導語：如何才能寫好一篇酒店財務管理模式，這就需要搜集整理更多的資料和文獻，歡迎閱讀由公務員之家整理的十篇范文，供你借鑒。

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一、酒店經(jīng)營管理模式

目前，在我國酒店經(jīng)營行業(yè)中通用的經(jīng)營管理模式分別是自營和委托經(jīng)營兩種，其中委托經(jīng)營管理形式有多樣，如：全權委托管理、特許加盟經(jīng)營管理、部分委托管理。全權委托管理是符合現(xiàn)代市場經(jīng)濟的管理模式之一，尤其適合缺乏酒店運營經(jīng)驗的業(yè)主。酒店業(yè)主與專業(yè)酒店管理公司通過合同簽約形式，界定酒店經(jīng)營的有關權利和義務。在業(yè)主授權范圍內，專業(yè)酒店管理公司對酒店的日常經(jīng)營事項有自和決定權，這樣可以快速提高酒店的經(jīng)營水平。如這幾年在傳媒業(yè)中經(jīng)營酒店風生水起的河南日報報業(yè)集團，2002年投資興建的大河錦江酒店，就是由上海錦江國際管理有限公司委托經(jīng)營管理的，通過幾年來的委托管理，提高了業(yè)主方的管理水平。由此，在2010年，河南大河酒店投資管理有限公司正式成立。作為河南日報報業(yè)集團大規(guī)模進軍酒店行業(yè)的平臺，河南大河酒店投資管理有限公司將通過對外合作，輸出品牌及管理，進一步拓展酒店產業(yè)鏈。

二、酒店財務管理模式

楚天粵海國際大酒店選擇的是全權委托管理模式。湖北日報傳媒集團（以下簡稱“業(yè)主方”） 委托廣東粵海國際酒店管理有限公司（以下簡稱“管理方”）對楚天粵海國際大酒店進行酒店經(jīng)營管理，它實質上是體現(xiàn)了酒店所有權與經(jīng)營權兩權分離，是雙方建立的委托與受托之間的契約關系。這種關系決定兩者對企業(yè)價值的追求目標不完全相同。因此，在這種情況下，根據(jù)這種全權委托管理模式采用適宜的財務管控，對雙方目標利益的統(tǒng)一性至關重要。筆者認為，業(yè)主方應選擇“管”與“放”相結合的財務管理模式。

三、全權委托管理模式下財務管理要點

1．合理清晰確定業(yè)主方權限，嚴格管理不放松。

業(yè)主方作為酒店投資人，是酒店所有者。在酒店經(jīng)營管理中，要十分清醒地認識到自己擁有的管控權限，毫不含糊去履行職責，該管的一定要管住。理應管控的權限包括：（1）擁有重大事項的財務決策權。如：酒店大型改造裝修、大型固定資產添置計劃、對酒店管理公司獎勵費的確定等。（2）年度預算及決算的審批權。每個年度末對酒店公司制定下一年度的經(jīng)營預算草案逐項進行嚴格仔細審核；對上一年度經(jīng)營決算和預算方案執(zhí)行情況進行審查批復并出具批復報告。此項權力是酒店行業(yè)管理的核心。酒店行業(yè)的預算每年必須做，而且非常仔細認真。行業(yè)內已經(jīng)養(yǎng)成做預算并嚴格執(zhí)行預算的良好習慣，預算方案在酒店高管心中很有分量，很有權威性。因此，業(yè)主方要嚴格執(zhí)行好這項權力，不可隨意粗糙、泛泛的、走形式主義，致使管理方鉆空子。（3）財務監(jiān)督權。業(yè)主方對經(jīng)營過程中經(jīng)濟行為和財務開支方面合理行使監(jiān)督權，可以有效保障業(yè)主方的利益。業(yè)主方可通過委派業(yè)主代表、財務總監(jiān)實行監(jiān)督并參與管理。（4）物資采購監(jiān)控權。業(yè)主方與管理方聯(lián)合采購，實施全程了解監(jiān)控。（5）考核決定權。管理方能否拿到基本管理費和獎勵管理費的重要依據(jù)是經(jīng)營利潤GOP及其系列經(jīng)濟指標，業(yè)主方要根據(jù)簽約合同及管理方經(jīng)營業(yè)績，利用財務報表，對比預算方案嚴格考核，嚴格執(zhí)行合同，切不可隨意調整合同條款，放松標準。在嚴格考核權的同時樹立業(yè)主方的威信，維護好雙方良好的商譽和誠信。以上五項權力的有效行使既是全權委托管理模式中的要點，也是業(yè)主方能夠長期健康有效經(jīng)營管理好酒店的要訣。

2．重視做好酒店全面預算管理。

（1） 完整了解全面預算管理在酒店業(yè)的重要作用，加強預算控制。酒店行業(yè)作為最早對外開放的行業(yè)之一，它吸收和引進國外先進的全面預算管理理念和手段，在全面預算管理方面實行得比較早，并且運作很成熟很成功。全面預算管理是非常精細化的一種管理方法，大到酒店固定資產開支計劃和經(jīng)營計劃，小到員工生日禮物開支，都屬于全面預算管理的內容。全面預算管理強調三個方面：一是預算的事前預測分析；二是預算的事中監(jiān)督與控制；三是預算的事后分析與評價?？梢哉f全面預算管理貫穿著酒店整個經(jīng)營活動的全過程，起著舉足輕重的作用，千萬不可忽視、草率、馬虎。

（2）清除管理誤區(qū)和錯誤認識。不能僅僅將預算管理理解為一項財務工作，它應是由全員參加貫穿經(jīng)營全過程的全方位管理。在管理過程中，業(yè)主方絕對不能當甩手掌柜，應深入到酒店業(yè)務管理全過程，踏踏實實地學習，通過了解情況，達到對酒店預算內容的合理性作出理性客觀準確判斷，做到實事求是，從而可以實現(xiàn)正確審批和掌控經(jīng)營預算的目標。

（3）業(yè)主方應建立預算執(zhí)行分析制度。酒店管委會應定期召開酒店預算執(zhí)行分析會議，至少一季度召開一次，全面掌握預算執(zhí)行情況，研究解決預算執(zhí)行過程中存在的問題，對酒店提出改進措施和管理建議，及時糾正偏差。業(yè)主方還可以建立預算執(zhí)行情況報告制度和預警機制。通過科學選擇適合酒店特色的預警指標（包括現(xiàn)金流、盈利狀況、償付能力等），合理確定預警范圍，及時發(fā)出預警信號，采取應對措施。

（4）業(yè)主方應嚴格根據(jù)簽約合同對酒店進行業(yè)績考核，將預算執(zhí)行情況和結果納入酒店的考核體系，作為支付獎勵費的依據(jù)?？己耸呛苤匾沫h(huán)節(jié)。沒有考核機制，酒店就沒有約束和壓力，預算執(zhí)行就失去了前進的動力。

3．多維評價考核，分類激勵約束。

將財務指標與非財務指標的有效結合，綜合考核。一般而言，管理方更關注酒店的各項財務指標，因為這些指標直接關系到管理方的利益，與管理方的獎勵結合程度較高。但從業(yè)主方考量，把酒店委托給專業(yè)管理公司，更重要的是關注酒店的可持續(xù)發(fā)展，財務指標的短期性、單一性和容易操縱等特點，容易影響酒店的績效考核，而兩個指標的有效結合，可以彌補各自的不足，更好地反映酒店的績效水平。主要來說有以下幾類指標：

（1）財務指標。如營業(yè)收入、經(jīng)營利潤GOP、毛利率、平均房價、客房收益指數(shù)（RGI）及食品酒店成本率等。對于酒店這樣一個每天都有大量現(xiàn)金流的行業(yè)來說，尤其要關心現(xiàn)金流量，要保證充足的現(xiàn)金流。

（2）客戶關系指標。酒店行業(yè)作為一個完全市場化競爭的行業(yè)，客戶關系十分重要。客戶關系維持不好的酒店不可能經(jīng)營良好。酒店對客戶的服務在評價體系中要轉化為真正能反映與顧客有關的具體評價目標：如市場份額（MPI）、回頭客增長率、新客戶增長率、顧客滿意度以及顧客給酒店帶來的利潤率等。

（3）內部管理指標。企業(yè)中最寶貴的資源是人才，特別是對于酒店這樣一個勞動密集型行業(yè)來說更為重要?，F(xiàn)在很多酒店都遇到了用工荒等現(xiàn)實問題，因此，人力資源管理成為酒店長期穩(wěn)定經(jīng)營的重要因素。像員工滿意度、員工流失率、員工晉級比例、目標客戶滿意度、顧客評分、安全事故次數(shù)等指標，都是體現(xiàn)一個酒店核心管理水平的重要指標。

一般而言，管理方更多是追求自身短期利益，追求盡可能多的管理收費，而業(yè)主方更注重長期的投資回報，存在一定程度的目標沖突。為此，就需要業(yè)主對管理方進行有效的激勵約束，盡可能降低成本，利用好多維考核評價指標考核激勵管理方，分類進行約束激勵，迫使管理方想方設法提高酒店效益，從而實現(xiàn)雙贏。

4．明確財務總監(jiān)職責定位，加強對酒店的監(jiān)控作用。

從某種意義上說，業(yè)主方派出的業(yè)主代表和財務總監(jiān)是業(yè)主方在酒店的全權代表，肩負著業(yè)主方賦予的重要使命和神圣職責，業(yè)主方的權力在這兩位重要代表身上體現(xiàn)，其中財務總監(jiān)尤為重要。因此，明確財務總監(jiān)職責定位具有十分重要意義。

財務總監(jiān)應進入酒店管委會。酒店管委會是一個由業(yè)主代表、管理方經(jīng)營高管共同組成的一個決策議事機構，可由5~7人組成。它負責處理雙方糾紛，協(xié)調雙方矛盾，確定重大事項，做出合理決策。財務總監(jiān)應是酒店管委會的重要組成人員，出席各項重要會議，參與重大決策，有效行使業(yè)主方賦予的各項權力。

財務總監(jiān)應發(fā)揮業(yè)主方的監(jiān)控作用。具體表現(xiàn)在：（1）財務監(jiān)控權。業(yè)主方對酒店管理方的監(jiān)督體現(xiàn)之一是委派財務總監(jiān)了解酒店整個財務運作流程，在采購與付款、銷售與收款、貨幣資金管理和固定資產管理等方面發(fā)揮重要監(jiān)控作用。（2）成本控制權。財務總監(jiān)可以從財務角度做好節(jié)支工作。在運營物品及工程物資采購中把好關，配合業(yè)主方的集中采購體系，在符合管理方要求的前提下降低成本，樹立和強化節(jié)約意識，建立節(jié)約獎勵機制。（3）資產管理權。酒店的資產全歸業(yè)主方所有，財務總監(jiān)在資產管理方面要占據(jù)主導地位，擔負起領導酒店資產管理工作的職責，確保業(yè)主在酒店資產的安全完整。（4）經(jīng)營知情權。財務總監(jiān)對酒店經(jīng)營情況擁有知情權并負責向業(yè)主方反饋相關信息，及時準確報告酒店的財務信息，盡可能消除業(yè)主方與管理方“信息不對稱”造成的不利影響。

5．強化業(yè)主審計監(jiān)督，保障酒店穩(wěn)健經(jīng)營。

業(yè)主財務監(jiān)督權的另一個體現(xiàn)，就是業(yè)主對酒店的審計機制。業(yè)主要定期或不定期對酒店進行內部審計，強化監(jiān)督。只要是和業(yè)主方有關的方面都可以納入到審計程序中。業(yè)主要重點關注資產安全、內部控制和業(yè)主利潤等方面，可以充分利用業(yè)主方現(xiàn)有資源，與資產管理部門、安全監(jiān)督部門、外部審計機構合作，對酒店進行相應的專題審計，也可以和管理方進行聯(lián)合審計，或組織審計交流。

對酒店的內部審計要形成書面的結果，對發(fā)現(xiàn)的問題發(fā)出管理建議書，對需要整改的項目實施跟蹤，必要的時候進行二次審計。審計的結果作為業(yè)主對管理方和業(yè)主委派人員年終考核的依據(jù)之一。審計中發(fā)現(xiàn)的重大問題以及危及安全的問題，要追究相關負責人的管理責任，如是業(yè)主委派人員的責任，可以提請業(yè)主方嚴肅處理；如是酒店管理方的責任，可以建議撤換相關負責人。

