導(dǎo)語：如何才能寫好一篇企業(yè)集團財務(wù)風險管理研究，這就需要搜集整理更多的資料和文獻，歡迎閱讀由公文云整理的十篇范文，供你借鑒。

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關(guān)鍵詞：企業(yè)集團 財務(wù)風險 控制

一、企業(yè)集團財務(wù)風險管理的內(nèi)涵

企業(yè)集團是以一個實力雄厚的企業(yè)為主體，以產(chǎn)權(quán)聯(lián)結(jié)為主要紐帶，輔之以產(chǎn)品、技術(shù)、經(jīng)濟、契約等多種紐帶，把多個企業(yè)、單位聯(lián)結(jié)在一起，形成的多層次和多法人的經(jīng)濟聯(lián)合體。為保證企業(yè)集團健康有序地發(fā)展，加強企業(yè)集團財務(wù)風險的管理與控制尤為必要。

財務(wù)風險是財務(wù)成果和財務(wù)狀況的風險。財務(wù)風險有狹義和廣義之分。狹義財務(wù)風險是由企業(yè)負債引起的，具體的說是指企業(yè)因為借入資金而增加的喪失償債能力的可能和企業(yè)利潤（股東收益）的可變性；廣義財務(wù)風險是指企業(yè)的財務(wù)系統(tǒng)中客觀存在的由于各種難以或無法預(yù)料和控制的因素作用，使企業(yè)實現(xiàn)的財務(wù)收益和預(yù)期財務(wù)收益發(fā)生背離，因而蒙受損失的機會或可能。風險管理（RiskManagement）是指經(jīng)濟單位通過對風險的確認和評估，采用合理的經(jīng)濟和技術(shù)手段對風險加以控制，以最小的成本獲得最大的安全保障的一種管理活動。風險管理學(xué)源于保險學(xué)，風險管理通過控制對策處理損失風險，如果在實施控制對策后損失仍然可能發(fā)生，則可運用財務(wù)對策。財務(wù)對策是將損失轉(zhuǎn)移給他人，或?qū)p失留給組織或家庭內(nèi)部。但在財務(wù)獨立經(jīng)營的資本財務(wù)時代，風險管理應(yīng)當成為財務(wù)管理的基本職能。

財務(wù)風險管理關(guān)注企業(yè)價值損失，它通過管理價值風險來管理物質(zhì)要素。

二、企業(yè)集團財務(wù)風險管理與控制的原則

1.收益、風險均衡原則。風險均衡原則要求集團不能只追求收益，而不考慮發(fā)生損失的可能，集團進行的每一項具體的財務(wù)活動，要全面分析其收益性和安全性，按照風險和收益適當均衡的要求來決定采取何種行動方案，趨利避害，爭取獲得較多的收益。

2.風險適度、限度承擔的原則。財務(wù)風險的存在是一個普遍的事實，但必須正確及時的識別風險，控制風險，并明確最大的風險限度，保證企業(yè)的正常安全運營。

3.超前預(yù)警，有效規(guī)避的原則。風險的出現(xiàn)具有預(yù)示性，企業(yè)集團必須建立健全風險識別系統(tǒng)、預(yù)警系統(tǒng)和財務(wù)風險的管理系統(tǒng)，從而有效規(guī)避風險。

4.分級分權(quán)管理的原則。對財務(wù)風險的管理與控制要在集團統(tǒng)一領(lǐng)導(dǎo)的前提下，實行分級分權(quán)的管理辦法。以集團現(xiàn)有的管理體制，按照集團的母子公司分級管理和控制。

三、防范和化解企業(yè)集團財務(wù)風險的對策與措施

（一）建立健全企業(yè)集團財務(wù)風險識別與預(yù)警系統(tǒng)

通過建立預(yù)警系統(tǒng)，用以判斷財務(wù)風險存在的大小，對集團的影響程度，是否存在危害性風險，構(gòu)建財務(wù)風險管理的決策系統(tǒng)。

1.財務(wù)風險的識別。財務(wù)風險識別是對財務(wù)風險管理內(nèi)容在不利風險剛出現(xiàn)或出現(xiàn)之前，就予以識別，以準確把握各種財務(wù)風險信號及其產(chǎn)生原因。集團財務(wù)風險識別的主要方法有：現(xiàn)場觀察法和財務(wù)報表法?，F(xiàn)場觀察法即通過直接觀察集團的各種生產(chǎn)經(jīng)營和具體業(yè)務(wù)活動，具體了解和掌握集團面臨的各種財務(wù)風險。

轉(zhuǎn)貼2.財務(wù)風險預(yù)警。財務(wù)風險預(yù)警是要在財務(wù)風險實際發(fā)生之前，捕捉和監(jiān)視各種細微的跡象變動，以利預(yù)防和為采取適當對策爭取時間。集團要建立完善的信息管理系統(tǒng)，一旦發(fā)現(xiàn)財務(wù)風險信號，就能準確及時傳至主要人員，以防事態(tài)的逐步擴大。

（二）建立健全有效的財務(wù)控制機制

選擇合理的企業(yè)集團財務(wù)管理模式，處理好集團和子公司之間的集權(quán)與分權(quán)關(guān)系。在適度集權(quán)的基礎(chǔ)上，企業(yè)集團應(yīng)建立權(quán)責利相結(jié)合的機制。從集團全局出發(fā)，針對不同的職能部門規(guī)定不同的經(jīng)濟責任，劃分不同的經(jīng)濟職能。集團財務(wù)部門加強對投資決策、成本控制等方面問題的研究，通過各種形式的內(nèi)部市場化建設(shè)，以及內(nèi)部結(jié)算中心的建設(shè)來優(yōu)化財務(wù)管理行為。為適應(yīng)組織結(jié)構(gòu)扁平化的發(fā)展趨勢，集團財務(wù)管理應(yīng)廣泛應(yīng)用現(xiàn)代化的網(wǎng)絡(luò)、信息技術(shù)，加快信息的集成化速度。在企業(yè)中實施企業(yè)資源規(guī)劃系統(tǒng)通過將企業(yè)流程再造及供應(yīng)鏈統(tǒng)籌管理納入企業(yè)財務(wù)資源規(guī)劃系統(tǒng)，使企業(yè)有限的資源得到充分的發(fā)揮，提高企業(yè)的經(jīng)濟效益。這既是防范與化解財務(wù)風險的重要措施，也是確保企業(yè)財產(chǎn)安全和財務(wù)活動效益性的有效手段。

（三）加強企業(yè)集團的財務(wù)預(yù)算管理

財務(wù)預(yù)算管理由集團公司組織實施和管理，實施對象包括集團本部、集團下屬企業(yè)、以及集團下屬企業(yè)的全資及控股子公司。財務(wù)預(yù)算是在預(yù)測和決策的基礎(chǔ)上，圍繞企業(yè)戰(zhàn)略目標，對一定時期內(nèi)企業(yè)資金的取得和投放、企業(yè)經(jīng)營成果及其分配等資金運作，所作的具體安排。

1.建立財務(wù)預(yù)算管理的組織機構(gòu)。即集團公司的法定代表人對集團財務(wù)預(yù)算的管理工作負總責，成立由有關(guān)職能部門組成的財務(wù)預(yù)算管理委員會，主要擬訂財務(wù)預(yù)算的目標、政策，制定財務(wù)預(yù)算管理的具體措施和辦法，審議、平衡財務(wù)預(yù)算方案，組織下達財務(wù)預(yù)算，協(xié)調(diào)解決財務(wù)預(yù)算編制和執(zhí)行中的問題，組織審計、考核財務(wù)預(yù)算的執(zhí)行情況，督促企業(yè)完成財務(wù)預(yù)算目標。

2.規(guī)范財務(wù)預(yù)算的編制程序和方法。根據(jù)集團公司的整體發(fā)展戰(zhàn)略，按照“上下結(jié)合、分級編制、逐級匯總”的程序，在決策的基礎(chǔ)上，提出企業(yè)集團財務(wù)預(yù)算目標。各預(yù)算執(zhí)行部門按照企業(yè)財務(wù)預(yù)算委員會下達的財務(wù)預(yù)算目標和政策，結(jié)合自身特點以及預(yù)測的執(zhí)行條件，提出詳細的本部門財務(wù)預(yù)算方案，財務(wù)預(yù)算委員會應(yīng)當進行充分協(xié)調(diào)，對發(fā)現(xiàn)的問題提出初步調(diào)整的意見，并反饋給有關(guān)預(yù)算執(zhí)行部門予以修正，再由財務(wù)預(yù)算委員會逐級下達各預(yù)算執(zhí)行部門執(zhí)行。

3.做好預(yù)算的事前控制、事中控制和事后控制。各預(yù)算執(zhí)行部門定期報告財務(wù)預(yù)算的執(zhí)行情況，對新情況、新問題及出現(xiàn)偏差較大的重大項目，要特別注重查找原因，以提出改進經(jīng)營管理的措施建議。

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“新常態(tài)”下企業(yè)集團的結(jié)構(gòu)化轉(zhuǎn)型、“一帶一路”國家戰(zhàn)略的引領(lǐng)使企業(yè)集團不斷加快“走出去”的戰(zhàn)略實施。而對財務(wù)公司而言，一是企業(yè)集團在“走出去”的?^程中對財務(wù)公司提供了更高的金融服務(wù)要求。二是從財務(wù)公司的自身發(fā)展看，隨著利率市場化進程的不斷推進，傳統(tǒng)的靠存貸利息差為主要盈利方式的經(jīng)營模式受到挑戰(zhàn)。因此綜合來看，財務(wù)公司國際化是企業(yè)集團國際化發(fā)展的配套戰(zhàn)略部署，也是財務(wù)公司打破自身發(fā)展瓶頸、實現(xiàn)跨越式發(fā)展的重要手段。在此過程中，企業(yè)集團外匯業(yè)務(wù)越來越多，與此同時，外匯風險管理則需要引起關(guān)注與重視。

一、外匯風險的基本概述

（一）外匯的概念

單純的從理論角度分析，外匯是將一個國家作為主體，是指所持有的全部通過除本國貨幣之外的資金以及資產(chǎn)。換而言之，外匯主要是指他國貨幣所表示，并且用于國際之間債券債務(wù)結(jié)算的一種支付手段，可以說外匯是國際貿(mào)易中十分重要的調(diào)節(jié)劑。

（二）外匯風險的概念

在企業(yè)的發(fā)展中外匯業(yè)務(wù)需要對貨幣進行折算或者兌換，不同貨幣之間的比價就是匯率，并且匯率的波動形成了外匯風險。外匯風險主要分為廣義與狹義之分，廣義的外匯風險是指在匯率以及利率的變化下或者交易者到期違約給外匯交易者所帶來的經(jīng)濟損失，包括信用風險、結(jié)算風險、國家風險等。而狹義的外匯則主要是指在各國經(jīng)濟貿(mào)易以及各項金融活動中，利用外幣計價的應(yīng)收款、資產(chǎn)因為匯率變動而蒙受損失，這被稱為匯率風險。

二、企業(yè)集團財務(wù)公司外匯風險的類別

（一）交易風險

所謂的交易風險主要是企業(yè)集團財務(wù)公司在商品與勞務(wù)交易過程中因為交易日的匯率與結(jié)算日的匯率不同而導(dǎo)致企業(yè)損失的潛在風險。

（二）折算風險

所謂的折算風險主要是指企業(yè)集團將子公司以外幣計價的財務(wù)報表折算為母公司所在的會計報表，因為折算匯率變動，而導(dǎo)致財務(wù)報表上的項目價值發(fā)生變化，導(dǎo)致企業(yè)會計賬表存在風險。

（三）經(jīng)濟風險

所謂的經(jīng)濟風險主要是指匯率發(fā)生變化會對未來的銷售、利潤、成本以及稅金等造成影響，且企業(yè)在未來可獲得的現(xiàn)金流量凈現(xiàn)值出現(xiàn)負面影響。

