導(dǎo)語：如何才能寫好一篇企業(yè)目標(biāo)風(fēng)險與風(fēng)險管理，這就需要搜集整理更多的資料和文獻，歡迎閱讀由公務(wù)員之家整理的十篇范文，供你借鑒。

篇1

關(guān)鍵詞:企業(yè)組織目標(biāo)內(nèi)部控制風(fēng)險管理

一、內(nèi)部控制與全面風(fēng)險管理的相關(guān)概念

(一)內(nèi)部控制

所謂內(nèi)部控制是指經(jīng)濟單位及各組織在經(jīng)濟活動中所建立起的一種互相制約的業(yè)務(wù)組織形式及職責(zé)分工制度。可以說內(nèi)部控制是一個過程，該過程受著企業(yè)組織內(nèi)部各個人員的影響，其目的是為了優(yōu)化經(jīng)營管理，提升企業(yè)的經(jīng)營效益。內(nèi)部控制的要素共分為控制環(huán)境、風(fēng)險評估、控制活動以及信息與溝通和監(jiān)督等五個，如下圖1所示。

(二)全面風(fēng)險管理

所謂風(fēng)險管理是指在一個存在風(fēng)險的環(huán)境中，如何將風(fēng)險降至最低的管理過程，該過程包括了對風(fēng)險因素的評估、度量以及制定應(yīng)變策略等。理想的風(fēng)險管理是一個將優(yōu)先次序排好的過程中，其中可能引起最大損失以及最可能發(fā)生的事情進行優(yōu)先處理。但是實際情況中，排列優(yōu)先次序的過程相對比較困難，因為風(fēng)險與其發(fā)生的可能性并沒有一定的規(guī)律可循。由此可見，風(fēng)險管理需要整個公司所有人員的共同執(zhí)行與參與。風(fēng)險管理要求包括內(nèi)部環(huán)境、目標(biāo)制定、事件識別、風(fēng)險評估、風(fēng)險反應(yīng)以及控制活動、監(jiān)督和信息與溝通等八個。其如下圖2所示。

二、內(nèi)部控制與風(fēng)險管理的異同

(一)重視內(nèi)部控制與風(fēng)險管理的相關(guān)性

企業(yè)內(nèi)部控制和風(fēng)險管理的相關(guān)性體現(xiàn)在以下幾個方面：

第一，內(nèi)部控制及風(fēng)險管理都是指過程化的管理，相對而言內(nèi)部控制呈現(xiàn)出動態(tài)管理的特點，它促使企業(yè)經(jīng)營朝向既定的組織目標(biāo)而努力，但是它又不是組織目標(biāo)的一部分，而是促使目標(biāo)達成的手段，內(nèi)部控制各要素對其產(chǎn)生直接的影響。全面風(fēng)險管理同樣是一個過程，但是其相對內(nèi)部控制而言，從某種意義上表現(xiàn)出一種靜態(tài)性，即其貫穿于企業(yè)的各項業(yè)務(wù)活動中，管理過程的各方面均有風(fēng)險管理各要素的滲透。

第二，影響內(nèi)部控制及風(fēng)險管理的因素相同，企業(yè)組織架構(gòu)中各個層次的人員，諸如董事會、管理層或者其它的相關(guān)人員，他們的互相影響和作用會對內(nèi)部控制產(chǎn)生直接的影響，它不但包含了內(nèi)部控制政策及相關(guān)的控制表單，各層次人員的作用也包含在內(nèi)。此外，在控制過程中，每個成員不僅是被控制的對象，也會是實行控制的控制者。而對于風(fēng)險管理而言，其整個過程也強調(diào)人的參與，它與整個企業(yè)的所有相關(guān)人員均有著密切的關(guān)系，而企業(yè)管理者在進行風(fēng)險管理時要有一個宏觀架構(gòu)方面的風(fēng)險組合觀念。

第三，內(nèi)部控制和風(fēng)險管理的手段相同。無論是內(nèi)部控制還是風(fēng)險管理，均是通過風(fēng)險評估來實現(xiàn)對應(yīng)的管理目標(biāo)。企業(yè)在實行內(nèi)部控制的過程中，風(fēng)險評估是其中必不可少的一部分，它的主要作對是對影響目標(biāo)實現(xiàn)的各種不確定因素加以辨別，從而再針對風(fēng)險管理的方法做出決定?？刂婆c風(fēng)險是兩個密切相關(guān)的概念，而企業(yè)要提升其內(nèi)部控制的效率及加強內(nèi)部控制的效果，最主要的就是要進行環(huán)境控制及風(fēng)險評估。企業(yè)在進行風(fēng)險評估的過程中，通常要經(jīng)過風(fēng)險辨識、風(fēng)險分析及應(yīng)對控制等各個環(huán)節(jié)。同樣，在風(fēng)險管理中一樣要先確定出組只目標(biāo)，在剩余及固有的基礎(chǔ)上評估風(fēng)險，對其影響企業(yè)目標(biāo)實現(xiàn)的程度做出分析與判斷，并以此為基礎(chǔ)進行風(fēng)險管事，從而為企業(yè)合理的配置管理資源提供更為合理的依據(jù)。

第四，內(nèi)部控制與風(fēng)險管理的目的相同。無論是內(nèi)部控制還是風(fēng)險管理，其最終的目的都是保證企業(yè)組織目標(biāo)的順利實現(xiàn)。因為內(nèi)部控制本身有一定的限制，比如成本控制、人為錯誤或者管理越權(quán)等等，所以內(nèi)部控制只可為企業(yè)管理提供相應(yīng)的保證，但無法做到絕對保證。而風(fēng)險管理同樣也是為了識別對企業(yè)經(jīng)營目標(biāo)會產(chǎn)生影響的因素，并有針對性的加以管理，以促使企業(yè)可以在經(jīng)濟預(yù)算合量的基礎(chǔ)上，判斷出其風(fēng)險偏好。

(二)內(nèi)部控制與風(fēng)險管理的差異

內(nèi)部控制風(fēng)險管理的差異表現(xiàn)在兩點：

其一，內(nèi)部控制與風(fēng)險管理的側(cè)重點不同。相對而言，內(nèi)部控制更加側(cè)重于制度層面，其通過制定規(guī)章制度促使各層人員遵守制度來規(guī)避風(fēng)險；而風(fēng)險管理的側(cè)重面更體現(xiàn)在交易層面，即其規(guī)避風(fēng)險的手段為市場化的自由競爭或者市場交易等。通常而言，內(nèi)部控制的目的是提高會計信息的真實性及資金的安全性，其核心是會計控制。內(nèi)部控制通常僅限于財務(wù)部門及其要關(guān)部門，在企業(yè)管理過程或者整體的經(jīng)營系統(tǒng)層面，內(nèi)部控制只是管理職能中的一項。而全面風(fēng)險管理則更加側(cè)重于在特定的業(yè)務(wù)中，與戰(zhàn)略選擇及經(jīng)營決策有關(guān)的風(fēng)險和收益的比較，比如利率風(fēng)險、匯率風(fēng)險管理以及銀行授信管理等等，可以說在整個管理過程中均滲透著風(fēng)險管理。由此可見，風(fēng)險管理是內(nèi)部控制在技術(shù)與市場條件下的自然延伸，內(nèi)部控制是風(fēng)險管理的前提與基礎(chǔ)，而風(fēng)險管理中包括了內(nèi)部控制。

其二，內(nèi)部控制及風(fēng)險管理所涉及到的風(fēng)險的范圍不同。內(nèi)部控制過程中，經(jīng)營管理活動既要對內(nèi)部風(fēng)險做出評估，又要評估外部的風(fēng)險。內(nèi)部控制的過程涉及到整個公司所面對的、并且公司內(nèi)部各相關(guān)人員所經(jīng)營的各類外部及內(nèi)部風(fēng)險。而風(fēng)險在實際的企業(yè)運營過程中卻是客觀存在的，相對于內(nèi)部控制而言，風(fēng)險管理與其最大的不同就是對特定業(yè)務(wù)的戰(zhàn)略評審更為關(guān)注，其主要目的是通過對不同公司業(yè)務(wù)領(lǐng)域內(nèi)風(fēng)險和報酬間的比較，實現(xiàn)收益最大化的企業(yè)經(jīng)營目標(biāo)。

三、內(nèi)部控制與風(fēng)險管理的有效整合

(一)內(nèi)部控制要服務(wù)于企業(yè)經(jīng)營者的目標(biāo)

所謂控制就是控制者對受控者的一種能動作用，受控者根據(jù)控制者的作用而進行相應(yīng)的行動，從而實現(xiàn)系統(tǒng)目標(biāo)。盡管設(shè)定內(nèi)部控制目標(biāo)不屬于內(nèi)部控制的組成要素，但是它是實施內(nèi)部控制的前提，促進內(nèi)部控制的關(guān)鍵條件，屬于過程管理中的一個重要組成部分。內(nèi)部控制目標(biāo)的制定對內(nèi)部控制而言，意義重大，其對是否有必要存在內(nèi)部控制有著決定性的作用。一個完善的內(nèi)部控制對企業(yè)經(jīng)營目標(biāo)的實現(xiàn)有著直接的影響，它幫助企業(yè)經(jīng)營者實現(xiàn)其預(yù)定經(jīng)營目標(biāo)。管理目標(biāo)包括合理的資源配置、科學(xué)的決策、最低的成本控制、最優(yōu)的質(zhì)量管理以及利潤最大化。在企業(yè)組織目標(biāo)中，該五個具體的管理目標(biāo)是互相聯(lián)系、互相支持的：企業(yè)設(shè)施配置的關(guān)鍵就是資源配置；而企業(yè)經(jīng)營的方向性是由管理決策來決定的；產(chǎn)品成本目標(biāo)是實現(xiàn)利潤最大化的重要條件之一；質(zhì)量管理目標(biāo)則是保證企業(yè)永續(xù)經(jīng)營的必備條件；而財務(wù)目標(biāo)即利潤最大化，是企業(yè)經(jīng)營的源動力，也是其它目標(biāo)綜合作用的最終成果。只有實現(xiàn)了這五個目標(biāo)，才能夠保證企業(yè)整個經(jīng)營管理目標(biāo)的實現(xiàn)。

(二)內(nèi)部控制對實現(xiàn)組織目標(biāo)的間接作用

因為內(nèi)部控制制度所體現(xiàn)的是控制主體即企業(yè)經(jīng)營者的意志，因此如果控制主體不同，其內(nèi)部控制的目標(biāo)必然不同。內(nèi)部控制目標(biāo)還要按照企業(yè)的法人治理結(jié)構(gòu)的不同層次進行具體的細(xì)分，將內(nèi)部控制目標(biāo)層層落實到各級單位及部門。企業(yè)各層次相關(guān)人員進行內(nèi)部控制的主要目標(biāo)就是降低經(jīng)營風(fēng)險，減少虛假會計信息，保證管理者的經(jīng)營目標(biāo)可以順利實現(xiàn)。但是企業(yè)管理中必然存在激勵機制，管理者的目標(biāo)與企業(yè)組織目標(biāo)不得背道而馳，其最終的目標(biāo)仍是為了實現(xiàn)企業(yè)組織目標(biāo)而服務(wù)。一個有效的內(nèi)部控制機制不但可以實現(xiàn)企業(yè)資源利用率最大化，有效的降低成本，還能夠促進企業(yè)向著良性化的方向發(fā)展。隨著市場經(jīng)濟的不斷發(fā)展，人們的經(jīng)濟意識也在不斷的提高，企業(yè)所處的經(jīng)營環(huán)境的不確定性也越來越高，企業(yè)契約的不完備性就隨之增強，因此各企業(yè)經(jīng)營者對內(nèi)部控制的研究越來越重視，以期能夠通過合理的內(nèi)部控制消除不完備契約所導(dǎo)致的逆向選擇及道德風(fēng)險，最終促企經(jīng)營目標(biāo)得以順利實現(xiàn)。

(三)全面風(fēng)險管理概念可以取代一般性的風(fēng)險管理

我們可以用全面風(fēng)險管理的概念取代企業(yè)經(jīng)營過程中的一般性的風(fēng)險管理。全面風(fēng)險管理概念中提出，無論哪種類型的企業(yè)均或多或少面臨著各種不確定性，來自于各方面的風(fēng)險與機遇是并存的。而對于企業(yè)的經(jīng)營管理者來說，最大的挑戰(zhàn)是在企業(yè)為各利益相關(guān)者創(chuàng)造價值的過程中，對企業(yè)承受伴隨價值增加而來的風(fēng)險的能力。企業(yè)的全面風(fēng)險管理機制的有效性越高，管理者對不確定的風(fēng)險及機遇的處理能力就越高，從而使得企業(yè)創(chuàng)造價值的能力得到最大程度的提升。

(四)全面風(fēng)險管理中企業(yè)目標(biāo)與各要素間的關(guān)系

在全面風(fēng)險管理概念中，企業(yè)目標(biāo)分為戰(zhàn)略、經(jīng)營以及呈報與合規(guī)等四類，其所反映的是企業(yè)的不同層面的不同需求，針對企業(yè)各層次人員確定其相應(yīng)的責(zé)任。而上文中也提到全面風(fēng)險管理的要素包括模塊，這些要素最終的目的就是服務(wù)于企業(yè)的四類目標(biāo)，無論企業(yè)中的哪個層次均要通過這模塊對各自的企業(yè)目標(biāo)進行全面風(fēng)險管理。全面風(fēng)險管理并非絕對意義上的單循環(huán)步驟，而是一個重復(fù)性的、多向性的過程，在這個過程中，每個要素均會對其它要素產(chǎn)生影響，并且受其它要素的影響，即每個風(fēng)險管理組成要素是和四類目標(biāo)互相縱橫交錯的。因此風(fēng)險管理目標(biāo)與其各要素之間存在著直接的聯(lián)系，即目標(biāo)是企業(yè)努力的方向，而風(fēng)險管理要素則是實現(xiàn)這一目標(biāo)所必須的條件。

此外，風(fēng)險管理的各個要素還是評價企業(yè)風(fēng)險管理水平的標(biāo)準(zhǔn)。企業(yè)風(fēng)險管理的構(gòu)成及目標(biāo)不僅是建立健全企業(yè)風(fēng)險管理過程的基本依據(jù)，也是對其有效性做出評價的標(biāo)準(zhǔn)。評價企業(yè)風(fēng)險管理的有效性，要看全面風(fēng)險管理的八個構(gòu)成要素是否同時存在，其運行是否有效。而且在不同的主體中，風(fēng)險管理各個要素的具體運行也是各不相同的。

