導(dǎo)語：如何才能寫好一篇公司財務(wù)管控體系，這就需要搜集整理更多的資料和文獻(xiàn)，歡迎閱讀由公文云整理的十篇范文，供你借鑒。

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關(guān)鍵詞：財務(wù)管控 構(gòu)建 集團財務(wù)管控

隨著現(xiàn)代經(jīng)濟的持續(xù)發(fā)展和企業(yè)發(fā)展規(guī)模的逐漸擴大，母子公司這一經(jīng)濟主體已成為企業(yè)的一個基本形態(tài)。如何界定母子公司的責(zé)權(quán)利，選擇什么樣的管控模式能使企業(yè)的管控職能發(fā)揮作用成為一個重要問題。

一、構(gòu)建財務(wù)管控體系的必要性

目前我國大部分母子公司采取的是分散式財務(wù)管理，財務(wù)數(shù)據(jù)存儲在財務(wù)當(dāng)?shù)?，各?a href="http://www.yuanjingfilm.com/haowen/220288.html" target="_blank">公司財務(wù)都是各自為政，根據(jù)自己的實際情況進(jìn)行基礎(chǔ)數(shù)據(jù)處理，對于財務(wù)控制體系以及流程的確定都尚未建立，具體體現(xiàn)在：

（一）軟件平臺不統(tǒng)一

集團及集團下屬各子公司所使用的財務(wù)系統(tǒng)及商品化的業(yè)務(wù)系統(tǒng)不一致，有自主研發(fā)的軟件和部分商品化軟件，主要用于憑證錄入、報表輸出。業(yè)務(wù)部門數(shù)據(jù)與集團總部數(shù)據(jù)不一致、無接口，共用性差。

同時，下屬企業(yè)財務(wù)軟件使用的是部門級的財務(wù)系統(tǒng)，這些系統(tǒng)主要是進(jìn)行核算的功能，無法充分滿足集團財務(wù)的管理需求。

（二）會計制度和報表體系不統(tǒng)一

集團下屬的子公司比較分散，具有跨地域、跨行業(yè)、多產(chǎn)業(yè)等特點，存在多行業(yè)會計科目體系；集團需要統(tǒng)一科目體系，各子公司卻根據(jù)自己的情況進(jìn)行科目設(shè)置和使用。

（三）數(shù)據(jù)傳遞不及時

集團各單位數(shù)據(jù)存放在本部門地的計算機（或服務(wù)器）中，集團公司無法實時了解各單位動態(tài)的財務(wù)狀況；集團公司和各子公司之間財務(wù)數(shù)據(jù)和財務(wù)報表因業(yè)務(wù)系統(tǒng)不一致，數(shù)據(jù)無法共用，主要以手工報表傳遞為主，數(shù)據(jù)統(tǒng)計分析比較滯后；集團領(lǐng)導(dǎo)無法實時掌控企業(yè)的經(jīng)營狀況。

作為集團總部如何統(tǒng)一管理財務(wù)，來加強財務(wù)的管控。選擇什么樣的財務(wù)管控模式實現(xiàn)企業(yè)利益最大化是企業(yè)目前面臨的主要問題。

二、集團公司財務(wù)管控體系構(gòu)建

集團財務(wù)管控模式有集權(quán)、分權(quán)及統(tǒng)分結(jié)合型，幾種方式都能使企業(yè)達(dá)到財務(wù)集中控制的目的，企業(yè)集團可以一種方式為主，其他為輔，也可以根據(jù)企業(yè)自身的發(fā)展特點，建立財務(wù)管控體系，以實現(xiàn)對子公司財務(wù)的有效控制。下面簡要說明財務(wù)管控體系的幾種構(gòu)建方式：

（一）實施會計核算信息化

在集中數(shù)據(jù)采集與監(jiān)控的財務(wù)管理模式之下，通過嚴(yán)格的權(quán)限分配機制，所有具備權(quán)限的人員可以查詢、處理、監(jiān)控任意一個公司的財務(wù)業(yè)務(wù)和數(shù)據(jù)。這種處理是實時的，任何一個層次的公司財務(wù)數(shù)據(jù)的最新變化可以一秒鐘都不延遲的速度反應(yīng)到集團公司或下屬企業(yè)財務(wù)管理人員的管理桌面上。并將業(yè)務(wù)系統(tǒng)的數(shù)據(jù)和財務(wù)系統(tǒng)的打通，業(yè)務(wù)數(shù)據(jù)直接生成憑證到新的信息系統(tǒng)中，同時在財務(wù)系統(tǒng)中能從憑證直接追溯到原始單據(jù)。財務(wù)信息是企業(yè)所有經(jīng)營活動的最終數(shù)據(jù)體現(xiàn)，實施財務(wù)核算信息化，可以更快捷的獲取和核算業(yè)務(wù)數(shù)據(jù)，并可以使業(yè)務(wù)數(shù)據(jù)核算的更細(xì)致，為管理和分析提供更真實、有效、深入的信息，從而使得財務(wù)核算更有深度、更真實。

（二）統(tǒng)一集團資產(chǎn)管理

加強資產(chǎn)管理，實現(xiàn)集團公司統(tǒng)一固定資產(chǎn)編碼，集團范圍內(nèi)的資產(chǎn)匯總和統(tǒng)計。母公司作為這些資產(chǎn)的所有人，子公司在對這些資產(chǎn)進(jìn)行變更、轉(zhuǎn)化或者處置時，必須首先獲取母公司或董事會的同意和認(rèn)可，通過一定的申報制度，在獲得許可后方能對資產(chǎn)進(jìn)行處置，母公司通過這樣的程序和制度達(dá)到對子公司資產(chǎn)的監(jiān)控，防止了集團資產(chǎn)的流失。

（三）強化資金管理

實現(xiàn)資金集中管理，對下屬子公司資金進(jìn)行全面監(jiān)控，便于集團公司對所屬子公司的資金進(jìn)行統(tǒng)一調(diào)度，因此，在管理上，集團公司資金管理需求可概括為對籌資、投資及集團內(nèi)部的借貸款管理。改善資金管理，方便實現(xiàn)內(nèi)部資金結(jié)算功能，實現(xiàn)資金集中管理，每日及時上報資金日報表。對下屬公司單位資金使用實行必要的額度審批程序，便于投資、融資的控制，并在基層單位之間實行資金的有償借貸業(yè)務(wù)。

（四）加強財務(wù)預(yù)算管理

全面預(yù)算管理是集團財務(wù)管控的重要方法，通過預(yù)算管理為主要線索，落實整體戰(zhàn)略的執(zhí)行，協(xié)調(diào)分配全局的資金、資產(chǎn)、人力資源，建立完善的績效考評體系，是集團公司及下屬子公司激勵各級團隊的重要工具。預(yù)算管理主要在于預(yù)算編制、預(yù)算執(zhí)行控制和預(yù)算分析三大方面。加強預(yù)算管理，集團對子公司統(tǒng)一布置預(yù)算表樣，分公司上報預(yù)算、集團審批并反饋預(yù)算表上報后的匯總表?；鶎庸久吭骂A(yù)算執(zhí)行情況的反饋統(tǒng)計表。公司對內(nèi)部部門制定預(yù)算并下達(dá)，日常提供考核，預(yù)算等機制。

（五）深化財務(wù)制度建設(shè)

在財務(wù)管控模式下，制定一套適應(yīng)集團公司自身發(fā)展和管理需要的內(nèi)部財務(wù)制度。按照國家法律法規(guī)及公司規(guī)章制度對公司進(jìn)行依法治理、依章管理，并將公司內(nèi)部形成的各類制度，標(biāo)準(zhǔn)和工作程序以立法建章的形式固定下來，作為規(guī)范集團公司及子公司的行為準(zhǔn)則，此外，下屬企業(yè)可以根據(jù)自身行業(yè)性質(zhì)和生產(chǎn)經(jīng)營特點制定相應(yīng)的執(zhí)行制度和流程，但前提是不與集團財務(wù)總體管控思路相矛盾。因此集團公司在制定財務(wù)制度時必須全面規(guī)范各項財務(wù)活動，使財務(wù)工作有章可循，形成一個相互補充相互制約的財務(wù)制度體系。

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關(guān)鍵詞：子公司；財務(wù)管理；風(fēng)險控制；措施

上海東方通泰軟件科技有限公司作為北京東方通科技股份有限公司的一個全資子公司，其財務(wù)風(fēng)險極有可能導(dǎo)致北京總公司陷入財務(wù)破產(chǎn)和財務(wù)危機的困境中。當(dāng)前市場和外部環(huán)境在不斷地變化，給實現(xiàn)子公司的財務(wù)風(fēng)險控制增加了難度。北京東方通科技股份有限公司要想在當(dāng)前的市場競爭中立于不敗之地，就必須加強對上海全資子公司的財務(wù)風(fēng)險控制，更好地促進(jìn)企業(yè)的發(fā)展。

一、風(fēng)險控制的含義及方法

1.風(fēng)險控制的含義由于當(dāng)前市場的不斷變化，導(dǎo)致一些潛在風(fēng)險的存在，往往這些風(fēng)險是不因人的主觀意志而改變的。對這些難以控制的潛在風(fēng)險，就需要采取一些相應(yīng)的措施和方法，應(yīng)對可能發(fā)生的這一風(fēng)險或者減小這一風(fēng)險所帶來的損失。風(fēng)險始終伴隨在企業(yè)發(fā)展的整個過程中，風(fēng)險一旦出現(xiàn)，就會對企業(yè)的發(fā)展造成極大的影響，從而對企業(yè)的收益造成不同程度的損失。所以，必須加強對企業(yè)的風(fēng)險控制[1]。風(fēng)險控制的內(nèi)容主要由風(fēng)險決策、項目的可行性風(fēng)險研究、項目的投資成本風(fēng)險研究、項目建設(shè)風(fēng)險研究、項目風(fēng)險評估、風(fēng)險發(fā)生后的補救方法和內(nèi)部風(fēng)險控制制度等內(nèi)容組成。2.風(fēng)險控制的方法企業(yè)風(fēng)險控制的方法主要包括對風(fēng)險的回避、對投資損失的控制、對投資風(fēng)險進(jìn)行轉(zhuǎn)移和對投資的風(fēng)險進(jìn)行保留[2]。對風(fēng)險進(jìn)行回避的控制方法是企業(yè)在進(jìn)行投資的過程中，對可能存在風(fēng)險的投資項目進(jìn)行自動放棄以避免可能產(chǎn)生的損失，但往往企業(yè)的投資者在選擇放棄的同時，也有可能失去一定的收益。損失控制是指采取相應(yīng)的措施或者制定可行性的計劃來減少所投項目的損失，而不是放棄這一風(fēng)險投資?？刂茡p失包括對投資前、投資中和投資后三個控制階段，投資前期的控制能夠減少企業(yè)投資損失的概率，投資中和投資后期的損失控制能夠大大降低實際投入的損失。對投資的風(fēng)險進(jìn)行轉(zhuǎn)移是指通過讓渡人或契約的方式將風(fēng)險轉(zhuǎn)移給他人承擔(dān)，這一轉(zhuǎn)移方法能夠?qū)⑵髽I(yè)的風(fēng)險大大降低，主要通過合同轉(zhuǎn)移和保險轉(zhuǎn)移的方式來實現(xiàn)。將投資的風(fēng)險進(jìn)行保留的控制方法是指經(jīng)濟主體利用可以進(jìn)行支付的任何資金進(jìn)行自我保險和無計劃的自留，但這一風(fēng)險控制方法往往由于實際損失超過預(yù)計損失，經(jīng)常造成資金周轉(zhuǎn)困難的現(xiàn)象。