三、企業(yè)集團財務(wù)公司外匯風險管理的財務(wù)策略

從整體角度分析，財務(wù)策略主要是指對受到風險的資金以及債務(wù)進行調(diào)整，實現(xiàn)對外匯風險的有效規(guī)避，其中可以采用的方法包括以下幾點：

（一）債務(wù)法

從某個含義分析，企業(yè)在發(fā)展中將即將或者已有的存在風險的資金實施債務(wù)融資，可以在一定程度上形成受險資金與負債的配比，這樣一來匯率變動所引起的現(xiàn)金流會有所減少，從而可以在一定程度上將外匯風險降下了。其中債務(wù)法的成本便是債務(wù)的利益，這種方法具有可行性。除此之外，在當前的匯率制度下，企業(yè)集團的子公司受到風險的項目是全部資產(chǎn)與負債，因為股東的利益不可能為零，所以這種情況下子公司不可以采取消減資金的方式進行規(guī)避風險。然而假如母公司在子公司當?shù)匕l(fā)行債券，那么折算風險便可以消除。但是需要額外注意的是，雖然折算風險可以利用債務(wù)法加以防范，但是如果長期匯率變動那么則不需要采取債務(wù)法，主要的原因是因為長期借款會對企業(yè)的資本結(jié)構(gòu)造成影響，甚至還會導(dǎo)致籌資高成本。另外，債務(wù)法雖然比較簡單，但是需要考慮隱含成本：其一是債務(wù)法規(guī)避是短期匯率變動，對長期匯率不會造成影響；其二是不是所有的企業(yè)都會采取發(fā)行債券的方式；其三是債務(wù)法在規(guī)避外匯風險的同時，在一定程度上也將利率風險引入。

（二）資金調(diào)度法

資金調(diào)度法主要分為提前與滯后形式，提前是指提前支付應(yīng)收款。主要是因為只有將外匯業(yè)務(wù)提前結(jié)清，那么受險項目才不會存在，外匯風險也會有所消失。滯后則是指推遲支付應(yīng)收款，這種方式在一定程度上保留了本應(yīng)結(jié)清的風險頭寸，并且能夠獲得相應(yīng)的利潤。無論提前還是滯后，一般都是發(fā)生在企業(yè)的內(nèi)部，簡而言之，也就是發(fā)生在母公司、子公司以及各個子公司之間。資金調(diào)度法主要是利用企業(yè)內(nèi)部資金轉(zhuǎn)移將部分外匯風險加以消化，假如企業(yè)設(shè)置內(nèi)部銀行以及結(jié)算中心，只要保證其操作的合理性，還可以為企業(yè)帶來相應(yīng)的收益，然而從另外一個角度分析，資金調(diào)度會受到合同的制約，并且也會受到其它國家與法律的規(guī)定，這樣一來則會對提前或者滯后對策的可行性產(chǎn)生影響。

（三）幣種選擇法

一般而言，企業(yè)在未來的受險資產(chǎn)與負債很多情況下都是由所簽訂的進出口協(xié)議所引起的，所以交易幣種的選擇在一定程度上決定了未來企業(yè)的受險情況。其中最安全的便是利用本幣計價結(jié)算，企業(yè)一般不會發(fā)生外匯業(yè)務(wù)，也不會遭受風險。從某個角度分析，假如進出口是以非本幣計價的，那么在幣種的選擇上最為主要的原則便是出口爭取收硬幣，進口爭取支付軟幣。然而因為大多交易方都了解這一規(guī)律，如果一再堅持，那么則只能降低價格。另外，企業(yè)在選擇優(yōu)勢貨幣的時候，不僅要對硬幣與軟幣加以分析，還需要從現(xiàn)實出發(fā)，結(jié)合外匯儲備以及相關(guān)的要求。當然，為從根本上減少各類風險，企業(yè)需要采取軟幣與硬幣相互搭配的方式，在持有硬幣資產(chǎn)的時候也持有少量的軟幣，這樣一來才能在匯率變動的時候?qū)p失降低，才能真正減少交易風險與折算風險。與此同時，幣種選擇法也是有成本的，在爭取優(yōu)勢貨幣的時候?qū)贤瑮l款中的價格以及數(shù)量等進行讓步，所利潤會有所減少，還會構(gòu)成風險管理成本。

（四）加列合同保值條款

很多情況下，在進出口以及對外借貸的過程中，尤其是不能消除匯率風險因素的基礎(chǔ)上，企業(yè)是無法自行選擇優(yōu)勢貨幣的，當然為從根本上轉(zhuǎn)移或者分擔可能蒙受的各項經(jīng)濟損失，企業(yè)需要在合同價格、數(shù)量、交易對方方面進行協(xié)商，此外，還需要在有關(guān)合同中添加列保護性條款，真正將匯率風險限制在一定范圍之內(nèi)。此外，加列保護性條款主要屬于風險轉(zhuǎn)移法，這種方法包括三點：其一是加列貨幣保值條款，主要是選擇某一種或者幾種貨幣給合同貨幣進行保值，并且還需要在合同中加列貨幣保值條款，如此才能實現(xiàn)對匯率風險的控制。其二是需要加列均攤損益條款，其中均攤損益主要是指合同貨幣匯率發(fā)生變動所出現(xiàn)的經(jīng)濟損失以及經(jīng)濟收益，一般是需要交易雙方共同進行平攤的，并且在有關(guān)合同中加列均攤損益條款，從而實現(xiàn)對匯率風險的合理控制。其三是需要加列選擇貨幣條款，選擇貨幣主要是指在合同期滿的時候選擇并確定支付的貨幣，其中選擇貨幣的權(quán)利取決于交易雙方的某一方，在合同中加列選擇貨幣條款可以在對外借貸中對匯率風險加以控制，甚至還可以在對外借貸的時候，由債務(wù)人承擔匯率風險，這樣才能真正促進資金籌資活動。

（五）保險法

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關(guān)鍵詞：企業(yè)集團；財務(wù)風險；管理

一、企業(yè)財務(wù)風險管理的內(nèi)涵與形式

（一）企業(yè)財務(wù)風險管理的內(nèi)涵

企業(yè)風險管理主要是指企業(yè)發(fā)展或者在項目實施的過程中，對于不確定因素的管理工作。一般情況下，企業(yè)為了更好地避免風險的發(fā)展，減少企業(yè)的損失，經(jīng)常會提前對不確定因素進行管理。一般企業(yè)的財務(wù)風險管理工作主要是指對一個過程進行管理，這一過程可以分為兩種形式，一種是企業(yè)發(fā)展過程中的財務(wù)風險管理，另一種是為了促進企業(yè)發(fā)展，實施各種項目的投資時，進行的財務(wù)風險管理。無論是哪一種形式，企業(yè)都只有準確地分析不利要素，才可以避免不利要素的影響［1］。另外，由于企業(yè)財務(wù)管理具有一定的應(yīng)急性特點，在項目投資過程中有很多風險是不可預(yù)知的，所以這也就需要配備專門的管理人員對企業(yè)財務(wù)風險進行科學(xué)有效的管理，以使得常規(guī)財務(wù)風險和應(yīng)急性財務(wù)風險都能夠被有效地應(yīng)對。

（二）企業(yè)財務(wù)風險存在的形式

企業(yè)財務(wù)風險，在企業(yè)集團財務(wù)管理的各個環(huán)節(jié)都有可能存在，并在企業(yè)的發(fā)展產(chǎn)生一定的影響，所以領(lǐng)導(dǎo)干部首先應(yīng)該判斷財務(wù)風險的存在形式。如，企業(yè)集團籌資環(huán)節(jié)中存在財務(wù)風險。企業(yè)的資金主要通過國家財政、商業(yè)銀行等渠道籌集資金，這些資金分為自有的和借入的資金，長短期資金，內(nèi)外部資金等等，不僅融資規(guī)模大，而且還難以控制。再如，企業(yè)投資過程中存在的財務(wù)風險。由于企業(yè)規(guī)模較大，這也就會使其同時參加多個商業(yè)領(lǐng)域的投資，導(dǎo)致企業(yè)集團現(xiàn)有的資金投入到許多無用且對企業(yè)集團未來發(fā)展無效的項目之中，從而增加企業(yè)的風險。又如，企業(yè)集團的資金運營環(huán)節(jié)所存在的財務(wù)風險。任何企業(yè)集團想要發(fā)展都離不開資金的支持，如果無法合理地對現(xiàn)金流量進行分配，那么也就會影響資金的回收率，從而導(dǎo)致整體資產(chǎn)無法維系并及時償還所有債務(wù)，導(dǎo)致企業(yè)陷入財務(wù)危機［2］。

二、企業(yè)集團財務(wù)風險的特點

（一）影響面大，破壞性強

由于企業(yè)集團在我國市場經(jīng)濟中占據(jù)著非常重要的作用，所以一旦企業(yè)集團財務(wù)陷入危機，那么就會沖擊產(chǎn)業(yè)經(jīng)濟，影響人口就業(yè)。

（二）風險成因較為復(fù)雜

企業(yè)集團的內(nèi)部組織結(jié)構(gòu)復(fù)雜，管理鏈條較長，這也就使其存在多重委托關(guān)系；另外，企業(yè)集團公司的財務(wù)資源配置、財務(wù)目標、籌資等等也都可能成為財務(wù)風險的成因。

（三）循序漸進，逐步積累

由于許多集團企業(yè)缺少對財務(wù)風險的管理，沒有對財務(wù)風險進行恰當合理地評估，或者沒有采取科學(xué)合理的控制措施，這也就會對企業(yè)集團造成影響。如果長時間下去的話，就會導(dǎo)致企業(yè)集團破產(chǎn)倒閉。

三、防范企業(yè)集團財務(wù)風險的對策

（一）建立企業(yè)集團財務(wù)風險識別與預(yù)警系統(tǒng)

（1）財務(wù)風險識別。財務(wù)風險識別，主要是對財務(wù)管理內(nèi)容存在的不利風險進行識別判斷，并幫助相關(guān)工作人員掌握風險發(fā)生原因以及風險將要發(fā)生的信號。一般企業(yè)集團對財務(wù)風險的識別可通過現(xiàn)場觀察，財務(wù)報表等方法來判定風險等級。（2）財務(wù)風險預(yù)警。財務(wù)風險預(yù)警，一般是在財務(wù)風險發(fā)生之前相關(guān)工作人員通過監(jiān)控和捕捉各種細微現(xiàn)象的變化，采取適當?shù)卮胧┍苊怙L險發(fā)生的概率。一般的企業(yè)集團通過對現(xiàn)有的信息管理系統(tǒng)進行完善，來實時監(jiān)督和檢測財務(wù)風險發(fā)生的信號，并由專業(yè)人員通過利用單個財務(wù)風險指標趨勢的惡化來進行預(yù)測和監(jiān)控，防止事態(tài)蔓延擴大［3］。

（二）建立有效的財務(wù)控制機制

在建立科學(xué)合理的財務(wù)控制機制之前，企業(yè)集團首先要選擇適合其發(fā)展經(jīng)營的財務(wù)管理模式，處理總公司與分公司之間的權(quán)責關(guān)系，并建立權(quán)責結(jié)合的機制，以適應(yīng)企業(yè)的扁平化發(fā)展，充分利用企業(yè)現(xiàn)有的資源，提高企業(yè)集團的經(jīng)濟效益。這樣不僅可以適度地降低財務(wù)風險的發(fā)生，還可以保證企業(yè)集團的正常生產(chǎn)和運營，為其未來的健康發(fā)展打下良好的基礎(chǔ)。

