導語：如何才能寫好一篇三級人力資源管理，這就需要搜集整理更多的資料和文獻，歡迎閱讀由公文云整理的十篇范文，供你借鑒。

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——助理企業(yè)人力資源管理師(三級)

(1)連續(xù)從事本職業(yè)工作6年以上。

(2)取得本職業(yè)四級企業(yè)人力資源管理師職業(yè)資格證書后，連續(xù)從事本職業(yè)工作4年以上。

(3)取得本職業(yè)四級企業(yè)人力資源管理師職業(yè)資格證書后，連續(xù)從事本職業(yè)工作3年以上，經(jīng)本職業(yè)三級企業(yè)人力資源管理師正規(guī)培訓達規(guī)定標準學時數(shù)，并取得結業(yè)證書。

(4)取得大學專科學歷證書后，連續(xù)從事本職業(yè)工作3年以上。

(5)取得大學本科學歷證書后，連續(xù)從事本職業(yè)工作1年以上。

(6)取得本專業(yè)或相關專業(yè)大學本科畢業(yè)證書。

(7)取得大學本科學歷證書后，經(jīng)本職業(yè)三級企業(yè)人力資源管理師正規(guī)培訓達規(guī)定標準學時數(shù)，并取得結業(yè)證書。

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人力資源“三全”管理方式內涵

管理方法

“三全”管理是企業(yè)提高效率與效益的基本方法，從管理目標和任務出發(fā)，要健全管理體系，縱深推進業(yè)務，促進“三全”管理全面開展。全員管理――集中管控直管單位、代管縣公司和集體企業(yè)人力資源計劃，重點將代管縣公司和集體企業(yè)人力資源用工總量計劃納入公司統(tǒng)一管控。全額管理――統(tǒng)一加強人工成本總額管控和規(guī)范各項支出管理，各單位人工成本總額納入公司人力資源計劃管理。全口徑管理――實行人力資源制度標準、信息系統(tǒng)全覆蓋，就是將各單位、各類用工、各項人力成本支出納入公司集約化管控，為“三全”管理提供管控手段。

管理手段

“三全”管理需要運用一定的手段，采取一定的措施，以信息系統(tǒng)支撐為“三全”管理的基本手段。持續(xù)推進人力資源信息化建設，推進業(yè)務應用的深度集成和資源共享，為全員管理提供支撐；以ERP系統(tǒng)支撐人工成本管理，為直管單位全額管理提供支撐；以財務核心資源管控系統(tǒng)支撐縣級供電公司人工成本管理，為代管縣公司全額管理提供支撐；以集體企業(yè)信息管理系統(tǒng)支撐集體企業(yè)人力資源管控和人工成本的有效管控。最終，將ERP系統(tǒng)、財務核心資源管控系統(tǒng)、集體企業(yè)信息管理系統(tǒng)的用工和人工成本集成到人力資源管控系統(tǒng)，有效集成上述四個系統(tǒng)，形成“三全”管理系統(tǒng)模塊，實時監(jiān)控各級各類各單位的各類用工情況和各類用工的人工成本情況。

“三全”管理手段構思流程圖如圖1所示。

管理程序

完善業(yè)務管理流程和審批流程，明確業(yè)務流程，將有關業(yè)務流程固化在信息中。梳理完善業(yè)務流程，明確人力資源管理的基本流程，優(yōu)化業(yè)務界面和工作流程，縱向必須覆蓋到市、縣，橫向必須明確接口和責任，通過規(guī)范“三全”管理的流程，用制度來統(tǒng)一目標、統(tǒng)一行動、規(guī)范管理、約束行為，提高各級各類單位業(yè)務實施標準化水平。完善各級審批制，健全各級審批制度，明確各級責任，確保責權利對等、壓力到位，進一步建立健全各項管理制度，提高管理水平。

加強人力資源“三全”管理的有效舉措

本文從人力資源業(yè)務及支撐保障兩個方面提出一些思考。

以人力資源計劃管理為起點，強化全員源頭管理

統(tǒng)一人力資源計劃管理，集中管控不同層面所有用工，將各單位、各類用工、各項人工成本支出全部納入公司人力資源集約管控。加強用工總量管控，將直管單位、代管縣公司和集體企業(yè)各類用工納入人力資源計劃管控。完善員工入口管理，將直管單位、代管縣公司新進員工納入公司統(tǒng)一管控，集體企業(yè)員工招聘納入公司統(tǒng)一管理。

以優(yōu)化人力資源配置為重點，加強全員縱深管理

規(guī)范崗位管理，加強代管縣公司人力資源集約化管理，統(tǒng)一代管縣公司機構設置和人員配置。加強勞動用工管理，統(tǒng)一農(nóng)電用工管理，持續(xù)規(guī)范勞務派遣用工，非核心業(yè)務實施委托。推動實施內部人力資源市場，將各單位超編人員和缺員崗位全部納入內部市場，強化單位之間、專業(yè)崗位之間人員流動管控。

以全員培訓和考試考核為抓手，提升全員素質管理

組織實施全員培訓，統(tǒng)籌編制包括直管單位、代管縣公司和集體企業(yè)各類人員、各個項目的培訓計劃；直管單位、代管縣公司和集體企業(yè)新進員工入職培訓由公司統(tǒng)一組織安排。深入推進全員考試，將代管縣公司全員考試納入公司統(tǒng)一管理。強化全員績效量化考核，加強代管縣公司和集體企業(yè)績效考核，統(tǒng)一制定全員績效考核指標體系。

以人工成本管控為核心，有序推進全額管理

以人工成本管控為落腳點，從宏觀方面來建立機制、構建管理體系，不同人工成本業(yè)務統(tǒng)一到一個平臺、統(tǒng)一到一個管理體系當中，建立人工成本管控掛鉤機制，完善人工成本預算制度，建立人工成本統(tǒng)計臺賬和分析模型，建立完善人工成本管控機制。以人工成本管理為重點，統(tǒng)一規(guī)范全額支出，以人工成本管理倒逼用工總量控制；建立工資發(fā)放集中審核制度，加強福利保障規(guī)范和社會保險管理，規(guī)范職工教育培訓經(jīng)費管理。

以制度標準和信息系統(tǒng)為支撐，夯實“三全”管理基礎

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摘 要 本文從縣級供電企業(yè)管理實際出發(fā)，闡述了“三集五大”新形勢下縣級供電企業(yè)人力資源管理的工作重點，并對新形勢下如何提升縣級供電企業(yè)人力資源管理水平提出了自己的想法。

關鍵詞 “三集五大” 縣級供電企業(yè) 人力資源管理

在國家電網(wǎng)公司“三集五大”新形勢下，縣級供電企業(yè)作為最基層的組織，革新管理觀念、創(chuàng)新管理體制、完善管理制度，提高企業(yè)人力資源管理水平，切實抓好企業(yè)的人力資源管理，是當前管理者面臨的重要課題。

一、“三集五大”體系下縣級供電企業(yè)人力資源管理工作重點

（一）精簡機構，實現(xiàn)集約化、扁平化管理

深入推進機構改革，進一步理順業(yè)務工作流程，明確工作職責，建立一個“職責分明、運轉協(xié)調、管理高效”的組織機構。減少管理層級，實施扁平化的管理，逐步推行基層單位大班組改革。努力推進人力資源集團化運作、集約化發(fā)展、精益化管理。

（二）人才開發(fā)，建立高水平員工隊伍

建立與市場經(jīng)濟相適應的用人機制，形成“職務能升能降、崗位能上能下、待遇能高能低、人員能進能出”的良性機制；拓寬員工培養(yǎng)方式，全面提高員工素質，加快人才隊伍建設。進一步科學規(guī)劃涵蓋管理、專業(yè)技術、技能人才的核心人才隊伍，充實生產(chǎn)技能人員隊伍，建立一支一專多能、具有扎實電力生產(chǎn)知識和實踐能力的操作人員隊伍；建立一支素質優(yōu)良、技能高超的高級技能人才隊伍，提高隊伍的文化水平和學歷結構；培養(yǎng)一支思想好、作風硬、業(yè)務精、一崗多能的高素質技術隊伍。

（三）教育培訓，實現(xiàn)可持續(xù)發(fā)展

樹立終身學習、全員培訓的理念，按照統(tǒng)一規(guī)劃、統(tǒng)籌指導、分級管理、分類實施的原則，構建現(xiàn)代教育培訓體系，建立層次分明、專業(yè)齊全、形式多樣、注重實效、充滿活力的教育培訓格局。有針對性和實效性地對生產(chǎn)一線員工加強技能培訓，對職能部室的管理人員加強專業(yè)知識和素質培訓，對中層干部和后備干部加強素質和能力培訓。培養(yǎng)、建設和儲備一支高素質的人才隊伍，滿足企業(yè)可持續(xù)發(fā)展對不同層次、不同專業(yè)人才的需求。

（四）績效管理，實現(xiàn)企業(yè)和員工雙贏

構建全員績效管理體系，完善《員工崗位說明書》，對員工的崗位工作進行詳盡的描述，確定崗位性質、工作目標、職責范圍，建立關鍵績效指標體系和考核辦法，做好績效評估和反饋，強化績效結果的應用，并做好績效溝通，實現(xiàn)企業(yè)和員工共同發(fā)展。