(五)利用全面風(fēng)險管理評價企業(yè)目標(biāo)實現(xiàn)的程度

針對全面風(fēng)險管理的八個要素，及其在企業(yè)經(jīng)營管理中是否發(fā)揮了有效的作用，我們可以以此為依據(jù)判斷企業(yè)目標(biāo)實現(xiàn)的程度，所以從這個意義上來講，全面風(fēng)險管理的要素就是評價企業(yè)目標(biāo)的實現(xiàn)程度的標(biāo)準(zhǔn)。如果企業(yè)的風(fēng)險管理體系這八個要素并存且能夠正常發(fā)揮作用，證明該企業(yè)基本上沒有太大的缺陷存在，風(fēng)險管理方面也能夠?qū)⑵淇刂圃谝欢ǖ姆秶鷥?nèi)。不過不同的企業(yè)風(fēng)險管理各要素發(fā)揮作用的程度也各不相同，并且也不是絕對的，一些企業(yè)即使全部具備了所有的要素，但是也無法絕對保證可以實現(xiàn)企業(yè)經(jīng)營目標(biāo)，這是由于風(fēng)險管理自身存在著無法克服的局限性，這些局限性體現(xiàn)在人員決策判斷失誤、控制制度的建立受著成本管理的約束、一些人為的簡單錯誤造成風(fēng)險管理的中斷、企業(yè)內(nèi)部人員互相勾結(jié)使得內(nèi)部控制制度失效或者管理者凌駕于控制制度之上等各方面，正是這些局限性使得企業(yè)經(jīng)營管理者無法絕對保證可以百分百實現(xiàn)企業(yè)目標(biāo)。

參考文獻：

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[4]孟杰.基于全面風(fēng)險管理的企業(yè)內(nèi)部控制實施探討[J].財經(jīng)界,2009(11)

篇2

從中國企業(yè)構(gòu)建全面風(fēng)險管理體系基礎(chǔ)條件來看，中國企業(yè)尤其是在境外上市的企業(yè)近幾年以來一直致力于企業(yè)內(nèi)部控制建設(shè)，已經(jīng)建立了一套比較完善的內(nèi)控體系，編制了內(nèi)部控制手冊和自我評估手冊，初步搭建了以風(fēng)險管理為核心的內(nèi)部控制基礎(chǔ)平臺。這是中國企業(yè)建立健全全面風(fēng)險管理體系的基礎(chǔ)條件。當(dāng)然，多數(shù)企業(yè)的內(nèi)控系統(tǒng)通過對流程的控制主要對運營風(fēng)險、財務(wù)風(fēng)險等風(fēng)險建立了比較完善的控制體系，但是還不能覆蓋企業(yè)面臨的所有風(fēng)險，如戰(zhàn)略類、市場類風(fēng)險，不能對其進行有效的管理和控制。

所謂基于內(nèi)控的全面風(fēng)險管理體系，簡單地說，就是在內(nèi)部控制建設(shè)的基礎(chǔ)上，構(gòu)建全面風(fēng)險管理體系，是適合已經(jīng)建立內(nèi)部控制體系的企業(yè)進行全面風(fēng)險管理建設(shè)的一條創(chuàng)新路徑。這既符合國際上內(nèi)部控制逐步向全面風(fēng)險管理發(fā)展的潮流，也是中國企業(yè)構(gòu)建全面風(fēng)險管理體系的現(xiàn)實選擇。

3C框架和流程

中天恒管理咨詢公司經(jīng)過多年的探索和實踐，專為中國企業(yè)打造的3C全面風(fēng)險管理基本框架（下文簡稱“3C框架”）如圖1。

3C框架從總體結(jié)構(gòu)上是按照目標(biāo)體系、風(fēng)險整合、管理融合來安排的，形成了由目標(biāo)體系、風(fēng)險整合、管理融合組成的有機體系，貫徹嚴(yán)密的目標(biāo)――風(fēng)險――管理的邏輯關(guān)系。

企業(yè)目標(biāo)是一個相互聯(lián)系、相互依存的目標(biāo)體系。全面風(fēng)險管理作為企業(yè)管理的一項核心內(nèi)容，可以把目標(biāo)確定作為全面風(fēng)險管理的前提條件進行關(guān)注，并將其貫穿于全面風(fēng)險管理工作的始終。

風(fēng)險是對企業(yè)目標(biāo)實現(xiàn)產(chǎn)生影響事項發(fā)生的不確定性，包括了危險和機會，是一個全面的概念。風(fēng)險偏好、風(fēng)險意識、風(fēng)險理念、風(fēng)險文化是企業(yè)全面風(fēng)險管理的軟要素，是企業(yè)實施全面風(fēng)險管理必須明確的基本概念。把企業(yè)主要風(fēng)險整合起來，是全面風(fēng)險管理的一個基本標(biāo)準(zhǔn)。

全面風(fēng)險管理是為合理保證企業(yè)目標(biāo)實現(xiàn)，對企業(yè)風(fēng)險進行全面管理的動態(tài)過程，是對企業(yè)風(fēng)險進行整合管理的過程，是藝術(shù)和科學(xué)的結(jié)合。全面風(fēng)險管理目標(biāo)、意義、主體、內(nèi)容、流程、方法是企業(yè)全面風(fēng)險管理的重要內(nèi)容，是必須明確的；全面風(fēng)險管理政策、戰(zhàn)略、策略、決策是企業(yè)全面風(fēng)險管理的基礎(chǔ)，影響整個全面風(fēng)險管理工作；全面風(fēng)險管理信息、溝通、學(xué)習(xí)應(yīng)貫穿于全面風(fēng)險管理工作的始終。這些都應(yīng)該從總體上予以明確。

全面風(fēng)險管理融合，是企業(yè)風(fēng)險管理自身內(nèi)部的融合，是企業(yè)風(fēng)險管理與企業(yè)業(yè)務(wù)的融合，是企業(yè)風(fēng)險管理與企業(yè)管理的融合。全面風(fēng)險管理與企業(yè)管理需要融合的內(nèi)容很多，其中最重要的就是要做到內(nèi)部控制與風(fēng)險管理的融合。

3C框架與COSO的不同

3C框架沒有直接引入管理要素概念，從總體看包括目標(biāo)、風(fēng)險、管理三個方面；從流程看包括管理準(zhǔn)備、管理實施、管理報告和監(jiān)督改進四個方面。

3C框架把COSO全面風(fēng)險管理框架“事件識別”定義為“風(fēng)險識別”；把COSO全面風(fēng)險管理框架“風(fēng)險評估”細(xì)化為“風(fēng)險分析”、“風(fēng)險計價”、“風(fēng)險評價”；把COSO全面風(fēng)險管理框架“控制活動”重新定義為“風(fēng)險控制”；把COSO全面風(fēng)險管理框架“監(jiān)控”改為“監(jiān)督改進”，并細(xì)化為“風(fēng)險監(jiān)督”、“風(fēng)險審計”、“管理改進”等。

3C框架將風(fēng)險辨識、風(fēng)險確認(rèn)、事件識別統(tǒng)一為風(fēng)險識別，并定義為確認(rèn)風(fēng)險的過程；將風(fēng)險計量、風(fēng)險衡量、風(fēng)險量度、風(fēng)險測量、風(fēng)險估計、風(fēng)險估價統(tǒng)一為風(fēng)險計價，并定義為風(fēng)險的量化過程；將風(fēng)險策略、風(fēng)險應(yīng)對、風(fēng)險工具統(tǒng)一為風(fēng)險應(yīng)對，并定義為選擇應(yīng)對風(fēng)險策略的過程；將控制活動、控制政策、控制程序、控制措施、應(yīng)對措施統(tǒng)一為風(fēng)險控制，并定義為應(yīng)對風(fēng)險的各種措施；將監(jiān)督檢查、監(jiān)督評價、持續(xù)監(jiān)督、監(jiān)控、監(jiān)控系統(tǒng)、內(nèi)部監(jiān)督統(tǒng)一為風(fēng)險監(jiān)督，并定義為監(jiān)督檢查風(fēng)險的過程等等。

篇3

關(guān)鍵詞:納稅籌劃;風(fēng)險管理;準(zhǔn)備

一、納稅籌劃風(fēng)險管理概述

(一)納稅籌劃風(fēng)險管理的含義

納稅籌劃風(fēng)險管理是指由企業(yè)管理層和納稅籌劃相關(guān)人員實施的,通過識別、評估納稅籌劃風(fēng)險并用科學(xué)方法制定、執(zhí)行和改進納稅籌劃風(fēng)險的應(yīng)對策略,來將納稅籌劃風(fēng)險減低至可接受的范圍內(nèi),從而實現(xiàn)企業(yè)納稅籌劃目標(biāo)的一個持續(xù)不斷的過程。

(二)納稅籌劃風(fēng)險管理的意義

一是有利于減少因納稅籌劃失敗而產(chǎn)生的經(jīng)濟損失;二是有利于樹立良好的納稅信用,會使稅務(wù)機關(guān)對企業(yè)留下很好的印象,以致于能夠獲取稅務(wù)檢查以及稅收優(yōu)惠政策運用上的寬松待遇等;三是有利于樹立良好企業(yè)信譽,不僅可以避免發(fā)生不必要的信譽損失,而且可以得到供應(yīng)商和顧客的信任,增強自身競爭力;四是能夠在一定程度上消除和減少企業(yè)管理層以及納稅籌劃相關(guān)人員對納稅籌劃風(fēng)險的焦慮,增加安全感,從而提高工作效率和生活質(zhì)量。

(三)納稅籌劃風(fēng)險管理的流程概述

第一,納稅籌劃風(fēng)險管理的準(zhǔn)備階段。具體包括確定納稅籌劃風(fēng)險管理目標(biāo)、成立納稅籌劃風(fēng)險管理小組、收集納稅籌劃風(fēng)險管理信息、制定納稅籌劃風(fēng)險管理計劃。第二,納稅籌劃風(fēng)險管理的實施階段。包括納稅籌劃風(fēng)險識別、納稅籌劃風(fēng)險評估、納稅籌劃風(fēng)險應(yīng)對。第三,納稅籌劃風(fēng)險管理的監(jiān)控階段。具體包括納稅籌劃風(fēng)險管理的監(jiān)督與評價、納稅籌劃風(fēng)險管理的總結(jié)與改進。

二、納稅籌劃風(fēng)險管理的準(zhǔn)備階段需進行的工作

(一)確定納稅籌劃風(fēng)險管理目標(biāo)

1、納稅籌劃風(fēng)險管理的總體目標(biāo)

納稅籌劃風(fēng)險管理是企業(yè)納稅籌劃活動的一部分,企業(yè)納稅籌劃風(fēng)險管理的目標(biāo)也是為了實現(xiàn)企業(yè)納稅籌劃的目標(biāo)。而企業(yè)納稅籌劃的目標(biāo)又是為了實現(xiàn)企業(yè)的財務(wù)目標(biāo)即企業(yè)價值最大化,因此,納稅籌劃風(fēng)險管理的目標(biāo)應(yīng)當(dāng)服務(wù)于企業(yè)價值最大化這一企業(yè)整體目標(biāo)。

2、納稅籌劃風(fēng)險管理的具體目標(biāo)

納稅籌劃風(fēng)險管理的具體目標(biāo)分為納稅籌劃風(fēng)險管理損前目標(biāo)和納稅籌劃風(fēng)險管理損前目標(biāo)。

納稅籌劃風(fēng)險管理損前目標(biāo),是在納稅籌劃風(fēng)險導(dǎo)致的損失發(fā)生前的風(fēng)險管理目標(biāo)。是避免或減少納稅籌劃風(fēng)險事故的發(fā)生,從而降低納稅籌劃風(fēng)險。具體措施包括:建立健全納稅籌劃風(fēng)險管理機制,培養(yǎng)相關(guān)人員納稅籌劃風(fēng)險意識,準(zhǔn)確核算納稅金額,正確選擇適合于本企業(yè)稅收法律法規(guī),選擇經(jīng)驗豐富的納稅籌劃人員等。

納稅籌劃風(fēng)險管理損后目標(biāo),是在納稅籌劃風(fēng)險導(dǎo)致的損失發(fā)生后的風(fēng)險管理目標(biāo)。具體措施包括:企業(yè)遭受納稅籌劃風(fēng)險損失后,要盡量地補救,承擔(dān)應(yīng)盡的經(jīng)濟責(zé)任和社會責(zé)任,盡量維護自己的納稅形象,為自身營造良好的繼續(xù)生存發(fā)展環(huán)境;同時,進一步處理好和稅務(wù)機關(guān)的關(guān)系,將納稅籌劃風(fēng)險損失額盡量降到最低。針對納稅籌劃風(fēng)險的特點,應(yīng)將第一個目標(biāo),即“納稅籌劃風(fēng)險管理損前目標(biāo)”作為納稅籌劃風(fēng)險管理的主要目標(biāo)。

(二)成立納稅籌劃風(fēng)險管理小組

成立納稅籌劃風(fēng)險管理小組,主要是成立納稅籌劃風(fēng)險管理核心小組。企業(yè)在確定了明確的目標(biāo)后,應(yīng)根據(jù)項目需要組成納稅籌劃風(fēng)險管理項目核心組,選定風(fēng)險管理項目組長和工作人員。必要時,可聘請其他部門相關(guān)人員參加納稅籌劃風(fēng)險管理小組的工作。同時確定納稅籌劃風(fēng)險管理小組各成員的權(quán)利、任務(wù)和責(zé)任,作為績效考核的依據(jù)。

(三)收集納稅籌劃風(fēng)險管理信息

1、外部信息的收集

(1)稅收環(huán)境信息

企業(yè)涉及的稅種及各稅種的具體規(guī)定,特別是稅收優(yōu)惠規(guī)定;各稅種之間的相關(guān)性;稅收征納程序和稅務(wù)行政制度;稅收環(huán)境的變化趨勢、內(nèi)容。

(2)政府涉稅行為信息

納稅籌劃博弈中,企業(yè)先行動,因此,在行動之前,必須預(yù)測政府可能對自身行動產(chǎn)生的反應(yīng)。這主要包括:政府對納稅籌劃的態(tài)度、政府的主要反避稅法規(guī)和措施、政府反避稅的運作規(guī)程。

2、內(nèi)部信息的收集

(1)實施主體信息

任何納稅籌劃方案必須基于企業(yè)自身的實際經(jīng)營情況。必須充分了解企業(yè)自身的相關(guān)信息。這主要包括:企業(yè)財務(wù)管理目標(biāo)、企業(yè)納稅籌劃目標(biāo)企業(yè)經(jīng)營狀況、企業(yè)財務(wù)狀況、管理人員對納稅籌劃風(fēng)險的態(tài)度、納稅籌劃人員的素質(zhì)等等。

(2)企業(yè)涉稅問題調(diào)查與評估

在實施納稅籌劃管理之前,應(yīng)當(dāng)對企業(yè)進行涉稅問題調(diào)查和納稅評估。該步驟的工作應(yīng)重點分析、整理、調(diào)查、評估涉稅資料:納稅籌劃內(nèi)部控制制度、納稅會計處理、主要稅種及稅負(fù)率、近三個年度納稅情況分析、主要涉稅問題、稅收處罰記錄、稅企關(guān)系情況等。

3、內(nèi)、外部信息的反饋信息

對內(nèi)、外部信息的收集應(yīng)當(dāng)是一個動態(tài)的過程,企業(yè)在實施納稅籌劃風(fēng)險管理的過程中,會不斷獲取新的信息。同時,實施結(jié)果需要及時反饋相應(yīng)部門,以便對納稅籌劃風(fēng)險管理的實施進行調(diào)整和完善。

(四)制定納稅籌劃風(fēng)險管理計劃

制定納稅籌劃風(fēng)險管理計劃,是納稅籌劃風(fēng)險管理的重要環(huán)節(jié),是對納稅籌劃風(fēng)險管理實施的全過程所做的綜合安排。納稅籌劃風(fēng)險管理計劃涉及的內(nèi)容是全局性的,是對納稅籌劃風(fēng)險管理目的、范圍、重點、流程等基本內(nèi)容進行規(guī)劃,是進行納稅籌劃風(fēng)險管理的基礎(chǔ)和依據(jù),也是進行有效溝通和協(xié)調(diào)的手段。

總之,納稅籌劃風(fēng)險管理的準(zhǔn)備是必要的,它為納稅籌劃風(fēng)險管理的實施和監(jiān)控階段的工作打好了基礎(chǔ)。

參考文獻:

1、李三喜,徐榮才.3C框架――全面風(fēng)險管理標(biāo)準(zhǔn)[M].中國市場出版社,2007(8).

