導(dǎo)語(yǔ)：如何才能寫(xiě)好一篇財(cái)務(wù)總監(jiān)給企業(yè)的建議，這就需要搜集整理更多的資料和文獻(xiàn)，歡迎閱讀由公文云整理的十篇范文，供你借鑒。

篇1

[關(guān)鍵詞]江蘇農(nóng)墾集團(tuán)；財(cái)務(wù)總監(jiān)；財(cái)務(wù)管理

[中圖分類(lèi)號(hào)]F204 [文獻(xiàn)標(biāo)識(shí)碼]A [文章編號(hào)]1005-6432(2008)44-0070-02

1 江蘇農(nóng)墾集團(tuán)財(cái)務(wù)總監(jiān)委派制的主要做法

1.1 突出事前、事中控制

江蘇農(nóng)墾集團(tuán)總公司要求派駐的財(cái)務(wù)總監(jiān)必須加強(qiáng)對(duì)企業(yè)的財(cái)務(wù)預(yù)警分析。一是選擇有關(guān)公司經(jīng)濟(jì)運(yùn)行狀況的敏感性指標(biāo)，根據(jù)日常收集整理的財(cái)務(wù)資料，進(jìn)行科學(xué)分析，超前提出合理化財(cái)務(wù)建議。二是通過(guò)列席公司辦公會(huì)議機(jī)會(huì)，主動(dòng)參與對(duì)重大經(jīng)營(yíng)項(xiàng)目、重大投資項(xiàng)目的可行性分析，提出自己的建議，達(dá)到項(xiàng)目運(yùn)營(yíng)順暢、風(fēng)險(xiǎn)較低、收益最大。對(duì)一些重大決策嚴(yán)格按規(guī)定執(zhí)行實(shí)施，做到事前手續(xù)完備，過(guò)程公開(kāi)、公平、公正。具體包括國(guó)有股權(quán)的出售與轉(zhuǎn)讓、大額資產(chǎn)的處置、不良資產(chǎn)的核銷(xiāo)、對(duì)外提供擔(dān)保、借款或抵押、大額現(xiàn)金流出等。

1.2 建立有效聯(lián)簽制度

集團(tuán)公司出臺(tái)的財(cái)務(wù)總監(jiān)管理辦法規(guī)定，重大財(cái)務(wù)事項(xiàng)必須由財(cái)務(wù)總監(jiān)與派駐公司負(fù)責(zé)人聯(lián)簽，并報(bào)集團(tuán)公司批準(zhǔn)后方可執(zhí)行。如無(wú)特殊情況，未經(jīng)財(cái)務(wù)總監(jiān)聯(lián)簽而公司擅自決定的，集團(tuán)公司將追究派駐單位負(fù)責(zé)人的責(zé)任。

1.3 實(shí)行定期和專(zhuān)項(xiàng)報(bào)告制度

財(cái)務(wù)總監(jiān)派駐到有關(guān)公司工作后，應(yīng)與集團(tuán)公司隨時(shí)保持聯(lián)系，防止出現(xiàn)信息不對(duì)稱(chēng)的問(wèn)題，確保財(cái)務(wù)信息上下暢通。每月都要以書(shū)面報(bào)告的形式，在規(guī)定時(shí)間內(nèi)上報(bào)，內(nèi)容包括上月工作計(jì)劃完成情況及本月工作計(jì)劃安排，對(duì)派駐公司的財(cái)務(wù)狀況、預(yù)算執(zhí)行、現(xiàn)金流量情況提出評(píng)價(jià)意見(jiàn)，年度報(bào)告內(nèi)容更多。對(duì)一些重大財(cái)務(wù)事項(xiàng)或在日常檢查中發(fā)現(xiàn)的重大財(cái)務(wù)問(wèn)題，以專(zhuān)項(xiàng)報(bào)告的形式，及時(shí)書(shū)面上報(bào)集團(tuán)公司。

1.4 建立雙向考評(píng)制度

集團(tuán)公司根據(jù)相關(guān)處室和公司領(lǐng)導(dǎo)及公司審計(jì)財(cái)務(wù)人員的意見(jiàn)，結(jié)合社會(huì)中介審計(jì)、集團(tuán)公司內(nèi)部審計(jì)報(bào)告所反映的突出問(wèn)題，對(duì)財(cái)務(wù)總監(jiān)年度工作情況進(jìn)行全方位考核，合理確定報(bào)酬。同樣，財(cái)務(wù)總監(jiān)可參與對(duì)公司領(lǐng)導(dǎo)的年度考核，通過(guò)相互監(jiān)督提高監(jiān)督效 率。

2 江蘇農(nóng)墾集團(tuán)實(shí)行財(cái)務(wù)總監(jiān)委派制取得的成效

2.1 提高了收益，降低了費(fèi)用

據(jù)統(tǒng)計(jì)，推行財(cái)務(wù)總監(jiān)制度前，江蘇農(nóng)墾全系統(tǒng)對(duì)外投資2.4億元，年均分紅860萬(wàn)元，投資收益率僅為3.33%，低于銀行同期利率。而推行財(cái)務(wù)總監(jiān)制后，全系統(tǒng)投資3.38億元，年均投資收益1980萬(wàn)元，投資收益率為4.69%，而且全系統(tǒng)無(wú)一重大投資損失事件。同時(shí)降低了費(fèi)用。推行財(cái)務(wù)總監(jiān)制度前，每年全系統(tǒng)管理費(fèi)用為4.3億元，其中，僅業(yè)務(wù)招待費(fèi)就達(dá)3100萬(wàn)元，相當(dāng)于當(dāng)年利潤(rùn)的82%。而推行財(cái)務(wù)總監(jiān)制后，通過(guò)執(zhí)行費(fèi)用開(kāi)支計(jì)劃和報(bào)銷(xiāo)把關(guān)，年均管理費(fèi)用下降了7000萬(wàn)元，大大降低了費(fèi)用，收到了明顯的經(jīng)濟(jì)效益。

2.2 有效維護(hù)集團(tuán)公司的利益

推行財(cái)務(wù)總監(jiān)委派制后，集團(tuán)公司將管理費(fèi)的上繳與財(cái)務(wù)總監(jiān)業(yè)績(jī)的考核聯(lián)系起來(lái)，要求工業(yè)企業(yè)按月上繳，農(nóng)業(yè)企業(yè)下半年按月平均上繳，財(cái)務(wù)總監(jiān)在資金運(yùn)行中一定要保證應(yīng)交費(fèi)用的及時(shí)上繳。從實(shí)際效果來(lái)看，年費(fèi)用上繳率達(dá)99.7%，各企業(yè)基本上都能按時(shí)繳納，只有部分企業(yè)因確有困難并經(jīng)總公司同意后拖欠了部分款項(xiàng)。

2.3 有效管理資金運(yùn)營(yíng)

財(cái)務(wù)總監(jiān)對(duì)企業(yè)資金運(yùn)營(yíng)進(jìn)行統(tǒng)一管理，既提高資金的收益，又保證財(cái)務(wù)上的安全。嚴(yán)格控制貸款規(guī)模，減少財(cái)務(wù)費(fèi)用開(kāi)支，搞活資金運(yùn)轉(zhuǎn)，減少“兩項(xiàng)”（存貨和應(yīng)收賬款）資金的占用。同時(shí)，對(duì)公司大額資金支出嚴(yán)格把關(guān)。財(cái)務(wù)總監(jiān)還加強(qiáng)對(duì)公司向外借出資金的控制，督促和幫助公司及時(shí)收回已借出資金。江蘇農(nóng)墾集團(tuán)總公司實(shí)行財(cái)務(wù)總監(jiān)后，財(cái)務(wù)總監(jiān)根據(jù)調(diào)研的情況，及時(shí)向集團(tuán)總部提出控制公司向外借出資金的建議。在財(cái)務(wù)總監(jiān)的積極參與下，集團(tuán)公司很快出臺(tái)了規(guī)范公司向外借出資金的管理規(guī)定。到目前為止，該集團(tuán)的所有下屬單位沒(méi)有發(fā)生一起違規(guī)向外借出資金的情況，充分地保障了公司資金的安全。

3 完善江蘇農(nóng)墾集團(tuán)財(cái)務(wù)總監(jiān)委派制的建議

3.1 明確財(cái)務(wù)總監(jiān)的職能和地位

集團(tuán)公司應(yīng)根據(jù)自己的管理模式制定切實(shí)可行的財(cái)務(wù)總監(jiān)委派制，明確財(cái)務(wù)總監(jiān)的職責(zé)和職能，建立健全重大事項(xiàng)審批制度和各項(xiàng)內(nèi)部控制制度，并嚴(yán)格按這一制度開(kāi)展工作，使財(cái)務(wù)總監(jiān)在監(jiān)督執(zhí)法過(guò)程中，能夠做到按章辦事。同時(shí)要確保財(cái)務(wù)總監(jiān)相對(duì)獨(dú)立的地位，從監(jiān)督職能上，財(cái)務(wù)總監(jiān)是董事會(huì)的授權(quán)代表；從價(jià)值與行為管理方面，財(cái)務(wù)總監(jiān)又是公司的高管人員。通過(guò)對(duì)財(cái)務(wù)總監(jiān)合理的定位，使財(cái)務(wù)總監(jiān)全面介入企業(yè)經(jīng)營(yíng)管理活動(dòng)，更好地履行財(cái)務(wù)總監(jiān)職責(zé)。

3.2 改善財(cái)務(wù)總監(jiān)的工作環(huán)境

集團(tuán)公司應(yīng)為財(cái)務(wù)總監(jiān)營(yíng)造必要的工作環(huán)境。財(cái)務(wù)總監(jiān)受所有權(quán)人委派到派駐單位從事財(cái)務(wù)監(jiān)管工作，往往是一個(gè)人面對(duì)一個(gè)群體的財(cái)務(wù)行為，所以無(wú)論是財(cái)務(wù)總監(jiān)開(kāi)展工作還是委派單位對(duì)財(cái)務(wù)總監(jiān)實(shí)行考核，離開(kāi)了被派駐單位的配合都將是不切實(shí)際的。但是如果過(guò)分地依賴(lài)被派駐單位，特別是在財(cái)務(wù)總監(jiān)與被派駐單位工作不協(xié)調(diào)時(shí)以及對(duì)財(cái)務(wù)總監(jiān)進(jìn)行考核時(shí)，如果財(cái)務(wù)總監(jiān)不能受到公正對(duì)待，勢(shì)必會(huì)使財(cái)務(wù)總監(jiān)在工作中的積極性、獨(dú)立性以及客觀性受到嚴(yán)重影響。

3.3 不斷提高財(cái)務(wù)總監(jiān)素質(zhì)

提高財(cái)務(wù)總監(jiān)綜合素質(zhì)是實(shí)行財(cái)務(wù)總監(jiān)委派制的重要內(nèi)容。財(cái)務(wù)總監(jiān)的素質(zhì)主要包括政治素質(zhì)、業(yè)務(wù)素質(zhì)、道德素質(zhì)等。強(qiáng)化對(duì)財(cái)務(wù)總監(jiān)的培訓(xùn)，使他們?cè)谡嗡枷?、業(yè)務(wù)水平、道德素養(yǎng)等方面不斷提高，滿(mǎn)足崗位職責(zé)的客觀要求。選派具有較高素質(zhì)的財(cái)務(wù)總監(jiān)，對(duì)財(cái)務(wù)總監(jiān)委派制的有效實(shí)施是非常重要的。這就要求財(cái)務(wù)總監(jiān)在實(shí)際工作中應(yīng)做到：工作要有計(jì)劃性，每個(gè)月根據(jù)集團(tuán)公司的要求，結(jié)合公司近期情況，制訂較為科學(xué)的工作計(jì)劃；工作要有主動(dòng)性，突出一個(gè)“勤”字，及時(shí)發(fā)現(xiàn)問(wèn)題，增強(qiáng)事前監(jiān)督功能；充分利用現(xiàn)代管理手段，將實(shí)地監(jiān)管與網(wǎng)絡(luò)監(jiān)管有機(jī)結(jié)合起來(lái)，隨時(shí)與公司保持聯(lián)系，包括財(cái)務(wù)信息的傳輸、財(cái)務(wù)資料的收集與整理、每天現(xiàn)金流反饋、專(zhuān)項(xiàng)調(diào)研等；明確工作重心，確立以預(yù)算管理和資金管理為工作重點(diǎn)。加強(qiáng)與企業(yè)相關(guān)的生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)管理知識(shí)的學(xué)習(xí)，深入實(shí)際，熟悉公司的生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)環(huán)節(jié)，懂管理才能懂監(jiān)督。

3.4 確立明晰的權(quán)責(zé)

財(cái)務(wù)總監(jiān)的權(quán)利可以從兩個(gè)方面確立。一是從監(jiān)督職能角度，財(cái)務(wù)總監(jiān)應(yīng)監(jiān)督的范圍是對(duì)生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)管理有關(guān)的一切經(jīng)濟(jì)合同、會(huì)計(jì)資料進(jìn)行監(jiān)督控制。具體包括：審核公司財(cái)務(wù)報(bào)告、參與公司財(cái)務(wù)制度的制定、參與公司重

大財(cái)務(wù)決策、監(jiān)督經(jīng)營(yíng)計(jì)劃的執(zhí)行、接受監(jiān)事會(huì)指導(dǎo)和組織公司的審計(jì)工作等；財(cái)務(wù)總監(jiān)參加或列席監(jiān)事會(huì)、總經(jīng)理辦公以及經(jīng)濟(jì)、投資、財(cái)務(wù)和審計(jì)等會(huì)議；財(cái)務(wù)總監(jiān)能夠檢查企業(yè)對(duì)外投資、對(duì)外擔(dān)保、產(chǎn)權(quán)運(yùn)作和資產(chǎn)重組等重大事項(xiàng)。監(jiān)督企業(yè)經(jīng)營(yíng)運(yùn)作的全過(guò)程，即各項(xiàng)經(jīng)濟(jì)業(yè)務(wù)的發(fā)生(立項(xiàng)、審核)、發(fā)展(實(shí)施)以及執(zhí)行的結(jié)果，以確保各項(xiàng)業(yè)務(wù)均在可控的狀態(tài)下進(jìn)行。二是從價(jià)值與行為管理職能角度，財(cái)務(wù)總監(jiān)的管理內(nèi)容包括產(chǎn)權(quán)管理、營(yíng)運(yùn)資本管理、現(xiàn)金流量管理和增長(zhǎng)管理等。管理職能的實(shí)現(xiàn)主要通過(guò)參與公司戰(zhàn)略、投融資決策、經(jīng)營(yíng)計(jì)劃、全面預(yù)算制定和擬定利潤(rùn)分配方案，以及日常財(cái)務(wù)運(yùn)作與財(cái)務(wù)收支管理。與此相對(duì)應(yīng)，財(cái)務(wù)總監(jiān)的責(zé)任包括：對(duì)國(guó)有資產(chǎn)的損失承擔(dān)監(jiān)督不力責(zé)任；對(duì)投資決策失誤承擔(dān)相應(yīng)責(zé)任；對(duì)公司出現(xiàn)的違反財(cái)經(jīng)紀(jì)律的行為負(fù)責(zé)；對(duì)因財(cái)務(wù)總監(jiān)把關(guān)不嚴(yán)，給企業(yè)造成經(jīng)濟(jì)損失的，應(yīng)追究財(cái)務(wù)總監(jiān)的責(zé)任。

3.5 建立完善的制度保障

應(yīng)加強(qiáng)對(duì)其委派的財(cái)務(wù)總監(jiān)的支持力度，制定切實(shí)可行的財(cái)務(wù)總監(jiān)委派制度，在文件中明確財(cái)務(wù)總監(jiān)一些實(shí)質(zhì)性權(quán)利和單位負(fù)責(zé)人違反規(guī)定應(yīng)承擔(dān)的責(zé)任。對(duì)一些重要的生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)項(xiàng)目、重大投資項(xiàng)目、大額資金支出等問(wèn)題財(cái)務(wù)總監(jiān)可以參與其中。這樣，財(cái)務(wù)總監(jiān)在工作中就有章可循，也有了堅(jiān)強(qiáng)的后盾，消除了他們?cè)诠ぷ髦辛α繂伪〉暮箢欀畱n(yōu)。

3.6 加強(qiáng)激勵(lì)與約束機(jī)制

為更好地發(fā)揮財(cái)務(wù)總監(jiān)的監(jiān)督作用，促使財(cái)務(wù)總監(jiān)認(rèn)真鉆研業(yè)務(wù)，廉潔自律，保證財(cái)務(wù)總監(jiān)制度的有效運(yùn)行，應(yīng)建立充分的激勵(lì)和嚴(yán)格的約束機(jī)制。既要設(shè)計(jì)合理的激勵(lì)性報(bào)酬方案，考慮把年薪制、紅利激勵(lì)等引入財(cái)務(wù)總監(jiān)的薪酬計(jì)劃中，以調(diào)動(dòng)財(cái)務(wù)總監(jiān)的工作積極性，又要制定科學(xué)的財(cái)務(wù)總監(jiān)工作業(yè)績(jī)考核評(píng)價(jià)辦法，采取領(lǐng)導(dǎo)與群眾，機(jī)關(guān)與企業(yè)定性與定量相結(jié)合的考核方法，對(duì)財(cái)務(wù)總監(jiān)一年來(lái)的德、能、勤、績(jī)、廉、才表現(xiàn)和工作實(shí)績(jī)進(jìn)行綜合評(píng)價(jià)，以加強(qiáng)對(duì)財(cái)務(wù)總監(jiān)的管理，推動(dòng)財(cái)務(wù)總監(jiān)工作的規(guī)范化、制度化。

參考文獻(xiàn):

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[2]富曉風(fēng).國(guó)企會(huì)計(jì)人員管理體制的現(xiàn)實(shí)選擇――財(cái)務(wù)總監(jiān)委派制[J].財(cái)務(wù)管理,2007(2):81-82.

