導語：如何才能寫好一篇公司財務資金管理，這就需要搜集整理更多的資料和文獻，歡迎閱讀由公文云整理的十篇范文，供你借鑒。

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1.電力集團財務公司資金的特點分析

對于這方面內容的分析，首先要明確財務公司的內涵，這里所講的財務公司主要指的是以加強企業(yè)集團資金集中管理和提高企業(yè)集團資金利用效率為最終目的，同時為企業(yè)集團成員單元提供財務服務的非銀行性的金融機構。需要注意的是，它的這一功能是在銀監(jiān)會的監(jiān)督和監(jiān)管體系下的，是符合銀監(jiān)會所出臺的功能定位規(guī)定文件的。那么從這方面來講，電力集團的資金特點就直接決定了它的組建財務公司資金的特點，那么從實際的經(jīng)營運行現(xiàn)狀來看，電力集團財務公司資金的特點主要包括以下幾個方面：

1.1資金來源單一，外部融資很少。電力集團財務公司的資金來源主要是以集團的成員單位活期存款為主，一般是不需要有外來融資的[1]。對于電力行業(yè)的集團成員單位來說，為了對資產(chǎn)負債率有良好的控制，提高資金利用的效率，會對貨幣資金的存量有嚴格的控制，最基本的是要確保日常生產(chǎn)經(jīng)營流動資金的充足，那么它的貨幣資金運用形式也就以現(xiàn)金和活期銀行存款為主。從財務公司的性質來講，它作為一種非銀行性金融機構，可疑對集團成員的存款進行容納，這樣可以達到集團系統(tǒng)內資金集中的目的，所以它的資金負債也主要是以集團成員單位的活期存款為主，而且它的監(jiān)管作用也限制了外來負債資金的來源，確保了財務公司流動性的安全。

1.2活期存款具有很好的穩(wěn)定性。上述提到電力集團財務公司的資金來源是以集團成員的存款為主的，這種存款是活期形式的，但是集團成員單位為了確保生產(chǎn)經(jīng)營的安全穩(wěn)定運轉，就需要保持以合理穩(wěn)定的資金備付余額，那么從這方面來講，資金存量就會在合理備付余額的范圍內有一定的上下波動，趨于穩(wěn)定狀態(tài)，基于此，電力集團財務公司的存款穩(wěn)定性就很好，不會受到較大的外部影響因素干擾，它的相當一部分就形成了資金來源的穩(wěn)定渠道。

1.3資金的運用以貸款為主。電力行業(yè)的融資需求較大，這就直接決定了財務公司集中資金的主要運用目的，是為了解決集團公司存款貸款雙高的現(xiàn)象，使得集團合并報表的資產(chǎn)負債率有效降低，進而起到優(yōu)化集團公司整體資金配置的方向的作用，與此同時，也可以重點支撐集團支柱產(chǎn)業(yè)和成員單位的實際融資需求。那么對于電力行業(yè)來說，它的財務公司資金的主要運用途徑就是發(fā)放貸款，以合理的信貸結構來對集團的融資結構進行優(yōu)化和改善，實現(xiàn)集團資源的配置優(yōu)化。

2.電力集團財務公司做好資金頭寸管理的要點

對于電力企業(yè)來說，在當前形勢下要實現(xiàn)經(jīng)營管理的進一步優(yōu)化和完善，就需要做好資金的頭寸管理工作，把握其要點所在，依據(jù)集團資金的特點和自身資金特點，運用資金市場工具，根據(jù)集團公司財務管理的要求，對集團成員單位的資金進行合理預算。

2.1重視資金的集中管理。財務公司資金管理的首要目標就是對集團成員單位貨幣資金的集中管理和銀行賬戶流量進行監(jiān)管和控制，而這也是整個資金頭寸管理的基礎所在。通過集團公司財務部或者是結算部門的資金集中管理要求，進行內部統(tǒng)一的階段和對外收付結算的統(tǒng)一，這樣可以最大程度的減少財務公司的閑置資金，對于資金利用的高效率是有重要作用的，對于頭寸的變化有及時有效的掌握，從而使得電力集團資金頭寸可以始終控制在最低的范圍之內，從整體上來講，這對電力集團來說是十分有益的[2]。

2.2抓好資金的計劃管理。財務公司作為集團管理資金的專業(yè)性公司，它可以依靠集團的集約化管理所具有的優(yōu)勢，對集團成員單位資金計劃的掌控發(fā)揮獨特的優(yōu)勢。由于電力企業(yè)自身性質的特殊性，在集團管理和控制力度不斷加強的形勢下，實施統(tǒng)一的財務政策，財務公司可以嫁接起內部結算和成員單位財務預算、財務核算以及公司ERP無縫對接的全過程現(xiàn)金流量控制系統(tǒng)。那么在對集團成員單位資金計劃的提前掌握下，就可以提前做好資金平衡計劃，克服電力行業(yè)集團成員單位現(xiàn)金的大幅度波動對財務公司資金平衡所帶來的沖擊性影響，而且對于財務公司來說，也可以根據(jù)較為精確的資金計劃，最大程度的減少備付資金的留存限額，從而使資金運作效率和效益得到提升。

2.3資金期限的合理配置。電力集團財務公司的資金來源和資金運用的主要結構使得它的資金來源是以成員單位的活期存款為主，采用的是以短中期貸款為主，因此，就會不可避免的存在錯配風險，這就會對資金的頭寸安全平衡帶來嚴峻的挑戰(zhàn)[3]。從這方面來講，做好資金的頭寸管理，就需要提前做好資金的期限配置，短期資金配置短期資產(chǎn)，長期穩(wěn)定資金則是配置長期資產(chǎn)。通常情況下，資本金以及長期的金融債，主要配置的是長期貸款或者是長期投資，而存款中長期穩(wěn)定部分資金則是配置部分中期貸款或者是短期貸款，如果是波動性較大或者是季節(jié)性的存款，則主要是配置短期投資或者是貨幣市場產(chǎn)品為主，在確保收益的同時也可以實現(xiàn)資金頭寸安全調度的實際需求，保證電力企業(yè)資金的高效利用。

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關鍵詞：企業(yè)集團 資金集中管理模式 財務公司

一、引言

財務公司模式與其他模式相比，在資金管理專業(yè)性與金融功能方面更具優(yōu)勢，同時財務公司是獨立的法人主體，資金管理業(yè)務更具靈活性，此外通過規(guī)范的內部公司治理與銀監(jiān)會等政府部門的外部監(jiān)督，有助于規(guī)范資金運作，降低違約風險、法律風險等。因此，我國財務公司發(fā)展迅速，已成為我國“大公司、大集團”戰(zhàn)略的重要配套措施，是大型企業(yè)集團實施資金集中管理的重要載體━━截止2012年底我國117家中央企業(yè)集團中已有70家設立了財務公司，越來越多的企業(yè)集團管理者期望通過財務公司進一步提升資金使用效益與效率。我國一部分學者對不同的企業(yè)集團資金集中管理模式進行了研究，如張瑞君（2004）、孫靜芹（2004）、袁琳（2005）、王之君和楊文靜（2006）、康建春（2007）；而王宏森（2002）、杜勝利（2005）、李偉（2006）等學者專門對資金集中管理財務公司模式進行了研究，但以上研究是從總體上對財務公司模式進行了闡述，沒有具體結合財務公司在資金集中管理中發(fā)揮的功能進行深入分析。吳豪（2007）在此基礎上，從財務公司業(yè)務流程入手，具體分析了資金結算業(yè)務，但對于資金集中管理其他業(yè)務（票據(jù)池、投融資、風險監(jiān)控等）沒有進行分析闡述，未能構建完整的財務公司資金集中管理業(yè)務架構。區(qū)別于上述學者的研究，本文分析了資金集中管理財務公司模式的涵義與發(fā)展現(xiàn)狀，在此基礎上結合業(yè)務模塊與功能特點，提出了我國企業(yè)集團資金集中管理財務公司模式的定位與業(yè)務架構，闡述了應構建以財務公司為主體的“結算中心、資金池中心、票據(jù)池中心、投融資中心”，以促進財務公司為集團資金效益與效率的提升做出更大的貢獻。

二、企業(yè)集團資金集中管理財務公司模式發(fā)展與現(xiàn)狀

（一）財務公司模式發(fā)展 財務公司起源于西方，首家財務公司（Household Finance）出現(xiàn)于1878年的美國。我國財務公司作為“大公司、大集團”戰(zhàn)略的重要配套措施，產(chǎn)生并服務于企業(yè)集團， 1987年東風汽車工業(yè)財務有限公司的成立拉開了我國財務公司發(fā)展的大幕。雖然財務公司已有一百多年的發(fā)展歷史，但由于不同國家金融制度的差異，導致目前各國對財務公司的名稱及定義尚未統(tǒng)一。美聯(lián)儲認為：“除了商業(yè)銀行、互助儲蓄銀行、信用合作社、儲蓄貸款協(xié)會外，如果銷售應收款、中短期商業(yè)信用、居民貸款、房屋二次抵押貸款等類型中的一種或多種在一家企業(yè)的資產(chǎn)中占比最大，那么該公司即可稱為財務公司（Finance Company）。反觀我國，雖然隨著我國經(jīng)濟發(fā)展及監(jiān)管要求的改變，監(jiān)管層對財務公司的定位有過相應的調整（中國人民銀行與銀監(jiān)會分別在2000年、2004年了《企業(yè)集團財務公司管理辦法》，對財務公司的定義進行了敘述），但財務公司為企業(yè)集團服務的特性一直延續(xù)下來，其企業(yè)集團附屬型的特點非常顯著——以提升集團資金利益最大化為宗旨，依托企業(yè)集團并為成員單位提供金融服務。財務公司作為我國企業(yè)集團資金集中管理的一種重要模式，在發(fā)展過程中形成了自身特點，如表（1）所示，了解這些特點有助于更好地把握財務公司在資金集中管理中扮演的角色，促進其更好地在資金集中管理中發(fā)揮綜合效用。從表（1）可見，財務公司具有獨立的法人資格，除了具有資金“蓄水池”與結算功能外，還具有融資、投資、中介顧問等豐富的金融功能，兼具資金集中管理內部服務與外部運作的綜合效能，適合規(guī)模與資金存量較大，實力較強的大型企業(yè)集團。

（二）財務公司發(fā)展現(xiàn)狀 在20多年的發(fā)展過程中，我國財務公司規(guī)模不斷壯大，截止2012年末共有150多家企業(yè)集團設立了財務公司，遍布27個省、自治區(qū)、直轄市，涉及石油化工、電力、煤炭、機械制造等關系國計民生的主要行業(yè)。我國財務公司從無到有、從小到大，表明財務公司的效用逐漸得到了企業(yè)集團管理者的認可。同時，財務公司的發(fā)展壯大推動了企業(yè)集團資金集中管理水平逐步提升，起到了“積聚閑散資金，加快資金周轉，釋放資金潛在效益；拓寬融資渠道與增強議價能力，節(jié)約財務費用；降低資金風險，增強風險管控能力；提供綜合金融服務，提升集團競爭能力”等積極作用，促進企業(yè)集團持續(xù)健康發(fā)展。雖然我國財務公司發(fā)展較快，但經(jīng)營管理水平良莠不齊，使其在資金集中管理中發(fā)揮的實效差異較大，根本原因在于企業(yè)集團對財務公司功能定位與業(yè)務架構頂層設計的科學性與合理性存在差異。具體來說，一是有的企業(yè)集團簡單效仿其他集團成立財務公司，認為財務公司成立后其資金管理水平與效益自然而然地就將大幅提升；或者將財務公司單純定位于企業(yè)集團的利潤中心，而未能正確認識設立財務公司的目的與準確把握其在資金集中管理中的定位，影響了財務公司效用的有效發(fā)揮。二是部分企業(yè)集團沒有對財務公司的業(yè)務架構進行科學地頂層設計，或者設計了科學性也較差，未能理清財務公司與集團財務部在實施資金集中管理過程中各自的職責與管理重點，導致二者在分工方面出現(xiàn)重疊或者真空，財務公司的專業(yè)資金運營能力與集團財務部的指導作用不能有效結合，未能實現(xiàn)雙輪驅動。此外有些企業(yè)集團財務部對資金業(yè)務管的過多過細，使財務公司形同虛設，甚至簡單、頻繁地憑著上下級的關系干預財務公司資金運營，影響了資金運作效益與效率。三是一些企業(yè)集團未能有效借助信息化手段使業(yè)務與信息技術有機融合，無法構建以財務公司為核心的統(tǒng)一、集成、高效的資金集中管理平臺，資金信息流分散在不同的信息系統(tǒng)中，影響了資金順暢高效運作與對資金流量、流向、存量的在線監(jiān)控。綜上所述，科學分析我國企業(yè)集團資金集中管理財務公司模式的定位，構建合理的資金集中管理業(yè)務架構，對于促進財務公司充分發(fā)揮綜合效能，更好地為企業(yè)集團資金集中管理服務，提升集團資金效益與效率具有重要的意義。

