導語：如何才能寫好一篇公司文化的重要性，這就需要搜集整理更多的資料和文獻，歡迎閱讀由公務員之家整理的十篇范文，供你借鑒。

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關鍵詞：煙草企業(yè);企業(yè)文化;作用;

中圖分類號：F279.23 文獻標識碼：A 文章編號：1674-3520（2015）-10-00-01

引言

企業(yè)文化是企業(yè)在各種社會活動及經營活動中，努力貫徹并實際體現(xiàn)出來的，以文明取勝的群體競爭意識。這包括價值觀、道德、精神追求、生活習俗、思維方式等。實際上，企業(yè)文化就是在一個企業(yè)的核心價值體系的基礎上形成的，具有延續(xù)性的共同的認知系統(tǒng)和習慣性的行為方式。這種共同的認知系統(tǒng)和習慣性的行為方式使企業(yè)員工彼此之間能夠達成共識，形成心理契約，并能夠自覺遵守。

企業(yè)文化從本質上看是一種產生于企業(yè)之中的文化現(xiàn)象，它的發(fā)展必定會促使企業(yè)的發(fā)展。從管理的角度看，企業(yè)文化是為達到管理目標而應用的管理手段，因此，企業(yè)文化不僅具有文化現(xiàn)象的內容，還具有作為管理手段的內涵。企業(yè)發(fā)展的最高境界就是企業(yè)文化建設和企業(yè)發(fā)展二者的高度統(tǒng)一和融合。

煙草企業(yè)在經營和運作過程中缺少內在的、核心的、能夠凝聚人心的煙草企業(yè)文化，從而影響了煙草企業(yè)職工的責任心、安全感和歸屬感。煙草行業(yè)作為國民經濟中一個特殊行業(yè)，擔負著為國家提供更多財政積累的任務。同時作為壟斷行業(yè)，其生存、發(fā)展、興衰、成敗，比一般行業(yè)更要緊緊地依賴于國家，依賴于社會，依賴消費者。因此，對煙草行業(yè)來說，切實做到提高效率，注重自律，維護國家利益，維護消費者利益，樹立良好的社會形象，就顯得更加迫切，更加必要。

一、煙草企業(yè)文化建設存在的問題

（一）對企業(yè)文化建設的認識不夠全面、不夠深刻。有些職工認為煙草企業(yè)文化就是開展知識競賽、文化體育等活動，以豐富職工文化生活，樹立企業(yè)形象。有的認為企業(yè)文化建設就是思想政治工作的范疇，主要是通過做好職工思想政治工作，增強責任感和使命感，通過加強培訓，提高職工整體素質等。

（二）企業(yè)文化建設與實際工作脫節(jié)。沒有很好的將企業(yè)精神、價值觀、經營理念變成具體的規(guī)章制度，建立規(guī)范的內部管理體系和相應的激勵約束機制，與現(xiàn)代企業(yè)的發(fā)展不相適應。公司從初始創(chuàng)業(yè)、發(fā)展到現(xiàn)在的規(guī)模，在此過程中，己經形成了一些規(guī)章制度和為大多數員工所推崇的理念。但公司尚沒有對其進行系統(tǒng)地整理和深入地挖掘。針對公司己形成的文件、員工手冊和歷史資料等，從中提煉出企業(yè)發(fā)展過程中、隱藏于一些關鍵事件中的理念和精神，并進行加工整理，發(fā)掘出真正支撐企業(yè)發(fā)展的深層次的企業(yè)文化。

（三）專業(yè)人員缺乏，人員配備不足。煙草企業(yè)文化建設是一個系統(tǒng)的工程，需要懂管理學、經濟學、廣告學等各方面的知識，相對基層單位缺乏相關人才同時這項工作需要各部門、股室的相互配合，而基層單位只在辦公室進行，很大程度上無法開展。

（四）對企業(yè)文化管理意識淡薄，企業(yè)管理粗放無序。受原國有企業(yè)的思想影響，部分領導的危機意識、市場意識較差，在工程任務繁忙的時候，很少有人去從戰(zhàn)略的高度考慮公司的長遠發(fā)展以及競爭對手的威脅，同時，公司的總部與終端缺少必要的溝通，管理層和生產者之間也缺少必要的溝通。廣西中煙公司現(xiàn)有的員工，尤其中高層人員，大多數都來自原煙草專賣局的行政管理人員。這些人員由于長期在行政管理工作崗位上工作，己經形成了一套固定的思維模式和價值觀念，一些同志不能把國家和公司的利益放在首位。

二、煙草企業(yè)文化建設的途徑

（一）提高認識，培育煙草企業(yè)精神文化。一是大力培育企業(yè)團結精神。企業(yè)文化建設的首要內容是塑造和培育企業(yè)團隊精神。通過領導率先垂范，以團結協(xié)作的精神和樂觀的情緒感染員工，充分發(fā)揮員工的積極性、主動性和創(chuàng)造性，增強企業(yè)的凝聚力，帶動全局上下一心擰成一股繩，圍繞中心工作，團結一致，奮發(fā)有為。二是大力培育企業(yè)奉獻精神。牢固樹立員工“國家利益至上，消費者利益至上”的行業(yè)共同價值觀，樹立典型，宣揚先進，用身邊的人和事感染、激勵員工，樹立大局意識和奉獻意識，提高服務意識。三是大力培育企業(yè)創(chuàng)新精神。創(chuàng)新是企業(yè)前進的靈魂，要打破員工安于現(xiàn)狀、不思進取的狀態(tài)，激發(fā)他們銳意創(chuàng)新，積極主動創(chuàng)建學習型機關，營造爭先創(chuàng)優(yōu)的文化氛圍。

（二）利用宣傳工具營造文化氛圍。企業(yè)文化氛圍是指一個企業(yè)對內的各種規(guī)章制度和福利待遇，為員工提供的各種工作生活的舞臺空間以及企業(yè)對外所樹立的一種良好形象，從而確立企業(yè)在員工心目中和社會環(huán)境下一種獨特的人文氛圍。良好的文化氛圍可以加強對員工的思想、文化熏陶，從而使員工形成對企業(yè)的向心力和凝聚力。值得欣慰的是，大多數煙草企業(yè)已經認識到企業(yè)文化創(chuàng)新對企業(yè)可持續(xù)發(fā)展的重要性， 并勇敢地邁出了他們堅定的步伐。

（三）貫徹執(zhí)行行業(yè)行為準則：講責任、講誠信、講效率。煙草行業(yè)要樹立責任意識，在社會上樹立負責任的形象，對國家負責，對消費者負責，對社會負責，對行業(yè)發(fā)展負責。牢固樹立取之于社會、回報于社會的思想，踐行“報效國家、回報社會、成就員工”的行業(yè)使命。誠信是一種文化，是每一位職工特別是領導干部應有的關鍵品質。要樹立誠信意識，煙草市場體系的建立一定要體現(xiàn)誠信，要開展誠信教育，弘揚中華民族的傳統(tǒng)美德，把誠信作為每一位干部職工的應有品質，切實做到遵紀守法，忠誠老實，自覺養(yǎng)成良好的職業(yè)操守和道德行為。講效率效率是一種速度，是檢驗工作的祛碼。要樹立效率意識，提高領導能力和執(zhí)行能力，使煙草行業(yè)成為有效率的行業(yè)，企業(yè)成為有效率的企業(yè)，為國家創(chuàng)造更多財富，增加國家財政收入。不斷深化改革，為行業(yè)發(fā)展注入動力，激發(fā)活力，提高效率，建立科學的管理機制和高效的運作模式，使煙草行業(yè)成為一個充滿生機與活力的行業(yè)。

企業(yè)文化會極大地促進企業(yè)的發(fā)展，只要使企業(yè)文化與企業(yè)互相協(xié)調，互相補充，互相促進，建設一套優(yōu)秀的，適合自身企業(yè)發(fā)展的企業(yè)文化，一定會對企業(yè)的長遠發(fā)展起到積極的，不可估量的作用。可以說，優(yōu)秀的企業(yè)文化是企業(yè)戰(zhàn)略實施獲得成功的重要條件。對于處在機遇與挑戰(zhàn)并存、希望與困難同在的煙草公司而言，更加需要企業(yè)文化的大力支撐和引導，實施公司的“二次創(chuàng)業(yè)”發(fā)展戰(zhàn)略。

參考文獻：

[1]李亞軍.企業(yè)文化在現(xiàn)代企業(yè)發(fā)展中的作用[J]. 才智，2015，05：334+336.

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對策建議思考

工會作為黨領導下的基層群眾組織，在醫(yī)院的發(fā)展過程中不僅發(fā)揮著凝聚人心的作用，更是培養(yǎng)醫(yī)務人員醫(yī)德及崗位奉獻精神的重要組織。在醫(yī)院工會的促進下，有利于營造良好的醫(yī)院文化氛圍，切實增強醫(yī)院的核心競爭力，促使現(xiàn)代醫(yī)院能夠和諧健康的發(fā)展。文章首先闡述工會在醫(yī)院文化建設中的作用，然后根據實際情況提出工會在醫(yī)院文化建設中的應用策略，旨在為醫(yī)院文化建設提供可參考的資料。

當前，我國所開展的醫(yī)藥衛(wèi)生體制改革工作已然進入“深水區(qū)域”。然而，在這個特殊區(qū)域要想保證衛(wèi)生體制改革任務及工作要求的順利落實，便需要充分認識到醫(yī)院形象塑造的重要性。醫(yī)院的形象塑造又離不開文化建設，所以為切實增強醫(yī)院的凝聚力與核心競爭力，便需要強化醫(yī)院文化建設。

一、工會在醫(yī)院文化中的重要作用

工會組織是由勞動人民所組成，自然代表勞動人民。對此，為方便群眾與醫(yī)院管理層之間的溝通，工會需務必承擔起其中的牽引作用。除此之外，工會還代表著職工權益，具有組織性質，所以在醫(yī)院管理中發(fā)揮著重要的作用。正是基于工會的性質與特征，所以工會在醫(yī)院文化建設中的重要性越來越凸顯出來。

醫(yī)院的文化建設無法一蹴而就，且需在醫(yī)院管理者、職工以及職工家庭成員的溝通努力下，方能切實營造出積極、正向的文化氛圍。而工會不僅是工人階層的代表，各個與醫(yī)院的職工群眾緊密相連，所以是最了解醫(yī)院員工需求和內心聲音的“娘家人”。當然，也正是基于此特征，使得工會在職工群眾中具有極強的號召力和凝聚力。因此，完善工會組織機構和活動，對推動醫(yī)院文化建設具有重要的作用。

