導(dǎo)語：如何才能寫好一篇知識型員工績效管理，這就需要搜集整理更多的資料和文獻(xiàn)，歡迎閱讀由公務(wù)員之家整理的十篇范文，供你借鑒。

篇1

關(guān)鍵詞：知識型員工、績效管理、問題、對策

1知識型員工的績效評價內(nèi)容

1.1知識型員工的特性:知識型員工是指那些掌握和運用符號和概念、利用知識和信息工作的人,他們與傳統(tǒng)的員工不同,具有自主性、個性化、多樣化和較強(qiáng)創(chuàng)新精神等特點。這個群體員工的個性特點主要有:首先,掌握專業(yè)知識,在工作中有較強(qiáng)的自主性;其次,深知自身價值來源于所掌握的知識,對自己專業(yè)的忠誠度往往會高于對組織的忠誠度;第三,追求自我價值的實現(xiàn),具有較強(qiáng)的知識更新愿望;第四,成就感較強(qiáng),愿意接受挑戰(zhàn)性工作,需要擁有較大的自與決定權(quán);第五,較易重新選擇職業(yè)和崗位,發(fā)展的空間與選擇的空間都比較寬廣。

1.2知識型員工績效評價內(nèi)容構(gòu)成:知識型員工的利益相關(guān)者(包括員工自身),對績效產(chǎn)出的要求和關(guān)注內(nèi)容各不相同,心理預(yù)期表現(xiàn)也有所不同?？偟目?可以歸結(jié)為對工作成果的關(guān)注、工作行為的關(guān)注和個人知識、能力的關(guān)注。因此,對于知識型員工的績效評價內(nèi)容,應(yīng)包含三個方面,即基于工作產(chǎn)出的成果指標(biāo)、基于組織文化和氛圍的行為指標(biāo)、基于知識和能力提升的積累指標(biāo),具體如圖1所示。參與績效評估的主體,應(yīng)涵蓋直接上級、同事、服務(wù)對象(或工作關(guān)聯(lián)者)、所在的組織和員工自身。

2知識型員工績效管理存在的問題

2.1組織績效指標(biāo)與員工績效指標(biāo)關(guān)聯(lián)度不高:根據(jù)XX廠績效管理體系要求,公司下達(dá)的次年利潤指標(biāo)、經(jīng)濟(jì)技術(shù)指標(biāo)、質(zhì)量指標(biāo)和費用指標(biāo)等,通過年度組織績效會議和工作研討會,每年年底分解到二級單位(部、車間、中心),形成各單位的年組織考核指標(biāo);各二級單位依照管理層次再具體分解到班組、技術(shù)組,最后分解到相關(guān)員工,形成員工的年度績效指標(biāo)。但在實際工作中,企業(yè)部分知識型員工的績效指標(biāo),在制定之前缺乏有效溝通或面談,也缺乏與各利益相關(guān)者的溝通,導(dǎo)致組織績效與個人績效關(guān)聯(lián)不緊不密。

2.2績效指標(biāo)可操作性不強(qiáng):實現(xiàn)考核目的,績效指標(biāo)必須明確、可衡量,要求能量化的完全量化,不能量化的盡可能流程化。但在實踐中,員工績效計劃偏重于定性和日常工作,考核指標(biāo)比較模糊,難以進(jìn)行定量考核,再加上知識型員工貢獻(xiàn)的知識、技能附加值難以量化,給部分員工造成績效指標(biāo)完成好壞與考核結(jié)果關(guān)系不大的印象,導(dǎo)致一些知識型員工制定績效計劃時,存在應(yīng)付了事的情況,缺乏針對性。

2.3績效檢查難以融入績效管理體系:上級部門進(jìn)行的績效檢查與考核,管理責(zé)任大多要落實在基層單位專業(yè)技術(shù)管理人員身上。由于近年來安全及生產(chǎn)形勢變化,各種臨時性檢查逐步增加,且各項檢查的組織和牽頭部門各不相同,有的是獨立進(jìn)行,有的是聯(lián)合檢查,相互之間溝通不太充分,檢查內(nèi)容及發(fā)現(xiàn)的問題也難免重復(fù)。結(jié)果是,一些從事基礎(chǔ)工作的知識型員工面對各種檢查經(jīng)常感覺疲于應(yīng)付,對五花八門的考核結(jié)果也感到無所適從,難以有機(jī)融入員工績效管理體系之中。

2.4績效考核結(jié)果激勵性應(yīng)用不夠:按照績效管理體系目標(biāo)設(shè)計,績效考核結(jié)果主要用于員工評先選優(yōu)、崗位調(diào)整、培訓(xùn)、晉升等。但在實際操作過程中,考核目標(biāo)設(shè)置不夠清晰準(zhǔn)確,考核結(jié)果往往是定性描述,難以準(zhǔn)確反映員工的真實績效,也很難把獎懲直接與考核結(jié)果聯(lián)系起來。特別是對于那些具有強(qiáng)烈成就需求的知識型員工,缺乏能夠滿足個性需求的績效考核結(jié)果,僅僅依靠簡單的物質(zhì)獎懲,難以激發(fā)其工作熱情和持續(xù)進(jìn)取的積極性。

2.5適合知識型員工的績效管理辦法相對單一:在XX廠員工績效管理體系中,雖然對一般員工和知識型員工從目標(biāo)設(shè)計、績效管理過程以及結(jié)果應(yīng)用等方面都做了區(qū)分,但管理思路與知識型員工特性聯(lián)系不緊,管理方法不夠豐富多樣,也缺乏針對性和實效性。在考核指標(biāo)上,知識型員工的行為考核指標(biāo)比一般員工降低10%,業(yè)績指標(biāo)提高10%(知識型員工行為指標(biāo)結(jié)果占總結(jié)果比例為30%,業(yè)績指標(biāo)占70%;一般員工行為指標(biāo)占40%,業(yè)績指標(biāo)占60%),單純的比例調(diào)整還難以反映知識型員工的個性化需求與較高心理預(yù)期。另外,績效計劃制定及結(jié)果運用,與知識型員工的職業(yè)生涯規(guī)劃結(jié)合得也不夠緊密,知識型員工難以通過績效管理來識別上升空間及晉升階梯,起不到應(yīng)有的激勵作用。

3加強(qiáng)知識型員工績效管理對策建議

3.1鼓勵和支持知識型員工參與制定績效指標(biāo):制定績效指標(biāo)時,要明確知識型員工的崗位職責(zé),使其充分了解所在崗位在整個組織中所處的地位、承擔(dān)的工作職責(zé)、工作范圍、管理權(quán)限以及必須具備的工作能力。在此基礎(chǔ)上,要求知識型員工參與到績效指標(biāo)的任務(wù)分析中,讓他們結(jié)合自己的崗位職責(zé),明確自己在完成組織績效中所應(yīng)承擔(dān)的工作任務(wù)、需要與利益相關(guān)者的協(xié)作關(guān)系以及任務(wù)完成的效果對整個組織績效所產(chǎn)生的影響,等等。由于知識型員工理論分析及邏輯思維能力更強(qiáng),無論在制定年度績效指標(biāo)還是月度績效指標(biāo)時,都會將個人績效指標(biāo)和組織績效指標(biāo)進(jìn)行對比分析,他們的有序參與對于企業(yè)制定績效管理指標(biāo)很有幫助,有利于企業(yè)制定出更為合理的績效指標(biāo)計劃。

同時,知識型員工的直接上級應(yīng)該及時給予指導(dǎo),將組織績效目標(biāo)與個人績效目標(biāo)有機(jī)結(jié)合起來。知識型員工的績效計劃應(yīng)包括以下主要內(nèi)容:明確的任務(wù);任務(wù)預(yù)期的結(jié)果及時限;達(dá)到目標(biāo)的原則、方針和行為限度;相互的協(xié)作關(guān)系及可供知識型員工使用的物力、技術(shù)和組織資源;評定績效的標(biāo)準(zhǔn)與考核實現(xiàn);以及針對評價結(jié)果設(shè)定的下一步行動措施和獎懲等。經(jīng)過與知識型員工之間的充分醞釀、多次溝通,有效解決組織績效目標(biāo)與員工績效目標(biāo)關(guān)聯(lián)度不高的問題,進(jìn)一步增強(qiáng)知識型員工績效考核的可操作性。

3.2科學(xué)設(shè)置績效考核體系:結(jié)合目前知識型員工績效管理體系中存在的不足,要探索建立更加適合知識型員工特點的績效管理體系模型,具體如圖2所示。

在新的績效管理體系模型中,要充分考慮知識型員工的特性,以及各項特殊心理預(yù)期,設(shè)立涵蓋以結(jié)果為導(dǎo)向的成果性考核指標(biāo)、以尊重職業(yè)生涯規(guī)劃的學(xué)習(xí)成長性指標(biāo)、以培養(yǎng)對企業(yè)忠誠度為核心的態(tài)度指標(biāo),以及行為指標(biāo)和各種臨時指標(biāo),形成具有較強(qiáng)針對性的指標(biāo)體系。其中,成果性指標(biāo)要兼顧到組織績效和個人績效,充分考慮到員工各利益相關(guān)者期望,以及與知識型員工充分溝通基礎(chǔ)上達(dá)成的;學(xué)習(xí)成長性指標(biāo)則充分考慮到通過個人學(xué)習(xí),提高自身知識積累的同時,對其他員工或同事的指導(dǎo)與幫助,同時結(jié)合個人職業(yè)生涯的設(shè)計和需求,增加對能力提升的考核;在態(tài)度指標(biāo)中,以對企業(yè)忠誠度考核為核心,兼顧到對團(tuán)隊協(xié)作以及業(yè)績工作積極性的考核;臨時性指標(biāo)中,將各類臨時性的考核結(jié)果,根據(jù)重要性等篩選歸類。

3.3進(jìn)一步發(fā)揮績效考核的激勵作用:

據(jù)國外研究結(jié)果,知識型員工關(guān)注的前四個因素依次

為:個人成長(占總量34%)、工作自主(占總量31%)、業(yè)務(wù)成就(占總量28%)和金錢財富(占總量7%)。按照需求層次理論,運用績效結(jié)果對知識型員工激勵時,要運用物質(zhì)激勵手段,更要考慮到滿足知識型員工對獲取尊重、成就感和自我發(fā)展的需要。目前,在有限的自主獎勵范圍內(nèi)盡量做到公平、公正和公開的同時,注重增加“隱性薪酬”,即給績效考核結(jié)果優(yōu)秀的知識型員工,提供不能以量化的貨幣形式的表現(xiàn)獎勵措施。如為完成工作提供各種優(yōu)越的便利措施,外出培訓(xùn)的機(jī)會,提高個人名望的機(jī)會(宣傳報道等),協(xié)助建立良好的個人關(guān)系,建立相互配合的工作環(huán)境,以及特殊情況下的個人表彰等。其中,結(jié)合知識型員工自身特點和職業(yè)規(guī)劃的需要,提供培訓(xùn)機(jī)會尤為重要,不僅有利于調(diào)動把握知識和技術(shù)能力的積極性和主動性,更是提高其自身能力,為職務(wù)晉升和提高技術(shù)創(chuàng)新能力提供幫助。

3.4加強(qiáng)績效管理專項培訓(xùn):

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關(guān)鍵詞：知識型員工、績效管理、問題、對策

1 知識型員工的績效評價內(nèi)容

1.1 知識型員工的特性:知識型員工是指那些掌握和運用符號和概念、利用知識和信息工作的人,他們與傳統(tǒng)的員工不同,具有自主性、個性化、多樣化和較強(qiáng)創(chuàng)新精神等特點。這個群體員工的個性特點主要有:首先,掌握專業(yè)知識,在工作中有較強(qiáng)的自主性;其次,深知自身價值來源于所掌握的知識,對自己專業(yè)的忠誠度往往會高于對組織的忠誠度;第三,追求自我價值的實現(xiàn),具有較強(qiáng)的知識更新愿望;第四,成就感較強(qiáng),愿意接受挑戰(zhàn)性工作,需要擁有較大的自主權(quán)與決定權(quán);第五,較易重新選擇職業(yè)和崗位,發(fā)展的空間與選擇的空間都比較寬廣。

1.2 知識型員工績效評價內(nèi)容構(gòu)成:知識型員工的利益相關(guān)者(包括員工自身),對績效產(chǎn)出的要求和關(guān)注內(nèi)容各不相同,心理預(yù)期表現(xiàn)也有所不同?？偟目?可以歸結(jié)為對工作成果的關(guān)注、工作行為的關(guān)注和個人知識、能力的關(guān)注。因此,對于知識型員工的績效評價內(nèi)容,應(yīng)包含三個方面,即基于工作產(chǎn)出的成果指標(biāo)、基于組織文化和氛圍的行為指標(biāo)、基于知識和能力提升的積累指標(biāo),具體如圖1所示。參與績效評估的主體,應(yīng)涵蓋直接上級、同事、服務(wù)對象(或工作關(guān)聯(lián)者)、所在的組織和員工自身。

2 知識型員工績效管理存在的問題

2.1 組織績效指標(biāo)與員工績效指標(biāo)關(guān)聯(lián)度不高:根據(jù)XX廠績效管理體系要求,公司下達(dá)的次年利潤指標(biāo)、經(jīng)濟(jì)技術(shù)指標(biāo)、質(zhì)量指標(biāo)和費用指標(biāo)等,通過年度組織績效會議和工作研討會,每年年底分解到二級單位(部、車間、中心),形成各單位的年組織考核指標(biāo);各二級單位依照管理層次再具體分解到班組、技術(shù)組,最后分解到相關(guān)員工,形成員工的年度績效指標(biāo)。但在實際工作中,企業(yè)部分知識型員工的績效指標(biāo),在制定之前缺乏有效溝通或面談,也缺乏與各利益相關(guān)者的溝通,導(dǎo)致組織績效與個人績效關(guān)聯(lián)不緊不密。

