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篇1

【關(guān)鍵詞】預(yù)算管理；風(fēng)險(xiǎn)分析；預(yù)算考核

一、全面預(yù)算管理業(yè)務(wù)的主要內(nèi)容及流程

（一）全面預(yù)算管理的重要作用

常言道，凡事預(yù)則立，不預(yù)則廢。全面預(yù)算管理已經(jīng)成為現(xiàn)代化企業(yè)不可或缺的重要管理模式。它通過業(yè)務(wù)、資金、信息、人才的整合，明確適度的分權(quán)授權(quán)，戰(zhàn)略驅(qū)動(dòng)的業(yè)績(jī)?cè)u(píng)價(jià)等，來實(shí)現(xiàn)企業(yè)的資源合理配置并真實(shí)的反映出企業(yè)的實(shí)際需要，進(jìn)而對(duì)作業(yè)協(xié)同、戰(zhàn)略貫徹、經(jīng)營(yíng)現(xiàn)狀與價(jià)值增長(zhǎng)等方面的最終決策提供支持。全面預(yù)算管理是能把組織的所有關(guān)鍵問題融合于一個(gè)體系之中的重要管理控制方法之一。全面預(yù)算管理不僅僅是控制成本的作用，在提升企業(yè)戰(zhàn)略管理能力、高效利用企業(yè)的資源、提高監(jiān)控與考核力度、提升收入和節(jié)約成本、提高企業(yè)經(jīng)營(yíng)風(fēng)險(xiǎn)管理能力等方面都發(fā)揮著重要的作用。

（二）全面預(yù)算管理的主要內(nèi)容

全面預(yù)算依據(jù)企業(yè)決策方案的要求，對(duì)銷售、生產(chǎn)、分配以及籌資等活動(dòng)確定明確的目標(biāo)。主要表現(xiàn)為預(yù)計(jì)資產(chǎn)負(fù)債表、預(yù)計(jì)損益表、預(yù)計(jì)現(xiàn)金流量表等一套預(yù)計(jì)的財(cái)務(wù)報(bào)表及其附表，借以預(yù)計(jì)未來期間的財(cái)務(wù)狀況和經(jīng)營(yíng)成果。

（三）全面預(yù)算管理的主要流程

全面預(yù)算管理包括了從預(yù)算啟動(dòng)、預(yù)算編制、預(yù)算執(zhí)行與控制、預(yù)算反饋與分析、預(yù)算調(diào)整、預(yù)算考核、預(yù)算總結(jié)等內(nèi)容。

二、全面預(yù)算管理流程中面臨的主要風(fēng)險(xiǎn)分析

對(duì)全面預(yù)算管理業(yè)務(wù)風(fēng)險(xiǎn)的分析，主要是圍繞該業(yè)務(wù)流程中的各項(xiàng)目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)進(jìn)行的。

（一）預(yù)算編制階段

預(yù)算編制是企業(yè)實(shí)施全面預(yù)算管理的起點(diǎn)。預(yù)算編制環(huán)節(jié)的主要風(fēng)險(xiǎn)是：

第一，預(yù)算編制以財(cái)務(wù)部門為主，業(yè)務(wù)部門參與度較低，可能導(dǎo)致預(yù)算編制不合理，預(yù)算管理責(zé)、權(quán)、利不匹配；預(yù)算編制范圍和項(xiàng)目不全面，各個(gè)預(yù)算之間缺乏整合，可能導(dǎo)致全面預(yù)算難以形成。

第二，預(yù)算編制所依據(jù)的相關(guān)信息不足，可能導(dǎo)致預(yù)算目標(biāo)與戰(zhàn)略規(guī)劃、經(jīng)營(yíng)計(jì)劃、市場(chǎng)環(huán)境、企業(yè)實(shí)際等相脫離；預(yù)算編制基礎(chǔ)數(shù)據(jù)不足，可能導(dǎo)致預(yù)算編制準(zhǔn)確率降低。

第三，預(yù)算編制程序不規(guī)范，橫向、縱向信息溝通不暢，可能導(dǎo)致預(yù)算目標(biāo)缺乏準(zhǔn)確性、合理性和可行性。

第四，預(yù)算編制方法選擇不當(dāng)，或強(qiáng)調(diào)采用單一的方法，可能導(dǎo)致預(yù)算目標(biāo)缺乏科學(xué)性和可行性。

第五，預(yù)算目標(biāo)及指標(biāo)體系設(shè)計(jì)不完整、不合理、不科學(xué)，可能導(dǎo)致預(yù)算管理在實(shí)現(xiàn)發(fā)展戰(zhàn)略和經(jīng)營(yíng)目標(biāo)、促進(jìn)績(jī)效考評(píng)等方面的功能難以有效發(fā)揮。

第六，編制預(yù)算的時(shí)間太早或太晚，可能導(dǎo)致預(yù)算準(zhǔn)確性不高，或影響預(yù)算的執(zhí)行。

第七，全面預(yù)算未經(jīng)適當(dāng)審批或超越授權(quán)審批，可能導(dǎo)致預(yù)算權(quán)威性不夠、執(zhí)行不力，或可能因出現(xiàn)重大差錯(cuò)、舞弊而導(dǎo)致?lián)p失。

（二）預(yù)算執(zhí)行階段

該環(huán)節(jié)的主要風(fēng)險(xiǎn)是：

第一，缺乏嚴(yán)格的預(yù)算執(zhí)行授權(quán)審批制度，可能導(dǎo)致預(yù)算執(zhí)行隨意；

第二，預(yù)算審批權(quán)限及程序混亂，可能導(dǎo)致越權(quán)審批、重復(fù)審批，降低預(yù)算執(zhí)行效率和嚴(yán)肅性；預(yù)算執(zhí)行過程中缺乏有效監(jiān)控，可能導(dǎo)致預(yù)算執(zhí)行不力，預(yù)算目標(biāo)難以實(shí)現(xiàn)；

（三）預(yù)算反饋與分析階段

缺乏健全有效的預(yù)算反饋和報(bào)告體系，可能導(dǎo)致預(yù)算執(zhí)行情況不能及時(shí)反饋和溝通，預(yù)算差異得不到及時(shí)分析，預(yù)算監(jiān)控難以發(fā)揮作用。

（四）預(yù)算調(diào)整

該環(huán)節(jié)的主要風(fēng)險(xiǎn)是：預(yù)算調(diào)整依據(jù)不充分、方案不合理、審批程序不嚴(yán)格，可能導(dǎo)致預(yù)算調(diào)整隨意、頻繁，預(yù)算失去嚴(yán)肅性和“硬約束”。

（五）預(yù)算考核

該環(huán)節(jié)的主要風(fēng)險(xiǎn)是：預(yù)算考核不嚴(yán)格、不合理、不到位，可能導(dǎo)致預(yù)算目標(biāo)難以實(shí)現(xiàn)、預(yù)算管理流于形式。其中，預(yù)算考核是否合理受到考核主體和對(duì)象的界定是否合理、考核指標(biāo)是否科學(xué)、考核過程是否公開透明、考核結(jié)果是否客觀公正、獎(jiǎng)懲措施是否公平合理且能夠落實(shí)等因素的影響。

三、主要的風(fēng)險(xiǎn)管理措施

（一）預(yù)算編制階段

主要控制措施：第一，全面性控制。一是明確企業(yè)各個(gè)部門、單位的預(yù)算編制責(zé)任，使企業(yè)各個(gè)部門、單位的業(yè)務(wù)活動(dòng)全部納入預(yù)算管理；二是將企業(yè)經(jīng)營(yíng)、投資、財(cái)務(wù)等各項(xiàng)經(jīng)濟(jì)活動(dòng)的各個(gè)方面、各個(gè)環(huán)節(jié)都納入預(yù)算編制范圍，形成由經(jīng)營(yíng)預(yù)算、投資預(yù)算、籌資預(yù)算、財(cái)務(wù)預(yù)算等一系列預(yù)算組成的相互銜接和勾稽的綜合預(yù)算體系。

第二，編制依據(jù)和基礎(chǔ)控制。一是制定明確的戰(zhàn)略規(guī)劃，并依據(jù)戰(zhàn)略規(guī)劃制定年度經(jīng)營(yíng)目標(biāo)和計(jì)劃，作為制定預(yù)算目標(biāo)的首要依據(jù)，確保預(yù)算編制真正成為戰(zhàn)略規(guī)劃和年度經(jīng)營(yíng)計(jì)劃的年度具體行動(dòng)方案；二是深入開展對(duì)企業(yè)外部環(huán)境的調(diào)研和預(yù)測(cè)，包括對(duì)企業(yè)預(yù)算期內(nèi)客戶需求、同行業(yè)發(fā)展等市場(chǎng)環(huán)境的調(diào)研，以及對(duì)宏觀經(jīng)濟(jì)政策等社會(huì)環(huán)境的調(diào)研，確保預(yù)算編制以市場(chǎng)預(yù)測(cè)為依據(jù)，與市場(chǎng)、社會(huì)環(huán)境相適應(yīng)；三是深入分析企業(yè)上一期間的預(yù)算執(zhí)行情況，充分預(yù)計(jì)預(yù)算期內(nèi)企業(yè)資源狀況、生產(chǎn)能力、技術(shù)水平等自身環(huán)境的變化，確保預(yù)算編制符合企業(yè)生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)活動(dòng)的客觀實(shí)際；四是重視和加強(qiáng)預(yù)算編制基礎(chǔ)管理工作，包括歷史資料記錄、定額制定與管理、標(biāo)準(zhǔn)化工作、會(huì)計(jì)核算等，確保預(yù)算編制以可靠、翔實(shí)、完整的基礎(chǔ)數(shù)據(jù)為依據(jù)。

第三，編制程序控制。企業(yè)應(yīng)當(dāng)按照上下結(jié)合、分級(jí)編制、逐級(jí)匯總的程序，編制年度全面預(yù)算。其基本步驟及其控制為：一是建立系統(tǒng)的指標(biāo)分解體系，并在與各預(yù)算責(zé)任中心進(jìn)行充分溝通的基礎(chǔ)上分解下達(dá)初步預(yù)算目標(biāo)；二是各預(yù)算責(zé)任中心按照下達(dá)的預(yù)算目標(biāo)和預(yù)算政策，結(jié)合自身特點(diǎn)以及預(yù)測(cè)的執(zhí)行條件，認(rèn)真測(cè)算并提出本責(zé)任中心的預(yù)算草案，逐級(jí)匯總上報(bào)預(yù)算管理工作機(jī)構(gòu)；三是預(yù)算管理工作機(jī)構(gòu)進(jìn)行充分協(xié)調(diào)、溝通，審查平衡預(yù)算草案；四是預(yù)算管理委員會(huì)應(yīng)當(dāng)對(duì)預(yù)算管理工作機(jī)構(gòu)在綜合平衡基礎(chǔ)上提交的預(yù)算方案進(jìn)行研究論證，從企業(yè)發(fā)展全局角度提出進(jìn)一步調(diào)整、修改的建議，形成企業(yè)年度全面預(yù)算草案，提交董事會(huì)；五是董事會(huì)審核全面預(yù)算草案，確保全面預(yù)算與企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略、年度生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)計(jì)劃相協(xié)調(diào)。

第四，編制方法控制。企業(yè)應(yīng)當(dāng)本著遵循經(jīng)濟(jì)活動(dòng)規(guī)律，充分考慮符合企業(yè)自身經(jīng)濟(jì)業(yè)務(wù)特點(diǎn)、基礎(chǔ)數(shù)據(jù)管理水平、生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)周期和管理需要的原則，選擇或綜合運(yùn)用固定預(yù)算、彈性預(yù)算、滾動(dòng)預(yù)算等方法編制預(yù)算。

第五，預(yù)算目標(biāo)及指標(biāo)體系設(shè)計(jì)控制。一是按照“財(cái)務(wù)指標(biāo)為主體、非財(cái)務(wù)指標(biāo)為補(bǔ)充”的原則設(shè)計(jì)預(yù)算指標(biāo)體系；二是將企業(yè)的戰(zhàn)略規(guī)劃、經(jīng)營(yíng)目標(biāo)體現(xiàn)在預(yù)算指標(biāo)體系中；三是將企業(yè)產(chǎn)、供、銷、投融資等各項(xiàng)活動(dòng)的各個(gè)環(huán)節(jié)、各個(gè)方面的內(nèi)容都納入預(yù)算指標(biāo)體系；四是將預(yù)算指標(biāo)體系與績(jī)效評(píng)價(jià)指標(biāo)協(xié)調(diào)一致；五是按照各責(zé)任中心在工作性質(zhì)、權(quán)責(zé)范圍、業(yè)務(wù)活動(dòng)特點(diǎn)等方面的不同，設(shè)計(jì)不同或各有側(cè)重的預(yù)算指標(biāo)體系。

第六，預(yù)算編制時(shí)間控制。企業(yè)可以根據(jù)自身規(guī)模大小、組織結(jié)構(gòu)和產(chǎn)品結(jié)構(gòu)的復(fù)雜性、預(yù)算編制工具和熟練程度、全面預(yù)算開展的深度和廣度等因素，確定合適的全面預(yù)算編制時(shí)間，并應(yīng)當(dāng)在預(yù)算年度開始前完成全面預(yù)算草案的編制工作。

第七，企業(yè)全面預(yù)算應(yīng)當(dāng)按照《公司法》等相關(guān)法律法規(guī)及企業(yè)章程、以及上級(jí)單位的有關(guān)要求報(bào)經(jīng)審議批準(zhǔn)。

（二）預(yù)算執(zhí)行控制

主要控制措施：第一，加強(qiáng)資金收付業(yè)務(wù)的預(yù)算控制，及時(shí)組織資金收入，嚴(yán)格控制資金支付，調(diào)節(jié)資金收付平衡，防范支付風(fēng)險(xiǎn)。

第二，嚴(yán)格資金支付業(yè)務(wù)的審批控制，及時(shí)制止不符合預(yù)算目標(biāo)的經(jīng)濟(jì)行為，確保各項(xiàng)業(yè)務(wù)和活動(dòng)都在授權(quán)的范圍內(nèi)運(yùn)行。企業(yè)應(yīng)當(dāng)就涉及資金支付的預(yù)算內(nèi)事項(xiàng)、超預(yù)算事項(xiàng)、預(yù)算外事項(xiàng)建立規(guī)范的授權(quán)批準(zhǔn)制度和程序，避免越權(quán)審批、違規(guī)審批、重復(fù)審批現(xiàn)象的出現(xiàn)。對(duì)于預(yù)算內(nèi)非常規(guī)或金額較大事項(xiàng)，應(yīng)經(jīng)過較高的授權(quán)批準(zhǔn)層（如總經(jīng)理）審批。對(duì)于超預(yù)算或預(yù)算外事項(xiàng)，應(yīng)當(dāng)實(shí)行嚴(yán)格、特殊的審批程序，一般須報(bào)經(jīng)總經(jīng)理辦公會(huì)或類似權(quán)力機(jī)構(gòu)審批；金額較大的，還應(yīng)報(bào)經(jīng)預(yù)算管理委員會(huì)或董事會(huì)審批。預(yù)算執(zhí)行單位提出超預(yù)算或預(yù)算外資金支付申請(qǐng)，應(yīng)當(dāng)提供有關(guān)發(fā)生超預(yù)算或預(yù)算外支付的原因、依據(jù)、金額測(cè)算等資料。

第三，建立預(yù)算執(zhí)行實(shí)時(shí)監(jiān)控制度，及時(shí)發(fā)現(xiàn)和糾正預(yù)算執(zhí)行中的偏差。確保企業(yè)辦理采購與付款、銷售與收款、成本費(fèi)用、工程項(xiàng)目、對(duì)外投融資、研究與開發(fā)、信息系統(tǒng)、人力資源、安全環(huán)保、資產(chǎn)購置與維護(hù)等各項(xiàng)業(yè)務(wù)和事項(xiàng)，均符合預(yù)算要求；對(duì)于涉及生產(chǎn)過程和成本費(fèi)用的，還應(yīng)嚴(yán)格執(zhí)行相關(guān)計(jì)劃、定額、定率標(biāo)準(zhǔn)。

第四，建立重大預(yù)算項(xiàng)目特別關(guān)注制度。對(duì)于工程項(xiàng)目、對(duì)外投融資等重大預(yù)算項(xiàng)目，企業(yè)應(yīng)當(dāng)密切跟蹤其實(shí)施進(jìn)度和完成情況，實(shí)行嚴(yán)格監(jiān)控。對(duì)于重大的關(guān)鍵性預(yù)算指標(biāo)，也要密切跟蹤、檢查。

第五，建立預(yù)算執(zhí)行情況預(yù)警機(jī)制，科學(xué)選擇預(yù)警指標(biāo)，合理確定預(yù)警范圍，及時(shí)發(fā)出預(yù)警信號(hào)，積極采取應(yīng)對(duì)措施。有條件的企業(yè)，應(yīng)當(dāng)推進(jìn)和實(shí)施預(yù)算管理的信息化，通過現(xiàn)代電子信息技術(shù)手段控制和監(jiān)控預(yù)算執(zhí)行，提高預(yù)警與應(yīng)對(duì)水平。

（三）預(yù)算分析

該環(huán)節(jié)的主要風(fēng)險(xiǎn)是：預(yù)算分析不正確、不科學(xué)、不及時(shí)，可能削弱預(yù)算執(zhí)行控制的效果，或可能導(dǎo)致預(yù)算考評(píng)不客觀、不公平；對(duì)預(yù)算差異原因的解決措施不得力，可能導(dǎo)致預(yù)算分析形同虛設(shè)。

主要控制措施：第一，企業(yè)預(yù)算管理工作機(jī)構(gòu)和各預(yù)算執(zhí)行單位應(yīng)當(dāng)建立預(yù)算執(zhí)行情況分析制度，定期召開預(yù)算執(zhí)行分析會(huì)議，通報(bào)預(yù)算執(zhí)行情況，研究、解決預(yù)算執(zhí)行中存在的問題，認(rèn)真分析原因，提出改進(jìn)措施。

第二，企業(yè)應(yīng)當(dāng)加強(qiáng)對(duì)預(yù)算分析流程和方法的控制，確保預(yù)算分析結(jié)果準(zhǔn)確、合理。預(yù)算分析流程一般包括確定分析對(duì)象、收集資料、確定差異及分析原因、提出措施及反饋報(bào)告等環(huán)節(jié)。企業(yè)分析預(yù)算執(zhí)行情況，應(yīng)當(dāng)充分收集有關(guān)財(cái)務(wù)、業(yè)務(wù)、市場(chǎng)、技術(shù)、政策、法律等方面的信息資料，根據(jù)不同情況分別采用比率分析、比較分析、因素分析等方法，從定量與定性兩個(gè)層面充分反映預(yù)算執(zhí)行單位的現(xiàn)狀、發(fā)展趨勢(shì)及其存在的潛力。

第三，企業(yè)應(yīng)當(dāng)采取恰當(dāng)措施處理預(yù)算執(zhí)行偏差。企業(yè)應(yīng)針對(duì)造成預(yù)算差異的不同原因采取不同的處理措施：因內(nèi)部執(zhí)行導(dǎo)致的預(yù)算差異，應(yīng)分清責(zé)任歸屬，與預(yù)算考評(píng)和獎(jiǎng)懲掛鉤，并將責(zé)任單位或責(zé)任人的改進(jìn)措施的實(shí)際執(zhí)行效果納入業(yè)績(jī)考核；因外部環(huán)境變化導(dǎo)致的預(yù)算差異，應(yīng)分析該變化是否長(zhǎng)期影響企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略的實(shí)施，并作為下期預(yù)算編制的影響因素。

第四，建立健全預(yù)算執(zhí)行情況內(nèi)部反饋和報(bào)告制度，確保預(yù)算執(zhí)行信息傳輸及時(shí)、暢通、有效。預(yù)算管理工作機(jī)構(gòu)應(yīng)當(dāng)加強(qiáng)與各預(yù)算執(zhí)行單位的溝通，運(yùn)用財(cái)務(wù)信息和其他相關(guān)資料監(jiān)控預(yù)算執(zhí)行情況，采用恰當(dāng)方式及時(shí)向預(yù)算管理委員會(huì)和各預(yù)算執(zhí)行單位報(bào)告、反饋預(yù)算執(zhí)行進(jìn)度、執(zhí)行差異及其對(duì)預(yù)算目標(biāo)的影響，促進(jìn)企業(yè)全面預(yù)算目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)。

（四）預(yù)算調(diào)整

主要控制措施：第一，明確預(yù)算調(diào)整條件。由于市場(chǎng)環(huán)境、國(guó)家政策或不可抗力等客觀因素，導(dǎo)致預(yù)算執(zhí)行發(fā)生重大差異確需調(diào)整預(yù)算的，應(yīng)當(dāng)履行嚴(yán)格的審批程序。企業(yè)應(yīng)當(dāng)在有關(guān)預(yù)算管理制度中明確規(guī)定預(yù)算調(diào)整的條件。

第二，強(qiáng)化預(yù)算調(diào)整原則。一是預(yù)算調(diào)整應(yīng)當(dāng)符合企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略、年度經(jīng)營(yíng)目標(biāo)和現(xiàn)實(shí)狀況，重點(diǎn)放在預(yù)算執(zhí)行中出現(xiàn)的重要的、非正常的、不符合常規(guī)的關(guān)鍵性差異方面；二是預(yù)算調(diào)整方案應(yīng)當(dāng)客觀、合理、可行，在經(jīng)濟(jì)上能夠?qū)崿F(xiàn)最優(yōu)化；三是預(yù)算調(diào)整應(yīng)當(dāng)謹(jǐn)慎，調(diào)整頻率應(yīng)予以嚴(yán)格控制，年度調(diào)整次數(shù)應(yīng)盡量少。