6．合理下放給管理方應有的權力。

業(yè)主方賦予酒店管理方一定權力是為了充分發(fā)揮酒店管理方的專業(yè)優(yōu)勢與管理特長，充分利用其市場網(wǎng)絡資源，其目的是把酒店經(jīng)營做活，以實現(xiàn)酒店經(jīng)營的長遠目標。也就是說，該“放”的一定要放活，不得干涉。具體下放的權力包括：（1）經(jīng)營自。酒店在日常經(jīng)營業(yè)務中，可以根據(jù)市場需要自主實施經(jīng)營計劃，屬于完全與市場對接的純經(jīng)營行為均由管理方確定。（2）財務收支權。酒店日常經(jīng)營現(xiàn)金收支全由管理方財務部負責完成。財務部在前臺與營銷部一起參與接待顧客負責收銀；在后臺負責各項物資采購成本及費用報銷，按時發(fā)放員工工資，核算編制財務報表，檢查落實預算方案的執(zhí)行情況等。（3）員工調配使用權。為了高效運轉，合理使用人力資源，管理方有權調度酒店員工，合理調配。（4）員工激勵權。為了充分調動員工積極性，管理方有權根據(jù)業(yè)績考核對員工實施獎懲激勵計劃。

總之，業(yè)主方通過選擇合適的財務管理模式，一方面，有效行使自己的管控權，另一方面，合理下放相關權力，“管”與“放”相結合，充分協(xié)調好雙方責、權、利之間的關系，以支持促進雙方長效合作，保證業(yè)主決策和運營高效率，保證酒店效益最大化，從而實現(xiàn)雙贏的經(jīng)營目標。

參考資料：

[1]易瀅瀅等：《我國經(jīng)濟型酒店的連鎖經(jīng)營路徑研究》，《科教文匯》2008年第12期

[2]陳勇：《國外酒店管理合同研究新進展探析》，《外國經(jīng)濟與管理》2006年第12期

[3]劉：《淺談酒店預算管理的作用及方法》，《管理觀察》2009年第28期

篇2

（一）財務管理環(huán)境轉變

網(wǎng)絡與信息技術發(fā)展，推動著財務管理信息化進程?；诨ヂ?lián)網(wǎng)的電子商務運作模式打破了傳統(tǒng)工作與消費模式，并隨著以淘寶、京東為代表的電商企業(yè)的異軍突起，電子商務運作模式日趨成熟，發(fā)展形勢日新月異。在電子商務時代下，為提升管理效率及市場競爭力，企業(yè)陸續(xù)開始信息化革新探索，一些基于計算機技術的企業(yè)管理軟件（如ERP等）應運而生，成為當下企業(yè)運營管理的主要模式。企業(yè)信息管理軟件通過集成化各類資源（物質、信息與資金），促進形成一體化鏈式閉環(huán)管理，其管理涉及企業(yè)管理各環(huán)節(jié)（物流、財流、信息流與人流）。財務管理作為企業(yè)運營核心管理環(huán)節(jié)，在企業(yè)信息化改革中受益顯著，并隨著支付寶、微信支付等第三方網(wǎng)絡支付平臺興起，電子商務徹底打破了金融領域原始格局，全球資金往來擺脫了時間與地域限制，不僅促進了資金流通，同時有效控制了交易成本，這種顛覆式影響伴隨智能手機等移動端的普及不斷放大，在影響人們生活的同時，也改變了企業(yè)對財務管理信息化認知，財務管理信息化改革勢在必行。

（二）財務管理內容轉變

電子商務出現(xiàn)對企業(yè)財務管理影響表現(xiàn)在籌資、投資及其財務分析等，財務管理作為企業(yè)管理核心，從一開始的金融資本導向，逐步過渡為專利、金融等多方面共同作用格局，知識資本重要性日益突出。科技進步帶動資本意識轉變，意識轉變推動企業(yè)資本結構革新，企業(yè)財務管理重心轉移，從單一層面財務管理為基礎，逐步擴展至關聯(lián)知識資本中，如技術與人力資源等。信息化改革提升了管理效率，促進了企業(yè)做大做強，隨之而來更大的風險管理。

1.對企業(yè)資金管理影響

電子商務背景下，由于資金流通主要以電子形式進行，整個交易過程通過網(wǎng)絡實現(xiàn)，虛擬化與匿名性強，容易誘導企業(yè)躲避稅收問題，負債經(jīng)營引起的合理避稅效應可能性降低，與當下籌資理論相背離。電子商務改善了以往不同企業(yè)之間的信息不對稱狀況，有效增強各企業(yè)間、企業(yè)各部門間協(xié)調性運作，管理效率顯著提升。比如企業(yè)能根據(jù)實時掌握的供應商提供的價格信息，綜合企業(yè)庫存需要，以數(shù)據(jù)為支撐，科學化定制采購計劃；而從訂單處理角度出發(fā)，企業(yè)能在第一時間安排生產，有效控制企業(yè)各部門間的協(xié)調時間，在實現(xiàn)資源節(jié)約目標基礎上，推動企業(yè)資金流通與周轉。需要注意的是，電子商務背景下企業(yè)資金結算以網(wǎng)上支付為主，其安全性受信息真實性與網(wǎng)絡運營環(huán)境制約，容易帶來投資風險。另外，網(wǎng)上支付顯著的虛擬性與隱匿性，導致征稅對象與納稅主體間的定義界定模糊不清，企業(yè)經(jīng)營所得稅與流轉稅征收缺乏必要監(jiān)督，不利于稅收的穩(wěn)定征收管理。

2.對財務報表與數(shù)據(jù)分析影響

通常情況下，企業(yè)考慮到財務部門不同的工作習慣，往往會提供不止一種財務報表，其多基于公允價值等計量屬性而編制，但是這些財務報表能提供的數(shù)據(jù)信息卻非常有限，在日益嚴峻的市場競爭中，企業(yè)發(fā)展決策制定所需數(shù)據(jù)分析能力有限。而電子商務的引入極大改善了這一問題，基于互聯(lián)網(wǎng)實現(xiàn)的財務信息化管理不僅僅只是分析償債能力以及運營能力等指標，而是通過管理軟件實現(xiàn)企業(yè)各項數(shù)據(jù)（資金流動、預算計劃、訂單信息等）的綜合分析，在大數(shù)據(jù)支持基礎上，提供更多關鍵性評估指標，如研發(fā)力、市場占有率等，為企業(yè)決策者提供更多精確的數(shù)據(jù)分析。

3.資產與財務風險管理

電子商務背景下企業(yè)發(fā)展財務管理更注重無形資產管理，而不再局限于人力等有限資源投入。無形資產包括企業(yè)技術研發(fā)、知識儲備、品牌打造等，并隨著計算機與信息技術發(fā)展，誕生出更多利于企業(yè)管理的新技術和新理念，如基于大數(shù)據(jù)的云計算技術、基于知識管理的企業(yè)管理理念等，這些新技術、新理念從側面反映出了未來財務發(fā)展管理新方向，即無形資產管理。但是，財務管理信息化同樣面臨著更為嚴峻的信息安全問題，如今的財務管理基于互聯(lián)網(wǎng)實現(xiàn)，其安全性必然受到互聯(lián)網(wǎng)、運行系統(tǒng)等影響，而當下正是計算機病毒、黑客攻擊多發(fā)時間，由于信息化管理虛擬性較強，其主要威脅對象病毒具有極高的隱蔽性，在系統(tǒng)防御層面被動性強，安全隱患嚴重。可見電子商務時代下企業(yè)財務管理風險重點在于系統(tǒng)防御層面，財務部門掌握著企業(yè)核心數(shù)據(jù)，涉及企業(yè)資金流動、運營狀況等信息，一旦發(fā)生泄漏會丟失，將產生災難性影響。因此財務風險管理已逐步上升至決策層，需要企業(yè)從構建全面性的系統(tǒng)防御體系出發(fā)，為財務管理正常運作保駕護航。

二、企業(yè)財務管理模式創(chuàng)新

通過引入動態(tài)管理理念，推動財務共享機制形成?；ヂ?lián)網(wǎng)發(fā)展對企業(yè)提出信息化管理要求，而企業(yè)尤其是大型集團企業(yè)對運營管理非常重視，并在科學化管理理念引導下，開始探索適用于電子商務時代下的動態(tài)財務管理模式，通過創(chuàng)新財務工作方式構建出系統(tǒng)化財務管理體系，主要體現(xiàn)在會計核算、財務控制與決策方面。動態(tài)財務管理模式通過銜接各流程環(huán)節(jié)形成企業(yè)網(wǎng)狀管理閉環(huán)，各部門之間協(xié)調與反饋更為靈活方便，工作效率提升，便于決策者制定發(fā)展戰(zhàn)略及制定發(fā)展目標。動態(tài)管理不僅僅是局限于財務指標的協(xié)同反饋與處理，更多的是財務信息的系統(tǒng)化響應過程，而這一過程主要基于互聯(lián)網(wǎng)實現(xiàn)，互聯(lián)網(wǎng)數(shù)據(jù)具有傳播速度快、更新效率高、??時性強等特征，使企業(yè)財務管理長期處于周而復始的動態(tài)性管理中。

1.動態(tài)財務管理模式

動態(tài)財務管理模式是指在結果模擬基礎上，創(chuàng)新化已有財務管理模式，屬于是預測性管理模式。具體來講，是通過已存在管理模式，借助于財務分析工具，使用動態(tài)管理指標對財務進行實時管理，以分析出影響財務信息的相關要素。動態(tài)財務管理模式側重整體性分析，各項指標處在動態(tài)響應過程中，其凈收益影響因子包括有經(jīng)營總額、動態(tài)成本以及靜態(tài)成本。動態(tài)成本存在于企業(yè)管理各環(huán)節(jié)中，在預測財務目標前提下，結合實際經(jīng)營狀況，確立合理的財務指標，并通過計算機處理工具以及動態(tài)分析算法，把管理中可能出現(xiàn)的問題作為動態(tài)管理研究方向，最后分析結果與預計目標差異，進行有效反饋的動態(tài)化管理。財務動態(tài)管理模式能夠幫助管理者第一時間掌握企業(yè)發(fā)展狀況，利于企業(yè)根據(jù)經(jīng)營實際調整戰(zhàn)略目標，而調整戰(zhàn)略后的實際效果也可以實時反饋至管理者，然后做出二次調整，正是一個動態(tài)相應的重復性過程，但每次反饋都會出現(xiàn)不同結果，直至達到最終的理想狀態(tài)。

2.動態(tài)財務指標

EVA與BSC是被普遍認可的企業(yè)績效評價體系，在企業(yè)財務管理中應用廣泛。兩種體系均是通過動態(tài)化的財務指標分析完成對企業(yè)財務管理的，其中BSC在分析財務指標的基礎上，還涉及其他相關方面的研究，如客戶反饋、企業(yè)研發(fā)與創(chuàng)新等，在一定程度上豐富了評測指標，評測結果更具說服力。在未來企業(yè)財務管理中，EVA與BSC體系結合使用將成為重要研究方向，一方面EVA體系可以直接對企業(yè)績效管理與經(jīng)營狀況給出反饋，另一方面BSC體系可以針對局部細節(jié)問題（經(jīng)營問題內因）、經(jīng)營過程等給出有效分析。

3.動態(tài)企業(yè)財務與戰(zhàn)略

動態(tài)企業(yè)財務包括動態(tài)響應機制、戰(zhàn)略導向等要素，具有細節(jié)敏感性與整體全面性優(yōu)勢，可對企業(yè)經(jīng)營中存在問題及面臨危機進行有效預測。企業(yè)戰(zhàn)略具有周期性與層次性特征，管理者戰(zhàn)略目標將直接作用于戰(zhàn)略調整，而動態(tài)企業(yè)財務管理模式是電子商務與財務管理模式融合后的產物，其可以給戰(zhàn)略調整提供必要的物質支持與安全保障。電子商務背景下動態(tài)財務管理模式可以有效建立起各部門之間的信息對接，形成多部門財務共享局面，而通過財務數(shù)據(jù)分析結果，企業(yè)內部各部門可以及時找到問題，并制定出對應解決方案，緩解了各部門之間信息不對稱帶來的信息偏差，利于企業(yè)內部協(xié)調發(fā)展。

