導(dǎo)語：如何才能寫好一篇全面風(fēng)險管理要求，這就需要搜集整理更多的資料和文獻，歡迎閱讀由公務(wù)員之家整理的十篇范文，供你借鑒。

篇1

為有效貫徹國資委“管理提升”要求，南方電網(wǎng)公司在2013年的工作會議上，將全面風(fēng)險管理體系建設(shè)列為2013～2015年工作重點，并明確了全面風(fēng)險管理框架。同年，廣東電網(wǎng)公司在深化創(chuàng)先工作總體方案中提出了2013～2015年全面風(fēng)險管理總體創(chuàng)先關(guān)鍵舉措。全面風(fēng)險管理體系建設(shè)工作已經(jīng)成為了供電企業(yè)提升管理水平重要內(nèi)容，但是目前全面風(fēng)險管理工作在供電企業(yè)中仍然缺乏成熟有效的建設(shè)方案。針對目前的情況，江門局認真學(xué)習(xí)《中央企業(yè)全面風(fēng)險管理指引》，結(jié)合南方電網(wǎng)關(guān)于全面風(fēng)險管理的要求，研究與探索了江門局全面風(fēng)險管理體系建設(shè)方案。江門局通過建立風(fēng)險數(shù)據(jù)庫、制定風(fēng)險應(yīng)對策略、健全風(fēng)險管控機制和風(fēng)險管理評價機制等措施，建立起一套運轉(zhuǎn)有效的全面風(fēng)險管理體系，并獲取了豐富的風(fēng)險管理實踐經(jīng)驗和理論成果。

2全面風(fēng)險管理工作現(xiàn)狀診斷

隨著創(chuàng)先工作的有序開展，江門供電局在安全生產(chǎn)風(fēng)險、財務(wù)與經(jīng)營風(fēng)險、法律風(fēng)險和廉潔風(fēng)險四個領(lǐng)域開展了專項風(fēng)險管理工作，但是對比全面風(fēng)險管理的要求，仍然存在以下不足：

2.1風(fēng)險體系覆蓋的全面性有待提高

江門局雖然在安全生產(chǎn)風(fēng)險、財務(wù)與經(jīng)營風(fēng)險、法律風(fēng)險和廉潔風(fēng)險四個領(lǐng)域開展了專項風(fēng)險管理工作，但并未建立覆蓋全部領(lǐng)域的全面風(fēng)險管理體系框架，如戰(zhàn)略、市場和公共關(guān)系等方面的風(fēng)險仍缺乏有效的管控措施。

2.2專業(yè)風(fēng)險管理的協(xié)調(diào)性有待加強

目前，江門局安全、財務(wù)與經(jīng)營、法律、廉潔四個領(lǐng)域已經(jīng)開展專項風(fēng)險管理工作，但是各領(lǐng)域之間的管理工作尚未有效的統(tǒng)籌協(xié)調(diào)。專項風(fēng)險管理工作由各專業(yè)部門牽頭開展，各專業(yè)領(lǐng)域之間交叉和重合的風(fēng)險管控工作尚未得到有效統(tǒng)籌。隨著全面風(fēng)險管理體系建設(shè)工作的不斷開展，戰(zhàn)略風(fēng)險、市場風(fēng)險、公共關(guān)系風(fēng)險也納入風(fēng)險管理的范圍，自此風(fēng)險管控涉及專業(yè)面更廣泛，如果各領(lǐng)域之間缺乏系統(tǒng)運作和協(xié)調(diào)性，這七大類風(fēng)險管控就會顯得雜亂無章，無法全面管控。

2.3風(fēng)險數(shù)據(jù)庫的實用性有待提升

各專業(yè)領(lǐng)域的風(fēng)險數(shù)據(jù)庫只是對風(fēng)險信息進行了簡單的羅列，具有大而全的特征，不適用于日常工作。目前各專業(yè)領(lǐng)域都識別出大量的風(fēng)險點信息，但是對于一些真正影響企業(yè)決策、安全生產(chǎn)、經(jīng)營策略的重大風(fēng)險，沒能制定切實有效的風(fēng)險應(yīng)對措施，導(dǎo)致風(fēng)險數(shù)據(jù)庫只是風(fēng)險點的累加而實用性不強。

2.險文化建設(shè)的有效性有待加強

風(fēng)險文化和風(fēng)險意識的建設(shè)水平不高。目前，江門局風(fēng)險管理文化氛圍亟需提升，部分人員對風(fēng)險管理不夠積極主動，對于風(fēng)險的危害性、易發(fā)性不夠重視。各領(lǐng)域風(fēng)險文化建設(shè)舉措執(zhí)行力不強，存在走過場的現(xiàn)象。此外，風(fēng)險管理人員的專業(yè)知識和管理能力也有待加強。

3全面風(fēng)險管理體系建設(shè)

針對現(xiàn)狀診斷中發(fā)現(xiàn)的問題，江門局以公司戰(zhàn)略為導(dǎo)向，在公司董事會領(lǐng)導(dǎo)下，按照“統(tǒng)籌規(guī)劃、探索創(chuàng)新，專業(yè)歸口、分級負責，全面覆蓋、規(guī)范運作”的原則，參照公司一體化管理的規(guī)范要求，堅持“整體部署、分專業(yè)分步實施、逐層推進、持續(xù)改進”的思路，建立了一套既符合一般風(fēng)險管理要求，又符合電網(wǎng)行業(yè)特征，既符合國資委風(fēng)險管理要求，又具有南網(wǎng)特色的全面風(fēng)險管理體系框架。

3.1全面風(fēng)險管理框架

全面風(fēng)險管理體系由風(fēng)險管理組織機制、風(fēng)險管理規(guī)范化機制、風(fēng)險管理運作機制、風(fēng)險管理信息系統(tǒng)、風(fēng)險管理文化五部分組成。

3.1.1風(fēng)險管理組織機制。指公司全面風(fēng)險管理工作的主要參與主體以及各自的職責權(quán)限劃分。公司風(fēng)險管理組織應(yīng)包括董事會、風(fēng)險管理委員會、風(fēng)險管理辦公室、風(fēng)險管理專業(yè)小組、審計部、下屬分子公司等各主要參與主體。

3.1.2風(fēng)險管理規(guī)范化機制。指運用一體化工作方法，對風(fēng)險管理相關(guān)工作進行結(jié)構(gòu)化設(shè)計后形成的規(guī)范化管理機制。該機制包含了風(fēng)險管理工作的業(yè)務(wù)分類、流程設(shè)計、管控策略、統(tǒng)一規(guī)范策略和一系列規(guī)范性文件。

3.1.3風(fēng)險管理運作機制。指各級單位在組織職責要求和規(guī)范化要求的指引下，于業(yè)務(wù)過程中執(zhí)行風(fēng)險管理基本流程并產(chǎn)生成果的過程。風(fēng)險管理運作機制要求公司各級單位在清晰的職責劃分和協(xié)同下，在業(yè)務(wù)管理PDCA循環(huán)中，開展風(fēng)險識別、評估、應(yīng)對、監(jiān)督等工作，并形成風(fēng)險庫、風(fēng)險評估結(jié)果、風(fēng)險應(yīng)對方案、監(jiān)督評價結(jié)論等成果。

3.1.險管理信息系統(tǒng)。指公司用于支持風(fēng)險管理工作的信息系統(tǒng)。公司風(fēng)險管理信息系統(tǒng)應(yīng)與業(yè)務(wù)應(yīng)用系統(tǒng)結(jié)合，具備風(fēng)險信息的采集、存儲、加工、分析、傳遞、報告等功能，支持風(fēng)險識別、評估、應(yīng)對、監(jiān)督等風(fēng)險管理流程。

3.1.5風(fēng)險管理文化。指公司各級員工對待風(fēng)險的價值觀、理念、態(tài)度和行為方式。公司風(fēng)險管理文化應(yīng)承接公司整體文化體系，覆蓋上下各級員工，將風(fēng)險管理轉(zhuǎn)化為員工的共同認識和自覺行動。

3.2全面風(fēng)險管理組織機制

江門局按照風(fēng)險管理要求，結(jié)合工作實際，設(shè)置風(fēng)險管理組織機構(gòu)，為風(fēng)險管理工作提供組織支持。全面風(fēng)險管理組織機構(gòu)包括全面風(fēng)險管理委員會、全面風(fēng)險管理辦公室、風(fēng)險管理歸口部門、業(yè)務(wù)部門和監(jiān)督部門。

3.2.1全面風(fēng)險管理委員會。成立全面風(fēng)險管理委員會。全面風(fēng)險管理委員會由局領(lǐng)導(dǎo)擔任主任，成員由部門主任及縣（區(qū)）分子公司主要負責人組成。各縣（區(qū)）分子公司需按照市局要求成立全面風(fēng)險管理委員會。主要職責：（1）統(tǒng)籌領(lǐng)導(dǎo)全面風(fēng)險管理體系建設(shè)與評價工作；（2）審批風(fēng)險管理方面制度和流程；（3）審批并簽發(fā)風(fēng)險環(huán)境分析報告、風(fēng)險管理工作年度計劃、全面風(fēng)險管理報告、全面風(fēng)險管理監(jiān)督報告；（4）審批重大決策、重大風(fēng)險、重大事件和重要業(yè)務(wù)流程的判斷標準或判斷機制以及重大決策的風(fēng)險評估報告；（5）培育風(fēng)險管理文化，推動風(fēng)險管理信息系統(tǒng)的建設(shè)；（6）審批、決定全面風(fēng)險管理中的其他重要事項。

3.2.2全面風(fēng)險管理辦公室。全面風(fēng)險管理委員會下設(shè)全面風(fēng)險管理辦公室，掛靠在企業(yè)管理部，全面風(fēng)險管理辦公室主任由企管部負責人擔任。各縣（區(qū)）分子公司全面風(fēng)險管理辦公室設(shè)在辦公室或綜合部，全面風(fēng)險管理辦公室主任由部門負責人擔任。主要職責：（1）組織風(fēng)險管理歸口部門開展全面風(fēng)險管理體系建設(shè)與評價工作；（2）組織風(fēng)險管理歸口部門制定、完善風(fēng)險管理相關(guān)制度與流程；（3）組織風(fēng)險管理歸口部門開展風(fēng)險環(huán)境分析、制定全面風(fēng)險管理工作計劃、編制全面風(fēng)險管理報告；（4）組織風(fēng)險管理歸口部門制定跨領(lǐng)域重大風(fēng)險應(yīng)對策略及方案；（5）指導(dǎo)、監(jiān)督風(fēng)險管理歸口部門開展風(fēng)險管理工作；（6）組織開展風(fēng)險管理績效考核工作。

3.2.3風(fēng)險管理歸口部門。按照“專業(yè)歸口”管理原則，市局風(fēng)險管理由七個風(fēng)險管理歸口部門負責，各風(fēng)險管理歸口部門分工詳見表2，縣（區(qū)）分子公司風(fēng)險管理歸口部門詳見表3。主要職責：（1）按照全面風(fēng)險管理體系建設(shè)要求，落實專業(yè)領(lǐng)域風(fēng)險管理工作；（2）指導(dǎo)、組織業(yè)務(wù)部門進行風(fēng)險環(huán)境分析；（3）負責專業(yè)領(lǐng)域風(fēng)險管理工作計劃和方案的制定、組織實施、監(jiān)督評價工作；（4）組織制定專業(yè)領(lǐng)域重大風(fēng)險管理策略和應(yīng)對方案；（5）指導(dǎo)、組織業(yè)務(wù)部門進行風(fēng)險自我控制，執(zhí)行風(fēng)險管理基本流程；（6）負責開展專業(yè)領(lǐng)域風(fēng)險評價工作，撰寫專業(yè)領(lǐng)域風(fēng)險管理報告。

3.2.4業(yè)務(wù)部門。業(yè)務(wù)部門在風(fēng)險管理歸口部門的指導(dǎo)下開展風(fēng)險管理工作，業(yè)務(wù)部門應(yīng)指派一名風(fēng)險管理聯(lián)絡(luò)員作為風(fēng)險管理歸口部門在業(yè)務(wù)部門的聯(lián)絡(luò)窗口。主要職責：（1）配合風(fēng)險管理歸口部門制定風(fēng)險管理工作計劃；（2）落實風(fēng)險自我控制，執(zhí)行風(fēng)險環(huán)境分析、風(fēng)險識別、風(fēng)險評估、風(fēng)險應(yīng)對、風(fēng)險監(jiān)控等活動；（3）配合制定重大風(fēng)險管理策略和應(yīng)對方案；（4）配合開展風(fēng)險管理評價工作，配合編寫全面風(fēng)險管理報告。

3.2.5監(jiān)督部門。監(jiān)察審計部作為全面風(fēng)險管理工作的監(jiān)督部門，主要職責：（1）研究提出全面風(fēng)險管理監(jiān)督機制，制定風(fēng)險監(jiān)督相關(guān)制度；（2）制定全面風(fēng)險管理監(jiān)督方案，并組織實施；（3）按照風(fēng)險管理委員會統(tǒng)一部署，對業(yè)務(wù)部門風(fēng)險管理措施落實情況進行監(jiān)督；（4）根據(jù)監(jiān)督情況，編寫風(fēng)險管理監(jiān)督報告。

3.3全面風(fēng)險管理規(guī)范化機制

為規(guī)范全面風(fēng)險管理工作，江門局制定了各類工作指引和全面風(fēng)險管理體系評價標準。

3.3.1制定《全面風(fēng)險管理指引》。為推動全面風(fēng)險管理體系建設(shè)，提升風(fēng)險管理防范和控制能力，江門局根據(jù)國資委《中央企業(yè)全面風(fēng)險管理指引》的相關(guān)規(guī)定，按照網(wǎng)省公司全面風(fēng)險管理工作部署，結(jié)合風(fēng)險管理實際情況，制定《全面風(fēng)險管理指引》。指引遵守以下原則：（1）全面控制原則。將風(fēng)險管理與生產(chǎn)經(jīng)營活動相結(jié)合，實現(xiàn)全員參與、全領(lǐng)域覆蓋、全過程監(jiān)控；（2）突出重點原則。以重大風(fēng)險、重大事件（指重大風(fēng)險發(fā)生后的事實）和重要流程的管理為重點，開展全面風(fēng)險管理工作；（3）有效落地原則。全面風(fēng)險管理工作開展應(yīng)與其他管理工作緊密結(jié)合，力求把風(fēng)險管理的各項要求嵌入日常業(yè)務(wù)流程及管理規(guī)范，確保實效落地；（4）成本效益原則。風(fēng)險管理工作開展與風(fēng)險應(yīng)對措施制定應(yīng)兼顧成本與效益，實現(xiàn)成本與效益的平衡。

3.3.2制定風(fēng)險管理各項工作指引。編制《全面風(fēng)險管理組織機構(gòu)設(shè)置及工作指引》《績效考核工作指引》《基于風(fēng)險管理的崗位職責表梳理工作指引》《基于風(fēng)險管理的制度流程修編工作指引》《全面風(fēng)險管理信息溝通機制工作指引》。各項工作指引為全面風(fēng)險管理工作的落地提供指導(dǎo)和規(guī)范。3.3.3制定管理體系評價標準。江門局按照全面風(fēng)險管理體系建設(shè)要求，運用風(fēng)險管理評價理論、成熟度理論，建立了全面風(fēng)險管理體系評價標準。

4結(jié)語

篇2

[關(guān)鍵詞]供電企業(yè)； 全面風(fēng)險管理； 廣義安全

隨著我國市場經(jīng)濟體制的不斷完善，對于供電企業(yè)，機遇與挑戰(zhàn)并存。一方面，企業(yè)面臨著經(jīng)濟平穩(wěn)較快增長、產(chǎn)業(yè)結(jié)構(gòu)逐步調(diào)整、用電需求總體擴大、電力技術(shù)持續(xù)創(chuàng)新等有利于企業(yè)發(fā)展的新機遇；另一方面，企業(yè)也面臨著煤價上漲、上網(wǎng)電價提高、電力市場競爭加劇、輸配電價空間狹小、終端銷售電價無利上漲等外部經(jīng)營環(huán)境的新變化。