二、“三集五大”體系下縣級供電企業(yè)提升人力資源管理水平的方法

（一）樹立科學人才觀，強化人力資源戰(zhàn)略管理

戰(zhàn)略性人力資源管理，首先需要確立人力資源戰(zhàn)略在企業(yè)戰(zhàn)略中的核心地位。通過各種渠道，強化“人力資源是第一資源”的理念，營造“人人都可以成才”的氛圍。同時要提升人力資源部，定位為戰(zhàn)略支持部門。改變過去的人事管理比較狹隘和被動的局面，主動參與到企業(yè)的生產(chǎn)經(jīng)營管理活動中，為企業(yè)戰(zhàn)略制訂和實施提供支持。調整和加強人力資源管理隊伍的力量，提高人力資源管理隊伍的綜合素質。

（二）推進人事制度改革，深化競爭性用人機制

不斷推進人事制度改革，加大人才交流和培養(yǎng)力度，營造在實踐中培養(yǎng)和鍛煉人才的環(huán)境，為人才成長創(chuàng)造條件，強化競爭機制，進一步激發(fā)人才潛能。完善公開招考、招聘、競爭上崗等辦法，實現(xiàn)由“靜態(tài)用人”向“動態(tài)用人”方式轉變，由用“好人”向用“好人”與“能人”并重轉變，由“閉門相馬”向“公開賽馬”轉變。建立健全良性循環(huán)的人才競爭機制，選拔各類人才一律實行競爭擇優(yōu)機制，形成競爭有序、人才輩出的人才發(fā)展態(tài)勢?？茖W合理地設置各級各類崗位，明確崗位職責、任職條件、權利義務，建立內部人力市場，通過內部人才市場這個平臺，實現(xiàn)全員聘用。

（三）加強員工隊伍建設，增強企業(yè)發(fā)展后勁

在縣級供電企業(yè)人力資源管理工作中，隊伍建設是一項重要的工作。要做好這項工作，從管理方法上具體來說，一方面，對達不到規(guī)定學歷的員工實行有針對性地強制培訓，強化職業(yè)資格準入，加強職業(yè)技能鑒定及培訓；做大后備干部庫，加強后備干部選拔和培養(yǎng)，加大領導干部交流力度，建立領導干部和后備干部退出機制。另一方面，要因材施教，堅持管理和技術兩條腿走路，加大人力資源開發(fā)力度，拓寬人才成長通道，鼓勵員工崗位成才，特別是專業(yè)技術人員和技能人員的成長通道。實現(xiàn)全員聘用，在管理人員中實行不同等級管理人才的人才聘用制；在專業(yè)技術人員、技能人員中實行不同等級的技能（技術）人才的人才聘用制。從管理手段上來說，要根據(jù)人力資源需求預測，從高校吸收一批綜合素質較好、有發(fā)展?jié)撡|的大學生，重點招收特高壓、智能電網(wǎng)、電動汽車等企業(yè)急需人才，以提升企業(yè)整體知識技能水平，優(yōu)化專業(yè)結構，從而提升整體隊伍素質。

總之，面對“三集五大”新形式的要求，縣級供電企業(yè)要積極轉變人力資源的管理職能，樹立科學的人才觀，強化人力資源戰(zhàn)略管理，推進人事制度改革，深化競爭性用人機制，加強員工隊伍建設，增強企業(yè)發(fā)展后勁，全面提升人力資源管理水平。

參考文獻：

[1] 張宇風，李曉鳳，江玉梅.基于“三集五大”變革形勢下的供電企業(yè)人才隊伍建設[J].價值工程，2012（21）.

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每級一冊的編排使考生的復習更有針對性

新版培訓教程在編排上很有特點?！镀髽I(yè)人力資源管理人員》即舊培訓教程是勞動和社會保障部中國就業(yè)培訓技術指導中心于2002年組織有關專家編寫的，分為上下兩冊，上冊包括了人力資源管理員和助理人力資源管理師兩級的工作要求，下冊包括人力資源管理師和高級人力資源管理師兩級的工作要求。而國家職業(yè)資格培訓教程（第二版）《企業(yè)人力資源管理師》即新版培訓教程則打破了原有結構，對培訓教程重新進行布局，共分為四冊（在培訓教程封面上有一級、二級、三級和四級，以及對應的①、②、③和④的標記），《一級培訓教程》對應著舊培訓教程的高級人力資源管理師工作要求（本級培訓教程將于2007 年年底由中國勞動社會保障出版社出版），《二級培訓教程》對應著舊培訓教程的人力資源管理師工作要求，《三級培訓教程》對應著舊培訓教程的助理人力資源管理師工作要求，《三級培訓教程》對應著舊培訓教程的人力資源管理員工作要求。每級一冊的編排使考生的復習更有針對性，不必購買本次考試不使用的更高一級的培訓教程。

六大模塊內容體現(xiàn)知識的系統(tǒng)性、連貫性和遞進性

從知識體系來看，雖然新舊培訓教程都分為人力資源規(guī)劃、招聘與配置、培訓與開發(fā)、績效管理、薪酬管理和勞動關系管理六個模塊，但在內容上有了重大的調整。新版《企業(yè)人力資源管理師》培訓教程的編排。特別強調了培訓教程的系統(tǒng)性、連續(xù)性和遞進性。所謂的系統(tǒng)性，就是要求各級教程中六個模塊――人力資源規(guī)劃、招聘與配置、培訓與開發(fā)、績效管理、薪酬管理和勞動關系管理所涉及的基本知識和能力要求之間相互聯(lián)系、密切相關，并構成一個相對獨立的整體；所謂的連續(xù)性，就是各級培訓教程各個模塊所闡明的知識和能力要求，應當堅持高級覆蓋低級，從一般性的輔助作業(yè)到具有一定難度的戰(zhàn)術性作業(yè)，乃至更為復雜的戰(zhàn)略性作業(yè)，從局部性的工作到全局性的工作；所謂的遞進性，就是使新版教程在知識和能力要求上，堅持由淺入深，由簡單到復雜，由單一到多樣，由低級向高級（即從人力資源管理員到高級人力資源管理師）逐步轉化的原則。其具體表現(xiàn)是：新版培訓教程將各個知識點分階段地、由淺入深地進行講述，體現(xiàn)了知識和技能的系統(tǒng)性、連貫性和遞進性。比如，培訓教程的第一個模塊“人力資源規(guī)劃”，內容逐步地由比較淺的一般性簡單操作到復雜的人力資源規(guī)劃，從數(shù)量分析到更深層的模型的建立，而且量化的分析方法也比舊培訓教程涉及得更深，難度加大。編者同時強調了人力資源管理的基礎性技術，在各級培訓教程中力求將基礎理論講透，如在講述工作崗位研究的技術時，培訓教程的編者按崗位調查―崗位分析―崗位設計―崗位評價―崗位分類的線索，對知識點進行了分階段的 闡述，從而使考生從淺入深地系統(tǒng)掌握工作崗位研究的知識和技能，即通過崗位調查數(shù)據(jù)相關采集，在對數(shù)據(jù)資料進行整理分析的基礎上進行崗位分析，然后撰寫出有關的人事文件，如工作崗位說明書，同時根據(jù)崗位調查和崗位分析的結果，對崗位進行必要調整和再設計，然后再進行崗位評價與分類分級，這正體現(xiàn)了新版培訓教程的系統(tǒng)性、連貫性和遞進性特點。

此外，新版教程的內容更注重理論與實踐的結合。新版培訓教程不是照搬國外的人力資源管理理論，而是立足于本土化，編者注意吸收了中國改革開放二十年來在企業(yè)人力資源管理實踐中出現(xiàn)的新成果、新經(jīng)驗、新理論和新方法，從而使新版培訓教程的編排更注重理論與實踐的結合。這具體體現(xiàn)為新版培訓教程中的理論是源于實踐但高于實踐的，而且這些理論是為實踐服務的，是能夠指導實踐的。例如，在“績效管理”這一模塊中，編者就將諸如360 度考評、KPI、平衡計分卡這類當前通行的、比較先進的理念全部充實到了新版培訓教程的內容當中。

增設提要、學習目標和要求，便于考生抓住要點

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1、企業(yè)人力資源管理師證：按照國家職業(yè)標準分為人力資源管理員、助理人力資源管理師、人力資源管理師、高級人力資源師。凡考核合格者，由國家勞動和社會保障部頒發(fā)相應等級的職業(yè)資格證書，并實行統(tǒng)一編號登記管理和國家勞動部官方網(wǎng)站網(wǎng)上查詢，是相關人員求職、任職、晉升、包括出國等的法律上的有效證件，可記入檔案，全國通用。

2、企業(yè)行政管理師：由國家人力資源和社會保障部頒發(fā)崗位能力培訓證書，可根據(jù)編號在國家人力資源和社會保障部政府網(wǎng)站查詢。

3、秘書證：秘書證是秘書從業(yè)人員職業(yè)資格證，共設四個等級，分別為五級秘書資格證、四級秘書資格證、三級秘書資格證和二級秘書資格證。

（來源：文章屋網(wǎng) ）

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關鍵詞：新時期；醫(yī)院；人力資源；配置問題；改進對策

人力資源是醫(yī)院發(fā)展中的關鍵要素，也是推進醫(yī)療體制改革的重要環(huán)節(jié)。隨著我國醫(yī)療衛(wèi)生體制改革進程的加快，人力資源配置問題逐漸突顯，特別是人力資源的數(shù)量與質量的協(xié)同問題，如何從優(yōu)化配置方式上提高醫(yī)療人員的綜合服務質量，提高醫(yī)院整體的運作效率。因此，只有從新的歷史條件下歸納醫(yī)院人力資源配置的問題，并從優(yōu)化思路和方法提出改進對策。