2.2 績效指標(biāo)可操作性不強(qiáng):實現(xiàn)考核目的,績效指標(biāo)必須明確、可衡量,要求能量化的完全量化,不能量化的盡可能流程化。但在實踐中,員工績效計劃偏重于定性和日常工作,考核指標(biāo)比較模糊,難以進(jìn)行定量考核,再加上知識型員工貢獻(xiàn)的知識、技能附加值難以量化,給部分員工造成績效指標(biāo)完成好壞與考核結(jié)果關(guān)系不大的印象,導(dǎo)致一些知識型員工制定績效計劃時,存在應(yīng)付了事的情況,缺乏針對性。

2.3 績效檢查難以融入績效管理體系:上級部門進(jìn)行的績效檢查與考核,管理責(zé)任大多要落實在基層單位專業(yè)技術(shù)管理人員身上。由于近年來安全及生產(chǎn)形勢變化,各種臨時性檢查逐步增加,且各項檢查的組織和牽頭部門各不相同,有的是獨立進(jìn)行,有的是聯(lián)合檢查,相互之間溝通不太充分,檢查內(nèi)容及發(fā)現(xiàn)的問題也難免重復(fù)。結(jié)果是,一些從事基礎(chǔ)工作的知識型員工面對各種檢查經(jīng)常感覺疲于應(yīng)付,對五花八門的考核結(jié)果也感到無所適從,難以有機(jī)融入員工績效管理體系之中。

2.4 績效考核結(jié)果激勵性應(yīng)用不夠:按照績效管理體系目標(biāo)設(shè)計,績效考核結(jié)果主要用于員工評先選優(yōu)、崗位調(diào)整、培訓(xùn)、晉升等。但在實際操作過程中,考核目標(biāo)設(shè)置不夠清晰準(zhǔn)確,考核結(jié)果往往是定性描述,難以準(zhǔn)確反映員工的真實績效,也很難把獎懲直接與考核結(jié)果聯(lián)系起來。特別是對于那些具有強(qiáng)烈成就需求的知識型員工,缺乏能夠滿足個性需求的績效考核結(jié)果,僅僅依靠簡單的物質(zhì)獎懲,難以激發(fā)其工作熱情和持續(xù)進(jìn)取的積極性。

2.5 適合知識型員工的績效管理辦法相對單一:在XX廠員工績效管理體系中,雖然對一般員工和知識型員工從目標(biāo)設(shè)計、績效管理過程以及結(jié)果應(yīng)用等方面都做了區(qū)分,但管理思路與知識型員工特性聯(lián)系不緊,管理方法不夠豐富多樣,也缺乏針對性和實效性。在考核指標(biāo)上,知識型員工的行為考核指標(biāo)比一般員工降低10%,業(yè)績指標(biāo)提高10%(知識型員工行為指標(biāo)結(jié)果占總結(jié)果比例為30%,業(yè)績指標(biāo)占70%;一般員工行為指標(biāo)占40%,業(yè)績指標(biāo)占60%),單純的比例調(diào)整還難以反映知識型員工的個性化需求與較高心理預(yù)期。另外,績效計劃制定及結(jié)果運用,與知識型員工的職業(yè)生涯規(guī)劃結(jié)合得也不夠緊密,知識型員工難以通過績效管理來識別上升空間及晉升階梯,起不到應(yīng)有的激勵作用。

3 加強(qiáng)知識型員工績效管理對策建議

3.1 鼓勵和支持知識型員工參與制定績效指標(biāo):制定績效指標(biāo)時,要明確知識型員工的崗位職責(zé),使其充分了解所在崗位在整個組織中所處的地位、承擔(dān)的工作職責(zé)、工作范圍、管理權(quán)限以及必須具備的工作能力。在此基礎(chǔ)上,要求知識型員工參與到績效指標(biāo)的任務(wù)分析中,讓他們結(jié)合自己的崗位職責(zé),明確自己在完成組織績效中所應(yīng)承擔(dān)的工作任務(wù)、需要與利益相關(guān)者的協(xié)作關(guān)系以及任務(wù)完成的效果對整個組織績效所產(chǎn)生的影響,等等。由于知識型員工理論分析及邏輯思維能力更強(qiáng),無論在制定年度績效指標(biāo)還是月度績效指標(biāo)時,都會將個人績效指標(biāo)和組織績效指標(biāo)進(jìn)行對比分析,他們的有序參與對于企業(yè)制定績效管理指標(biāo)很有幫助,有利于企業(yè)制定出更為合理的績效指標(biāo)計劃。

同時,知識型員工的直接上級應(yīng)該及時給予指導(dǎo),將組織績效目標(biāo)與個人績效目標(biāo)有機(jī)結(jié)合起來。知識型員工的績效計劃應(yīng)包括以下主要內(nèi)容:明確的任務(wù);任務(wù)預(yù)期的結(jié)果及時限;達(dá)到目標(biāo)的原則、方針和行為限度;相互的協(xié)作關(guān)系及可供知識型員工使用的物力、技術(shù)和組織資源;評定績效的標(biāo)準(zhǔn)與考核實現(xiàn);以及針對評價結(jié)果設(shè)定的下一步行動措施和獎懲等。經(jīng)過與知識型員工之間的充分醞釀、多次溝通,有效解決組織績效目標(biāo)與員工績效目標(biāo)關(guān)聯(lián)度不高的問題,進(jìn)一步增強(qiáng)知識型員工績效考核的可操作性。

3.2 科學(xué)設(shè)置績效考核體系:結(jié)合目前知識型員工績效管理體系中存在的不足,要探索建立更加適合知識型員工特點的績效管理體系模型,具體如圖2所示。

在新的績效管理體系模型中,要充分考慮知識型員工的特性,以及各項特殊心理預(yù)期,設(shè)立涵蓋以結(jié)果為導(dǎo)向的成果性考核指標(biāo)、以尊重職業(yè)生涯規(guī)劃的學(xué)習(xí)成長性指標(biāo)、以培養(yǎng)對企業(yè)忠誠度為核心的態(tài)度指標(biāo),以及行為指標(biāo)和各種臨時指標(biāo),形成具有較強(qiáng)針對性的指標(biāo)體系。其中,成果性指標(biāo)要兼顧到組織績效和個人績效,充分考慮到員工各利益相關(guān)者期望,以及與知識型員工充分溝通基礎(chǔ)上達(dá)成的;學(xué)習(xí)成長性指標(biāo)則充分考慮到通過個人學(xué)習(xí),提高自身知識積累的同時,對其他員工或同事的指導(dǎo)與幫助,同時結(jié)合個人職業(yè)生涯的設(shè)計和需求,增加對能力提升的考核;在態(tài)度指標(biāo)中,以對企業(yè)忠誠度考核為核心,兼顧到對團(tuán)隊協(xié)作以及業(yè)績工作積極性的考核;臨時性指標(biāo)中,將各類臨時性的考核結(jié)果,根據(jù)重要性等篩選歸類。

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關(guān)鍵詞：管理；知識型員工；科技型中小企業(yè)

科技型中小企業(yè)是指以科技人員為主體，從事科學(xué)研究、技術(shù)開發(fā)、技術(shù)轉(zhuǎn)讓、技術(shù)服務(wù)、技術(shù)咨詢和高新技術(shù)產(chǎn)品研制、生產(chǎn)、銷售，以科技成果商品化為主要內(nèi)容，以市場為導(dǎo)向，實行自籌資金、自愿組合、自主經(jīng)營、自負(fù)盈虧、自我發(fā)展、自我約束的知識密集型經(jīng)濟(jì)實體。我國科技型中小企業(yè)蓬勃發(fā)展，已經(jīng)成為我國經(jīng)濟(jì)增長的一個新的亮點。中小企業(yè)占我國企業(yè)總數(shù)99％以上，創(chuàng)造了我國60％以上的GDP。我國科技型中小企業(yè)雖然僅占中小企業(yè)的3％，但他們造就了中國改革開放以來約65％的專利、75％以上的技術(shù)創(chuàng)新和80％以上的新產(chǎn)品。由于科技型中小企業(yè)本身具有的一些特點，如科技型中小企業(yè)的管理核心是知識管理，其管理理念是注重創(chuàng)新，科技型中小企業(yè)的生存是以科技創(chuàng)新為基礎(chǔ)的，創(chuàng)新是科技型中小企業(yè)的靈魂。這就要求企業(yè)具有知識型的員工和良好的學(xué)習(xí)環(huán)境。知識型員工在科技型中小企業(yè)中參與先進(jìn)的知識管理工作并不斷為企業(yè)創(chuàng)造新的知識，是企業(yè)獲得市場競爭力的重要保證。因此，科學(xué)合理地管理科技型中小企業(yè)的知識型員工，持續(xù)開發(fā)知識型員工的潛能，提高知識型員工的創(chuàng)新能力，成為科技型中小企業(yè)持續(xù)快速發(fā)展需要重視的問題。

一、建設(shè)能充分發(fā)揮知識型員工創(chuàng)造力的環(huán)境

1　堅持人本管理理念。人本管理思想就是“以人為中心”的管理思想，具體說來，人本管理的出發(fā)點是人，而不是物，它認(rèn)為人是組織中最重要的資源。人本管理的價值取向是充分尊重人、信任人、理解人，應(yīng)該根據(jù)人的興趣、能力以及個性特征等來科學(xué)地安排員工到合適的崗位上，并充分考慮員工的個人發(fā)展和自我價值的實現(xiàn)。因此，科技型中小企業(yè)在對知識型員工的管理中，應(yīng)該給予知識型員工充分的信任，理解知識型員工獨特的個性特征，尊重知識型員工的意愿；而且要加強(qiáng)和知識型員工的溝通，增強(qiáng)情感交流；還要綜合運用各種激勵手段來激發(fā)知識型員工的創(chuàng)造熱情。

科技型中小企業(yè)由于資金緊缺，其成長、發(fā)展、競爭優(yōu)勢等主要來自于知識員工。因此，管理者必須針對知識員工的特點，更新管理理念，轉(zhuǎn)換管理模式，認(rèn)真分析知識員工的需求特點建立以人為本的現(xiàn)代企業(yè)管理體制，將企業(yè)中最重要的財富資源——知識員工的智力資本轉(zhuǎn)化成真正的企業(yè)競爭優(yōu)勢?？萍夹椭行∑髽I(yè)通過鼓勵知識員工不斷投入和開發(fā)智力資本，促進(jìn)自身知識發(fā)展，充分發(fā)揮員工的潛力，引導(dǎo)員工達(dá)成企業(yè)目標(biāo)。人力資本不同于其他的非人力資本，它存在于知識型員工的個體中，企業(yè)要真正使用其人力資本，必須要有知識員工積極主動的配合才能實現(xiàn)。員工們相信，如果他們準(zhǔn)備改善決策的有效性，他們能否更多地接觸公司的經(jīng)營信息將是非常關(guān)鍵的。因此，企業(yè)中人力資本的運用要體現(xiàn)以人為本的核心理念，重視發(fā)揮知識員工在工作中的自主與創(chuàng)造能力，給予知識員工相應(yīng)的授權(quán)，使知識員工在企業(yè)中有實際的發(fā)言權(quán)并能參與企業(yè)決策和享有企業(yè)信息，建立企業(yè)和知識員工間的信任與承諾；建立健全考核評價體系，充分體現(xiàn)公平、公正、客觀的原則，在企業(yè)中建設(shè)以勞資雙方互信為前提的以人為本、寬松和諧的企業(yè)文化。

2．充分授權(quán)。權(quán)力可以被個人或者集體用于對他人和組織帶來建設(shè)性好處或者造成破壞，而授權(quán)就是讓別人去做原本屬于自己的事。科技型中小企業(yè)的員工以科技人員為主，科技人員的工作性質(zhì)本身也需要更多的自主權(quán)，企業(yè)可以通過授權(quán)給知識型員工，讓他們擁有真正的權(quán)力，讓知識型員工更多地參與到企業(yè)的管理當(dāng)中來，讓他們在創(chuàng)新過程中有更多的決策權(quán)和自主權(quán)，提高知識型員工的參與感和責(zé)任感。當(dāng)手中有了一定權(quán)力的時候，知識型員工不會認(rèn)為自己只是一個打工者，會把自己提升到一個“管理者”的高度，心中對權(quán)力的追求得到一定滿足后，會更為企業(yè)盡心盡力。授權(quán)，除了賦予權(quán)力外，還可以通過職位的提高來表現(xiàn)。地位的提高，對知識型員工來說，不僅僅可以帶來更多的收益，更重要的是，他們想得到認(rèn)可的期望得到了滿足。這樣，知識型員工浮躁的心理不僅能得到安撫，而且還會因為地位的提高，而認(rèn)識到自己的責(zé)任重大，能在工作中更多地付出。