篇4

【摘要】風(fēng)險管理和內(nèi)部控制及公司治理的研究正成為許多國家政府以及有關(guān)國際組織的研究重點，COSO的《企業(yè)風(fēng)險管理——整體框架》標(biāo)志著內(nèi)部控制理論與實踐進入了整體框架的新階段。關(guān)注COSO報告中風(fēng)險管理框架的新發(fā)展，加快企業(yè)風(fēng)險管理，在完善社會主義市場經(jīng)濟體制進程中無疑具有重要的現(xiàn)實意義。

一、COSO的內(nèi)部控制整體框架和風(fēng)險管理整體框架

（一）《內(nèi)部控制——整體框架》關(guān)于風(fēng)險管理的論述

1992年，COSO了其研究報告《內(nèi)部控制——整體框架》，并于1994年進行了增補修訂。在該報告中，COSO（1992）指出，企業(yè)必須了解它所面臨的風(fēng)險，并加以處理。企業(yè)必須制定目標(biāo)，而目標(biāo)又必須與銷售、生產(chǎn)、營銷、財務(wù)等活動相結(jié)合，如此企業(yè)才能很好地運作。企業(yè)還必須建立識別、分析和管理相關(guān)風(fēng)險的機制。

COSO（1992）提出了內(nèi)部控制的五個要素，其中之一便是風(fēng)險評估。COSO（1992）指出，每一個主體都面臨著各種來源于內(nèi)部和外部的風(fēng)險，這些風(fēng)險必須加以評估。風(fēng)險評估的前提之一是建立目標(biāo)，不同層次的目標(biāo)應(yīng)當(dāng)相互聯(lián)系并保持內(nèi)部一致。風(fēng)險評估是指識別、分析與實現(xiàn)目標(biāo)相關(guān)的風(fēng)險，它是決定這些風(fēng)險應(yīng)如何管理的基礎(chǔ)。由于經(jīng)濟、行業(yè)、管制和經(jīng)營條件會不斷發(fā)生變化，應(yīng)當(dāng)建立相應(yīng)的機制以識別并處理與這些變化相關(guān)的特定風(fēng)險。COSO（1992）指出，須從企業(yè)整體和作業(yè)兩個層次來識別風(fēng)險。企業(yè)整體層次的風(fēng)險可能由外部或內(nèi)部因素而產(chǎn)生。外部因素如：科技發(fā)展、顧客的需求或預(yù)期改變、競爭、新頒布的法律法規(guī)、天然災(zāi)害、經(jīng)濟環(huán)境改變；內(nèi)部因素如：信息系統(tǒng)處理的中斷、員工的品質(zhì)、經(jīng)理人的責(zé)任改變、企業(yè)活動的性質(zhì)以及員工可接近企業(yè)資產(chǎn)的程度、董事會或監(jiān)事會不夠堅定或無效。

（二）風(fēng)險管理的新發(fā)展：《企業(yè)風(fēng)險管理——整體框架》

2004年，COSO了其研究報告《企業(yè)風(fēng)險管理——整體框架》。風(fēng)險管理整體框架（ERM）是在內(nèi)部控制整體框架基礎(chǔ)上發(fā)展而來的。COSO(2004)指出，風(fēng)險管理框架不想也沒有替代內(nèi)部控制框架，但它將內(nèi)部控制框架整合在內(nèi)，采用這一框架，企業(yè)既可以滿足內(nèi)部控制的需要，也可以建立一個完整的風(fēng)險管理過程。

1.風(fēng)險管理的目標(biāo)

COSO(2004)認(rèn)為，主體的目標(biāo)包括四個：

（1）戰(zhàn)略目標(biāo)，是高水平的目標(biāo)，它應(yīng)與組織的使命一致并支持該使命；

（2）經(jīng)營目標(biāo)，組織應(yīng)當(dāng)有效率和效果地使用資源；

（3）報告目標(biāo)，組織應(yīng)當(dāng)提供可靠的報告；

（4）遵循目標(biāo)（合規(guī)性目標(biāo)），即組織應(yīng)當(dāng)遵循相關(guān)的法律規(guī)章。

企業(yè)風(fēng)險管理實際就是為實現(xiàn)上述目標(biāo)提供合理的保證。

2．風(fēng)險管理的內(nèi)容

企業(yè)風(fēng)險管理包含以下方面的內(nèi)容（作用）：

（1）協(xié)調(diào)風(fēng)險偏好和戰(zhàn)略。管理層在評估不同的戰(zhàn)略、確定相關(guān)目標(biāo)、建立相關(guān)風(fēng)險的管理機制時，應(yīng)考慮組織的風(fēng)險偏好。

（2）改進風(fēng)險反應(yīng)決策。企業(yè)風(fēng)險管理要求識別并在不同的風(fēng)險應(yīng)對策略（包括規(guī)避、降低、分擔(dān)與接受風(fēng)險）中做出選擇。

（3）減少經(jīng)營意外與損失。提高組織識別潛在事項并做出反應(yīng)，減少意外事項及相關(guān)的成本或損失的能力。

（4）識別并管理多個企業(yè)之間以及企業(yè)內(nèi)部的風(fēng)險。每一個企業(yè)都面臨無數(shù)的、會影響組織不同方面的風(fēng)險，企業(yè)風(fēng)險管理應(yīng)當(dāng)有助于對相關(guān)關(guān)聯(lián)的影響作出有效的反應(yīng)，并對多企業(yè)的風(fēng)險作出整體性反應(yīng)。

（5）抓住機會。通過考慮所有的潛在事項，管理層應(yīng)當(dāng)能夠識別并實現(xiàn)機會。

（6）改善資本的配置。在獲得關(guān)于風(fēng)險的信息后，管理層可以有效地評估總體資本需求并改進資本的配置。

企業(yè)風(fēng)險管理的上述作用，有助于管理層實現(xiàn)組織的經(jīng)營和盈利目標(biāo)，并防止資源損失。企業(yè)風(fēng)險管理有助于保證提供有效的財務(wù)報告和對法律規(guī)章的遵循，并有助于避免組織聲譽的損害及相關(guān)不良后果?？傊?，企業(yè)風(fēng)險管理有助于企業(yè)向其所期望的方向發(fā)展，避免在發(fā)展的過程中遭遇陷阱和意外。

3．風(fēng)險管理的要素

企業(yè)風(fēng)險管理包含八個相互關(guān)聯(lián)的要素。這些要素來源于管理層管理企業(yè)的方法，并與管理過程合成一個整體。這些要素包括：

（1）內(nèi)部環(huán)境。內(nèi)部環(huán)境包含了組織的風(fēng)格，它確定了組織人員如何看待和處理風(fēng)險的基礎(chǔ)，是其它要素的基礎(chǔ)。內(nèi)部環(huán)境具體包括風(fēng)險管理哲學(xué)、風(fēng)險偏好、董事會、誠實度和道德價值觀、組織結(jié)構(gòu)、勝任能力、人力資源政策與實務(wù)、權(quán)責(zé)分配。

（2）目標(biāo)設(shè)定。在管理層辨別影響其目標(biāo)實現(xiàn)的潛在事項之前，必須有目標(biāo)。企業(yè)風(fēng)險管理要求管理層設(shè)定目標(biāo)，選擇的目標(biāo)需要能夠支持組織的使命并與組織使命相一致，并與其風(fēng)險偏好相一致。

（3）事項識別。即識別那些影響組織目標(biāo)實現(xiàn)的內(nèi)外部事項，并區(qū)分為風(fēng)險和機會。機會將被考慮進管理層的戰(zhàn)略或目標(biāo)設(shè)定過程中。

（4）風(fēng)險評估。必須對風(fēng)險加以分析，考慮其發(fā)生的可能性以及影響，并作為確定這些風(fēng)險應(yīng)如何加以管理的基礎(chǔ)。應(yīng)當(dāng)對固有風(fēng)險和殘存風(fēng)險加以評估。

（5）風(fēng)險應(yīng)對。管理層應(yīng)在不同的風(fēng)險應(yīng)對（包括回避、接受、降低、分擔(dān)風(fēng)險）中做出選擇，從而采取一系列與組織的風(fēng)險容忍度（risk tolerances）和風(fēng)險偏好相一致的行動。

（6）控制活動。應(yīng)建立相關(guān)的政策和程序，以確保風(fēng)險應(yīng)對策略得到有效的執(zhí)行?？刂苹顒油ǔ０▋蓚€要素：確定應(yīng)從事何種活動的政策、執(zhí)行政策的程序。

（7）信息與溝通。應(yīng)當(dāng)按照特定的格式和時間框架來識別、捕捉相關(guān)信息并加以傳遞溝通，從而使人們可以履行其職責(zé)。有效的溝通存在于較廣泛的意義上，包括向下、向上以及平行交互溝通。

（8）監(jiān)控。整個企業(yè)風(fēng)險管理都應(yīng)當(dāng)加以監(jiān)控并根據(jù)需要做出調(diào)整。監(jiān)督可以通過持續(xù)性的管理活動、單獨評價或者二者同時來實現(xiàn)。

對于這八個要素，COSO（2004）指出，企業(yè)風(fēng)險管理不是一個嚴(yán)格的序列過程，即一個要素僅影響下一個要素，而且是一個多方向的、相互影響的過程，任何要素都可以并且確實影響其它的要素。

4.風(fēng)險管理目標(biāo)與風(fēng)險管理要素的關(guān)系

COSO（2004）認(rèn)為，目標(biāo)是主體要實現(xiàn)什么，企業(yè)風(fēng)險管理的要素則意味著需要什么來實現(xiàn)它們，因此，風(fēng)險管理的目標(biāo)與要素之間存在密切的直接聯(lián)系。這樣，企業(yè)目標(biāo)、風(fēng)險管理要素與企業(yè)各個層級之間就形成一個三維立體圖。

二、美國風(fēng)險管理準(zhǔn)則對我國的啟示

從以上COSO風(fēng)險管理準(zhǔn)則內(nèi)容和要求上，可以看出存在以下特點：

（一）將風(fēng)險管理與內(nèi)部控制聯(lián)系在一起。內(nèi)部控制是風(fēng)險管理的重要手段，董事會應(yīng)當(dāng)建立并維持有效的內(nèi)部控制系統(tǒng)以實現(xiàn)風(fēng)險管理。

（二）均強調(diào)風(fēng)險管理是一個包含風(fēng)險識別、計量和應(yīng)對的系統(tǒng)化過程。風(fēng)險識別、計量、應(yīng)對和控制活動是一個緊密的整體，企業(yè)必須識別面臨的潛在風(fēng)險，并評估其對企業(yè)的影響，從而采取相應(yīng)的措施來應(yīng)對風(fēng)險。在風(fēng)險識別和分析、評估的技術(shù)上，均強調(diào)應(yīng)當(dāng)結(jié)合采用定量技術(shù)和定性技術(shù)。另外，人們越來越認(rèn)識到，風(fēng)險是無法絕對消除的，因此，風(fēng)險管理的目標(biāo)是將其控制在主體的風(fēng)險偏好以內(nèi)，而不是消除風(fēng)險。反映到風(fēng)險應(yīng)對策略上，相關(guān)的風(fēng)險管理準(zhǔn)則大都強調(diào)風(fēng)險的應(yīng)對措施包括回避、抑減（降低）、轉(zhuǎn)嫁（分?jǐn)偅?、接受，?yīng)當(dāng)根據(jù)風(fēng)險發(fā)生的可能性、對主體的影響以及主體自身的風(fēng)險容量選擇適當(dāng)?shù)膽?yīng)對措施。 （三）強調(diào)風(fēng)險管理應(yīng)當(dāng)融入到企業(yè)日常經(jīng)營活動中，并貫穿于企業(yè)的各個層次、所有的經(jīng)營活動。風(fēng)險管理針對的是企業(yè)經(jīng)營活動中對企業(yè)目標(biāo)實現(xiàn)產(chǎn)生影響的風(fēng)險事項，因此，風(fēng)險管理必須與企業(yè)的經(jīng)營活動緊密地結(jié)合在一起，在經(jīng)營活動中處處體現(xiàn)風(fēng)險管理的理念與做法，這不僅有助于及時識別企業(yè)所面臨的風(fēng)險事項，也有助于降低風(fēng)險管理成本、提高風(fēng)險管理效率。

（四）強調(diào)控制環(huán)境的作用。公司的高層基調(diào)、管理層的管理哲學(xué)、董事會和相關(guān)委員會、員工的勝任能力對于有效的風(fēng)險管理具有重要作用，如果沒有一個良好的、注重風(fēng)險管理的內(nèi)部環(huán)境，風(fēng)險管理很難取得成功。

（五）強調(diào)全員參與。全員管理是現(xiàn)代風(fēng)險管理的重要特征，風(fēng)險管理不僅僅是風(fēng)險管理部門的事，而且需要靠企業(yè)的全體員工來落實，所有員工都會影響到企業(yè)風(fēng)險管理的效果，企業(yè)應(yīng)當(dāng)使所有員工了解自己在風(fēng)險管理中的作用。

（六）強調(diào)信息與溝通。信息和溝通對于良好的風(fēng)險管理和內(nèi)部控制相當(dāng)重要，下層要了解公司的風(fēng)險管理戰(zhàn)略和政策、措施，并有順暢的向上溝通風(fēng)險管理和內(nèi)部控制情況的渠道，上層要及時向員工及外部了解企業(yè)面臨的重大風(fēng)險及其管理情況。

（七）強調(diào)定期對風(fēng)險管理過程和內(nèi)部控制進行評估，并對發(fā)現(xiàn)的缺陷和不足加以報告。風(fēng)險管理是一個持續(xù)的、動態(tài)的過程，企業(yè)的內(nèi)、外部環(huán)境在不斷地變化，這決定了原先的控制未必有效，因此，必須定期對風(fēng)險管理過程和內(nèi)部控制的有效性進行評估，以找出其缺陷和不足并及時采取補救措施。