如何適應(yīng)環(huán)境的變化、提高抗風(fēng)險能力，成為擺在供電企業(yè)管理者面前的一個現(xiàn)實而嚴峻的問題。2006年6月6日，國務(wù)院國有資產(chǎn)監(jiān)督管理委員會了《中央企業(yè)全面風(fēng)險管理指引》（以下簡稱《指引》)?！吨敢穼χ醒肫髽I(yè)如何開展全面風(fēng)險管理工作提出了明確要求。為建設(shè)技術(shù)先進、運作高效、風(fēng)險在控、管理科學(xué)的現(xiàn)代電網(wǎng)企業(yè)，更好履行社會責任，競爭中立于不敗之地，供電企業(yè)必須構(gòu)建全面風(fēng)險管理體系。本文將在分析供電企業(yè)風(fēng)險管理現(xiàn)狀的基礎(chǔ)上，探討建立供電企業(yè)全面風(fēng)險管理體系的必要性，提出構(gòu)建基于廣義安全以五要素為核心的供電企業(yè)全面風(fēng)險管理體系。

一、供電企業(yè)風(fēng)險管理現(xiàn)狀分析

筆者通過對供電企業(yè)風(fēng)險管理現(xiàn)狀的大量調(diào)查分析，發(fā)現(xiàn)供電企業(yè)現(xiàn)階段風(fēng)險管理主要存在如下問題，制約著企業(yè)的可持續(xù)發(fā)展。

1.企業(yè)風(fēng)險管理多為事后控制，缺乏主動性

供電企業(yè)現(xiàn)有風(fēng)險管理多為事后控制，對風(fēng)險缺乏系統(tǒng)的、定期評估，缺少積極的、主動的風(fēng)險管理機制，不能從根本上防范重大風(fēng)險以及其所帶來的損失。

2.重視具體風(fēng)險的管理，缺乏風(fēng)險管理整體策略

已實施風(fēng)險管理的供電企業(yè)中，有很大一部分企業(yè)更多地將精力投入到具體風(fēng)險管理中，對企業(yè)風(fēng)險組合與風(fēng)險的相互關(guān)系缺乏系統(tǒng)的、整體的考慮，從而導(dǎo)致風(fēng)險管理資源分配不均，影響企業(yè)整體風(fēng)險管理的效率和效果。

3.尚未形成風(fēng)險信息標準和傳送渠道，風(fēng)險管理缺乏充分的信息支持

現(xiàn)階段，多數(shù)供電企業(yè)內(nèi)部缺乏對于風(fēng)險信息的統(tǒng)一認識，風(fēng)險信息的傳遞尚未有效的協(xié)調(diào)和統(tǒng)一。對于具體風(fēng)險，由于缺乏量化和信息化的數(shù)據(jù)支持，企業(yè)決策的效率和效果受到影響。

4.風(fēng)險管理職責不清

大部分供電企業(yè)現(xiàn)有的風(fēng)險管理職能、職責存在于各個部門和崗位之中。一方面，企業(yè)缺乏明確且針對不同層面的風(fēng)險管理的職能描述和職責要求；另一方面，企業(yè)考核和激勵機制中尚未明確提出風(fēng)險管理的內(nèi)容，導(dǎo)致缺乏保障風(fēng)險管理順利運行的職能架構(gòu)。

鑒于風(fēng)險管理的全面性、復(fù)雜性和技術(shù)性，供電企業(yè)想要解決上述問題，實現(xiàn)依法經(jīng)營、科學(xué)決策，保證自身可持續(xù)發(fā)展，就需要改變企業(yè)管理理念，構(gòu)建全面風(fēng)險管理體系。

二、供電企業(yè)構(gòu)建全面風(fēng)險管理體系的意義

1.實現(xiàn)企業(yè)經(jīng)營責任與社會責任的統(tǒng)一

供電企業(yè)通過構(gòu)建全面風(fēng)險管理體系，可實現(xiàn)企業(yè)經(jīng)營責任和社會責任的統(tǒng)一。供電企業(yè)資源配置將得到優(yōu)化，經(jīng)濟快速增長對電力的需求將得到滿足、電力安全可靠供應(yīng)將得到一定程度的保障。

2.確保供電企業(yè)的經(jīng)營效益的提高

(1)達到與企業(yè)整體經(jīng)營戰(zhàn)略相結(jié)合的風(fēng)險最優(yōu)化

全面風(fēng)險管理把風(fēng)險管理納入供電企業(yè)戰(zhàn)略執(zhí)行的層面之上，將企業(yè)成長與風(fēng)險相聯(lián)，設(shè)置與企業(yè)成長及回報目標相一致的風(fēng)險承受度，從而使供電企業(yè)將戰(zhàn)略目標的波動控制在一定的范圍內(nèi)，支持企業(yè)戰(zhàn)略目標實現(xiàn)并隨時調(diào)整戰(zhàn)略目標，保障企業(yè)穩(wěn)健經(jīng)營。

(2)標本兼治，從根本上提高企業(yè)風(fēng)險管理水平

全面風(fēng)險管理體系幫助供電企業(yè)建立動態(tài)的自我運行、自我完善、自我提升的風(fēng)險管理平臺，形成風(fēng)險管理長效機制，保證企業(yè)風(fēng)險可控、在控、能控，從根本上提升供電企業(yè)風(fēng)險管理水平。

(3)避免企業(yè)重大損失

通過對供電企業(yè)重大風(fēng)險的量化評估和實時監(jiān)控，全面風(fēng)險管理體系幫助企業(yè)建立重大風(fēng)險評估，重大事件應(yīng)對，重大決策制定，重大信息報告和披露以及重大流程內(nèi)部控制的機制，從根本上避免供電企業(yè)遭受重大損失。

3.促進經(jīng)濟效益的提高，降低各種風(fēng)險成本

實施全面風(fēng)險管理，能夠有效防范和應(yīng)對資金管理風(fēng)險、資產(chǎn)安全風(fēng)險、稅收管理風(fēng)險、財務(wù)監(jiān)管風(fēng)險、電費回收風(fēng)險等，提高供電企業(yè)的經(jīng)濟效益。

首先，供電企業(yè)預(yù)算控制將更加嚴格、資金集中率和利用效率會得到提高，企業(yè)收入受損失或資金被不當支付形成賬外資金等風(fēng)險大幅減少。其次，供電企業(yè)的資產(chǎn)管理將更加規(guī)范，賬務(wù)記錄更新及時，與財務(wù)同步，財務(wù)報表準確性得到提高，規(guī)避企業(yè)損失。再次，財務(wù)監(jiān)管手段將更加有力，收入確認將更加及時、正確、完整，成本支出、資產(chǎn)價值將得到真實、準確反映，人員利用管理漏洞或工作疏忽給企業(yè)造成損失的現(xiàn)象將減少。 另外，在電費收入方面，可有效管控抄表質(zhì)量不到位、電費回收不及時，預(yù)存電費或抵押擔保風(fēng)險防控措施不到位等電費資金損失風(fēng)險，電費回收率將大幅提高。

三、供電企業(yè)基于廣義安全的全面風(fēng)險管理體系構(gòu)建

1.持續(xù)開展風(fēng)險教育培訓(xùn)，樹立全員風(fēng)險意識，營造風(fēng)險文化氛圍

供電企業(yè)的風(fēng)險是一種“廣義安全風(fēng)險”，它不僅與生產(chǎn)安全相關(guān)，還涉及企業(yè)經(jīng)營管理的各個方面，企業(yè)應(yīng)將風(fēng)險進行層次劃分（如表1所示）。由于風(fēng)險的全面性、廣泛性，供電企業(yè)的風(fēng)險管理必須是一個群策群力的過程，企業(yè)全員風(fēng)險意識的樹立至關(guān)重要。

表 1 供電企業(yè)廣義安全風(fēng)險

Table 1 The Broad Security Risks of Power Supply Enterprise

供電企業(yè)應(yīng)結(jié)合崗位職責，分層次集中開展風(fēng)險教育培訓(xùn)，并使其常態(tài)化。領(lǐng)導(dǎo)層側(cè)重風(fēng)險管理知識和有關(guān)制度培訓(xùn)學(xué)習(xí)，提高風(fēng)險管理責任意識和組織能力；管理層側(cè)重于《供電企業(yè)風(fēng)險點識別和防范手冊》及其使用方法的培訓(xùn)；執(zhí)行層側(cè)重于風(fēng)險意識和現(xiàn)場風(fēng)險辨識能力的培訓(xùn)。通過培訓(xùn)，使各級人員增強對風(fēng)險管理的作用和意義的理解，掌握風(fēng)險辨識內(nèi)容、要點和控制方法。

另外，供電企業(yè)應(yīng)將風(fēng)險管理文化建設(shè)融入企業(yè)文化建設(shè)的全過程。企業(yè)可運用集中培訓(xùn)、會議交流、內(nèi)部網(wǎng)頁、問題解答、電話熱線、信息簡報等形式多樣的宣貫方法，舉辦“企業(yè)風(fēng)險月”、“風(fēng)險大討論”以及風(fēng)險管理方面的知識競賽和技能比賽等各種形式的活動，使職工在思想上、組織上、行動上達成共識。

2.制訂全面風(fēng)險管理規(guī)劃

供電企業(yè)應(yīng)在全面建設(shè)“一強三優(yōu)”電網(wǎng)企業(yè)的總體目標指導(dǎo)下，制訂全面風(fēng)險管理規(guī)劃，對企業(yè)全面風(fēng)險管理工作實施部署。全面風(fēng)險管理規(guī)劃應(yīng)按照“整體設(shè)計、分步實施；突出重點、務(wù)求實效；借助外腦、全員參加”的原則，分階段、有重點地循序推進。

第一，構(gòu)建一個有利于風(fēng)險管理的公司治理結(jié)構(gòu)，可根據(jù)實際情況，成立風(fēng)險管理委員會，提供組織保障。第二，按照《指引》并結(jié)合企業(yè)實際，進行流程再造，將全面風(fēng)險管理要求融入到企業(yè)管理決策和業(yè)務(wù)程序之中，并將社會責任、風(fēng)險管理職責的要求和風(fēng)險授權(quán)通過工作標準落實到每個職工的實際行動中，初步完成全面風(fēng)險管理體系框架的搭建。第三，推動全面風(fēng)險管理信息系統(tǒng)開發(fā)和上線，提供科學(xué)地建設(shè)風(fēng)險管理系統(tǒng)的實施和推行步驟。供電企業(yè)可以以年為一個周期循環(huán)，實現(xiàn)一次管理創(chuàng)新。全面風(fēng)險管理信息系統(tǒng)先期開發(fā)、同步實施、模塊組合、循環(huán)上升，科學(xué)推進企業(yè)全面風(fēng)險管理不斷向深入發(fā)展。第四，供電企業(yè)應(yīng)形成持續(xù)改進機制，使風(fēng)險管理常態(tài)化。企業(yè)應(yīng)定期檢查評價并對風(fēng)險進行再描述，提出風(fēng)險管理改進建議。第五，企業(yè)應(yīng)通過知識轉(zhuǎn)移及變革管理，推動風(fēng)險管理意識在企業(yè)文化中的滲透。

3.建立以“5A+2C”為核心的供電企業(yè)全面風(fēng)險管理體系

根據(jù)COSO《內(nèi)部控制整合框架》報告、《指引》及風(fēng)險管理相關(guān)理論，結(jié)合供電企業(yè)行業(yè)特征及風(fēng)險管理現(xiàn)狀，筆者認為供電企業(yè)應(yīng)將全面風(fēng)險管理視為一個長期的持續(xù)改進的管理過程?；诖?，筆者提出了“5A+2C”全面風(fēng)險管理體系。該體系增加了強大的策動力和資源配置以及授權(quán)要求，提供了科學(xué)地建設(shè)風(fēng)險管理系統(tǒng)的實施和推行步驟，以全面風(fēng)險管理為導(dǎo)向，涵蓋全面，操作精細，形成了可持續(xù)發(fā)展的管理模式，實現(xiàn)了一次管理創(chuàng)新。

(1)“5A+2C”體系總體結(jié)構(gòu)

“5A+2C”體系中，“5A”，系供電企業(yè)構(gòu)建風(fēng)險管理體系的五大要素，即目標設(shè)定（Aim）、風(fēng)險識別（Acknowledgement）、風(fēng)險評估（Assessment）、風(fēng)險預(yù)警（Alarm）和風(fēng)險應(yīng)對（Answer），各要素貫穿在企業(yè)風(fēng)險管理過程之中?！?C”，系全面風(fēng)險管理“5A”有效實施的保障，即信息溝通（Communication）及監(jiān)控（Control）?！?A”、“2C”既相互獨立又相互聯(lián)系，形成一個有機統(tǒng)一體。

(2)組織責任體系保障

供電企業(yè)應(yīng)明確每個業(yè)務(wù)流程對應(yīng)的權(quán)責，建立逐級承諾、逐級聲明和問責到底的管理機制，形成循環(huán)責任傳導(dǎo)體系。隨著風(fēng)險管理工作的逐步落實，供電企業(yè)還應(yīng)強化責任意識，形成縱向到底、橫向到邊的橫、縱向網(wǎng)狀監(jiān)督和管控。管理層負領(lǐng)導(dǎo)責任，對主要風(fēng)險確定責任人，具體風(fēng)險責任落實到各職能部門和業(yè)務(wù)單位，對任何違反風(fēng)險管理相關(guān)政策的組織和個人，給予追究和處罰。

5.建立風(fēng)險管理信息系統(tǒng)，確保2C功能實施，實現(xiàn)管理動態(tài)化

(1)“2C”（信息和溝通、監(jiān)控）功能概述

供電企業(yè)應(yīng)識別和記錄那些有關(guān)企業(yè)管理的內(nèi)外部事項的信息，并將這些信息以適當?shù)姆绞皆谝?guī)定的期限內(nèi)傳達給員工，以實施企業(yè)風(fēng)險管理和其他任務(wù)。通過在組織內(nèi)上、下級之間信息傳遞，能夠產(chǎn)生有效的溝通。供電企業(yè)應(yīng)建立一種向上反饋重要信息的溝通方式，并且在對外方面也建立有效的溝通。

監(jiān)控是對供電企業(yè)風(fēng)險管理現(xiàn)狀和各組成部分績效進行評價和控制的過程。企業(yè)通過持續(xù)監(jiān)控和個別評價以及兩者的結(jié)合來實現(xiàn)監(jiān)控。持續(xù)監(jiān)控是對日常的管理活動采取的，個別評價則主要是根據(jù)評估風(fēng)險的性質(zhì)和程度，以及持續(xù)監(jiān)控過程的效率來確立。

(2)建立風(fēng)險信息管理系統(tǒng)

鑒于風(fēng)險管理的全面性、復(fù)雜性和技術(shù)性，傳統(tǒng)的依靠人力推動和運作方式進行管理創(chuàng)新的方法已經(jīng)不能滿足推行全面風(fēng)險管理的要求。因此，供電企業(yè)必須將信息技術(shù)應(yīng)用于全面風(fēng)險管理的各項工作，建立涵蓋風(fēng)險管理基本流程和內(nèi)部控制系統(tǒng)各環(huán)節(jié)的風(fēng)險管理信息系統(tǒng)。該系統(tǒng)能夠確?！?C”功能（信息溝通和監(jiān)控）發(fā)揮，確保管理動態(tài)化，確?！?A”要素通過信息系統(tǒng)固化和展示，確保日常運作的有效性。風(fēng)險管理信息系統(tǒng)功能模塊如下圖所示。

(3)實現(xiàn)動態(tài)優(yōu)化管理

供電企業(yè)的風(fēng)險動態(tài)管理可通過以下方式實施。首先，供電企業(yè)可通過風(fēng)險識別、風(fēng)險評估流程，按照風(fēng)險分類，向相應(yīng)風(fēng)險管理層級進行動態(tài)展示。其次，供電企業(yè)應(yīng)對風(fēng)險事件庫、風(fēng)險知識庫、稽核規(guī)則庫等固有信息進行定期更新，以確保相關(guān)內(nèi)容符合內(nèi)外部環(huán)境的變化和要求。對于不再適應(yīng)企業(yè)風(fēng)險管理需求的信息，應(yīng)當及時進行調(diào)整和更新。最后，供電企業(yè)應(yīng)加快推動風(fēng)險管理系統(tǒng)的開發(fā)上線，進一步實現(xiàn)與供電企業(yè)數(shù)據(jù)中心對接，自動、實時地從數(shù)據(jù)中心提取數(shù)據(jù)。