3．創(chuàng)造寬松的工作環(huán)境?？萍夹椭行∑髽I(yè)的科技人員，主要工作任務(wù)是進(jìn)行創(chuàng)新，而只有在一種寬松的環(huán)境中科技人員的創(chuàng)造力才能得到充分的發(fā)揮。而且知識型員工喜歡無拘無束的生活，他們不喜歡被企業(yè)嚴(yán)格的制度所束縛。因此，為了鼓勵知識型員工進(jìn)行創(chuàng)新性活動，科技型中小企業(yè)應(yīng)創(chuàng)造一種寬松的工作環(huán)境，要根據(jù)任務(wù)要求，允許知識型員工制定他們認(rèn)為是最好的工作方法，而不應(yīng)進(jìn)行詳盡監(jiān)督和指導(dǎo)甚至強(qiáng)制規(guī)定處理問題的方法，使他們能夠在既定的組織目標(biāo)和自我考核的體系框架下，自主地完成任務(wù)。尤其在網(wǎng)絡(luò)時代，可適度地伸縮工作時間和調(diào)整辦公地點。知識型員工更多地從事思維性工作，固定的工作場所和工作時間對他們沒有多大的意義。使員工能相對自由地安排工作，給他們相對獨立的自由和刺激，以便他們更具張力地安排工作，從而調(diào)動積極性，提高工作效率。

4．形成“寬容失敗”的體制。科技型中小企業(yè)的核心競爭力來源于技術(shù)創(chuàng)新，而任何創(chuàng)新實際上都是存在著風(fēng)險的，要發(fā)揮知識型員工的創(chuàng)造力，就應(yīng)對創(chuàng)新過程中沒有取得成功的實驗，或者由于創(chuàng)新失敗而導(dǎo)致的損失采取寬容的態(tài)度。加上知識型員工強(qiáng)烈的個性特征，如果創(chuàng)新過程中出現(xiàn)任何的失敗就受到批評、打擊或者失去支持和鼓勵，將會嚴(yán)重影響知識型員工的創(chuàng)新積極性。因此，對知識型員工不能求全責(zé)備，要容忍失敗，持續(xù)不斷地支持和鼓勵知識型員工創(chuàng)新。

5．提供創(chuàng)新所需要的資源?？萍夹椭行∑髽I(yè)與傳統(tǒng)大企業(yè)相比，大多都存在資金短缺、物質(zhì)資源不足、人力資源稀缺等問題，而這些要素都是知識型員工進(jìn)行創(chuàng)新活動的基礎(chǔ)?？萍夹椭行∑髽I(yè)應(yīng)該盡其所能為知識型員工提供其創(chuàng)新活動所需的資源，包括資金、物質(zhì)上的支持，也包括對人力資源的調(diào)用，加大對知識型員工創(chuàng)新活動的投入。

二、健全人力資源管理機(jī)制

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關(guān)鍵詞：高職院校 學(xué)籍管理 探討

中圖分類號：G717 文獻(xiàn)標(biāo)識碼：A DOI：10.3969/j.issn.1672-8181.2013.23.215

學(xué)籍是指一個學(xué)生屬于某學(xué)校的一種法律上的身份或者資格，學(xué)籍管理的內(nèi)容包括在學(xué)生的入學(xué)時對其資格、學(xué)習(xí)期間的學(xué)習(xí)情況以及畢業(yè)資格等進(jìn)行考核處理的活動，主要包括學(xué)籍的取得及注冊管理、課程考核及考試成績管理、在校紀(jì)律與學(xué)習(xí)考勤、學(xué)籍的異動管理以及學(xué)生的學(xué)歷與學(xué)位證書管理等。新形勢下，高職院校的新特征對其自身的學(xué)籍管理提出了新的要求。

1 高職院校的新發(fā)展對學(xué)籍管理的影響分析

1.1 高職院校的高速發(fā)展，急劇增加了學(xué)籍管理的工作量

據(jù)教育部消息，截止到2012年，我國共計有1288所高職院校具備招生資格。這些學(xué)校的在校生的人數(shù)已超過1000萬。而且隨著高等院校的不斷發(fā)展，預(yù)計未來這些高職院校在校學(xué)生的規(guī)模也會逐年攀升，并成為高校學(xué)生總?cè)藬?shù)中的重要部分。據(jù)統(tǒng)計，近幾年來，高職院校數(shù)量占普通高校數(shù)量比例不斷上升，高職院校數(shù)量的不斷增加，學(xué)生人數(shù)的不斷增多，急劇加大了高職院校學(xué)籍管理的工作量。隨著時代的發(fā)展，教育部門和社會對學(xué)籍管理工作提出了更多的新的要求。具體見下圖：

1.2 高職院校教學(xué)改革的不斷推進(jìn)，增加了學(xué)籍管理的難度

面對日益激烈的就業(yè)競爭，高職院校的人才培養(yǎng)模式發(fā)生了根本的變化，逐步回歸到高職教育的核心，即面向社會需求，重視實踐。在實際教學(xué)中，高職院校在強(qiáng)調(diào)基礎(chǔ)課程知識外，尤為重視學(xué)生的實踐、創(chuàng)新和實訓(xùn)能力，并將其考核指標(biāo)一并列入學(xué)生的學(xué)分，納入對學(xué)生的綜合測評。這使得先前一貫重視學(xué)生課程考核學(xué)分評測的傳統(tǒng)學(xué)籍管理制度漸漸無法適應(yīng)新形勢的需求，更加要求高校嚴(yán)格學(xué)生學(xué)籍的管理工作，提高學(xué)籍管理的綜合水平。這種教學(xué)理念的轉(zhuǎn)變不僅提高了學(xué)生的實踐能力水平，更增加了學(xué)籍管理工作的復(fù)雜性，使得學(xué)籍管理工作者的工作難度加大。

1.3 高校學(xué)生的個性化和多元化發(fā)展，為學(xué)籍管理提出新的要求

當(dāng)今形勢下，為了順應(yīng)時代的發(fā)展，高職院校在人才培養(yǎng)中更加注重學(xué)生的個性化和多元化培養(yǎng)和發(fā)展，以便讓學(xué)生盡快適應(yīng)日益多元化的社會需求，在激烈的市場競爭中占有一席之地。這是高職院校自身發(fā)展的需要，也是其所承擔(dān)的社會責(zé)任的要求。在這種教育理念的指導(dǎo)下，高校在讀學(xué)生的思想觀念和價值觀也呈多元化發(fā)展，學(xué)生之間的個性差別較大，這就要求管理者要統(tǒng)籌考慮，既尊重學(xué)生的個性特點，又要切實維護(hù)學(xué)生的利益，與時俱進(jìn)地修改學(xué)籍管理工作的相關(guān)規(guī)定，促進(jìn)學(xué)生利益的最大化實現(xiàn)。這樣不僅實現(xiàn)了學(xué)生工作的最大化，也增強(qiáng)了學(xué)校的責(zé)任感，實現(xiàn)了教育水平、教育理念和學(xué)生發(fā)展的統(tǒng)一。

2 當(dāng)前高職院校學(xué)籍管理工作中存在的主要問題

2.1 學(xué)生學(xué)籍管理系統(tǒng)開發(fā)應(yīng)用存在缺陷

隨著科技的進(jìn)步以及學(xué)籍管理工作任務(wù)復(fù)雜程度的增強(qiáng)，大多數(shù)高職院校已經(jīng)不再使用傳統(tǒng)的人工學(xué)籍管理工作模式，轉(zhuǎn)而采用學(xué)籍管理應(yīng)用系統(tǒng)，但是現(xiàn)在各院校所運用的學(xué)籍管理系統(tǒng)質(zhì)量和層次參差不齊。據(jù)統(tǒng)計，我國大部分高職院校的學(xué)籍管理系統(tǒng)存在系統(tǒng)功能不完善、系統(tǒng)維護(hù)不到位的情況。部分系統(tǒng)對于學(xué)生等級考試的成績無統(tǒng)計功能；部分系統(tǒng)對于學(xué)生參加的全國等級考試無成績錄入選項，導(dǎo)致學(xué)生成績無法錄入系統(tǒng)，無法進(jìn)行系統(tǒng)操作；部分系統(tǒng)中學(xué)生不及格的成績和課程名稱會經(jīng)常出錯，導(dǎo)致信息無效。這些問題不僅削弱了一個院校的管理水平，更重要的是會危害到學(xué)生的利益，導(dǎo)致其信息出錯，無法順利畢業(yè)。此外，部分高職院校學(xué)籍管理系統(tǒng)的維護(hù)并不到位，經(jīng)常出現(xiàn)系統(tǒng)不穩(wěn)定或者反映遲緩的現(xiàn)象，給及時查詢、整理學(xué)生的學(xué)籍信息帶來了諸多不便，嚴(yán)重影響了學(xué)籍管理工作的開展。

2.2 學(xué)籍管理人員的管理素質(zhì)和水平有待進(jìn)一步提升

管理工作最終還是要靠人來完成，要想提高學(xué)籍管理的水平，就必須擁有一批高素質(zhì)的學(xué)籍管理人員。以往高校學(xué)籍管理工作都是手工作業(yè)模式，許多管理工作者對高科技的信息操作、計算機(jī)作業(yè)模式較為生疏，這些人員的業(yè)務(wù)水平以及自身管理的素質(zhì)都有待提高。由于高等職業(yè)院校學(xué)生具有基礎(chǔ)不夠扎實、學(xué)習(xí)存在諸多不足，理論知識和實踐能力欠缺等特點，學(xué)籍管理人員應(yīng)根據(jù)這些特點，摸索合適的工作方法，改進(jìn)自己慣常的工作方式，尋找適合自己學(xué)校特點的學(xué)籍管理辦法，使得學(xué)籍管理工作能夠有條不紊地進(jìn)行，為學(xué)校的發(fā)展以及學(xué)生的進(jìn)步奠定基礎(chǔ)。

2.3 學(xué)籍管理理念未能與時俱進(jìn)

傳統(tǒng)的學(xué)籍管理重點在管理，目的是強(qiáng)化對學(xué)生學(xué)籍的管理和控制，管控的標(biāo)準(zhǔn)主要是按照學(xué)生考試分?jǐn)?shù)進(jìn)行綜合測評，在對學(xué)生的處分問題上，有些高職院校存在懲罰不當(dāng)?shù)膯栴}。面對高職院校教學(xué)改革深入推進(jìn)，學(xué)生個性化和多元化不斷發(fā)展的新形勢，傳統(tǒng)的學(xué)籍管理顯得形式化和表面化，無法全面體現(xiàn)學(xué)生的權(quán)益，不利于學(xué)生個性化的發(fā)展。近年來，隨著學(xué)生自我維權(quán)意識的不斷增強(qiáng)，學(xué)生狀告高校的案件屢見不鮮，對這些案件仔細(xì)分析不難發(fā)現(xiàn)，學(xué)生和學(xué)校爭論的焦點基本都集中在學(xué)籍問題上。面對新的學(xué)校發(fā)展要求以及社會需求，有必要改進(jìn)學(xué)籍管理的觀念，置管理于服務(wù)中去，既能突顯學(xué)校的學(xué)籍管理水平，又能滿足學(xué)生的需求?？梢姡瑢W(xué)籍管理理念的轉(zhuǎn)變勢在必行。

2.4 學(xué)籍管理執(zhí)行力存在不足

全國不同的高職院校對學(xué)籍管理的重視程度不盡相同，所采取的運行機(jī)制也是千差萬別。通過了解，高職院校學(xué)籍管理在具體執(zhí)行方面普遍存在一些問題。究其原因，主要有以下三個方面：一是部分院校對學(xué)籍管理重視程度不夠，只是一味注重教學(xué)質(zhì)量和教學(xué)成果，卻沒有看到學(xué)籍管理工作是一項基礎(chǔ)性的工作，以至于忽視了學(xué)籍管理在保證教學(xué)質(zhì)量方面的重要意義。二是學(xué)籍管理實際運行機(jī)制不夠順暢。部分高職院校的校教務(wù)處與具體各院系教務(wù)部門在管理上存在脫節(jié)現(xiàn)象，導(dǎo)致工作開展不順暢，學(xué)籍管理工作的效率低下，管理機(jī)制的運行缺乏有效性，從而使學(xué)籍管理工作的效率受到嚴(yán)重影響。三是部分高職院校在學(xué)籍管理具體操作中出現(xiàn)左右為難的尷尬境地，主要體現(xiàn)在嚴(yán)格考核和保證畢業(yè)率之間的矛盾上。每個學(xué)生都想順利的畢業(yè)，但有一些學(xué)生由于未達(dá)到考核標(biāo)準(zhǔn)，以至于無法順利領(lǐng)取畢業(yè)證。有些學(xué)校為了“面子”需要，一些做法違犯了學(xué)籍管理的規(guī)定。

3 新形勢下高職院校學(xué)籍管理的幾點建議與思考

3.1 充分掌握利用學(xué)籍管理系統(tǒng)，不斷完善系統(tǒng)功能

新形勢下，高職院校的高速發(fā)展極大增加了學(xué)籍管理的工作量，單純手工作業(yè)已經(jīng)無法適應(yīng)工作的需要，大力推進(jìn)學(xué)籍管理系統(tǒng)是發(fā)展的趨勢。當(dāng)前，計算機(jī)技術(shù)已相當(dāng)發(fā)達(dá)，其給各項工作帶來的便利也日益顯著，既提高了工作的效率，也提高了工作的準(zhǔn)確率。因此，各高職院校要充分認(rèn)識到學(xué)籍管理系統(tǒng)的重要性，選擇和購買較為可靠的管理系統(tǒng)。有條件的院校還可以并根據(jù)測評和記錄學(xué)生實踐、創(chuàng)新和實訓(xùn)能力成績的需要，研發(fā)適合自己學(xué)校特點的管理系統(tǒng)與軟件，并且不斷完善學(xué)籍管理系統(tǒng)，增加相應(yīng)的操作功能，完善相應(yīng)的工作步驟，簡化工作程序，減少人工的操作步驟，提高學(xué)籍管理工作的效率。同時，要重視系統(tǒng)的日常維護(hù)，確保系統(tǒng)的穩(wěn)定性以及學(xué)籍信息的安全性，盡可能發(fā)揮系統(tǒng)管理的優(yōu)勢。通過引進(jìn)合適的學(xué)籍管理系統(tǒng)，就可以在提高管理工作效率的基礎(chǔ)上，有效地完成學(xué)籍管理工作。