第三，規(guī)范預(yù)算調(diào)整程序，嚴(yán)格審批。調(diào)整預(yù)算一般由預(yù)算執(zhí)行單位逐級(jí)向預(yù)算管理委員會(huì)提出書面申請(qǐng)，詳細(xì)說明預(yù)算調(diào)整理由、調(diào)整建議方案、調(diào)整前后預(yù)算指標(biāo)的比較、調(diào)整后預(yù)算指標(biāo)可能對(duì)企業(yè)預(yù)算總目標(biāo)的影響等內(nèi)容。預(yù)算管理工作機(jī)構(gòu)應(yīng)當(dāng)對(duì)預(yù)算執(zhí)行單位提交的預(yù)算調(diào)整報(bào)告進(jìn)行審核分析，集中編制企業(yè)年度預(yù)算調(diào)整方案，提交預(yù)算管理委員會(huì)。預(yù)算管理委員會(huì)應(yīng)當(dāng)對(duì)年度預(yù)算調(diào)整方案進(jìn)行審議，根據(jù)預(yù)算調(diào)整事項(xiàng)性質(zhì)或預(yù)算調(diào)整金額的不同，根據(jù)授權(quán)進(jìn)行審批，或提交原預(yù)算審批機(jī)構(gòu)審議批準(zhǔn)，然后下達(dá)執(zhí)行。企業(yè)預(yù)算管理委員會(huì)或董事會(huì)審批預(yù)算調(diào)整方案時(shí)，應(yīng)當(dāng)依據(jù)預(yù)算調(diào)整條件，并考慮預(yù)算調(diào)整原則嚴(yán)格把關(guān)，對(duì)于不符合預(yù)算調(diào)整條件的，堅(jiān)決予以否決；對(duì)于預(yù)算調(diào)整方案欠妥的，應(yīng)當(dāng)協(xié)調(diào)有關(guān)部門和單位研究改進(jìn)方案，并責(zé)成預(yù)算管理工作機(jī)構(gòu)予以修改后再履行審批程序。

（五）預(yù)算考核

第一，建立健全預(yù)算執(zhí)行考核制度。一是建立嚴(yán)格的預(yù)算執(zhí)行考核制度，對(duì)各預(yù)算執(zhí)行單位和個(gè)人進(jìn)行考核，將預(yù)算目標(biāo)執(zhí)行情況納入考核和獎(jiǎng)懲范圍，切實(shí)做到有獎(jiǎng)有懲、獎(jiǎng)懲分明。二是制定有關(guān)預(yù)算執(zhí)行考核的制度或辦法，并認(rèn)真、嚴(yán)格地組織實(shí)施。三是定期組織實(shí)施預(yù)算考核，預(yù)算考核的周期一般應(yīng)當(dāng)與年度預(yù)算細(xì)分周期相一致，即一般按照月度、季度實(shí)施考評(píng)，預(yù)算年度結(jié)束后再進(jìn)行年度總考核。

第二，合理界定預(yù)算考核主體和考核對(duì)象。預(yù)算考核主體分為兩個(gè)層次：預(yù)算管理委員會(huì)和內(nèi)部各級(jí)預(yù)算責(zé)任單位。預(yù)算考核對(duì)象為企業(yè)內(nèi)部各級(jí)預(yù)算責(zé)任單位和相關(guān)個(gè)人。界定預(yù)算考核主體和考核對(duì)象應(yīng)當(dāng)主要遵循以下原則：一是上級(jí)考核下級(jí)原則，即由上級(jí)預(yù)算責(zé)任單位對(duì)下級(jí)預(yù)算責(zé)任單位實(shí)施考核；二是逐級(jí)考核原則，即由預(yù)算執(zhí)行單位的直接上級(jí)對(duì)其進(jìn)行考核，間接上級(jí)不能隔級(jí)考核間接下級(jí)；三是預(yù)算執(zhí)行與預(yù)算考核相互分離原則，即預(yù)算執(zhí)行單位的預(yù)算考核應(yīng)由其直接上級(jí)部門來進(jìn)行，而絕不能自己考核自己。

第三，科學(xué)設(shè)計(jì)預(yù)算考核指標(biāo)體系。應(yīng)主要把握以下原則：預(yù)算考核指標(biāo)要以各責(zé)任中心承擔(dān)的預(yù)算指標(biāo)為主，同時(shí)本著相關(guān)性原則，增加一些全局性的預(yù)算指標(biāo)和與其關(guān)系密切的相關(guān)責(zé)任中心的預(yù)算指標(biāo)；考核指標(biāo)應(yīng)以定量指標(biāo)為主，同時(shí)根據(jù)實(shí)際情況輔之以適當(dāng)?shù)亩ㄐ灾笜?biāo)；考核指標(biāo)應(yīng)當(dāng)具有可控性、可達(dá)到性和明晰性。

第四，按照公開、公平、公正原則實(shí)施預(yù)算考核。一是考核程序、標(biāo)準(zhǔn)、結(jié)果要公開。企業(yè)應(yīng)當(dāng)將全面預(yù)算考核程序、考核標(biāo)準(zhǔn)、獎(jiǎng)懲辦法、考核結(jié)果等及時(shí)公開。二是考核結(jié)果要客觀公正。預(yù)算考核應(yīng)當(dāng)以客觀事實(shí)作為依據(jù)。預(yù)算執(zhí)行單位上報(bào)的預(yù)算執(zhí)行報(bào)告是預(yù)算考核的基本依據(jù)，應(yīng)當(dāng)經(jīng)本單位負(fù)責(zé)人簽章確認(rèn)。企業(yè)預(yù)算管理委員會(huì)及其工作機(jī)構(gòu)定期組織預(yù)算執(zhí)行情況考核時(shí)，應(yīng)當(dāng)將各預(yù)算執(zhí)行單位負(fù)責(zé)人簽字上報(bào)的預(yù)算執(zhí)行報(bào)告和已掌握的動(dòng)態(tài)監(jiān)控信息進(jìn)行核對(duì)，確認(rèn)各執(zhí)行單位預(yù)算完成情況。必要時(shí)，實(shí)行預(yù)算執(zhí)行情況內(nèi)部審計(jì)制度。三是獎(jiǎng)懲措施要公平合理并得以及時(shí)落實(shí)。

篇2

后勤管理過程中需要把所有的管理、業(yè)務(wù)活動(dòng)看成一個(gè)流程，從管理角度看需要突出流程管理的連續(xù)性．以后勤管理的全流程觀點(diǎn)來取代后勤管理過程中個(gè)別活動(dòng)或者個(gè)別部門的觀點(diǎn)，強(qiáng)調(diào)后勤管理過程中全流程績(jī)效代替?zhèn)€別活動(dòng)或個(gè)別部門的績(jī)效，從根本上解決好職能部門本位主義的思維模式，提高后勤管理的整體水平［2］．后勤管理過程中需要把服務(wù)企業(yè)發(fā)展作為一種價(jià)值目標(biāo)，流程化管理過程中需要強(qiáng)調(diào)流程管理的創(chuàng)新思維模式，把后勤管理的經(jīng)營(yíng)策略和流程管理的方向緊密結(jié)合在一起，同時(shí)需要強(qiáng)調(diào)信息化工具的使用，從根本實(shí)現(xiàn)后勤管理的自動(dòng)化、電子化、信息化管理流程模式．

國(guó)有大中型企業(yè)后勤業(yè)務(wù)流程管理的必要性

后勤流程化管理是實(shí)現(xiàn)內(nèi)部控制的重要手段后勤管理過程中需要監(jiān)管部門對(duì)其運(yùn)行情況進(jìn)行全方位分析，通過加強(qiáng)后勤內(nèi)部保障機(jī)制建設(shè)，實(shí)現(xiàn)后勤服務(wù)經(jīng)營(yíng)各個(gè)管理模塊流程化，從而能夠?qū)ζ髽I(yè)內(nèi)部進(jìn)行有效性控制，保證后勤管理步入規(guī)范化軌道．國(guó)有大中型企業(yè)后勤管理過程中需要建立完善內(nèi)部控制制度，對(duì)企業(yè)內(nèi)部管理流程和管理制度進(jìn)行梳理，從而達(dá)到控制實(shí)現(xiàn)一體化流程控制的根本目標(biāo)，降低后勤管理過程中的各種風(fēng)險(xiǎn)，把國(guó)有大中型企業(yè)責(zé)任化管理融入到流程管理的各個(gè)環(huán)節(jié)中去，因此不管是企業(yè)后勤管理的風(fēng)險(xiǎn)控制、風(fēng)險(xiǎn)識(shí)別還是監(jiān)督檢查都需要以業(yè)務(wù)流程為載體和依據(jù)，從根本上實(shí)現(xiàn)后勤管理的科學(xué)化和流程化［3］．后勤管理流程化是提高管理質(zhì)量的保證后勤管理部門為企業(yè)發(fā)展提供良好的服務(wù)是其主要職責(zé)，從后勤管理的整體狀況看，如果單純依靠員工的覺悟是無法提高后勤管理整體質(zhì)量的．只依靠員工覺悟提高后勤管理質(zhì)量是不可靠的，具體實(shí)施過程中需要建立一整套標(biāo)準(zhǔn)業(yè)務(wù)流程，這才管理職責(zé)不清晰等問題，因此在實(shí)施過程中存在相互推脫責(zé)任的現(xiàn)象．國(guó)有大中型企業(yè)后勤管理過程中需要以業(yè)務(wù)處理流程為提高后勤管理質(zhì)量的關(guān)鍵，不管是業(yè)務(wù)人員和操作人員都需要按照相關(guān)的標(biāo)準(zhǔn)對(duì)其進(jìn)行管理，才能保證后勤管理質(zhì)量，從根本上提升后勤管理的整體水平，實(shí)現(xiàn)后勤管理的服務(wù)職能．后勤管理流程化是提升執(zhí)行力的重要途徑后勤管理流程化實(shí)施過程中需要根據(jù)企業(yè)的崗位職責(zé)、部門職責(zé)設(shè)計(jì)規(guī)章制度，從根本上規(guī)范后勤管理流程．國(guó)有大中型企業(yè)后勤管理過程中存在為主線，明確每個(gè)業(yè)務(wù)處理流程的主線，具體實(shí)施過程中需要明確哪個(gè)流程、哪個(gè)部門負(fù)責(zé)、哪個(gè)崗位實(shí)施、具體采取什么樣的措施，從根本上明確流程職責(zé)，提高后勤管理的整體效率．

篇3

[關(guān)鍵詞]三個(gè)辦法一個(gè)指引 貸款新規(guī) 風(fēng)險(xiǎn)管理 建議

對(duì)于商業(yè)銀行而言,在商業(yè)銀行業(yè)務(wù)量占比最重的信貸業(yè)務(wù)的風(fēng)險(xiǎn)性一直是各商業(yè)銀行關(guān)注的重點(diǎn), 信貸資產(chǎn)風(fēng)險(xiǎn)是無時(shí)無刻不存在的。20世紀(jì)80年代、90年代和21世紀(jì)初,中國(guó)的銀行業(yè)先后經(jīng)歷了三次擴(kuò)大貸款規(guī)模,發(fā)放大量貸款, 短期內(nèi)提高了新增貸款質(zhì)量、改善了貸款總體質(zhì)量,有力地支持了經(jīng)濟(jì)發(fā)展。2009年,我國(guó)經(jīng)濟(jì)進(jìn)入全球金融危機(jī)之后的復(fù)蘇階段,我國(guó)銀行業(yè)信貸規(guī)模不斷擴(kuò)大,銀行業(yè)金融機(jī)構(gòu)自身難以解決或沒有主動(dòng)性和積極性去解決許多問題,而自1996年以來形成的信貸管理方面的監(jiān)管法規(guī),隨著市場(chǎng)的變化,在實(shí)踐中暴露出很多問題,己經(jīng)不能適應(yīng)實(shí)際業(yè)務(wù)及有效風(fēng)險(xiǎn)管理的需要了。

雖然目前國(guó)有商業(yè)銀行改革正處于風(fēng)起云涌階段,建行、中行、工行已先后上市國(guó)有商業(yè)銀行的不良貸款率仍然超出我國(guó)商業(yè)銀行的平均水平,遠(yuǎn)大于股份制銀行和外資銀行。同時(shí)與國(guó)際上優(yōu)質(zhì)商業(yè)銀行不良貸款率基本都在3%以下的比率相比,我國(guó)國(guó)有商業(yè)銀行的信貸資產(chǎn)質(zhì)量不容樂觀。

一、商業(yè)銀行信貸業(yè)務(wù)面臨的風(fēng)險(xiǎn)

1、信用風(fēng)險(xiǎn):信貸業(yè)務(wù)的信用風(fēng)險(xiǎn)是指由于借款人不履行契約、合同所規(guī)定的義務(wù)、無務(wù)償還或不愿償還貸款本息而形成的信貸風(fēng)險(xiǎn),一般是企業(yè)在商品的生產(chǎn)和銷售過程中,因?yàn)槭袌?chǎng)條件和生產(chǎn)技術(shù)等因素而引起的。近年來,信用風(fēng)險(xiǎn)更多的暴露于個(gè)人按揭貸款上,借款人不按照還款計(jì)劃及時(shí)、足額償還貸款本息的現(xiàn)象屢見不鮮。

2、政策風(fēng)險(xiǎn):是指由于國(guó)家宏觀經(jīng)濟(jì)政策的調(diào)整和變化對(duì)銀行信貸造成的影響。政策變動(dòng)對(duì)信貸業(yè)務(wù)的影響可能是直接的,也可能是間接的。因?yàn)閷?duì)企業(yè)的影響和間接威脅的影響而間接威脅銀行的信貸安全。

3、操作風(fēng)險(xiǎn):操作風(fēng)險(xiǎn)是由人員、系統(tǒng)流程和外部事件 所引發(fā)的四類風(fēng)險(xiǎn),并由此分為七種表現(xiàn)形式:內(nèi)部期詐、外部欺詐、員工行為和工作場(chǎng)所問題,客戶、產(chǎn)品和經(jīng)營(yíng)行為,實(shí)物資產(chǎn)損壞、經(jīng)營(yíng)中斷和系統(tǒng)癱瘓,執(zhí)行、交貨和流程管理。

4、利率風(fēng)險(xiǎn):是指由于市場(chǎng)利率的不利變動(dòng)而使銀行業(yè)金融機(jī)構(gòu)表內(nèi)和表外業(yè)務(wù)發(fā)生損失的風(fēng)險(xiǎn),在信貸業(yè)務(wù)中,利率風(fēng)險(xiǎn)表現(xiàn)為由于市場(chǎng)利率變動(dòng)引起存款、貸款利率在期限、數(shù)量、方式上不相匹配而給銀行業(yè)金融機(jī)構(gòu)帶來損失的可能性。利率是隨市場(chǎng)資金供求關(guān)系的變化而變動(dòng)的,利率波動(dòng)幅度大,信貸業(yè)務(wù)的利率風(fēng)險(xiǎn)越高。

二、國(guó)有商業(yè)銀行信貸業(yè)務(wù)經(jīng)營(yíng)普遍存在的問題

面對(duì)以上的風(fēng)險(xiǎn),在實(shí)際情況中,目前國(guó)有商業(yè)銀行信貸風(fēng)險(xiǎn)管理普遍存在以下的問題:

1、信貸流程缺乏有效性

目前我國(guó)國(guó)有商業(yè)銀行普遍按照牽制原則,設(shè)立貸審會(huì)制度, 即通過在貸款調(diào)查環(huán)節(jié)人為設(shè)立雙人調(diào)查、形成調(diào)查報(bào)告、由信貸業(yè)務(wù)前臺(tái)主管簽閱后提交信貸管理部門審查、貸審會(huì)審議、最后由信貸審批人終審等各道關(guān)卡來降低風(fēng)險(xiǎn)。但是各銀行的貸審會(huì)成員由銀行內(nèi)部各相關(guān)部門領(lǐng)導(dǎo)組成,其人員組成基本不流動(dòng),貸款是否通過審議,由集體討論一致通過,組成牢固的內(nèi)部利益集團(tuán)。一旦將來信貸資產(chǎn)發(fā)生問題,“集體決策=集體責(zé)任”,組織的弊端很難起到真正決策作用。

2、客戶選擇存在偏差

近年來,隨著經(jīng)濟(jì)的快速發(fā)展,集團(tuán)性企業(yè)得到了空前發(fā)展, 商業(yè)銀行信貸客戶選擇上出現(xiàn)盲目“搶大戶”的情況,對(duì)冠有巨頭、中國(guó)幾百強(qiáng)、世界幾百強(qiáng)字號(hào)的企業(yè),銀行更是盲目增加授信和擴(kuò)大授信范圍,對(duì)新增貸款未進(jìn)行有效的信貸風(fēng)險(xiǎn)組合,貸款大量涌入交通、電信、電力等壟斷行業(yè)和上市公司,集中于少數(shù)貸款大戶。貸款投向的高度集中,短期看雖然能增加銀行盈利,降低不良貸款,但從長(zhǎng)遠(yuǎn)看,貸款大戶的系統(tǒng)性、行業(yè)性、政策性風(fēng)險(xiǎn)大,一旦發(fā)生貸款損失,對(duì)放貸行甚至整個(gè)銀行業(yè)都將產(chǎn)生難以估量的影響。

3、貸前調(diào)查、貸后管理形式化

目前我國(guó)國(guó)有商業(yè)銀行基本上沒有開展市場(chǎng)細(xì)分工作,在貸前調(diào)查中大多都只是對(duì)借款企業(yè)的主體合規(guī)合法性進(jìn)行審查,包括企業(yè)執(zhí)照的合法性、是否年審有效、對(duì)外投資比例、有無違法經(jīng)營(yíng)行為等之后,就與企業(yè)建立信貸關(guān)系,對(duì)行業(yè)和企業(yè)缺乏深入細(xì)致的研究和個(gè)案分析,未能及時(shí)發(fā)現(xiàn)一些潛在的信貸風(fēng)險(xiǎn)。并對(duì)不同風(fēng)險(xiǎn)類型的貸款規(guī)定了相應(yīng)的檢查頻率和要求。我國(guó)商業(yè)銀行均制定了系統(tǒng)的貸后管理規(guī)章制度,然而在實(shí)際執(zhí)行過程中,由于缺乏有效的獎(jiǎng)懲措施,各行貸后檢查的頻率雖然能達(dá)到要求,反映客戶風(fēng)險(xiǎn)的貸后檢查報(bào)告質(zhì)量低下, 各期貸后檢查報(bào)告內(nèi)容雷同,只是企業(yè)相關(guān)數(shù)據(jù)的簡(jiǎn)單羅列,未能深入揭示企業(yè)財(cái)務(wù)、經(jīng)營(yíng)和借款人自身的異常情況。在貸后檢查手段上,往往過于偏重聽取企業(yè)自身介紹,分析性復(fù)查較少,貸后管理流于形式,沒能真正起到防范風(fēng)險(xiǎn)的作用。

4、對(duì)信貸人管理員制約手段不合理

目前我國(guó)國(guó)有商業(yè)銀行的對(duì)信貸管理人員的控制主要落實(shí)在貸款責(zé)任制上,制定了詳細(xì)的考核辦法和嚴(yán)厲的處罰措施,期望在信息不對(duì)稱、監(jiān)督困難的情況下制約信貸管理人員的放貸行為,加大違規(guī)成本。但過份以責(zé)任制來制約信貸管理人員,忽視對(duì)人的激勵(lì),并不能取得良好的效果。如目前各行普遍存在的責(zé)任人為了避免出現(xiàn)貸款損失避免處罰,往往對(duì)有問題貸款在到期前進(jìn)行不應(yīng)有的展期或給予新貸款以收回舊貸款的本息,反而隱藏了風(fēng)險(xiǎn);為了將個(gè)人責(zé)任變?yōu)榧w責(zé)任,往往將所有貸款,無論金額大小都推給審貸委員會(huì)研究決定,降低了工作效率等現(xiàn)象。

三、貸款新規(guī)的風(fēng)險(xiǎn)管理控制措施

鑒于以上情況,2007年7月16日,銀監(jiān)會(huì)劉明康主席主持召開貸款管理辦法起草動(dòng)員會(huì)并作重要講話,成立了由銀行監(jiān)管一部牽頭,政策法規(guī)部、國(guó)際部、工商銀行、建設(shè)銀行、交通銀行業(yè)務(wù)骨干共同組成起草工作組,經(jīng)過收集、考察、征求意見、法律審查、修訂完善、報(bào)批等階段,于 2009年7月13日,銀監(jiān)會(huì)頒布《固定資產(chǎn)貸款管理暫行辦法》和《項(xiàng)目融資業(yè)務(wù)指引》,并要求商業(yè)銀行在3個(gè)月之后實(shí)施;2010年2月,銀監(jiān)會(huì)頒布《流動(dòng)資金貸款管理暫行辦法》和《個(gè)人貸款管理暫行辦法》,并自之日起實(shí)施,以上“三個(gè)辦法一個(gè)指引”以下統(tǒng)稱貸款新規(guī)。

新出臺(tái)的“貸款新規(guī)”對(duì)信貸業(yè)務(wù)進(jìn)行了以下方面的風(fēng)險(xiǎn)控制:

1、強(qiáng)調(diào)全流程管理原則。不論是固定資產(chǎn)貸款、流動(dòng)資金貸款還是個(gè)人貸款,均經(jīng)過從借款人申請(qǐng)貸款到貸款業(yè)務(wù)結(jié)束的過程,全流程貸款管理強(qiáng)調(diào)將有效的信貸風(fēng)險(xiǎn)管理行為貫穿到上述貸款生命周期中的每一個(gè)環(huán)節(jié)。新出臺(tái)的貸款新規(guī)改變了以往將貸款流程只劃分為貸前管理、貸中管理、貸后管理三個(gè)環(huán)節(jié)的粗略劃分方法,對(duì)貸款流程進(jìn)行了更細(xì)的環(huán)節(jié)劃分,同時(shí),對(duì)每個(gè)環(huán)節(jié)出臺(tái)了制定了相應(yīng)的控制措施,實(shí)現(xiàn)了貸款管理從粗放型管理向精細(xì)化管理轉(zhuǎn)化的過程。