篇5

摘要：2004年9月，COSO委員會正式頒布了新的COSO報告：《企業(yè)風(fēng)險管理——整合框架》。在對此報告進行研究的基礎(chǔ)上，探討了兩方面的問題，一是企業(yè)風(fēng)險管理與內(nèi)部控制的融合，二是內(nèi)部審計與風(fēng)險管理。通過比較認(rèn)為，首先，企業(yè)風(fēng)險管理與內(nèi)部控制同樣是一個程序，處于不斷的調(diào)整和變化之中．兩者只有相互融合，才能實現(xiàn)最佳效果；其次，對企業(yè)風(fēng)險管理進行監(jiān)督和評價是現(xiàn)代內(nèi)部審計發(fā)展的結(jié)果。內(nèi)部控制向風(fēng)險管理領(lǐng)域擴展，對內(nèi)部審計的發(fā)展產(chǎn)生了深遠(yuǎn)影響，集中體現(xiàn)在風(fēng)險基礎(chǔ)內(nèi)部審計的產(chǎn)生。

關(guān)鍵詞：企業(yè)風(fēng)險管理；內(nèi)部控制；內(nèi)部審計

一、企業(yè)風(fēng)險管理框架的提出

2004年，美國Treadway委員會下屬贊助委員會(COSO)在內(nèi)部控制框架概念的基礎(chǔ)上，提出了企業(yè)風(fēng)險管理(EnterpriseRiskManagement，ERM)的概念，使內(nèi)部控制的研究發(fā)展到一個新的階段。COSO這樣定義企業(yè)風(fēng)險管理，企業(yè)風(fēng)險管理是一個過程，受企業(yè)董事會、管理當(dāng)局和其他員工的影響，包括內(nèi)部控制及其在戰(zhàn)略和整個公司的應(yīng)用．旨在為實現(xiàn)經(jīng)營的效率和效果、財務(wù)報告的可靠性以及現(xiàn)行法規(guī)的遵循提供合理保證。COSO認(rèn)為，ERM為公司董事會提供了有關(guān)企業(yè)所面臨的重要風(fēng)險，以及如何進行風(fēng)險管理方面的信息，并進一步提出企業(yè)風(fēng)險管理由內(nèi)部環(huán)境、目標(biāo)設(shè)定、事件辨別、風(fēng)險評估、風(fēng)險反應(yīng)、控制活動、信息和交流以及監(jiān)督等8個方面組成。

1．內(nèi)部環(huán)境(InternalEnvironment)。企業(yè)的內(nèi)部環(huán)境是其他所有風(fēng)險管理要素的基礎(chǔ)，為其他要素提供規(guī)則和結(jié)構(gòu)，也為ERM的其他組成因素提供了框架。其別是管理當(dāng)局的風(fēng)險偏好，決定了公司對可能出現(xiàn)的預(yù)料之外的事件的態(tài)度，管理當(dāng)局和董事會必須明確戰(zhàn)略及其執(zhí)行過程中的風(fēng)險和回報。

2．目標(biāo)設(shè)定(ObjectiveSetting)。即管理層必須基于目標(biāo)來識別成功的潛在因素。根據(jù)企業(yè)確定的任務(wù)或預(yù)期，管理者制定企業(yè)的戰(zhàn)略目標(biāo)，選擇戰(zhàn)略并確定其他與之相關(guān)的目標(biāo)并在企業(yè)內(nèi)層層分解和落實。其中，其他相關(guān)目標(biāo)是指除戰(zhàn)略目標(biāo)之外的其他目標(biāo)，其制定應(yīng)與企業(yè)的戰(zhàn)略相聯(lián)系。管理者必須首先確定企業(yè)的目標(biāo)。才能夠確定對目標(biāo)的實現(xiàn)有潛在影響的事項，而企業(yè)風(fēng)險管理就是提供給企業(yè)管理者一個適當(dāng)?shù)倪^程，既能夠幫助制定企業(yè)的目標(biāo)，又能夠?qū)⒛繕?biāo)與企業(yè)的任務(wù)或預(yù)期聯(lián)系在一起，并且保證制定的目標(biāo)與企業(yè)的風(fēng)險偏好相一致。

3．事件辨別(EventIdentification)。在對企業(yè)目標(biāo)、戰(zhàn)略和計劃以及對企業(yè)所處的內(nèi)部和外部環(huán)境都有深刻了解的基礎(chǔ)上，企業(yè)風(fēng)險管理要求辨別可能對實現(xiàn)公司目標(biāo)產(chǎn)生負(fù)面影響的所有重要情況或事件，事件辨別的基礎(chǔ)是將可能的風(fēng)險與環(huán)境進行對比。這一步要求綜合運用各種專業(yè)知識，盡可能地了解企業(yè)當(dāng)前或?qū)淼沫h(huán)境和經(jīng)營情況。

4．風(fēng)險評估(RiskAssessment)。一般用可能性(概率)和影響結(jié)果兩個維度度量風(fēng)險，前者是一定的負(fù)面影響事件發(fā)生的可能性；后者是假設(shè)事件發(fā)生，對經(jīng)營、財務(wù)報告以及戰(zhàn)略產(chǎn)生影響的可能結(jié)果，潛在影響一般以對經(jīng)營、數(shù)量、金錢損失以及戰(zhàn)略目標(biāo)可能造成的損失進行計算。風(fēng)險評估的過程中根據(jù)不同的情況，采用定性、定量以及相結(jié)合的方法，若可以獲取充足的數(shù)據(jù)，一般采用定量的評估方法；若潛在的可能性及影響結(jié)果都較小，或者無法獲得數(shù)據(jù)，則一般采取定性的評估方法。

5．風(fēng)險反應(yīng)(RiskResponse)。企業(yè)對每一個重要的風(fēng)險及其對應(yīng)的回報進行評價和平衡，結(jié)果取決于成本效益分析以及企業(yè)的風(fēng)險偏好。而平衡的反應(yīng)包括接受、規(guī)避或緩和這些風(fēng)險，后者又包括風(fēng)險分離、風(fēng)險轉(zhuǎn)換或者減少(包括通過控制活動)等形式。風(fēng)險反應(yīng)是企業(yè)風(fēng)險管理的整體重要組成部分。

6．控制活動(ControlActivities)?？刂苹顒邮枪芾懋?dāng)局設(shè)計的政策和程序，為執(zhí)行特定的風(fēng)險緩和反應(yīng)提供合理保證?？刂苹顒影ㄔ谡麄€組織中使用的批準(zhǔn)、授權(quán)、注銷、確認(rèn)、觀察、查證以及對經(jīng)營業(yè)績復(fù)核、資產(chǎn)安全、職責(zé)分離等方法。

7．信息和交流(InformationandCommunication)。風(fēng)險辨別、評估、反應(yīng)和控制活動在組織的各個水平層次上產(chǎn)生有關(guān)風(fēng)險的信息，與財務(wù)信息一樣，風(fēng)險信息必須以一定的形式和框架進行交流，使員工、管理層以及董事履行各自的責(zé)任。風(fēng)險評估的信息系統(tǒng)可以產(chǎn)生定期或“例外基礎(chǔ)”的時時報告，報告使用趨勢指標(biāo)、業(yè)績矩陣及運營或財務(wù)成果的形式，這些報告能夠引導(dǎo)出及時的決策。在公司層次，必須對各種數(shù)據(jù)和信息流進行加工，形成關(guān)于公司風(fēng)險組合輪廓的統(tǒng)一觀點，以利于交流。通常存在自上而下式、平行式和自下而上式三種有效的交流形式。自上而下式是管理當(dāng)局向員工傳遞風(fēng)險信息；平行式是部門之間的信息交流和傳遞；自下而上式是一線員工向管理層匯報風(fēng)險信息。員工的風(fēng)險信息交流方面的意識是風(fēng)險管理環(huán)境的重要組成部分，應(yīng)鼓勵員工就其意識到的重要風(fēng)險與管理層進行交流，管理當(dāng)局應(yīng)當(dāng)重視員工的意見。

8．監(jiān)督(Monitor)。與內(nèi)部控制一樣，企業(yè)應(yīng)通過持續(xù)的監(jiān)督和獨立的評價活動，監(jiān)督企業(yè)風(fēng)險管理的有效性。持續(xù)監(jiān)督以日常經(jīng)營中發(fā)生的事件和交易為對象，包括管理當(dāng)局和專門的監(jiān)督人員的活動。獨立評價一般以定期檢查計劃為基礎(chǔ)，或者以日常監(jiān)督中發(fā)現(xiàn)的意外為起點，由于在獨立調(diào)查、風(fēng)險評估和報告方面具備能力、技巧和經(jīng)驗，內(nèi)部審計師是提供獨立評價的合適人選。

二、企業(yè)風(fēng)險管理與內(nèi)部控制的融合

自1992年美國COSO委員會提出《內(nèi)部控制框架》報告(簡稱COSO報告)以來，該內(nèi)部控制框架已經(jīng)被世界上許多企業(yè)所采用，但理論界和實務(wù)界紛紛對內(nèi)部控制框架提出一些改進建議，強調(diào)內(nèi)部控制框架的建立應(yīng)與企業(yè)的風(fēng)險管理相結(jié)合。新的企業(yè)風(fēng)險管理框架就是在1992年的研究成果——《內(nèi)部控制框架》報告的基礎(chǔ)上，結(jié)合《SOX法案》在報告方面的要求，進行擴展研究得到的。通過比較，我們可以發(fā)現(xiàn)，企業(yè)風(fēng)險管理的定義采用了1992年內(nèi)部控制框架定義的模式，認(rèn)為企業(yè)風(fēng)險管理與內(nèi)部控制同樣是一個程序，它不是靜態(tài)的，而是處于不斷的調(diào)整和變化之中，以適應(yīng)組織環(huán)境的變化。

企業(yè)風(fēng)險管理除包括內(nèi)部控制的三個目標(biāo)之外，還增加了戰(zhàn)略目標(biāo)，并擴大了報告目標(biāo)的范疇。內(nèi)部控制框架將企業(yè)的目標(biāo)分為經(jīng)營的效率和效果、財務(wù)報告的可靠性和現(xiàn)行法規(guī)的遵循。企業(yè)風(fēng)險管理框架也包含三個類似的目標(biāo)，但是比內(nèi)部控制框架增加了一個目標(biāo)——戰(zhàn)略目標(biāo)。該目標(biāo)的層次比其他三個目標(biāo)更高。企業(yè)的風(fēng)險管理在應(yīng)用于實現(xiàn)企業(yè)其他三類目標(biāo)的過程中，也應(yīng)用于企業(yè)的戰(zhàn)略制定階段。

另外，企業(yè)風(fēng)險管理的8個要素除了包括內(nèi)部控制的全部5個要素之外，還增加了目標(biāo)設(shè)定、事件辨別和風(fēng)險反應(yīng)三個要素，由于對象不同，風(fēng)險管理更加針對組織面臨的“風(fēng)險”，增加這三個要素，拓展了概念的深度和廣度。因此，風(fēng)險管理框架建立在內(nèi)部控制框架的基礎(chǔ)上，內(nèi)部控制框架則是企業(yè)風(fēng)險管理必不可少的一部分。

內(nèi)部控制與風(fēng)險管理的融合很早就引發(fā)了人們的關(guān)注，經(jīng)過長期的爭論和實踐，人們對二者關(guān)系的認(rèn)識不斷深化，逐漸認(rèn)識到將兩者關(guān)系隔離的分析方法是不可取的，內(nèi)部控制與風(fēng)險管理只有相融合，才能實現(xiàn)最佳效果。COSO企業(yè)風(fēng)險管理概念的提出，將風(fēng)險管理與內(nèi)部控制的融合大大地向前推動了一步，這種融合必將極大地推進內(nèi)部控制和內(nèi)部審計的發(fā)展。

三、風(fēng)險管理對內(nèi)部審計的影響

內(nèi)部控制向風(fēng)險管理領(lǐng)域擴展，對內(nèi)部審計的發(fā)展產(chǎn)生了深遠(yuǎn)影響，這種影響集中體現(xiàn)在風(fēng)險基礎(chǔ)內(nèi)部審計的產(chǎn)生。由于各國實務(wù)各不相同，尚未形成統(tǒng)一的最佳做法，國際內(nèi)部審計師協(xié)會目前還沒有標(biāo)準(zhǔn)的風(fēng)險基礎(chǔ)審計定義，IIA的職業(yè)問題委員會認(rèn)為，風(fēng)險基礎(chǔ)審計關(guān)注的焦點是組織對所面臨影響其目標(biāo)實現(xiàn)的風(fēng)險作出的反應(yīng)，與其他形式的審計不同，這種審計的出發(fā)點是風(fēng)險，而非控制，其目的在于為風(fēng)險管理提供獨立保證，并在必要時加以引導(dǎo)和改進，審計業(yè)務(wù)的范圍和優(yōu)先次序應(yīng)由組織所面臨的風(fēng)險所決定。

風(fēng)險基礎(chǔ)內(nèi)部審計的特征可以總結(jié)為以下幾點：

第一，風(fēng)險基礎(chǔ)內(nèi)部審計不僅關(guān)注風(fēng)險管理，同時也是風(fēng)險管理的重要組成部分。公司針對風(fēng)險管理功能，設(shè)立一個分部，配置一位風(fēng)險經(jīng)理，內(nèi)部審計人員建立風(fēng)險評估模式，內(nèi)部審計工作成為企業(yè)風(fēng)險管理的一個組成部分，整個審計工作根植于以未來為導(dǎo)向的風(fēng)險分析。

第二，內(nèi)部審計的方法不再是強調(diào)確認(rèn)和測試控制的完整性，而是強調(diào)確認(rèn)經(jīng)營風(fēng)險并測試這些風(fēng)險是否得到有效管理，由交易事項和對政策的遵循，轉(zhuǎn)變?yōu)閷δ繕?biāo)、戰(zhàn)略和風(fēng)險管理程序的關(guān)注，“控制是否適當(dāng)且有效”雖然仍被關(guān)注，但已不是關(guān)鍵。

第三，內(nèi)部審計的反應(yīng)方式不再是反應(yīng)式的、事后的、不連續(xù)的監(jiān)控，從以交易為基礎(chǔ)轉(zhuǎn)變?yōu)橐赃^程為基礎(chǔ)，對組織戰(zhàn)略計劃的創(chuàng)新也由觀察者轉(zhuǎn)變?yōu)閰⑴c者。

篇6

關(guān)鍵詞：內(nèi)部審計;風(fēng)險管理

每個組織的存在都有其目標(biāo)，在實現(xiàn)目標(biāo)的過程中，存在著影響目標(biāo)實現(xiàn)的不確定性因素。企業(yè)管理層的一項重要職責(zé)就是要建立一個良好的風(fēng)險管理體系，來識別、評價和控制風(fēng)險，為企業(yè)目標(biāo)的實現(xiàn)提供合理的保證。內(nèi)部審計在風(fēng)險管理中的作用就是監(jiān)控、檢查、評估、報告管理層風(fēng)險管理過程的充分性和有效性，提出改進意見，幫助企業(yè)改進風(fēng)險管理與控制體系，從而為企業(yè)增加價值。