二、子公司在財務(wù)管理中進(jìn)行風(fēng)險控制的措施

1.建立科學(xué)完整的會計機構(gòu)

要對上海東方通泰軟件科技有限公司進(jìn)行風(fēng)險控制，首先要在公司內(nèi)部建立起完整的會計機構(gòu)，對子公司內(nèi)部的環(huán)境進(jìn)行有效的控制。會計機構(gòu)的建立，需要將子公司的業(yè)務(wù)特點、公司規(guī)模、組織結(jié)構(gòu)和經(jīng)營策略等結(jié)合起來，同時還要將北京東方通科技股份有限公司的管理理念和經(jīng)營方式以及市場變化等結(jié)合起來，進(jìn)行公司內(nèi)部會計機構(gòu)的設(shè)立。會計工作人員必須具有良好的專業(yè)水平，嚴(yán)格按照《會計基礎(chǔ)工作規(guī)范》進(jìn)行工作，全面展開風(fēng)險控制工作。同時，將會計工作的最終目標(biāo)作為子公司制定各項任務(wù)、制度以及工作程序的理論基礎(chǔ)，與北京東方通科技股份有限公司的經(jīng)營策略和業(yè)務(wù)標(biāo)準(zhǔn)保持一致，對子公司內(nèi)的各個崗位進(jìn)行嚴(yán)格的界定與控制，保證公司內(nèi)財產(chǎn)安全控制的完整性，對資金和資產(chǎn)進(jìn)行定期的檢查，保證公司財務(wù)的安全性。

2.建立和完善子公司的內(nèi)部控制制度

除了要在上海東方通泰軟件科技有限公司內(nèi)部建立完整的會計機構(gòu)，還要不斷建立完整的內(nèi)部控制制度，對子公司內(nèi)部的經(jīng)營目標(biāo)和經(jīng)營戰(zhàn)略進(jìn)行有效的控制與實施。內(nèi)部控制制度能夠有效保證子公司的工作人員，按照其要求嚴(yán)格完成自己的工作職責(zé)和相應(yīng)的經(jīng)濟業(yè)務(wù)，避免由于公司前景和環(huán)境的不穩(wěn)定性所帶來的問題。內(nèi)部控制制度對會計的控制，要嚴(yán)格按照《內(nèi)部會計控制規(guī)范—基礎(chǔ)規(guī)范》進(jìn)行工作，在對子公司的貨幣資金控制方面要嚴(yán)格按照這一規(guī)范對采購和付款以及收款、存貨進(jìn)行嚴(yán)格的控制；對子公司的工程項目，不僅要對對外投資的資金總額進(jìn)行控制，還要對擔(dān)保工作進(jìn)行控制，需要北京東方通科技股份有限公司進(jìn)行控制后實施[3]。同時，子公司的財務(wù)部門也要嚴(yán)格按照《內(nèi)部會計控制規(guī)范—基礎(chǔ)規(guī)范》，對北京總公司的財務(wù)管理理念和財務(wù)管理方式進(jìn)行總結(jié)，并建立一套適合于子公司的內(nèi)部控制制度，對公司的財務(wù)風(fēng)險控制起到積極作用。

3.加強對子公司財務(wù)人員專業(yè)知識的培養(yǎng)

上海東方通泰軟件科技有限公司的會計從業(yè)人員對財務(wù)風(fēng)險控制起著決定性的作用，因此必須要不斷提高子公司工作人員的會計專業(yè)知識，對子公司的會計工作進(jìn)行準(zhǔn)確的把握和整理分析。在沒有得到收益的情況下，不能違規(guī)地對會計事務(wù)進(jìn)行管理，更不能為子公司做假賬，要嚴(yán)格遵循會計從業(yè)人員的職業(yè)道德，杜絕違法事件的產(chǎn)生，不斷提高子公司會計人員的業(yè)務(wù)素養(yǎng)，加強對會計業(yè)務(wù)的處理能力。由于上海東方通泰軟件科技有限公司與北京總公司的規(guī)模相比，相對較小，所以子公司的財務(wù)工作人員也相對比較少。因此，在對子公司進(jìn)行財務(wù)風(fēng)險控制的過程中要進(jìn)行合理的分工與管理，進(jìn)行相互制約與相互管理。

4.加強對子公司的財務(wù)信息管理系統(tǒng)建設(shè)

上海東方通泰軟件科技有限公司的管理層次與北京總公司相比往往比較少，也使子公司的財務(wù)機制相對比較靈活，子公司的管理人員往往能夠在第一時間內(nèi)獲得財務(wù)信息。正是基于此，財務(wù)信息管理系統(tǒng)并不嚴(yán)謹(jǐn)，為了提高對財務(wù)風(fēng)險控制的管理，就必須不斷完善財務(wù)信息管理系統(tǒng)，將財務(wù)流程規(guī)范化和制度化。比如，在對公司的收款和付款流程進(jìn)行核算的過程中，會計工作人員首先需要對收款和付款的會計憑證進(jìn)行出納，再將支票的引鑒進(jìn)行分類管理。同時，只有將財務(wù)信息管理系統(tǒng)強化到子公司的實物管理中，才能更好地將這一制度落到實處，也要按照相關(guān)的程序文件進(jìn)行落實，并對制度的落實情況進(jìn)行監(jiān)督與檢查。

5.制定科學(xué)合理的風(fēng)險控制體系

上海東方通泰軟件科技有限公司與北京總公司相比，總公司所形成的風(fēng)險控制體系的級別和層次相對較高，員工之間的分工也比較細(xì)。子公司如果照搬北京總公司的那一套風(fēng)險控制體系，會在很多方面受到不同程度的限制，導(dǎo)致子公司很難達(dá)到這一套風(fēng)險控制體系的實際效果。因此，子公司在制定風(fēng)險控制系統(tǒng)的過程中，可以借鑒北京總公司風(fēng)險控制系統(tǒng)的優(yōu)點，并結(jié)合子公司的實際發(fā)展情況，制定一套適合自己的風(fēng)險控制體系[4]。由于子公司本身的財務(wù)管理水平相對比較低，對財務(wù)預(yù)算目標(biāo)的制定往往不切實際。針對子公司的這一現(xiàn)狀，必須要與總公司的財務(wù)預(yù)算進(jìn)行對接與交流，加強企業(yè)之間的管理。

三、結(jié)束語

子公司對大型企業(yè)的發(fā)展起到了非常重要的作用，而當(dāng)前我國市場經(jīng)濟和外部環(huán)境處在一個競爭激烈的狀態(tài)下，對子公司財務(wù)風(fēng)險造成了極大的影響。企業(yè)風(fēng)險控制的方法主要包括對風(fēng)險的回避、對投資損失的控制、對投資風(fēng)險進(jìn)行轉(zhuǎn)移和對投資的風(fēng)險進(jìn)行保留。因此，在子公司在財務(wù)管理中進(jìn)行風(fēng)險控制的過程中，可以從風(fēng)險控制的這幾種方法出發(fā)，在子公司內(nèi)部建立科學(xué)完整的會計機構(gòu)，完善子公司的內(nèi)部控制制度，加強對子公司財務(wù)人員專業(yè)知識的培養(yǎng)和子公司的財務(wù)信息管理系統(tǒng)建設(shè)，以促進(jìn)子公司的發(fā)展。

參考文獻(xiàn)

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關(guān)鍵詞：集團公司；財務(wù)管控；問題建議

中圖分類號：F275 文獻(xiàn)識別碼：A 文章編號：1001-828X（2016）025-000-01

一、引言

隨著市場經(jīng)濟的不斷發(fā)展，企業(yè)面臨的風(fēng)險困難也就越來越多。所以，在企業(yè)的財務(wù)管理上就需要更加嚴(yán)格的要求才能盡量的規(guī)避風(fēng)險；特別是對于大型的集團公司來說，財務(wù)管控建設(shè)尤為重要。但是在實際的工作過程中，現(xiàn)有的集團公司財務(wù)管控存在著一些問題，接下來我將進(jìn)行問題的探討分析。

二、集團公司財務(wù)管控目標(biāo)及原則

集團管控主要是為了服務(wù)于集團的整體戰(zhàn)略、整合集團公司的財務(wù)資源及合理的配置財務(wù)權(quán)限這三個方面。集團的財務(wù)管控原則主要是合法性原則、合理性原則、全面性原則、成本效益性原則及風(fēng)險的有效控制原則。對于集團的發(fā)展來說，管控目標(biāo)是最終要達(dá)到的結(jié)果，而原則是在財務(wù)管控過程中需要執(zhí)行的原則。對于一個集團公司來說，只有明確自身發(fā)展的目標(biāo)，按照規(guī)范科學(xué)的發(fā)展原則，才能實現(xiàn)企業(yè)效益的最大化。更重要的是，無論是集團現(xiàn)有的財務(wù)管控問題還是我即將提出的建議，跟目標(biāo)和原則都是有關(guān)聯(lián)的，所以熟悉了解財務(wù)管控的目標(biāo)及原則是必要的。

三、集團公司財務(wù)管控現(xiàn)有的問題

1.集團公司缺少有效的機制

在現(xiàn)有的集團公司中，由于缺少必要的一些管理機制，導(dǎo)致在進(jìn)行財控管理工作中存在著許多的不足。最主要是有效的激勵機制和考核機制。我國的集團公司大多數(shù)都是由許多的分級公司共同構(gòu)成，然而分級公司和總公司存在的多種復(fù)雜關(guān)系使得很難完善治理結(jié)構(gòu)。這就造成兩者之間無法形成明確的利益機制和決策機制，就導(dǎo)致總公司缺乏對子公司有效的激勵機制和約束機制。在沒有有效的管理機制時，集團公司的大多數(shù)項目都無法很好的被完成。

2.集團內(nèi)部信息交流不完善

目前，我國大多數(shù)的集團公司在信息的搜集、管理上還處于比較落后的階段，不能有效的結(jié)合企業(yè)內(nèi)部各個部門的信息資源去處理信息，大多數(shù)任然集中于集成和數(shù)據(jù)管理。集團下的各個子公司為了自身的利益最大化可能會對信息進(jìn)行修改，使得集團不能準(zhǔn)確的掌握正確的信息使得集團在信息資源的利用上大大的削減。再有，因為信息的錯誤不能對集團旗下的公司進(jìn)行有效的稽核和風(fēng)險控制，形成決策和投資風(fēng)險。

3.集團財務(wù)管控理念應(yīng)該更加的現(xiàn)代化

受到現(xiàn)有的集團與其旗下公司行政隸屬關(guān)系的影響，總公司在對子公司進(jìn)行財務(wù)管控時存在很多講人情的成分，缺乏規(guī)范性，沒有平等的對待公司的每一個員工。再加上沒有整體觀的財務(wù)管控觀念，集團沒有很好的和其旗下的子公司進(jìn)行信息的溝通交流，導(dǎo)致公司不能形成規(guī)范、完整的財務(wù)管控體系，使得集團財務(wù)水平的提高受阻。

4.集團在并購后缺乏深度整合

隨著經(jīng)濟的不斷發(fā)展，越來越多的企業(yè)為了擴大自身的規(guī)模都進(jìn)行了適當(dāng)?shù)牟①徶亟M；整合后的集團下屬企業(yè)有著各自不同的發(fā)展目標(biāo)，而這些不同的發(fā)展目標(biāo)給集團的整體發(fā)展帶來了很大的影響。對于沒有實現(xiàn)并購后深度整合的集團來說，信息資源在集團內(nèi)部不能得到有效的共享，資源的不合理利用，使得原有的集團優(yōu)勢不明顯。