（三）加強企業(yè)集團的財務(wù)預(yù)算管理

想要加強企業(yè)集團的財務(wù)預(yù)算管理，領(lǐng)導(dǎo)者首先可以建立財務(wù)預(yù)算管理機構(gòu)，并擬定財務(wù)預(yù)算的目標，制定具體的措施和方案，以協(xié)調(diào)解決財務(wù)預(yù)算編制和執(zhí)行中的問題，監(jiān)督企業(yè)集團完成規(guī)定的目標。然后，規(guī)范財務(wù)預(yù)算編程與預(yù)算方法，根據(jù)企業(yè)集團的發(fā)展方向并結(jié)合企業(yè)集團的自身特點調(diào)整不合理的方案并加以修正，再由財務(wù)預(yù)算委員會傳達和落實到各個部門。最后，控制好財務(wù)管理的每一個環(huán)節(jié)，對出現(xiàn)問題多且問題嚴重的要注重尋找原因，以進一步提出有效地經(jīng)營管理建議［4］。

（四）建設(shè)財務(wù)風險制度文化，增強風險防范意識

企業(yè)集團想要提高財務(wù)風險的管理效率，不僅需要制度的支撐，同時也需要全體員工的共同參與。所以，企業(yè)集團應(yīng)該實時地對企業(yè)員工進行培訓(xùn)，加強其財務(wù)風險意識，建立全面立體的風險觀，將風險管理觀念落實到每個人員工身上。同時企業(yè)管理人員也要加強科學(xué)決策，降低各個環(huán)節(jié)的風險發(fā)生率，從而減少企業(yè)集團財務(wù)風險的發(fā)生。

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關(guān)鍵詞:企業(yè)集團;風險管理;成因;對策

中圖分類號:F275 文獻標志碼:A 文章編號:1673-291X(2010)20-0104-02

一、企業(yè)集團財務(wù)風險的成因分析

控制財務(wù)風險是財務(wù)管理的重要內(nèi)容,財務(wù)風險管理關(guān)注企業(yè)價值損失,它通過管理價值風險來管理物質(zhì)要素。企業(yè)集團財務(wù)活動一般分為籌資活動、投資活動、資金營運和收益分配四個方面,對應(yīng)以上財務(wù)活動的財務(wù)風險來源可區(qū)分為:籌資風險、投資風險、現(xiàn)金流量風險、收益分配風險等。

1.在籌資方面,存在債務(wù)籌資風險和權(quán)益籌資風險?；I資過程中,由于資金來源渠道的多元化及籌資方式的多樣化,使不同來源的資金有不同的資金成本和償還期,從而產(chǎn)生籌資風險。債務(wù)籌資受貸款利率和借款期限結(jié)構(gòu)等因素影響,可能產(chǎn)生無法按時還本付息甚至破產(chǎn)的風險;權(quán)益籌資受權(quán)益資本市場的影響較大,當企業(yè)投資收益率不能滿足投資者的收益目標時,可能導(dǎo)致企業(yè)再籌資成本的增加或被其他競爭對手收購。另外,影響資金成本的因素不僅有傳統(tǒng)的財務(wù)成本(物力成本),還應(yīng)擴展到知識成本(人力成本)。

2.在投資方面,存在對內(nèi)投資和對外投資風險。在投資過程中,由于投資項目有不同的報酬率和回收期,從而產(chǎn)生投資風險。對內(nèi)投資財務(wù)風險具體指對固定資產(chǎn)、流動資產(chǎn)等有形資產(chǎn)和人力資本、知識產(chǎn)權(quán)等無形資產(chǎn)的投資決策不科學(xué)、投資所形成的資產(chǎn)結(jié)構(gòu)不合理而影響到企業(yè)的盈利水平和償債能力而產(chǎn)生的財務(wù)風險。對外投資風險具體指企業(yè)投資于其他經(jīng)濟組織或購買有價證券等金融資產(chǎn),對外投資的風險主要表現(xiàn)為系統(tǒng)風險與非系統(tǒng)風險導(dǎo)致實際收益水平與預(yù)期目標的差異,可以通過多樣化投資來分散風險。

3.在資金運營方面,存在現(xiàn)金流量風險。資金運營過程中,資產(chǎn)配置失當,使資產(chǎn)整體不能保持應(yīng)有的流動性,也可能導(dǎo)致企業(yè)無力償還到期債務(wù)而出現(xiàn)財務(wù)危機?！艾F(xiàn)金至上”的財務(wù)管理思想就是基于對現(xiàn)金流量風險的高度重視。現(xiàn)金流量風險的重點在于關(guān)注現(xiàn)金凈流量及經(jīng)營現(xiàn)金凈流量指標是否為正值,其關(guān)鍵因素是資產(chǎn)的流動性。財務(wù)風險與資產(chǎn)的流動息相關(guān),如果企業(yè)不能以適當?shù)膬r格變現(xiàn)資產(chǎn)或不能以低于收益率的成本籌到期限匹配的資金,必然會引發(fā)流動性風險,甚至導(dǎo)致公司倒閉。具體而言,導(dǎo)致流動性風險的因素主要有企業(yè)的資產(chǎn)質(zhì)量和營運能力。

4.在收益分配方面,存在股利政策風險和股利支付方式風險。實務(wù)中通常采用的股利政策有:剩余政策、固定股利比例政策、正常股利加額外股利政策等。選擇恰當?shù)墓衫邔緛碚f是很重要的,不同的股利政策將影響財務(wù)籌資成本及上市公司的股價。從股利支付方式來看,如果企業(yè)有足夠的未指明用途的留存收益和足夠的現(xiàn)金,可采取現(xiàn)金分紅形式;而上市公司因股票變現(xiàn)能力強且易于流通,支付股票股利可避免現(xiàn)金流出,但將導(dǎo)致每股收益下降,股價也可能下跌。

二、企業(yè)集團風險管理的必要性

集團化公司所面臨的挑戰(zhàn)不僅源于外部,還會源于內(nèi)部,集團化的目的是實現(xiàn)規(guī)模經(jīng)濟、協(xié)同效應(yīng),而單純的規(guī)模擴大并不一定會直接導(dǎo)致規(guī)模經(jīng)濟。若缺乏有效的管理,單純的規(guī)模擴大往往會產(chǎn)生規(guī)模不經(jīng)濟和風險加大的后果。因此,風險管理在企業(yè)集團的管理中顯得尤為重要。集團公司能否實施有效的風險管理,不僅是企業(yè)集團綜合能力的一種表現(xiàn),更將決定企業(yè)集團的發(fā)展乃至生存。

(一)企業(yè)集團風險分析

國有企業(yè)集團存在著諸多不規(guī)范行為:如亂投資,企業(yè)貪多求大,對高負債率、低現(xiàn)金流的財務(wù)風險缺乏防范措施,不作投資回報分析,不作投資風險分析、亂擔保,有的企業(yè)對從事證券、期貨、股票、外匯等業(yè)務(wù)的風險防范意識不強,對外亂擔保因連帶責任被凍結(jié)資產(chǎn)和強行償債、亂擴張,有的企業(yè)對收購企業(yè)的成本和風險估計不足,并購資產(chǎn)的同時引入了風險,對潛伏問題缺乏了解,甚至引發(fā)了危機、亂放權(quán),有的企業(yè)因為沒有控制好子企業(yè)、境外企業(yè)和境外業(yè)務(wù)的風險,發(fā)生了巨額虧損,給企業(yè)造成顛覆性災(zāi)難。

(二)加強集團風險管理建設(shè)的緊迫性

目前,越來越多的發(fā)達國家大公司建成或即將建成全面風險管理體系。一家國際著名會計師事務(wù)所2004年初對世界上1 400個大中型公司的CEO的調(diào)查結(jié)果:38%的CEO聲稱本公司已經(jīng)建成完整的全面風險管理體系,35%已經(jīng)部分建成全面風險管理體系,16%正在計劃實施全面風險管理體系,10%表示正在研究全面風險管理體系或尚無建設(shè)全面風險管理體系的計劃。因此,集團如何建立與其日益發(fā)展壯大的規(guī)模和現(xiàn)代環(huán)境相適應(yīng)的風險管理體系,實現(xiàn)強有力的風險監(jiān)控機制,是目前我國企業(yè)集團亟待解決的一個重要問題。

三、企業(yè)集團財務(wù)風險管理策略

(一)建立財務(wù)預(yù)警分析指標體系,提高事前預(yù)警能力

1.建立短期財務(wù)預(yù)警系統(tǒng)

由于企業(yè)集團所屬的各個企業(yè)理財對象是現(xiàn)金及其流動,就短期而言,企業(yè)能否維持下去,并不完全取決于是否盈利,而取決于是否有足夠現(xiàn)金用于各種支出。企業(yè)財務(wù)預(yù)警的前提是企業(yè)有利潤,對于經(jīng)營穩(wěn)定的企業(yè),由于其應(yīng)收賬款、應(yīng)付賬款及存貨等一般保持穩(wěn)定,因此經(jīng)營活動產(chǎn)生的現(xiàn)金流量凈額一般應(yīng)大于凈利潤。

2.確立財務(wù)分析指標體系,建立長期財務(wù)預(yù)警系統(tǒng)

對企業(yè)而言,在建立短期財務(wù)預(yù)警系統(tǒng)的同時,還要建立長期財務(wù)預(yù)警系統(tǒng),特別是企業(yè)集團要針對所屬企業(yè)的差異性制定預(yù)警系統(tǒng)。從根本上講,企業(yè)發(fā)生財務(wù)風險是由于舉債等導(dǎo)致的,對企業(yè)而言,在建立短期財務(wù)預(yù)警系統(tǒng)的同時,還要建立長期財務(wù)預(yù)警系統(tǒng)。從綜合評價企業(yè)的經(jīng)濟效益即獲利能力、償債能力、經(jīng)濟效率、發(fā)展?jié)摿Φ确矫嫒胧址婪敦攧?wù)風險。從資產(chǎn)獲利能力分析,監(jiān)測的指標有:總資產(chǎn)報酬率(息稅前利潤資產(chǎn)平均總額),表示每元資本的獲利水平,反映企業(yè)運用資產(chǎn)的獲利能力;成本費用利潤率(營業(yè)利潤成本費用總額),反映每耗費一元所得利潤水平越高,企業(yè)獲利能力越強。

(二)充分發(fā)揮內(nèi)部審計的風險管理職能

在企業(yè)建立一種制衡機制,即把內(nèi)部審計與財務(wù)控制有機地結(jié)合起來,將使企業(yè)的風險管理更加有效。審計部門作為集團風險管理部門之一,直接對公司董事會負責,這樣有利于集團內(nèi)部審計組織形成一個完整的監(jiān)督體系。內(nèi)部審計負責集團公司及旗下投資公司的審計稽核工作,對公司經(jīng)營管理中可能出現(xiàn)的重大風險進行識別、評估、監(jiān)控和預(yù)警,通過組織開展各類風險管理監(jiān)控項目,推動企業(yè)風險管理體系不斷完善。

(三)建立集權(quán)式財務(wù)管理體系,增加事中風險控制能力

對企業(yè)集團來說,集權(quán)與分權(quán)不僅影響各個層級的積極性,而且事關(guān)總部對公司或集團整體的風險控制。在財權(quán)分配上,企業(yè)集團只有采取集權(quán)管理,才能控制重大風險和保障企業(yè)戰(zhàn)略實施。為了強化集團總部對風險的控制力,在實施動態(tài)的過程管理中,要以全面預(yù)算管理為主要手段,以資金、投資、債務(wù)集中管理為重點內(nèi)容,將風險防范滲透于經(jīng)營活動的全過程,保證了資金、資產(chǎn)的高效運作。