工會在醫(yī)院文化宣傳中的作用體現(xiàn)在其是眾多文體活動開展的重要載體。而在開展豐富多彩的文體活動過程中，工會需務必做好活動的策略、宣傳、發(fā)動以及組織等諸多方面工作，以此讓參與者受到醫(yī)院文化及氛圍的熏陶，以此方能提高職工參與醫(yī)院文化建設的積極性。當然，工會組織最重要的管理職能還在于民主管理之上。借由多種渠道來開展以職工為代表的民主管理活動，不僅有助于促進職工主動管理意識的提升，且對醫(yī)院凝聚力及向心力的增強也能起到良好的促進作用。

二、工會在醫(yī)院文化建設中的應用策略

（一）準確把握醫(yī)院文化建設的本質屬性，厘清工會與醫(yī)院文化建設的關系

醫(yī)院文化亦屬于社會文化系統(tǒng)的范疇，且基于醫(yī)院文化的構建者多為基層群眾，故該文化還具有多樣性的特征。當然，醫(yī)院的文化形成既不單純依靠文體活動的開展，也不完全仰賴于思想政治工作的落實，而是醫(yī)院于不斷發(fā)展過程中，因全體職工擁有共同的價值觀與行為準則逐步形成，故在醫(yī)院所處的服務地域中亦有著自身獨特的形象。

醫(yī)院的文化建設，其本質是文化塑造的過程。而諸如醫(yī)院群體價值、多樣文化活動等一系列文化建設的重要形式，無一不與工會之間有著較為密切的關聯(lián)。因此，唯有工會積極參與到醫(yī)院的文化建設過程中并充分發(fā)揮自己應有的作用，方能建設出有內涵能感染人性的醫(yī)院文化，繼而切實維護醫(yī)院的發(fā)展和諧與穩(wěn)定。

（二）發(fā)揮工會組織優(yōu)勢，推進醫(yī)院職工文化發(fā)展

醫(yī)院文化建設是一項長期性的工作，所以在醫(yī)院文化建設的過程中，針對思想輿論方面應該盡量站在高位。這樣在現(xiàn)代時代快速發(fā)展的背景下，醫(yī)院文化建設能夠在一定程度上增強醫(yī)院的時代性，為醫(yī)院職工提供喜聞樂見的文化內容。例如：醫(yī)院可通過工會組織將中國夢、中國文化等特色社會主義文化納入現(xiàn)代醫(yī)院文化體系中，最大限度增強醫(yī)院職工的凝聚力。

在醫(yī)院文化的建設過程中，工會組織主要發(fā)揮著醫(yī)院文化宣傳鞏固和強化的作用，所以通過大范圍宣傳醫(yī)院文化，將醫(yī)院文化真正滲透到職工的內心深處，這樣有利于廣大職工牢記醫(yī)院的發(fā)展宗旨、規(guī)章制度和精神文化內容。只有當工會組織具有較強的說服力，才能夠讓醫(yī)院更加穩(wěn)定健康的發(fā)展。

醫(yī)院在不斷發(fā)展的過程中通過制定規(guī)范化的制度，能夠在一定程度上規(guī)范員工的行為，讓廣大員工在潛移默化的過程中自覺遵守醫(yī)院文化，將醫(yī)院文化真正滲透到每一個細節(jié)中，讓醫(yī)院的員工能夠主動投入到醫(yī)院今后的發(fā)展過程中，充分認識和理解醫(yī)院文化理念的重要價值，從而在頭腦中能夠更加深入地了解醫(yī)院文化的概念，將自身的發(fā)展與醫(yī)院發(fā)展緊密結合起來。

（三）發(fā)展醫(yī)院職工文化基地，促進醫(yī)院人文建設

醫(yī)院既屬于服務性行業(yè)，且其產品亦是以“服務”為主。因此，醫(yī)院在不斷發(fā)展的過程中，首先，應務必致力于強化醫(yī)務人員的敬業(yè)精神，讓醫(yī)務人員一心一意、盡心盡力為患者服務。只有當醫(yī)務人員具有較強的愛崗敬業(yè)精神，才能讓其忘我的工作，才能提升醫(yī)院的工作成效。如何激發(fā)醫(yī)院的敬業(yè)精神，使其為醫(yī)院發(fā)展貢獻力量，便是工會存在的意義所在。例如：工會通過組織職工開展各種文體活動，不僅是對職工自我選擇去哪里的尊重，更能使其在不斷發(fā)展過程中找到自我歸屬感，以此進一步促進醫(yī)院優(yōu)秀職工榜樣作用的充分發(fā)揮，從而切實激發(fā)醫(yī)院醫(yī)務人員的愛崗敬業(yè)精神。其次，醫(yī)院的思想政治與文化建設工作之間本身就呈現(xiàn)出相互促進的關系，而工會的作用又與兩者均有較為密切的關聯(lián)，對此，若工會能積極促進兩者之間的有機結合，則不僅能促使醫(yī)院工作整體效能的進一步提升，且將有效提升醫(yī)院的工作水平。當然，除此之外，工會還應對醫(yī)院各職位醫(yī)務人員的相關工作職責予以明確，以此方能讓醫(yī)務人員在醫(yī)院文化的約束下，最大限度地減少工作問題，繼而在保證理想的服務質量及效率同時為醫(yī)院的日后發(fā)展奠定良好基礎。

醫(yī)生不僅僅是神圣的白衣天使，有的還具備文藝才能。當然，這需要醫(yī)院工會人員與之展開更為深入的交流，方能對他們的潛能予以充分有效的挖掘，繼而基于他們的才能或興趣來組織開展各項工會文藝活動。這樣不僅能讓他們在精神上獲得放松，且能促使其體會到收獲的，繼而在增進職工之間的交流與友誼的同時切實提升他們的集體榮譽感，進一步豐富醫(yī)院的人文氣息。例如：南京醫(yī)科大學附屬兒童醫(yī)院便于XX年年底組織舉辦了第一屆“兒醫(yī)好聲音”的歌唱比賽，該比賽總計吸引了X余名職工參與，而通過活動的開展不僅有效增強了醫(yī)院的凝聚力，同時也使得醫(yī)院的文化變得更加豐富多彩。

（四）發(fā)展榜樣牽引作用，創(chuàng)建醫(yī)院“家”文化

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［關鍵詞］公司人力資源管理；激勵機制；設計

［中圖分類號］F274 ［文獻標識碼］A ［文章編號］1005-6432（2011）22-0031-01

1 問題的提出

激勵機制的設計是公司人力資源管理的重點,恰當的機制設計能夠充分調動員工的主觀能動性,進而更好地實現(xiàn)公司預期經營目標。根據目標管理原則,控制好組織成員間分工與協(xié)作的努力水平,將是最終實現(xiàn)公司贏利目標的關鍵。在公司組織理論中,對這一問題的討論,主要基于激勵機制的合理設計方面。同時,在公司人力資源管理中對激勵機制進行設計,關鍵還在于機制的實施效果能滿足“激勵兼容”的要求?；谥贫冉洕鷮W的分析傳統(tǒng),筆者還將地域文化、習俗等非正式制度,嵌入“激勵兼容”的實現(xiàn)過程中。員工所處地域的非正式制度,將作為外生解釋變量影響他們的行為偏好。

2 公司管理中“激勵機制”設計的分析框架

所謂“激勵兼容”效果,可以理解為：管理者在提供一個有關激勵機制的制度安排后,該制度性安排既能滿足員工自利偏好的同時,使其行為后果又能達到管理者所預設的組織目標的效果。

(1)關于“激勵兼容”的分析框架?！凹罴嫒荨彼枷朐从诤站S茨的機制設計理論。機制設計理論始于赫維茨20世紀60年代的開創(chuàng)性文獻。在赫維茨的定義中,“機制”被描述為一個信息系統(tǒng)和一個基于信息系統(tǒng)的配置規(guī)則。在此基礎上,機制設計理論討論的問題是：對于任意一個想要達到的既定目標,能否設計出一個經濟機制并且怎樣設計一個經濟機制,使得經濟活動參與者的個人利益和設計者既定目標一致――即每個人主觀上追求個人利益時,客觀上也同時達到了機制設計者既定的目標。

(2)關于非正式制度的分析框架。具體而言,非正式制度主要體現(xiàn)為文化、習俗、慣例等自發(fā)形成的制度安排。該制度安排的形成機理,可以通過演化博弈思想來詮釋。作為博弈均衡的產物――非正式制度,又通過群體內部的學習、模仿效應,逐步產生同吸效果。而該同吸效果所形成的穩(wěn)態(tài)因子,嵌入個體的行為基因中,通過個體間的反復適應,最終形成具有地域特征的行為偏好。筆者之所以強調它的重要性,就在于：植根于不同地域文化背景下的行為偏好,如東部地區(qū)表現(xiàn)為勤勉、積極的精神面貌，在這種精神面貌下所建構的“激勵兼容”的實施路徑,也應不同于其他地區(qū)。

3 公司管理中“激勵機制”設計的關鍵環(huán)節(jié)

依據傳統(tǒng)的“需求層次理論”以及“雙因素理論”來設計激勵機制的技術路徑,將出現(xiàn)3個方面的操作性難題：①員工的主觀偏好很難獲取；②由于“信息不對稱”,員工可能產生機會主義行為；③激勵刺激過程中的不飽和性特征,使得激勵的強度將越來越大。諸如以上難題,筆者認為：應預設一個刺激源,受員工主觀利益偏好的驅動,公平、自由的進行選擇；同時,管理者在預設刺激源時應進行部門、員工層次的區(qū)分。

(1)基于“激勵兼容”效應的路徑設計。公司管理者應根據職能部門的工作性質,以及部門員工的層級,分別設計出相適應的激勵內容。這里筆者強調,激勵內容存在兩個方面：正激勵與負激勵。對于正激勵而言,應主要以貨幣性獎勵為主。貨幣數量的確定,應考慮部門員工在實現(xiàn)組織目標中所占的權重大小。為了便于對員工進行監(jiān)督,應下放一部分的貨幣獎勵權給部門管理者。這也是組織的科層結構使然。同時,還須重視公司組織文化的建構。

(2)基于“非正式制度”植根性的路徑設計?；诘貐^(qū)的文化背景所逐步演變形成的習俗、慣例等非正式制度,將從員工的內心信念上支撐其行為偏好。關于這一點,上文已進行了論述。筆者建議,在使用貨幣性獎勵方式的同時,應設計公司管理的客戶理念、價值觀念,以及文化等要素為輔助手段。上述設計的要素內容須與本地區(qū)特有的做事風格相匹配。通過精神層面,以及員工群體間的模仿、學習等互動機制,來支撐“激勵兼容”效果的實現(xiàn)。