三、企業(yè)集團資金集中管理財務公司模式定位與架構

（一）財務公司資金集中管理定位 結合我國企業(yè)集團資金管理的發(fā)展需求與國外財務公司的發(fā)展經(jīng)驗，本文認為，資金集中管理財務公司模式應以服務企業(yè)集團資金集中管理為基本宗旨，集團總部為資金管控中心、財務公司為資金運作平臺、分子公司為資金運營責任主體，以信息化為支撐，收支兩條線與零余額管理為基礎，資金調度為手段，計劃與預算管控、資金監(jiān)控為保障，對資金池、票據(jù)池、投融資進行集中管理，實現(xiàn)資金的集中與安全高效運作，如圖（1）所示。資金集中管理應以集團整體效益最大化為核心，集團總部承擔管控、監(jiān)督集團資金的職責，負責構建完善的資金集中管理體系，制訂權責清晰的資金管理制度與業(yè)務流程，建立規(guī)范、暢通的資金運作機制，通過統(tǒng)籌管控與調度把資金的利益關系統(tǒng)一到集團效益最大化上來；財務公司是集團資金集中管理的運作平臺，開展結算服務，負責在集團總部的安排下開展資金融通業(yè)務，辦理內部貸款、信貸資產(chǎn)轉讓等具備業(yè)務資質的資金運作項目，扮演企業(yè)集團“結算中心、資金池中心、票據(jù)池中心、投融資中心”的角色；分子公司是資金安全運行和資金預算執(zhí)行的責任主體，承擔本單位資金安全管理和規(guī)范運作的職責，負責執(zhí)行資金管理制度與業(yè)務流程，監(jiān)控本單位的資金流量、流向與存量，確保資金安全。準確編制資金支出計劃與融資計劃，按集團總部批復的資金計劃進行支付，審核下屬單位資金支出申請。

（二）以信息化為支撐，收支兩條線與零余額管理為基礎 （1）信息化為支撐。構建統(tǒng)一、集成、高效的資金集中管理信息化平臺，為加強資金安全管理，有效管控資金風險，全面提升資金管理效率和效益提供堅強的信息化保障。通過信息化手段固化資金業(yè)務流程和標準，及時、高效開展資金集中管理相關業(yè)務，在線實現(xiàn)資金預算的編制、資金結算、資金調度、模擬計息、實時監(jiān)控、風險管控、資金效益與效率分析等；對內實現(xiàn)資金集中管理平臺與核算、預算管理等其他財務管理信息模塊以及計劃、合同、物資管理等其他業(yè)務信息系統(tǒng)的集成，推進資金與業(yè)務、產(chǎn)業(yè)鏈有效協(xié)同；對外與銀行等金融機構的相關信息系統(tǒng)對接，自動實現(xiàn)銀行賬戶核對與資金收付信息核對。（2）收支兩條線與零余額管理為基礎。以收支兩條線與零余額管理為基礎，通過收入按日集中、支出計劃管控，加快資金周轉，合理控制資金存量，減少資金占用成本，提高資金使用效益。一方面，財務公司及合作銀行外開立的收入賬戶資金，原則上每日全額轉至合作銀行收入賬戶。銀行收入每日逐級歸集至分、子公司本部，分、子公司定額留存資金存放于財務公司各省營業(yè)部。定額留存資金以存款余額為限，存款低于留存資金的缺口通過資金調劑或貸款解決，超過定額留存資金的臨時結余集中至財務公司本部。另一方面，所有支出納入月度資金計劃，集團總部按月審核資金支出申請，重點監(jiān)控預算外和非經(jīng)常性資金支付，確保資金支付可控在控。在資金支付計劃嚴格審核的基礎上，采用“先透支使用、當日補足”的方式，實現(xiàn)分子公司下屬單位零余額管理。

（三）以資金調度為手段，計劃與預算管控、資金監(jiān)控為保障 （1）資金調度為手段。 以資金調度作為資源配置的重要手段，建立高效的資金余缺調劑機制，充分盤活內部資金。一是建立資金分層調度機制。可將資金按性質分為基本備付金、安全備付金和季節(jié)性波動資金?；緜涓督饾M足正常生產(chǎn)經(jīng)營支出，不參與資金調度。安全備付金具有長期穩(wěn)定性，可由財務公司進行運作，用于發(fā)放內部貸款。季節(jié)性波動資金具有臨時性，由財務公司進行內部調劑。二是科學開展資金調度。對于一般資金事項，財務公司根據(jù)集團資金總體狀況及分子公司資金余缺情況，匯總平衡后將資金調度建議報集團公司財務部審批，經(jīng)審批后的資金調度方案由財務公司負責統(tǒng)一實施，包括從資金較為富余的單位向資金較為緊缺的單位調度，從合作銀行向財務公司調度，各合作銀行間資金調度。對于重大資金事項，集團公司財務部召開資金調度會議，與分子公司協(xié)商平衡后，合理配置資金資源，提升資金整體使用效率。（2）計劃與預算管控、資金監(jiān)控為保障。在企業(yè)戰(zhàn)略的指引下，集團公司財務部結合中長期預算（業(yè)務預算、財務預算、資本預算）與年度資金預算，編制集團月度現(xiàn)金流預算，同時與集團月度投融資計劃匯總平衡后，對分、子公司支出及投融資活動按月度計劃與預算進行資金管控。一方面所有支出必須納入月度現(xiàn)金流計劃，集團總部對分子公司月度資金支出計劃的準確率進行考核與獎懲。另一方面，集團總部制定年度投融資計劃，在此基礎上結合集團資金狀況審批分子公司上報的月度投融資計劃，實現(xiàn)投融資活動統(tǒng)籌管控，提升資金使用效益與效率。建立涵蓋資金安全風險庫、資金監(jiān)控動態(tài)預警和資金預警快速反應的資金監(jiān)控體系，統(tǒng)一將分子公司及所屬單位全部銀行賬戶與資金結算、資金調度、票據(jù)池、投融資等業(yè)務納入監(jiān)控范圍，利用信息化平臺在線監(jiān)控資金流向、流量與存量，自動實施資金、賬務、營銷、金融機構賬戶數(shù)據(jù)的相互稽核，同時對資金異常信息進行分析并及時采取有效措施，實現(xiàn)對資金風險進行事前、事中、事后的全過程管控，從而提升資金風險預警、評估、監(jiān)控和化解水平，促使企業(yè)集團實現(xiàn)“保障資金安全，防范資金風險”的管理目標。

四、企業(yè)集團資金集中管理財務公司業(yè)務中心構建

（一）結算中心 財務公司的基礎金融功能就是結算，結算是否安全、高效對于企業(yè)集團能否有效提升資金集中率，節(jié)約資金流通成本與占用成本，有效配置資金有著重要的影響。2004年修訂的《企業(yè)集團財務公司管理辦法》將財務公司的結算業(yè)務范圍從兩頭在內式（收付雙方均需企業(yè)集團成員單位）擴展到一頭在內式（收付一方為企業(yè)集團成員單位即可），有利于將財務公司打造成企業(yè)集團的資金結算中心。財務公司應在以下結算業(yè)務中提供優(yōu)質高效的服務，優(yōu)化其結算功能，為其他金融功能的有效發(fā)揮打下堅實基礎。（1）辦理對外收款。集團總部及所有成員單位從企業(yè)集團外單位收到的款項通過財務公司結算系統(tǒng)劃入合作銀行的收入專用賬戶；此外財務公司與成員單位簽訂收款協(xié)議，成員單位統(tǒng)一辦理催收款業(yè)務，成員單位只需提供收款單據(jù)，從而提升了收款工作效率。（2）辦理對外支付。財務公司協(xié)助企業(yè)集團及成員單位向集團外部單位支付款項。具體分為兩種情況：一是結算系統(tǒng)與外部商業(yè)銀行尚未實現(xiàn)對接時，財務公司選擇信用較好的商業(yè)銀行并在其開立基本戶，成員單位則在合作銀行開率外部銀行支出賬戶。當單位需要付款時由其發(fā)出支付指令，財務公司接到支付指令后，在批準的預算額度內按照“財務公司戶━合作商業(yè)銀行基本戶━支付單位外部銀行支出賬戶”的流向進行對資金外支付。二是結算系統(tǒng)與外部商業(yè)銀行實現(xiàn)對接后，成員單位只需在財務公司開設結算賬戶，財務公司在合作商業(yè)銀行開立清算賬戶。當單位需要支付時由其發(fā)出支付指令，財務公司結算系統(tǒng)審核該筆款項是否在資金預算內，批準后將支付指令傳輸?shù)胶献縻y行的網(wǎng)上銀行系統(tǒng)，支付款即通過銀行網(wǎng)絡劃出。（3）辦理集團內部成員單位間的轉賬。結算系統(tǒng)可協(xié)助辦理企業(yè)集團成員單位間因業(yè)務往來需要支付的貨款或其他往來款，上級單位給下級單位撥款，下級單位向上級單位上繳利潤等事項，即從資金流出單位的內部支出賬戶轉賬至資金流入單位的內部收入賬戶。

（二）資金池中心 資金池業(yè)務主要包括的事項有成員單位賬戶余額上劃、成員企業(yè)日間透支、主動撥付與收款、成員企業(yè)之間委托借貸以及成員企業(yè)向集團總部的上存、下借計息等。各單位資金全部納入財務公司資金池，由集團總部統(tǒng)一調度使用和監(jiān)控，各單位資金所有權和使用權不變。通過財務公司建立集團“資金池”，對全集團的資金頭寸進行及時匯總，在確保資金安全、滿足日常生產(chǎn)經(jīng)營資金需求、保證資金流動性的前提下，進行集團內部資金調劑，將盈余資金進行成員單位內部借貸或者投資， 減少短期透支額度，最大限度地提高資金使用效益與效率，實現(xiàn)資金集中管理價值最大化。資金池的日常運作主要包含下方面：（1）收入每日逐級歸集至分、子公司本部，分、子公司定額留存資金存放于財務公司各省營業(yè)部，定額留存資金以存款余額為限，超過定額留存資金的臨時結余集中至財務公司本部，作為集團可調劑使用的資金歸入資金池。（2）分子公司對所屬單位實行零余額管理，銀行按集團總部批準的支出限額為分、子公司所屬單位設置透支額度，分、子公司所屬單位在透支額度內先行對外付款，超過部分無法對外支付，從而實現(xiàn)資金的“限額控制”。每日終了前自動補平透支金額，即“日間透支、日終清算”。（3）當分子公司有透支時向集團提出借款需求，經(jīng)集團總部風險評估與貸款限額評定后，分子公司所需資金從財務公司資金池劃撥，滿足分子公司資金需求，分子公司按時支付利息并還款；若分子公司資金在滿足日常生產(chǎn)經(jīng)營的情況下資金有結余，可以向財務公司申請將富余資金劃至資金池作為定期存款（存款利息較同期商業(yè)銀行存款利率上浮一定比例），記作向集團公司的貸款并收取利息。定期存款一般不能提前支取，存款單位若有特殊需求可以提出申請，經(jīng)集團財務部審核批準后方能提前支取，存款利息按人民銀行活期存款利率結算。