一、推進醫(yī)院人力資源配置工作的必要性研究

德魯克在《管理的實踐》中提出“人力資源”概念，將人作為最活躍的管理要素進行研究。醫(yī)院人力資源管理工作，主要是針對醫(yī)院組織中各類人力對醫(yī)院貢獻的總體價值的綜合。加強對醫(yī)院人力資源的配置與優(yōu)化，其主要內容是對人才的錄用、培訓、選拔、考核以實現(xiàn)人盡其才，促進人力資源與其他資源的有效融合，最終提高醫(yī)院的綜合效益。新時期下人才是競爭的關鍵，醫(yī)療行業(yè)間的競爭同樣是以人才作為最本位的競爭。從衛(wèi)生部下發(fā)的《醫(yī)療機構專業(yè)技術人員崗位結構比例原則》來看，明確規(guī)定了各級醫(yī)院在中高級員工比例以及醫(yī)院床位與員工人數(shù)的比例（一級醫(yī)院1：2：8—9；二級醫(yī)院1：3：8；三級醫(yī)院1：3：6；300張床位數(shù)對應的員工人數(shù)為1：1.3—1.4；300—500張床位數(shù)對應的員工人數(shù)為1：1.4—1.5；500張以上床位數(shù)對應的員工人數(shù)為1：1.6—1.7）?？梢姡訌妼︶t(yī)院人力資源管理配置問題的研究，從推進醫(yī)院醫(yī)療服務總體水平上優(yōu)化人力配置效益，為醫(yī)院各類資源的合理、持續(xù)、穩(wěn)定、快速發(fā)展創(chuàng)造有利的條件。

二、當前醫(yī)院人力資源配置問題表現(xiàn)及因素分析

1.人力資源配置問題表現(xiàn)

根據(jù)衛(wèi)生部下發(fā)的關于醫(yī)療機構人力資源結構配置原則及相關規(guī)定來看，當前醫(yī)院人力資源配置問題主要表現(xiàn)在兩個方面。一方面表現(xiàn)在數(shù)量配置上存在差異性，既有地域之間人力資源配置的差異，又有人力配置水平與快速增長的醫(yī)療服務不適應的問題，如毛瑛（2011）提出我國東部、中部、西部地區(qū)醫(yī)療人力資源配置存在較大的差異性，經(jīng)濟發(fā)達地區(qū)人力資源配置水平較高，而中、西部地區(qū)相對較低，特別是偏遠地區(qū)問題尤為突出；張馨予（2012）通過對縣級醫(yī)療機構人力資源配置問題展開調查發(fā)現(xiàn)，每年接診人數(shù)、出院人次、手術臺次等增長率超過了150%以上，而醫(yī)院人力配置水平僅提高了24%，顯然存在不適應的問題。另一方面表現(xiàn)在人力資源結構問題上，徐瑩（2013）通過對200多家三級、二級醫(yī)院進行調查后發(fā)現(xiàn)，三級醫(yī)院醫(yī)護比約為1：1.32，二級醫(yī)院醫(yī)護比約為1：1.28，低于衛(wèi)生部標準；馮江（2013）通過對醫(yī)院員工的學歷與職稱結構進行調查后發(fā)現(xiàn)，當前產(chǎn)前超聲檢測人力年齡與工作年限相對合理，而在學歷與職稱結構等方面問題突出，其他科室的人力結構面臨同樣的問題。

2.制約因素分析

無論是人力資源數(shù)量配置，還是人力資源結構配置上的問題，其因素歸為兩點：一是存在人力資源管理理念上的問題，特別是在公立醫(yī)療機構，由于在管理體制和人力機制上仍有較大的計劃經(jīng)濟色彩，導致人力資源配置與新醫(yī)改政策的要求差距較大；同時在醫(yī)院人力資源管理上以小而全為主的封閉式經(jīng)營模式仍占主導，特別是在后勤管理上機構設置不合理、人員的專業(yè)技術水平滯后；人力資源管理工作中，多停留在人事、事務性的工作上，尚未融入人力資源職權管理、人力決策等內容；另一方面在配置方法上存在問題，特別是在某些醫(yī)院人員編制上問題突出，要么部門設置太多，要么相關人員超額配置；同樣在一些關鍵部門或崗位上又存在缺位問題，其原因多與醫(yī)院盲目引入人才，難以從醫(yī)院自身的發(fā)展結構及職能科室的規(guī)模上進行合理配置，從而帶來諸多難題。

三、改進醫(yī)院人力資源配置問題的有效對策

1.制度方面

從醫(yī)院自身來看，對醫(yī)院人力資源配置問題要加強重視，特別是在新形勢下堅持人力戰(zhàn)略性管理的要求，貫徹以人為本，強化人力資源開發(fā)與管理，保障人力資源的高效性，如加強醫(yī)療環(huán)境改善，優(yōu)化人才管理模式，創(chuàng)新管理方法，調動員工的積極性。同時，針對人力資源配置不合理的問題，從醫(yī)院的科室結構及特色上強化人才隊伍建設，特別是建立科學有效的人才激勵機制，從強化人力開發(fā)與管理上增強廣大醫(yī)技人員的競爭意識，加強人力培訓，增強醫(yī)護人員的工作動力，挖掘廣大員工的工作積極性和創(chuàng)造性，注重醫(yī)院后勤管理，導入社會化管理理念，優(yōu)化后勤管理質量監(jiān)督體系，注重工作評價，提高后勤服務的效率。

2.醫(yī)療教育方面

重點解決人才編制問題，在經(jīng)濟性、績效性人力資源管理指標上融入薪酬福利、繼續(xù)教育、職業(yè)發(fā)展等內容，增強員工的職業(yè)安全感，提高醫(yī)院人力編制的管理水平，運用科學的人力資源配置方法，如效率定員法、比例定員法、設備定員法、崗位定員法等，加強人力結構及配置的優(yōu)化，促進廣大員工提升自我的專業(yè)水平和服務能力，推動醫(yī)院人力管理效率目標的實現(xiàn)。開展職業(yè)教育工作，從當前醫(yī)院的人才層次及職稱結構上引入醫(yī)學教育制度，強化在職培訓，執(zhí)行好醫(yī)師、護士資格準入制度，提升人力整體的專業(yè)水平。

3.政府方面

從醫(yī)改工作的落實到政府工作的完善，針對當前醫(yī)院人力資源配置難題，加大對經(jīng)濟落后地區(qū)醫(yī)療資金的傾斜力度，特別是政府通過專項資金、轉移支付等手段提高中、西部地區(qū)醫(yī)療人力資源配置水平，進一步拓寬對口支援與對口協(xié)作，縮小地域性配置差異。同時，通過出臺相關政策，如在畢業(yè)生錄用、職稱評定、人才引進等方面出臺優(yōu)惠政策，加強醫(yī)院人力編制工作改革，優(yōu)化醫(yī)院人力配置方式，推進醫(yī)院人力資源配置的公平性、高效性。

作者:李亮 單位:河北省定州市人民醫(yī)院工會辦公室

參考文獻:

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油田企業(yè)作為國有骨干企業(yè)，肩負著保障國家能源安全的重大責任，面對經(jīng)濟新常態(tài)和快速發(fā)展的能源產(chǎn)業(yè)結構調整以及轉型升級，如何實現(xiàn)“發(fā)展質量提高”和“經(jīng)濟效益增加”，歸根到底要依靠人，只有人才能將企業(yè)發(fā)展建設必需的“資源流”、“資金流”和“信息流”優(yōu)化結合在一起，創(chuàng)造出最大的效益。充分調動人的積極性、創(chuàng)造性，合理配置人力資源，是企業(yè)有效益有質量可持續(xù)發(fā)展的關鍵，也是人力資源管理的核心內容。

傳統(tǒng)的人力資源管理側重定性管理，有管理靈活性和回旋余地，但也存在受人力資源管理者本身經(jīng)驗水平、工作能力影響，以及缺乏定量標準等局限，不能準確衡量人力資源管理者的工作績效，沒有令人信服的數(shù)據(jù)證據(jù)來全面準確地反映出人力資源管理在企業(yè)生產(chǎn)、經(jīng)營中的實際價值和貢獻。

二、汕田企業(yè)人力資源鋅現(xiàn)視狀

作為典型的資源型企業(yè)，油田企業(yè)依據(jù)國家相關法律法規(guī)，結合業(yè)務性質、工作特點、地域環(huán)境、組織結構等因素，建立了依法合規(guī)的人力資源管理體系，各項人力資源管理工作分工明確、職責清楚、政策依據(jù)充分，操作流程固定，管理比較規(guī)范。但是，面對復雜多變的能源市場，油田企業(yè)急切需要拓展發(fā)展空間、提升核心競爭力、講求投資回報，在低成本發(fā)展、發(fā)展質量和經(jīng)濟效益等方面取得突破。所有這一切，都需要一支具有深厚專業(yè)知識、豐富工作經(jīng)驗的人才隊伍來實現(xiàn)。油田企業(yè)的人力資源管理也需要站在“戰(zhàn)略性人力資源管理”的角度來全盤謀劃，為企業(yè)的發(fā)展戰(zhàn)略服務。目前，人力資源管理還存在以下不足：

1. 組織機構較多

油田企業(yè)一般都實行“公司一二級單位一基層部門”三級管理模式，組織機構設置規(guī)模、類別差異較大，管理層次相對較多，增加了人力資源管理成本，一定程度上影響了機構運行效率和管理效率。

