導(dǎo)語(yǔ)：如何才能寫(xiě)好一篇公司財(cái)務(wù)資金管理，這就需要搜集整理更多的資料和文獻(xiàn)，歡迎閱讀由公務(wù)員之家整理的十篇范文，供你借鑒。

篇1

1.電力集團(tuán)財(cái)務(wù)公司資金的特點(diǎn)分析

對(duì)于這方面內(nèi)容的分析，首先要明確財(cái)務(wù)公司的內(nèi)涵，這里所講的財(cái)務(wù)公司主要指的是以加強(qiáng)企業(yè)集團(tuán)資金集中管理和提高企業(yè)集團(tuán)資金利用效率為最終目的，同時(shí)為企業(yè)集團(tuán)成員單元提供財(cái)務(wù)服務(wù)的非銀行性的金融機(jī)構(gòu)。需要注意的是，它的這一功能是在銀監(jiān)會(huì)的監(jiān)督和監(jiān)管體系下的，是符合銀監(jiān)會(huì)所出臺(tái)的功能定位規(guī)定文件的。那么從這方面來(lái)講，電力集團(tuán)的資金特點(diǎn)就直接決定了它的組建財(cái)務(wù)公司資金的特點(diǎn)，那么從實(shí)際的經(jīng)營(yíng)運(yùn)行現(xiàn)狀來(lái)看，電力集團(tuán)財(cái)務(wù)公司資金的特點(diǎn)主要包括以下幾個(gè)方面：

1.1資金來(lái)源單一，外部融資很少。電力集團(tuán)財(cái)務(wù)公司的資金來(lái)源主要是以集團(tuán)的成員單位活期存款為主，一般是不需要有外來(lái)融資的[1]。對(duì)于電力行業(yè)的集團(tuán)成員單位來(lái)說(shuō)，為了對(duì)資產(chǎn)負(fù)債率有良好的控制，提高資金利用的效率，會(huì)對(duì)貨幣資金的存量有嚴(yán)格的控制，最基本的是要確保日常生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)流動(dòng)資金的充足，那么它的貨幣資金運(yùn)用形式也就以現(xiàn)金和活期銀行存款為主。從財(cái)務(wù)公司的性質(zhì)來(lái)講，它作為一種非銀行性金融機(jī)構(gòu)，可疑對(duì)集團(tuán)成員的存款進(jìn)行容納，這樣可以達(dá)到集團(tuán)系統(tǒng)內(nèi)資金集中的目的，所以它的資金負(fù)債也主要是以集團(tuán)成員單位的活期存款為主，而且它的監(jiān)管作用也限制了外來(lái)負(fù)債資金的來(lái)源，確保了財(cái)務(wù)公司流動(dòng)性的安全。

1.2活期存款具有很好的穩(wěn)定性。上述提到電力集團(tuán)財(cái)務(wù)公司的資金來(lái)源是以集團(tuán)成員的存款為主的，這種存款是活期形式的，但是集團(tuán)成員單位為了確保生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)的安全穩(wěn)定運(yùn)轉(zhuǎn)，就需要保持以合理穩(wěn)定的資金備付余額，那么從這方面來(lái)講，資金存量就會(huì)在合理備付余額的范圍內(nèi)有一定的上下波動(dòng)，趨于穩(wěn)定狀態(tài)，基于此，電力集團(tuán)財(cái)務(wù)公司的存款穩(wěn)定性就很好，不會(huì)受到較大的外部影響因素干擾，它的相當(dāng)一部分就形成了資金來(lái)源的穩(wěn)定渠道。

1.3資金的運(yùn)用以貸款為主。電力行業(yè)的融資需求較大，這就直接決定了財(cái)務(wù)公司集中資金的主要運(yùn)用目的，是為了解決集團(tuán)公司存款貸款雙高的現(xiàn)象，使得集團(tuán)合并報(bào)表的資產(chǎn)負(fù)債率有效降低，進(jìn)而起到優(yōu)化集團(tuán)公司整體資金配置的方向的作用，與此同時(shí)，也可以重點(diǎn)支撐集團(tuán)支柱產(chǎn)業(yè)和成員單位的實(shí)際融資需求。那么對(duì)于電力行業(yè)來(lái)說(shuō)，它的財(cái)務(wù)公司資金的主要運(yùn)用途徑就是發(fā)放貸款，以合理的信貸結(jié)構(gòu)來(lái)對(duì)集團(tuán)的融資結(jié)構(gòu)進(jìn)行優(yōu)化和改善，實(shí)現(xiàn)集團(tuán)資源的配置優(yōu)化。

2.電力集團(tuán)財(cái)務(wù)公司做好資金頭寸管理的要點(diǎn)

對(duì)于電力企業(yè)來(lái)說(shuō)，在當(dāng)前形勢(shì)下要實(shí)現(xiàn)經(jīng)營(yíng)管理的進(jìn)一步優(yōu)化和完善，就需要做好資金的頭寸管理工作，把握其要點(diǎn)所在，依據(jù)集團(tuán)資金的特點(diǎn)和自身資金特點(diǎn)，運(yùn)用資金市場(chǎng)工具，根據(jù)集團(tuán)公司財(cái)務(wù)管理的要求，對(duì)集團(tuán)成員單位的資金進(jìn)行合理預(yù)算。

2.1重視資金的集中管理。財(cái)務(wù)公司資金管理的首要目標(biāo)就是對(duì)集團(tuán)成員單位貨幣資金的集中管理和銀行賬戶流量進(jìn)行監(jiān)管和控制，而這也是整個(gè)資金頭寸管理的基礎(chǔ)所在。通過(guò)集團(tuán)公司財(cái)務(wù)部或者是結(jié)算部門(mén)的資金集中管理要求，進(jìn)行內(nèi)部統(tǒng)一的階段和對(duì)外收付結(jié)算的統(tǒng)一，這樣可以最大程度的減少財(cái)務(wù)公司的閑置資金，對(duì)于資金利用的高效率是有重要作用的，對(duì)于頭寸的變化有及時(shí)有效的掌握，從而使得電力集團(tuán)資金頭寸可以始終控制在最低的范圍之內(nèi)，從整體上來(lái)講，這對(duì)電力集團(tuán)來(lái)說(shuō)是十分有益的[2]。

2.2抓好資金的計(jì)劃管理。財(cái)務(wù)公司作為集團(tuán)管理資金的專(zhuān)業(yè)性公司，它可以依靠集團(tuán)的集約化管理所具有的優(yōu)勢(shì)，對(duì)集團(tuán)成員單位資金計(jì)劃的掌控發(fā)揮獨(dú)特的優(yōu)勢(shì)。由于電力企業(yè)自身性質(zhì)的特殊性，在集團(tuán)管理和控制力度不斷加強(qiáng)的形勢(shì)下，實(shí)施統(tǒng)一的財(cái)務(wù)政策，財(cái)務(wù)公司可以嫁接起內(nèi)部結(jié)算和成員單位財(cái)務(wù)預(yù)算、財(cái)務(wù)核算以及公司ERP無(wú)縫對(duì)接的全過(guò)程現(xiàn)金流量控制系統(tǒng)。那么在對(duì)集團(tuán)成員單位資金計(jì)劃的提前掌握下，就可以提前做好資金平衡計(jì)劃，克服電力行業(yè)集團(tuán)成員單位現(xiàn)金的大幅度波動(dòng)對(duì)財(cái)務(wù)公司資金平衡所帶來(lái)的沖擊性影響，而且對(duì)于財(cái)務(wù)公司來(lái)說(shuō)，也可以根據(jù)較為精確的資金計(jì)劃，最大程度的減少備付資金的留存限額，從而使資金運(yùn)作效率和效益得到提升。

2.3資金期限的合理配置。電力集團(tuán)財(cái)務(wù)公司的資金來(lái)源和資金運(yùn)用的主要結(jié)構(gòu)使得它的資金來(lái)源是以成員單位的活期存款為主，采用的是以短中期貸款為主，因此，就會(huì)不可避免的存在錯(cuò)配風(fēng)險(xiǎn)，這就會(huì)對(duì)資金的頭寸安全平衡帶來(lái)嚴(yán)峻的挑戰(zhàn)[3]。從這方面來(lái)講，做好資金的頭寸管理，就需要提前做好資金的期限配置，短期資金配置短期資產(chǎn)，長(zhǎng)期穩(wěn)定資金則是配置長(zhǎng)期資產(chǎn)。通常情況下，資本金以及長(zhǎng)期的金融債，主要配置的是長(zhǎng)期貸款或者是長(zhǎng)期投資，而存款中長(zhǎng)期穩(wěn)定部分資金則是配置部分中期貸款或者是短期貸款，如果是波動(dòng)性較大或者是季節(jié)性的存款，則主要是配置短期投資或者是貨幣市場(chǎng)產(chǎn)品為主，在確保收益的同時(shí)也可以實(shí)現(xiàn)資金頭寸安全調(diào)度的實(shí)際需求，保證電力企業(yè)資金的高效利用。

篇2

關(guān)鍵詞：企業(yè)集團(tuán) 資金集中管理模式 財(cái)務(wù)公司

一、引言

財(cái)務(wù)公司模式與其他模式相比，在資金管理專(zhuān)業(yè)性與金融功能方面更具優(yōu)勢(shì)，同時(shí)財(cái)務(wù)公司是獨(dú)立的法人主體，資金管理業(yè)務(wù)更具靈活性，此外通過(guò)規(guī)范的內(nèi)部公司治理與銀監(jiān)會(huì)等政府部門(mén)的外部監(jiān)督，有助于規(guī)范資金運(yùn)作，降低違約風(fēng)險(xiǎn)、法律風(fēng)險(xiǎn)等。因此，我國(guó)財(cái)務(wù)公司發(fā)展迅速，已成為我國(guó)“大公司、大集團(tuán)”戰(zhàn)略的重要配套措施，是大型企業(yè)集團(tuán)實(shí)施資金集中管理的重要載體━━截止2012年底我國(guó)117家中央企業(yè)集團(tuán)中已有70家設(shè)立了財(cái)務(wù)公司，越來(lái)越多的企業(yè)集團(tuán)管理者期望通過(guò)財(cái)務(wù)公司進(jìn)一步提升資金使用效益與效率。我國(guó)一部分學(xué)者對(duì)不同的企業(yè)集團(tuán)資金集中管理模式進(jìn)行了研究，如張瑞君（2004）、孫靜芹（2004）、袁琳（2005）、王之君和楊文靜（2006）、康建春（2007）；而王宏森（2002）、杜勝利（2005）、李偉（2006）等學(xué)者專(zhuān)門(mén)對(duì)資金集中管理財(cái)務(wù)公司模式進(jìn)行了研究，但以上研究是從總體上對(duì)財(cái)務(wù)公司模式進(jìn)行了闡述，沒(méi)有具體結(jié)合財(cái)務(wù)公司在資金集中管理中發(fā)揮的功能進(jìn)行深入分析。吳豪（2007）在此基礎(chǔ)上，從財(cái)務(wù)公司業(yè)務(wù)流程入手，具體分析了資金結(jié)算業(yè)務(wù)，但對(duì)于資金集中管理其他業(yè)務(wù)（票據(jù)池、投融資、風(fēng)險(xiǎn)監(jiān)控等）沒(méi)有進(jìn)行分析闡述，未能構(gòu)建完整的財(cái)務(wù)公司資金集中管理業(yè)務(wù)架構(gòu)。區(qū)別于上述學(xué)者的研究，本文分析了資金集中管理財(cái)務(wù)公司模式的涵義與發(fā)展現(xiàn)狀，在此基礎(chǔ)上結(jié)合業(yè)務(wù)模塊與功能特點(diǎn)，提出了我國(guó)企業(yè)集團(tuán)資金集中管理財(cái)務(wù)公司模式的定位與業(yè)務(wù)架構(gòu)，闡述了應(yīng)構(gòu)建以財(cái)務(wù)公司為主體的“結(jié)算中心、資金池中心、票據(jù)池中心、投融資中心”，以促進(jìn)財(cái)務(wù)公司為集團(tuán)資金效益與效率的提升做出更大的貢獻(xiàn)。

二、企業(yè)集團(tuán)資金集中管理財(cái)務(wù)公司模式發(fā)展與現(xiàn)狀

（一）財(cái)務(wù)公司模式發(fā)展 財(cái)務(wù)公司起源于西方，首家財(cái)務(wù)公司（Household Finance）出現(xiàn)于1878年的美國(guó)。我國(guó)財(cái)務(wù)公司作為“大公司、大集團(tuán)”戰(zhàn)略的重要配套措施，產(chǎn)生并服務(wù)于企業(yè)集團(tuán)， 1987年?yáng)|風(fēng)汽車(chē)工業(yè)財(cái)務(wù)有限公司的成立拉開(kāi)了我國(guó)財(cái)務(wù)公司發(fā)展的大幕。雖然財(cái)務(wù)公司已有一百多年的發(fā)展歷史，但由于不同國(guó)家金融制度的差異，導(dǎo)致目前各國(guó)對(duì)財(cái)務(wù)公司的名稱(chēng)及定義尚未統(tǒng)一。美聯(lián)儲(chǔ)認(rèn)為：“除了商業(yè)銀行、互助儲(chǔ)蓄銀行、信用合作社、儲(chǔ)蓄貸款協(xié)會(huì)外，如果銷(xiāo)售應(yīng)收款、中短期商業(yè)信用、居民貸款、房屋二次抵押貸款等類(lèi)型中的一種或多種在一家企業(yè)的資產(chǎn)中占比最大，那么該公司即可稱(chēng)為財(cái)務(wù)公司（Finance Company）。反觀我國(guó)，雖然隨著我國(guó)經(jīng)濟(jì)發(fā)展及監(jiān)管要求的改變，監(jiān)管層對(duì)財(cái)務(wù)公司的定位有過(guò)相應(yīng)的調(diào)整（中國(guó)人民銀行與銀監(jiān)會(huì)分別在2000年、2004年了《企業(yè)集團(tuán)財(cái)務(wù)公司管理辦法》，對(duì)財(cái)務(wù)公司的定義進(jìn)行了敘述），但財(cái)務(wù)公司為企業(yè)集團(tuán)服務(wù)的特性一直延續(xù)下來(lái)，其企業(yè)集團(tuán)附屬型的特點(diǎn)非常顯著——以提升集團(tuán)資金利益最大化為宗旨，依托企業(yè)集團(tuán)并為成員單位提供金融服務(wù)。財(cái)務(wù)公司作為我國(guó)企業(yè)集團(tuán)資金集中管理的一種重要模式，在發(fā)展過(guò)程中形成了自身特點(diǎn)，如表（1）所示，了解這些特點(diǎn)有助于更好地把握財(cái)務(wù)公司在資金集中管理中扮演的角色，促進(jìn)其更好地在資金集中管理中發(fā)揮綜合效用。從表（1）可見(jiàn)，財(cái)務(wù)公司具有獨(dú)立的法人資格，除了具有資金“蓄水池”與結(jié)算功能外，還具有融資、投資、中介顧問(wèn)等豐富的金融功能，兼具資金集中管理內(nèi)部服務(wù)與外部運(yùn)作的綜合效能，適合規(guī)模與資金存量較大，實(shí)力較強(qiáng)的大型企業(yè)集團(tuán)。

（二）財(cái)務(wù)公司發(fā)展現(xiàn)狀 在20多年的發(fā)展過(guò)程中，我國(guó)財(cái)務(wù)公司規(guī)模不斷壯大，截止2012年末共有150多家企業(yè)集團(tuán)設(shè)立了財(cái)務(wù)公司，遍布27個(gè)省、自治區(qū)、直轄市，涉及石油化工、電力、煤炭、機(jī)械制造等關(guān)系國(guó)計(jì)民生的主要行業(yè)。我國(guó)財(cái)務(wù)公司從無(wú)到有、從小到大，表明財(cái)務(wù)公司的效用逐漸得到了企業(yè)集團(tuán)管理者的認(rèn)可。同時(shí)，財(cái)務(wù)公司的發(fā)展壯大推動(dòng)了企業(yè)集團(tuán)資金集中管理水平逐步提升，起到了“積聚閑散資金，加快資金周轉(zhuǎn)，釋放資金潛在效益；拓寬融資渠道與增強(qiáng)議價(jià)能力，節(jié)約財(cái)務(wù)費(fèi)用；降低資金風(fēng)險(xiǎn)，增強(qiáng)風(fēng)險(xiǎn)管控能力；提供綜合金融服務(wù)，提升集團(tuán)競(jìng)爭(zhēng)能力”等積極作用，促進(jìn)企業(yè)集團(tuán)持續(xù)健康發(fā)展。雖然我國(guó)財(cái)務(wù)公司發(fā)展較快，但經(jīng)營(yíng)管理水平良莠不齊，使其在資金集中管理中發(fā)揮的實(shí)效差異較大，根本原因在于企業(yè)集團(tuán)對(duì)財(cái)務(wù)公司功能定位與業(yè)務(wù)架構(gòu)頂層設(shè)計(jì)的科學(xué)性與合理性存在差異。具體來(lái)說(shuō)，一是有的企業(yè)集團(tuán)簡(jiǎn)單效仿其他集團(tuán)成立財(cái)務(wù)公司，認(rèn)為財(cái)務(wù)公司成立后其資金管理水平與效益自然而然地就將大幅提升；或者將財(cái)務(wù)公司單純定位于企業(yè)集團(tuán)的利潤(rùn)中心，而未能正確認(rèn)識(shí)設(shè)立財(cái)務(wù)公司的目的與準(zhǔn)確把握其在資金集中管理中的定位，影響了財(cái)務(wù)公司效用的有效發(fā)揮。二是部分企業(yè)集團(tuán)沒(méi)有對(duì)財(cái)務(wù)公司的業(yè)務(wù)架構(gòu)進(jìn)行科學(xué)地頂層設(shè)計(jì)，或者設(shè)計(jì)了科學(xué)性也較差，未能理清財(cái)務(wù)公司與集團(tuán)財(cái)務(wù)部在實(shí)施資金集中管理過(guò)程中各自的職責(zé)與管理重點(diǎn)，導(dǎo)致二者在分工方面出現(xiàn)重疊或者真空，財(cái)務(wù)公司的專(zhuān)業(yè)資金運(yùn)營(yíng)能力與集團(tuán)財(cái)務(wù)部的指導(dǎo)作用不能有效結(jié)合，未能實(shí)現(xiàn)雙輪驅(qū)動(dòng)。此外有些企業(yè)集團(tuán)財(cái)務(wù)部對(duì)資金業(yè)務(wù)管的過(guò)多過(guò)細(xì)，使財(cái)務(wù)公司形同虛設(shè)，甚至簡(jiǎn)單、頻繁地憑著上下級(jí)的關(guān)系干預(yù)財(cái)務(wù)公司資金運(yùn)營(yíng)，影響了資金運(yùn)作效益與效率。三是一些企業(yè)集團(tuán)未能有效借助信息化手段使業(yè)務(wù)與信息技術(shù)有機(jī)融合，無(wú)法構(gòu)建以財(cái)務(wù)公司為核心的統(tǒng)一、集成、高效的資金集中管理平臺(tái)，資金信息流分散在不同的信息系統(tǒng)中，影響了資金順暢高效運(yùn)作與對(duì)資金流量、流向、存量的在線監(jiān)控。綜上所述，科學(xué)分析我國(guó)企業(yè)集團(tuán)資金集中管理財(cái)務(wù)公司模式的定位，構(gòu)建合理的資金集中管理業(yè)務(wù)架構(gòu)，對(duì)于促進(jìn)財(cái)務(wù)公司充分發(fā)揮綜合效能，更好地為企業(yè)集團(tuán)資金集中管理服務(wù)，提升集團(tuán)資金效益與效率具有重要的意義。