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篇2

關(guān)鍵詞：委派財(cái)務(wù)總監(jiān)；選拔；制度保障；考核

1S集團(tuán)公司財(cái)務(wù)總監(jiān)委派制現(xiàn)狀

S集團(tuán)公司是當(dāng)?shù)匾患乙?guī)模較大的省屬?lài)?guó)企。近年來(lái)，隨著國(guó)資國(guó)企改革的深入推進(jìn)及當(dāng)?shù)卣畬?duì)S集團(tuán)的戰(zhàn)略定位日益清晰，S集團(tuán)公司規(guī)模日益壯大，各類(lèi)全資及控股或參股子公司數(shù)量明顯增加，對(duì)子公司管控難度也逐漸加大。為加強(qiáng)內(nèi)部管控和財(cái)務(wù)監(jiān)督，規(guī)范子公司財(cái)務(wù)行為，防范財(cái)務(wù)風(fēng)險(xiǎn)，推進(jìn)業(yè)財(cái)融合，在服務(wù)子公司經(jīng)營(yíng)發(fā)展的同時(shí)維護(hù)集團(tuán)公司整體利益，S集團(tuán)于2015年開(kāi)始正式推行財(cái)務(wù)總監(jiān)委派制，并獲得一定成效，但在實(shí)際施行過(guò)程中也出現(xiàn)各種問(wèn)題，還需不斷在實(shí)踐中總結(jié)經(jīng)驗(yàn)得失，逐步改進(jìn)。

2S集團(tuán)公司財(cái)務(wù)總監(jiān)委派制存在的問(wèn)題

S集團(tuán)公司目前財(cái)務(wù)總監(jiān)委派的范圍主要為集團(tuán)公司直接管理的二級(jí)公司，二級(jí)公司向其所屬公司根據(jù)管理需要選擇是否委派。從目前實(shí)踐情況來(lái)看，主要存在如下問(wèn)題。

2.1人員選撥中存在的問(wèn)題

由于下屬子公司眾多，公司內(nèi)部符合選拔為外派財(cái)務(wù)總監(jiān)要求條件的財(cái)務(wù)人員數(shù)量有限；且因子公司管理環(huán)境氛圍參差不齊，而集團(tuán)內(nèi)部人員對(duì)企業(yè)各方面情況相對(duì)了解，管理難度大、復(fù)雜程度高的公司更難有合適的人員選派。集團(tuán)公司不得不通過(guò)社會(huì)招聘，以期選擇合適的人才。因集團(tuán)自身發(fā)展要求，希望能招聘更多的高素質(zhì)人才，對(duì)學(xué)歷、專(zhuān)業(yè)水平等各方面條件要求較高；并出于對(duì)干部隊(duì)伍年輕化的考慮，對(duì)年齡也有較高限制。但各方面能滿(mǎn)足條件要求的人才畢竟有限，難以招到真正合適的人選。另外，由于從社會(huì)新招聘的委派財(cái)務(wù)總監(jiān)對(duì)集團(tuán)公司此前并不太了解，入職以后便被派往下屬公司，鑒于外派財(cái)務(wù)總監(jiān)工作性質(zhì)的特殊性，其工作受集團(tuán)公司和所委派公司的雙重管理，需要同時(shí)適應(yīng)和融入集團(tuán)及所委派兩個(gè)公司的工作氛圍和節(jié)奏，這對(duì)多數(shù)新聘財(cái)務(wù)總監(jiān)都是一個(gè)相當(dāng)大的挑戰(zhàn)。有些由于實(shí)在難以適應(yīng)便選擇退出，集團(tuán)公司只能重新選派人員，由此導(dǎo)致人員的頻繁變動(dòng)，對(duì)集團(tuán)公司和子公司的管理都帶來(lái)一定的困擾。

2.2制度層面存在的問(wèn)題

從S集團(tuán)實(shí)行的財(cái)務(wù)總監(jiān)委派制度來(lái)看，也存在一些需要思考和改進(jìn)的地方。

2.2.1三年固定任期可能會(huì)帶來(lái)的不利影響

S集團(tuán)公司財(cái)務(wù)總監(jiān)委派制度中明確規(guī)定委派任期一般為三年，任期屆滿(mǎn)經(jīng)考核合格實(shí)行崗位轉(zhuǎn)任。三年時(shí)間看似較長(zhǎng)，但對(duì)于企業(yè)的發(fā)展來(lái)說(shuō)，也可以說(shuō)是瞬忽即逝，尤其對(duì)于S集團(tuán)的某些子公司，原從國(guó)資系統(tǒng)重組而來(lái)，本身層級(jí)較復(fù)雜、管理難度較大，且很多業(yè)務(wù)需要轉(zhuǎn)型，所需更多的是對(duì)未來(lái)戰(zhàn)略和各方面資源配置的思考。但由于面臨的困難較多，管理關(guān)系也一時(shí)難以理順，可能會(huì)導(dǎo)致委派財(cái)務(wù)總監(jiān)只顧及眼前事務(wù)的應(yīng)付、難以從企業(yè)的長(zhǎng)遠(yuǎn)發(fā)展考慮如何規(guī)范財(cái)務(wù)管理，促進(jìn)企業(yè)的下一步發(fā)展。

2.2.2對(duì)委派財(cái)務(wù)總監(jiān)的職責(zé)界定要求過(guò)高且缺乏相應(yīng)的保障措施

S集團(tuán)財(cái)務(wù)總監(jiān)委派制度中對(duì)財(cái)務(wù)總監(jiān)有關(guān)于內(nèi)部控制建設(shè)職責(zé)及重大財(cái)務(wù)事項(xiàng)監(jiān)管職責(zé)等要求，但其中有些要求過(guò)高，本不是財(cái)務(wù)總監(jiān)所能承擔(dān)的職責(zé)卻要求財(cái)務(wù)總監(jiān)承擔(dān)，導(dǎo)致實(shí)際工作中職責(zé)界定難以明確；另外，某些職責(zé)的履行缺乏相應(yīng)的保障措施，也使其往往難以真正落實(shí)到位，也為外派財(cái)務(wù)總監(jiān)的工作帶來(lái)壓力和困擾。

2.2.3委派財(cái)務(wù)總監(jiān)的考評(píng)體系的建立

S集團(tuán)對(duì)委派財(cái)務(wù)總監(jiān)的履職考評(píng)設(shè)置了一系列考評(píng)程序和指標(biāo)體系，但基本都屬于定性指標(biāo)，多數(shù)基于主觀評(píng)價(jià)，難以合理量化。

3S集團(tuán)公司財(cái)務(wù)總監(jiān)委派制存在問(wèn)題的有關(guān)對(duì)策

3.1外派財(cái)務(wù)總監(jiān)選拔過(guò)程的完善

財(cái)務(wù)管理工作更多偏重于實(shí)踐經(jīng)驗(yàn)的積累。年輕人學(xué)歷可能較高，后續(xù)培養(yǎng)潛力更大，但可能會(huì)存在實(shí)踐能力不足的問(wèn)題；實(shí)踐經(jīng)驗(yàn)豐富、資歷較高者可能年齡、學(xué)歷條件無(wú)法達(dá)標(biāo)。鑒于此種狀況，集團(tuán)公司在招人選人上需從實(shí)際工作需要出發(fā)，合理把握相應(yīng)尺度，確定選拔外派財(cái)務(wù)總監(jiān)相對(duì)合適的條件。集團(tuán)公司應(yīng)建立長(zhǎng)效的財(cái)務(wù)總監(jiān)人才培養(yǎng)機(jī)制。財(cái)務(wù)管理部和人力資源部經(jīng)過(guò)充分的溝通和優(yōu)選，從外部招聘財(cái)務(wù)總監(jiān)儲(chǔ)備人才進(jìn)行一定時(shí)間的培養(yǎng)，一方面可近距離從多方面考察所招人員的素質(zhì)狀況和合適度，另一方面也可讓其利用此段時(shí)間融入集團(tuán)公司整體工作氛圍和企業(yè)文化，再將其派往下屬公司，這樣對(duì)集團(tuán)公司后期對(duì)外派財(cái)務(wù)總監(jiān)的的管理和溝通都將會(huì)帶來(lái)不可估量的作用和良性影響。

3.2對(duì)外派財(cái)務(wù)總監(jiān)履行職責(zé)的保障措施

3.2.1對(duì)于重大事項(xiàng)參與權(quán)的保障

S集團(tuán)公司在制度中明確委派財(cái)務(wù)總監(jiān)對(duì)于公司重大投資、兼并收購(gòu)、資產(chǎn)劃轉(zhuǎn)等重大事項(xiàng)具有參與權(quán)，但并未對(duì)子公司該類(lèi)事項(xiàng)具體哪些環(huán)節(jié)需財(cái)務(wù)總監(jiān)參與、參與到何種程度明確界定。鑒于委派財(cái)務(wù)總監(jiān)“外部人”的特殊身份，很可能會(huì)導(dǎo)致子公司在某些重大事項(xiàng)的前期擬定過(guò)程中有意識(shí)或無(wú)意識(shí)地避開(kāi)財(cái)務(wù)總監(jiān)，而在基本塵埃落定、只剩最后履行程序的會(huì)議環(huán)節(jié)才讓其參與決策。對(duì)于子公司可以說(shuō)也是遵照相關(guān)規(guī)定在執(zhí)行，但財(cái)務(wù)總監(jiān)卻是在并不了解詳情下而被動(dòng)參與形式上的決策，只能被動(dòng)承擔(dān)責(zé)任。集團(tuán)公司應(yīng)在對(duì)子公司該類(lèi)重大事項(xiàng)的相應(yīng)管理制度和規(guī)則中明確指出財(cái)務(wù)總監(jiān)應(yīng)參與盡職調(diào)查、相關(guān)談判等過(guò)程管理，確保財(cái)務(wù)總監(jiān)能夠充分履行監(jiān)管職責(zé)，并更好地發(fā)揮專(zhuān)長(zhǎng)，為公司決策提供相對(duì)更全面、客觀的意見(jiàn)和建議。

3.2.2對(duì)于內(nèi)部控制建設(shè)職責(zé)界定的明晰

該集團(tuán)在外派財(cái)務(wù)總監(jiān)制度中做出規(guī)定，財(cái)務(wù)總監(jiān)負(fù)責(zé)建立和有效執(zhí)行與財(cái)務(wù)報(bào)告的真實(shí)可靠、資產(chǎn)的安全完整密切相關(guān)的內(nèi)部控制制度。根據(jù)我國(guó)企業(yè)內(nèi)部控制基本規(guī)范和配套指引的相關(guān)規(guī)定，董事會(huì)負(fù)責(zé)企業(yè)內(nèi)部控制建設(shè)的建立健全和有效性，財(cái)務(wù)總監(jiān)主要負(fù)責(zé)監(jiān)督管理職能，難以承擔(dān)此職責(zé)。

3.2.3對(duì)于重大事項(xiàng)的聯(lián)簽

S集團(tuán)公司要求委派財(cái)務(wù)總監(jiān)在重大財(cái)務(wù)活動(dòng)事項(xiàng)中實(shí)行聯(lián)簽，和所在公司總經(jīng)理聯(lián)簽意見(jiàn)不一致時(shí)，由所在公司董事長(zhǎng)裁決，同時(shí)向集團(tuán)財(cái)務(wù)管理部報(bào)告。該集團(tuán)較多子公司董事長(zhǎng)和總經(jīng)理為一人兼任，如果在此種情況下，聯(lián)簽意見(jiàn)不一致時(shí)會(huì)面臨無(wú)人裁決的狀況，如果只能向財(cái)務(wù)管理部報(bào)告再通過(guò)其他程序解決可能會(huì)導(dǎo)致大動(dòng)干戈，給財(cái)務(wù)總監(jiān)增加有效、平穩(wěn)解決問(wèn)題的難度，財(cái)務(wù)總監(jiān)很有可能會(huì)出于這種心理壓力而選擇服從。集團(tuán)應(yīng)根據(jù)公司法和企業(yè)內(nèi)部控制相關(guān)規(guī)定建立健全并完善子公司管理架構(gòu)，因特殊情況一時(shí)難以解決的，應(yīng)有相應(yīng)的內(nèi)部控制補(bǔ)償措施。

3.3對(duì)委派財(cái)務(wù)總監(jiān)考核評(píng)價(jià)體系的完善

集團(tuán)公司對(duì)委派財(cái)務(wù)總監(jiān)的履職考評(píng)指標(biāo)設(shè)計(jì)中，應(yīng)盡可能更多地設(shè)置量化指標(biāo)，剔除較多主觀性判斷，便于合理、客觀地對(duì)委派財(cái)務(wù)總監(jiān)的工作業(yè)績(jī)和成果進(jìn)行評(píng)價(jià)。

4結(jié)語(yǔ)

總體來(lái)說(shuō)，S集團(tuán)公司在財(cái)務(wù)總監(jiān)委派制實(shí)施過(guò)程中獲益良多，既有效促進(jìn)了對(duì)子公司的管控、維護(hù)了集團(tuán)公司整體利益，也對(duì)子公司財(cái)務(wù)隊(duì)伍建設(shè)帶來(lái)良好的效應(yīng)；在防范了子公司財(cái)務(wù)風(fēng)險(xiǎn)的同時(shí)，也借此有力地推進(jìn)了集團(tuán)公司業(yè)財(cái)融合的進(jìn)程和步伐。與此同時(shí)，該項(xiàng)制度實(shí)施過(guò)程中也還有很多需要完善和思考的地方，有待進(jìn)一步改進(jìn)，為集團(tuán)公司管控體系的有效運(yùn)行發(fā)揮更大的作用。

參考文獻(xiàn)

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篇3

關(guān)鍵詞：資本運(yùn)作 財(cái)務(wù)總監(jiān) 創(chuàng)業(yè)公司

財(cái)務(wù)總監(jiān)，也叫首席財(cái)務(wù)官（Chief Finance Officer）。在我國(guó)，許多人認(rèn)為財(cái)會(huì)人員刻板保守，一輩子只能做個(gè)“賬房先生”，財(cái)務(wù)總監(jiān)的基本職責(zé)無(wú)外乎是做好資金調(diào)度、財(cái)務(wù)報(bào)表的編制和財(cái)務(wù)分析、確保公司及時(shí)足額納稅、進(jìn)行成本和費(fèi)用控制等。其實(shí)，恰恰相反，在國(guó)際上，財(cái)務(wù)總監(jiān)是公司主要負(fù)責(zé)人的左膀右臂。對(duì)準(zhǔn)備進(jìn)入資本市場(chǎng)的初型公司來(lái)講，財(cái)務(wù)總監(jiān)如何發(fā)揮作用的確是個(gè)很值得研究的課題。對(duì)此，筆者結(jié)合親身經(jīng)歷，就財(cái)務(wù)總監(jiān)如何在初創(chuàng)型公司的資本運(yùn)作過(guò)程中發(fā)揮作用談?wù)剛€(gè)人的體會(huì)。