三、企業(yè)財務管理模式創(chuàng)新途徑

（一）財務管理理念轉變

從轉變管理理念出發(fā)，重視無形資產（技術、知識等）投入，加大技術性人才儲備。在轉變財務管理理念方面，首先要對資本含義等理論知識進行學習，重點對資本構成、作用等要素分析；其次是強化知識資本認知，科學認識知識資本在現(xiàn)代企業(yè)管理中作用，并能找到增加企業(yè)知識資本的途徑，確定知識資本與企業(yè)價值與發(fā)展之間的相互關系；最后是知識資本應用意識，重視知識資本的合理使用，讓無形資本發(fā)揮出實效。

（二）財務管理機制創(chuàng)新

包括財務管理組織框架、操作流程、財務制度方面創(chuàng)新。電子商務時代下，企業(yè)組織逐漸向扁平化過渡，為適應這一變化，財務管理組織框架可結合網(wǎng)絡型組織結構等改革理念，以此出發(fā)構建出更多科學化組織框架，并根據(jù)企業(yè)經(jīng)營實際，進行有選擇的管理改革，如知識管理層面，要一改以往知識流失嚴重、個體間相互獨立的局面，通過知識管理，構建企業(yè)內部知識共享平臺，實現(xiàn)企業(yè)不同人才知識的有效集中與實時分享，從而有效保護企業(yè)知識免受人員流動干擾，促進企業(yè)經(jīng)營穩(wěn)定性發(fā)展。操作流程方面，有條件企業(yè)要密切關注科技動態(tài)，尤其是實用性強且可引入管理中的新技術，如計算機技術與信息技術，通過新技術使用對財務流程進行革新，堅持簡化、實用性原則，對原始流程進行重組，確立最優(yōu)化流程，提升管理效率。制度創(chuàng)新方面，財務制度是財務管理革新的重要部分，其直接影響到財務框架與流程的改革效果，因此企業(yè)革新要從制度入手，對企業(yè)會計制度、?試虻饒諶萁?行重點研究。

（三）財務管理軟件開發(fā)

軟件是財務信息化管理實現(xiàn)的關鍵平臺，因此財務管理創(chuàng)新需對管理軟件進行不斷優(yōu)化與改善，要打破財務制度與管理思想等方面制約，根據(jù)企業(yè)運營實際，與軟件開發(fā)商合作量身定制出符合自身發(fā)展的財務管理軟件，這就需要企業(yè)加大信息化管理投入力度，從資金與人力等資源方面給予重點支持，建議讓企業(yè)兼具計算機知識與會計知識的專業(yè)人才加入到軟件開發(fā)項目中，作為企業(yè)與軟件公司連接的樞紐，及時反饋企業(yè)管理需求和軟件成本，以求得成本與效益之間的平衡。

四、電子商務時代下企業(yè)財務流程再造

篇3

【關鍵詞】集中管理；資金管理；預算管理；縣級供電企業(yè)

一、緒論

(一)選題的背景和意義

根據(jù)國務院國資委的批復，縣級供電企業(yè)國有產權無償劃轉到廣東電網(wǎng)公司，從法律意義上講，縣級供電企業(yè)成為廣東電網(wǎng)公司的全資子公司。目前。廣東電網(wǎng)公司對接管后的縣級供電企業(yè)實行“子公司模式，分公司管理”和“分級管理。權責對應”的原則。委托地市供電局按照分公司的要求進行管理。

隨著經(jīng)營管理水平的提高，企業(yè)的財務管理將不再是單純地事后反映企業(yè)的經(jīng)營狀況。而需要轉向事前的預測和事中的監(jiān)督和控制。促進縣級供電企業(yè)財務管理轉型，提升供電企業(yè)財務管理的水平。財務管理要能夠為企業(yè)規(guī)劃與建設強大電網(wǎng)提供經(jīng)濟高效的資金保證，實現(xiàn)投資、效益增長的良性循環(huán)，加強財務資源的有效整合。保證資產的有效性、流動性與持續(xù)盈利性。提高企業(yè)資產的效率與效益。因此研究縣級供電企業(yè)財務管理模式，對廣東電網(wǎng)公司而言是目前一項較為迫切的財務管理課題。

(二)主要財務管理模式綜述

財務管理模式實際上就是財務管理有關權限的劃分。集團公司對子公司的財務管理模式主要分以下兩種：

1　“集權式”財務管理控制模式

在這種模式下，財務管理決策權高度集中于母公司，子公司只享有少部分的財務管理決策權。母公司通過下達生產經(jīng)營任務，并以直接管理的方式控制子公司的生產經(jīng)營活動。其優(yōu)點是便于指揮和安排統(tǒng)一的財務政策，降低行政管理成本；有利于母公司發(fā)揮其財務專家的作用，降低了財務風險和經(jīng)營風險；有利于母公司發(fā)揮財務調控功能，完成集團統(tǒng)一財務目標；有利于統(tǒng)一調劑集團資金，保證資金運轉，降低資金成本。它的缺點是財務管理控制權限高度集中于母公司，管理效率較低，高度集權雖能降低或規(guī)避子公司的某些風險，但決策壓力集中于母公司，一旦決策失誤，將產生巨大損失。

2　“分權式”財務管理控制模式

在這種模式下，母公司不采用指令性計劃方式來干預子公司的生產經(jīng)營活動，而是以間接管理為主。在業(yè)務上。母公司往往把利益傾向于子公司，以增強其實力。其優(yōu)點是子公司有充分的積極性。決策快捷；減輕母公司的決策壓力，減少母公司直接干預的負面效應。它的缺點是難以統(tǒng)一指揮和協(xié)調，有的子公司因追求自身的經(jīng)濟利益而忽視甚至損害企業(yè)集團整體利益；弱化母公司財務管理控制功能，不能及時發(fā)現(xiàn)子公司面臨的風險和重大問題。

結合以上兩種模式，我們提出縣級供電企業(yè)財務管理的集中管理模式。

財務集中管理指的是企業(yè)業(yè)務決策權和資源配置權以及管理控制、業(yè)務處理等規(guī)范地集中。財務集中管理的目的在于保證企業(yè)的經(jīng)營活動與戰(zhàn)略目標、經(jīng)營目標的一致，防范管理漏洞。財務集中管理的內容：―是財務管理權的集中。重大財務決策權應集中于廣東電網(wǎng)公司，包含投資權、重大籌資權、重大資產處置權、資金調度權，縣級子公司只負責日常經(jīng)營、核算、成本控制、執(zhí)行省公司政策和制度。二是會計信息的集中。內容包括：制定統(tǒng)一會計制度與政策；統(tǒng)一規(guī)劃會計電算化網(wǎng)絡系統(tǒng)的建設；實施對縣級供電企業(yè)會計信息的隨時調用和跟蹤監(jiān)控等。三是全面預算管理。內容包括：規(guī)劃和建立全省預算體系，制定統(tǒng)一的預算管理制度；統(tǒng)一下達預算目標，按統(tǒng)一口徑編制預算；審批縣級供電企業(yè)預算。決定重大預算調整；聽取預算執(zhí)行情況分析報告，監(jiān)督預算執(zhí)行；對預算完成情況進行評價和考核獎懲。四是資金管理的集中。主要包括：集中統(tǒng)一對外融資，控制縣級供電企業(yè)的財務風險；以信息化和資金預算和收支兩條線管理為手段對成員單位全部賬戶收支實現(xiàn)監(jiān)控；通過內部借貸，調劑集團內資金余缺。

二、縣級供電企業(yè)財務管理現(xiàn)狀分析

(一)財務管理現(xiàn)狀及存在問題

1　縣級供電企業(yè)均設立有財務部門，相對獨立，且各縣級供電企業(yè)內部財務管理的方法沒有統(tǒng)一，以致什么都做，但什么都不可能做好。

2　弱勢財務特征明顯。由于目前縣級供電企業(yè)人員素質偏低，內部管理手段落后，導致財務人員大都陷于日常事務處理。財務部門績效欠佳；同時，廣東電網(wǎng)公司要求提的不低，但對縣級供電企業(yè)的支撐相對不足，在縣級供電企業(yè)推行的難度較大。

3　總體核算制度雖然統(tǒng)一，但更前端的業(yè)務流程各具特色，業(yè)務合理合規(guī)性的掌控很大程度上依賴于各縣級供電企業(yè)財務人員的業(yè)務水平。同時，在統(tǒng)一的核算辦法下，由于對規(guī)范、操作細節(jié)的理解不一，基礎的核算質量仍然參差不齊，每年的各種檢查均出現(xiàn)不同程度的問題。

4　資金利用效率低。目前廣東電網(wǎng)公司對縣級供電企業(yè)資金管理采用集團賬戶的方式，將集團賬戶的資金歸集到廣東電網(wǎng)公司，發(fā)揮資金集約化優(yōu)勢，但對沒有納入集團賬戶的資金控制力度較弱，導致廣東電網(wǎng)公司無法及時全額歸集各縣級供電企業(yè)營運資金，同時廣東電網(wǎng)公司對縣級供電企業(yè)資金支出沒有實行收支兩條線管理。資金支付計劃性較差，不能準確把握資金動態(tài)。

5　預算管理力度不足。預算管理是現(xiàn)代企業(yè)管理中的一項重要工作。但是由于縣級供電企業(yè)在管理當中沒有給予足夠的重視。沒有統(tǒng)一的預算管理體系，因此就出現(xiàn)了有簡單預算管理或者有預算無法落實等類似粗放的、低效的預算管理方式，有的甚至沒有預算。

(二)財務集中管理的必要性和可行性

1　財務集中管理的必要性

(1)一體化管理的需要。著眼于公司系統(tǒng)建設一個戰(zhàn)略、一個品牌、一套模式、一套制度，加大優(yōu)化調整力度，強化核心業(yè)務管理，加強內部融合，提高核心競爭力。

(2)一體化網(wǎng)絡的需要。企業(yè)財務信息是各類信息的交匯點，也是支撐經(jīng)營決策的基礎。計算機網(wǎng)絡技術和統(tǒng)一的財務管理軟件是先進的管理思想、管理模式和管理方法的有效載體，也是實施財務集中管理和有效監(jiān)督控制的必然選擇。

2　財務集中管理的可行性

(1)網(wǎng)絡技術為財務集中管理提供了基礎性技術的支撐

要實現(xiàn)財務集中管理，信息技術與信息系統(tǒng)必不可少。當前，信息技術、通信工具和信息系統(tǒng)的大力發(fā)展，為企業(yè)集團實現(xiàn)集中管理提供了保障。而各類應用系統(tǒng)的網(wǎng)絡化，數(shù)據(jù)倉庫等存儲技術、網(wǎng)上銀行技術的大發(fā)展應用，則為財務集中管理提供了直接的支撐。

(2)主要業(yè)務的統(tǒng)一

各縣級供電企業(yè)的主營業(yè)務、各項經(jīng)濟管理事務與廣東電網(wǎng)公司高度一致。差異化主要在于一些內部業(yè)務流程，與其它類型的子公司比較，具有先天的集中管理優(yōu)

勢。在財務管理領域，當前已經(jīng)有不少有利因素促進財務集中管理。首先是統(tǒng)一了會計核算辦法；其次財務管理信息系統(tǒng)正在實施統(tǒng)一推廣：再次。主要的財務管理流程統(tǒng)一推廣實施。在相關業(yè)務管理領域。也有很多有利的因素。例如全省推廣了營銷管理系統(tǒng)、合同系統(tǒng)、工程、物資管理系統(tǒng)等。

三、財務集中管理主要措施

(一)制定統(tǒng)一的財務管理制度、流程和會計核算制度

在進行財務管理制度建設的過程中，廣東電網(wǎng)公司應根據(jù)組織機構、業(yè)務特點制定統(tǒng)一的、操作性強的財務管理內控制度，規(guī)范子公司重要財務決策的審批程序和賬務處理程序，實現(xiàn)對子公司的集權管理；在財務管理流程推廣上，采用“整體統(tǒng)一、穩(wěn)步推進”的方針，實現(xiàn)內部各單位流程管理的統(tǒng)一。同時，全省范圍內要統(tǒng)一會計核算制度，便于匯總和合并財務報告，縮短財務信息的呈報周期。