2、強(qiáng)調(diào)誠(chéng)信申貸原則。誠(chéng)信申貸的實(shí)質(zhì)包括兩方面內(nèi)容:一是借款人恪守誠(chéng)實(shí)守信原則,按照貸款人要求的具體方式和內(nèi)容提供貸款申請(qǐng)材料,并且承諾所提供材料是真實(shí)、完整、有效的;二是借款人應(yīng)證明其設(shè)立合法、經(jīng)營(yíng)管理合規(guī)合法、信用記錄良好、貸款用途明確合法以及還款來源明確合法等。貸款申請(qǐng)是貸款全流程管理與風(fēng)險(xiǎn)控制的第一個(gè)環(huán)節(jié),對(duì)于管理客戶關(guān)系、開拓業(yè)務(wù)市場(chǎng)、發(fā)現(xiàn)潛在風(fēng)險(xiǎn)具有十分重要的意義。貸款新規(guī)強(qiáng)調(diào)貸款申請(qǐng)人應(yīng)秉承誠(chéng)實(shí)守信原則向貸款人提供真實(shí)、完整、有效的申貸材料,有助于從立法的角度保護(hù)貸款人的權(quán)益,從而使貸款人能夠更有效地識(shí)別風(fēng)險(xiǎn)、分析風(fēng)險(xiǎn)、做好貸款準(zhǔn)入、在貸款的第一環(huán)節(jié)防范潛在風(fēng)險(xiǎn)。

3、強(qiáng)調(diào)協(xié)議承諾原則。協(xié)議承諾原則要求銀行業(yè)金融機(jī)構(gòu)作為貸款人,應(yīng)與借款人乃至其他相關(guān)各方通過簽訂完備的貸款合同等協(xié)議文件,規(guī)范各方有關(guān)行為,明確各方權(quán)利義務(wù),調(diào)整各方法律關(guān)系,追究各方法律責(zé)任。協(xié)議承諾原則通過強(qiáng)調(diào)協(xié)議的完備性、承諾的法律化及管理的系統(tǒng)化,彌補(bǔ)過去法律合同的不足。一旦違約事項(xiàng)發(fā)生,銀行或者免責(zé),或者可以追責(zé),這樣不但能夠切實(shí)保護(hù)貸款人的權(quán)益,還有助于營(yíng)造良好的社會(huì)誠(chéng)信環(huán)境。

4、強(qiáng)調(diào)貸放分控原則。是將貸款審批與貸款發(fā)放作為兩個(gè)獨(dú)立的業(yè)務(wù)環(huán)節(jié),分別管理和控制,以達(dá)到降低信貸業(yè)務(wù)操作風(fēng)險(xiǎn)的目的。推行貸放分控,一方面可以加強(qiáng)商業(yè)銀行的內(nèi)部控制,防范操作風(fēng)險(xiǎn);另一方面可以踐行全流程管理的理念,建設(shè)流程銀行,提高專業(yè)化操作,強(qiáng)調(diào)各部門和崗位之間的有效制約,避免前臺(tái)部門權(quán)力過于集中。貸放分控的要義是貸款審批通過不等于放款,體現(xiàn)為:貸款人應(yīng)設(shè)立獨(dú)立的貸款發(fā)放部門或崗位,貸款人應(yīng)審核支付申請(qǐng)的信息是否與商務(wù)合同相符;采用借款人自主支付的,貸款人應(yīng)對(duì)借款人提交的支付申請(qǐng)進(jìn)行審核;采用貸款共管賬戶進(jìn)行資金支付的,貸款人應(yīng)審核支付申請(qǐng)的信息是否與商務(wù)合同相符,貸款人應(yīng)按照貸款人委托支付或借款人自主支付方式進(jìn)行審核。采用借款人自主支付的,貸款人應(yīng)對(duì)借款人提交的支付申請(qǐng)進(jìn)行審核。

5、強(qiáng)調(diào)實(shí)貸實(shí)付原則。是指銀行業(yè)金融機(jī)構(gòu)根據(jù)貸款項(xiàng)目進(jìn)度和有效貸款需求,在借款人需要對(duì)外支付貸款資金時(shí),根據(jù)借款人的提款申請(qǐng)有及支付委托,將貸款資金通過貸款人受托支付等方式,支付給符合合同約定的借款人交易對(duì)象的過程。實(shí)貸實(shí)付原則的關(guān)鍵是讓借款人按照貸款合同的約定用途,減少貸挪用的風(fēng)險(xiǎn)。

6、強(qiáng)調(diào)貸后管理原則。貸款新聞要求監(jiān)督貸款資金按用途使用,對(duì)借款人賬戶進(jìn)行監(jiān)控,強(qiáng)調(diào)借款合同的相關(guān)約定對(duì)貸后管理工作的指導(dǎo)和約束性;明確貸款人按照監(jiān)管要求進(jìn)行貸后管理的法律責(zé)任。

7、強(qiáng)調(diào)罰則約束原則。指監(jiān)管部門對(duì)銀行業(yè)金融機(jī)構(gòu)執(zhí)行貸款新規(guī)的行為進(jìn)行嚴(yán)格監(jiān)督,對(duì)于明顯違反貸款新規(guī)的銀行業(yè)金融機(jī)構(gòu),監(jiān)管部門將利用市場(chǎng)準(zhǔn)入、現(xiàn)場(chǎng)檢查、非現(xiàn)場(chǎng)監(jiān)管等手段給予處罰,以保障貸款新規(guī)的執(zhí)行力,以此督促銀行業(yè)金融機(jī)構(gòu)加強(qiáng)貸款的全流程管理,進(jìn)一步提高我國(guó)銀行業(yè)金融機(jī)構(gòu)依法經(jīng)營(yíng)的水平。

四、其他風(fēng)險(xiǎn)管理的建議措施

另外,在具體的風(fēng)險(xiǎn)管理實(shí)施過程中,還可通過改變組織結(jié)構(gòu),加強(qiáng)量化風(fēng)險(xiǎn)管理的辦法加強(qiáng)商業(yè)銀行的信貸業(yè)務(wù)的風(fēng)險(xiǎn)管理。

篇4

關(guān)鍵詞：工學(xué)結(jié)合；頂崗實(shí)習(xí)；安全保障；全流程管理

中圖分類號(hào)：G712 文獻(xiàn)標(biāo)志碼：A 文章編號(hào)：1674-9324（2016）23-0053-02

頂崗實(shí)習(xí)是職業(yè)教育實(shí)踐性教學(xué)的重要環(huán)節(jié)，也是當(dāng)前高職院校工學(xué)結(jié)合人才培養(yǎng)模式的主要形式。在頂崗實(shí)習(xí)的運(yùn)行過程中，國(guó)家相關(guān)部門對(duì)其有著積極的倡導(dǎo)，也有相關(guān)的要求。在推行學(xué)生實(shí)習(xí)責(zé)任保險(xiǎn)的過程中，《關(guān)于在中等職業(yè)學(xué)校推行學(xué)生實(shí)習(xí)責(zé)任保險(xiǎn)的通知》（教職成〔2009〕13號(hào)）僅對(duì)中等職業(yè)學(xué)校提出了明確要求，體現(xiàn)在投保主體、保障對(duì)象、保險(xiǎn)責(zé)任范圍、投保方式、保險(xiǎn)機(jī)構(gòu)等方面的選擇與確定等方面。但在高職教育中，沒有一部法律條款、相關(guān)制度或指導(dǎo)意見對(duì)頂崗實(shí)習(xí)中的相關(guān)問題進(jìn)行規(guī)定。特別是在頂崗實(shí)習(xí)的實(shí)施、管理、考核以及學(xué)生的安全、利益保障等方面，沒有對(duì)企業(yè)和學(xué)校做出明確的責(zé)任劃分。這對(duì)頂崗實(shí)習(xí)的正常開展和發(fā)展無疑是一種制約。

一、頂崗實(shí)習(xí)的定義

頂崗實(shí)習(xí)，是學(xué)校安排在校學(xué)生在完成大部分基礎(chǔ)課程之后到專業(yè)對(duì)口的企業(yè)實(shí)習(xí)的一種實(shí)踐性教學(xué)形式，實(shí)習(xí)學(xué)生直接參與企業(yè)的生產(chǎn)實(shí)踐，綜合運(yùn)用課堂所學(xué)的知識(shí)技能，完成企業(yè)一定的生產(chǎn)任務(wù)，進(jìn)一步掌握專業(yè)技能。通過頂崗實(shí)習(xí)，學(xué)生能全方位了解專業(yè)和職業(yè)需求情況，達(dá)到從業(yè)基本要求，實(shí)現(xiàn)就業(yè)零適應(yīng)期。從頂崗層面而言，強(qiáng)調(diào)的是學(xué)生相對(duì)獨(dú)立地承擔(dān)實(shí)習(xí)企業(yè)的崗位職責(zé)和工作任務(wù)，學(xué)生接受企業(yè)的管理，身份與企業(yè)員工基本相同，這有利于促使學(xué)生在畢業(yè)前完成從學(xué)生到員工的角色轉(zhuǎn)變；從實(shí)習(xí)層面而言，這是一種學(xué)生在實(shí)踐中學(xué)習(xí)專業(yè)技能的教學(xué)活動(dòng)，學(xué)生依然接受學(xué)校有關(guān)頂崗實(shí)習(xí)管理制度的管理，并由學(xué)校老師進(jìn)行實(shí)習(xí)指導(dǎo)，通過理論與實(shí)踐的有機(jī)結(jié)合，掌握專業(yè)技能。

二、頂崗實(shí)習(xí)學(xué)生人身傷亡的救濟(jì)風(fēng)險(xiǎn)

實(shí)習(xí)學(xué)生在企業(yè)頂崗實(shí)習(xí)時(shí)，由于直接工作在生產(chǎn)一線，有可能發(fā)生意想不到的人為事故或一些偶然機(jī)械事故，因此對(duì)人身安全具有一定的危險(xiǎn)性。雖然在校、企、生頂崗實(shí)習(xí)三方協(xié)議中，要求實(shí)習(xí)企業(yè)為學(xué)生提供安全的實(shí)習(xí)環(huán)境，并由學(xué)校、企業(yè)輔以必要的安全教育與培訓(xùn)。但這依然得不到實(shí)習(xí)企業(yè)與學(xué)校的足夠重視，安全教育與培訓(xùn)時(shí)常缺失，學(xué)生安全觀念也較為淡??；況且即使進(jìn)行了安全教育與培訓(xùn)，在生產(chǎn)一線依然可能發(fā)生不可預(yù)料的意外事故，因此實(shí)習(xí)學(xué)生人身傷害或傷亡事故依然容易發(fā)生。當(dāng)學(xué)生在頂崗實(shí)習(xí)過程中遭到人身安全方面的侵害時(shí)，必然會(huì)對(duì)高職院校與企業(yè)產(chǎn)生法律風(fēng)險(xiǎn)，校企雙方需要承擔(dān)相應(yīng)的經(jīng)濟(jì)風(fēng)險(xiǎn)與賠償責(zé)任。當(dāng)實(shí)習(xí)學(xué)生發(fā)生人身傷亡事故后，一般情況下首先是按照校、企、生頂崗實(shí)習(xí)三方協(xié)議中關(guān)于實(shí)習(xí)安全的條款進(jìn)行處理，而非參照《工傷保險(xiǎn)條例》進(jìn)行處理。但是大部分學(xué)校在頂崗實(shí)習(xí)三方協(xié)議的格式條款中會(huì)向?qū)嵙?xí)企業(yè)做出讓步，在實(shí)習(xí)安全責(zé)任歸屬上做出不利于學(xué)生的規(guī)定；此外，當(dāng)發(fā)生人身傷亡事故后，企業(yè)處于自我保護(hù)的本能，一般也不會(huì)配合學(xué)生收集相關(guān)證據(jù)，導(dǎo)致受害學(xué)生在發(fā)生事故后，即使向法院主張權(quán)利也因?yàn)殡y以承擔(dān)舉證責(zé)任，承擔(dān)敗訴風(fēng)險(xiǎn)，無法得到及時(shí)有效的補(bǔ)救。因此，如何維護(hù)頂崗實(shí)習(xí)學(xué)生的切身利益以及得到傷殘后的有效補(bǔ)救，如何使頂崗實(shí)習(xí)學(xué)生的人身安全得到充分的保障，是必須考慮和解決落實(shí)的問題。

三、頂崗實(shí)習(xí)學(xué)生的法律身份

實(shí)習(xí)學(xué)生在頂崗實(shí)習(xí)期間具有雙重身份，他們同時(shí)具有高職院校的在冊(cè)學(xué)生以及實(shí)習(xí)企業(yè)的實(shí)習(xí)員工雙重身份。遺憾的是，盡管2008年1月1日施行的《勞動(dòng)合同法》從立法上擴(kuò)大了勞動(dòng)合同適用的范圍，但該法律調(diào)整的對(duì)象沒有包括頂崗實(shí)習(xí)學(xué)生，他們的法律身份不是勞動(dòng)者。2004年1月1日施行的《工傷保險(xiǎn)條例》在適用對(duì)象上也排除了頂崗實(shí)習(xí)學(xué)生，從而造成了實(shí)習(xí)學(xué)生存在人身傷亡的救濟(jì)風(fēng)險(xiǎn)。要定義頂崗實(shí)習(xí)學(xué)生的法律身份，首先要界定頂崗實(shí)習(xí)的法律屬性。從實(shí)習(xí)層面而言，頂崗實(shí)習(xí)具有教育法律性質(zhì)。首先，實(shí)習(xí)學(xué)生在學(xué)校指導(dǎo)老師的指導(dǎo)下完成生產(chǎn)性勞動(dòng)，屬于教學(xué)環(huán)節(jié)，是高職院校理論教學(xué)在實(shí)踐中的延伸。其次，實(shí)習(xí)學(xué)生在實(shí)習(xí)階段的目的是為了學(xué)習(xí)專業(yè)技能、增加就業(yè)能力，而不是純粹為了獲取勞動(dòng)收入，且實(shí)習(xí)企業(yè)提供的實(shí)習(xí)報(bào)酬遠(yuǎn)低于實(shí)習(xí)學(xué)生實(shí)際的勞動(dòng)力價(jià)格。再者，實(shí)習(xí)學(xué)生同時(shí)接受實(shí)習(xí)企業(yè)和學(xué)校的雙重管理，他們?cè)谛袨樽杂煞矫媸艿綄W(xué)校頂崗實(shí)習(xí)制度的限制較多，在人身上對(duì)企業(yè)的從屬性反而較低。因此，學(xué)生在實(shí)習(xí)期間仍然是學(xué)校的在冊(cè)學(xué)生，他們享有的權(quán)利和承擔(dān)的義務(wù)與企業(yè)普通員工的權(quán)利義務(wù)不完全一致。但從頂崗層面而言，頂崗實(shí)習(xí)具有勞動(dòng)法律關(guān)系屬性。雖然實(shí)習(xí)學(xué)生沒有與企業(yè)簽訂勞動(dòng)合同，不是法律意義上的勞動(dòng)者，不能享有與勞動(dòng)者身份有關(guān)的完整權(quán)利。但實(shí)習(xí)學(xué)生相對(duì)獨(dú)立地承擔(dān)了企業(yè)的崗位任務(wù)，參加了實(shí)質(zhì)性的生產(chǎn)勞動(dòng)，工作內(nèi)容也與企業(yè)普通員工基本相同，因此是實(shí)質(zhì)意義上的勞動(dòng)者。從人身權(quán)利具有平等性這個(gè)方面考慮，實(shí)習(xí)學(xué)生的權(quán)利義務(wù)應(yīng)與企業(yè)普通員工的權(quán)利義務(wù)基本一致。因此，頂崗實(shí)習(xí)實(shí)質(zhì)上是生產(chǎn)性勞動(dòng)和實(shí)踐性教學(xué)的有機(jī)結(jié)合，不能因?yàn)楫?dāng)下立法中實(shí)習(xí)學(xué)生的身份缺陷而減損他們應(yīng)該享有的生產(chǎn)性勞動(dòng)權(quán)利。只有提出學(xué)生頂崗實(shí)習(xí)安全風(fēng)險(xiǎn)的控制途徑，才能平衡校、企、生三者的權(quán)益。

四、學(xué)生頂崗實(shí)習(xí)安全風(fēng)險(xiǎn)的控制途徑

1.將實(shí)習(xí)學(xué)生界定為特殊勞動(dòng)者。在我國(guó)，頂崗實(shí)習(xí)學(xué)生的合法權(quán)益難以得到《勞動(dòng)法》、《勞動(dòng)合同法》的救濟(jì)，是因?yàn)槲覈?guó)現(xiàn)今立法在法律身份上沒有認(rèn)定實(shí)習(xí)學(xué)生為勞動(dòng)者。面對(duì)實(shí)習(xí)學(xué)生在實(shí)習(xí)過程中人身安全保護(hù)方面缺失的困境，我國(guó)應(yīng)當(dāng)借鑒西方國(guó)家的立法經(jīng)驗(yàn)，在法律層面上針對(duì)實(shí)習(xí)學(xué)生的特殊身份進(jìn)行傾斜性保護(hù)，在立法上將實(shí)習(xí)學(xué)生界定為特殊勞動(dòng)者，擴(kuò)大《勞動(dòng)法》、《勞動(dòng)合同法》的適用范圍，從而實(shí)現(xiàn)實(shí)質(zhì)平等的立法追求。

2.將實(shí)習(xí)學(xué)生納入工傷保險(xiǎn)體制。在頂崗實(shí)習(xí)中，實(shí)習(xí)學(xué)生接受學(xué)校和企業(yè)的雙重管理，立法應(yīng)當(dāng)注重校、企、生三者利益的平衡。在現(xiàn)今的立法模式中，由于實(shí)習(xí)學(xué)生不具有勞動(dòng)者的法律身份，在實(shí)習(xí)過程中發(fā)生人身傷亡事故后按照一般民事侵權(quán)方式解決，受害學(xué)生難以得到有效賠償。若將實(shí)習(xí)學(xué)生納入工傷保險(xiǎn)體制，賦予實(shí)習(xí)學(xué)生享受工傷保險(xiǎn)權(quán)益的主體地位，則不僅可以減輕實(shí)習(xí)學(xué)生在訴訟過程中的舉證難度和維權(quán)成本，也可以分散校、企、生三者的風(fēng)險(xiǎn)，增強(qiáng)三者在頂崗實(shí)習(xí)中的積極性。從立法結(jié)構(gòu)來看，《工傷保險(xiǎn)條例》是《勞動(dòng)法》、《勞動(dòng)合同法》的下位法，是后兩部法律有關(guān)勞動(dòng)者社會(huì)保險(xiǎn)權(quán)利的具體法律實(shí)施。因此，如果《勞動(dòng)法》、《勞動(dòng)合同法》如上文所述擴(kuò)大適用范圍，將實(shí)習(xí)學(xué)生定義為特殊勞動(dòng)者，則《工傷保險(xiǎn)條例》在法理上也應(yīng)進(jìn)行相應(yīng)的修正，賦予實(shí)習(xí)學(xué)生享受工傷保險(xiǎn)權(quán)益的主體地位。若將實(shí)習(xí)學(xué)生定義為特殊勞動(dòng)者尚存在立法上的障礙，那也可以考慮先行將實(shí)習(xí)學(xué)生納入工傷保險(xiǎn)體制。此外，也可在頂崗實(shí)習(xí)三方協(xié)議中要求實(shí)習(xí)企業(yè)為學(xué)生購買實(shí)習(xí)責(zé)任保險(xiǎn)（商業(yè)保險(xiǎn)）。

篇5

一、嵌入到流程管理的內(nèi)部審計(jì)

嵌入式增值型內(nèi)部審計(jì)，是指嵌入到企業(yè)流程管理的全過程，成為流程管理的必備武器，從而實(shí)現(xiàn)增值目標(biāo)的內(nèi)部審計(jì)。流程是指為了實(shí)現(xiàn)企業(yè)某個(gè)經(jīng)營(yíng)目標(biāo)的一個(gè)過程。流程管理（BPM）就是跨職能業(yè)務(wù)活動(dòng)的設(shè)計(jì)、執(zhí)行和優(yōu)化，這些業(yè)務(wù)活動(dòng)由人員、流程和功能組成，它是以流程為核心的一套管理體系，從流程的層面切入，密切關(guān)注流程是否增值并對(duì)流程的全生命周期進(jìn)行有效管理（Forrester），“業(yè)務(wù)流程重組”是企業(yè)重新獲得競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)與生存活力的有效途徑。為了應(yīng)對(duì)企業(yè)流程重組等管理環(huán)境的變化，國(guó)際內(nèi)部審計(jì)師協(xié)會(huì)1999年修改了對(duì)內(nèi)部審計(jì)的定義：“內(nèi)部審計(jì)是一種旨在增加組織價(jià)值和改善組織營(yíng)運(yùn)的獨(dú)立、客觀的確認(rèn)和咨詢活動(dòng)，它通過系統(tǒng)化、規(guī)范化的方法來評(píng)價(jià)和改善風(fēng)險(xiǎn)管理、內(nèi)部控制和治理程序的效果，以幫助實(shí)現(xiàn)組織目標(biāo)?！边@意味著增加價(jià)值不再是內(nèi)部審計(jì)部門的可選目標(biāo)，而成為該職業(yè)必須要達(dá)到的要求。沿用邁克爾·波特的價(jià)值鏈思想，企業(yè)的每一個(gè)環(huán)節(jié)都必須要為產(chǎn)品或服務(wù)增加價(jià)值，只有顧客愿意接受企業(yè)的產(chǎn)品或服務(wù)，企業(yè)價(jià)值才可以實(shí)現(xiàn)。因此，我們可以將企業(yè)價(jià)值視為各基本業(yè)務(wù)活動(dòng)環(huán)節(jié)、支持活動(dòng)環(huán)節(jié)的一個(gè)函數(shù)。V=F（xi，aj）其中：V指企業(yè)價(jià)值，xi指企業(yè)的各基本業(yè)務(wù)流程鏈，aj指企業(yè)的各支持活動(dòng)流程。內(nèi)部審計(jì)通過評(píng)價(jià)產(chǎn)品研發(fā)、生產(chǎn)營(yíng)銷等業(yè)務(wù)流程，提出審計(jì)建議和再造核心業(yè)務(wù)流程，提高基礎(chǔ)活動(dòng)的生產(chǎn)效率與效果。內(nèi)部審計(jì)嵌入到企業(yè)流程管理中，可以提高企業(yè)運(yùn)營(yíng)效率，實(shí)現(xiàn)增值目標(biāo)。