1.實施全面預(yù)算管理

一是要建立集團內(nèi)部各級預(yù)算管理機構(gòu);二是要科學(xué)編制預(yù)算。根據(jù)預(yù)算管理委員會確定的預(yù)算大綱,預(yù)算編制工作采取了上下結(jié)合的方式;三是要嚴格預(yù)算的執(zhí)行與監(jiān)督。一方面要求各子公司和三級單位每月報送預(yù)算執(zhí)行進度,另一方面要借助健全的會計系統(tǒng)對其經(jīng)濟業(yè)務(wù)處理進行跟蹤管理,既保證了預(yù)算控制的適時性,也控制了會計信息失真的源頭。四是要進行預(yù)算分析和評估。每月召開預(yù)算管理委員會和各責任中心負責人參加的預(yù)算執(zhí)行分析會,對預(yù)算執(zhí)行中的各種差異認真分析原因,找出內(nèi)部控制中的強項和弱項,制定針對性的改進措施。

2.實施資金集中管理

資金是企業(yè)發(fā)展的血液,是企業(yè)生產(chǎn)經(jīng)營活動的根本要素。對于企業(yè)集團來說,資金猶如血液滲透于企業(yè)的每一個組織層面,構(gòu)成了縱橫交錯的運行網(wǎng)絡(luò)。如何強化資金管理并實現(xiàn)其運轉(zhuǎn)的高效率,成為企業(yè)集團財務(wù)管理的核心工作。從國外跨國公司和國內(nèi)大型集團的實踐來看,事權(quán)可以分散,但財權(quán)必須集中。分權(quán)的資金管理模式,已明顯不適應(yīng)現(xiàn)代企業(yè)集團扁平化集中管理的要求,企業(yè)集團的發(fā)展壯大要求資金管理的集中化。

3.債務(wù)、投資集中管理

首先,只有資金集中管理還不夠,如果不能有效控制債務(wù),那么償債過程就會成為一個資金的漏斗。沒有債務(wù)集中管理,就無法實現(xiàn)真正意義上的資金集中管理。其次,針對集團投資管理缺乏統(tǒng)一控制的現(xiàn)狀,在集團投資管理上要明確職能部門和專業(yè)部門的職責分工及定位,確立集團規(guī)劃和財務(wù)部門作為集團投資集中管理部門,從職能的實現(xiàn)上解決集團公司投資分散、沒有集中控制的局面。

財務(wù)風險客觀存在于企業(yè)財務(wù)管理工作的各個環(huán)節(jié),企業(yè)財務(wù)活動的組織和管理過程中的某個環(huán)節(jié)的問題,都可能促使這種風險轉(zhuǎn)變?yōu)閾p失,導(dǎo)致企業(yè)盈利能力和償債能力降低。因此,建立預(yù)警機制、實行集權(quán)控制和內(nèi)部審計,對降低和化解財務(wù)風險、提高企業(yè)集團經(jīng)濟效益具有重要意義。

參考文獻:

[1] 徐從山,李武杰.企業(yè)集團財務(wù)風險管理的策略[J].企業(yè)天地,2006,(11).

篇5

關(guān)鍵詞：企業(yè)經(jīng)營；財務(wù)風險；風險控制

在現(xiàn)代商品社會中，企業(yè)集團有著舉足輕重的作用，企業(yè)集團的生存和發(fā)展水平側(cè)面說明了一個社會的商業(yè)活力，同時也體現(xiàn)了社會的商業(yè)潛力和穩(wěn)定狀況。增強企業(yè)集團的財務(wù)風險控制能力能夠為企業(yè)的發(fā)展保駕護航，避免企業(yè)集團由于財務(wù)問題走向崩潰和解體。

一、企業(yè)集團的財務(wù)風險特征

（一）多級產(chǎn)權(quán)主體帶來的風險。由于企業(yè)集團的母公司占據(jù)了集團內(nèi)部的核心位置，所以當各級子公司的經(jīng)營情況良好時，母公司的經(jīng)營水平也會上升；各級子公司的經(jīng)營狀況不良時，母公司的經(jīng)營水平也會下降。出于這個原因，母公司實際上承擔整個集團所有公司的風險，而集團下屬的經(jīng)營實體的股權(quán)又未必掌握在母公司手中，這就使得母公司的財務(wù)狀況尤其危險。

（二）產(chǎn)權(quán)主體擔保和負債形成的財務(wù)風險。由于個子公司都有進行擔保的主體資格，導(dǎo)致集團內(nèi)部可能出現(xiàn)相互之間的擔保關(guān)系。由于集團內(nèi)部的控制關(guān)系，很容易出現(xiàn)擔保數(shù)額過大，資金鏈容易斷裂的問題，比如某公司就由于為兄弟公司擔保，最終導(dǎo)致負債超過資產(chǎn)[1]。

（三）內(nèi)部人員不規(guī)范操作造成的風險。由于內(nèi)部人員必然要追逐自身的利益，而這種利益有可能是與集團的利益背道而馳的，不規(guī)范操作帶來的風險一定會存在。比如子公司管理者為了追求本企業(yè)利益，過分榨取集團資源，從而提高了財務(wù)風險。（四）企業(yè)集團的財務(wù)風險破壞力極強。企業(yè)集團機構(gòu)龐大，關(guān)聯(lián)甚廣。如果一個公司發(fā)生了財務(wù)危機，則整個集團的資金鏈都有可能出現(xiàn)問題。如果沒有的財務(wù)風險控制措施，財務(wù)危機將會由點及面擴大到整個企業(yè)，牽一發(fā)而動全身[2]。

二、企業(yè)集團財務(wù)風險的形成因素

（一）集團組織結(jié)構(gòu)形成的財務(wù)風險企業(yè)集團的組織架構(gòu)是一個母公司旗下有多個子公司，而每一個子公司都有各自的法人，都有各自的股東和董事會。不同子公司之間有可能出現(xiàn)交叉持股的情況，使得組織架構(gòu)趨于混亂。這種情況會極大提高財務(wù)風險。首先子公司內(nèi)部經(jīng)常有互相交易的情況，如果一個公司出現(xiàn)了問題，與之相關(guān)的其他公司就會受到影響。財務(wù)危機可能因此蔓延。第二是企業(yè)集團在向金融機構(gòu)獲得貸款時，集團內(nèi)部的公司之間可能會互為擔保，一旦出現(xiàn)問題則整個集團都將崩潰[3]。

（二）企業(yè)管理制度不完善帶來的風險。由于集團內(nèi)部股權(quán)分散，整個集團的各個子公司有可能會各自為政，整個集團無法建立一套統(tǒng)一的風險管理機制，在財務(wù)風險控制上存在著許多不同。而且許多企業(yè)甚至沒有基本的風險控制系統(tǒng)，對于財務(wù)危機的來臨不敏感。因此，要規(guī)避財政風險，首先要建立起一套行之有效的管理制度。

（三）管理人員缺乏風險意識帶來的風險。企業(yè)管理，歸根結(jié)底是靠人來管的。再好的管理制度，再好的更顯控制規(guī)劃都需要專業(yè)負責的管理人員來切實執(zhí)行。企業(yè)集團的管理人員，不但要在業(yè)務(wù)上、行政上擁有出色的能力，還必須在財務(wù)風險上有足夠的認識。只有正確認識風險的企業(yè)才能規(guī)避和抵御風險。缺乏風險管理意識的人必然會走向崩潰，因為危機到來時會一無所知。在任用公司管理人員時，一定要強調(diào)財務(wù)風險的重要性，并且為企業(yè)大力培養(yǎng)有風險意識的財務(wù)管理人員[4]。

（四）宏觀經(jīng)濟環(huán)境帶來的風險。宏觀經(jīng)濟狀況是企業(yè)集團財務(wù)風險的外在因素，風云變幻的市場上，社會整體的經(jīng)濟活力將直接影響到企業(yè)集團的正常發(fā)展。隨著全球化的發(fā)函，大型跨國企業(yè)開始進入國內(nèi)，對國內(nèi)的企業(yè)集團形成沖擊，另一方面，消費者在見到了更多的商品之后，對于商品的消費需求也在悄然發(fā)生著改變。企業(yè)集團要正確把握市場經(jīng)濟狀況，適應(yīng)宏觀經(jīng)濟水平，為企業(yè)集團謀得長遠發(fā)展。

三、企業(yè)集團財務(wù)風險的評估

美國的COSO委員會給出了風險評估的定義：“風險評估是對外部和內(nèi)部存在的與編制財務(wù)報告和實現(xiàn)業(yè)務(wù)目標有關(guān)的因素進行辨別、分析，是實現(xiàn)內(nèi)部控制的一項要素?！备哌@個定義，財務(wù)風險的評估對于企業(yè)來說有著重要的意義。要正確規(guī)避企業(yè)集團面臨的財務(wù)風險，必須把財務(wù)風險評估工作提上日程，加大投入，全力支持。財務(wù)風險評估給出的結(jié)果和數(shù)據(jù)將會有利于企業(yè)管理者制定企業(yè)經(jīng)營策略。

四、企業(yè)集團財務(wù)風險的控制

（一）改善內(nèi)部控制環(huán)境。有控制企業(yè)集團財務(wù)風險，首先要改善內(nèi)部控制環(huán)境。首先要較強內(nèi)部控制，建立集團致力的結(jié)構(gòu)。利用健全的集團管理制度，協(xié)調(diào)好母公司與子公司之間的關(guān)系，發(fā)揮企業(yè)集團的內(nèi)在優(yōu)勢，梳理各子公司之間的財務(wù)債務(wù)聯(lián)系。母公司要起到對各子公司監(jiān)督的作用。其次要建立有關(guān)于財務(wù)控制的企業(yè)文化，從精神上激勵集團各級管理者，讓他們自覺的做好財務(wù)控制和風險規(guī)避。

（二）實施內(nèi)部控制監(jiān)督。要建立企業(yè)集團內(nèi)部控制監(jiān)督機制。要規(guī)避風險，首先要使風險規(guī)避工作制度化，體系化。不僅要建立健全監(jiān)督制度，還要建立內(nèi)部激勵制度來進行輔助工作。建立激勵機制是為了讓管理者更加自覺地進行各公司的財務(wù)控制工作。

五、結(jié)論

企業(yè)集團對于商業(yè)社會的意義不言自明，一個企業(yè)集團的危機一定程度上會對整個社會造成一定影響，要維護企業(yè)集團的穩(wěn)定和健康發(fā)展，就需要對可能的財務(wù)風險進行規(guī)避。本文首先探討了企業(yè)集團的財務(wù)風險所表現(xiàn)出來的特征，包括多級產(chǎn)權(quán)主體和互相擔保、負債等。然后分析了企業(yè)財務(wù)風險的形成因素。形成因素分為外在和內(nèi)在，兩方面都有可能對公司的財務(wù)狀況形成風險。最后，本文立足于實踐，對企業(yè)集團的風險控制提出了自己的對策和建議。

作者:胡婧穎 單位:西安財經(jīng)學(xué)院研究生部

參考文獻：

[1]王卉.企業(yè)集團財務(wù)風險管控的內(nèi)部報告體系構(gòu)建研究[D].廈門大學(xué)，2014.