(二)建立內部財務結算中心

建立內部財務結算中心。具有以下優(yōu)點：①能夠減少銀行賬戶，盤活資金存量，提高資金效益。②使省公司能夠從總體上把握資金運作效果、籌資融資情況和自身的財力。③資金統(tǒng)一結算后，可調劑出一部分資金作為信貸資金，減少銀行貸款，節(jié)省財務費用。

資金集中主要解決分散于各縣級供電企業(yè)資金的歸集，著重采取以下方式：一是銀行賬戶管理?？h級供電企業(yè)在銀行開戶須經(jīng)廣東電網(wǎng)公司審批。二是實行收支兩條線管理。廣東電網(wǎng)公司各縣級供電企業(yè)的現(xiàn)金收入必須交存集團賬戶。不得挪用。三是實行月度資金支出計劃制度。各縣級供電企業(yè)子公司應嚴格按廣東電網(wǎng)公司要求編制資金預算，按批準預算全程控制、規(guī)范結算行為。四是籌資管理?？h級供電企業(yè)公司所需資金不得擅自向外籌集，應由廣東電網(wǎng)公司負責此項業(yè)務，為了提高資金使用效率還可以借助價值規(guī)律，實現(xiàn)內部資金的有償使用。

(三)推行全面預算管理

當前全面預算管理的模式，是以經(jīng)營業(yè)績指標及相應的資源配置為主軸進行管理，應該說是基本能滿足管理要求的。因此預算管理集中的重點不在于預算權限的再分配，而是推進上下貫通的標準化及精細化管理，改變目前廣東電網(wǎng)公司主要依靠經(jīng)營業(yè)績指標管大數(shù)的粗放局面，以及很多時候由于信息傳遞不及時帶來的被動局面。其核心在于預算信息的上下實時溝通，做到資源配置的靈活管理。

預算管理體系及相應的支撐系統(tǒng)，應該在統(tǒng)計口徑標準化的基礎上。做到網(wǎng)絡化編制、系統(tǒng)自動匯總、自動收集預算執(zhí)行數(shù)據(jù)、自動監(jiān)控預算使用等功能。廣東電網(wǎng)公司能通過全省統(tǒng)一的預算系統(tǒng)實時了解全省資源配置及使用情況，做到全局及細節(jié)的把握，能夠為公司進行及時的預算分析及資源調配。而不是依賴通過地市供電局定期收集縣級供電企業(yè)的預算數(shù)據(jù)。

(四)搭建一體化財務信息平臺

信息平臺規(guī)劃原則堅持縱向一體化原則和系統(tǒng)間橫向一體化原則。在信息平臺規(guī)劃設想方面：核算系統(tǒng)是核心，是最終財務結果的匯總，向業(yè)務前端延伸是財務類信息系統(tǒng)甚至業(yè)務系統(tǒng)，而向后端拓展則是決策支撐服務體系與內外信息披露與報送。作為前端延伸第一步的FMIS子模塊。滿足財務領域個性化的業(yè)務流程管理與數(shù)據(jù)采集需求；作為前端延伸第二步的業(yè)務類信息系統(tǒng)，與財務平臺有數(shù)據(jù)交互，主要負責業(yè)務管理。同時生成財務數(shù)據(jù)：作為后端延伸，是充分展現(xiàn)財務信息、財務管理價值的一個方向，主要包括基于財務、業(yè)務數(shù)據(jù)的決策支撐系統(tǒng)，對外進行信息披露的報表報告體系，以及滿足內部其它需求的信息管理體系。

四、財務集中管理的運行與保障

(一)信息化管理

鑒于信息化建設在財務集中管理中的重要地位，在各類系統(tǒng)規(guī)劃、建設、應用的過程中，要保證業(yè)務骨干、信息化專家、咨詢專家的全程參與，管理層要在系統(tǒng)規(guī)劃與定位的過程中給出具體的指導意見，這樣信息化的結果才符合公司整體的需要。另外，要正確認識信息化與業(yè)務管理之間的關系。信息化是促進業(yè)務更好開展的重要手段、工具，與業(yè)務流程緊密相連。但不能就此把對業(yè)務的信息化管理當成是業(yè)務本身的管理。業(yè)務流程的優(yōu)化從根本上來說是管理的范疇。其優(yōu)化的需求源于自身內在因素的驅動，因此是業(yè)務流程的優(yōu)化再造指導信息化的實現(xiàn)，而決不能依賴推行信息化系統(tǒng)來實現(xiàn)業(yè)務管理的轉變。

(二)財務風險監(jiān)測與預警

建立公司財務風險監(jiān)測與預警系統(tǒng)，能使經(jīng)營者站在公司整體的高度上把握公司的財務運行情況，預先了解公司財務危機，以達到既見樹木又見森林的目的。公司可利用計算機管理信息系統(tǒng)，將當期的財務數(shù)據(jù)輸入財務風險監(jiān)測和預警模型，模型就可以綜合度量集團公司的財務風險水平。及早發(fā)現(xiàn)財務風險，從而采取及時有效的措施防范和化解風險。

(三)委派財務總監(jiān)來實現(xiàn)日常的財務監(jiān)控

廣東電網(wǎng)公司通過地市供電局委派的財務總監(jiān)，負責組織和監(jiān)控縣級供電企業(yè)日常的財務會計活動，參與重大經(jīng)營決策：把廣東電網(wǎng)公司關于結構調整、資源配置、重大投資、技術發(fā)展等重大決策貫徹到縣級供電企業(yè)的預算中去，對各類預算執(zhí)行情況進行監(jiān)督控制；審核縣級供電企業(yè)的財務報告。負責對縣級供電企業(yè)所屬財務會計人員的業(yè)務管理。定期向省公司報告資產運行和財務情況。

五、結論

財務集中管理是基于網(wǎng)絡環(huán)境下實現(xiàn)集團財務統(tǒng)一核算制度、統(tǒng)一報告制度和統(tǒng)一管理制度的一種新的管理理念和模式。集中管理的基礎是信息集中。必須利用信息技術構建網(wǎng)絡環(huán)境。實現(xiàn)集團集中監(jiān)控和集團規(guī)模經(jīng)濟，達到企業(yè)集團成員之間資源共享、臺作共贏、共同發(fā)展。

通過對目前廣東電網(wǎng)公司對縣級供電企業(yè)財務管理現(xiàn)狀的分析，筆者認為廣東電網(wǎng)公司對縣級供電企業(yè)實施財務集中管理模式，制定統(tǒng)一的財務管理制度、流程和會計核算制度，建立內部財務結算中心，推行全面預算管理，實現(xiàn)預算管理的標準化，建立一體化財務信息平臺等?？梢源_?？h級供電企業(yè)的經(jīng)營活動與戰(zhàn)略目標、經(jīng)營目標一致，防范財務風險。

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篇4

摘要：作為一個服務密集型行業(yè)，財務管理是酒店經(jīng)營管理的核心部分，在生產經(jīng)營過程中，如何防范財務風險便是首當其沖的一個重大問題。在當前“去公務化”的環(huán)境下，酒店必須結合自身經(jīng)營特點，在財務管理方式上進行創(chuàng)新，消除企業(yè)潛在的風險，才能在競爭中立于不敗之地，保持企業(yè)高速、健康發(fā)展態(tài)勢。

關鍵詞 ：酒店；財務管理；趨勢

隨著社會中小型商務活動日益增加、大眾化休閑旅游度假時代來臨，酒店業(yè)務在我國迅速興起并保持跨越式發(fā)展的良好勢頭。但是，在“去公務化”的經(jīng)濟環(huán)境下，酒店經(jīng)營管理受到了一定的沖擊。在這種挑戰(zhàn)與機遇并存的現(xiàn)實條件下，酒店的財務管理將面臨哪些新趨勢，如何在復雜多變的經(jīng)濟環(huán)境下實現(xiàn)管理突破等等，都是本文基于我國酒店現(xiàn)狀條件下的研究重點。

一、影響酒店行業(yè)發(fā)展的因素

首先是國家政策影響。從酒店開發(fā)角度來說，過去5～10 年間，二三線市場中五星級酒店的集中開發(fā)很大程度上是受到當?shù)卣畬Υ说墓膭詈痛碳?，從而導致供給過剩。以2013年中央政府帶頭推行的縮減政府消費為例，就已經(jīng)對高檔酒店中的住房及餐飲業(yè)造成了一定沖擊，同時使不少酒店的客源結構也產生了變化。其次是供求關系，絕大多數(shù)一二線城市酒店市場都經(jīng)歷過或正在經(jīng)歷嚴重的高端酒店供給過剩的問題，而這個問題甚至已經(jīng)延伸到三線及四線城市。這種供需不平衡的矛盾，在特定經(jīng)濟環(huán)境下，當市場需求暫時趨于疲軟時將變得愈加凸顯。最后是管理公司以及品牌選擇。如今我國酒店市場上的管理公司及品牌可謂百家爭鳴。但隨著業(yè)主對酒店投資和開發(fā)越來越理性的態(tài)度，以及酒店管理公司在品牌簽約方面存在的數(shù)量和地域上的限制，雙方都在趨向于更慎重地審核項目與品牌之間的匹配度，并在項目前期就爭取達成對定位和期望值方面的共識。

二、酒店財務管理的新趨勢

1.信息化管理成為酒店財務管理的新特征信息技術、信息產業(yè)正在以驚人的速度改變人類的生活方式、工作方式和商務方式。信息革命給傳統(tǒng)產業(yè)提供了新的發(fā)展機遇，但同時也給酒店的經(jīng)營運作模式、思想觀念等帶來前所未有的沖擊。要適應現(xiàn)代社會的需要，應更新財務管理觀念，建立并完善財務管理信息系統(tǒng)，健全財務信息安全防范體系。對酒店而言，財務管理的發(fā)展依賴于知識的積累、總結與創(chuàng)新程度。在當前網(wǎng)絡經(jīng)濟高速發(fā)展的今天，財務管理已經(jīng)遠遠超出了酒店企業(yè)的傳統(tǒng)模式，酒店的財務人員不再局限于轉賬、報表和資金調度等事情。同時，網(wǎng)絡資源的豐富極大地開闊了財務人員的視野，所接受的新觀念、新知識、新管理模式等都可以通過網(wǎng)絡及時掌握，極大地提高工作效率。

2.酒店成本管理擴展為戰(zhàn)略成本管理

在利潤最大化目標的驅動下，要想提高酒店的經(jīng)濟效益，就必須加強成本管理，強化成本管控。傳統(tǒng)的成本管理更多的是局限于“節(jié)流”，而與“開源”方向聯(lián)系得較少，更偏重于節(jié)約自身運轉的費用和消耗。但事實上，在現(xiàn)代企業(yè)管理理念下，節(jié)約成本總會有一定的限制空間，不可能成為酒店成本管理的永恒核心。對酒店而言，其經(jīng)營性質就是為了給顧客提供個性化的服務和具有特色的服務產品，物料消耗在成本中所占比重越來越低，而顧客將關注的重點更多放在了服務產品的質量與個性。在以顧客需求為主導的經(jīng)營理念下，成本管理就必須將顧客等外部因素納入其中，成本管理的概念就延伸至戰(zhàn)略成本管理。將傳統(tǒng)的被動式成本管理轉變?yōu)橹鲃邮降膽?zhàn)略成本管理，以提升酒店的經(jīng)營管理效率。

3.由有形資產向無形資產管理的轉變

隨著知識經(jīng)濟的到來，酒店行業(yè)的資本結構也發(fā)生了深刻的變化，一個酒店的無形資產成為了財務管理的重要對象。在酒店以往的發(fā)展中，酒店的競爭主要靠酒店有多少資金、有多少客房以及酒店的裝修程度等，往往忽視酒店軟實力對酒店發(fā)展的重要作用，但在知識經(jīng)濟時代，軟實力才是酒店核心競爭力的決定性因素，酒店的品牌、信譽、知名度以及社會公眾的評價都對酒店的發(fā)展有著重要的影響?，F(xiàn)在很多的酒店管理者也意識到了無形資產的重要性，酒店財務管理的重心也逐漸轉移到無形資產管理上面來，把對無形資產的管理作為酒店財務管理最重要的一個內容和方面。