3.2 提高學(xué)籍管理規(guī)范化、標(biāo)準(zhǔn)化建設(shè)的水平

學(xué)籍管理工作的規(guī)范化、標(biāo)準(zhǔn)化與否，既關(guān)系著教學(xué)工作能否順利的進(jìn)行，又關(guān)系著學(xué)生的切身利益。對于學(xué)籍檔案分門別類的保存，既有利于學(xué)生及時查找個人信息，又有利于學(xué)校迅速完成學(xué)籍的整理、完善與發(fā)放。想要使學(xué)籍檔案實現(xiàn)規(guī)范化的整理與歸檔，首先就要規(guī)范學(xué)生信息的采集工作，明確采集的方法，確立明確采集內(nèi)容，而且各部門之間要協(xié)調(diào)工作，采用統(tǒng)一的代碼采集學(xué)生信息，以實現(xiàn)學(xué)生信息的資源共享。其次，要明確學(xué)籍管理工作的考核標(biāo)準(zhǔn)，定期對學(xué)籍工作進(jìn)行考核，督促管理人員落實學(xué)籍管理的相關(guān)規(guī)定，提升其工作責(zé)任感，促進(jìn)學(xué)籍管理標(biāo)準(zhǔn)化建設(shè)的迅速推進(jìn)。

3.3 轉(zhuǎn)變學(xué)籍管理理念，堅持以生為本

以生為本，顧名思義就是要以學(xué)生為本，教育工作者的目的就是為了促進(jìn)學(xué)生的全面進(jìn)步與發(fā)展，實現(xiàn)教書育人的目標(biāo)。傳統(tǒng)的學(xué)籍管理理念要求學(xué)籍管理要監(jiān)督制約學(xué)生，而在新形勢下，學(xué)籍管理的目標(biāo)更應(yīng)該理解為是發(fā)揮學(xué)生潛能、促進(jìn)學(xué)生成長的推動力，促進(jìn)學(xué)生理論基礎(chǔ)和實踐能力的全面提高。高職院校應(yīng)逐漸實現(xiàn)由“約束”到“服務(wù)”的轉(zhuǎn)變，貫徹置管理于服務(wù)中去的理念；注重尊重學(xué)生的個性特征，積極地引導(dǎo)學(xué)生向有利于自身發(fā)展的方向努力，最大程度地調(diào)動他們學(xué)習(xí)的主動性和積極性。高職院校培養(yǎng)的學(xué)生只有更接近社會，才能更適合社會需要，才能充分體現(xiàn)自我價值，面對多元化的社會和思想。因此，學(xué)校應(yīng)本著一切對學(xué)生負(fù)責(zé)的理念，學(xué)籍管理工作中體現(xiàn)更多的人文關(guān)懷，增進(jìn)學(xué)生對這項工作的理解與認(rèn)同，盡可能多地留給學(xué)生們較多的自我發(fā)展空間，以實現(xiàn)“育人為本”、回饋社會的教育宗旨。

3.4 提高學(xué)籍管理重視程度，保證工作的執(zhí)行力

要充分做好學(xué)籍管理工作，需要執(zhí)行力的強(qiáng)力支持。新形勢下要做好學(xué)籍管理工作，必須在制度執(zhí)行力上下工夫。首先，高職院校要高度重視學(xué)籍管理，把學(xué)籍管理工作作為學(xué)校的重點和持久工作來抓，要深刻認(rèn)識到學(xué)籍管理是學(xué)校的一項基礎(chǔ)性工作，對學(xué)生的切身利益、教學(xué)質(zhì)量的效果和教學(xué)秩序的穩(wěn)定以及學(xué)校的辦學(xué)效益和辦學(xué)信譽(yù)具有重大意義，關(guān)系著教書育人目的的實現(xiàn)。其次，高職院校要著手理順學(xué)籍管理部門之間的關(guān)系，協(xié)調(diào)相關(guān)部門的工作，提高學(xué)籍管理工作的效率，加強(qiáng)各管理機(jī)構(gòu)的責(zé)任感，共同協(xié)調(diào)完善學(xué)籍管理工作。再次，做好學(xué)籍管理的宣傳培訓(xùn)工作。院校老師要帶頭熟知本校的學(xué)籍管理制度，同時，要加強(qiáng)學(xué)籍管理的宣傳工作，使學(xué)生了解有關(guān)的規(guī)章政策，促進(jìn)師生互進(jìn)，增進(jìn)學(xué)生對學(xué)籍管理工作的理解，共同推進(jìn)學(xué)籍管理的工作的進(jìn)一步發(fā)展。

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【關(guān)鍵詞】高職 學(xué)生管理 柔性管理

作為當(dāng)今高職院校的主力軍，90后有著獨特的性格特點：他們思想活躍、富有激情，常給人意想不到的驚喜；同時，優(yōu)越的生活環(huán)境塑造了他們孤傲、脆弱的性格。從實踐來看，剛性管理模式忽視了90后新一代大學(xué)生的情感，束縛了他們的創(chuàng)新能力，不利于大學(xué)生個性發(fā)展；相反，柔性管理的人性化不但能夠滿足高職院校學(xué)生多元的思維架構(gòu)，而且更有利于90后大學(xué)生的全面發(fā)展。

一、高職院校柔性管理內(nèi)涵

高職院校柔性管理提倡將柔性管理盡可能制度化，并不是要擯棄制度，而是通過柔性制度柔化管理，即柔性管理的基礎(chǔ)和保障仍是學(xué)生工作的制度化和規(guī)范化管理。高職院校柔性管理要注重學(xué)生管理方式、管理機(jī)構(gòu)和管理理念的提升。學(xué)生管理方式要向人性尊重和民主化、參與式管理方向轉(zhuǎn)變，擺脫原有嚴(yán)格管理模式；管理機(jī)構(gòu)的設(shè)置強(qiáng)調(diào)“精簡有效”，提升學(xué)生管理人員專業(yè)素質(zhì)；管理理念注重大學(xué)生的心理需求，強(qiáng)化服務(wù)意識。

與傳統(tǒng)的剛性管理方式相比，高職院校學(xué)生柔性管理的實施渠道呈現(xiàn)出多樣化特點，不再依賴權(quán)力這單一渠道，更多依賴大學(xué)生群體內(nèi)心深處激發(fā)的創(chuàng)造力和主動性，關(guān)心學(xué)生群體的心理過程。同時，學(xué)生柔性管理不是通過約束來實現(xiàn)管理而是滿足人性的需求，具有激勵性。

總之，學(xué)生柔性管理是把學(xué)生管理目標(biāo)轉(zhuǎn)化為學(xué)生群體自覺行動，采用非強(qiáng)制性手段，通過研究學(xué)生心理和行為規(guī)律基礎(chǔ)上在學(xué)生心中促生一種說服力。

二、柔性管理與學(xué)生管理的耦合關(guān)系

（一）本質(zhì)相同

柔性管理和學(xué)生管理在本質(zhì)上都以“以人為本”為出發(fā)點。高職院校學(xué)生管理圍繞“育人”這一中心開展工作，以人為本思想在學(xué)生管理工作的具體化就是育人為本。因此，高職院校學(xué)生管理要突出學(xué)生在管理過程中的主體地位，注重學(xué)生的參與，尊重學(xué)生的人格，更多地給學(xué)生以信任、激勵和成功欲望。而柔性管理在管理過程中提倡提高人、尊重人、發(fā)展人，從而激發(fā)人的創(chuàng)造力和主動性，以人性化為標(biāo)志、把人作為管理的核心。

（二）方式相同

柔性管理和學(xué)生管理都注重“情感性”。學(xué)生管理工作通過發(fā)揮情感的功能，尊重、關(guān)心、愛護(hù)大學(xué)生，使大學(xué)生從一個被動接受者到主動選擇者的轉(zhuǎn)變實現(xiàn)學(xué)生工作的管理目標(biāo)，既注重思想交流的過程也關(guān)注情感交流的過程。同樣，柔性管理通過情感溝通解除管理雙方間的心理壁壘，使管理措施容易被雙方接納，從而形成推動組織前進(jìn)的合理，即通過管理者的心與情管理。

（三）目標(biāo)相同

柔性管理與學(xué)生管理的目標(biāo)都是實現(xiàn)“自我管理”。具有主觀能動性的大學(xué)生既是管理的主體又是管理的客體，因此，學(xué)生管理中不利于學(xué)生自我管理的做法應(yīng)該擯棄，對他們給予信任，充分發(fā)揮他們的主動性和創(chuàng)新力，大膽放手，引導(dǎo)扶持大學(xué)生進(jìn)行自我管理。學(xué)生根據(jù)工作任務(wù)發(fā)揮其主觀能動性，運用先進(jìn)思想實現(xiàn)價值目標(biāo)，從而有效實施自我控制、實現(xiàn)自我管理，學(xué)生管理人員能以最小的管理行為獲得最大管理效果。

三、高職院校學(xué)生管理工作問題分析

（一）管理模式僵化，缺乏完善的學(xué)生管理體系

高校擴(kuò)招后，高職院校學(xué)生生源質(zhì)量參差不齊，綜合素質(zhì)較低，但大多數(shù)高職院校仍采用扣分制度等傳統(tǒng)管理模式，認(rèn)為好的管理就是控制學(xué)生，不給學(xué)生話語權(quán)，要求學(xué)生循規(guī)蹈矩。盡管大部分高職院校從事學(xué)生管理工作的教師比較負(fù)責(zé)任，但隨著學(xué)生人數(shù)的增加、生源質(zhì)量的下降、缺乏一整套完整的學(xué)生管理體系，給教師學(xué)生管理工作增加了難度，導(dǎo)致學(xué)生管理工作處于被動狀態(tài)。

（二）管理方式重控制輕服務(wù)

高職院校學(xué)生學(xué)習(xí)基礎(chǔ)不好，對于學(xué)習(xí)積極性不高，但情感豐富，樂于參加各種活動。學(xué)生管理者應(yīng)找準(zhǔn)切入點，發(fā)揮情感管理優(yōu)勢，利用學(xué)生重情感的特點，提高管理效益。大多數(shù)高職院校在組織學(xué)生參加活動過程中采取強(qiáng)制、控制等方式，而不是引導(dǎo)、營造氛圍指導(dǎo)學(xué)生參加活動。這種強(qiáng)制性的管理方式不但起不到良好效果，還可能引起學(xué)生逆反情緒。

（三）管理環(huán)境不協(xié)調(diào)

許多高職院在進(jìn)行學(xué)生管理工作時強(qiáng)化制度管理，通過出臺一系列政策、制度來約束學(xué)生，使他們被動的參加各種校園活動，而不是通過營造校園文化氛圍來引導(dǎo)學(xué)生、影響學(xué)生。校園文化建設(shè)是高職院校建設(shè)中一項基礎(chǔ)性、戰(zhàn)略性工作，可以影響各高職院校辦學(xué)實力、活力和競爭力。因此，根據(jù)高職院校專業(yè)設(shè)置特點成立職業(yè)性社團(tuán)，營造相應(yīng)的文化氛圍，通過校園文化建設(shè)對學(xué)生管理起到補(bǔ)充作用，利用可以利用的力量，引導(dǎo)高職學(xué)生進(jìn)行自我管理。

五、構(gòu)建高職院校學(xué)生柔性管理模式建議

（一）構(gòu)建“矩陣式”學(xué)生柔性管理體系

隨著高等教育改革的不斷深入、高職院校生源不斷變化，學(xué)生剛性管理模式不能適應(yīng)當(dāng)前教育現(xiàn)狀。因此，高職院校學(xué)生管理工作必須采取柔性管理模式來推進(jìn)素質(zhì)教育，提高育人水平。學(xué)生柔性管理理念的推行依賴一系列制度體系的協(xié)調(diào)構(gòu)建，從形式服務(wù)于內(nèi)容角度來看，“矩陣式”管理模式強(qiáng)調(diào)信息共享和融通，更契合于學(xué)生柔性管理理念。如圖1所示。

在“矩陣式”學(xué)生柔性管理模式中，要使柔性管理模式得以系統(tǒng)化運行，學(xué)生處應(yīng)維持其下屬獨立部門與各院系之間的擁有平衡權(quán)利，適當(dāng)“放權(quán)”，鼓勵矩陣各成員之間直接接觸，協(xié)同工作，不但利于提升各成員工作積極性和工作效率的提高，而且有助于各成員之間進(jìn)行資源共享和協(xié)調(diào)；其次，加強(qiáng)學(xué)生工作信息化建設(shè)，建立學(xué)生電子檔案，將學(xué)生工作各種服務(wù)作為界面，構(gòu)建基于學(xué)生工作流的信息化管理系統(tǒng)，確立“服務(wù)”本位的學(xué)生管理理念。