內(nèi)部審計(jì)嵌入到流程管理主要體現(xiàn)在三個(gè)方面。第一，流程重組后所帶來的組織機(jī)構(gòu)的扁平化，雖然減少了管理層級(jí)，但卻擴(kuò)大了管理幅度，這并沒有減輕企業(yè)內(nèi)部受托責(zé)任。對(duì)于高級(jí)管理層而言，管理幅度的擴(kuò)大反而增加其及時(shí)準(zhǔn)確了解下級(jí)部門履行受托責(zé)任的難度。這需要內(nèi)部審計(jì)及時(shí)跟進(jìn)，為企業(yè)高管提供各流程部門的鑒證服務(wù)；第二，在分析各流程時(shí)，企業(yè)主要考慮的業(yè)務(wù)流程優(yōu)化設(shè)計(jì)。但是，業(yè)務(wù)流程設(shè)計(jì)只是實(shí)現(xiàn)價(jià)值的合理保障，流程有效的運(yùn)行才能最終為企業(yè)增加價(jià)值。內(nèi)部審計(jì)嵌入到流程管理中，即可為流程優(yōu)化設(shè)計(jì)提供信息，又可以為流程管理過程保駕護(hù)航，減少企業(yè)運(yùn)營(yíng)中的錯(cuò)誤與舞弊，從而實(shí)現(xiàn)增值。第三，內(nèi)部審計(jì)自身也是一個(gè)流程，運(yùn)用流程管理的理念對(duì)內(nèi)部審計(jì)的目標(biāo)、程序等進(jìn)行優(yōu)化，使之契合企業(yè)目標(biāo)。

總之，內(nèi)部審計(jì)嵌入到企業(yè)流程管理，不僅可以直接作為企業(yè)的流程優(yōu)化利器，也可以改進(jìn)內(nèi)審工作效率。

二、嵌入式內(nèi)部審計(jì)增值的途徑

作為內(nèi)部審計(jì)職業(yè)的推行者，國(guó)際內(nèi)部審計(jì)師協(xié)會(huì)（2003，2005）發(fā)表多份研究報(bào)告，研究?jī)?nèi)部審計(jì)增值途徑。王光遠(yuǎn)（2003）對(duì)20世紀(jì)內(nèi)部審計(jì)進(jìn)行回顧與思考之后認(rèn)為“內(nèi)部審計(jì)由消極防弊、積極興利推進(jìn)到價(jià)值增值的新階段”。諸多學(xué)者及實(shí)務(wù)界人士認(rèn)為內(nèi)部審計(jì)應(yīng)與公司治理、內(nèi)部控制、風(fēng)險(xiǎn)管理相整合以實(shí)現(xiàn)增值（Bookal， LeRoy E.2002，張巧良，陳俊，2006）。Gerrit Sarens， Ignace De Beelde（2006）通過對(duì)首席審計(jì)執(zhí)行官進(jìn)行訪談來比較美國(guó)和比利時(shí)的內(nèi)部審計(jì)增值途徑的區(qū)別，結(jié)果發(fā)現(xiàn)在比利時(shí)，內(nèi)部審計(jì)通過關(guān)注風(fēng)險(xiǎn)管理中不足來證實(shí)自己的價(jià)值，而在美國(guó)，內(nèi)部審計(jì)通過遵循SOX法案對(duì)企業(yè)內(nèi)部控制的評(píng)價(jià)及披露來達(dá)到增值的目標(biāo)。李鳳華（2007）以價(jià)值鏈為切入點(diǎn)分析內(nèi)部管理審計(jì)在價(jià)值活動(dòng)中的地位和作用，認(rèn)為內(nèi)部管理審計(jì)屬于價(jià)值鏈中的支持和質(zhì)量保證活動(dòng)。實(shí)證證據(jù)也表示內(nèi)部審計(jì)確實(shí)會(huì)影響公司績(jī)效。比如單設(shè)內(nèi)部審計(jì)部門的IPO公司治理效果就好于未單設(shè)的公司（耿建新等，2006），但單靠?jī)?nèi)部審計(jì)自身的力量對(duì)公司績(jī)效影響不大，只有管理層形成互動(dòng)效應(yīng)才能顯著提升公司績(jī)效（郭 慧，2 0 1 0）。蔡春等（2011）的研究表明對(duì)于中小企業(yè)板上市公司而言，內(nèi)部審計(jì)質(zhì)量與公司價(jià)值顯著正相關(guān)。

因此，不管是學(xué)術(shù)界還是實(shí)務(wù)界，內(nèi)部審計(jì)部門能為企業(yè)增值這一理念都得到大家的廣泛認(rèn)同，但是對(duì)增值途徑眾說紛紜。我們認(rèn)為，內(nèi)部審計(jì)增加企業(yè)價(jià)值的作用途徑可用下圖表示：

第一，優(yōu)化內(nèi)部審計(jì)流程，提高審計(jì)效率。內(nèi)部審計(jì)需要適應(yīng)現(xiàn)代企業(yè)管理環(huán)境及技術(shù)的變化，創(chuàng)新審計(jì)手段、提高審計(jì)技術(shù)、提升審計(jì)人員素質(zhì)，減少非增值內(nèi)部審計(jì)服務(wù)，從而提高審計(jì)效率，令決策層、管理層及運(yùn)營(yíng)層認(rèn)同并接受內(nèi)部審計(jì)，實(shí)現(xiàn)增值減損目的。

第二，嵌入流程管理，提供確認(rèn)與咨詢服務(wù)。確認(rèn)服務(wù)通過評(píng)估企業(yè)特定環(huán)境經(jīng)營(yíng)和數(shù)據(jù)的相關(guān)性和可靠性來增加價(jià)值，咨詢服務(wù)提出直接改善企業(yè)或顧客狀況的建議，從而增加價(jià)值。內(nèi)部審計(jì)通過密切跟蹤企業(yè)流程，收集信息進(jìn)行確認(rèn)與評(píng)價(jià)。首先，關(guān)注企業(yè)的核心與低效流程。內(nèi)部審計(jì)考慮各業(yè)務(wù)活動(dòng)及支持性活動(dòng)的增值能力及為企業(yè)創(chuàng)造利潤(rùn)的能力，比較最佳標(biāo)準(zhǔn)與實(shí)際情況，為企業(yè)管理決策層優(yōu)化流程提供建議。其次，評(píng)價(jià)監(jiān)督企業(yè)流程運(yùn)行過程，開展“參與式”審計(jì)。內(nèi)部審計(jì)應(yīng)改變傳統(tǒng)的“事后”提供結(jié)論的審計(jì)模式，而是主動(dòng)參與企業(yè)運(yùn)營(yíng)過程，及時(shí)報(bào)告及評(píng)價(jià)運(yùn)營(yíng)過程中的偏差，可以提高各部門的效率和工作質(zhì)量，從而合理保障企業(yè)有效運(yùn)營(yíng)。最后，為管理層決策層提供咨詢服務(wù)。內(nèi)部審計(jì)在審計(jì)過程，對(duì)企業(yè)業(yè)務(wù)流程、內(nèi)部控制及風(fēng)險(xiǎn)管理都有深入而敏銳的了解。通過分析管理層及決策層的需求，內(nèi)部審計(jì)合理分配審計(jì)資源，為管理當(dāng)局評(píng)價(jià)內(nèi)部控制，識(shí)別應(yīng)對(duì)風(fēng)險(xiǎn)提供咨詢服務(wù)。從而發(fā)揮決策支持功能，提出管理制度及經(jīng)營(yíng)控制等有針對(duì)性建議，提高經(jīng)營(yíng)效率、控制消耗、減少浪費(fèi)，增加企業(yè)價(jià)值。

第三，加強(qiáng)內(nèi)部審計(jì)客觀性，發(fā)揮“威懾”作用。內(nèi)部審計(jì)另一隱型的增值途徑是其“威懾”功能。內(nèi)部審計(jì)部門獨(dú)立客觀的存在，在企業(yè)里扮演著“警察”與“顧問”的角色。前者主要提供確認(rèn)服務(wù)，對(duì)企業(yè)流程、內(nèi)部控制等進(jìn)行評(píng)價(jià)監(jiān)督；后者為企業(yè)提供咨詢。內(nèi)部審計(jì)的“警察”角色警示著企業(yè)的各級(jí)員工不可舞弊，否則就會(huì)受到懲罰。同時(shí)，由于嵌入式內(nèi)部審計(jì)及時(shí)監(jiān)控企業(yè)流程，使舞弊者難尋舞弊機(jī)會(huì)。這種“威懾”作用可以降低企業(yè)的控制風(fēng)險(xiǎn)，從而達(dá)到減損增值目的。

三、嵌入式內(nèi)部審計(jì)面臨的沖突

田中禾等（2007）運(yùn)用價(jià)值管理理論，認(rèn)為增值型內(nèi)部審計(jì)必須加強(qiáng)其獨(dú)立性，以得到各方支持。當(dāng)內(nèi)部審計(jì)嵌入到流程之中時(shí)，與“獨(dú)立性”卻存在潛在的沖突。增值是內(nèi)部審計(jì)工作的目標(biāo)，獨(dú)立性要求內(nèi)部審計(jì)保證形式和實(shí)質(zhì)的獨(dú)立，減少環(huán)境對(duì)內(nèi)部審計(jì)專業(yè)判斷的影響，這不免使內(nèi)部審計(jì)人員與職能部門形成一道屏障，影響內(nèi)部審計(jì)提供咨詢。另一方面，內(nèi)部審計(jì)人員掌握組織具體情況并結(jié)合多領(lǐng)域知識(shí)體系，與其他部門人員合作，為企業(yè)提供決策支持是充分利用審計(jì)資源的表現(xiàn)。在實(shí)際工作中，過分強(qiáng)調(diào)內(nèi)部審計(jì)獨(dú)立性會(huì)適得其反。兩者如何協(xié)調(diào)，這是內(nèi)部審計(jì)變革必須要面對(duì)的問題。內(nèi)部審計(jì)人員在面臨沖突時(shí)，需要的是處理策略，而不是去設(shè)想消除這種沖突。有時(shí)，適當(dāng)?shù)拿芎途o張因素對(duì)組織的肌體健康是有利的。

如何處理增值與獨(dú)立性的關(guān)系，以開展嵌入式增值型內(nèi)部審計(jì)建議，本文認(rèn)為可以從以下幾個(gè)方面入手。

一是改變觀念，重新審視獨(dú)立性原則。審計(jì)中的獨(dú)立性，是為了保障審計(jì)人員在發(fā)表報(bào)告時(shí)能客觀而不受影響。獨(dú)立性只是一種形式的要求，對(duì)于外部審計(jì)而言，獨(dú)立于被審單位，有助保持公眾對(duì)審計(jì)報(bào)告的信任。但是內(nèi)部審計(jì)的目標(biāo)，更重要是在企業(yè)全局的角度來考慮。傳統(tǒng)內(nèi)部審計(jì)受到“獨(dú)立性”原則的影響，避免任何會(huì)涉及并參與到經(jīng)營(yíng)活動(dòng)中的行為。這種理念盡管能在一定程度上保證審計(jì)結(jié)論的客觀性，但卻在顧客需要內(nèi)部審計(jì)專家建議時(shí)關(guān)閉了大門。因此，內(nèi)部審計(jì)不能將“獨(dú)立性”絕對(duì)化，更重要是保持實(shí)質(zhì)的客觀。

二是合理安排資源，協(xié)調(diào)內(nèi)部審計(jì)增值與獨(dú)立沖突。企業(yè)在設(shè)立組織結(jié)構(gòu)時(shí)，令內(nèi)部審計(jì)直接向董事會(huì)或?qū)徲?jì)委員會(huì)報(bào)告，內(nèi)部審計(jì)負(fù)責(zé)人列席高管層會(huì)議，有助于提高內(nèi)部審計(jì)的獨(dú)立性和權(quán)威性。審計(jì)人員拋卻內(nèi)部審計(jì)的神秘感，更加深入更加接近客戶，雙方互相理解，更好地解決問題，讓客戶了解內(nèi)部審計(jì)；主動(dòng)了解經(jīng)營(yíng)中的具體問題，能很大程度提升內(nèi)部審計(jì)價(jià)值。

篇6

一、 引言

對(duì)企業(yè)本質(zhì)特征的認(rèn)識(shí)是企業(yè)管理理論的基礎(chǔ)，企業(yè)的基本單元及其抽象是什么，不同的社會(huì)學(xué)、經(jīng)濟(jì)學(xué)和管理學(xué)派均提出了不同的觀點(diǎn)，比如社會(huì)系統(tǒng)論觀點(diǎn)、規(guī)模經(jīng)濟(jì)和交易理論觀點(diǎn)、人與組織互動(dòng)觀點(diǎn)等，他們分別從不同角度對(duì)企業(yè)本質(zhì)分析及其相關(guān)管理問題提出了各種解答。其中基于流程的視角是近些年來快速成長(zhǎng)的一個(gè)觀點(diǎn)，這一領(lǐng)域的研究者們嘗試建立一個(gè)完整的理論體系，把企業(yè)的整體和組成、企業(yè)的物理基礎(chǔ)設(shè)施和抽象的信息、參與企業(yè)運(yùn)作人和所有運(yùn)作資源、以及企業(yè)間的關(guān)系統(tǒng)統(tǒng)歸結(jié)為流程，即全面流程管理思想。在這一思想體系下企業(yè)的一切皆是流程，從最高層的全行業(yè)完整的多組織價(jià)值鏈，到中層的各種運(yùn)營(yíng)管理，直到底層的操作活動(dòng)，均被看成是不同層次、不斷交戶、具有移動(dòng)特征的流程。企業(yè)的競(jìng)爭(zhēng)力被看成具有差異化優(yōu)越特征的流程及其管理能力。在更為激進(jìn)的觀點(diǎn)中，原來意義上的產(chǎn)品和服務(wù)統(tǒng)統(tǒng)被看成是流程的副產(chǎn)品，而流程才是企業(yè)真正的產(chǎn)品，競(jìng)爭(zhēng)能力的產(chǎn)生就是依靠流程并產(chǎn)生流程（for processes， by processes）。比如Microsoft之所以在桌面軟件領(lǐng)域取得無以倫比的競(jìng)爭(zhēng)力，并非因?yàn)橹圃炝藈indows操作系統(tǒng)和office系列套件，而是因?yàn)樗鼡碛挟a(chǎn)生這一軟件的卓越流程；GE公司之所以取得電氣行業(yè)的一流地位，并非其制造了某個(gè)具體的產(chǎn)品，而是因?yàn)槠鋼碛辛司哂胁粩鄤?chuàng)新能力的價(jià)值增值流程，或者說是擁有以可持續(xù)價(jià)值增值流程為表現(xiàn)的企業(yè)能力載體；在服務(wù)型企業(yè)，流程視角更加容易理解，服務(wù)本身就是一種流程，外包服務(wù)本質(zhì)上就是提供流程租借。部分流程基因觀點(diǎn)還認(rèn)為流程好比生物的基因，基因與生物環(huán)境交互從而決定了生物的特征，而流程（企業(yè)基因）與企業(yè)環(huán)境交互則決定了企業(yè)的績(jī)效表現(xiàn)，核心價(jià)值鏈流程相當(dāng)于企業(yè)的關(guān)鍵基因；非核心流程則被認(rèn)為是產(chǎn)生企業(yè)非本質(zhì)特征的輔助基因資源，比如基礎(chǔ)設(shè)施或一些行業(yè)共享資源的相關(guān)流程。流程視角的支持者們認(rèn)為一個(gè)優(yōu)秀的企業(yè)必須建立在優(yōu)越的流程資源動(dòng)態(tài)交互組合基礎(chǔ)上，價(jià)值鏈流程是所有其他流程的演化依據(jù)，或者說是種子（seed）流程，其他流程圍繞價(jià)值鏈流程并響應(yīng)環(huán)境變動(dòng)因素演化出新的流程，即流程變革或流程優(yōu)化，企業(yè)的生存就是流程互動(dòng)演化進(jìn)程。基于全流程管理的觀點(diǎn)，盡管目前未必會(huì)被所有管理理論和實(shí)踐者所完全接受，但這一視角至少為進(jìn)一步深入認(rèn)識(shí)當(dāng)今組織敏捷互動(dòng)、邊界模糊、快速變革環(huán)境下的企業(yè)管理理論與實(shí)踐問題提供了一種有效的概念思考方法，正如物理學(xué)的大統(tǒng)一理論未必可以直接用于設(shè)計(jì)制造汽車，但卻從根本上影響了整個(gè)物理學(xué)理論的演進(jìn)。基于全流程視角的管理理論認(rèn)為企業(yè)的各種運(yùn)作均被統(tǒng)一于“流程”概念，盡管這一全流程管理理念未必需要在企業(yè)實(shí)際運(yùn)營(yíng)的每個(gè)具體的日常活動(dòng)中當(dāng)作標(biāo)準(zhǔn)化的思維模式，但卻至少為高層管理提供了一種戰(zhàn)略思維演進(jìn)依據(jù)?；诓ㄌ貎r(jià)值鏈模型思考的企業(yè)價(jià)值形成分析方法是現(xiàn)代基于全流程管理思想的一個(gè)標(biāo)志性起點(diǎn)。在此基礎(chǔ)上，流程思想向外延伸到企業(yè)間協(xié)作關(guān)系，向內(nèi)深入到具體的底層運(yùn)作分析。國(guó)外部分研究機(jī)構(gòu)，比如BPMI組織正在嘗試研究解決如何克服中間層企業(yè)元素的復(fù)雜性問題，試圖將高層的波特價(jià)值鏈流程模型與底層的Robin Milner移動(dòng)流程演算體系相結(jié)合，參照關(guān)系數(shù)據(jù)管理系統(tǒng)原理，建立全面的流程管理系統(tǒng)，被認(rèn)為具有嚴(yán)密數(shù)理邏輯基礎(chǔ)的流程觀點(diǎn)。盡管過去認(rèn)為嚴(yán)密的數(shù)理邏輯并不一定導(dǎo)致有效的企業(yè)管理，但缺乏數(shù)理邏輯必然是現(xiàn)在很多管理理論的硬傷。事實(shí)上目前的數(shù)理邏輯之所以難以直接支持企業(yè)高層管理，是因?yàn)榄h(huán)境的復(fù)雜性和決策的緊迫性，支持能力的瓶頸在于計(jì)算能力和環(huán)境分析能力的不足，隨著IT技術(shù)的不斷發(fā)展，數(shù)理邏輯方法與高層管理的距離正被不斷拉近，嚴(yán)密的數(shù)理邏輯方法被認(rèn)為是未來管理的潛在趨勢(shì)之一。

目前引入基于流程的新型思考模式并非企圖采用大統(tǒng)一方法完全取代以前所有的經(jīng)營(yíng)管理理論，一般認(rèn)為流程思考模式為以往的經(jīng)典管理理論提供一種新的詮釋視角和優(yōu)化思維方法。比如，流程管理思想將原來的資產(chǎn)管理進(jìn)一步深化理解為“流程資產(chǎn)”，企業(yè)的人、財(cái)、物、基礎(chǔ)設(shè)施和知識(shí)積累均可以被歸納到不同的流程中，企業(yè)的資產(chǎn)管理就是流程的管理，企業(yè)之間的兼并運(yùn)作就是企業(yè)間各種流程的交互合并或演進(jìn)過程，用學(xué)術(shù)化的詞語表達(dá)，即：“流程演進(jìn)(process evolving)”，企業(yè)的各種要素被進(jìn)一步被抽象為：移動(dòng)流程（mobile process）。企業(yè)的流程資產(chǎn)通過各種流程移動(dòng)獲得資產(chǎn)積累和快速變革能力。基于全流程的管理理論尚未完全形成體系，本文僅嘗試探索在全流程管理思維模式下如何進(jìn)行企業(yè)流程資產(chǎn)管理，既考慮環(huán)境變革促動(dòng)下的流程創(chuàng)新，又兼顧保護(hù)和發(fā)掘現(xiàn)有流程資產(chǎn)的潛力。這一思路的實(shí)現(xiàn)一方面起源于經(jīng)濟(jì)環(huán)境需求的拉動(dòng)因素，一方面是流程支持技術(shù)能力的推動(dòng)作用，企業(yè)需要有能力以根本性的全局價(jià)值鏈增值流程為基礎(chǔ)導(dǎo)向，對(duì)作為企業(yè)能力載體的流程資產(chǎn)進(jìn)行交互演進(jìn)和動(dòng)態(tài)創(chuàng)新。文章先回顧了業(yè)務(wù)流程資產(chǎn)管理的演進(jìn)歷程，然后分析新型電子商務(wù)的經(jīng)濟(jì)與技術(shù)環(huán)境下企業(yè)流程資產(chǎn)管理的新需求的和技術(shù)可能性，最后展望了相關(guān)領(lǐng)域的最新研究動(dòng)態(tài)以及未來可能的趨勢(shì)，旨在為管理理論研究者和企業(yè)實(shí)踐者提供一種新的審視企業(yè)流程資產(chǎn)管理戰(zhàn)略實(shí)施的參考型框架。

二、業(yè)務(wù)流程管理思想及其支持技術(shù)的演進(jìn)