2. 員工隊伍結構不合理

員工隊伍平均年齡較大，逐步進人員工退休高峰期，管理崗位員工接續(xù)問題凸顯；少數(shù)民族員工比例和女員工比例大；新員工參加工作時間集中，還需要工作經(jīng)驗積累和技能技術鍛煉，形成合理勞動組合比較困難；管理、技術、操作三支隊伍結構，一線與二三線人員結構以及主營業(yè)務人員專業(yè)結構需進一步調整完善。

3. 用工總量過大，勞動效率不高

勞動用工總量較大，崗位設置較多，勞動效率不高，后勤服務崗位人員冗余，一線高技能崗位人員和專業(yè)技術崗位人員不足，存在結構性缺員。人工成本過高，已經(jīng)影響油田的經(jīng)濟效益和發(fā)展質量。

4. 人力資源管理水平不高

人力資源管理缺乏定量標準，沒有可靠的分析研究體系，人力資源管理和科學配置的效果效益不能準確的定量反映。

三、量化評價在人力資源管理工作中的重要作用

量化評價是現(xiàn)代企業(yè)進行人力資源管理工作的一種方法，它主要運用管理學、組織行為學、統(tǒng)計學等理論和工具，對企業(yè)人力資源及其管理活動過程的數(shù)量表現(xiàn)與數(shù)量關系進行觀察分析，揭示客觀現(xiàn)象的現(xiàn)狀、發(fā)展、態(tài)勢和規(guī)律性，幫助提升人力資源管理和開發(fā)水平。結合實際情況，在油田的人力資源管理工作中開展系統(tǒng)性、周期性的量化評價，有助于油田探索既符合時代特點又適合油田特殊情況的人力資源管理模式，提升人力資源管理和開發(fā)水平，為油田企業(yè)提供人力資源戰(zhàn)略性支撐。量化評價在油田人力資源管理工作中的重要作用如下：

1. 能夠用數(shù)據(jù)形式體現(xiàn)量化評價結果

通過準確、全面的定量數(shù)據(jù)整理、分析、評價，能夠清楚地用數(shù)據(jù)表明油田的人力資源現(xiàn)狀，存在的問題以及發(fā)展趨勢，量化評價結果作為油田企業(yè)機構調整、人員配備、崗位競聘、績效考核的重要依據(jù)，能夠促進人力資源管理要素和企業(yè)生產(chǎn)經(jīng)營要素結合得更加緊密，提升油田的核心競爭力。

2. 能夠提升人力資源開發(fā)水平

全面、系統(tǒng)的量化評價，能夠為油田實施有效管理提供科學依據(jù)和理論支持，更有針對性的制定措施政策，科學合理配置資源，提升人力資源開發(fā)水平，最終使得油田效益增加，勞動力效率提高，保證企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略的實施。

3. 能夠提高人力資源管理水平

準確、全面的量化評價，有助于改變以往人力資源管理缺乏定量標準的缺陷，引導正確的管理行為，監(jiān)控人力資源管理的過程和結果，對人力資源管理者的績效考核也能更加準確、公正、透明，凸顯出人力資源管理在油田經(jīng)營效益中的價值貢獻，促使人力資源管理由傳統(tǒng)經(jīng)驗型向科學化管理轉變。

四、油田企業(yè)開展人力資源管理量化評價的工作思路

1. 結合油田實際情況確定量化評價內容

要利用現(xiàn)有油田人力資源管理基礎數(shù)據(jù)，統(tǒng)一數(shù)據(jù)統(tǒng)計口徑，規(guī)范數(shù)據(jù)信息量化處理技術，結合油田發(fā)展定位和戰(zhàn)略目標，收集出能全面、客觀反映油田人力資源現(xiàn)狀和趨勢的信息，提煉出需要進行人力資源管理量化評價的內容和方面。

2. 根據(jù)不同需求選設不同類別的量化評價指標要根據(jù)不同層面管理者的需求，注重量化評價

指標的篩選和優(yōu)化，設立的主要量化評價指標應該有決策分析類指標、管理類指標和效益效率類指標。決策分析類指標圍繞油田發(fā)展戰(zhàn)略目標設置，為油田決策層提供決策支持；管理類指標圍繞人力資源管理過程和結果設置，為規(guī)范管理和人力資源管理工作者績效考核提供依據(jù)；效益效率類指標圍繞油田經(jīng)濟效益目標設置，凸顯人力資源管理在油田生產(chǎn)經(jīng)營中的價值貢獻。

3. 系統(tǒng)性、周期性地進行量化評價

利用統(tǒng)計工具和手段，周期性、系統(tǒng)性地對油田人力資源及其管理活動過程的數(shù)量表現(xiàn)與數(shù)量關系進行觀察分析，揭示客觀現(xiàn)象的現(xiàn)狀、發(fā)展、態(tài)勢和規(guī)律性，找出提升人力資源管理和開發(fā)的可靠依據(jù)，促使人力資源管理由傳統(tǒng)經(jīng)驗型向科學化管理轉變，助力油田有質量、有效益、可持續(xù)發(fā)展。

4. 抓住關鍵評價指標動態(tài)優(yōu)化調整

篇8

1.背景

國有企業(yè)改革的二十多年,沒有歷史經(jīng)驗可以借鑒,也不能簡單的把發(fā)達國家企業(yè)的成功規(guī)律在中國特定的體制、文化、社會習俗背景下進行嫁接和復制。因此,這一過程只能在試錯與調整中不斷深入。在提高國有企業(yè)績效和競爭力的總體目標下,每隔一段時間就會出現(xiàn)一種主導的思路和方向?？傮w看來,最近一段時間的改革在經(jīng)濟學、管理學相關理論的指引下,主要側重于兩個方面,產(chǎn)權制度改革和優(yōu)化市場競爭結構。

2.研究的目的和意義

從國際競爭的趨勢來看,資金、技術等物質資源越來越快地被競爭對手所模仿,因而它們成為競爭優(yōu)勢的可能性就越來越小,而人力資本———蘊涵在員工中的知識和能力以及內部機制等無形資產(chǎn),因其因果模糊性和路徑依賴性,難以為競爭對手模仿,必然地成為持續(xù)競爭優(yōu)勢的源泉。也就是說,人力資源是企業(yè)建立競爭優(yōu)勢的基礎。但是,人力資源本身并不直接成為企業(yè)的核心能力。人力資源的價值必須通過戰(zhàn)略的、系統(tǒng)的人力資源管理活動才能轉化為企業(yè)的經(jīng)濟績效。任何企業(yè)要想使自己的競爭能力最大化,都必須能夠成功地管理好自己的人力資源,將人力資源的行為與企業(yè)目標結合起來,為激發(fā)人力資源旺盛的工作動力而實施各種管理和組織活動。

3.國內、外相關研究現(xiàn)狀

國外關于戰(zhàn)略人力資源管理的研究成果主要集中在三個方面:人力資源與競爭優(yōu)勢、人力資源管理與企業(yè)績效、人力資源管理的契合性。在“人力資源與競爭優(yōu)勢”研究方向上,研究者需要解決兩個層次的問題。首當其沖的問題就是人力資源是否是企業(yè)持久競爭優(yōu)勢的來源。如果能夠揭示人力資源構成持久競爭優(yōu)勢的內在原因,那么第二層面的問題就是人力資源管理系統(tǒng)能否為企業(yè)帶來持久的競爭優(yōu)勢。

4.研究思路和框架結構

采用層層深入地研究與國有企業(yè)戰(zhàn)略人力資源管理相關的四個方面的問題。第一,國有企業(yè)戰(zhàn)略人力資源管理體系如何影響企業(yè)績效,中間變量和作用機理是什么?公司戰(zhàn)略、產(chǎn)權、市場競爭等外部因素在此過程中發(fā)揮什么作用?第二,在作用機理的框架下,國有企業(yè)戰(zhàn)略人力資源管理體系應該具備哪些職能?國有企業(yè)如何從目前的狀態(tài)轉變到這種理想的狀態(tài),轉變的模式有哪些?第三,在上述的戰(zhàn)略人力資源管理建設過程中,國有企業(yè)人力資源管理隊伍需要具備哪些素質才能承擔起應有的職責,這些素質標準在不同層級和不同類型人力資源管理隊伍中存在什么樣的差別?第四,如何科學系統(tǒng)地評價國有企業(yè)建立戰(zhàn)略人力資源管理模式。

5.研究的主要方法

研究內容大部分屬于探索性的研究,所以采取定性定量相結合,理論研究與實證研究相結合的研究方法。本研究通過專家討論、調查問卷、理論推演等手段,構建了國有企業(yè)在轉變人力資源管理功能的情況下,各層級、各類型人力資源管理人員的素質模型。

二、相關理論綜述

1.人力資本理論

人力資本概念的提出與其理論體系的完善自 1959 年舒爾茨在《人力投資:一位經(jīng)濟學家的觀點》一文中提出人力資本理論以來,人們對人力資本理論研究方興未艾。隨著人力資本作為競爭優(yōu)勢的來源被越來越多的管理實踐所認同,人力資本這一經(jīng)濟學概念開始被引入企業(yè)管理領域,使管理思想和管理理念發(fā)生了深刻的變化,對人的管理也開始由人力資源管理向人力資本管理發(fā)展。人力資本管理是以價值為驅動的,力圖能在員工中產(chǎn)生忠誠和動力,他并不定位在達到各項功能上的目的,而是希望能得到系統(tǒng)的價值觀上的反映。當然,人力資源的三項功能也仍然重要,它們也適合于這個目的,一些傳統(tǒng)的工具也會被使用,但人力資本管理追求的是三個功能目標的總和的均衡。因此,人力資本管理是人力資源管理的繼承和發(fā)展,它包括了人力資源管理的必要的性質,并且擴展了一些附加的價值。