6.建立全面風(fēng)險管理制度保障體系

供電企業(yè)應(yīng)著手建立諸如《溝通訪談管理辦法》、《風(fēng)險信息管理辦法》、《風(fēng)險知識技能培訓(xùn)管理辦法》、《文檔管理辦法》、《問責管理辦法》等規(guī)定，同時制訂嚴密的風(fēng)險管理工作自查制度、風(fēng)險指令制度、周例會制度、風(fēng)險控制和應(yīng)急反應(yīng)制度、風(fēng)險監(jiān)督評價制度、風(fēng)險工作評估制度、風(fēng)險要素更新制度、文檔復(fù)核制度等各類制度。供電企業(yè)在全面風(fēng)險管理體系的構(gòu)建過程中，可根據(jù)各階段工作任務(wù)的不同情況，制訂推廣手冊、測試手冊作為工作指引，指導(dǎo)各級風(fēng)險管理工作的開展。良好的制度保障，使得上傳與下達、協(xié)調(diào)與溝通及時，有效地促進風(fēng)險管理建設(shè)推進。

四、結(jié)束語

供電企業(yè)通過建立基于廣義安全的全面風(fēng)險管理體系，一方面可實現(xiàn)企業(yè)經(jīng)營責任和社會責任的統(tǒng)一，另一方面可確保供電企業(yè)的經(jīng)營效益和經(jīng)濟效益的提高，從而增強供電企業(yè)的免疫力、應(yīng)變力和競爭力，為建設(shè)“高效電網(wǎng)、堅強電網(wǎng)、誠信電網(wǎng)、綠色電網(wǎng)、責任電網(wǎng)、服務(wù)保障電網(wǎng)”提供強有力的保障。

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關(guān)鍵詞：保險風(fēng)險管理；風(fēng)險偏好；風(fēng)險分類；償付能力風(fēng)險管理

中圖分類號：F840 文獻標識碼：A 文章編號：1001-828X（2014）010-000-01

保險公司作為以經(jīng)營風(fēng)險為主業(yè)的法人主體，其自身風(fēng)險管理能力對于公司健康持續(xù)發(fā)展至關(guān)重要。因此，本文擬從保險公司風(fēng)險管理工作歷程回顧、行業(yè)發(fā)展及監(jiān)管思路分析、保險公司風(fēng)險管理發(fā)展方向及路徑等三個方面著手對保險公司加強風(fēng)險管控能力進行分析。

一、十年風(fēng)險管理歷程回顧

回顧保險業(yè)近十年來的風(fēng)險管理發(fā)展歷程，大致經(jīng)歷了以下幾個重要階段：

1.風(fēng)險管理初創(chuàng)期（2007年以前）

2007年以前保險公司風(fēng)險管理工作處于摸索期，各保險公司按照自己的理解和對風(fēng)險管理的認識來開展風(fēng)險管理工作，初步搭建公司治理架構(gòu)，建立包括董事會、監(jiān)事會和管理層等機構(gòu)在內(nèi)的組織架構(gòu)，并圍繞主要業(yè)務(wù)開展風(fēng)險檢查等工作。從整體上看，在這一階段，風(fēng)險管理工作及制度體系相對零散和不成體系。

2.風(fēng)險管理發(fā)展期（2007-2010年）

2007年4月保監(jiān)會印發(fā)了《保險公司風(fēng)險管理指引（試行）》，文中保險監(jiān)管機構(gòu)第一次明確提出全面風(fēng)險管理概念，并要求保險公司應(yīng)當建立由董事會負最終責任、覆蓋所有業(yè)務(wù)單位的風(fēng)險管理組織體系；將保險公司面臨的主要風(fēng)險分為保險風(fēng)險、市場風(fēng)險、信用風(fēng)險和操作風(fēng)險等四大類風(fēng)險，并要求保險公司編寫《年度風(fēng)險評估報告》。

3.風(fēng)險管理完善期（2010年以后）

2010年和2012年，保監(jiān)會分別印發(fā)《人身保險公司全面風(fēng)險管理實施指引》和《人身保險公司年度全面風(fēng)險管理報告框架》，明確了各人身險公司須建立全面風(fēng)險管理體系及相應(yīng)的組織架構(gòu)，有效識別、評估、計量、應(yīng)對和監(jiān)控風(fēng)險；將人身險公司在經(jīng)營過程中面臨的主要風(fēng)險概括市場風(fēng)險、信用風(fēng)險、保險風(fēng)險、操作風(fēng)險、戰(zhàn)略風(fēng)險、聲譽風(fēng)險和流動性風(fēng)險七類；對年度全面風(fēng)險管理報告框架提出明確要求，并制定了六類風(fēng)險33個風(fēng)險監(jiān)測指標。

二、明確監(jiān)管思路，把握行業(yè)發(fā)展趨勢和方向

保監(jiān)會近年提出了“放開前端、管住后端”的監(jiān)管思路，即要在資源配置過程中使市場發(fā)揮其決定性作用，來推動和促進經(jīng)濟體制改革的深化，進而推動保險行業(yè)的市場化管理程度。在放開前端方面，保監(jiān)會一是減少事前的行政許可，改變主要依靠審批、核準等事前管制手段來防范風(fēng)險的監(jiān)管方式，把經(jīng)營權(quán)還給市場主體；二是逐步拓寬了保險資金運用渠道，使保險資金運用多元化。但在放開前端的同時，意味著保險公司的自主經(jīng)營權(quán)增大，因此在不同的經(jīng)營思路和管理風(fēng)格下，風(fēng)險的暴露程度也會出現(xiàn)較大差異，在這種情況下，風(fēng)險管理的任務(wù)和挑戰(zhàn)將更加艱巨。在管住后端方面，保監(jiān)會主要是通過資本約束機制強化事后監(jiān)管，強化對持續(xù)性風(fēng)險的事中監(jiān)控，及時化解風(fēng)險，守住風(fēng)險底線。

2014年8月10日國務(wù)院了《關(guān)于加快發(fā)展現(xiàn)代保險服務(wù)業(yè)的若干意見》，該意見從總體要求、構(gòu)筑保險民生保障網(wǎng)，完善多層次社會保障體系、發(fā)揮保險風(fēng)險管理功能，完善社會治理體系、完善保險經(jīng)濟補償機制，提高災(zāi)害救助參與度、大力發(fā)展“三農(nóng)”保險，創(chuàng)新支農(nóng)惠農(nóng)方式、拓展保險服務(wù)功能，促進經(jīng)濟提質(zhì)增效升級、推進保險業(yè)改革開放，全面提升行業(yè)發(fā)展水平、加強和改進保險監(jiān)管，防范化解風(fēng)險、加強基礎(chǔ)建設(shè)，優(yōu)化保險業(yè)發(fā)展環(huán)境、完善現(xiàn)代保險服務(wù)業(yè)發(fā)展的支持政策等十個方面，對保險業(yè)未來加快發(fā)展、深化改革提出了政策措施。保監(jiān)會項俊波主席指出，《意見》是保險業(yè)改革發(fā)展的最大政策紅利，同時也提出未來10-20年是保險業(yè)發(fā)展的黃金期。

三、保險公司風(fēng)險管理的發(fā)展方向及路徑

在上述保險行業(yè)發(fā)展趨勢和方向分析的大背景下，保險公司在過去十年已經(jīng)取得的風(fēng)險管理工作成果和積淀的基礎(chǔ)上，需進一步明確風(fēng)險管理發(fā)展的方向和路徑，以求最大程度和最高效地服務(wù)于業(yè)務(wù)發(fā)展和經(jīng)營管理。

1.建立健全以風(fēng)險偏好為核心的全面風(fēng)險管理體系

根據(jù)保監(jiān)會在《人身保險公司全面風(fēng)險管理實施指引》中的規(guī)定，“風(fēng)險偏好是公司在實現(xiàn)經(jīng)營目標過程中愿意承擔的風(fēng)險水平，是公司對風(fēng)險的基本態(tài)度，為戰(zhàn)略制定、經(jīng)營計劃實施以及資源分配提供指導(dǎo)”。風(fēng)險偏好作為經(jīng)董事會審批同意的公司基本風(fēng)險態(tài)度，其作用主要體現(xiàn)在：一是風(fēng)險偏好是風(fēng)險管理的邏輯起點，是全面風(fēng)險管理體系的重要組成部分；二是風(fēng)險偏好體系是企業(yè)的整體風(fēng)險觀，體現(xiàn)企業(yè)在實現(xiàn)目標過程中愿意承擔風(fēng)險的基本態(tài)度；三是風(fēng)險偏好增強風(fēng)險管理的前瞻性和主動性。上述三點闡述了風(fēng)險偏好體系成為全面風(fēng)險管理體系核心的依據(jù)和意義，風(fēng)險偏好體系作為全面風(fēng)險管理體系的核心內(nèi)容，與公司的業(yè)務(wù)戰(zhàn)略相一致，并通過傳導(dǎo)機制與公司的管理決策和業(yè)務(wù)活動相聯(lián)系。

2.積極推進“償二代”下的風(fēng)險管理工作

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摘 要 融資性擔保公司是為解決中小企業(yè)融資難的問題而出現(xiàn)的非銀行地方性金融企業(yè)，提供專業(yè)的擔保產(chǎn)品，如何確保擔保產(chǎn)品的安全與利益，本文從風(fēng)險管理的角度探討風(fēng)險管理的內(nèi)涵，融資性擔保公司風(fēng)險管理的定義、特點、意義我國目前融資性擔保公司風(fēng)險管理的問題、解決我國融資性擔保公司風(fēng)險管理的現(xiàn)狀的對策。

關(guān)鍵詞 融資性擔保公司 風(fēng)險管理 全面風(fēng)險管理

一、融資性擔保公司風(fēng)險管理的內(nèi)涵

融資性擔保業(yè)務(wù)流程分為：擔保調(diào)查與信用分析，擔保審查與擔保辦理，保后管理。融資性擔保業(yè)務(wù)流程管理實質(zhì)就是風(fēng)險管理，以保證最大限度地獲取收益的過程。融資性擔保風(fēng)險分為廣義與狹義兩種，廣義風(fēng)險，是指融資性擔保擔保公司在經(jīng)營融資性擔保產(chǎn)品中，由于事前無法預(yù)料的不確定性因素的影響或是未來的的實際情況變化與預(yù)測不相符，或使其實際的收益與預(yù)期收益發(fā)生背離，從而導(dǎo)致?lián)９久墒芙?jīng)濟損失或不獲利，喪失獲取額外收益的機會的可能性。狹義風(fēng)險是指融資性擔保公司蒙受經(jīng)濟損失的可能性。融資性擔保公司面臨的風(fēng)險主要有市場風(fēng)險、信用風(fēng)險、保費風(fēng)險、操作風(fēng)險、法律風(fēng)險等。由于融資性擔保公司是提供擔保產(chǎn)品的金融企業(yè)，特別是擔保產(chǎn)品的特點決定它對各種風(fēng)險要嚴格控制與防范。

風(fēng)險管理是融資性擔保公司在提供擔保產(chǎn)品時，通過風(fēng)險識別、風(fēng)險評估、風(fēng)險處理等方法，預(yù)測、回避、分散風(fēng)險，從而減少或者避免經(jīng)濟損失，保證不發(fā)生墊款損失的行為。按照現(xiàn)在經(jīng)驗，可以分為非全面風(fēng)險管理與全面風(fēng)險管理。

融資性擔保公司風(fēng)險管理的定義、特點、意義COSO委員會認為：全面風(fēng)險管理是一個受到該實體的董事會、管理層和其他個人的影響，并應(yīng)用在整個機構(gòu)戰(zhàn)略設(shè)施的過程。他被設(shè)計用于識別整個實體的潛在重大風(fēng)險。他能組織的具體情況提供一個風(fēng)險管理框架，并為組織目標的實現(xiàn)提供合理的保證。

全面風(fēng)險管理體系是指融資性擔保公司各業(yè)務(wù)層次、各類型風(fēng)險所進行的通盤管理，在對風(fēng)險進行科學(xué)量化的基礎(chǔ)上，以“風(fēng)險調(diào)整后的資本收益率”為核心，從而在內(nèi)部實現(xiàn)對風(fēng)險通盤管理，同時借助監(jiān)管部門和市場力量的約束，形成一個包括融資性擔保公司，監(jiān)管者及市場的三位一體的風(fēng)險管理體系。

全面風(fēng)險管理的特點是：

1.整體化的風(fēng)險管理，對各種風(fēng)險進行統(tǒng)籌管理；不是以各個部門為單位，對風(fēng)險管理分割的分散化管理。

2.連續(xù)性的風(fēng)險管理，將風(fēng)險管理納入到時日常經(jīng)營之中；不只是某時點的一定時段的風(fēng)險管理。

3.全面的、大范圍的風(fēng)險管理；不是小范圍、局部的風(fēng)險管理。

二、實施全面風(fēng)險管理的意義

1.強化全面風(fēng)險管理理念是融資性擔保業(yè)務(wù)健康持續(xù)發(fā)展的監(jiān)管需要

去年，我國根據(jù)《融資性擔保公司管理暫行辦法》對擔保公司進行整治，通過省金融辦檢驗達標的，廣東省共301家獲得獲得地方性金融許可證，這301家則取得與銀行合作的 “通行證”，融資性擔保公司是解決中小企業(yè)融資難的重大舉措。通過對歷史問題的整治，如何管理融資性擔保公司，強化全面風(fēng)險管理理念是監(jiān)管的重要工作，是確保融資性擔保業(yè)健康發(fā)展的根本保證。

2.融資性擔保公司確保競爭力的需要

融資性擔保公司是提供擔保產(chǎn)品的非銀行金融企業(yè)，是高風(fēng)險行為，是管理風(fēng)險并收取超額利潤的企業(yè)，風(fēng)險管理的水平?jīng)Q定其生存與發(fā)展的能力，是競爭的要求，實施全面風(fēng)險管理是融資擔保公司發(fā)展的基本保證。

3.融資性擔保公司提升風(fēng)險管理水平的需要

融資性擔保公司的管理如何入手，是管理者應(yīng)當首先解決的問題，我國融資性擔保公司是新生事物，所以目前大都分融資性擔保公司處于非全面管理階段，在探索管理經(jīng)驗，而全面管理是商業(yè)銀行的先進管理經(jīng)驗，融資性擔保公司應(yīng)當自覺掌握全面風(fēng)險管理精華，創(chuàng)造出適合自己的全面風(fēng)險管理體系。

三、我國目前融資性擔保公司風(fēng)險管理的問題

1.融資性擔保公司風(fēng)險管理意識剛起步，處于處自發(fā)階段

為解決中小企業(yè)融資難，我國2010頒布《融資性擔保公司管理暫行辦法》進行規(guī)范管理，作為省級新設(shè)立的金融辦公室不象銀行監(jiān)督委員是從人民銀行中分離出來的，從成立之日就有大量成熟的監(jiān)管隊伍，而省級以下的金融辦公室的組成人員，機構(gòu)新，人員新，監(jiān)管能力有待提高，而融資性擔保公司又是以提供擔保產(chǎn)品為主的金融企業(yè)，對其經(jīng)營規(guī)律因出現(xiàn)時間短而未能掌握，所以融資性擔保公司的風(fēng)險監(jiān)管剛起步，處于自發(fā)階段。

2.公司風(fēng)險管理組織結(jié)構(gòu)與體系未建立

融資性擔保公司行業(yè)在我國剛起步，公司對風(fēng)險管理處理探索階段，根本不可能按全面風(fēng)險管理的要求設(shè)置組織結(jié)構(gòu)與體系。融資性擔保公司管理暫行辦法要求規(guī)模較大的融資性擔保公司有律師或注冊會計師作為首席風(fēng)險官，但并沒有對風(fēng)險管理提出理為科學(xué)的要求，擔保不僅是法律問題或是財會問題，而是金融問題，金融是法律、會計等綜合運用的有自己規(guī)律的專業(yè)領(lǐng)域，將風(fēng)險視同法律問題或是財會問題，也誤導(dǎo)了融資性擔保公司的組織結(jié)構(gòu)與體系的建立。

3.風(fēng)險管理人才匱乏

目前融資性擔保公司的風(fēng)險管理人才來源主要是有三種，一種是從銀行退休人員，因為從銀行一線人員挖管理人才是不可能的，這一類有豐富的管理經(jīng)驗，但對風(fēng)險管理的理論水平低，未能掌握科學(xué)有效的全面風(fēng)險管理的知識，未能自覺的運用該知識指導(dǎo)融資性擔保公司風(fēng)險管理。一種是從律師等法律界人士招聘作為風(fēng)險管理人才，因為目前中國沒有財稅金融專業(yè)的律師，而多為通才，不能融合財會等經(jīng)濟實際狀況，未能提交高效、簡單、促進業(yè)務(wù)的風(fēng)險管理措施；一種是注冊會計師等財會界人士招聘作為風(fēng)險管理人才，因為目前中國沒有財稅金融專業(yè)的會計師，為通才，不能融合法律而未能促進業(yè)務(wù)與風(fēng)險管理并存的風(fēng)險管理措施。擔保業(yè)務(wù)屬于金融行業(yè)，必須培養(yǎng)自己風(fēng)險管理高級人才。