三、企業(yè)集團(tuán)資金集中管理財(cái)務(wù)公司模式定位與架構(gòu)

（一）財(cái)務(wù)公司資金集中管理定位 結(jié)合我國(guó)企業(yè)集團(tuán)資金管理的發(fā)展需求與國(guó)外財(cái)務(wù)公司的發(fā)展經(jīng)驗(yàn)，本文認(rèn)為，資金集中管理財(cái)務(wù)公司模式應(yīng)以服務(wù)企業(yè)集團(tuán)資金集中管理為基本宗旨，集團(tuán)總部為資金管控中心、財(cái)務(wù)公司為資金運(yùn)作平臺(tái)、分子公司為資金運(yùn)營(yíng)責(zé)任主體，以信息化為支撐，收支兩條線與零余額管理為基礎(chǔ)，資金調(diào)度為手段，計(jì)劃與預(yù)算管控、資金監(jiān)控為保障，對(duì)資金池、票據(jù)池、投融資進(jìn)行集中管理，實(shí)現(xiàn)資金的集中與安全高效運(yùn)作，如圖（1）所示。資金集中管理應(yīng)以集團(tuán)整體效益最大化為核心，集團(tuán)總部承擔(dān)管控、監(jiān)督集團(tuán)資金的職責(zé)，負(fù)責(zé)構(gòu)建完善的資金集中管理體系，制訂權(quán)責(zé)清晰的資金管理制度與業(yè)務(wù)流程，建立規(guī)范、暢通的資金運(yùn)作機(jī)制，通過(guò)統(tǒng)籌管控與調(diào)度把資金的利益關(guān)系統(tǒng)一到集團(tuán)效益最大化上來(lái)；財(cái)務(wù)公司是集團(tuán)資金集中管理的運(yùn)作平臺(tái)，開(kāi)展結(jié)算服務(wù)，負(fù)責(zé)在集團(tuán)總部的安排下開(kāi)展資金融通業(yè)務(wù)，辦理內(nèi)部貸款、信貸資產(chǎn)轉(zhuǎn)讓等具備業(yè)務(wù)資質(zhì)的資金運(yùn)作項(xiàng)目，扮演企業(yè)集團(tuán)“結(jié)算中心、資金池中心、票據(jù)池中心、投融資中心”的角色；分子公司是資金安全運(yùn)行和資金預(yù)算執(zhí)行的責(zé)任主體，承擔(dān)本單位資金安全管理和規(guī)范運(yùn)作的職責(zé)，負(fù)責(zé)執(zhí)行資金管理制度與業(yè)務(wù)流程，監(jiān)控本單位的資金流量、流向與存量，確保資金安全。準(zhǔn)確編制資金支出計(jì)劃與融資計(jì)劃，按集團(tuán)總部批復(fù)的資金計(jì)劃進(jìn)行支付，審核下屬單位資金支出申請(qǐng)。

（二）以信息化為支撐，收支兩條線與零余額管理為基礎(chǔ) （1）信息化為支撐。構(gòu)建統(tǒng)一、集成、高效的資金集中管理信息化平臺(tái)，為加強(qiáng)資金安全管理，有效管控資金風(fēng)險(xiǎn)，全面提升資金管理效率和效益提供堅(jiān)強(qiáng)的信息化保障。通過(guò)信息化手段固化資金業(yè)務(wù)流程和標(biāo)準(zhǔn)，及時(shí)、高效開(kāi)展資金集中管理相關(guān)業(yè)務(wù)，在線實(shí)現(xiàn)資金預(yù)算的編制、資金結(jié)算、資金調(diào)度、模擬計(jì)息、實(shí)時(shí)監(jiān)控、風(fēng)險(xiǎn)管控、資金效益與效率分析等；對(duì)內(nèi)實(shí)現(xiàn)資金集中管理平臺(tái)與核算、預(yù)算管理等其他財(cái)務(wù)管理信息模塊以及計(jì)劃、合同、物資管理等其他業(yè)務(wù)信息系統(tǒng)的集成，推進(jìn)資金與業(yè)務(wù)、產(chǎn)業(yè)鏈有效協(xié)同；對(duì)外與銀行等金融機(jī)構(gòu)的相關(guān)信息系統(tǒng)對(duì)接，自動(dòng)實(shí)現(xiàn)銀行賬戶核對(duì)與資金收付信息核對(duì)。（2）收支兩條線與零余額管理為基礎(chǔ)。以收支兩條線與零余額管理為基礎(chǔ)，通過(guò)收入按日集中、支出計(jì)劃管控，加快資金周轉(zhuǎn)，合理控制資金存量，減少資金占用成本，提高資金使用效益。一方面，財(cái)務(wù)公司及合作銀行外開(kāi)立的收入賬戶資金，原則上每日全額轉(zhuǎn)至合作銀行收入賬戶。銀行收入每日逐級(jí)歸集至分、子公司本部，分、子公司定額留存資金存放于財(cái)務(wù)公司各省營(yíng)業(yè)部。定額留存資金以存款余額為限，存款低于留存資金的缺口通過(guò)資金調(diào)劑或貸款解決，超過(guò)定額留存資金的臨時(shí)結(jié)余集中至財(cái)務(wù)公司本部。另一方面，所有支出納入月度資金計(jì)劃，集團(tuán)總部按月審核資金支出申請(qǐng)，重點(diǎn)監(jiān)控預(yù)算外和非經(jīng)常性資金支付，確保資金支付可控在控。在資金支付計(jì)劃嚴(yán)格審核的基礎(chǔ)上，采用“先透支使用、當(dāng)日補(bǔ)足”的方式，實(shí)現(xiàn)分子公司下屬單位零余額管理。

（三）以資金調(diào)度為手段，計(jì)劃與預(yù)算管控、資金監(jiān)控為保障 （1）資金調(diào)度為手段。 以資金調(diào)度作為資源配置的重要手段，建立高效的資金余缺調(diào)劑機(jī)制，充分盤(pán)活內(nèi)部資金。一是建立資金分層調(diào)度機(jī)制。可將資金按性質(zhì)分為基本備付金、安全備付金和季節(jié)性波動(dòng)資金。基本備付金滿足正常生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)支出，不參與資金調(diào)度。安全備付金具有長(zhǎng)期穩(wěn)定性，可由財(cái)務(wù)公司進(jìn)行運(yùn)作，用于發(fā)放內(nèi)部貸款。季節(jié)性波動(dòng)資金具有臨時(shí)性，由財(cái)務(wù)公司進(jìn)行內(nèi)部調(diào)劑。二是科學(xué)開(kāi)展資金調(diào)度。對(duì)于一般資金事項(xiàng)，財(cái)務(wù)公司根據(jù)集團(tuán)資金總體狀況及分子公司資金余缺情況，匯總平衡后將資金調(diào)度建議報(bào)集團(tuán)公司財(cái)務(wù)部審批，經(jīng)審批后的資金調(diào)度方案由財(cái)務(wù)公司負(fù)責(zé)統(tǒng)一實(shí)施，包括從資金較為富余的單位向資金較為緊缺的單位調(diào)度，從合作銀行向財(cái)務(wù)公司調(diào)度，各合作銀行間資金調(diào)度。對(duì)于重大資金事項(xiàng)，集團(tuán)公司財(cái)務(wù)部召開(kāi)資金調(diào)度會(huì)議，與分子公司協(xié)商平衡后，合理配置資金資源，提升資金整體使用效率。（2）計(jì)劃與預(yù)算管控、資金監(jiān)控為保障。在企業(yè)戰(zhàn)略的指引下，集團(tuán)公司財(cái)務(wù)部結(jié)合中長(zhǎng)期預(yù)算（業(yè)務(wù)預(yù)算、財(cái)務(wù)預(yù)算、資本預(yù)算）與年度資金預(yù)算，編制集團(tuán)月度現(xiàn)金流預(yù)算，同時(shí)與集團(tuán)月度投融資計(jì)劃匯總平衡后，對(duì)分、子公司支出及投融資活動(dòng)按月度計(jì)劃與預(yù)算進(jìn)行資金管控。一方面所有支出必須納入月度現(xiàn)金流計(jì)劃，集團(tuán)總部對(duì)分子公司月度資金支出計(jì)劃的準(zhǔn)確率進(jìn)行考核與獎(jiǎng)懲。另一方面，集團(tuán)總部制定年度投融資計(jì)劃，在此基礎(chǔ)上結(jié)合集團(tuán)資金狀況審批分子公司上報(bào)的月度投融資計(jì)劃，實(shí)現(xiàn)投融資活動(dòng)統(tǒng)籌管控，提升資金使用效益與效率。建立涵蓋資金安全風(fēng)險(xiǎn)庫(kù)、資金監(jiān)控動(dòng)態(tài)預(yù)警和資金預(yù)警快速反應(yīng)的資金監(jiān)控體系，統(tǒng)一將分子公司及所屬單位全部銀行賬戶與資金結(jié)算、資金調(diào)度、票據(jù)池、投融資等業(yè)務(wù)納入監(jiān)控范圍，利用信息化平臺(tái)在線監(jiān)控資金流向、流量與存量，自動(dòng)實(shí)施資金、賬務(wù)、營(yíng)銷(xiāo)、金融機(jī)構(gòu)賬戶數(shù)據(jù)的相互稽核，同時(shí)對(duì)資金異常信息進(jìn)行分析并及時(shí)采取有效措施，實(shí)現(xiàn)對(duì)資金風(fēng)險(xiǎn)進(jìn)行事前、事中、事后的全過(guò)程管控，從而提升資金風(fēng)險(xiǎn)預(yù)警、評(píng)估、監(jiān)控和化解水平，促使企業(yè)集團(tuán)實(shí)現(xiàn)“保障資金安全，防范資金風(fēng)險(xiǎn)”的管理目標(biāo)。

四、企業(yè)集團(tuán)資金集中管理財(cái)務(wù)公司業(yè)務(wù)中心構(gòu)建

（一）結(jié)算中心 財(cái)務(wù)公司的基礎(chǔ)金融功能就是結(jié)算，結(jié)算是否安全、高效對(duì)于企業(yè)集團(tuán)能否有效提升資金集中率，節(jié)約資金流通成本與占用成本，有效配置資金有著重要的影響。2004年修訂的《企業(yè)集團(tuán)財(cái)務(wù)公司管理辦法》將財(cái)務(wù)公司的結(jié)算業(yè)務(wù)范圍從兩頭在內(nèi)式（收付雙方均需企業(yè)集團(tuán)成員單位）擴(kuò)展到一頭在內(nèi)式（收付一方為企業(yè)集團(tuán)成員單位即可），有利于將財(cái)務(wù)公司打造成企業(yè)集團(tuán)的資金結(jié)算中心。財(cái)務(wù)公司應(yīng)在以下結(jié)算業(yè)務(wù)中提供優(yōu)質(zhì)高效的服務(wù)，優(yōu)化其結(jié)算功能，為其他金融功能的有效發(fā)揮打下堅(jiān)實(shí)基礎(chǔ)。（1）辦理對(duì)外收款。集團(tuán)總部及所有成員單位從企業(yè)集團(tuán)外單位收到的款項(xiàng)通過(guò)財(cái)務(wù)公司結(jié)算系統(tǒng)劃入合作銀行的收入專(zhuān)用賬戶；此外財(cái)務(wù)公司與成員單位簽訂收款協(xié)議，成員單位統(tǒng)一辦理催收款業(yè)務(wù)，成員單位只需提供收款單據(jù)，從而提升了收款工作效率。（2）辦理對(duì)外支付。財(cái)務(wù)公司協(xié)助企業(yè)集團(tuán)及成員單位向集團(tuán)外部單位支付款項(xiàng)。具體分為兩種情況：一是結(jié)算系統(tǒng)與外部商業(yè)銀行尚未實(shí)現(xiàn)對(duì)接時(shí)，財(cái)務(wù)公司選擇信用較好的商業(yè)銀行并在其開(kāi)立基本戶，成員單位則在合作銀行開(kāi)率外部銀行支出賬戶。當(dāng)單位需要付款時(shí)由其發(fā)出支付指令，財(cái)務(wù)公司接到支付指令后，在批準(zhǔn)的預(yù)算額度內(nèi)按照“財(cái)務(wù)公司戶━合作商業(yè)銀行基本戶━支付單位外部銀行支出賬戶”的流向進(jìn)行對(duì)資金外支付。二是結(jié)算系統(tǒng)與外部商業(yè)銀行實(shí)現(xiàn)對(duì)接后，成員單位只需在財(cái)務(wù)公司開(kāi)設(shè)結(jié)算賬戶，財(cái)務(wù)公司在合作商業(yè)銀行開(kāi)立清算賬戶。當(dāng)單位需要支付時(shí)由其發(fā)出支付指令，財(cái)務(wù)公司結(jié)算系統(tǒng)審核該筆款項(xiàng)是否在資金預(yù)算內(nèi)，批準(zhǔn)后將支付指令傳輸?shù)胶献縻y行的網(wǎng)上銀行系統(tǒng)，支付款即通過(guò)銀行網(wǎng)絡(luò)劃出。（3）辦理集團(tuán)內(nèi)部成員單位間的轉(zhuǎn)賬。結(jié)算系統(tǒng)可協(xié)助辦理企業(yè)集團(tuán)成員單位間因業(yè)務(wù)往來(lái)需要支付的貨款或其他往來(lái)款，上級(jí)單位給下級(jí)單位撥款，下級(jí)單位向上級(jí)單位上繳利潤(rùn)等事項(xiàng)，即從資金流出單位的內(nèi)部支出賬戶轉(zhuǎn)賬至資金流入單位的內(nèi)部收入賬戶。

（二）資金池中心 資金池業(yè)務(wù)主要包括的事項(xiàng)有成員單位賬戶余額上劃、成員企業(yè)日間透支、主動(dòng)撥付與收款、成員企業(yè)之間委托借貸以及成員企業(yè)向集團(tuán)總部的上存、下借計(jì)息等。各單位資金全部納入財(cái)務(wù)公司資金池，由集團(tuán)總部統(tǒng)一調(diào)度使用和監(jiān)控，各單位資金所有權(quán)和使用權(quán)不變。通過(guò)財(cái)務(wù)公司建立集團(tuán)“資金池”，對(duì)全集團(tuán)的資金頭寸進(jìn)行及時(shí)匯總，在確保資金安全、滿足日常生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)資金需求、保證資金流動(dòng)性的前提下，進(jìn)行集團(tuán)內(nèi)部資金調(diào)劑，將盈余資金進(jìn)行成員單位內(nèi)部借貸或者投資， 減少短期透支額度，最大限度地提高資金使用效益與效率，實(shí)現(xiàn)資金集中管理價(jià)值最大化。資金池的日常運(yùn)作主要包含下方面：（1）收入每日逐級(jí)歸集至分、子公司本部，分、子公司定額留存資金存放于財(cái)務(wù)公司各省營(yíng)業(yè)部，定額留存資金以存款余額為限，超過(guò)定額留存資金的臨時(shí)結(jié)余集中至財(cái)務(wù)公司本部，作為集團(tuán)可調(diào)劑使用的資金歸入資金池。（2）分子公司對(duì)所屬單位實(shí)行零余額管理，銀行按集團(tuán)總部批準(zhǔn)的支出限額為分、子公司所屬單位設(shè)置透支額度，分、子公司所屬單位在透支額度內(nèi)先行對(duì)外付款，超過(guò)部分無(wú)法對(duì)外支付，從而實(shí)現(xiàn)資金的“限額控制”。每日終了前自動(dòng)補(bǔ)平透支金額，即“日間透支、日終清算”。（3）當(dāng)分子公司有透支時(shí)向集團(tuán)提出借款需求，經(jīng)集團(tuán)總部風(fēng)險(xiǎn)評(píng)估與貸款限額評(píng)定后，分子公司所需資金從財(cái)務(wù)公司資金池劃撥，滿足分子公司資金需求，分子公司按時(shí)支付利息并還款；若分子公司資金在滿足日常生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)的情況下資金有結(jié)余，可以向財(cái)務(wù)公司申請(qǐng)將富余資金劃至資金池作為定期存款（存款利息較同期商業(yè)銀行存款利率上浮一定比例），記作向集團(tuán)公司的貸款并收取利息。定期存款一般不能提前支取，存款單位若有特殊需求可以提出申請(qǐng)，經(jīng)集團(tuán)財(cái)務(wù)部審核批準(zhǔn)后方能提前支取，存款利息按人民銀行活期存款利率結(jié)算。