四、集團公司財務(wù)管控改進(jìn)建議

1.建立科學(xué)有效的績效考核體系

在實際的工作過程中，大多數(shù)的企業(yè)的績效考核業(yè)績衡量標(biāo)準(zhǔn)都是通過短期的財務(wù)結(jié)果來制定的，沒有真正科學(xué)、有效的績效考核體系。這對于集團的穩(wěn)定長遠(yuǎn)發(fā)展不利。我們可以采用“基于EVA的KPI考核體系”，這樣就可以有效的解決上述考核體系的不足之處。

2.加強集團內(nèi)部的信息化建設(shè)，建設(shè)財務(wù)分析和評價系統(tǒng)

對于一個企業(yè)的發(fā)展來說，有效的信息交流是十分必要的。但是在目前的集團財控管理中正是因為缺乏有效的信息交流，為了解決這個問題我們可以在流程優(yōu)化和IT集成環(huán)境下，將集團的組織結(jié)構(gòu)、核算體系及內(nèi)部控制機制等通過信息平臺進(jìn)行融合，強化集團公司的整體掌控能力和決策能力。集團公司的財務(wù)管控不只是控制結(jié)果，對于過程也是需要一定的控制的。定期的財務(wù)分析、評價是有效的風(fēng)險預(yù)警機制及信息反饋機制；在日常的工作中，可以要求集團內(nèi)的各個財務(wù)部門定期的編制管理報告，這樣可以及時的掌握了解企業(yè)現(xiàn)有的生產(chǎn)經(jīng)營狀況。并且通過分析集團的財務(wù)狀況，為集團的重要決策提供要有效的依據(jù)。

3.更新財務(wù)管控理念，構(gòu)建有效的集團公司財務(wù)管控體系

傳統(tǒng)的財務(wù)管控理念，對于現(xiàn)在的集團公司來說已經(jīng)不適用了；因此，我們應(yīng)該根據(jù)現(xiàn)有的經(jīng)濟市場，再加上自身公司的發(fā)展戰(zhàn)略目標(biāo)，構(gòu)建一個新的財務(wù)管控理念，要盡可能的現(xiàn)代化。再有就是在此基礎(chǔ)之上，構(gòu)建有效的集團公司財務(wù)管控體系。對于集團公司財務(wù)管理來說，有效的財務(wù)管控體系是最重要的部分。首先，要明確集團公司的管理模式，明確母子公司之間的財務(wù)關(guān)系及協(xié)調(diào)運作機制。另外，加強對子公司的經(jīng)營活動的監(jiān)督。在這方面，可以直接由集團委派財務(wù)總監(jiān)到子公司進(jìn)行監(jiān)督。為了確保監(jiān)督機制的有效，要定期的更換財務(wù)總監(jiān)。財務(wù)總監(jiān)由集團總部統(tǒng)一管理，獎懲結(jié)合進(jìn)行管理。

4.對并購后的集團進(jìn)行深度整合，對集團實行全面預(yù)算管理

為了實現(xiàn)集團并購后內(nèi)部資源的有效共享，要及時的對并購后的集團進(jìn)行深度整合。在整合的過程中，要注意以集團總部的效益益為前提，在不損害集團總部效益的情況下，再考慮集團旗下的各個子公司的效益。全面預(yù)算管理是一種有效的財務(wù)管控手段。它可以使企業(yè)內(nèi)部的管理控制得到加強，與此同時優(yōu)化企業(yè)的內(nèi)部的資源配置，還能夠促進(jìn)集團的管理水平及整體競爭力的提升。集團應(yīng)該根據(jù)自身的發(fā)展戰(zhàn)略目標(biāo)，建立預(yù)算、績效考核及戰(zhàn)略規(guī)劃為一體的全面預(yù)算管理體系。在財務(wù)管控中，充分的發(fā)揮其作用，提升集團的核心競爭力。

五、結(jié)語

總的來說，集團在財務(wù)管控上還存在許多的不足，我們應(yīng)該根據(jù)自身公司所存在的實際情況進(jìn)行相應(yīng)的調(diào)整解決。財務(wù)管控作為集團管理的核心內(nèi)容，在提升集團的核心競爭力中起著重要的作用，所以做好集團的財控管理工作是必要的，這對于集團未來的發(fā)展是必要的。

參考文獻(xiàn)：

篇4

中圖分類號：

F23

文獻(xiàn)標(biāo)識碼：A

文章編號：16723198（2015）23016801

1 集團簡介

DT集團有限公司系股份制企業(yè)，成立于2011年10月，由三個股東共同出資，是一家國有控股企業(yè)，隸屬于國有獨資公司HC汽車集團控股有限公司，注冊資本10億元人民幣。目前，集團已控股或參股7家企業(yè)，另有30余家合作意向企業(yè)，集團的運營模式為股權(quán)投資模式和工業(yè)園模式，其中，股權(quán)投資模式為主要運營模式。DT集團已控股或參股7家企業(yè)，其中全資子公司三家，控股達(dá)80%及以上的兩家，共同出資各占50%的兩家。

2 集團財務(wù)管控現(xiàn)狀

2.1 現(xiàn)行財務(wù)管控模式

DT集團總部旗下共劃分為8個戰(zhàn)略業(yè)務(wù)單元，除了D國際汽貿(mào)有限公司的直接管轄外，對其他六個分子公司的管理是通過專用車事業(yè)部的形式來進(jìn)行的。專用車事業(yè)部負(fù)責(zé)推進(jìn)公司專用車事業(yè)發(fā)展，通過控制分子公司的生產(chǎn)運營，加強專用車所屬企業(yè)資源共享和協(xié)調(diào)發(fā)展，使專用車事業(yè)部具備以市場為導(dǎo)向、協(xié)同產(chǎn)業(yè)鏈資源的能力，提高產(chǎn)品質(zhì)量，降低生產(chǎn)成本，提升專用車事業(yè)經(jīng)營管理效率和盈利能力，形成品牌、產(chǎn)品、市場競爭合力。

2011年―2014年，是DT集團成立的初期階段，此時DT集團所處的生命周期特點是規(guī)模較少，資金有限，為了提高管控的效果，降低協(xié)調(diào)成本，凸顯集團的規(guī)模運作優(yōu)勢，提高資金配置水平，集權(quán)型的財務(wù)管控模式成了DT集團的最好選擇。集團財務(wù)管控內(nèi)容包含資金運作、資源配置、全面預(yù)算、內(nèi)部控制與風(fēng)險防范、利潤分配等，是集團管控活動的重要環(huán)節(jié)。集團總部扮演的是“管控者”的角色，集團財務(wù)管控模式相對集權(quán)。

DT集團實行集權(quán)為主的財務(wù)管控模式，具有如下特點：

（1）資金集中管控。資金由集團母公司財務(wù)部門統(tǒng)一歸集和管理，具體包括資金籌集、資金管理、資金撥付幾個方面。

（2）分子公司的財務(wù)部門由集團公司派出，對財務(wù)崗位設(shè)置、人員招聘、解聘沒有話語權(quán)。

（3）集團母公司財務(wù)部門參與分子公司所有重大財務(wù)決策，如融資決策、投資決策、資產(chǎn)重組、資金管理、收益分配、業(yè)績評價等業(yè)務(wù)，都由母公司財務(wù)部門參與。

2.2 現(xiàn)行財務(wù)組織機構(gòu)

集團的財務(wù)系統(tǒng)一共分為三個重點的職能部分，由經(jīng)營計劃部、財務(wù)部和法律事務(wù)辦公室構(gòu)成，如圖1所示。經(jīng)營計劃部負(fù)責(zé)經(jīng)營指標(biāo)的計劃和管控、監(jiān)督計劃的落實、組織所屬企業(yè)經(jīng)營業(yè)績考核等工作。財務(wù)部負(fù)責(zé)基本業(yè)務(wù)管理，如資金、稅務(wù)、資產(chǎn)、報表等工作。法務(wù)辦公室負(fù)責(zé)公司全面風(fēng)險管控、法律事務(wù)服務(wù)、所屬企業(yè)法律事務(wù)指導(dǎo)、知識產(chǎn)權(quán)保護(hù)等工作。

圖1 DT集團財務(wù)系統(tǒng)組織結(jié)構(gòu)

從圖1可以看出：第一層次為集團分管副總裁，全面負(fù)責(zé)集團母公司的資產(chǎn)財務(wù)管理工作，向集團總裁負(fù)責(zé)，并參與集團總經(jīng)理辦公會；第二層為主要職能部門，具體負(fù)責(zé)組織、實施經(jīng)營計劃和財務(wù)管理工作，由經(jīng)營計劃部和財務(wù)部兩大部分組成；第三層次為具體的業(yè)務(wù)小組和子公司財務(wù)部，主要負(fù)責(zé)具體業(yè)務(wù)開展和子公司的財務(wù)管理工作。

篇5

摘 要 我公司是建德市供電公司下屬的集體企業(yè)，在“三集五大”管理體系下，我們經(jīng)歷了主多分開清產(chǎn)核資，集約化管理，到整合資源，縮減集體企業(yè)數(shù)量，我公司原來7家集體企業(yè)，最終縮減為3家。在公司財務(wù)管理工作中，積極學(xué)習(xí)國網(wǎng)通用制度，融合“三集五大”體系管理，結(jié)合自身實際，使財務(wù)管理工作的效率和效果得到進(jìn)一步的提升。

關(guān)鍵詞 企業(yè) 管理 制度 基于“三集五大”體系的供電企業(yè)管理制度

“三集五大”是由國家電網(wǎng)公司在十二五期間所提出的電力企業(yè)管理體系，結(jié)合標(biāo)準(zhǔn)化建設(shè)、精益化管理、集約化發(fā)展、集團化運作等方面的要求，在物資、財務(wù)、人力資源這三個方面實現(xiàn)集約化管理，同時進(jìn)行大營銷、大檢修、大運行、大建設(shè)、大規(guī)劃這五個方面的構(gòu)建，從而成功的轉(zhuǎn)變電力企業(yè)的管理和發(fā)展方式。

具體來說，“三集”主要包括了物資、財務(wù)和人力資源。而這三個方面的資源，也是我公司當(dāng)中最為基礎(chǔ)的硬件和軟件條件。對于公司財務(wù)管理工作而言，在有力的制度保障下，對這三方資源進(jìn)行集約化管理，能夠極大的提高其管理效率和質(zhì)量，從而達(dá)到事半功倍的效果。

二、“三集五大”基礎(chǔ)上我公司財務(wù)管理制度的構(gòu)建

為進(jìn)一步規(guī)范集體企業(yè)財務(wù)管理，提高集體企業(yè)財務(wù)集約化、專業(yè)化管理水平，自2014年11月起，我公司財務(wù)管理工作實現(xiàn)了財務(wù)一體化管理模式，改變了以往按企業(yè)劃分會計工作的管理模式中。建立了集體企業(yè)經(jīng)營平臺，整合了原來7家集體企業(yè)的財務(wù)機構(gòu)，設(shè)立了財務(wù)管理中心，實施財務(wù)管理的“四統(tǒng)一”（統(tǒng)一會計核算、統(tǒng)一資金管理、統(tǒng)一預(yù)算管理、統(tǒng)一資產(chǎn)管理），實現(xiàn)財務(wù)集中管理、會計集中核算以及財務(wù)人員集中辦公。 規(guī)范崗位職責(zé)的劃分