三、新形勢下酒店財務管理的優(yōu)化對策

1.加強信息數(shù)字化管理，實現(xiàn)業(yè)務與財務的協(xié)同處理在科技技術快速發(fā)展的當前，網(wǎng)絡與財務管理的融合早已深入人心，未來其相互聯(lián)系還將更加緊密。在這種發(fā)展趨勢下，酒店財務管理首先就要加強網(wǎng)絡的安全意識與管理，為網(wǎng)絡財務形成一個安全健康的環(huán)境。當前酒店信息化與財務管理還存在難以協(xié)調的部分，這主要是由于財務管理方面的軟件開發(fā)還較少，市面上還難以找到適應酒店管理需要的財務軟件，現(xiàn)有的財務軟件其功能又不夠智能化與人性化。

2.引入戰(zhàn)略成本管理，完善現(xiàn)代酒店成本管理體系要想在酒店行業(yè)獲得行業(yè)競爭力，酒店企業(yè)必須要引入戰(zhàn)略成本管理概念，并以此為基點實施戰(zhàn)略成本管理?，F(xiàn)代酒店成本管理要求酒店脫離傳統(tǒng)的成本管理方式，建立全方位的成本管理，通過全方位成本管理，實現(xiàn)物資和服務產品流程的統(tǒng)一，這也是管理技術與信息技術的一種有效融合。戰(zhàn)略成本管理相較于傳統(tǒng)成本管理，可以突破微觀層面的局限，而把重心轉向酒店整體戰(zhàn)略管理，通過物資管理流程、外部采購模式、服務產品的細分和定位、財務管理方式等成本分析，從而有利于酒店選擇合適的成本管理模式，正確處理酒店發(fā)展與成本管控的關系，進一步提高酒店經(jīng)濟效益。

3.鎖定酒店無形資產價值創(chuàng)造功能

當前酒店財務管理的對象及重心更偏重于有形資產的管理，絕大部分財務管理的目標就是為了降低資金成本，減少資金占用額度。但是，隨著知識經(jīng)濟時代的到來，無形資產的價值創(chuàng)造已明顯體現(xiàn)出來，酒店財務管理需要將無形資產管理予以高度重視。對酒店而言，其產品和服務具有無形性，是一種無形資源，酒店的品牌商譽、柔以及智力資本等都將成為酒店經(jīng)濟增長點的新內容。

4.加強財務組織能力，優(yōu)化財務資源配置

優(yōu)化財務資源配置是提高財務核心競爭力的重要條件，其具體內容包括：（1）參與更大范圍的財務指導與控制；（2 ）實施財務重整和優(yōu)化，如開展erp 等；（3 ）網(wǎng)絡業(yè)務的財務調控與管理；（4 ）創(chuàng)建學習型組織，實施酒店組織能力的綜合評價等。

5.提升酒店財務管理人員的人力資本價值

在西方酒店業(yè)的高層管理者中有這樣一種共識：酒店的員工是酒店的內部客人。我們必須從員工招聘、開發(fā)、培訓與激勵方面塑造競爭優(yōu)勢,通過有效地培訓使人力資本升值,采取激勵手段激發(fā)財會人員的潛能,增強履行職責的自覺性和責任感,保證會計信息的真實性和會計工作質量,從而提高酒店的理財效率，使酒店獲得可持續(xù)發(fā)展。

參考文獻：

[1]張佳桌.試論財務管理環(huán)境變化對現(xiàn)代財務管理的影響.財經(jīng)界，2014.2.

篇5

關鍵詞：連鎖酒店 財務管理

連鎖酒店作為酒店發(fā)展的一種經(jīng)營模式已經(jīng)日益普遍，這對于提高酒店的相互協(xié)調進而提高酒店的創(chuàng)利能力具有重要意義，同時也給連鎖酒店的財務管理提出了新的要求和挑戰(zhàn)。連鎖酒店的財務管理應該根據(jù)酒店連鎖的方式不同而采取不同的管理模式。但是其重點是構建高效財務管理體系，確立總部財務的核心地位，充分發(fā)揮總部財務的管理職能。

一、 連鎖酒店的不同模式

根據(jù)總部和各零售企業(yè)的控制關系，可以將連鎖經(jīng)營分為直營連鎖、特許連鎖、自愿連鎖等形式。直營式連鎖酒店根據(jù)相互之間的資金關系，又可以分為兩種不同的連鎖方式：全資式直營連鎖模式和控股式直營連鎖模式。全資式直營連鎖酒店實質是總店與分店的關系。分店的資金投入全部出自總店，分店的一切事務均由總店負責，包括分店的店長也由總店委派，分店只負責日常的經(jīng)營和管理。控股式直營連鎖酒店是總店向分店投入一定資金，對分店實行控股，分店按照股份制企業(yè)運轉。直營連鎖具有一定的普遍性。特許式連鎖也稱加盟式連鎖，是通過契約實現(xiàn)連鎖的一種方式，總店對分店沒有所有權，只有經(jīng)營權的統(tǒng)一管理，常常伴隨某種特許授權，并從授權中獲得一定的利益。自愿式的連鎖酒店以某種共同利益為紐帶，以合同為基礎開展相互支持和協(xié)助，相互之間關系比較松散，店與店之間相互獨立。三種模式中由于直營和加盟形成總店和分店的關系，所以這兩種連鎖方式就會產生管理關系，而自愿式連鎖就沒有建立這種關系。直營式連鎖酒店的管理模式又具有示范性，所以對其財務管理進行分析，對各種連鎖經(jīng)營酒店的財務管理具有重要意義。

二、 直營式連鎖酒店的財務管理分析

（一）全資式直營連鎖酒店的財務管理

全資酒店因為是嚴格的總店和分店的關系，所以，分店的一切事務都應該由總店負責。包括物流、管理制度、人力資源、薪酬、財務核算，甚至酒店標識、員工服飾等都應該統(tǒng)一。分店的財務更應該由總店全權負責，主要體現(xiàn)在以下幾個方面：一是財務人員的配備。財務人員應該由總店根據(jù)分店的營業(yè)狀況進行核定配備。二是財務制度的統(tǒng)一。各分店財務制度均由總店統(tǒng)一制定，并按統(tǒng)一標準操作。三是財務人員的考核。各分店的財務人員應該由總店負責考核。四是財務人員的培訓。財務人員應該由總店負責集中的培訓，以完全實現(xiàn)財務制度掌控的統(tǒng)一性。五是財務系統(tǒng)的集中。各分店的財務系統(tǒng)必須匯集于一個總系統(tǒng)內，總店的財務負責人可以實時查看各分店的財務狀況及營業(yè)狀況。

（二）控股式直營連鎖酒店的財務管理

股份制連鎖酒店財務管理應該按照股份制企業(yè)機制進行。對于控股型的連鎖酒店，其財務可以借鑒全資型酒店，對酒店的日常財務狀況進行較為嚴格的掌控，同樣，對財務活動中出現(xiàn)的問題負主要責任，同時應該按照股份原則，兼顧和關注其他股東對財務管理方面提出的有關建議，但是決定權在控股方。財務人員應以控股方派遣為主。

（三）直營式連鎖酒店財務管理的特點

對于直營式連鎖酒店的財務管理來說，存在“三多三少”的特點：統(tǒng)一多分散少、集中多自由少、糾結多歸屬少。從財務標準看統(tǒng)一多分散少。由于集中管理的需要，直營式連鎖酒店要按照總店確定的統(tǒng)一原則操作，從財務制度到會計信息匯總要統(tǒng)一，財務政策和納稅要統(tǒng)一，分析、預算口徑要統(tǒng)一，進而實現(xiàn)總店對分店經(jīng)營狀況的動態(tài)掌控，財務人員對于總店的部署會不折不扣地執(zhí)行，相對而言總店的相關政策容易貫徹落到實處，有利于總店對分店考核指標的執(zhí)行和總店統(tǒng)一采購的執(zhí)行等，分店的財務操作就減少了分散度和運行風險。從財務管理看集中多自由少。資金實現(xiàn)集中管理，形成統(tǒng)一的現(xiàn)金流，統(tǒng)一調配，統(tǒng)一理財，統(tǒng)一投資，減少資金沉淀和資金風險，提高資金利用率?？偟陮Ψ值甑馁Y金運轉全力集中以后也會帶來另一個問題，即分店經(jīng)營者由于自由度的減少，財務支配權受到總店制約，經(jīng)營積極性會受到一定影響，從而影響經(jīng)營效率。從財務人員看糾結多歸屬少。由于總店總管財務的一切，分店財務人員會產生一些糾結，對總部財務產生依賴，在遇到問題時，只想上交給總店，自己不去思考解決，或是推卸責任，結果是不利于及時解決分店日常經(jīng)營中的問題；分店財務由于需要與總店進行溝通，所以對市場環(huán)境變化主動應對意識弱，應對能力不足，不能很好地充當門店經(jīng)營者的助手；分店財務人員反饋給總店的問題可能由于信息不對稱，造成總店財務總部做出誤判或是分店財務人員傳達時未能準確到位；由于分店財務人員由總店委派且由總店考核管理，所以容易造成財務人員與分店經(jīng)營者之間的隔閡，財務人員會認為對分店其他部門沒必要配合，也不必參與太多的經(jīng)營，只對總部負責，分店經(jīng)營者也會認為財務人員是總部的人，他們只要做好會計工作就行，其他經(jīng)營活動與他們無關。由此造成參與意識較強的財務人員也很難發(fā)揮積極作用，容易形成不和諧情緒，造成財務人員孤立的局面，工作難以開展。由于客觀上存在的隔閡可能性，造成分店經(jīng)營者對于分店財務人員在考核上關注的只是任務性，而不是準確性，有時還會摻雜情緒，所以總店對分店財務人員的考核也只能從直接的業(yè)務來往上反映，其他情況則很難了解到。

如何較好地解決“三多三少”問題，這是直營式連鎖酒店財務管理中的一個重要問題，同時也是對直營式連鎖酒店整個財務系統(tǒng)設置、管理和日常運轉提出的一個考驗。

三、 直營式連鎖酒店財務管理的重點

直營式連鎖酒店的財務管理比起單一酒店更顯復雜。除了上述特點以外，客觀上也存在一些原因。第一，酒店地域分散。這是連鎖酒店的必然現(xiàn)象。分店可能分布在各地，空間上存在距離。第二，財務人員分散。因為財務人員隨著酒店工作，所以地域上的分散必然導致財務人員的分散，盡管可以通過機制把財務人員連接在一起，但是分散問題客觀存在。第三，管理結構復雜。連鎖酒店的財務管理還存在多層級問題，總店與分店間至少存在兩級管理，如果是控股式直營連鎖，不僅有內部層級還有對外交往和協(xié)商任務。第四，存在一定風險。對于總店來說，由于財務人員實際在各酒店工作，總店無法及時了解這些人員的情況，如果出現(xiàn)財務人員與店長之間的不良合作，那么財務上存在一定風險就難以避免。

為了應對連鎖酒店客觀上存在的難題，同時也為了保證酒店的正常健康運行，直營式連鎖酒店的財務管理應做好以下重點工作：

（一）健全規(guī)章制度，做到有章可循

規(guī)章制度是連鎖酒店運行需要遵守的基本準則，建立相應的制度，能夠使財務工作做到標準化、規(guī)范化，是保證總店對分店的管理順利實施、保證酒店正常運行的基本前提，特別是保證財務安全運行的基礎和保障，從而實現(xiàn)總部的運行目標。

（二）加強日常監(jiān)管，保證行為規(guī)范

對于酒店經(jīng)營者來說，如何保護各方的權益，既是權力，更是責任。為了防止各種可能的情況發(fā)生，避免各方利益受到侵害，就要加強對各店日常財務工作的監(jiān)管。監(jiān)管的目的在于保證規(guī)范和制度的落實。這種監(jiān)管可以通過定期或不定期的抽查、現(xiàn)場檢查等方式進行。要加強日審、內審，開展定期和不定期審計工作。加強對分店預算的審核和管理，控制分店運行成本，提高酒店創(chuàng)效能力。要及時分析各分店的財務狀況，從中獲取分店日常運行情況的基本表征，做到發(fā)現(xiàn)問題及時，解決問題及時，糾正問題及時，確保酒店的健康發(fā)展。還可以采取分店財務人員輪崗制度，既可防止不良行為的發(fā)生，也可為總部財務培養(yǎng)骨干。