（三）票據(jù)池中心 財(cái)務(wù)公司作為票據(jù)池中心，將集團(tuán)成員企業(yè)手中的大量票據(jù)集中起來(lái)，對(duì)票據(jù)簽發(fā)、貼現(xiàn)、轉(zhuǎn)讓、收款、到期提示、抵押、托收等業(yè)務(wù)進(jìn)行統(tǒng)一管理，有助于提升資金集中管理的完整性，加強(qiáng)資金安全與提升資金使用效益。具體來(lái)說(shuō)，通過(guò)財(cái)務(wù)公司的票據(jù)池集中管理，主要有以下好處：一是改善票據(jù)的安全性與收付效率。成員單位的票據(jù)登記、背書(shū)、承兌、貼現(xiàn)、拆分、托收等業(yè)務(wù)統(tǒng)一由財(cái)務(wù)公司辦理，易于在票據(jù)實(shí)物不出庫(kù)的情況下開(kāi)展及時(shí)結(jié)算，有助于降低票據(jù)的保管風(fēng)險(xiǎn)和提升票據(jù)的收付效率。二是降低貼現(xiàn)成本。當(dāng)成員單位急需資金時(shí)，財(cái)務(wù)公司能以快捷并較銀行更低的貼現(xiàn)率對(duì)成員企業(yè)的票據(jù)進(jìn)行貼現(xiàn)，此外還可以實(shí)現(xiàn)票據(jù)的部分貼現(xiàn)，減少貼現(xiàn)費(fèi)用。如某成員單位在財(cái)務(wù)公司票據(jù)池中有一張100萬(wàn)元的票據(jù)，現(xiàn)急需20萬(wàn)元的現(xiàn)金，可以該票據(jù)質(zhì)押等額信用額，通過(guò)財(cái)務(wù)公司為其貼現(xiàn)20萬(wàn)元，這樣能夠減少整張票據(jù)貼現(xiàn)造成的損失。三是降低融資成本。財(cái)務(wù)公司可以將集團(tuán)內(nèi)未到期的銀行承兌匯票匯集后向商業(yè)銀行質(zhì)押，由于質(zhì)押金額較大可以獲得資金成本較低的流動(dòng)資金。此外還可通過(guò)財(cái)務(wù)公司票據(jù)池的轉(zhuǎn)貼現(xiàn)等途徑為集團(tuán)公司創(chuàng)造更多更有利的融資方式。四是通過(guò)票據(jù)收付對(duì)沖，降低資金占用成本。通過(guò)財(cái)務(wù)公司票據(jù)池，將相同期限相同金額的收付票據(jù)進(jìn)行對(duì)沖，有效減少收付票據(jù)的資金使用，降低資金占用成本。五是派生存款利息，節(jié)約財(cái)務(wù)費(fèi)用。成員單位收到票據(jù)后將票據(jù)存放在財(cái)務(wù)公司票據(jù)池中，財(cái)務(wù)公司將收集到的票據(jù)質(zhì)押于商業(yè)銀行以開(kāi)立新票據(jù)，一方面除了可以解決背書(shū)支付時(shí)支付金額無(wú)法與已持有票據(jù)相匹配的問(wèn)題；另一方面還能通過(guò)開(kāi)立到期時(shí)間盡可能長(zhǎng)的新票據(jù)獲取資金時(shí)間價(jià)值，節(jié)約財(cái)務(wù)費(fèi)用。因?yàn)楫?dāng)原有票據(jù)到期兌付成現(xiàn)金后，開(kāi)出的票據(jù)還沒(méi)有到期，這部分現(xiàn)金存放在保證金戶中會(huì)產(chǎn)生利息，從而起到降低財(cái)務(wù)費(fèi)用的效果。

（四）投融資中心 財(cái)務(wù)公司應(yīng)充分發(fā)揮投資的金融功能，在防范風(fēng)險(xiǎn)的前提下合理配置資源，實(shí)現(xiàn)資金的增值。一是借助資金管理信息化平臺(tái)中預(yù)測(cè)中長(zhǎng)期現(xiàn)金流，以資金效益最大化為原則，配合相關(guān)部門(mén)開(kāi)展投資前經(jīng)濟(jì)性分析，引導(dǎo)投資方向、規(guī)模和結(jié)構(gòu)。二是財(cái)務(wù)公司憑借其專(zhuān)業(yè)能力，抓住金融市場(chǎng)的有利機(jī)會(huì)，對(duì)集團(tuán)閑置資金進(jìn)行短期投資，如短期有價(jià)證券投資、購(gòu)買(mǎi)國(guó)債、短融債等，提升資金的流動(dòng)性和收益率。三是財(cái)務(wù)公司承擔(dān)集團(tuán)投資平臺(tái)的角色，履行資本運(yùn)作的職責(zé)，辦理成員單位的委托投資，代表企業(yè)集團(tuán)開(kāi)展對(duì)外金融股權(quán)性或戰(zhàn)略性投資，有效促進(jìn)產(chǎn)融結(jié)合。應(yīng)把財(cái)務(wù)公司打造成企業(yè)集團(tuán)的融資平臺(tái)，除了吸收成員單位存款外，還能通過(guò)發(fā)行金融債券、組織銀團(tuán)貸款、同業(yè)拆借、提供擔(dān)保、融資租賃等金融手段拓寬企業(yè)集團(tuán)的籌融資渠道，滿足成員單位資金需求，并利用統(tǒng)一融資所帶來(lái)的資金規(guī)模優(yōu)勢(shì)和整體信用等級(jí)，取得較低籌資成本的資金，降低整個(gè)集團(tuán)的融資成本。具體來(lái)說(shuō)，集團(tuán)總部與各分子公司通過(guò)資金管理信息化平臺(tái)開(kāi)展債務(wù)結(jié)構(gòu)分析，債務(wù)本息計(jì)算，融資計(jì)劃的在線編制、上報(bào)、審批、下達(dá)等業(yè)務(wù)，財(cái)務(wù)公司通過(guò)內(nèi)外部融資渠道籌集低成本資金以滿足集團(tuán)各層次的資金需求，并根據(jù)集團(tuán)總部批準(zhǔn)的融資計(jì)劃分配集團(tuán)成員單位的融資額度，進(jìn)行貸款的發(fā)放，借款單位向財(cái)務(wù)公司還本付息。若逾期未歸還貸款，利息將按逾期貸款利息標(biāo)準(zhǔn)執(zhí)行；同時(shí)對(duì)于執(zhí)行內(nèi)部借貸制度較好、及時(shí)還貸的成員單位，應(yīng)給予適當(dāng)獎(jiǎng)勵(lì)；對(duì)于那些不能及時(shí)還貸的成員單位，應(yīng)給予適當(dāng)懲罰。

五、結(jié)語(yǔ)

我國(guó)財(cái)務(wù)公司作為企業(yè)集團(tuán)資金集中管理的重要模式之一，加強(qiáng)了集團(tuán)資金整體管控與風(fēng)險(xiǎn)防范能力，提升了資金使用效益與效率，在企業(yè)集團(tuán)中發(fā)揮著越來(lái)越重要的作用。本文構(gòu)建了我國(guó)企業(yè)集團(tuán)資金集中管理財(cái)務(wù)公司模式業(yè)務(wù)架構(gòu)，論述了“四大中心”的建設(shè)及運(yùn)作方式，為我國(guó)財(cái)務(wù)公司高效開(kāi)展資金集中管理提供了科學(xué)、全面的可鑒模式，有助于提升企業(yè)集團(tuán)資金集中管理水平，有效滿足企業(yè)集團(tuán)的資金需求。但要做好基于財(cái)務(wù)公司模式的資金集中管理還有許多工作要做：首先要在實(shí)踐上進(jìn)一步完善財(cái)務(wù)公司“四大中心”，充分發(fā)揮其作用；其次是建立完善的資金監(jiān)控與調(diào)度體系，在防范資金風(fēng)險(xiǎn)的基礎(chǔ)上改善資金運(yùn)營(yíng)效率和效益；再次是依托信息化手段與成果，建立完整高效的資金信息化平臺(tái)，以上方面也是今后有待進(jìn)一步深入研究的領(lǐng)域。

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[3]紀(jì)敏：《劉宏關(guān)于產(chǎn)業(yè)金融的初步研究》，《金融研究》2000年第8期。

[4]孫靜芹：《集團(tuán)公司資金集中管理研究》，中國(guó)經(jīng)濟(jì)出版社2004年版。

[5]張瑞君：《e時(shí)代財(cái)務(wù)管理》，中國(guó)人民大學(xué)出版社2004年版。

[6]杜勝利：《國(guó)際財(cái)務(wù)公司的發(fā)展趨勢(shì)與海爾財(cái)務(wù)公司的發(fā)展模式》，《會(huì)計(jì)研究》2005年第5期。

[7]談香如：《企業(yè)集團(tuán)財(cái)務(wù)公司面臨的問(wèn)題及對(duì)策》，《財(cái)經(jīng)理論與實(shí)踐》2005年第7期。

[8]袁琳：《資金集中結(jié)算：制度完善與風(fēng)險(xiǎn)控制》，《會(huì)計(jì)研究》2005年第9期。

篇3

根據(jù)國(guó)資委、銀監(jiān)會(huì)2014 年10 月共同下發(fā)的《關(guān)于進(jìn)一步促進(jìn)中央企業(yè)財(cái)務(wù)公司健康發(fā)展的指導(dǎo)意見(jiàn)》，已經(jīng)明確了財(cái)務(wù)公司服務(wù)集團(tuán)資金集中管理的基本定位，也為集團(tuán)財(cái)務(wù)公司的進(jìn)一步發(fā)展指明了方向。作為非銀行金融機(jī)構(gòu)和集團(tuán)企業(yè)的資金歸集平臺(tái)，我國(guó)企業(yè)集團(tuán)財(cái)務(wù)公司還需認(rèn)真、全面分析自身存在的問(wèn)題，不斷進(jìn)行改進(jìn)和創(chuàng)新，從而進(jìn)一步加強(qiáng)對(duì)企業(yè)資金的集中管理，為企業(yè)集團(tuán)的發(fā)展提供保障。

一、企業(yè)集團(tuán)財(cái)務(wù)公司資金管理的重要性

其一，資金管理是財(cái)務(wù)公司運(yùn)營(yíng)的基礎(chǔ)，財(cái)務(wù)公司作為一個(gè)專(zhuān)門(mén)經(jīng)營(yíng)資本的組織，是無(wú)法離開(kāi)資金獨(dú)立存在和經(jīng)營(yíng)的，企業(yè)集團(tuán)對(duì)資金的管理需求更是遠(yuǎn)超一般企業(yè)，做好資金管理工作對(duì)財(cái)務(wù)公司尤為重要。其二，資金管理通過(guò)交易內(nèi)部化更好地為集團(tuán)服務(wù)，資金管理的目的就是實(shí)現(xiàn)企業(yè)管理的集約化，通過(guò)資金可以促使企業(yè)粗放型向集約型轉(zhuǎn)變，降低集團(tuán)公司財(cái)務(wù)費(fèi)用，提高公司資金使用效率，滿足企業(yè)集團(tuán)長(zhǎng)遠(yuǎn)發(fā)展的資金需要，加快集團(tuán)公司資產(chǎn)一體化經(jīng)營(yíng)的進(jìn)程。其三，資金管理是財(cái)務(wù)公司金融服務(wù)職能的最佳體現(xiàn)，企業(yè)集團(tuán)財(cái)務(wù)公司為本企業(yè)提供金融業(yè)務(wù)服務(wù)，滿足集團(tuán)公司不斷擴(kuò)張對(duì)資金的需求，而企業(yè)集團(tuán)財(cái)務(wù)公司本身的金融經(jīng)營(yíng)范圍是圍繞本單位業(yè)務(wù)發(fā)展需求而展開(kāi)的，以實(shí)現(xiàn)企業(yè)集團(tuán)利益的提升。四是通過(guò)資金紐帶加強(qiáng)集團(tuán)企業(yè)的凝聚力，財(cái)務(wù)公司在資金管理中時(shí)常會(huì)吸納企業(yè)成員為股東，形成共同的資金紐帶，并通過(guò)資金加大各下屬單位的聯(lián)系，形成相互支持共謀發(fā)展的良好局面。

二、我國(guó)企業(yè)集團(tuán)財(cái)務(wù)公司資金管理存在的問(wèn)題及原因分析

我國(guó)財(cái)務(wù)公司從1987 年的8 家發(fā)展到2015 年的224 家，數(shù)據(jù)顯示，2015 年財(cái)務(wù)公司全行業(yè)實(shí)現(xiàn)利潤(rùn)總額757.76 億元，同比增長(zhǎng)8.42%，實(shí)現(xiàn)凈利潤(rùn)584.08 億元，同比增長(zhǎng)9.15%。我國(guó)財(cái)務(wù)公司取得一定發(fā)展和進(jìn)步，但仍然存在一些問(wèn)題，如專(zhuān)業(yè)人才缺乏、資金管理意識(shí)差、信息化管理?xiàng)l件有待提高、監(jiān)管力度不足等，產(chǎn)生這些問(wèn)題的原因不僅有來(lái)自財(cái)務(wù)公司自身管理方面的，還有外部機(jī)構(gòu)和政策的影響，如國(guó)家政策限制多，銀監(jiān)會(huì)對(duì)財(cái)務(wù)公司要求多，而相關(guān)監(jiān)管制度又不完善，此外一些集團(tuán)企業(yè)財(cái)務(wù)公司還存在服務(wù)對(duì)象的限定性和機(jī)構(gòu)調(diào)協(xié)的封閉性問(wèn)題，一定程序上都限制了資金管理水平的提高。我國(guó)企業(yè)集團(tuán)財(cái)務(wù)公司資金管理問(wèn)題主要表現(xiàn)在以下幾方面：

(一)財(cái)務(wù)公司融資渠道不夠多元化。當(dāng)前，不少企業(yè)集團(tuán)財(cái)務(wù)公司存在資產(chǎn)負(fù)債狀況不合理的情況，集團(tuán)資產(chǎn)大部分都來(lái)源于負(fù)債，真正來(lái)源于投資者的資金較少，這些負(fù)債中很大部分又來(lái)源于集團(tuán)所屬的子企業(yè)存款，負(fù)債的結(jié)構(gòu)不夠合理，有待調(diào)整。企業(yè)在融資渠道上主要依靠?jī)?nèi)源式的子單位存款融資，這直接導(dǎo)致財(cái)務(wù)公司短期負(fù)債過(guò)多，缺少能夠長(zhǎng)期使用的資金。

(二)對(duì)資金管理風(fēng)險(xiǎn)意識(shí)有待提高。企業(yè)集團(tuán)資金管理包括預(yù)算管理、籌資管理、投放管理以及風(fēng)險(xiǎn)管理，管理意識(shí)包括規(guī)范意識(shí)、效益意識(shí)和風(fēng)險(xiǎn)意識(shí)，這里都提到了風(fēng)險(xiǎn)這一概念，實(shí)踐也證明，企業(yè)對(duì)風(fēng)險(xiǎn)的管控直接影響其效益的提高，健全的風(fēng)險(xiǎn)管理體系是資金管理達(dá)到最優(yōu)模式的保障。但是，一些集團(tuán)企業(yè)對(duì)資金管理的重要性缺乏正確認(rèn)識(shí)，企業(yè)管理者缺乏資金的規(guī)范意識(shí)，重效率，卻忽視規(guī)范的審批流程。

(三)專(zhuān)業(yè)人才缺乏。中國(guó)銀監(jiān)會(huì)對(duì)財(cái)務(wù)公司人員設(shè)置有明確要求，如應(yīng)有豐富行業(yè)管理經(jīng)驗(yàn)的戰(zhàn)略投資者作為股東，或經(jīng)營(yíng)團(tuán)隊(duì)中至少有一名高級(jí)管理人員和一名專(zhuān)業(yè)風(fēng)險(xiǎn)管理人員，又或?qū)唧w從事財(cái)務(wù)工作人員的工作年限有要求等等，總之，企業(yè)集團(tuán)財(cái)務(wù)公司對(duì)金融專(zhuān)業(yè)的人才要求是比較高的。目前，仍有部分企業(yè)的金融人才配置達(dá)不到要求，管理層復(fù)合型人才缺乏，財(cái)務(wù)團(tuán)隊(duì)人員水平也是參差不齊，人員結(jié)構(gòu)也不合理，一定程度上制約著財(cái)務(wù)公司管理水平的提高。

三、改善企業(yè)集團(tuán)財(cái)務(wù)公司資金管理的對(duì)策

財(cái)務(wù)公司利用多種金融功能和創(chuàng)新金融產(chǎn)品，通過(guò)資金的積極運(yùn)作，實(shí)現(xiàn)集團(tuán)資金的保值增值。但我國(guó)財(cái)務(wù)公司的發(fā)展時(shí)間較短，各項(xiàng)金融功能尚不完善，資金來(lái)源渠道狹窄成成企業(yè)發(fā)展的瓶頸。財(cái)務(wù)公司應(yīng)開(kāi)拓創(chuàng)新，突破原有的資金籌資格局，尋找新的籌資渠道，為協(xié)調(diào)和控制。要使企業(yè)整體成本最低，就需要各相關(guān)企業(yè)協(xié)作完成。

(2)重要性原則。由于企業(yè)整個(gè)價(jià)值鏈的資源和實(shí)力有限，價(jià)值鏈成本的優(yōu)化應(yīng)當(dāng)遵循成本效益原則。企業(yè)80%的成本是由20%的作業(yè)引起的，因此，基于價(jià)值鏈的企業(yè)成本管理應(yīng)是一種更具針對(duì)性的成本管理行為，應(yīng)利用價(jià)值工程等分析手段找到在企業(yè)價(jià)值創(chuàng)造過(guò)程中的關(guān)鍵點(diǎn)，將成本管理重點(diǎn)放在對(duì)價(jià)值鏈整體成本和競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)起關(guān)鍵作用的環(huán)節(jié)上，對(duì)關(guān)鍵點(diǎn)投入更多的生產(chǎn)資料以保證產(chǎn)品特色和優(yōu)勢(shì)。

(3)顧客需求導(dǎo)向原則。企業(yè)成本管理要針對(duì)顧客價(jià)值的提高而展開(kāi)，這是由價(jià)值鏈的內(nèi)在特性決定的，顧客需求拉動(dòng)了整個(gè)價(jià)值鏈的運(yùn)行和發(fā)展。在各環(huán)節(jié)，企業(yè)生產(chǎn)什么、如何生產(chǎn)，以及物流和售后服務(wù)都要由下游客戶的需求拉動(dòng)，而企業(yè)對(duì)上游供應(yīng)商的需求又拉動(dòng)了上游企業(yè)的運(yùn)行。因此，基于價(jià)值鏈的成本管理應(yīng)是以發(fā)現(xiàn)和探索顧客需求點(diǎn)、確定最佳買(mǎi)方效用為邏輯起點(diǎn)開(kāi)展的成本管理活動(dòng)。

四、價(jià)值鏈成本控制策略

(一)外部?jī)r(jià)值鏈成本控制策略。

(1)開(kāi)展全面預(yù)算管理，盡量多渠道融資，降低財(cái)務(wù)費(fèi)用。科學(xué)開(kāi)展全面預(yù)算，通過(guò)事前周密計(jì)劃、事中有效管理、事后綜合反饋，促進(jìn)財(cái)務(wù)預(yù)算控制的高效有序進(jìn)行。優(yōu)化預(yù)算管理，杜絕信息孤島。促進(jìn)資源優(yōu)化與信息共享，基于企業(yè)運(yùn)營(yíng)狀況、資金流量、資產(chǎn)構(gòu)成，科學(xué)開(kāi)展業(yè)務(wù)與財(cái)務(wù)預(yù)算。