（二）理解尊重學(xué)生，協(xié)調(diào)溝通導(dǎo)向?qū)W生

利用情感對行為決策的正向引導(dǎo)作用是柔性管理的核心，協(xié)調(diào)溝通是柔性管理的有效途徑。在學(xué)生管理工作中，管理者與學(xué)生之間應(yīng)真誠的進(jìn)行交流、溝通，可以通過豐富多彩的社團(tuán)活動增加師生間交流，建立民主、和諧的校園文化氛圍。學(xué)生管理者要通過與學(xué)生的情感交流進(jìn)行感情投資，協(xié)調(diào)管理者與學(xué)生之間的人際關(guān)系，理解、尊重、信任學(xué)生。學(xué)生得到應(yīng)有的理解、尊重、信任，就會把自己置身于管理之中，對管理者從心理上產(chǎn)生認(rèn)同感、歸屬感，從而樂于服從管理，達(dá)到管理的目的。

（三）拓寬服務(wù)領(lǐng)域，促進(jìn)學(xué)生全面發(fā)展

學(xué)生管理者應(yīng)設(shè)身處地為學(xué)生著想，以學(xué)生需求作為工作出發(fā)點，加大關(guān)心力度。目前，大多數(shù)高職院校學(xué)生管理工作強(qiáng)調(diào)的是管理而不是服務(wù)，我們應(yīng)進(jìn)一步拓寬服務(wù)領(lǐng)域，推出滿足不同學(xué)生發(fā)展需求的各種服務(wù)和社團(tuán)活動。比如可以建立學(xué)生咨詢服務(wù)部門，通過這個部門學(xué)生可以向指導(dǎo)教師咨詢生活、就業(yè)等各方面的疑問，尋求幫助；也可以向指導(dǎo)教師提出建議，學(xué)生管理者借此了解學(xué)生愿望，更好為學(xué)生進(jìn)行全方位服務(wù)。

（四）建立學(xué)生柔性管理評價體系

我國高職院校專職輔導(dǎo)員大多數(shù)為非專業(yè)出身的本科生，多數(shù)以輔導(dǎo)員崗位作為跳板，很少作為長期職業(yè)?？梢钥闯?，高職院校輔導(dǎo)員制度尚不成熟，需要加強(qiáng)其專業(yè)化水平。首先，要增強(qiáng)輔導(dǎo)員崗位的吸引力，促進(jìn)輔導(dǎo)員職業(yè)專業(yè)化。可以設(shè)立輔導(dǎo)員崗位晉升體系，讓從事輔導(dǎo)員工作的人員看到自己未來的發(fā)展方向，有動力從事該項工作；其次，為提高學(xué)生管理水平，高職院校間建立一定范圍內(nèi)的學(xué)生管理者協(xié)會組織，通過該平臺進(jìn)行即時交流，以便更好地為學(xué)生服務(wù)；最后建立輔導(dǎo)員考評制度。以績效考核為核心，制定考核原則、確定考核方法，建立領(lǐng)導(dǎo)、學(xué)生、同事全方面的考核評價體系，并根據(jù)考核結(jié)果記性相應(yīng)的獎勵和崗位晉升依據(jù)，通過有效地激勵機(jī)制激發(fā)輔導(dǎo)員工作熱情。

作為柔性管理的前提和基礎(chǔ)，剛性管理為學(xué)生管理工作構(gòu)建了基本框架，柔性管理是剛性管理的升華。因此，高職院校在學(xué)生管理工作中，要堅持柔性管理與剛性管理兩個輪子一起轉(zhuǎn)原則，不斷完善剛?cè)嵯酀?jì)的學(xué)生管理方法，實現(xiàn)學(xué)生管理工作順利、有效開展。

參考文獻(xiàn)：

[1]楊靜.對新時期職業(yè)院校學(xué)生管理工作的思考[J].教育科學(xué)，2014（2）

篇6

一、當(dāng)前高職院校檔案管理工作的現(xiàn)狀

當(dāng)前，我國對高等職業(yè)教育非常重視，國家出臺了一系列措施來支持高職教育的發(fā)展，使得高職教育取得了飛速的發(fā)展。我國許多高職院校也借此機(jī)會擴(kuò)大辦學(xué)規(guī)模，以增強(qiáng)院校實力，從而更好地適應(yīng)社會發(fā)展需要。這種形勢下對高職院校的檔案管理工作提出了新的要求。高職院校的檔案管理工作逐漸由封閉性走向開放性、效益性，檔案的價值得到充分肯定與利用。但是還是有部分院校對檔案管理的意識不高，對檔案工作不夠重視，檔案基礎(chǔ)設(shè)施建設(shè)落后、制度建設(shè)不完善、缺乏現(xiàn)代信息化建設(shè)，檔案的開發(fā)利用不夠，無法適應(yīng)新形勢下高職院校的發(fā)展。

二、高職院校檔案管理工作中存在的問題

（一）檔案保護(hù)意識淡薄

目前我國的高職院校重心都放在學(xué)生就業(yè)率上，學(xué)校重視教學(xué)，卻忽視了對檔案的管理，高職院校檔案管理的意識非常薄弱。高職院校檔案管理工作人員大多都是被動的接受工作，不按規(guī)章辦事，缺乏檔案保護(hù)意識。新形勢下由于檔案管理都采用信息化的手段，大多用光盤、磁盤進(jìn)行保存，而這些材料使用壽命有限，應(yīng)定期復(fù)制以確保檔案的有效，而實際工作中做到這些的確很少。

（二）檔案管理人員專業(yè)能力不強(qiáng)

目前我國高職院校檔案管理的工作人員大部分以前都不是學(xué)檔案管理的，許多檔案管理人員都是其他部門的兼職人員，其本身缺乏檔案管理專業(yè)知識以及相關(guān)工作經(jīng)驗。有的工作人員就是高職院校為了吸引或留住人才而解決的教授、博士的配偶或子弟，有的甚至是校外聘用的臨時工，專業(yè)人才相當(dāng)匾乏，檔案管理沒有活力，嚴(yán)重阻礙了高職院校檔案事業(yè)的發(fā)展。

（三）檔案管理經(jīng)費不足，基礎(chǔ)設(shè)施不完善

當(dāng)前，許多高職院校對檔案管理不重視，檔案管理投入經(jīng)費少。由于投入的經(jīng)費少，沒有能力購置更好的檔案設(shè)備，調(diào)動不了一線工作人員的積極性。缺乏配套的設(shè)備，計算機(jī)跟不上現(xiàn)代化的需要，更有甚者，有的計算機(jī)是別的部門用過了的舊機(jī)器，經(jīng)過維修幾近淘汰的?？傊呗氃盒n案工作基礎(chǔ)設(shè)施的不完善，外在壓力和內(nèi)在的推力不夠，使得檔案管理處于乏力狀態(tài)。

（四）檔案的開發(fā)利用不夠

檔案的開發(fā)利用不夠主要體現(xiàn)在三個方面：一是服務(wù)意識缺乏。大多數(shù)高職院校的檔案室只起到了一個保管室的作用，而沒有發(fā)揮真正的作用――檔案的利用，只有充分的利用檔案，使之真正的服務(wù)于日常工作、學(xué)院發(fā)展，才能體現(xiàn)它的價值。二是服務(wù)手段落后。目前高職院校的檔案利用還停留在手工檢索和操作的階段，缺乏現(xiàn)代化管理技術(shù)和設(shè)備，難以適應(yīng)新形勢下信息社會發(fā)展的需要。三是服務(wù)形式單一，僅限于提供原始檔案。沒有進(jìn)行科學(xué)的編研開發(fā)工作，不能完整地提供一些專題性的資料，沒有把檔案轉(zhuǎn)變?yōu)榭砷_發(fā)信息資源。

三、加強(qiáng)高職院校的學(xué)生檔案管理的建議

（一）加強(qiáng)意識教育，提高認(rèn)識

要想真正做好高職院校的檔案管理，首先要加強(qiáng)檔案管理工作人員的的檔案管理意識，讓他們充分認(rèn)識檔案管理現(xiàn)代化的必要性，切實加強(qiáng)對現(xiàn)代化管理技術(shù)的學(xué)習(xí)和研究，主動適應(yīng)高職院?，F(xiàn)代化發(fā)展的需要。同時，各高職院校主要領(lǐng)導(dǎo)必須提高認(rèn)識，在思想上增強(qiáng)依法管理檔案的意識。

（二）提高工作人員專業(yè)能力，加強(qiáng)檔案隊伍建設(shè)

高職院校應(yīng)該定期組織檔案管理工作人員進(jìn)行培訓(xùn)，培訓(xùn)內(nèi)容可以包括檔案專業(yè)知識、計算機(jī)知識，同時思想政治教育也不能忽視。從各個方面提高檔案管理人員的綜合素質(zhì)。對所有工作人員應(yīng)實行一年一考核，對于不合格者下崗或待崗，引入競爭機(jī)制，打破原有的干不干都一樣的局面。對于高職院校檔案管理工作人員來說，首先要熟練掌握檔案材料的收集、分類、編排、歸檔、保護(hù)等多個環(huán)節(jié)的操作流程，同時要了解檔案管理的最新發(fā)展動態(tài)，不斷學(xué)習(xí)新的專業(yè)知識和理論，增強(qiáng)自身的專業(yè)能力。

（三）完善檔案管理工作制度實行管理的規(guī)范化

高職院校應(yīng)按照《新辦法》的要求，修訂及完善檔案管理制度。同時在內(nèi)部制定一些制度措施，比如《高職院校檔案管理工作制度》、《移交制度》、《工作人員職責(zé)》等，用制度來規(guī)范每個人的工作，確保檔案管理工作開展做到有法可依。結(jié)合實際做好各類文件材料歸檔范圍和保管期限的修訂工作，做好不同載體檔案的規(guī)范化、標(biāo)準(zhǔn)化建設(shè)。同時，健全檔案工作的檢查、考核和評估制度，定期檢查、總結(jié)、驗收檔案工作；建立單位立卷的歸檔制度，要求各部門按照歸檔要求把在工作和各項活動中形成的檔案資料收集起來，確保齊全、完整和準(zhǔn)確擴(kuò)并及時移交檔案室；建立檔案相關(guān)信息的統(tǒng)計年報制度，為學(xué)院檔案工作的科學(xué)決策提供有價值的依據(jù)；實行專業(yè)技術(shù)職務(wù)聘任制或職員職級制，使檔案工作人員朝著專業(yè)化、高素質(zhì)、有梯隊的結(jié)構(gòu)發(fā)展，為檔案事業(yè)的發(fā)展不斷注人可持續(xù)發(fā)展的括力。

篇7

[摘要]知識經(jīng)濟(jì)時代,如何對知識型員工實施有效的績效管理以提高其績效水平,成為企業(yè)關(guān)注的焦點。本文闡述了知識型員工的含義,分析了知識型員工的績效特征,進(jìn)而提出了關(guān)于知識型員工績效管理的幾點思考。

[關(guān)鍵詞]知識經(jīng)濟(jì)知識型員工績效特征

知識經(jīng)濟(jì)時代的到來,使得企業(yè)的生存方式和管理模式發(fā)生了深刻的變革,企業(yè)的核心競爭力已經(jīng)轉(zhuǎn)向知識和科技。而在知識經(jīng)濟(jì)條件下,作為知識的載體,知識型員工扮演著關(guān)鍵的作用。因此,分析知識型員工的績效特征,對知識型員工實施有效的績效管理,成為當(dāng)務(wù)之急。

一、知識型員工的含義及特征

管理大師彼得·德魯克將知識型員工描述為“那些掌握、運用符號和概念,利用知識或信息工作的人”。弗朗西斯·赫瑞比則認(rèn)為“知識型員工就是那些創(chuàng)造財富時用腦多于用手的人們,他們通過自己的創(chuàng)意、分析、判斷、綜合、設(shè)計給產(chǎn)品帶來附加價值?！敝R型員工一方面能充分利用現(xiàn)代科學(xué)技術(shù)知識提高工作的效率,另一方面他們本身具備較強(qiáng)的學(xué)習(xí)知識和創(chuàng)新知識的能力。

知識型員工與組織內(nèi)的一般員工相比,具有以下典型的特征:較強(qiáng)的自主性、較高的創(chuàng)造性、對權(quán)威的蔑視、工作過程難以監(jiān)督控制、強(qiáng)烈的實現(xiàn)自我價值的愿望、較高的流動性等。這些特征決定了在對知識型員工進(jìn)行績效評價時表現(xiàn)出不同于一般員工的績效特征。

二、知識型員工績效特征

1.績效行為難以監(jiān)控

一般員工的績效考評通常建立在工作規(guī)范化和標(biāo)準(zhǔn)化的基礎(chǔ)上,對于標(biāo)準(zhǔn)化的工作內(nèi)容便于進(jìn)行過程監(jiān)控,從而使得對工作過程的考評科學(xué)有據(jù)。而知識型員工創(chuàng)造性的工作特點決定了他們的工作一般重復(fù)程度較低,沒有確定的流程和步驟,不存在固定的工作規(guī)則,工作方式發(fā)生了根本性的變化。因此,其工作過程往往是無形的,這種非標(biāo)準(zhǔn)化的自主性強(qiáng)的工作內(nèi)容及非程序化的績效行為很難進(jìn)行過程上的監(jiān)控與考評。

2.績效成果難以衡量

由于知識型員工工作特點的特殊性,他們的工作主要是思維性活動,勞動過程往往是無形的,其績效結(jié)果的取得一般需要較長的時間或經(jīng)歷一定的時間周期,有些工作甚至具有很大的不確定性,不會馬上產(chǎn)生效益。因此,工作成果在短期內(nèi)難以體現(xiàn)出來,更不易量化,這使傳統(tǒng)的基于行為和結(jié)果的績效評價體系受到了挑戰(zhàn)。