依據(jù)國網(wǎng)財務(wù)通用制度要求，結(jié)合我公司集體企業(yè)財務(wù)管理現(xiàn)狀，按照一人一崗、一人多崗、多崗一人相結(jié)合的原則設(shè)置財務(wù)崗位。我公司現(xiàn)有3家集體企業(yè)，其分別設(shè)有分公司共5家，企業(yè)行業(yè)類型主要涉及建筑安裝業(yè)、制造業(yè)、物資銷售等，8家公司共設(shè)報表管理、稽核崗1名，資金管理、薪酬管理1名，成本核算、往來核算2名，日常報銷2名，稅務(wù)管理1名，檔案管理、薪酬管理1名，出納崗2名。各財務(wù)人員認(rèn)真學(xué)習(xí)財務(wù)通用制度，明確崗位職責(zé)要求，規(guī)范財務(wù)管理工作。2014年底國網(wǎng)公司對會計科目體系進(jìn)行統(tǒng)一的調(diào)整，并統(tǒng)一了財務(wù)信息系統(tǒng)及財務(wù)報表管理，“統(tǒng)一會計核算”加強了對集體企業(yè)的監(jiān)督和管理。

（二）建立資金預(yù)算的黨員監(jiān)管機制

在黨風(fēng)廉政建設(shè)當(dāng)中，經(jīng)濟方面的廉潔自律是一項十分重要的內(nèi)容，同時也是專項工作建設(shè)當(dāng)中的重點內(nèi)容。而在我公司財務(wù)管理資金預(yù)算的方面，應(yīng)當(dāng)將業(yè)務(wù)部門和財務(wù)部門中黨員干部的監(jiān)督作用進(jìn)行充分的發(fā)揮。在涉及到公司資金的預(yù)算和使用等工作中，可以由黨員干部成立專門的監(jiān)督小組，以黨風(fēng)廉政建設(shè)的良好態(tài)勢為依托，確保我公司的資金能夠得到準(zhǔn)確的預(yù)算和高效的使用。

（三）建立全過程的資金管控機制

我公司嚴(yán)格按照資金管理辦法，搭建集體企業(yè)資金管理體系，開設(shè)了資金歸集賬戶，統(tǒng)一資金管理使資金歸集率達(dá)70%以上，實現(xiàn)資金在橫向上的管控?？v向看，以建筑安裝公司為例，自業(yè)務(wù)部承接項目開始，就以工程項目為單元，建立相應(yīng)的資金管控機制，業(yè)務(wù)部在合同中明確預(yù)付款、進(jìn)度款及尾款的比例和時間，工程部明確實施工進(jìn)度，在整個工程過程中，對資金的管控工作進(jìn)行細(xì)致的劃分，并且指派專人進(jìn)行負(fù)責(zé)。為管控資金到賬的及時性，我公司自行編制了“收款通知單”一式三聯(lián)在業(yè)務(wù)部門簽訂合同后，通知財務(wù)需要確認(rèn)的工程款、物資款等，到賬后財務(wù)將其中一聯(lián)交還給業(yè)務(wù)部，一聯(lián)作為確認(rèn)收入附件，一聯(lián)存根備查。在支付分包工程款項時，也有相應(yīng)的進(jìn)度款審批單。我們爭取在每一個細(xì)節(jié)上對資金的收支進(jìn)行嚴(yán)格管控，做到每項工程的收入成本合理匹配。 我公司財務(wù)管理制度的創(chuàng)新特點 財務(wù)報賬員

根據(jù)省公司財務(wù)資產(chǎn)部下發(fā)的相關(guān)制度，結(jié)合我公司具體工作中的實際需求，特別設(shè)置了財務(wù)報賬管理員的的職位，同時衍生出了相應(yīng)的管理辦法。。財務(wù)報賬員必須經(jīng)過我公司財務(wù)部門的同意，才能夠上崗工作，是對我公司業(yè)務(wù)單據(jù)、財務(wù)規(guī)章制度信息等進(jìn)行傳遞的專（兼）職人員。每家集體企業(yè)設(shè)置一名報賬員，根據(jù)業(yè)務(wù)需求可以增設(shè)比如車輛管理，報賬員按照要求規(guī)定收集整理本單位的業(yè)務(wù)單據(jù)，定期向財務(wù)管理中心提交，但是不得從事會計賬務(wù)處理。對這一職位，我公司采用的是雙重管理辦法，在行政方面，由所負(fù)責(zé)公司進(jìn)行認(rèn)識薪酬管理;在業(yè)務(wù)方面，由財務(wù)管理中心對其工作進(jìn)行指導(dǎo)和監(jiān)督。 資金審批權(quán)限

篇6

今天，伴隨著中國經(jīng)濟的飛速發(fā)展，集團公司正在整個市場經(jīng)濟中扮演著越來越重要的角色，集團公司往往擁有復(fù)雜的業(yè)務(wù)模式和眾多的分子公司，所以集團公司財務(wù)管理的重要性日益凸顯，這不僅關(guān)乎集團公司財務(wù)處理的統(tǒng)一規(guī)范，稅收籌劃的高效合規(guī)，更關(guān)乎整個集團資金運行的有效和安全，因此，有必要對集團公司財務(wù)進(jìn)行集中管控。

一、集團公司加強財務(wù)集中管控的必要性

財務(wù)集中管控是集團公司防范財務(wù)風(fēng)險的有效手段：首先，在賬務(wù)處理上，通過財務(wù)集中管控實現(xiàn)集團公司內(nèi)所有業(yè)務(wù)單元賬務(wù)處理原則的統(tǒng)一，可有效防范財務(wù)數(shù)據(jù)失真帶來的決策風(fēng)險。其次，通過財務(wù)集中管控，可實現(xiàn)集團公司內(nèi)資金的統(tǒng)一調(diào)度和使用。最后，加強財務(wù)集中管控，也便于強化集團公司稅收籌劃，對于合理避稅，降低企業(yè)稅務(wù)負(fù)擔(dān)也有現(xiàn)實意義。

二、集團公司財務(wù)集中管控存在的主要問題

1.各項財務(wù)集中管控制度尚不完善

我公司擁有多家分子公司，業(yè)務(wù)遍布全國多個省市和地區(qū)，會計機構(gòu)設(shè)置也伴隨組織機構(gòu)設(shè)置分散在各地，在賬務(wù)處理上，總公司層面對強化統(tǒng)一的會計處理原則和要求不夠，在賬戶管理上，跨行、跨地區(qū)開戶的現(xiàn)象較為普遍，同時由于缺乏足夠完善的技術(shù)手段支撐，資金在集團公司內(nèi)部的流動性較差，甚至存在集團公司資金被下屬單位大量占用的情況，造成集團公司一定時期內(nèi)的資金流短缺，降低了資金的使用效率。由于資金在集團公司兼具高流動性和差安全性，所以集團公司應(yīng)建立健全各項資金管理制度，加強資金的管控，保證資金的安全。

2.全面預(yù)算管理體系尚不健全

目前，我公司雖已開始推行全面預(yù)算，但由于基礎(chǔ)薄弱，所以在實施層面仍存在諸多困難：各級人員甚至包括一些中高級管理人員仍缺乏全面預(yù)算的概念和意識，預(yù)算編制不夠規(guī)范，由于缺乏專業(yè)的預(yù)算團隊和人才，缺乏軟件系統(tǒng)支撐，完全依賴于人工編制，所以預(yù)算編制耗時較長，編報的范圍不完整，這也在一定程度上影響了預(yù)算的準(zhǔn)確性，另外，預(yù)算編制過程中，由于各級預(yù)算人員缺乏足夠的執(zhí)行力，導(dǎo)致預(yù)算指標(biāo)上傳下達(dá)的周期較長，影響預(yù)算及時性，此外，集團公司對各業(yè)務(wù)單元的預(yù)算控制目前還不能擴展到事前、事中和事后的全流程控制，預(yù)算的作用沒有得到充分的發(fā)揮。

3.財務(wù)分析控制不到位

我公司系國有企業(yè)改制而來，下屬分子公司眾多，業(yè)務(wù)類型差別較大，由于財務(wù)核算沒有完全統(tǒng)一，所以各項財務(wù)數(shù)據(jù)缺乏完全的橫向和縱項可比，再加上分子公司會計機構(gòu)的設(shè)置相對獨立，下屬分子公司存在隨意記賬而導(dǎo)致財務(wù)信息失真的問題。此外，公司財務(wù)部門內(nèi)部也沒有完全形成財務(wù)集中管控的思想，管控意識不夠、職責(zé)分工不明，導(dǎo)致問題出現(xiàn)時，不能得到及時有效的解決。

4.財務(wù)管理信息手段不足

集團財務(wù)管控應(yīng)具備一定的技術(shù)手段，特別是原始財務(wù)數(shù)據(jù)的收集，由于我們集團公司目前還沒有形成統(tǒng)一的財務(wù)數(shù)據(jù)錄入收集系統(tǒng)，導(dǎo)致下屬分子公司提供的各項財務(wù)報表的準(zhǔn)確性不夠，同時，如果財務(wù)信息的真實性、準(zhǔn)確性和及時性得不到全面保證，制作的財務(wù)報表就不能準(zhǔn)確反映集團公司的實際經(jīng)營和財務(wù)資金狀況，容易給集團公司高層決策帶來負(fù)面影響，出現(xiàn)決策失誤。

三、加強集團公司財務(wù)集中管控的措施

1.建立健全集團公司財務(wù)集中管控制度

首先在集團公司財務(wù)組織架構(gòu)的設(shè)計上，要有一個科學(xué)合理的架構(gòu)設(shè)置，確保財務(wù)集中管控有組織保障。其次在財務(wù)核算層面，要制定統(tǒng)一的、符合我集團公司實際情況的財務(wù)管理和會計核算制度，這也是集團總部解決下屬公司隨意調(diào)節(jié)會計處理導(dǎo)致信息失真的關(guān)鍵。再次，為順應(yīng)財務(wù)集中管控要求，有必要建立必要的工作制度和工作方式，確保集團公司下達(dá)到下屬單位的任務(wù)能夠得到有效落實，提高財務(wù)集中管控的效率。

2.全面加強集團公司預(yù)算管理

實施全面預(yù)算并加強集團公司的預(yù)算管理是實現(xiàn)集團公司財務(wù)管控的有效手段，在實施全面預(yù)算管理時，要強調(diào)全過程、全方位和全員參與，實現(xiàn)對公司各項經(jīng)營活動的全程控制。全方位則強調(diào)公司一切經(jīng)營管理活動都納入預(yù)算管理，消除實際管理中的盲點。全員參與則是指公司各級領(lǐng)導(dǎo)、各崗位員工都必須參與預(yù)算管理。

3.提高財務(wù)分析控制力度

要加強財務(wù)集中管控，就必須做到分析透徹、控制到位，只有這樣才能全面提升集團財務(wù)創(chuàng)造價值的能力，所謂分析透徹，是指財務(wù)分析要從“面”向“點、線”滲透，面上強調(diào)對各分子公司的財務(wù)數(shù)據(jù)做全面集中的分析，“點”上要結(jié)合公司實際業(yè)務(wù)特點，對單個產(chǎn)品及單項工程就其成本費用和盈利能力展開分析，特別是虧損產(chǎn)品和虧損工程，一定要深究原因，分析判斷其存續(xù)進(jìn)行的必要性，加強企業(yè)業(yè)務(wù)調(diào)整力度，迫使企業(yè)良性發(fā)展。此外，通過信息化系統(tǒng)的建設(shè)，促進(jìn)集團公司對下屬單位財務(wù)活動及流程的全方位監(jiān)督也是不錯的選擇，高效的信息化系統(tǒng)明確各崗位職責(zé)分工，并形成相互制約，可以快速準(zhǔn)確的對各類財務(wù)數(shù)據(jù)進(jìn)行匯總和分析，甚至提供相應(yīng)的解決辦法，確保集團公司財務(wù)活動能夠安全、高效的進(jìn)行。