（三）運用管理系統(tǒng)，提高管理效率

地域分散客觀上會給實際工作帶來困難，所以對連鎖酒店的財務管理來說，要充分利用現(xiàn)代科技，通過網(wǎng)絡等手段，“縮短”酒店之間的實際空間距離，提高管理效率。要運用ERP企業(yè)信息管理系統(tǒng)，實現(xiàn)物質資源、資金資源和信息資源集成一體化管理。通過ERP，建立一個以管理會計為核心，涉及物資資源管理（物流）、人力資源管理（人流）、財務資源管理（財流）、信息資源管理（信息流）諸方面，能提供跨地區(qū)、跨部門、甚至跨公司整合實時信息的管理系統(tǒng)，提高連鎖酒店的管理效率。

（四）加強人員培訓，提升整體素質

財務人員的培訓首先在于業(yè)務能力的提升。財務人員分散各店，要做到財務的統(tǒng)一，就要加強統(tǒng)一性培訓，確保連鎖酒店財務制度和財務標準的統(tǒng)一。首先要讓財務人員在堅持總部大原則的前提下，能放手工作，敢于監(jiān)督，敢于負責，善于提出工作建議。其次是法制教育。為了有效防止不良現(xiàn)象發(fā)生，還要加強法制教育和財務政策教育，使財務人員知法懂法不違法。再次要加強財務人員的職業(yè)誠信教育，防止財務人員通過虛假信息侵害權利人利益，危害酒店的健康發(fā)展。最后要加強財務人員的溝通能力培養(yǎng)。由于連鎖酒店財務人員由總店統(tǒng)一派遣，為了日常工作能夠順利開展，財務人員要善于與分店負責人協(xié)作、溝通，對于股份制連鎖酒店的財務人員，更要掌握股份制企業(yè)的相關法律法規(guī)，善于與各股東溝通。X

參考文獻：

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關鍵詞：中小型酒店；成本管理；措施

中圖分類號：F27文獻標志碼：A文章編號：1673-291X（2011）09-0023-02

隨著市場經(jīng)濟體制的建立，酒店業(yè)得到了迅速發(fā)展，競爭變得異常激烈。酒店業(yè)競爭日趨全球化，而中國中小型酒店管理水平普遍較低，在成本管理及控制系統(tǒng)上還存在一些問題。中小型酒店業(yè)要想在激烈的競爭中立于不敗之地，就要對現(xiàn)有落后的成本管理方法進行改進。本文分析了中國中小型酒店業(yè)財務管理中存在的問題，并提出了提高成本控制水平的措施建議。

一、中小型酒店成本管理的重要性

酒店的成本指的是酒店經(jīng)營過程中向客人提供勞務所產生的各項費用支出的總和。成本管理就是酒店在經(jīng)營過程中財務部門對所產生的成本費用進行的管理工作。中國中小型酒店業(yè)經(jīng)過幾十年的發(fā)展，取得了不小的成績。但目前整個行業(yè)的經(jīng)濟效益較差，外資酒店競爭激烈，發(fā)展處于困難期。因此，現(xiàn)實狀況迫使中國中小型酒店業(yè)必須加強成本管理，從成本上尋找競爭的優(yōu)勢。加強酒店成本管理的重要性主要表現(xiàn)在以下方面：

1.低成本優(yōu)勢使酒店在價格制定方面具有靈活性。價格競爭是最有效的競爭手段之一，而加強酒店成本管理的目標之一就是獲得低成本優(yōu)勢，通過有誘惑力的價格能提高市場占有率、擴大銷售量；能夠利用價格優(yōu)勢提高競爭力，也可以獲得平均水平以上的高利潤。

2.通過加強中小型酒店的成本控制可以提高中小型酒店對原材料價格上漲的承受能力，同時也提高中小型酒店的討價還價的能力，酒店能夠在更大的邊際利潤幅度內應對各種不穩(wěn)定的經(jīng)濟因素所帶來的負面影響。

3.通過對中小型酒店的成本控制來降低成本也是形成產業(yè)進入壁壘的一個重要因素。酒店的低成本能夠有效地防止?jié)撛谶M入者進一步細分酒店的市場，可以較好地維持酒店現(xiàn)有地位。

二、中小型酒店業(yè)成本控制存在的問題及原因

酒店的運營系統(tǒng)較為復雜，要確保酒店的高效有序運作，需要較高的管理水平，成本管理水平是酒店企業(yè)管理水平的一個重要指標，受中國企業(yè)整體管理水平的限制，中國大多數(shù)酒店的成本管理水平也較低，存在許多問題，中小型酒店問題更加明顯。

1.成本管理意識模糊、模式落后。許多企業(yè)一直把成本管理當做少數(shù)人的專利，認為成本及效益都應由企業(yè)財務部門領導負責，而其余部門的職工對于成本控制與否和怎樣控制意識淡漠。中國大多數(shù)中小型酒店員工感受不到市場的壓力，認為干好干壞一個樣，浪費現(xiàn)象嚴重，沒有控制成本的積極性。企業(yè)的成本管理失去了全員的參與，成效不明顯。另外，成本管理模式落后。中小型酒店的成本管理偏重于事后的反饋，事前成本管理控制薄弱，成本預測和決策沒有系統(tǒng)的規(guī)范和制度，隨意性強，成本計劃可增可減，缺乏科學性，因而導致事中、事后成本管理的盲目性。

2.成本管理模式落后。首先，成本管理不夠全面、系統(tǒng)。中小型酒店的成本控制管理偏重于事后的反饋，事前成本管理控制薄弱，成本預測和決策沒有系統(tǒng)的規(guī)范和制度，隨意性強，成本計劃可增可減，缺乏科學性，因而導致事中、事后成本管理的盲目性。成本管理執(zhí)行不能切實地貫穿從產品設計到產品產出的全過程。在成本管理核算中，重財務成本核算而輕管理成本核算，成本管理手段跟不上形勢變化，無法保證成本管理信息的及時性、全面性和準確性。其次，現(xiàn)有中小型酒店成本管理基本上是依賴會計軟件所提供的一些事后信息，酒店內部流程的信息化還很落后，對酒店各個環(huán)節(jié)進行實時分析改進的全面成本控制，由于受制于酒店企業(yè)較低的信息化水平，還有很長的一段路要走。

3.沒有制定科學、合理、完整、細化的成本預算。成本管理粗放，很多中小型酒店幾乎不制定成本預算指標，也不下達消耗定額，或者制定的成本預算指標很籠統(tǒng)，沒有針對具體項目層層細分。比如沒有制定采購成本預算、餐飲成本預算、現(xiàn)金收支預算、餐飲成本率、每間客房消耗定額、各部門的物料消耗定額等，更不用說編制現(xiàn)金流量預算表和利潤預算表了。

4.設備陳舊老化，能源消耗大。有部分酒店，建店時間長，設備非常落后，能源利用率很低，有的設備已經(jīng)超過使用年限，經(jīng)常會發(fā)生故障，且能源消耗大、設備維修費高，成為成本的大額支出項目。

三、中小型酒店增強和改進成本控制的具體措施

1.改變中小型酒店管理模式，適應形勢發(fā)展。近年來，信息技術的廣泛使用使得中小型酒店企業(yè)的管理日趨公開化、民主化，傳統(tǒng)的酒店管理模式將受到強烈沖擊。信息技術在酒店管理中的使用對酒店的經(jīng)營管理人員提出了更高要求，不僅要求管理者要掌握先進科學的管理理念和管理方法，而且還要學會使用先進的手段處理企業(yè)面臨的內外部信息，以及時地對酒店行業(yè)市場信息作出反應，制定正確的經(jīng)營決策。

2.加強財務管理，建立科學的財務核算控制體系。為便于酒店采購成本的控制，了解市場行情，及時調控餐飲成本率，今后的發(fā)展中應該將采購納入財務部，并由財務總監(jiān)直接分管。并使財務總監(jiān)作為酒店的領導班子成員，參與酒店的管理和決策，使財務總監(jiān)可以直接協(xié)調酒店內外及各部門之間的關系，組織和參與酒店的日常經(jīng)營管理，統(tǒng)一進行控制和調動，這樣有利于節(jié)約人力、物力、財力，加速資金的周轉，加強成本控制，充分發(fā)揮財務反映和監(jiān)督的職能。財務部直接管理庫房及餐飲核算員，庫房又分別設置食品庫管員，飲料、煙酒庫管員，物料用品庫管員，并要求他們對所分管的項目和業(yè)務各司其職、各負其責，這樣有利于對物品儲存、使用過程的監(jiān)督和控制；財務部又由財務總監(jiān)直接分管，這樣便于財務總監(jiān)及時了解市場行情，降低酒店的經(jīng)營成本，及時調整采購的品種及其比重，防止濫用資金和積壓物資。

3.制定全面目標成本預算，實施績效考核獎懲制度。酒店目標成本控制的關鍵點在于建立全面目標成本預算，并實施績效考核獎懲制度。目標成本預算是成本控制的量化表現(xiàn)，對每一項成本費用項目制定具體的指標，并且對此進行考核，與酒店全體人員績效工資掛鉤。根據(jù)歷史的數(shù)據(jù)，結合本行業(yè)的慣例，分析未來的形勢和酒店的策略綜合得出酒店的預算指標。酒店不能只對經(jīng)營部門如餐飲部、客房部等部門進行考核，而后勤保障部門費用的控制也十分重要。酒店不能對所有成本費用進行考核，應首先區(qū)分可控成本與不可控成本，把那些可控成本作為考核的重點。酒店不能單單考核部門總費用，要針對每個部門的特點，在可控成本的范圍內，給出相應的成本指標。對于一些變動成本，如餐飲成本等，可以用比率來考核。對于相對固定的費用，如電話費等，也可以用絕對數(shù)進行考核。最后制定成本預算后要對相應人員進行成本控制考核，并且與績效工資或年終獎勵相結合，真正將成本控制與員工行為意識聯(lián)系起來，將成本控制落到實處。

4.建立全面完善的成本監(jiān)督體系。員工有了成本意識，并且有績效考核獎懲制度進行激勵，但要真正實現(xiàn)最大限度的成本節(jié)約，還需要在日常工作中有專人監(jiān)督檢查，及時更正，這樣才能保證成本控制工作的成功實施。酒店中，有些費用是員工不能控制的，比如固定資產折舊費、員工工資費等，這些費用主要由管理人員來做決策。員工能夠控制的往往是那些變動成本，比如原材料消耗、水電費等，而酒店要控制的也正是這部分成本。針對不同性質的成本，酒店要建立完整的監(jiān)督控制體系，由專業(yè)人員負責，對成本控制的實施情況進行監(jiān)督檢查。

面對酒店業(yè)的機遇和挑戰(zhàn)，我們的中小型酒店經(jīng)營者和財務管理者必須時刻保持警醒，看到不足樹立信心，以創(chuàng)新的思路和創(chuàng)新的舉措，提高中小型酒店財務管理的水平，嚴格控制中小型酒店的成本，提高酒店的競爭優(yōu)勢，我們就一定能夠不斷科學發(fā)展，不斷創(chuàng)造新的輝煌!

參考文獻：

[1]聶曉偉，李敏.淺析酒店的成本控制[J].商業(yè)經(jīng)濟，2009，(5).

