個企業(yè)都進行更新。尤其是對于一些企業(yè)的領導管理人員來說，要利用新型的經(jīng)營管理觀念來營造出內(nèi)部管理的環(huán)境。企業(yè)在更新觀念的過程中，要適當?shù)膶⒆陨淼膽?zhàn)略意識以及危機管理意識等觀念融入其中，以此來保證高層企業(yè)的領導能夠制定出長遠的發(fā)展目標，以及完善的企業(yè)經(jīng)管理目標等。對于現(xiàn)代企業(yè)的經(jīng)濟管理來說，管理的范圍很大，涉及的領域也很廣，所以企業(yè)要不斷的更新觀念，研發(fā)出新型管理技術。

2.創(chuàng)新企業(yè)經(jīng)營策略。

企業(yè)要做好對經(jīng)營策略的改革，改變企業(yè)的組織結構，利用柔性化以及虛擬化的組織結構來構建企業(yè)的經(jīng)營管理，創(chuàng)新企業(yè)管理的彈性、寬度以及幅度。對于企業(yè)經(jīng)營策略的創(chuàng)新主要是對企業(yè)的品牌以及經(jīng)營聯(lián)盟。前者主要說明企業(yè)要創(chuàng)建屬于自己的品牌，改變傳統(tǒng)代人加工的低水平生產(chǎn)模式，要利用自身的品牌來提升自身的知名度，促進自身競爭力的提升。后者主要是說明企業(yè)與其他相關企業(yè)進行聯(lián)盟，通過生產(chǎn)、技術以及銷售等方式進行聯(lián)合，以此來建立一個固定的企業(yè)間經(jīng)營聯(lián)盟。以此來為企業(yè)贏取更高的經(jīng)濟效益。

3.建立健全財政支出約束機制。

企業(yè)必須要完善財政支出約束機制，以此來促進企業(yè)內(nèi)部規(guī)范化的管理，加強企業(yè)公用車輛以及人員接待等相關性的管理，同時也要郵資費、電話費以及辦公費等單項制度的管理。對于財政支出制度的行使，一定要以節(jié)約資金提升資金的使用效率為主，做好細節(jié)化的部門預算，完善部門預算制度，提升企業(yè)財務管理的預算能力以及計劃能力。各個企業(yè)一定要結合自身的實際情況，面對預算定額的標準進行調(diào)整，對財政預算的執(zhí)行情況進行分析研究。另外企業(yè)要建立財產(chǎn)物資登記盤存制度，針對自身的實際情況，選擇固定的時間段進行實地盤存，并且對最終的審核結果進行處理。并且企業(yè)也要制定出內(nèi)部計劃的價值制度，企業(yè)進行材料以及辦公用品的采購時，一定喲呵利用定額管理制度以及計劃價格制度來對月末進行成本差異分攤。

4.提升企業(yè)對財務預算的認識度。

企業(yè)要想做好收支環(huán)節(jié)的控制，那么要建立完善的企業(yè)預算管理制度，并且在建立預算管理體系時，一定要與國家法律規(guī)定相互一致，避免與國家的政策相互背離，發(fā)生沖突，以此來促進企業(yè)的廉政建設，促進企業(yè)在市場中更好的發(fā)展，企業(yè)要充分的建立完善企業(yè)財務預算管理體系，促進企業(yè)對風險進行識別，能夠采取正確的措施對各種風險進行處理。