解決我國融資性擔保公司風(fēng)險管理的現(xiàn)狀的對策

4.加強監(jiān)管力量與監(jiān)管規(guī)劃的建設(shè)

金融辦公室的組成人員，機構(gòu)新，人員新，未掌握融資性擔保公司擔保產(chǎn)品經(jīng)營規(guī)律，風(fēng)險監(jiān)管剛起步，處于自發(fā)階段。金融辦公室監(jiān)管人員要加強金融、財會、法律等綜合技能的學(xué)習(xí)，多從銀行等金融單位招聘精英，充實監(jiān)管力量；根據(jù)目前我國融資性擔保公司的不同規(guī)模、發(fā)展歷史、市場定位和擔保產(chǎn)品策略等，適當引進全面風(fēng)險管理觀念和方法，制定系統(tǒng)的全面風(fēng)險管理監(jiān)管的規(guī)范，指導(dǎo)監(jiān)管日常工作，使監(jiān)管規(guī)劃實用、高效，使擔保業(yè)務(wù)健康發(fā)展。

5.建立全面風(fēng)險管理組織結(jié)構(gòu)與體系

全面風(fēng)險管理應(yīng)當建立包括決策、實施、執(zhí)行、和監(jiān)督部門在內(nèi)的自上而下的垂直化風(fēng)險管理組織架構(gòu)，構(gòu)建一個嚴密、高效、健全的風(fēng)險管理組織體系，建立直接對股東會負責的風(fēng)險管理委員會。對融資擔保公司的各類業(yè)務(wù)以及各個部門的風(fēng)險進行集中的統(tǒng)一管理，不要將風(fēng)險管理分散由各業(yè)務(wù)部門單獨負責。在操作層面上，對風(fēng)險度大的崗位，設(shè)置與業(yè)務(wù)經(jīng)理平等的風(fēng)險經(jīng)理，風(fēng)險經(jīng)理由風(fēng)險管理委員會領(lǐng)導(dǎo)，負責對業(yè)務(wù)部門經(jīng)營中所涉及的風(fēng)險進行日常監(jiān)測、評估、管理、和報告。風(fēng)險管理人員實行垂直管理，確保風(fēng)險管理的獨立性。

6.完善風(fēng)險內(nèi)部控制制度

風(fēng)險管理與內(nèi)控制度是融為一體的，只有內(nèi)控制度執(zhí)行得好，風(fēng)險管理才能落到實處。風(fēng)險內(nèi)部控制制度的構(gòu)建主要是，一，建立風(fēng)險識別和評估系統(tǒng)，通過對風(fēng)險的定性分析與定量測算，有效評價風(fēng)險的狀態(tài)與程度，為風(fēng)險控制提供基本依據(jù)。二，健全內(nèi)部授權(quán)審批機制，保證擔保產(chǎn)品的安全與利益。三，完善崗位責任制，落實績效考核制度。四，將風(fēng)險防范作為內(nèi)部審計監(jiān)察的主要目標，實行風(fēng)險評級制度，將內(nèi)部控制作為提高全面風(fēng)險管理的首要手段來抓。

7.培養(yǎng)全面風(fēng)險管理的高端人才

融資性擔保公司風(fēng)險的識別、防范、控制和管理需要精通金融財會法律理論、數(shù)理統(tǒng)計、以及熟悉擔保業(yè)務(wù)的高層次復(fù)合人才。因此，要按照全面風(fēng)險管理的要求，加強專業(yè)學(xué)習(xí)，全面提高了從業(yè)人員的素質(zhì)，盡快培養(yǎng)和建立一支全面風(fēng)險管理人才隊伍。融資性擔保公司要從成立之日就培養(yǎng)、挖掘、和儲備符合條件的人才，并與績效考核等薪酬制度相結(jié)合，保持人才穩(wěn)定，不流失。加強培訓(xùn)，加大對風(fēng)險管理人員的知識更新和技能培訓(xùn)，不斷提高其風(fēng)險控制能力，適用不斷變化的業(yè)務(wù)需要。

參考文獻：

[1]王梅麗.廣東融資性擔保整結(jié)束，僅301家獲牌.南方都市報.2011.4.11.

篇5

關(guān)鍵詞：巴塞爾協(xié)議 新資本協(xié)議 操作風(fēng)險 風(fēng)險管理

從1974年第一個巴塞爾協(xié)議到2004年《新巴塞爾資本協(xié)議》新協(xié)議的正式實施，再到2013年《巴塞爾協(xié)議Ⅲ》最新規(guī)定的出臺，時間跨度近40年。幾十年來巴塞爾協(xié)議的內(nèi)容不斷豐富，所體現(xiàn)的監(jiān)管思想也不斷深化。由于《巴塞爾協(xié)議》具有很強的公法性質(zhì)，已被稱為國際銀行業(yè)的“游戲規(guī)則”，該協(xié)議提出的監(jiān)管要求和監(jiān)管方法體現(xiàn)了銀行監(jiān)管中的先進理念和銀行風(fēng)險管理的最佳實踐，其中的很多做法值得我國商業(yè)銀行借鑒。因此，深入研究巴塞爾新資本協(xié)議下的風(fēng)險管理，對于我國商業(yè)銀行在業(yè)務(wù)快速發(fā)展過程中有效防范各類風(fēng)險，確保安全穩(wěn)健運營有著重要的理論意義和現(xiàn)實意義。

一、巴塞爾資本協(xié)議的主要內(nèi)容

1974年，成立于瑞士巴塞爾的國際清算銀行，即巴塞爾委員會，已經(jīng)成為了事實上的銀行監(jiān)管國際標準制定者。其于1988年制定的《巴塞爾資本協(xié)議》主要包括四個方面的內(nèi)容：第一，對銀行的資本構(gòu)成進行了確定，規(guī)定銀行的資本包括核心資本與附屬資本兩類，而且其中附屬資本的額度要低于核心資本的100%；第二，以資產(chǎn)信用風(fēng)險的實際大小，將資產(chǎn)劃分為0、20%、50%和100%四個級別的風(fēng)險檔次；第三，通過對轉(zhuǎn)換系數(shù)的設(shè)定將表外授信業(yè)務(wù)同樣納入到資本監(jiān)管范疇；第四，確定銀行的資本和風(fēng)險加權(quán)總資產(chǎn)比值要高于8%，而且其中的核心資本與風(fēng)險加權(quán)總資產(chǎn)的比要高于4%。2004年6月，巴塞爾銀行根據(jù)當時銀行業(yè)資本特點，了新的資本監(jiān)管規(guī)則（即巴塞爾協(xié)議Ⅱ），對信用風(fēng)險與操作風(fēng)險進行了對應(yīng)的規(guī)范與控制?！栋腿麪枀f(xié)議Ⅱ》的主要創(chuàng)新體現(xiàn)在三個方面：一是提出了全面風(fēng)險管理理念，二是對風(fēng)險反應(yīng)更加敏感，三是將內(nèi)部評級法作為其核心內(nèi)容。

二、巴塞爾協(xié)議Ⅲ及其特點

2008年全球金融危機直接催生了《巴塞爾協(xié)議Ⅲ》的出爐。該協(xié)議的草案于2010年提出后短短一年時間內(nèi)就獲得了最終通過，并于2013年1月6日其最新規(guī)定。新協(xié)議第一次建立了一套完整的國際通用的、以加權(quán)方式衡量表內(nèi)與表外風(fēng)險的資本充足率標準，有效地扼制了與債務(wù)危機有關(guān)的國際風(fēng)險。

《巴塞爾協(xié)議Ⅲ》的改革主要集中在三方面：一是最低資本金比率要求，二是對一級資本的定義，三是對過渡期的安排。協(xié)議規(guī)定，商業(yè)銀行的普通股最低要求將從目前的2%提升至4.5%。另外還需要建立2.5%的資本留存緩沖和“0-2.5%”的“逆周期資本緩沖”。此外，商業(yè)銀行更寬泛的一級資本充足率下限則將從現(xiàn)行的4%上調(diào)至6%。根據(jù)新規(guī)定，銀行需要在2015年以前達到最低資本比率要求。到時，不包括資本緩沖在內(nèi)的普通股占風(fēng)險加權(quán)資產(chǎn)的比率要達到4.5%，一級資本比率要達到6%；同時對緩沖資本的落實更為寬松一些，商業(yè)銀行可在2016年1月至2019年1月期間分階段落實。

《巴塞爾協(xié)議III》與先前版本相比，在很多監(jiān)管指標上略有有所放松，這主要是面對銀行施加的強大壓力，為了如期推出新協(xié)議，巴塞爾委員會不得不適當妥協(xié)。新協(xié)議影響最大的地方在于大幅度提高了對銀行一級資本充足率的要求。

從《巴塞爾協(xié)議III》對全世界商業(yè)銀行的影響來看，該協(xié)議對歐洲銀行業(yè)的沖擊也比美國更大。由于新協(xié)議要求銀行縮小資產(chǎn)負債表規(guī)模和業(yè)務(wù)范圍。銀行必須提高儲蓄資金以避免潛在的資產(chǎn)損失，而投資者得到的貸款額將相應(yīng)減少。這種影響對一些經(jīng)濟困難國家和中小銀行尤為突出。相對于中小銀行而言，大型銀行擔心的是更高的資本金要求會限制銀行放貸能力。從我國來看，在《巴塞爾協(xié)議Ⅲ》出臺之際，中國銀監(jiān)會及時推出了四大監(jiān)管工具，包括資本要求、杠桿率、撥備率和流動性要求四大方面，構(gòu)成了未來一段時期中國銀行業(yè)監(jiān)管的新框架。這被業(yè)界稱為中國版“巴塞爾Ⅲ”。最新數(shù)據(jù)顯示，中國的大中型銀行資本充足率均超過10%，核心資本充足率也在8%以上，平均撥備覆蓋率則是超過150%。與國外的同行相比， 目前中國的銀行監(jiān)管部門所設(shè)定的監(jiān)管要求已經(jīng)可以覆蓋《巴塞爾協(xié)議III》的要求，而且多數(shù)銀行都已經(jīng)滿足了這些要求，中國商業(yè)銀行實施《巴塞爾協(xié)議III》比國外同業(yè)要輕松很多。

三、我國商業(yè)銀行全面風(fēng)險管理與控制現(xiàn)狀

鑒于我國商業(yè)銀行對銀行操作風(fēng)險的理論研究與實際應(yīng)用起步都較晚，當前大部分的風(fēng)險管理與控制基本處于初級模仿階段，定性研究多于定量研究。同時，在風(fēng)險管理實踐過程中，因為大多數(shù)的商業(yè)銀行正處于向現(xiàn)代商業(yè)銀行發(fā)展的規(guī)范性階段，對應(yīng)的操作風(fēng)險管理與控制體系還沒有完全建立起來，很對地方需要不斷磨合、完善。因此，當前我國商業(yè)銀行風(fēng)險管理存在的主要問題包括：對應(yīng)的管理人員不足、風(fēng)險管理部門不完善、風(fēng)險內(nèi)部控制機制不夠合理、相關(guān)的經(jīng)營操作風(fēng)險披露不足等。加之當前商業(yè)銀行缺少對應(yīng)的風(fēng)險計量模型與計量估值損失數(shù)據(jù)，導(dǎo)致在銀行經(jīng)營過程中，操作風(fēng)險成為我國商業(yè)銀行亟需重點控制的風(fēng)險之一。

從當前情況看，我國還沒有形成完善的信用環(huán)境，加之普遍存在的浮躁功利心態(tài)，伴隨著銀行操作流程設(shè)計失當、控制措施不力等問題，致使我國商業(yè)銀行潛在較大的操作風(fēng)險。為提高我國商業(yè)銀行操作風(fēng)險的防范與抵御能力，爭取從制度到體制等多個方面達到新資本協(xié)議的相關(guān)要求，提升我國商業(yè)銀行的風(fēng)險管理水平已勢在必行。

目前國內(nèi)大約有10家銀行已經(jīng)開始著手根據(jù)新資本協(xié)議的相關(guān)要求開始前期準備，并將材料上交銀監(jiān)會。但從全面風(fēng)險管理實施過程看，國內(nèi)銀行業(yè)與新資本協(xié)議中的相關(guān)標準還存在相當?shù)牟罹唷Ｎ覈虡I(yè)銀行必須充分認識到這些問題，在實施過程中敢于正視并應(yīng)對來自多方面的挑戰(zhàn)。

從某種程度上來講，當前我國銀行從業(yè)人員，甚至包括部分銀行高層在風(fēng)險認識、理解等方面還沒有達到對應(yīng)的標準，這是我國銀行業(yè)后續(xù)實施全面風(fēng)險管理與控制所面對的最重要挑戰(zhàn)。雖然我國各大商業(yè)銀行在全面風(fēng)險管理與控制方面持統(tǒng)一支持的態(tài)度，但是在下面的分行以及縣級支行是否能夠貫徹和支持總行的相關(guān)精神也是一個疑問。若想達到新資本協(xié)議所要求的全面風(fēng)險管理水平，國內(nèi)銀行必須在對新資本協(xié)議的理解、認知等方面形成一個共識，推動建立一個全面風(fēng)險管理的系統(tǒng)和體系。

四、基于巴塞爾新資本協(xié)議的全面風(fēng)險管理實施原則

從風(fēng)險管理的實施來看，風(fēng)險管理并非一個相對獨立的管理與控制性活動，更不是銀行為了需要而附屬增加的一項管理類活動。風(fēng)險管理必須滲透至銀行的各個經(jīng)營環(huán)節(jié)當中，同時內(nèi)生到銀行各項經(jīng)營管理流程中。首先，銀行全體人員必須都遵守原則。商業(yè)銀行在實施全面風(fēng)險管理的過程中，必須依靠所有的員工。在銀行高層積極參與和貫徹的基礎(chǔ)上，依靠全體員工才能將風(fēng)險管理文化、風(fēng)險偏好以及風(fēng)險控制目標實施下去，確保風(fēng)險管理與實施的質(zhì)量。其次，銀行的全面風(fēng)險管理與控制策略必須遵照風(fēng)險管理的原則。由于商業(yè)銀行所經(jīng)營的業(yè)務(wù)種類并不相同，而且所面臨的地區(qū)經(jīng)濟環(huán)境、業(yè)務(wù)種類以及市場風(fēng)險等都不同。所以，在商業(yè)銀行的全面風(fēng)險管理與推進過程中必須體現(xiàn)出對應(yīng)的差異化原則，針對不同業(yè)務(wù)以及經(jīng)營環(huán)境的銀行制定差別化的風(fēng)險管理方法，形成差異化的風(fēng)險控制策略。

五、基于巴塞爾新資本協(xié)議的我國商業(yè)銀行全面風(fēng)險管理實施策略

在巴塞爾新資本協(xié)議下，我國商業(yè)銀行必須充分借鑒國外相關(guān)實施經(jīng)驗，并結(jié)合我國商業(yè)銀行的具體實踐，在盡量滿足全面風(fēng)險管理相關(guān)要求的前提下，從多個方面促進我國商業(yè)銀行全面風(fēng)險管理的實施。

（一）培育先進的風(fēng)險管理文化

從我國商業(yè)銀行的實際情況來看，風(fēng)險管理意識的形成首先要從培育風(fēng)險管理文化做起，不僅將其作為一項階段性的工作，更要將其作為一項終身事業(yè)來實施。在銀行的日常管理工作中，必須向員工廣泛而深刻的宣傳風(fēng)險管理的重要作用，對風(fēng)險管理與個人及銀行整體的重要關(guān)系予以明確。積極消除陳舊觀念以及慣性思維對商業(yè)銀行風(fēng)險管理與控制的影響，確保員工在工作的過程中逐步形成相對一致的價值觀念，使“風(fēng)險―收益”的平衡理念成為銀行經(jīng)營的根本理念，促進風(fēng)險管理文化成為銀行發(fā)展的根本動力。另外，商業(yè)銀行要通過管理制度的實施，逐步將風(fēng)險管理的理念上升到文化，同時將文化融入到每名員工的日常行為中。將所有的風(fēng)險管理理念固化形成到每一條制度中，使得員工自覺遵守。同時，充分發(fā)揮績效考核的激勵作用，促進風(fēng)險控制管理在員工中變成一種自覺和主動的行為。