業(yè)務(wù)流程管理本身并非新概念，從廣義的業(yè)務(wù)流程概念來說，自從有了社會(huì)組織形式就有了管理，也就有相應(yīng)的業(yè)務(wù)流程以及對(duì)業(yè)務(wù)流程資產(chǎn)優(yōu)化組合及其相應(yīng)的管理，業(yè)務(wù)流程是對(duì)組織內(nèi)外各種資源間運(yùn)作邏輯的抽象和視圖刻畫，企業(yè)所有運(yùn)作資源均分別分布于各種具有動(dòng)態(tài)交互能力的流程上，流程是各種資源資產(chǎn)最自然的動(dòng)態(tài)有機(jī)組合方式，流程更加強(qiáng)調(diào)了是資源組合的動(dòng)態(tài)特征。正式成為管理理論的流程管理思想則起始于以追求作業(yè)效率為首要目標(biāo)的泰勒和福特時(shí)代，這一時(shí)代采用手工化的流程資產(chǎn)管理及局部?jī)?yōu)化為主要實(shí)現(xiàn)手段。流程管理理論隨著信息時(shí)代的到來而日漸豐富，信息技術(shù)逐漸成為流程管理的重要支持手段使在信息時(shí)代初期[4]，信息技術(shù)先是作為流程資產(chǎn)自動(dòng)化協(xié)作的使能器(enabler)，將原來部分依靠手工實(shí)施的流程管理轉(zhuǎn)化為自動(dòng)化流程。隨著信息技術(shù)進(jìn)一步發(fā)展和企業(yè)運(yùn)營(yíng)環(huán)境變遷，流程管理目標(biāo)逐漸向追求流程資產(chǎn)的價(jià)值效果提升轉(zhuǎn)變，出現(xiàn)了以客戶為導(dǎo)向、以企業(yè)價(jià)值增值分析為主要手段的業(yè)務(wù)流程資產(chǎn)改善與重組技術(shù)，但這一階段的流程管理技術(shù)仍然停留于流程固化集成思想框架下，而非柔性集成，流程資產(chǎn)的動(dòng)態(tài)優(yōu)化能力不足。當(dāng)市場(chǎng)需求出現(xiàn)高頻率波動(dòng)甚至市場(chǎng)方向發(fā)生根本轉(zhuǎn)變時(shí)，流程固化集成技術(shù)的弊端逐漸顯露。進(jìn)入21世紀(jì)，由于信息技術(shù)能力初步顯示成熟期特征，并逐漸成為可迅速供給、日趨廉價(jià)的普通商品，同時(shí)企業(yè)間跨組織流程交互活動(dòng)更加頻繁復(fù)雜，企業(yè)意識(shí)到單憑信息技術(shù)對(duì)流程資產(chǎn)進(jìn)行自動(dòng)化改造和固化集成都難以應(yīng)對(duì)市場(chǎng)波動(dòng)和來自更廣范圍的競(jìng)爭(zhēng)，企業(yè)間協(xié)作伙伴關(guān)系順暢化管理難度陡增，這些問題均直接影響到企業(yè)的可持續(xù)競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)。因此目前的流程資產(chǎn)管理及技術(shù)方法均期待著新的突破，企業(yè)管理者和理論研究界正努力探索適合多方參與者、跨業(yè)務(wù)平臺(tái)、高動(dòng)態(tài)協(xié)作環(huán)境，且可直接支持戰(zhàn)略的高效可敏捷擴(kuò)展型流程資產(chǎn)管理技術(shù)，新型的流程管理技術(shù)還被要求對(duì)既往流程資產(chǎn)進(jìn)行新環(huán)境下的價(jià)值挖掘。業(yè)務(wù)流程管理在目前的環(huán)境中出現(xiàn)了全新的特征。2003年Nicholas G. Carr在哈佛商業(yè)評(píng)論上撰文指出現(xiàn)在的時(shí)代是“IT doesn’t matter” [16]。那么究竟什么才是企業(yè)新型競(jìng)爭(zhēng)力的來源？第三代流程管理技術(shù)的倡導(dǎo)者Howard Smith和Peter Fingar認(rèn)為“IT doesn’t matter，Business Processes do” [9]，企業(yè)競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)的根本載體是卓越的流程資產(chǎn)管理能力。回顧上個(gè)世紀(jì)九十年代的流程管理，當(dāng)時(shí)以IT支持下的流程資產(chǎn)變革管理為主線，在取得以BPR理論為代表的理論突破之后，卻又迅速遭遇阻礙，高達(dá)70%的BPR失敗率促使研究者們對(duì)流程資產(chǎn)管理與優(yōu)化變革理論本身進(jìn)行反思[3]，預(yù)示著流程變革理論及其支持技術(shù)自身同樣需要重大的優(yōu)化和變革（reengineering the reengineering）。流程管理的演進(jìn)歷史到目前為止可以概括為三大階段：

1、泰勒和福特時(shí)代的流程資產(chǎn)管理技術(shù)：局部流程的手工化結(jié)構(gòu)改善.

早在上個(gè)世紀(jì)初，以泰勒為代表的科學(xué)管理學(xué)派就開始了對(duì)企業(yè)流程優(yōu)化管理的理論探索，當(dāng)時(shí)的研究主要局限于底層作業(yè)流程資產(chǎn)運(yùn)作效率的提高，提倡以科學(xué)明確的管理規(guī)程替代過去的經(jīng)驗(yàn)管理，將流程中原來分散隱性的經(jīng)驗(yàn)資產(chǎn)集成提煉。同時(shí)代的福特在泰勒單工序過程活動(dòng)研究的基礎(chǔ)上，充分考慮單一化大批量生產(chǎn)的特點(diǎn)，對(duì)汽車制造流程進(jìn)行并行化協(xié)調(diào)優(yōu)化，首先創(chuàng)建了第一條大規(guī)模生產(chǎn)流程（流水線作業(yè)模式）。泰勒和福特時(shí)代的流程管理技術(shù)旨在解決企業(yè)內(nèi)較低層次的車間操作控制流程問題，主要方法包括：減少產(chǎn)品類型，以較少數(shù)量的流程實(shí)施大規(guī)模生產(chǎn)；通過零件標(biāo)準(zhǔn)化提高互換性，降低流程管理的復(fù)雜度；通過流程的專業(yè)化分工，固化流程內(nèi)專業(yè)知識(shí)，如車間職能專業(yè)化、機(jī)器工具專業(yè)化、工人作業(yè)專業(yè)化；采用簡(jiǎn)單反復(fù)的作業(yè)與工序，組合成較大規(guī)模的企業(yè)內(nèi)機(jī)械結(jié)構(gòu)類型自動(dòng)化流程。泰勒與福特時(shí)代的流程管理標(biāo)志著現(xiàn)代高效率工業(yè)的開始，這一時(shí)代的探索為今天的流程管理技術(shù)積累了不少有效的基本思想與方法，如隱性經(jīng)驗(yàn)知識(shí)向顯性流程知識(shí)轉(zhuǎn)化、流程細(xì)分、并行協(xié)調(diào)、反饋控制等思想至今仍然有效，并被后續(xù)的研究者逐步理論化。由于技術(shù)背景的局限性，尤其是缺乏信息技術(shù)的支持，當(dāng)時(shí)的流程管理能力非常有限，期待著突破性技術(shù)的出現(xiàn)，計(jì)算與通訊技術(shù)的發(fā)展是泰勒與福特時(shí)代流程管理向信息時(shí)代流程管理的主要推動(dòng)因素，帶來了流程管理能力的一次階躍。

2、信息時(shí)代初期的流程資產(chǎn)管理技術(shù)：從流程自動(dòng)化到流程再造

上世紀(jì)中葉計(jì)算機(jī)發(fā)明，標(biāo)志著信息時(shí)代開始，計(jì)算、存貯、通訊和微控制等技術(shù)迅速發(fā)展，信息技術(shù)很快被引入流程管理領(lǐng)域，這個(gè)時(shí)期的流程管理強(qiáng)調(diào)利用信息技術(shù)對(duì)傳統(tǒng)流程的自動(dòng)化改造，從底層的車間操作流程自動(dòng)化逐漸延伸到中層的部門級(jí)運(yùn)營(yíng)流程集成、參謀部門輔助流程集成、再到高層決策與協(xié)調(diào)流程集成。信息時(shí)代初期60年代的業(yè)務(wù)流程管理并未改變當(dāng)時(shí)廣泛流行的階層制組織結(jié)構(gòu)，流程管理邊界主要局限于階層型組織的各級(jí)單元內(nèi)，以單元自動(dòng)化為特征，信息技術(shù)的主要作用是將單元流程內(nèi)原來依靠手工完成的計(jì)算、信息傳輸、工序編排等作業(yè)任務(wù)逐步自動(dòng)化，以高效的數(shù)據(jù)處理與分析能力獲得某個(gè)局部領(lǐng)域暫時(shí)相對(duì)的效率優(yōu)勢(shì)。例如當(dāng)時(shí)著名的Sabre系統(tǒng)用數(shù)據(jù)實(shí)時(shí)更新技術(shù)突破性地實(shí)施了對(duì)美國(guó)航空公司訂票流程的自動(dòng)化改造。70年代流程管理開始出現(xiàn)跨部門信息共享特征，如IBM采用多部門共享的公共制造信息系統(tǒng)，輔助其計(jì)算機(jī)制造的組配流程，大大縮短了制造周期；而美國(guó)AHS（American Hospital Supplier）的ASAP（Analytic Systems Automated Purchasing）系統(tǒng)則利用了當(dāng)時(shí)相對(duì)強(qiáng)大的遠(yuǎn)程通訊能力在采購管理領(lǐng)域首先實(shí)施電子化和自動(dòng)化改造，ASAP可支持分布式采購流程管理，取得了長(zhǎng)達(dá)將近10年的競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)。隨后由于信息技術(shù)在這些局部流程管理應(yīng)用中所取得卓越績(jī)效的示范作用，信息技術(shù)被很快引入更廣范圍的流程管理，數(shù)據(jù)處理系統(tǒng)被提升為管理信息系統(tǒng)，并試圖對(duì)各種業(yè)務(wù)流程進(jìn)行信息化改造。這一時(shí)代出現(xiàn)的主要的信息化流程管理技術(shù)，如MRP、MRPII等被應(yīng)用于車間調(diào)度、庫存管理、預(yù)測(cè)項(xiàng)目管理、質(zhì)量管理、服務(wù)中心批處理等局部流程領(lǐng)域。到了80年代，信息技術(shù)逐漸向全企業(yè)戰(zhàn)略級(jí)流程支持能力發(fā)展，出現(xiàn)了以信息技術(shù)支持下的JIT、TQC、FMS、CAD/CAM等計(jì)算機(jī)集成制造系統(tǒng)(CIMS)為主導(dǎo)的流程管理支持技術(shù)；跨組織流程的信息則出現(xiàn)了EDI支持技術(shù)，以電子化商業(yè)語言的標(biāo)準(zhǔn)化溝通方式協(xié)調(diào)企業(yè)間業(yè)務(wù)流程協(xié)作。80年代末90年代初，Hammer等提出了業(yè)務(wù)流程重組（BPR）思想[7]，這一理論的出現(xiàn)一方面標(biāo)志著流程管理理論的飛躍和創(chuàng)新，另一方面也暗示著當(dāng)時(shí)的流程資產(chǎn)管理領(lǐng)域進(jìn)入了瓶頸階段，緊迫需要變革。起因是全球化經(jīng)營(yíng)環(huán)境巨變使得一些原來沿用多年的流程基本邏輯本身已經(jīng)過時(shí)，信息技術(shù)單憑對(duì)原有流程資產(chǎn)的自動(dòng)化和模仿型優(yōu)化已經(jīng)難以滿足環(huán)境變革因素造成的對(duì)新型柔性動(dòng)態(tài)多參與方業(yè)務(wù)流程管理的實(shí)際需求。業(yè)務(wù)流程資產(chǎn)重組要求重新審視過去曾經(jīng)代表著高績(jī)效、被沿用多年的流程邏輯，通過分拆原有流程組件的邏輯交織關(guān)系進(jìn)行創(chuàng)造性重新組合，以價(jià)值增值為目標(biāo)，刪除不利于整體價(jià)值增值的環(huán)節(jié)，增添新型流程聯(lián)結(jié)機(jī)制和新的流程組件業(yè)務(wù)邏輯，尋找解決流程失效的新方法[6]。BPR理論一般只被認(rèn)為是一種思想，或者說是用于指導(dǎo)流程管理變革的一般性原則，而并無具體的實(shí)施體系。BPR理論出現(xiàn)的目的是希望能解決流程管理實(shí)踐需求與理論缺乏之間的沖突，旨在對(duì)企業(yè)現(xiàn)有流程資產(chǎn)運(yùn)作的合理性進(jìn)行根本性的再思考和徹底的再設(shè)計(jì)，以組織和信息技術(shù)為使能器，以求企業(yè)整體運(yùn)營(yíng)績(jī)效指標(biāo)得到巨大和突破性的改善提高。然而在實(shí)際BPR項(xiàng)目實(shí)施中，高達(dá)70%的失敗率，促使更多地研究者對(duì)BPR這種反思理論本身進(jìn)行反思。大多數(shù)BPR項(xiàng)目失敗的原因一般被歸結(jié)為在實(shí)施中難以處理與“人”有關(guān)的因素，同時(shí)該理論本身作為一種劇烈型變革的指導(dǎo)思想與原則卻同樣缺少嚴(yán)謹(jǐn)?shù)睦碚撝误w系，尤其是它忽視了對(duì)既往流程投資的保護(hù)和再利用，這些既往投資被稱為legacy process， 這些流程包括了以人為中心活動(dòng)因子的財(cái)務(wù)、基礎(chǔ)設(shè)施、運(yùn)營(yíng)知識(shí)等重要的企業(yè)競(jìng)爭(zhēng)力基礎(chǔ)資源。與BPR理論同時(shí)出現(xiàn)的還有業(yè)務(wù)流程改善（BPI）、全面質(zhì)量管理（TQM）、Six Sigma等，這些理論可以被看成是防止BPR高風(fēng)險(xiǎn)的補(bǔ)充形式或風(fēng)險(xiǎn)弱化形式，以緩和漸進(jìn)的方式從局部領(lǐng)域開始，逐級(jí)對(duì)流程資產(chǎn)進(jìn)行優(yōu)化。90年代流程管理實(shí)施技術(shù)以ERP為代表，早期的ERP屬于局部流程固化的企業(yè)內(nèi)部集成技術(shù)，在模塊選擇與參數(shù)設(shè)置方面已經(jīng)具有微動(dòng)態(tài)柔性特征，ERP的實(shí)施一般需要在BPR的輔助下推進(jìn)。BPR理論的發(fā)展是信息時(shí)代初期結(jié)束的標(biāo)志，雖然BPR理論被許多企業(yè)所抵觸，然而BPR理論的失效現(xiàn)象卻意味著新一代流程管理技術(shù)的誕生。

3、流程管理技術(shù)第三波的興起：以流程資產(chǎn)重用技術(shù)為基礎(chǔ)的流程創(chuàng)新

90年代ERP系統(tǒng)進(jìn)入鼎盛時(shí)期，而互聯(lián)網(wǎng)技術(shù)也同時(shí)迅速在全球普及，企業(yè)以ERP系統(tǒng)作為內(nèi)部流程資產(chǎn)集成的主要工具，全球大多數(shù)先進(jìn)企業(yè)進(jìn)行了適合信息時(shí)代加速期運(yùn)營(yíng)環(huán)境特性的流程調(diào)整或重構(gòu)，互聯(lián)網(wǎng)強(qiáng)大的全球通訊能力使得復(fù)雜型跨組織流程成為可能。到了90年代末期互聯(lián)網(wǎng)成為全球通訊技術(shù)的基本標(biāo)準(zhǔn)，稱為“全I(xiàn)P化”(everything over IP， IP over everything)，基礎(chǔ)設(shè)施的一體化互聯(lián)促進(jìn)了業(yè)務(wù)流程在全價(jià)值鏈范圍(end-to-end)柔性動(dòng)態(tài)集成管理設(shè)想的實(shí)施。企業(yè)間的流程聯(lián)結(jié)系統(tǒng)在通訊底層盡管實(shí)現(xiàn)了無縫流暢互聯(lián)，但由于在過去30年，企業(yè)各自為了形成競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)而建成的各種應(yīng)用系統(tǒng)之間卻存在巨大差異，形成了中間層各種多樣的異類應(yīng)用系統(tǒng)（heterogeneous systems），它們之間存在不同的技術(shù)與業(yè)務(wù)語義本體（ontology）差異，其互操作連接成為高層流程集成管理的主要障礙，甚至在單個(gè)企業(yè)內(nèi)部由于系統(tǒng)實(shí)施的時(shí)代和技術(shù)選擇差異也同樣存在異類系統(tǒng)的集成難題。針對(duì)這一問題，先后出現(xiàn)了middleware， EAI， Workflow等系統(tǒng)或流程集成技術(shù)。在電子商務(wù)環(huán)境下企業(yè)或部門間的協(xié)作型流程集成則以基于服務(wù)的SOA（Service Oriented Architecture）結(jié)構(gòu)為基礎(chǔ)，出現(xiàn)了Web Service、Biz talk等技術(shù)與語義標(biāo)準(zhǔn)。在具體的行業(yè)或業(yè)務(wù)類型領(lǐng)域還出現(xiàn)了企業(yè)間流程的接口標(biāo)準(zhǔn)或參考體系，如電子器件行業(yè)開始的Rossettnet PIP標(biāo)準(zhǔn)、供應(yīng)鏈管理領(lǐng)域參考模型SCOR等。這些新興技術(shù)、標(biāo)準(zhǔn)和參考體系部分解決了特定的異類系統(tǒng)和流程間的集成問題，但仍未從根本上消解異類動(dòng)態(tài)型流程的集成問題，缺乏普適性和動(dòng)態(tài)柔性。在企業(yè)內(nèi)部流程集成方面，ERP、EAI等技術(shù)，盡管聲稱具有柔性，它們只是相對(duì)于過去非組件化的信息系統(tǒng)是一種飛躍，這些系統(tǒng)的柔性僅僅體現(xiàn)在實(shí)施之前，即在實(shí)施之前可以根據(jù)具體的需求特征柔性地選擇實(shí)施模塊、靈活設(shè)置模塊和系統(tǒng)的技術(shù)與運(yùn)營(yíng)參數(shù)，但這種柔性在系統(tǒng)實(shí)施之后則基本消失，被Peter Fingar等稱為“濕混凝土型一次性柔性”，因此不具備靈活動(dòng)態(tài)的流程資產(chǎn)重用能力。針對(duì)這一問題，有學(xué)者曾試圖以循環(huán)反復(fù)的BPR加以解決，但實(shí)際上每一周期的BPR的需要花費(fèi)漫長(zhǎng)的時(shí)間和巨大的投資，尤其是對(duì)既往流程資產(chǎn)投資的破壞作用巨大，企業(yè)難以承受如此傷筋動(dòng)骨的不斷巨變型改造，因此BPR快速反復(fù)實(shí)施的現(xiàn)實(shí)可能性很小，企業(yè)只能在基本框架流程不做重大調(diào)整的前提下進(jìn)行BPR之后的BPI，僅在局部對(duì)流程進(jìn)行微調(diào)，或者對(duì)流程的部分參數(shù)進(jìn)行重設(shè)置，這些調(diào)整盡管起到了局部績(jī)效改善的效果，卻難以從根本上在全價(jià)值鏈范圍取得敏捷適應(yīng)動(dòng)態(tài)變化的柔性能力，難以既保護(hù)過去的流程投資又能及時(shí)響應(yīng)客戶需求的最新變化。針對(duì)這些涉及組織內(nèi)外動(dòng)態(tài)協(xié)作環(huán)境變化因素的流程管理新問題，國(guó)際上眾多流程管理研究者和機(jī)構(gòu)分別進(jìn)行了廣泛深入的探索，新一代流程管理體系被Peter Fingar等研究者稱為“流程管理的第三波” [8]，實(shí)現(xiàn)以流程資產(chǎn)重用為基礎(chǔ)的流程創(chuàng)新，相關(guān)研究正在全面推進(jìn)。按照Gartner等組織預(yù)測(cè)，新一代較為成熟BPM技術(shù)將在5-10年內(nèi)出現(xiàn)，Howard Smith認(rèn)為現(xiàn)在BPM的發(fā)展將決定今后50年IT在企業(yè)管理中的應(yīng)用趨勢(shì)。

三、 新型電子商務(wù)環(huán)境下的全流程資產(chǎn)重用與價(jià)值再現(xiàn)

在全球化經(jīng)營(yíng)和互聯(lián)網(wǎng)逐漸普及和能力提升的今天，企業(yè)運(yùn)營(yíng)所處的社會(huì)和技術(shù)環(huán)境發(fā)生巨大變革。市場(chǎng)需求因素是新一代流程管理技術(shù)產(chǎn)生的根本拉動(dòng)因素，如全球化、大規(guī)?？蛻艋尘跋?，客戶需求多種多樣、波動(dòng)因素復(fù)雜，企業(yè)難以預(yù)測(cè)市場(chǎng)變化、難以實(shí)施平緩管理、跨組織協(xié)作關(guān)系頻繁、參與者關(guān)系多變、需要在全價(jià)值鏈范圍進(jìn)行流程資產(chǎn)的動(dòng)態(tài)管理，依靠舊有技術(shù)難以有效協(xié)調(diào)。信息技術(shù)的發(fā)展是新一代流程管理技術(shù)產(chǎn)生的推動(dòng)因素，如：更高的計(jì)算與存儲(chǔ)能力、更強(qiáng)的網(wǎng)絡(luò)溝通能力、以及新型信息資源管理技術(shù)、平臺(tái)技術(shù)、流程智能技術(shù)、流程元模型技術(shù)、系統(tǒng)集成與多方動(dòng)態(tài)協(xié)調(diào)等技術(shù)的出現(xiàn)，使得市場(chǎng)因素帶來的新型流程管理難題得到可能的解決方案。正因?yàn)樾滦蜆I(yè)務(wù)流程管理所處的社會(huì)經(jīng)濟(jì)環(huán)境的變遷和信息技術(shù)支持體系能力的提升，未來的業(yè)務(wù)流程資產(chǎn)重用技術(shù)至少需要具備如下幾種能力特征：