5.財務管理信息化。

隨著社會的不斷發(fā)展，在后金融危機時代下，科學技術得到了迅速的發(fā)展，這為企業(yè)的經(jīng)濟管理創(chuàng)造了新的途徑?，F(xiàn)今很多企業(yè)在財務管理中都逐漸應用了網(wǎng)絡信息技術，以此來取代傳統(tǒng)的桌面式財務管理，有效的提升了管理的效率。利用計算機軟件系統(tǒng)進行財務信息管理，有效突破了時間以及空間的限制，實現(xiàn)遠程控制欲你管理，可以進行遠程審計、遠程查賬以及遠程保障等功能。同時也能夠促使管理層對下層的分支結構繼續(xù)寧財務的監(jiān)控?，F(xiàn)今的網(wǎng)絡通訊技術可以實現(xiàn)網(wǎng)絡財務的協(xié)同業(yè)務以及遠程服務處理能力，促使企業(yè)的財務管理向著現(xiàn)代化集中化方向發(fā)展。企業(yè)必須要建立一個專用的財務數(shù)據(jù)庫，能夠利用一些財務管理信息系統(tǒng)對企業(yè)的經(jīng)營狀況進行決策，保證財務管理的嚴密性，避免隨意性，從而來提升財務管理的效率。另外，企業(yè)實行財務管理信息化能夠有效簡化了財務人員的工作形式，為財務人員提供了管理決策的平臺。軟件具有財務分析的功能，能夠針對企業(yè)的財務報表等對企業(yè)的財務狀況進行全面的分析，以此將企業(yè)的經(jīng)營情況用圖表的形式展現(xiàn)出來。企業(yè)領導能夠根據(jù)財務情況進行預測，從而如來制定出適合企業(yè)發(fā)展的策略。

6.重視協(xié)同效應。

企業(yè)在經(jīng)濟管理中一定要重視協(xié)同效應，以此來掌握好企業(yè)的各項資源。對于傳統(tǒng)帶我去企業(yè)財務戰(zhàn)略的管理來說，與其他業(yè)務戰(zhàn)略之間的聯(lián)系不夠，并且企業(yè)的領導者僅僅是重視企業(yè)的整體戰(zhàn)略。但是在后金融危機時代下，企業(yè)領導職不僅要重視整體的發(fā)展戰(zhàn)略，同時也要做好各個分業(yè)務的戰(zhàn)略工作，在經(jīng)濟全球化逐漸加劇的情況下，在企業(yè)的生產(chǎn)中，將會逐漸的涉及到更多的產(chǎn)業(yè)群以及價值鏈，并且市場的競爭也越加的劇烈，這樣企業(yè)必須要結合各種情況，在制定出一個整體的目標時，也要結合各個分項目的業(yè)務制定出發(fā)展的目標，要使其與總體目標相互協(xié)同，共同發(fā)展。對于協(xié)同的企業(yè)戰(zhàn)略主要有兩方面：首先是要與外部的業(yè)務相互協(xié)同，主要是下游以及經(jīng)銷商業(yè)務、上游與供應商之間的業(yè)務的系統(tǒng)，以此來實現(xiàn)企業(yè)對外財務資源價值的最大化。其次，就是要做好內(nèi)部業(yè)務的系統(tǒng)，從而來實現(xiàn)對內(nèi)財務管理價值最大化。協(xié)同的財務戰(zhàn)略管理模式能夠提升企業(yè)的競爭力，并且規(guī)避企業(yè)的經(jīng)營風險。

四、結語

篇10

按照傳統(tǒng)和現(xiàn)行的解釋，財務控制是指財務人員（部門）通過財務法規(guī)、財務制度、財務定額、財務計劃目標等對資金運動（或日常財務活動、現(xiàn)金流轉(zhuǎn)）進行指導、組織督促和約束，確保財務計劃（目標）實現(xiàn)的管理活動。這是財務管理的重要環(huán)節(jié)或基本職能，與財務預測、財務決策、財務分析與評價一起成為財務管理的系統(tǒng)或全部職能。在財務管理作為價值增值的主要手段、財務狀況事關每個企業(yè)的生存壯大的命脈、財務技術倍受社會各界和每個企業(yè)關注的今天，需要我們這些專業(yè)人員在不斷創(chuàng)新的理念下，重新審視財務管理的方方面面，尤其是財務控制的功能及其在整個財務管理系統(tǒng)中的地位。

一、財務控制的概念需要重新定義

之所以需要對財務控制進行重新定義，是因為財務管理的理論、環(huán)境以及人們對財務管理的預期都發(fā)生了變化。首先與傳統(tǒng)體制相比，財務管理已經(jīng)游離于財政管理而獨立存在，就象在政企分開后企業(yè)以法人身份獨立于政府一樣，換言之，財務管理的微觀性是其基本屬性。討論財務控制必須在委托理論的指導下，立足于“產(chǎn)權清晰、權責明確、政企分開、管理科學”的現(xiàn)代企業(yè)制度和法人治理結構的要求。具體包括以下幾個方面：