一、協(xié)助公司CEO進(jìn)行公司戰(zhàn)略和業(yè)務(wù)模式的梳理

對(duì)于很多初創(chuàng)型公司而言，盡快實(shí)現(xiàn)資本運(yùn)作往往是其最核心的戰(zhàn)略目標(biāo)之一。而在眾多上市條件之中，最基本的一條就是要求企業(yè)的業(yè)務(wù)模式清晰，具有持續(xù)經(jīng)營(yíng)能力。而很多創(chuàng)業(yè)型的公司恰恰最缺少的就是投資人、券商和監(jiān)管機(jī)構(gòu)都認(rèn)可的、清晰的業(yè)務(wù)模式。因此，財(cái)務(wù)總監(jiān)最緊要的任務(wù)往往是幫助企業(yè)梳理業(yè)務(wù)模式。

以A公司為例。A公司成立于2013年11月，是我國(guó)互聯(lián)網(wǎng)+養(yǎng)老模式的開(kāi)創(chuàng)者，是國(guó)內(nèi)領(lǐng)先的養(yǎng)老行業(yè)O2O平臺(tái)，擁有3 500家線下社區(qū)服務(wù)門(mén)店以及一個(gè)互聯(lián)網(wǎng)線上交易平臺(tái)，員工8 000人左右，總資產(chǎn)8.5億元，年交易流水接近8億元。這些門(mén)店和員工在公司注冊(cè)之前，是以老板個(gè)人的名義進(jìn)行管理和經(jīng)營(yíng)的。公司既沒(méi)有納稅，也沒(méi)有給員工繳納社保，商品的采銷(xiāo)也沒(méi)有發(fā)票，賬目也都是老板自己在管理。為了以最快速度占領(lǐng)居家養(yǎng)老市場(chǎng)，老板決定注冊(cè)公司，盡快登錄資本市場(chǎng)，利用資本的力量撬動(dòng)養(yǎng)老市場(chǎng)這個(gè)上萬(wàn)億的產(chǎn)業(yè)。

在此之前，公司以不規(guī)范的組織形式運(yùn)行了10年，60個(gè)經(jīng)銷(xiāo)商都是老板從農(nóng)村老家?guī)С鰜?lái)的親朋好友，這些親朋好友的開(kāi)店資金也都是老板借給他們的，老板以為這60個(gè)經(jīng)銷(xiāo)商以及下屬幾千家門(mén)店和員工都是自己的。因此，在A公司成立運(yùn)營(yíng)初期，公司就把幾千家門(mén)店及上萬(wàn)名店員，當(dāng)作自己的資產(chǎn)入賬和管理。然而經(jīng)過(guò)核算，我們發(fā)現(xiàn)公司的合規(guī)成本非常之高，僅上萬(wàn)名店員的社保繳納，即可吃掉公司全年利潤(rùn)；還有總部返還給60個(gè)經(jīng)銷(xiāo)商的傭金，按照稅法規(guī)定，總部需要代扣代繳個(gè)人所得稅約1億多元（8億銷(xiāo)售額×60%返傭比例×20%個(gè)人所得稅率）；總部買(mǎi)斷的商品如果賣(mài)不掉，造成庫(kù)存商品2 000多萬(wàn)元的積壓。這幾項(xiàng)數(shù)據(jù)表明，A公司現(xiàn)有的業(yè)務(wù)模式在符合上市合規(guī)要求的情況下，必然產(chǎn)生巨虧，已經(jīng)不能適應(yīng)公司的發(fā)展需要。A公司的業(yè)務(wù)模式必須進(jìn)行調(diào)整，才能達(dá)到既合規(guī)又實(shí)現(xiàn)盈利的要求。

為此，財(cái)務(wù)總監(jiān)與業(yè)務(wù)部門(mén)一起調(diào)研公司的主要業(yè)務(wù)流程，了解企業(yè)的業(yè)務(wù)形態(tài)、企業(yè)文化，在與經(jīng)銷(xiāo)商、總部各業(yè)務(wù)部門(mén)進(jìn)行無(wú)數(shù)次碰頭會(huì)之后，終于認(rèn)識(shí)到公司的業(yè)務(wù)模式必須全面調(diào)整為平臺(tái)業(yè)務(wù)模式。所謂平臺(tái)業(yè)務(wù)模式，即首先界定清楚A公司與老板60個(gè)親朋好友的法律關(guān)系，雖然使用同一個(gè)品牌，認(rèn)同同一個(gè)企業(yè)文化，但不是同一個(gè)法律和經(jīng)濟(jì)主體，而是確立A公司作為互聯(lián)網(wǎng)平臺(tái)與其60個(gè)親朋好友是總部與經(jīng)銷(xiāo)商的法律關(guān)系；供應(yīng)商變成了互聯(lián)網(wǎng)平臺(tái)上的商戶(hù)；A公司是介于商戶(hù)與經(jīng)銷(xiāo)商之間的一個(gè)互聯(lián)網(wǎng)平臺(tái)服務(wù)商。A公司按照雙方成交金額收取約定比例的平臺(tái)服務(wù)費(fèi)，而非商品的買(mǎi)賣(mài)差價(jià)，公司流轉(zhuǎn)稅率從17%降為6%。

1.原業(yè)務(wù)模式（傳統(tǒng)采銷(xiāo)模式）（見(jiàn)圖1）。

2.新的業(yè)務(wù)模式（020平臺(tái)業(yè)務(wù)模式）（見(jiàn)圖2）。

新的業(yè)務(wù)模式得到了券商、律師、審計(jì)機(jī)構(gòu)的認(rèn)可，現(xiàn)有業(yè)務(wù)模式所面臨的一切看似無(wú)法解決的問(wèn)題，迎刃而解。上萬(wàn)名店面員工屬于經(jīng)銷(xiāo)商，A公司作為上市主體無(wú)需為經(jīng)銷(xiāo)商的員工繳納社保，因?yàn)樯绫＠U納的義務(wù)在經(jīng)銷(xiāo)商而不是A公司；經(jīng)銷(xiāo)商的返傭無(wú)需代扣代繳個(gè)人所得稅，因?yàn)槔U納個(gè)人所得稅是經(jīng)銷(xiāo)商的法律義務(wù)；公司也不再承擔(dān)庫(kù)存成本，因?yàn)橘I(mǎi)賣(mài)雙方分別是商戶(hù)與經(jīng)銷(xiāo)商，而存在倉(cāng)庫(kù)的庫(kù)存根據(jù)合同約定屬于商戶(hù)或者經(jīng)銷(xiāo)商，上市主體只是代為保管。

二、理賬與合規(guī)

創(chuàng)業(yè)型公司的另一個(gè)重大問(wèn)題是賬務(wù)混亂，企業(yè)日常運(yùn)營(yíng)不規(guī)范，產(chǎn)品及經(jīng)營(yíng)行為經(jīng)常觸碰法律紅線。究其主要原因，除了老板想多賺錢(qián)進(jìn)行不規(guī)范的操作之外，更重要的是其業(yè)務(wù)模式不清晰；公私不分，很多法律關(guān)系沒(méi)有清晰界定。會(huì)計(jì)主體和核算范圍不明確造成財(cái)務(wù)人員不知道如何進(jìn)行會(huì)計(jì)處理。

以A公司為例，由于老板沒(méi)有搞清楚原來(lái)業(yè)務(wù)模式的弊端，也不了解門(mén)店直營(yíng)還是加盟模式對(duì)公司資本運(yùn)作有利，造成財(cái)務(wù)人員不知曉門(mén)店是歸資本運(yùn)作主體所有還是歸經(jīng)銷(xiāo)商個(gè)人所有。財(cái)務(wù)人員不明白會(huì)計(jì)主體以及核算范圍，不知道門(mén)店的人工、房租、稅金要不要納入公司賬目統(tǒng)一核算，也搞不清楚收入確認(rèn)是以批發(fā)價(jià)來(lái)入賬還是以門(mén)店的零售價(jià)格來(lái)入賬，造成收入、成本、費(fèi)用的完全混亂。筆者上任之后，與律師、券商一起，重新梳理其商業(yè)模式，將企業(yè)的業(yè)務(wù)模式從批發(fā)零售模式轉(zhuǎn)變?yōu)榛ヂ?lián)網(wǎng)平臺(tái)業(yè)務(wù)模式，類(lèi)似淘寶模式。公司是介于供應(yīng)商與經(jīng)銷(xiāo)商門(mén)店之間的一個(gè)互聯(lián)網(wǎng)交易平臺(tái)。公司不是從貨物的買(mǎi)賣(mài)過(guò)程中獲取差價(jià)，而是按照交易流水收取一定比例的平臺(tái)服務(wù)費(fèi)。由于公司與經(jīng)銷(xiāo)商之間的法律關(guān)系已經(jīng)明確，那么公司不再核算經(jīng)銷(xiāo)商的收入與支出，也規(guī)避了經(jīng)銷(xiāo)商返傭的個(gè)人所得稅的代扣代繳義務(wù)；由于供應(yīng)商變成了商戶(hù)，公司不是向供應(yīng)商支付貨款而是代經(jīng)銷(xiāo)商代付貨款和代結(jié)算；倉(cāng)庫(kù)的庫(kù)存所有權(quán)不屬于公司而是屬于供應(yīng)商或經(jīng)銷(xiāo)商的。經(jīng)銷(xiāo)商缺少資金也不再?gòu)墓矩?cái)務(wù)支取，而是從老板個(gè)人賬戶(hù)支出，記入老板的私賬。

業(yè)務(wù)模式清晰，進(jìn)而法律關(guān)系清晰，會(huì)計(jì)主體和核算范圍明確，是公司正確進(jìn)行財(cái)務(wù)會(huì)計(jì)處理的前提和基礎(chǔ)。在此基礎(chǔ)上，A公司財(cái)務(wù)部重新計(jì)算收入、成本、費(fèi)用，重新編制會(huì)計(jì)報(bào)表，向稅務(wù)局申請(qǐng)補(bǔ)繳稅款，聘請(qǐng)擁有證券資格的會(huì)計(jì)師事務(wù)所和律師事務(wù)所進(jìn)行審計(jì)，最終通過(guò)了審計(jì)。

三、 對(duì)接資本方，參與企業(yè)估值談判，引進(jìn)風(fēng)險(xiǎn)投資機(jī)構(gòu)

在財(cái)務(wù)賬目理清之后，財(cái)務(wù)總監(jiān)還有一項(xiàng)重要的工作，就是對(duì)接資本方，引入風(fēng)險(xiǎn)投資。一般情況之下，老板會(huì)基于自己在生意場(chǎng)上認(rèn)識(shí)的朋友介紹而認(rèn)識(shí)不少風(fēng)險(xiǎn)投資機(jī)構(gòu)。這些風(fēng)投機(jī)構(gòu)有各種優(yōu)勢(shì)和劣勢(shì)，這時(shí)財(cái)務(wù)總監(jiān)要與老板對(duì)風(fēng)投機(jī)構(gòu)優(yōu)劣進(jìn)行分析。比如，如果公司要在香港或海外資本運(yùn)作，那么選擇外資投行背景的投資機(jī)構(gòu)是首選；如果公司將來(lái)資本運(yùn)作的地點(diǎn)是A股，選擇國(guó)內(nèi)背景的投資機(jī)構(gòu)，特別是有政府背景的機(jī)構(gòu)可能更加現(xiàn)實(shí)。

投資機(jī)構(gòu)確定之后，接下來(lái)是估值水平的談判。估值水平談判是一項(xiàng)藝術(shù)性很強(qiáng)的工作，一般是企業(yè)老板親自進(jìn)行談判，財(cái)務(wù)總監(jiān)主要向老板提供財(cái)務(wù)數(shù)據(jù)、融資策略等方面的資料和信息，共同審核投資方案和合同，防范財(cái)務(wù)和法律風(fēng)險(xiǎn)，幫助老板進(jìn)行決策。

四、 聘請(qǐng)和對(duì)接各中介機(jī)構(gòu)，協(xié)調(diào)中介機(jī)構(gòu)與老板、內(nèi)部各部門(mén)的工作

一般在C輪融資之后，公司就要做好沖刺資本市場(chǎng)的準(zhǔn)備了。這時(shí)，財(cái)務(wù)總監(jiān)要參與選聘中介機(jī)構(gòu)的工作，即券商、律師、會(huì)計(jì)師、評(píng)估師。其中，選擇券商最為關(guān)鍵。規(guī)模大的券商名氣大，與監(jiān)管機(jī)構(gòu)關(guān)系也相對(duì)較為密切，但審核相對(duì)嚴(yán)格；規(guī)模小一點(diǎn)的券商剛好相反，這就需要財(cái)務(wù)總監(jiān)與老板進(jìn)行密切的溝通和衡量，提出意見(jiàn)和建議。券商確定之后，通常由券商來(lái)推薦會(huì)計(jì)師、律師和資產(chǎn)評(píng)估機(jī)構(gòu)，這樣較為熟悉的幾家中介機(jī)構(gòu)之間便于溝通協(xié)調(diào)，有利于資本運(yùn)作的各項(xiàng)工作順利進(jìn)行。

財(cái)務(wù)總監(jiān)在中介機(jī)構(gòu)進(jìn)場(chǎng)之后，一般要作為對(duì)接人，協(xié)調(diào)中介機(jī)構(gòu)與公司內(nèi)部各部門(mén)的工作對(duì)接。各中介機(jī)構(gòu)所要求的資料提供清單以及問(wèn)題清單通常都是先發(fā)給財(cái)務(wù)總監(jiān)，由財(cái)務(wù)總監(jiān)過(guò)目后，再轉(zhuǎn)給各有關(guān)部門(mén)去回答或提供相應(yīng)的資料。財(cái)務(wù)總監(jiān)通常會(huì)與各部門(mén)總監(jiān)溝通如何提供資料，如何回答券商的提問(wèn)才有利于公司通過(guò)上市審計(jì)。在這個(gè)過(guò)程中，各中介機(jī)構(gòu)通常會(huì)要求提供資料的規(guī)定截止日期，因此，如何按時(shí)、保質(zhì)完成券商和各中介機(jī)構(gòu)的工作，是非?？简?yàn)財(cái)務(wù)總監(jiān)的溝通協(xié)調(diào)能力的。財(cái)務(wù)總監(jiān)要保持心平氣和的心態(tài)，要堅(jiān)信無(wú)論任務(wù)多么繁重，也無(wú)論出現(xiàn)多大的問(wèn)題，都有解決問(wèn)題的方案，這樣才能夠較為理性地對(duì)待出現(xiàn)的差錯(cuò)和問(wèn)題，協(xié)調(diào)好各方的利益和關(guān)系。

當(dāng)各中介機(jī)構(gòu)的工作準(zhǔn)備完成之后，券商就要向證監(jiān)會(huì)報(bào)送審核資料，這時(shí)財(cái)務(wù)總監(jiān)要在中介機(jī)構(gòu)的幫助下，回答監(jiān)管機(jī)構(gòu)提出的各種專(zhuān)業(yè)問(wèn)題，以打消證監(jiān)會(huì)審核人員的疑慮。

五、做好財(cái)務(wù)預(yù)算與利潤(rùn)管理工作

公司盈利水平的高低和未磧利水平增長(zhǎng)曲線，直接影響到公司的估值水平，進(jìn)而影響到公司的股票發(fā)行價(jià)以及上市之后的股價(jià)表現(xiàn)。因此，財(cái)務(wù)預(yù)算對(duì)于擬上市的企業(yè)重要性不言而喻。通過(guò)財(cái)務(wù)預(yù)算，能夠很清楚地了解各年度公司要實(shí)現(xiàn)多少利潤(rùn)，必須完成多少業(yè)務(wù)收入，同時(shí)將費(fèi)用開(kāi)支控制在一定水平。

財(cái)務(wù)預(yù)算和利潤(rùn)管理是財(cái)務(wù)總監(jiān)工作的重中之重，必須與老板密切溝通，各業(yè)務(wù)部門(mén)及支持管理部門(mén)應(yīng)當(dāng)通力合作，自上而下再自下而上，在各方利益的平衡中做好年度預(yù)算；財(cái)務(wù)部門(mén)要設(shè)立預(yù)算崗，嚴(yán)格按照預(yù)算來(lái)執(zhí)行財(cái)務(wù)紀(jì)律，無(wú)預(yù)算項(xiàng)目不得支出。預(yù)算要每月跟進(jìn)，確保年底不會(huì)有太大的偏離。