2.戰(zhàn)略人力資源管理理論

舒爾茨認為人力資本是人民作為生產(chǎn)者和消費者的能力,人的知識、能力、健康等。在這之后關于人力資本的研究大都從具體問題分析入手的,缺乏對人力資本理論基礎進行更深層次的分析,一直沒有完成人力資本理論從具體到抽象的理論發(fā)展過程。這種局面一直持續(xù)到貝克爾開始這方面的研究。與傳統(tǒng)人力資源管理觀點比較,戰(zhàn)略人力資源管理有其明顯特征,具體如下(:1)就人力資源的重要性而言,認為人力資源是組織獲取競爭優(yōu)勢的最重要資源。即認為組織中核心人員及處于戰(zhàn)略崗位上的人員是組織的根本資源,是組織技術資源、管理資源及其他相關資源的獲取源。所以,組織中人力資源是決定組織成敗的關鍵因素。(2)就其職能而言,認為人力資源管理的核心職能是參與戰(zhàn)略決策,根據(jù)內外環(huán)境需要倡導并推動變革,進行組織整體的人力資源規(guī)劃,并實踐相應的人力資源管理活動。戰(zhàn)略人力資源管理的職能更加偏重于組織層次的決策、規(guī)劃與實踐活動,而非具體執(zhí)行性事務。(3)就其與戰(zhàn)略的關系而言,人力資源管理職能與戰(zhàn)略規(guī)劃是一體化聯(lián)系,即是一種動態(tài)的多方面的持續(xù)的聯(lián)系,而不是一種按照先后順序發(fā)生的相互作用。(4)就其實踐而言,更加關注員工目標與組織目標的一致性問題,更加強調人力資源管理各項實踐活動間匹配性及捆綁性,即強調系列人力資源管理活動的協(xié)同效用。(5)就其績效關注焦點而言,人力資源管理部門的績效已與組織績效整合成一個整體。所以,其關注焦點集中在組織績效的獲取上,集中在組織持續(xù)優(yōu)勢的獲取上。

3.產(chǎn)權理論

產(chǎn)權歸屬決定論以科斯創(chuàng)立的交易成本為基本分析工具,以企業(yè)是降低交易費用并帶有權威特征的契約結構為分析的邏輯起點,著力探討產(chǎn)權歸屬、激勵機制與企業(yè)績效之間的關系。產(chǎn)權歸屬論認為,產(chǎn)權是排他地使用資產(chǎn)并獲取收益的權利,產(chǎn)權就是剩余索取權,誰獲取剩余,誰就擁有資產(chǎn)。總體看來,持該觀點的學者們認為國有企業(yè)產(chǎn)權私有化是解決企業(yè)經(jīng)營者生產(chǎn)性努力不足的有效途徑,是決定企業(yè)績效的內部條件,是國企改革的方向。產(chǎn)權結構決定論以契約關系為基本分析工具,以企業(yè)是一系列“契約關系的連結”為分析的邏輯起點,著力分析企業(yè)產(chǎn)權結構、激勵機制與企業(yè)績效之間的關系。他們側重從行為權力角度定義產(chǎn)權,認為產(chǎn)權是剩余控制權形式的資產(chǎn)使用權力,企業(yè)所有權主要表現(xiàn)為剩余控制權,企業(yè)績效的關鍵在于產(chǎn)權結構的優(yōu)化配置。產(chǎn)權結構決定論主要有三種理論表現(xiàn):一是經(jīng)濟學中的企業(yè)有權理論。這種理論的中心論點是,企業(yè)效率問題的根源在于所有權控制權分離下所有者與經(jīng)營者目標函數(shù)的背離,在于經(jīng)營者努力程度的不可觀察性與不可證實性而引發(fā)的成本。二是交易成本經(jīng)濟學中的契約治理理論。這種理論在定義資產(chǎn)專用性、不確定性和交易頻率等影響交易成本性質和水平的三個特征性變量的基礎上,認為任何交易都是通過契約關系進行和完成的,而不同性質的交易需要搭配不同類型的契約關系,形成不同的治理結構,并認 為要節(jié)約交易成本,實現(xiàn)最大的效率收益,必須用差別的方式將不同的契約類型、治理結構或產(chǎn)權結構和不同的交易特征進行有效率的匹配。三是不完全合同理論中的產(chǎn)權配置或搭配理論。人力資源管理理論發(fā)展作出顯著貢獻的人力資本理論,為戰(zhàn)略人力資源管理理論提供理論基礎的戰(zhàn)略人力資源管理理論,以及最初用來解釋企業(yè)績效差異的產(chǎn)權理論。本章認為人力資本理論被系統(tǒng)引入企業(yè)管理領域之后,人力資源才開始與企業(yè)競爭優(yōu)勢聯(lián)系在一起,人力資源管理終于成為企業(yè)經(jīng)營層面的重要問題,而不僅僅是普通的管理職能,這為戰(zhàn)略人力資源管理系統(tǒng)地研究“人與組織”的問題奠定了基礎。本章認為資源基礎理論已經(jīng)成為戰(zhàn)略人力資源管理研究領域的基礎理論。

三、國有企業(yè)戰(zhàn)略人力資源管理現(xiàn)狀及問題分析

1.國有企業(yè)戰(zhàn)略人力資源管理現(xiàn)狀分析

績效管理是人力資源管理的一項重要職能內容,它是指針對企業(yè)中每個員工所承擔的工作,應用各種科學的定性和定量的方法,對員工行為的實際效果及其對企業(yè)的貢獻或價值進行考核和評價。目前大部分國有企業(yè)已經(jīng)認證國有企業(yè)人力資源管理現(xiàn)狀及問題分析高于總體平均水平。這表明職務對非國有企業(yè)技術人員薪酬的影響較大。在采取“年功工資”上“集體企業(yè)”、“國有企業(yè)和國有控股企業(yè)”比其他性質企業(yè)比例高。最后,薪酬失去了其激勵功能,基本成為了勞動力再生產(chǎn)的一個物質要素。在國家為國有性質的企業(yè)松綁過程中,許多國有控股公司,包括中國移動、中國聯(lián)通,迅速提升自身薪酬的市場競爭力。在薪酬的激勵力度方面與民營企業(yè)、甚至是與外資企業(yè)相比,這些國有性質的企業(yè)都占有一定的優(yōu)勢。但大部分國有及國有控股企業(yè),在員工的薪資與福利方面,并沒有取得優(yōu)勢。根據(jù)白皮書對不同性質企業(yè)的員工薪酬滿意度調查的結果,集體企業(yè)的滿意度最高。相對一般員工的薪酬與福利問題,國有企業(yè)高管人員的激勵問題顯得更加復雜。薪酬對于績效管理的作用在于用物質的因素鼓勵正確的行為,懲罰不正確的行為。由于國有企業(yè)薪酬方面的限制,所以在績效考核的結果在薪酬方面的應用上面,缺乏必要的支持。這一局限在以銷售為導向的國有企業(yè)表現(xiàn)得尤為明顯。國有企業(yè)在近幾年對培訓越來越注重,國有企業(yè)的培訓發(fā)展較快,已有許多大型企業(yè)摸索建立了自己的一套培訓體系。培訓是人力資源開發(fā)的主要手段,而使用是目的。國有企業(yè)在培訓上作了大量工作,但效果并不理想。比如在現(xiàn)實的生產(chǎn)實踐中,總會有一些企業(yè)存在一套引進裝置長期開不起來的問題,或者某些引進裝置運行長期達不到設計能力等問題。究其原因,是沒有人能吃透原理、掌握操作方法,這些客觀存在的事實就有力地證明了國企在培訓方面的不足。長期培養(yǎng)、系統(tǒng)開發(fā)是人員配置的基本原則。但在具體操作過程中,國有企業(yè)并沒有做到這一點,結果導致對人員的選撥、使用、考評、培養(yǎng)嚴重脫節(jié)。

2.國有企業(yè)戰(zhàn)略人力資源管理問題分析

目前國有企業(yè)人力資源管理總體上重視的是投入、使用和控制,把人視為一種成本,當做一種工具,圍繞與人相關的日常事務來強調單項任務的控制和管理,而沒有注意人力資源管理的整體、系統(tǒng)建設,也沒有很好地將人力資源與組織目標聯(lián)系起來,更沒有很好地將人力資源成長及其需求的滿足作為影響和約束企業(yè)持續(xù)競爭優(yōu)勢的關鍵因素來管理。

(1)缺乏人力資源戰(zhàn)略規(guī)劃。國有企業(yè)的人力資源管理一直以來注重事務性人事管理工作,而忽略了與公司戰(zhàn)略的主動配合。雖然以往每年在編制企業(yè)規(guī)劃的時候會將人力資源規(guī)劃列入其中,但是這里的人力資源規(guī)劃僅僅從現(xiàn)有員工隊伍出發(fā)給出未來員工人數(shù)的粗略估計,只是企業(yè)規(guī)劃的附屬物,根本無法起到調查員工隊伍數(shù)量、質量、結構等全面情況以作為戰(zhàn)略決策依據(jù),并為實現(xiàn)戰(zhàn)略目標合理規(guī)劃和配置人力資源規(guī)模、能力的作用。而對于用來找到影響戰(zhàn)略實現(xiàn)最重要的人力資源問題,并確定人力資源管理總體方向的人力資源戰(zhàn)略,則幾乎沒有企業(yè)涉足過。中國企業(yè) HRM調查顯示,所調查的國有企業(yè)普遍缺乏人力資源戰(zhàn)略規(guī)劃與相關政策。究其原因,國有企業(yè)生產(chǎn)導向的經(jīng)營理念是問題的關鍵所在。