3.績效取得的團(tuán)隊合作性

知識的專業(yè)化,使得知識型員工價值創(chuàng)造活動以分工與協(xié)作的形式進(jìn)行,因此,知識型員工的許多工作任務(wù)都是以團(tuán)隊的形式來完成的,勞動成果多是團(tuán)隊智慧和勞動的結(jié)晶,其績效的取得更多依賴于團(tuán)隊的合作而非個人的力量。在知識型員工的工作團(tuán)隊中,雖然團(tuán)隊的工作業(yè)績和個體的努力密不可分,但團(tuán)隊合作的成果卻很難分割到每個人身上。因此,很難量化地界定出某個人貢獻(xiàn)了多少并以此為依據(jù)考評知識型員工的個人績效。

三、關(guān)于知識型員工績效管理的幾點思考

1.加強(qiáng)溝通,鼓勵參與

績效管理應(yīng)是一種雙向的交互過程。知識型員工績效指標(biāo)的確定應(yīng)該從企業(yè)戰(zhàn)略出發(fā),按照企業(yè)戰(zhàn)略、企業(yè)目標(biāo)、部門目標(biāo)、個人目標(biāo)的邏輯順序,進(jìn)行逐級分解。管理者在制定績效指標(biāo)過程中,應(yīng)與每個知識型員工就目標(biāo)所涉及的主要工作與衡量標(biāo)準(zhǔn)進(jìn)行反復(fù)溝通協(xié)商,雙方達(dá)成一致后,這些工作和標(biāo)準(zhǔn)就成為績效評價的依據(jù)。對于知識型員工來講,工作意愿是影響他們績效的最主要因素。用這種績效指標(biāo)指導(dǎo)知識型員工的績效行為,員工自身的能力與業(yè)績的發(fā)展就能與部門的目標(biāo)、企業(yè)的戰(zhàn)略緊密地結(jié)合起來,從而實現(xiàn)企業(yè)與員工的雙贏。

此外,由于知識型員工的工作自主性較高,他們要求及時了解工作過程的績效狀況,及時得到評估的反饋結(jié)果,以幫助他們改進(jìn)工作,提高自身的能力水平和業(yè)績。管理者應(yīng)鼓勵知識型員工參與績效反饋,使知識型員工可以有機(jī)會與管理者就績效考評結(jié)果做雙向溝通,對不客觀、不準(zhǔn)確的評估結(jié)果有一個申訴的機(jī)會,能夠及時進(jìn)行改正,管理者與員工之間主動的、持續(xù)的溝通可以讓員工充分意識到他們存在的重要性,從而感覺到被肯定和尊重,滿足了知識型員工的自我尊重和自主管理的要求,有效地起到激勵作用。

2.個體考評與團(tuán)隊考評相結(jié)合

由于知識型員工在很多情況下是以團(tuán)隊合作的形式進(jìn)行工作的,這種工作特點決定了評價知識型員工時不能僅僅針對員工個人的工作,還應(yīng)該考評整個團(tuán)隊的工作狀況。如果只考慮個人績效指標(biāo),則可能使員工只注重自身工作質(zhì)量和績效,缺乏團(tuán)隊合作精神,協(xié)作程度差,這種情況將導(dǎo)致整個團(tuán)隊工作效率低下,甚至于團(tuán)隊成員各自為戰(zhàn),從而整體工作陷入混亂。因此在設(shè)計考評指標(biāo)時,一方面要考慮員工個人的工作行為和工作成果,另一方面要考慮所在工作團(tuán)隊的工作進(jìn)展、工作質(zhì)量和團(tuán)隊凝聚力等要素,注意個體指標(biāo)與團(tuán)隊指標(biāo)的融合及一致性。將團(tuán)隊指標(biāo)納入知識型員工的績效評價體系,有利于提高員工的團(tuán)隊精神,鼓勵員工之間團(tuán)結(jié)協(xié)作,使團(tuán)隊能夠高質(zhì)高效地完成既定目標(biāo)。

3.績效成果與績效行為綜合考評

通常關(guān)注結(jié)果的績效考評以工作結(jié)果為導(dǎo)向,注重工作的最終業(yè)績,評估內(nèi)容主要集中在工作的實際產(chǎn)出;而關(guān)注過程的績效考評注重員工的工作態(tài)度和能力,評估內(nèi)容主要集中在員工工作過程中的行為、努力程度和工作態(tài)度。知識型員工的工作過程復(fù)雜,績效有較明顯的復(fù)合性的特點,必須綜合考評其工作過程與行為結(jié)果。對非程序性知識型員工績效的考評,盡量以結(jié)果為主;對于程序性知識型員工績效的考評,可采用基于行為的方法;如果知識型員工的績效結(jié)果具有很大的不確定性,成果本身又不易量化,價值體現(xiàn)滯后,專業(yè)性、創(chuàng)新性強(qiáng),那么在對其績效進(jìn)行考評時,需要將行為考評與結(jié)果考評相結(jié)合。

參考文獻(xiàn):

篇8

關(guān)鍵詞：民營企業(yè)；知識型員工；工作滿意度

一、中小民營企業(yè)中知識型員工流失的原因

（一）外部環(huán)境因素

外部環(huán)境因素主要包括人才市場、國家和地區(qū)的產(chǎn)業(yè)結(jié)構(gòu)、國家和地區(qū)經(jīng)濟(jì)發(fā)展?fàn)顩r等。人才市場是人才面臨的直接環(huán)境。當(dāng)失業(yè)率上升時，流失率降低；而當(dāng)失業(yè)率降低時，流失率上升。另外，我們還應(yīng)該從人才市場的寬裕度、不穩(wěn)定性和復(fù)雜性三個方面來考慮人才市場對知識型員工流失率的影響。寬裕度指工作空缺率與非就業(yè)率的比值。不穩(wěn)定性指人才市場不可預(yù)測的變化率。復(fù)雜性指人才市場的成分、結(jié)構(gòu)的異質(zhì)性，個體的差異性等。寬裕度、不穩(wěn)定性和復(fù)雜性的不同組合，會產(chǎn)生六種不同的人才市場環(huán)境和流失率。

產(chǎn)業(yè)結(jié)構(gòu)對中小民營企業(yè)的知識型員工流失的影響還在于：一是產(chǎn)業(yè)結(jié)構(gòu)的調(diào)整會使得知識型員工從一個產(chǎn)業(yè)轉(zhuǎn)向另一個產(chǎn)業(yè)；二是新興產(chǎn)業(yè)的出現(xiàn)，使得其他產(chǎn)業(yè)的知識型員工流失而進(jìn)入該產(chǎn)業(yè)。由于產(chǎn)業(yè)結(jié)構(gòu)的調(diào)整與扶持受到國家的宏觀干預(yù)，因而產(chǎn)業(yè)結(jié)構(gòu)對知識型員工流動的影響受到國家政策的影響。

國家或地區(qū)的經(jīng)濟(jì)發(fā)展?fàn)顩r對中小民營企業(yè)的知識型員工流失的影響包括經(jīng)濟(jì)發(fā)展速度和經(jīng)濟(jì)發(fā)展的效益兩方面的影響。高速度發(fā)展的經(jīng)濟(jì)對人才提出了更高的要求，要求人才具有更高層次的知識和技能，要求人才具有更加良好的素質(zhì)，這迫使一些知識型員工重新返回學(xué)校接受教育。所以在高經(jīng)濟(jì)發(fā)展速度下，中小民營企業(yè)的知識型員工流失率會增高。經(jīng)濟(jì)發(fā)展的效益可以用通貨膨脹的指標(biāo)來測試。在高通貨膨脹率的情況下，一些知識型員工為了維持自己和家庭的生活水平，不得不尋找更高薪酬的工作，從而導(dǎo)致知識型員工流失率增加。

（二）中小民營企業(yè)因素

中小民營企業(yè)對知識型員工流失率的影響主要在以下幾個方面：中小民營企業(yè)所處的行業(yè)類型、中小民營企業(yè)的特征、中小民營企業(yè)的收入政策、福利政策、民營企業(yè)主的管理風(fēng)格、工作團(tuán)隊、溝通因素。

第一，產(chǎn)業(yè)類型。中小民營企業(yè)所處的產(chǎn)業(yè)類型對知識型員工流失的影響是很大的，這主要 體現(xiàn)在兩個方面：一是不同的產(chǎn)業(yè)其知識型員工流失率是不一樣的。知識密集型產(chǎn)業(yè)的知識型員工流失率要高于勞動密集型產(chǎn)業(yè)。因為知識密集型的產(chǎn)業(yè)比勞動密集型的產(chǎn)業(yè)更有發(fā)展前途，因而會給知識型員工帶來更多的機(jī)會。二是產(chǎn)業(yè)的演變對知識型員工的流失具有很大影響，關(guān)于這點已經(jīng)在外部環(huán)境因素的分析中討論過了。

第二，企業(yè)的特征。企業(yè)的特征主要包括三個方面：一是企業(yè)的規(guī)模。中小民營企業(yè)的規(guī)模 一般不大，給知識型員工帶來的不安全感較強(qiáng)，且人才都以進(jìn)入大規(guī)模的企業(yè)而感到自豪。另外，中小民營企業(yè)的規(guī)模小，企業(yè)內(nèi)部適合于知識型員工輪崗的崗位較少，從而使得知識型員工內(nèi)部流動的機(jī)會不多，而這種內(nèi)部的流動對增加知識型員工的工作滿意度，減少流失是很有好處的。二是企業(yè)在產(chǎn)業(yè)中所處的地位。通常中小民營企業(yè)在本產(chǎn)業(yè)中所處地位較低，所占份額較少，使得其知識型員工的安全感不高，流失也更易發(fā)生。而且，企業(yè)地位越高個人也越有發(fā)展前途。因此，中小民營企業(yè)的知識型員工流失率較高。三是企業(yè)的經(jīng)濟(jì)效益。知識型員工之所以愿意留在企業(yè)中，重要的一點就是，企業(yè)能夠給知識型員工帶來較為滿意的個人收入，而個人收入是與企業(yè)的經(jīng)濟(jì)效益緊密相連的，企業(yè)的經(jīng)濟(jì)效益越低，知識型員工收入就低 ，流失率就越高。

第三，企業(yè)的收入政策、福利政策。人的需求是分層次的，無論是Maslow的需求層次論，He rzberg的雙因素理論，還是Alderfer的ERG理論，生理的需要是第一位的。作為滿足這一需要的最重要的保障——個人收入水平，是個體擇業(yè)的首要考慮因素，追求更高的收入是知識型員工流動的一個重要的原因。大部分中小民營企業(yè)由于實力有限而無法提供具有較強(qiáng)外部競爭性的薪酬，從而導(dǎo)致中小型民營企業(yè)的知識型員工流失。知識型員工因收入而流失的另一個重要的原因是，個人不能忍受國家或地區(qū)的通貨膨脹。高通貨膨脹率會給個人帶來生活壓力，迫使他們尋求更高收入的工作。除了國家應(yīng)采取一定的措施外，中小民營企業(yè)也必須對人才收入政策做出相應(yīng)的調(diào)整。另外，許多中小民營企業(yè)忽視制度建設(shè)，偏好人治，從而影響了企業(yè)收入的公平性、均等性和合理性，造成知識型員工流失。

良好的福利政策通常會產(chǎn)生暈輪效應(yīng)，彌補(bǔ)收入政策的不足。良好的福利政策還表明了企業(yè)長期雇用員工的愿望。中小民營企業(yè)由迫于生存的壓力一般無暇顧及企業(yè)福利，企業(yè)主與知識型員工無法建立起彼此長期合作的心里契約，從而導(dǎo)致知識型員工注重眼前的利益得失，引起知識型員工流失現(xiàn)象時有發(fā)生。

第四，民營企業(yè)主的管理風(fēng)格。民營企業(yè)主的管理風(fēng)格是指民營企業(yè)主對知識型員工采取的 管理方式取向。對知識型員工的管理主要有任務(wù)導(dǎo)向式管理和人本導(dǎo)向式管理兩種方式。通常中小民營企業(yè)主對知識型員工采取任務(wù)導(dǎo)向式管理方式，通過確定知識型員工的工作任務(wù)、責(zé)任范圍、績效要求等，來實現(xiàn)對知識型員工的管理。這是一種傳統(tǒng)的管理模式，它忽視了人的內(nèi)在動力和需求而導(dǎo)致知識型員工的流失。

第五，工作團(tuán)隊。企業(yè)是由團(tuán)隊構(gòu)成的，而團(tuán)隊又是由個體構(gòu)成的，團(tuán)隊規(guī)范會對其成員產(chǎn) 生壓力，這種壓力受到個體素質(zhì)的影響。當(dāng)壓力大到超過知識型員工的承受能力時，其很可能選擇離開團(tuán)隊的行為。

第六，溝通因素?，F(xiàn)代人力資源管理理論認(rèn)為，增加信息溝通可以改善人際關(guān)系，消除因信 息不通而造成的知識型員工緊張和不滿，有效化解上下級之間、團(tuán)隊之間的沖突。信息阻塞是影響知識型員工發(fā)揮積極性，使其流失的一個重要因素。企業(yè)內(nèi)的集權(quán)度是影響知識型員工信息溝通的一個重要原因。中小民營企業(yè)的集權(quán)度通常較高，從而使知識型員工之間的平行溝通、上級與下級之間的上行和下行溝通困難，知識型員工很難發(fā)泄自己的不滿情緒，導(dǎo)致其流失率高。