另外，財(cái)務(wù)預(yù)算也是人事部門(mén)對(duì)業(yè)務(wù)部門(mén)進(jìn)行績(jī)效考核的重要數(shù)據(jù)基礎(chǔ)，績(jī)效考核反過(guò)來(lái)也可以為財(cái)務(wù)預(yù)算的最終完成提供有力支持。因此，財(cái)務(wù)部門(mén)要與人事部門(mén)密切配合才能發(fā)揮財(cái)務(wù)預(yù)算控制的重要作用。人事部門(mén)依靠財(cái)務(wù)部門(mén)編制的、最終董事會(huì)確定下來(lái)的財(cái)務(wù)預(yù)算數(shù)據(jù)，制定各個(gè)業(yè)務(wù)板塊及支持部門(mén)的領(lǐng)導(dǎo)的業(yè)績(jī)考核指標(biāo)。人事部定期根據(jù)年初制定的考核指標(biāo)對(duì)各部門(mén)總監(jiān)進(jìn)行月度或季度的考核，確保業(yè)務(wù)數(shù)據(jù)、財(cái)務(wù)數(shù)據(jù)與財(cái)務(wù)預(yù)算是同步的，任何不利的偏差必須在下個(gè)月得到及時(shí)的糾正。

六、結(jié)語(yǔ)

總之，新時(shí)代的財(cái)務(wù)總監(jiān)，是現(xiàn)代公司中最重要、最有價(jià)值的管理職位之一。隨著經(jīng)濟(jì)發(fā)展和全球化的深入，傳統(tǒng)的財(cái)務(wù)管理知識(shí)已遠(yuǎn)遠(yuǎn)不能適應(yīng)現(xiàn)代企業(yè)的需要。一名現(xiàn)代意義上的財(cái)務(wù)總監(jiān)，必須突破傳統(tǒng)財(cái)務(wù)視野，從戰(zhàn)略高度把握財(cái)務(wù)管理、公司治理、資本運(yùn)營(yíng)等方面的知識(shí)及其運(yùn)作手段，才能在激烈的市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)中與時(shí)俱進(jìn)，立于不敗之地。J

篇4

要從整體上做好長(zhǎng)期財(cái)務(wù)的管理規(guī)劃，ERP沙盤(pán)比賽中財(cái)務(wù)管理關(guān)系整個(gè)公司的正常運(yùn)行和贏利狀況。并不是一項(xiàng)單一的記帳、做報(bào)表以及在資金缺少時(shí)去銀行貸款的工作。財(cái)務(wù)管理要針對(duì)公司長(zhǎng)期的發(fā)展戰(zhàn)略和目前狀況。而且在情況隨時(shí)變化的操作中要綜合考慮方方面面的因素。今天我想談?wù)勎易鲐?cái)務(wù)總監(jiān)（CFO一些心得體會(huì)。

1、詳細(xì)的現(xiàn)金流量預(yù)算對(duì)企業(yè)的發(fā)展起著至關(guān)重要的作用，而比賽中預(yù)算的時(shí)間經(jīng)常不夠用，因此做好準(zhǔn)備活動(dòng)十分必要，比賽過(guò)程中，根據(jù)每年的實(shí)際情況進(jìn)行調(diào)整。

2、在經(jīng)營(yíng)的初期，如果資金的流通出現(xiàn)了問(wèn)題，一般采取能借短期貸款而不借長(zhǎng)期貸款，這樣足見(jiàn)預(yù)算的重要性。個(gè)人建議不要太在乎太注重利息的支出，雖然它會(huì)影響企業(yè)當(dāng)年的利潤(rùn)，但只要這部分資金能夠得到充分利用，支出點(diǎn)利息不算什么，反之則會(huì)為公司創(chuàng)造更大的利潤(rùn)。

3、現(xiàn)金的預(yù)算必須精確到每項(xiàng)費(fèi)用的支出，并且熟悉經(jīng)營(yíng)的每一個(gè)步驟將會(huì)給公司帶來(lái)的現(xiàn)金流入與流出，也就是明確每項(xiàng)支出與收入發(fā)生的環(huán)節(jié)，避免貼現(xiàn)情況的發(fā)生，做到貼現(xiàn)為0，但是如果在市場(chǎng)前景十分樂(lè)觀的前提下遇到缺少1M--4M不夠生產(chǎn)線建成的情況下根據(jù)情況也可以考慮貼現(xiàn)。

4、只對(duì)公司的現(xiàn)金流量進(jìn)行預(yù)算是不夠的。在獲得訂單后，應(yīng)將本年度的利潤(rùn)表同步計(jì)算出來(lái)，進(jìn)行適度的費(fèi)用控制，并進(jìn)一步調(diào)整決策，以求獲得最大凈利，并與所有者權(quán)益相聯(lián)系，進(jìn)行下一年度的財(cái)政預(yù)算。

5、由于比賽的輸贏不僅僅在于自身公司的經(jīng)營(yíng)狀況，還在于我們的對(duì)手，因此在比賽的過(guò)程中分析對(duì)手的經(jīng)營(yíng)狀況也十分必要，至少應(yīng)該清楚了解競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手當(dāng)年的訂貨總額、盈利狀況及所有者權(quán)益等基本數(shù)據(jù)，以便進(jìn)行比較、分析。

6、團(tuán)隊(duì)協(xié)作與溝通方面每個(gè)策略的制定都是需要各個(gè)成員的積極溝通和配合，CEO在這當(dāng)中起協(xié)調(diào)和統(tǒng)籌作用。每個(gè)策略的執(zhí)行需要每個(gè)部門(mén)的有機(jī)銜接，在任何一個(gè)環(huán)節(jié)上都必須保持信息的暢通。建議每位成員都不僅僅對(duì)自己的部業(yè)務(wù)精通，而且對(duì)企業(yè)的其它部門(mén)業(yè)務(wù)也要熟練掌握。

注意點(diǎn)：

1.有效地控制權(quán)益，在參賽中由于長(zhǎng)貸和短貸都是以20M的倍數(shù)貸的，如果權(quán)益在差1M或2M不夠20M整倍數(shù)的情況下，財(cái)務(wù)總監(jiān)就要在預(yù)算時(shí)想法減少綜合管理費(fèi)用（比如在產(chǎn)品研發(fā)以及市場(chǎng)開(kāi)拓上改變策略）

2.生產(chǎn)線投資和產(chǎn)品研發(fā)的完成時(shí)間要一致，這樣可以避免生產(chǎn)線閑置，同時(shí)提高了資金的有效運(yùn)轉(zhuǎn)率。

3.由于當(dāng)年投入使用的生產(chǎn)線不提折舊，所以在上生產(chǎn)線時(shí)也要注意這個(gè)問(wèn)題。

4.做好市場(chǎng)預(yù)測(cè)，要根據(jù)市場(chǎng)的需求決定資金的投入方向，有效的占用市場(chǎng)

5.規(guī)劃要做細(xì)致，一定要做到每個(gè)季度。

6.在每年年初拿到訂單后，財(cái)務(wù)總監(jiān)應(yīng)根據(jù)實(shí)際毛利快速算出今年現(xiàn)金狀況和所有者權(quán)益，并及時(shí)報(bào)告給CEO并具體情況做好戰(zhàn)略部署

篇5

這是我們?cè)跒橐患颐駹I(yíng)企業(yè)做咨詢(xún)的過(guò)程中遇到的一個(gè)真實(shí)案例。

該企業(yè)2002年從廢舊金屬進(jìn)口貿(mào)易起家，短短五年間迅速發(fā)展為以金屬、塑料加工和房地產(chǎn)開(kāi)發(fā)為主，貿(mào)易和倉(cāng)儲(chǔ)物流為輔，具有十幾家全資、控股和參股公司的多元化企業(yè)集團(tuán)。但公司管理卻沒(méi)能跟上公司的快速發(fā)展步伐，突出表現(xiàn)在兩點(diǎn)：一是創(chuàng)業(yè)初期與老板共同打拼的人（主要是老板的同學(xué)與朋友）現(xiàn)在都身居關(guān)鍵的位置，但越來(lái)越不適應(yīng)公司新的發(fā)展形勢(shì)；二是公司管理很不規(guī)范，一直都是憑借最初的創(chuàng)業(yè)經(jīng)驗(yàn)和習(xí)慣來(lái)管理企業(yè)，迄今尚沒(méi)有一套有效的管理制度，尤其是在集團(tuán)成立后，集團(tuán)總部如何定位，對(duì)下屬公司如何管控等成為企業(yè)面臨的新的課題。于是老板也采取了兩項(xiàng)措施：一是引進(jìn)搞素質(zhì)的人才，包括集團(tuán)常務(wù)副總裁、財(cái)務(wù)總監(jiān)、行政人事總監(jiān)等高層人員；二是請(qǐng)外部咨詢(xún)機(jī)構(gòu)幫助公司搭建集團(tuán)管理平臺(tái)和構(gòu)建公司管理制度體系。

正是在我們?yōu)槠渥稍?xún)的過(guò)程中，公司內(nèi)部發(fā)生了一件看起來(lái)有點(diǎn)奇怪的事情：公司差不多一大半的財(cái)務(wù)人員突然有一天聯(lián)名向總裁上書(shū)，要求罷免財(cái)務(wù)總監(jiān)，而財(cái)務(wù)總監(jiān)還蒙在鼓里，據(jù)說(shuō)這些財(cái)務(wù)人員提出的理由是財(cái)務(wù)管理要求過(guò)于繁瑣和財(cái)務(wù)總監(jiān)管理能力有限，最后在常務(wù)副總裁的親自主持下，對(duì)上書(shū)的人進(jìn)行了處理，可以說(shuō)財(cái)務(wù)總監(jiān)得到了最高層的認(rèn)可，取得了“斗爭(zhēng)”的勝利。而之前也曾有位從一家大企業(yè)引進(jìn)的行政人事總監(jiān)，來(lái)后不到三個(gè)月，幾乎和這次一樣，卻敗走了。這件事情引起了我的深思，一家民營(yíng)企業(yè)的下屬員工膽敢要求罷免自己的頂頭上司，尤其是高層領(lǐng)導(dǎo)？背后是不是還有深層的原因呢？據(jù)我調(diào)查了解，事實(shí)正是如此，這些人之所以敢這樣，主要是背后有人撐腰，而且撐腰人是某一高層元老。可以說(shuō)這些表面的事情下面隱含著復(fù)雜的內(nèi)部爭(zhēng)斗，隱含著新舊勢(shì)力或企業(yè)元老與新人之間的沖突。我在為其他民營(yíng)企業(yè)咨詢(xún)時(shí)，也發(fā)現(xiàn)其中或多或少的存在這樣的現(xiàn)象，這似乎是一個(gè)普遍的問(wèn)題，也似乎是一個(gè)天然的問(wèn)題。那么，造成元老們與新人之間的沖突的原因有哪些？又如何據(jù)此化解這些沖突呢？

二、沖突原因分析

關(guān)于元老與新人沖突的原因，有人會(huì)提出是由于雙方的利益沖突造成，當(dāng)然這是原因的一個(gè)方面。但仔細(xì)分析之后發(fā)現(xiàn)，這種沖突的根源還來(lái)自文化理念及行為方式上的差異。而且后者往往是沖突的先導(dǎo)因素，并與前者形成因果關(guān)系。換句話(huà)說(shuō)，在一個(gè)組織里，人與人一般并不會(huì)形成天然的利益沖突，往往是以己方的思維和行事方式看待對(duì)方，并由此認(rèn)為對(duì)方妨害了自己的利益，從而引起沖突。

企業(yè)的發(fā)展一般都會(huì)經(jīng)歷創(chuàng)業(yè)期、成長(zhǎng)期、規(guī)范期和成熟期四個(gè)階段。一如本案例，企業(yè)在從成長(zhǎng)期向規(guī)范期轉(zhuǎn)型中，是這種沖突的高發(fā)期和最嚴(yán)重的時(shí)期，能否預(yù)見(jiàn)到和處理好這種沖突甚至成為企業(yè)能否成功轉(zhuǎn)型的關(guān)鍵。

企業(yè)要規(guī)范管理，必然要從管理成熟的先進(jìn)企業(yè)引進(jìn)人才，他們的從業(yè)經(jīng)歷和文化環(huán)境決定了其企業(yè)的管理理念，他們崇尚明確的管理機(jī)制、健全的管理制度、清晰的管理流程和井然的的工作秩序，他們認(rèn)為這對(duì)企業(yè)管理是很自然的事，而這是創(chuàng)業(yè)時(shí)期的元老往往所不曾經(jīng)歷和感受的。他們進(jìn)入企業(yè)之后，看到許多不規(guī)范的現(xiàn)象，往往又會(huì)要求加快規(guī)范化進(jìn)程，而沒(méi)有顧及到元老的認(rèn)知和適應(yīng)過(guò)程，結(jié)果元老們會(huì)認(rèn)為這是在為難自己，新人則認(rèn)為元老們不愿意甚至故意阻礙規(guī)范化管理，由于缺少充分的溝通與協(xié)調(diào)，很容易形成心理上的隔閡與對(duì)抗，有時(shí)會(huì)因一件小事導(dǎo)致沖突的公開(kāi)爆發(fā)。在我們咨詢(xún)的這家企業(yè)，許多元老是集團(tuán)下屬公司的總經(jīng)理，過(guò)去都是按照自然形成的習(xí)慣辦事，現(xiàn)在突然要求按照各種制度辦事，什么向集團(tuán)提交經(jīng)營(yíng)計(jì)劃和預(yù)算啦、借用資金要層層審批啦、購(gòu)買(mǎi)固定資產(chǎn)要審查啦、工程結(jié)算要合同和驗(yàn)收單據(jù)啦，每月都要績(jī)效考核啦等等，一時(shí)都很不適應(yīng)，覺(jué)得制度定得過(guò)于復(fù)雜，操作起來(lái)很麻煩，束縛了自己，影響了工作，這正是和新人形成沖突的潛在原因之一。

從行為方式看，新人習(xí)慣于層級(jí)管理、層層負(fù)責(zé)、反對(duì)越級(jí)匯報(bào)，按章辦事，按計(jì)劃做事，按職責(zé)權(quán)限行事，按規(guī)定時(shí)間干事，重要事情有書(shū)面報(bào)告等行為方式。但與老板一起創(chuàng)業(yè)的元老們多習(xí)慣于以老板為中心，有事喜歡直接找老板拍板，老板決定了就行了，不需要打什么報(bào)告層層匯報(bào)，等等事情不一而足，這是與新人形成沖突的又一潛在原因。

理念和行為方式上的差異，極容易導(dǎo)致心理感覺(jué)上自己利益的受損，尤其是元老們會(huì)覺(jué)得自己的權(quán)利和地位受到了威脅，新人的加入影響到了老板與自己的感情進(jìn)而影響老板對(duì)自己的信任等，當(dāng)然也包括由于規(guī)范與嚴(yán)格的管理確實(shí)使原來(lái)一些人不便于再取得一些不合法的收入，導(dǎo)致自己利益上的直接損失。所以最終看起來(lái)，是利益引起了元老與新人的沖突。

三、如何化解沖突

我們弄清了引起元老與新人沖突的原因之后，就知道如何去化解這種沖突了。

1、轉(zhuǎn)變觀念、加強(qiáng)溝通

企業(yè)高層尤其是企業(yè)創(chuàng)始人要反復(fù)講清楚企業(yè)轉(zhuǎn)型的重要性，并提出轉(zhuǎn)變觀念的要求，使企業(yè)上下都有充分的認(rèn)識(shí)和心理準(zhǔn)備，要加強(qiáng)宣傳營(yíng)造改革的良好氛圍。對(duì)元老們應(yīng)提出特別的要求，要求他們加強(qiáng)現(xiàn)代管理知識(shí)的學(xué)習(xí)，并為他們提供良好的培訓(xùn)。對(duì)元老們還要多做私下的溝通工作，了解元老們的想法與感受，消除他們的顧慮與擔(dān)憂(yōu)，同時(shí)要求新人與元老們之間多做溝通，互諒互讓?zhuān)ハ嗯浜?，一切從公司的利益出發(fā)，共同把工作做好。發(fā)現(xiàn)有沖突的苗頭，及時(shí)協(xié)調(diào)解決，將沖突化解于無(wú)形之中。

2、領(lǐng)導(dǎo)帶頭，轉(zhuǎn)變行為方式

企業(yè)高層作為變革的推動(dòng)者，要帶頭按規(guī)章辦事，轉(zhuǎn)變自己的行為方式，并按此嚴(yán)格要求下屬，鼓勵(lì)各職能部門(mén)秉公辦事、勇于負(fù)責(zé)，不論親疏、新人和老人堅(jiān)決按制度賞罰分明。企業(yè)高層尤其是老板一定要改變把自己凌駕于制度之上，大小事喜歡插手的行為習(xí)慣，按照各自的職責(zé)權(quán)限領(lǐng)導(dǎo)和管理企業(yè)。