4.加強資金的管理

資金是集團經(jīng)營活動的基礎(chǔ)，是公司正常運營的保證，加強集團公司資金統(tǒng)一管控，是提升資金整體使用效率，降低資金綜合運營成本，從而最大化創(chuàng)造資金收益的關(guān)鍵。對資金的管理，首先可以從機構(gòu)設(shè)置上下手，建立相應(yīng)的資金平臺，例如可以借助銀行的資金系統(tǒng)，并通過建立和完善企業(yè)自身內(nèi)部的資金管理平臺，在集團內(nèi)部建立統(tǒng)一的現(xiàn)金池，一方面可以壓縮集團內(nèi)各分子公司的現(xiàn)金持有量，同時面對銀行時，也可以集中力量，發(fā)揮規(guī)模優(yōu)勢，為企業(yè)爭取更優(yōu)惠的籌資成本。其次，在集團內(nèi)的資金資源使用上，充分評估和考慮不同分子公司間的差異，對優(yōu)質(zhì)企業(yè)，在資金使用上基于優(yōu)先傾斜，及時幫助其解決碰到的各種問題和障礙，助推其快速發(fā)展。

篇7

關(guān)鍵詞：財務(wù)，管控問題，應(yīng)對措施

中圖分類號：F275 文獻(xiàn)標(biāo)識碼：A 文章編號：1674-3520（2013）-12-0163-02

世界金融危機以來，裝備制造業(yè)陷入高成本時代。原材料價格上漲，人力成本增速較快，人民幣匯率上升，市場競爭激烈，使得傳統(tǒng)的企業(yè)財務(wù)管控模式和管理方法已經(jīng)很難適應(yīng)經(jīng)濟的進(jìn)一步發(fā)展的要求。裝備制造業(yè)財務(wù)管控模式要研究加強集團公司財務(wù)監(jiān)督力度，有益于科學(xué)合理的財務(wù)管控設(shè)計的成立和管控措施完善，有益于集團公司健康可持續(xù)發(fā)展。按照當(dāng)今企業(yè)管理制度的客觀因素，研究裝備制造業(yè)財務(wù)管控問題，是徹底降低企業(yè)運行成本，提高企業(yè)效益，卓越發(fā)展的重要方式。選擇符合公司核算情況的財務(wù)管控模式，解除裝備制造業(yè)財務(wù)管控問題，試圖從管理學(xué)的思考摸索調(diào)動裝備制造業(yè)管理積極性和效率具有潛在意義。

一、管控模式存在的主要問題

1.財務(wù)管控觀念落后且缺乏科學(xué)性

集團公司是在政企分離、國有企業(yè)改革過程中形成的阻力和壓力偏大，受地方行政管理居多，管理部門較多，主要表現(xiàn)為母、子公司的投資及產(chǎn)權(quán)關(guān)系難以完全取代現(xiàn)有的行政隸屬關(guān)系。風(fēng)險資料的采集和風(fēng)險管理流程設(shè)計存在漏洞，甚至沒有風(fēng)險評價和監(jiān)督體系，讓出資者的決策權(quán)與監(jiān)督權(quán)等都難以得到落實，影響了集團管控體系的構(gòu)建。

2.內(nèi)部控制管理意識薄弱

集團公司財務(wù)控制機構(gòu)不健全、財務(wù)控制制度不完善、控制部門的權(quán)威性差，僅從宏觀上建立了一個沒有實質(zhì)性的集團管理部門，它的勝任力和執(zhí)行力只是一種組織結(jié)構(gòu)的設(shè)置，風(fēng)險管控流于形式。

3.財務(wù)監(jiān)控力度不足

集團公司財務(wù)監(jiān)控管理制度應(yīng)建立包括內(nèi)部職級授權(quán)制度，內(nèi)部不相容制度，內(nèi)部審計監(jiān)督制度，財務(wù)報告與分析制度，財務(wù)分析預(yù)警制度，財務(wù)預(yù)決算制度等財務(wù)監(jiān)控制度。

4.財務(wù)預(yù)算執(zhí)行力度差且缺乏執(zhí)行性

全面預(yù)算指標(biāo)只是控制財務(wù)成本費用的限額，預(yù)算目標(biāo)編寫沒有促使各部門按照客觀的環(huán)境和市場變化來編寫，全面預(yù)算目標(biāo)與集團的戰(zhàn)略目標(biāo)和發(fā)展遠(yuǎn)景存在差距。

5.財務(wù)管控的信息不對稱且缺乏有效性

裝備制造業(yè)集團公司沒有完整的財務(wù)信息共享平臺，財務(wù)信息系統(tǒng)維護(hù)開發(fā)存在漏洞，導(dǎo)致集團母子公司間信息不對稱，缺乏實時監(jiān)控和分析評價反饋的決策性和及時性，成本相當(dāng)高。

二、優(yōu)化管控模式的應(yīng)對措施

要結(jié)合不同的企業(yè)因所處的行業(yè)，市場環(huán)境，經(jīng)營規(guī)模以及在戰(zhàn)略、文化觀念上的差異，其管控模式有著不同的實施深度。如何將財務(wù)管控成果轉(zhuǎn)換為管理效益，完善財務(wù)管控模式，必將是集團公司最能體現(xiàn)經(jīng)營管理智慧，事關(guān)公司成敗和可持續(xù)發(fā)展的關(guān)鍵。

1.重視財務(wù)風(fēng)險管理

集團公司應(yīng)該建立財務(wù)風(fēng)險管理制度，建立內(nèi)部控制規(guī)范體系，從而有效防范財務(wù)風(fēng)險。財務(wù)風(fēng)險管理從風(fēng)險評估，控制監(jiān)督力度，信息與溝通和風(fēng)險控制執(zhí)行情況，測試風(fēng)險管控的有效性。對控制點風(fēng)險管理，信息資源管理，信用風(fēng)險管理等專項重大風(fēng)險監(jiān)控，開展風(fēng)險預(yù)警預(yù)防，以達(dá)到預(yù)防、規(guī)避、轉(zhuǎn)移管理風(fēng)險的目的。健全財務(wù)風(fēng)險管理制度，評估財務(wù)管理活動面臨的財務(wù)風(fēng)險，實行識別風(fēng)險報告制度，指定風(fēng)險改進(jìn)策略，保證企業(yè)集團健康發(fā)展。

2.設(shè)置管理組織構(gòu)架

組織構(gòu)架或組織結(jié)構(gòu)設(shè)置處于集團管理的基礎(chǔ)地位，主要是合理設(shè)置控制機構(gòu)。在集團公司董事會和高層領(lǐng)導(dǎo)的指導(dǎo)下，以集團公司各類管理目標(biāo)為核心，設(shè)置各類業(yè)務(wù)管理中心，執(zhí)行股東大會對重大事項的表決權(quán)，執(zhí)行董事會經(jīng)營決策權(quán)。目的是規(guī)范各級財務(wù)機構(gòu)的崗位設(shè)置，拓展公司財務(wù)管理的職能。增設(shè)投資管理中心、資金結(jié)算中心、成本控制中心、稅務(wù)管理中心等專業(yè)化的分支機構(gòu)，以適應(yīng)集團財務(wù)公司化發(fā)展的需要。擁有獨立的財務(wù)管理部門，自負(fù)盈虧，自控成本，較好地發(fā)揮核算主體的積極性。成立結(jié)算管理中心，將權(quán)力和責(zé)任落實到各責(zé)任中心，正確行使各中心職權(quán)，形成集團管控拳頭優(yōu)勢。按照財務(wù)職責(zé)的管理分工，根據(jù)垂直管理的要求，結(jié)合集團公司各業(yè)務(wù)中心的信息交換和業(yè)務(wù)對接，合理設(shè)置和規(guī)劃各財務(wù)崗位

3.集中資金管理模式

實行集團公司體制的大型集團公司，應(yīng)該通過法律方式強化對全資、控參股公司資金鏈監(jiān)督和控制，健全完善標(biāo)準(zhǔn)的資金管控模式，充分發(fā)揮公司資金結(jié)算中心的功能，對內(nèi)部各部門實行資金集中管理。集團公司集中資金管理模式，體現(xiàn)在企業(yè)集團主要財務(wù)負(fù)責(zé)人和總會計師的領(lǐng)導(dǎo)下，實現(xiàn)對集團資金集中使用和統(tǒng)一管理。探討成立集中資金模式――虛擬現(xiàn)金池，可以變外源融資為內(nèi)源融資，減少利息支出；加強資金控制，提高現(xiàn)金透明度；避免實際資金多次劃轉(zhuǎn)，減少系統(tǒng)風(fēng)險；積極為集團公司提供資金支持和信貸支持，拓展金融融資服務(wù)。

4.增強財務(wù)監(jiān)督權(quán)

在有條件的集團公司大力推行財務(wù)控制監(jiān)督權(quán)，引導(dǎo)大中型企業(yè)過度執(zhí)行。財務(wù)監(jiān)督權(quán)由集團公司的監(jiān)事會會同審計部門，對其經(jīng)董事會批準(zhǔn)的公司重大經(jīng)營計劃和方案的執(zhí)行情況、對下屬單位的有關(guān)國家政策和財經(jīng)法規(guī)的執(zhí)行情況等進(jìn)行檢查。集團公司管理部門要繼續(xù)加大對項目投資與執(zhí)行情況的審計監(jiān)督和盤查力度，充分共享財務(wù)網(wǎng)絡(luò)化信息，維護(hù)正常的生產(chǎn)經(jīng)營秩序。及時對經(jīng)營活動分析和召開專題會議，擺事實，重對標(biāo)，認(rèn)真整改，制定措施。對所屬公司遵守基本規(guī)范的守法情況、各項各類目標(biāo)的執(zhí)行情況、關(guān)鍵經(jīng)濟指標(biāo)的落實情況進(jìn)行考核，與年初為各單位制定年度經(jīng)營目標(biāo)對接，并為年終考核提供依據(jù)，確保公司財務(wù)監(jiān)督權(quán)有效執(zhí)行。

5.加強財務(wù)信息共享

網(wǎng)絡(luò)信息技術(shù)的發(fā)展，是實行集中財務(wù)管控模式的物質(zhì)基礎(chǔ)和前提條件，為母公司進(jìn)行財務(wù)控制提供了極為便利的條件。實現(xiàn)集團公司整體信息共享，將各子公司的財務(wù)運行納入母公司“局域網(wǎng)”。母公司可以以較低的成本迅速獲得各子公司的財務(wù)信息，及時溝通信息、并確做出經(jīng)營決策。無論時間上、空間上、效率上，財務(wù)信息的產(chǎn)生還是在財務(wù)信息的傳遞方面都有了很大的提高，集團總部可以完全動態(tài)掌握和控制各子公司的業(yè)務(wù)與財務(wù)信息，從而能夠?qū)λ麄冞M(jìn)行動態(tài)遠(yuǎn)程管理。這也會為集權(quán)制財務(wù)權(quán)力配置模式的選擇提供技術(shù)和信息的支持，同時也增強了財務(wù)信息的及時性、有效性，將會計工作職能真正實現(xiàn)了由核算會計向管理會計的轉(zhuǎn)變。陜汽實施的ERP系統(tǒng)是近幾年來在企業(yè)界率先實行的管理系統(tǒng)，為實現(xiàn)管理信息數(shù)據(jù)共享集成樹立了成功典范。