（三）票據(jù)池中心 財務公司作為票據(jù)池中心，將集團成員企業(yè)手中的大量票據(jù)集中起來，對票據(jù)簽發(fā)、貼現(xiàn)、轉讓、收款、到期提示、抵押、托收等業(yè)務進行統(tǒng)一管理，有助于提升資金集中管理的完整性，加強資金安全與提升資金使用效益。具體來說，通過財務公司的票據(jù)池集中管理，主要有以下好處：一是改善票據(jù)的安全性與收付效率。成員單位的票據(jù)登記、背書、承兌、貼現(xiàn)、拆分、托收等業(yè)務統(tǒng)一由財務公司辦理，易于在票據(jù)實物不出庫的情況下開展及時結算，有助于降低票據(jù)的保管風險和提升票據(jù)的收付效率。二是降低貼現(xiàn)成本。當成員單位急需資金時，財務公司能以快捷并較銀行更低的貼現(xiàn)率對成員企業(yè)的票據(jù)進行貼現(xiàn)，此外還可以實現(xiàn)票據(jù)的部分貼現(xiàn)，減少貼現(xiàn)費用。如某成員單位在財務公司票據(jù)池中有一張100萬元的票據(jù)，現(xiàn)急需20萬元的現(xiàn)金，可以該票據(jù)質押等額信用額，通過財務公司為其貼現(xiàn)20萬元，這樣能夠減少整張票據(jù)貼現(xiàn)造成的損失。三是降低融資成本。財務公司可以將集團內未到期的銀行承兌匯票匯集后向商業(yè)銀行質押，由于質押金額較大可以獲得資金成本較低的流動資金。此外還可通過財務公司票據(jù)池的轉貼現(xiàn)等途徑為集團公司創(chuàng)造更多更有利的融資方式。四是通過票據(jù)收付對沖，降低資金占用成本。通過財務公司票據(jù)池，將相同期限相同金額的收付票據(jù)進行對沖，有效減少收付票據(jù)的資金使用，降低資金占用成本。五是派生存款利息，節(jié)約財務費用。成員單位收到票據(jù)后將票據(jù)存放在財務公司票據(jù)池中，財務公司將收集到的票據(jù)質押于商業(yè)銀行以開立新票據(jù)，一方面除了可以解決背書支付時支付金額無法與已持有票據(jù)相匹配的問題；另一方面還能通過開立到期時間盡可能長的新票據(jù)獲取資金時間價值，節(jié)約財務費用。因為當原有票據(jù)到期兌付成現(xiàn)金后，開出的票據(jù)還沒有到期，這部分現(xiàn)金存放在保證金戶中會產(chǎn)生利息，從而起到降低財務費用的效果。

（四）投融資中心 財務公司應充分發(fā)揮投資的金融功能，在防范風險的前提下合理配置資源，實現(xiàn)資金的增值。一是借助資金管理信息化平臺中預測中長期現(xiàn)金流，以資金效益最大化為原則，配合相關部門開展投資前經(jīng)濟性分析，引導投資方向、規(guī)模和結構。二是財務公司憑借其專業(yè)能力，抓住金融市場的有利機會，對集團閑置資金進行短期投資，如短期有價證券投資、購買國債、短融債等，提升資金的流動性和收益率。三是財務公司承擔集團投資平臺的角色，履行資本運作的職責，辦理成員單位的委托投資，代表企業(yè)集團開展對外金融股權性或戰(zhàn)略性投資，有效促進產(chǎn)融結合。應把財務公司打造成企業(yè)集團的融資平臺，除了吸收成員單位存款外，還能通過發(fā)行金融債券、組織銀團貸款、同業(yè)拆借、提供擔保、融資租賃等金融手段拓寬企業(yè)集團的籌融資渠道，滿足成員單位資金需求，并利用統(tǒng)一融資所帶來的資金規(guī)模優(yōu)勢和整體信用等級，取得較低籌資成本的資金，降低整個集團的融資成本。具體來說，集團總部與各分子公司通過資金管理信息化平臺開展債務結構分析，債務本息計算，融資計劃的在線編制、上報、審批、下達等業(yè)務，財務公司通過內外部融資渠道籌集低成本資金以滿足集團各層次的資金需求，并根據(jù)集團總部批準的融資計劃分配集團成員單位的融資額度，進行貸款的發(fā)放，借款單位向財務公司還本付息。若逾期未歸還貸款，利息將按逾期貸款利息標準執(zhí)行；同時對于執(zhí)行內部借貸制度較好、及時還貸的成員單位，應給予適當獎勵；對于那些不能及時還貸的成員單位，應給予適當懲罰。

五、結語

我國財務公司作為企業(yè)集團資金集中管理的重要模式之一，加強了集團資金整體管控與風險防范能力，提升了資金使用效益與效率，在企業(yè)集團中發(fā)揮著越來越重要的作用。本文構建了我國企業(yè)集團資金集中管理財務公司模式業(yè)務架構，論述了“四大中心”的建設及運作方式，為我國財務公司高效開展資金集中管理提供了科學、全面的可鑒模式，有助于提升企業(yè)集團資金集中管理水平，有效滿足企業(yè)集團的資金需求。但要做好基于財務公司模式的資金集中管理還有許多工作要做：首先要在實踐上進一步完善財務公司“四大中心”，充分發(fā)揮其作用；其次是建立完善的資金監(jiān)控與調度體系，在防范資金風險的基礎上改善資金運營效率和效益；再次是依托信息化手段與成果，建立完整高效的資金信息化平臺，以上方面也是今后有待進一步深入研究的領域。

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篇3

根據(jù)國資委、銀監(jiān)會2014 年10 月共同下發(fā)的《關于進一步促進中央企業(yè)財務公司健康發(fā)展的指導意見》，已經(jīng)明確了財務公司服務集團資金集中管理的基本定位，也為集團財務公司的進一步發(fā)展指明了方向。作為非銀行金融機構和集團企業(yè)的資金歸集平臺，我國企業(yè)集團財務公司還需認真、全面分析自身存在的問題，不斷進行改進和創(chuàng)新，從而進一步加強對企業(yè)資金的集中管理，為企業(yè)集團的發(fā)展提供保障。

一、企業(yè)集團財務公司資金管理的重要性

其一，資金管理是財務公司運營的基礎，財務公司作為一個專門經(jīng)營資本的組織，是無法離開資金獨立存在和經(jīng)營的，企業(yè)集團對資金的管理需求更是遠超一般企業(yè)，做好資金管理工作對財務公司尤為重要。其二，資金管理通過交易內部化更好地為集團服務，資金管理的目的就是實現(xiàn)企業(yè)管理的集約化，通過資金可以促使企業(yè)粗放型向集約型轉變，降低集團公司財務費用，提高公司資金使用效率，滿足企業(yè)集團長遠發(fā)展的資金需要，加快集團公司資產(chǎn)一體化經(jīng)營的進程。其三，資金管理是財務公司金融服務職能的最佳體現(xiàn)，企業(yè)集團財務公司為本企業(yè)提供金融業(yè)務服務，滿足集團公司不斷擴張對資金的需求，而企業(yè)集團財務公司本身的金融經(jīng)營范圍是圍繞本單位業(yè)務發(fā)展需求而展開的，以實現(xiàn)企業(yè)集團利益的提升。四是通過資金紐帶加強集團企業(yè)的凝聚力，財務公司在資金管理中時常會吸納企業(yè)成員為股東，形成共同的資金紐帶，并通過資金加大各下屬單位的聯(lián)系，形成相互支持共謀發(fā)展的良好局面。

二、我國企業(yè)集團財務公司資金管理存在的問題及原因分析

我國財務公司從1987 年的8 家發(fā)展到2015 年的224 家，數(shù)據(jù)顯示，2015 年財務公司全行業(yè)實現(xiàn)利潤總額757.76 億元，同比增長8.42%，實現(xiàn)凈利潤584.08 億元，同比增長9.15%。我國財務公司取得一定發(fā)展和進步，但仍然存在一些問題，如專業(yè)人才缺乏、資金管理意識差、信息化管理條件有待提高、監(jiān)管力度不足等，產(chǎn)生這些問題的原因不僅有來自財務公司自身管理方面的，還有外部機構和政策的影響，如國家政策限制多，銀監(jiān)會對財務公司要求多，而相關監(jiān)管制度又不完善，此外一些集團企業(yè)財務公司還存在服務對象的限定性和機構調協(xié)的封閉性問題，一定程序上都限制了資金管理水平的提高。我國企業(yè)集團財務公司資金管理問題主要表現(xiàn)在以下幾方面：

(一)財務公司融資渠道不夠多元化。當前，不少企業(yè)集團財務公司存在資產(chǎn)負債狀況不合理的情況，集團資產(chǎn)大部分都來源于負債，真正來源于投資者的資金較少，這些負債中很大部分又來源于集團所屬的子企業(yè)存款，負債的結構不夠合理，有待調整。企業(yè)在融資渠道上主要依靠內源式的子單位存款融資，這直接導致財務公司短期負債過多，缺少能夠長期使用的資金。

(二)對資金管理風險意識有待提高。企業(yè)集團資金管理包括預算管理、籌資管理、投放管理以及風險管理，管理意識包括規(guī)范意識、效益意識和風險意識，這里都提到了風險這一概念，實踐也證明，企業(yè)對風險的管控直接影響其效益的提高，健全的風險管理體系是資金管理達到最優(yōu)模式的保障。但是，一些集團企業(yè)對資金管理的重要性缺乏正確認識，企業(yè)管理者缺乏資金的規(guī)范意識，重效率，卻忽視規(guī)范的審批流程。

(三)專業(yè)人才缺乏。中國銀監(jiān)會對財務公司人員設置有明確要求，如應有豐富行業(yè)管理經(jīng)驗的戰(zhàn)略投資者作為股東，或經(jīng)營團隊中至少有一名高級管理人員和一名專業(yè)風險管理人員，又或對具體從事財務工作人員的工作年限有要求等等，總之，企業(yè)集團財務公司對金融專業(yè)的人才要求是比較高的。目前，仍有部分企業(yè)的金融人才配置達不到要求，管理層復合型人才缺乏，財務團隊人員水平也是參差不齊，人員結構也不合理，一定程度上制約著財務公司管理水平的提高。

三、改善企業(yè)集團財務公司資金管理的對策

財務公司利用多種金融功能和創(chuàng)新金融產(chǎn)品，通過資金的積極運作，實現(xiàn)集團資金的保值增值。但我國財務公司的發(fā)展時間較短，各項金融功能尚不完善，資金來源渠道狹窄成成企業(yè)發(fā)展的瓶頸。財務公司應開拓創(chuàng)新，突破原有的資金籌資格局，尋找新的籌資渠道，為協(xié)調和控制。要使企業(yè)整體成本最低，就需要各相關企業(yè)協(xié)作完成。

(2)重要性原則。由于企業(yè)整個價值鏈的資源和實力有限，價值鏈成本的優(yōu)化應當遵循成本效益原則。企業(yè)80%的成本是由20%的作業(yè)引起的，因此，基于價值鏈的企業(yè)成本管理應是一種更具針對性的成本管理行為，應利用價值工程等分析手段找到在企業(yè)價值創(chuàng)造過程中的關鍵點，將成本管理重點放在對價值鏈整體成本和競爭優(yōu)勢起關鍵作用的環(huán)節(jié)上，對關鍵點投入更多的生產(chǎn)資料以保證產(chǎn)品特色和優(yōu)勢。

(3)顧客需求導向原則。企業(yè)成本管理要針對顧客價值的提高而展開，這是由價值鏈的內在特性決定的，顧客需求拉動了整個價值鏈的運行和發(fā)展。在各環(huán)節(jié)，企業(yè)生產(chǎn)什么、如何生產(chǎn)，以及物流和售后服務都要由下游客戶的需求拉動，而企業(yè)對上游供應商的需求又拉動了上游企業(yè)的運行。因此，基于價值鏈的成本管理應是以發(fā)現(xiàn)和探索顧客需求點、確定最佳買方效用為邏輯起點開展的成本管理活動。