3、循序漸進(jìn)推進(jìn)企業(yè)轉(zhuǎn)型

在企業(yè)轉(zhuǎn)型過(guò)程中，會(huì)遇到各種各樣的阻力，包括觀念上的、行為習(xí)慣上的、人事上的、利益上的和企業(yè)文化上的等，建議根據(jù)企業(yè)的實(shí)際情況有步驟、有計(jì)劃的加以推進(jìn)，必要時(shí)可以先行試點(diǎn)，取得經(jīng)驗(yàn)后再全面推開(kāi)。但必須堅(jiān)定明確，不能因?yàn)橛龅阶枇桶胪径鴱U。

篇6

2017財(cái)務(wù)總監(jiān)新入職工作計(jì)劃范文(一)

為了使財(cái)務(wù)工作更好地為統(tǒng)計(jì)事業(yè)的發(fā)展服務(wù)，加強(qiáng)財(cái)務(wù)管理，完財(cái)務(wù)制度，做到財(cái)務(wù)工作長(zhǎng)計(jì)劃、短安排，使財(cái)務(wù)工作在規(guī)范化、制度化的良好環(huán)境中更好地發(fā)揮作用。

工作目標(biāo)：立足基礎(chǔ)工作，深化工作細(xì)節(jié);提高人員素質(zhì)，追求工作質(zhì)量

第一部分 財(cái)務(wù)工作

一、財(cái)務(wù)基礎(chǔ)工作

(一)、制定財(cái)務(wù)制度及相關(guān)流程執(zhí)行標(biāo)準(zhǔn)。

1、從公司實(shí)際出發(fā)依據(jù)《企業(yè)會(huì)計(jì)準(zhǔn)則》制定公司財(cái)務(wù)制度。

2、制定各項(xiàng)財(cái)務(wù)工作的執(zhí)行流程及規(guī)范標(biāo)準(zhǔn)。

3、尋求創(chuàng)新和突破，細(xì)化和改善財(cái)務(wù)管理工作中各環(huán)節(jié)的監(jiān)督、管理職能。

4、完善內(nèi)部控制，不斷查找財(cái)務(wù)工作中存在的漏洞，對(duì)發(fā)現(xiàn)的問(wèn)題及時(shí)上報(bào)公司，并對(duì)應(yīng)完善相關(guān)制度。

(二)、擬定財(cái)務(wù)人員配置及崗位職責(zé)

1、根據(jù)公司發(fā)展需要，擬定財(cái)務(wù)部崗位及崗位人員配置，制定崗位職責(zé)、工作標(biāo)準(zhǔn)、考核制度。

2、按照規(guī)范、精細(xì)、科學(xué)的標(biāo)準(zhǔn)，提升財(cái)務(wù)人員綜合素質(zhì)和強(qiáng)調(diào)工作的主動(dòng)性，以提升財(cái)務(wù)部整體工作水平。

(三)、會(huì)計(jì)核算管理

1、進(jìn)一步規(guī)范會(huì)計(jì)科目

按照公司業(yè)務(wù)的具體需求，依據(jù)《企業(yè)會(huì)計(jì)準(zhǔn)則》科學(xué)合理地對(duì)會(huì)計(jì)科目進(jìn)行歸類(lèi)，規(guī)范會(huì)計(jì)科目的使用方法，從而使會(huì)計(jì)科目更具有科學(xué)性、一致性。

2、理順現(xiàn)金收支、貨款結(jié)算流程

為保證現(xiàn)金收支的安全性、合理性，避免在支付現(xiàn)金環(huán)節(jié)出現(xiàn)漏洞，規(guī)定經(jīng)辦人員必須填寫(xiě)現(xiàn)金、費(fèi)用支付單據(jù)，寫(xiě)明支付原由，并必須經(jīng)公司財(cái)務(wù)部總監(jiān)簽字，方可支付，使現(xiàn)金按標(biāo)準(zhǔn)管理，做到有據(jù)可查，避免收付風(fēng)險(xiǎn)。

3、加強(qiáng)財(cái)務(wù)指標(biāo)分析力度

①　按時(shí)完成月度、季度、年度的財(cái)務(wù)分析報(bào)表，上報(bào)數(shù)字做到零差錯(cuò)。

②　xx年重點(diǎn)針對(duì)銷(xiāo)售額、費(fèi)用額、利潤(rùn)額三項(xiàng)指標(biāo)著重進(jìn)行分析。

③　對(duì)促銷(xiāo)推廣活動(dòng)的投入、產(chǎn)出及其實(shí)施效果進(jìn)行分析，重點(diǎn)關(guān)注影響各項(xiàng)指標(biāo)的相關(guān)因素，提出促銷(xiāo)推廣中存在的問(wèn)題。

④　通過(guò)高質(zhì)量的財(cái)務(wù)分析為企業(yè)未來(lái)經(jīng)營(yíng)發(fā)展和戰(zhàn)略決策提供重要依據(jù)。

二、財(cái)務(wù)管理工作

(一)強(qiáng)化財(cái)務(wù)監(jiān)管職能

1、加強(qiáng)對(duì)庫(kù)存的監(jiān)管

庫(kù)存是企業(yè)正常經(jīng)營(yíng)的基本保證，尤其是對(duì)于我公司來(lái)說(shuō)庫(kù)存商品占有較大的份額，存在品種繁多，銷(xiāo)售狀況參差不齊的狀況，為保證庫(kù)存商品的準(zhǔn)確性，財(cái)務(wù)部每月對(duì)各品牌的庫(kù)存盤(pán)點(diǎn)結(jié)果進(jìn)行抽查，對(duì)有問(wèn)題商品，及時(shí)發(fā)現(xiàn)，及時(shí)督促相關(guān)部門(mén)予以整改，并對(duì)產(chǎn)生問(wèn)題的部門(mén)進(jìn)行考核，通過(guò)考核與監(jiān)督，降低問(wèn)題商品的數(shù)量，努力提高存庫(kù)存周轉(zhuǎn)率，減少庫(kù)存損失。

2、挖潛創(chuàng)新、開(kāi)源節(jié)流，加強(qiáng)對(duì)銷(xiāo)售、費(fèi)用的監(jiān)管

①　在挖潛增效方面，積極地將好的建議、意見(jiàn)上報(bào)公司;

②　對(duì)經(jīng)營(yíng)中存在的不合理費(fèi)用支出及時(shí)做出統(tǒng)計(jì)，并上報(bào)公司，力爭(zhēng)費(fèi)用支出的合理性;

3、加強(qiáng)對(duì)人員調(diào)動(dòng)和工作交接的監(jiān)督

針對(duì)各崗位工作的特殊性，相關(guān)人員如果變動(dòng)，必須履行嚴(yán)格的工作交接手續(xù)，列清移交事項(xiàng)，交清貨品、錢(qián)、物，并由主管領(lǐng)導(dǎo)監(jiān)交，避免貨品、錢(qián)、物損失風(fēng)險(xiǎn)。

(二)加強(qiáng)安全管理，杜絕安全隱患

安全是企業(yè)正常經(jīng)營(yíng)的前提和重要保障，安全工作應(yīng)常抓不懈，作為資金的管理部門(mén)，進(jìn)一步建立健全安全管理體系，使安全管理完全納入制度化、規(guī)范化的管理之中;

1、增強(qiáng)全員的安全防范意識(shí);宣傳公司各項(xiàng)安全管理制度，積極參加公司舉辦的各類(lèi)安全知識(shí)講座，熟練掌握安全器具，進(jìn)行安全隱患排查，杜絕隱患發(fā)生;

2、保證資金、系統(tǒng)、有價(jià)票據(jù)、印鑒、發(fā)票等安全;

3、每日對(duì)電源、門(mén)鎖、系統(tǒng)開(kāi)關(guān)等進(jìn)行檢查，消除各類(lèi)安全隱患;

第二部分：其他工作

一、完成領(lǐng)導(dǎo)布置的其他工作。

二、配合其他部門(mén)完成指定工作。

三、從公司發(fā)展的角度考慮問(wèn)題，勇于創(chuàng)新。

2017財(cái)務(wù)總監(jiān)新入職工作計(jì)劃范文(二)

一、參加財(cái)務(wù)人員繼續(xù)教育每年財(cái)務(wù)人員都要參加財(cái)政局組織的財(cái)務(wù)人員繼續(xù)教育。

首先參加財(cái)務(wù)人員繼續(xù)教育,了解新準(zhǔn)則體系框架,掌握和領(lǐng)會(huì)新準(zhǔn)則內(nèi)容,要點(diǎn)、和精髓。全面按新準(zhǔn)則的規(guī)范要求,熟練地運(yùn)用新準(zhǔn)則等計(jì)劃,進(jìn)行帳務(wù)處理和財(cái)務(wù)相關(guān)報(bào)表、表格的編制。 參加繼續(xù)教育后,匯報(bào)學(xué)習(xí)情況報(bào)告。

二、加強(qiáng)規(guī)范現(xiàn)金管理,做好日常核算

1、根據(jù)新的制度與準(zhǔn)則結(jié)合實(shí)際情況,進(jìn)行業(yè)務(wù)核算,做好財(cái)務(wù)工作。

2、做好本職工作的同時(shí),處理好同其他部門(mén)的協(xié)調(diào)關(guān)系.

3、做好正常出納核算工作。按照財(cái)務(wù)制度,辦理現(xiàn)金的收付和銀行結(jié)算業(yè)務(wù),努力開(kāi)源結(jié)流,使有限的經(jīng)費(fèi)發(fā)揮真正的作用,為公司提供財(cái)力上的保證。加強(qiáng)各種費(fèi)用開(kāi)支的核算。及時(shí)進(jìn)行記帳,編制出納日?qǐng)?bào)明細(xì)表,匯總表,月初前報(bào)交總經(jīng)理留存,嚴(yán)格支票領(lǐng)用手續(xù),按規(guī)定簽發(fā)現(xiàn)金以票和轉(zhuǎn)帳支票。

4、財(cái)務(wù)人員必須按崗位責(zé)任制堅(jiān)持原則,秉公辦事,做出表率。

5、完成領(lǐng)導(dǎo)臨時(shí)交辦的其他工作。

三、個(gè)人見(jiàn)意措施要求財(cái)務(wù)管理科學(xué)化,核算規(guī)范化,費(fèi)用控制全理化,強(qiáng)化監(jiān)督度,細(xì)化工作,切實(shí)體現(xiàn)財(cái)務(wù)管理的作用。

使得財(cái)務(wù)運(yùn)作趨于更合理化、健康化,更能符合公司發(fā)展的步伐。

總之在新的一年里,我會(huì)借改革契機(jī),繼續(xù)加大現(xiàn)金管理力度,提高自身業(yè)務(wù)操作能力,充分發(fā)揮財(cái)務(wù)的職能作用,積極完成全年的各項(xiàng)計(jì)劃,以最大限度地報(bào)務(wù)于公司。為我公司的穩(wěn)健發(fā)展而做出更大的貢獻(xiàn)。

2017財(cái)務(wù)總監(jiān)新入職工作計(jì)劃范文(三)

回顧即將過(guò)去的一年，我單位財(cái)務(wù)會(huì)計(jì)工作在總經(jīng)理領(lǐng)導(dǎo)和上級(jí)財(cái)務(wù)部門(mén)指導(dǎo)下，根據(jù)財(cái)政部會(huì)計(jì)年度工作思路和財(cái)會(huì)工作要點(diǎn)精神，在如何做好資金收付，費(fèi)用控制的同時(shí)，本年度做了以下幾方面工作：

一、作為非盈利部門(mén)，合理控制成本(費(fèi)用)，有效地發(fā)揮企業(yè)內(nèi)部監(jiān)督職能是我們上半年工作的重中之重。年初，為了加強(qiáng)會(huì)計(jì)基礎(chǔ)工作的規(guī)范性，完善公司的管理機(jī)制，財(cái)務(wù)部制定了新的《管理細(xì)則》。細(xì)則中對(duì)借款、費(fèi)用報(bào)銷(xiāo)、審核等工作程序作了詳實(shí)的解釋。我們通過(guò)對(duì)細(xì)則的學(xué)習(xí)、討論，把各項(xiàng)條款逐一與實(shí)際業(yè)務(wù)聯(lián)系在一起，找問(wèn)題找漏洞，并反復(fù)消化、嚴(yán)格把關(guān)。在出納環(huán)節(jié)中，我們強(qiáng)調(diào)一定要堅(jiān)持原則、不講人情，把一些不合理的借款和費(fèi)用報(bào)銷(xiāo)拒之門(mén)外。

在憑證審核環(huán)節(jié)中，我們依據(jù)細(xì)則中的規(guī)定，認(rèn)真審核每一張憑證，不把問(wèn)題帶到下個(gè)環(huán)節(jié)。通過(guò)這半年的實(shí)踐，我們的工作取得了顯著的成效。數(shù)字是最有說(shuō)服力的，在銷(xiāo)售額與上年同期基本持平的情況下，三費(fèi)(管理費(fèi)用、銷(xiāo)售費(fèi)用、財(cái)務(wù)費(fèi)用)卻比去年同期下降了20.8%.通過(guò)實(shí)際工作，我們都深刻的意識(shí)到加大成本控制的力度，盡快推出相應(yīng)制度的必要性。

二、財(cái)務(wù)部每天都要接觸大量的數(shù)據(jù)和枯燥的報(bào)表，但大家以苦為樂(lè)，從來(lái)沒(méi)有怨言，工作干得有聲有色。為了提高員工的榮譽(yù)意識(shí) ，針對(duì)公司出臺(tái)的工資考核制度，我們相應(yīng)地制定了內(nèi)部員工工資考核方案，由部門(mén)經(jīng)理依據(jù)員工的崗位描述對(duì)其平時(shí)的表現(xiàn)進(jìn)行綜合評(píng)判并作為參考遞交會(huì)計(jì)主管?？己酥贫鹊膶?shí)行有效地調(diào)動(dòng)了大家的積極性，充分發(fā)揮了企業(yè)的獎(jiǎng)勵(lì)機(jī)制，合理地利用了人力資源。

三、為了更好的與部門(mén)溝通，我們?cè)谕瓿杀韭毠ぷ鞯耐瑫r(shí)，發(fā)揚(yáng)協(xié)作精神，積極配合總經(jīng)辦順利完成了工商年檢的工作，為隨后通過(guò)企業(yè)貸款證年審做好了鋪墊。為了配合物流中心錄入費(fèi)用，我們及時(shí)、準(zhǔn)確地編制會(huì)計(jì)憑證并做好憑證傳遞、匯總工作。為了更好地核算營(yíng)銷(xiāo)部門(mén)的盈虧，為公司完成銷(xiāo)售計(jì)劃提供依據(jù)，我們及時(shí)記錄每一筆到款，準(zhǔn)確記錄貨款的清欠并周期性地與營(yíng)銷(xiāo)人員的往來(lái)帳進(jìn)行核對(duì)，并做到營(yíng)銷(xiāo)、財(cái)務(wù)、物流中心數(shù)據(jù)口徑一致。

四、為了培養(yǎng)自身的綜合能力，取人之長(zhǎng)、補(bǔ)己之短。我們定期進(jìn)行小組討論、學(xué)習(xí)企業(yè)會(huì)計(jì)制度，大家互相交流心得，熟悉各崗位的工作流程，把問(wèn)題擺在桌面上。由員工轉(zhuǎn)達(dá)給部門(mén)經(jīng)理，再由部門(mén)經(jīng)理轉(zhuǎn)達(dá)給主管，主管根據(jù)匯總上來(lái)的意見(jiàn)與建議做出相應(yīng)的措施。除此之外，我們合理地安排每位員工的外勤工作，讓每個(gè)人都有與外界接觸的機(jī)會(huì)，做到工作有里有外、有張有弛。

五、在上半年的稅務(wù)工作中我們克服了許多困難，通過(guò)積極參加國(guó)、地稅局舉辦的辦稅人員崗位培訓(xùn)以及查閱大量的財(cái)務(wù)資料，順利完成并通過(guò)了企業(yè)所得稅納稅清繳、增值稅一般納稅人年審工作。通過(guò)對(duì)稅務(wù)籌劃的學(xué)習(xí)，提高了每月納稅申報(bào)工作的質(zhì)量，并且熟練掌握了統(tǒng)計(jì)局、財(cái)政局、稅務(wù)局各項(xiàng)報(bào)表的填制工作。