4 公司管理中“激勵機制”設計的具體途徑

物流公司如何設計出恰當的“激勵機制”,不但將使自身在激烈的市場競爭中獲得先機；同時,也是其在“十二五”時期可持續(xù)發(fā)展的根本保障。這里,本文將在分析框架與關鍵環(huán)節(jié)的范圍內,嘗試設計公司的激勵機制。

(1)正激勵的設計。上文已經指出,在公司設計正激勵主要是通過貨幣獎勵的辦法來實現(xiàn)。在整個實施環(huán)節(jié)中需要把握好這樣幾個節(jié)點：①貨幣獎勵的數額與獎勵的緣由,須通過制度的形式書面展示出來；②在設計員工績效指標體系時,體系結構應根據不同部門的工作特點分別建立。每個部門的指標體系引入“物理元”原理,可以具體量化；③受到公司組織層級的影響,必然產生監(jiān)管缺位的現(xiàn)象。因此,公司須將一定數額的貨幣獎勵權交給部門管理者行使。同時,公司高層還應建立部門員工的利益訴求通道。

(2)負激勵的設計。根據管理學原理可知：由于個體大凡都具有趨利避害的行為特征,員工若在工作中未能實現(xiàn)自己的利益訴求,而公司只是一味地進行負激勵的開展，最終也無法達到激勵兼容的效果。因此,在具體設計負激勵時,公司需要把握這樣幾個原則：①員工崗位職責所對應的獎懲力度需要對等；②輕易不要使用負激勵,若必須使用可遵循先經濟、后行政的懲罰順序開展。

這里,本文還須強調“聲譽約束機制”的使用。所謂“聲譽約束機制”是指：利用員工所處環(huán)境相對封閉性的特點,促使其不良工作行為容易被發(fā)現(xiàn),并能在短時間內受到負面聲譽的影響,從而使其在工作上無形中具有了一種自我約束的激勵。

(3)公司文化的設計。公司文化正如上文所述,類似于公司內部的意識形態(tài)。受到公司文化的影響,員工將形成共同的心理特征,這樣就便于實現(xiàn)公司的經營管理目標。同時,相對于上文指出的物質激勵而言,公司文化的作用還在于能給予員工一定的精神激勵。這種激勵的開展,將能使員工形成一種持久的工作動力。

公司文化在具體的設計中,應注意這樣幾個方面的問題：①由于公司文化是由公司層級中的上層往下層傳遞,可見,它本身就體現(xiàn)為公司高管的主觀意志。因此,公司高管的主觀意志須與公司目前的發(fā)展階段相適應；②公司文化從思想上向員工傳遞的同時,公司高管還應確保在公司組織行為上,能體現(xiàn)公司文化所宣揚的理念。當然,公司也可以通過戶外拓展運動,以及員工聯(lián)誼活動的形式來實現(xiàn)公司文化的設計。

篇4

對于公司的管理者來說，應當如何調節(jié)不同部門間的利益和行為，以使其能夠通力合作，從而團結一致地實現(xiàn)公司的整體目標和使命呢？尤其是，管理者該如何化解不同部門間不可避免地存在的利益沖突呢？

四個領域四種文化

審視各家公司不難發(fā)現(xiàn)，一般每家公司都有四個組成部分，它們分別履行著以下四項職能：銷售和營銷、產品開發(fā)、運營和質量控制、財務。當然，在不同的公司里，這些職能的分類和組合可能有所不同，但大的職能領域不外乎就這四個。

這四個職能領域有著不同的目標，每個領域都需要不同的技能組合、行為方式和思維方式來配套。有時候，不同職能領域中的人甚至連相貌體格和衣著風格都有所不同。

四種文化主導著四個職能領域的運轉，這不僅體現(xiàn)在專業(yè)方面，也體現(xiàn)在人際交往中。每個職能領域的團隊往往會視其他職能團隊為競爭對手，還可能感到這些對手對自己不大友好。換句話說，四個職能領域通常有不同的文化。于是，在絕大多數公司里，存在著四種截然不同的文化。

有統(tǒng)計表明，公司的CEO大多出身于銷售、運營、產品和財務這四個主要的業(yè)務領域。當然，也有些CEO來自其他領域，比如偶爾會有法務部門的人士得到晉升從而執(zhí)掌整個公司，但絕大多數情況下，CEO還是來自這四個主要領域。

正如下面將要談到的，雖然實際并非必然如此，但通常來說，公司文化的類型是由CEO的專業(yè)經歷和背景主導的。也就是說，如果CEO之前在銷售領域的經歷較多，那銷售文化就會成為這家公司文化的主體。同樣，如果他或她擁有在產品、運營或財務方面的豐富經歷和背景，公司也會產生與之相對應的職能文化。而結果是，大多數公司的企業(yè)文化會以這四種文化中的某一個為主導。

互不買賬的四種文化

下面讓我們來看看，分別由上述四種職能文化主導的公司，它們各自有哪些顯著特色。

銷售文化：在這樣的公司里，銷售被視為最重要的事。銷售人員經?？床黄甬a品人員，甚至對從事產品開發(fā)和質量管控的員工懷有輕蔑態(tài)度，覺得他們是在浪費時間。

對銷售人員來說，最重要的通常是賺錢，而不是重注客戶利益，或者著重于幫助客戶及本公司實現(xiàn)可持續(xù)發(fā)展。銷售人員有時會將自己明知不合適的產品賣給客戶，因為在以銷售業(yè)績?yōu)閷虻男匠昙钫呦?，即使可能有損客戶利益的銷售行為也能得到獎勵。但從長遠來看，這不利于公司的聲譽和未來發(fā)展。

在銷售文化中，最重要的財務指標是營業(yè)收入而不是利潤，更不是毛利。而毛利其實很重要，如果不重視這個指標，就無法對產品的附加值做出考量，也無從得知客戶對此的看法。

在銷售文化中，銷售行為本身通常比收款或客戶付現(xiàn)款更重要。由此可能導致的結果是，公司的應收賬款數額巨大，但其中相當一部分無法收回。所以，在銷售氣息濃厚的企業(yè)文化背景下，公司的真實銷售業(yè)績是值得懷疑的，其利潤也可能比賬面顯示的低得多。

產品文化：這種文化與銷售文化完全不同，而且在很多方面與后者截然相反。在產品文化中，重點是給產品添加更多的功能和特色，即便客戶并不需要這些。

在這種文化里，“銷售”往往被視為一個骯臟的詞匯。銷售人員經常被人瞧不起，他們的工作似乎低人一等，技術研發(fā)和產品開發(fā)人員才是公司里地位最高的人。

在客戶這邊，他們的需求無人傾聽，因為他們被看作是不知道自己真正需要什么的人，似乎公司的產品研發(fā)人員比客戶自己更了解他們的實際需求。通常公司會在產品研發(fā)方面投入巨大，但這種努力并不被市場接受。

在這種文化里，產品研發(fā)人員總是沉浸在不切實際的產品設計構思中。他們的想法從商業(yè)角度看行不通，但即使營銷人員告訴他們這樣的產品并不是客戶想要的，他們還是會一意孤行，哪怕這樣做會威脅到公司的生存，而且這種事經常發(fā)生。

運營和質量控制文化：在這種文化中，運營效率以及產品或服務的質量才是公司追求的重要目標。

這種文化通常由工程師主導，他們追求的是不惜代價地提高產品質量，而不管其設定的質量目標是不是高得離譜。在這個類型的文化中，銷售人員的形象是負面的，因為他們經常言而無信，并試圖把沒有得到質量管控人員首肯的產品推銷出去。在這種文化中，企業(yè)管理者對產品質量的重視甚至連客戶都會覺得有些過頭。

秉持這種文化的群體主張將現(xiàn)有產品的質量推向極致，而不重視產品創(chuàng)新。他們認為在創(chuàng)新方面投入精力會損害他們最看重的產品質量和性能。在運營和質量控制人員的主導下，公司很少甚至根本沒有創(chuàng)新活動，而且對新產品研發(fā)和加強市場營銷的規(guī)劃抱有成見，因為這些活動都會被認為背離了公司的產品質量導向。

財務文化：這種文化主要關注兩類事物：首先是成本，目標就是盡可能壓縮成本；其次是規(guī)程，目標是確保事事都按章而行，即便有時候規(guī)章本身制定得并不合理。

財務文化與銷售人員完全不相容，因為后者被視為不懂成本控制、花錢大手大腳的人，同時他們還不愛遵守規(guī)章制度，行事過于隨興，而財務文化本身是非常嚴謹的，容不得玩笑。財務文化也看不慣產品文化，因為后者技術至上的理念被視為過于脫離財務現(xiàn)實，不利于壓縮成本和提高短期盈利能力。

秉持財務文化的群體往往對產品本身一知半解，正是由于不了解，他們更傾向于壓制后者。此外，財務文化認為產品管理人員在成本控制方面做的不夠，因為他們總想把錢花在產品功能的改進方面，而這種努力能達到的最佳效果也就是錦上添花而已。

財務文化一般還很反對企業(yè)戰(zhàn)略，因為戰(zhàn)略涉及大視野和長遠考慮，而財務文化一般更看重短期效果，它認為大視野和長遠考慮會讓企業(yè)陷入財務困境。

公司文化的來源

公司文化的來源有兩個：一是來源于CEO，二是來源于公司的發(fā)展史和成立背景。在第二種情況下，公司會聘用一位與其歷史和背景相符的CEO。一般來說，小公司的文化遵從第一個來源，而大公司的文化遵從第二個來源。當然，凡事也都會有例外。

當公司文化由CEO決定時，決定的依據幾乎總是他或她的特定專業(yè)背景。有銷售背景的CEO會在公司里推行銷售文化，有產品背景的CEO會倡導產品文化，有財務或運營背景的CEO也是同理。

文化沖突的后果

每家公司內部都存在矛盾沖突，很多時候，沖突的產生根源就是上述四種不同的文化。雖然從理論上說，產生這四種文化的職能部門的大目標是一致的，也就是要實現(xiàn)公司的成功發(fā)展，但它們各自的工作背景和具體目標畢竟還是很不相同的。

當公司的文化明顯過度集中于四種文化之一時，不被局外人所知的公司內部沖突會變得更多。當偏重某一種文化的CEO確立相應職能部門在公司中的優(yōu)勢地位時，其他三個部門的員工會感到憤憤不平，他們會把大量時間和精力用在跟公司主流文化對著干上，但他們會做的很巧妙，不會輕易被人察覺。

當一種文化在公司中占據主導后，其他三個不受重視的職能部門的活力和發(fā)展動力將趨于下降，這會導致公司面臨銷售、運營、財務或產品問題。每個部門都會說問題是他人造成的，四個部門之間的沖突將由此加劇，而公司整體面對的麻煩也會因此變得更大。