(2)人力資源管理系統(tǒng)不夠健全。國有企業(yè)人力資源管理更多面向日常事務,對現(xiàn)場發(fā)生的問題進行應對性解決,導致人力資源管理系統(tǒng)得不到全面的發(fā)展。不僅欠缺前面提到的人力資源戰(zhàn)略規(guī)劃,而且普遍缺乏文化變革管理、職業(yè)生涯規(guī)劃、內部競聘及晉升、后備干部管理等方面的政策和制度,績效考核制度也是近幾年剛剛開始重視并建立,也未能真正得到落實,功能發(fā)揮不夠全面深入。

(3)制度執(zhí)行力度差。雖然國有企業(yè)在努力制訂績效考核制度和培訓計劃,重視培訓投入,但這些制度中的具體操作性安排,例如考核內容和考核方法、培訓內容與方法設計,不夠科學合理。事實上,導致制度執(zhí)行不力的原因之一正是制度本身不夠科學合理,缺乏必要的管理工具。國有企業(yè)在制定招聘制度時,對于招聘需求的來源以及招聘需求的內容沒有作出細節(jié)規(guī)定,這樣招聘計劃只能是粗線條的計劃,招聘渠道的選擇也難以實現(xiàn)針對性和策略性。最終,國有企業(yè)的績效考核體系實施成本高昂,且執(zhí)行效果與預期差距很大。國有企業(yè)人力資源管理在員工流動及招聘、績效管理、薪資與福利、激勵機制、培訓等方面的現(xiàn)狀,認為長期以來生產(chǎn)導向性的經(jīng)營思想以及計劃經(jīng)濟的傳統(tǒng)管理模式抑制了國有企業(yè)人力資源管理功能的發(fā)育,導致其僅僅處于從以控制人和關注日常事務為主要特征的人事管理階段向追求激勵和培養(yǎng)人并關心員工訴求與發(fā)展的人力資源管理階段過渡的狀態(tài)。

四、基于 SHRM的國有企業(yè)戰(zhàn)略人力資源管理

基于工作職責及活動,并結合行為事件訪談的方法來研究在建立 SHRM的特定情況下國有企業(yè)人力資源管理部門的素質模型。本章首先討論人力資源部門在國有企業(yè)建設戰(zhàn)略人力資源管理系統(tǒng)過程中承擔的職責,然后從這些職責以及相應活動出發(fā)進行理論推演,通過專家訪談、調查問卷等研究方法加以完善修正,得到人力資源部門實現(xiàn)功能轉變、建立新職責需要具備的素質模型。

1.國有企業(yè)戰(zhàn)略人力資源管理部門職責研究

力資源戰(zhàn)略管理的基本職能是:保證人力資源管理部門,在通過功能轉變來實施戰(zhàn)略人力資源管理的過程中,將與各層級直線管理人員一起,在其他職能部門的配合下,承擔以下這些活動:制定并推行人力資源戰(zhàn)略和人力資源規(guī)劃,確保人力資源管理與公司戰(zhàn)略的協(xié)調一致。在那些設立下屬單位的國有企業(yè)中,通常會伴隨下 屬機構的設置而設立兩級或多級人力資源管理部門。我們以三級人力資源管理部門為例,這三級分別為公司總部的人力資源部,二級單位的人力資源部,基層單位的人事員。

2.國有企業(yè)戰(zhàn)略人力資源管理人員的素質標準

(1)國有企業(yè)戰(zhàn)略人力資源管理人員的關鍵素質。人力資源管理的四種主要角色是管理戰(zhàn)略性人力資源、管理組織的結構、管理員工的貢獻程度管理企業(yè)或組織正在經(jīng)歷的各種轉型與變化,并提出人力資源管理若要能夠有效擔當這四種基本角色必須掌握四類基本技能,即:1)掌握業(yè)務;2)掌握人力資源;3)人力資源信譽;4)掌握變革。

(2)國有企業(yè)戰(zhàn)略人力資源管理人員素質的分級。我們一方面借鑒行為事件訪談技術,在人力資源管理隊伍中訪談績效表現(xiàn)優(yōu)秀、績效表現(xiàn)一般和績效表現(xiàn)較差的人員,研究它們的行為、動機以及績效表現(xiàn)的其他原因;另一方面參照成熟的素質詞典,依據(jù)這些素質在人力資源管理隊伍中可能產(chǎn)生的行為模式,從理論上推理。

(3)國有企業(yè)各層級戰(zhàn)略人力資源管理人員的素質標準。在分層級的素質標準方面,我們以典型的三個層級人力資源管理隊伍設置模式為研究對象,從兩個方面著手進行研究。一方面,借鑒行為事件訪談技術,研究分析績效表現(xiàn)優(yōu)秀、績效表現(xiàn)一般和績效表現(xiàn)較差人員之間的行為和素質標準差異:另一方面,面向那些在提出關鍵素質過程中接受調查的406 位各層級管理人員,發(fā)放關于不同層級人力資源管理隊伍素質標準的調查問卷,并統(tǒng)計分析平均值和中位數(shù)?？傮w看來,公司總部人力資源部具有戰(zhàn)略思考,系統(tǒng)規(guī)劃,統(tǒng)一協(xié)調等功能。

(4)國有企業(yè)人力資源管理職能。戰(zhàn)略型人力資源管理人才在戰(zhàn)略決策能力、前瞻與預測能力、文化傳播能力上素質要求相對其他類型人員而言比較高,而在領導能力、社交能力、控制能力上素質要求相對較低。在研究并構建國有企業(yè)人力資源管理人員的素質模型,從而更好的幫助國有企業(yè)來塑造能夠勝任功能轉變任務的管理隊伍。在素質模型開發(fā)方法方面,本章研究認為基于現(xiàn)有工作內容及其績效與員工素質和行為之間因果關系的行為事件訪談技術不能適應國有企業(yè)人力資源管理功能轉變的要求,并提出在特定背景下,開發(fā)人力資源管理部門素質模型的邏輯思路是:人力資源管理功能轉變的目標決定了人力資源管理部門未來的主要職責以及相應的素質內容,人力資源管理隊伍的層級差異和工作性質差異決定了各項素質標準的高低。

五、國有企業(yè)戰(zhàn)略人力資源管理績效評價

國有企業(yè)的人力資源是企業(yè)得以發(fā)展的核心資源,是智力資本最豐富的地方,也是企業(yè)提高市場競爭力的不竭源泉。本文構建了國有企業(yè)戰(zhàn)略人力資源管理(SHRM)績效的評價模式,既主要包括SHRM戰(zhàn)略組織模式、戰(zhàn)略激勵模式、戰(zhàn)略控制模式、戰(zhàn)略開發(fā)模式,它以國有企業(yè)發(fā)展為目標,績效為核心,為現(xiàn)代國有企業(yè)的戰(zhàn)略人力資源管理與開發(fā)提供了模板。人力資源管理隊伍提供了依據(jù)和參照。國有企業(yè)需要依據(jù)素質模型的要求幫助不同層級和不同類型的人力資源管理人員需要具備特定的素質和能力。只有這樣才能夠保證戰(zhàn)略人力資源管理各項工作發(fā)揮出正常的功能,從而對企業(yè)的績效改進有所貢獻。人力資源部門的員工必須不斷的跟蹤與學習新的人力資源管理技術,為組織內部各單位提供優(yōu)質的不斷更新的人力資源產(chǎn)品,能夠制定并實施科學、可行、有針對性的人力資源管理方案。

1.更新人力資源管理觀念

在未來國有企業(yè)改革思路上,由于本論文研究發(fā)現(xiàn)人力資源管理是影響國有企業(yè)組織績效的重要因素,這是在以往單純的依靠產(chǎn)權改革和完善市場結構改善國企績效的方式之外指明了新的改革方向,因此,國有企業(yè)的改革有必要將注意力更多地放在內部挖潛上,尤其是要將人力資源管理提高到企業(yè)宏觀經(jīng)營的層面,而不僅僅是招聘、薪酬等具體技術的層面。

篇9

關鍵詞：事業(yè)單位；人力資源；管理；問題；對策

根據(jù)自身性質，我國事業(yè)單位是一個非營利機構，其受到國家行政機關直接領導，單位經(jīng)費多由國庫支出，向社會提供非物質生產(chǎn)及勞務服務，而且會計實務不涉及經(jīng)濟核算。從這一特點看，事業(yè)單位絕對是我國各類人才的集中地，它的存在和發(fā)展對增強綜合國力、促進經(jīng)濟可持續(xù)發(fā)展、推動社會全面進步等都起到重要作用。

一、我國事業(yè)單位人力資源管理現(xiàn)存問題

從人力資源管理現(xiàn)狀分析，我國事業(yè)單位人力資源管理中主要涉及如下問題：

管理觀念落后，這是當前事業(yè)單位人力資源管理水平偏低的主觀因素。目前，多數(shù)事業(yè)單位都未能將人力資源視為單位內部發(fā)展的戰(zhàn)略性工作去抓，人力資源這一原本屬于核心地位的資源卻缺少相對完整的機制去約束，在單位日常管理中，人力資源管理被作為一項事務性工作而割裂地存在于勞資、黨辦、工會、共青團等各個體系管理中。缺乏完整的管理體制和專職的管理人員，人力資源管理必然缺乏效率和效果，人力資源管理沒有力度，事業(yè)單位戰(zhàn)略發(fā)展隨之受阻。