(2)合理進(jìn)行價(jià)值鏈上下游的整合，處理好與上下游的關(guān)系。上游供應(yīng)商和下游客戶的活動(dòng)方式如何，直接影響到企業(yè)產(chǎn)品成本或者企業(yè)效益。企業(yè)應(yīng)和上游設(shè)備供應(yīng)商建立良好、穩(wěn)定的合作關(guān)系，達(dá)到互利共贏。

(二)內(nèi)部?jī)r(jià)值鏈成本控制策略。

(1)要合理組織人力物力，降低工程成本。各個(gè)職能機(jī)構(gòu)對(duì)各流程進(jìn)行并行執(zhí)行，緊密合作，互相制約，爭(zhēng)取高質(zhì)量低成本。

(2)進(jìn)行企業(yè)流程再造，消除非增值作業(yè)，提高增值作業(yè)的效率，不斷進(jìn)行價(jià)值鏈的改進(jìn)。非增值作業(yè)對(duì)于最終產(chǎn)品的形成沒(méi)有貢獻(xiàn)，消除它們不但不會(huì)影響產(chǎn)品的生產(chǎn)，還能減少人力物力財(cái)力的投入，降低產(chǎn)品成本。對(duì)于增值作業(yè)可分為低效作業(yè)和高效作業(yè)，企業(yè)應(yīng)客觀準(zhǔn)確判斷出價(jià)值鏈中的低效作業(yè)，盡可能提高其生產(chǎn)效率。價(jià)值鏈中各個(gè)價(jià)值活動(dòng)都是相互關(guān)聯(lián)，相互影響的。低效作業(yè)會(huì)影響到其他價(jià)值活動(dòng)的生產(chǎn)行為，無(wú)形中提高了產(chǎn)品成本。

篇4

一、通過(guò)資金計(jì)劃進(jìn)行有效監(jiān)督控制

成員單位通過(guò)SAP系統(tǒng)填報(bào)并提交本單位的資金計(jì)劃(月)到資金結(jié)算系統(tǒng)，資金結(jié)算系統(tǒng)接收已提交的資金計(jì)劃，并自動(dòng)將此資金計(jì)劃(月)整合成資金計(jì)劃(周)的形式;當(dāng)成員單位的資金計(jì)劃在SAP審批完成時(shí)，提交到財(cái)務(wù)公司的資金計(jì)劃會(huì)手動(dòng)覆蓋之前提交的資金計(jì)劃。從SAP傳到資金結(jié)算系統(tǒng)的資金計(jì)劃，財(cái)務(wù)公司可以再做計(jì)劃調(diào)整，但可以匯總和審批。成員單位通過(guò)SAP調(diào)整后的資金計(jì)劃也能傳到資金計(jì)劃，會(huì)手動(dòng)覆蓋之前提交的資金計(jì)劃。資金計(jì)劃業(yè)務(wù)通過(guò)用款單位和財(cái)務(wù)公司一起共同協(xié)作，對(duì)未來(lái)短期(月/周)的資金流做一個(gè)預(yù)算管理，并依此為依據(jù)來(lái)進(jìn)行實(shí)際業(yè)務(wù)的控制，從而對(duì)資金進(jìn)行有效監(jiān)督控制，事后多維分析，提高整體資金運(yùn)作效率。對(duì)于資金計(jì)劃的接口需求:(1)原始計(jì)劃提交———成員單位通過(guò)集團(tuán)SAP系統(tǒng)填報(bào)并提交本單位的資金計(jì)劃(月計(jì)劃)到資金系統(tǒng)，資金系統(tǒng)接收已提交的資金計(jì)劃，并自動(dòng)將此月度資金計(jì)劃整合成資金計(jì)劃的周報(bào)形式，從SAP傳到資金系統(tǒng)的資金計(jì)劃，財(cái)務(wù)公司可以做計(jì)劃調(diào)整、匯總和內(nèi)部審批動(dòng)作;(2)審批計(jì)劃提交———當(dāng)成員單位的資金計(jì)劃在SAP審批完成時(shí)，提交到財(cái)務(wù)公司的資金計(jì)劃可以覆蓋之前提交的原始資金計(jì)劃此時(shí)資金計(jì)劃不能調(diào)整;(3)成員單位每月有一次在SAP調(diào)整資金計(jì)劃的機(jī)會(huì)，調(diào)整后的資金計(jì)劃也能傳到財(cái)務(wù)公司資金系統(tǒng)，并覆蓋之前的資金計(jì)劃。京能集團(tuán)通過(guò)編制月度資金收支預(yù)算，有計(jì)劃、合理地調(diào)配資金，實(shí)現(xiàn)資金的統(tǒng)一籌劃、總體平衡、全面監(jiān)控的流程，通過(guò)資金支付計(jì)劃的編制充分發(fā)揮了資金的整體運(yùn)作優(yōu)勢(shì)，降低資金成本，控制資金風(fēng)險(xiǎn)。建立集團(tuán)統(tǒng)一的資金預(yù)算控制和支付管理平臺(tái)，從資金預(yù)算經(jīng)審批通過(guò)為起點(diǎn)，對(duì)資金支付業(yè)務(wù)各環(huán)節(jié)進(jìn)行定義和規(guī)范，確保每筆通過(guò)網(wǎng)銀系統(tǒng)支付的款項(xiàng)均在預(yù)算內(nèi)且經(jīng)過(guò)支付環(huán)節(jié)的審批，最后通過(guò)SAP與財(cái)務(wù)公司支付系統(tǒng)、電廠、其他下屬單位及控股公司本地網(wǎng)銀的連接，實(shí)現(xiàn)實(shí)時(shí)網(wǎng)上支付。

二、從支付結(jié)算系統(tǒng)入手提高服務(wù)能力

由于財(cái)務(wù)軟件的更換，所以需要將有關(guān)財(cái)務(wù)接口遷移到SAP系統(tǒng)上。資金系統(tǒng)向SAP系統(tǒng)發(fā)起科目體系，科目發(fā)生額，憑證導(dǎo)入請(qǐng)求，需要與SAP系統(tǒng)進(jìn)行連接，從而對(duì)資金進(jìn)行有效的管理，提高整體資金運(yùn)作的規(guī)范。對(duì)財(cái)務(wù)接口的需求:由于核算軟件改用SAP，所以需要將財(cái)務(wù)公司資金系統(tǒng)財(cái)務(wù)接口遷移到SAP系統(tǒng)上。資金系統(tǒng)向SAP系統(tǒng)發(fā)起科目體系，科目發(fā)生額，憑證導(dǎo)入請(qǐng)求。包括(1)資金系統(tǒng)向SAP發(fā)起科目體系的請(qǐng)求，對(duì)科目體系進(jìn)行更新;(2)資金系統(tǒng)在更新科目余額功能中向SAP發(fā)起科目余額導(dǎo)入的請(qǐng)求，SAP系統(tǒng)提供科目余額以及發(fā)生額，同時(shí)更新資金系統(tǒng)的每日科目余額;(3)資金系統(tǒng)在關(guān)機(jī)的時(shí)候發(fā)起憑證導(dǎo)入的請(qǐng)求，將當(dāng)天生成的會(huì)計(jì)分錄導(dǎo)入至SAP系統(tǒng)中。整體流程如下:1、資金系統(tǒng)手動(dòng)向SAP發(fā)起科目體系的請(qǐng)求，對(duì)科目體系進(jìn)行更新;2、資金系統(tǒng)在更新科目余額功能中手動(dòng)向SAP發(fā)起科目余額導(dǎo)入的請(qǐng)求，SAP系統(tǒng)提供科目余額以及發(fā)生額，同時(shí)更新資金系統(tǒng)的每日科目余額;3、資金系統(tǒng)在關(guān)機(jī)的時(shí)候發(fā)起憑證導(dǎo)入的請(qǐng)求，將當(dāng)天生成的會(huì)計(jì)分錄導(dǎo)入至SAP系統(tǒng)中。這樣既可以省去成員單位財(cái)務(wù)人員網(wǎng)銀操作與賬務(wù)處理的重復(fù)操作，為操作人員提供便利，也可以通過(guò)系統(tǒng)降低操作風(fēng)險(xiǎn)，保證資金安全。支付結(jié)算業(yè)務(wù)是財(cái)務(wù)公司主營(yíng)業(yè)務(wù)的一部分，也是財(cái)務(wù)公司盈利的重要來(lái)源。但在利率市場(chǎng)化的大背景下，市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)的加劇導(dǎo)致了傳統(tǒng)存貸利差下降，通過(guò)改善支付服務(wù)提高支付預(yù)測(cè)與監(jiān)控將輔助財(cái)務(wù)公司提高資金歸集率，將會(huì)給財(cái)務(wù)公司帶來(lái)收益的上漲。

作者：陳靜心 單位：京能集團(tuán)財(cái)務(wù)有限公司

篇5

一、資金集中管理的現(xiàn)狀及問(wèn)題

財(cái)務(wù)公司是指以加強(qiáng)企業(yè)集團(tuán)資金集中管理和提高資金使用效率為目的,為企業(yè)集團(tuán)成員單位提供財(cái)務(wù)管理服務(wù)的非銀行金融機(jī)構(gòu)。資金集中管理是財(cái)務(wù)公司的核心功能,目前我國(guó)大多數(shù)財(cái)務(wù)公司采用建立現(xiàn)金池的方式來(lái)進(jìn)行資金集中管理。財(cái)務(wù)公司在銀行中設(shè)立主賬戶,并將企業(yè)集團(tuán)的成員企業(yè)的子賬戶現(xiàn)金余額轉(zhuǎn)到財(cái)務(wù)公司的主賬戶中去,當(dāng)成員企業(yè)需要現(xiàn)金時(shí),資金由主賬戶劃撥到子賬戶中再進(jìn)行業(yè)務(wù)處理。根據(jù)公司具體情況的不同,如集團(tuán)涉及的產(chǎn)業(yè)門(mén)類(lèi)、子公司的區(qū)域布局等,我國(guó)財(cái)務(wù)公司存在設(shè)立單個(gè)主賬戶、多個(gè)主賬戶和多級(jí)主賬戶等多種情況。

財(cái)務(wù)公司的主要業(yè)務(wù)是內(nèi)部結(jié)算、籌資融資,財(cái)務(wù)公司可以發(fā)揮金融機(jī)構(gòu)的作用向社會(huì)及銀行等募集資金來(lái)滿足集團(tuán)成員單位的短期和長(zhǎng)期資金需求。另外財(cái)務(wù)公司還可以利用多余資金進(jìn)行投資管理業(yè)務(wù),但是由于我國(guó)的金融市場(chǎng)不夠完善,國(guó)家對(duì)財(cái)務(wù)公司的投資管理業(yè)務(wù)進(jìn)行了一定程度的限制。

雖然我國(guó)企業(yè)集團(tuán)財(cái)務(wù)公司在資金集中管理中取得了很大的成果,提高了資金使用效率、降低了財(cái)務(wù)費(fèi)用,但是仍有不少問(wèn)題阻礙著財(cái)務(wù)公司的發(fā)展。如集團(tuán)資金集中化程度不高,過(guò)多投資于證券市場(chǎng)而造成財(cái)務(wù)公司風(fēng)險(xiǎn)過(guò)高,信貸制度不健全,缺乏企業(yè)文化等。

二、解決上述問(wèn)題的相應(yīng)建議

(一)在構(gòu)建集團(tuán)信息化的基礎(chǔ)上,盡可能集中集團(tuán)資金

對(duì)集團(tuán)資金進(jìn)行集中管理是財(cái)務(wù)公司的核心職能,而將集團(tuán)資金迅速集結(jié)起來(lái)又是實(shí)現(xiàn)這一職能的前提與保證。在企業(yè)集團(tuán)內(nèi)部構(gòu)建高度信息化的平臺(tái)能夠使財(cái)務(wù)公司與集團(tuán)步調(diào)一致,節(jié)省資金的在途占用,盡快實(shí)現(xiàn)財(cái)務(wù)公司對(duì)資金的歸集與發(fā)放,實(shí)現(xiàn)資金的內(nèi)部“零在途”和外部“零占用”。

(二)減少風(fēng)險(xiǎn)投資,增強(qiáng)流動(dòng)性

財(cái)務(wù)公司應(yīng)該明確其為集團(tuán)服務(wù)的定位,避免投資于過(guò)高風(fēng)險(xiǎn)行業(yè)以保證其流動(dòng)性。銀監(jiān)會(huì)主席劉明康講過(guò):“對(duì)財(cái)務(wù)公司投資業(yè)務(wù)的要求是:有則做,無(wú)則不做。確有資金長(zhǎng)期沉淀,沒(méi)有不良貸款,現(xiàn)金流量很大,可以做一些,但首先是保本、保流動(dòng)性,然后再考慮贏利性?！迸c西方相比我國(guó)的企業(yè)集團(tuán)與財(cái)務(wù)公司的實(shí)力還相對(duì)弱小,而且資金比較短缺。所以,雖然財(cái)務(wù)公司具備進(jìn)行有價(jià)證券交易的功能,但是由于證券市場(chǎng)的不確定性大、風(fēng)險(xiǎn)高,我們應(yīng)該盡量避免財(cái)務(wù)公司投資于類(lèi)似于股票等高風(fēng)險(xiǎn)行業(yè)。

據(jù)上交所公布的上海電力股份有限公司的2008半年度報(bào)告表明,由于上海電力財(cái)務(wù)公司在證券市場(chǎng)的失利,給集團(tuán)帶來(lái)了極大的負(fù)面效應(yīng)。以下是上海電力集團(tuán)的業(yè)績(jī)表現(xiàn):

(以上數(shù)據(jù)來(lái)自上交所上海電力2008年上半年報(bào)告)

由上例可以看出,財(cái)務(wù)公司的盈利變動(dòng)可以帶來(lái)集團(tuán)其他企業(yè)相應(yīng)的同方向的更大程度的波動(dòng)。財(cái)務(wù)公司集中了企業(yè)集團(tuán)的絕大多數(shù)閑置資金,現(xiàn)金就是企業(yè)的生命,所以降低財(cái)務(wù)公司的風(fēng)險(xiǎn)、增強(qiáng)它的流動(dòng)性顯得尤為重要。故在目前集團(tuán)整體實(shí)力薄弱、金融市場(chǎng)不發(fā)達(dá)的情況下,財(cái)務(wù)公司應(yīng)該專(zhuān)心致力于集團(tuán)內(nèi)部資金集中管理,盡量避免投資于證券等高風(fēng)險(xiǎn)行業(yè)。

(三)針對(duì)子公司長(zhǎng)期借款,建立合理的資本配置制度

立足集團(tuán),建立特色信用體系。良好的信用體系能夠增強(qiáng)財(cái)務(wù)公司的流動(dòng)性、盈利能力,使資金運(yùn)用達(dá)到效用最大化。然而與西方相比我國(guó)企業(yè)集團(tuán)多數(shù)處于成長(zhǎng)期,資金比較短缺。為了降低集團(tuán)的風(fēng)險(xiǎn),使集團(tuán)資金運(yùn)用達(dá)到效用最大化,財(cái)務(wù)公司有必要根據(jù)集團(tuán)的具體情況建立一套有效的信用體系。例如海爾財(cái)務(wù)有限公司將海爾以人為本的“星級(jí)考核體系”和信貸資產(chǎn)五級(jí)分類(lèi)體系結(jié)合起來(lái)建立了自己獨(dú)特的信用體系,降低了財(cái)務(wù)公司的監(jiān)督成本和風(fēng)險(xiǎn),取得了較好的成果。

借款前進(jìn)行嚴(yán)格審核。財(cái)務(wù)公司要建立合理的資本配置制度,成員公司貸款時(shí)先要向財(cái)務(wù)公司提出申請(qǐng),并講明借款的用途,財(cái)務(wù)公司利用它的產(chǎn)業(yè)性?xún)?yōu)勢(shì),預(yù)算該項(xiàng)目的成本和收益,對(duì)成員企業(yè)的借款項(xiàng)目進(jìn)行可行性分析,最后通過(guò)分析結(jié)果最后決定是否借款給成員單位,這樣能夠保證將資金投放給真正需要資金的成員單位,使企業(yè)集團(tuán)資金達(dá)到效用最大化。

對(duì)使用過(guò)程進(jìn)行監(jiān)督。將資金投放給成員單位以后,要對(duì)成員單位的使用過(guò)程進(jìn)行監(jiān)督。監(jiān)督其是否將資金用于預(yù)定的項(xiàng)目,并且對(duì)成員企業(yè)提供咨詢(xún)服務(wù),以使其經(jīng)營(yíng)風(fēng)險(xiǎn)降到最低,保證成員企業(yè)有能力償還借款。從而降低了財(cái)務(wù)公司的信貸風(fēng)險(xiǎn)。

督促還款。成員企業(yè)借款到期后,對(duì)于不能夠及時(shí)還款的成員單位,要派人督促還款,以加快財(cái)務(wù)公司的資金流轉(zhuǎn),降低信貸成本。

(四)建立與集團(tuán)相適應(yīng)的企業(yè)文化

任何一個(gè)公司都應(yīng)該有屬于自己的獨(dú)特的企業(yè)文化,我國(guó)財(cái)務(wù)公司為集團(tuán)服務(wù)的定位決定了它一定要有與企業(yè)集團(tuán)相適應(yīng)的企業(yè)文化。我國(guó)企業(yè)集團(tuán)雖然擺脫了政府的直接控制,但是由于受我國(guó)以往計(jì)劃經(jīng)濟(jì)以及中央集權(quán)制度的影響,很多企業(yè)的企業(yè)文化帶著集權(quán)、命令的色彩。

財(cái)務(wù)公司建立自己的企業(yè)文化,能使員工在工作中不僅關(guān)注自己的利益,而且會(huì)將追求企業(yè)整體效用最大化作為自己努力的目標(biāo),進(jìn)而增強(qiáng)財(cái)務(wù)公司與各個(gè)成員公司的協(xié)調(diào)性,減少交易成本,從而提高企業(yè)的整體運(yùn)營(yíng)效率。例如,華電財(cái)務(wù)公司注重加強(qiáng)公司企業(yè)文化的建設(shè),在公司內(nèi)部開(kāi)展各種文體活動(dòng),如籃球比賽、單杠、趣味知識(shí)競(jìng)答等活動(dòng),使公司到處縈繞著團(tuán)結(jié)向上,朝氣蓬勃的文化氛圍。