（二）建立并完善全面風(fēng)險管理體系

我國商業(yè)銀行在實施全面風(fēng)險管理措施的過程中，必須建立起一個以風(fēng)險管理委員會為核心的管理體系。通過風(fēng)險管理委員會從中協(xié)調(diào)與組織，各個主要業(yè)務(wù)管理部門通過執(zhí)行銀行主管部門推行的“三位一體”組織管理體系，提高風(fēng)險管理的能力。而風(fēng)險管理的職能部門是整個風(fēng)險管理實施的主體，因此其必須具備對應(yīng)的風(fēng)險管理獨立職權(quán)，尤其要與產(chǎn)生各種風(fēng)險的業(yè)務(wù)部門獨立開來。因此，在組織架構(gòu)方面，商業(yè)銀行必須逐步建立起完善的管理組織體系，在保證風(fēng)險管理相對獨立的基礎(chǔ)上，使得風(fēng)險的承擔與監(jiān)控工作相互分離，確保銀行的風(fēng)險管理體系與風(fēng)險承擔部門相互獨立。另外，在職能方面，商業(yè)銀行還必須針對經(jīng)營過程中的市場風(fēng)險、操作風(fēng)險、經(jīng)營風(fēng)險等管理權(quán)限問題，采用管理授權(quán)、控制目標設(shè)定的方法，將風(fēng)險管理信息及時高效地傳遞給對應(yīng)的分支機構(gòu)，形成風(fēng)險管理執(zhí)行力。所以，各商業(yè)銀行必須在認真貫徹監(jiān)管部門對應(yīng)的政策與制度的基礎(chǔ)上，通過詳細規(guī)定各項風(fēng)險管理流程、方法，形成完善的全面風(fēng)險管理體系。

（三）積極采用先進風(fēng)險管理技術(shù)

根據(jù)我國商業(yè)銀行的實際運行情況，實施當前先進風(fēng)險技術(shù)的主要目標在于完成全面風(fēng)險管理技術(shù)的基礎(chǔ)建設(shè)。在利用先進信息收集與處理系統(tǒng)的基礎(chǔ)上，連續(xù)不斷地收集大量的客戶與市場信息，以達到識別客戶風(fēng)險與市場風(fēng)險的目的，完成對應(yīng)的預(yù)警工作，最終達到科學(xué)確定防范風(fēng)險的目的。同時，通過建立起對應(yīng)的數(shù)量模型，利用定量分析工具完成對包括全球、全國、地區(qū)、行業(yè)以及企業(yè)內(nèi)部的風(fēng)險評估和分析，在信貸審查等風(fēng)險管理方式的作用下，對銀行經(jīng)營過程中的業(yè)務(wù)風(fēng)險進行控制。

銀行全面風(fēng)險管理的中長期目標在于構(gòu)建起成熟、完善的銀行內(nèi)部評價體系，在參照新資本協(xié)議標準的基礎(chǔ)上，要逐步開始實施內(nèi)部評級制度體系建設(shè)?？紤]到內(nèi)部評級體系建設(shè)工作是一項系統(tǒng)性工程，其涉及到企業(yè)治理、組織架構(gòu)、業(yè)務(wù)流程設(shè)計等多個方面的內(nèi)容，因此，在實施過程中必須在學(xué)習(xí)同行業(yè)成熟經(jīng)驗的同時，通過引進先進評級理念和技術(shù)，促進企業(yè)內(nèi)部評級體系的開發(fā)與完成。在實施過程中，可以通過借助專業(yè)評級公司的相關(guān)技術(shù)力量，建立起符合銀行內(nèi)部經(jīng)營環(huán)境的基礎(chǔ)數(shù)據(jù)庫，形成相對完善的內(nèi)部風(fēng)險評級模型。

（四）強化銀行全面風(fēng)險管理基礎(chǔ)性建設(shè)工作

首先，形成完善的風(fēng)險報告機制。通過建立機制，使各級管理人員、決策者了解、掌握銀行經(jīng)營管理過程中面臨的各類風(fēng)險，便于及時的采取對應(yīng)的風(fēng)險防范與經(jīng)營策略，保證銀行業(yè)務(wù)朝著健康的目標發(fā)展。第二，要建立起風(fēng)險管理考評制度，通過對各級機構(gòu)的風(fēng)險管理動態(tài)考評，并以考評結(jié)果作為風(fēng)險限額與授權(quán)權(quán)限的限制依據(jù)，促進各級分支機構(gòu)更好的完成對應(yīng)的工作目標。第三，建立并完善風(fēng)險經(jīng)理制度，通過對風(fēng)險控制及管理人員的等級化管理，提高風(fēng)險管理人員隊伍的整體素質(zhì)，從而為銀行實施全面的風(fēng)險管理提供基礎(chǔ)性保證。當前，由于我國商業(yè)銀行的全面風(fēng)險管理工作尚處于初級階段，還存在著很多需要完善的部分。這在一定程度上會影響到風(fēng)險經(jīng)理及相關(guān)管理者的職能發(fā)揮，這個問題需要后續(xù)通過工作流程制定、激勵機制的完善等方面予以解決。

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篇6

風(fēng)險管理是商業(yè)銀行經(jīng)營的重要任務(wù)。二十世紀六十年代，商業(yè)銀行對資產(chǎn)進行風(fēng)險管理走上正軌；二十世紀八十年代，由于銀行業(yè)的競爭加劇，商業(yè)銀行創(chuàng)造了大量金融衍生品；九十年代亞洲金融風(fēng)險的發(fā)生，以及2008年美國次債危機都昭示了，風(fēng)險的產(chǎn)生不是由于某一個因素產(chǎn)生的，而是由信用風(fēng)險、市場風(fēng)險、流動性風(fēng)險、內(nèi)部管理風(fēng)險、利率風(fēng)險等眾多因素交織作用引起。銀行業(yè)風(fēng)險的累積增加，這些變化都迫使商業(yè)銀行風(fēng)險管理要朝更加科學(xué)的方向發(fā)展。2004年《巴塞爾新資本協(xié)議》的頒布，標志著銀行業(yè)正式實施全面風(fēng)險管理制度。

二、全面風(fēng)險管理和公司治理的概念

（一）全面風(fēng)險管理的概念

全面風(fēng)險管理指的是銀行要將全部風(fēng)險集中起來，對其分級管理控制的一種管理模式。商業(yè)銀行要實現(xiàn)全面風(fēng)險管理，不能只僅僅對一二個目標加以控制，而應(yīng)該綜合銀行各類風(fēng)險管控技術(shù)，建立一個科學(xué)的管理系統(tǒng)來預(yù)警風(fēng)險和控制風(fēng)險。全面風(fēng)險管理在企業(yè)真正實施，受到企業(yè)董事會、經(jīng)理管理層的影響，體現(xiàn)在企業(yè)公司治理活動中，通過全面風(fēng)險管理，識別出商業(yè)銀行潛在風(fēng)險，并將風(fēng)險控制在合理范圍內(nèi)。從這可以看出，全面風(fēng)險管理不能離開公司治理。COSO委員會在2004年出臺《企業(yè)風(fēng)險管理——整體框架》，明確規(guī)定董事會是風(fēng)險管理的核心，另外，比如證監(jiān)會在2002年出臺的《上市公司治理準則》，對上市公司治理進行了規(guī)定，為上市公司風(fēng)險管理提供了堅實的保障。

（二）公司治理的概念

公司治理分內(nèi)部治理與外部治理，商業(yè)銀行治理也包括內(nèi)部治理和外部治理。公司內(nèi)部治理結(jié)構(gòu)大多為“股東大會——董事會——監(jiān)事會——高級管理層”。其中，董事會是公司治理的核心，對股東大會負責。在商業(yè)銀行中，銀行董事會能夠利用杠桿控制銀行風(fēng)險，此外監(jiān)事會和高級管理層也是公司治理的主體。特別要提及的是商業(yè)銀行具有特殊性，商業(yè)銀行治理主體還包括政府監(jiān)管部門。商業(yè)銀行外部監(jiān)督力量主要是債權(quán)人與市場，公司治理下的商業(yè)銀行風(fēng)險管理要發(fā)揮債權(quán)人與市場力量，使它成為風(fēng)險管理的重要參與者。

三、基于公司治理視角下的商業(yè)銀行全面風(fēng)險管理

（一）建立健全公司治理結(jié)構(gòu)

我國商業(yè)銀行基本上都完成了股份制改造，建立了現(xiàn)代公司治理結(jié)構(gòu)。但是，許多商業(yè)銀行還是沒有處理好“內(nèi)部人控制”難題，例如監(jiān)事會難以對董事會以及商業(yè)銀行高層管理者進行有效監(jiān)管，董事會很難有效監(jiān)督高層管理者。為了解決這個難題，商業(yè)銀行應(yīng)該繼續(xù)優(yōu)化風(fēng)險管理組織結(jié)構(gòu)，建議將商業(yè)銀行的職能部門分解出風(fēng)險戰(zhàn)略部、內(nèi)在風(fēng)險管理部、外在風(fēng)險管理部，加強這些部門的獨立性，發(fā)揮對商業(yè)銀行風(fēng)險監(jiān)控作用。

（二）制定風(fēng)險管理政策與考核機制

商業(yè)銀行要重視風(fēng)險管理戰(zhàn)略的制定。戰(zhàn)略是商業(yè)銀行的發(fā)展方向，是商業(yè)銀行經(jīng)營的目標，董事會根據(jù)經(jīng)濟環(huán)境確定商業(yè)銀行的長期發(fā)展戰(zhàn)略，在此基礎(chǔ)上，根據(jù)股東風(fēng)險收益偏好，制定商業(yè)銀行風(fēng)險管理戰(zhàn)略，并且建立健全考核目標機制，促進商業(yè)銀行全面風(fēng)險管理系統(tǒng)的建立。商業(yè)銀行全面風(fēng)險管理考核機制的建立，要求業(yè)務(wù)指標和利潤指標根據(jù)風(fēng)險情況修正考核指標權(quán)重。

（三）制定完整的風(fēng)險管理流程系統(tǒng)

商業(yè)銀行制定完整的風(fēng)險管理流程系統(tǒng)主要體現(xiàn)在以下五個方面：第一，制定完整的風(fēng)險管理政策、標準以及審核流程；第二，制定政策的實施以及監(jiān)督機制；第三，關(guān)于例外事件的處理流程；第四，風(fēng)險的動態(tài)跟蹤流程；第五，風(fēng)險報告流程框架安排。商業(yè)銀行建立健全這些風(fēng)險管理流程系統(tǒng)后，對科學(xué)分析風(fēng)險以及回避風(fēng)險奠定了基礎(chǔ)。

（四）建立全面風(fēng)險管理要求的內(nèi)控系統(tǒng)

經(jīng)濟全球化以及一體化背景下，商業(yè)銀行面臨的風(fēng)險也呈現(xiàn)出復(fù)雜化、衍生性特征。迫切需要建立動態(tài)化、系統(tǒng)化的內(nèi)部控制系統(tǒng)的建立，使商業(yè)銀行內(nèi)部各組成部分之間聯(lián)系更加緊密與協(xié)調(diào)。建立全面風(fēng)險管理要求的內(nèi)控系統(tǒng)，要求制定有效的內(nèi)控管理規(guī)則，根據(jù)商業(yè)銀行自身的特點，建立內(nèi)控評價指標系統(tǒng)，方便商業(yè)銀行對風(fēng)險管理做出正確評價。

（五）加強商業(yè)銀行信息系統(tǒng)的管理

為了更加有效地回避風(fēng)險，執(zhí)行信息化控制是其有效的手段。建立一個信息能夠有效溝通的信息管理系統(tǒng)，實現(xiàn)信息上傳下達更加快捷傳送，有助于商業(yè)銀行減小風(fēng)險的發(fā)生與損失。為此，需要將風(fēng)險控制制度指標和流程進行計算機程序化處理，建立一個內(nèi)控管理數(shù)據(jù)庫，為信息化手段預(yù)警風(fēng)險與處理風(fēng)險打下堅實基礎(chǔ)。

四、結(jié)語

篇7

一、我國農(nóng)村中小商業(yè)銀行全面風(fēng)險管理建設(shè)中存在的問題

（一）風(fēng)險管理系統(tǒng)的構(gòu)架不完善

一是尚未完全形成完善的風(fēng)險管理體制。部分農(nóng)村金融機構(gòu)沒有成立專門的合規(guī)風(fēng)險管理部門來對風(fēng)險進行專門管理和統(tǒng)一組織協(xié)調(diào)，容易造成職責不清或管理真空。二是多數(shù)農(nóng)村金融機構(gòu)對風(fēng)險的管理活動仍集中于傳統(tǒng)信貸領(lǐng)域，還不能做到對銀行整體經(jīng)營業(yè)務(wù)的全面覆蓋，這與全面風(fēng)險管理體系建設(shè)要求相差甚遠。

（二）內(nèi)控機制不健全

盡管近年來我國農(nóng)村金融機構(gòu)在各項內(nèi)控機制和風(fēng)險防范制度建設(shè)方面取得了一些成就，但有章不循、違規(guī)操作，人情代替制度、習(xí)慣代替制度、領(lǐng)導(dǎo)安排代替制度的現(xiàn)象依然存在；內(nèi)部監(jiān)督不到位。風(fēng)險管理“三道防線”不健全亦不鮮見；金融機構(gòu)信貸資金違規(guī)等案件仍層出不窮，這些無一不暴露出銀行內(nèi)控機制、風(fēng)險防范和監(jiān)管制度的薄弱。

(三)風(fēng)險管理技術(shù)相對落后

一是缺少對風(fēng)險進行深度定性和定量分析的方法和模型，風(fēng)險管理定性分析多、定量分析少；靜態(tài)分析多、動態(tài)分析少；二是信用評級尚未應(yīng)用于經(jīng)濟資本配置、貸款定價、經(jīng)營績效考核等方面，從總體上測量和把握風(fēng)險狀況仍有所欠缺；三是風(fēng)險管理信息系統(tǒng)建設(shè)比較滯后，不能實現(xiàn)對風(fēng)險的精細化控制。

(四)風(fēng)險管理人員素質(zhì)有待提高

全面風(fēng)險管理要求相關(guān)人員不僅能識別、判斷風(fēng)險，還要能對風(fēng)險進行計量、緩釋、監(jiān)測、評價和控制，總體來說，目前農(nóng)村中小金融機構(gòu)人員結(jié)構(gòu)和素質(zhì)還達不到這些要求。

(五)風(fēng)險管理文化缺失

風(fēng)險管理文化是商業(yè)銀行內(nèi)部控制體系的重要因素，它決定了商業(yè)銀行經(jīng)營管理過程中的風(fēng)險觀念和行為模式，滲透于銀行業(yè)務(wù)的各個環(huán)節(jié)。我國農(nóng)村中小商業(yè)銀行風(fēng)險管理文化的缺失表現(xiàn)在：1．風(fēng)險管理理念不全面，仍以信用風(fēng)險管理為主，對市場風(fēng)險、系統(tǒng)風(fēng)險和操作風(fēng)險等重視不夠。2．沒有全員風(fēng)險管理和銀行業(yè)務(wù)全過程風(fēng)險管理的意識，只把風(fēng)險管理看作是風(fēng)險控制部門的工作。

二、強化我國農(nóng)村中小商業(yè)銀行全面風(fēng)險管理的對策措施

目前，我國多數(shù)農(nóng)村金融機構(gòu)風(fēng)險管理框架仍是以1988年舊資本協(xié)議為基礎(chǔ)建立的局限于信用風(fēng)險管理的孤立、片面、靜止的風(fēng)險管理方法，不能適應(yīng)現(xiàn)代銀行全面風(fēng)險管理的需要。為此，我們必須樹立現(xiàn)代銀行全面風(fēng)險管理理念，在深化銀行產(chǎn)權(quán)制度和完善法人治理結(jié)構(gòu)的基礎(chǔ)上，按照《指引》的要求，運用現(xiàn)代信息技術(shù)加強對風(fēng)險的管理，利用多種多樣的方式和工具轉(zhuǎn)移和分散風(fēng)險，更好地服務(wù)于長遠的銀行業(yè)務(wù)發(fā)展。為建立全面風(fēng)險管理體系，首先需要做好以下幾項基礎(chǔ)性工作：