1、企業(yè)財務控制的主體首先是公司董事會。

根據(jù)理論，“關系存在于一切組織、一切合作性活動中，存在于企業(yè)內(nèi)部的每一個管理層次上”。實證分析表明，關系產(chǎn)生的經(jīng)濟基礎是公司股東向經(jīng)營者授予經(jīng)營管理權可降低公司的經(jīng)營成本，因為由眾多的股東們直接參與公司決策、經(jīng)營管理、生產(chǎn)控制的成本是驚人的。但是關系的確立又必然招致成本。這種成本不僅最終由股東承擔，而且它的存在會影響公司經(jīng)營效率，甚至可能威脅公司的生存。在現(xiàn)代企業(yè)制度下，法人治理結構架構中一個重要的特點是董事會對經(jīng)營者（CEO）財務約束和控制的強化。根據(jù)我國《公司法》有關規(guī)定，董事會由創(chuàng)立大會或股東大會選舉產(chǎn)生。從董事會的職權來看，我們很容易提出這樣的結論：公司治理結構以董事會為中心而構建，董事會對外代表公司進行各種主要活動，對內(nèi)管理公司的財務和經(jīng)營，只有董事會才能全方位負責財務決策與控制，從本質(zhì)上決定公司的財務狀況。

本文強調(diào)董事會在現(xiàn)代企業(yè)財務控制中的主體地位，決不是否認CEO（首席執(zhí)行官）與CFO在財務控制體系的一定地位，實際上由于企業(yè)多層關系的產(chǎn)生和運行，財務控制的主體也是分層次的和多層次的（在內(nèi)部人控制嚴重的企業(yè)，總經(jīng)理實際上在財務控制中占據(jù)“首席”）。同時董事會在現(xiàn)代企業(yè)財務決策和控制中的主體地位也不是否定CEO在企業(yè)價值創(chuàng)造中地位，在企業(yè)戰(zhàn)略決策和戰(zhàn)術執(zhí)行這兩個領域里，既需要有務虛的戰(zhàn)略決策者，更需要執(zhí)行的專家，即CEO。蓋茨就頗有感慨地說過：“當戰(zhàn)略大師不值得一提，當CEO方顯硬功夫?！?/p>

從機制的角度分析，財務控制首先決不只是財務部門的事情，也不是企業(yè)經(jīng)營者的職責，而是出資人對企業(yè)財務進行的綜合的、全面的管理。一個健全的企業(yè)財務控制體系，實際上是完善的法人治理結構的體現(xiàn)。反過來，財務控制的創(chuàng)新和深化也將促進現(xiàn)代企業(yè)制度的建立和公司治理結構的完善。

2、財務控制的目標是企業(yè)財務價值最大化，是成本與財務收益的均衡，是企業(yè)現(xiàn)實的低成本和未來高收益的統(tǒng)一，而不僅僅是傳統(tǒng)控制財務活動的現(xiàn)實的合規(guī)性、有效性。財務控制的首要目標是董事會出于減低成本（指因經(jīng)營者、雇員等人偷懶、不負責任、偏離股東目標和以種種手段從公司獲取財富等而發(fā)生的成本，這種成本最終由股東承擔）。成本的存在會影響公司經(jīng)營效率，甚至可能威脅公司的生存。其次，財務控制目標促進企業(yè)戰(zhàn)備目標的實現(xiàn)，所以財務控制過程必須是圍繞著企業(yè)戰(zhàn)略的制定、實施、控制而采取一系列措施的全過程。最后，財務控制致力于將企業(yè)資源加以整合優(yōu)化，使資源消費最小、資源利用效率最高、企業(yè)價值最大。3、財務控制的客體首先是人（經(jīng)營者、財務經(jīng)理等管理者、員工）以及由此形成的內(nèi)外部財務關系，其次才應該是各種不同的企業(yè)財務資源（資金、技術、人力、信息）或現(xiàn)金流轉(zhuǎn)。