6.科學(xué)培育會計人才隊伍

對于集團型公司來說，財務(wù)管控要求如何發(fā)揮會計人員的作用。會計人才隊伍是財務(wù)某些風(fēng)險的執(zhí)行者和風(fēng)險控制的實施者。在集團公司中建立一支具有知識化，全能性，雙面性、創(chuàng)新性財會人員隊伍，尤其是培養(yǎng)適合現(xiàn)代財務(wù)管理水準(zhǔn)的復(fù)合型人才，是現(xiàn)在財務(wù)管理的新問題。集團公司要適應(yīng)集成化發(fā)展的要求，提高會計人員的思想道德水平、業(yè)務(wù)素質(zhì)和綜合能力。培育會計人才隊伍，要加強人才培養(yǎng)，倡導(dǎo)財務(wù)協(xié)作意識，重視現(xiàn)代財務(wù)管理理念，營造積極健康的人生價值觀。加強集團財務(wù)控制能力，落實會計委派制度，向子公司派駐財務(wù)總監(jiān)來實現(xiàn)日常的財務(wù)監(jiān)控，參與公司的重大經(jīng)營決策，控制公司重大財務(wù)會計活動，保證集團公司各項政策的貫徹落實和會計信息的真實性、時效性。

7.實行總審計師制度

審計制度是保證財務(wù)內(nèi)控制度有效實施的重要保障。在集團公司董事會的領(lǐng)導(dǎo)下，實行總審計師制度，由熟悉會計、法律、經(jīng)濟等知識的相關(guān)人員組成，發(fā)揮監(jiān)事會和審計監(jiān)督職能，整合一般監(jiān)督與重點監(jiān)督，結(jié)合業(yè)務(wù)監(jiān)督與日常監(jiān)督，形成上下連接、環(huán)環(huán)緊扣、權(quán)力制衡的監(jiān)督機制。設(shè)計集團公司總審計師制度，有效的對內(nèi)部控制進(jìn)行評估，監(jiān)督和完善公司的內(nèi)部控制制度，完善審計規(guī)章制度建設(shè)，引導(dǎo)社會中介機構(gòu)監(jiān)督，為企業(yè)的內(nèi)部控制制度有效運行“保駕護(hù)航”。全面實施企業(yè)預(yù)算管理和定期審計制度，重點是從管理角度進(jìn)行全員控制，各負(fù)其責(zé)，做到相互協(xié)調(diào)，相互配合、以提高企業(yè)內(nèi)部控制的實施效果。

8.構(gòu)建財務(wù)公司管理模式

在我國，集團公司構(gòu)建財務(wù)公司管理模式是一種創(chuàng)新理念，更是一種嘗試成果，已經(jīng)成為現(xiàn)代集團企業(yè)加強財務(wù)監(jiān)控的必然選擇，主要是在我國大型及特大型集團公司建立的。建立集團財務(wù)公司管理機構(gòu)，是盤活國家資金，增強企業(yè)活力，發(fā)揮產(chǎn)業(yè)資本與金融資本相結(jié)合的需求。集團財務(wù)公司以加強公司資金集中管理，提高公司資金周轉(zhuǎn)效率和使用效率為目的，為公司提供財務(wù)服務(wù)的非銀行金融機構(gòu)。在我國，財務(wù)公司大多是集團公司的控股子公司或全資子公司，發(fā)揮集中管控平臺，增強公司融資能力，提高資金使用效率的作用，大大提升了集團公司財務(wù)資源的整合能力。在成員單位之間架起了一座資金融通的橋梁，通過輔之一定的金融基礎(chǔ)，為集團內(nèi)部成員單位提供一個穩(wěn)定、安全、成本低的融資渠道。

9.開展績效考核評價

績效考核作為企業(yè)管理的組成部分，只要設(shè)計出合理的績效考核指標(biāo)，形成科學(xué)的考評體系，才能調(diào)動各管理層工作的積極性，保證企業(yè)總體經(jīng)營目標(biāo)的順利實現(xiàn)?？己伺c獎罰能維護(hù)組織權(quán)威、失去考核評價就會助長不正之風(fēng)、腐敗之風(fēng)。成立SQ集團公司考核管理委員會，建立績效綜合評價指標(biāo)，運用管理學(xué)及數(shù)理統(tǒng)計學(xué)等方法，是維持制度長期有效運行的重要保證，同時對公司的經(jīng)營業(yè)績、資本管理效益、風(fēng)險控制情況進(jìn)行考核分析，并做出綜合評價報告。完善考核體系，由績效考核委員會對各個子公司的董事、監(jiān)事與股權(quán)代表考核與平衡，建立利潤目標(biāo)與經(jīng)營目標(biāo)、績效考核與戰(zhàn)略規(guī)劃相結(jié)合的考核方式。

篇8

關(guān)鍵詞：企業(yè)集團 母子公司 財務(wù)管控 問題及改進(jìn)

我國經(jīng)濟的不斷發(fā)展和深化，經(jīng)濟素質(zhì)的提高和增強，主要源于市場上企業(yè)集團的高速發(fā)展所影響。我國企業(yè)集團歷經(jīng)多年的發(fā)展，在各個方面均以呈現(xiàn)規(guī)模，并在經(jīng)濟建設(shè)中有著重要作用。企業(yè)集團母子公司的組織結(jié)構(gòu)今年來成為較普及的經(jīng)濟結(jié)構(gòu)形式。在企業(yè)集團母子公司結(jié)構(gòu)中，母子公司都是獨立的法人，而子公司在母公司允許的范圍內(nèi)享有生產(chǎn)銷售等經(jīng)營權(quán)。這樣一來問題就產(chǎn)生了，母公司追求的是實現(xiàn)企業(yè)集團整體利益最大化，而子公司是追求自身收益最大化，企業(yè)集團母子公司的利益之間產(chǎn)生了矛盾，在企業(yè)管理母子公司財務(wù)管控方面也存在一定的問題。企業(yè)集團母子公司如何運用有效的財務(wù)管控措施，妥善處理好母子公司之間的利益關(guān)系，增強企業(yè)集團的盈利能力，已成為需要認(rèn)真研究的熱點事件。

一、企業(yè)集團母子公司財務(wù)管控組成結(jié)構(gòu)

（一）企業(yè)集團母子公司財務(wù)制度管控

企業(yè)集團開展的財務(wù)活動行為準(zhǔn)則是依據(jù)財務(wù)權(quán)利和責(zé)任的內(nèi)部財務(wù)制度，這也是企業(yè)集團實行科學(xué)財務(wù)管控的前提。為了能更好的了解更子公司的經(jīng)營情況，比較盈利成果，進(jìn)而保證企業(yè)集團整體有序的運行，母公司還依照子公司的實際情況，制定統(tǒng)一的結(jié)合了子公司特點的財務(wù)制度，規(guī)范子公司財務(wù)決策和財務(wù)處理的審批程序。

（二）企業(yè)集團母子公司財務(wù)目標(biāo)管控

母子公司財務(wù)目標(biāo)管控包括三方面，即財務(wù)目標(biāo)評價系統(tǒng)，它是以母公司制定的財務(wù)目標(biāo)為基礎(chǔ)貫徹子公司的評價系統(tǒng)；資金控制系統(tǒng)則包括了現(xiàn)金控制、籌資控制和投資控制系統(tǒng)等；收益控制系統(tǒng)是指企業(yè)集團整體的收益利潤，它是母公司和各子公司之間收入及成本的分配比例結(jié)果。

（三）企業(yè)集團母子公司財務(wù)信息管控

母子公司的財務(wù)信息管控可以利用網(wǎng)絡(luò)電算化加強財務(wù)報告制度和內(nèi)部審計制度。財務(wù)報告包括事前報告和事后報告。子公司在進(jìn)行重大決策前，要向母公司報告；而內(nèi)部審計則是由審計部門負(fù)責(zé)，它不僅可以監(jiān)督子公司的財務(wù)工作，還可以稽查評價內(nèi)部管控是否完善合理及企業(yè)內(nèi)部機構(gòu)執(zhí)行職能的效率。

（四）企業(yè)集團母子公司財務(wù)戰(zhàn)略管控

企業(yè)集團母公司負(fù)責(zé)集團公司的財務(wù)和資產(chǎn)運營的戰(zhàn)略規(guī)劃，而各子公司則負(fù)責(zé)本公司的業(yè)務(wù)規(guī)劃，并提出實現(xiàn)目標(biāo)計劃所需要的資源預(yù)算。企業(yè)集團母公司負(fù)責(zé)審批子公司的預(yù)算計劃，通過后再由子公司執(zhí)行。這種財務(wù)戰(zhàn)略管控，對子公司業(yè)務(wù)關(guān)聯(lián)度要求高，母公司則是平衡資源需求，督促完成計劃目標(biāo)。

二、企業(yè)集團母子公司財務(wù)管控問題與矛盾

（一）母公司對子公司財務(wù)監(jiān)管不到位

母子公司財務(wù)監(jiān)督和管理方面如果出現(xiàn)問題，原因可能是母公司制定的財務(wù)政策子公司沒有有效的進(jìn)行執(zhí)行，監(jiān)管力度顯現(xiàn)出弱勢不足。與此同時，子公司為確保自身利益，在母公司所制定的規(guī)定總是以“上有政策，下有對策”的態(tài)度面對，導(dǎo)致財務(wù)人員基本的監(jiān)督和核算職能沒能具體實施。而子公司的財務(wù)工作都依據(jù)子公司領(lǐng)導(dǎo)的意圖開展，主觀性較大，在一定程度上影響了母公司對子公司的財務(wù)管控工作，使企業(yè)集團的長遠(yuǎn)發(fā)展收到阻礙。

（二）母子公司財務(wù)目標(biāo)存在分歧不統(tǒng)一

母子公司的總體發(fā)展目標(biāo)基本是一致的，但在某個階段會產(chǎn)生分歧甚至是矛盾和沖突。企業(yè)集團母子公司財務(wù)管控中所指的財務(wù)目標(biāo)主要是財務(wù)控制目標(biāo)，子公司一般情況都是單一依據(jù)自身的發(fā)展需求制定財務(wù)控制目標(biāo)，很少與母公司的實際發(fā)展情況進(jìn)行聯(lián)系。母公司的高層領(lǐng)導(dǎo)對子公司實際經(jīng)營情況了解不及時、信息掌握不全面，因此母公司無法對子公司進(jìn)行事中管控，這影響了企業(yè)集團的財務(wù)目標(biāo)，管控中左形同虛設(shè)。

（三）母子公司會計核算方式存在差異

企業(yè)集團母子公司經(jīng)營行業(yè)不同或者所處區(qū)域的差異使得母子公司的財務(wù)核算方式不能完全相同，子公司需要根據(jù)自身所處的實際環(huán)境制定適合自身的財務(wù)核算方式，這樣導(dǎo)致了該子公司與母公司之間的財務(wù)信息缺少統(tǒng)一性和可比性，財務(wù)管控工作難度劇增。為了能更好的反映企業(yè)集團的整體財務(wù)狀況及經(jīng)營結(jié)果，內(nèi)部的關(guān)聯(lián)業(yè)務(wù)要做相應(yīng)抵消，多數(shù)母子公司所編制的財務(wù)報表則與實際的財務(wù)管理工作有著許多不合適之處，工作難度隨之增加。