四、價值鏈成本控制策略

(一)外部價值鏈成本控制策略。

(1)開展全面預算管理，盡量多渠道融資，降低財務費用?？茖W開展全面預算，通過事前周密計劃、事中有效管理、事后綜合反饋，促進財務預算控制的高效有序進行。優(yōu)化預算管理，杜絕信息孤島。促進資源優(yōu)化與信息共享，基于企業(yè)運營狀況、資金流量、資產(chǎn)構成，科學開展業(yè)務與財務預算。

(2)合理進行價值鏈上下游的整合，處理好與上下游的關系。上游供應商和下游客戶的活動方式如何，直接影響到企業(yè)產(chǎn)品成本或者企業(yè)效益。企業(yè)應和上游設備供應商建立良好、穩(wěn)定的合作關系，達到互利共贏。

(二)內部價值鏈成本控制策略。

(1)要合理組織人力物力，降低工程成本。各個職能機構對各流程進行并行執(zhí)行，緊密合作，互相制約，爭取高質量低成本。

(2)進行企業(yè)流程再造，消除非增值作業(yè)，提高增值作業(yè)的效率，不斷進行價值鏈的改進。非增值作業(yè)對于最終產(chǎn)品的形成沒有貢獻，消除它們不但不會影響產(chǎn)品的生產(chǎn)，還能減少人力物力財力的投入，降低產(chǎn)品成本。對于增值作業(yè)可分為低效作業(yè)和高效作業(yè)，企業(yè)應客觀準確判斷出價值鏈中的低效作業(yè)，盡可能提高其生產(chǎn)效率。價值鏈中各個價值活動都是相互關聯(lián)，相互影響的。低效作業(yè)會影響到其他價值活動的生產(chǎn)行為，無形中提高了產(chǎn)品成本。

篇4

一、通過資金計劃進行有效監(jiān)督控制

成員單位通過SAP系統(tǒng)填報并提交本單位的資金計劃(月)到資金結算系統(tǒng)，資金結算系統(tǒng)接收已提交的資金計劃，并自動將此資金計劃(月)整合成資金計劃(周)的形式;當成員單位的資金計劃在SAP審批完成時，提交到財務公司的資金計劃會手動覆蓋之前提交的資金計劃。從SAP傳到資金結算系統(tǒng)的資金計劃，財務公司可以再做計劃調整，但可以匯總和審批。成員單位通過SAP調整后的資金計劃也能傳到資金計劃，會手動覆蓋之前提交的資金計劃。資金計劃業(yè)務通過用款單位和財務公司一起共同協(xié)作，對未來短期(月/周)的資金流做一個預算管理，并依此為依據(jù)來進行實際業(yè)務的控制，從而對資金進行有效監(jiān)督控制，事后多維分析，提高整體資金運作效率。對于資金計劃的接口需求:(1)原始計劃提交———成員單位通過集團SAP系統(tǒng)填報并提交本單位的資金計劃(月計劃)到資金系統(tǒng)，資金系統(tǒng)接收已提交的資金計劃，并自動將此月度資金計劃整合成資金計劃的周報形式，從SAP傳到資金系統(tǒng)的資金計劃，財務公司可以做計劃調整、匯總和內部審批動作;(2)審批計劃提交———當成員單位的資金計劃在SAP審批完成時，提交到財務公司的資金計劃可以覆蓋之前提交的原始資金計劃此時資金計劃不能調整;(3)成員單位每月有一次在SAP調整資金計劃的機會，調整后的資金計劃也能傳到財務公司資金系統(tǒng)，并覆蓋之前的資金計劃。京能集團通過編制月度資金收支預算，有計劃、合理地調配資金，實現(xiàn)資金的統(tǒng)一籌劃、總體平衡、全面監(jiān)控的流程，通過資金支付計劃的編制充分發(fā)揮了資金的整體運作優(yōu)勢，降低資金成本，控制資金風險。建立集團統(tǒng)一的資金預算控制和支付管理平臺，從資金預算經(jīng)審批通過為起點，對資金支付業(yè)務各環(huán)節(jié)進行定義和規(guī)范，確保每筆通過網(wǎng)銀系統(tǒng)支付的款項均在預算內且經(jīng)過支付環(huán)節(jié)的審批，最后通過SAP與財務公司支付系統(tǒng)、電廠、其他下屬單位及控股公司本地網(wǎng)銀的連接，實現(xiàn)實時網(wǎng)上支付。

二、從支付結算系統(tǒng)入手提高服務能力

由于財務軟件的更換，所以需要將有關財務接口遷移到SAP系統(tǒng)上。資金系統(tǒng)向SAP系統(tǒng)發(fā)起科目體系，科目發(fā)生額，憑證導入請求，需要與SAP系統(tǒng)進行連接，從而對資金進行有效的管理，提高整體資金運作的規(guī)范。對財務接口的需求:由于核算軟件改用SAP，所以需要將財務公司資金系統(tǒng)財務接口遷移到SAP系統(tǒng)上。資金系統(tǒng)向SAP系統(tǒng)發(fā)起科目體系，科目發(fā)生額，憑證導入請求。包括(1)資金系統(tǒng)向SAP發(fā)起科目體系的請求，對科目體系進行更新;(2)資金系統(tǒng)在更新科目余額功能中向SAP發(fā)起科目余額導入的請求，SAP系統(tǒng)提供科目余額以及發(fā)生額，同時更新資金系統(tǒng)的每日科目余額;(3)資金系統(tǒng)在關機的時候發(fā)起憑證導入的請求，將當天生成的會計分錄導入至SAP系統(tǒng)中。整體流程如下:1、資金系統(tǒng)手動向SAP發(fā)起科目體系的請求，對科目體系進行更新;2、資金系統(tǒng)在更新科目余額功能中手動向SAP發(fā)起科目余額導入的請求，SAP系統(tǒng)提供科目余額以及發(fā)生額，同時更新資金系統(tǒng)的每日科目余額;3、資金系統(tǒng)在關機的時候發(fā)起憑證導入的請求，將當天生成的會計分錄導入至SAP系統(tǒng)中。這樣既可以省去成員單位財務人員網(wǎng)銀操作與賬務處理的重復操作，為操作人員提供便利，也可以通過系統(tǒng)降低操作風險，保證資金安全。支付結算業(yè)務是財務公司主營業(yè)務的一部分，也是財務公司盈利的重要來源。但在利率市場化的大背景下，市場競爭的加劇導致了傳統(tǒng)存貸利差下降，通過改善支付服務提高支付預測與監(jiān)控將輔助財務公司提高資金歸集率，將會給財務公司帶來收益的上漲。

作者：陳靜心 單位：京能集團財務有限公司

篇5

一、資金集中管理的現(xiàn)狀及問題

財務公司是指以加強企業(yè)集團資金集中管理和提高資金使用效率為目的,為企業(yè)集團成員單位提供財務管理服務的非銀行金融機構。資金集中管理是財務公司的核心功能,目前我國大多數(shù)財務公司采用建立現(xiàn)金池的方式來進行資金集中管理。財務公司在銀行中設立主賬戶,并將企業(yè)集團的成員企業(yè)的子賬戶現(xiàn)金余額轉到財務公司的主賬戶中去,當成員企業(yè)需要現(xiàn)金時,資金由主賬戶劃撥到子賬戶中再進行業(yè)務處理。根據(jù)公司具體情況的不同,如集團涉及的產(chǎn)業(yè)門類、子公司的區(qū)域布局等,我國財務公司存在設立單個主賬戶、多個主賬戶和多級主賬戶等多種情況。

財務公司的主要業(yè)務是內部結算、籌資融資,財務公司可以發(fā)揮金融機構的作用向社會及銀行等募集資金來滿足集團成員單位的短期和長期資金需求。另外財務公司還可以利用多余資金進行投資管理業(yè)務,但是由于我國的金融市場不夠完善,國家對財務公司的投資管理業(yè)務進行了一定程度的限制。

雖然我國企業(yè)集團財務公司在資金集中管理中取得了很大的成果,提高了資金使用效率、降低了財務費用,但是仍有不少問題阻礙著財務公司的發(fā)展。如集團資金集中化程度不高,過多投資于證券市場而造成財務公司風險過高,信貸制度不健全,缺乏企業(yè)文化等。

二、解決上述問題的相應建議

(一)在構建集團信息化的基礎上,盡可能集中集團資金

對集團資金進行集中管理是財務公司的核心職能,而將集團資金迅速集結起來又是實現(xiàn)這一職能的前提與保證。在企業(yè)集團內部構建高度信息化的平臺能夠使財務公司與集團步調一致,節(jié)省資金的在途占用,盡快實現(xiàn)財務公司對資金的歸集與發(fā)放,實現(xiàn)資金的內部“零在途”和外部“零占用”。

(二)減少風險投資,增強流動性

財務公司應該明確其為集團服務的定位,避免投資于過高風險行業(yè)以保證其流動性。銀監(jiān)會主席劉明康講過:“對財務公司投資業(yè)務的要求是:有則做,無則不做。確有資金長期沉淀,沒有不良貸款,現(xiàn)金流量很大,可以做一些,但首先是保本、保流動性,然后再考慮贏利性?！迸c西方相比我國的企業(yè)集團與財務公司的實力還相對弱小,而且資金比較短缺。所以,雖然財務公司具備進行有價證券交易的功能,但是由于證券市場的不確定性大、風險高,我們應該盡量避免財務公司投資于類似于股票等高風險行業(yè)。

據(jù)上交所公布的上海電力股份有限公司的2008半年度報告表明,由于上海電力財務公司在證券市場的失利,給集團帶來了極大的負面效應。以下是上海電力集團的業(yè)績表現(xiàn):

(以上數(shù)據(jù)來自上交所上海電力2008年上半年報告)

由上例可以看出,財務公司的盈利變動可以帶來集團其他企業(yè)相應的同方向的更大程度的波動。財務公司集中了企業(yè)集團的絕大多數(shù)閑置資金,現(xiàn)金就是企業(yè)的生命,所以降低財務公司的風險、增強它的流動性顯得尤為重要。故在目前集團整體實力薄弱、金融市場不發(fā)達的情況下,財務公司應該專心致力于集團內部資金集中管理,盡量避免投資于證券等高風險行業(yè)。

(三)針對子公司長期借款,建立合理的資本配置制度

立足集團,建立特色信用體系。良好的信用體系能夠增強財務公司的流動性、盈利能力,使資金運用達到效用最大化。然而與西方相比我國企業(yè)集團多數(shù)處于成長期,資金比較短缺。為了降低集團的風險,使集團資金運用達到效用最大化,財務公司有必要根據(jù)集團的具體情況建立一套有效的信用體系。例如海爾財務有限公司將海爾以人為本的“星級考核體系”和信貸資產(chǎn)五級分類體系結合起來建立了自己獨特的信用體系,降低了財務公司的監(jiān)督成本和風險,取得了較好的成果。

借款前進行嚴格審核。財務公司要建立合理的資本配置制度,成員公司貸款時先要向財務公司提出申請,并講明借款的用途,財務公司利用它的產(chǎn)業(yè)性優(yōu)勢,預算該項目的成本和收益,對成員企業(yè)的借款項目進行可行性分析,最后通過分析結果最后決定是否借款給成員單位,這樣能夠保證將資金投放給真正需要資金的成員單位,使企業(yè)集團資金達到效用最大化。

對使用過程進行監(jiān)督。將資金投放給成員單位以后,要對成員單位的使用過程進行監(jiān)督。監(jiān)督其是否將資金用于預定的項目,并且對成員企業(yè)提供咨詢服務,以使其經(jīng)營風險降到最低,保證成員企業(yè)有能力償還借款。從而降低了財務公司的信貸風險。

督促還款。成員企業(yè)借款到期后,對于不能夠及時還款的成員單位,要派人督促還款,以加快財務公司的資金流轉,降低信貸成本。

(四)建立與集團相適應的企業(yè)文化

任何一個公司都應該有屬于自己的獨特的企業(yè)文化,我國財務公司為集團服務的定位決定了它一定要有與企業(yè)集團相適應的企業(yè)文化。我國企業(yè)集團雖然擺脫了政府的直接控制,但是由于受我國以往計劃經(jīng)濟以及中央集權制度的影響,很多企業(yè)的企業(yè)文化帶著集權、命令的色彩。