（三）知識型員工自身的因素

第一，工作滿意度。影響工作滿意度的因素有報酬和晉升、企業(yè)氛圍、管理風(fēng)格、期望。報 酬不僅能使知識型員工滿足生理需要，而且是個人成就受到尊重的象征，所以低收入會導(dǎo)致較低的工作滿意度。晉升能給知識型員工帶來更豐富的工作內(nèi)容、更高的收入、更大工作自由度和自主權(quán)，這些都有助于員工工作滿意度的提高。對企業(yè)氛圍有負(fù)面影響的因素包括企業(yè)集權(quán)度、不暢通的溝通渠道、缺乏民主性等。中小民營企業(yè)由于自身實力不夠以及企業(yè)主的目光短淺，通常提供給知識型員工的報酬不具有外部競爭性；中小民營企業(yè)由于規(guī)模不大，知識型員工晉升的機(jī)會有限；民營企業(yè)在創(chuàng)業(yè)過程中，企業(yè)的成長幾乎完全取決于民營企業(yè)主個人的智慧和膽識，企業(yè)的成功強(qiáng)化了民營企業(yè)主“一人說了算”的管理作風(fēng)，造成了民營企業(yè)主高度集權(quán)、缺乏民主的工作作風(fēng)；當(dāng)今，大多數(shù)中小民營企業(yè)主仍然把人看作工具，以工作任務(wù)為導(dǎo)向，以利潤為中心，根本沒有以人為本的觀念，繁重的工作任務(wù)、過高的最低績效要求、單調(diào)的工作內(nèi)容使知識型員工感到不安和乏味；外界環(huán)境越好，提供的機(jī)會越多，知識型員工的生活期望越高，則其對現(xiàn)有工作的滿意度越低。以上這些原因造成中小民營企業(yè)的知識型員工的工作滿意度較低，從而導(dǎo)致其流失。

第二，個人文化意識。文化的差異決定了知識型員工工作價值觀的差異，工作價值觀是員工 對工作和工作相關(guān)問題的基本態(tài)度。具有較強(qiáng)權(quán)力距離意識的知識型員工認(rèn)為自己的上級應(yīng)該給自己更大的權(quán)力，自己應(yīng)當(dāng)不斷得到提升和重用，晉升是最重要的需要，一旦這種需要得不到滿足，他就會對工作產(chǎn)生強(qiáng)烈的不滿。具有強(qiáng)不確定性避免意識的知識型員工具有較高憂慮性，對未來擔(dān)憂，在個人擇業(yè)時認(rèn)為企業(yè)的規(guī)模是極為重要的，常常喜歡選擇大企業(yè)作為滿足自己需要的環(huán)境。而且，其認(rèn)為，企業(yè)要有明確的目標(biāo)和制度，企業(yè)的制度必須遵守，不能違反；企業(yè)的管理應(yīng)由專家來進(jìn)行，組織結(jié)構(gòu)要明確并受到重視。中國是個具有較強(qiáng)權(quán)力距離意識和強(qiáng)不確定性避免意識的國家，中小民營企業(yè)的規(guī)模決定了知識型員工晉升的空間有限，且企業(yè)主傾向于把自己的親朋好友安排在各級領(lǐng)導(dǎo)崗位上。中小民營企業(yè)一般沒有戰(zhàn)略目標(biāo)、完善的規(guī)章制度和清晰的組織結(jié)構(gòu)，即使有一些零散的制度也沒有得到有效執(zhí)行，出現(xiàn)出管理隨意化的特征。另外，中小民營企業(yè)主通常不愿請職業(yè)經(jīng)理人來管理企業(yè)而喜歡自己在企業(yè)管理實踐中不斷摸索，以上原因造成了知識型員工流失率的上升。

二、中小民營企業(yè)中知識型員工流失的對策

第一，為知識型員工個體成長和職業(yè)生涯發(fā)展創(chuàng)造條件。中小民營企業(yè)應(yīng)把組織職業(yè)生涯管理和個人職業(yè)生涯管理較好地結(jié)合起來，站在員工的角度幫助其設(shè)立個人職業(yè)發(fā)展規(guī)劃。由于當(dāng)今企業(yè)的生存環(huán)境瞬息萬變，以往建立在合同基礎(chǔ)上的終身雇用制就顯得與環(huán)境格格不入了，為知識型員工提供最好的訓(xùn)練和發(fā)展的資源，提供個人的專業(yè)成長機(jī)會，這才是現(xiàn)實可行的心理契約。如果企業(yè)能為知識型員工提供不斷學(xué)習(xí)、訓(xùn)練的機(jī)會，又能為其提供發(fā)展所必需的資源，能使其施展才能實現(xiàn)自身價值，這種環(huán)境就會有吸引力，就能換來隊伍的穩(wěn)定和忠誠。例如，通過工作重新設(shè)計，中小民營企業(yè)可以幫助知識型員工消除對單調(diào)乏味工作的厭煩情緒，使工作內(nèi)容、責(zé)任深化，豐富化，豐富其工作經(jīng)驗，拓寬其眼界；通過內(nèi)部勞動力市場的公開招聘，使愿意嘗試新工作或從事更具挑戰(zhàn)性、創(chuàng)新性工作的知識型員工能有機(jī)會獲得新的職位，從而滿足了其流動的意愿。為知識型員工提供受教育和不斷提高自身技能的學(xué)習(xí)培訓(xùn)機(jī)會也有助于減小知識型員工的流失率。

第二，運用多種個性化激勵策略。員工流失是個人行為，我們應(yīng)該根據(jù)知識型員工的特征制定和實施全方位的個性化激勵策略，以控制員工流失。在激勵重點上，企業(yè)對知識型員工的激勵不僅要以金錢為手段，更重要的是以成就、成長和情感激勵為主。在競爭日趨激烈的今天，企業(yè)與知識型員工之間應(yīng)形成一種新的戰(zhàn)略合作伙伴關(guān)系。企業(yè)應(yīng)根據(jù)其特點，通過合理授權(quán)，充分信任，鼓勵他們通過自主管理式團(tuán)隊而實現(xiàn)個人與企業(yè)的共同成長。此外，通過營造自由、寬松、便于溝通和信息共享的環(huán)境，使知識型員工產(chǎn)生被尊重、信任的感覺，促進(jìn)企業(yè)內(nèi)形成和諧的人際關(guān)系，從而增進(jìn)企業(yè)凝聚力。同時，企業(yè)應(yīng)關(guān)愛員工及其家庭，利用感情投入來提高知識型員工忠誠度。在激勵方式上，現(xiàn)代企業(yè)強(qiáng)調(diào)的是個人激勵、團(tuán)隊激勵和組織激勵的有機(jī)結(jié)合；在激勵時間效應(yīng)上，要把對知識型員工的短期激勵和長期激勵結(jié)合起來，強(qiáng)調(diào)激勵手段對人才的長期正效應(yīng)；在激勵報酬機(jī)制的設(shè)計上，當(dāng)今企業(yè)已經(jīng)突破了原先的事后獎酬的模式，轉(zhuǎn)變?yōu)閺膬r值創(chuàng)造、價值評價、價值分配的事前、事中、事后三個環(huán)節(jié)出發(fā)設(shè)計獎酬的機(jī)制。物質(zhì)需要始終是人類的第一需要，是人們從事一切社會活動的基本動因。所以，薪酬激勵仍是激勵的主要形式。合理的薪酬體系必須具有內(nèi)部公平性、外部競爭性。其有效的激勵性表現(xiàn)為在數(shù)量上企業(yè)支付給知識型員工的薪酬要與其專業(yè)知識和技能相符合，要按績分配；在時間上要正確反映員工的長期績效和短期績效的關(guān)系；在激勵效果上要清晰區(qū)分固定薪酬和浮動薪酬的比例，以便能夠真正實現(xiàn)長期激勵。［5］在可承受的范圍內(nèi)企業(yè)應(yīng)盡量為知識型員工提供良好的自助式福利，這有助于雙方長期合作的心 里契約的建立。

Journal of Yunnan Finance & Economics University Vol22，No6第三，重視企業(yè)文化降低知識型員工流失率的作用。企業(yè)文化是全體員工認(rèn)同的價值觀，它具有較強(qiáng)的凝聚功能，對穩(wěn)定員工起著重要的作用。從人力資源管理角度看，中小民營企業(yè)應(yīng)該主要從人員招聘、培訓(xùn)、績效管理等三個方面發(fā)揮企業(yè)文化降低知識型員工流失率的作用：一是基于企業(yè)文化的人員招聘。對文化和價值標(biāo)準(zhǔn)的認(rèn)同是人才與企業(yè)匹配的基礎(chǔ)之一，不同的企業(yè)有不同的文化和價值觀，形成了各自的“文化背景”，根據(jù)本企業(yè)的文化和管理風(fēng)格，就可以判斷合適的員工需要具備哪些素質(zhì)、特性，然后以此為指導(dǎo)來考慮應(yīng)聘者是否能與企業(yè)的環(huán)境很好的融合。中小民營企業(yè)應(yīng)努力貫徹以價值觀為基礎(chǔ)的招聘政策，在招聘中注重員工素質(zhì)測評，盡量使員工個人目標(biāo)和企業(yè)目標(biāo)相統(tǒng)一，選拔那些具有團(tuán)結(jié)、謙讓關(guān)心和幫助他人、忠誠、熱情、豁達(dá)、勤奮、吃苦耐勞品格的員工，以減少知識型員工的離職率。二是基于企業(yè)文化的培訓(xùn)。在中小型民營企業(yè)知識型員工培訓(xùn)中，必須在新員工入職培訓(xùn)課程中增加企業(yè)核心價值觀和公司制度的培訓(xùn)，幫助新員工了解和理解企業(yè)文化，增強(qiáng)核心價值觀認(rèn)同。對現(xiàn)有知識型員工也應(yīng)該定期開展文化方面的培訓(xùn)或研討會，以不斷深化知識型員工對企業(yè)價值觀的理解。三是基于企業(yè)文化的績效管理。企業(yè)文化不僅僅對績效管理制度的擬訂起作用，而且對績效管理的實施、運行起一種無形的指導(dǎo)和影響作用。企業(yè)文化最終通過企業(yè)的價值評價體系（績效管理體系）、價值分配體系來發(fā)揮其功能，通過績效管理有助于實現(xiàn)從企業(yè)價值觀到在全體員工中形成相對統(tǒng)一的基本假設(shè)的轉(zhuǎn)變過程。從這個意義上講，企業(yè)文化對績效管理有一種情景規(guī)定作用，決定了知識型員工的滿意度、成就感和榮譽(yù)感，在績效管理中使企業(yè)成員的精神需要獲得滿足，從而產(chǎn)生深刻而持久的激勵作用。

參考文獻(xiàn)：

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［3］賀翔.民營企業(yè)員工績效考核的績效探析［J］.企業(yè)活力，2006，(05).

篇9

【關(guān)鍵詞】績效影響因素模型；績效考評體系；績效改進(jìn)；知識型員工

1.引言

由于管理者主觀認(rèn)識角度片面、對知識型員工的特性缺乏準(zhǔn)確的認(rèn)識等問題，導(dǎo)致企業(yè)績效管理存在著各種問題，然而傳統(tǒng)的績效管理由于其實施的管理系統(tǒng)沒有根據(jù)知識型員工的特點設(shè)計，缺乏針對性，這導(dǎo)致企業(yè)知識型員工不能展現(xiàn)其個人價值發(fā)展空間受到限制，而且影響組織的整體績效、導(dǎo)致核心競爭力下降，人才流失等問題，這表明知識型員工的績效管理已成為沈陽電子傳動研究所有限公司迫切需要解決的問題。

2.研究方法

2.1 樣本選取

研究樣本構(gòu)成情況：年齡在25-50歲，25～30歲，9人；30～35歲，7人；35～40歲，3人；40～45歲，15人；45～50歲，11人；50～55歲，5人；55歲以上，2人。男性43人，女性9人。涵蓋各個學(xué)歷層面和工作性質(zhì)。

2.2 研究變量的選取及測量

本研究以通過整合國內(nèi)外研究者提出的績效因素模型為依據(jù)，在其基礎(chǔ)上經(jīng)過改進(jìn)得出知識型員工績效影響因素量表，該表分為個體因素和組織因素兩個維度，共計18個項目。本研究嚴(yán)格遵循國內(nèi)外組織行為學(xué)的理論依據(jù)，通過調(diào)查問卷和咨詢權(quán)威人士的意見，對量表進(jìn)行設(shè)計，使之符合沈陽電氣傳動研究所有限公司知識型員工的實際情況，保證研究工具的內(nèi)容效度。通過預(yù)檢查，最終形成了含有18個項目的知識型員工績效影響因素量表。

個體因素分為努力程度（主觀意愿付出努力的程度；工作中實際發(fā)揮的程度）、工作動機(jī)（工作中獲得的滿足感與成就感；工作對自身能力的提高；工作對自己職業(yè)生涯的影響；工作獲得的報酬）和能力（個人具備的能力；個人能力與工作需要的匹配度）組織因素分為機(jī)會（展示自己才華的機(jī)會；學(xué)習(xí)新知識的機(jī)會；接受挑戰(zhàn)性工作的機(jī)會）、激勵（獲得物質(zhì)或精神的激勵；領(lǐng)導(dǎo)的激勵承諾；健全的考評制度）和環(huán)境（信息交流反饋的機(jī)會和環(huán)境；良好的制度環(huán)境；溝通環(huán)境和良好的人際關(guān)系；工作中的團(tuán)隊氛圍）。共計18個項目。量表采用Likert 5級計分，1代表“非常不符合”，2代表“比較不符合”，3代表“一般符合”，4代表“比較符合”5代表“非常符合”依次到5代表“非常符合”，各維度均是得分越高，表示因素的影響程度越深。