（四）母子公司資源配置不合理協(xié)同效應(yīng)差

企業(yè)集團的優(yōu)勢在于成規(guī)模的經(jīng)濟和之間的協(xié)同效應(yīng)。但母子公司中，某些子公司相對其他子公司擁有富裕的現(xiàn)金流入，卻缺少適合的投資機會，使得資金閑置和使用率低，而其他的子公司可能正有個適合的投資機會，但缺少內(nèi)部資金，融資的風(fēng)險又很高。如果企業(yè)集團可以依據(jù)經(jīng)營目標(biāo)和發(fā)展戰(zhàn)略，對內(nèi)部資源進(jìn)行合理分配，就能提升企業(yè)的協(xié)同效應(yīng)和規(guī)模經(jīng)濟，母子公司之間都不會受到影響。

三、企業(yè)集團母子公司財務(wù)管控中應(yīng)對問題的改進(jìn)

（一）提高企業(yè)集團母公司的管控能力

對于財務(wù)管控制并不全是企業(yè)集團財務(wù)部門和企業(yè)經(jīng)營者的職責(zé)，而是投資人首要對企業(yè)財務(wù)做出全面綜合監(jiān)控。一個完善的企業(yè)財務(wù)控制系統(tǒng)，實際上可以表現(xiàn)出法人完善的治理結(jié)構(gòu)。對于大型的企業(yè)集團總公司來說，建立健全一個決策、管理和經(jīng)營三權(quán)分立的財務(wù)管控機制，各層之間相互獨立、相互補充又相互制約，集合各層智慧減小財務(wù)風(fēng)險，是企業(yè)集團財務(wù)管控戰(zhàn)略的正確選擇。

（二）積極創(chuàng)造完善的內(nèi)部控制環(huán)境

內(nèi)部控制環(huán)境指的是加強或削弱特定的政策及程序所產(chǎn)生的各種影響因素，它反映了企業(yè)集團領(lǐng)導(dǎo)層和管理層對母子公司財務(wù)管控的重視程度，是企業(yè)內(nèi)部一種氛圍。它即能影響員工的管控意識，還能決定財務(wù)管控能否發(fā)揮其作用，對控制其他要素起到基礎(chǔ)用作。內(nèi)部控制環(huán)境直接影響了企業(yè)集團的經(jīng)營目標(biāo)和戰(zhàn)略實施。

（三）建立健全的企業(yè)集團信息系統(tǒng)

大部分企業(yè)集團的信息系統(tǒng)均包括集團財務(wù)信息系統(tǒng)及管理信息系統(tǒng)。企業(yè)集團母子公司的財務(wù)管控既需要集團財務(wù)信息系統(tǒng)提供企業(yè)相關(guān)財務(wù)方面信息，還需要集團管理信息系統(tǒng)提供有助管控的非財務(wù)信息。信息系統(tǒng)的好壞會影響到企業(yè)集團財務(wù)管控的效率及效果，良好的信息系統(tǒng)可以使母公司更好的掌握子公司的運營情況。

（四）建立行之有效的激勵約束機制

企業(yè)集團母子公司這種結(jié)構(gòu)，母公司及子公司之間已形成了委托和的關(guān)系，它們之間即存在利益又存在矛盾。因此，建立健全行之有效的激勵約束機制非常必要：如果子公司的經(jīng)營行為有可能出現(xiàn)損害減少利益的情況時，要給與相應(yīng)的約束；如果子公司的經(jīng)營行為可能維護(hù)增加利益時，要得到相應(yīng)的獎勵。

隨著經(jīng)濟體制的改革不斷深入，企業(yè)集團母子公司發(fā)展不斷壯大，但是由于母子公司間普遍存在財務(wù)管控不嚴(yán)謹(jǐn)?shù)膯栴}，加強管理和提出有效改善方式是本文研究的重點。根據(jù)本文研究，對企業(yè)集團母子公司財務(wù)管控體系的構(gòu)建，母公司可以建立快速及時的了解子公司的經(jīng)營情況，既能明確母公司對子公司的投資是如何運用的，又能為母公司指引子公司的其他財務(wù)活動，是解決財務(wù)管控不嚴(yán)謹(jǐn)行之有效的方法。

參考文獻(xiàn)：

[1]高勇強，田志龍.母公司對子公司的管理和控制模式研究[J].南開管理評論，2002（4）

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【關(guān)鍵詞】煤炭企業(yè)集團 母子公司 財務(wù)控制

在國家鼓勵支持煤炭企業(yè)兼并重組的背景下，煤炭企業(yè)集團化發(fā)展趨勢明顯，大型煤炭企業(yè)數(shù)量趨于增多，在此背景下必須構(gòu)建完善的母子公司財務(wù)控制體系，才能保障集團利益的最大化，有效防范和控制財務(wù)風(fēng)險。

一、完善煤炭企業(yè)集團母子公司財務(wù)控制的意義

集團母子公司財務(wù)控制系統(tǒng)是指煤炭企業(yè)母公司為加強對子公司的財務(wù)控制，通過制定財務(wù)管理制度、加強子公司財務(wù)人員管理等方式而形成的財務(wù)管理體系。在煤炭企業(yè)發(fā)展環(huán)境出現(xiàn)較大變化的前提下，強化母子公司財務(wù)控制具有重要的價值。

（一）有利于維護(hù)子公司的權(quán)益

在集團公司模式下，子公司財務(wù)管理較多的受制于母公司，特別是子公司高層管理人員任命或者聘用由母公司負(fù)責(zé)的運營模式更是如此。這就要求構(gòu)建完善的母子公司財務(wù)控制體系，充分尊重子公司財務(wù)方面所應(yīng)當(dāng)擁有的自，并適當(dāng)限制母公司的干預(yù)，只有這樣才能調(diào)動子公司的積極性，才能保障子公司的正常運轉(zhuǎn)。

（二）有利于保障母公司對子公司的控制

在集團公司模式下，財務(wù)控制是母公司實現(xiàn)對子公司管控的重要手段，而完善的控制模式，不僅可以幫助母公司及時有效的了解子公司的資金籌集、使用情況，規(guī)避各種財務(wù)風(fēng)險，而且可以利用資金管理實現(xiàn)母公司的發(fā)展戰(zhàn)略，這就保障了母公司對子公司控制權(quán)的落實。

（三）有利于協(xié)調(diào)好母子公司的關(guān)系

在集團公司模式下，母公司會采取集中核算、內(nèi)部銀行甚至財務(wù)公司的模式協(xié)調(diào)母子公司的關(guān)系，這就要求有完善的財務(wù)控制系統(tǒng)規(guī)范母公司、子公司的行為，避免母子公司由于信息不對稱、權(quán)利與義務(wù)不對稱等而引起內(nèi)部矛盾，甚至影響集團公司運轉(zhuǎn)。

二、煤炭企業(yè)集團母子公司財務(wù)控制體系的構(gòu)成

煤炭企業(yè)集團母子公司財務(wù)控制主要包括財務(wù)管理制度、財務(wù)人員控制、財務(wù)目標(biāo)控制和財務(wù)信息控制四大子系統(tǒng)，以此構(gòu)成一個完備的控制體系。

（一）財務(wù)管理制度

母子公司財務(wù)控制制度主要是明確子公司在籌資、投資、收益分配等財務(wù)活動中的權(quán)限和責(zé)任，包括哪些活動需要經(jīng)過母公司的批準(zhǔn)等，通過這種制度的完善，母公司可以較好的實現(xiàn)對子公司的控制。如母公司通過構(gòu)建全面預(yù)算管理制度，明確子公司預(yù)算支出方案包括支出項目于規(guī)模，并通過預(yù)算考核與監(jiān)督推動預(yù)算的落實，以此實現(xiàn)財務(wù)控制。

（二）財務(wù)人員控制

母子公司財務(wù)人員控制主要表現(xiàn)為如下三種模式，首先，母公司通過委派子公司財務(wù)負(fù)責(zé)人（部分企業(yè)包括下派會計人員）實現(xiàn)財務(wù)控制，在這種模式下，子公司對財務(wù)負(fù)責(zé)人的控制權(quán)限較小，聘用與否由母公司決定。其次，母公司通過董事會、股東會等形式影響子公司財務(wù)負(fù)責(zé)人的產(chǎn)生，但具體的聘用工作由子公司負(fù)責(zé)，在這種模式下，母公司對子公司的財務(wù)控制能力相對較弱。再次，母公司通過向子公司出財務(wù)監(jiān)督人員（如財務(wù)總監(jiān)等）監(jiān)督子公司的財務(wù)行為，但子公司財務(wù)部門擁有較大的自。從這三種模式來看，第一種模式無疑控制最為嚴(yán)格。

（三）財務(wù)目標(biāo)控制

財務(wù)目標(biāo)控制即母公司在確立財務(wù)指標(biāo)目標(biāo)值后，通過一定的方式將目標(biāo)值分解到各子公司，并設(shè)立相應(yīng)的評價系統(tǒng)，對子公司的財務(wù)狀況進(jìn)行考核，通過考核形成一種監(jiān)督，“倒逼”子公司遵循預(yù)定的財務(wù)控制制度。此外，母公司還可以通過會計政策和盈余分配來推進(jìn)目標(biāo)控制。

（四）財務(wù)信息控制系統(tǒng)

財務(wù)信息控制系統(tǒng)主要由三部分構(gòu)成，首先，通過推動財務(wù)信息網(wǎng)絡(luò)化實施控制，在網(wǎng)絡(luò)環(huán)境下，母公司通過計算機網(wǎng)絡(luò)可以有效的查看、跟蹤子公司的財務(wù)動態(tài)，從而達(dá)到財務(wù)控制的目標(biāo)。其次，通過財務(wù)信息報告強化財務(wù)控制，母公司通過明確子公司定期或者在重大事項發(fā)生時向母公司匯報而控制子公司的財務(wù)行為。

三、推動煤炭企業(yè)集團母子公司財務(wù)控制體系完善的思考

煤炭企業(yè)集團母子公司財務(wù)控制體系的完善，可以從選擇合適的控制模式、明確權(quán)責(zé)關(guān)系、完善考核監(jiān)督等方面著手。

（一）選擇適合于煤炭企業(yè)集團自身的控制模式

首先，煤炭企業(yè)集團要根據(jù)戰(zhàn)略需要選擇合適的財務(wù)控制模式，在集團公司模式下，煤炭企業(yè)集團要明確自身財務(wù)系統(tǒng)的運營模式，如成立財務(wù)公司、采用內(nèi)部銀行模式等，以此確定母子公司財務(wù)控制模式。其次，要根據(jù)煤炭企業(yè)集團發(fā)展的需要對財務(wù)控制模式進(jìn)行調(diào)整，財務(wù)控制模式并不是一成不變的，而是需要根據(jù)企業(yè)集團業(yè)務(wù)、戰(zhàn)略的變化而動態(tài)的進(jìn)行調(diào)整，如原來采用內(nèi)部銀行模式的，在企業(yè)集團發(fā)展到一定程度后，可以采用財務(wù)公司模式進(jìn)行運作。

（二）構(gòu)建權(quán)責(zé)明確的財務(wù)控制配套管理體系

母子公司財務(wù)控制不能單純的以增強母公司對子公司的控制為目標(biāo)，而是要協(xié)調(diào)好母公司控制權(quán)的落實和子公司積極性發(fā)揮相結(jié)合的平衡點，因此，在設(shè)計財務(wù)控制模式時，首先，要明確母公司、子公司的權(quán)利和義務(wù)，如果母公司統(tǒng)籌管理子公司的資金，則要保障子公司預(yù)算所需的資金的支配，避免母公司資金使用和調(diào)配的隨意性。如果母公司僅僅對子公司的財務(wù)進(jìn)行指導(dǎo)，則子公司要對母公司的利益負(fù)責(zé)，要保障母公司戰(zhàn)略的落實。其次，要設(shè)計完善的激勵制度，激勵母子公司共同推動財務(wù)控制目標(biāo)的實現(xiàn)。

（三）完善考核監(jiān)督推動財會控制的落實

母子公司財務(wù)控制體系的完善，需要以完備的考核監(jiān)督體系作為支撐。首先，要構(gòu)建完善的考核體系，特別是在采用較為松散的財務(wù)管控模式背景下，要對子公司財務(wù)運行效率、安全程度等進(jìn)行測試，并設(shè)計包括流動性、安全性等在內(nèi)的考核指標(biāo)進(jìn)行考核，以保障子公司財務(wù)控制的有效性。其次，要強化對子公司財務(wù)的監(jiān)督，要明確審計等部門的職責(zé)，對子公司重大經(jīng)濟活動，可以引入全過程跟蹤監(jiān)督等模式，以保障母公司控制權(quán)的實現(xiàn)。

參考文獻(xiàn)

[1]孫和群.集團公司財務(wù)控制若干問題探析[J].華章，2013（7）.