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篇7

一、高職會(huì)計(jì)人才培養(yǎng)目標(biāo)及中小企業(yè)會(huì)計(jì)人才需求

(一)高職會(huì)計(jì)人才培養(yǎng)目標(biāo)定位于中小企業(yè)在本次調(diào)查中發(fā)現(xiàn)我校2008、2009這兩屆畢業(yè)生共有136)k從事會(huì)計(jì)工作，其中除少數(shù)在機(jī)關(guān)、事業(yè)單位及較大型企業(yè)工作外，絕大多數(shù)學(xué)生所在單位為中小企業(yè)，并以民營(yíng)企業(yè)為主，比例高達(dá)91.7％?？梢哉f(shuō)，中小企業(yè)是高職教育賴(lài)以生存的基礎(chǔ)，這就要求依據(jù)中小企業(yè)的特點(diǎn)、要求，培養(yǎng)更多滿(mǎn)足中小企業(yè)需要的會(huì)計(jì)專(zhuān)業(yè)合格人才，實(shí)現(xiàn)中小企業(yè)和高職院校的雙贏。

(二)中小企業(yè)對(duì)會(huì)計(jì)人才的需求高職會(huì)計(jì)專(zhuān)業(yè)學(xué)生的主要就業(yè)方向是中小民營(yíng)企業(yè)，這些企業(yè)由于規(guī)模較小，對(duì)會(huì)計(jì)人員的需求比較簡(jiǎn)單，從調(diào)查資料上來(lái)看雖然個(gè)體上存在一些差異，但總體上中小企業(yè)會(huì)計(jì)人員基本分為兩個(gè)層次：基層核算人員和財(cái)務(wù)總監(jiān)(或叫財(cái)務(wù)經(jīng)理、財(cái)務(wù)科長(zhǎng)等)。針對(duì)會(huì)計(jì)職業(yè)能力的內(nèi)涵，在調(diào)查表中征求了中小企業(yè)的意見(jiàn)，各企業(yè)普遍認(rèn)為會(huì)計(jì)人員的職業(yè)能力既包括完成會(huì)計(jì)工作所必備的專(zhuān)業(yè)技能(如賬務(wù)處理能力、報(bào)表編制能力等)，還包括學(xué)生從事會(huì)計(jì)工作所必需的各方面的綜合能力(如溝通能力、環(huán)境適應(yīng)能力等)，上述兩方面內(nèi)容構(gòu)成了會(huì)計(jì)職業(yè)能力的整體框架。在這個(gè)框架中，綜合能力是基礎(chǔ)，專(zhuān)業(yè)技能是核心，兩方面能力相輔相成，缺一不可。在調(diào)查中還注意到中小企業(yè)對(duì)不同層次會(huì)計(jì)人員的要求既有相同之處，也有一些差異。

二、中小企業(yè)對(duì)基層會(huì)計(jì)人才職業(yè)能力的需求

(一)綜合能力主要包括良好的職業(yè)道德、語(yǔ)言能力、溝通協(xié)調(diào)能力、終身學(xué)習(xí)能力、環(huán)境適應(yīng)能力和計(jì)算機(jī)操作能力。

一是良好的職業(yè)道德。由于會(huì)計(jì)工作的特殊性，決定會(huì)計(jì)人員必須具備依法辦事、客觀公正、誠(chéng)實(shí)守信、愛(ài)崗敬業(yè)、吃苦耐勞等職業(yè)素質(zhì)。會(huì)計(jì)人員必須做到潔身自重，塑造個(gè)人良好的道德品質(zhì)。良好的職業(yè)道德是做好會(huì)計(jì)工作的基礎(chǔ)。在物質(zhì)利誘面前能夠做到不動(dòng)心，這要靠多年的學(xué)習(xí)、鍛煉、甚至是教訓(xùn)才能做到。

二是語(yǔ)言能力。會(huì)計(jì)工作涉及到企業(yè)內(nèi)部、外部方方面面的人和事，這就要求會(huì)計(jì)人員必須具備一定的語(yǔ)言能力。由于會(huì)計(jì)人員經(jīng)常要出具財(cái)務(wù)狀況說(shuō)明書(shū)、進(jìn)行財(cái)務(wù)分析等，這就要求語(yǔ)言能力不僅要包括口頭表達(dá)能力，也包括文字書(shū)寫(xiě)能力，即財(cái)經(jīng)寫(xiě)作能力。

三是溝通協(xié)調(diào)能力。調(diào)查顯示，用人單位在招聘畢業(yè)生時(shí)，非?？粗貙?duì)方的溝通協(xié)調(diào)能力，29.7％的被調(diào)查企業(yè)把協(xié)調(diào)溝通能力放在綜合能力首位。一個(gè)人事業(yè)的成功、個(gè)人的發(fā)展都離不開(kāi)上級(jí)的信任、下級(jí)的支持、同級(jí)的配合以及相關(guān)單位人員的協(xié)作。在實(shí)際工作中，會(huì)計(jì)人員接觸面廣，作為會(huì)計(jì)人員必須要協(xié)調(diào)處理好各層面的人際關(guān)系，這對(duì)工作的開(kāi)展將起到積極作用。

四是終身學(xué)習(xí)能力。終身學(xué)習(xí)是21世紀(jì)的生存法則，是每一個(gè)人自身發(fā)展和適應(yīng)職業(yè)的必由之路。一個(gè)人在學(xué)校獲得的知識(shí)據(jù)統(tǒng)計(jì)只占一生所需知識(shí)的5％，絕大多數(shù)知識(shí)要在學(xué)校之外的環(huán)境中獲得；再者社會(huì)變化急劇，知識(shí)老化加速，任何人都不可能一勞永逸地?fù)碛凶銐虻闹R(shí)，而需要終身學(xué)習(xí)，才能適應(yīng)工作的需要、適應(yīng)社會(huì)的發(fā)展。

五是環(huán)境適應(yīng)能力。大學(xué)生結(jié)束十幾年的學(xué)習(xí)生活，步入社會(huì)，由于環(huán)境的改變，許多人都會(huì)感到和以往有太多的不同，有的還形成了較大的心理壓力，給工作和生活帶來(lái)極大影響。這就要求學(xué)生靈敏洞察外界環(huán)境的變化，并能隨著外界環(huán)境的改變而迅速調(diào)整自己的行為方式、思維習(xí)慣以適應(yīng)現(xiàn)有的生存環(huán)境，積極地開(kāi)展工作。

六是計(jì)算機(jī)操作能力。隨著數(shù)據(jù)資料傳輸網(wǎng)絡(luò)化辦公手段的應(yīng)用，計(jì)算機(jī)操作已成為會(huì)計(jì)人員的一項(xiàng)基本能力，企業(yè)要求會(huì)計(jì)人員必須掌握Word、Excel等辦公軟件的應(yīng)用技術(shù)及對(duì)計(jì)算機(jī)系統(tǒng)的簡(jiǎn)單維護(hù)技能。

(二)專(zhuān)業(yè)技能主要包括以下幾個(gè)方面：

一是會(huì)計(jì)業(yè)務(wù)核算能力。會(huì)計(jì)業(yè)務(wù)核算能力是會(huì)計(jì)人員的最基本能力，是完成會(huì)計(jì)核算工作的前提，具體內(nèi)容包括：(1)會(huì)計(jì)設(shè)計(jì)能力，主要有會(huì)計(jì)科目開(kāi)設(shè)、賬簿建立能力。(2)會(huì)計(jì)業(yè)務(wù)日常處理能力，包括原始憑證填制和審核；記賬憑證填制和審核；賬簿登記：錯(cuò)賬檢查和更正；月末對(duì)賬、結(jié)賬；會(huì)計(jì)報(bào)表編制等。(3)納稅核算、申報(bào)能力。包括稅收籌劃；網(wǎng)上報(bào)稅；發(fā)票認(rèn)購(gòu)、管理等。(4)成本核算能力，包括生產(chǎn)費(fèi)用的歸集、分配；產(chǎn)品總成本及單位成本計(jì)算；成本報(bào)表編制和分析等。(5)財(cái)產(chǎn)清查能力，包括財(cái)產(chǎn)清查方法；財(cái)產(chǎn)情況結(jié)果處理等。上述能力中目前企業(yè)最關(guān)心的、也是最難掌握的一項(xiàng)是納稅核算、申報(bào)能力。納稅問(wèn)題處理不僅涉及到企業(yè)的經(jīng)濟(jì)利益，還會(huì)影響到企業(yè)日常業(yè)務(wù)的正常開(kāi)展，加上目前納稅計(jì)算和納稅申報(bào)環(huán)節(jié)的復(fù)雜性。使這項(xiàng)能力顯得尤為重要。

二是會(huì)計(jì)電算化能力。在調(diào)查中發(fā)現(xiàn)由于計(jì)算機(jī)的普遍使用特別是網(wǎng)上報(bào)稅系統(tǒng)的應(yīng)用使中小企業(yè)對(duì)會(huì)計(jì)電算化處理能力的要求已成為任用會(huì)計(jì)人員的必備條件，并處于相當(dāng)重要的位置，在招聘會(huì)計(jì)人員時(shí)都強(qiáng)調(diào)“會(huì)電算會(huì)計(jì)者優(yōu)先”。會(huì)計(jì)電算化能力的具體內(nèi)容為：(1)系統(tǒng)設(shè)置能力。包括設(shè)置賬套、會(huì)計(jì)科目等初始設(shè)置：設(shè)置自定義轉(zhuǎn)賬憑證；設(shè)置會(huì)計(jì)報(bào)表等。(2)日常業(yè)務(wù)電算化處理能力。包括日常憑證處理；錯(cuò)賬查詢(xún)、處理；對(duì)賬；月末結(jié)賬和年終結(jié)轉(zhuǎn)操作等。(3)系統(tǒng)維護(hù)能力。包括系統(tǒng)安裝；數(shù)據(jù)備份和恢復(fù)等。

三是信息的整理分析能力。會(huì)計(jì)工作的主要目的就是要為相關(guān)部門(mén)、管理者提供準(zhǔn)確財(cái)務(wù)信息，而會(huì)計(jì)信息是影響企業(yè)決策成敗的關(guān)鍵因素。因此，要求會(huì)計(jì)人員必須具備對(duì)信息的快速反應(yīng)、整理、分析能力，進(jìn)而為企業(yè)管理者和相關(guān)部門(mén)提供有用j可靠的財(cái)務(wù)信息。

四是對(duì)數(shù)字的敏感力。會(huì)計(jì)工作主要是靠數(shù)字來(lái)完成的，而不同的數(shù)字又代表不同的經(jīng)濟(jì)業(yè)務(wù)及含義，這就要求會(huì)計(jì)人員對(duì)數(shù)字要特別敏感，對(duì)見(jiàn)過(guò)的尤其是有價(jià)值的數(shù)字應(yīng)在頭腦中記下來(lái)，隨用隨取，這樣對(duì)于做好會(huì)計(jì)工作會(huì)起到事半功倍的效果。

三、中小企業(yè)對(duì)財(cái)務(wù)總監(jiān)職業(yè)能力的需求

(一)綜合能力對(duì)于財(cái)務(wù)總監(jiān)的職業(yè)能力要求除了要具備上述基層會(huì)計(jì)人員的能力外，還要求具備的能力有：(1)洞察力和預(yù)見(jiàn)力。國(guó)際、國(guó)內(nèi)經(jīng)濟(jì)形勢(shì)風(fēng)云莫測(cè)、變化多端，企業(yè)要想生存就需要財(cái)務(wù)管理者要有敏銳的洞察力，要依靠經(jīng)驗(yàn)、智慧和直覺(jué)準(zhǔn)確判斷經(jīng)濟(jì)形勢(shì)變化趨勢(shì)，為企業(yè)發(fā)展提供準(zhǔn)確信息。(2)組織、協(xié)調(diào)能力。財(cái)務(wù)總監(jiān)應(yīng)該具有組織能力，把財(cái)務(wù)部門(mén)建設(shè)成為具有較強(qiáng)凝聚力和戰(zhàn)斗力的團(tuán)體，并能夠協(xié)調(diào)好企業(yè)內(nèi)部、外部的各種關(guān)系，實(shí)現(xiàn)企業(yè)財(cái)務(wù)部門(mén)的有效管理。(3)創(chuàng)新能力。創(chuàng)新是社會(huì)進(jìn)步的前提，是企業(yè)發(fā)展的動(dòng)力。而企業(yè)能否成為創(chuàng)新主體，除了客觀因素外，關(guān)鍵在于企業(yè)管理人員。企業(yè)管理人員在企業(yè)創(chuàng)新中起著重要的作用，其創(chuàng)新能力直接決定著企業(yè)的創(chuàng)新能力。作為企業(yè)管理者的財(cái)務(wù)總監(jiān)就應(yīng)不斷更新知識(shí)、觀念，并根據(jù)變化的經(jīng)濟(jì)活動(dòng)，創(chuàng)新財(cái)務(wù)與會(huì)計(jì)、管理模式，促進(jìn)企業(yè)快速發(fā)展。

(二)專(zhuān)業(yè)技能主要包括以下方面：

(1)較高的職業(yè)判斷力。新的企業(yè)會(huì)計(jì)準(zhǔn)則在經(jīng)濟(jì)業(yè)務(wù)處理上使企業(yè)有了一定的選擇性。企業(yè)一些經(jīng)濟(jì)事項(xiàng)和交易的會(huì)計(jì)處理在準(zhǔn)則及應(yīng)用指南中找不到具體處理方法，這就需要財(cái)務(wù)總監(jiān)在會(huì)計(jì)準(zhǔn)則允許的范圍內(nèi)對(duì)經(jīng)濟(jì)事項(xiàng)和交易實(shí)質(zhì)作出合理判斷，確定應(yīng)使用的會(huì)計(jì)政策，找出處理方法，并對(duì)基層會(huì)計(jì)人員做好職業(yè)判斷業(yè)務(wù)指導(dǎo)工作。

(2)財(cái)務(wù)管理能力。任何一家企業(yè)，其發(fā)展的目標(biāo)都是要將企業(yè)做大、做強(qiáng)，能否實(shí)現(xiàn)這一目標(biāo)，影響因素有很多，但其核心是企業(yè)的財(cái)務(wù)管理問(wèn)題，即如何抓好企業(yè)資金籌集、資金運(yùn)用、資金投放、資金退出等環(huán)節(jié)問(wèn)題，而這些內(nèi)容正是中小企業(yè)財(cái)務(wù)總監(jiān)的工作內(nèi)容之一，這就要求財(cái)務(wù)總監(jiān)必須具備相應(yīng)的財(cái)務(wù)管理能力。具體而言：一是財(cái)務(wù)規(guī)劃與控制能力，包括財(cái)務(wù)預(yù)測(cè)、分析能力；財(cái)務(wù)預(yù)算的編制能力；執(zhí)行、考核能力等。二是財(cái)務(wù)報(bào)告分析，包括財(cái)務(wù)分析指標(biāo)計(jì)算能力；財(cái)務(wù)報(bào)表的分析與報(bào)告能力；財(cái)務(wù)分析報(bào)告編制能力等。三是決策能力，要具備在融資、投資及其他項(xiàng)目上的決策能力，要為企業(yè)最高決策層提供可靠建議。

篇8

擔(dān)任職務(wù)：董事、財(cái)務(wù)總監(jiān)

2008 年代表作：不僅化解了“乳業(yè)危機(jī)”帶來(lái)的“信用危機(jī)”，更重塑了多重危機(jī)后的“光明世界”。

2008年對(duì)光明食品集團(tuán)來(lái)說(shuō)，面臨的困難很大。其中，“乳業(yè)危機(jī)”是其所受到最大的一次沖擊。由于“三聚氰胺”事件的影響，中國(guó)整個(gè)乳制品行業(yè)受到了廣泛質(zhì)疑。盡管光明食品集團(tuán)在自己規(guī)?；膛ｐB(yǎng)殖場(chǎng)奶源的支撐下，75%以上的主產(chǎn)品。尤其是在華東和上海地區(qū)，沒(méi)有發(fā)現(xiàn)含“三聚氰胺”，但這個(gè)事件還是給光明食品集團(tuán)的經(jīng)營(yíng)和銷(xiāo)售帶來(lái)很大負(fù)面影響。

化解“信用危機(jī)”

作為集團(tuán)財(cái)務(wù)總監(jiān)的曹曉風(fēng)深刻意識(shí)到如果不處理好這個(gè)事件，給公司帶來(lái)的影響將是重大而致命的。而他對(duì)危機(jī)的認(rèn)識(shí)與常人不同，他想得更深、更遠(yuǎn)，他看到的是“乳業(yè)危機(jī)”后面更具殺傷力的“信用危機(jī)”。