（一）建立健全全面風(fēng)險管理構(gòu)架

一是盡快建立由董（理）事會及其專門委員會、高級管理層及其專業(yè)委員會構(gòu)成的決策體系，風(fēng)險管理部門和相關(guān)職能部門構(gòu)成的執(zhí)行體系，監(jiān)事會和內(nèi)、外部監(jiān)管和審計部門構(gòu)成的監(jiān)督體系，形成集中統(tǒng)一管理、分級授權(quán)實施的風(fēng)險管理架構(gòu)。按照《指引》要求，通過制定具體的實施方案，分解和細化全面風(fēng)險管理機制建設(shè)的各項工作任務(wù)，明確各項工作的牽頭和協(xié)辦部門，優(yōu)化各個相關(guān)部門的職責與權(quán)限，防止出現(xiàn)推諉和空擋現(xiàn)象；二是將信用風(fēng)險、市場風(fēng)險和操作風(fēng)險等不同風(fēng)險類型，公司、個人、金融機構(gòu)等不同客戶種類，資產(chǎn)業(yè)務(wù)、負債業(yè)務(wù)和中間業(yè)務(wù)等不同性質(zhì)業(yè)務(wù)的風(fēng)險都納入統(tǒng)一的風(fēng)險管理范圍，對各類風(fēng)險依據(jù)統(tǒng)一的標準進行測量，提高風(fēng)險-收益分析的質(zhì)量。

（二）筑牢風(fēng)險管理的“三道防線”

實施全面風(fēng)險管理必須夯實內(nèi)控基礎(chǔ)，結(jié)合農(nóng)村信用社目前的管理現(xiàn)狀，至少應(yīng)筑牢“三道防線”。即，由各業(yè)務(wù)部門組成的第一道防線、由風(fēng)險管理部門組成的第二道防險及由內(nèi)審稽核部門組成的第三道防線。其中，各業(yè)務(wù)部門應(yīng)對本部門和本業(yè)務(wù)條線的風(fēng)險管理負第一責任，風(fēng)險管理部門和內(nèi)審稽核部門應(yīng)分別發(fā)揮專業(yè)綜合管理和專職審計檢查作用，把風(fēng)險管理貫穿于業(yè)務(wù)操作和職能管理的各個崗位和各個環(huán)節(jié)中。

（三）引進和開發(fā)風(fēng)險管理技術(shù)

一是完善內(nèi)部評級體系。目前我國農(nóng)村中小金融機構(gòu)普遍實行了貸款五級分類管理法，這是建立內(nèi)部評價系統(tǒng)的第一步，但是與先進的國際銀行相比，在內(nèi)部評級方法、評級結(jié)果的檢驗、評級工作的組織等方面都存在較大差距，如評級級別風(fēng)險揭示不足、數(shù)據(jù)質(zhì)量不高、評級結(jié)果運用有限等。因此，應(yīng)盡快加強內(nèi)部評級體系的建設(shè)，提高風(fēng)險評估的準確度，擴大風(fēng)險評價、分析和應(yīng)用的范圍，并對相關(guān)的業(yè)務(wù)流程和決策機制進行必要的改造和完善，為全面風(fēng)險管理體系的構(gòu)建打下良好基礎(chǔ)。二是構(gòu)筑內(nèi)部轉(zhuǎn)移定價系統(tǒng)。這是把業(yè)務(wù)核算到每個客戶，每一個產(chǎn)品和每一個員工身上的必要條件。三是建立統(tǒng)一的數(shù)據(jù)庫和管理信息系統(tǒng)。全面風(fēng)險管理體系的建立，涉及的計算量非常大，且以充足的歷史數(shù)據(jù)和完善的數(shù)據(jù)處理系統(tǒng)為前提。新巴塞爾資本協(xié)議有關(guān)違約概率、違約損失率和違約風(fēng)險暴露的文件中，都明確提出了對于數(shù)據(jù)庫和管理信息系統(tǒng)的要求。但我國農(nóng)村中小金融機構(gòu)顯然都不具備這樣的條件，基礎(chǔ)數(shù)據(jù)儲備不足、來源渠道不一、財務(wù)數(shù)據(jù)不真實、數(shù)據(jù)形式缺乏規(guī)范性，這些問題嚴重制約了農(nóng)村金融機構(gòu)信用風(fēng)險量化研究的發(fā)展。對此，可借鑒韓國、香港一些小銀行的經(jīng)驗，在幾家中小銀行之間實現(xiàn)數(shù)據(jù)共享，搭建數(shù)據(jù)平臺，建立統(tǒng)一的數(shù)據(jù)庫和管理信息系統(tǒng)，聯(lián)合開發(fā)一些標準模型，然后由各個銀行根據(jù)自身的實際情況來做一些參數(shù)調(diào)整、維護，從而降低成本，解決農(nóng)村中小金融機構(gòu)數(shù)據(jù)相對不足的問題。

（四）加強風(fēng)險管理專業(yè)人才隊伍建設(shè)

風(fēng)險管理的目標、策略、制度和方法等最終都要靠人來執(zhí)行和實施，而一個優(yōu)秀的風(fēng)險管理人員要有包括金融知識、會計知識、生產(chǎn)經(jīng)營知識、經(jīng)濟法律法規(guī)知識在內(nèi)的豐富的知識體系，并在實踐中不斷總結(jié)和積累經(jīng)驗。因此，不僅要通過全員培訓(xùn)和專業(yè)培訓(xùn)建立一支高素質(zhì)的復(fù)合型、專家型風(fēng)險管理專業(yè)人才隊伍，還應(yīng)通過專業(yè)人才引進、定向培養(yǎng)等方式長期培養(yǎng)、挖掘和儲備符合條件的人才，并設(shè)法保持其穩(wěn)定性。

篇8

“我們經(jīng)常聽到風(fēng)險是如何摧毀一家公司的故事。如果你不能很好地管理風(fēng)險，那么公司一夜之間就完蛋了。這也就告訴我們，企業(yè)必須能經(jīng)受三重挑戰(zhàn)：績效、規(guī)范、責任，要同時達到這三方面的要求。如果我們晚上要睡得安穩(wěn)，就必須對公司有更好的治理?！币晃黄髽I(yè)的首席執(zhí)行官如是說。

毫無疑問，世界市場充滿風(fēng)險。IBM與沃頓商學(xué)院共同發(fā)表的“2008年全球首席財務(wù)官研究”表明，在收入超過50億美元的企業(yè)當中，三分之二(62%)的企業(yè)在過去三年中經(jīng)歷了重大風(fēng)險事件。其中，將近一半(42%)的企業(yè)對重大風(fēng)險的準備并不充分。再者，除財務(wù)風(fēng)險外，企業(yè)還會碰到很多其他風(fēng)險。87%的風(fēng)險事件屬于戰(zhàn)略、地緣政治、環(huán)境、經(jīng)營或法律方面的風(fēng)險。雖然風(fēng)險類別非常廣泛，但僅有約一半(52%)的受訪人表示其企業(yè)擁有正規(guī)的風(fēng)險管理計劃。

顯然，隨著經(jīng)濟全球化的發(fā)展，企業(yè)在市場競爭中面對諸多風(fēng)險。

其中，外部風(fēng)險來自企業(yè)經(jīng)營的外部環(huán)境，如社會政治風(fēng)險、供應(yīng)鏈風(fēng)險、市場風(fēng)險、競爭對手風(fēng)險、技術(shù)革新風(fēng)險、法律法規(guī)風(fēng)險、自然地理環(huán)境風(fēng)險、災(zāi)害風(fēng)險等。企業(yè)的內(nèi)部風(fēng)險則表現(xiàn)在企業(yè)的決策和經(jīng)營活動中，比如戰(zhàn)略定位、投融資決策、財務(wù)和運營、合規(guī)性等風(fēng)險。

那么，預(yù)見這些風(fēng)險，力求防患于未然，是投資者、經(jīng)營者及監(jiān)管機構(gòu)等不得不正視的問題。

央企力推風(fēng)險管理

2008年12月19日至21日，國務(wù)院國資委召開了中央企業(yè)全面風(fēng)險管理經(jīng)驗交流會，來自中國五礦集團公司、中國神華能源股份有限公司、中國移動通信集團公司、中國對外貿(mào)易運輸（集團）總公司等九家中央企業(yè)的風(fēng)險管理主要負責人分別介紹了各自企業(yè)的風(fēng)險管理實踐經(jīng)驗。

據(jù)介紹，2008年是國資委在中央企業(yè)中大力推進全面風(fēng)險管理的關(guān)鍵一年，此次經(jīng)驗交流會的召開，是對中央企業(yè)開展全面風(fēng)險管理工作典型經(jīng)驗的及時總結(jié)交流，有助于提高企業(yè)全面風(fēng)險管理工作水平，幫助企業(yè)更好地應(yīng)對當前全球金融危機，促進企業(yè)持續(xù)穩(wěn)定健康發(fā)展。

事實上，央企的風(fēng)險管理要從2004年的中航油巨虧事件說起。

2004年11月底，中航油新加坡公司因進行衍生品交易而蒙受5億多美元巨虧后，在新加坡普華永道會計公司事后提交的調(diào)查報告中，“風(fēng)險管理”成為出現(xiàn)頻率頗高的一個詞。報告認為，中航油新加坡公司的巨額虧損由諸多因素造成，其中無法回避的一點就在于，缺乏對期權(quán)交易的風(fēng)險管理規(guī)則和控制。

2006年6月，國資委出臺了《中央企業(yè)全面風(fēng)險管理指引》，文件對中央企業(yè)開展全面風(fēng)險管理工作的總體原則、基本流程、組織體系、風(fēng)險評估、風(fēng)險管理策略、風(fēng)險管理解決方案、監(jiān)督與改進、風(fēng)險管理文化、風(fēng)險管理信息系統(tǒng)等方面進行了詳細闡述。

在《中央企業(yè)全面風(fēng)險管理指引》出臺前，全面風(fēng)險管理在中國金融行業(yè)已有巴塞爾協(xié)議指導(dǎo)，但是在非金融領(lǐng)域風(fēng)險管理制度還是空白?！般y廣夏”等上市公司財務(wù)舞弊事件、深圳發(fā)展銀行周林案、中航油新加坡公司巨虧事件、德隆集團的轟然倒塌、三九集團的瓦解、華源集團主業(yè)搖擺不定被收編、科龍顧雛軍案……這一系列的反面案例給國資委帶來了不小的沖擊。將近兩年的時間里，國資委開展了大規(guī)模的風(fēng)險管理研究工作，先后8次組織各種類型的風(fēng)險管理研討會，多次邀請國內(nèi)外專家進行培訓(xùn)，經(jīng)過20多次易稿，這把中國中央企業(yè)全面風(fēng)險管理的“尚方寶劍”終于浮出水面。

與內(nèi)控相比，全面風(fēng)險管理強調(diào)以企業(yè)的根本目標為出發(fā)點進行管理活動，最終落實到了企業(yè)的盈利和發(fā)展問題上來，是目標導(dǎo)向的管理方式。特別是在未來國際國內(nèi)市場環(huán)境變化越來越復(fù)雜和快速的背景下，對風(fēng)險管理意識相對不足、實踐經(jīng)驗欠缺、專業(yè)人才和技術(shù)相對較為匱乏的國有企業(yè)來說，如何盡快進入全面風(fēng)險管理的狀態(tài)，是最為務(wù)實與迫切的問題。

風(fēng)險管理背后的推動力

對風(fēng)險的掌握是一個極其漫長的過程。人類活動的擴展引起風(fēng)險日趨復(fù)雜，其種類不斷增加，同時，風(fēng)險的發(fā)展刺激了風(fēng)險管理的發(fā)展，而風(fēng)險管理的發(fā)展又推動人們向更高的目標登攀。

近些年來風(fēng)險管理作為一個為更多企業(yè)所認可和采納的新的管理方法，其發(fā)展主要來自以下幾方面的推動：

第一，企業(yè)內(nèi)外部日趨復(fù)雜的風(fēng)險環(huán)境。自20世紀90年代末起，伴隨著信息技術(shù)的發(fā)展和全球經(jīng)濟一體化，世界市場變化風(fēng)起云涌，風(fēng)險數(shù)量及其復(fù)雜性也與日俱增。據(jù)美國一家公司2001年的統(tǒng)計，一個典型的大型跨國公司可以有多達11000種的風(fēng)險，其中能夠用現(xiàn)有的手段管理控制的只有2600左右。也就是說所有其他75%的風(fēng)險都由公司或者說主要由股東承擔。舊的風(fēng)險管理范例不足以參考以化解當今有代表性的企業(yè)所面臨的風(fēng)險，企業(yè)迫切需要新的風(fēng)險管理方法和技術(shù)。

第二，風(fēng)險管理技術(shù)的不斷提高。風(fēng)險數(shù)量及其復(fù)雜性的增加促進了金融衍生品市場的增長，期貨、期權(quán)、遠期互換、資產(chǎn)證券化等金融衍生產(chǎn)品層出不窮。這些金融衍生品為企業(yè)提供了轉(zhuǎn)移風(fēng)險的工具，使得企業(yè)應(yīng)對風(fēng)險的策略和手段日益豐富。同時，信息技術(shù)的發(fā)展雖然提高了企業(yè)風(fēng)險的發(fā)生水平，但也使得對許多風(fēng)險的有效監(jiān)控成為可能。一些更精確更直觀更容易操作的風(fēng)險度量方法和風(fēng)險管理工具不斷涌現(xiàn)，如VAR、EVA等。與20年前相比，風(fēng)險管理的手段更趨多樣化、系統(tǒng)化，風(fēng)險應(yīng)對策略更趨復(fù)雜化、專業(yè)化。

第三，國際組織及各國風(fēng)險管理協(xié)會的大力推動。自上世紀80年代以來，美國、英國、法國、日本等國家先后建立起全國性和地區(qū)性的風(fēng)險管理協(xié)會。這些組織積極推動各國的風(fēng)險管理理論研究和實踐，先后出臺了各國的風(fēng)險管理標準，在1995年由澳大利亞和新西蘭聯(lián)合制訂了世界上第一個風(fēng)險管理標準（AS/NZS4360）后，2003年英國制訂了AIRMIC/ALARM/IRM標準，2004年美國COSO制訂了COSOERM標準等。與此同時，西方十國集團在2001年又簽署了《巴塞爾協(xié)議Ⅱ》，對銀行的風(fēng)險管理提出了更加明確的要求。國際標準化組織（ISO）也正著手制定風(fēng)險管理標準。

第四，各國的立法。各國從上個世紀80年代以來，加快了對公司治理結(jié)構(gòu)和內(nèi)控系統(tǒng)的立法。如英國1998年制訂了公司治理委員會綜合準則（Combined Code of the committee on Corporate Governance），該準則被倫敦證券交易所認可，成為交易所上市規(guī)則的補充，要求所有英國上市公司強制性遵守。2002年7月，美國國會通過薩班斯法案（Sarbanes-Oxley法案），要求所有美國上市公司必須建立和完善內(nèi)控體系。薩班斯法案被稱為是美國自1934年以來最重要的公司法案，在其影響下，世界各國紛紛出臺類似的方案，加強公司治理和內(nèi)部控制規(guī)范，加大信息披露的要求，加強企業(yè)全面風(fēng)險管理。到目前為止，世界上已有30幾個國家和地區(qū)，包括所有資本發(fā)達國家和地區(qū)和一些發(fā)展中國家如馬來西亞，都發(fā)表了對企業(yè)的監(jiān)管條例和公司治理準則。在各國的法律框架下，企業(yè)有效的風(fēng)險管理不再是企業(yè)的自發(fā)行為，而成為企業(yè)經(jīng)營的合規(guī)要求。

有別于企業(yè)危機管理、預(yù)警管理等狹義的風(fēng)險管理手段和方法，全面風(fēng)險管理（ERM）的“全面”體現(xiàn)在以下幾個方面：

其一，戰(zhàn)略性。企業(yè)內(nèi)部控制、保險工具、金融衍生工具，這些主要用于防損為目的的方法和工具基本上主要用于操作層面，而難以談及對企業(yè)戰(zhàn)略的突出支持意義，全面風(fēng)險管理試圖從戰(zhàn)略層面入手，對企業(yè)面臨的風(fēng)險進行梳理和分析，并制訂相應(yīng)的管理和應(yīng)對策略。

其二，系統(tǒng)性。全面風(fēng)險管理涉及發(fā)展戰(zhàn)略、企業(yè)文化、公司治理、組織架構(gòu)、管理流程、信息系統(tǒng)、財務(wù)安排、金融工具使用等企業(yè)經(jīng)營的方方面面，對風(fēng)險管理技術(shù)、手段、方法、策略進行了全盤的整合。