篇7

1酒店納稅籌劃的意義及現(xiàn)狀分析

11酒店納稅籌劃的意義

從整體層面而言，酒店主體進行納稅籌劃能夠使酒店的稅收支出得到有效節(jié)省。但要深入分析酒店納稅籌劃的意義，還需要從宏觀及微觀兩大角度進行分析。

基于宏觀視角而言，酒店的合法節(jié)稅來說，是依照國家在稅收方面的相關法律法規(guī)存在的披露而進行，這在立法機構上來講無疑屬于一類信息反饋。立法機構能夠以酒店的各類納稅籌劃方式，對酒店業(yè)的稅收法律條款及制度進行完善，進而使酒店納稅籌劃真正符合酒店長期穩(wěn)健的發(fā)展。

基于微觀視角而言，酒店主體進行納稅籌劃，能夠使酒店在財務管理方面的目標得到有效實現(xiàn)。眾所周知，酒店主要的目標是盈利；酒店之所以會進行財務管理，主要是希望酒店在稅后所獲取的利潤能夠獲得最大限度的提升?；跅l件允許的法律范疇以內，酒店主體以誠懇、合理、規(guī)范的態(tài)度進行納稅籌劃，則能夠在一定程度上使自身稅負得到有效減輕，進而使財務管理目標的實現(xiàn)成為現(xiàn)實。同時，酒店進行納稅籌劃，還有助于自身在行業(yè)中的競爭力的提高。隨著社會經(jīng)濟的發(fā)展，許多外來酒店企業(yè)紛紛至我國進行投資，這樣的情勢對我國酒店造成了發(fā)展方面的壓力。[2]對于我國酒店與其他國家酒店來說，要想使自身競爭力得到有效提升，節(jié)支的增收是關鍵環(huán)節(jié)之一，在節(jié)支增收得到有效實現(xiàn)的情況下，還能夠進一步使酒店的經(jīng)營能力及盈利能力得到有效提升。從整體層面而言，當酒店的納稅籌劃獲得成功，便能夠使酒店的稅收支出得到有效節(jié)省，并且當納稅主體實行了納稅方面的責任及義務，也有助于酒店良好品牌形象的打造，在酒店擁有良好的品牌形象的條件下，無疑使酒店在行業(yè)中的競爭力得到有效提升。

12酒店納稅籌劃的現(xiàn)狀

在上述分析過程中，從多個角度認識到了酒店納稅籌劃的意義及價值。雖然我國酒店主體能夠在一定程度上意識到酒店納稅籌劃的價值意義。但是，在具體實施過程中尚且存在不足，這也是目前我國酒店納稅籌劃的現(xiàn)狀寫照。酒店要想使納稅籌劃工作得到有效開展，便需要具備符合行業(yè)準則的納稅籌劃工作人員，且對這部分人員在工作能力水平上也有著較高的要求，包括具備會計、財務方面的管理知識及能力，具備稅法方面的專業(yè)知識等，此外還需要具備溝通能力、營銷能力等。[3]當納稅籌劃人員具備以上能力的基礎上，才能夠為酒店納稅籌劃提出科學有效的方案，進而為酒店納稅籌劃工作的順利開展提供有效保障。但是，現(xiàn)狀而言，酒店在這方面尚且較為薄弱，納稅籌劃人員的專業(yè)技術顯得不夠好。并且，部分酒店的財務工作人員在對酒店進行財務管理的情況下，尚且采取記賬核算的模式，此類模式較為傳統(tǒng)，難以使計劃管理的價值作用充分展現(xiàn)出來。并且，酒店的財務管理人員在國家有關稅收法律法規(guī)及政策方面存在認識不充分的情況，顯然這將在很大程度上制約酒店納稅籌劃的發(fā)展?；谡w層面分析，酒店自身在納稅籌劃專業(yè)人才方面比較匱乏，這樣便難以使稅負得到合理、規(guī)范的減輕。倘若考慮外聘稅收籌劃技術人才，則無疑增加了酒店的經(jīng)濟負擔。因此，我國酒店納稅籌劃工作想要得到充分有效的開展，還需要做好多方面的強化工作。

2酒店財務管理中經(jīng)營環(huán)節(jié)的納稅籌劃需完善的關鍵點分析

21合理選擇固定資產折舊策略

對于酒店行業(yè)來說，其資金是非常密集的，固定資產在所有資產當中所占比重大概為80%，并且其固定資產在投資回收上的期限比較長。從中可知，酒店的固定資產變現(xiàn)能力較弱，這一特點便使得酒店基于經(jīng)營管理過程中潛在比較大的風險。所以，便有必要對酒店固定資產進行管理?；诰频戤斨械墓潭ㄙY產折舊額在成本費用總額當中所占的比重較大，其折舊計算方法會對折舊費用產生直接性的影響，進而使整體成本費用受到影響。所以，酒店在納稅籌劃過程中，便有必要合理選擇固定資產折舊策略，在對成本費用進行合理調整的基礎上，讓其實現(xiàn)最優(yōu)化成本值。這樣，便能夠最大化地與利潤抵消，最終使稅收負擔獲得有效減輕。此外，酒店在選擇固定資產折舊策略的情況下，可能會采取加速折舊法的方式，此方法可行，但需充分注意幾點要求：其一，必須與國家稅收法律法規(guī)相符合；其二，必須與國家及酒店自身財務會計制定規(guī)定相符合；其三，需與酒店主體具備的固定資產資金運動特點相結合。這樣才能夠使酒店納稅籌劃顯得更加合理及科學。

22規(guī)范選擇存貨計價策略

我國規(guī)模較大、規(guī)范程度較好的酒店通常具備商品與餐飲兩大部門。為使生產經(jīng)營及銷售經(jīng)營的需求得到有效確保，兩大部門均會采取存儲貨物的行為或手段。在存貨的條件下，便需要相應的資金作支撐，從而產生相應的成本費用。因此，酒店存貨計價是否正確，便對會計核算當中結轉每期小時成本的數(shù)額產生直接性的影響，進一步使酒店當期的稅收負擔受到影響。在這樣的情況下，對于酒店來說，規(guī)范地選擇存貨計價策略便顯得極為重要。其中，個別計價法基于具體實施中工作負荷較大，并且成本較高，在大多數(shù)存貨當中適用性不高。在市場價格發(fā)生波動的情況下，酒店便有必要使用加權平均法，以此使利潤的波動受到影響，讓應納稅所得額維持平衡。在物價降低的情況下，便可以使用先進先出法，主要是由于這個時候期末存貨成本比較低，期初銷貨成本比較高，銷貨毛利比較低，便能夠使所得稅實現(xiàn)緩繳。總之，根據(jù)酒店實際存貨情況，規(guī)范選擇存貨計價策略非常關鍵。

23做好兼營銷售方面的籌劃工作

為了規(guī)范酒店納稅籌劃工作，還需要努力做好兼營銷售方面的籌劃工作。一方面，對不同稅目應稅項目的籌劃進行兼營。對于酒店來說，所經(jīng)營的項目比較多，不同的經(jīng)營項目適合不同的稅率。酒店主體需以經(jīng)營項目為依據(jù)，采取分開核算方法，以此使低稅率經(jīng)營項目收入應用高稅率征稅狀況的發(fā)生。另一方面，對銷售的籌劃進行兼營。根據(jù)相關準則，服務型企業(yè)兼營貨物銷售或者非應稅勞務的，需分開來核算貨物與非應稅勞務與應稅勞務銷售額，并對增值稅及營業(yè)稅進行分開來征收。對于無法進行核算或者難以精準核算的稅收，應稅勞務和貨物以及非應稅勞務需同時征收增值稅，但營業(yè)稅則不進行征收。此外，基于兼營銷售籌劃過程中，需避免和混合銷售行為搞混淆，兩者需清晰地劃分開來?？傊?，做好兼營銷售方面的籌劃工作非常重要，酒店在納稅籌劃過程中需對此給予充分重視。

篇8

中國的酒店業(yè)是伴隨著改革開放的20多年而調整成長的，現(xiàn)已作為一個大產業(yè)，成為國民經(jīng)濟新的增長點。隨著經(jīng)濟全球化和信息化進程的加快，以及我國加入世貿組織，旅游企業(yè)面臨的競爭和壓力也越來越大，國際競爭國內化、國內競爭國際化已成為必然，酒店業(yè)正面臨著新一輪發(fā)展機遇，也面臨著更加嚴峻的挑戰(zhàn)。在此情況下，我們如何保持自身優(yōu)勢，在競爭中不斷壯大和發(fā)展自己，這是每家酒店管理者和每家酒店都必須正視和回答的問題，與之相適應，酒店財務管理也應從“被動型財務”向“自主型財務”轉變，建立現(xiàn)代企業(yè)財務管理制度。

西方發(fā)達國家，特別是歐美企業(yè)財務管理經(jīng)過一百多年的發(fā)展和完善，已經(jīng)形成一套比較成熟的理論體系和方法體系，并且是經(jīng)過實踐檢驗的、切合實際和行之有效的。通過比較中外酒店業(yè)在財務管理方面的差異及其原因，有助于我們認識財務管理發(fā)展的規(guī)律，借鑒國外先進的理財技術方法，以豐富和發(fā)展我國酒店財務管理理論與方法，提高財務管理水平。

西方國際酒店的運作方法和管理模式與我國國有酒店的管理方法有以下差異：

一、統(tǒng)一會計制度和報表

國際酒店的會計制度統(tǒng)一，能夠適用于大酒店和小酒店，每家酒店都可以從中選擇自己需要的圖表和賬戶；而且報表門類齊全，詳細明了，比國內的報表更具體，更科學。比如美國背景下的酒店業(yè)所遵循的“住宿接待業(yè)統(tǒng)一會計制度”（USALI/USAR）就是酒店業(yè)各部門編制財務報表的標準化會計制度。“住宿接待業(yè)統(tǒng)一會計制度”為各個新加入酒店業(yè)的成員提供了一種入門指導，體現(xiàn)在它提供了有關會計賬戶、科目、格式，以及各種財務報表和報告的種類、內容、作用等方面的信息。例如，它不僅包含了基本的財務報表，而且包含了25個部門營業(yè)報表的附表、有關預算和預測的附錄、報表的格式、盈虧平衡點分析等。統(tǒng)一會計制度也為對相似酒店的經(jīng)營結果進行更為合理的比較提供了方便。當各個不同的企業(yè)奉行一種統(tǒng)一會計制度時，它們在會計記錄上的差異性就會降到最小，從而保證可比性。而我國星級酒店長期以來沒有形成行業(yè)性的會計制度，一直沿用自己的財務統(tǒng)計方法與口徑，這使得我國酒店行業(yè)財務數(shù)據(jù)與國際酒店財務數(shù)據(jù)不具備橫向可比性，未能更科學、更客觀、更真實地反映出酒店這一特殊行業(yè)企業(yè)的經(jīng)營狀況。因此，我們除了已有的三張標準財務報表外，還應設立“部門分析報表”，“管理報告”、“成本控制報表”、“經(jīng)營業(yè)績分析表”……這些報表，可以使我們的會計管理工作更加細致具體，克服以前大出大進的粗線條管理方法，防止許多漏洞的出現(xiàn)，使會計管理工作各個環(huán)節(jié)能環(huán)環(huán)相連，做到以經(jīng)濟主體運行的有序性來應對市場經(jīng)濟環(huán)境的非確定性。

二、組織結構設置

國外的酒店財務部和國內財務部的設置有很大差異。西方酒店財務管理是酒店經(jīng)營管理的核心，酒店內的任何一個部門、任何一個人都和財務管理發(fā)生著關系；凡涉及酒店資金流向的每一個環(huán)節(jié)，從采購到加工、到銷售、到資金回籠、再到采購，都滲透著財務管理。酒店資金的循環(huán)過程稱作酒店供應鏈體系，供應鏈體系是否高效有序運轉，決定著酒店財務管理目標的實現(xiàn)。國際酒店行業(yè)的財務機構設置一般根據(jù)不同的規(guī)模、等級和內部管理的需要而制定，沒有固定一成不變的模式。但大部分酒店財務部共由四部分組成：會計核算、信貸管理、成本控制、采購供應，財務總監(jiān)直接分管財務部及其采購供應部。具體差異主要如下：

（一）成本控制部

財務部設置成本控制部及成本控制經(jīng)理，直屬財務經(jīng)理或財務總監(jiān)管理。對整個酒店的成本控制、毛利率的調整、成本核算、合理庫存量的調整等，能起到?jīng)Q定性的作用，有利于酒店總成本的控制。成本控制部的工作范圍就是成本核算，尤其是餐飲成本核算。酒店餐飲部各餐廳菜單上的每一道菜肴，都必須有一份標準的成本核算單，又稱“菜單工程”，每一份菜肴的所有原料、輔助配料的分量、單價都必須一一核算并記錄在案。這項工作是由成本控制部與廚師共同完成的。完成后的“標準菜單配方”是各個餐廳廚師日常操作的樣板和“圣經(jīng)”，成本控制部要據(jù)此進行成本核算和控制，發(fā)現(xiàn)有不正常的成本訊號，有向廚師長提出預警的職責。有了成本控制部的合作，餐飲部可以在每個月心中有數(shù)地完成部門的目標利潤。試想一下如果沒有成本控制，餐飲部工作就會缺乏理性指導而只能“跟著感覺走”。我們許多國有酒店缺少的就是這本“圣經(jīng)”。國外酒店強調財務管理工作的重點不僅僅是會計的核算，而更重要的是財務的控制作用，而不是“生米煮成熟飯”后的核算工作。