篇6

【關(guān)鍵詞】 企業(yè)集團;財務(wù)風險;防范

一、企業(yè)集團財務(wù)風險

目前主要有兩種不同的財務(wù)風險觀。第一種觀點認為:企業(yè)財務(wù)風險是企業(yè)財務(wù)活動中由于各種不確定因素的影響,使企業(yè)財務(wù)收益與預(yù)期收益發(fā)生之差異程度。第二種觀點則沿用西方國家有關(guān)財務(wù)風險的定義,認為財務(wù)風險就是籌資風險。對財務(wù)風險的認識,必須從財務(wù)活動的全過程、財務(wù)的總體觀念出發(fā),第一種觀點更符合人們對財務(wù)概念的理解,也便于人們站在更寬廣的角度來研究財務(wù)風險。在當今財務(wù)管理范圍趨于廣泛的情況下,財務(wù)風險應(yīng)具備:(1)全過程性。即它貫穿于企業(yè)價值活動的全過程;(2)系統(tǒng)性。財務(wù)風險的全過程性決定了它的系統(tǒng)性;(3)連續(xù)性。即它不是離散的,而是持續(xù)地存在于企業(yè)的整個生產(chǎn)經(jīng)營過程之中,需要企業(yè)持續(xù)地對風險值進行評估,以利于企業(yè)穩(wěn)健發(fā)展。

二、防范企業(yè)集團財務(wù)風險的措施

(一)完善企業(yè)集團治理機制

企業(yè)集團應(yīng)該按照現(xiàn)代企業(yè)制度的要求,在內(nèi)部各成員企業(yè)中建立有效的治理結(jié)構(gòu),通過股東會、董事會、監(jiān)事會、經(jīng)理層之間的相互約束、相互抗衡,限制委托關(guān)系的道德風險。另一個重要的問題是選擇合理的企業(yè)集團財務(wù)管理模式,處理好集團和子公司之間的集權(quán)與分權(quán)關(guān)系。在適度集權(quán)的基礎(chǔ)上,企業(yè)集團應(yīng)建立權(quán)責利相結(jié)合的機制。從集團全局出發(fā),針對不同的職能部門規(guī)定不同的經(jīng)濟責任,劃分不同的經(jīng)濟職能。集團財務(wù)部門加強對投資決策、成本控制等方面問題的研究,通過各種形式的內(nèi)部市場化建設(shè),以及內(nèi)部結(jié)算中心的建設(shè)來優(yōu)化財務(wù)管理行為。要確保集團公司擁有整個集團的財務(wù)資源的控制權(quán),子公司等成員公司擁有資源的使用權(quán)。

(二)建立企業(yè)集團財務(wù)風險預(yù)警系統(tǒng)

預(yù)警是度量某種狀態(tài)偏離預(yù)警線的強弱程度、發(fā)出預(yù)警信號的過程。

首先,建立企業(yè)集團財務(wù)風險預(yù)警組織機構(gòu)。集團財務(wù)風險預(yù)警的組織管理包含兩個層次:一是集團母公司的財務(wù)風險預(yù)警系統(tǒng),其覆蓋面是整個集團;二是各子公司的財務(wù)風險預(yù)警系統(tǒng),主要針對子公司的風險預(yù)警。兩個層次都應(yīng)該建立專門的財務(wù)預(yù)警組織機構(gòu),并遵循專門性、專業(yè)性、獨立性的原則,確保財務(wù)預(yù)警分析的工作能夠有專人落實。

其次,捕捉風險信號,及時提供最新的財務(wù)風險信息。針對每一類風險,分析其早期的信號,風險預(yù)警系統(tǒng)中設(shè)一個財務(wù)風險信息子系統(tǒng),關(guān)注各種早期風險信號。這一過程須建立在大量資料系統(tǒng)分析的基礎(chǔ)上,資料包括內(nèi)部數(shù)據(jù)和相關(guān)外部市場、行業(yè)等數(shù)據(jù),不僅有財會人員提供的財會信息,更有其他渠道的信息。

最后,建立短期財務(wù)預(yù)警系統(tǒng)。建立短期財務(wù)風險預(yù)警系統(tǒng)最重要的任務(wù)是編制現(xiàn)金流量預(yù)算。現(xiàn)金預(yù)算通過對現(xiàn)金持有量的安排可以使企業(yè)保持較高的盈利水平同時保持一定的流動性,并根據(jù)企業(yè)資產(chǎn)的運用水平?jīng)Q定負債的種類結(jié)構(gòu)和期限結(jié)構(gòu)。準確編制年度現(xiàn)金流量預(yù)算,可以為企業(yè)提供預(yù)警信號,使經(jīng)營者能夠及早采取措施。

(三)充分利用實時信息系統(tǒng)進行財務(wù)監(jiān)控

建立、健全內(nèi)部財務(wù)監(jiān)控機制,是防范和化解財務(wù)風險的有效措施。內(nèi)部監(jiān)控包括會計控制和管理控制兩類。集團財務(wù)監(jiān)控工作建立在各項財務(wù)預(yù)算的基礎(chǔ)上,保證子公司的資本結(jié)構(gòu)良好,財務(wù)運作符合企業(yè)集團的整體利益,更好地防范和控制財務(wù)風險,促進企業(yè)集團的可持續(xù)性發(fā)展?？梢韵蜃庸九神v財務(wù)總監(jiān)負責監(jiān)督子公司的財務(wù)行為,也可以通過董事會和監(jiān)事會對子公司進行監(jiān)控。對子公司的監(jiān)控結(jié)果,主要通過考核相關(guān)的指標進行。企業(yè)集團充分運用實時財務(wù)信息來跟蹤監(jiān)督和控制資金流,以消除無效的資金占用,提高資金使用效率,確保集團財務(wù)目標的實現(xiàn)。

(四)強化企業(yè)集團戰(zhàn)略管理

戰(zhàn)略管理也是防范財務(wù)風險的有效措施。企業(yè)集團發(fā)展到一定程度,關(guān)系企業(yè)集團生死存亡的不再是某一項業(yè)務(wù)的具體經(jīng)營,而是企業(yè)集團的長遠發(fā)展規(guī)劃。合理的長期目標與有效的執(zhí)行計劃能夠為企業(yè)集團的后續(xù)發(fā)展指明方向,保證整體運營不出現(xiàn)大的偏差,防止出現(xiàn)企業(yè)集團財務(wù)危機。強化戰(zhàn)略管理,首先要分析了解企業(yè)所處的環(huán)境正在發(fā)生哪些變化,尤其是對外部環(huán)境的分析。由于外部環(huán)境對企業(yè)集團具有不可控制性,企業(yè)只能對不斷變化的外部環(huán)境進行認真的分析研究,把握其變化趨勢與規(guī)律,制定多種應(yīng)變措施,以降低因財務(wù)變化給企業(yè)帶來的財務(wù)風險。其次,在分析的基礎(chǔ)上,制定切實可行的長期目標。戰(zhàn)略也要根據(jù)企業(yè)情況的發(fā)展變化,及時進行調(diào)整,以保證戰(zhàn)略對企業(yè)經(jīng)營指導(dǎo)的有效性。

參考文獻

篇7

關(guān)鍵詞:財務(wù)風險;集團企業(yè);管理

1引言

Leff(1978)將集團企業(yè)定義為“一組公司,在不同的市場上經(jīng)營,在同一個行政的或經(jīng)濟的控制之下”,并且成員之間“是由個人之間的信任所聯(lián)結(jié),基于一個相似的個人的、道德的或者商業(yè)的背景”,集團內(nèi)各企業(yè)之間由權(quán)益交叉持股或者連鎖董事等方式進行聯(lián)結(jié),這種模式建立了內(nèi)部的資本市場,可緩解外部市場的不完美及制度的缺失,還可共享集團的資源、聲譽、技術(shù)等,具有明顯優(yōu)勢,但集團企業(yè)產(chǎn)權(quán)關(guān)系復(fù)雜,財務(wù)決策主體層次較多,投資領(lǐng)域多元化,也帶來了集團范圍內(nèi)財務(wù)風險管理的困境.日本八百半公司、香港百富勤投資集團、美國著名投行貝爾斯登、雷曼兄弟、“德隆系”的倒塌,充分說明了集團企業(yè)財務(wù)風險管理的重要性和迫切性.那么集團企業(yè)的財務(wù)風險具有哪些特征?集團企業(yè)財務(wù)風險管理中又存在著哪些弊病?有效的應(yīng)對措施又是什么?本文嘗試做出回答.

2集團企業(yè)財務(wù)風險管理的問題

2．1集團企業(yè)財務(wù)風險的特征

2．1．1財務(wù)風險的一般性首先,財務(wù)風險具有綜合性的特征.財務(wù)風險有廣義和狹義之分,狹義財務(wù)風險產(chǎn)生于公司的籌資活動,廣義財務(wù)風險產(chǎn)生于公司運營過程中的籌資、投資、經(jīng)營、收益分配的各個環(huán)節(jié),是公司經(jīng)營和財務(wù)活動過程中各種不確定性的綜合反映,涉及到公司資金運動的各個環(huán)節(jié)、公司內(nèi)部的各個方面以及公司環(huán)境中的各個因素.例如,在籌資環(huán)節(jié)中,采用債務(wù)融資的方式,會給企業(yè)帶來還本付息的壓力.當企業(yè)因債務(wù)問題陷入財務(wù)困境,表現(xiàn)在企業(yè)債務(wù)負擔較重,財務(wù)杠桿過大,存在債務(wù)擔保、訴訟、仲裁等糾紛,現(xiàn)金流量緊張,甚至出現(xiàn)資金凍結(jié)、停產(chǎn)的情況.這一籌資活動帶來的風險,也反映出企業(yè)的盈利能力不高,無法產(chǎn)生充足的現(xiàn)金流償還債務(wù)的經(jīng)營活動風險.其次,各財務(wù)風險之間具有傳導(dǎo)性.總結(jié)企業(yè)陷入財務(wù)困境的路徑發(fā)現(xiàn),主要有以下兩條路徑容易導(dǎo)致企業(yè)陷入財務(wù)危機,一是因政策環(huán)境變化、自身競爭力不足導(dǎo)致供求變化、成本變化而產(chǎn)生主營業(yè)務(wù)危機,造成存貨滯銷,營運能力下降,盈利能力下降,償債能力下降,現(xiàn)金流量不足,主營業(yè)務(wù)收入進一步下滑.二是因項目投資失誤、借款過高產(chǎn)生本金和利息償還壓力、大股東占用資金等而造成現(xiàn)金流緊張,償債能力下降,發(fā)展能力下降,營運能力下降,盈利能力下降,現(xiàn)金流斷裂等,可見企業(yè)各項財務(wù)風險之間具有傳導(dǎo)性.2．1．2財務(wù)風險的特殊性一方面,集團企業(yè)財務(wù)風險容易被放大.集團企業(yè)規(guī)模較大,組織層級較多,由于多數(shù)股權(quán)控制子公司股本倍數(shù)的放大作用,形成了各級控股子公司對下屬經(jīng)營實體的全部資本控制,而這種層層控制關(guān)系也同時放大了收益的風險,具有“牽一發(fā)而動全身”的特征.另一方面,集團企業(yè)的財務(wù)風險具有關(guān)聯(lián)性.母子公司雖然是獨立的法人主體,但是因控制關(guān)系的存在,兩者并不獨立.當集團內(nèi)部的某個成員陷入財務(wù)困境時,往往會波及其他成員,如果集團內(nèi)部的核心組織置之不理,很有可能會使整個集團企業(yè)信譽受損,引發(fā)日后融資難的困境.