1企業(yè)風(fēng)險管理體系簡介

企業(yè)風(fēng)險管理（EnterpriseRiskManagement，簡寫為ERM）的實質(zhì)是企業(yè)有效利用各種資源，以戰(zhàn)略的方式管理風(fēng)險，使企業(yè)在多變的環(huán)境下以穩(wěn)健的方式運作，從而獲得增加價值的機會。在全球競爭激烈的市場中，任何企業(yè)都處于動蕩多變的環(huán)境之中。企業(yè)面臨的風(fēng)險越來越多，風(fēng)險引發(fā)的損失規(guī)模也越來越大，這些都促使企業(yè)對風(fēng)險管理給予高度的關(guān)注。要對風(fēng)險管理過程的充分性和有效性進行評價，首先要對風(fēng)險管理體系有一個初步的了解。根據(jù)美國COSO委員會《企業(yè)風(fēng)險管理框架》的要求，建立風(fēng)險管理體系包括相互關(guān)聯(lián)的八個風(fēng)險管理要素，各要素貫穿在企業(yè)管理過程中，為實現(xiàn)企業(yè)目標(biāo)提供保證。

（1）內(nèi)控環(huán)境。主要是在企業(yè)中樹立風(fēng)險管理理念，營造一種風(fēng)險管理文化，包括建立企業(yè)的風(fēng)險文化，制定明晰的戰(zhàn)略、目標(biāo)，明確企業(yè)的風(fēng)險責(zé)任人和利益相關(guān)者，使用統(tǒng)一的風(fēng)險語言，為其他風(fēng)險管理要素打下基礎(chǔ)。

（2）目標(biāo)制定。管理者必須首先確定企業(yè)的目標(biāo)，才能夠確定對目標(biāo)的實現(xiàn)有潛在影響的事項。根據(jù)企業(yè)確定的任務(wù)或預(yù)期，管理者制定企業(yè)的戰(zhàn)略目標(biāo)，選擇戰(zhàn)略并確定其他與之相關(guān)的目標(biāo)并在企業(yè)內(nèi)層層分解和落實。

（3）事項識別。下列事情可能給組織帶來風(fēng)險：因使用不正確、不及時、不完整、不可靠的資料而導(dǎo)致決策錯誤；記錄有錯誤、會計核算資料不真實、不完整；資產(chǎn)保護不當(dāng)；顧客不滿意，組織信譽受損；執(zhí)行組織決策、計劃、程序不力，或有違法違規(guī)行為；不經(jīng)濟地獲取或無效地利用資源；沒有完成組織的任務(wù)和目標(biāo)。需要企業(yè)的管理者對其進行識別、評估和反應(yīng)。

（4）風(fēng)險評估。評估風(fēng)險是ERM執(zhí)行中關(guān)鍵的步驟之一。在評估風(fēng)險的過程中要注意選擇合適的評估技術(shù)，評估風(fēng)險事件發(fā)生的可能性和頻繁度，風(fēng)險事件的潛在影響及其成本的高低，最后繪制一張風(fēng)險地圖。評估風(fēng)險事件的方法有很多，如定量方法、定性方法，企業(yè)可以根據(jù)自身的具體情況來制定自己的評估方法。

（5）風(fēng)險反應(yīng)。風(fēng)險反應(yīng)可以分為規(guī)避風(fēng)險、減少風(fēng)險、共擔(dān)風(fēng)險和接受風(fēng)險四類。對于每一個重要的風(fēng)險，企

業(yè)都應(yīng)考慮所有的風(fēng)險反應(yīng)方案。有效的風(fēng)險管理要求管理者選擇可以使企業(yè)風(fēng)險發(fā)生的可能性和影響都在風(fēng)險容忍度之內(nèi)的風(fēng)險反應(yīng)方案。

（6）控制活動。控制措施就是在接受風(fēng)險的情況下，評估因接受風(fēng)險所帶來的額外費用和保險費用，評估因控制帶來的管理成本和回報。在降低風(fēng)險的情況下，明確所需的控制活動，評估這些控制活動所帶來的成本費用。控制活動還包括評估目前組織、程序、系統(tǒng)和反饋系統(tǒng)管理風(fēng)險的能力。最后通過控制行為，調(diào)險地圖。風(fēng)險發(fā)生的可能性和頻率是很難改變的，最有效的就是通過對風(fēng)險管理成本的控制，將風(fēng)險盡量降低到企業(yè)可承受范圍以內(nèi)。

（7）信息和溝通。信息系統(tǒng)應(yīng)當(dāng)有效地追蹤企業(yè)當(dāng)前正在發(fā)生的事件以及已經(jīng)避免的事件。同時企業(yè)還要保證有及時的關(guān)于企業(yè)各個層面的ERM報告。在風(fēng)險活動中發(fā)生的成本費用和控制活動。其次要溝通ERM的有效性和成本費用。保證在企業(yè)中有定期的ERM報告，尤其是包括員工的責(zé)任義務(wù)完成狀況以及對ERM的檢查情況，CRO和其他重要的執(zhí)行官要對ERM的有效性和成本加以測量和存檔，同時明確向董事會和執(zhí)行官報告的責(zé)任和途徑。

（8）監(jiān)控。對企業(yè)風(fēng)險管理的監(jiān)控是指評估風(fēng)險管理要素的內(nèi)容和運行以及執(zhí)行質(zhì)量的一個過程。企業(yè)可以通過持續(xù)監(jiān)控和個別評估兩種方式，來保證企業(yè)的風(fēng)險管理在企業(yè)內(nèi)務(wù)管理層面和各部門持續(xù)得到執(zhí)行。風(fēng)險不是靜態(tài)的，風(fēng)險的數(shù)量和可能性會隨內(nèi)外部環(huán)境的變化而變化，持續(xù)的監(jiān)控對有效地管理風(fēng)險是最基本的。通過持續(xù)的監(jiān)控可以使企業(yè)明確在下一步的風(fēng)險管理中應(yīng)當(dāng)改進的問題。通過這個環(huán)節(jié)可以明確ERM可以給企業(yè)帶來的利益與價值，了解風(fēng)險評估的正確性，為下一次的評估提供經(jīng)驗教訓(xùn)，明確風(fēng)險回應(yīng)決策的有效性，同時還有助于控制成本費用。

從以上八個風(fēng)險管理要素可以看出，企業(yè)風(fēng)險管理是一個過程。是一個由企業(yè)的董事會、管理層和其他員工共同參與的，應(yīng)用于企業(yè)戰(zhàn)略制定和企業(yè)內(nèi)部各個層次和部門的，用于識別可能對企業(yè)造成潛在影響的事項并在其風(fēng)險偏好范圍內(nèi)管理風(fēng)險的，為企業(yè)目標(biāo)的實現(xiàn)提供合理保證的過程。轉(zhuǎn)貼

2內(nèi)部審計在風(fēng)險管理中的作用

根據(jù)《內(nèi)部審計實務(wù)標(biāo)準(zhǔn)》對內(nèi)部審計的定義：內(nèi)部審計是一種獨立、客觀的保證與咨詢活動，目的是為機構(gòu)增加價值并提高機構(gòu)的運作效率。它采用系統(tǒng)化規(guī)范化的方法來對風(fēng)險管理、控制及治理程序進行評估和改善，從而幫助機構(gòu)實現(xiàn)其目標(biāo)。所以在風(fēng)險管理中，內(nèi)部審計可以發(fā)揮以下作用：

(1)內(nèi)部審計人員熟悉公司業(yè)務(wù)并能夠隨時深入到生產(chǎn)經(jīng)營的全過程去了解掌握具體情況，收集大量的第一手資料，從中發(fā)現(xiàn)存在風(fēng)險的隱患問題，進行風(fēng)險分析，提請管理層注意風(fēng)險管理和控制等的相關(guān)建議。

(2)內(nèi)部審計通過咨詢服務(wù)方式積極協(xié)助公司進行風(fēng)險管理過程的建立。風(fēng)險管理是一個復(fù)雜的系統(tǒng)工程，在一個組織內(nèi)部應(yīng)當(dāng)明確職責(zé)分工，各司其職。董事會負(fù)責(zé)制定戰(zhàn)略目標(biāo)，高層領(lǐng)導(dǎo)各負(fù)責(zé)一個方面的風(fēng)險管理責(zé)任，其他管理人員由管理層分配一部分工作，操作人員負(fù)責(zé)日常監(jiān)控，而內(nèi)部審計人員則負(fù)責(zé)定期評價和保證工作。內(nèi)部審計師可以促進、協(xié)助風(fēng)險管理過程的建立，但不負(fù)風(fēng)險管理的責(zé)任。

(3)內(nèi)部審計通過將風(fēng)險管理評價作為審計工作的重點，以檢查、評價風(fēng)險管理過程的充分性和有效性。內(nèi)部審計主要從兩個方面評估風(fēng)險管理過程的充分性和有效性。

①評價風(fēng)險管理主要目標(biāo)的完成情況。主要表現(xiàn)在評價公司以及同行業(yè)的發(fā)展情況和趨勢，確定是否可能存在影響企業(yè)發(fā)展的風(fēng)險；檢查公司的經(jīng)營戰(zhàn)略，了解公司能夠接受的風(fēng)險水平；與相關(guān)管理層討論部門的目標(biāo)、存在的風(fēng)險，以及管理層采取的降低風(fēng)險和加強控制的活動，并評價其有效性；評價風(fēng)險監(jiān)控報告制度是否恰當(dāng)；評價風(fēng)險管理結(jié)果報告的充分性和及時性；評價管理層對風(fēng)險的分析是否全面，為防止風(fēng)險而采取的措施是否完善，建議是否有效；對管理層的自我評估進行實地觀察、直接測試，檢查自我評估所依據(jù)的信息是否準(zhǔn)確，以及其他審計技術(shù)；評估與風(fēng)險管理有關(guān)的管理薄弱環(huán)節(jié)，并與管理層、董事會、審計委員會討論。如果他們接受的風(fēng)險水平與公司風(fēng)險管理戰(zhàn)略不一致，應(yīng)進行報告。

②評價管理層選擇的風(fēng)險管理方式的適當(dāng)性。由于各個公司的文化氛圍、管理理念和工作目標(biāo)不同，風(fēng)險管理的實施也有很大差別。每個公司應(yīng)根據(jù)自身活動來設(shè)計風(fēng)險管理過程。一般說來，規(guī)模大的、在市場籌資的公司必須用正式的定量風(fēng)險管理方法；規(guī)模小的、業(yè)務(wù)不太復(fù)雜的，則可以設(shè)置非正式的風(fēng)險管理委員會定期開展評價活動。內(nèi)部審計人員的職責(zé)是評價公司風(fēng)險管理方式與公司活動的性質(zhì)是否適當(dāng)。

(4)內(nèi)部審計應(yīng)積極持續(xù)地支持并參與風(fēng)險管理過程，對風(fēng)險管理過程進行管理和協(xié)調(diào)。在現(xiàn)代企業(yè)制度下，公司全面建立了風(fēng)險管理過程，內(nèi)部審計因此能夠擔(dān)負(fù)起風(fēng)險管理的職能。首先，內(nèi)部審計從評價各部門的內(nèi)部控制制度入手，在生產(chǎn)、采購、銷售、財務(wù)會計、人力資源管理等各個領(lǐng)域查找管理漏洞，識別并防范風(fēng)險，做出相關(guān)評價。其次，內(nèi)部審計可以深入到企業(yè)管理的極細(xì)微的環(huán)節(jié)上查找問題，分析其合理性。內(nèi)部審計人員更多的是以風(fēng)險發(fā)生可能性大小為依據(jù)，深入到經(jīng)營管理的各個過程，查找并防范風(fēng)險。再次，內(nèi)部審計在部門風(fēng)險管理中還起著協(xié)調(diào)作用。不僅各部門有內(nèi)部風(fēng)險，而且各管理部門還有共同承擔(dān)的綜合風(fēng)險，內(nèi)部審計人員作為獨立的第三方，可協(xié)調(diào)各部門共同管理企業(yè)，以防范宏觀決策帶來的風(fēng)險。

3將企業(yè)風(fēng)險管理融入內(nèi)部審計程序

在風(fēng)險管理中，內(nèi)部審計部門主要是對風(fēng)險管理部門和其他相關(guān)部門所進行的風(fēng)險管理進行再監(jiān)督。因此內(nèi)部審計程序與機構(gòu)的風(fēng)險管理之間應(yīng)該協(xié)調(diào)一致，使這兩項工作產(chǎn)生協(xié)同增效的作用。

(1)在編制審計計劃時，應(yīng)該在對可能影響機構(gòu)的風(fēng)險進行評估的基礎(chǔ)上，制定內(nèi)部審計部門的審計計劃，確定審計項目。

(2)確定審計范圍時，要考慮并反映整個公司的戰(zhàn)略性計劃目標(biāo)，并每年對審計范圍進行一次評估，以反映機構(gòu)的最新戰(zhàn)略和方針。

(3)編制審計方案時，通過風(fēng)險因素分析來確定審計業(yè)務(wù)工作重點；在審計實施過程中，通過評價內(nèi)部控制制度，查找其中的疏漏和薄弱環(huán)節(jié)；在更新審計范圍與計劃的內(nèi)容時，要反映管理層的方針、目標(biāo)、工作重心出現(xiàn)的變化。在選擇檢測、證實風(fēng)險的技術(shù)與方法時，應(yīng)該能夠反映出風(fēng)險的重大性與發(fā)生的可能性。

(4)在編制審計報告時，應(yīng)對風(fēng)險管理狀況進行評價，指出風(fēng)險管理中存在的漏洞和不足之處，提出加強管理的建議。

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【關(guān)鍵詞】內(nèi)部控制；企業(yè)風(fēng)險管理；風(fēng)險審計

一、企業(yè)風(fēng)險管理

（一）企業(yè)風(fēng)險管理概念

根據(jù)《企業(yè)風(fēng)險管理框架》（簡稱ERM框架），“企業(yè)風(fēng)險管理是一個過程。這個過程受董事會、管理層和其他人員的影響。這個過程從組織戰(zhàn)略制定一直貫穿到組織的各項活動中，用于識別那些可能影響組織的潛在事件并管理風(fēng)險，使之在組織的風(fēng)險偏好之內(nèi)，從而合理確保組織取得既定的目標(biāo)?！盓RM框架有三個維度，第一維是組織的目標(biāo)，包括戰(zhàn)略目標(biāo)、經(jīng)營目標(biāo)、報告目標(biāo)和合規(guī)目標(biāo)；第二維是企業(yè)風(fēng)險管理要素，包括內(nèi)部環(huán)境、目標(biāo)設(shè)定、事項識別、風(fēng)險評估、風(fēng)險反應(yīng)、控制活動、信息和交流、監(jiān)控；第三維是組織的各個層級，包括整個組織、各職能部門、各條業(yè)務(wù)線及下屬各子公司。ERM三個維度的關(guān)系是，企業(yè)風(fēng)險管理的八個要素都是為組織的四個目標(biāo)服務(wù)的；組織各個層級都要堅持同樣的四個目標(biāo)；每個層次都必須從以上八個方面進行風(fēng)險管理。企業(yè)風(fēng)險管理定義直接關(guān)注組織目標(biāo)的實現(xiàn)，并且為衡量組織風(fēng)險管理的有效性提供了基礎(chǔ)。該定義強調(diào)：風(fēng)險管理本身并不是一個結(jié)果，而是實現(xiàn)結(jié)果的一種方式；決定一個組織的風(fēng)險管理是否有效是基于對風(fēng)險管理要素設(shè)計和執(zhí)行是否正確的評估基礎(chǔ)上的一個主觀判斷；該過程應(yīng)應(yīng)用于組織內(nèi)部每個層次和部門，可以從一個組織的總體來認(rèn)識，也可以從一個單獨的部門或多個部門的角度來認(rèn)識；該過程是用來識別可能對組織造成潛在影響的事項并在風(fēng)險偏好的范圍內(nèi)管理風(fēng)險。