篇9

關(guān)鍵詞：風(fēng)險；風(fēng)險管理；非金融企業(yè)；全面風(fēng)險管理

風(fēng)險是在一定環(huán)境和期限內(nèi)客觀存在的，是損失發(fā)生的不確定性?？傮w而言，非金融企業(yè)主要面臨的風(fēng)險可以分為六類：一是環(huán)境風(fēng)險，主要是指企業(yè)所在的整體經(jīng)濟運行環(huán)境的系統(tǒng)性風(fēng)險，如國家法律及經(jīng)濟政策風(fēng)險、社會整體信用風(fēng)險等；二是戰(zhàn)略風(fēng)險，指對企業(yè)戰(zhàn)略的分析與制訂、評價與選擇、實施與控制，以期為企業(yè)發(fā)展獲取最大安全保障的動態(tài)管理過程，如企業(yè)經(jīng)營定位、對外并購?fù)顿Y、產(chǎn)品研發(fā)等；三是財務(wù)風(fēng)險，主要指公司財務(wù)的安全性和流動性的維護，主要是對于以現(xiàn)金流為核心的流動資產(chǎn)的管理風(fēng)險，以及外部利率風(fēng)險、匯率風(fēng)險等經(jīng)濟變量的影響；四是運營風(fēng)險，指企業(yè)在經(jīng)營過程中對外和對內(nèi)的管理風(fēng)險，如內(nèi)部的安全生產(chǎn)、人力資源、網(wǎng)絡(luò)安全等，以及對外的合同和供應(yīng)鏈風(fēng)險等；五是市場風(fēng)險，指市場供給和需求的變化給非金融企業(yè)帶來的現(xiàn)金流和利潤的不確定性；六是危害性風(fēng)險，主要是指由于意外事故所引發(fā)的企業(yè)經(jīng)營風(fēng)險，如火災(zāi)、交通事故以及偷盜等導(dǎo)致企業(yè)不能正常運轉(zhuǎn)。現(xiàn)代企業(yè)所處環(huán)境日新月異，承受不了風(fēng)險可能帶來巨大損失，因此，企業(yè)建立全面風(fēng)險管理體系迫在眉睫。

一、全面風(fēng)險管理理論

1.風(fēng)險管理的目標

總體目標就是使用合法合理的手段，通過風(fēng)險識別、計量和控制，以最小的成本獲得最大的安全保障，實現(xiàn)經(jīng)濟單位價值最大化。

2.風(fēng)險管理一般模型

風(fēng)險管理的一般模型為風(fēng)險的識別、風(fēng)險的衡量、風(fēng)險的處理以及風(fēng)險處理效果的檢查與評價。

(1)風(fēng)險的識別與衡量

實行全面風(fēng)險管理，要求企業(yè)廣泛、持續(xù)地收集與本企業(yè)風(fēng)險和風(fēng)險管理相關(guān)的內(nèi)外部信息，通過篩選、提煉、對比、分類、組合，形成優(yōu)勢信息。再將這些精煉的信息用于進行風(fēng)險識別。

風(fēng)險識別是查找企業(yè)各業(yè)務(wù)單元、各項重要經(jīng)營活動和業(yè)務(wù)流程中有無風(fēng)險，有哪些風(fēng)險。風(fēng)險衡量就是對識別出的風(fēng)險進行定性和定量分析，衡量風(fēng)險發(fā)生的條件、可能性和發(fā)生后的影響。

常用的定性方法有問卷調(diào)查、集體討論、專家咨詢、情景分析、政策分析、行業(yè)標桿比較、管理層訪談、工作訪談和調(diào)研等。定量分析常使用統(tǒng)計推論法（如集中趨勢法）、計算機模擬（如蒙特卡羅分析法）、失效模式與影響分析、事件樹分析等。定性分析和定量分析結(jié)合的基礎(chǔ)上可以形成風(fēng)險度量模型，便于企業(yè)今后識別與衡量風(fēng)險。但是應(yīng)該根據(jù)環(huán)境的變化，對模型的假設(shè)前提、參數(shù)等進行適當?shù)恼{(diào)整，保證模型的合理性和準確性。

在全面風(fēng)險管理中，使用最為廣泛的風(fēng)險確認和排序工具是風(fēng)險圖（風(fēng)險坐標圖），即把風(fēng)險發(fā)生的可能性、發(fā)生后的影響程度，作為兩個維度繪制在直角坐標系上。繪制風(fēng)險坐標圖的目的在于對多項風(fēng)險進行直觀的比較，從而確定各風(fēng)險管理的優(yōu)先順序和策略。

(2)風(fēng)險的處理

在對風(fēng)險進行識別和衡量之后，對于不同的風(fēng)險就可以采用不同的方法。風(fēng)險管理策略可以分為控制型風(fēng)險管理技術(shù)和財務(wù)型風(fēng)險管理技術(shù)，前者主要包括避免、預(yù)防與抑制、分散等，后者常見的有自留、轉(zhuǎn)移、對沖。

當風(fēng)險發(fā)生頻率較高，風(fēng)險嚴重程度較大時，一般采用避免策略。企業(yè)可以根據(jù)具體情況，選擇具體方法：剝離，退出一個市場或剝離一個產(chǎn)品、業(yè)務(wù)；禁止，不從事高風(fēng)險經(jīng)營活動和交易；停止，重設(shè)目標、集中策略、重新調(diào)動資源，停止特定活動；瞄準，對準商業(yè)發(fā)展和市場擴展的機會；篩選，避免低回報項目；根除，在風(fēng)險發(fā)生的源頭上設(shè)計并實施內(nèi)部控制流程，這是全面風(fēng)險管理的精髓，也是風(fēng)險管理的核心。

對于嚴重程度較低的風(fēng)險，當發(fā)生頻率較高時，要通過設(shè)計內(nèi)部控制流程進行預(yù)防和抑制；當發(fā)生頻率較低時，企業(yè)可以采取自留的策略，自行承擔。風(fēng)險自留策略不完全是被動地承認風(fēng)險，也可以通過對產(chǎn)品、服務(wù)的重新定價，自我保險和應(yīng)急計劃來進行主動的風(fēng)險自留。

對于發(fā)生頻率不高但風(fēng)險影響程度大的風(fēng)險，企業(yè)一般可以采取保險的方式來進行風(fēng)險管理。但是并非所有的這類風(fēng)險都可以通過保險公司得到保險，對于剩余的這類風(fēng)險，企業(yè)可以采取一些財務(wù)型的風(fēng)險管理技術(shù)，如轉(zhuǎn)移和對沖，甚至對其中的機會型風(fēng)險（可能帶來贏利的風(fēng)險）可以采取利用的策略。

(3)風(fēng)險處理效果的檢查與評價

風(fēng)險是動態(tài)的，所以應(yīng)繼續(xù)跟進管理后的發(fā)展態(tài)勢，根據(jù)具體情況采取措施，使風(fēng)險得到控制。同時還要對風(fēng)險管理進行效果評價，即成本—收益分析。企業(yè)應(yīng)定期總結(jié)和分析已制定的風(fēng)險管理策略的有效性和合理性，結(jié)合實際不斷完善。

二、風(fēng)險管理實證分析——以P公司為例

P公司是無錫市一家外貿(mào)工廠，年出口額數(shù)千萬美元。

首先，外貿(mào)業(yè)務(wù)員與客戶聯(lián)系，確認交易并簽電子合同；然后外貿(mào)業(yè)務(wù)員向工廠下單；工廠完工后，貨物連同單證員制作的單據(jù)一并交給貨代，貨代在指定時間內(nèi)把貨物運到指定港口；外貿(mào)業(yè)務(wù)員在貨貨之后通知客戶，客戶按指定方式和金額付款，外貿(mào)業(yè)務(wù)員在確認收到款后將提單等單據(jù)寄給客戶，客戶憑單據(jù)取貨。這是一套簡易的外貿(mào)業(yè)務(wù)流程。在現(xiàn)實中，P公司和客戶并不常用信用證方式，一般用TT方式。

根據(jù)全面風(fēng)險管理理論和美國COSO委員會的企業(yè)全面風(fēng)險管理框架，針對P公司來設(shè)計一套全面風(fēng)險管理體系。

1.目標設(shè)定

建立全面風(fēng)險管理體系時，目標是非常重要的，即“要用正確的方法做正確的事”中的正確的事。企業(yè)應(yīng)該先設(shè)立一個大目標，然后將目標細分到各個職能部門，如財務(wù)部門，生產(chǎn)部門等。在設(shè)立總體目標時，最容易出現(xiàn)的誤區(qū)就是把企業(yè)中面臨的某一個問題突出并擴大化，如外貿(mào)企業(yè)將外匯風(fēng)險視為最主要風(fēng)險并只對其進行“全面風(fēng)險管理”。若外匯風(fēng)險是企業(yè)最大風(fēng)險，那么在設(shè)置全面風(fēng)險管理時，總體目標就應(yīng)該是圍繞外匯風(fēng)險進行全面風(fēng)險管理，細分目標時則把與外匯風(fēng)險管理相關(guān)的其他風(fēng)險的管理和風(fēng)險源的控制一一設(shè)定目標。

2.內(nèi)部環(huán)境

風(fēng)險“牽一發(fā)動全身”，風(fēng)險管理就需要全員參與，是為全面風(fēng)險管理要素之一也。企業(yè)的內(nèi)部環(huán)境包括風(fēng)險管理哲學(xué)、風(fēng)險文化、董事會操守和價值觀、能力、管理哲學(xué)和經(jīng)營風(fēng)格、風(fēng)險偏好、授權(quán)和責任、人力資源政策。內(nèi)部環(huán)境是全面風(fēng)險管理的基礎(chǔ)，受企業(yè)目標影響又反過來影響企業(yè)目標。

對于P公司來說，企業(yè)高層首先要有良好的操守和正確的價值觀，擁有先進的管理哲學(xué)、立體且獨到的經(jīng)營風(fēng)格。公司員工應(yīng)該明確企業(yè)的目標，在高層和中層管理者的帶領(lǐng)下，在公司里建立風(fēng)險文化。風(fēng)險文化的建立需要P公司高層的支持，中層管理者的堅決和員工的貫徹，需要各部門在水平溝通和垂直溝通上下功夫，需要考慮了風(fēng)險的員工權(quán)責和薪金的一系列人力資源政策，需要具備專業(yè)知識和技能的風(fēng)險管理人才，這樣，P公司就形成了一個適合自身的全面風(fēng)險管理組織構(gòu)架。

風(fēng)險管理實踐中在構(gòu)建內(nèi)部風(fēng)險管理環(huán)境時最大的困難是執(zhí)行力問題和水平溝通問題。當戰(zhàn)略明確后，如何布置合理的戰(zhàn)術(shù)，如何貫徹執(zhí)行，這就是最大的問題之一。執(zhí)行力是企業(yè)“核心戰(zhàn)術(shù)”與企業(yè)“戰(zhàn)略性能力”的外化，它是企業(yè)“目標系統(tǒng)、動力系統(tǒng)、信息系統(tǒng)、結(jié)構(gòu)系統(tǒng)、路徑”的合力。執(zhí)行力不是一兩個部門或幾個中高層能夠做好的，而應(yīng)該建立全面風(fēng)險管理文化，制定合理的良好的制度，堅持貫徹執(zhí)行，并進行嚴格的監(jiān)督、控制及反饋和修正等。

3.風(fēng)險識別、評估和處理對策

P公司應(yīng)該收集國內(nèi)外宏觀經(jīng)濟政策、本行業(yè)狀況、國家產(chǎn)業(yè)政策，主要競爭對手相關(guān)資料，市場供求信息，客戶信用情況，相關(guān)法律法規(guī)等大量信息，然后進行處理，確認公司面臨的戰(zhàn)略、財務(wù)、市場、運營、法律等風(fēng)險，再利用風(fēng)險坐標圖進行風(fēng)險評估，然后根據(jù)理論進行對策處理。

例如，P公司面臨著客戶信用風(fēng)險和外匯風(fēng)險。對于信用風(fēng)險，可以要求客戶預(yù)付30%-40%的訂金，因為P公司生產(chǎn)成本基本在合同金額的30%左右。而對于外匯風(fēng)險（主要是外幣應(yīng)收款項），可以采取遠期外匯交易、金融衍生品等進行風(fēng)險管理。

這個環(huán)節(jié)對企業(yè)提出了較高的要求，但并非不可做到。企業(yè)最常犯的毛病就是在評估和處理風(fēng)險時，放大或縮小風(fēng)險的影響，出現(xiàn)過于偏重某一風(fēng)險或不重視另一種風(fēng)險。企業(yè)應(yīng)該平靜地對待各種風(fēng)險，同時要一視同仁，對于每一種風(fēng)險都要準備幾種處理對策，在風(fēng)險事件發(fā)生后如何將損失降到最低也應(yīng)有幾套方案。企業(yè)應(yīng)該深挖各種風(fēng)險管理工具，如外匯風(fēng)險可以使用計價貨幣法、提前或推遲結(jié)算法、遠期交易法、期貨法、期權(quán)法等，尤其以各種方法的組合策略更有挖掘潛力。

4.風(fēng)險處理效果評估

在對各種風(fēng)險采取各種措施之后，應(yīng)該及時總結(jié)和評估效果，不斷修訂和完善P公司全面風(fēng)險管理體系。例如對于外匯風(fēng)險，P公司應(yīng)該對頭寸下的收入情況和采取保值措施之后的收入情況進行對比，然后再和可以采取的方式下的理論收入進行對比，便于今后面對類似情況選擇更為合理的工具。

企業(yè)往往會忽視這一過程，但是，在控制住一個風(fēng)險的同時，往往會產(chǎn)生另一新的風(fēng)險；風(fēng)險管理的技術(shù)再好總會有局限性。所以，對風(fēng)險管理進行跟進和效果評估對于企業(yè)微調(diào)風(fēng)險管理十分重要。這一改進過程也體現(xiàn)了企業(yè)對于風(fēng)險管理的認識程度和執(zhí)行能力。

5.監(jiān)控

P公司高層應(yīng)對主要風(fēng)險的監(jiān)控保持獨立性和連續(xù)性。有條件時應(yīng)建立專門的風(fēng)險管理部門，設(shè)立首席風(fēng)險官（CRO），并保持其權(quán)責的獨立與透明。

有條件的企業(yè)可以設(shè)立獨立的監(jiān)控部門甚至是監(jiān)控委員會。

三.結(jié)論與建議

1.全面風(fēng)險管理體系是一個策略流程，代表企業(yè)態(tài)度和行為以及水平的分水嶺。在建立全面風(fēng)險管理體系時，首先建立風(fēng)險管理文化，讓整個企業(yè)參與到風(fēng)險管理中來，提高員工風(fēng)險意識和專業(yè)素養(yǎng)十分重要。

2.由于建立全面風(fēng)險管理體系對企業(yè)的要求較高，但是其重要性又不言而喻，所以即使企業(yè)不完全具備一步到位的條件也應(yīng)分步實施。先管理突出的重要風(fēng)險，再由點及線管理一個到多個業(yè)務(wù)流程的風(fēng)險，最后由線到面，將所有業(yè)務(wù)流程含概進來，建立全面風(fēng)險管理體系。這個體系可以建立三道防線：各有關(guān)職能部門和業(yè)務(wù)單位為第一道防線；風(fēng)險管理職能部門（有條件時應(yīng)專設(shè)）和董事會下設(shè)的風(fēng)險管理委員會（或者是公司高層）為第二道防線；內(nèi)部審計部門和董事會下設(shè)的審計委員會（或者是專業(yè)審計公司）為第三道防線。但是，風(fēng)險管理的核心要求最好將風(fēng)險控制在第一道防線上。

3.企業(yè)在進行風(fēng)險管理時，一定要遵守相關(guān)的法律法規(guī)。公司內(nèi)部也要建立起規(guī)章制度，防止道德風(fēng)險因素帶來的風(fēng)險。

4.企業(yè)在制定風(fēng)險管理的目標時，除了總目標和損前目標外，一定要有相應(yīng)的損后目標和應(yīng)急措施。當面臨突發(fā)危機和風(fēng)險造成損失后進行挽救，使風(fēng)險造成的損害盡可能小。

5.監(jiān)督與改進工作至關(guān)重要，企業(yè)除了自己進行外，還應(yīng)該請外部專業(yè)機構(gòu)進行，提高風(fēng)險管理的能力，增強企業(yè)競爭力。

參考文獻：

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【關(guān)鍵詞】內(nèi)部控制;風(fēng)險管理;公司治理;戰(zhàn)略管理

受美國2002年出臺的薩班斯——奧克斯利法案(以下簡稱SOX法案)的影響，我國所有赴美上市及計劃赴美上市的企業(yè)必須按照美國監(jiān)管機構(gòu)的要求，完善內(nèi)部控制體系、完成內(nèi)控評估報告。同時，隨著經(jīng)濟全球化的深入，企業(yè)遭受產(chǎn)品市場、要素市場和金融市場的價格沖擊越來越大，各類風(fēng)險產(chǎn)生的擴張效應(yīng)和聯(lián)動效應(yīng)越來越嚴重。因此，內(nèi)部控制和風(fēng)險管理成為現(xiàn)代企業(yè)重點關(guān)注的課題。