一套行之有效的激勵機制，也是較多事業(yè)單位人力資源管理所缺少的。在傳統(tǒng)觀念影響下，事業(yè)單位即使有較大分配自，其難免也對系統(tǒng)性分配方法及嚴格的考核實施辦法毫不重視，這使得單位內部激勵機制欠缺、執(zhí)行力欠佳，員工積極性和創(chuàng)造力受到遏制。以人員配置為例，領導層決定著員工職位分配，單位內部人員素質與職能配置無法匹配。再如薪酬分配，一刀切、大鍋飯現(xiàn)象嚴重。此種問題絲毫不能調動員工工作積極性，還有一些事業(yè)單位往往忽視長遠戰(zhàn)略目標，導致員工更加沒有工作熱情和創(chuàng)造動力。

現(xiàn)代人力資源管理理論欠缺，這是我國絕大多數(shù)事業(yè)單位人力資源管理的弊病。與傳統(tǒng)人事管理制度不同，新型事業(yè)單位人力資源管理要求其工作者應掌握現(xiàn)代人力資源管理知識和理論以及專業(yè)技能，傳統(tǒng)的人事管理方式已經(jīng)完全不能跟上現(xiàn)代人力資源管理和開發(fā)的需求。有些事業(yè)單位從事人力資源管理人員專業(yè)技術水平較低、知識面狹窄，比如在管理實務中局限于以事為中心的管理理念，將精力耗費在瑣碎事務上，對合理組織勞動、主動培養(yǎng)組織文化、最大程度上調動員工積極性等話題很少投入時間和精力，最終只會造成管理者素質難以提高，人力資源管理和開發(fā)始終不能落到實處。

績效考評是人力資源管理的重要內容，事業(yè)單位內部績效考評無標準、多走形式等現(xiàn)象。已成為事業(yè)單位人力資源管理的發(fā)展瓶頸。從內容上看，事業(yè)單位員工考核過于簡單籠統(tǒng)、缺少相應的量化指標，從形式上看，事業(yè)單位績效考評科學性、操作性差，只重形式，不講效果。究其原因在于，事業(yè)單位領導層對績效考核認識不到位、不重視，績效考核負責人員敷衍了事、應付差事，嚴重影響考核質量，而且績效考核標準的缺失也是績效考評流于形式的重要原因。

此外，我國事業(yè)單位人力資源開發(fā)模式較為單一、僵化。以組織機構設置方式來講，事業(yè)單位一般采取黨政領導一處一科室一職工的組織機構模式，職工必須服從于組織分配和領導。這種單一的委任方式和管理手段，很難合理地開發(fā)和利用人力資源，單位內部領導層與普通員工之間極易出現(xiàn)隔閡和溝通障礙，員工往往無法觸及先進的技術和理念，即使掌握了新技術和新理念，也沒有機會在實際工作加以運用。

二、革新事業(yè)單位人力資源管理的重要舉措

我國事業(yè)單位有其自身發(fā)展特色，事業(yè)單位人力資源管理也應采取特色化的管理措施：

樹立正確的人力資源管理觀念。當今時代是一個開發(fā)人力資源經(jīng)濟的時代，知識資本直接推動著事業(yè)單位創(chuàng)造出更大的經(jīng)濟及社會效益，事業(yè)單位人力資源管理必須轉變舊有的人力資源管理觀，提高對人力資源認識的重要性，將人力資源看作是事業(yè)單位發(fā)展中重要的戰(zhàn)略資源。在單位內部人力資源規(guī)劃階段，要堅持把人力資源當作事業(yè)單位發(fā)展的根本，把人力資源管理重點放在人力資源開發(fā)和緊抓員工崗位培訓及繼續(xù)教育方面，著重培養(yǎng)高層次管理人才和科技人才，把人才管理置于事業(yè)單位管理工作的核心地帶。

構建完善的人力資源開發(fā)體系。人力資源開發(fā)是事業(yè)單位人力資源管理的重要內容，建立健全事業(yè)單位人力資源開發(fā)機制，以調整人才結構為中心，推進事業(yè)單位人事制度改革朝向科學化、規(guī)范化、制度化方向發(fā)展。利用人才，這是人力資源管理和開發(fā)的終極目的，事業(yè)單位應重視人事與勞動用工制度改革，努力創(chuàng)造各層次人力資源成長和完善的絕佳環(huán)境，一則加大事業(yè)單位內部中高級管理人才的開發(fā)力度，明確管理人才任職資格，編制不同管理職務與組織的職務說明書，適當確定職務范圍，明確中高級管理人才的工作技能要求，同時還要為中高級管理人才提供職業(yè)生涯路徑，二則盤存人才，確定現(xiàn)任職人員與日后可能供給的候選人，并制定相應標準，評價確定的候選人，優(yōu)中選優(yōu)，

完善事業(yè)單位人力資源培訓體系，在人力資源管理過程中，人力資本增值是其中重要環(huán)節(jié)，為了更好地實現(xiàn)人力資本增值，事業(yè)單位應積極展開員工培訓，提升事業(yè)單位組織效益。在把握員工培訓和后續(xù)教育問題上，事業(yè)單位人力資源管理部門應重視培訓需求調研，從本單位特點出發(fā)，恰當選定培訓內容、培訓方法、培訓人員、培訓時間和培訓經(jīng)費等，對相關內容作出系統(tǒng)性規(guī)劃和安排，根據(jù)開發(fā)培訓――使用――考核――總結評價――分配等流程一體化的特點，事業(yè)單位應建立人力資源管理動力機制，盡可能調動員工學習主動性，對新人職員工實施先培訓考核、后上崗工作的制度，對在職員工實行每年、每月的部門考核與評價機制，按照人力資源不同層次的不同要求，事業(yè)單位還應制定技能培訓計劃，從能力建設入手，開拓人才培訓及教育范圍，提升事業(yè)單位人力資源管理水平和質量。

改革事業(yè)單位績效考核體系。現(xiàn)行事業(yè)單位績效考核體系主要存在多方主體參與、歷時長、影響大的缺點，作為事業(yè)單位人力資源管理的強有力工具，人力資源績效考核和評估應成為事業(yè)單位管理的重點內容。改革現(xiàn)有的績效考核體系，事業(yè)單位需根據(jù)新的評估維度，建立具體化、科學化的考核指標體系，即從不同部門、不同層次、不同地區(qū)的實際需求分析，將評估維度細化至二級乃至三級指標，盡可能量化關鍵指標，無法量化的考核指標盡量以描述性語言加以說明，其中一級指標重在確定主要依據(jù)組織目標和價值取向，二級指標主要與公務員職位高低和性質相關；設立可行的評估方法體系，即針對我國不同層級、不同類別的事業(yè)單位員工，明確其工作內容、工作職責、工作重點的差異，選擇以定量為主、定性為輔的考核方法，堅持以領導為主、群眾參與的評估原則，細化評估主體、提升評估效率。

三、結語

篇10

[關鍵詞] 人力資源管理；地勘經(jīng)濟；作用

[中圖分類號] f272.92 [文獻標識碼] b

人力資源是基礎資源，是尋找、發(fā)現(xiàn)、開發(fā)、配置和利用其它資源的資源，只有充分發(fā)揮人力資源優(yōu)勢才能為企業(yè)、為社會創(chuàng)造更多的價值和財富。地質工作是我國社會主義經(jīng)濟建設、國防建設和社會發(fā)展中的一項基礎性工作，是保證我國經(jīng)濟建設高速發(fā)展的基礎行業(yè)。近年來，雖然我國地質企業(yè)在人力資源管理中取得了長足的進步和創(chuàng)新，人力資源管理制度的不斷完善也給地質企業(yè)、給整個社會帶來了較大的經(jīng)濟效益，然而從當前情況看，地質企業(yè)的人力資源管理能力明顯落后于地質工作的需要。因此，加強人力資源管理對于保障地質經(jīng)濟健康、穩(wěn)定發(fā)展具有十分重要的意義。

一、地質行業(yè)人力資源管理的重要性

地質經(jīng)濟在我國的整個經(jīng)濟體系及整個經(jīng)濟的發(fā)展進程中發(fā)揮著基礎性和先行性的作用，地質工作具有專業(yè)化程度高、實踐性強、工序復雜等特點，在過去長期計劃經(jīng)濟體制的影響下，我國現(xiàn)有地質企業(yè)人力資源管理體制已無法適應現(xiàn)代經(jīng)濟激烈競爭和高速發(fā)展的需要，要提高地質工程施工質量和科技含量，除了依靠雄厚的經(jīng)濟實力外，關鍵在于充分發(fā)揮人力資源優(yōu)勢。地質行業(yè)人力資源管理的重要性主要表現(xiàn)在：一是加強人力資源管理可以充分調動員工積極性，人力資源管理涉及崗位分析、人員招聘、培訓開發(fā)、績效考評及薪酬福利等活動和制度，這些活動如果切實落實到位對于充分調動員工積極性和實現(xiàn)企業(yè)發(fā)展目標有著重要的意義；二是有助于擴展人力資本，加強人力資源管理不僅可以為企業(yè)提供優(yōu)秀的人才支持，還可以改善人力素質，擴展人力資本，增加人才存量，提高生產(chǎn)效率；三是實現(xiàn)利潤最大化，通過對人力資源的開發(fā)和培訓，有助于提高人力資源的技術水平和工作效率，最大限度發(fā)揮人才潛能，達到人盡其才的效果，為企業(yè)發(fā)展贏得更大的利潤。