財務公司建立自己的企業(yè)文化,能使員工在工作中不僅關注自己的利益,而且會將追求企業(yè)整體效用最大化作為自己努力的目標,進而增強財務公司與各個成員公司的協(xié)調性,減少交易成本,從而提高企業(yè)的整體運營效率。例如,華電財務公司注重加強公司企業(yè)文化的建設,在公司內部開展各種文體活動,如籃球比賽、單杠、趣味知識競答等活動,使公司到處縈繞著團結向上,朝氣蓬勃的文化氛圍。

篇6

【關鍵詞】粵電財務公司 資金流動性 風險管理

廣東粵電財務有限公司成立于2006年12月，是廣東省粵電集團有限公司通過凈殼收購原廣東萬家樂集團財務有限責任公司組建的一家非銀行金融機構，受中國銀行業(yè)監(jiān)督管理委員會監(jiān)管管理。公司以加強企業(yè)集團資金集中管理和提高企業(yè)集團資金使用效率為目的，為企業(yè)集團成員單位提供金融和財務管理服務。2014年6月粵電財務公司進入國內大型財務公司行列。

一、粵電財務公司的資金流動性狀況

（一）資金集中管理模式

粵電財務公司面對宏觀經(jīng)濟形勢、行業(yè)發(fā)展的趨勢、市場競爭的態(tài)勢，結合集團的資金管理工作實際情況，需要不斷提高集團內部成員單位的資金集中程度，支持集團公司的電力生產(chǎn)和項目建設?；涬娯攧展靖鶕?jù)粵電集團自身的實際情況、現(xiàn)有的網(wǎng)絡技術條件及資金管理狀況，借鑒其他企業(yè)集團財務公司的資金集中管理的做法，采用“收支兩條線”資金管理模式，即各成員單位所有資金收入，包括電費收入等全部進入其在當?shù)劂y行開立的收入戶，收入賬戶實行零余額管理，將所有資金收入及時上劃至其在財務公司的收入戶；各成員單位的資金支出，包括經(jīng)營性、資本性等支出必須經(jīng)其在財務公司的支出戶并以成員單位的名義支付，成員單位在當?shù)劂y行開立的支出戶只用于除以上支出外的工資和日常需要等支出。

（二）資金集中和內部貸款情況

粵電財務公司自成立至今，資金的集中量不斷增加，資金的集中率不斷上升，資金量從2007年的108億元逐年上升到2014年的114億元；資金集中率從2007年的71%逐年上升到2014年的97%?；涬娯攧展緦瘓F內部單位發(fā)放的貸款數(shù)量逐年增加，貸款的平均余額從2007年的66億元逐年上升到2014年的102億元。

（三）經(jīng)營現(xiàn)狀及盈利水平

粵電財務公司成立以來，堅持審慎、合規(guī)、穩(wěn)健經(jīng)營，在監(jiān)管部門批準的經(jīng)營范圍內，結合集團公司管理特點和經(jīng)營需求，不斷探索自身發(fā)展道路，積極開展金融創(chuàng)新和精細化管理，在經(jīng)營和管理上取得了良好的業(yè)績。截至2014年，公司資產(chǎn)總額150.90億元；開業(yè)以來累計實現(xiàn)利潤總額15.79億元，凈利潤11.45億元，計提貸款損失準備2.51億元。

二、粵電財務公司資金流動性風險管理存在的問題

（一）資產(chǎn)與負債之間的期限存在結構性矛盾

粵電財務公司資金池存在資產(chǎn)、負債期限錯配的矛盾。粵電財務公司流動性供給主要是集團內部成員單位存款，具有明顯的短期性，吸收存款中超過75%是期限非常短的活期存款或是7天時間的通知存款，只有部分單位辦理了半年期限或三個月期限的定期存款；近三年，一年期限以下的成員單位的存款達到100%；由于集團公司下屬的單位處于基本建設投資的高峰期，處于跨越式發(fā)展階段，基建前期投入所需資金均需要長期穩(wěn)定的資金作為保障，集團成員單位對于粵電財務公司中長期信貸的需求比較旺盛，造成資金運用以中長期貸款為主；近三年，一年期限的貸款占總貸款的82%，1-3年期限的貸款占總貸款的4.29%，3年以上期限的貸款占總貸款的13.61%；從粵電財務公司的資產(chǎn)和負債期限結構上看，連續(xù)三年的結構基本維持不變，粵電財務公司的資產(chǎn)運用和負債來源在期限上的矛盾十分突出，現(xiàn)金流入結構與現(xiàn)金流出結構不相吻合，容易導致粵電財務公司產(chǎn)生流動性風險。

（二）存款貸款的渠道受到限制

粵電財務公司存款資金來源主要是股東投入的資本20億元、成員單位存放的資金，資金來源比較單一，存款主要是活期存款為主，近三年，集團內部十大存款單位的占總存款的74%～87%之間；

粵電財務公司的資金運用集中在集團內部成員單位，主要是發(fā)放成員單位短期貸款為主以及提供內部單位業(yè)務的票據(jù)貼現(xiàn)，近三年集團內部十大貸款的單位貸款額度占總貸款的70%～78%之間。

由于受制于集團公司資金集中和外部融資渠道的限制，資金池內的資金無法滿足成員單位長期的資金需求，容易出現(xiàn)導致資金穩(wěn)定性方面的風險；開展貸款業(yè)務的局限性，決定了業(yè)務收益的結構性單一，對貸款業(yè)務的依賴度較高導致資金使用風險比較集中。當公司面對中長期資金需求時，難于在現(xiàn)有的融資途徑下獲得穩(wěn)定的資金支持，增加了公司資金流動性風險管理的難度。

（三）集團層面因素的影響

粵電財務公司由粵電集團控股，在體制上依附于粵電集團，財務公司的資金來源于成員單位，財務公司集中成員單位資金的程度高低，與集團公司的資金管理政策、管理力度有非常密切的關系，以成員單位為服務對象的資金運用，受到集團戰(zhàn)略發(fā)展規(guī)劃的影響非常深刻?；涬娯攧展揪哂屑瘓F成員企業(yè)和金融機構的雙重屬性，在行政上隸屬于企業(yè)集團，在業(yè)務上執(zhí)行金融政策；由于集團內部股東的價值觀趨同一致，當股東價值導向與金融政策約束不相一致時，粵電財務公司的決策天平將向集團的戰(zhàn)略規(guī)劃、經(jīng)營政策傾斜，不可避免的對財務公司的流動性風險產(chǎn)生重大影響。

（四）欠缺處理流動性突發(fā)風險經(jīng)驗

粵電財務公司與其他財務公司一樣，會受到集團公司以外的眾多因素影響，如：存款準備金率持續(xù)調升、市場突然出現(xiàn)“錢荒”，而導致流動性緊張的情景；集團內部的資金計劃安排、集中程度高低等因素也會導致財務公司出現(xiàn)流動性風險；月度、季度時點成員單位在銀行與財務公司之間存款數(shù)量的平衡也將對財務公司的資金流動性產(chǎn)生沖擊；對其他可能出項的情況，如：賬戶被凍結、成員單位緊急大額的集中支付、信息系統(tǒng)故障導致無法收付資金等事件，突然發(fā)生而導致的財務公司資金支付困難、流動性指標惡化等等，粵電財務公司在如何有效應對，欠缺處理資金流動性突發(fā)風險的經(jīng)驗。

三、粵電財務公司資金流動性風險管理的主要措施

（一）維持流動性來源與運用的動態(tài)平衡

合理化解資產(chǎn)與負債之間的期限結構性矛盾，需要在日常的經(jīng)營管理工作中，要重視規(guī)范經(jīng)營行為，盡量避免因短期盈利壓力而把流動性繃得太緊，采取有效措施避免單位存款在月末季末考核時點的大幅波動，避免過度利用同業(yè)業(yè)務追求過高杠桿率而導致風險放大，將資產(chǎn)、負債錯配程度保持在可承受的流動性風險水平內，確保具有相對穩(wěn)定的負債、與自身流動性風險水平相適應的流動性資產(chǎn)儲備和有效的外部融資能力，保持流動性、盈利性和安全性之間是否達到有效、合理的平衡，以防止資金流動性風險的出現(xiàn)。

（二）提高資金集中程度，擴寬外部融資渠道

粵電財務公司需要借助集團的行政措施強化對全資控股、分公司的資金管理，實行高度集中的管理政策，千方百計地促進集團資金集中，控制成員單位在財務公司以外的存款額度；同時，為防止財務公司來源于集團內部單位存款的突發(fā)性減少，防止出現(xiàn)因此帶來的突發(fā)性流動性風險，財務公司需要積極拓寬融資渠道，在事先準備融資方式、渠道，保持同業(yè)拆解渠道的暢通、有效運作，并根據(jù)資金需求隨時支用；最后，財務公司要積極的爭取人民銀行的支持，開通向人行再貼現(xiàn)的業(yè)務渠道，熟悉相關的業(yè)務流程，以備滿足財務公司資金流動性管理的緊急需要。

（三）完善公司的法人治理結構

粵電財務公司設有董事會及其下設的風險管理委員會，公司經(jīng)理層、監(jiān)事會和內部稽核部門等機構，在公司規(guī)范運作、防范風險管理發(fā)揮了重大作用。在面對集團內部股東價值導向與金融政策約束不一致時，公司的決策天平將向集團戰(zhàn)略規(guī)劃、經(jīng)營政策傾斜的狀況，財務公司可以充分利用國家政策，引入優(yōu)秀的外部機構投資者，優(yōu)化財務公司股權結構，使法人治理機制更有效的發(fā)揮作用；同時風險管理委員會的職責范圍增加資金流動性風險管理的內容，對公司流動性風險管理體系運作情況和流動性風險管理政策執(zhí)行情況進行監(jiān)督和評估，保證流動性風險管理政策的有效執(zhí)行；再者要強化公司監(jiān)事會的監(jiān)督作用，定期對流動性風險管理政策的執(zhí)行過程和結果進行評價和監(jiān)督，保障公司在合法、合規(guī)、效益的框架內規(guī)范運作。

篇7

關鍵詞：財務公司；大型企業(yè)；資金管理；作用淺析

中圖分類號：F275.1 文獻標識碼：A 文章編號：1001-828X（2013）11-00-01

如何聚集更多金融資源助推集團產(chǎn)業(yè)規(guī)模與效益的擴張，提升產(chǎn)業(yè)竟爭力，降低集團財務風險，是現(xiàn)在大型企業(yè)集團資金管理的一個重要課題。財務公司作為國家政策支持企業(yè)集團的產(chǎn)物，在企業(yè)集團資金管理中扮演了重要的角色。本文從大型企業(yè)集團資金管理的演變過程，以及財務公司在企業(yè)集團中發(fā)揮的作用方面試進行了淺析。

一、大型企業(yè)集團資金管理的變化趨勢分析

從目前企業(yè)集團資金管理變化趨勢來看，從資金分散管理向集中管理轉變，集團資金管理沿著從國內單一地區(qū)或國內跨區(qū)域的單一幣種的資金管理向跨國境或全球性的多幣種的資金管理變化；從賬戶管理、資金結算、現(xiàn)金流集中、銀行融資等操作性職能向全面資金預算、多渠道投融資管理、風險管理、信用管理等管理性職能轉變；從只涉及財務和資金的運營、規(guī)劃和管理的單一領域向企業(yè)經(jīng)營、供應鏈、戰(zhàn)略決策的全面管理角色的演變。大型企業(yè)集團選擇何種資金管理的組織模式是由企業(yè)規(guī)模、資金管理要求、發(fā)展階段以及企業(yè)信息化水平?jīng)Q定，其演變過程是一個由分散化管理逐漸走向集中化管理的過程。企業(yè)集團資金管理目前主要有內部銀行模式、結算中心模式和財務公司模式。以上集團資金管理模式中，財務公司除具備法人資格外，其突出特點是具備金融資質，與內部銀行、資金結算中心相比外部融資、投資、中介等功能大為加強，資金運作方式更靈活。所以，財務公司模式成為目前大型企業(yè)集團資金管理的重要模式之一。