在最壞的情況下，這種沖突的連鎖反應可能導致公司倒閉。不過更有可能的是， CEO不會放任這些問題，他會使用堅決手段去對付那些與他偏好的文化背道而馳的人。在這種情況下，那些公司主流文化的反對者會離開公司。一方面，這會降低沖突的烈度，但另一方面，這也會導致公司各部門間的力量失衡，從而容易在經營績效方面產生更大的問題。

如何減少文化沖突

為了減少公司內部的文化沖突，CEO、董事會和公司管理層各自需要做如下一些事情：

1、聘用一位具有多職能領域工作經驗——例如，同時擁有銷售、運營或者財務、產品部門工作經驗——的CEO，這會好過那些把全部職業(yè)生涯都放在一個領域的CEO。

2、CEO應當采取一定措施，確保自己不會不恰當地偏重于一種文化而忽視了其他幾個。當然，出于短期績效的考慮，有時候可能會因為一個好的商業(yè)理由而將企業(yè)資源更多集中于某一個職能領域，但在長期中，CEO對每種文化的注意力應當保持相對均衡。

3、為這四個職能部門聘用或者提拔管理者時，要力圖選擇那些在不同職能領域中都有工作經驗的人。這樣的人更知道如何實現(xiàn)不同文化的均衡，以此促進公司順利發(fā)展。

4、在公司內部設置至少一個有四個職能領域代表共同參加的管理委員會，在這個機構中，大家的地位平等。

5、CEO和公司其他管理者的言行所傳達出的信息應當是，他們會對四個職能領域做到一碗水端平；他們不應偏向任何一個領域，還應積極勸導手下員工不特別傾向或反對任何一個領域；公司高管應當總是倡導公司利益高于某個職能領域利益的理念；他們還應當用實際行動來證明自己確實秉持這一理念。

6、對員工和高管進行交叉培訓，比如說在開展銷售培訓的過程中，邀請產品、運營和財務部門的同事參加。讓他們看到銷售職能的重要性，并借此機會使他們從公司發(fā)展大局的高度更好地理解銷售的重要性。

7、調派員工到他沒有工作經驗的職能領域工作。例如，調一個財務部門的員工去銷售部門，讓他在那里積累6個月的銷售工作經驗。

8、對某一個職能領域的管理工作展開研討時，邀請其他領域的代表參與。

9、在對公司的整體發(fā)展戰(zhàn)略展開研討時，邀請所有職能領域的人員參加，并確保每個領域的地位同等重要。

10、定期輪流向四個職能領域傳遞信息，對其做出的成績表示贊賞，以此顯示正是由于該部門的持續(xù)努力，才使公司取得了良好績效。

篇5

一、天鴻企業(yè)文化建設計劃實施的目的

企業(yè)文化是企業(yè)的靈魂，是一個企業(yè)精神和價值觀的體現(xiàn)，是推動企業(yè)發(fā)展的動力。做公司的目的是企業(yè)基業(yè)長青，追求可持續(xù)增長;不斷創(chuàng)造客戶價值的，形成一個強組織、強執(zhí)行力、法治管理，效益第一的團隊。天鴻房地產作為中方房地產行業(yè)新秀，正處于初期發(fā)展階段。目前公司所有員工對待工作較為積極主動，但依然面臨著很多問題。制定本企業(yè)文化建設計劃，有利于公司有組織、有系統(tǒng)地建設公司文化，落實公司文化理念并進行持續(xù)提升。實施本企業(yè)文化建設計劃是建設中方新秀天鴻房地產，使之成為中方受尊重的房地產開發(fā)商的保證之一。

在文化建設計劃實施的具體實踐過程中行政部對各活動方案進行總結整理，形成完善的實施細則，作為公司長足發(fā)展重要依據。

二、天鴻企業(yè)文化建設實施的原則

一)持續(xù)性原則

企業(yè)文化實施是一項長期任務，是一個不斷強化、反復灌輸、考核評估與動態(tài)完善的過程。因此，天鴻文化建設是一個不斷改進、螺旋式上升的動態(tài)過程。

二)一致性原則

文化是企業(yè)的靈魂，天鴻文化建設實施的主題是保證企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略、管理制度、組織行為與文化理念的一致性，從而確保文化理念在公司中生根。

三)系統(tǒng)性原則

天鴻文化建設實施是一個系統(tǒng)工程，是一個傳播、評估、持續(xù)改進的系統(tǒng)，同時在建設手段上也是一個包含如培訓、典型示范、文化活動、天鴻網站、天鴻月刊及外部媒體渠道的相互協(xié)調的多樣化系統(tǒng)。

三、天鴻文化建設中不同員工的角色定位

一)高層領導

高層領導是天鴻文化理念的倡導者，文化實施的發(fā)起者、推動者和第一執(zhí)行者。高層領導班子對天鴻價值理念的高度認同、強力推動和身體力行是天鴻文化充分發(fā)揮作用的根本動力。

二)中層管理

中層管理是天鴻文化的主要推動者，是本部門文化管理的第一責任人，在以身作則的基礎上承擔起天鴻文化的日常宣傳、培訓、監(jiān)督和管理的責任。

三) 基層員工

基層員工是天鴻文化的具體實踐者，應主動學習和領會企業(yè)文化的內涵，認同天鴻文化，融入天鴻文化，通過自己的行為體現(xiàn)天鴻文化。

四、天鴻文化建設實施的階段性目標

一)第一階段(2013年4月至5月)：

(一)行動計劃

1、針對新進員工及現(xiàn)有員工，進行公司文化理念的宣傳，強調傾聽與超越、以人為本、客戶至上的理念。完成天鴻文化理念的學習與培訓，使全體員工熟知天鴻的文化理念。

2、建立天鴻房地產網站，使之符合天鴻文化理念。

3、5月底前由營銷部策劃，行政部牽頭組織公司全員進行“天鴻之星”評比活動(活動細則另行擬定)。

(二)行動計劃注意事項：

通過天鴻房地產文化理念的宣講，全員做學習心得，使天鴻房地產的文化理念深入人心，以達到統(tǒng)一員工理念為目標。

(三)責任人：

第一責任人：行政部經理;協(xié)同責任人：行政部副經理、行政專員。

二)第二階段(2013年6月至9月)：

(一)行動計劃：

1、建立健全公司各種文化管理制度及流程。

2、積累天鴻文化管理的培訓、傳播、考核、評估，提升系統(tǒng)和人才隊伍。

3、結合公司實際運作需要，進一步梳理文化體系，進行適當調整和完善。

4、各項文化理念和行為規(guī)范為廣大員工所認可，成為自覺的行為準則。

(二)責任人：

第一責任人：行政部經理;協(xié)同責任人：行政部副經理、行政專員。

三)第三階段(2013年10月至2014年4月)：

(一)行動計劃

1、行政部必須具備規(guī)范、有效的天鴻文化管理的組織和能力。

2、通過對公司企業(yè)文化宣傳，使企業(yè)文化成為中高層管理者最主要的管理語言和管理手段。

(二)責任人：

第一責任人：行政部經理;協(xié)同責任人：行政部副經理、行政專員

五、文化傳播

一)文化培訓和交流

(一)新員工的文化培訓

主要對象：新員工

主要內容：《公司員工手冊》

主要方式：講授(《公司員工手冊》)、自學(《文化故事集萃》)

主要講授人：行政專員

組織者：行政部

(二)主題交流活動

交流活動的主題，分為問題性和經驗性兩大類。

1、活動主題的確定

1)問題性活動：對公司反映較為集中的經營管理問題，要分析問題來龍去脈和性質，提出解決問題的目標和原則，根據問題的典型性和重要性篩選出研討主題。

2)經驗性活動：對公司表現(xiàn)出的優(yōu)秀經驗，可以提煉為公司內部學習標桿，根據經驗典型性和類別，以及公司管理活動的主題和熱點，確定活動主題。

2、主題活動內容

1)問題性活動：匯綜對問題現(xiàn)象的描述、交流不同部門對問題背景和原因的分析觀點、研討問題解決思路，逐步形成標準化地處理類似問題的解決方法。

2)經驗性活動：介紹標桿行為的內涵、成功經驗，交流對其它部門或業(yè)務的借鑒意義，研討推廣經驗的舉措。

3、主要方式：講授、研討、現(xiàn)場會

主要講授人：問題性活動：相關部門的負責人

經驗性活動：標桿行為的優(yōu)秀員工代表

4、參加活動人員

相關部門負責人、主管及核心員工

5、關鍵點

1、主題活動前要征集建議，必要時候組織調研，以確定對公司管理有典型意義的主題，并安排有關部門和人員做好交流準備;

2、主題交流由行政部專人進行后續(xù)工作跟蹤與反饋，注重對研討成果的落實。

(三)成果固化

由行政部將培訓和交流內容整理成規(guī)范、簡明的書面材料，交公司資料室統(tǒng)一管理存檔。

(四)實施時間

1、新員工入職當天，由行政專員進行公司文化理念的培訓，新員工寫學習心得。

2、主題交流，每季度進行一次。

二)典型示范

(一)典型塑造的原則

典型體現(xiàn)公司精神和核心價值觀;典型在特定方面具有突出性;典型的行為必須具有真實性;典型的行為必須具有感人性;典型的行為必須具有可模仿性。

(二)典型的主題

根據公司管理需要，選擇若干主題樹立典型，例如：“天鴻之星”全員參與。

(三)典型的推廣

通過網站、月刊、會議、文化墻公示等宣傳典型個人和典型團隊的事跡。對典型個人的宣傳要深入挖掘成功內因，應通過事跡和績效，重在對精神和品德的宣傳。對典型團隊的宣傳要淡化團隊領導的影響，應通過對事跡過程的分析，重在對團隊合作方法的推廣。