本文將在回顧內(nèi)部控制和風(fēng)險管理理論發(fā)展的基礎(chǔ)上，探討二者之間的關(guān)系，并結(jié)合寶鋼在內(nèi)控體系建設(shè)和風(fēng)險管理方面的最佳實踐，提出整合的風(fēng)險管理框架設(shè)想，以期對我國企業(yè)的內(nèi)控體系和風(fēng)險管理體系建設(shè)提供借鑒。

一、內(nèi)部控制、風(fēng)險管理的理論發(fā)展及其關(guān)系

(一)內(nèi)部控制理論的發(fā)展

20世紀70年代中期的“水門事件”引起了美國立法者和監(jiān)管團體對內(nèi)部控制問題的重視。美國國會于1977年通過的《反國外腐敗法》是美國在公司內(nèi)部控制方面的第一個法案。1980年后，美國COSO委員會將“內(nèi)部控制”定義為“一個組織設(shè)計并實施的一個程序，以便為達到該組織的經(jīng)營目標提供合理保障”。在COSO委員會制定的內(nèi)部控制框架中，把內(nèi)部控制活動分成五大組成部分，即:控制環(huán)境、風(fēng)險評估、控制活動、信息與交流和監(jiān)督評審。

2002年，美國成立的上市公司會計監(jiān)管委員會(簡稱PCAOB)明確采用了COSO內(nèi)控框架作為內(nèi)控評價的標準體系。許多國家和地區(qū)的資本市場也采用了COSO內(nèi)控框架，有些國家和地區(qū)在參照該框架的基礎(chǔ)上建立了自己的內(nèi)控體系。

我國在2005年先后出臺了《上交所上市公司內(nèi)部控制指引》和《深交所上市公司內(nèi)部控制指引》兩個文件。上述兩個文件參照了美國SOX法案的要求，在理論體系上和COSO內(nèi)控框架一脈相承。

(二)風(fēng)險管理理論的發(fā)展

企業(yè)風(fēng)險管理理論發(fā)展大致分為三個階段。第一階段:以“安全和保險”為特征的風(fēng)險管理。100多年前航運企業(yè)風(fēng)險管理的主要措施就是通過保險把風(fēng)險轉(zhuǎn)移給保險公司。第二階段:以“內(nèi)部控制和控制純粹風(fēng)險”為特征的風(fēng)險管理。隨著工業(yè)革命的發(fā)展，公司對業(yè)務(wù)管理和流程方面的內(nèi)部控制提出了要求。美國1977年的《反國外賄賂法》要求公司管理層加強內(nèi)部會計控制;1992年的《COSO內(nèi)部控制綜合框架》提出以財務(wù)管理為主線的內(nèi)部控制系統(tǒng)。第三階段:以“風(fēng)險管理戰(zhàn)略與企業(yè)總體發(fā)展戰(zhàn)略緊密結(jié)合”為特征的全面風(fēng)險管理。風(fēng)險管理實踐表明，僅靠內(nèi)部控制難以實現(xiàn)企業(yè)的最終目標。為此，COSO于2004年9月出臺了《COSO企業(yè)全面風(fēng)險管理整合框架》(簡稱ERM)，提出了由三個維度構(gòu)成的風(fēng)險管理整合框架。

我國國務(wù)院國資委于2006年《中央企業(yè)全面風(fēng)險管理指引》(以下簡稱《指引》)，標志著我國中央企業(yè)建立全面風(fēng)險管理體系工作的啟動。

(三)內(nèi)控體系建設(shè)與全面風(fēng)險管理工作的聯(lián)系和作用

全面風(fēng)險管理與內(nèi)部控制既相互聯(lián)系又存在差異。企業(yè)的內(nèi)部控制體系是企業(yè)全面風(fēng)險管理體系中重要的組成部分之一，而內(nèi)控體系建設(shè)的動力則來自企業(yè)對風(fēng)險的認識和管理。良好的內(nèi)部控制可以合理保證合規(guī)經(jīng)營、財務(wù)報表的真實可靠和經(jīng)營結(jié)果的效率與效益，而這正是全面風(fēng)險管理應(yīng)該達到的基本狀態(tài)。此外，內(nèi)控體系建設(shè)與全面風(fēng)險管理工作的開展之間具有緊密的聯(lián)動作用，具體體現(xiàn)在以下兩個層面:

1.在理論框架層面，完整的內(nèi)控體系包括依據(jù)COSO內(nèi)控整體框架開展內(nèi)部控制的評審體系以及內(nèi)控自我評估體系;而目前國內(nèi)外較為認可的企業(yè)風(fēng)險管理理論框架是COSO企業(yè)風(fēng)險管理整體框架。這兩個框架在理論基礎(chǔ)上具有繼承性和發(fā)展性。

2.在推進工作的步驟層面，從國內(nèi)大型國有企業(yè)集團開展內(nèi)部控制和風(fēng)險管理的推進步驟來看，以內(nèi)控先行、再逐步開展全面風(fēng)險管理的做法是符合我國國情的。通過內(nèi)控體系建設(shè)，在組織架構(gòu)的完善、人員經(jīng)驗的積累、內(nèi)控流程的記錄等方面做好準備，可為公司未來開展全面風(fēng)險管理打下較為完善的基礎(chǔ)。

至于差異，從二者的框架結(jié)構(gòu)看，全面風(fēng)險管理除包括內(nèi)部控制的三個目標之外，還增加了戰(zhàn)略目標;全面風(fēng)險管理的八個要素除了包括內(nèi)部控制的全部五個要素之外，還增加了目標設(shè)定、事件識別和風(fēng)險對策三個要素。從二者的實質(zhì)內(nèi)容看，內(nèi)部控制僅是管理的一項職能，而全面風(fēng)險管理貫穿于管理過程的各個方面。內(nèi)部控制主要通過防范性的視角去降低企業(yè)內(nèi)部可控的各種風(fēng)險，側(cè)重于財務(wù)和運營;而全面風(fēng)險管理強調(diào)通過前瞻性的視角去積極應(yīng)對企業(yè)內(nèi)外各種可控和不可控的風(fēng)險，側(cè)重于戰(zhàn)略、市場、法律等領(lǐng)域。

二、寶鋼在內(nèi)控體系建設(shè)領(lǐng)域的實踐

寶鋼股份是寶鋼集團的核心子公司。公司從2005年增資擴股后就著重于梳理內(nèi)部流程，推廣管理標準。2007年3月，由公司總經(jīng)理擔任組長的內(nèi)控評審項目開始啟動。

內(nèi)控項目工作范圍包括寶鋼股份總部以及下屬分子公司，資產(chǎn)規(guī)模和銷售收入合計占整個寶鋼股份合并報表范圍的80%以上。評審涉及寶鋼股份12大業(yè)務(wù)流程，梳理了各類大小流程300多個。在對12大流程風(fēng)險控制點辨識的基礎(chǔ)上，逐步建立寶鋼股份上市公司內(nèi)部控制體系，編制公司流程內(nèi)控手冊，形成公司全面的內(nèi)控改進點報告，建立公司層面基本內(nèi)控體系。并在前期工作的基礎(chǔ)上，開展內(nèi)控體系的自我評估工作，形成公司內(nèi)控自我評估報告。

在項目實施過程中，公司組織了多場內(nèi)控培訓(xùn)會，形成了全員內(nèi)控的企業(yè)文化。同時，公司對發(fā)現(xiàn)的內(nèi)控薄弱點狠抓落實整改，并對各單位的問題匯總報告進行整理;評審項目組還組織各單位把相關(guān)流程發(fā)現(xiàn)的內(nèi)控薄弱點和自身的業(yè)務(wù)進行對比分析，就同類問題開展自查自糾，以形成輻射效應(yīng)。此外，寶鋼股份還將內(nèi)控評審項目和常規(guī)審計工作相結(jié)合，在內(nèi)部審計工作中跟蹤檢查問題的整改情況。

三、寶鋼在風(fēng)險管理領(lǐng)域的實踐

寶鋼從2007年開始全力推進全面風(fēng)險管理體系建設(shè)，這既是資本市場的要求，也是寶鋼自身發(fā)展的需要。寶鋼集團有限公司董事會確定的全面風(fēng)險管理的總體目標是:圍繞寶鋼的戰(zhàn)略目標，在企業(yè)管理的各個環(huán)節(jié)和經(jīng)營過程中執(zhí)行風(fēng)險管理流程，培育良好的風(fēng)險管理文化，使風(fēng)險管理機制成為寶鋼經(jīng)營管理各個環(huán)節(jié)的有機組成部分。公司具體實施情況包括以下幾個方面:

(一)以法人治理為基礎(chǔ)，建設(shè)風(fēng)險管理的組織體系

完善的法人治理是風(fēng)險管理重要的內(nèi)部環(huán)境，也是風(fēng)險管理體系建設(shè)的起點和保障，而董事會建設(shè)則是法人治理的核心。寶鋼作為國資委所屬中央企業(yè)中首批董事會試點企業(yè)，在完善董事會試點的過程中優(yōu)化董事會成員結(jié)構(gòu)，建立外部董事制度，不斷完善董事會運作機制，初步形成了出資人、決策機構(gòu)、監(jiān)督機構(gòu)和經(jīng)營層之間各負其責、協(xié)調(diào)運轉(zhuǎn)、有效制衡的治理機制。

同時，寶鋼按照國資委《指引》的要求，構(gòu)建了業(yè)務(wù)部門、風(fēng)險管理部門和內(nèi)部審計機構(gòu)三道防線。第一道防線建設(shè):總部各職能部門和各子公司作為風(fēng)險管理的第一道防線，是所管業(yè)務(wù)風(fēng)險的責任者，公司明確了其各自相應(yīng)的職責。第二道防線建設(shè):總部層面成立由分管副總經(jīng)理擔任組長的“全面風(fēng)險管理體系建設(shè)領(lǐng)導(dǎo)小組”，由系統(tǒng)運行改善部作為風(fēng)險管理的綜合管理部門，對全面風(fēng)險管理的日常工作進行協(xié)調(diào)和推進。第三道防線建設(shè):審計部負責對風(fēng)險管理體系的建設(shè)情況及工作效果進行客觀、獨立的監(jiān)督評價。對各單位內(nèi)部控制的合理性、完整性、有效性、可靠性作出評價，及時發(fā)現(xiàn)流程中存在的問題，提出內(nèi)控完善的建議。

(二)與管控模式相結(jié)合，制定風(fēng)險管理策略和流程

寶鋼采取的是“戰(zhàn)略控制型”的管控模式，即總部通過對策略性、全局性業(yè)務(wù)進行管控來確保戰(zhàn)略意圖的實現(xiàn)，對于具體執(zhí)行性業(yè)務(wù)則授權(quán)給各子公司來執(zhí)行，以確保整體運作效率和響應(yīng)速度。

因此，寶鋼的風(fēng)險管理體系分集團公司和各子公司兩個層面推進。集團公司以兼并重組、子公司管控和輔業(yè)改制等重大決策、重要業(yè)務(wù)和流程的風(fēng)險管理為重點，通過推進風(fēng)險管理文化建設(shè)、推動內(nèi)控系統(tǒng)優(yōu)化，確定重大風(fēng)險的應(yīng)對策略、完善重大風(fēng)險預(yù)警和報告機制、強化風(fēng)險管理的檢查監(jiān)督機制等措施，建立并不斷完善風(fēng)險管理體系。各子公司則結(jié)合自身產(chǎn)業(yè)特征，從防范運營風(fēng)險的角度出發(fā)，重點推進四項工作:1.建立風(fēng)險管理的組織體系和工作機制;2.對重大風(fēng)險進行識別和評估，形成重大風(fēng)險清單，確定風(fēng)險管理的重點領(lǐng)域;3.針對重大風(fēng)險涉及的重要業(yè)務(wù)流程和重大事件，評估、完善內(nèi)控體系，并落實為工作規(guī)范，制定管理制度，形成內(nèi)控手冊;4.針對可能發(fā)生重大突發(fā)事件的業(yè)務(wù)領(lǐng)域，建立預(yù)警機制，制定應(yīng)急預(yù)案。

(三)建立了財務(wù)預(yù)警指標體系，使得財務(wù)風(fēng)險以及可能造成的損失可以通過財務(wù)指標的計算和分析得到量化和預(yù)警在應(yīng)急預(yù)案方面，在總部和子公司層面編制了一系列應(yīng)急預(yù)案，提高寶鋼處置突發(fā)事件、保障公共安全的能力，最大程度地預(yù)防和減少突發(fā)事件及其造成的損害。

四、整合的風(fēng)險管理框架設(shè)想

通過長期的工作實踐和思考分析，筆者認為:企業(yè)的風(fēng)險管理工作需要和企業(yè)管理的多方面相結(jié)合，構(gòu)建整合的企業(yè)風(fēng)險管理系統(tǒng)。這不僅要考慮和內(nèi)控體系的融合，還必須與企業(yè)公司治理、戰(zhàn)略管理等系統(tǒng)相整合。企業(yè)風(fēng)險管理整合系統(tǒng):

(一)風(fēng)險管理系統(tǒng)應(yīng)與公司治理系統(tǒng)進行整合

風(fēng)險管理功能與公司治理功能相耦合和良性互動是風(fēng)險管理系統(tǒng)與公司治理系統(tǒng)整合的目標。美國內(nèi)部審計師協(xié)會(IIA)指出，企業(yè)風(fēng)險管理的本質(zhì)是“通過管理影響企業(yè)目標實現(xiàn)的不確定性來創(chuàng)造、保護和增強股東價值”。而公司治理則是董事會為了維護公司利害相關(guān)者的利益而對管理層提供指導(dǎo)、授權(quán)和監(jiān)督的過程。整合風(fēng)險管理與公司治理就是在公司治理框架中加入風(fēng)險管理的角色。在這種拓展的公司治理框架中，高管和風(fēng)險主管應(yīng)當直接承擔風(fēng)險管理的責任，董事會則應(yīng)積極參與增值型的風(fēng)險管理活動，如在風(fēng)險管理的過程中對管理層進行指導(dǎo)、授權(quán)和監(jiān)督等活動。:

(二)風(fēng)險管理系統(tǒng)應(yīng)與公司戰(zhàn)略管理系統(tǒng)相整合

風(fēng)險管理功能與公司戰(zhàn)略管理功能相耦合，主要體現(xiàn)在圖2所示的戰(zhàn)略管理全過程中:

將戰(zhàn)略管理系統(tǒng)與風(fēng)險管理系統(tǒng)相整合，有利于以較低的成本順利實現(xiàn)企業(yè)的戰(zhàn)略目標。公司治理確定企業(yè)風(fēng)險管理的范圍和邊界，并為風(fēng)險管理提供政策;而戰(zhàn)略管理則為風(fēng)險管理提供資源與支持。公司實施不同的戰(zhàn)略，會引起不同的風(fēng)險，也應(yīng)采取不同的風(fēng)險應(yīng)對措施。因此，不同的戰(zhàn)略模式將會導(dǎo)致在不同的領(lǐng)域配置風(fēng)險管理的資源。

企業(yè)戰(zhàn)略管理的最終目標是為了實現(xiàn)企業(yè)價值的持續(xù)增長，企業(yè)價值創(chuàng)造路徑應(yīng)圍繞“股東價值客戶價值業(yè)務(wù)流程核心資源”這一路徑展開，該路徑表明企業(yè)長期股東價值的增長來自于客戶價值的增長。企業(yè)要獲得長期穩(wěn)定的客戶價值，必須具有高效、快捷和質(zhì)量可靠的業(yè)務(wù)流程，這些業(yè)務(wù)流程的價值創(chuàng)造能力又依賴于企業(yè)核心資源的研究與開發(fā)。這也是企業(yè)價值鏈的形成路徑，企業(yè)風(fēng)險管理也應(yīng)遵循這一路徑而展開。

總之，整合的風(fēng)險管理框架應(yīng)該是由公司治理層面確定風(fēng)險管理的政策;由高管確定風(fēng)險管理的偏好;由戰(zhàn)略管理層確定風(fēng)險管理流程、文件和模型;在應(yīng)用和基礎(chǔ)設(shè)施層面配備相應(yīng)自動控制裝置，以促進事件的自動處理和報告的自動生成，并使用分析工具對這些事件及其組合與公司政策的相關(guān)性進行分析，為決策者提供風(fēng)險應(yīng)對的信息。

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