4、財務控制的實現(xiàn)方式應該是一系列激勵措施與約束手段的統(tǒng)一。為了降低成本，實現(xiàn)財務目標，必須設計一套完善的激勵和約束機制，這種機制包括“內(nèi)部機制”和“外部機制”?！皟?nèi)部機制”的因素或手段包括：解雇或替換表現(xiàn)不佳的經(jīng)營者；通過董事會下設的各類委員會完善公司董事會對經(jīng)營者的監(jiān)控職能；清晰界定股東大會、董事會、經(jīng)理之間的決策權、控制權的界限；推行經(jīng)營者、員工的報酬與經(jīng)營業(yè)績掛鉤的“激勵制度”，包括年薪制、利潤分享制、認股權計劃等；實行預算管理；通過組織機構的設計與重整，完善內(nèi)部組織控制和責任控制、業(yè)績評價制度?！巴獠繖C制”的因素或手段包括：經(jīng)理人和勞動力市場的調(diào)節(jié)，一個理性的經(jīng)營者、員工在人才市場的影響下，可能不會過度違背公司股東的利益；控制權市場上潛在購并者的威脅；政府的法律；資本市場上的監(jiān)管者，如政府、中介機構、專業(yè)證券分析師等。

二、財務控制在財務管理體系中居于核心地位

我們知道，財務管理內(nèi)容從不同的角度有不同的表達：從資金運動過程分析，財務管理包括了資金籌措、資金投放、資金營運、收入分配等；從管理環(huán)節(jié)分析，財務管理包括財務預測、財務決策、財務控制和財務分析等；從財務要素分析，財務管理的的內(nèi)容有資金、現(xiàn)金流量、證券、資本（產(chǎn)權）經(jīng)營等的各種主張。在上述各種內(nèi)容中最核心的部分是什么呢？理論上也有不同觀點：有人認為是籌資、投資與分配；也有人認為是財務決策（這種觀點可能深受著名管理學家H.西蒙的名言“管理就是決策”的影響）；還有人認為是現(xiàn)金（資金）的循環(huán)和周轉(zhuǎn)。但是比較集中的觀點是在資金籌措過程中的資本結構決策、資金運用上的投資決策和資金分配上的股利決策，諸如：“財務管理正是通過投資決策、籌資決策和股利決策來提高報酬率，降低風險實現(xiàn)其目標的?！保▍⒁娮詴嫀熤付ń滩摹敦攧粘杀竟芾怼返?頁，東北財經(jīng)大學出版社）。

財務決策是財務管理的核心的觀點，無疑會使財務管理在現(xiàn)實經(jīng)濟生活中的地位得以提高，財務人員不再僅屬于賬房先生之類的的管家。但是在理論上把財務決策擺放在財務管理體系、職能的首要地位，我認為可能違背了財務管理最本質(zhì)的含義，不利于有效地實現(xiàn)財務目標，對財務管理的實踐難以發(fā)揮最有效的指導作用。原因有二：第一，財務決策特別是最有效的長期財務決策，屬于企業(yè)戰(zhàn)略規(guī)劃，這種決策規(guī)劃的權力在公司治理結構中僅僅屬于股東大會或董事會，包括年度財務預算的審批權也是如此，也就是說“事前”財務管理權限基本上屬于出資者，決不屬于只是執(zhí)行性的經(jīng)營者和財務經(jīng)理的層次上，后兩個層次的財務管理在內(nèi)容上主要集中在“事中”階段。由于企業(yè)內(nèi)部的多層關系使財務管理劃分為出資者財務、經(jīng)營者財務和財務經(jīng)理財務多個層次。經(jīng)營者和財務經(jīng)理者的基本職責是落實戰(zhàn)略決策、實施公司預算，所以才稱其為執(zhí)行型，而不是決策型。從企業(yè)內(nèi)部的角度分析，財務管理主要屬于經(jīng)營者和財務經(jīng)理層次，因為現(xiàn)代企業(yè)制度下的具體經(jīng)營管理問題主要涉及經(jīng)營者（CEO），具體財務管理肯定與首席財務長（CFO）聯(lián)系在一起；第二、從決策的概念上分析，決策就是決斷，盡管任何決策也都是包含了一個復雜的分析比較、擇優(yōu)的過程，但是，如果把財務管理的主要職責或職能規(guī)定在籌資決策、投資決策和股利分配決策的話，作為財務管理核心人物的CFO功財務經(jīng)理，核心部門的財務部門會經(jīng)常處于“待業(yè)”或“關門”的狀態(tài)。因為一個企業(yè)的投資、融資和分配決策，尤其是長期投資決策、資本結構決策和股利分配決策在企業(yè)錯綜復雜的經(jīng)營管理活動中畢竟屬于偶于事件，更多屬于非程序化決策。從現(xiàn)實分析，CEO與CFO更多是借助于法人治理結構，通過細化了的管理制度、具體的管理手段，均衡企業(yè)物流、資金流和信息流，完成財務決策、財務預算事宜。比如以管理學的組織行為理論為基礎，解決企業(yè)內(nèi)部各行為主體之間、企業(yè)與外部利益相關集團之間的利益矛盾與協(xié)調(diào)問題，即解決不同管理主體或利益主體間的簽約關系，從而以管理制度方式來協(xié)調(diào)財務行為主體（如股東大會、董事會、經(jīng)營者、財務經(jīng)理、債權人及其他利益相關集團）的責、權、利關系，正是基于這種認識，企業(yè)財務學主要屬于管理學的范疇，它以制度管理為主要特征，從財務制度上解決企業(yè)管理中的各行為主體激勵與約束不對稱問題，協(xié)調(diào)并指導各部門、單位的財務活動去實現(xiàn)企業(yè)總體目標，財務控制的任務是就通過調(diào)節(jié)、溝通和合作使個別、分散的財務行動整合統(tǒng)一起來追求企業(yè)短期或長期的財務目標。所以，財務控制在企業(yè)財務管理體系中處于核心地位，當然我們并非否定財務決策正確對財務目標實現(xiàn)的重要意義。