2.3 數(shù)據(jù)獲取及處理

為得出符合沈陽電氣傳動研究所有限公司知識型員工的績效影響因素，研究采取開放式調(diào)查問卷的方式獲取數(shù)據(jù)。施測樣本來自沈陽電氣傳動研究所有限公司的技術(shù)部門的知識型員工，采用正群隨機(jī)抽樣的方法進(jìn)行調(diào)查，共計發(fā)出問卷57份，收回問卷52份，（回收率為91.23%）。以三項原則對問卷進(jìn)行剔除，漏答項目超過3項或以上者；答案明顯呈現(xiàn)規(guī)律性者；兩道重復(fù)題目前后分?jǐn)?shù)差異在3分以上或兩道題目均為3分者。提出后的有效問卷為49份，有效問卷率為85.96%。調(diào)查資料的所有數(shù)據(jù)全部輸入計算機(jī)，原始數(shù)據(jù)錄入采用SPSS15.0軟件，并進(jìn)行分析。

3.實證分析

3.1 因子分析

采用因子分析法，并按Varimax進(jìn)行旋轉(zhuǎn)，在進(jìn)行因子分析前，往往需要對變量進(jìn)行檢測，看其是否適于做因子分析，通常采用KMO和Bartlett檢驗。本問卷共抽樣調(diào)查了120人，KMO和Bartlett檢驗結(jié)果為Bartlett值為231.351，p的值為0.019＜0.05，KMO值為0.768，適合作因子分析。六個因素的特征值和方差貢獻(xiàn)率如表1。

表1 因素提取的價值及其內(nèi)容

名稱 內(nèi)容 因子負(fù)荷量

因子一 努力程度

主觀意愿付出努力的程度

工作中實際發(fā)揮的程度 0.800

0.723

因子二 工作動機(jī)

工作中獲得滿足感與成就感

工作對自身能力的提高

工作對自己職業(yè)生涯的影響

工作獲得的報酬 0.687

0.774

0.705

0.794

因子三 能力 個人具備的能力

個人能力與工作需要的匹配度 0.733

0.650

因子四 機(jī)會 展示自己才華的機(jī)會

學(xué)習(xí)新知識的機(jī)會

接受挑戰(zhàn)性工作的機(jī)會 0.697

0.699

0.720

因子五 激勵 獲得物質(zhì)或精神的激勵

領(lǐng)導(dǎo)的激勵承諾

健全的考評制度 0.670

0.700

0.601

因子六 環(huán)境 信息交流反饋的機(jī)會和環(huán)境

良好的制度環(huán)境

溝通環(huán)境和良好的人際關(guān)系

工作中的團(tuán)隊氛圍 0.670

0.634

0.703

0.774

3.2 回歸分析

以知識型員工績效影響因素各個維度（努力程度，工作動機(jī)，能力，機(jī)會，激勵，環(huán)境六因素）作為自變量，將知識型員工工作績效作為因變量，進(jìn)行回歸分析。對企業(yè)知識型員工績效影響因素與其工作績效的回歸分析結(jié)果并經(jīng)過檢驗建在標(biāo)準(zhǔn)回歸方程：

工作績效=0.73*努力程度+0.78*工作動機(jī)+0.67能力+0.64機(jī)會+0.60激勵+0.72環(huán)境從回歸效果來看，F(xiàn)=14.26**，達(dá)到了非常顯著的水平。而從校正后的確定系數(shù)來看，回歸方程能解釋總變異的24.6%。工作動機(jī)，能力，機(jī)會，激勵，環(huán)境對知識型員工的績效有顯著的正面影響。其中，努力程度和工作動機(jī)的預(yù)測力最高，說明努力程度和工作動機(jī)在很大程度上影響知識型員工的工作績效。

4.結(jié)論

通過以上對知識型員工績效影響因素的實證分析，結(jié)果表明，影響知識型員工工作績效的六大因素對員工工作績效均存在顯著正相關(guān)。這與以往的定性描述結(jié)果是一致的。

（1）H1工作動機(jī)。有強(qiáng)烈工作動機(jī)的人很可能發(fā)揮、甚至超越他們的潛能。工作動機(jī)不一樣，其工作績效也不一樣。如，追求金錢財富的人可能更看重的是組織賦予個人報酬的高低，報酬高，他們的努力程度會提高，其績效相應(yīng)也會高；追求高成就者喜歡能獨立負(fù)責(zé)、可以獲得信息反饋和中度冒險的工作環(huán)境，他們會從這種環(huán)境中獲得高度的激勵；而追求個人成長的人則更看重工作能否給他們帶來個人業(yè)務(wù)上的成長。由此我們可以發(fā)現(xiàn)工作動機(jī)與工作績效之間的關(guān)聯(lián)。

（2）H2努力程度。對于知識型員工來說，其努力程度的高低是決定績效水平的另一個關(guān)鍵因素。在組織中，我們?？吹竭@樣的現(xiàn)象，不同的人工作的努力程度不同，績效也就不同。有才能的人不一定有很好的績效表現(xiàn)，這就在于其努力的程度，努力程度高，則其績效表現(xiàn)較好。

（3）H3能力。能力是知識型員工的工作資本，其工作取得績效依賴于其自身的能力，有能力才會有正常范圍內(nèi)的工作績效，但是能力越大并不能代表其績效表現(xiàn)越好，因為工作績效還取決于其它影響因素；反之，如果員工沒有最基本的自身能力，其工作績效會明顯的低下。

（4）H4機(jī)會。由于知識型員工重視個人成長，如果給予其展示華的機(jī)會、學(xué)習(xí)新知識的機(jī)會以及賦予其具有挑戰(zhàn)性的工作，為了證明自己的能力，他們會努力去完成工作，從而提高其績效。組織如果能給予員工諸多的發(fā)展機(jī)會，員工就會有高漲的績效精神，就會有興奮、挑戰(zhàn)的感覺。同時，他還能把機(jī)會轉(zhuǎn)化為績效，并取得績效的滿足。

（5）H5激勵。對個體進(jìn)行激勵是提升其工作績效的最直接手段，知識型員工的需求與一般員工相比具有特殊性，因此如何對知識型員工進(jìn)行激勵就顯得格外重要。舉個簡單的例子，組織為員工合理安排崗位培訓(xùn)，這種激勵會激發(fā)員工的奮斗精神，使其績效提升。

（6）H6環(huán)境。工作環(huán)境影響工作心情，而積極的心情有利于提高決策效果，獲得更好的記憶功能，取得較好的工作滿足，從而提高工作績效。知識型員工從事是大多為創(chuàng)造性勞動，他們對工作環(huán)境極其敏感，良好的工作環(huán)境能激發(fā)他們創(chuàng)造的靈感和欲望。

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篇10

【關(guān)鍵詞】郵儲銀行 績效管理

近年來，郵儲銀行在績效管理工作中已投入了大量精力，但從績效管理的實施成果來看卻沒有帶來績效的提高，歸因不是績效管理制度科學(xué)性的問題，而是由于企業(yè)對績效管理的理解和操作出現(xiàn)了偏差影響了組織預(yù)期目標(biāo)的實現(xiàn)。下面就郵儲銀行實施績效管理闡述幾點建議：

一、必須從戰(zhàn)略高度認(rèn)識和實施績效管理

績效管理是企業(yè)將戰(zhàn)略轉(zhuǎn)化為行動的過程，是戰(zhàn)略管理的一個重要構(gòu)成要素。 績效管理的真正責(zé)任人應(yīng)當(dāng)是企業(yè)的決策層及各級管理人員。人力資源管理部門在績效管理過程中的角色是在具體的操作中承擔(dān)橫向的組織和協(xié)調(diào)工作，其深層的目標(biāo)是基于企業(yè)的發(fā)展戰(zhàn)略，通過員工與其主管持續(xù)動態(tài)的溝通進(jìn)而明確員工的工作任務(wù)及績效目標(biāo)，并確定對員工工作結(jié)果的衡量。

二、確定合理的績效目標(biāo)

績效目標(biāo)是績效管理的起點。做好績效目標(biāo)意味著績效管理成功了50%。受我國傳統(tǒng)文化影響，講話追求含蓄，主管對下屬的期望往往停留在主管個人意識里面，沒有變成明確的顯示在紙上的硬性要求，結(jié)果導(dǎo)致員工自認(rèn)為干得很漂亮，但離主管所要求的相差甚遠(yuǎn)。何況還有不少管理者自己根本就弄不清期望下屬達(dá)到的績效水平。所以，管理者設(shè)定目標(biāo)時一般應(yīng)根據(jù)上一級部門的目標(biāo)，圍繞本部門的業(yè)務(wù)重點和關(guān)鍵績效指標(biāo)制定本部門的目標(biāo)計劃。

三、持續(xù)的績效溝通

在整個績效管理過程中，溝通是貫穿始終的。 考核者與被考核者持續(xù)不斷的雙向溝通是一個企業(yè)績效考核得以順利進(jìn)行的保障，也是企業(yè)科學(xué)績效管理的靈魂所在。在執(zhí)行過程中隨時保持溝通和反饋，讓被考核者了解考核的目標(biāo)、執(zhí)行狀況、考核結(jié)果等，這樣不僅可以激發(fā)員工的信息和斗志，也使被考核者的個人績效與部門績效相一致。

績效管理中究竟需要溝通哪些信息，這取決于管理者和員工關(guān)注什么。管理者應(yīng)該思考的是“作為管理者要完成我的職責(zé)，我必須從員工那里得到什么信息？而我的員工要更好的完成工作的話，需要向我提供什么信息？”從管理這一基本點出發(fā)，可以試圖就下列問題進(jìn)行持續(xù)有效的溝通：一是以前工作開展的情況怎樣；二是哪些地方做的很好；三是哪些地方需要糾正或改善；四是員工是在努力實現(xiàn)工作目標(biāo)嗎；五是如果偏離目標(biāo)的話，管理者應(yīng)采取什么糾正措施；六是管理者能為員工提供何種幫助；七是是否有外界發(fā)生的變化影響著工作目標(biāo)；八是如果目標(biāo)需要改變，如何進(jìn)行調(diào)整。

四、重視績效評價方法選擇

對于績效評價與反饋來講，盡管從績效管理的重要性來講不是最高，但并不意味著任何管理者都能做好。 因為績效評價會引起爭執(zhí)、糾紛、抱怨，所以在績效管理中員工們對這種評估都抱有一種抵觸心理，而且考核中的種種誤區(qū)，也影響著績效評價的結(jié)果，有時使操作者陷入迷茫中，所以管理者不愿花時間去做這件事情。這樣對于人力資源部來說就顯得一廂情愿、勢單力薄。雖在實踐中大力推行，但往往事與愿違，收到的效果很不理想。

選擇績效考核方法時應(yīng)考慮下列幾種因素：一是本企業(yè)的管理水平。不同的管理水平適合不同的績效考核方法，企業(yè)的規(guī)范程度、基礎(chǔ)管理水平、管理者的管理素質(zhì)和員工的自我管理能力等都是必不可少的考慮因素；二是工作特征。工作特征包括工作的穩(wěn)定性、協(xié)調(diào)性、獨立性和工作程序上的重復(fù)性等；三是績效標(biāo)準(zhǔn)的主觀和客觀性程度?？冃?biāo)準(zhǔn)的客觀性強(qiáng)適合使用等級奠定法，反之則適合用非結(jié)構(gòu)的目標(biāo)管理法；四是崗位的性質(zhì)和層次。一般說來，崗位層次越高，工作職責(zé)越多，越復(fù)雜，越適合采用目標(biāo)管理法，而基層崗位則適合用成本較低的等級奠定法；五是知識型員工的比例。知識型員工具有較強(qiáng)的責(zé)任心和使命感，能積極地參與到企業(yè)的管理中去，借此實現(xiàn)其職業(yè)生涯發(fā)展規(guī)劃，并獲得成就感。因此在知識型員工較多的企業(yè)實行360度考核和目標(biāo)管理法相對較好。

五、落實績效結(jié)果的分析應(yīng)用

能否成功實施績效評價，很關(guān)鍵一點在于績效結(jié)果的分析應(yīng)用。績效結(jié)果如果不能得到合理的運用，那么所謂的以績效管理促使現(xiàn)代企業(yè)發(fā)展就是空話。一是要改進(jìn)工作績效。對于值得肯定的績效或行為，管理者應(yīng)該給以正面的強(qiáng)化，鼓勵其繼續(xù)保持并發(fā)揚光大，反之，就要給以負(fù)強(qiáng)化；二是工資獎金調(diào)整，績效考核結(jié)果運用于工資調(diào)整主要是體現(xiàn)對員工長期的激勵；三是職務(wù)調(diào)整和是否繼續(xù)留用。員工在某方面的績效突出，就可以讓其在此方面承擔(dān)更多的職責(zé)，反之就要進(jìn)行職務(wù)調(diào)整；四是培訓(xùn)與再教育。通過培訓(xùn)，如果績效提高了甚至很顯著，就說明培訓(xùn)是有效的，對于員工本身、對于工作、對于企業(yè)目標(biāo)的實現(xiàn)都大有裨益。五是員工職業(yè)生涯規(guī)劃。根據(jù)員工目前的績效水平和長期以來的績效提高過程，和員工協(xié)商制定一個長遠(yuǎn)工作績效和工作能力改進(jìn)提高的系統(tǒng)計劃。