（二）企業(yè)風(fēng)險管理要素

1.內(nèi)部環(huán)境。內(nèi)部環(huán)境包含組織基調(diào)，是組織員工如何看待風(fēng)險、對待風(fēng)險的基礎(chǔ)，包括風(fēng)險管理理念、風(fēng)險偏好、正直和道德價值觀及工作環(huán)境，是其他所有風(fēng)險管理要素的基礎(chǔ)，為其他要素提供規(guī)則和結(jié)構(gòu)。管理當(dāng)局是內(nèi)部環(huán)境的重要組成部分，對其他內(nèi)部環(huán)境要素有重要的影響，其職責(zé)是建立組織風(fēng)險管理理念，確定組織的風(fēng)險偏好，營造組織的風(fēng)險文化，并將風(fēng)險管理和相關(guān)的初步行動結(jié)合起來。

2.目標(biāo)制定。組織先制定使命，在此背景下，管理層制定戰(zhàn)略和目標(biāo)，并把目標(biāo)逐層分解為戰(zhàn)略目標(biāo)（高層次目標(biāo)，和組織使命方向一致，并支持使命）、運營目標(biāo)（有效且高效地使用資源）、報告目標(biāo)（報告的可靠性）和合規(guī)目標(biāo)（遵循適用的法律法規(guī)）。企業(yè)風(fēng)險管理框架就是為實現(xiàn)組織目標(biāo)服務(wù)，確保管理層參與目標(biāo)制定流程，確保所選擇的目標(biāo)不僅和組織使命方向一致，支持組織的使命，而且能夠保證制定的目標(biāo)與組織的風(fēng)險偏好相一致。

3.事項識別。事項既可能帶來消極后果，也可能帶來積極后果，或者帶來混合后果。消極后果的事項意味著風(fēng)險，它會阻礙價值創(chuàng)造或破壞現(xiàn)有價值。積極后果的事項會抵消消極影響，或者帶來機會（所謂機會，就是事項如果發(fā)生，能促進目標(biāo)的實現(xiàn)，能支持價值創(chuàng)造或價值的保存）。因此，管理者應(yīng)識別影響組織目標(biāo)實現(xiàn)的內(nèi)外事項，分清風(fēng)險和機會。企業(yè)風(fēng)險管理能夠改善對交叉影響的有效反應(yīng)，并能為各種風(fēng)險提供統(tǒng)一的風(fēng)險反應(yīng)對策。

4.風(fēng)險評估。識別和分析風(fēng)險，考慮可能性和后果，在此基礎(chǔ)上決定應(yīng)如何管理風(fēng)險。風(fēng)險評估可以使管理者了解潛在事項如何影響組織目標(biāo)的實現(xiàn)。管理者應(yīng)從兩個方面對風(fēng)險進行評估――風(fēng)險發(fā)生的可能性和影響。風(fēng)險發(fā)生的可能性是指某一特定事項發(fā)生的可能性，影響則是指事項的發(fā)生將會帶來的影響。對于風(fēng)險的評估應(yīng)從組織戰(zhàn)略和目標(biāo)的角度進行。

5.風(fēng)險反應(yīng)。風(fēng)險反應(yīng)是管理層選擇風(fēng)險反應(yīng)方式并制定一套措施把風(fēng)險控制在組織的風(fēng)險容忍度和風(fēng)險偏好之內(nèi)。風(fēng)險反應(yīng)可以分為規(guī)避風(fēng)險、減少風(fēng)險、共擔(dān)風(fēng)險、接受風(fēng)險和利用風(fēng)險。規(guī)避風(fēng)險是指采取措施退出會給組織帶來風(fēng)險的活動。減少風(fēng)險是指減少風(fēng)險發(fā)生的可能性、減少風(fēng)險的影響或兩者同時減少。共擔(dān)風(fēng)險是指通過轉(zhuǎn)嫁風(fēng)險或與他人共擔(dān)風(fēng)險，降低風(fēng)險發(fā)生的可能性或降低風(fēng)險對組織的影響。接受風(fēng)險則是不采取任何行動而接受可能發(fā)生的風(fēng)險及其影響。利用風(fēng)險是把風(fēng)險看作機會，利用可能發(fā)生的風(fēng)險及其影響。對于每一個重要的風(fēng)險，組織都應(yīng)考慮所有的風(fēng)險反應(yīng)方案。

6.控制活動。控制活動是幫助保證風(fēng)險反應(yīng)方案得到正確執(zhí)行的相關(guān)政策和程序?？刂苹顒哟嬖谟诮M織的各部分、各個層面和各個部門，通常包括兩個要素：確定應(yīng)該做什么的政策和影響該政策的一系列程序。

7.信息和溝通。識別、分析和溝通來自于組織內(nèi)部和外部的相關(guān)信息，必須以一定的格式和時間間隔進行確認(rèn)、捕捉和傳遞，以保證組織的員工能夠執(zhí)行各自的職責(zé)。有效的溝通包括組織內(nèi)上傳、下達和平行的溝通，還包括將相關(guān)的信息與組織外部相關(guān)方進行有效溝通和交換。

8.監(jiān)控。監(jiān)控是指評估風(fēng)險管理要素的內(nèi)容和運行以及一段時期的執(zhí)行質(zhì)量的一個過程。組織可以通過兩種方式對風(fēng)險管理進行監(jiān)控――持續(xù)監(jiān)控和個別評估。持續(xù)監(jiān)控和個別評估都是用來保證組織的風(fēng)險管理在組織內(nèi)務(wù)管理層面和各部門持續(xù)得到執(zhí)行。

二、風(fēng)險管理審計

（一）風(fēng)險管理審計的目標(biāo)

風(fēng)險管理審計是指勝任的專職機構(gòu)和專業(yè)人員對組織內(nèi)部風(fēng)險管理程序、風(fēng)險反應(yīng)、管理制度及機制的合理性、有效性進行獨立的審查和評價過程。風(fēng)險管理審計的根本目的是最大限度地增加組織價值。

審計目標(biāo)是回答“通過審計要證明什么”的理論問題，是審計行為的出發(fā)點，是審計工作的指南，也是審查和評價審計內(nèi)容所期望達到的境地和最終結(jié)果。審計目標(biāo)體系由總目標(biāo)、一般目標(biāo)和項目目標(biāo)構(gòu)建。

（二）風(fēng)險管理審計的內(nèi)容

審計內(nèi)容是回答“審計什么”的問題。根據(jù)ERM框架中的要素，風(fēng)險管理審計的內(nèi)容主要包括：

1.風(fēng)險管理程序的科學(xué)性和合理性，主要包括風(fēng)險管理開發(fā)階段所制訂的風(fēng)險管理框架結(jié)構(gòu)的內(nèi)容；風(fēng)險管理試探階段所實施風(fēng)險管理框架結(jié)構(gòu)的內(nèi)容；風(fēng)險管理回顧階段所豐富并增強風(fēng)險管理框架結(jié)構(gòu)的內(nèi)容；風(fēng)險管理展開階段所推廣并實施風(fēng)險管理框架的情況；風(fēng)險管理支持階段所需要提供的各種基礎(chǔ)組織以及服務(wù)。

2.風(fēng)險反應(yīng)的周密性和可行性，主要包括風(fēng)險反應(yīng)計劃的周密性（如有否考慮風(fēng)險的可規(guī)避性、可轉(zhuǎn)移性、可減少性、可接受性）；風(fēng)險應(yīng)對策略的可行性（如是否采取了風(fēng)險控制、風(fēng)險自留、風(fēng)險轉(zhuǎn)移）。

3.風(fēng)險管理制度的合法性和完善性，主要包括風(fēng)險管理制度的合法性（如建立風(fēng)險管理制度是否經(jīng)過充分論證）；風(fēng)險管理體制的完善性（如考核評價體制和責(zé)任追究制度是否健全）。

4.風(fēng)險管理機制的結(jié)構(gòu)性和盡責(zé)性，主要包括高層管理人員和重要崗位業(yè)務(wù)人員的風(fēng)險管理理念及對風(fēng)險管理的重視程度；風(fēng)險管理人員的結(jié)構(gòu)和素質(zhì)；全員風(fēng)險管理的情況。

（三）風(fēng)險管理審計的程序

1.審計規(guī)劃階段，包括選定被審計對象和制定風(fēng)險管理審計計劃。被審計對象選定工作包括識別被審計對象的策略、識別潛在被審計對象和排列被審計對象的順序。制定風(fēng)險管理審計計劃包括制訂財務(wù)風(fēng)險管理、生產(chǎn)風(fēng)險管理、市場風(fēng)險管理、會計風(fēng)險管理、人事風(fēng)險管理和其他風(fēng)險管理審計計劃，確定風(fēng)險管理審計的位置和背景。

2.審計測評階段，包括風(fēng)險的分析、評估和監(jiān)控。（1）分析風(fēng)險。審計人員應(yīng)對風(fēng)險跡象進行深入了解、描述和記錄，并對風(fēng)險的可能性和發(fā)生頻率進行分類。風(fēng)險可能性分析結(jié)果一般有“很少的”、“不太可能的”、“可能的”、“很可能”、“基本確定”等類別，風(fēng)險發(fā)生頻率分析結(jié)果一般可分為“高頻率、高損害風(fēng)險”，“高頻率、低損害風(fēng)險”，“低頻率、低損害風(fēng)險”，“低頻率、高損害風(fēng)險”等類別。（2）評估風(fēng)險。審計人員應(yīng)分析風(fēng)險的成因及其影響，并確定風(fēng)險程度及等級。風(fēng)險程度一般分為“極高”、“高”、“中等”、“低”和“極低”等級別。風(fēng)險概率用風(fēng)險發(fā)生可能性的百分比表示，風(fēng)險量＝風(fēng)險概率×風(fēng)險損失量。（3）監(jiān)控風(fēng)險。審計人員應(yīng)對可能發(fā)生的風(fēng)險和損失進行跟蹤檢查。跟蹤已識別風(fēng)險的發(fā)展變化情況，包括在整個項目生命周期內(nèi)，風(fēng)險產(chǎn)生的條件和導(dǎo)致的后果變化，作出減緩風(fēng)險的方案，調(diào)險管理計劃。

3.審計報告階段，包括匯總審計結(jié)果、出具審計報告和追加后續(xù)審計。（1）匯總審計結(jié)果，包括審計現(xiàn)狀、標(biāo)準(zhǔn)、差異、原因和建議等部分。如審計建議中對損失大、概率大的災(zāi)難性的風(fēng)險要避免；對損失小、概率大的風(fēng)險，可采取措施來降低風(fēng)險量；對損失大、概率小的風(fēng)險，可通過保險或合同條款將責(zé)任轉(zhuǎn)移；對損失小、概率小的風(fēng)險，可采取積極手段來控制。（2）出具審計報告，包括標(biāo)題、收件人、正文、附件、簽章、報告日期等基本要素。審計報告正文部分主要內(nèi)容有：審計目標(biāo)、風(fēng)險概況、審計依據(jù)、審計結(jié)論、審計評價和審計建議等。（3）追加后續(xù)審計。ERM是一個動態(tài)的過程，審計測試應(yīng)與之相協(xié)調(diào)，追加后續(xù)審計顯得重要。后續(xù)審計應(yīng)將重點放在最嚴(yán)重的問題上，相關(guān)部門是否予以糾正，若不糾正，責(zé)任和原因到底在哪兒；對一般事項可僅限于詢問和簡短的討論。

【參考文獻】

［1］ 朱榮恩，賀欣．內(nèi)部控制框架的新發(fā)展――企業(yè)風(fēng)險管理框架［J］．審計研究，2003，（6）.

［2］中國內(nèi)部審計協(xié)會．內(nèi)部審計理論與實務(wù)［M］．中國石化出版社，2004.

篇8

[關(guān)鍵詞] 企業(yè)風(fēng)險管理理論 中央企業(yè) 本土化

本世紀(jì)初以來，以不確定性為基本研究對象的企業(yè)風(fēng)險管理（Enterprise Risk Management,ERM）理論逐漸進入我國實業(yè)界和研究者的視野。2006年6月,國務(wù)院國有資產(chǎn)監(jiān)督管理委員會頒布實施了《中央企業(yè)全面風(fēng)險管理指引》（下稱《指引》）,該《指引》的頒行，可以看成是企業(yè)風(fēng)險管理理論在我國大規(guī)模本土化的開始。

一、企業(yè)風(fēng)險管理理論概要及在我國的規(guī)范化實施

1.企業(yè)風(fēng)險管理（ERM）理論的一般框架。企業(yè)風(fēng)險管理作為一種全新管理理念或管理框架的最終形成，是由美國發(fā)起人組織委員會（Committee of Sponsoring Organizations of the Treadway Commission，COSO）在2004年9月提出的，標(biāo)志文書是《企業(yè)風(fēng)險管理――整合框架》（Enterprise Risk Management Integrated Framework，下稱《整合框架》），這個框架是迄今為至企業(yè)風(fēng)險管理最完善、最成熟的理論概括。COSO認(rèn)為，企業(yè)風(fēng)險管理是經(jīng)由企業(yè)當(dāng)局廣泛參與，對企業(yè)面臨的不確定性進行多要點掌控，以實現(xiàn)組織目標(biāo)的過程。

《整合框架》提出了企業(yè)風(fēng)險管理的8個核心要素，即，目標(biāo)設(shè)定、內(nèi)部環(huán)境、事件識別、風(fēng)險評估、風(fēng)險回應(yīng)、信息溝通、控制活動和持續(xù)監(jiān)督，這8個要素組成了一個有機體系。企業(yè)風(fēng)險管理有4個目標(biāo)，即，戰(zhàn)略目標(biāo)、經(jīng)營目標(biāo)、報告目標(biāo)和合規(guī)目標(biāo)。理想的ERM框架是通過對不確定性的管理增加股東價值，以共同的語言和要素安排，落實企業(yè)的上述4項目標(biāo)。企業(yè)風(fēng)險管理的要素與目標(biāo)之間是一種緊密的支持與保證關(guān)系。