(五)典型的獎勵

“天鴻之星” 每季度獲得此殊榮的一名員工，將得到董事長獎勵價值300—500元的明星禮品一份和天鴻之星獎狀一張，并給予月刊、網站介紹成績和培訓機會。

三)典禮儀式

(一)典禮和儀式的作用

營造喜慶氣氛;增強員工的歸屬感;增強員工自豪感;向社會展示公司形象。

(二)典禮和儀式的主要形式

1、新員工歡迎儀式——體現(xiàn)公司的以人為本和用人理念，使新員工在進入公司時就感受到公司文化的魅力。

2、年會——突出喜慶氣氛，組織周密，運作高效，使大家體會到大家庭的歡樂，人際關系的協(xié)調。

3、開工、開盤儀式——使員工看到公司的不斷發(fā)展，樹立員工對公司未來前景的信心。

四)文化故事編輯

(一)故事更新的周期：每年一次。

(二)故事編輯：行政部。

(三)故事編輯的主要工作：設計故事撰寫規(guī)范及事例，下發(fā)文化故事征集通知，收集故事并整理。

(四)選擇若干故事在月刊發(fā)表，更新天鴻公司《文化故事集萃》。

五)文體活動

(一)文體活動的原則

1、針對公司員工的特長和愛好

2、嚴密組織，不要影響正常工作

3、做到廣泛參與、盡可能照顧到每一位員工

4、給予物質獎勵和榮譽

(二)文體活動的類型

1、健身娛樂活動：爬山、郊游

2、大型集體活動：年終晚會、集體旅游、拓展訓練等

(三)活動時間

以不影響業(yè)務工作為原則，每年四月中下旬和九月中下旬展開。

六)員工溝通

(一)董事長、總經理信箱

1、對象

董事長、總經理信箱面向公司的任何一位員工。

2、意義

鼓勵大家勇于反映重大問題、積極提出重要建議,也便于董事長、總經理掌握員工最真切的工作體會與文化感受。

3、信箱管理

信箱由行政部指定專人管理。

4、信箱管理員的職責

1)每天收取信件。

2)信件分類整理。將信件按輕重緩急分類，建立目錄，篇幅大的信件要做出摘要。

3)信件轉發(fā)：每周轉交一次

4)信件的反饋：信件必須在一周內給予反饋，由董事長、總經理直接反饋，或由行政經理反饋。反饋的方式以電子郵件為主，也可以面談或電話。

5)負責監(jiān)督信件處理意見的執(zhí)行。

六、保證措施

一)認識到位

二十一世紀最顯著的特征就是文化對公司經營起著巨大的促進作用。創(chuàng)建企業(yè)文化形成的文化力如凝聚力、創(chuàng)造力等，是公司寶貴的無形資產。在新的世紀，擁有這種文化優(yōu)勢，也就擁有競爭優(yōu)勢。

二)制度到位

任何工作僅靠自覺是不夠的。創(chuàng)建企業(yè)文化必須狠抓各種制度的建立和完善。加強考核是企業(yè)文化建設由虛變實、由軟變硬的重要手段。結合企業(yè)實際，制訂實施細則，實行量化考核，周周有檢查、月月有考核、年終有驗收，考核結果納入部門薪資體系，形成機構健全、責任明確、目標具體、層次清楚的格局。

三)教育到位

企業(yè)文化的核心是培育先進的企業(yè)精神，并在員工的工作中得到體現(xiàn)，培育的途徑則是培訓。經過長期積累和不斷總結提煉，形成的企業(yè)精神是企業(yè)文化的靈魂。員工日常行為是企業(yè)文化的具體體現(xiàn)。應注重引導和規(guī)范。首先，要求各級管理人員準確把握公司總體情況和員工具體情況。其次，以典型標桿引導群體行為。通過營銷評比、全員評比、文化活動、文化培訓等形式將企業(yè)文化引向深入。

七、總結

篇6

關鍵詞：保險；FD保險有限公司；員工培訓

隨著我國社會經濟的發(fā)展，中產階層的出現(xiàn)與擴大，保險客戶逐漸從低端向高端方向發(fā)展，產生了更全面、更合理的規(guī)劃資產的深層次的需求。這就要求保險人必須具備一定的專業(yè)知識才能適應保險市場發(fā)展的變化。

一、員工培訓的內容及重要性

公司員工培訓是通過一定的科學方法，促使員工在知識、技能、態(tài)度、觀念、心理等方面得到提高，保證員工具備承擔其工作職責的能力，以按照預期的標準完成現(xiàn)在或將來的工作任務的能力。

（一）公司員工培訓的內容

公司員工培訓的內容主要有五項，即知識培訓、技能培訓、態(tài)度培訓、觀念培訓、心理培訓，缺一不可，這五項彼此相互作用，都是公司培訓的重點。所有公司培訓的目的，都是保持和改善員工的績效，從而保持或改善公司的績效。

（二）公司員工培訓的重要性

1.有利于增強員工的對公司的歸屬感和主人翁責任感

就公司而言，對員工培訓得越充分，對員工越具有吸引力，越能發(fā)揮人力資源的高增值性，從而為公司創(chuàng)造更多的效益。對員工而言，培訓不僅提高了員工的技能，而且提高了員工對自身價值的認識，對工作目標有了更好的理解，增強主人翁意識、質量意識、創(chuàng)新意識、服務意識。

2.有利于提高員工綜合素質，改變工作態(tài)度和提高服務水平

通過員工培訓可以讓員工在各種培訓課程中得到提高，從而增強員工的個人綜合素質，改變工作態(tài)度，提高服務水平。對保險公司而言，給人更好的服務是公司發(fā)展的必然趨勢。

3.有利于增強企業(yè)向心力和凝聚力，塑造優(yōu)秀的公司文化

公司文化是公司的靈魂，它是一種以價值觀為核心對員工進行思想教育的一種文化體系。公司的管理層和員工層認同公司文化，會自覺學習掌握科技知識和技能，從而提高員工的技能和敬業(yè)精神。

二、FD保險有限公司員工培訓的現(xiàn)狀和問題分析

（一）公司員工的人力資源結構

目前FD保險有限公司的員工分兩類，一類是負責公司正常運作、提供人服務的內勤員工；另一類是做各家保險公司業(yè)務的外勤員工。現(xiàn)有內勤員工21人，外勤員工850人，兩類員工共有871人。

FD保險有限公司人力資源構成情況如表1所示。

從表1中數據可以看出，F(xiàn)D保險有限公司的員工結構主要表現(xiàn)：內勤員工以女性占大多數，在28歲以下的占54.55%，年齡相對較輕。具有大專以上學歷的占90.91%，文化程度相對較高，而且有一定的保險行業(yè)從業(yè)經驗；外勤員工在28歲以上的占88%，年齡相對較大，具有大專以上學歷的僅在35.18%，文化程度相對較低，但外勤員工的保險行業(yè)從業(yè)經驗相對較豐富。

（二）公司員工培訓的現(xiàn)狀

在培訓周期方面，有不定期的內勤員工的培訓和固定每周六的外勤培訓。

在培訓內容方面，內勤員工的培訓課程主要是：《公司目標》、《經營目標》、《服務態(tài)度》等方面的培訓；外勤員工的培訓課程主要有：《各保險公司業(yè)務政策》、《車輛險基礎知識》、《企業(yè)財產險基礎知識》、《貨運險》、《業(yè)務激勵方案》、《內部積分獎勵》、《普益理財寶典》。

在培訓講師方面，一般情況下，公司的領導層會作為內勤員工的培訓講師，負責培訓相關經營目標、工作績效、服務態(tài)度。公司設有一名專職講師，負責每周六的外勤員工的培訓。

（三）公司員工培訓中存在的問題及分析

1.內勤員工培訓中的問題及分析

第一，內勤員工培訓周期不固定。對于內勤員工的培訓沒有固定的一個時間進行培訓，只是在工作中遇到問題才會組織內勤員工進行培訓，每次培訓的隨機性較大，每次培訓的時間間隔時長時短。

第二，內勤員工培訓的內容單一?，F(xiàn)有的內勤員工的培訓只是和公司的經營目標及一些工作中存在的問題進行培訓。內容不完善，只是單獨就某些問題進行解決，沒有一個完整系統(tǒng)的培訓課程方案。每次培訓內容跨度大，課程內容單一。

第三，內勤員工培訓工作缺少培訓組織者。現(xiàn)有的內勤員工培訓由公司的領導層負責，培訓的方式類似傳統(tǒng)的工作會議，內勤員工培訓結束后沒有反饋結果，培訓流程過于簡單，缺少專人負責員工培訓的前期準備和后期反饋的負責人。目前培訓部門的工作是按上級主管部門的意見或指示辦事，安排職業(yè)培訓的具體工作。

2.外勤員工培訓中的問題及分析

第一，外勤員工的培訓時間安排的較單一?，F(xiàn)有外勤員工的培訓時間只有每周六的上午安排培訓，但每周六上午安排的培訓，外勤員工參加的相對較少，大部分外勤員工利用休息時間去拜訪客戶等事情。

第二，外勤員工的培訓內容固定。每周六的外勤員工的培訓課程都是固定的，培訓內容上不吸引外勤員工，而且培訓課程更新慢，內容長期固定不變，導致外勤員工不積極參加培訓。

第三，外勤員工的培訓對象沒有針對性。每周六的培訓沒有設定培訓對象，例如：《車輛險基礎知識》的培訓對象是剛剛從事車險的新保險人，而對于老保險人就不愿意來參加培訓。

三、FD保險有限公司員工培訓問題的解決措施

（一）內勤員工培訓問題的解決措施

1.固定內勤員工培訓的周期

第一，每月最后一個周六的下午設為全體內勤員工的培訓日。

第二，每半個月各部門經理組織一次，部門內勤員工培訓。具體時間安排由各部門經理控制。

2.豐富內勤員工的培訓內容

第一，更新培訓課程。例如，《公司文化》、《公司階段經營目標和達標情況》、《內部積分獎勵講解》等公司類培訓課程；《職業(yè)生涯規(guī)劃》等管理類培訓。

第二，根據培訓內容，靈活地改變培訓方式。在傳統(tǒng)的說教式培訓方式中，可以創(chuàng)新培訓方式，例如，把培訓課程內容變成模擬場景、采用角色虛擬法、游戲法等培訓方式，提高內勤員工參加培訓的積極性。

3.設置內勤員工培訓管理員

第一，培訓管理員負責每次內勤員工培訓的培訓反饋。整理培訓情況，針對每個員工在培訓的表現(xiàn)給出培訓反饋意見。從而達到培訓的預期效果。

第二，培訓管理員負責培訓的培訓需求分析和準備工作。更好地為內勤員工培訓提供有利條件。

（二）外勤員工培訓問題的解決措施

1.有選擇性的安排外勤員工的培訓時間表

在外勤員工地培訓時間表的設定上，應該提供多個時間段進行培訓，方便外勤員工，主體保險公司一般在上午進行早會，所以要避開上午時間，盡可能選擇下午時段，根據公司現(xiàn)階段培訓需求分析情況，培訓時間設定為每周二下午1-4點、每周四下午1-4點、每周六上午9-11點，三個時間段，可以供外勤員工進行選擇。

2.調整外勤員工培訓課程

外勤員工的培訓主要側重于《各保險公司的業(yè)務政策》、《內部積分獎勵講解》，除此之外，應該增加一些《職業(yè)道德準則》、《社交禮儀》、《溝通技巧》、《電話禮儀》、《銷售技巧》、《承保實務》、《理賠》、《服務項目》、《出單手續(xù)和流程》等培訓課程。