篇6

【關(guān)鍵詞】粵電財(cái)務(wù)公司 資金流動(dòng)性 風(fēng)險(xiǎn)管理

廣東粵電財(cái)務(wù)有限公司成立于2006年12月，是廣東省粵電集團(tuán)有限公司通過(guò)凈殼收購(gòu)原廣東萬(wàn)家樂(lè)集團(tuán)財(cái)務(wù)有限責(zé)任公司組建的一家非銀行金融機(jī)構(gòu)，受中國(guó)銀行業(yè)監(jiān)督管理委員會(huì)監(jiān)管管理。公司以加強(qiáng)企業(yè)集團(tuán)資金集中管理和提高企業(yè)集團(tuán)資金使用效率為目的，為企業(yè)集團(tuán)成員單位提供金融和財(cái)務(wù)管理服務(wù)。2014年6月粵電財(cái)務(wù)公司進(jìn)入國(guó)內(nèi)大型財(cái)務(wù)公司行列。

一、粵電財(cái)務(wù)公司的資金流動(dòng)性狀況

（一）資金集中管理模式

粵電財(cái)務(wù)公司面對(duì)宏觀經(jīng)濟(jì)形勢(shì)、行業(yè)發(fā)展的趨勢(shì)、市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)的態(tài)勢(shì)，結(jié)合集團(tuán)的資金管理工作實(shí)際情況，需要不斷提高集團(tuán)內(nèi)部成員單位的資金集中程度，支持集團(tuán)公司的電力生產(chǎn)和項(xiàng)目建設(shè)?；涬娯?cái)務(wù)公司根據(jù)粵電集團(tuán)自身的實(shí)際情況、現(xiàn)有的網(wǎng)絡(luò)技術(shù)條件及資金管理狀況，借鑒其他企業(yè)集團(tuán)財(cái)務(wù)公司的資金集中管理的做法，采用“收支兩條線”資金管理模式，即各成員單位所有資金收入，包括電費(fèi)收入等全部進(jìn)入其在當(dāng)?shù)劂y行開(kāi)立的收入戶，收入賬戶實(shí)行零余額管理，將所有資金收入及時(shí)上劃至其在財(cái)務(wù)公司的收入戶；各成員單位的資金支出，包括經(jīng)營(yíng)性、資本性等支出必須經(jīng)其在財(cái)務(wù)公司的支出戶并以成員單位的名義支付，成員單位在當(dāng)?shù)劂y行開(kāi)立的支出戶只用于除以上支出外的工資和日常需要等支出。

（二）資金集中和內(nèi)部貸款情況

粵電財(cái)務(wù)公司自成立至今，資金的集中量不斷增加，資金的集中率不斷上升，資金量從2007年的108億元逐年上升到2014年的114億元；資金集中率從2007年的71%逐年上升到2014年的97%?；涬娯?cái)務(wù)公司對(duì)集團(tuán)內(nèi)部單位發(fā)放的貸款數(shù)量逐年增加，貸款的平均余額從2007年的66億元逐年上升到2014年的102億元。

（三）經(jīng)營(yíng)現(xiàn)狀及盈利水平

粵電財(cái)務(wù)公司成立以來(lái)，堅(jiān)持審慎、合規(guī)、穩(wěn)健經(jīng)營(yíng)，在監(jiān)管部門(mén)批準(zhǔn)的經(jīng)營(yíng)范圍內(nèi)，結(jié)合集團(tuán)公司管理特點(diǎn)和經(jīng)營(yíng)需求，不斷探索自身發(fā)展道路，積極開(kāi)展金融創(chuàng)新和精細(xì)化管理，在經(jīng)營(yíng)和管理上取得了良好的業(yè)績(jī)。截至2014年，公司資產(chǎn)總額150.90億元；開(kāi)業(yè)以來(lái)累計(jì)實(shí)現(xiàn)利潤(rùn)總額15.79億元，凈利潤(rùn)11.45億元，計(jì)提貸款損失準(zhǔn)備2.51億元。

二、粵電財(cái)務(wù)公司資金流動(dòng)性風(fēng)險(xiǎn)管理存在的問(wèn)題

（一）資產(chǎn)與負(fù)債之間的期限存在結(jié)構(gòu)性矛盾

粵電財(cái)務(wù)公司資金池存在資產(chǎn)、負(fù)債期限錯(cuò)配的矛盾。粵電財(cái)務(wù)公司流動(dòng)性供給主要是集團(tuán)內(nèi)部成員單位存款，具有明顯的短期性，吸收存款中超過(guò)75%是期限非常短的活期存款或是7天時(shí)間的通知存款，只有部分單位辦理了半年期限或三個(gè)月期限的定期存款；近三年，一年期限以下的成員單位的存款達(dá)到100%；由于集團(tuán)公司下屬的單位處于基本建設(shè)投資的高峰期，處于跨越式發(fā)展階段，基建前期投入所需資金均需要長(zhǎng)期穩(wěn)定的資金作為保障，集團(tuán)成員單位對(duì)于粵電財(cái)務(wù)公司中長(zhǎng)期信貸的需求比較旺盛，造成資金運(yùn)用以中長(zhǎng)期貸款為主；近三年，一年期限的貸款占總貸款的82%，1-3年期限的貸款占總貸款的4.29%，3年以上期限的貸款占總貸款的13.61%；從粵電財(cái)務(wù)公司的資產(chǎn)和負(fù)債期限結(jié)構(gòu)上看，連續(xù)三年的結(jié)構(gòu)基本維持不變，粵電財(cái)務(wù)公司的資產(chǎn)運(yùn)用和負(fù)債來(lái)源在期限上的矛盾十分突出，現(xiàn)金流入結(jié)構(gòu)與現(xiàn)金流出結(jié)構(gòu)不相吻合，容易導(dǎo)致粵電財(cái)務(wù)公司產(chǎn)生流動(dòng)性風(fēng)險(xiǎn)。

（二）存款貸款的渠道受到限制

粵電財(cái)務(wù)公司存款資金來(lái)源主要是股東投入的資本20億元、成員單位存放的資金，資金來(lái)源比較單一，存款主要是活期存款為主，近三年，集團(tuán)內(nèi)部十大存款單位的占總存款的74%～87%之間；

粵電財(cái)務(wù)公司的資金運(yùn)用集中在集團(tuán)內(nèi)部成員單位，主要是發(fā)放成員單位短期貸款為主以及提供內(nèi)部單位業(yè)務(wù)的票據(jù)貼現(xiàn)，近三年集團(tuán)內(nèi)部十大貸款的單位貸款額度占總貸款的70%～78%之間。

由于受制于集團(tuán)公司資金集中和外部融資渠道的限制，資金池內(nèi)的資金無(wú)法滿足成員單位長(zhǎng)期的資金需求，容易出現(xiàn)導(dǎo)致資金穩(wěn)定性方面的風(fēng)險(xiǎn)；開(kāi)展貸款業(yè)務(wù)的局限性，決定了業(yè)務(wù)收益的結(jié)構(gòu)性單一，對(duì)貸款業(yè)務(wù)的依賴(lài)度較高導(dǎo)致資金使用風(fēng)險(xiǎn)比較集中。當(dāng)公司面對(duì)中長(zhǎng)期資金需求時(shí)，難于在現(xiàn)有的融資途徑下獲得穩(wěn)定的資金支持，增加了公司資金流動(dòng)性風(fēng)險(xiǎn)管理的難度。

（三）集團(tuán)層面因素的影響

粵電財(cái)務(wù)公司由粵電集團(tuán)控股，在體制上依附于粵電集團(tuán)，財(cái)務(wù)公司的資金來(lái)源于成員單位，財(cái)務(wù)公司集中成員單位資金的程度高低，與集團(tuán)公司的資金管理政策、管理力度有非常密切的關(guān)系，以成員單位為服務(wù)對(duì)象的資金運(yùn)用，受到集團(tuán)戰(zhàn)略發(fā)展規(guī)劃的影響非常深刻。粵電財(cái)務(wù)公司具有集團(tuán)成員企業(yè)和金融機(jī)構(gòu)的雙重屬性，在行政上隸屬于企業(yè)集團(tuán)，在業(yè)務(wù)上執(zhí)行金融政策；由于集團(tuán)內(nèi)部股東的價(jià)值觀趨同一致，當(dāng)股東價(jià)值導(dǎo)向與金融政策約束不相一致時(shí)，粵電財(cái)務(wù)公司的決策天平將向集團(tuán)的戰(zhàn)略規(guī)劃、經(jīng)營(yíng)政策傾斜，不可避免的對(duì)財(cái)務(wù)公司的流動(dòng)性風(fēng)險(xiǎn)產(chǎn)生重大影響。

（四）欠缺處理流動(dòng)性突發(fā)風(fēng)險(xiǎn)經(jīng)驗(yàn)

粵電財(cái)務(wù)公司與其他財(cái)務(wù)公司一樣，會(huì)受到集團(tuán)公司以外的眾多因素影響，如：存款準(zhǔn)備金率持續(xù)調(diào)升、市場(chǎng)突然出現(xiàn)“錢(qián)荒”，而導(dǎo)致流動(dòng)性緊張的情景；集團(tuán)內(nèi)部的資金計(jì)劃安排、集中程度高低等因素也會(huì)導(dǎo)致財(cái)務(wù)公司出現(xiàn)流動(dòng)性風(fēng)險(xiǎn)；月度、季度時(shí)點(diǎn)成員單位在銀行與財(cái)務(wù)公司之間存款數(shù)量的平衡也將對(duì)財(cái)務(wù)公司的資金流動(dòng)性產(chǎn)生沖擊；對(duì)其他可能出項(xiàng)的情況，如：賬戶被凍結(jié)、成員單位緊急大額的集中支付、信息系統(tǒng)故障導(dǎo)致無(wú)法收付資金等事件，突然發(fā)生而導(dǎo)致的財(cái)務(wù)公司資金支付困難、流動(dòng)性指標(biāo)惡化等等，粵電財(cái)務(wù)公司在如何有效應(yīng)對(duì)，欠缺處理資金流動(dòng)性突發(fā)風(fēng)險(xiǎn)的經(jīng)驗(yàn)。

三、粵電財(cái)務(wù)公司資金流動(dòng)性風(fēng)險(xiǎn)管理的主要措施

（一）維持流動(dòng)性來(lái)源與運(yùn)用的動(dòng)態(tài)平衡

合理化解資產(chǎn)與負(fù)債之間的期限結(jié)構(gòu)性矛盾，需要在日常的經(jīng)營(yíng)管理工作中，要重視規(guī)范經(jīng)營(yíng)行為，盡量避免因短期盈利壓力而把流動(dòng)性繃得太緊，采取有效措施避免單位存款在月末季末考核時(shí)點(diǎn)的大幅波動(dòng)，避免過(guò)度利用同業(yè)業(yè)務(wù)追求過(guò)高杠桿率而導(dǎo)致風(fēng)險(xiǎn)放大，將資產(chǎn)、負(fù)債錯(cuò)配程度保持在可承受的流動(dòng)性風(fēng)險(xiǎn)水平內(nèi)，確保具有相對(duì)穩(wěn)定的負(fù)債、與自身流動(dòng)性風(fēng)險(xiǎn)水平相適應(yīng)的流動(dòng)性資產(chǎn)儲(chǔ)備和有效的外部融資能力，保持流動(dòng)性、盈利性和安全性之間是否達(dá)到有效、合理的平衡，以防止資金流動(dòng)性風(fēng)險(xiǎn)的出現(xiàn)。

（二）提高資金集中程度，擴(kuò)寬外部融資渠道

粵電財(cái)務(wù)公司需要借助集團(tuán)的行政措施強(qiáng)化對(duì)全資控股、分公司的資金管理，實(shí)行高度集中的管理政策，千方百計(jì)地促進(jìn)集團(tuán)資金集中，控制成員單位在財(cái)務(wù)公司以外的存款額度；同時(shí)，為防止財(cái)務(wù)公司來(lái)源于集團(tuán)內(nèi)部單位存款的突發(fā)性減少，防止出現(xiàn)因此帶來(lái)的突發(fā)性流動(dòng)性風(fēng)險(xiǎn)，財(cái)務(wù)公司需要積極拓寬融資渠道，在事先準(zhǔn)備融資方式、渠道，保持同業(yè)拆解渠道的暢通、有效運(yùn)作，并根據(jù)資金需求隨時(shí)支用；最后，財(cái)務(wù)公司要積極的爭(zhēng)取人民銀行的支持，開(kāi)通向人行再貼現(xiàn)的業(yè)務(wù)渠道，熟悉相關(guān)的業(yè)務(wù)流程，以備滿足財(cái)務(wù)公司資金流動(dòng)性管理的緊急需要。

（三）完善公司的法人治理結(jié)構(gòu)

粵電財(cái)務(wù)公司設(shè)有董事會(huì)及其下設(shè)的風(fēng)險(xiǎn)管理委員會(huì)，公司經(jīng)理層、監(jiān)事會(huì)和內(nèi)部稽核部門(mén)等機(jī)構(gòu)，在公司規(guī)范運(yùn)作、防范風(fēng)險(xiǎn)管理發(fā)揮了重大作用。在面對(duì)集團(tuán)內(nèi)部股東價(jià)值導(dǎo)向與金融政策約束不一致時(shí)，公司的決策天平將向集團(tuán)戰(zhàn)略規(guī)劃、經(jīng)營(yíng)政策傾斜的狀況，財(cái)務(wù)公司可以充分利用國(guó)家政策，引入優(yōu)秀的外部機(jī)構(gòu)投資者，優(yōu)化財(cái)務(wù)公司股權(quán)結(jié)構(gòu)，使法人治理機(jī)制更有效的發(fā)揮作用；同時(shí)風(fēng)險(xiǎn)管理委員會(huì)的職責(zé)范圍增加資金流動(dòng)性風(fēng)險(xiǎn)管理的內(nèi)容，對(duì)公司流動(dòng)性風(fēng)險(xiǎn)管理體系運(yùn)作情況和流動(dòng)性風(fēng)險(xiǎn)管理政策執(zhí)行情況進(jìn)行監(jiān)督和評(píng)估，保證流動(dòng)性風(fēng)險(xiǎn)管理政策的有效執(zhí)行；再者要強(qiáng)化公司監(jiān)事會(huì)的監(jiān)督作用，定期對(duì)流動(dòng)性風(fēng)險(xiǎn)管理政策的執(zhí)行過(guò)程和結(jié)果進(jìn)行評(píng)價(jià)和監(jiān)督，保障公司在合法、合規(guī)、效益的框架內(nèi)規(guī)范運(yùn)作。

篇7

關(guān)鍵詞：財(cái)務(wù)公司；大型企業(yè)；資金管理；作用淺析

中圖分類(lèi)號(hào)：F275.1 文獻(xiàn)標(biāo)識(shí)碼：A 文章編號(hào)：1001-828X（2013）11-00-01

如何聚集更多金融資源助推集團(tuán)產(chǎn)業(yè)規(guī)模與效益的擴(kuò)張，提升產(chǎn)業(yè)竟?fàn)幜?，降低集團(tuán)財(cái)務(wù)風(fēng)險(xiǎn)，是現(xiàn)在大型企業(yè)集團(tuán)資金管理的一個(gè)重要課題。財(cái)務(wù)公司作為國(guó)家政策支持企業(yè)集團(tuán)的產(chǎn)物，在企業(yè)集團(tuán)資金管理中扮演了重要的角色。本文從大型企業(yè)集團(tuán)資金管理的演變過(guò)程，以及財(cái)務(wù)公司在企業(yè)集團(tuán)中發(fā)揮的作用方面試進(jìn)行了淺析。

一、大型企業(yè)集團(tuán)資金管理的變化趨勢(shì)分析

從目前企業(yè)集團(tuán)資金管理變化趨勢(shì)來(lái)看，從資金分散管理向集中管理轉(zhuǎn)變，集團(tuán)資金管理沿著從國(guó)內(nèi)單一地區(qū)或國(guó)內(nèi)跨區(qū)域的單一幣種的資金管理向跨國(guó)境或全球性的多幣種的資金管理變化；從賬戶管理、資金結(jié)算、現(xiàn)金流集中、銀行融資等操作性職能向全面資金預(yù)算、多渠道投融資管理、風(fēng)險(xiǎn)管理、信用管理等管理性職能轉(zhuǎn)變；從只涉及財(cái)務(wù)和資金的運(yùn)營(yíng)、規(guī)劃和管理的單一領(lǐng)域向企業(yè)經(jīng)營(yíng)、供應(yīng)鏈、戰(zhàn)略決策的全面管理角色的演變。大型企業(yè)集團(tuán)選擇何種資金管理的組織模式是由企業(yè)規(guī)模、資金管理要求、發(fā)展階段以及企業(yè)信息化水平?jīng)Q定，其演變過(guò)程是一個(gè)由分散化管理逐漸走向集中化管理的過(guò)程。企業(yè)集團(tuán)資金管理目前主要有內(nèi)部銀行模式、結(jié)算中心模式和財(cái)務(wù)公司模式。以上集團(tuán)資金管理模式中，財(cái)務(wù)公司除具備法人資格外，其突出特點(diǎn)是具備金融資質(zhì)，與內(nèi)部銀行、資金結(jié)算中心相比外部融資、投資、中介等功能大為加強(qiáng)，資金運(yùn)作方式更靈活。所以，財(cái)務(wù)公司模式成為目前大型企業(yè)集團(tuán)資金管理的重要模式之一。

二、財(cái)務(wù)公司統(tǒng)一了大型企業(yè)集團(tuán)資金管理結(jié)算和賬戶平臺(tái)

財(cái)務(wù)公司在大型企業(yè)集團(tuán)中實(shí)現(xiàn)了完全的市場(chǎng)化運(yùn)作，資本運(yùn)作能力和風(fēng)險(xiǎn)防范能力更強(qiáng)；財(cái)務(wù)公司可以運(yùn)用多種融資手段，結(jié)合集團(tuán)優(yōu)勢(shì)，可進(jìn)一步優(yōu)化融資結(jié)構(gòu)，降低融資成本；通過(guò)合理的投資，可使集團(tuán)閑置資金得到充分有效的利用；作為集團(tuán)金融信息平臺(tái)，可為各子公司的投融資活動(dòng)提供有力的支持。

財(cái)務(wù)公司統(tǒng)一了賬戶管理。財(cái)務(wù)公司實(shí)現(xiàn)了對(duì)銀行賬戶的有效管理，這是整個(gè)資金集中管理工作的關(guān)鍵。財(cái)務(wù)公司為確保資金集中體系建設(shè)，確保收入賬戶集中，對(duì)每一個(gè)新開(kāi)立的賬戶進(jìn)行了嚴(yán)格控制和管理。