二、財務公司統(tǒng)一了大型企業(yè)集團資金管理結算和賬戶平臺

財務公司在大型企業(yè)集團中實現(xiàn)了完全的市場化運作，資本運作能力和風險防范能力更強；財務公司可以運用多種融資手段，結合集團優(yōu)勢，可進一步優(yōu)化融資結構，降低融資成本；通過合理的投資，可使集團閑置資金得到充分有效的利用；作為集團金融信息平臺，可為各子公司的投融資活動提供有力的支持。

財務公司統(tǒng)一了賬戶管理。財務公司實現(xiàn)了對銀行賬戶的有效管理，這是整個資金集中管理工作的關鍵。財務公司為確保資金集中體系建設，確保收入賬戶集中，對每一個新開立的賬戶進行了嚴格控制和管理。

財務公司統(tǒng)一了結算平臺。大型企業(yè)集團由于點多、面廣，涉及項目多，經(jīng)營地點分散于各個區(qū)域，決定了集團資金集中工作必須依靠信息系統(tǒng)，這是保證資金集中效率的重要因素。財務公司提供的資金管理平臺充分地體現(xiàn)出結算的便捷性，達到了對外既統(tǒng)一結算平臺，對內又能充分發(fā)揮對下屬企業(yè)資金的管控作用。實現(xiàn)集團對下屬單位資金運營的有效監(jiān)控和防范資金結算風險。

三、財務公司拓展了大型企業(yè)集團資金管理的深度和廣度

廣度方面：財務公司豐富了資金管理的業(yè)務品種，提升服務空間。財務公司通過集團龐大的資金流延伸企業(yè)的價值鏈，通過與其供貨商、客戶等建立融資關系，密切供應鏈企業(yè)之間的聯(lián)系，推進上下游產(chǎn)業(yè)協(xié)同，提升集團產(chǎn)品的銷售競爭能力，獲取更多的合作收益?？梢詫瘓F大的項目融資需求，財務公司可以開發(fā)以自己為牽頭行和結算行的銀團貸款業(yè)務，通過集團信用的整合，有效降低項目融資成本。

深度方面：財務公司要在做好國內企業(yè)資金融通的同時，將資金集中、管理和金融服務的范圍擴展到全球成員企業(yè)，并在全球范圍內調劑資金余缺，降低財務成本；其次，財務公司要作為集團海外融資及運作的積極參與者。集團的海外擴張，促使集團通過在海外發(fā)行股票或債券等方式籌集資金，財務公司應積極參從方案設計到籌資完成全過程，通過不斷學習和經(jīng)驗吸收，迅速成長起來。

四、財務公司完善了大型企業(yè)集團的資金預算管理體系

財務公司在推進資金管理工作時，完善了資金計劃的管理體系，及時掌握各成員單位的經(jīng)營信息和資金狀況，平衡各成員單位的資金流入、流出需求，在集團內有效調劑閑置資金和短缺資金，使資金資源的流向和配置符合企業(yè)集團整體戰(zhàn)略發(fā)展的需要。通過預算管理強化資金收支的計劃性和前瞻性，加強了集團對成員單位資金的統(tǒng)籌規(guī)劃和調控能力。大型集團公司可以利用財務公司系統(tǒng)平臺建立動態(tài)更新的資金收支計劃，提高資金信息的準確性和及時性，推動資金集約化和精細化管理水平，實現(xiàn)集團管控的目的。

五、財務公司加強了大型企業(yè)集團涉外資金風險管理

隨著大型企業(yè)集團“走出去”步伐的邁進，生產(chǎn)要素及產(chǎn)品在集團國內外企業(yè)間的內部流動也將成為常態(tài)，國內外公司之間的資金收付、結售匯和利率交換等都可能在集團內部完成，對相關匯率波動管理，相關的利率、匯率衍生工具的要求也會大幅增加。因此，利用財務公司平臺對成員企業(yè)開展外幣集中管理，將不確定的匯率風險向外轉移。下一步要著手建立集團層面的外匯“現(xiàn)金池”及風控管理平臺，擴大資金管控范圍，建立全球化資金管理體系，有效提升集團匯率風險管控能力。

篇8

關鍵詞：路橋企業(yè) 資金管理模式 風險控制

任何企業(yè)的發(fā)展都離不開資金的約束，沒有資金就沒有動力，企業(yè)就無法正常運轉。對于路橋企業(yè)而言，由于企業(yè)規(guī)模一般較大，屬于資金密集型企業(yè)，其對于資金的管理和控制能夠在很大程度上影響路橋企業(yè)的經(jīng)營效益。因此，做好路橋企業(yè)的資金管理和風險控制對于路橋企業(yè)而言十分必要。但是目前的狀況是，許多路橋企業(yè)在資金管理方面缺乏相應的規(guī)范，致使資金的控制和管理存在一定的風險，因此路橋企業(yè)必須在資金管理和風險控制方面多加注意，采取必要的措施加強對于資金和風險的管理控制，保證企業(yè)效益。

一、路橋企業(yè)資金管理模式

路橋企業(yè)由于規(guī)模較大，一般是以路橋企業(yè)公司的方式存在和經(jīng)營的，在公司的資金管理中，存在以下幾種基本的資金管理模式。

（一）統(tǒng)收統(tǒng)支模式

統(tǒng)收統(tǒng)支模式是比較傳統(tǒng)的資金集中管理模式，這種模式的特點是，路橋企業(yè)的資金全部集中在路橋企業(yè)公司財務部門，由公司財務部門總體負責資金的收支管理，公司下面各成員企業(yè)不能私自開通財務賬號，也沒有資金收支管理權。這種模式的優(yōu)勢是可以幫助公司贏得收支平衡，有較快的資金周轉率；缺點是由于成員企業(yè)沒有資金管理權限，導致各成員企業(yè)沒有足夠的積極性，也缺乏自主經(jīng)營的靈活性，影響了工作效率。

（二）資金池管理模式

除了上述統(tǒng)收統(tǒng)支的資金集中管理模式之外，還有一種資金池管理模式。資金池模式的特點是，公司財務賬戶分為一個主賬戶以及若干個子賬戶，主賬戶必須由公司全權掌控，子賬戶則由公司成員企業(yè)掌控；這種模式的關鍵在于由公司主賬戶對成員企業(yè)子賬戶實施統(tǒng)一的調度和監(jiān)督管理。資金池管理模式能夠最大限度的降低路橋企業(yè)公司的凈頭寸，在資金調度上具有很高的效率。

（三）資金結算中心管理模式

資金結算中心管理模式在功能上其實類似于資金池管理模式，只是資金結算中心模式在組織結構上有所不同。資金結算中心是路橋企業(yè)公司內部設立的職能機構，其職能類似于公司財務部門。資金結算中心的主要職責是按照收支兩條線路統(tǒng)一管理成員企業(yè)的資金，形式上其實也形成了之前所說的資金池，統(tǒng)籌運作，保證資金安全，提高資金流轉速度和使用效率。資金結算中心通常是利用預算管理途徑，輔之以科學高效的信息化的資金管理系統(tǒng)，依托“銀企直連”的網(wǎng)絡系統(tǒng)，設置總賬戶和分賬戶的綜合管理結構，對公司資金進行統(tǒng)一調撥和管理。

（四）財務公司模式

財務公司的資金管理模式是為了充分提高路橋企業(yè)公司的資金利用效率，實現(xiàn)資金價值而設立的。其基本模式為路橋企業(yè)公司在其下面設立獨立法人資格的財務公司，該財務公司為公司及其下屬成員企業(yè)提供比較專業(yè)的與財務相關的管理咨詢服務，同時該財務公司具有自主經(jīng)營的資格和能力，能夠自主從事企業(yè)經(jīng)營業(yè)務。實際上該財務公司與公司下屬各成員企業(yè)之間是平等互利的關系，無異于一個非銀行金融組織，兼具銀行的部分職能，從事對內融資和對外投資業(yè)務，充分提高公司資金的利用效率，實現(xiàn)資金價值。

二、企業(yè)公司資金管理模式的具體實例研究

（一）概述路橋企業(yè)公司的具體情況

北京市海龍公路工程公司發(fā)展至今，已將公路、橋梁、隧道、市政工程施工等業(yè)務融為一體了，成為了一個不折不扣的大型交通建設企業(yè)，經(jīng)營范圍涉及全國多個省市。我公司經(jīng)營眾多建設項目，綜合實力較強，是一家大型的公司建設企業(yè)。

（二）企業(yè)公司的資金管理模式分析

1、集約化資金管理模式

我北京市海龍公路工程公司經(jīng)過多年發(fā)展，已經(jīng)逐步建立起了集約化的資金管理模式。結合現(xiàn)代信息技術的飛速發(fā)展，公司建立了完善的資金信息管理系統(tǒng)，依靠信息化的資金管理方式，實現(xiàn)了資金的高效利用，建立了以多級結算中心為核心的資金管理模式，并且構建了公司資金管理運行的平臺。以資金的預算管理為重點，結合一定的風險控制手段，合理配置資金，提高資金的利用效率，在資金的集約化管理方面取得了很好的成效。總的來說，我公司集約化資金管理模式有以下幾個特點：

集約化的資金管理模式結合了資金池的模式，在公司層面設立了資金池，以公司本部為核心，同時建立“二級集中”資金管理體系，全面管理公司資金。

對于公司承接的重點建設項目，公司將會重點督察。項目部主要負責向上級如實匯報當月項目資金的收支使用明細，項目收支計劃必須經(jīng)過上級財務部門和資金管理部門的批準，然后才能實行資金撥付。并且通過NC使上級及時把握項目資金動態(tài)，做到遠程監(jiān)控，降低了資金風險。

大額資金支付預警制度。公司本部為了盡量降低資金風險，加強資金風險管理，在公司本部實行大額資金支付預警制度，其具體方式為，公司設立多個銀行賬戶，對賬戶進行分類管理。所有賬戶的異常變動都會通過公司的“大額資金支付實時監(jiān)控軟件”及時反饋給公司財務部門，一般而言，根據(jù)公司承接的項目規(guī)模大小，設置不同的大額資金支付預警線，一旦超過預警線，系統(tǒng)就會及時向公司財務部門進行反饋，及時了解資金動態(tài)。

2、重點做好預算管理工作

篇9

摘 要 財務管理通過對資金運動和價值形態(tài)的管理，貫穿于企業(yè)的一切經(jīng)濟活動之中。財務管理工作的好壞對集團公司的生存發(fā)展起著重要的作用。本文主要分析了當下我國集團公司財務管理存在的問題及原因，并提出了相應的解決對策。

關鍵詞 集團公司 財務管理 問題 對策

財務管理是關于資產(chǎn)的購置、資本的融通和經(jīng)營中現(xiàn)金流量，以及利潤分配的管理，其目標是股東財富最大化或企業(yè)價值最大化。財務管理是企業(yè)管理的一個組成部分，貫穿于企業(yè)的一切經(jīng)濟活動之中。而集團公司作為一個企業(yè)的集合體，由于下屬公司眾多，集團內部各公司之間或與外部其他公司之間存在著大量頻繁的經(jīng)濟往來業(yè)務，集團公司要對所屬子公司進行統(tǒng)一的管理和控制，實現(xiàn)資產(chǎn)效益最大化和資本結構最優(yōu)化，取得更大的發(fā)展，強化規(guī)范財務管理工作就顯得尤為重要。

一、集團公司財務管理概述

集團公司由一個母公司和若干子公司組成，母公司即集團公司本身。與單獨一個企業(yè)相比，集團公司的財務管理由于多行業(yè)、多協(xié)同的特點，其管理對象不再是單一的資本或財務資源，而是涉及到集團各下屬子公司。由于產(chǎn)權級次多，管理鏈條長，因此集團公司的財務管理相對其他單一公司要復雜、困難得多。除了包括傳統(tǒng)財務管理中的籌資、投資、運營、分配等環(huán)節(jié)外，還要協(xié)調處理好集團內部各公司之間的財務關系，匯總及分析集團公司財務信息等。