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關(guān)鍵詞：物業(yè)管理；內(nèi)部控制；建議

對于物業(yè)公司來說，收入、成本、費用構(gòu)成物業(yè)公司財務(wù)管理的主要方面。主營業(yè)務(wù)成本是成本控制的重點，同時管理費用也應(yīng)重點控制。在物業(yè)公司財務(wù)管理模式不斷優(yōu)化的今天，雖然成本費用的控制對企業(yè)的發(fā)展產(chǎn)生了積極影響，但依然有很多不足之處。筆者以某集團化物業(yè)企業(yè)為例，對其成本費用控制的現(xiàn)狀進(jìn)行描述和分析，找出問題，針對問題提出對應(yīng)的改進(jìn)措施，希望能夠通過個例來總結(jié)出一個適用于物業(yè)公司內(nèi)部控制的方法，推動物業(yè)企業(yè)內(nèi)部控制不斷完善。

1物業(yè)公司內(nèi)部控制存在的問題

1．1收入

物業(yè)公司收入來源多為物業(yè)費收入、多種經(jīng)營收入、代收代繳水電收入等，收入方式較為單一，且物業(yè)費、水電等受物價局的影響，收費標(biāo)準(zhǔn)低且多年不上漲。①制度建設(shè)不健全，導(dǎo)致物業(yè)費減免隨意。②多種經(jīng)營多為共有收益，存在輿情。③信息化程度低，為企業(yè)造成損失。代收代繳水電，受政府政策的影響，一般為無差價銷售或小幅加價銷售，盈利的金額較少。項目財務(wù)在日常收費過程中，多運用財務(wù)軟件和財務(wù)系統(tǒng)進(jìn)行收費，因為各系統(tǒng)之間關(guān)聯(lián)性差，存在私自收費現(xiàn)象，營私舞弊和私設(shè)小金庫現(xiàn)象嚴(yán)重。

1．2成本

物業(yè)公司成本組成主要有人工成本、物料成本。物業(yè)公司主要從事保潔、綠化、安全的服務(wù)，隨著物業(yè)公司規(guī)模的不斷擴大，人員分散，管控難度較大，所以人工成本難免存在“吃空餉”的現(xiàn)象，對于保潔、綠化等多采用招投標(biāo)的方式來進(jìn)行管控。①招標(biāo)采購過程流于形式，過程文件存在缺失，沒有對招標(biāo)采購過程進(jìn)行有效管控。②采購無計劃，質(zhì)量不合規(guī)，造成資金浪費。

1．3費用

費用主要分為管理費用和財務(wù)費用。從目前信息化的程度來看，財務(wù)費用營私舞弊的空間較小。管理費用的內(nèi)部控制是薄弱的，管理費用的列支小項主要是管理員工福利費、培訓(xùn)費、差旅費、辦公費、交通費等費用。對于這些管理費用，公司內(nèi)部制度要求不明確，存在漏洞，導(dǎo)致人員在報銷時，無意識或有意識的違背財務(wù)原則，附件或流程上存在不合規(guī)現(xiàn)象，容易營私舞弊，僅2019年交通費不合規(guī)現(xiàn)象就出現(xiàn)5次，涉及金額上萬元。

2完善物業(yè)公司內(nèi)部控制的對策建議

2．1提升對內(nèi)部控制的重視程度

2．1．1設(shè)置內(nèi)部控制部門，建立內(nèi)部控制制度。在公司內(nèi)部設(shè)立專門的內(nèi)部控制部門，該部門的設(shè)立應(yīng)該是獨立的，應(yīng)當(dāng)獨立于利害部門之外，作為一個單獨的管理職能部門行使相關(guān)的權(quán)力，履行相應(yīng)的義務(wù)。根據(jù)物業(yè)公司整體的業(yè)務(wù)情況，應(yīng)建立從督導(dǎo)檢查到培訓(xùn)的內(nèi)部控制制度，建立一套與業(yè)務(wù)密切貼合的內(nèi)部控制制度，將風(fēng)險識別、風(fēng)險控制、風(fēng)險防范、整改復(fù)核納入的閉環(huán)管理的內(nèi)部控制制度。物業(yè)企業(yè)制定的內(nèi)部控制制度要與企業(yè)自身經(jīng)營規(guī)模、業(yè)務(wù)范圍、內(nèi)外環(huán)境相適應(yīng)，具有可操作性，具有一定的前瞻性，不可脫離實際，確保控制效果有效。

2．1．2建立內(nèi)部控制管控要點，完善內(nèi)部控制體系。物業(yè)企業(yè)內(nèi)部控制部門應(yīng)制定全年的內(nèi)部控制計劃和方案，根據(jù)全年內(nèi)部控制計劃分解到每月和每類業(yè)務(wù)，每月出具內(nèi)部控制的相關(guān)報告，在報告中紕漏內(nèi)部控制的管理情況，并出具整改意見，整體提升公司的內(nèi)部控制環(huán)境。同時，根據(jù)每類業(yè)務(wù)的業(yè)務(wù)實質(zhì)，制定各業(yè)務(wù)內(nèi)部控制的關(guān)鍵環(huán)節(jié)的管控要點，并對要點進(jìn)行解讀和宣講，宣貫至每類業(yè)務(wù)的負(fù)責(zé)人，從業(yè)務(wù)源頭改善內(nèi)部控制。建立一套從檢查督導(dǎo)到培訓(xùn)宣貫的內(nèi)控工作體系，如圖1所示。

2．2提高財務(wù)信息化程度，降低舞弊風(fēng)險

企業(yè)必須不斷完善網(wǎng)絡(luò)基礎(chǔ)平臺建設(shè)、保證信息系統(tǒng)的穩(wěn)定運行和信息安全，以現(xiàn)有財務(wù)數(shù)據(jù)庫為依托，朝智能化和規(guī)范化邁進(jìn)。對于財務(wù)收費中收入管理方面，通過提高收費系統(tǒng)的智能化水平，提高水電系統(tǒng)、車位系統(tǒng)、財務(wù)收費系統(tǒng)、發(fā)票系統(tǒng)、銀聯(lián)商務(wù)系統(tǒng)等關(guān)聯(lián)性，減少私收費和少收費現(xiàn)象。另外需要關(guān)注，在信息化系統(tǒng)建設(shè)過程中，應(yīng)按照權(quán)責(zé)分離的原則，進(jìn)行權(quán)限匹配。

2．3開發(fā)多種經(jīng)營渠道并注重過程管控

開發(fā)多種經(jīng)營渠道，對于集團化的企業(yè)可以依托售樓部，開發(fā)客戶潛力。在原有的公共空間多種經(jīng)營的基礎(chǔ)上，建立公有收益分成方案，定期進(jìn)行公示，降低輿情風(fēng)險。多種經(jīng)營應(yīng)關(guān)注過程管控，按照多種經(jīng)營的性質(zhì)，建立規(guī)范化的制度，多種經(jīng)營開展有據(jù)可依，從開展到業(yè)務(wù)撤場，有明確的實際操作標(biāo)準(zhǔn)，使過程管控更加行之有效。

2．4根據(jù)業(yè)務(wù)性質(zhì)改善招投標(biāo)環(huán)境

在招標(biāo)時，應(yīng)評估投標(biāo)單位的合法性和合規(guī)性，避免惡意競價和串標(biāo)，相應(yīng)的部門應(yīng)當(dāng)進(jìn)行實地考察，合格的投標(biāo)單位應(yīng)具備合格的營業(yè)執(zhí)照及合法經(jīng)營場所，持有應(yīng)有的行業(yè)資質(zhì)證書，無質(zhì)量糾紛等。所有的外包業(yè)務(wù)合同，期限不應(yīng)太長，不能超過3年，定期要召開供應(yīng)商溝通會，發(fā)現(xiàn)的問題和提出的要求，要有書面記錄，雙方簽字確認(rèn)。關(guān)于采購類業(yè)務(wù)，簽訂合同后，每次進(jìn)行采購時，應(yīng)由需求部門提交需求，采購部門根據(jù)庫存和實際業(yè)務(wù)開展情況，進(jìn)行采購審批，審批通過后，聯(lián)系供應(yīng)商發(fā)貨，改善了部門采購無計劃和一人決策問題，成本采購類業(yè)務(wù)和外包業(yè)務(wù)內(nèi)部控制可以得到較好的改善。

2．5建立預(yù)算和資金計劃管控機制

針對費用和成本中存在的問題，應(yīng)建立預(yù)算管理體系。在每年年底，進(jìn)行下一年度的預(yù)算編制，各部門根據(jù)業(yè)務(wù)開展情況，核算人工支出、物料支出、外包業(yè)務(wù)支出等，同時針對園區(qū)或服務(wù)范圍內(nèi)，需要更新改造的項目，設(shè)置單獨的預(yù)算管控科目，預(yù)算填報時，相應(yīng)的部門進(jìn)行審核，審核通過后，方可進(jìn)行預(yù)算的批復(fù)。預(yù)算管理時，應(yīng)建立預(yù)算費用之間的管控，例如物料支出和人工支出之間不得調(diào)劑，采用此種方法，限制項目支出隨意行為。在每月度進(jìn)行資金計劃的上報，在預(yù)算范圍內(nèi)，上報本月要指出的實際資金，在預(yù)算的基礎(chǔ)上進(jìn)行二次管控。在進(jìn)行費用報銷時，財務(wù)部門應(yīng)設(shè)置費用報銷的標(biāo)準(zhǔn)，包括預(yù)算科目的選擇，報銷附件的要求，不同業(yè)務(wù)類別，流程審核人的設(shè)置，通過給標(biāo)準(zhǔn)和要求，使費用支付更加合理和規(guī)范，報銷完成之后，相應(yīng)部門建立季度復(fù)核機制，一些高風(fēng)險項目應(yīng)建立復(fù)核要點，從而降低內(nèi)部控制的風(fēng)險。

3結(jié)束語