3.建立外勤員工培訓記錄制度

給每個外勤員工配一個培訓記錄卡，通過培訓記錄卡可以反映外勤員工參加培訓的具體情況，為更好地進行外勤員工培訓提供了一定的依據。

四、FD保險有限公司員工培訓實施質量保證措施

（一）制定培訓戰(zhàn)略目標

根據公司發(fā)展戰(zhàn)略，制定培訓戰(zhàn)略目標，通過增員和提高保費規(guī)模，來擴大保險中介的市場占有率。通過培訓課程的設置，提高人的專業(yè)技能和銷售技能，從而認同公司，對公司有歸屬感。

（二）提高培訓需求分析水平

做好培訓前的準備工作，在進行培訓之前需要對培訓需求評估，明確培訓目的。首先要對整個公司進行需求分析，明確公司要達成的目標；其次是對工作任務的分析，明確員工應該掌握何種技能，需要提高何種技能；最后是對培訓對象的分析，對不同的員工應由區(qū)別地加以培訓。

（三）提高培訓組織的服務水平

在實施培訓效果評價的過程中，組織者要及時與講師、員工進行溝通，及時反饋，并與講師協(xié)調改進。組織者應對整個培訓的所需物品和資料進行合理安排。組織者定期開培訓課程評估會，發(fā)現(xiàn)組織培訓過程中存在的問題并及時改進。提高服務水平。

（四）重視培訓后的反饋階段

培訓結束后，及時檢查培訓效果，對講師的水平和培訓的組織者讓員工打分評價。同時，通過培訓現(xiàn)場反饋情況、會后交流分析等形式，加深對培訓課程的學習，跟蹤員工培訓的反饋情況，可以更好地了解員工在培訓中所學的知識和技能的掌握情況。

如今在保險公司中，人力資源在提高企業(yè)核心競爭力中扮演著更加核心的角色，而員工培訓在日益激烈的企業(yè)競爭中顯的尤為重要，對公司內勤員工和外勤員工的培訓，成為公司獲得競爭優(yōu)勢，取得成功的關鍵因素之一。

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3.石金濤,康玉寧.培訓與開發(fā)[M].中國人民大學出版社,2006.

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篇7

關鍵詞：卓越；跨文化；管理；多樣性

21世紀人們正逐漸意識到文化多樣性的事實，現(xiàn)代組織正通過一些方式來反映這一事實，包括雇員、顧客、股票持有者、和所有人以及全世界范圍內的經理們，并且正被日益突出的全球貿易、旅游和大量人口遷移所推動，因此全球經理們所面臨的挑戰(zhàn)是如何駕馭創(chuàng)造性的人力資源以適應戰(zhàn)略組織目標和任務的需要，文化多樣性的成本和收益被清楚的闡明和討論，得出的結論是文化多樣性的收益遠遠的大于其成本。在本文中，試圖闡述在文化多樣性管理和在21世紀全球經濟背景下的全球管理中的關鍵因素（指標）。

一、 全球化時代中的文化多樣性管理概述

全球管理中的文化多樣性管理包括創(chuàng)造和保持一個環(huán)境以鼓勵個人去達到他的誅求組織目標全部潛力的過程（Jenner，1994；Thomas，1994）。另外文化多樣性管理中的文化多樣性管理主要包括培養(yǎng)特殊技能、創(chuàng)造政策

制定法規(guī)以使所有人都能從文化多樣性背景中受益，這離開有效的跨文化溝通管理是不可行的。一般而言，溝通是一個組織有效運行的關鍵，就像Thayer （1990）說過的一樣：“沒有溝通，組織中的什么事情都不可能完成，組織中的任何事情都依賴于溝通”。

調查顯示經理們每天大約花費70%～80%的時間在工作地點進行溝通（Harris & Vloran，1991；Putnis et al.，1996），這包括寫、說和聽，事實上，所有的商業(yè)都歸根于交易，很大程度上依賴于經理們如何更好的了解彼此，因此交流溝通加強了所有的經理職能，有效溝通對于在文化多樣性工作地點保持和提高組織運行是必不可少的，不論在國內還是國際。

二、 文化多樣性管理的實證研究

國家研究顯示，大多數的國內和跨國公司顯示出來的文化多樣性是在澳大利亞主導下進行的，突顯了管理溝通和文化多樣性背景下管理的不同觀點，經理們一致認為管理溝通能力包括跨文化交流，是所有經理職能有效運行的核心，比如計劃、工作地點交流、招聘/晉升、就職、培訓、監(jiān)管、勞資關系、管理變革、顧客服務、財政管理和組織內的市場營銷，然而跨文化溝通能力的不同觀點是通過被調查的經理們表達出來的。

經理們對于跨文化溝通能力詳細檢驗后發(fā)現(xiàn)很多觀點：比如，對跨文化溝通中經理的能力認識有明顯不同的觀點；并且一般來講，文化多樣性的管理和他們如何完成11項經歷職能的期望有關，雖然文化多樣性只是組織研究的勞動力、工作地點和工作環(huán)境的一個顯著特征核心價值觀或大多數組織主流的道德文化反映出來的文化多樣性沒有什么價值。

總體上來講，參加此次研究的澳大利亞經理們對于跨文化管理有一個有限的理解，就像Hofstede（1980，1991）觀念上理解一樣，在心理學理論中對于心里適應過程的短期停留著比如國際訪問學者，就像Bocher（1981， 1982），Brislin（1981，1993），Harris和Moran（1979），Lysgaard（1955），Oberg（1960），.Searle和Ward（1990），Ward和Kennedy（1996）所發(fā)展的，就像Gudykunst（1983，1986）。這些經理們不熟悉跨文化交流能力中一些特殊知識的關鍵因素，以及這些知識如何被應用到文化多樣性的工作環(huán)境中，經理們對于跨文化交流知識的明顯差距可也用來說明經理們在組織中面臨文化多樣性是遇到的大量挑戰(zhàn)，經理們如何表達如此挑戰(zhàn)比如處理不同文化差異、文化困難、性別地位沖突以及宗教差異，一些經理們視雇員的不同文化背景為巨大挑戰(zhàn)；另外一些經理通過觀察到的因為到的標準集中在一個部門反應出來的問題來表達文化的固定模式。

三、 跨文化溝通能力的主要指標和模型

當澳大利亞國家管理的研究和現(xiàn)行的當代跨文化溝通能力這現(xiàn)存的文化相對比，一般來講，在文化多樣性的管理中，下面的關于跨文化溝通能力模式是概念上的。在表1跨文化溝通能力的新模型中，關鍵的指標已經從相關的國內研究發(fā)現(xiàn)中提升，另外每個指標趨向與國際文化相一致。當然，下列的一系列關鍵指標已經被發(fā)展到能夠體現(xiàn)和突顯跨文化溝通能力的顯著指標，尤其是對于那些參與全球文化多樣性管理的經理們。因此下面給出了一系列被調查者和參與此次國內研究的參與者精選和鑒別出來的關鍵指標，因此在澳大利亞組織環(huán)境下文化多樣性管理有很強的適應性以及對于參與文化多樣性的全球管理有一般的適應性。

四、 全球管理中文化多樣性管理的模型以及跨文化管理的具體指標

最后，基于一系列文化管理和同時在澳大利亞進行的調查研究，本文已經合成了一個新的用于管理文化多樣性的文化多樣性管理模型（全球管理側重于跨文化的廣度和深度）。

當然，這個用于全球管理的文化多樣性管理新模型包括了跨文化溝通能力的11項指標，用于11項經理職能，在表2中表現(xiàn)出來。

為了更好地介紹這些跨文化溝通能力和全球管理的最佳習慣的形式，以適應跨全球的經理人尤其是高層管理者的需要，有必要形成一個團體文化不僅是支持文化多樣性，更重要的是去慶祝和重視文化多樣性，像麥克萊思和馬歇爾引用穆林斯所說：“公司文化是一個公司有效運行的重要特征”。文化多樣性一旦融入組織成為組織核心價值觀的必要部分，管理的職責就是教導勞動力意識到在系統(tǒng)性和一系列行為中跨文化方面的重要性。

管理職員們必須根據跨文化溝通能力模型中的關鍵因素，管理層職員需要進行培訓來發(fā)展他們的跨文化溝通能力，管理政策和制度需要被改善以融合跨文化的各個方面?？偟膩碚f，文化多樣性管理主要是關于創(chuàng)造和掌握一個公司文化，用系統(tǒng)的方式掌握基本的價值觀和文化多樣性勞動力組織工作方法的各個方面。

參考文獻：

1. 鮑升華.論企業(yè)的跨文化管理.管理科學，2004，（1）：10-13.

2. 唐炎釗，陸瑋.國外跨文化管理研究及啟示.管理現(xiàn)代化，2005，（5）：25-26.

3. George Benston， Paul Ir- vine， Jim Rosenfeld， and Joseph F.Sinkey， JR.Bank Capital St- ructure， Regulatory Capital， and Securities Innovations.Journal of Money， Credit， and Banking，2003，（35）：301-322.

4. 陳劍平，徐偉軍.跨文化溝通與管理淺析.經濟論壇，2005，（13）：111-113.

5. Carl E.Walsh Accountability， Transparency， and Inflation Targeting.Journal of Money， Credit， and Banking，2003，（35）：829-849.

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關鍵詞：員工滿意度；實證分析；提升對策

中圖分類號：F272.92　文獻標識碼：A　文章編號：1672-3198(2009)02-0147-01

1　企業(yè)員工滿意度問題分析

通過調查分析，確立了對員工滿意度影響的變量，他們依次是：激勵機制、物質回報、管理機制、成長與發(fā)展、企業(yè)文化、工作設計、工作協(xié)作、企業(yè)形象、溝通協(xié)調、工作價值、團隊建設。從調查的結果看，通過對企業(yè)員工滿意度調查問卷中反映出的問題進行歸類分析，發(fā)現(xiàn)員工滿意度下降的主要原因可歸納為以下幾點：

1.1　對領導的滿意度較低

團隊榮譽、客觀與公正的評價、積極性與創(chuàng)造性、獎懲分明及公正性等激勵機制是影響員工滿意度的主要因素。說明員工是非常注重個人和成就的，同時他們對工作氛圍也有著較高的要求，個人被認同需要也比較強烈。

1.2　對工作回報的滿意度較低

收入公平性、收入與工作表現(xiàn)、福利待遇、工傷處理等物質回報方面；晉升、工作肯定、培訓、培訓對工作的幫助等成長與發(fā)展方面，是影響員工滿意度的重要因素。知識型員工更加在意自身價值的實現(xiàn)，并強烈希望得到組織和社會認可。

1.3　對公司管理的滿意度較低

管理機制和企業(yè)文化成為影響滿意度的重要因素，其中具體為明確的策略、監(jiān)控機制、管理創(chuàng)新與變革、公司制度、文化的了解、文化的建設等。