二、地質行業(yè)人力資源管理現(xiàn)狀

（一）人力資源管理理念滯后

地質行業(yè)傳統(tǒng)的人力資源管理理念已難以適應市場經(jīng)濟發(fā)展的需要，在強調人才自由流動的市場經(jīng)濟體制下，過去的人事管理方式使地質企業(yè)人力資源管理缺乏有效的選拔、任用、激勵和培訓機制，使企業(yè)與市場需求相脫節(jié)，阻礙地質經(jīng)濟的發(fā)展。一方面，當前大多數(shù)地質企業(yè)的用人機制仍未按市場經(jīng)濟體制來運行，行政任命形式仍普遍存在，沒有形成良好的競爭機制，在很多方面無法做到人盡其才、才盡其用，尤其在管理干部任用上。在人力資源管理跟不上企業(yè)發(fā)展需要的情況下，所謂的人才培養(yǎng)、考核、競爭上崗等大多流于形式，招聘中的“不正常”現(xiàn)象、領導的一言堂問題時有發(fā)生；另一方面，對于管理崗位人員安排隨意性較大，且相關崗位人員缺乏專業(yè)技術，地質行業(yè)工作前線需要專業(yè)技術強的人才，一些缺乏專業(yè)技術的人則被安排到后勤機關部門，而機關工作的特點是與領導頻繁接觸，容易引起重視，被提拔的概率比專業(yè)技術人員更高，可能導致位居管理崗位的人員由于缺乏專業(yè)技術難以帶動企業(yè)實現(xiàn)戰(zhàn)略性的發(fā)展。

（二）多頭管理資源分割

受計劃經(jīng)濟體制的影響，當前大多數(shù)地質企業(yè)仍存在對職工分割管理的現(xiàn)象，存在干部和工人分開管理的問題，企業(yè)人力資源管理缺乏系統(tǒng)性和完整性。例如，一些企業(yè)的中層干部、后備干部的晉升和管理由黨群部門負責，一般技術干部、工人及其薪酬管理等工作由人力資源部門負責，而職工的培訓工作則由教育科負責，三者分割，難以起到應有的激勵作用，人為的限制了企業(yè)人力資源管理的發(fā)展。

（三）專業(yè)人才結構不合理

我國地質企業(yè)普遍存在工程技術人才和經(jīng)營管理人才短缺問題，使一些工程量大、難度高、技術密集的項目難以承接下來。雖然近年來高科技人才的引進比例有所增多，但真正

有高學歷、高水平、懂技術的人才仍相對緊缺。另外，我國高、中、低三級專業(yè)技術人才呈危險的“啞鈴狀”，地質行業(yè)一線專業(yè)技術人員年齡結構偏大，高級專業(yè)技術人員后繼無人，人才供應不到位，人才出現(xiàn)斷層的現(xiàn)象已經(jīng)嚴重影響到企業(yè)的發(fā)展需要，阻礙了我國地質經(jīng)濟的發(fā)展。

（四）人力資源培訓體系不健全

目前，地質行業(yè)對人力資源的培訓和開發(fā)缺乏有效的認知，沒有認識到人力資源是一種可以通過不斷開發(fā)獲得增值的資源，缺乏培訓工作的長遠規(guī)劃和措施，不舍得把培訓作為重點投資和投入對象，或是培訓過于形式，缺乏針對性，在內容和形式的選擇上缺乏與技術人員和管理人員的溝通，偏離實際工作需要，導致員工參與培訓的積極性不高，人浮于事，達不到預期的目標，后備人才培養(yǎng)乏力，人才動力不足。

（五）考核機制不健全

當前，大多數(shù)地質企業(yè)仍實行崗位績效工資制，從某種情況上來看這樣的分配機制還屬于論資排輩，具有強烈的平均主義色彩，工資分配的激勵作用尚未有效發(fā)揮，極大地限制了員工的積極性和創(chuàng)造性。同時，很多地質企業(yè)的考核體系和福利體系設置不規(guī)范，考核僅作為一種形式，只要工作過程中不出現(xiàn)較大差錯，與其他人的考核激勵相差不大，致使考核機制流于形式。

三、強化人力資源管理促進地質經(jīng)濟發(fā)展

（一）強化人才發(fā)展戰(zhàn)略

地質行業(yè)作為一個技術性強、知識密集型的行業(yè)，專業(yè)性的人才隊伍是保障其戰(zhàn)略目標實現(xiàn)的關鍵，因此樹立人力資源意識，強化人才發(fā)展戰(zhàn)略，以人為本推動地質行業(yè)科技進步和技術創(chuàng)新是促進我國整體地質經(jīng)濟持續(xù)穩(wěn)定發(fā)展的重要戰(zhàn)略舉措。這需要對企業(yè)人力資源現(xiàn)狀進行盤點，掌握人力資源構成，了解企業(yè)人力戰(zhàn)略目標，根據(jù)地質經(jīng)濟發(fā)展規(guī)劃和產(chǎn)業(yè)動態(tài)，預測未來的人力資源需求數(shù)量和構成，以此作為組織結構設計、崗位設置和資格要求的基礎，同時制定人力資源供求計劃，對于專業(yè)性強、崗位資格要求高的中高級人才缺口，地質企業(yè)應及時考慮從外部招聘，實現(xiàn)對中高級人才的補充和調整。 （二）建立有效的人才引進機制

首先，搞好組織設計和工作分析，理清各崗位職責分工、責任大小、勞動強度、專業(yè)技能要求等，明確崗位工作范圍、任職資格和工作執(zhí)行標準，以此為基礎制定最有效的人才引進流程和操作方法；其次，建立和充實地質企業(yè)人才庫，與各地質高校建立良好關系，將一些合適的人才簡歷納入人才庫，為吸收優(yōu)秀新鮮“血液”奠定基礎；再次，從內部挖掘人才，給具有實力的人以機會，既可以增強員工自信心，又對員工的士氣具有很大的推動作用。

（三）加強人力資源培訓和開發(fā)

一是加強職工教育培訓，樹立不斷學習的觀念，使培訓工作制度化、定期化和系統(tǒng)化，引領員工觀念、思維、管理、技術和技能的創(chuàng)新，打造黨政、經(jīng)營管理、專業(yè)技術、技能等方面的人才隊伍，全面提升人才隊伍綜合實力；二是培訓突出重點，有針對性地對不同專業(yè)員工進行培訓，為解決人才短缺、技術力量薄弱的矛盾，應分層次、分類別對企業(yè)的技術人員、工勤技能人員和基層人員進行菜單式的培訓，并根據(jù)企業(yè)實際情況統(tǒng)籌規(guī)劃、合理安排、重點培養(yǎng)，積極培養(yǎng)創(chuàng)新型人才和復合型人才，打造一支技術熟練、專業(yè)過硬的人才隊伍。

（四）完善績效考核體系

績效考核作為員工晉升和獎金發(fā)放的重要依據(jù)，有助于幫助企業(yè)挖掘員工潛力，更好地發(fā)揮工資的杠桿作用，實現(xiàn)企業(yè)戰(zhàn)略目標。因此，企業(yè)應建立公正、科學、規(guī)范的考核體系，將個人業(yè)績、貢獻及考核的結果與工資掛鉤，例如采用簽訂目標責任書的方法，確定績效考核指標和標準，將個人績效考核分數(shù)與部門的運營狀況掛鉤。對于專業(yè)技術強的崗位，應適時按照崗位的不同和考核結果的不同確定不同的績效分配系數(shù)，以此來最大限度調動企業(yè)員工工作的積極性和主動性，促進地質經(jīng)濟的快速發(fā)展。

（五）創(chuàng)新地質行業(yè)人力資源管理措施

新時代，新知識，新要求，強化人力資源管理過程中，地質行業(yè)既要不斷吸取以前失敗的教訓不再犯同樣的措施，更要與時俱進，不斷創(chuàng)新人力資源管理措施，開創(chuàng)人力資源管理新局面。首先，以科學理念為基礎，企業(yè)領導者以及人力部門相關工作人員應采用科學的方法從事人力資源的開發(fā)和管理工作，主要抓住四大趨勢，包括以人為本趨勢、規(guī)范化專業(yè)化趨勢、標準化趨勢以及高效化趨勢。其次，

善于借鑒其他企業(yè)和行業(yè)的做法，豐富人才開發(fā)的思路。目前地質行業(yè)人力資源管理思路仍存在諸多盲區(qū)，只有借鑒其他行業(yè)成功的人力資源管理經(jīng)營，博采眾長，才能快速提高整個行業(yè)的人力資源管理工作水平，切實推動地質經(jīng)濟的發(fā)展。

總之，市場經(jīng)濟的競爭終歸到底是人才的競爭，人力資源作為基礎性資源對于地質經(jīng)濟的發(fā)展具有決定性的作用，要使地質經(jīng)濟健康快速的發(fā)展必然要落實人力資源戰(zhàn)略。強化地質行業(yè)人力資源管理要充分考慮經(jīng)濟發(fā)展的規(guī)劃和產(chǎn)業(yè)動態(tài)趨勢，充分考慮人才的開發(fā)和投資，如此才能有效解決當前地質行業(yè)發(fā)展過程中遺留的人事管理問題，保障地質經(jīng)濟的持續(xù)快速發(fā)展。

[參 考 文 獻]

[1]仇斌.地質單位人力資源管理中存在的問題探索[j].現(xiàn)代經(jīng)濟信息，2011（6）

[2]唐勇.淺談地勘單位的人力資源現(xiàn)狀及對策[j].財會通訊，2012（9）