財(cái)務(wù)公司統(tǒng)一了結(jié)算平臺(tái)。大型企業(yè)集團(tuán)由于點(diǎn)多、面廣，涉及項(xiàng)目多，經(jīng)營(yíng)地點(diǎn)分散于各個(gè)區(qū)域，決定了集團(tuán)資金集中工作必須依靠信息系統(tǒng)，這是保證資金集中效率的重要因素。財(cái)務(wù)公司提供的資金管理平臺(tái)充分地體現(xiàn)出結(jié)算的便捷性，達(dá)到了對(duì)外既統(tǒng)一結(jié)算平臺(tái)，對(duì)內(nèi)又能充分發(fā)揮對(duì)下屬企業(yè)資金的管控作用。實(shí)現(xiàn)集團(tuán)對(duì)下屬單位資金運(yùn)營(yíng)的有效監(jiān)控和防范資金結(jié)算風(fēng)險(xiǎn)。

三、財(cái)務(wù)公司拓展了大型企業(yè)集團(tuán)資金管理的深度和廣度

廣度方面：財(cái)務(wù)公司豐富了資金管理的業(yè)務(wù)品種，提升服務(wù)空間。財(cái)務(wù)公司通過(guò)集團(tuán)龐大的資金流延伸企業(yè)的價(jià)值鏈，通過(guò)與其供貨商、客戶等建立融資關(guān)系，密切供應(yīng)鏈企業(yè)之間的聯(lián)系，推進(jìn)上下游產(chǎn)業(yè)協(xié)同，提升集團(tuán)產(chǎn)品的銷(xiāo)售競(jìng)爭(zhēng)能力，獲取更多的合作收益?？梢詫?duì)集團(tuán)大的項(xiàng)目融資需求，財(cái)務(wù)公司可以開(kāi)發(fā)以自己為牽頭行和結(jié)算行的銀團(tuán)貸款業(yè)務(wù)，通過(guò)集團(tuán)信用的整合，有效降低項(xiàng)目融資成本。

深度方面：財(cái)務(wù)公司要在做好國(guó)內(nèi)企業(yè)資金融通的同時(shí)，將資金集中、管理和金融服務(wù)的范圍擴(kuò)展到全球成員企業(yè)，并在全球范圍內(nèi)調(diào)劑資金余缺，降低財(cái)務(wù)成本；其次，財(cái)務(wù)公司要作為集團(tuán)海外融資及運(yùn)作的積極參與者。集團(tuán)的海外擴(kuò)張，促使集團(tuán)通過(guò)在海外發(fā)行股票或債券等方式籌集資金，財(cái)務(wù)公司應(yīng)積極參從方案設(shè)計(jì)到籌資完成全過(guò)程，通過(guò)不斷學(xué)習(xí)和經(jīng)驗(yàn)吸收，迅速成長(zhǎng)起來(lái)。

四、財(cái)務(wù)公司完善了大型企業(yè)集團(tuán)的資金預(yù)算管理體系

財(cái)務(wù)公司在推進(jìn)資金管理工作時(shí)，完善了資金計(jì)劃的管理體系，及時(shí)掌握各成員單位的經(jīng)營(yíng)信息和資金狀況，平衡各成員單位的資金流入、流出需求，在集團(tuán)內(nèi)有效調(diào)劑閑置資金和短缺資金，使資金資源的流向和配置符合企業(yè)集團(tuán)整體戰(zhàn)略發(fā)展的需要。通過(guò)預(yù)算管理強(qiáng)化資金收支的計(jì)劃性和前瞻性，加強(qiáng)了集團(tuán)對(duì)成員單位資金的統(tǒng)籌規(guī)劃和調(diào)控能力。大型集團(tuán)公司可以利用財(cái)務(wù)公司系統(tǒng)平臺(tái)建立動(dòng)態(tài)更新的資金收支計(jì)劃，提高資金信息的準(zhǔn)確性和及時(shí)性，推動(dòng)資金集約化和精細(xì)化管理水平，實(shí)現(xiàn)集團(tuán)管控的目的。

五、財(cái)務(wù)公司加強(qiáng)了大型企業(yè)集團(tuán)涉外資金風(fēng)險(xiǎn)管理

隨著大型企業(yè)集團(tuán)“走出去”步伐的邁進(jìn)，生產(chǎn)要素及產(chǎn)品在集團(tuán)國(guó)內(nèi)外企業(yè)間的內(nèi)部流動(dòng)也將成為常態(tài)，國(guó)內(nèi)外公司之間的資金收付、結(jié)售匯和利率交換等都可能在集團(tuán)內(nèi)部完成，對(duì)相關(guān)匯率波動(dòng)管理，相關(guān)的利率、匯率衍生工具的要求也會(huì)大幅增加。因此，利用財(cái)務(wù)公司平臺(tái)對(duì)成員企業(yè)開(kāi)展外幣集中管理，將不確定的匯率風(fēng)險(xiǎn)向外轉(zhuǎn)移。下一步要著手建立集團(tuán)層面的外匯“現(xiàn)金池”及風(fēng)控管理平臺(tái)，擴(kuò)大資金管控范圍，建立全球化資金管理體系，有效提升集團(tuán)匯率風(fēng)險(xiǎn)管控能力。

篇8

關(guān)鍵詞：路橋企業(yè) 資金管理模式 風(fēng)險(xiǎn)控制

任何企業(yè)的發(fā)展都離不開(kāi)資金的約束，沒(méi)有資金就沒(méi)有動(dòng)力，企業(yè)就無(wú)法正常運(yùn)轉(zhuǎn)。對(duì)于路橋企業(yè)而言，由于企業(yè)規(guī)模一般較大，屬于資金密集型企業(yè)，其對(duì)于資金的管理和控制能夠在很大程度上影響路橋企業(yè)的經(jīng)營(yíng)效益。因此，做好路橋企業(yè)的資金管理和風(fēng)險(xiǎn)控制對(duì)于路橋企業(yè)而言十分必要。但是目前的狀況是，許多路橋企業(yè)在資金管理方面缺乏相應(yīng)的規(guī)范，致使資金的控制和管理存在一定的風(fēng)險(xiǎn)，因此路橋企業(yè)必須在資金管理和風(fēng)險(xiǎn)控制方面多加注意，采取必要的措施加強(qiáng)對(duì)于資金和風(fēng)險(xiǎn)的管理控制，保證企業(yè)效益。

一、路橋企業(yè)資金管理模式

路橋企業(yè)由于規(guī)模較大，一般是以路橋企業(yè)公司的方式存在和經(jīng)營(yíng)的，在公司的資金管理中，存在以下幾種基本的資金管理模式。

（一）統(tǒng)收統(tǒng)支模式

統(tǒng)收統(tǒng)支模式是比較傳統(tǒng)的資金集中管理模式，這種模式的特點(diǎn)是，路橋企業(yè)的資金全部集中在路橋企業(yè)公司財(cái)務(wù)部門(mén)，由公司財(cái)務(wù)部門(mén)總體負(fù)責(zé)資金的收支管理，公司下面各成員企業(yè)不能私自開(kāi)通財(cái)務(wù)賬號(hào)，也沒(méi)有資金收支管理權(quán)。這種模式的優(yōu)勢(shì)是可以幫助公司贏得收支平衡，有較快的資金周轉(zhuǎn)率；缺點(diǎn)是由于成員企業(yè)沒(méi)有資金管理權(quán)限，導(dǎo)致各成員企業(yè)沒(méi)有足夠的積極性，也缺乏自主經(jīng)營(yíng)的靈活性，影響了工作效率。

（二）資金池管理模式

除了上述統(tǒng)收統(tǒng)支的資金集中管理模式之外，還有一種資金池管理模式。資金池模式的特點(diǎn)是，公司財(cái)務(wù)賬戶分為一個(gè)主賬戶以及若干個(gè)子賬戶，主賬戶必須由公司全權(quán)掌控，子賬戶則由公司成員企業(yè)掌控；這種模式的關(guān)鍵在于由公司主賬戶對(duì)成員企業(yè)子賬戶實(shí)施統(tǒng)一的調(diào)度和監(jiān)督管理。資金池管理模式能夠最大限度的降低路橋企業(yè)公司的凈頭寸，在資金調(diào)度上具有很高的效率。

（三）資金結(jié)算中心管理模式

資金結(jié)算中心管理模式在功能上其實(shí)類(lèi)似于資金池管理模式，只是資金結(jié)算中心模式在組織結(jié)構(gòu)上有所不同。資金結(jié)算中心是路橋企業(yè)公司內(nèi)部設(shè)立的職能機(jī)構(gòu)，其職能類(lèi)似于公司財(cái)務(wù)部門(mén)。資金結(jié)算中心的主要職責(zé)是按照收支兩條線路統(tǒng)一管理成員企業(yè)的資金，形式上其實(shí)也形成了之前所說(shuō)的資金池，統(tǒng)籌運(yùn)作，保證資金安全，提高資金流轉(zhuǎn)速度和使用效率。資金結(jié)算中心通常是利用預(yù)算管理途徑，輔之以科學(xué)高效的信息化的資金管理系統(tǒng)，依托“銀企直連”的網(wǎng)絡(luò)系統(tǒng)，設(shè)置總賬戶和分賬戶的綜合管理結(jié)構(gòu)，對(duì)公司資金進(jìn)行統(tǒng)一調(diào)撥和管理。

（四）財(cái)務(wù)公司模式

財(cái)務(wù)公司的資金管理模式是為了充分提高路橋企業(yè)公司的資金利用效率，實(shí)現(xiàn)資金價(jià)值而設(shè)立的。其基本模式為路橋企業(yè)公司在其下面設(shè)立獨(dú)立法人資格的財(cái)務(wù)公司，該財(cái)務(wù)公司為公司及其下屬成員企業(yè)提供比較專(zhuān)業(yè)的與財(cái)務(wù)相關(guān)的管理咨詢(xún)服務(wù)，同時(shí)該財(cái)務(wù)公司具有自主經(jīng)營(yíng)的資格和能力，能夠自主從事企業(yè)經(jīng)營(yíng)業(yè)務(wù)。實(shí)際上該財(cái)務(wù)公司與公司下屬各成員企業(yè)之間是平等互利的關(guān)系，無(wú)異于一個(gè)非銀行金融組織，兼具銀行的部分職能，從事對(duì)內(nèi)融資和對(duì)外投資業(yè)務(wù)，充分提高公司資金的利用效率，實(shí)現(xiàn)資金價(jià)值。

二、企業(yè)公司資金管理模式的具體實(shí)例研究

（一）概述路橋企業(yè)公司的具體情況

北京市海龍公路工程公司發(fā)展至今，已將公路、橋梁、隧道、市政工程施工等業(yè)務(wù)融為一體了，成為了一個(gè)不折不扣的大型交通建設(shè)企業(yè)，經(jīng)營(yíng)范圍涉及全國(guó)多個(gè)省市。我公司經(jīng)營(yíng)眾多建設(shè)項(xiàng)目，綜合實(shí)力較強(qiáng)，是一家大型的公司建設(shè)企業(yè)。

（二）企業(yè)公司的資金管理模式分析

1、集約化資金管理模式

我北京市海龍公路工程公司經(jīng)過(guò)多年發(fā)展，已經(jīng)逐步建立起了集約化的資金管理模式。結(jié)合現(xiàn)代信息技術(shù)的飛速發(fā)展，公司建立了完善的資金信息管理系統(tǒng)，依靠信息化的資金管理方式，實(shí)現(xiàn)了資金的高效利用，建立了以多級(jí)結(jié)算中心為核心的資金管理模式，并且構(gòu)建了公司資金管理運(yùn)行的平臺(tái)。以資金的預(yù)算管理為重點(diǎn)，結(jié)合一定的風(fēng)險(xiǎn)控制手段，合理配置資金，提高資金的利用效率，在資金的集約化管理方面取得了很好的成效?？偟膩?lái)說(shuō)，我公司集約化資金管理模式有以下幾個(gè)特點(diǎn)：

集約化的資金管理模式結(jié)合了資金池的模式，在公司層面設(shè)立了資金池，以公司本部為核心，同時(shí)建立“二級(jí)集中”資金管理體系，全面管理公司資金。

對(duì)于公司承接的重點(diǎn)建設(shè)項(xiàng)目，公司將會(huì)重點(diǎn)督察。項(xiàng)目部主要負(fù)責(zé)向上級(jí)如實(shí)匯報(bào)當(dāng)月項(xiàng)目資金的收支使用明細(xì)，項(xiàng)目收支計(jì)劃必須經(jīng)過(guò)上級(jí)財(cái)務(wù)部門(mén)和資金管理部門(mén)的批準(zhǔn)，然后才能實(shí)行資金撥付。并且通過(guò)NC使上級(jí)及時(shí)把握項(xiàng)目資金動(dòng)態(tài)，做到遠(yuǎn)程監(jiān)控，降低了資金風(fēng)險(xiǎn)。

大額資金支付預(yù)警制度。公司本部為了盡量降低資金風(fēng)險(xiǎn)，加強(qiáng)資金風(fēng)險(xiǎn)管理，在公司本部實(shí)行大額資金支付預(yù)警制度，其具體方式為，公司設(shè)立多個(gè)銀行賬戶，對(duì)賬戶進(jìn)行分類(lèi)管理。所有賬戶的異常變動(dòng)都會(huì)通過(guò)公司的“大額資金支付實(shí)時(shí)監(jiān)控軟件”及時(shí)反饋給公司財(cái)務(wù)部門(mén)，一般而言，根據(jù)公司承接的項(xiàng)目規(guī)模大小，設(shè)置不同的大額資金支付預(yù)警線，一旦超過(guò)預(yù)警線，系統(tǒng)就會(huì)及時(shí)向公司財(cái)務(wù)部門(mén)進(jìn)行反饋，及時(shí)了解資金動(dòng)態(tài)。

2、重點(diǎn)做好預(yù)算管理工作

篇9

摘 要 財(cái)務(wù)管理通過(guò)對(duì)資金運(yùn)動(dòng)和價(jià)值形態(tài)的管理，貫穿于企業(yè)的一切經(jīng)濟(jì)活動(dòng)之中。財(cái)務(wù)管理工作的好壞對(duì)集團(tuán)公司的生存發(fā)展起著重要的作用。本文主要分析了當(dāng)下我國(guó)集團(tuán)公司財(cái)務(wù)管理存在的問(wèn)題及原因，并提出了相應(yīng)的解決對(duì)策。

關(guān)鍵詞 集團(tuán)公司 財(cái)務(wù)管理 問(wèn)題 對(duì)策

財(cái)務(wù)管理是關(guān)于資產(chǎn)的購(gòu)置、資本的融通和經(jīng)營(yíng)中現(xiàn)金流量，以及利潤(rùn)分配的管理，其目標(biāo)是股東財(cái)富最大化或企業(yè)價(jià)值最大化。財(cái)務(wù)管理是企業(yè)管理的一個(gè)組成部分，貫穿于企業(yè)的一切經(jīng)濟(jì)活動(dòng)之中。而集團(tuán)公司作為一個(gè)企業(yè)的集合體，由于下屬公司眾多，集團(tuán)內(nèi)部各公司之間或與外部其他公司之間存在著大量頻繁的經(jīng)濟(jì)往來(lái)業(yè)務(wù)，集團(tuán)公司要對(duì)所屬子公司進(jìn)行統(tǒng)一的管理和控制，實(shí)現(xiàn)資產(chǎn)效益最大化和資本結(jié)構(gòu)最優(yōu)化，取得更大的發(fā)展，強(qiáng)化規(guī)范財(cái)務(wù)管理工作就顯得尤為重要。

一、集團(tuán)公司財(cái)務(wù)管理概述

集團(tuán)公司由一個(gè)母公司和若干子公司組成，母公司即集團(tuán)公司本身。與單獨(dú)一個(gè)企業(yè)相比，集團(tuán)公司的財(cái)務(wù)管理由于多行業(yè)、多協(xié)同的特點(diǎn)，其管理對(duì)象不再是單一的資本或財(cái)務(wù)資源，而是涉及到集團(tuán)各下屬子公司。由于產(chǎn)權(quán)級(jí)次多，管理鏈條長(zhǎng)，因此集團(tuán)公司的財(cái)務(wù)管理相對(duì)其他單一公司要復(fù)雜、困難得多。除了包括傳統(tǒng)財(cái)務(wù)管理中的籌資、投資、運(yùn)營(yíng)、分配等環(huán)節(jié)外，還要協(xié)調(diào)處理好集團(tuán)內(nèi)部各公司之間的財(cái)務(wù)關(guān)系，匯總及分析集團(tuán)公司財(cái)務(wù)信息等。

集團(tuán)公司的財(cái)務(wù)管理是極其必要的。在市場(chǎng)經(jīng)濟(jì)條件下，集團(tuán)公司的興衰成敗在很大程度上取決于集團(tuán)的管理，而財(cái)務(wù)管理又是集團(tuán)管理的核心。集團(tuán)公司規(guī)模龐大、下屬子公司眾多，往往涉及多個(gè)行業(yè)領(lǐng)域，對(duì)于財(cái)務(wù)信息的完整性和準(zhǔn)確性要求較高，而且集團(tuán)內(nèi)部各公司之間利益沖突明顯，相互之間缺乏協(xié)作意識(shí)，給集團(tuán)公司的管理增加了難度。因此，加強(qiáng)集團(tuán)公司的財(cái)務(wù)管理有助于統(tǒng)一會(huì)計(jì)核算，規(guī)范管理程序，對(duì)內(nèi)對(duì)外提供完整準(zhǔn)確的財(cái)務(wù)信息，有利于對(duì)集團(tuán)公司的財(cái)務(wù)現(xiàn)狀及未來(lái)走向作出正確的分析和評(píng)價(jià)，盡可能降低財(cái)務(wù)風(fēng)險(xiǎn)，保證集團(tuán)公司整體經(jīng)濟(jì)效益最大化。

二、當(dāng)下我國(guó)集團(tuán)公司財(cái)務(wù)管理普遍存在的問(wèn)題

1.資金管理松散，使用率低

由于集團(tuán)公司內(nèi)部多級(jí)法人的管理體制等因素，各子公司在多個(gè)銀行開(kāi)設(shè)獨(dú)立核算賬戶，母公司很難掌控整個(gè)集團(tuán)的資金狀況，造成了資金管理松散。發(fā)展平穩(wěn)的子公司，盈余資金形成大量低收益存款，沒(méi)有危機(jī)意識(shí)和節(jié)約意識(shí)，容易造成盲目投資、費(fèi)用超支，資金嚴(yán)重浪費(fèi)的現(xiàn)象；困難企業(yè)又因資金嚴(yán)重短缺，形成大量高成本貸款，舉步維艱，不利局面難以扭轉(zhuǎn)。集團(tuán)報(bào)表勢(shì)必出現(xiàn)存款大、貸款也大的不合理現(xiàn)象，集團(tuán)公司不能控制資金的流向，無(wú)法有效的調(diào)配資金，資金使用率低。