1.4　對工作設計的滿意度較低

明確地工作職責、工作目標等成為影響員工滿意度的重要因素。員工一般以結果導向為主，他們希望在明確的工作職責和目標下自主、自由的開展工作，在時間和空間上，較大程度上實現(xiàn)自我管理和自我發(fā)揮。

2　企業(yè)員工滿意度的提升策略

美國某公司通過調查研究發(fā)現(xiàn)，員工滿意度每提高5％，會連帶提升1.3％的顧客滿意度，同時使企業(yè)效益提高0.5％。企業(yè)需要真正樹立“以人為本”的觀念，將員工滿意度放在重要的位置上，處理好對員工的激勵、授權、培訓、使用的問題。

從雙因素激勵理論的角度講，滿意的對立面不是不滿意，而是沒有滿意；不滿意的對立面是沒有不滿意。根據這個觀點，要提升員工滿意度，一方面應從逐步改善員工沒有滿意的著手，另一方面可從降低員工不滿意度進行。

針對影響員工滿意度主要因素，本文提出以下幾點提高員工滿意度的策略：

2.1　樹立員工滿意對企業(yè)生存和發(fā)展重要性的觀念，加強員工滿意度管理

(1)企業(yè)要高度重視員工滿意度的研究，并與企業(yè)的人本管理、企業(yè)凝聚力和人才競爭相結合。致力于百年企業(yè)的發(fā)展目標，加強員工的滿意度管理，是必要的也是必須的。

(2)在注重員工滿意度研究方法科學性的同時，必須與員工滿意度提高相結合。無論采用何種方式方法，必須是為員工滿意度提升服務的。

(3)在對員工滿意度管理上，需要機制和制度給予保障，并逐步凝結到公司文化中，讓員工切實感受到公司是在關注到每個人的需要。

2.2　創(chuàng)造一個公平公正的環(huán)境。是員工滿意度提高的基礎

公正公平對提升員工滿意度的重要意義是不言而喻的。建議從以下幾個方面著手創(chuàng)造一個公正公平的環(huán)境：

(1)進一步健全和完善管理制度，為營造公平公正的工作環(huán)境提供制度保障。

隨著環(huán)境變化，知識型員工需求的多樣化，必須與時俱進，對原有的制度進行完善和修訂，以更好的保證企業(yè)的發(fā)展需要。

(2)加大宣傳，促進員工理解和了解公司制度，進而落實到日常的行為中。

在滿意度調查過程中發(fā)現(xiàn)很多體現(xiàn)對員工關愛的政策和制度不為基層員工所知曉。再好的制度得不到有效貫徹就等于零，也必然喪失其公平公正性。

(3)強化監(jiān)督機制的建立，確保公司好的政策和制度得到有效的貫徹。

2.3　綜合應用激勵理論，建立員工激勵機制。并貫穿于日常管理當中

首先，注重物質激勵的同時加強精神激勵，從多方面、多角度開展激勵，以增強凝聚力，提高員工滿意度。

再次，構建富有競爭力的薪酬體系、基于公平公正為導向的績效評價體系、順暢的晉升通道等激勵機制。

最后，運用強化理論激勵，明確告訴員工什么是公司需要的，什么是要堅決摒棄的。

2.4　幫助員工進行職業(yè)生涯規(guī)劃。讓員工得到更好的發(fā)展

(1)了解員工自我發(fā)展規(guī)劃，尋找其與企業(yè)目標的最佳切入點，形成與員工共同發(fā)展、共同成長的良好氛圍。

(2)幫助員工有步驟、有計劃、分階段實現(xiàn)其職業(yè)目標。

員工職業(yè)發(fā)展是不斷提升自我的過程，企業(yè)必須為員工成長提供良好的制度保障、有效機制、正確的政策和寬松的氛圍。

(3)通過管理體系的完善來有效保障員工工作機會和發(fā)展階梯的順暢。

有效的激勵機制、約束機制與自我發(fā)展機制要從尊重員工發(fā)展的需要出發(fā)，幫助員工制定人性化與理性化相結合的職業(yè)提升方案，給員工以發(fā)展的希望。

2.5　探索員工參與企業(yè)管理的模式，構建員工參與機制

有效的員工參與會增加員工的自主性，加大他們對工作生活的控制，從而提高員工的工作積極性，對企業(yè)更滿意。

2.6　加強企業(yè)文化建設并落到實處，從而于根本上提高員工滿意度

最先進的管理思想是用文化進行管理。對企業(yè)高層來說，如何讓員工認同企業(yè)文化，并轉化為自己的工作行為，是提升員工滿意度的關鍵。

如何提升員工對文化的滿意度呢?可通過如下途徑：

(1)積極聽取員工意見，讓他們參與到企業(yè)文化建設中，是文化認同的基礎。

(2)文化必須在制度與政策中得到體現(xiàn)，才能有價值。

(3)新的理念確立后，需要與員工的日常工作結合起來。

(4)文化建設中要做到管理者的分層級逐步推進，做到以身作則，用各級管理者的行為去影響所有員工。

(5)文化建設要想實現(xiàn)他的目標，必須注意從細微之處著手。

企業(yè)文化凝結在公司的日常管理和員工日常行為中，作為企業(yè)的各級管理者，要從自己的工作實際出發(fā)，從小事做起，從身邊事情做起，這樣才能真正塑造公司文化。

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關鍵詞：國際商務；跨文化；管理

隨著全球經濟的不斷發(fā)展，現(xiàn)代科學技術水平也呈現(xiàn)出空前繁榮的景象，因此在國際商務領域中，已經出現(xiàn)了軟件和硬件逐漸背離和分化的現(xiàn)象。與此同時，在整個世界的范圍中，跨國公司的組織結構與技術方法等內容也在全面趨同，但是，在不同的文化土壤中的價值觀念、風俗習慣等軟件影響因素，卻依然存在著嚴重的差異，并且很多國家或者地區(qū)，企業(yè)中的工作人員由于經濟全球化的發(fā)展情況，逐漸開始重視在文化內容中體現(xiàn)自身的不同。因此本文在國際商務文化領域的角度進行深刻的研究，以期能夠利用現(xiàn)階段已有的文化領域研究成果，對于國際商務中的跨文化管理內容進行簡單的研究，為我國跨國公司的發(fā)展做出貢獻。

一、跨文化研究的基本理論

（一）文化沖突的內涵

在國際商務發(fā)展的過程中，文化沖突是一項非常重要的問題，這種情況主要體現(xiàn)在不同的地域之間的文化商務交流和溝通中所造成的誤解，也可能是由幾種不同的文化企業(yè)在建設和整合的過程中產生的摩擦。同時很多國際商務企業(yè)對于子公司的管理也會面對著不同文化情況所產生的困難。例如：在西方發(fā)達國家中的石油公司中的管理人員，在與日本的石油公司負責人進行談判的過程中，第一次見面的時候，日本企業(yè)的負責人給西方企業(yè)的負責人贈送了一盒貴重的茶葉，但是西方的負責人就由于西方國家不能夠受賄的強制條件，宛然拒絕了。但是在第二次見面的時候，日本企業(yè)的負責人又送給西方負責人一臺小型冰箱，西方的負責人再一次拒絕了。到了第三次，日本負責任人直接送給西方負責人一個著名的古董。經過對兩個國家文化的了解才明白，日本人在談判的時候本來就有送禮的傳統(tǒng)，他們認為這樣才能夠快速的建立起兩個國家或者是兩個企業(yè)的友好關系。而西方的負責人一再拒絕就是想直接進入談判的正題，不想出現(xiàn)受賄的情況，但是日本負責人卻以為是禮物不貴重導致的這種情況。由此可見，了解其他國家文化差異對于兩個國家中的企業(yè)發(fā)展具有非常重要的作用[1]。

（二）文化研究的層次

在企業(yè)的發(fā)展過程中，企業(yè)中的員工突然進入到另一種文化環(huán)境中，由于對于最新的社會交流方式并不適應，或者是并不認同，很容易導致員工出現(xiàn)抗拒的情緒，并且在這樣的環(huán)境下，員工會對自己國家文化的歸屬感產生比較強烈的渴求，以及一系列不安以及焦慮的情緒，甚至在比較嚴重的情況下，還會產生文化休克的情況。而企業(yè)中的員工如果想要戰(zhàn)勝文化變革過程中心理上的恐懼感，首先就需要深入的了解到其他國家中的文化內涵。同時想要深入的了解到其中文化差異的內涵，還需要對自身的文化進行深入的探討，并且在不同的方面，用不同的感受，看待自身的文化，采用換位思考的方式，感受自身文化出現(xiàn)的劣勢，但是在這期間還需要保證自身文化的底線，這也是文化發(fā)展的一個重要的層次[3]。

二、國際商務中跨文化交流的必要性

在國際商務進行商務活動的過程中，企業(yè)想要進行跨國方式的經營，不僅僅是其中擴張的一種非常有利的發(fā)展方式和手段，同時也是經營活動中所處的文化環(huán)境的變化，不同的文化環(huán)境和文化背景的企業(yè)，會采用不同的經營戰(zhàn)略，以及對產品發(fā)展理念最終使業(yè)務開展，這就是企業(yè)需要跨文化交流的必要性。

（一）經濟全球化是歷史發(fā)展過程中的必然趨勢

隨著社會中交通運輸和網絡的飛速發(fā)展，經濟全球一體化的情況也呈現(xiàn)出不可阻擋放的發(fā)展趨勢，生活在不同領域和不同文化環(huán)境下的人群，在政治文化以及思維方式等情況中也逐漸在了解的程度和認同的程度上逐漸達到了歷史的最高點，與此同時，每個國家和不同地區(qū)之間的經濟發(fā)展情況也是相互依偎的，并沒有一個經濟主體能夠獨立的生存下來[3]。世界在發(fā)展的過程中，逐漸成為信息和成果共享的一個大的市場，在這個市場中的產業(yè)鏈，給各個國家的人們提供生存條件的同時，也因為行為方式和生活習慣帶來了嚴重的文化沖突。但是在經濟全球化的情況下，企業(yè)的業(yè)務也需要不斷的擴張，因此跨國公司的已經呈現(xiàn)出勢不可擋的經營方式，這一點情況也明顯的看出跨國文化交流的必要性。