1、直接支持企業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo)的流程資產(chǎn)管理能力

按照哈佛學(xué)者諾蘭（Richard L. Nolan）的信息技術(shù)被業(yè)務(wù)系統(tǒng)吸收演進(jìn)模型[12]，由于信息技術(shù)支持能力的漸進(jìn)性，業(yè)務(wù)流程管理技術(shù)的發(fā)展歷史遵循著由底向上逐步延伸集成的演進(jìn)模式，即最先從車間層具體作業(yè)流程的自動(dòng)化開始發(fā)展，先后經(jīng)歷了部門內(nèi)集成、跨部門流程集成、企業(yè)內(nèi)全局流程集成、再到目前跨組織流程整合，因此以前大多數(shù)流程管理支持技術(shù)在起源上存在缺乏全局思考和難以直接支持戰(zhàn)略目標(biāo)的局限性，缺乏戰(zhàn)略資源的思考理念。盡管企業(yè)在進(jìn)入全局流程集成階段以后，流程資產(chǎn)管理已經(jīng)開始日趨強(qiáng)調(diào)客戶導(dǎo)向和企業(yè)價(jià)值增值目標(biāo)，但這一目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)仍缺乏有效的實(shí)施技術(shù)支持。在過去普遍流行的階層制類型組織結(jié)構(gòu)體系環(huán)境下，流程管理與企業(yè)戰(zhàn)略的對(duì)應(yīng)方式通常是：高層戰(zhàn)略目標(biāo)按照階層型組織結(jié)構(gòu)逐級(jí)向下分解到底層流程的運(yùn)作目標(biāo)，而后再由底向上沿著組織結(jié)構(gòu)的框架逐級(jí)組配集成，組織結(jié)構(gòu)中的中高層戰(zhàn)略管理層與底層運(yùn)營(yíng)層之間的層次距離造成具體流程與企業(yè)總體戰(zhàn)略對(duì)應(yīng)上的間接性，這種非直接的對(duì)應(yīng)形成方式使得具體流程的實(shí)際運(yùn)營(yíng)狀況與企業(yè)戰(zhàn)略存在脫節(jié)風(fēng)險(xiǎn)。因此新型的流程管理需要具有從企業(yè)戰(zhàn)略到業(yè)務(wù)流程的直接轉(zhuǎn)化能力，并可支持實(shí)時(shí)動(dòng)態(tài)的流程資產(chǎn)變化與重用管理。

在流程運(yùn)作與企業(yè)戰(zhàn)略之間形成直接快速對(duì)應(yīng)能力改造的初期，企業(yè)流程管理實(shí)踐開始試圖突破原有的企業(yè)組織結(jié)構(gòu)形式的限制，按照企業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo)、對(duì)企業(yè)內(nèi)的價(jià)值鏈增值環(huán)節(jié)進(jìn)行分析、直接設(shè)計(jì)出一些按照客戶價(jià)值導(dǎo)向?yàn)橐罁?jù)的跨部門流程。一開始企業(yè)內(nèi)這些按照價(jià)值鏈設(shè)計(jì)的跨部門流程的運(yùn)作依靠多部門間的協(xié)作參與完成，企業(yè)原有的組織結(jié)構(gòu)可能會(huì)作適應(yīng)性調(diào)整，但并不需要作根本性的變革；而后隨著企業(yè)跨部門間流程的數(shù)量增多和交錯(cuò)關(guān)系復(fù)雜化，導(dǎo)致原有的階層型組織控制結(jié)構(gòu)難以同時(shí)為多條復(fù)雜交錯(cuò)并行的價(jià)值鏈流程提供有效的資源支持和能力協(xié)調(diào)機(jī)制，企業(yè)中高層管理重點(diǎn)逐漸轉(zhuǎn)向了基于價(jià)值鏈能力的戰(zhàn)略管理，原有的部門界限被逐步模糊化，組織結(jié)構(gòu)需要按照價(jià)值鏈的自然形式重新劃分整合[22]，而非過去層次型組織結(jié)構(gòu)中的按照職能的專業(yè)化劃分。這也轉(zhuǎn)變也正是大多數(shù)BPR項(xiàng)目的主要任務(wù)和難點(diǎn)。與跨部門間價(jià)值鏈交錯(cuò)復(fù)雜化趨勢(shì)相伴隨的是企業(yè)組織結(jié)構(gòu)的扁平化。企業(yè)組織可視性結(jié)構(gòu)的扁平化是企業(yè)內(nèi)價(jià)值流程優(yōu)化整合的外在表現(xiàn)，扁平化分布結(jié)構(gòu)是信息技術(shù)支持下企業(yè)價(jià)值鏈流程動(dòng)態(tài)能力整合的結(jié)果也是其后續(xù)改造的基礎(chǔ)。組織扁平化最重要的貢獻(xiàn)是企業(yè)高層戰(zhàn)略目標(biāo)與底層運(yùn)營(yíng)能力單元的距離被拉近，能力單元自身即為流程或企業(yè)總體流程的組件，企業(yè)更加有效地實(shí)施基于戰(zhàn)略價(jià)值的流程資產(chǎn)管理，戰(zhàn)略與流程的對(duì)應(yīng)直接化。在21世紀(jì)，這種組織部門單元間的邊界模糊化趨勢(shì)擴(kuò)展到企業(yè)級(jí)組織間的邊界模糊化，跨組織運(yùn)作關(guān)系由原來零碎的簡(jiǎn)單信息溝通和孤立的交易轉(zhuǎn)變?yōu)檎酵暾目缃M織流程，企業(yè)間多角色協(xié)作戰(zhàn)略的實(shí)現(xiàn)同樣需要企業(yè)間的跨組織流程具有迅速直接與之對(duì)應(yīng)的能力。

企業(yè)競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)有生化（vitalization）并非來自于戰(zhàn)略本身，而是如何執(zhí)行戰(zhàn)略，即具有準(zhǔn)確有效快速直接戰(zhàn)略對(duì)應(yīng)能力的流程資產(chǎn)管理，以應(yīng)對(duì)大規(guī)?？蛻艋榫埃╯cenario）和復(fù)雜動(dòng)態(tài)環(huán)境下，客戶價(jià)值變遷、流程導(dǎo)向轉(zhuǎn)變、參與者更換、運(yùn)營(yíng)資源變化、流程結(jié)構(gòu)變更等多方面的“實(shí)時(shí)變革”（change on the fly）問題。相關(guān)支持技術(shù)剛剛起步，理論和實(shí)踐上均期待根本性的突破。在一些支持流程管理與戰(zhàn)略直接對(duì)應(yīng)的管理技術(shù)與工具研究中，嘗試先在扁平化組織、網(wǎng)絡(luò)化組織內(nèi)提供支持高層戰(zhàn)略對(duì)流程運(yùn)營(yíng)體系的直接操控管理能力，而非過去手工化漫長(zhǎng)的逐級(jí)流程管理意圖傳遞與分解。中高層在流程管理系統(tǒng)的輔助下，可以根據(jù)企業(yè)戰(zhàn)略意圖設(shè)定，利用流程資產(chǎn)積累與創(chuàng)新，直接自動(dòng)部署具體的業(yè)務(wù)流程排布；在其成熟之后還將可以依靠流程管理系統(tǒng)屏蔽組織結(jié)構(gòu)間的差異，對(duì)各種類型企業(yè)進(jìn)行戰(zhàn)略到流程的直接排布，并積累不同環(huán)境的流程知識(shí)。目前出現(xiàn)的部分探索性實(shí)現(xiàn)策略與技術(shù)包括：高層視圖技術(shù)、高層流程監(jiān)控接口技術(shù)、流程外包決策支持技術(shù)、流程設(shè)計(jì)與實(shí)施并行工作技術(shù)、流程組件低耦合熱插拔技術(shù)、基于Pi-calculus的流程移動(dòng)交互行為表達(dá)技術(shù)等，而其核心引擎為流程管理系統(tǒng)(BPMS，Business Process Management System)。同時(shí)為了避免底層具體的常規(guī)化非戰(zhàn)略性流程干擾高層戰(zhàn)略流程的決策，底層將通過透明化公共流程規(guī)范化將底層的復(fù)雜度屏蔽，避免底層非關(guān)鍵復(fù)雜度因素上浮到高層流程與戰(zhàn)略決策。好比賽車手主要關(guān)注于提高駕駛能力而并不需要詳細(xì)了解汽車復(fù)雜的發(fā)動(dòng)機(jī)制造技術(shù)一樣，企業(yè)管理者將可以專注于戰(zhàn)略的中高層管理，而并不需要知道底層通用的非戰(zhàn)略流程的實(shí)施細(xì)節(jié)。這一機(jī)制的實(shí)施主要依靠底層流程的專業(yè)化外包或產(chǎn)業(yè)的公共流程服務(wù)體系，租借外部流程資產(chǎn)實(shí)現(xiàn)。BPMI組織于2000年起，開始以業(yè)務(wù)流程資產(chǎn)重用與協(xié)作為出發(fā)點(diǎn)對(duì)這種基于BPMS的流程管理技術(shù)進(jìn)行了探索，2001年公布BPML（Business Process Modeling Language）草案，2003年公布了BPQL（Business Process Query Language）草案，正尋求更廣范圍的探索改進(jìn)，目前尚未完全成型，這種技術(shù)設(shè)想的起源是受關(guān)系數(shù)據(jù)庫技術(shù)(RDBMS)對(duì)關(guān)系數(shù)據(jù)管理原理的啟發(fā)，BPMS用流程（過程）演算數(shù)學(xué)體系表達(dá)流程間復(fù)雜的交互行為和狀態(tài)變遷，并對(duì)高層透明。BPMS作為流程管理引擎，對(duì)流程資產(chǎn)進(jìn)行全面管理，支持高層流程設(shè)計(jì)與底層流程布置的直接并行工作，通過提供高層視圖對(duì)戰(zhàn)略語義進(jìn)行轉(zhuǎn)換，旨在實(shí)現(xiàn)流程戰(zhàn)略表達(dá)對(duì)流程直接實(shí)時(shí)操作的動(dòng)態(tài)管理。該方法具有對(duì)流程資產(chǎn)進(jìn)行動(dòng)態(tài)敏捷實(shí)時(shí)地發(fā)現(xiàn)、設(shè)計(jì)、布置、優(yōu)化、變革等多方面直接并行操作等能力。這一技術(shù)目前尚處于試驗(yàn)階段，相關(guān)的流程語義等技術(shù)標(biāo)準(zhǔn)需要產(chǎn)業(yè)間多方漫長(zhǎng)的協(xié)商方可建立，其核心引擎需要進(jìn)一步優(yōu)化，真正實(shí)現(xiàn)流程資產(chǎn)的敏捷重用創(chuàng)新，并與企業(yè)戰(zhàn)略進(jìn)行直接對(duì)應(yīng)還需多年的努力。

2、支持流程資產(chǎn)的全價(jià)值鏈全生命周期管理

全價(jià)值鏈流程資產(chǎn)管理：波特的價(jià)值鏈模型為企業(yè)價(jià)值與客戶導(dǎo)向的戰(zhàn)略級(jí)流程資產(chǎn)集成提供了參考性思考框架，企業(yè)認(rèn)識(shí)到局部流程資產(chǎn)的優(yōu)化未必帶來全局的價(jià)值優(yōu)化，單純的流程運(yùn)作效率不等于運(yùn)營(yíng)效果。在信息技術(shù)促使企業(yè)扁平化的趨勢(shì)之下，企業(yè)業(yè)務(wù)流程資產(chǎn)集成逐漸突破部門界限，企業(yè)內(nèi)跨部門的全企業(yè)范圍流程資產(chǎn)整合成為克服過去企業(yè)內(nèi)信息與流程孤島危機(jī)的主要手段，下一步將繼續(xù)邁向整個(gè)產(chǎn)業(yè)相關(guān)范圍的跨組織流程的互聯(lián)互操作整合，以追求協(xié)作化網(wǎng)絡(luò)績(jī)效為導(dǎo)向，把產(chǎn)品（或服務(wù)）的最初原材料供應(yīng)商到最終客戶的整個(gè)價(jià)值鏈參與者有機(jī)整合起來，產(chǎn)業(yè)價(jià)值鏈范圍成為流程管理的新邊界。未來的企業(yè)運(yùn)營(yíng)需要更多地考慮產(chǎn)業(yè)全局價(jià)值鏈因素。在整個(gè)產(chǎn)業(yè)價(jià)值鏈上運(yùn)作的流程管理，需要充分利用客戶、各級(jí)供應(yīng)商、協(xié)作伙伴、分銷商的以各類流程為載體的核心能力資源（尤其是信息資源）。各方通過流程資產(chǎn)能力的有機(jī)整合，應(yīng)對(duì)客戶動(dòng)態(tài)需求變更，降低整個(gè)價(jià)值鏈的波動(dòng)風(fēng)險(xiǎn)，并以此作為流程資產(chǎn)價(jià)值增值的主要手段之一。BPR理論的發(fā)起者Hammer等在近兩年發(fā)表的文章中均指出了在跨越整個(gè)產(chǎn)業(yè)價(jià)值鏈范圍實(shí)施流程管理的緊迫性、Champy在2003年則提出了X-engineering的概念，強(qiáng)調(diào)企業(yè)應(yīng)圍繞客戶需求拉動(dòng)為核心，從整個(gè)價(jià)值鏈、需求鏈上進(jìn)行流程管理，以更低價(jià)格，更高質(zhì)量、更好的服務(wù)滿足客戶動(dòng)態(tài)的需求。隨著價(jià)值鏈的交錯(cuò)延伸，企業(yè)實(shí)際運(yùn)作在價(jià)值網(wǎng)之內(nèi)，在網(wǎng)狀企業(yè)協(xié)作關(guān)系環(huán)境下，還要求流程管理系統(tǒng)具有網(wǎng)絡(luò)化流程管理能力[17]。盡管波特的價(jià)值鏈模型在企業(yè)價(jià)值形成機(jī)制的高層描述了企業(yè)全局流程資產(chǎn)分析的基本框架，但這僅僅有助于企業(yè)在高層形成非常抽象概括的增值流程思考的參考模型，如何將高層概念化的價(jià)值流程模型具體化為可操作的運(yùn)營(yíng)流程，并自動(dòng)轉(zhuǎn)化，是未來流程管理技術(shù)需要解決的又一重要問題。

全生命周期流程資產(chǎn)管理：未來的流程資產(chǎn)管理在要求流程管理在具有綜合性、全局性的同時(shí)，還需要具有時(shí)效性、動(dòng)態(tài)性，以獲得對(duì)環(huán)境變化因素的敏捷響應(yīng)能力。因此流程管理不但需要實(shí)現(xiàn)空間坐標(biāo)上的全價(jià)值鏈流程（end-to-end）整合[13]，而且要在時(shí)間坐標(biāo)上實(shí)現(xiàn)流程生命周期內(nèi)(lifecycle)的價(jià)值整合。在對(duì)全價(jià)值鏈流程的全生命周期管理中，流程的跨組織、跨地域、跨技術(shù)種類特性均已成為流程管理的常態(tài)特征[23]，處于生命周期各階段的各種流程系統(tǒng)之間需要進(jìn)行頻繁的并行協(xié)調(diào)。以往的流程管理以由內(nèi)向外的延伸集成為主要步驟，而在全價(jià)值鏈環(huán)境下，流程的參與者更多、更復(fù)雜，并且由于分布在各處的各個(gè)參與者流程資產(chǎn)可能具有各自獨(dú)立的產(chǎn)權(quán)屬性，過去在“一致所有權(quán)”環(huán)境下的流程資產(chǎn)集成與重組方法部分失效，流程管理呈現(xiàn)以由外向內(nèi)協(xié)調(diào)管理為主的趨勢(shì)。一般認(rèn)為未來的流程分布與集成模式是：在高層價(jià)值鏈管理上的集成化，在底層價(jià)值增值環(huán)節(jié)的分布化。面對(duì)這一趨勢(shì)需要在底層實(shí)現(xiàn)流程資產(chǎn)的組件化，形成具有柔性和移動(dòng)特征的流程能力單元，能力單元之間表現(xiàn)低耦合特征，方便實(shí)時(shí)無延滯的動(dòng)態(tài)重組（change on the fly）；在高層則完成各種流程能力單元之間的協(xié)調(diào)型有機(jī)整合，通過高層整合并實(shí)施實(shí)時(shí)化的動(dòng)態(tài)調(diào)整，取得整個(gè)價(jià)值鏈生命周期的動(dòng)態(tài)適應(yīng)性，滿足多變的大規(guī)?？蛻艋枨蟆？朔酝腅RP系統(tǒng)僅僅具有流程實(shí)施前柔性、而缺乏實(shí)施后柔性的缺點(diǎn)，實(shí)現(xiàn)全價(jià)值鏈全生命周期的柔性能力特征。流程資產(chǎn)的生命周期管理包括：在全局流程范圍內(nèi)進(jìn)行流程發(fā)現(xiàn)、流程設(shè)計(jì)、流程部署、流程執(zhí)行、流程交互、運(yùn)營(yíng)、優(yōu)化和分析。新的流程管理技術(shù)必須能支持生命周期各階段并行工作（design by deploy）。

3 流程資產(chǎn)重用和潛力挖掘

多年來在流程管理領(lǐng)域同時(shí)存在著兩種截然不同又具有互補(bǔ)特征的管理方法：以TQM、BPI為代表的漸進(jìn)型流程改善和以BPR為代表的揚(yáng)棄型流程管理。BPR強(qiáng)調(diào)直接以高層價(jià)值鏈導(dǎo)向?yàn)槟繕?biāo)進(jìn)行根本性的流程劇烈變革，徹底否定現(xiàn)有的業(yè)務(wù)邏輯，因此一般較少保護(hù)既往的流程投資。而BPI則以現(xiàn)有的流程資產(chǎn)為依據(jù)，在接受目前基本業(yè)務(wù)邏輯框架的基礎(chǔ)上進(jìn)行流程資產(chǎn)的局部?jī)?yōu)化。BPI盡管保護(hù)了既往的流程資產(chǎn)卻忽略了流程基本邏輯過時(shí)情境下的變革需求，難以應(yīng)對(duì)環(huán)境的巨變，或者說長(zhǎng)期微小量變積累成的環(huán)境質(zhì)變。研究者們努力嘗試對(duì)兩者的優(yōu)勢(shì)進(jìn)行融合，最初 的嘗試是BPR之后進(jìn)行BPI，在環(huán)境發(fā)生巨大變化時(shí)再次進(jìn)行BPR，并不斷循環(huán)。這一方法的確既保護(hù)了流程資產(chǎn)的既往投資又考慮了變革因素，但卻難以適應(yīng)高速變革的動(dòng)態(tài)經(jīng)營(yíng)環(huán)境。在高速變革環(huán)境中，這一方法的使用使得BPR周期縮短，結(jié)果就變成了以舊式流程技術(shù)支持下的頻繁BPR，企業(yè)難以承擔(dān)經(jīng)常性的徹底變革壓力，因此使得此方法在快速動(dòng)態(tài)環(huán)境中失效。針對(duì)這一問題，新型的流程管理技術(shù)試圖將高層流程變革與底層流程運(yùn)作分開，稱作為透明化的流程變革，即：將企業(yè)的各種流程看成能力資源，底層具體的流程單元運(yùn)作基本不變，當(dāng)高層出現(xiàn)戰(zhàn)略流程重構(gòu)時(shí)，只需對(duì)高層流程進(jìn)行組件化重新排布，包括流程間的切換和流程間連接關(guān)系的路由，因此可以充分利用既往的流程資產(chǎn)，在底層的實(shí)際操作者甚至感覺不到企業(yè)整體流程已經(jīng)發(fā)生的變化，從而克服了BPR中最難以解決的“人”的因素。這一方法運(yùn)用的前提是：底層運(yùn)作流程的效率經(jīng)過多年優(yōu)化，已經(jīng)幾乎沒有進(jìn)一步可改善的價(jià)值，并形成具有卓越運(yùn)作效率特征的組件化分布流程資產(chǎn)，企業(yè)的價(jià)值增值已經(jīng)在很大程度上只能依靠高層價(jià)值鏈關(guān)系的重設(shè)來獲得整體經(jīng)營(yíng)效果的提升。事實(shí)上以往的BPR理論出發(fā)點(diǎn)就是高層的價(jià)值鏈導(dǎo)向，然而卻缺乏底層可重用高效率分布型流程資產(chǎn)進(jìn)行支持，原來的BPR實(shí)施被迫牽涉到底層流程資產(chǎn)的徹底打亂重建，既往的流程資產(chǎn)投資極度受損。新型的流程管理技術(shù)試圖將高層流程變革與底層分開，組件化的插拔特征，使得高層可以通過流程資產(chǎn)的重用，直接快速應(yīng)對(duì)環(huán)境的變化因素，而底層則可以在新技術(shù)的推動(dòng)下、在高可控的局部范圍進(jìn)行績(jī)效改善。這一方法在很大程度上可以解決人為的流程變革難題?？芍С至鞒讨赜玫牧鞒藤Y產(chǎn)管理技術(shù)已成為市場(chǎng)的迫切需求。