2.母子公司不講配合，處理問(wèn)題缺乏整體意識(shí)

集團(tuán)內(nèi)部子公司眾多，雖然同屬母公司領(lǐng)導(dǎo)，但從法律上看，每個(gè)子公司都是獨(dú)立的法人實(shí)體，擁有自己的理財(cái)權(quán)和財(cái)務(wù)管理目標(biāo)。這些獨(dú)立的法人往往更多地考慮自身的利益，過(guò)分追求個(gè)體價(jià)值最大化，瞞報(bào)本公司真實(shí)的經(jīng)營(yíng)管理信息，回避潛在的財(cái)務(wù)風(fēng)險(xiǎn)，對(duì)集團(tuán)公司整體發(fā)展和長(zhǎng)遠(yuǎn)發(fā)展缺乏綜合的考慮，大大弱化了集團(tuán)對(duì)整體資源的控制權(quán)和使用權(quán)，使集團(tuán)決策者很難掌控集團(tuán)總體的財(cái)務(wù)狀況和財(cái)務(wù)風(fēng)險(xiǎn)，對(duì)集團(tuán)的發(fā)展難以形成科學(xué)的戰(zhàn)略規(guī)劃，并由此造成企業(yè)決策失誤。

3.財(cái)務(wù)信息收集反饋困難，會(huì)計(jì)核算方法和水平參差不齊

集團(tuán)公司由于組織跨度大，子公司眾多，集團(tuán)內(nèi)部會(huì)計(jì)政策和會(huì)計(jì)核算制度不統(tǒng)一，對(duì)各公司會(huì)計(jì)科目明細(xì)項(xiàng)設(shè)置沒(méi)有統(tǒng)一規(guī)定，財(cái)務(wù)人員專(zhuān)業(yè)能力和會(huì)計(jì)核算水平參差不齊，因此在信息匯總方面存在問(wèn)題，母子公司之間不能進(jìn)行有效的信息溝通，造成財(cái)務(wù)會(huì)計(jì)信息的準(zhǔn)確性、及時(shí)性、真實(shí)性以及完整性方面難以保持一致，集團(tuán)公司財(cái)務(wù)信息資料收集的難度較大，會(huì)計(jì)信息質(zhì)量不高。

三、我國(guó)集團(tuán)公司財(cái)務(wù)管理存在問(wèn)題的原因分析

1.資金監(jiān)管不到位

集團(tuán)公司沒(méi)有建立完善的資金管理制度。內(nèi)部子公司資金的籌集和使用無(wú)法納入總公司的統(tǒng)一控制和管理，集團(tuán)對(duì)下屬子公司開(kāi)立銀行結(jié)算賬戶、對(duì)外投資、籌資等資金行為缺乏有效監(jiān)控手段，財(cái)務(wù)約束機(jī)制欠缺，不規(guī)范的資金流動(dòng)現(xiàn)象難以有效杜絕，使有效的資金在集團(tuán)范圍內(nèi)得不到高效的使用。

2.集團(tuán)內(nèi)部控制、監(jiān)管制度不明確

集團(tuán)母公司與子公司分處于不同的管理層次，受其財(cái)務(wù)決策的權(quán)力范圍、級(jí)次影響，導(dǎo)致集團(tuán)公司內(nèi)部財(cái)務(wù)決策的多層次化，致使整個(gè)集團(tuán)財(cái)務(wù)監(jiān)管的不流暢。集團(tuán)母公司無(wú)法有效參與到下屬子公司重大經(jīng)濟(jì)活動(dòng)的事前計(jì)劃、事中控制流程中，事后子公司上報(bào)的信息也很難做到及時(shí)，準(zhǔn)確，審計(jì)監(jiān)督或不力，難以挽回已經(jīng)發(fā)生的經(jīng)濟(jì)損失，缺乏清晰的可操作性強(qiáng)的內(nèi)部控制、監(jiān)管制度，導(dǎo)致集團(tuán)對(duì)下屬子公司監(jiān)控的力度和有效性不足。

3.財(cái)務(wù)信息質(zhì)量控制不到位，財(cái)務(wù)管理基礎(chǔ)工作不扎實(shí)

集團(tuán)公司執(zhí)行會(huì)計(jì)政策和會(huì)計(jì)紀(jì)律不到位，集團(tuán)在下屬子公司組織財(cái)務(wù)管理基礎(chǔ)工作不扎實(shí)，對(duì)各公司財(cái)務(wù)軟件及報(bào)表格式缺乏統(tǒng)一規(guī)定，內(nèi)部管理制度不完善，對(duì)賬實(shí)、賬賬不符或財(cái)務(wù)造假現(xiàn)象沒(méi)有建立相應(yīng)的控制機(jī)制，有的公司甚至出現(xiàn)失真的會(huì)計(jì)信息，導(dǎo)致匯總的財(cái)務(wù)報(bào)表不能有效地為集團(tuán)經(jīng)營(yíng)管理決策提供理論依據(jù)。

四、我國(guó)集團(tuán)公司財(cái)務(wù)管理對(duì)策

1.加強(qiáng)集團(tuán)公司的資金集中管理

資金管理是集團(tuán)公司財(cái)務(wù)管理的核心內(nèi)容，集團(tuán)公司應(yīng)在集團(tuán)內(nèi)部建立統(tǒng)一的資金管理平臺(tái)，實(shí)現(xiàn)資金的集中管理，積極規(guī)避財(cái)務(wù)風(fēng)險(xiǎn)。首先對(duì)子公司的銀行賬戶進(jìn)行清理和歸集，子公司除保留必備的流動(dòng)及建設(shè)資金外，將閑散資金通過(guò)往來(lái)款項(xiàng)匯集到集團(tuán)公司銀行賬戶，形成集團(tuán)資金池并進(jìn)行統(tǒng)一管理使用。其次制定資金管理制度，明確資金調(diào)度的審批權(quán)限和手續(xù)，嚴(yán)格控制資金支出，時(shí)時(shí)掌握整個(gè)集團(tuán)的資金狀況。通過(guò)資金管理平臺(tái)，平衡資金需求，調(diào)劑資金余缺，降低資金的占用和使用成本，統(tǒng)籌規(guī)劃集團(tuán)的投融資計(jì)劃，從而提高資金使用效率和降低風(fēng)險(xiǎn)，高效率地運(yùn)用集團(tuán)整體資金。

2.建立集團(tuán)公司的財(cái)務(wù)機(jī)構(gòu)授權(quán)管理體制

集團(tuán)公司應(yīng)按照現(xiàn)代企業(yè)運(yùn)行機(jī)制的要求，在確立主導(dǎo)地位的基礎(chǔ)上，理順集團(tuán)內(nèi)部財(cái)務(wù)關(guān)系，統(tǒng)一組織會(huì)計(jì)核算，提出并建立全新的財(cái)務(wù)機(jī)構(gòu)授權(quán)管理體制，對(duì)集團(tuán)下屬各公司加以整體把握，加強(qiáng)各公司之間的融合及協(xié)作。管理政策的制定，應(yīng)充分發(fā)揮母公司的財(cái)務(wù)調(diào)控功能，實(shí)行集團(tuán)內(nèi)部財(cái)務(wù)機(jī)構(gòu)的統(tǒng)一管理，即把所有子公司的財(cái)務(wù)機(jī)構(gòu)及會(huì)計(jì)人員全部納入集團(tuán)公司財(cái)務(wù)部門(mén)統(tǒng)一管理，統(tǒng)籌安排，積極建立集團(tuán)公司財(cái)務(wù)系統(tǒng)信息化體系，組織財(cái)務(wù)人員進(jìn)行定期財(cái)務(wù)法規(guī)和專(zhuān)業(yè)技術(shù)知識(shí)培訓(xùn)，達(dá)到統(tǒng)一財(cái)務(wù)政策、統(tǒng)一財(cái)務(wù)行為的目的。對(duì)集團(tuán)公司的財(cái)務(wù)管理制度，通過(guò)下達(dá)規(guī)范性文件，自上而下，自下而上貫徹落實(shí)和反饋，形成集團(tuán)母子公司上下貫通、條塊結(jié)合的管理體制，充分體現(xiàn)聯(lián)合的優(yōu)勢(shì)，完成集團(tuán)統(tǒng)一財(cái)務(wù)目標(biāo)。

3.強(qiáng)化集團(tuán)公司的內(nèi)部控制、內(nèi)部審計(jì)制度

管理層應(yīng)充分掌握集團(tuán)現(xiàn)有管理制度和業(yè)務(wù)程序，推行規(guī)范化、制度化、精細(xì)化的管理流程，根據(jù)集團(tuán)實(shí)際情況，建立一套設(shè)計(jì)科學(xué)、簡(jiǎn)潔適用、運(yùn)行有效的內(nèi)部控制制度。同時(shí)，集團(tuán)還應(yīng)強(qiáng)化內(nèi)部審計(jì)制度，定期或不定期對(duì)子公司的內(nèi)部控制機(jī)制的有效性進(jìn)行評(píng)估，監(jiān)督和完善子公司內(nèi)部控制制度。通過(guò)內(nèi)部審計(jì)，可以及時(shí)發(fā)現(xiàn)并處理集團(tuán)下屬公司的有關(guān)問(wèn)題，對(duì)子公司重大投資項(xiàng)目的運(yùn)轉(zhuǎn)，財(cái)務(wù)收支情況等開(kāi)展重點(diǎn)審計(jì)，強(qiáng)化集團(tuán)公司財(cái)務(wù)風(fēng)險(xiǎn)防范能力。

4.實(shí)行集團(tuán)公司的預(yù)算管理

集團(tuán)公司預(yù)算是為了能夠有計(jì)劃地把握財(cái)務(wù)的流通情況，集團(tuán)通過(guò)預(yù)算了解各個(gè)子公司財(cái)務(wù)分配。預(yù)算的制定是以集團(tuán)總的財(cái)務(wù)管理目標(biāo)為前提，根據(jù)集團(tuán)實(shí)際情況，將集團(tuán)經(jīng)營(yíng)目標(biāo)的主要指標(biāo)進(jìn)行分散，編制各子公司的預(yù)算，形成整個(gè)集團(tuán)完整的預(yù)算管理體系。預(yù)算目標(biāo)設(shè)置應(yīng)既具有挑戰(zhàn)性，又要考慮其適用性和可操作性。預(yù)算的編制要采用從上到下的方法，客觀、準(zhǔn)確，一年一定，使預(yù)算管理與績(jī)效考核相互有效銜接。

五、結(jié)束語(yǔ)

集團(tuán)公司在建立財(cái)務(wù)管理系統(tǒng)的同時(shí)，更重要的是保證財(cái)務(wù)管理的良好運(yùn)轉(zhuǎn)，運(yùn)用先進(jìn)的財(cái)務(wù)管理手段和信息技術(shù)來(lái)加強(qiáng)財(cái)務(wù)管理，在實(shí)踐中不斷加以調(diào)整、完善，不斷地提高財(cái)務(wù)管理水平，從而實(shí)現(xiàn)集團(tuán)公司的管理目標(biāo)。

參考文獻(xiàn)：

[1]王麗鳳.企業(yè)集團(tuán)財(cái)務(wù)管理問(wèn)題研究.經(jīng)濟(jì)縱橫.2012（8）：93-95.

篇10

【關(guān)鍵詞】集中管控；會(huì)計(jì)機(jī)構(gòu)；供電企業(yè)

一、引言

作為最重要的業(yè)務(wù)支持部門(mén)。傳統(tǒng)的企業(yè)財(cái)務(wù)部門(mén)在運(yùn)營(yíng)時(shí)存在著一些缺陷，比如，分散且重復(fù)導(dǎo)致資源浪費(fèi)、職能工作主次不分。在經(jīng)濟(jì)全球化、公司跨國(guó)化、集團(tuán)化的背景下，業(yè)務(wù)規(guī)模的擴(kuò)張將分散的弊端放大，而將集中的優(yōu)點(diǎn)凸現(xiàn)。在企業(yè)尋求的多種解決之道中，最典型、最有效，為最多跨國(guó)企業(yè)所采用的內(nèi)部管理變革模式，就是財(cái)務(wù)共享，或者財(cái)務(wù)集中。近年來(lái)，凡是跨地域經(jīng)營(yíng)或者成員單位數(shù)量龐大的企業(yè)，都提出共享或集中的思路。技術(shù)的發(fā)展也為財(cái)務(wù)共享創(chuàng)造了有利條件?？萍几锩瓦M(jìn)步深刻改變著企業(yè)管理模式，尤其是近年來(lái)興起并廣為企業(yè)采用的業(yè)務(wù)流程重組(BPR)、企業(yè)資源計(jì)劃(ERP)、供應(yīng)鏈管理(sCM)、客戶關(guān)系管理(CRM)等。它們從根本上改變了企業(yè)以往熟悉的內(nèi)外環(huán)境，推動(dòng)著企業(yè)管理模式的提升和創(chuàng)新。同時(shí)也為財(cái)務(wù)共享，為財(cái)務(wù)轉(zhuǎn)型提供了信息平臺(tái)基礎(chǔ)。

(一)傳統(tǒng)財(cái)務(wù)部的缺陷

1　具有壟斷性

財(cái)務(wù)部門(mén)是企業(yè)內(nèi)部指定的財(cái)務(wù)專(zhuān)業(yè)服務(wù)供應(yīng)商，工作從本質(zhì)上講是托管式服務(wù)。具有壟斷性。需要這些服務(wù)的企業(yè)其他部門(mén)處于客戶地位，他們只能接受唯一的內(nèi)部服務(wù)，沒(méi)有更多選擇權(quán)。一方面，由于財(cái)務(wù)部門(mén)對(duì)內(nèi)提供服務(wù)是行政安排，沒(méi)有收入來(lái)源，費(fèi)用直接由管理層劃撥，屬于典型的成本中心，缺少降低成本的動(dòng)力。另一方面，由于財(cái)務(wù)部門(mén)具有壟斷性。無(wú)需擔(dān)心失去客戶，缺少提高服務(wù)質(zhì)量的動(dòng)力，因此內(nèi)部客戶很難獲得滿意的服務(wù)，財(cái)務(wù)部門(mén)與內(nèi)部客戶難以建立良好的客戶關(guān)系。這些都導(dǎo)致了財(cái)務(wù)部門(mén)效率低下。

2　分散且重復(fù)

隨著經(jīng)營(yíng)規(guī)模的不斷擴(kuò)大以及行業(yè)的延伸，企業(yè)不得不成立相應(yīng)的業(yè)務(wù)單元來(lái)負(fù)責(zé)相關(guān)業(yè)務(wù)。同時(shí)，為了保證日常經(jīng)營(yíng)活動(dòng)的順利進(jìn)行，業(yè)務(wù)單元還需要設(shè)置相應(yīng)的財(cái)務(wù)部門(mén)來(lái)為本單元提供業(yè)務(wù)支持服務(wù)。久而久之，大型企業(yè)集團(tuán)將會(huì)發(fā)現(xiàn)集團(tuán)內(nèi)存在著大量重復(fù)的財(cái)務(wù)部門(mén)，整個(gè)企業(yè)集團(tuán)呈現(xiàn)出臃腫的組織結(jié)構(gòu)，如圖1所示。

3　多重角色

在企業(yè)日常經(jīng)營(yíng)活動(dòng)中。財(cái)務(wù)部門(mén)需要扮演多重角色。首先，財(cái)務(wù)部門(mén)負(fù)責(zé)提供業(yè)務(wù)單元制定決策所需要的信息，為其提供決策支持，重要性不言而喻。其次，財(cái)務(wù)部門(mén)需要提供一些專(zhuān)業(yè)性比較強(qiáng)的財(cái)務(wù)服務(wù)，滿足業(yè)務(wù)單元的一些特定服務(wù)需求，具有一定的重要性。最后，財(cái)務(wù)部門(mén)需要處理一般性事務(wù)，以支持業(yè)務(wù)單元其他業(yè)務(wù)活動(dòng)的順利進(jìn)行。

(二)傳統(tǒng)財(cái)務(wù)部的轉(zhuǎn)型

企業(yè)需要對(duì)財(cái)務(wù)部門(mén)進(jìn)行相應(yīng)的變革，讓財(cái)務(wù)部門(mén)煥然一新：(1)整合相同類(lèi)型的財(cái)務(wù)崗位，集中提供服務(wù)，可以消除其分散且重復(fù)情況；(2)分離不同類(lèi)型的財(cái)務(wù)服務(wù)?？梢员苊馄湓侔缪荻嘀亟巧?。國(guó)外跨國(guó)公司的財(cái)務(wù)管理正向戰(zhàn)略決策支持、核算共享服務(wù)與業(yè)務(wù)支持三個(gè)方面發(fā)展。逐漸形成財(cái)務(wù)管理專(zhuān)業(yè)化、財(cái)務(wù)核算集中化、財(cái)務(wù)業(yè)務(wù)一體化的格局。集團(tuán)財(cái)務(wù)的發(fā)展方向應(yīng)該是，財(cái)務(wù)部門(mén)成為業(yè)務(wù)部門(mén)的合作伙伴，為公司決策提供重要支持，把基礎(chǔ)核算工作剝離、整合到高效、低成本的財(cái)務(wù)共享平臺(tái)上。

二、廣東電網(wǎng)公司財(cái)務(wù)集中管控模式下會(huì)計(jì)機(jī)構(gòu)及職能設(shè)置模式設(shè)想

(一)模式設(shè)想原則

集團(tuán)公司實(shí)行財(cái)務(wù)集中管控下，設(shè)置一個(gè)高效的財(cái)務(wù)會(huì)計(jì)機(jī)構(gòu)，應(yīng)堅(jiān)持以下原則。

1　適應(yīng)企業(yè)生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)特點(diǎn)和管理要求的原則。根據(jù)企業(yè)的生產(chǎn)規(guī)模、經(jīng)營(yíng)方式、組織形式和管理特點(diǎn)，在財(cái)務(wù)管理與會(huì)計(jì)核算分設(shè)的總原則下，采取適合本企業(yè)的財(cái)務(wù)機(jī)構(gòu)設(shè)置，以體現(xiàn)企業(yè)個(gè)性。

2　機(jī)構(gòu)內(nèi)部各個(gè)環(huán)節(jié)職責(zé)明確原則。實(shí)現(xiàn)業(yè)務(wù)分工在范圍上的周延性和在運(yùn)作步驟上的獨(dú)立性，避免工作重復(fù)。