2．2集團企業(yè)財務(wù)風險管理中存在的問題

2．2．1財務(wù)風險管理目標不統(tǒng)一集團企業(yè)控制鏈條較長,隨著層級的增加,不僅會出現(xiàn)累積性的信息損失,而且產(chǎn)權(quán)保護的動機具有衰減傾向,處于下級的子公司可能會出于自身的利益考慮,采取有利于子公司收益最大化的行動,影響了整個企業(yè)集團的利益,偏離母公司財務(wù)管理的目標.2．2．2財務(wù)風險管理責任主體不明確集團企業(yè)財務(wù)管理的責任主體包括股東大會、董事會、監(jiān)事會、經(jīng)理層、部分、崗位、子公司等.在財務(wù)風險管理的過程中,多數(shù)集團公司并沒有將財務(wù)風險管理的目標進行逐級分解,明確各個層級在其中的責任,或者雖然進行了制度上的規(guī)定,但是無法預(yù)測全部情況,且部分規(guī)定缺乏執(zhí)行性,仍然存在著管理范圍重疊或空白的情況.2．2．3財務(wù)風險管理體制流于形式集團公司存在著專業(yè)化投資和多元化投資并存的現(xiàn)狀,集團業(yè)務(wù)規(guī)模較大,分布范圍較廣,本身的固有財務(wù)風險較高,在風險管理中,存在著戰(zhàn)略層面風險評估不足、分裂應(yīng)對風險、將風險管理與日常業(yè)務(wù)分離開來的誤區(qū),無法有效地發(fā)揮財務(wù)風險預(yù)警系統(tǒng)的功能.2．2．4財務(wù)風險管理監(jiān)督保障措施不到位首先,集團企業(yè)的監(jiān)督體制存在缺陷.部分子公司權(quán)力較大,財務(wù)人員和監(jiān)督人員往往難以具有實質(zhì)上的獨立性,在財務(wù)信息收集和風險評估中,難以將子公司的真實經(jīng)營信息報告給母公司,導(dǎo)致母公司無法獲得子公司的真實經(jīng)營信息,不能有效評估各子公司的投融資活動風險.其次,部分集團企業(yè)管理信息系統(tǒng)并不完善.全面有效的管理信息系統(tǒng)的建立需要較多的資金支撐和相關(guān)專業(yè)人才,使得企業(yè)在信息系統(tǒng)的構(gòu)建與應(yīng)用中存在瓶頸,集團內(nèi)部的信息溝通不暢,影響了財務(wù)風險信息的傳遞.

3集團企業(yè)財務(wù)風險管理對策

3．1建立相對集中的財務(wù)管理模式

集團總公司應(yīng)該進行全面的預(yù)算管理,以資金、投資的集中管理為重點內(nèi)容,將風險防范滲透于經(jīng)營活動的全過程中,對于那些投資金額巨大、影響深遠的戰(zhàn)略性投資項目由集團母公司負責,非戰(zhàn)略性項目由下屬投資公司負責.另外,總公司可采取財務(wù)人員或關(guān)鍵管理人員委派的模式,由總公司進行考核并管理,并開展不定期巡視工作,強化對子公司的監(jiān)管.3．2明確財務(wù)風險管理的責任主體集團企業(yè)應(yīng)根據(jù)集團的層級,將責任主體分解為目標層、管理層、部門基礎(chǔ)層這三個層次.股東大會和董事會作為最高的權(quán)力機構(gòu),應(yīng)在對集團的宏觀、圍觀環(huán)境進行SWOT分析后,結(jié)合企業(yè)的戰(zhàn)略和使命高度,從企業(yè)財務(wù)風險承受的實際出發(fā),制定整體目標,將目標進行分解;管理層應(yīng)根據(jù)各自角色的定位建立系統(tǒng),執(zhí)行監(jiān)督來確?？刂瞥掷m(xù)有效的運行;部門基礎(chǔ)層屬于財務(wù)風險管理中的基本單位,應(yīng)服從上級的命令,并及時進行報告.

3．3規(guī)范財務(wù)風險管理的基本流程

財務(wù)風險管理的一般流程包括風險識別和風險應(yīng)對,這可借助企業(yè)的內(nèi)部控制系統(tǒng)和風險管理系統(tǒng)來實現(xiàn),從集團企業(yè)的實踐出發(fā),還應(yīng)建立專門針對集團特征的財務(wù)預(yù)警系統(tǒng).企業(yè)的財務(wù)狀況在不同的階段,具有不同的特征,而財務(wù)困境的出現(xiàn),也具有一系列的表征,可從反映營運能力、盈利能力、成長能力、償債能力的財務(wù)指標中選取信息,建立預(yù)警模型,并配備相關(guān)的職能部門,采用一定的技術(shù)手段,構(gòu)建一套完整的財務(wù)預(yù)警系統(tǒng).還應(yīng)強化各責任主體對風險識別過程的評價和考核.監(jiān)督結(jié)果的評估和報告是財務(wù)風險管理流程的最后一環(huán),包括結(jié)果排序、報告結(jié)果、后續(xù)追蹤這三個步驟,應(yīng)確定與責任主體層級相對應(yīng)的報告層級,并及時采取糾正措施,以便將財務(wù)風險控制在可接受的范圍內(nèi).

3．4完善財務(wù)風險管理的保障體系

僅僅依賴程序方法,無法保障集團財務(wù)管理的效果和效率,還應(yīng)完善財務(wù)管理的保障體系,這包括健全審計監(jiān)督機制和提高監(jiān)督技術(shù)這兩個方面.審計部門作為集團風險管理部門之一,直接對母公司董事會負責,負責審計下屬子公司在經(jīng)營管理中可能出現(xiàn)的重大風險,并組織開展各類風險管理監(jiān)控項目,推動企業(yè)風險管理體系的不斷完善.審計機構(gòu)在工作開展的過程中,應(yīng)把握成本效益原則,根據(jù)企業(yè)財務(wù)風險的重要程度、集團控制財務(wù)風險的能力,識別關(guān)鍵控制,并綜合采用持續(xù)監(jiān)督和單獨評估這兩種方法執(zhí)行監(jiān)督程序.集團企業(yè)資金實力相對雄厚,可充分利用信息技術(shù),保障財務(wù)風險管理工作的開展.高度復(fù)雜精密的可移動設(shè)備和發(fā)達的網(wǎng)絡(luò)系統(tǒng),能夠?qū)崿F(xiàn)數(shù)據(jù)的多功能及時反饋和數(shù)據(jù)共享,取代之前很多的系統(tǒng)、職能部門和程序.依靠高效率、高度集成的軟件系統(tǒng)和通訊技術(shù),及時收集企業(yè)內(nèi)外部信息,防范財務(wù)風險.

參考文獻

[1]張俊緹,王秀萍．企業(yè)集團財務(wù)風險管理研究[J]．會計之友,2011,(9):96G98．

[2]張繼德,鄭麗娜．集團企業(yè)財務(wù)風險管理框架探討[J]．會計研究,2012,(12):50G54．

篇8

民營集團公司為社會經(jīng)濟的發(fā)展做出了巨大的貢獻，但是由于自身規(guī)模龐大、產(chǎn)權(quán)結(jié)構(gòu)復(fù)雜等固有局限，存在著大量問題。文章對我國民營集團公司財務(wù)風險的現(xiàn)狀進行了研究，同時也深入地分析了問題背后的原因。通過案例分析，為我國民營集團公司初步構(gòu)建了一個規(guī)范有效的財務(wù)風險控制體系。該體系以企業(yè)價值最大化為最終控制目標，以民營集團公司的經(jīng)營風險、籌資風險和投資風險為控制對象，提出三種分別對應(yīng)的控制方法，對我國民營集團公司有一定的指導(dǎo)作用。

關(guān)鍵詞：

民營集團公司；財務(wù)風險；控制

民營企業(yè)隨著我國經(jīng)濟發(fā)展的大潮在逐漸地發(fā)展壯大，尤其是一些規(guī)模龐大、資金雄厚，擁有多個子公司，實現(xiàn)跨行業(yè)、地區(qū)多元化經(jīng)營的現(xiàn)代化大中型集團公司。它們展現(xiàn)著自身強大的生命力和競爭力，在國民經(jīng)濟中發(fā)揮著巨大的作用。但由于民營集團公司產(chǎn)業(yè)鏈長，產(chǎn)權(quán)關(guān)系復(fù)雜等固有局限，它們在生產(chǎn)經(jīng)營、投資戰(zhàn)略、籌資結(jié)構(gòu)等方面暴露出許多問題，這使集團整體的財務(wù)風險加大。

一、相關(guān)理論研究

回顧國外學(xué)者對風險管理進行了深入、全面的研究。1901年，美國威利特先生對風險的實證分析進行了研究，1921年，經(jīng)濟學(xué)家奈特在美國出版了名為《風險、不確定性和利潤》一書，他在書中提出了風險測量的手段；1931年，風險管理理念被首次提出，美國管理協(xié)會邁出了那重要的一步；1963年，美國出版了《企業(yè)的風險管理》一書，該書讓歐洲各國意識到了企業(yè)風險管理的重要性。而后風險管理理論的發(fā)展越來越專業(yè)化，更是成為了一門獨立的企業(yè)管理學(xué)科。特別要指出的是，國外學(xué)者創(chuàng)造性地提出了一系列的運用財務(wù)指標建立起財務(wù)危機預(yù)警模型的方法，財務(wù)風險管理理論由此得到豐富和發(fā)展，也為財務(wù)風險管理在企業(yè)中的實際運用提供了依據(jù)。我國對財務(wù)風險的研究，源于上世紀80年代。在財務(wù)風險的控制問題上，我國學(xué)者們發(fā)表了不同的觀點，值得一提的是，近幾年，我國對財務(wù)風險理論的研究可以說大體分為兩個方向，一是實證研究，學(xué)者們通過運用各種變量模型來分析企業(yè)的財務(wù)信息，預(yù)測財務(wù)風險；二是規(guī)范研究，學(xué)者們在嘗試著構(gòu)建一套可行的財務(wù)風險控制方法的同時，財務(wù)風險管理理論也有了一定的進步。

二、概念界定

（一）民營企業(yè)

民營企業(yè)包括個體工商戶、三資企業(yè)、私營企業(yè)、股份制企業(yè)、有限責任公司和股份制有限公司，就是在我國除了國有、集體以外的各種企業(yè)組織。集團公司是指眾多企業(yè)通過投資等方式，以母公司為主導(dǎo)地位組成的，是一種現(xiàn)代化的企業(yè)組織形式；集團公司的內(nèi)部擁有多級法人治理結(jié)構(gòu)，其下面的各成員具有獨立的組織結(jié)構(gòu)和法人資格；母公司不但對子公司的財務(wù)決策有掌控權(quán)，還對子公司的經(jīng)營管理決策實行控制。

（二）財務(wù)風險

狹義的財務(wù)風險觀點認為：負債是引起財務(wù)風險的唯一因素，如果一個企業(yè)連負債都沒有，那么也是不可能會有財務(wù)風險的。因此，可以說企業(yè)在負債到期時償還不了債務(wù)的可能性就是財務(wù)風險；廣義的觀點認為：因為企業(yè)財務(wù)活動的結(jié)果具有不確定性，企業(yè)價值有增加的可能，也存在減少的可能，使得未來的實際收益會偏離原來的期望收益，這樣的不確定性就是廣義的財務(wù)風險；企業(yè)的財務(wù)活動可以分為籌資、用資和分配等環(huán)節(jié)，其中的每個階段、整個過程都會隱藏著各種各樣的風險，因而從廣義理解財務(wù)風險會更客觀，也更具有現(xiàn)實意義。

（三）財務(wù)風險管理的概念

財務(wù)風險管理是指企業(yè)運用相關(guān)理論和實踐經(jīng)驗對財務(wù)活動中的風險不斷識別、評估、控制和處理，來有效降低財務(wù)風險水平，保障企業(yè)經(jīng)營活動安全，實現(xiàn)企業(yè)總體價值最大化的過程。而其中的財務(wù)風險控制則是企業(yè)進行風險管理最重要的環(huán)節(jié)，也是降低風險最有效的措施，所以本文主要對這一環(huán)節(jié)進行研究。

（四）財務(wù)風險管理理論的作用

財務(wù)風險管理的作用是企業(yè)通過提高資源的配置效率，最終實現(xiàn)股東價值的最大化。民營集團公司的財務(wù)風險控制體系的建立，一方面，由于財務(wù)風險控制是財務(wù)風險管理過程中最為關(guān)鍵的環(huán)節(jié)，后者可以給前者提供理論基礎(chǔ)；另一方面，財務(wù)風險管理理論為其在民營集團公司中的具體應(yīng)用，提供了理論基礎(chǔ)和方法，由此合理制定民營集團公司財務(wù)風險控制系統(tǒng)。