四、新一代流程資產(chǎn)重用與價(jià)值再現(xiàn)的支持技

新型業(yè)務(wù)流程資產(chǎn)所處的信息技術(shù)環(huán)境：目前的企業(yè)信息環(huán)境經(jīng)歷著整個(gè)體系結(jié)構(gòu)的變化：底層的基礎(chǔ)設(shè)施層，正朝著以網(wǎng)格(grid)[11]和peer-to-peer技術(shù)為代表的分布計(jì)算和分布存儲(chǔ)發(fā)展；網(wǎng)絡(luò)向自組織結(jié)構(gòu)發(fā)展；移動(dòng)網(wǎng)絡(luò)將更多分布流程中的流程單元、組織、機(jī)器系統(tǒng)、人匯合進(jìn)全球網(wǎng)絡(luò)；主動(dòng)服務(wù)系統(tǒng)(proactive service system)可以提供實(shí)時(shí)的監(jiān)控、協(xié)調(diào)、進(jìn)程控制、意外處理等。尤其是grid的出現(xiàn)使得信息技術(shù)服務(wù)成為較為廉價(jià)的商品，信息技術(shù)基礎(chǔ)設(shè)施可以像電力能源一樣即用即付(pay-by-use)。在軟件應(yīng)用層面，軟件的可視性加強(qiáng)；組件化結(jié)構(gòu)使得即插即用型應(yīng)用服務(wù)得以部分實(shí)現(xiàn)，用戶對(duì)流程中組件的運(yùn)行具有更高的可視性；Web Service技術(shù)使得各類應(yīng)用服務(wù)可被全球企業(yè)網(wǎng)絡(luò)間更廣范圍的用戶（流程）所調(diào)用，實(shí)現(xiàn)異類分布應(yīng)用和組件網(wǎng)絡(luò)之間無邊界化且具有互操作能力的無縫聯(lián)接；盡管Web Service屬于SOA（Service Oriented Architecture），離理想化的完全POA（Process Oriented Architecture）[19]體系尚有距離，但它作為POA的先導(dǎo)，已經(jīng)成為跨系統(tǒng)、跨部門、跨組織業(yè)務(wù)流程聯(lián)接的有效手段之一。其他一些原來的主流應(yīng)用軟件也逐漸向網(wǎng)絡(luò)化發(fā)展，比如傳統(tǒng)的以企業(yè)業(yè)務(wù)集成為主的ERP系統(tǒng)內(nèi)增添了網(wǎng)絡(luò)組件以支持部分跨組織、跨系統(tǒng)的應(yīng)用集成或協(xié)調(diào)管理；隨著應(yīng)用層的網(wǎng)絡(luò)化，應(yīng)用層的安全和服務(wù)管理變得更為重要。在業(yè)務(wù)流程管理技術(shù)層面，則利用底層基礎(chǔ)設(shè)施和中間應(yīng)用層的網(wǎng)絡(luò)化支持能力進(jìn)行新的流程設(shè)計(jì)、運(yùn)營(yíng)和管理。業(yè)務(wù)流程管理支持技術(shù)的不斷演進(jìn)使得企業(yè)高層可以更有效增強(qiáng)以卓越流程為載體的企業(yè)核心競(jìng)爭(zhēng)能力。具有標(biāo)準(zhǔn)化的流程管理平臺(tái)和流程描述方法正在形成，新的流程管理網(wǎng)絡(luò)化平臺(tái)使得業(yè)務(wù)流程可以實(shí)現(xiàn)快速設(shè)計(jì)、布置、重用、互聯(lián)，具有跨越部門、企業(yè)、地域、異類系統(tǒng)本體（ontology）差異的互操作能力，更強(qiáng)的即插即用、隨時(shí)可變、可擴(kuò)展等能力。[21]

原有流程資產(chǎn)協(xié)調(diào)技術(shù)的能力擴(kuò)展：隨著信息技術(shù)支持能力的不斷增長(zhǎng)，新型流程管理方法與技術(shù)正在孕育，而同時(shí)現(xiàn)存的各種在過去信息技術(shù)水平下出現(xiàn)的各類流程資產(chǎn)協(xié)調(diào)管理技術(shù)也正不斷進(jìn)化，不斷加入新技術(shù)的特征。一方面是因?yàn)榱鞒坦芾砑夹g(shù)提供商希望在推出全新的流程管理技術(shù)之前依靠原有的技術(shù)產(chǎn)品繼續(xù)獲利，為下一代流程資產(chǎn)管理技術(shù)積累投資；另一方面由于新一代流程資產(chǎn)管理技術(shù)的尚未成熟，主流引擎技術(shù)以及標(biāo)準(zhǔn)化尚未確定，冒然投入具有較大市場(chǎng)風(fēng)險(xiǎn)。因此原有的一些流程管理技術(shù)系統(tǒng)提供商采取了過渡策略，出現(xiàn)Extended ERP、Extended Workflow、Extended EAI等。比如，以前的ERP以企業(yè)內(nèi)部業(yè)務(wù)集成為主，而目前也出現(xiàn)網(wǎng)絡(luò)化趨勢(shì)，如SAP的xAPPs、PeopleSoft的AppConnect等，這些跨系統(tǒng)平臺(tái)使得來自不同供應(yīng)商的各種優(yōu)勢(shì)流程模塊可以實(shí)現(xiàn)基于Web Service標(biāo)準(zhǔn)的集成，在異類環(huán)境中獲得一定的可擴(kuò)展性?；谒缮Ⅰ詈蟂OA的Web Service被認(rèn)為是新一代流程管理的技術(shù)先導(dǎo)，利用組件化服務(wù)互操作技術(shù)標(biāo)準(zhǔn)，包括XML語法、SOAP消息交換、WSDL服務(wù)描述、UDDI服務(wù)注冊(cè)，把應(yīng)用和組件轉(zhuǎn)化為服務(wù)描述，實(shí)現(xiàn)動(dòng)態(tài)自動(dòng)的服務(wù)發(fā)現(xiàn)與調(diào)用，服務(wù)具有可視性，支持更廣范圍的互操作，提供敏捷服務(wù)，并且開發(fā)成本較低、還可以充分利用既有系統(tǒng)的潛力、具有高的適應(yīng)性、動(dòng)態(tài)能力、創(chuàng)建和修改便捷，支持大范圍的異類系統(tǒng)兼容，使得相關(guān)的流程可以有更多類型的參與方、流程資產(chǎn)具有變革的柔性。Web Service是復(fù)雜業(yè)務(wù)流程集成的有效工具。但Web Service與第三代流程資產(chǎn)管理技術(shù)尚存在不少區(qū)別，主要是對(duì)流程的直接支持能力，和體系差別（SOA vs. POA）。原有各類流程管理支持技術(shù)的發(fā)展趨勢(shì)包括：流程與底層技術(shù)分離，透明化，提供參與者接口、平臺(tái)中立、標(biāo)準(zhǔn)化、meta-language、即插即用、組件化等。這些舊有技術(shù)的擴(kuò)展形式將會(huì)暫時(shí)和全新的流程資產(chǎn)管理技術(shù)共同形成解決方案市場(chǎng)。

篇7

流程管理當(dāng)中凸顯的問題

保險(xiǎn)公司在流程管理中經(jīng)常會(huì)遇到以下三類問題，能否解決好這些問題是保險(xiǎn)公司能否提升流程管理水平的關(guān)鍵：

首先，保險(xiǎn)公司，無論是壽險(xiǎn)公司還是財(cái)險(xiǎn)公司，都要面對(duì)大量分散的客戶，提供豐富的保險(xiǎn)產(chǎn)品和專項(xiàng)服務(wù)來爭(zhēng)取更多的客戶和保單，各個(gè)業(yè)務(wù)領(lǐng)域相互交叉又各自獨(dú)立。流程梳理本身就是一項(xiàng)非常繁重的工作，而與流程配套的說明和流程圖，以及流程內(nèi)部的業(yè)務(wù)規(guī)則，都是流程的一部分，如何通過結(jié)構(gòu)化方式清晰地表述這些內(nèi)容，是最基本的，而且會(huì)影響后續(xù)工作的工作。

其次，有些流程可能并不歸屬于某一個(gè)組織或部門，而是貫穿多個(gè)組織或部門。例如在梳理采購流程時(shí)，我們發(fā)現(xiàn)采購計(jì)劃需要和生產(chǎn)部門進(jìn)行溝通以配合生產(chǎn)計(jì)劃的執(zhí)行，采購費(fèi)用需要和財(cái)務(wù)部門進(jìn)行溝通以滿足預(yù)算要求，采購中的技術(shù)細(xì)節(jié)還要和具體使用部門進(jìn)行確認(rèn)，采購?fù)瓿芍筮€需要與法律部門進(jìn)行合同內(nèi)容的溝通。這些組織和部門都會(huì)在采購流程環(huán)節(jié)中出現(xiàn)，每個(gè)組織和部門對(duì)于不同的流程的處理方式也不盡相同，這就導(dǎo)致盡管都是法律審核，針對(duì)采購的合同和人力資源合同也是不同的，這加大了流程體系復(fù)雜性。

最后，要對(duì)流程體系進(jìn)行監(jiān)控，并對(duì)流程進(jìn)行持續(xù)改進(jìn)。流程是隨著業(yè)務(wù)不斷變化的，新業(yè)務(wù)的加入和新監(jiān)管制度的，都會(huì)導(dǎo)致流程的變化，必須對(duì)流程進(jìn)行持續(xù)更新才能保證整個(gè)流程體系是有效的。

如果依賴傳統(tǒng)的管理手段和技術(shù)，很難有效解決以上問題。不過，現(xiàn)在我們可以充分利用信息化手段，特別是云計(jì)算技術(shù)，以及采用互聯(lián)網(wǎng)思維，很好地解決這些問題。

通過統(tǒng)一平臺(tái)

對(duì)流程進(jìn)行全生命周期管理

建立統(tǒng)一的流程管理平臺(tái)，采用一套統(tǒng)一的流程描述語言和規(guī)范，為流程梳理及顯性化、流程設(shè)計(jì)優(yōu)化和流程文檔管理提供標(biāo)準(zhǔn)工具和統(tǒng)一管理平臺(tái)，實(shí)現(xiàn)企業(yè)流程資產(chǎn)的標(biāo)準(zhǔn)化與規(guī)范化管理。通過這樣的統(tǒng)一的平臺(tái)實(shí)現(xiàn)流程的設(shè)計(jì)、執(zhí)行、監(jiān)控和優(yōu)化再造的統(tǒng)一管理。流程管理中心提供統(tǒng)一的流程建模標(biāo)準(zhǔn)，各個(gè)業(yè)務(wù)部門通過統(tǒng)一的平臺(tái)制定統(tǒng)一的流程描述，業(yè)務(wù)系統(tǒng)通過調(diào)用流程中心的流程或是將現(xiàn)有流程引擎中的流程與流程中心的流程關(guān)聯(lián)，實(shí)現(xiàn)管理中心的流程與執(zhí)行中心的流程統(tǒng)一管理，通過流程中心執(zhí)行的監(jiān)控和實(shí)時(shí)分析發(fā)現(xiàn)流程中的問題，對(duì)流程進(jìn)行優(yōu)化再造。

三步完成流程管理中心的建設(shè)

第一步，流程建模。這一步的關(guān)鍵是建模工具的選取，以及選擇分散還是集中建模。

市面上亦有不少流程建模工具，有單機(jī)版的也有網(wǎng)絡(luò)版的，使用起來功能差異并不是特別大，但是實(shí)際的應(yīng)用效果差別卻很大。例如，Visio就是非常專業(yè)的流程建模工具，但是它對(duì)流程的描述需要配套的文檔支持，流程之間的聯(lián)系也只能靠文字描述，沒有辦法進(jìn)行實(shí)際的關(guān)聯(lián)。這就導(dǎo)致了Visio在使用上的不便；如果要查看關(guān)聯(lián)流程，只能再次翻閱文檔查看；更新的時(shí)候也很難實(shí)現(xiàn)關(guān)聯(lián)更新。

在流程建模階段，需要在統(tǒng)一的流程管理中心建立流程模型，這個(gè)模型包含流程的全部信息，包括流程圖、流程節(jié)點(diǎn)信息、流程說明、關(guān)聯(lián)流程信息、業(yè)務(wù)規(guī)則說明、相關(guān)崗位職能說明、關(guān)聯(lián)信息系統(tǒng)和輸入輸出說明等。在流程管理中心，這些信息都是相互關(guān)聯(lián)的，能夠通過流程圖展現(xiàn)出來；點(diǎn)擊流程節(jié)點(diǎn)就能看到與節(jié)點(diǎn)相關(guān)聯(lián)的信息和業(yè)務(wù)規(guī)則等。在整個(gè)流程中心，所有的流程均按照流程體系的架構(gòu)進(jìn)行分層管理，相互關(guān)聯(lián)，可以通過組織的形式進(jìn)行分類，也可以通過價(jià)值鏈的方式進(jìn)行分類，便于查看和使用。

云端的流程中心可以支持多人同時(shí)在線進(jìn)行流程編輯和共享，使得共享流程的各個(gè)組成部分都可以被相應(yīng)的所有者編輯，便于流程的維護(hù)和更新。信息系統(tǒng)建立起來的流程之間的聯(lián)系，能夠被管理者有效利用，可以查看流程之間的關(guān)聯(lián)關(guān)系和被應(yīng)用的情況，從而分析出關(guān)鍵流程的位置，以及關(guān)鍵節(jié)點(diǎn)的數(shù)量和分布狀況。

第二步，流程管理。這一步的關(guān)鍵在于實(shí)現(xiàn)與流程引擎的對(duì)接，解決管理、執(zhí)行“兩張皮”的問題。

在流程管理階段，要實(shí)現(xiàn)業(yè)務(wù)流程和實(shí)際流程相關(guān)聯(lián)。在建模階段實(shí)現(xiàn)了對(duì)業(yè)務(wù)流程的梳理和顯性化，在這個(gè)階段我們只是將企業(yè)的業(yè)務(wù)流程進(jìn)行了呈現(xiàn)，但是在企業(yè)中實(shí)際執(zhí)行這些流程的是大量的信息系統(tǒng)，說得更明確一些，是這些信息系統(tǒng)的流程引擎。流程管理就是要處理好如何將抽象的業(yè)務(wù)流程與這些實(shí)際執(zhí)行的流程引擎進(jìn)行關(guān)聯(lián)，達(dá)到流程的管理和實(shí)際執(zhí)行流程的統(tǒng)一。

流程管理中心可以對(duì)接各個(gè)流程引擎執(zhí)行中心，如OA、BPM、核心業(yè)務(wù)系統(tǒng)的流程中心，提取各流程中心的流程數(shù)據(jù)和流程執(zhí)行信息，再將這些數(shù)據(jù)與流程管理中心的流程進(jìn)行映射關(guān)聯(lián)，就可以形成一個(gè)完整的視圖，使得從公司的戰(zhàn)略規(guī)劃，到執(zhí)行目標(biāo)，各條業(yè)務(wù)條線的業(yè)務(wù)，再細(xì)化到流程，哪些階段是在系統(tǒng)上實(shí)現(xiàn)的，哪些是跨系統(tǒng)實(shí)現(xiàn)的，一目了然。

在這樣一個(gè)統(tǒng)一的視圖下，就可以看到具體的流程信息，例如某一個(gè)采購流程的流程圖是什么樣子的，有多少環(huán)節(jié)，涉及哪些部門，關(guān)系到哪些信息系統(tǒng)。在看到這些具體系統(tǒng)中的流程是如何執(zhí)行的后，我們就能得到一些分析數(shù)據(jù)，例如流程的忙碌程度，哪些流程與其他流程關(guān)聯(lián)最多。舉例來說，預(yù)算管理系統(tǒng)要對(duì)所有需要支出事項(xiàng)進(jìn)行審核，預(yù)算審核的流程使用頻度就非常高。那么，為了提高流程的整體效率，就需要想辦法優(yōu)化并提高預(yù)算審核流程的效率。具體的做法是，制定對(duì)一般性審核進(jìn)行響應(yīng)的業(yè)務(wù)規(guī)則――與年度預(yù)算進(jìn)行比對(duì)，對(duì)未超預(yù)算的支出進(jìn)行自動(dòng)審核。再比如說，一些退回率很高的流程，可能是因?yàn)榱鞒淘O(shè)計(jì)不合理或者相關(guān)的業(yè)務(wù)人員培訓(xùn)不到位，可以進(jìn)行有針對(duì)性的處理。

這樣，企業(yè)就可以在流程視圖全景的環(huán)境下進(jìn)行管理，通過數(shù)據(jù)分析發(fā)現(xiàn)問題，解決問題，完全改變了過去被動(dòng)管理的局面，而是主動(dòng)進(jìn)行管理優(yōu)化。

第三步，流程再造。要基于數(shù)據(jù)分析解決重點(diǎn)問題。

企業(yè)流程再造是指重新設(shè)計(jì)和安排企業(yè)的整個(gè)生產(chǎn)、服務(wù)和經(jīng)營(yíng)過程，使之合理化。通過對(duì)企業(yè)生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)過程的各個(gè)方面、每個(gè)環(huán)節(jié)進(jìn)行全面的調(diào)查研究和細(xì)致分析，對(duì)其中不合理、不必要的環(huán)節(jié)進(jìn)行徹底變革。

流程再造的依據(jù)是對(duì)現(xiàn)狀的了解和分析，這都依賴流程管理中心提供的數(shù)據(jù)。有了這樣的管理平臺(tái)，我們能夠更快速地找到流程中存在的問題，分析流程的健康狀況，發(fā)現(xiàn)不合理的處理規(guī)則，找到流程中的風(fēng)險(xiǎn)，設(shè)定流程的控制規(guī)則，不局限于單一的系統(tǒng)和流程的改進(jìn)，而是站在整個(gè)流程體系的角度去發(fā)現(xiàn)解決問題。

篇8

1 新疆電力公司內(nèi)控“五化”實(shí)施概述

1.1 內(nèi)控概論闡述

內(nèi)部控制（簡(jiǎn)稱內(nèi)控）是防御性管理，經(jīng)營(yíng)單位基于發(fā)展目標(biāo)，資產(chǎn)安全，會(huì)計(jì)信息資料準(zhǔn)確可靠，以及經(jīng)營(yíng)方針有效貫徹執(zhí)行而在單位內(nèi)部采取的自我調(diào)整、約束、規(guī)劃、評(píng)價(jià)和控制的一系列方法、手段與措施以實(shí)現(xiàn)其經(jīng)營(yíng)活動(dòng)的經(jīng)濟(jì)性、效率性和效果性。

新疆電力不僅面臨上述財(cái)政部、國(guó)資委等外部監(jiān)管的高標(biāo)準(zhǔn)、嚴(yán)要求，更重要的是經(jīng)濟(jì)轉(zhuǎn)型升級(jí)潮流下電力市場(chǎng)復(fù)雜的市場(chǎng)環(huán)境，電量增長(zhǎng)態(tài)勢(shì)出現(xiàn)低位徘徊，經(jīng)濟(jì)“新常態(tài)”給公司經(jīng)營(yíng)帶來了不小壓力；同時(shí)，國(guó)家推進(jìn)價(jià)格、金融和財(cái)稅領(lǐng)域改革，電力體制和電價(jià)改革等政策對(duì)公司發(fā)展影響深遠(yuǎn)。因此公司提出了“實(shí)時(shí)化、多維化、前端化、全員化、可量化”為評(píng)價(jià)標(biāo)準(zhǔn)的內(nèi)部控制建設(shè)，健全完善內(nèi)部控制體系。

內(nèi)控建設(shè)實(shí)時(shí)化，即借助一體化信息平臺(tái)，以統(tǒng)一的信息標(biāo)準(zhǔn)體系為基礎(chǔ)，構(gòu)建上下聯(lián)動(dòng)、業(yè)務(wù)協(xié)同的流程并實(shí)時(shí)監(jiān)控。多維化，將內(nèi)控評(píng)價(jià)、日常稽核、實(shí)施監(jiān)督、專項(xiàng)檢查等結(jié)合，全面、細(xì)致排查業(yè)務(wù)環(huán)節(jié)隱患，優(yōu)化業(yè)務(wù)管理水平。前端化即風(fēng)險(xiǎn)預(yù)防向前端轉(zhuǎn)移，注重業(yè)務(wù)部門前端風(fēng)險(xiǎn)防控，逐漸將事后控制轉(zhuǎn)化為事前預(yù)防。內(nèi)控建設(shè)突出全員性，突破系統(tǒng)權(quán)限限定和專業(yè)知識(shí)多道防線確保隱患問題無遺漏。可量化的評(píng)價(jià)方法，使評(píng)價(jià)結(jié)果更直觀、深切，促進(jìn)整改提升。其“五化”為標(biāo)準(zhǔn)的內(nèi)控建設(shè)，在外部監(jiān)管要求下以實(shí)現(xiàn)風(fēng)險(xiǎn)管控能力、協(xié)同聯(lián)合能力，全面保障實(shí)現(xiàn)公司戰(zhàn)略目標(biāo)。

1.2 新疆電力內(nèi)控建設(shè)的實(shí)施

1.2.1 內(nèi)部環(huán)境

近年公司在“一強(qiáng)三優(yōu)”戰(zhàn)略目標(biāo)下深入“兩個(gè)轉(zhuǎn)變”，積極構(gòu)建“三集五大”科學(xué)管控體系，建立了科學(xué)合理的治理結(jié)構(gòu)為公司內(nèi)部控制建設(shè)營(yíng)造了良好的內(nèi)部環(huán)境。公司現(xiàn)建立內(nèi)部控制工作聯(lián)系制度，各部門配有相應(yīng)的內(nèi)部控制工作聯(lián)系人，配合內(nèi)控辦公室開展本專業(yè)內(nèi)部控制相關(guān)工作。同時(shí)公司內(nèi)實(shí)施組織架構(gòu)扁平化管理，結(jié)構(gòu)控制在三級(jí)以內(nèi)，促進(jìn)各部門在內(nèi)控工作上的無縫鏈接，規(guī)范、健全了內(nèi)控工作機(jī)構(gòu)。

1.2.2 風(fēng)險(xiǎn)評(píng)估

公司建立風(fēng)險(xiǎn)信息庫以全方位開展風(fēng)險(xiǎn)信息的收集，編制了各單位、各業(yè)務(wù)風(fēng)險(xiǎn)列表，明確風(fēng)險(xiǎn)責(zé)任部門，提出管理策略和解決方案，建立公司規(guī)范統(tǒng)一的風(fēng)險(xiǎn)信息庫。在此基礎(chǔ)上由上而下，層層分解，將公司層、業(yè)務(wù)層風(fēng)險(xiǎn)與分解細(xì)化的各類管理目標(biāo)相對(duì)應(yīng)，建立公司四級(jí)風(fēng)險(xiǎn)分類體系，統(tǒng)一風(fēng)險(xiǎn)分類、定義及評(píng)估標(biāo)準(zhǔn)。