三、財務控制的實施方式需要創(chuàng)新與整合

從機制角度分析，財務控制要以致力于消除隱患、防范風險、規(guī)范經(jīng)營、提高效率為宗旨和標志，建立全方位的財務控制體系、多元的財務監(jiān)控措施和設立順序遞進的多道財務控制防線。所謂全方位的控制是指財務控制必須滲透到企業(yè)的法人治理結構與組織管理的各個層次、生產(chǎn)業(yè)務全過程、各個經(jīng)營環(huán)節(jié)，覆蓋企業(yè)所有的部門、崗位和員工。所謂多元的財務監(jiān)控措施是指既有事后的監(jiān)控措施、更有事前、事中的監(jiān)控手段、策略；既有約束手段，也有激勵的安排；既有財務上資金流量、存量預算指標的設定、會計報告反饋信息的跟蹤，也有采用人事委派、生產(chǎn)經(jīng)營一體化、轉(zhuǎn)移價格、資金融通的策略；所謂順序遞進的多道財務保安陰謀詭計線，是指對企業(yè)采購、生產(chǎn)、營銷、融資、投資、成本費用的辦理與管理必須由兩個人、兩個系統(tǒng)或兩個職能部門共同執(zhí)掌，如是單人單崗處理業(yè)務更需要相應的后續(xù)監(jiān)控手續(xù)；這種對一線崗位雙人、雙職、雙責的制度可以成為第一道財務防線，能夠成為企業(yè)保安第二道防線的是在上述制度的基礎上建立相關的票據(jù)、合同等業(yè)務文件在相關部門和相關崗位之間傳遞的制度、預算和目標?？梢猿蔀槠髽I(yè)保安第三道防線的是以財務、審計部門能夠獨立對各崗位、各部門各項活動尤其是財務活動全面實施監(jiān)督、檢查、調(diào)節(jié)。這樣的財務控制手段、方式?jīng)Q不局限于財經(jīng)制度、財務計劃、資金費用定額，它也需要創(chuàng)新，現(xiàn)實企業(yè)中創(chuàng)造的諸多具體的、可操作性的財務控制方式都值得深入研究、進一步完善，包括：