三、民營集團公司財務(wù)風險控制分析

（一）集團公司財務(wù)風險控制的含義

集團公司財務(wù)風險控制是指在籌資、投資、經(jīng)營等財務(wù)活動過程中，企業(yè)的戰(zhàn)略規(guī)劃、決策機制、實施措施和監(jiān)督機制，以控制財務(wù)風險，實現(xiàn)集團公司價值最大化的目標。

（二）集團公司財務(wù)風險控制的內(nèi)容

集團公司財務(wù)風險控制追求的目標就是實現(xiàn)集團整體價值最大化。這個過程就是財務(wù)活動開展的過程，由籌資活動、投資活動、經(jīng)營活動三個方面構(gòu)成。集團公司財務(wù)活動結(jié)果因受到內(nèi)外部復(fù)雜因素的影響具有很大的不確定性，即財務(wù)風險。因此，站在財務(wù)活動的角度上，我們可以分為籌資風險控制、投資風險控制、資本運營風險控制三個方面來進行管理。

（三）民營集團公司財務(wù)風險產(chǎn)生原因

1.民營集團公司缺乏財務(wù)風險意識。一些集團企業(yè)可能對自身財務(wù)風險的復(fù)雜性沒有充分認識清楚，也沒有對財務(wù)風險危害的強烈意識。因此，沒有管理層的重視和員工的積極參與，健全的財務(wù)風險管理的組織體系和控制體系對集團來說也是毫無作用的。

2.缺乏科學(xué)的風險管理手段。和國外相比，我國集團企業(yè)發(fā)展的時間還比較短，運營也還不夠成熟，缺乏可以借鑒的實踐經(jīng)驗。因此，雖然有一定的理論研究基礎(chǔ)，目前的財務(wù)風險管理的方法還不足以達到理想的效果和效率。

3.內(nèi)控制度不健全。目前我國民營集團公司很少有能建立起完善內(nèi)部控制制度的典范。在民營企業(yè)，一般不設(shè)置內(nèi)部審計部門，更沒有內(nèi)審人員，就算有也只是形同虛設(shè)。由此可見，內(nèi)部控制的作用被企業(yè)忽視了。企業(yè)財務(wù)管理工作的效果將直接受到內(nèi)部控制管理機制是否科學(xué)、健全的影響。

（四）民營集團公司財務(wù)風險控制現(xiàn)狀

1.法人治理結(jié)構(gòu)不健全。中國民營集團旗下子公司眾多，產(chǎn)權(quán)結(jié)構(gòu)非常復(fù)雜，管理鏈條長。民營集團對母公司和子公司的責權(quán)沒有明確的分工，導(dǎo)致一些企業(yè)母公司權(quán)力過大，使子公司失去了獨立治理的活力，又在一定程度上增加了組織控制所需的成本。并且由此形成了集團內(nèi)部混亂的投資中心和利益主體，集團公司沒有集中配置資源的能力。

2.監(jiān)控不力。很多集團都普遍缺乏在資金運行環(huán)節(jié)的動態(tài)監(jiān)督和追蹤，這樣管理層就無法全面掌控整體的實際財務(wù)狀況。該問題的一方面原因是還沒有建立有力的監(jiān)控機制，另一方面是由于相關(guān)人員的素質(zhì)沒有過關(guān)，還有就是集團本身復(fù)雜體系的固有局限性。

3.信息失真。信息造假等問題，使得信息嚴重失真，特別地對于財務(wù)信息，若造成不準確的會計核算和不真實的財務(wù)報表，會掩蓋母公司和子企業(yè)的實際經(jīng)營狀況，造成巨大財務(wù)風險。

四、案例研究———某集團

某集團，這個曾經(jīng)是我國最大的民營集團公司之一。2002年底，某資產(chǎn)總額達136億元，上繳利稅4.5億元。然而，在2004年，某資金鏈斷裂。但是，某集團的成與敗也帶給我們不少啟示。從某的迅速擴張到悄然謝幕，它的繁榮和失敗對后人有著重要的意義。某的衰敗除了資金鏈斷裂這個最直接的原因，還受宏觀經(jīng)濟環(huán)境、國家政策、公司治理結(jié)構(gòu)、總體戰(zhàn)略失誤、多元化結(jié)構(gòu)失衡等因素的影響。本文以集團公司財務(wù)風險控制為立足點，主要研究某集團在籌資、投資、經(jīng)營活動中存在的問題和原因。

（一）籌資活動

某集團資金鏈斷裂的外部原因有：一是2004年3月2日《商務(wù)周刊》發(fā)表的《某資金繃緊》，引發(fā)了某的負面輿論形象；二是政府銀根緊縮，使得各金融機構(gòu)開始大幅縮減貸款并緊逼收貸，某因此承受了沉重的還款壓力。但內(nèi)部原因是某發(fā)生財務(wù)危機最直接的原因：缺乏完善的財務(wù)風險控制制度，缺乏現(xiàn)金流預(yù)算，并且在投資決策的時候，沒有考慮到投資的規(guī)模、期限、報酬率等實際情況。

1.籌資結(jié)構(gòu)失衡。某規(guī)模龐大的擴張幾乎都是由短期借款來維持的，而由于擴張投資的回收期較長，資金回流速度慢，因此，某只有靠“借東家補西家”的惡性循環(huán)來運營下去。短期借款為某集團提供了大部分的資金，但這些資金的大部分卻被投放至長期投資，這種不合理的投融資結(jié)構(gòu)在某集團埋下了非常大的財務(wù)風險。某在如此高風險的融資結(jié)構(gòu)下，仍然缺乏對未來現(xiàn)金流量的預(yù)算，沒有預(yù)測集團公司的債務(wù)償付能力，導(dǎo)致了對宏觀環(huán)境變化、市場波動承受的能力很低。因此，某資金鏈在銀根緊縮時斷裂在所難免。

2.融資成本過高。某的融資渠道主要有三條：一是將所持有的資產(chǎn)、股權(quán)進行抵押，或是通過旗下公司擔保從銀行融資，這種商業(yè)貸款產(chǎn)生了較高的財務(wù)成本。二是通過控制非銀行金融機構(gòu)募集資金。某將各個公司的融資額由控股金融機構(gòu)去執(zhí)行，這種方式對客戶承諾了一個年保底收益率在12%~15%，某所承擔的融資費用壓力巨大。三是民間融資，其每年的利率一般都大于12%，在資金很短缺時最高甚至達到過22%。為此，某每年大概要付出的利息為30億元左右。

（二）投資活動

某的多元化投資戰(zhàn)略過于理想化，在進行產(chǎn)業(yè)整合的過程中，某一味地大肆收購，產(chǎn)業(yè)體系復(fù)雜，沒有合理的戰(zhàn)略規(guī)劃；通過控制金融公司來滿足資金需求，資金鏈復(fù)雜，難以掌控。

1.產(chǎn)融混業(yè)失衡。2002年，某成立“上海友聯(lián)”，嘗試產(chǎn)融混業(yè)經(jīng)營。他認為控股一些金融機構(gòu)，就能解決某資金緊張的問題。某曾形成了一個控股27家金融公司的龐大金融帝國。于是，某便通過這些金融機構(gòu)，以關(guān)聯(lián)公司之名，利用股權(quán)抵押和擔保貸款方式取得大量資金。這種錯綜復(fù)雜的擔保關(guān)系，形成風險傳遞鏈，而風險根本沒有分散和轉(zhuǎn)移，還可能導(dǎo)致互相牽連。

2.多元和相關(guān)的失衡。某從快速擴張開始，涉及了娛樂、房地產(chǎn)、汽車及零配件、機電、餐飲、農(nóng)牧、金融等多個領(lǐng)域，雖然看似實現(xiàn)了產(chǎn)業(yè)多元化，但大部分產(chǎn)業(yè)都是不相關(guān)的，產(chǎn)業(yè)的上下游的相互支持作用很小。某的擴張是盲目、不切實際的，沒有認清自身的經(jīng)營管理、產(chǎn)業(yè)整合和資金調(diào)度的能力水平并不能承受這么復(fù)雜的產(chǎn)業(yè)鏈。某純粹只是擴大了規(guī)模，缺乏消化吸收，產(chǎn)業(yè)重組的過程。

（三）經(jīng)營活動

一方面，在某的大規(guī)模擴張活動中，其利潤的增值有一部分來源于一些并購交易中的股價上漲或是被并購企業(yè)帶來的銷售額，實際的利潤率和現(xiàn)金流量其實是不升反降的。另一方面，在某的實業(yè)經(jīng)營活動中，其盈利能力也非常低下。首先，由于某對民間融資等的年利率給的非常高，這直接導(dǎo)致了財務(wù)成本的增加。

（四）案例啟示

1.控制財務(wù)風險，做強做大。民營企業(yè)在國家政策、融資等方面相對于國有企業(yè)來說存在一定的劣勢，特別是民營集團公司，由于規(guī)模龐大，產(chǎn)權(quán)關(guān)系較為復(fù)雜，存在一定的管理難度。所以，對于民營企業(yè)家來說，必須明確公司的主業(yè)，并堅持在該行業(yè)內(nèi)做到專業(yè)化和精細化，確立自己強大的市場競爭力和市場占有率。有了堅固的基礎(chǔ)，企業(yè)才有可能做大做強，才能夠長期持續(xù)穩(wěn)定地發(fā)展。像某這樣盲目投資，急劇擴張規(guī)模，不顧主業(yè)的行為是不可取的。企業(yè)集團做強才是最根本的，做大只是一個結(jié)果，民營企業(yè)必須靜下心來，專心經(jīng)營主業(yè)，先做強再謀求做大。

2.現(xiàn)金為王?，F(xiàn)金對企業(yè)的生存和發(fā)展來說至關(guān)重要，特別是像企業(yè)集團這樣一個龐大的體系，必然和其他企業(yè)進行著龐大的采購、銷售等業(yè)務(wù)，而現(xiàn)金是保證這些財務(wù)活動實現(xiàn)的必要條件。因此，企業(yè)的生命力直接受現(xiàn)金流量的多少和資產(chǎn)變現(xiàn)能力的強弱的影響。雖然外部融資可以幫助企業(yè)獲取現(xiàn)金，但是企業(yè)的主要現(xiàn)金來源還是應(yīng)該主要靠商業(yè)活動。過去的經(jīng)驗表明，民營集團公司受國家的宏觀調(diào)控政策的影響較大。一旦政府銀根抽緊，民營集團公司就會暴露出資金鏈的問題。因此，企業(yè)不要把希望全都寄托在金融機構(gòu)上，只有通過價值創(chuàng)新和實效經(jīng)營，現(xiàn)金流才能持續(xù)穩(wěn)定，企業(yè)才能長久發(fā)展。

3.加強現(xiàn)金預(yù)算。通過分析現(xiàn)金流量，集團可以掌握現(xiàn)金流動的動態(tài)情況，從而為編制現(xiàn)金流預(yù)算提供依據(jù)，以防止未來經(jīng)營活動現(xiàn)金流的斷裂。如果企業(yè)貨款回收較好，庫存周轉(zhuǎn)靈活，那么外在表現(xiàn)就是經(jīng)營性應(yīng)收項目或存貨的大幅度減少，表明企業(yè)經(jīng)營能力較強；投資者應(yīng)當高度警惕企業(yè)經(jīng)營活動中的現(xiàn)金流量凈額比凈利潤要小時，在這種情況下，應(yīng)收款項及存貨對現(xiàn)金流的占用大幅度增加，表明了企業(yè)經(jīng)營能力下降。編制準確的現(xiàn)金流預(yù)算，企業(yè)集團應(yīng)該匯總具體目標，并將集團在一定周期內(nèi)的投資收益、運營狀況及籌資計劃涉及到的現(xiàn)金流量收支狀況具體量化出來，建立全面預(yù)算。

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[3]楊宏麗.企業(yè)財務(wù)風險的成因[J].內(nèi)蒙古科技與經(jīng)濟，2012（13）

篇9

摘要： 企業(yè)只有樹立財務(wù)風險觀念，建立和完善風險防御機制，通過科學(xué)的策略和方法來及時有效地防范和控制財務(wù)風險，才能保證自身的生存和發(fā)展，在競爭中立于不敗之地。

關(guān)鍵詞：企業(yè)財務(wù)風險管理防范對策

Abstract: enterprise financial risk is only to establish the concept, establish and improve the risk prevention mechanism, through scientific strategies and methods to effectively prevent and control financial risk, and to ensure their survival and development, in the remain invincible in the competition.