（二）采購部直屬財務部

國際酒店管理下，采購部通常直屬財務總監(jiān)領導。這樣設置便于了解商業(yè)、市場行情，降低經(jīng)營成本，防止濫用資金和積壓物資。其優(yōu)點是：

1．有利于酒店采購成本的控制。酒店采購價格如何確定直接影響成本的水平。國際酒店對采購成本的確定一般是由采購部與財務部共同派員調查確認，對任何一個“采購申請單”一定要充分調查，實行貨比三家，最后由使用部門經(jīng)理、采購經(jīng)理、財務總監(jiān)、總經(jīng)理共同簽字審批決定；對食品原料貨物的采購，因其價格隨季節(jié)變化頻繁，一定要由餐飲部，成本控制部、采購部共同派員進行市場調查，根據(jù)調查結果扣除一定的批零差價，最后確定采購價，而不是由采購部門和供應商說了算。

2．有利于調控成本率。餐飲部成本率高低、如何變化與采購進貨價關系密切。如果發(fā)生餐飲成本率異常，財務部門可以立即采取行動，在保證酒店產品質量的基礎上調整采購品種和要求，從而調整到適當?shù)膬r格和成本率，防止成本率過高或過低。

3．采購部直屬財務部，除了有利于財務部了解價格行情、及時監(jiān)控降低成本外，還有利于避免部門分散，互相扯皮的情況發(fā)生。

三、總出納集中管理酒店資金的統(tǒng)收統(tǒng)支

國際酒店對現(xiàn)金流量的控制與管理十分重視，“現(xiàn)金是王”的理財觀念滲透酒店財務管理的各個方面，內部控制程序嚴謹又十分清晰。財務部對庫存現(xiàn)金（含銀行存款）要求必須每日盤點，并向財務總監(jiān)提交《每日現(xiàn)金流量表》。現(xiàn)金的盤點是由總賬會計師進行的，每日出具總出納報告，目的是保證庫存現(xiàn)金的安全和合理使用。按規(guī)定每月財務部必須按期編制現(xiàn)金流量計劃與供應商付款計劃，并向總經(jīng)理報告付款情況。以保證現(xiàn)金按規(guī)定計劃流動，確保酒店的正常運營。對酒店現(xiàn)金的支付程序也十分嚴格，每一筆現(xiàn)金支付都要經(jīng)過部門經(jīng)理、總賬會計師、財務總監(jiān)和總經(jīng)理的審簽同意，缺一項簽章現(xiàn)金都不能支付出去。各行政與營業(yè)部門均無權對外直接采購物品，必須通過“采購申請單”這一個渠道，按規(guī)定逐級批準后，由采購部集中辦理采購業(yè)務。采購回的物品要經(jīng)財務部驗貨、業(yè)務使用部門收貨后，此筆采購費用方可支出。國內酒店對現(xiàn)金流量的管理重視程度不夠，不能說沒有計劃性，但畢竟線條較粗，對本部門使用的物品，由本部門申請資金后即可指派采購或者本部門員工購買，經(jīng)總經(jīng)理簽字后即可到財務部報銷支款。

篇9

一、領導重視，組織嚴密。

此次培訓得到了集團領導的高度重視。公司各位領導先后到場對學員進行了培訓和指導。集團公司梁董事長在年月日上午舉行的開學典禮上，親自介紹了集團公司的概況、企業(yè)精神文化、服務理念和企業(yè)的發(fā)展目標，使新員工領略到了公司未來發(fā)展的宏偉藍圖，對新招聘的大學生給予了很大的鼓勵和支持，并且提出了很多的希望和要求。

二、精心部署，效果突出。

這次崗前培訓工作做了精心的安排和部署。新招聘的3名員工被統(tǒng)一安排住宿在煤鄉(xiāng)酒店，我處工作人員精心管理，在培訓學習的過程中采取勞逸結合、理論和實踐相結合的科學的學習方法，使大家更精準地接受知識信息。合理的課程安排：其間集團公司財務管理處劉文處長、戰(zhàn)略研發(fā)處段德虎處長、企業(yè)管理處許書譜副處長、科貝律師事務所兩位律師、山西大學容和平教授以及我處的同志們分別給新員工講解了財務管理模式、人與企業(yè)的關系、企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略規(guī)劃、公司法、合同法等與企業(yè)相關法律知識、省經(jīng)濟現(xiàn)狀、公司規(guī)章制度等內容，同時還安排到潞安礦務局進行了實地考察和學習其先進的企業(yè)管理理念、管理模式以及豐富多彩的企業(yè)文化和服務意識，理論與實踐相結合，取得了預期效果。

三、成績顯著，合理實施。

此次培訓的老師都是各處室的處長以及科貝律師事務所的律師以及大學教授，水平比較高，能夠將所講的內容深入淺出的用通俗語言表述出來，讓學員容易理解，而且對學員提出的問題均給出很好的解答，讓他們有很多的收獲。

篇10

關鍵詞：企業(yè)財務集中核算模式；稅務風險；對策

財務集中核算管理模式屬于一種新的企業(yè)財務管理機制，能夠實現(xiàn)對企業(yè)財務管理的規(guī)范，為企業(yè)創(chuàng)造出更多的資金效益，有效降低企業(yè)運行過程中的各類財務風險，能夠促進企業(yè)更好的向著現(xiàn)代化的方向發(fā)展。但是，在企業(yè)財務集中核算實際的發(fā)展過程中，雖然已經(jīng)實現(xiàn)了對稅務核算板塊的基本覆蓋，但是因為缺乏科學合理的稅務風險監(jiān)管和防控措施，導致企業(yè)在安全發(fā)展過程中面臨著許多方面的稅務風險，只有制定出相應的風險防范和解決對策，才能實現(xiàn)對稅務風險的有效防范，幫助企業(yè)在激烈的市場競爭中更好的生存和發(fā)展。

一、企業(yè)財務集中核算模式下的稅務風險

（一）企業(yè)稅務風險表現(xiàn)

企業(yè)稅務風險客觀存在于企業(yè)發(fā)展經(jīng)營過程中，往往無法直接表現(xiàn)出來。稅務風險主要是指當前稅收政策下，企業(yè)的稅務問題給企業(yè)經(jīng)濟效益帶來的損失。稅務風險一般可以從企業(yè)的繳納的稅款表現(xiàn)出來，其主要形式為多繳或者少繳。為了滿足經(jīng)濟發(fā)展的需求，通過財務集中核算模式，能夠顯著提高企業(yè)的管理效力，降低企業(yè)生產運營過程中的人力資源消耗，使企業(yè)的管理向著規(guī)?；姆较虬l(fā)展。但是在財務集中核算模式下，企業(yè)稅務有企業(yè)財務部門進行管理，很大程度上降低了企業(yè)對稅務問題的重視度，缺乏對稅務風險的全面認識了解，嚴重阻礙企業(yè)的發(fā)展。

（二）財務集中核算模式下的稅務風險

首先，在財務集中核算模式下，企業(yè)的發(fā)展以及業(yè)務拓展都是由財務部門按照集中核算的模式來進行，企業(yè)財務信息數(shù)據(jù)收集效率、準確性、專業(yè)性等方面因素都會引發(fā)企業(yè)的稅務風險問題。以酒店企業(yè)而言，企業(yè)的經(jīng)營效益一方面要用來繳納企業(yè)所得稅，另一方面還要用于廣告、宣傳等方面的支出。因此，財務集中核算的質量和水平會對企業(yè)的納稅行為帶來極大的干預。但是當前的企業(yè)缺乏在這方面的預測和觀察，缺乏對經(jīng)營稅務問題的重視，最終非常容易導致稅務風險出現(xiàn)。其次，財務集中核算模式下稅務風險與企業(yè)的管理制度有著很大的關系，管理制度缺乏健全性也容易提高企業(yè)的稅務風險。企業(yè)如果缺乏規(guī)范的財務制度，那么在財務集中核算模式的應用過程中，很多財務管理工作都將失去規(guī)定以及制度的支撐，導致企業(yè)的稅務核算、處理、申報等方面的內容都存在巨大的隱患，進而增強企業(yè)的稅務風險。另外，企業(yè)的財務管理制度往往是由上級部門所制定，稅務管理部門只需要感召規(guī)定執(zhí)行即可，但是因為企業(yè)發(fā)展過程中人員流動性方面因素的影響，導致集中上報、核算等方面的信息存在嚴重的滯后性，導致企業(yè)稅務風險增大。最后，在推行財務集中核算模式之后，企業(yè)的財務部門得到了一定的簡化，在集中核算模式不斷深化過程中，企業(yè)涉及到的稅務范圍也不斷增多。因為缺乏健全的管理制度，工作人員的專業(yè)水平以及綜合素養(yǎng)難以滿足當前的稅務管理需求，在進行較為復雜稅務問題的核算時，非常容易有問題產生，將企業(yè)的稅務管理工作發(fā)展的越發(fā)粗放，也容易造成企業(yè)稅務風險的增大。

二、財務集中核算模式下稅務風險的應對方法

（一）構建稅務風險預警系統(tǒng)

就企業(yè)而言，建立稅務風險預警系統(tǒng)，屬于企業(yè)降低稅務風險的核心內容。企業(yè)對稅務管理的重視度隨著財務集中核算模式的深化而不斷降低，最終直接將稅務管理劃分到財務管理的范疇。但是，在稅務風險的控制方面，必須要從源頭出發(fā)，由上級決策層來組織進行稅收預測，總體規(guī)劃企業(yè)之后一段時間的稅款繳納問題以及經(jīng)營管理情況，為財務部門在進行稅務核算時提供支撐。構建財務風險預警系統(tǒng)，能夠在企業(yè)降低稅務風險過程中起到良好的監(jiān)督和引導。

（二）加強對企業(yè)制度的管理和完善

想要提高企業(yè)風險防范效果，那么就必須對企業(yè)的組織管理制度進行完善。在企業(yè)財務集中核算模式下，將企業(yè)的稅務問題全部劃歸到財務核算工作，為了減少這種現(xiàn)象多帶來的財務風險，企業(yè)在對財務制度規(guī)范的過程中，不僅要加強監(jiān)察和審計工作，還必須要建立單獨的稅務管理部門，專門負責處理企業(yè)的稅務問題，提高對企業(yè)稅務風險的控制效果。在建立稅務部門之后，還需要明確部門內部員工職責的劃分，各個成員之間相互監(jiān)督，明確每個人的職責和權限，使涉稅現(xiàn)象最大限度的抑制，實現(xiàn)防范稅務風險的目的。

（三）對稅務人員的引進和培養(yǎng)制度進行完善

想要提高企業(yè)稅務問題的處理質量和處理效率，就必須有高素質、高水平的稅務管理人才作為支撐?，F(xiàn)代企業(yè)的財務管理模式不斷創(chuàng)新，部分傳統(tǒng)財務人員仍然使用最傳統(tǒng)的財務管理辦法來開展各項財務管理工作，想要將財務集中核算模式對企業(yè)稅務帶來的風險，那么在財務管理人員方面必須要有一定的改進和完善。新的財務人員不僅需要了解稅法以及計算稅額，還需要全面提升自身的綜合素養(yǎng)。企業(yè)一方面可以對財務管理人員的準入機制進行嚴格的管控，另一方面還需要做好企業(yè)財務管理人員的培訓教育工作，使得財務管理人員能夠滿足財務管理制度持續(xù)發(fā)展過程中企業(yè)的財務需求，有效規(guī)避風險，提高企業(yè)的經(jīng)營效益。隨著財務集中核算模式的不斷深化，不僅給企業(yè)業(yè)務的拓展帶來了新的活力，還很大程度上促進了企業(yè)的健康持續(xù)發(fā)展。但是受到企業(yè)財務集中核算模式的影響，企業(yè)的稅務風險不斷加大，企業(yè)想要有效規(guī)避經(jīng)營管理過程中的稅務風險，首先要構建稅務風險預警系統(tǒng)，其次要加強對企業(yè)制度的管理和完善，還需要對稅務人員的引進和培養(yǎng)制度進行完善，通過這種方式，提高企業(yè)稅務風險防范水平，為企業(yè)的持續(xù)健康發(fā)展打下良好的基礎。

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