為此，他在第一時(shí)間就和與光明食品集團(tuán)有戰(zhàn)略合作的銀行進(jìn)行了溝通，并向這些銀行明確三點(diǎn)：一是光明乳業(yè)損失是有的；二是損失是階段性和可控的；三是對(duì)光明食品集團(tuán)整體績(jī)效的影響是有限的。在這三點(diǎn)的基礎(chǔ)上，提出用光明食品集團(tuán)的信譽(yù)為下屬的“涉乳”企業(yè)擔(dān)保，取得了銀行的理解和支持，很好地釋放了可能產(chǎn)生的“信用風(fēng)險(xiǎn)”。根據(jù)他的提議，銀企雙方還建立起制度性的溝通機(jī)制，增強(qiáng)了互信。就這樣，一次重大的“信用危機(jī)”被他及時(shí)化解。

集團(tuán)戰(zhàn)略風(fēng)險(xiǎn)的管理者

曹曉風(fēng)不僅是集團(tuán)的財(cái)務(wù)總監(jiān)，也是集團(tuán)的董事，因此他給自己的角色定位是：集團(tuán)戰(zhàn)略制訂的參與者，集團(tuán)戰(zhàn)略實(shí)施的執(zhí)行者和集團(tuán)戰(zhàn)略風(fēng)險(xiǎn)的管理者，并根據(jù)不同的時(shí)期，用不同的定位扮演好自己的角色，發(fā)揮CFO 的作用。

2008 年，世界金融危機(jī)對(duì)我國(guó)經(jīng)濟(jì)影響日益嚴(yán)重。作為集團(tuán)主要的戰(zhàn)略風(fēng)險(xiǎn)管理者，曹曉風(fēng)對(duì)此有著自己獨(dú)到的認(rèn)識(shí)。

他認(rèn)為企業(yè)集團(tuán)風(fēng)險(xiǎn)防范應(yīng)該是一個(gè)涉及企業(yè)內(nèi)部各環(huán)節(jié)的系統(tǒng)工程。在中國(guó)經(jīng)濟(jì)日益融入世界經(jīng)濟(jì)的大環(huán)境下，企業(yè)內(nèi)部對(duì)風(fēng)險(xiǎn)防范意識(shí)和措施也在逐步地增強(qiáng)，特別是法人治理結(jié)構(gòu)的不斷完善為進(jìn)一步推動(dòng)和提升風(fēng)險(xiǎn)防范能力創(chuàng)造了一定的環(huán)境和氛圍，中國(guó)企業(yè)集團(tuán)防范風(fēng)險(xiǎn)的意識(shí)和能力在金融風(fēng)暴的催動(dòng)下會(huì)將會(huì)有更大的提高。

企業(yè)在防范風(fēng)險(xiǎn)時(shí)，即便在風(fēng)險(xiǎn)制度體系建設(shè)基本完成的情況下，他認(rèn)為有兩個(gè)難點(diǎn)是難以掌控的：一是支撐該企業(yè)“風(fēng)險(xiǎn)管理”的體系是建立在實(shí)質(zhì)不懂風(fēng)險(xiǎn)，沒(méi)有憂(yōu)患意識(shí)的決策基礎(chǔ)之上的；二是在片面理解“講政治”的前提下把企業(yè)的社會(huì)責(zé)任擴(kuò)大化。因?yàn)檫@兩點(diǎn)都有著所謂“正確”的前提和難以用經(jīng)濟(jì)價(jià)值來(lái)評(píng)判的結(jié)果。

適時(shí)整合抵抗風(fēng)險(xiǎn)

光明食品集團(tuán)是由原光明食品（集團(tuán)）有限公司、上海農(nóng)工商（集團(tuán)）有限公司、上海市糖業(yè)煙酒（集團(tuán)）有限公司以及錦江國(guó)際（集團(tuán)）有限公司食品業(yè)相關(guān)資產(chǎn)在2006年整合而來(lái)的。像這樣組建的公司，按照價(jià)值鏈整合各個(gè)原有公司的產(chǎn)品線，充分發(fā)揮集團(tuán)內(nèi)部資源的優(yōu)化配置和使用效率，是公司成功的關(guān)鍵。而面臨復(fù)雜多變的經(jīng)濟(jì)環(huán)境，集團(tuán)公司盡快提高整合效果，立足自身能力，提高集團(tuán)的整體實(shí)力是應(yīng)對(duì)經(jīng)濟(jì)危機(jī)的最好辦法。

在光明食品集團(tuán)成立以來(lái)的兩年多里，作為財(cái)務(wù)工作的主管領(lǐng)導(dǎo)，曹曉風(fēng)在內(nèi)部產(chǎn)業(yè)鏈和企業(yè)的整合上做了大量的工作。用翔實(shí)的財(cái)務(wù)數(shù)據(jù)為整合提出了合理的建議，提升了內(nèi)部整合的資源優(yōu)化配置和疊加效應(yīng)。

他還參與了多業(yè)態(tài)經(jīng)營(yíng)的上市公司“第一食品”的重組整合。將集團(tuán)下屬的兩家黃酒企業(yè)（和酒和石庫(kù)門(mén)）整合成為以黃酒產(chǎn)業(yè)為主的“金楓酒業(yè)（600616）”，不僅解決了集團(tuán)內(nèi)部的同業(yè)競(jìng)爭(zhēng)，更主要的是使兩家企業(yè)優(yōu)勢(shì)互補(bǔ)。

多種手段應(yīng)對(duì)危機(jī)

篇9

關(guān)鍵詞：模擬經(jīng)營(yíng)；經(jīng)營(yíng)策略；差異化戰(zhàn)略；成本領(lǐng)先

中圖分類(lèi)號(hào)：F273.4 文獻(xiàn)識(shí)別碼：A 文章編號(hào)：1001-828X（2016）025-000-01

一、引言

企業(yè)模擬經(jīng)營(yíng)實(shí)踐是經(jīng)濟(jì)管理類(lèi)專(zhuān)業(yè)的一種新型實(shí)踐教學(xué)模式。這種實(shí)驗(yàn)教學(xué)方式通過(guò)學(xué)生對(duì)自建虛擬企業(yè)的運(yùn)營(yíng)，有效地提升了大學(xué)生創(chuàng)新精神、創(chuàng)業(yè)意識(shí)和把握商業(yè)機(jī)會(huì)的能力。為了模擬真實(shí)的市場(chǎng)環(huán)境，企業(yè)模擬經(jīng)營(yíng)實(shí)踐平臺(tái)通常由多家不同類(lèi)型的企業(yè)構(gòu)成一個(gè)龐大而有序的市場(chǎng)網(wǎng)絡(luò)平臺(tái)，主要包括制造企業(yè)、貿(mào)易企業(yè)、工商局、物流公司、稅務(wù)局、銀行等。在虛擬的商業(yè)市場(chǎng)環(huán)境中，每位學(xué)生在企業(yè)中擔(dān)任角色。通過(guò)虛擬企業(yè)經(jīng)營(yíng)實(shí)踐，學(xué)生可以體驗(yàn)從工商局辦證開(kāi)始創(chuàng)建公司到進(jìn)行銷(xiāo)售參與市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)的整個(gè)過(guò)程，在體驗(yàn)經(jīng)營(yíng)的過(guò)程中總結(jié)出企業(yè)經(jīng)營(yíng)的若干策略和建議，運(yùn)用自己的理論知識(shí)與實(shí)踐能力解決企業(yè)經(jīng)營(yíng)的現(xiàn)實(shí)問(wèn)題。

二、經(jīng)營(yíng)團(tuán)隊(duì)的創(chuàng)建及管理

在企業(yè)模擬經(jīng)營(yíng)實(shí)踐中，跨專(zhuān)業(yè)的不同班級(jí)混合組成若干個(gè)6～7人的管理團(tuán)隊(duì)。每個(gè)團(tuán)隊(duì)的組員來(lái)自不同專(zhuān)業(yè)，學(xué)的專(zhuān)業(yè)知識(shí)不同，思考方式也不同。組員們擔(dān)任不同職位，職位包括：總經(jīng)理、財(cái)務(wù)總監(jiān)、銷(xiāo)售總監(jiān)、生產(chǎn)總監(jiān)、采購(gòu)總監(jiān)、人力資源總監(jiān)等。每組通過(guò)團(tuán)隊(duì)討論，制定企業(yè)的整體策略、產(chǎn)品研發(fā)、市場(chǎng)開(kāi)發(fā)方向、然后選擇城市設(shè)立自己的倉(cāng)庫(kù)和總部，并根據(jù)企業(yè)需求投資廣告。企業(yè)經(jīng)營(yíng)團(tuán)隊(duì)的構(gòu)成多元化，才能實(shí)現(xiàn)各取所長(zhǎng)，提升團(tuán)隊(duì)的整體績(jī)效。

另一方面，良好的團(tuán)隊(duì)責(zé)任分工與協(xié)作機(jī)制也是企業(yè)經(jīng)營(yíng)的前提保障。總經(jīng)理主持會(huì)議，在團(tuán)隊(duì)出現(xiàn)意見(jiàn)不同時(shí)，進(jìn)行最終的決策。財(cái)務(wù)總監(jiān)負(fù)責(zé)資金的籌集、管理和預(yù)測(cè)，記錄每筆交易，在年末進(jìn)行分析，及時(shí)調(diào)整計(jì)劃。在資金不足時(shí)及時(shí)貸款。銷(xiāo)售總監(jiān)負(fù)責(zé)開(kāi)拓市場(chǎng)，完成銷(xiāo)售業(yè)務(wù)，在搶訂單時(shí)及時(shí)調(diào)整報(bào)價(jià)，獲得訂單。生產(chǎn)總監(jiān)負(fù)責(zé)完成生產(chǎn)計(jì)劃，實(shí)現(xiàn)生產(chǎn)的低成本，保證生產(chǎn)的正常進(jìn)行，實(shí)時(shí)了解庫(kù)存信息，通知采購(gòu)部門(mén)及時(shí)補(bǔ)貨。采購(gòu)總監(jiān)負(fù)責(zé)采購(gòu)所需的材料，確保生產(chǎn)的連續(xù)性。每個(gè)總監(jiān)，應(yīng)了解工作范圍，各司其職，并與自己出現(xiàn)業(yè)務(wù)交叉的總監(jiān)進(jìn)行良好的溝通?？偨?jīng)理應(yīng)該定期舉行會(huì)議，通過(guò)了解發(fā)現(xiàn)和解決企業(yè)在經(jīng)營(yíng)中出現(xiàn)的問(wèn)題。

三、廣告投放

投放廣告目的是為了拿到客戶(hù)訂單，理論上說(shuō)，廣告投放越多，獲得訂單的機(jī)會(huì)也越多，但企業(yè)的資源是有限的，市場(chǎng)上產(chǎn)品需求數(shù)量也是有限的[1]。對(duì)制造企業(yè)和貿(mào)易公司來(lái)說(shuō)，投放廣告是十分重要的環(huán)節(jié)。

1.市場(chǎng)細(xì)分：由于企業(yè)資源和生產(chǎn)的能力有限，任何企業(yè)的產(chǎn)品銷(xiāo)售都有特定的市場(chǎng)范圍，因此進(jìn)行市場(chǎng)細(xì)分十分重要，它既保證了廣告投放的針對(duì)性，又能提高廣告效益；

2.從戰(zhàn)略高度謀劃廣告策略：僅僅依靠單個(gè)部門(mén)難以實(shí)現(xiàn)廣告策略的目標(biāo)，企業(yè)管理層需同財(cái)務(wù)、銷(xiāo)售、生產(chǎn)、采購(gòu)及人力等多個(gè)部門(mén)進(jìn)行協(xié)調(diào)落實(shí)廣告策略；

3.重視企業(yè)長(zhǎng)期投入：無(wú)論是制造企業(yè)還是貿(mào)易企業(yè)都不應(yīng)該過(guò)分計(jì)較短期利益，廣告投放的效果往往有很大的滯后性，需要管理層從企業(yè)的未來(lái)發(fā)展入手，進(jìn)行科學(xué)規(guī)劃；

4.健全廣告資金預(yù)算機(jī)制：在具體管理活動(dòng)中，主要參與的是財(cái)務(wù)部門(mén)，負(fù)責(zé)監(jiān)控審查費(fèi)用支出情況；

5.完善信息溝通與反饋體系：在企業(yè)內(nèi)部，廣告策略涉及企業(yè)決策，生產(chǎn)，研發(fā)，銷(xiāo)售，運(yùn)輸?shù)榷鄠€(gè)部門(mén)的溝通與反饋，各方面信息的準(zhǔn)確傳遞是保證廣告策略順利實(shí)施的基礎(chǔ)。

四、經(jīng)營(yíng)策略

1.成本領(lǐng)先

成本領(lǐng)先經(jīng)營(yíng)策略是指企業(yè)通過(guò)對(duì)生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)各環(huán)節(jié)所產(chǎn)生的費(fèi)用成本進(jìn)行嚴(yán)格控制，降低總成本，從而提高企業(yè)在市場(chǎng)中的競(jìng)爭(zhēng)力。成本領(lǐng)先通常是通過(guò)兩種途徑得以實(shí)現(xiàn)：其一是規(guī)模效益，當(dāng)企業(yè)生產(chǎn)規(guī)模不斷擴(kuò)大時(shí)，單位產(chǎn)品成本隨之降低；其二是學(xué)習(xí)效益，隨著產(chǎn)品生產(chǎn)數(shù)量的不斷增加，企業(yè)員工的生產(chǎn)技術(shù)不斷提高，管理經(jīng)驗(yàn)豐富，使得單位產(chǎn)品成本以一定的比例下降。由于企業(yè)處于成本領(lǐng)先的地位，若企業(yè)以行業(yè)平均價(jià)格出售產(chǎn)品，那么企業(yè)能夠獲得相較于其他企業(yè)更高的利潤(rùn)。這也意味著，在與競(jìng)爭(zhēng)企業(yè)競(jìng)單時(shí)，可以通過(guò)調(diào)整、降低報(bào)價(jià)，搶得訂單，以更低的價(jià)格為客戶(hù)提供相同品質(zhì)的產(chǎn)品[2]。

2.差異化戰(zhàn)略

所謂差異化經(jīng)營(yíng)策略，就是指企業(yè)能夠?yàn)榭蛻?hù)提供大多數(shù)企業(yè)所提供不了的產(chǎn)品或服務(wù)[3]。由于別的企業(yè)無(wú)法滿(mǎn)足要求，突出了本企業(yè)的獨(dú)特地位，提高了企業(yè)競(jìng)爭(zhēng)力。擁有差異化產(chǎn)品或服務(wù)的企業(yè)，無(wú)形中減少了競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手?jǐn)?shù)量，客戶(hù)可選擇的供應(yīng)商范圍縮小，企業(yè)競(jìng)單成功的可能性大大增加。如若企業(yè)的差異化產(chǎn)品或服務(wù)在行業(yè)內(nèi)獲得了良好的口碑，客戶(hù)也許還會(huì)主動(dòng)找上門(mén)尋求合作，給企業(yè)帶來(lái)更多的潛在訂單。企業(yè)通過(guò)差異化產(chǎn)品或服務(wù)，低成本，恰當(dāng)?shù)貜V告投放等建立了較高的壁壘，其他企業(yè)難以模仿，提高了抵御潛在競(jìng)爭(zhēng)者的能力，獲得了更持久的競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)。

五、結(jié)束語(yǔ)

本文借助企業(yè)模擬經(jīng)營(yíng)實(shí)踐平臺(tái)，通過(guò)模擬真實(shí)的企業(yè)經(jīng)營(yíng)過(guò)程，總結(jié)分析了中小企業(yè)的經(jīng)營(yíng)管理策略。從經(jīng)營(yíng)團(tuán)隊(duì)的創(chuàng)建、廣告投放的原則和生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)戰(zhàn)略等幾個(gè)方面，提出了若干策略和建議，為中小企業(yè)的經(jīng)營(yíng)管理提供了理論依據(jù)和參考。

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篇10

[關(guān)鍵詞]企業(yè)集團(tuán) 財(cái)務(wù) 集中管理

對(duì)于以施工為主體的集團(tuán)企業(yè)來(lái)講,企業(yè)運(yùn)作的關(guān)鍵取決于管理,管理的核心又集中在財(cái)務(wù);因此加強(qiáng)對(duì)財(cái)務(wù)管理尤其重要。