集團公司的財務管理是極其必要的。在市場經(jīng)濟條件下，集團公司的興衰成敗在很大程度上取決于集團的管理，而財務管理又是集團管理的核心。集團公司規(guī)模龐大、下屬子公司眾多，往往涉及多個行業(yè)領域，對于財務信息的完整性和準確性要求較高，而且集團內部各公司之間利益沖突明顯，相互之間缺乏協(xié)作意識，給集團公司的管理增加了難度。因此，加強集團公司的財務管理有助于統(tǒng)一會計核算，規(guī)范管理程序，對內對外提供完整準確的財務信息，有利于對集團公司的財務現(xiàn)狀及未來走向作出正確的分析和評價，盡可能降低財務風險，保證集團公司整體經(jīng)濟效益最大化。

二、當下我國集團公司財務管理普遍存在的問題

1.資金管理松散，使用率低

由于集團公司內部多級法人的管理體制等因素，各子公司在多個銀行開設獨立核算賬戶，母公司很難掌控整個集團的資金狀況，造成了資金管理松散。發(fā)展平穩(wěn)的子公司，盈余資金形成大量低收益存款，沒有危機意識和節(jié)約意識，容易造成盲目投資、費用超支，資金嚴重浪費的現(xiàn)象；困難企業(yè)又因資金嚴重短缺，形成大量高成本貸款，舉步維艱，不利局面難以扭轉。集團報表勢必出現(xiàn)存款大、貸款也大的不合理現(xiàn)象，集團公司不能控制資金的流向，無法有效的調配資金，資金使用率低。

2.母子公司不講配合，處理問題缺乏整體意識

集團內部子公司眾多，雖然同屬母公司領導，但從法律上看，每個子公司都是獨立的法人實體，擁有自己的理財權和財務管理目標。這些獨立的法人往往更多地考慮自身的利益，過分追求個體價值最大化，瞞報本公司真實的經(jīng)營管理信息，回避潛在的財務風險，對集團公司整體發(fā)展和長遠發(fā)展缺乏綜合的考慮，大大弱化了集團對整體資源的控制權和使用權，使集團決策者很難掌控集團總體的財務狀況和財務風險，對集團的發(fā)展難以形成科學的戰(zhàn)略規(guī)劃，并由此造成企業(yè)決策失誤。

3.財務信息收集反饋困難，會計核算方法和水平參差不齊

集團公司由于組織跨度大，子公司眾多，集團內部會計政策和會計核算制度不統(tǒng)一，對各公司會計科目明細項設置沒有統(tǒng)一規(guī)定，財務人員專業(yè)能力和會計核算水平參差不齊，因此在信息匯總方面存在問題，母子公司之間不能進行有效的信息溝通，造成財務會計信息的準確性、及時性、真實性以及完整性方面難以保持一致，集團公司財務信息資料收集的難度較大，會計信息質量不高。

三、我國集團公司財務管理存在問題的原因分析

1.資金監(jiān)管不到位

集團公司沒有建立完善的資金管理制度。內部子公司資金的籌集和使用無法納入總公司的統(tǒng)一控制和管理，集團對下屬子公司開立銀行結算賬戶、對外投資、籌資等資金行為缺乏有效監(jiān)控手段，財務約束機制欠缺，不規(guī)范的資金流動現(xiàn)象難以有效杜絕，使有效的資金在集團范圍內得不到高效的使用。

2.集團內部控制、監(jiān)管制度不明確

集團母公司與子公司分處于不同的管理層次，受其財務決策的權力范圍、級次影響，導致集團公司內部財務決策的多層次化，致使整個集團財務監(jiān)管的不流暢。集團母公司無法有效參與到下屬子公司重大經(jīng)濟活動的事前計劃、事中控制流程中，事后子公司上報的信息也很難做到及時，準確，審計監(jiān)督或不力，難以挽回已經(jīng)發(fā)生的經(jīng)濟損失，缺乏清晰的可操作性強的內部控制、監(jiān)管制度，導致集團對下屬子公司監(jiān)控的力度和有效性不足。

3.財務信息質量控制不到位，財務管理基礎工作不扎實

集團公司執(zhí)行會計政策和會計紀律不到位，集團在下屬子公司組織財務管理基礎工作不扎實，對各公司財務軟件及報表格式缺乏統(tǒng)一規(guī)定，內部管理制度不完善，對賬實、賬賬不符或財務造假現(xiàn)象沒有建立相應的控制機制，有的公司甚至出現(xiàn)失真的會計信息，導致匯總的財務報表不能有效地為集團經(jīng)營管理決策提供理論依據(jù)。

四、我國集團公司財務管理對策

1.加強集團公司的資金集中管理

資金管理是集團公司財務管理的核心內容，集團公司應在集團內部建立統(tǒng)一的資金管理平臺，實現(xiàn)資金的集中管理，積極規(guī)避財務風險。首先對子公司的銀行賬戶進行清理和歸集，子公司除保留必備的流動及建設資金外，將閑散資金通過往來款項匯集到集團公司銀行賬戶，形成集團資金池并進行統(tǒng)一管理使用。其次制定資金管理制度，明確資金調度的審批權限和手續(xù)，嚴格控制資金支出，時時掌握整個集團的資金狀況。通過資金管理平臺，平衡資金需求，調劑資金余缺，降低資金的占用和使用成本，統(tǒng)籌規(guī)劃集團的投融資計劃，從而提高資金使用效率和降低風險，高效率地運用集團整體資金。

2.建立集團公司的財務機構授權管理體制

集團公司應按照現(xiàn)代企業(yè)運行機制的要求，在確立主導地位的基礎上，理順集團內部財務關系，統(tǒng)一組織會計核算，提出并建立全新的財務機構授權管理體制，對集團下屬各公司加以整體把握，加強各公司之間的融合及協(xié)作。管理政策的制定，應充分發(fā)揮母公司的財務調控功能，實行集團內部財務機構的統(tǒng)一管理，即把所有子公司的財務機構及會計人員全部納入集團公司財務部門統(tǒng)一管理，統(tǒng)籌安排，積極建立集團公司財務系統(tǒng)信息化體系，組織財務人員進行定期財務法規(guī)和專業(yè)技術知識培訓，達到統(tǒng)一財務政策、統(tǒng)一財務行為的目的。對集團公司的財務管理制度，通過下達規(guī)范性文件，自上而下，自下而上貫徹落實和反饋，形成集團母子公司上下貫通、條塊結合的管理體制，充分體現(xiàn)聯(lián)合的優(yōu)勢，完成集團統(tǒng)一財務目標。

3.強化集團公司的內部控制、內部審計制度

管理層應充分掌握集團現(xiàn)有管理制度和業(yè)務程序，推行規(guī)范化、制度化、精細化的管理流程，根據(jù)集團實際情況，建立一套設計科學、簡潔適用、運行有效的內部控制制度。同時，集團還應強化內部審計制度，定期或不定期對子公司的內部控制機制的有效性進行評估，監(jiān)督和完善子公司內部控制制度。通過內部審計，可以及時發(fā)現(xiàn)并處理集團下屬公司的有關問題，對子公司重大投資項目的運轉，財務收支情況等開展重點審計，強化集團公司財務風險防范能力。

4.實行集團公司的預算管理

集團公司預算是為了能夠有計劃地把握財務的流通情況，集團通過預算了解各個子公司財務分配。預算的制定是以集團總的財務管理目標為前提，根據(jù)集團實際情況，將集團經(jīng)營目標的主要指標進行分散，編制各子公司的預算，形成整個集團完整的預算管理體系。預算目標設置應既具有挑戰(zhàn)性，又要考慮其適用性和可操作性。預算的編制要采用從上到下的方法，客觀、準確，一年一定，使預算管理與績效考核相互有效銜接。

五、結束語

集團公司在建立財務管理系統(tǒng)的同時，更重要的是保證財務管理的良好運轉，運用先進的財務管理手段和信息技術來加強財務管理，在實踐中不斷加以調整、完善，不斷地提高財務管理水平，從而實現(xiàn)集團公司的管理目標。

參考文獻：

[1]王麗鳳.企業(yè)集團財務管理問題研究.經(jīng)濟縱橫.2012（8）：93-95.

篇10

【關鍵詞】集中管控；會計機構；供電企業(yè)

一、引言

作為最重要的業(yè)務支持部門。傳統(tǒng)的企業(yè)財務部門在運營時存在著一些缺陷，比如，分散且重復導致資源浪費、職能工作主次不分。在經(jīng)濟全球化、公司跨國化、集團化的背景下，業(yè)務規(guī)模的擴張將分散的弊端放大，而將集中的優(yōu)點凸現(xiàn)。在企業(yè)尋求的多種解決之道中，最典型、最有效，為最多跨國企業(yè)所采用的內部管理變革模式，就是財務共享，或者財務集中。近年來，凡是跨地域經(jīng)營或者成員單位數(shù)量龐大的企業(yè)，都提出共享或集中的思路。技術的發(fā)展也為財務共享創(chuàng)造了有利條件?？萍几锩瓦M步深刻改變著企業(yè)管理模式，尤其是近年來興起并廣為企業(yè)采用的業(yè)務流程重組(BPR)、企業(yè)資源計劃(ERP)、供應鏈管理(sCM)、客戶關系管理(CRM)等。它們從根本上改變了企業(yè)以往熟悉的內外環(huán)境，推動著企業(yè)管理模式的提升和創(chuàng)新。同時也為財務共享，為財務轉型提供了信息平臺基礎。

(一)傳統(tǒng)財務部的缺陷

1　具有壟斷性

財務部門是企業(yè)內部指定的財務專業(yè)服務供應商，工作從本質上講是托管式服務。具有壟斷性。需要這些服務的企業(yè)其他部門處于客戶地位，他們只能接受唯一的內部服務，沒有更多選擇權。一方面，由于財務部門對內提供服務是行政安排，沒有收入來源，費用直接由管理層劃撥，屬于典型的成本中心，缺少降低成本的動力。另一方面，由于財務部門具有壟斷性。無需擔心失去客戶，缺少提高服務質量的動力，因此內部客戶很難獲得滿意的服務，財務部門與內部客戶難以建立良好的客戶關系。這些都導致了財務部門效率低下。

2　分散且重復

隨著經(jīng)營規(guī)模的不斷擴大以及行業(yè)的延伸，企業(yè)不得不成立相應的業(yè)務單元來負責相關業(yè)務。同時，為了保證日常經(jīng)營活動的順利進行，業(yè)務單元還需要設置相應的財務部門來為本單元提供業(yè)務支持服務。久而久之，大型企業(yè)集團將會發(fā)現(xiàn)集團內存在著大量重復的財務部門，整個企業(yè)集團呈現(xiàn)出臃腫的組織結構，如圖1所示。

3　多重角色

在企業(yè)日常經(jīng)營活動中。財務部門需要扮演多重角色。首先，財務部門負責提供業(yè)務單元制定決策所需要的信息，為其提供決策支持，重要性不言而喻。其次，財務部門需要提供一些專業(yè)性比較強的財務服務，滿足業(yè)務單元的一些特定服務需求，具有一定的重要性。最后，財務部門需要處理一般性事務，以支持業(yè)務單元其他業(yè)務活動的順利進行。

(二)傳統(tǒng)財務部的轉型

企業(yè)需要對財務部門進行相應的變革，讓財務部門煥然一新：(1)整合相同類型的財務崗位，集中提供服務，可以消除其分散且重復情況；(2)分離不同類型的財務服務?？梢员苊馄湓侔缪荻嘀亟巧?。國外跨國公司的財務管理正向戰(zhàn)略決策支持、核算共享服務與業(yè)務支持三個方面發(fā)展。逐漸形成財務管理專業(yè)化、財務核算集中化、財務業(yè)務一體化的格局。集團財務的發(fā)展方向應該是，財務部門成為業(yè)務部門的合作伙伴，為公司決策提供重要支持，把基礎核算工作剝離、整合到高效、低成本的財務共享平臺上。