1.2.3 控制活動(dòng)

一方面流程梳理與優(yōu)化。查找流程缺陷，優(yōu)化完善業(yè)務(wù)流程，實(shí)施業(yè)務(wù)端到端的全流程設(shè)計(jì)與管理，通過明確部門之間的管理界面及職責(zé)，實(shí)現(xiàn)橫向分段管理。而跨層級(jí)流程通過上下級(jí)之間設(shè)置流程接口，實(shí)現(xiàn)縱向分級(jí)管理，確定關(guān)鍵控制點(diǎn)及控制要求；另一方面統(tǒng)一流程控制規(guī)范。制定覆蓋電網(wǎng)、金融業(yè)務(wù)領(lǐng)域，貫穿公司總部、省公司/直屬單位、市（縣）公司的流程控制規(guī)范，明確業(yè)務(wù)流程的風(fēng)險(xiǎn)點(diǎn)、關(guān)鍵控制點(diǎn)、控制措施、控制責(zé)任以及相關(guān)控制文檔要求。

1.2.4 信息與溝通

近年公司全面推進(jìn)以SGERP為核心的信息化系統(tǒng)建設(shè)，內(nèi)部控制信息系統(tǒng)化，組建公司總部、省公司兩級(jí)運(yùn)營(yíng)監(jiān)測(cè)（控）中心，促進(jìn)信息的集成與共享；將關(guān)鍵控制點(diǎn)和控制要求固化到業(yè)務(wù)信息系統(tǒng)中，充分發(fā)揮業(yè)務(wù)信息系統(tǒng)在內(nèi)部控制執(zhí)行中的作用，推進(jìn)各項(xiàng)業(yè)務(wù)活動(dòng)標(biāo)準(zhǔn)化、流程化、信息化，減少人為干預(yù)和操作失誤。通過會(huì)議、經(jīng)營(yíng)分析、同業(yè)對(duì)標(biāo)等方式，利用內(nèi)外渠道，建立專報(bào)、內(nèi)參機(jī)制，促進(jìn)內(nèi)外部信息有效溝通。

1.2.5 內(nèi)部監(jiān)督

公司加強(qiáng)監(jiān)察、審計(jì)、財(cái)務(wù)稽核等日常監(jiān)督，構(gòu)建橫向協(xié)同、縱向貫通、覆蓋全面的協(xié)同監(jiān)督機(jī)制，積極開展“安全年”活動(dòng)、工程建設(shè)領(lǐng)域突出問題專項(xiàng)治理等，以提高公司依法治企水平以及內(nèi)控建設(shè)水平。

2 內(nèi)控建設(shè)實(shí)施評(píng)價(jià)

公司自上而下開展內(nèi)控建設(shè)，累計(jì)培訓(xùn)/會(huì)議次數(shù)231次，參與人數(shù)3.5萬人次，效率高、成績(jī)斐然：梳理全業(yè)務(wù)全流程目錄1649條，風(fēng)險(xiǎn)信息庫511項(xiàng)，提交全業(yè)務(wù)流程目錄、風(fēng)險(xiǎn)信息庫差異補(bǔ)充及建議124條，形成三個(gè)層面的穿行測(cè)試工作底稿968個(gè)；編制公司標(biāo)準(zhǔn)化內(nèi)控矩陣891條、權(quán)限指引表891條、崗位匹配表968個(gè)、流程管理總表11個(gè)、不可融合性差異調(diào)整表10個(gè)。在以上成果基礎(chǔ)上編制穿行測(cè)試方法和說明、維語版《內(nèi)部控制建設(shè)知識(shí)簡(jiǎn)明讀本》、涉及12個(gè)專業(yè)的1800道測(cè)試內(nèi)容等，形成了以經(jīng)營(yíng)類和管控類為基礎(chǔ)的公司內(nèi)部控制體系，其成果及經(jīng)驗(yàn)在新疆許多企業(yè)采用。

同時(shí)公司內(nèi)控建設(shè)也存在難以忽視的問題：首先，對(duì)內(nèi)控體系建設(shè)認(rèn)識(shí)度及重視程度不夠，該工作涉及發(fā)策、財(cái)務(wù)、運(yùn)維、營(yíng)銷、基建、物資、經(jīng)法等10個(gè)部門，而員工認(rèn)識(shí)度和協(xié)同作業(yè)水平直接影響了內(nèi)控工作在各層級(jí)的落地效果；其次，流程規(guī)范但偏離標(biāo)準(zhǔn)，業(yè)務(wù)組不能嚴(yán)格執(zhí)行標(biāo)準(zhǔn)流程，習(xí)慣性違章有待于解決；再次，業(yè)務(wù)信息系統(tǒng)的集成及應(yīng)用亟待加強(qiáng)，如信息系統(tǒng)的應(yīng)用和功能沒有得到充分發(fā)揮。

3 進(jìn)一步提升公司內(nèi)控建設(shè)水平的思考

①進(jìn)一步提高公司全體員工對(duì)內(nèi)控建設(shè)工作的認(rèn)識(shí)，加大內(nèi)控建設(shè)工作宣傳力度，促使公司內(nèi)控建設(shè)由任務(wù)性工作向己任性工作轉(zhuǎn)變。同時(shí)積極發(fā)揮內(nèi)控聯(lián)系人及扁平化組織的功能和效率，有針對(duì)地將各環(huán)節(jié)成果與問題跨領(lǐng)域連同作業(yè)，真正實(shí)現(xiàn)內(nèi)控建設(shè)的全員化與多維化。

②繼續(xù)進(jìn)行各專業(yè)內(nèi)控流程標(biāo)準(zhǔn)差異化整改，提升內(nèi)控標(biāo)準(zhǔn)化率，做好內(nèi)控自評(píng)價(jià)工作。在公司統(tǒng)內(nèi)控標(biāo)準(zhǔn)流程下繼續(xù)基本授權(quán)和崗位授權(quán)，為內(nèi)部控制體系有效運(yùn)行奠定基礎(chǔ)。

篇9

關(guān)鍵詞：公司 業(yè)務(wù)流程 管理

中圖分類號(hào)：F210.7 文獻(xiàn)標(biāo)識(shí)碼：A

文章編號(hào)：1004-4914（2012）07-237-02

一、業(yè)務(wù)流程管理定義

業(yè)務(wù)流程管理指通過對(duì)業(yè)務(wù)流程管理規(guī)范、業(yè)務(wù)流程程序的描述、業(yè)務(wù)流程運(yùn)行規(guī)范及業(yè)務(wù)流程審計(jì)管理進(jìn)行明確，并通過持續(xù)的改善機(jī)制，對(duì)公司的業(yè)務(wù)流程管理體系及流程運(yùn)作進(jìn)行優(yōu)化與更新，推動(dòng)公司更簡(jiǎn)便高效的運(yùn)作。

二、業(yè)務(wù)流程管理意義

1.整體價(jià)值。一體化業(yè)務(wù)流程管理體系是為了讓公司部門之間、崗位之間能夠相互協(xié)調(diào)、相互配合進(jìn)行工作，不再只是專注于本部門、本崗位的職責(zé)、任務(wù)，并減少公司內(nèi)耗，提高公司整體績(jī)效。

2.架構(gòu)價(jià)值。（1）規(guī)范經(jīng)營(yíng)。通過一體化的業(yè)務(wù)流程管理規(guī)范，規(guī)范公司的業(yè)務(wù)開展及運(yùn)作等經(jīng)營(yíng)行為，進(jìn)而起到風(fēng)險(xiǎn)的控制，以更穩(wěn)健的持續(xù)發(fā)展。（2）管理清晰。通過一體化的業(yè)務(wù)流程管理的清晰界定，對(duì)公司各部門在流程當(dāng)中的角色與職責(zé)予以明確，進(jìn)而更加清晰的推動(dòng)各部門的高效合作。（3）業(yè)務(wù)優(yōu)化。通過業(yè)務(wù)流程管理體系的優(yōu)化改善機(jī)制，推動(dòng)下屬公司業(yè)務(wù)運(yùn)作的不斷升級(jí)優(yōu)化，為客戶提供更加滿意的產(chǎn)品和服務(wù)，進(jìn)而提升公司的品牌形象，贏得更加廣闊的市場(chǎng)空間。

3.層級(jí)價(jià)值。（1）高層價(jià)值。①規(guī)劃掌控。通過業(yè)務(wù)流程管理體系的規(guī)范，使高層領(lǐng)導(dǎo)者對(duì)公司的業(yè)務(wù)流程管理整體框架有清晰的把握，并對(duì)公司業(yè)務(wù)流程管理的現(xiàn)狀更準(zhǔn)確的了解，對(duì)流程運(yùn)行的監(jiān)控及流程管理中存在問題的把握更加到位。②運(yùn)行管理。通過業(yè)務(wù)流程的體系化及規(guī)范化運(yùn)作，以更加量化的指標(biāo)明確流程管理的績(jī)效考核，進(jìn)而降低管理的難度，以更加可視化操作將高層管理者從日常的管理工作中解放出來，以更充足的精力思考公司戰(zhàn)略，進(jìn)一步準(zhǔn)確把握公司發(fā)展方向。（2）中層價(jià)值。①全局意識(shí)。體系化的業(yè)務(wù)流程管理，讓中層管理者對(duì)公司業(yè)務(wù)流程整體管理與運(yùn)作有更加清晰的認(rèn)識(shí)，進(jìn)而培養(yǎng)公司中層管理者的全局意識(shí)，為公司高層人才的培養(yǎng)及儲(chǔ)備打下良好基礎(chǔ)。②部門協(xié)作。體系化的業(yè)務(wù)流程運(yùn)作，使中層管理者對(duì)部門的業(yè)務(wù)運(yùn)作在公司整體運(yùn)作中扮演的角色及起到的作用有更加確切的把握，進(jìn)而更好的配合其他業(yè)務(wù)部門的工作，推動(dòng)公司整體業(yè)務(wù)的順暢高效。（3）基層價(jià)值。①輕松工作。程序化的業(yè)務(wù)流程運(yùn)作，讓基層員工（特別是新員工）對(duì)本職工作有更加清晰的了解，并以規(guī)范程序化的操作方式，明白自己該做的以及完成的怎么樣，減少不必要的溝通協(xié)調(diào)和重復(fù)工作，使基層員工的日常作業(yè)更加的輕松高效，同時(shí)又能保證工作成果的質(zhì)量。②個(gè)人發(fā)展。通過規(guī)范的流程運(yùn)作，培養(yǎng)基層員工的流程管理意識(shí)，同時(shí)鼓勵(lì)基層員工對(duì)流程運(yùn)作持續(xù)優(yōu)化改善，讓員工跳出本職工作層面思考問題，進(jìn)而提升員工個(gè)人能力發(fā)展，促進(jìn)個(gè)人的職業(yè)發(fā)展。

三、業(yè)務(wù)流程管理

1.流程規(guī)劃管理。流程規(guī)劃管理由公司級(jí)流程負(fù)責(zé)人組織，在公司做出重大戰(zhàn)略調(diào)整、業(yè)務(wù)模式更新時(shí)進(jìn)行流程規(guī)劃管理，具體包括流程描述規(guī)范、流程識(shí)別及流程更新三方面內(nèi)容。（1）流程描述規(guī)范。公司流程體系以統(tǒng)一的描述規(guī)范，對(duì)各級(jí)流程的描述方式、模板和統(tǒng)一符號(hào)進(jìn)行規(guī)定，以保障公司范圍內(nèi)對(duì)流程統(tǒng)一的表達(dá)方法，確保流程得到清晰一致的理解和有效執(zhí)行。經(jīng)過公司發(fā)文的流程描述規(guī)范，全公司范圍內(nèi)必須遵循執(zhí)行，不允許擅自采用其他描述規(guī)范，包括文件結(jié)構(gòu)、模板、符號(hào)等。各級(jí)流程的描述方法，描述模板和規(guī)范，由公司級(jí)流程負(fù)責(zé)人征求各級(jí)管理部門意見后統(tǒng)一制定，經(jīng)公司統(tǒng)一發(fā)文后執(zhí)行。流程描述規(guī)范由公司級(jí)流程負(fù)責(zé)人定期（或不定期）檢查維護(hù)，確保其可操作性。（2）流程識(shí)別。流程識(shí)別的目的是系統(tǒng)地發(fā)現(xiàn)、識(shí)別公司目前的業(yè)務(wù)現(xiàn)狀、戰(zhàn)略規(guī)劃與目前工作流程存在的差距。這種差距在短期可能出現(xiàn)非關(guān)鍵流程、甚至關(guān)鍵業(yè)務(wù)流程的增加或減少，在長(zhǎng)期可能會(huì)出現(xiàn)二級(jí)流程的增加或減少、甚至是主流程的調(diào)整。因而，在流程識(shí)別環(huán)節(jié)正確地認(rèn)識(shí)、總結(jié)差距具有重要意義。由于公司的價(jià)值鏈與客戶、供應(yīng)商的價(jià)值鏈緊密相關(guān)，并受到競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手價(jià)值鏈的重要影響，因此，在進(jìn)行流程識(shí)別和分析時(shí)，收集和分析這些相關(guān)資料，結(jié)合公司流程價(jià)值鏈尋求流程規(guī)劃的切入點(diǎn)。（3）流程更新。流程識(shí)別分析后，根據(jù)分析結(jié)果采取以下更新途徑：①根據(jù)業(yè)務(wù)發(fā)展及管理規(guī)范的需求，建立現(xiàn)有業(yè)務(wù)流程內(nèi)未建立、未涉及到的業(yè)務(wù)流程。②因公司內(nèi)外部環(huán)境或要求的變化，對(duì)現(xiàn)有業(yè)務(wù)流程內(nèi)容進(jìn)行更新或變更。③通過對(duì)流程執(zhí)行適用性的評(píng)估，對(duì)不適用的業(yè)務(wù)流程內(nèi)容予以刪除。

篇10

同時(shí)，為了持續(xù)提高競(jìng)爭(zhēng)能力，企業(yè)還會(huì)不斷地吸納和應(yīng)用各種新的管理理念與方法，這些理念和方法的引進(jìn)一般都以項(xiàng)目實(shí)施的形式展開，并隨著項(xiàng)目的結(jié)束而給企業(yè)留下一套套新的管理流程，也就是所謂的一張張“皮”。

在很多企業(yè)中同時(shí)存在著管理“幾張皮”，而且這“幾張皮”之間還是脫節(jié)的和不一致的。

曾經(jīng)有一個(gè)企業(yè)的采購部門就在同一天接到來自ISO9001項(xiàng)目組和企業(yè)內(nèi)控體系項(xiàng)目組的兩份業(yè)務(wù)流程文件，這兩份文件對(duì)供應(yīng)商的評(píng)估提出了完全不一樣的操作要求。還有一個(gè)企業(yè)的發(fā)貨部門在供應(yīng)鏈改進(jìn)項(xiàng)目組的要求下改變了發(fā)貨流程提高了效率，但由于忘了提請(qǐng)修改ISO9001的程序文件而在此環(huán)節(jié)上被評(píng)為不合格項(xiàng)。

這些現(xiàn)象，充分體現(xiàn)了企業(yè)內(nèi)部管理體系中“幾張皮”的存在及它們之間的脫節(jié)甚至是沖突。

三個(gè)統(tǒng)一

其實(shí)，不管企業(yè)引入并建立了多少種管理理念和管理體系，企業(yè)的業(yè)務(wù)流程都只能有一套，企業(yè)的業(yè)務(wù)人員在工作時(shí)只要嚴(yán)格按照這套流程中所規(guī)定的要求開展工作即可以滿足所有管理體系的要求。也就是說這“幾張皮”應(yīng)合為“一張皮”，即歸整到企業(yè)的一套業(yè)務(wù)流程管理體系當(dāng)中來。比如當(dāng)一個(gè)采購員在下采購訂單時(shí)他不可能也沒有必要去考慮ISO9001有什么要求，企業(yè)內(nèi)控體系有什么要求，供應(yīng)鏈管理方面有什么要求。他應(yīng)該只需要按照一套采購下單的流程操作即可，而這套采購下單的流程本身應(yīng)涵蓋了各種管理體系和管理理念的要求。

所以，要實(shí)現(xiàn)上述樸素的管理需求，就需要在企業(yè)內(nèi)部實(shí)現(xiàn)三個(gè)統(tǒng)一，即建立統(tǒng)一的信息化的業(yè)務(wù)流程管理平臺(tái);采用統(tǒng)一的信息化的業(yè)務(wù)流程描述語言;設(shè)立統(tǒng)一的業(yè)務(wù)流程管理部門。

所謂信息化的業(yè)務(wù)流程管理平臺(tái)即指企業(yè)所有的業(yè)務(wù)流程都必須在此統(tǒng)一的平臺(tái)上進(jìn)行建立和。這樣可以有效地避免不同管理項(xiàng)目所建立的管理體系之間的不協(xié)調(diào)和沖突。

當(dāng)然，要做到這一點(diǎn)還需要有一套統(tǒng)一的信息化的業(yè)務(wù)流程管理語言，所有業(yè)務(wù)人員都用同樣的“語言”來描述業(yè)務(wù)流程，避免各說各話。只有這樣才能描述出一套企業(yè)唯一的、沒有斷點(diǎn)的、端到端的業(yè)務(wù)流程。這里的技術(shù)關(guān)鍵是用統(tǒng)一的“語言”進(jìn)行描述后應(yīng)能自動(dòng)轉(zhuǎn)換成各管理體系所需要的文檔。比如，ISO9001項(xiàng)目組和企業(yè)內(nèi)控體系項(xiàng)目組用統(tǒng)一的“語言”描述了同一個(gè)供應(yīng)商評(píng)審流程后，信息化的流程管理平臺(tái)應(yīng)能自動(dòng)根據(jù)同一個(gè)流程導(dǎo)出ISO9001所需的程序文件和內(nèi)控體系所需的內(nèi)控手冊(cè)。如果還需要各項(xiàng)目組成員手工轉(zhuǎn)換各自所需的管理文件，不但又有可能出現(xiàn)“幾張皮”即統(tǒng)一平臺(tái)上的流程與各自手工所描述的流程不一致的情況，而且也會(huì)大大影響工作效率。

對(duì)于這樣一個(gè)全企業(yè)的信息化管理平臺(tái)來說，自然需要有一個(gè)站在企業(yè)全局角度進(jìn)行維護(hù)的部門與之相適應(yīng)，比如當(dāng)供應(yīng)鏈改進(jìn)項(xiàng)目組試圖改變發(fā)貨流程時(shí)，就應(yīng)向此部門申請(qǐng)?jiān)诮y(tǒng)一的流程管理平臺(tái)上進(jìn)行流程的變革，而此部門則集此流程所牽涉到的所有相關(guān)部門進(jìn)行統(tǒng)一的協(xié)商，避免顧此失彼。

兩個(gè)方法

那么，實(shí)現(xiàn)了上述三個(gè)統(tǒng)一以后，“幾張皮”就能保證合為“一張皮”了嗎？不一定。上述措施只是從技術(shù)上實(shí)現(xiàn)了設(shè)計(jì)的管理體系的整合，而在企業(yè)中可能還存在著兩張“大皮”之間的脫節(jié)。這就是所設(shè)計(jì)的管理體系與實(shí)際被執(zhí)行的管理體系之間的脫節(jié)，即所謂的藍(lán)圖和現(xiàn)實(shí)之間的脫節(jié)。

簡(jiǎn)言之，就是業(yè)務(wù)人員不按所規(guī)定的流程進(jìn)行工作。要避免這“兩張皮”之間的脫節(jié)，一般來說只有兩種解決方案。一是建立業(yè)務(wù)流程合規(guī)審核制度，二是通過管理信息化來固化業(yè)務(wù)流程。

第一種方法需要人來執(zhí)行，可以在統(tǒng)一的業(yè)務(wù)流程管理平臺(tái)上設(shè)計(jì)出整體的流程和規(guī)審核制度，以一定頻率和周期不斷地對(duì)流程中關(guān)鍵的節(jié)點(diǎn)進(jìn)行合規(guī)檢查，并出具流程合規(guī)審核的風(fēng)險(xiǎn)報(bào)告。這種做法有點(diǎn)類似ISO9001中所規(guī)定的內(nèi)審制度。

第二種方法是目前的趨勢(shì)，即用信息化的管理系統(tǒng)來固化流程，這種方式還可以提升流程的效率甚至帶來流程的創(chuàng)新。

但對(duì)于管理信息化來說，有一點(diǎn)我們必須看到，由于信息化系統(tǒng)不是萬能的，所以真正在系統(tǒng)中跑的流程往往是企業(yè)流程的一部分而不是全部。所以在進(jìn)行諸如ERP項(xiàng)目的實(shí)施中經(jīng)?？梢月牭健斑@個(gè)業(yè)務(wù)是否要進(jìn)系統(tǒng)這樣的問題”。

另外，對(duì)于企業(yè)一個(gè)端到端的業(yè)務(wù)流程來說，可能會(huì)用到ERP、CRM、OA等各種信息化管理系統(tǒng)。所以，在通過信息化技術(shù)實(shí)施流程固化時(shí)，如果做得不好反而可能直接造成“兩張皮”。即所設(shè)計(jì)的流程與信息化系統(tǒng)中使用的流程不一致。

造成這種現(xiàn)象的原因其實(shí)也很簡(jiǎn)單，即實(shí)施信息化時(shí)雖然理論上是按所設(shè)計(jì)的業(yè)務(wù)流程進(jìn)行系統(tǒng)的開發(fā)或配置，但由于流程管理平臺(tái)上所設(shè)計(jì)的流程不能直接生成可用的系統(tǒng)。因此在進(jìn)行系統(tǒng)建設(shè)時(shí)，如需修改流程，項(xiàng)目組成員往往會(huì)直接在系統(tǒng)中改，而忘了到流程管理平臺(tái)上進(jìn)行修正。久而久之，系統(tǒng)內(nèi)的流程又沒有人能講清楚了，“兩張皮”又隨之產(chǎn)生了。