一、企業(yè)集團(tuán)實(shí)施財(cái)務(wù)集中管理的必要性

施工企業(yè)由于下屬分支單位繁多,地域分布廣泛,受管理幅度、交通通訊等的限制,財(cái)務(wù)管理只能授權(quán)給各項(xiàng)目部門(mén)單獨(dú)進(jìn)行,給集團(tuán)總體的財(cái)務(wù)管理帶來(lái)了難度,主要表現(xiàn)在:

1.財(cái)務(wù)信息透明度不足、實(shí)效性差

公司在財(cái)務(wù)控制能力上力度不夠,財(cái)務(wù)監(jiān)管不到位。部分項(xiàng)目的會(huì)計(jì)核算、決算報(bào)表不準(zhǔn)確,難以全面、及時(shí)、準(zhǔn)確地掌握整個(gè)企業(yè)的財(cái)務(wù)狀況和資金變動(dòng)情況。

2.資金分散,流動(dòng)性差

目前,施工企業(yè)資金管理存在較多的問(wèn)題。一是工程項(xiàng)目分散,財(cái)務(wù)網(wǎng)點(diǎn)眾多,資金管理不規(guī)范,“多頭開(kāi)戶(hù)”的現(xiàn)象仍然存在,資金很難有效的集中使用,如收回的工程款不能及時(shí)匯入總部統(tǒng)一管理,使用不合理,造成資金閑置,周轉(zhuǎn)緩慢;二是招投標(biāo)市場(chǎng)不規(guī)范,低價(jià)中標(biāo)現(xiàn)象普遍存在,導(dǎo)致工程項(xiàng)目資金來(lái)源先天不足,資金不能滿(mǎn)足施工的需要;三是部分地方工程項(xiàng)目業(yè)主不能及時(shí)支付工程款,施工企業(yè)長(zhǎng)期墊資施工;四是處于邊遠(yuǎn)地區(qū)的工程項(xiàng)目,通訊設(shè)施落后,入網(wǎng)條件不成熟,給資金集中管理和遠(yuǎn)程監(jiān)控帶來(lái)一定的困難。

3.內(nèi)部資金管理機(jī)制不完善,增加財(cái)務(wù)風(fēng)險(xiǎn)的可能性

集團(tuán)公司向銀行貸款,二級(jí)單位、子公司、分公司或工程項(xiàng)目又向集團(tuán)公司貸款,形成貸款鏈。內(nèi)部貸款不規(guī)范,集團(tuán)公司對(duì)項(xiàng)目貸款與否,既不能借鑒商業(yè)銀行的程序?qū)徟D―主要由主管領(lǐng)導(dǎo)根據(jù)項(xiàng)目需要審批――又不能履行擔(dān)保責(zé)任,項(xiàng)目最后嚴(yán)重虧損而形成不良貸款,損失只能由集團(tuán)公司承擔(dān)。

4.內(nèi)部約束機(jī)制不健全,削弱了監(jiān)控力度項(xiàng)目資金管理還停留在一支筆的觀念上,即項(xiàng)目經(jīng)理說(shuō)了算,缺乏集體決策、上報(bào)審批及備案制度。集團(tuán)公司的監(jiān)督不到位,不容易在事前發(fā)現(xiàn)問(wèn)題。工程項(xiàng)目財(cái)務(wù)人員處于從屬地位。

5.預(yù)算管理薄弱且執(zhí)行困難

主要提現(xiàn)在事前缺乏計(jì)劃、事中缺乏控制、事后缺少審計(jì)的現(xiàn)象。

上述問(wèn)題導(dǎo)致的后果是:在同一個(gè)集團(tuán)公司中,財(cái)務(wù)管理多層次分割,過(guò)度分散與失控,信息不能得到及時(shí)、充分共享,治理結(jié)構(gòu)繁雜,競(jìng)爭(zhēng)力低下。隨著市場(chǎng)經(jīng)濟(jì)的發(fā)展,企業(yè)的組織形式集團(tuán)化,經(jīng)營(yíng)方式多元化,跨行業(yè)、跨地區(qū)的情況大量出現(xiàn),因此,整個(gè)集團(tuán)加強(qiáng)財(cái)務(wù)集中管理十分必要。

二、企業(yè)集團(tuán)實(shí)施財(cái)務(wù)集中管理的模式

目前,施工企業(yè)的財(cái)務(wù)集中管理模式一般是以母公司――子(分)公司――項(xiàng)目部三級(jí)控制體系,即“兩級(jí)法人、項(xiàng)目部制”,公司是利潤(rùn)中心,項(xiàng)目是成本中心。從財(cái)務(wù)角度看,母公司擁有對(duì)子公司的籌資、投資及利益分配的最終決策權(quán);擁有會(huì)計(jì)規(guī)范權(quán),包括子公司執(zhí)行母公司統(tǒng)一的會(huì)計(jì)制度及會(huì)計(jì)政策;擁有完善的審計(jì)與考評(píng)權(quán)等等,集權(quán)程度比較高。

項(xiàng)目部沒(méi)有獨(dú)立的法人資格,財(cái)務(wù)控制權(quán)應(yīng)更多地集中在母公司一級(jí)。只有明確財(cái)務(wù)控制的集權(quán)程度,才能使企業(yè)的財(cái)務(wù)管理工作高效有序地進(jìn)行。

三、企業(yè)集團(tuán)實(shí)施財(cái)務(wù)集中管理的措施

1. 完善治理結(jié)構(gòu)是基礎(chǔ)

財(cái)務(wù)集中管理實(shí)質(zhì)是母公司對(duì)下屬企業(yè)財(cái)務(wù)控制權(quán)的體現(xiàn)。這種權(quán)利來(lái)自于集團(tuán)母公司對(duì)成員企業(yè)的控股權(quán)。母公司按照公司的治理權(quán)利的分配原則,確保對(duì)成員企業(yè)的有效控制。

2. 財(cái)務(wù)政策統(tǒng)一是前提

集團(tuán)公司必須有統(tǒng)一的財(cái)務(wù)政策、統(tǒng)一的規(guī)章制度、統(tǒng)一的內(nèi)控制度和統(tǒng)一的管理辦法,否則,集中管理將難以進(jìn)行。

3. 資金集中管理是重點(diǎn)

企業(yè)要圍繞資金運(yùn)動(dòng)這根主動(dòng)脈,加大財(cái)務(wù)管理對(duì)生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)各個(gè)環(huán)節(jié)的控制力度。企業(yè)還應(yīng)根據(jù)自己的特點(diǎn)和實(shí)際情況,明確資金管理的集權(quán)程度,在資金管理上實(shí)施集中計(jì)劃、統(tǒng)一指導(dǎo)、統(tǒng)一調(diào)劑和調(diào)度資金余缺,把閑置資金余額降到最低限度。

根據(jù)大型施工企業(yè)集團(tuán)的生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)特點(diǎn),在管理體制上,成立資金結(jié)算中心或財(cái)務(wù)公司;在管理方法上,實(shí)行資金集中管理和收支兩條線;在管理手段上,統(tǒng)一開(kāi)戶(hù)、統(tǒng)一信貸和集權(quán)與分權(quán)相結(jié)合。進(jìn)一步形成集團(tuán)內(nèi)資金集中管理組織機(jī)構(gòu)、銀行賬戶(hù)管理、資金集中收支管理、境外資金管理、資金預(yù)算管理、外部信貸管理、內(nèi)部資金調(diào)劑管理等全方位的系統(tǒng)。

4. 實(shí)行以ERP-NC系統(tǒng)和網(wǎng)上銀行為主的信息化管理,做的實(shí)時(shí)監(jiān)控

財(cái)務(wù)集中管理要求達(dá)到母公司對(duì)下屬各單位的財(cái)務(wù)狀況的及時(shí)、有效監(jiān)控,通過(guò)ERP-NC系統(tǒng)和網(wǎng)上銀行可使其對(duì)下屬各單位的財(cái)務(wù)監(jiān)控變?yōu)楝F(xiàn)實(shí)。

(1)計(jì)算機(jī)網(wǎng)絡(luò)技術(shù)和統(tǒng)一的財(cái)務(wù)管理軟件,可以將會(huì)計(jì)數(shù)據(jù)加工、分析及人工無(wú)法做到的基礎(chǔ)性管理工作予以取代,使監(jiān)控更及時(shí),減少人為因素,提高制度化、規(guī)范化水平。

(2)資金結(jié)算中心與各家開(kāi)戶(hù)銀行建立網(wǎng)上銀行平臺(tái),實(shí)行資金遠(yuǎn)程管理,隨時(shí)可以對(duì)下屬各單位資金進(jìn)行查詢(xún)監(jiān)控和調(diào)撥。通過(guò)網(wǎng)絡(luò)系統(tǒng)將各單位資金劃入資金中心帳戶(hù),實(shí)行統(tǒng)一管理、統(tǒng)一調(diào)配、統(tǒng)一使用。實(shí)踐證明,網(wǎng)上銀行在資金集中管理中發(fā)揮了十分重要的作用。一方面,解決了資金短缺和富裕并存的矛盾,盤(pán)活了存量資金,提高資金的使用效率;另一方面,有利于加強(qiáng)對(duì)下級(jí)單位資金的監(jiān)控管理,確保資金安全運(yùn)營(yíng)。

5. 內(nèi)控制度是保障

財(cái)務(wù)管理內(nèi)控制度是對(duì)企業(yè)多年來(lái)財(cái)務(wù)管理經(jīng)驗(yàn)的總結(jié),是管理的深化。企業(yè)內(nèi)部要有章可循、有法可依,內(nèi)控制度的完善與否直接反映了一個(gè)企業(yè)的基礎(chǔ)工作和管理水平,是當(dāng)今集團(tuán)公司管理中最重要的手段之一。

四、實(shí)施財(cái)務(wù)集中管理的內(nèi)容

1. 會(huì)計(jì)核算集中;2. 財(cái)務(wù)控制集中;3. 財(cái)務(wù)決策集中。

五、實(shí)施財(cái)務(wù)集中管理的風(fēng)險(xiǎn)控制

1. 做好全面預(yù)算

預(yù)算管理是讓下屬公司實(shí)現(xiàn)其公司總部提出的保值增值目標(biāo)的一種有效形式。預(yù)算體系明確界定了各責(zé)任主體的責(zé)、權(quán)、利,使每一個(gè)預(yù)算責(zé)任主體有了自身的責(zé)任從而引入約束機(jī)制。施工企業(yè)的預(yù)算包括施工組織預(yù)控、成本預(yù)測(cè)和財(cái)務(wù)預(yù)算,這三者是相輔相成的一個(gè)整體。企業(yè)必須實(shí)行全面預(yù)算管理,提供全面預(yù)算的編制、預(yù)警控制、預(yù)算追蹤及預(yù)算分析,為預(yù)算管理提供流程控制,建立起對(duì)成本中心、利潤(rùn)中心和投資中心的績(jī)效考核體系。

2. 充分利用實(shí)時(shí)信息系統(tǒng)進(jìn)行財(cái)務(wù)監(jiān)控

通過(guò)以財(cái)務(wù)資金管理為中心推進(jìn)企業(yè)計(jì)算機(jī)網(wǎng)絡(luò)技術(shù)的應(yīng)用,企業(yè)充分運(yùn)用網(wǎng)絡(luò)系統(tǒng)提供的實(shí)時(shí)財(cái)務(wù)信息來(lái)跟蹤、監(jiān)督和控制資金流,提高資金使用效率,確保財(cái)務(wù)目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)。

3. 資金管理集中控制

資金是企業(yè)的血液。資金流轉(zhuǎn)的起點(diǎn)和終點(diǎn)都是現(xiàn)金。其他資產(chǎn)都是資金在流轉(zhuǎn)中的轉(zhuǎn)化形式。因此,資金管理是財(cái)務(wù)管理的中心。集團(tuán)的資金管理目標(biāo)是實(shí)現(xiàn)資金均衡、有效地流動(dòng),保證企業(yè)財(cái)務(wù)戰(zhàn)略的順利完成。

資金的統(tǒng)一調(diào)配模式共有五種:統(tǒng)收統(tǒng)支、撥付備用金、建立資金結(jié)算中心、設(shè)置內(nèi)部銀行與建立財(cái)務(wù)公司。這五種模式各有優(yōu)缺點(diǎn),一般來(lái)說(shuō),當(dāng)企業(yè)集團(tuán)初創(chuàng)時(shí),公司總部對(duì)下屬單位有可能采取統(tǒng)收統(tǒng)支與撥付備用金的資金管理模式,而當(dāng)企業(yè)集團(tuán)逐漸發(fā)展時(shí),公司總部對(duì)下屬單位就可能采取內(nèi)部資金結(jié)算中心或內(nèi)部銀行的結(jié)算模式,每個(gè)受控的下屬公司都在內(nèi)部銀行開(kāi)設(shè)賬戶(hù),其生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)活動(dòng)中的一切交易都通過(guò)資金結(jié)算中心辦理,用以監(jiān)督資金流向。公司的資金余缺由資金結(jié)算中心進(jìn)行有償調(diào)劑和調(diào)度。把閑置資金余額降到最低限度。而當(dāng)企業(yè)集團(tuán)發(fā)展成熟、規(guī)模較大時(shí),公司總部對(duì)下屬單位采取建立財(cái)務(wù)公司對(duì)其資金進(jìn)行管理。

4. 實(shí)行財(cái)務(wù)總監(jiān)和會(huì)計(jì)人員委派制

為使集團(tuán)公司的整體戰(zhàn)略方針在下屬各單位得到較完全的體現(xiàn)和貫徹,規(guī)范下屬各單位的財(cái)務(wù)活動(dòng),確保其財(cái)務(wù)信息的真實(shí)和準(zhǔn)確,集團(tuán)公司可對(duì)其派出財(cái)務(wù)總監(jiān)或會(huì)計(jì)人員。財(cái)務(wù)總監(jiān)負(fù)責(zé)下屬各單位的財(cái)務(wù)管理、預(yù)算管理、會(huì)計(jì)核算等工作,參與下屬各單位的重大決策,發(fā)現(xiàn)其重大損害集團(tuán)利益的行為應(yīng)及時(shí)向集團(tuán)公司報(bào)告,否則認(rèn)為失職。財(cái)務(wù)總監(jiān)應(yīng)定期向集團(tuán)公司財(cái)務(wù)部進(jìn)行述職報(bào)告。對(duì)委派的財(cái)務(wù)總監(jiān)和會(huì)計(jì)人員實(shí)行定期輪崗制。

5. 強(qiáng)化集團(tuán)內(nèi)部審計(jì)制度等

內(nèi)部審計(jì)是集團(tuán)實(shí)施內(nèi)部監(jiān)督、事后控制的重要手段。內(nèi)部審計(jì)的主要業(yè)務(wù)為年度審計(jì)、專(zhuān)項(xiàng)審計(jì)、離任審計(jì)、專(zhuān)案審計(jì)和內(nèi)部控制審計(jì)。內(nèi)部審計(jì)對(duì)下屬單位審計(jì)的職責(zé)有:財(cái)務(wù)審計(jì),管理審計(jì)和對(duì)執(zhí)行國(guó)家財(cái)經(jīng)法規(guī)和公司規(guī)章制度的審計(jì)。

六、實(shí)行財(cái)務(wù)集中管理產(chǎn)生的預(yù)期效果

實(shí)行財(cái)務(wù)集中管理,使財(cái)務(wù)部的觸角可以延伸到集團(tuán)公司任何一個(gè)經(jīng)濟(jì)角落,可使整個(gè)集團(tuán)資源得到有效使用;有利于保證集團(tuán)內(nèi)部財(cái)務(wù)目標(biāo)的協(xié)調(diào)一致;有利于有效地進(jìn)行投資方向的調(diào)整,集中一定的財(cái)力進(jìn)行戰(zhàn)略方向調(diào)整;有利于樹(shù)立“整體利益觀”,實(shí)現(xiàn)企業(yè)整體利益的最大化;有利于規(guī)避風(fēng)險(xiǎn),提高財(cái)務(wù)信息質(zhì)量、加強(qiáng)財(cái)務(wù)信息溝通、降低財(cái)務(wù)費(fèi)用等。

綜上所述,財(cái)務(wù)集中管理有助于公司統(tǒng)領(lǐng)全局,而又兼顧效率。既保證了各級(jí)財(cái)務(wù)部門(mén)的獨(dú)立性,又保證了財(cái)務(wù)信息的真實(shí)、準(zhǔn)確。它對(duì)于加快集團(tuán)公司發(fā)展、促進(jìn)管理水平的提高發(fā)揮了重要作用。

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