2.企業(yè)風(fēng)險管理在我國中央企業(yè)的初步實踐。在《整合框架》的背景下，2006年6月國資委根據(jù)《中a華人民共和國公司法》、《企業(yè)國有資產(chǎn)監(jiān)督管理暫行條例》等法律法規(guī)，制定頒布了《中央企業(yè)全面風(fēng)險管理指引》，對中央企業(yè)實施風(fēng)險管理的總體原則、基本流程、組織體系、風(fēng)險評估、風(fēng)險管理策略、風(fēng)險管理解決方案、監(jiān)督與改進、風(fēng)險管理信息系統(tǒng)等進行了系統(tǒng)規(guī)范，成為中央企業(yè)風(fēng)險管理的權(quán)威指導(dǎo)文書。之后，一些省市區(qū)也出臺了很多相關(guān)文件，對《指引》的實際操作進行具體化?！吨敢匪Q企業(yè)風(fēng)險，包括純粹風(fēng)險（只有帶來損失一種可能性）和機會風(fēng)險（帶來損失和盈利的可能性并存），具體分為戰(zhàn)略風(fēng)險、財務(wù)風(fēng)險、市場風(fēng)險、運營風(fēng)險、法律風(fēng)險等。

《指引》對企業(yè)風(fēng)險管理的目標(biāo)、流程描述，與《整合框架》中的描述大體相同。它將企業(yè)風(fēng)險管理的目標(biāo)設(shè)定為五個方面：一是將風(fēng)險控制在與總體目標(biāo)相適應(yīng)并可承受的范圍內(nèi)；二是確保企業(yè)內(nèi)外部實現(xiàn)真實、可靠的信息溝通；三是遵守法律法規(guī)；四是通過企業(yè)制度安排降低實現(xiàn)經(jīng)營目標(biāo)的不確定性；五是建立針對重大風(fēng)險發(fā)生后的危機處理計劃。這五個方面的目標(biāo)，分別對應(yīng)著《整合框架》提出的4個目標(biāo)。它將企業(yè)風(fēng)險管理流程區(qū)劃為收集初始信息、進行風(fēng)險評估、制定管理策略、提出實施解決方案和監(jiān)督改進等5個階段，分別對應(yīng)著《整合框架》中的企業(yè)風(fēng)險管理8大基本要素。

二、企業(yè)風(fēng)險管理理論本土化過程中應(yīng)注意的問題

1.找到切合實際的本土化切入點

一方面，通過對《指引》的解讀可知，與國資委以往出臺的文件有很大不同是，過去國資委頒行的大多數(shù)文件都是在對企業(yè)大量實踐經(jīng)驗進行分析總結(jié)的基礎(chǔ)之上形成的，是一個從實踐到理論，再從理論回到實踐的過程。而《指引》則正好相反，它來自于成熟的理論，而且主要是國外的成熟理論，先于國內(nèi)企業(yè)的管理實踐。另一方面，每一個中央企業(yè)都有其特殊的行業(yè)特點、既有體制、歷史傳承、文化特色和企業(yè)員工隊伍、管理當(dāng)局的素質(zhì)水平等，這決定了不同的企業(yè)在實施風(fēng)險管理時應(yīng)有不同的切入點或突破口，不能好高騖遠(yuǎn)，要從各自的實際出發(fā)，找準(zhǔn)影響各自企業(yè)主要經(jīng)營管理領(lǐng)域的不確定性來源，有針對性地進行企業(yè)風(fēng)險管理實踐。

2.建立起具有可操作組織規(guī)范

企業(yè)風(fēng)險管理理論和《指引》都是針對企業(yè)所面臨的時時處處都存在的各類風(fēng)險提出的，都只是一個理論框架和方向指引，沒有統(tǒng)一具體的模式。它要求企業(yè)圍繞總體經(jīng)營目標(biāo)，通過在企業(yè)各個管理環(huán)節(jié)和經(jīng)營過程中執(zhí)行風(fēng)險管理的基本流程，營造風(fēng)險管理的氛圍，建設(shè)風(fēng)險管理體系，等等?？梢姡瑹o論企業(yè)風(fēng)險管理理論還是《指引》，都沒有為中央企業(yè)的現(xiàn)實經(jīng)營管理給出一個具體的、可以搬來即用的藥方，所以，將企業(yè)風(fēng)險管理理論和《指引》具體化為每一個中央企業(yè)中看得見、摸得著的具體組織結(jié)構(gòu)和規(guī)章制度，是當(dāng)前我國中央企業(yè)需要下大力氣去做的事情。

3.培育良好的氣氛和合格主體

一般講，一個良好的適合于特定企業(yè)的ERM氛圍，應(yīng)該至少包括以下幾個方面內(nèi)容：一是將企業(yè)的風(fēng)險偏好與企業(yè)戰(zhàn)略有機聯(lián)系；二是能夠保證企業(yè)的風(fēng)險管理戰(zhàn)略、企業(yè)的發(fā)展戰(zhàn)略與企業(yè)的股東價值保持一致；三是可以提供鑒別和評估風(fēng)險的工具，并有強大的企業(yè)輿論支持這些工具使用；四是企業(yè)各層面有統(tǒng)一的風(fēng)險語言，和暢通的溝通管道。任何一個ERM框架都是在一定的氛圍中由具體的企業(yè)成員最終實施的，沒有良好的企業(yè)風(fēng)險管理氛圍，得不到企業(yè)各層面人員的支持，再好的企業(yè)風(fēng)險管理框架和《指引》都會流于口號和形式。

參考文獻：

[1]滕青:我國企業(yè)風(fēng)險管理框架構(gòu)建[J].經(jīng)濟管理，2007，（3）：45～48

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關(guān)鍵詞：電網(wǎng)企業(yè)；風(fēng)險管理；審計

作者簡介：梁國棟（1977-），男，河南新鄉(xiāng)人，北京英大長安風(fēng)險管理咨詢有限公司咨詢業(yè)務(wù)一部主任，國家注冊管理咨詢師，國際注冊內(nèi)部審計師，經(jīng)濟師。

中圖分類號：F272 文獻標(biāo)識碼：A 文章編號：1007-0079（2013）14-0183-02

隨著國務(wù)院國資委《中央企業(yè)全面風(fēng)險管理指引》和財政部等五部委聯(lián)合頒布的《企業(yè)內(nèi)部控制規(guī)范》的先后出臺，國家部委和監(jiān)管機構(gòu)日益重視央企風(fēng)險管理工作，國家電網(wǎng)公司系統(tǒng)在公司總部的正確引領(lǐng)下，正在大力推進全面風(fēng)險管理體系和內(nèi)控體系建設(shè)，并在完善組織架構(gòu)、運營體系建設(shè)、專項領(lǐng)域研究和風(fēng)險文化建設(shè)等方面不斷取得突破。

內(nèi)部審計職能作為電網(wǎng)企業(yè)全面風(fēng)險管理體系的第三道防線，需要運用科學(xué)的風(fēng)險管理審計方法，對已有風(fēng)險管理工作進行客觀、真實和有效地評價，責(zé)任重大。然而，風(fēng)險管理審計作為一項尚未完全成熟的審計職能，仍需對其進行不斷研究。

一、電網(wǎng)企業(yè)風(fēng)險管理審計理論簡述

中國內(nèi)部審計具體準(zhǔn)則第16號《風(fēng)險管理審計》指出“本準(zhǔn)則所稱風(fēng)險管理審計，是指內(nèi)部審計機構(gòu)、內(nèi)部審計人員依據(jù)國家法律、法規(guī)、政策和標(biāo)準(zhǔn)，獨立、客觀地對本組織風(fēng)險管理和治理過程進行監(jiān)督、評價和咨詢，提出改進和加強風(fēng)險管理的意見或建議的行為”。

根據(jù)以上定義，電網(wǎng)企業(yè)風(fēng)險管理審計是指電網(wǎng)企業(yè)內(nèi)部審計部門采用系統(tǒng)化、規(guī)范化的方法來進行以測試風(fēng)險管理體系建設(shè)、各業(yè)務(wù)循環(huán)以及相關(guān)部門的風(fēng)險識別、風(fēng)險評估、風(fēng)險控制等為基礎(chǔ)的一系列審核活動，從而實現(xiàn)對電網(wǎng)企業(yè)風(fēng)險管理工作適當(dāng)性、有效性的評價，促進電網(wǎng)企業(yè)提高風(fēng)險管理工作的效率和效果。

風(fēng)險管理審計作為內(nèi)部審計的嶄新領(lǐng)域，與傳統(tǒng)的財務(wù)審計、制度審計等相比具有兩方面的差異。

一是風(fēng)險管理審計與企業(yè)目標(biāo)直接關(guān)聯(lián)。傳統(tǒng)內(nèi)部審計將著眼點放在財務(wù)結(jié)果、經(jīng)營管理活動等方面，并沒有與企業(yè)戰(zhàn)略、經(jīng)營目標(biāo)相聯(lián)系。而風(fēng)險管理審計則是立足企業(yè)經(jīng)營目標(biāo)，對影響目標(biāo)實現(xiàn)的不確定性因素的管理進行審計，把握企業(yè)整體和各流程、各部門的風(fēng)險，通過“目標(biāo)—風(fēng)險—管理—審計”的路線將審計對象與企業(yè)目標(biāo)直接聯(lián)系，從而更好地為企業(yè)服務(wù)。

二是風(fēng)險管理審計將原有審計關(guān)口前移。在傳統(tǒng)的審計模式下，審計的目的是對已經(jīng)發(fā)生的事件進行檢查和分析，從而揭示已經(jīng)發(fā)生的風(fēng)險事件、差錯和舞弊。而風(fēng)險管理審計則立足企業(yè)重大風(fēng)險，對風(fēng)險的管理過程和效果進行測試、評價和反饋，充分體現(xiàn)事前審計的思想，由原先消極的以“發(fā)現(xiàn)和評價”為主的內(nèi)部審計活動轉(zhuǎn)向積極的防范和解決問題的內(nèi)部審計活動。

電網(wǎng)企業(yè)面臨的高風(fēng)險經(jīng)營環(huán)境日益復(fù)雜，帶來了自身風(fēng)險管理需求的提升，如何有效評價風(fēng)險管理工作是引起電網(wǎng)企業(yè)風(fēng)險管理審計產(chǎn)生的內(nèi)部背景，與此同時，電網(wǎng)企業(yè)風(fēng)險點眾多，內(nèi)部審計部門還需要對重大風(fēng)險點進行風(fēng)險管理專項審計。因此，電網(wǎng)企業(yè)引入風(fēng)險管理審計需求強烈。

二、風(fēng)險管理審計與企業(yè)風(fēng)險管理的關(guān)系

電網(wǎng)企業(yè)開展全面風(fēng)險管理體系建設(shè)是一項龐大的系統(tǒng)工程，一方面需要搭建公司級的組織體系、制度體系、流程體系和文化體系，另一方面又要整合原有風(fēng)險管理工作成果，例如安全風(fēng)險管理（涉及電網(wǎng)、設(shè)備和人身）、財務(wù)風(fēng)險管理、營銷風(fēng)險管理等。為確保風(fēng)險管理的充分性和有效性，對風(fēng)險管理進行持續(xù)監(jiān)控必不可少。

在電網(wǎng)企業(yè)全面風(fēng)險管理體系建設(shè)過程中，管理層在做出風(fēng)險管理決策方面負(fù)主要責(zé)任，而審計人員在管理層的風(fēng)險決策方面可以提供建議、質(zhì)疑或者支持，通過運用風(fēng)險管理方法和技術(shù)，對風(fēng)險管理過程的充分性和有效性進行檢查、評價和報告，提出改進建議和意見，為電網(wǎng)企業(yè)管理層提供有關(guān)決策參考。

因此，風(fēng)險管理審計的目標(biāo)就是內(nèi)部審計部門采用系統(tǒng)、科學(xué)的審計方法，結(jié)合風(fēng)險管理工具，對電網(wǎng)企業(yè)風(fēng)險管理工作的完整性、合理性和有效性進行評價。

三、電網(wǎng)企業(yè)風(fēng)險管理審計的內(nèi)容與方法

國家電網(wǎng)公司目前開展的全面風(fēng)險管理體系建設(shè)工作已經(jīng)取得了豐碩的成果，根據(jù)國網(wǎng)公司系統(tǒng)風(fēng)險管理體系建設(shè)取得的經(jīng)驗，一個設(shè)計完整、運行有效的風(fēng)險管理體系應(yīng)該包括兩個層面的風(fēng)險管理體系，即公司層面風(fēng)險管理體系和業(yè)務(wù)層面風(fēng)險管理體系，內(nèi)審部門開展風(fēng)險管理審計工作的內(nèi)容，應(yīng)立足上述兩個方面實施，具體如圖1所示。

如圖1所示，電網(wǎng)企業(yè)內(nèi)審部門可以采取“立足一個體系、抓住兩個層面”的工作思路，從公司層面對電網(wǎng)企業(yè)開展風(fēng)險管理體系建設(shè)工作的完整性和有效性進行評價，從業(yè)務(wù)層面對電網(wǎng)企業(yè)開展風(fēng)險管理具體工作的設(shè)計有效性和執(zhí)行有效性進行評價。

在整個風(fēng)險管理審計過程中，內(nèi)審部門在公司層面的風(fēng)險管理審計中往往不用花費過多的精力，而業(yè)務(wù)層面風(fēng)險管理則是整個風(fēng)險管理審計工作的重中之重，一般而言，針對業(yè)務(wù)層面風(fēng)險管理的審計可采取如下方式：

1.立足風(fēng)險管理策略

風(fēng)險管理策略是電網(wǎng)企業(yè)面對公司各類風(fēng)險的態(tài)度，它包括風(fēng)險偏好、風(fēng)險承受度等內(nèi)容。風(fēng)險管理策略制定的科學(xué)與否直接關(guān)系到后續(xù)風(fēng)險管理工作的成敗，因此在具體審計過程中，必須牢牢抓住風(fēng)險管理“策略制定程序的合規(guī)性、策略選擇方法的科學(xué)性和策略選擇結(jié)果的適當(dāng)性”這三個關(guān)鍵問題。

2.關(guān)注企業(yè)目標(biāo)設(shè)定

風(fēng)險的定義是“不確定性對目標(biāo)的影響”，因此在風(fēng)險管理審計過程中，要首先關(guān)注目標(biāo)設(shè)定是否恰當(dāng)，是否是管理層或各部門的關(guān)注目標(biāo)。一旦目標(biāo)發(fā)生偏移，則再科學(xué)、有效的風(fēng)險管理工作也將毫無價值，因此在具體審計過程中，應(yīng)關(guān)注設(shè)定目標(biāo)的準(zhǔn)確性和適當(dāng)性。

3.抓住風(fēng)險識別范圍

在目標(biāo)設(shè)定的情況下，風(fēng)險識別的結(jié)果將會對電網(wǎng)企業(yè)風(fēng)險狀況的了解產(chǎn)生重大影響。因此，內(nèi)審部門在審計過程中，應(yīng)重點關(guān)注風(fēng)險識別的方法是否適當(dāng)、過程是否嚴(yán)密、結(jié)果是否完整。一般意義上，針對設(shè)定目標(biāo)識別出的風(fēng)險應(yīng)該是窮盡的，而且是基于原因的（對目標(biāo)實現(xiàn)有影響的原因或者因素）。