二、廣東電網(wǎng)公司財務集中管控模式下會計機構及職能設置模式設想

(一)模式設想原則

集團公司實行財務集中管控下，設置一個高效的財務會計機構，應堅持以下原則。

1　適應企業(yè)生產(chǎn)經(jīng)營特點和管理要求的原則。根據(jù)企業(yè)的生產(chǎn)規(guī)模、經(jīng)營方式、組織形式和管理特點，在財務管理與會計核算分設的總原則下，采取適合本企業(yè)的財務機構設置，以體現(xiàn)企業(yè)個性。

2　機構內部各個環(huán)節(jié)職責明確原則。實現(xiàn)業(yè)務分工在范圍上的周延性和在運作步驟上的獨立性，避免工作重復。

3　協(xié)調性好、效率高原則。機構設置要體現(xiàn)財務管理和會計工作緊密聯(lián)系。既要做好工作的銜接也要考慮工作的協(xié)調，在此基礎上要充分發(fā)揮各自的工作優(yōu)勢，達到高效率運轉。

4　成本與效益性原則。財務與會計機構設計時要考慮運行成本與效益的關系，達到制度科學化，效益最大化。

5　全面性原則。企業(yè)的財務管理和會計活動貫穿于生產(chǎn)經(jīng)營活動的全過程，財務管理和會計管理也必須是對全過程的管理，因此，企業(yè)制定財務與會計機構時，應該體現(xiàn)全面性原則，使企業(yè)財務活動的各個方面都有章可循，形成一個完整的互相補充、互相制約的財務制度體系。

(二)財務集中管控總體框架

通過實施財務集中管控，省級公司將建立起省內分級共事的財務信息服務平臺，實現(xiàn)會計信息的高質量以及財務對業(yè)務的有效支撐。如圖2所示，財務集中管控后各級“財務部門”或“財務崗位”工作重點有所轉移，釋放了廣大財務人員因核算工作占用的大量時間與精力，強化了以業(yè)務發(fā)展為目的地市分公司的前端業(yè)務支撐功能和基礎管理職能。進一步提高了公司管理運作效率。

(三)省公司財務機構設置設想

1　機構設置圖(圖3)

2　機構職能

(1)財務處職能

負責貫徹實施國家有關法律法規(guī)和財務規(guī)章制度，按照企業(yè)財務規(guī)則和會計制度的要求。規(guī)范集團財務行為。負責制定系統(tǒng)內部財務管理制度，指導和監(jiān)督本系統(tǒng)的財務管理和會計核算工作。負責編制、申報本集團財務收支預、決算。負責固定資產(chǎn)投資的審核、申報以及基本建設計劃的編制、審核、申報工作。負責各類財務會計報告和其他會計信息資料的收集、審核、匯總、上報工作。負責系統(tǒng)預算執(zhí)行、收支管理、資產(chǎn)受理及財務會計報告真實性、準確性、完整性的檢查監(jiān)督工作。負責系統(tǒng)內會計基礎工作的規(guī)范化、會計專業(yè)知識培訓以及會計電算化的推廣應用工作。負責落實年度財務目標工作。負責將各項財務目標完成情況及時傳遞給領導及有關部門。

(2)財務結算中心職能

行使資金管理職能，作為企業(yè)集團公司管理、運作資金的職能機構，負責企業(yè)集團資金管理、資金融通、資金結算、風險防范、資金運做、資金計劃。通過財務結算中心的運作，企業(yè)集團可以憑借其整體資產(chǎn)和信譽優(yōu)勢。從資本市場上融通到較低成本的資金，并能有效調節(jié)資金流向，合理控制企業(yè)集團資金的使用，協(xié)調企業(yè)集團內各單位的資金分配，盤活企業(yè)集團資金，減少資金閑置和銀行貸款利息支出，防止資金流失和體外循環(huán)。具體工作主要有：統(tǒng)一全公司的銀行賬戶，統(tǒng)一公司對外付款；調劑企業(yè)集團內的資金余缺，審核公司對外付款；審核預算外付款申請；主持企業(yè)集團內部往來結算管理，組織企業(yè)集團流動資金管理；控制企業(yè)集團流動資金存置和應收賬款總量。

(3)會計核算部職能

會計核算部下設成本報表核算科、基建資產(chǎn)科、電費稅價科。

第一。成本報表核算科主要職能：負責制定成本費用計劃、系統(tǒng)目標成本的下達、成本費用的審核和核算、編制會計報表以及匯總下屬單位的核計報表并對其進行考核。

第二，基建資產(chǎn)科主要職能：負責管理集團全局的基本建設項目的籌投資，以及所有基建項目的賬務處理。建立健全母子公司投資立項、審批、控制、檢查和監(jiān)督制度；匯編全集團投資活動的現(xiàn)金流量預算。參與重大固定資產(chǎn)投資項目方案的制定；監(jiān)督子公司自行決策的投資項目及子公司固定資產(chǎn)、無形資產(chǎn)等長期性資產(chǎn)的變動情況。

第三，電費稅價科主要職能：統(tǒng)一核算集團公司的電費收八、電費回收、欠費和預收賬款管理。分析研究國家稅法、費用征管規(guī)定與基金管理制度；協(xié)調并處理好集團與稅務、社會保障等機構的征繳關系；制定集團稅費管理制度i擬定稅費籌劃方案和年度納稅費用計劃。對集團內各種稅金、計提的費用與基金實行集中管理，統(tǒng)一征繳。

(4)財務管理部職能

財務管理部下設預算管理科、財務信息科、綜合科。

第一，預算管理科主要職能：預算管理是集團公司實施有效財務控制的重要手段。集團財務預算管理應根據(jù)自身的資源狀況和發(fā)展?jié)摿?，依托網(wǎng)絡環(huán)境制定科學合理的全面預算規(guī)劃，保障在企業(yè)經(jīng)營管理的各個環(huán)節(jié)進行實時、動態(tài)、全面的控制。

第二，財務信息科主要職能：建立集團統(tǒng)一的財務信息系統(tǒng)，運用網(wǎng)絡技術實現(xiàn)數(shù)據(jù)系統(tǒng)化，進行實時財務控制，實現(xiàn)現(xiàn)時報告和遠程在線處理。便于集團迅速整合財務資源。有效地作出經(jīng)營決策，從而提高企業(yè)的管理水平和對市場迅速反應的能力。

第三，綜合科主要職能：母公司財會管理部門具體負責集團財會管理體系的運行，包括業(yè)務管理、財務人員管理等工作。以保證集團財務與會計工作的規(guī)范和高效。

(四)市級財務部會計機構設置

1　機構設置圖(圖4)

2　機構職能

(1)財務部職能

財務部是省公司財務處的派出機構，職能在于組織、領導派駐單位的財務管理、會計核算和會計監(jiān)督，參與子公司重大經(jīng)濟決策，建立健全和完善于公司內部財務制度，對子公司各類預算執(zhí)行情況進行監(jiān)督控制。

(2)財務結算點

負責將每日現(xiàn)金收入轉入結算中心設立的賬戶。管理日常備用金，審核支付憑證的合法性，根據(jù)審批后的支付憑證支付日常小額費用，當結算點備用金額度不足，及時向結算中心提出申請，保證結算點備用金能夠支付日常費用支出。

(3l會計核算組職能

根據(jù)下達的成本費用預算，負責市級供電局權限下的成本費用的審核和核算，負責填報相關成本費用報表，匯總上報。負責市級供電局電費管理及核算，填報電費報表匯總上報。

(4)基建資產(chǎn)組職能

負責管理市級供電局的基本建設項目的投資審核和核算，負責固定資產(chǎn)、在建工程、無形資產(chǎn)、待處理財產(chǎn)損溢、其他長期資產(chǎn)的明細核算及管理，審查各項資產(chǎn)支出是否符合有關財經(jīng)方針、政策、制度的規(guī)定，手續(xù)是否完備，規(guī)范資產(chǎn)管理行為，確保企業(yè)財產(chǎn)完整、保值。防止國有資產(chǎn)流失。

(5)預算分析組職能

編制年度財務預算，檢查和監(jiān)控預算執(zhí)行過程情況，對預算執(zhí)行過程中的偏差提出處理建議，及時分析和掌握各單位的經(jīng)營情況與財務狀況。

(五)縣級供電企業(yè)會計機構設置

縣級供電企業(yè)只設報銷員，報賬員是市級供電局財務部的派出人員，負責管理縣級供電局企業(yè)備用金，負責日常費用原始憑證的收集、整理、審核和填報審核憑證，負責定期到市級供電局進行費用的審核、報賬。

(六)關鍵環(huán)節(jié)操作規(guī)范

財務集中管控涉及兩大核心重點。即資金管理和核算管理。為使財務集中管控得以順利推行并有效運行，需對這兩項核心重點環(huán)節(jié)制定明確的工作流程與細化的操作規(guī)范。主要內容如下：

1　資金管理。省級公司依托網(wǎng)絡銀行和資金電子化管理系統(tǒng)，搭建省級資金管理平臺，在省級公司實現(xiàn)賬戶管理、資金監(jiān)控、資金計劃、集中支付和結算等多種管理功能，加強省級公司對地市分公司資金的集中管控力度，降低資金風險、提高資金使用效益。

(1)收入資金管理。①收入資金上繳。地市分公司設置收入賬戶，地市各營業(yè)機構收入資金每日清零上劃至省級公司。省級公司設置收入歸集賬戶，歸集資金上劃至集團公司。②營收資金稽核。地市分公司財務人員根據(jù)營業(yè)和計費部門提供的營收核對結果和相關的營業(yè)日報表等憑證，對銀行實收資金和營業(yè)收款進行核對，并將核對結果上報省級公司財務部，省級公司財務部門根據(jù)省營業(yè)、計費部門提供的營業(yè)數(shù)據(jù)對地市稽核結果進行復核，并將核對結果及時反饋給業(yè)務部門，對差異進行調查和處理。

(2)支出資金管理。①支出資金管理模式。省級公司對地市分公司實行資金集中管理，按照資金計劃對短期零星支出核撥備用金。隨著外部金融聯(lián)網(wǎng)條件的成熟，市分公司逐步建立起透支賬戶，對備用金進行零余額透支管理。進一步提高資金使用效益。②省市分公司支付分類。省內大額支出資金逐步采取省財務核算中心集中支付和結算的操作模式，運用轉賬支票和網(wǎng)絡銀行等方式支付。

(3)監(jiān)督檢查。省市分公司依托資金管理電子平臺，監(jiān)控銀行賬戶資金存量和現(xiàn)金流變化，定期進行分析核對，結臺地市分公司業(yè)務特點。制定地市資金管理辦法，確定省內各級單位資金管理原則和支付標準，設置相應的審批權限和流程，同時加強備用金收支檢查和人員信用管理，確保資金安全。

2　核算管理。財務核算共享服務工作單元負責全省的會計核算工作，按照集團公司統(tǒng)一制定、基于ERP系統(tǒng)的會計循環(huán)業(yè)務標準流程，統(tǒng)一進行會計核算，確保會計信息質量。

(1)賬務處理。對于由省級公司統(tǒng)一負責的收八、在建工程、固定資產(chǎn)采購、人工成本等業(yè)務，由省相關業(yè)務部門統(tǒng)一將相關業(yè)務信息提供給財務核算共享服務工作單元，省級公司財務核算共享服務工作單元負責將會計信息計入各地市分公司對應賬套中；對于由市分公司負責的業(yè)務，如營業(yè)收款，成本費用報銷等業(yè)務，由市分公司財務人員統(tǒng)一搜集原始憑證并對其進行合規(guī)性審核，審核確認后，將相關信息提供給省級公司財務核算共享服務工作單元，形成會計信息計入各地市分公司對應賬套中。

(2)會計信息的使用。各市分公司財務人員具備本單位賬套的查詢權限，可以運行、打印各種會計憑證、分析報告、報表，對本單位財務數(shù)據(jù)進行校對、檢查和分析。

(3)憑證管理。由市分公司負責的原始憑證，統(tǒng)一由市分公司財務人員保管。進行憑證整理歸檔。