（二）信息網絡化的交流方式產生變化

在信息網絡化發(fā)展的前提下，人們逐漸改變了相互之間的交流方式，并且這一方式也在這樣的環(huán)境下發(fā)生了改變，因此國際商務的發(fā)展情況也不再僅僅局限于企業(yè)的談判和會晤工作中，網絡交涉和其中產品的研發(fā)都是其中交流的重要平臺，并且在這其中還需要考慮到國與國之間存在的文化差異。例如：美國的一個軟件公司，在產品或者電腦運行的過程中，出現(xiàn)問題的時候，還需要韓國相關的計算機專業(yè)人員進行解決，并且通過使用數字加密的系統(tǒng)把詳細的解決方案發(fā)給美國。在這種網絡交涉的情況下，對方無法觀察到相互之間的動作和表情，因此也不能判斷給予的解決方式是否符合對方的文化訴求。例如：日本品牌的方便面為了能夠在美國推廣，進而提出了杯子形面，這就是對于其他國家文化的尊重，也能夠良好的拉近雙方的距離，表現(xiàn)出對其他國家的尊重，這一點也表示跨國文化交流的重要性。

三、文化差異對于人力資源管理的影響

（一）跨文化人力資源管理

國際商務企業(yè)在進行跨文化人力資源管理的過程中還需要考慮到人員的不同情況，采用不同的文化引導方式，由于企業(yè)的子公司在不同的國家和地區(qū)進行發(fā)展，因此還需要對當地的文化進行詳細的了解，例如：美國公司想要在日本國家發(fā)展子公司，還需要關注到當地的文化發(fā)展情況，日本的工作人員習慣每天吃三餐，而美國人喜歡有上午茶和下午茶，但是美國子公司的領導不能夠強迫子公司人員按照自己的生活方式進行生活，這也是跨文化管理的一項重要內容。

（二）跨文化領導

一個企業(yè)在發(fā)展的過程中領導是一個具有悠久歷史的話題，并且只要有人類的活動就存在著領導的作用，但是社會上對于領導卻沒有普遍的認可，因此不同的學者根據自己的研究和理解對于領導也有著不同的定義。因此在跨文化管理的過程中，領導還需要具備一些相關的特點，臨到的活動還受到領導者和被領導者以及周圍環(huán)境的影響，并且領導的活動并沒有明確的目標或者是目的。同時企業(yè)中的領導的作用在于通過被領導者產生的影響而實現(xiàn)自身的目標采取一系列措施。

四、跨文化管理在國際商務活動中的主要應用策略

由于各國文化之間還存在著文化上的差異，并且在這些差異中也體現(xiàn)出了文化發(fā)展的客觀性和跨文化交流的必要性，因此對于跨文化管理和研究就顯得非常重要。在現(xiàn)代國際商務發(fā)展過程中，跨文化管理也給賦予了最新的意義，但是這些意義還需要在企業(yè)的不同文化氛圍中展現(xiàn)出來，從而促進不同文化之間的良好交流。企業(yè)只有實現(xiàn)跨文化的管理，才能夠約束不同文化背景員工的工作情況，使所有員工都具有一個重要的向心力，從而促進企業(yè)的發(fā)展，提高企業(yè)的競爭力。

（一）認識和尊重文化的差異

國家之間的文化差異是客觀存在的情況，并且是不能夠被消除的，因此企業(yè)在發(fā)展的過程中還應該客服狹隘的思想情況，承認文化差異存在的情況，并且尊重現(xiàn)有的文化形式，良好的樹立企業(yè)中跨文化管理的重要理念，但是跨文化并不是為了改變他人的價值觀念，還需要在不同的文化基礎上有針對性的找到能夠使文化相互融合的解決方式。同時還需要國際商務公司在發(fā)展過程中有意識的了解到不同的文化和語言之間的差異，發(fā)掘不同文化之中的可取之處，并且思考這些跨文化交流最終產生的影響，這樣才能夠保證員工在企業(yè)中認識和尊重文化中的差異。

（二）國際化員工的文化適應能力

跨國文化中的管理，主要就是針對企業(yè)中員工的管理，跨文化管理的接受人員也是企業(yè)中的員工，并且企業(yè)中對于跨文化管理的主體也是員工。企業(yè)中跨文化管理最終的目標就是使不同的文化融合在一起，這也是一種最新的文化發(fā)展方向，這一點也適用于企業(yè)中的所有員工。并且這種文化發(fā)展方式也能夠被所有的員工接受，同時也成為員工在商務談判過程中的行為準則。所以，在國際商務活動中，實行跨文化管理就是對員工的思維方式進行良好的整合，但是在企業(yè)中如果沒有日常的交流和溝通，文化上存在的差異就不會消除。所以在企業(yè)中想要實施跨文化管理還需要兼顧對人員的管理和跨文化的交流，這樣才能夠保證最新的文化發(fā)展的更加長久。

（三）合資企業(yè)的跨文化差異整合

在現(xiàn)代西方的企業(yè)中，跨文化管理的模式一般呈現(xiàn)出三種情況，第一種就是直接把總公司的文化灌輸給子公司，國外子公司只能夠在被動的情況下接受總公司給予的文化。第二種就是在發(fā)展的過程中保留總公司的文化，同時也保留著本土的文化，使兩種文化能夠共同生存。第三種就是把總公司的文化和國外的子公司文化進行融合，并且在總公司文化和子公司文化共同發(fā)展的基礎上構建出一種罪行的企業(yè)文化。這種企業(yè)文化管理能夠適應當地的環(huán)境，并且還帶有總公司的文化符號，同時也是以上內容中第二種管理模式的相互融合。

（四）國際化企業(yè)跨文化管理模式分析

不同類型的國家文化企業(yè)還需要根據其不同的經營模式和經營策略進行分析，同時在發(fā)展的過程中母國和東道國文化之間存在著比較明顯的差異的時候，就需要采取不同的跨文化管理模式，想要解決這種文化沖突有三種方案：第一種就是可能性凌駕，主要指的就是母國和東道國之間的文化還需要凌駕于其他國家的文化之上，最終扮演著統(tǒng)治者的角色，因此組織的決策還有行為都受到文化的支配。第二種的可能性就是折中，折中方式指的就是不同文化之間采取的妥協(xié)和退讓的方式，優(yōu)異的忽略文化之間的差異，實現(xiàn)。第三種可能性就是融合，所謂的融合指的就是不同文化之間承認和重視彼此之間的查體，并且在互相尊重、互相補充的基礎上實行的一種全新的組織文化。

五、結論

根據以上內容能夠看出，現(xiàn)階段我國還處于一個比較重要并且非常特殊的發(fā)展階段，很多領域中的企業(yè)和文化都需要進行最新的整合，因此我國面對經濟全球化和信息網絡化發(fā)展的環(huán)境下，其中出現(xiàn)的沖擊，依然值得我國在發(fā)展的情況下好好的利用起來。但是在這其中跨文化管理工作也是最新時期企業(yè)中所需要面對的強大挑戰(zhàn)，這也是我國企業(yè)能夠成功的關鍵內容。在這其中，還能夠把文化上的差異當成是一種優(yōu)勢，最終在企業(yè)的發(fā)展情況下加以利用，合理的規(guī)劃跨文化管理的最新模式，并且運用各種各樣的方式達到文化的融合，以便于產生一種最新的文化形式，這也是企業(yè)的發(fā)展目標。

參考文獻：

[1]吳簫，肖芬，胡文濤.國際商務中的跨文化能力概念模型構建[J].英語廣場（學術研究），2013，01：29-34.

篇10

開始，我是帶著任務讀《郵差弗雷德》這本書的，但漸漸的,我被書中的人物所感染、激勵。弗雷德不是天生英才,而是和千千萬萬個你我一樣的普通人。但是，他卻在平凡的崗位做出了不平凡的成績。

子曰：“君子素位其正而行，上不怨天，下不憂人?！闭且驗橛兴螅?，所以能把握命運，始終充滿一種積極進取精神和充溢身心的愉悅。人是要有一點精神的，一個企業(yè)也是這樣。“弗雷德”是一個提示,他提醒我們選擇正確榜樣的重要性?！案ダ椎隆彼麄?yōu)樽约旱墓尽⒔M織、同事和顧客樹立了激動人心的樣板。當其他人看到在工作中創(chuàng)造卓越和無限精彩的可能性，他也會愿意做一個“弗雷德”。緊接著，妙不可言的事情就要發(fā)生：你曾一度失去的精力和干勁會恢復過來，憤世嫉俗會變成滿腔熱情，得過且過會變成雷厲風行。做一個“弗雷德”所得到的回饋——被承認與滿足感將成為推動你持續(xù)努力的大燃料。

物欲的極度膨脹令越來越多的人把追求物質的豐富當成了生活的全部，自私、狹隘、冷漠的風氣漸長，正直、忠誠、熱情離我們漸遠，責任感的弱化讓人們學會了尋找借口，隨之而來的是誠信的稀缺。對于員工的私心、功利性、實用性、拜金拜權的思想，我們不能僅簡單的反對，還要積極引導改造他們。對于企業(yè)中的“弗雷德”，或“準弗雷德”，我們要挖掘認識他們，肯定宣傳他們。我們要設立一種獎項，對他們進行精神和物質的獎勵，而不是每年形式上的“先進個人”“先進工作者”——有其名無其實。要讓這種獎項真能物得其所，名副其實。也許，“弗雷德”們最初的踐行并不想獲得怎樣的回報。但企業(yè)管理者不能這樣想，要善于做一個伯樂，發(fā)現(xiàn)他們承認他們，要讓他們知道自己的行為得到了欣賞和重視。并且，管理者要大張旗鼓的宣傳他們，報道他們。千萬不要忽視了宣傳的重要性。俗話說，三人成虎，我們就要通過宣傳報道來深化擴大“弗雷德”的影響并不斷重復這一過程。漸而久之，企業(yè)中就能形成“弗雷德”文化。

一個現(xiàn)代化的企業(yè)要想永遠立于不敗之地，就是要培育自己的企業(yè)文化。唯有如此，員工才能有一種歸宿感。讓每一位員工都融入到公司文化的大范疇里，使其精髓滲透浸染到每一個人的日常行為中，進而影響到每個人的工作生活，使大家自覺不自覺地按照“弗雷德”精神做事做人。當“弗雷德”由個體行為上升為群體行為時，其也就成為企業(yè)文化的一部分。當我們具有了發(fā)自內心的力量的呼喚，我們就有了無限的動力。而企業(yè)有了主動進取，忠誠敬業(yè)的員工，那我們的企業(yè)就會無往而不勝。

記得馬丁?路德金說過：“如果一個人是清潔工，那么他就應該象米開朗基羅繪畫，象貝多芬譜曲，象莎士比亞寫詩那樣，以同樣的心情打掃街道?！迸ぷ髦皇欠Q職，用心工作才是優(yōu)秀。只要按照書中提供的思路和方案用心實踐，我們每個人都能有所作為，成為具有積極思想、成功事業(yè)以及美麗心靈的“弗雷德”。人人都栽一棵樹，企業(yè)將成一片林。到那時，我們的企業(yè)也就由一棵樹成長為一片林了，還有什么風沙可阻擋呢？