4.分析風(fēng)險評估標(biāo)準(zhǔn)

評估標(biāo)準(zhǔn)在一定意義上是電網(wǎng)企業(yè)風(fēng)險偏好和承受度的直觀反映，風(fēng)險評估標(biāo)準(zhǔn)涉及到風(fēng)險發(fā)生可能性和影響程度兩個維度，審計時要充分考慮到評估標(biāo)準(zhǔn)在電網(wǎng)企業(yè)風(fēng)險偏好的影響下，其風(fēng)險承受度的極大值和極小值是否與標(biāo)準(zhǔn)相符，因此在開展該階段審計時，應(yīng)重點關(guān)注風(fēng)險管理標(biāo)準(zhǔn)設(shè)計的前后一致性、科學(xué)性和適用性，

5.判斷風(fēng)險控制措施

風(fēng)險控制措施往往都是針對重大風(fēng)險而設(shè)計的，因此，針對風(fēng)險控制措施的審計，首先要特別關(guān)注該控制措施是否是對重大風(fēng)險有針對性；其次要關(guān)注控制措施設(shè)計的全面性；最后要關(guān)注所設(shè)計控制措施的有效性。審計關(guān)注重點可包括風(fēng)險成因分析、措施制定情況、工作節(jié)點安排、具體責(zé)任歸屬和控制預(yù)期成果等方面。

6.審視監(jiān)督改進機制

作為相對獨立的第三方，內(nèi)審職能還應(yīng)對電網(wǎng)企業(yè)風(fēng)險管理工作的閉環(huán)管理機制進行審計和評價，以判斷其監(jiān)督改進工作是否開展？如何開展？以及有效性如何？從而為管理層判斷公司風(fēng)險管理工作的有效性提供證據(jù)。因此，審計的關(guān)注重點應(yīng)放在機制是否按照計劃、組織、實施、控制、反饋的閉環(huán)回路進行。

7.追蹤重大風(fēng)險預(yù)警

針對重大風(fēng)險的監(jiān)控和預(yù)警是整個風(fēng)險管理工作的核心，也是內(nèi)審部門在有限的審計資源條件下，有效開展風(fēng)險管理審計工作的重點。電網(wǎng)企業(yè)每年年初都會針對當(dāng)年的風(fēng)險情況進行識別、評估，確定重大風(fēng)險，從而集中優(yōu)質(zhì)資源予以管控，并設(shè)置預(yù)警指標(biāo)予以監(jiān)控，內(nèi)審機構(gòu)可相應(yīng)地跟進上述過程，并保持應(yīng)有的職業(yè)敏感性和判斷力，從相對獨立、客觀的角度保持對重大風(fēng)險的追蹤，從而對重大風(fēng)險的管理工作做到全過程、全方位的評價。

四、電網(wǎng)企業(yè)風(fēng)險管理審計的主要方法

1.問卷調(diào)查法

“問卷調(diào)查法”是指內(nèi)審人員針對需要調(diào)查了解的風(fēng)險管理體系構(gòu)成要素和風(fēng)險控制點，設(shè)計擬調(diào)查的問題條款，形成調(diào)查問卷以了解風(fēng)險管理情況的方法。調(diào)查問題的提出，應(yīng)緊緊圍繞風(fēng)險管理體系中的控制點及其管理措施，即對控制點設(shè)置的各項控制措施逐一設(shè)計調(diào)查問題。問卷調(diào)查表的設(shè)計一般可分三步進行：一是確定風(fēng)險管理審計目標(biāo)；二是根據(jù)審計目標(biāo)，確定所要調(diào)查的風(fēng)險控制點及其控制措施；三是根據(jù)控制點及其控制措施擬定具有針對性的調(diào)查問題。調(diào)查問卷的格式，通常有封閉式和開放式兩種。其要素一般包括：調(diào)查單位、調(diào)查項目、調(diào)查時間、調(diào)查問題、被調(diào)查人、審計負(fù)責(zé)人和審計調(diào)查人等。

2.流程圖分析

“流程圖分析”是指企業(yè)風(fēng)險管理部門將整個企業(yè)生產(chǎn)過程的一切環(huán)節(jié)系統(tǒng)化、順序化，制成流程圖，從而便于發(fā)現(xiàn)企業(yè)面臨的風(fēng)險。內(nèi)審部門可根據(jù)本企業(yè)的生產(chǎn)流程，列舉出各個生產(chǎn)環(huán)節(jié)的所有風(fēng)險。流程圖通常包括風(fēng)險點、控制點、審批環(huán)節(jié)等，能夠直觀反映流程中的風(fēng)險分部情況。然而，流程圖中往往難以直接顯示控制點的控制措施，因此還需借助風(fēng)險控制矩陣、權(quán)限指引等表單，以配合對流程圖的理解。

3.自我評估法

“控制自我評估”（Control Self Assessment，簡稱CSA）是IIA協(xié)會力推的一種風(fēng)險控制自我評估方法，在發(fā)達國家的企業(yè)內(nèi)審工作中應(yīng)用比較普遍，是指企業(yè)內(nèi)部為實現(xiàn)目標(biāo)、控制風(fēng)險而對內(nèi)部控制系統(tǒng)的有效性和恰當(dāng)性實施自我評估的方法。其有三個基本特征：關(guān)注業(yè)務(wù)的過程和控制的成效；由管理部門和職員共同進行；用結(jié)構(gòu)化的方法開展自我評估。內(nèi)審人員可積極推動企業(yè)管理層和部門負(fù)責(zé)人引入與推廣該方法，以實現(xiàn)對風(fēng)險管理的自我評價。

4.價值鏈分析

“價值鏈分析法”指的是審計人員通過對被審計項目的價值鏈活動進行風(fēng)險識別并且找出其重大風(fēng)險，進而對重大風(fēng)險上的風(fēng)險管控措施的有效性情況進行評估，同時還對價值鏈的內(nèi)部聯(lián)系和縱向聯(lián)系進行風(fēng)險分析，查找所采取的風(fēng)險控制措施不適當(dāng)、高成本或者控制效果不佳的問題，做出重大風(fēng)險管理措施有效性評價并且提出審計建議的一種工作方法。

5.專家意見法

“專家意見法”是指審計人員依據(jù)系統(tǒng)的程序，采用匿名發(fā)表意見的方式向?qū)＜艺髑笠庖姡磳＜抑g不得互相討論，不發(fā)生橫向聯(lián)系，只能與調(diào)查人員發(fā)生關(guān)系，通過多輪次調(diào)查專家對問卷所提問題的看法，經(jīng)過反復(fù)征詢、歸納、修改最后匯總成專家基本一致的看法，作為針對某個風(fēng)險管理活動的風(fēng)險管

理情況評價的結(jié)果。這種方法具有廣泛的代表性，較為可靠。

6.概率分析法

“概率分析法”又稱風(fēng)險分析法，是通過研究影響目標(biāo)實現(xiàn)的各種不確定性因素發(fā)生的頻率及其對目標(biāo)的影響程度，進而對風(fēng)險的等級做出判斷，并對相應(yīng)的風(fēng)險管理措施的優(yōu)劣作出判斷的一種不確定性分析法。概率分析法常用于對大中型重要若干項目的評估和決策之中。

五、結(jié)語

風(fēng)險管理審計尚處于不斷發(fā)展、創(chuàng)新的過程中，在中國企業(yè)中的應(yīng)用尚不普遍，還需要不斷的深入研究。隨著電網(wǎng)企業(yè)風(fēng)險管理工作的不斷深入推進，內(nèi)審部門作為風(fēng)險管理的第三道防線，其承擔(dān)的監(jiān)督檢查職能日益重要，內(nèi)審部門相對獨立、客觀、科學(xué)地評價風(fēng)險管理工作成效將是今后電網(wǎng)企業(yè)風(fēng)險管理工作的重點。

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篇10

1.企業(yè)風(fēng)險管理（ERM）理論的一般框架。企業(yè)風(fēng)險管理作為一種全新管理理念或管理框架的最終形成，是由美國發(fā)起人組織委員會（CommitteeofSponsoringOrganizationsoftheTreadwayCommission，COSO）在2004年9月提出的，標(biāo)志文書是《企業(yè)風(fēng)險管理——整合框架》（EnterpriseRiskManagementIntegratedFramework，下稱《整合框架》），這個框架是迄今為至企業(yè)風(fēng)險管理最完善、最成熟的理論概括。COSO認(rèn)為，企業(yè)風(fēng)險管理是經(jīng)由企業(yè)當(dāng)局廣泛參與，對企業(yè)面臨的不確定性進行多要點掌控，以實現(xiàn)組織目標(biāo)的過程。

《整合框架》提出了企業(yè)風(fēng)險管理的8個核心要素，即，目標(biāo)設(shè)定、內(nèi)部環(huán)境、事件識別、風(fēng)險評估、風(fēng)險回應(yīng)、信息溝通、控制活動和持續(xù)監(jiān)督，這8個要素組成了一個有機體系。企業(yè)風(fēng)險管理有4個目標(biāo)，即，戰(zhàn)略目標(biāo)、經(jīng)營目標(biāo)、報告目標(biāo)和合規(guī)目標(biāo)。理想的ERM框架是通過對不確定性的管理增加股東價值，以共同的語言和要素安排，落實企業(yè)的上述4項目標(biāo)。企業(yè)風(fēng)險管理的要素與目標(biāo)之間是一種緊密的支持與保證關(guān)系。

2.企業(yè)風(fēng)險管理在我國中央企業(yè)的初步實踐。在《整合框架》的背景下，2006年6月國資委根據(jù)《中a華人民共和國公司法》、《企業(yè)國有資產(chǎn)監(jiān)督管理暫行條例》等法律法規(guī)，制定頒布了《中央企業(yè)全面風(fēng)險管理指引》，對中央企業(yè)實施風(fēng)險管理的總體原則、基本流程、組織體系、風(fēng)險評估、風(fēng)險管理策略、風(fēng)險管理解決方案、監(jiān)督與改進、風(fēng)險管理信息系統(tǒng)等進行了系統(tǒng)規(guī)范，成為中央企業(yè)風(fēng)險管理的權(quán)威指導(dǎo)文書。之后，一些省市區(qū)也出臺了很多相關(guān)文件，對《指引》的實際操作進行具體化?！吨敢匪Q企業(yè)風(fēng)險，包括純粹風(fēng)險（只有帶來損失一種可能性）和機會風(fēng)險（帶來損失和盈利的可能性并存），具體分為戰(zhàn)略風(fēng)險、財務(wù)風(fēng)險、市場風(fēng)險、運營風(fēng)險、法律風(fēng)險等。

《指引》對企業(yè)風(fēng)險管理的目標(biāo)、流程描述，與《整合框架》中的描述大體相同。它將企業(yè)風(fēng)險管理的目標(biāo)設(shè)定為五個方面：一是將風(fēng)險控制在與總體目標(biāo)相適應(yīng)并可承受的范圍內(nèi)；二是確保企業(yè)內(nèi)外部實現(xiàn)真實、可靠的信息溝通；三是遵守法律法規(guī)；四是通過企業(yè)制度安排降低實現(xiàn)經(jīng)營目標(biāo)的不確定性；五是建立針對重大風(fēng)險發(fā)生后的危機處理計劃。這五個方面的目標(biāo)，分別對應(yīng)著《整合框架》提出的4個目標(biāo)。它將企業(yè)風(fēng)險管理流程區(qū)劃為收集初始信息、進行風(fēng)險評估、制定管理策略、提出實施解決方案和監(jiān)督改進等5個階段，分別對應(yīng)著《整合框架》中的企業(yè)風(fēng)險管理8大基本要素。

二、企業(yè)風(fēng)險管理理論本土化過程中應(yīng)注意的問題

1.找到切合實際的本土化切入點

一方面，通過對《指引》的解讀可知，與國資委以往出臺的文件有很大不同是，過去國資委頒行的大多數(shù)文件都是在對企業(yè)大量實踐經(jīng)驗進行分析總結(jié)的基礎(chǔ)之上形成的，是一個從實踐到理論，再從理論回到實踐的過程。而《指引》則正好相反，它來自于成熟的理論，而且主要是國外的成熟理論，先于國內(nèi)企業(yè)的管理實踐。另一方面，每一個中央企業(yè)都有其特殊的行業(yè)特點、既有體制、歷史傳承、文化特色和企業(yè)員工隊伍、管理當(dāng)局的素質(zhì)水平等，這決定了不同的企業(yè)在實施風(fēng)險管理時應(yīng)有不同的切入點或突破口，不能好高騖遠(yuǎn)，要從各自的實際出發(fā)，找準(zhǔn)影響各自企業(yè)主要經(jīng)營管理領(lǐng)域的不確定性來源，有針對性地進行企業(yè)風(fēng)險管理實踐。

2.建立起具有可操作組織規(guī)范

企業(yè)風(fēng)險管理理論和《指引》都是針對企業(yè)所面臨的時時處處都存在的各類風(fēng)險提出的，都只是一個理論框架和方向指引，沒有統(tǒng)一具體的模式。它要求企業(yè)圍繞總體經(jīng)營目標(biāo)，通過在企業(yè)各個管理環(huán)節(jié)和經(jīng)營過程中執(zhí)行風(fēng)險管理的基本流程，營造風(fēng)險管理的氛圍，建設(shè)風(fēng)險管理體系，等等。可見，無論企業(yè)風(fēng)險管理理論還是《指引》，都沒有為中央企業(yè)的現(xiàn)實經(jīng)營管理給出一個具體的、可以搬來即用的藥方，所以，將企業(yè)風(fēng)險管理理論和《指引》具體化為每一個中央企業(yè)中看得見、摸得著的具體組織結(jié)構(gòu)和規(guī)章制度，是當(dāng)前我國中央企業(yè)需要下大力氣去做的事情。

3.培育良好的氣氛和合格主體

一般講，一個良好的適合于特定企業(yè)的ERM氛圍，應(yīng)該至少包括以下幾個方面內(nèi)容：一是將企業(yè)的風(fēng)險偏好與企業(yè)戰(zhàn)略有機聯(lián)系；二是能夠保證企業(yè)的風(fēng)險管理戰(zhàn)略、企業(yè)的發(fā)展戰(zhàn)略與企業(yè)的股東價值保持一致；三是可以提供鑒別和評估風(fēng)險的工具，并有強大的企業(yè)輿論支持這些工具使用；四是企業(yè)各層面有統(tǒng)一的風(fēng)險語言，和暢通的溝通管道。任何一個ERM框架都是在一定的氛圍中由具體的企業(yè)成員最終實施的，沒有良好的企業(yè)風(fēng)險管理氛圍，得不到企業(yè)各層面人員的支持，再好的企業(yè)風(fēng)險管理框架和《指引》都會流于口號和形式。

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