1、以社會化、專業(yè)化為基本特征的董事會制度

如前所述，法人治理結構的關鍵是董事會這個中間地帶，它聯(lián)接所有者和經(jīng)營者兩方利益，同時防止所有者的干預，監(jiān)控著經(jīng)營者的行為。而董事會的關鍵是董事會人員構成，從現(xiàn)代企業(yè)制度發(fā)展的經(jīng)驗看，只有社會化、專業(yè)化的董事會才能起到它應起的作用。社會化的標志是外部獨立董事的介入，專業(yè)化的象征是專業(yè)委員會的形成與運作。例如，美國通用汽車公司（GM）組織管理其龐大機構的基本原則是政策制定與執(zhí)行控制分開，分散經(jīng)營與協(xié)調(diào)管理相結合。董事會是公司的最高決策機構，只有最根本性的問題，如經(jīng)營范圍、產(chǎn)品方向、生產(chǎn)規(guī)模、投資安排、資金籌集、計劃目標、重要職員任免等，方提交董事會及其所屬的委員會討論。董事會下設六個委員會：經(jīng)營委員會、任免委員會、分紅和酬償委員會、關系委員會、執(zhí)行委員會和財務委員會。這些委員會人數(shù)不多，一般由董事組成，一個董事可參加若干個委員會，其中最重要的執(zhí)行委員會和財務委員會。執(zhí)行委員會的任務是負責公司經(jīng)營活動的全面領導，掌握財務以外的各項決策和指揮。但它不從事日常業(yè)務經(jīng)營活動方面的具體執(zhí)行工作，而是由它責成企業(yè)有關部門去完成。財務委員會獨攬公司財務大權，批準一定限額以上的固定資本投資，規(guī)定公司的長期財務目標，決定公司高級職員的薪金，審查批準執(zhí)行委員會提出的各種產(chǎn)品的價格方案，負責籌措資金，監(jiān)督檢查公司各部門的經(jīng)濟效果，年終對公司的決算進行審查，負責制定股利分配方案。經(jīng)營委員會主要是代表董事了解和檢查公司的營業(yè)情況。任免委員會主要負責公司高級領導備用人員的提名。分紅和酬償委員會主要是決定高級職員的薪金及每年應得的酬償。關系委員會主要是負責公司與社會各方面的關系。

2、授權書控制

這里指在某項財務活動發(fā)生之前，按照既定的程序其正確性、合理性、合法性加以核準并確定是否讓其發(fā)生所進行的控制。這種控制是一種事前控制。授權管理的方法是通過授權通知書來明確授權事項和使用資金的限額。授權管理的原則是對在授權范圍內(nèi)的行為給予充分信任，但對授權之外的行為不予認可。授權通知書除授權人持有外，還下達公司相關的部門，這些部門一律按授權范圍嚴格執(zhí)行。從理論上分析，授權可以分為一般授權和特別授權。一般授權是指企業(yè)內(nèi)部較低層次的管理人員根據(jù)既定的預算、計劃、制度等標準，在其權限范圍之內(nèi)對政黨的經(jīng)濟行為進行的授權。一般授權在企業(yè)大量存在。特別授權是指對非經(jīng)常經(jīng)濟行為進行專門研究作出的授權。與一般授權不同，特別授權的對象是某些例外的經(jīng)濟業(yè)務。這些例外的經(jīng)濟業(yè)務往往是個別的、特殊的，一般沒有既定的預算、計劃等標準所依，需要根據(jù)具體情況進行具體的分析一研究。例如，授權購買一件重要設備、授權降價出售商品等都是特別授權的事例。

一個企業(yè)的授權控制應做到以下幾點：（1）企業(yè)所有人員不經(jīng)合法授權，不能行使相應權力。這是最起碼的要求。不經(jīng)合法授權，任何人不能審批；有權授權的人則應在規(guī)定的權限范圍內(nèi)行事，不得越權授權。（2）企業(yè)的所有業(yè)務不經(jīng)授權不能執(zhí)行。（3）財務業(yè)務一經(jīng)授權必須予以執(zhí)行。

3、預算管理

預算管理在西方可以就是流行的財務管理方式。在工國以新興鑄管、寶鋼為代表的一批企業(yè)都實踐著以預算管理作為企業(yè)管理一種新的控制機制。我認為，現(xiàn)代企業(yè)制度下規(guī)范法人治理結構的制度保障有三：一個是公司法，另一個是公司章程，再一個就是公司預算。其中公司預算正是以《公司法》、《公司章程》為依據(jù)，具體落實股東大會，董事會，經(jīng)營者，各部門乃至每個員工的責、權、利關系，明晰它們各自的權限空間和責任區(qū)域。可以說，正是由于全方位、全過程、全員的預算管理的實施，才強化了預算的財務控制功能，使公司的財務目標和決策得以細化落實。