3　協(xié)調(diào)性好、效率高原則。機(jī)構(gòu)設(shè)置要體現(xiàn)財(cái)務(wù)管理和會(huì)計(jì)工作緊密聯(lián)系。既要做好工作的銜接也要考慮工作的協(xié)調(diào)，在此基礎(chǔ)上要充分發(fā)揮各自的工作優(yōu)勢(shì)，達(dá)到高效率運(yùn)轉(zhuǎn)。

4　成本與效益性原則。財(cái)務(wù)與會(huì)計(jì)機(jī)構(gòu)設(shè)計(jì)時(shí)要考慮運(yùn)行成本與效益的關(guān)系，達(dá)到制度科學(xué)化，效益最大化。

5　全面性原則。企業(yè)的財(cái)務(wù)管理和會(huì)計(jì)活動(dòng)貫穿于生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)活動(dòng)的全過(guò)程，財(cái)務(wù)管理和會(huì)計(jì)管理也必須是對(duì)全過(guò)程的管理，因此，企業(yè)制定財(cái)務(wù)與會(huì)計(jì)機(jī)構(gòu)時(shí)，應(yīng)該體現(xiàn)全面性原則，使企業(yè)財(cái)務(wù)活動(dòng)的各個(gè)方面都有章可循，形成一個(gè)完整的互相補(bǔ)充、互相制約的財(cái)務(wù)制度體系。

(二)財(cái)務(wù)集中管控總體框架

通過(guò)實(shí)施財(cái)務(wù)集中管控，省級(jí)公司將建立起省內(nèi)分級(jí)共事的財(cái)務(wù)信息服務(wù)平臺(tái)，實(shí)現(xiàn)會(huì)計(jì)信息的高質(zhì)量以及財(cái)務(wù)對(duì)業(yè)務(wù)的有效支撐。如圖2所示，財(cái)務(wù)集中管控后各級(jí)“財(cái)務(wù)部門(mén)”或“財(cái)務(wù)崗位”工作重點(diǎn)有所轉(zhuǎn)移，釋放了廣大財(cái)務(wù)人員因核算工作占用的大量時(shí)間與精力，強(qiáng)化了以業(yè)務(wù)發(fā)展為目的地市分公司的前端業(yè)務(wù)支撐功能和基礎(chǔ)管理職能。進(jìn)一步提高了公司管理運(yùn)作效率。

(三)省公司財(cái)務(wù)機(jī)構(gòu)設(shè)置設(shè)想

1　機(jī)構(gòu)設(shè)置圖(圖3)

2　機(jī)構(gòu)職能

(1)財(cái)務(wù)處職能

負(fù)責(zé)貫徹實(shí)施國(guó)家有關(guān)法律法規(guī)和財(cái)務(wù)規(guī)章制度，按照企業(yè)財(cái)務(wù)規(guī)則和會(huì)計(jì)制度的要求。規(guī)范集團(tuán)財(cái)務(wù)行為。負(fù)責(zé)制定系統(tǒng)內(nèi)部財(cái)務(wù)管理制度，指導(dǎo)和監(jiān)督本系統(tǒng)的財(cái)務(wù)管理和會(huì)計(jì)核算工作。負(fù)責(zé)編制、申報(bào)本集團(tuán)財(cái)務(wù)收支預(yù)、決算。負(fù)責(zé)固定資產(chǎn)投資的審核、申報(bào)以及基本建設(shè)計(jì)劃的編制、審核、申報(bào)工作。負(fù)責(zé)各類(lèi)財(cái)務(wù)會(huì)計(jì)報(bào)告和其他會(huì)計(jì)信息資料的收集、審核、匯總、上報(bào)工作。負(fù)責(zé)系統(tǒng)預(yù)算執(zhí)行、收支管理、資產(chǎn)受理及財(cái)務(wù)會(huì)計(jì)報(bào)告真實(shí)性、準(zhǔn)確性、完整性的檢查監(jiān)督工作。負(fù)責(zé)系統(tǒng)內(nèi)會(huì)計(jì)基礎(chǔ)工作的規(guī)范化、會(huì)計(jì)專(zhuān)業(yè)知識(shí)培訓(xùn)以及會(huì)計(jì)電算化的推廣應(yīng)用工作。負(fù)責(zé)落實(shí)年度財(cái)務(wù)目標(biāo)工作。負(fù)責(zé)將各項(xiàng)財(cái)務(wù)目標(biāo)完成情況及時(shí)傳遞給領(lǐng)導(dǎo)及有關(guān)部門(mén)。

(2)財(cái)務(wù)結(jié)算中心職能

行使資金管理職能，作為企業(yè)集團(tuán)公司管理、運(yùn)作資金的職能機(jī)構(gòu)，負(fù)責(zé)企業(yè)集團(tuán)資金管理、資金融通、資金結(jié)算、風(fēng)險(xiǎn)防范、資金運(yùn)做、資金計(jì)劃。通過(guò)財(cái)務(wù)結(jié)算中心的運(yùn)作，企業(yè)集團(tuán)可以憑借其整體資產(chǎn)和信譽(yù)優(yōu)勢(shì)。從資本市場(chǎng)上融通到較低成本的資金，并能有效調(diào)節(jié)資金流向，合理控制企業(yè)集團(tuán)資金的使用，協(xié)調(diào)企業(yè)集團(tuán)內(nèi)各單位的資金分配，盤(pán)活企業(yè)集團(tuán)資金，減少資金閑置和銀行貸款利息支出，防止資金流失和體外循環(huán)。具體工作主要有：統(tǒng)一全公司的銀行賬戶，統(tǒng)一公司對(duì)外付款；調(diào)劑企業(yè)集團(tuán)內(nèi)的資金余缺，審核公司對(duì)外付款；審核預(yù)算外付款申請(qǐng)；主持企業(yè)集團(tuán)內(nèi)部往來(lái)結(jié)算管理，組織企業(yè)集團(tuán)流動(dòng)資金管理；控制企業(yè)集團(tuán)流動(dòng)資金存置和應(yīng)收賬款總量。

(3)會(huì)計(jì)核算部職能

會(huì)計(jì)核算部下設(shè)成本報(bào)表核算科、基建資產(chǎn)科、電費(fèi)稅價(jià)科。

第一。成本報(bào)表核算科主要職能：負(fù)責(zé)制定成本費(fèi)用計(jì)劃、系統(tǒng)目標(biāo)成本的下達(dá)、成本費(fèi)用的審核和核算、編制會(huì)計(jì)報(bào)表以及匯總下屬單位的核計(jì)報(bào)表并對(duì)其進(jìn)行考核。

第二，基建資產(chǎn)科主要職能：負(fù)責(zé)管理集團(tuán)全局的基本建設(shè)項(xiàng)目的籌投資，以及所有基建項(xiàng)目的賬務(wù)處理。建立健全母子公司投資立項(xiàng)、審批、控制、檢查和監(jiān)督制度；匯編全集團(tuán)投資活動(dòng)的現(xiàn)金流量預(yù)算。參與重大固定資產(chǎn)投資項(xiàng)目方案的制定；監(jiān)督子公司自行決策的投資項(xiàng)目及子公司固定資產(chǎn)、無(wú)形資產(chǎn)等長(zhǎng)期性資產(chǎn)的變動(dòng)情況。

第三，電費(fèi)稅價(jià)科主要職能：統(tǒng)一核算集團(tuán)公司的電費(fèi)收八、電費(fèi)回收、欠費(fèi)和預(yù)收賬款管理。分析研究國(guó)家稅法、費(fèi)用征管規(guī)定與基金管理制度；協(xié)調(diào)并處理好集團(tuán)與稅務(wù)、社會(huì)保障等機(jī)構(gòu)的征繳關(guān)系；制定集團(tuán)稅費(fèi)管理制度i擬定稅費(fèi)籌劃方案和年度納稅費(fèi)用計(jì)劃。對(duì)集團(tuán)內(nèi)各種稅金、計(jì)提的費(fèi)用與基金實(shí)行集中管理，統(tǒng)一征繳。

(4)財(cái)務(wù)管理部職能

財(cái)務(wù)管理部下設(shè)預(yù)算管理科、財(cái)務(wù)信息科、綜合科。

第一，預(yù)算管理科主要職能：預(yù)算管理是集團(tuán)公司實(shí)施有效財(cái)務(wù)控制的重要手段。集團(tuán)財(cái)務(wù)預(yù)算管理應(yīng)根據(jù)自身的資源狀況和發(fā)展?jié)摿?，依托網(wǎng)絡(luò)環(huán)境制定科學(xué)合理的全面預(yù)算規(guī)劃，保障在企業(yè)經(jīng)營(yíng)管理的各個(gè)環(huán)節(jié)進(jìn)行實(shí)時(shí)、動(dòng)態(tài)、全面的控制。

第二，財(cái)務(wù)信息科主要職能：建立集團(tuán)統(tǒng)一的財(cái)務(wù)信息系統(tǒng)，運(yùn)用網(wǎng)絡(luò)技術(shù)實(shí)現(xiàn)數(shù)據(jù)系統(tǒng)化，進(jìn)行實(shí)時(shí)財(cái)務(wù)控制，實(shí)現(xiàn)現(xiàn)時(shí)報(bào)告和遠(yuǎn)程在線處理。便于集團(tuán)迅速整合財(cái)務(wù)資源。有效地作出經(jīng)營(yíng)決策，從而提高企業(yè)的管理水平和對(duì)市場(chǎng)迅速反應(yīng)的能力。

第三，綜合科主要職能：母公司財(cái)會(huì)管理部門(mén)具體負(fù)責(zé)集團(tuán)財(cái)會(huì)管理體系的運(yùn)行，包括業(yè)務(wù)管理、財(cái)務(wù)人員管理等工作。以保證集團(tuán)財(cái)務(wù)與會(huì)計(jì)工作的規(guī)范和高效。

(四)市級(jí)財(cái)務(wù)部會(huì)計(jì)機(jī)構(gòu)設(shè)置

1　機(jī)構(gòu)設(shè)置圖(圖4)

2　機(jī)構(gòu)職能

(1)財(cái)務(wù)部職能

財(cái)務(wù)部是省公司財(cái)務(wù)處的派出機(jī)構(gòu)，職能在于組織、領(lǐng)導(dǎo)派駐單位的財(cái)務(wù)管理、會(huì)計(jì)核算和會(huì)計(jì)監(jiān)督，參與子公司重大經(jīng)濟(jì)決策，建立健全和完善于公司內(nèi)部財(cái)務(wù)制度，對(duì)子公司各類(lèi)預(yù)算執(zhí)行情況進(jìn)行監(jiān)督控制。

(2)財(cái)務(wù)結(jié)算點(diǎn)

負(fù)責(zé)將每日現(xiàn)金收入轉(zhuǎn)入結(jié)算中心設(shè)立的賬戶。管理日常備用金，審核支付憑證的合法性，根據(jù)審批后的支付憑證支付日常小額費(fèi)用，當(dāng)結(jié)算點(diǎn)備用金額度不足，及時(shí)向結(jié)算中心提出申請(qǐng)，保證結(jié)算點(diǎn)備用金能夠支付日常費(fèi)用支出。

(3l會(huì)計(jì)核算組職能

根據(jù)下達(dá)的成本費(fèi)用預(yù)算，負(fù)責(zé)市級(jí)供電局權(quán)限下的成本費(fèi)用的審核和核算，負(fù)責(zé)填報(bào)相關(guān)成本費(fèi)用報(bào)表，匯總上報(bào)。負(fù)責(zé)市級(jí)供電局電費(fèi)管理及核算，填報(bào)電費(fèi)報(bào)表匯總上報(bào)。

(4)基建資產(chǎn)組職能

負(fù)責(zé)管理市級(jí)供電局的基本建設(shè)項(xiàng)目的投資審核和核算，負(fù)責(zé)固定資產(chǎn)、在建工程、無(wú)形資產(chǎn)、待處理財(cái)產(chǎn)損溢、其他長(zhǎng)期資產(chǎn)的明細(xì)核算及管理，審查各項(xiàng)資產(chǎn)支出是否符合有關(guān)財(cái)經(jīng)方針、政策、制度的規(guī)定，手續(xù)是否完備，規(guī)范資產(chǎn)管理行為，確保企業(yè)財(cái)產(chǎn)完整、保值。防止國(guó)有資產(chǎn)流失。

(5)預(yù)算分析組職能

編制年度財(cái)務(wù)預(yù)算，檢查和監(jiān)控預(yù)算執(zhí)行過(guò)程情況，對(duì)預(yù)算執(zhí)行過(guò)程中的偏差提出處理建議，及時(shí)分析和掌握各單位的經(jīng)營(yíng)情況與財(cái)務(wù)狀況。

(五)縣級(jí)供電企業(yè)會(huì)計(jì)機(jī)構(gòu)設(shè)置

縣級(jí)供電企業(yè)只設(shè)報(bào)銷(xiāo)員，報(bào)賬員是市級(jí)供電局財(cái)務(wù)部的派出人員，負(fù)責(zé)管理縣級(jí)供電局企業(yè)備用金，負(fù)責(zé)日常費(fèi)用原始憑證的收集、整理、審核和填報(bào)審核憑證，負(fù)責(zé)定期到市級(jí)供電局進(jìn)行費(fèi)用的審核、報(bào)賬。

(六)關(guān)鍵環(huán)節(jié)操作規(guī)范

財(cái)務(wù)集中管控涉及兩大核心重點(diǎn)。即資金管理和核算管理。為使財(cái)務(wù)集中管控得以順利推行并有效運(yùn)行，需對(duì)這兩項(xiàng)核心重點(diǎn)環(huán)節(jié)制定明確的工作流程與細(xì)化的操作規(guī)范。主要內(nèi)容如下：

1　資金管理。省級(jí)公司依托網(wǎng)絡(luò)銀行和資金電子化管理系統(tǒng)，搭建省級(jí)資金管理平臺(tái)，在省級(jí)公司實(shí)現(xiàn)賬戶管理、資金監(jiān)控、資金計(jì)劃、集中支付和結(jié)算等多種管理功能，加強(qiáng)省級(jí)公司對(duì)地市分公司資金的集中管控力度，降低資金風(fēng)險(xiǎn)、提高資金使用效益。

(1)收入資金管理。①收入資金上繳。地市分公司設(shè)置收入賬戶，地市各營(yíng)業(yè)機(jī)構(gòu)收入資金每日清零上劃至省級(jí)公司。省級(jí)公司設(shè)置收入歸集賬戶，歸集資金上劃至集團(tuán)公司。②營(yíng)收資金稽核。地市分公司財(cái)務(wù)人員根據(jù)營(yíng)業(yè)和計(jì)費(fèi)部門(mén)提供的營(yíng)收核對(duì)結(jié)果和相關(guān)的營(yíng)業(yè)日?qǐng)?bào)表等憑證，對(duì)銀行實(shí)收資金和營(yíng)業(yè)收款進(jìn)行核對(duì)，并將核對(duì)結(jié)果上報(bào)省級(jí)公司財(cái)務(wù)部，省級(jí)公司財(cái)務(wù)部門(mén)根據(jù)省營(yíng)業(yè)、計(jì)費(fèi)部門(mén)提供的營(yíng)業(yè)數(shù)據(jù)對(duì)地市稽核結(jié)果進(jìn)行復(fù)核，并將核對(duì)結(jié)果及時(shí)反饋給業(yè)務(wù)部門(mén)，對(duì)差異進(jìn)行調(diào)查和處理。

(2)支出資金管理。①支出資金管理模式。省級(jí)公司對(duì)地市分公司實(shí)行資金集中管理，按照資金計(jì)劃對(duì)短期零星支出核撥備用金。隨著外部金融聯(lián)網(wǎng)條件的成熟，市分公司逐步建立起透支賬戶，對(duì)備用金進(jìn)行零余額透支管理。進(jìn)一步提高資金使用效益。②省市分公司支付分類(lèi)。省內(nèi)大額支出資金逐步采取省財(cái)務(wù)核算中心集中支付和結(jié)算的操作模式，運(yùn)用轉(zhuǎn)賬支票和網(wǎng)絡(luò)銀行等方式支付。

(3)監(jiān)督檢查。省市分公司依托資金管理電子平臺(tái)，監(jiān)控銀行賬戶資金存量和現(xiàn)金流變化，定期進(jìn)行分析核對(duì)，結(jié)臺(tái)地市分公司業(yè)務(wù)特點(diǎn)。制定地市資金管理辦法，確定省內(nèi)各級(jí)單位資金管理原則和支付標(biāo)準(zhǔn)，設(shè)置相應(yīng)的審批權(quán)限和流程，同時(shí)加強(qiáng)備用金收支檢查和人員信用管理，確保資金安全。

2　核算管理。財(cái)務(wù)核算共享服務(wù)工作單元負(fù)責(zé)全省的會(huì)計(jì)核算工作，按照集團(tuán)公司統(tǒng)一制定、基于ERP系統(tǒng)的會(huì)計(jì)循環(huán)業(yè)務(wù)標(biāo)準(zhǔn)流程，統(tǒng)一進(jìn)行會(huì)計(jì)核算，確保會(huì)計(jì)信息質(zhì)量。

(1)賬務(wù)處理。對(duì)于由省級(jí)公司統(tǒng)一負(fù)責(zé)的收八、在建工程、固定資產(chǎn)采購(gòu)、人工成本等業(yè)務(wù)，由省相關(guān)業(yè)務(wù)部門(mén)統(tǒng)一將相關(guān)業(yè)務(wù)信息提供給財(cái)務(wù)核算共享服務(wù)工作單元，省級(jí)公司財(cái)務(wù)核算共享服務(wù)工作單元負(fù)責(zé)將會(huì)計(jì)信息計(jì)入各地市分公司對(duì)應(yīng)賬套中；對(duì)于由市分公司負(fù)責(zé)的業(yè)務(wù)，如營(yíng)業(yè)收款，成本費(fèi)用報(bào)銷(xiāo)等業(yè)務(wù)，由市分公司財(cái)務(wù)人員統(tǒng)一搜集原始憑證并對(duì)其進(jìn)行合規(guī)性審核，審核確認(rèn)后，將相關(guān)信息提供給省級(jí)公司財(cái)務(wù)核算共享服務(wù)工作單元，形成會(huì)計(jì)信息計(jì)入各地市分公司對(duì)應(yīng)賬套中。

(2)會(huì)計(jì)信息的使用。各市分公司財(cái)務(wù)人員具備本單位賬套的查詢(xún)權(quán)限，可以運(yùn)行、打印各種會(huì)計(jì)憑證、分析報(bào)告、報(bào)表，對(duì)本單位財(cái)務(wù)數(shù)據(jù)進(jìn)行校對(duì)、檢查和分析。

(3)憑證管理。由市分公司負(fù)責(zé)的原始憑證，統(tǒng)一由市分公司財(cái)務(wù)人員保管。進(jìn)行憑證整理歸檔。