4、財務結算中心

財務結算中心是辦理內(nèi)部各成員或分、子公司現(xiàn)金收付和往來結算業(yè)務的專門機構。它通常設立于財務部門內(nèi)，是一個獨立運行的職能機構。其主要工作是：集中管理各單位或分、子公司的現(xiàn)金收入，統(tǒng)一現(xiàn)金收入；統(tǒng)一撥付（貸款）各成員或公司因業(yè)務需要所需要的貨幣資金，監(jiān)控貨幣資金的使用方向；統(tǒng)一對外籌資，確保整個企業(yè)或集團的資金需要；辦理各分公司之間的往來結算；實施財務控制等。內(nèi)部結算中心的這些職責對增強企業(yè)活力、強化資金管理、控制財務收支、正確處理業(yè)務管理與資金管理的關系、完善企業(yè)經(jīng)營機制等發(fā)揮著不可低估的作用。

5、財務總監(jiān)委派制

財務過程的控制，只有預算或結算中心是殘缺的，比較虛幻的，這樣的財務控制是不健全的，因為沒有人的地位。而財務總監(jiān)就是以出資者的身份來監(jiān)督、控制經(jīng)營者的財務活動和企業(yè)全部財務收支過程。

6、業(yè)績評價體系的建立

所謂企業(yè)業(yè)績評價，是指運用科學、規(guī)范的管理學、財務學、數(shù)理統(tǒng)計方法，對企業(yè)或其各分支機構一定經(jīng)營期間內(nèi)的生產(chǎn)經(jīng)營狀況、資本運營效益、經(jīng)營者業(yè)績等進行定量與定性的考核、分析，作出客觀、公正的綜合評價。企業(yè)業(yè)績評價作為一個體系由評價目標、評價對象、評價指標、評價標準和評價報告五個基本要素構成。在財務管理循環(huán)中，業(yè)績評價處于承上啟下的關鍵環(huán)節(jié)，在財務管理中發(fā)揮重要作用。一方面，在財務活動、預算執(zhí)行過程中，通過業(yè)績評價信息的反饋及相應的調(diào)控，隨時發(fā)現(xiàn)和糾正實際業(yè)績與預算的偏差，從而實現(xiàn)對財務經(jīng)營活動過程的控制；另一方面，預算編制、執(zhí)行、評價作為一個完善的系統(tǒng)，相互作用，周而復始的循環(huán)以實現(xiàn)對整個企業(yè)經(jīng)營活動的最終控制。而業(yè)績評價既是本次財務管理循環(huán)的總結，又是對下一次財務管理循環(huán)的開始。業(yè)績評價包括動態(tài)評價和綜合評價兩個層次。動態(tài)評價是指在生產(chǎn)經(jīng)營活動過程中進行的、對有關部門或個人的工作業(yè)績狀況即時確認、處理，它屬于事中控制；綜合評價則是在期末對于各預算執(zhí)行主體的預算完成情況進行的分析評價，其評價內(nèi)容以成本、利潤等財務指標為主，綜合評價作為本期預算的起點和下期預算的終點，主要涉及企業(yè)整體效益的評價及獎懲分配的問題。諸如此類各種實用性強財務控制模式的分析豐富了我們對財務控制的認識。特別應當指出的是各種預算模式?jīng)Q不是相互排斥的，企業(yè)可以以一種模式為主，其他為輔，也可以針對不同層次的企業(yè)組織特點選擇多種模式，形成綜合的、全面的、系統(tǒng)的財務控制體系。系統(tǒng)化的財務控制則各種方式整合的結果，這種整合應該充分體現(xiàn)下列原則要求：集權與分權體制的結合；財務管理與人本管理的滲透；關注結果與監(jiān)控過程的統(tǒng)一；激勵與約束的交融；價值指標與實物指標的配套等。