Key words: enterprise financial risk management countermeasure

在目前世界經(jīng)濟危機的情況下，企業(yè)財務(wù)管理與財務(wù)風險管理就顯得尤為重要。企業(yè)對財務(wù)管理人員應(yīng)該增強風險防范意識，防范和控制風險對企業(yè)可能產(chǎn)生的不利影響。

一、目前企業(yè)財務(wù)管理上存在的主要問題

（一）預(yù)算制度缺少硬化約束。目前我國企業(yè)集團的預(yù)算控制相對薄弱，預(yù)算往往流于形式。一些企業(yè)集團即使制定了預(yù)算，也缺少對預(yù)算實施過程的監(jiān)控，甚至部分企業(yè)未設(shè)置專門的預(yù)算管理結(jié)構(gòu)；又無事中控制；至于事后分析，因年終考核的需要能得到一定的重視，并在年度利潤規(guī)劃的基礎(chǔ)上輔以相關(guān)的會計資料，但其有效性也很受影響，預(yù)算的執(zhí)行力大打折扣。

（二）資金管理手段缺乏，使用效率低下。企業(yè)集團資金集中管理的需要和內(nèi)部多級法人資金分散占用現(xiàn)實的矛盾已成為現(xiàn)階段企業(yè)財務(wù)資金管理中最突出的問題。很多企業(yè)集團試圖對資金進行集中管理，但因缺乏信息技術(shù)和先進管理模式作支撐，無法解決成員企業(yè)資金嚴重沉淀與閑置、不能將資金集中投放于優(yōu)勢領(lǐng)域等問題。

（三）財務(wù)人員受制于行政領(lǐng)導(dǎo)，財務(wù)控制和財務(wù)監(jiān)督形同虛設(shè)。

目前許多企業(yè)集團委派會計主管的人事關(guān)系、工資報酬、職稱評定都由所在單位決定，這些會計主管在日常會計工作和財務(wù)監(jiān)督控制中往往無法保持原則性和獨立性，甚至與所在單位融為一體，共同實施財務(wù)欺詐行為，共同應(yīng)對企業(yè)集團的監(jiān)督檢查，導(dǎo)致財務(wù)收支審查監(jiān)督失效。

（四）控制、監(jiān)督、考核不力。由于集團企業(yè)內(nèi)部審計制度不健全，社會審計易受利益驅(qū)使，這使集團企業(yè)財務(wù)控制中普遍存在“事前控制乏力，事后審計監(jiān)督走過場”的現(xiàn)象，缺乏可行的考核辦法。審計人員多數(shù)時候只能按領(lǐng)導(dǎo)意圖處理，造成“財務(wù)管理跟著會計核算走，會計核算跟著領(lǐng)導(dǎo)意圖走”，導(dǎo)致財務(wù)管理失控、無序和混亂。

二、加強企業(yè)集團管理的對策

（一）理順母子公司之間有效授權(quán)、明確權(quán)債、建立集團內(nèi)部重大經(jīng)濟決策控制制度。首先是資本運營方面，如投資、籌資、對外經(jīng)濟擔保、簽訂經(jīng)濟合同等。資本運營管理影響企業(yè)集團的發(fā)展方向，母公司應(yīng)集權(quán)管理，但也要給子公司適當?shù)姆謾?quán)，即母公司可賦予子公司一定限額的管理權(quán)，超過權(quán)限范圍，一律由母公司集體研究決定；同時母公司應(yīng)建立健全子公司對外投資及籌資的立項、審批、控制、檢查的制度，并重視跟蹤管理，規(guī)范子公司的行為。其次是資金管理方面，為降低資金成本、控制企業(yè)的負債規(guī)模、改善企業(yè)的債務(wù)結(jié)構(gòu)，借助銀行網(wǎng)絡(luò)，對企業(yè)資金實行統(tǒng)一集中管理，有利于母公司控制子公司，從而提高資金的使用效率和降低風險。

（二）建立一套完整的、統(tǒng)一的會計政策和會計核算制度。針對經(jīng)營活動中的購入、銷售、收款、付款、理財?shù)雀鳝h(huán)節(jié)及有關(guān)財產(chǎn)、物資的收發(fā)保管和貨幣資金收支，費用標準等制定內(nèi)部控制制度及相關(guān)的操作程序控制。這些控制主要包括不相容職務(wù)分離制度、授權(quán)與審批制度以及收支管理制度（成本費用管理制度、債權(quán)債務(wù)管理制度、收入分配管理制度）、財務(wù)檢查與財務(wù)內(nèi)部控制制度、財務(wù)管理及會計基礎(chǔ)工作等。它可以使整個企業(yè)集團的財務(wù)信息在真實可靠的基礎(chǔ)上，實現(xiàn)橫向可比、縱向可分，為從單一的合并會計報表、統(tǒng)一申報納稅，向統(tǒng)一處理財務(wù)收支、統(tǒng)一對外經(jīng)濟業(yè)務(wù)往來、統(tǒng)一盈虧計算等方面擴展，為資金、資產(chǎn)、負債集中管理打好基礎(chǔ)，也有利于領(lǐng)導(dǎo)層掌握公司財務(wù)工作的全局、充分發(fā)揮整體財力。

（三）實施全面預(yù)算管理，硬化預(yù)算約束。全面預(yù)算管理是指企業(yè)通過編制全面預(yù)算，對企業(yè)內(nèi)部各單位之間的生產(chǎn)經(jīng)營活動進行控制，以實現(xiàn)其既定經(jīng)營目標的一種管理活動，它是內(nèi)部控制的一個重要方面。企業(yè)集團可根據(jù)自身規(guī)模的大小，子公司的組織結(jié)構(gòu)等進行預(yù)算控制。當前集團財務(wù)預(yù)算管理應(yīng)緊緊抓住效益預(yù)算與現(xiàn)金流量預(yù)算，不斷拓寬財務(wù)預(yù)算管理的范圍、提高預(yù)算精度、加大財務(wù)預(yù)算執(zhí)行情況的考核力度，真正使預(yù)算起到剛性約束的作用。

（四）建立以內(nèi)審為主、外審為輔、審計工作日常化的長效機制。建立內(nèi)部審計制度，并將內(nèi)部審計處于相對獨立的地位。企業(yè)集團通過內(nèi)部審計，可以及時發(fā)現(xiàn)和糾正子公司所存在的問題，增強內(nèi)部控制意識，發(fā)揮內(nèi)部管理強有力的控制監(jiān)督作用。一是開展財務(wù)收支審計，以強化企業(yè)集團資產(chǎn)控制為主線，必須對子公司開展定期或不定期的財務(wù)收支審計工作，并對一定金額的工程項目、對外投資、經(jīng)濟合同等進行專項審計；二是實行常規(guī)的年審制度，年終時對子公司全年的經(jīng)營情況全面審計，根據(jù)審計報告，確認各子公司經(jīng)營者的經(jīng)營成果，考核各項指標完成情況，兌現(xiàn)獎罰；三是實行經(jīng)濟責任離任審計制度，對子公司領(lǐng)導(dǎo)離任實施審計，審查評價子公司責任主體的經(jīng)營業(yè)績以及經(jīng)營責任履行情況，從而進一步強化對領(lǐng)導(dǎo)干部的監(jiān)督和管理。與內(nèi)部審計相比，外部審計相對比較客觀，審計結(jié)果可信度較高，且外部審計人員富有經(jīng)驗，更為專業(yè)，更能為企業(yè)集團提供內(nèi)部控制的改善建議。因此，企業(yè)集團還應(yīng)通過審計機構(gòu)對其子公司進行外部審計。

三、企業(yè)財務(wù)管理中的風險管理對策

（一）增強風險意識，提高財務(wù)決策水平。財務(wù)決策的正確與否直接影響到企業(yè)的經(jīng)濟利益，為防范財務(wù)風險，企業(yè)必須加強管理者的財務(wù)決策水平。管理者平時應(yīng)多參加專業(yè)培訓(xùn)，培養(yǎng)科學(xué)的決策觀念，從而減少財務(wù)決策的盲目性。管理者在決策過程中要充分考慮影響決策的種種因素，應(yīng)盡量采用定量計算和分析方法，并且運用科學(xué)的管理決策模型進行分析，從而選出最優(yōu)方案。

（二）完善企業(yè)的財務(wù)管理系統(tǒng)。企業(yè)生產(chǎn)經(jīng)營活動中所有風險最終都會反映在財務(wù)風險中。企業(yè)應(yīng)該對不斷變化的財務(wù)管理環(huán)境進行分析，把握環(huán)境的變化規(guī)律，完善企業(yè)的財務(wù)管理系統(tǒng)，從而使得企業(yè)能夠根據(jù)環(huán)境變化適時的調(diào)整財務(wù)決策，以此降低因環(huán)境變化給企業(yè)帶來的財務(wù)風險。企業(yè)應(yīng)通過完善財務(wù)管理系統(tǒng)來加大對公司債務(wù)、資產(chǎn)、現(xiàn)金回收、投資回收和資產(chǎn)增值等方面的管理和監(jiān)控。

（三）建立一個有效的風險預(yù)警指標體系。進行財務(wù)風險管理首先要全面系統(tǒng)地分析風險來源，找出影響企業(yè)經(jīng)濟收益的因素進行財務(wù)分析。企業(yè)可以利用會計報表，市場調(diào)查報告等資料，采用科學(xué)方法對企業(yè)盈利能力、營運能力、償債能力以及發(fā)展能力等指標進行分析，通過橫向的、縱向的比較分析，作出判斷和評價，從而發(fā)現(xiàn)企業(yè)經(jīng)營管理過程中存在的問題和發(fā)生財務(wù)風險的原因，并制定出相應(yīng)的解決方案，及早地化解財務(wù)風險，降低危害程度。

（四）企業(yè)應(yīng)當建立合理的資本結(jié)構(gòu)，有效地規(guī)避風險。企業(yè)應(yīng)當根據(jù)自身的發(fā)展規(guī)劃和償債能力等確定資本結(jié)構(gòu)。負債融資是一把雙刃劍，既能為企業(yè)帶來財務(wù)杠桿效應(yīng)，又能帶來風險。企業(yè)在籌資過程中，必須考慮企業(yè)自身規(guī)模、實力、企業(yè)的財務(wù)狀況、償還能力、企業(yè)銷售的增長率等因素。在應(yīng)收賬款金額巨大的情況下，企業(yè)在進行籌資活動時應(yīng)當選擇資金成本最低的方式，加強對資金的管理，提高資金的使用率，嚴格控制企業(yè)貸款規(guī)模；在外界金融業(yè)市場競爭加劇的情況下，企業(yè)應(yīng)當充分考慮各大銀行在不同種類的業(yè)務(wù)上的不同條件和優(yōu)惠，充分利用現(xiàn)代金融工具，趨利避害，降低籌資成本。

（五）投資決策要慎重。投資風險主要是由投資決策失誤和投資環(huán)境惡化引起的。企業(yè)可以從下列幾個方面進行投資風險管理：一是企業(yè)應(yīng)對投資活動持有慎重的態(tài)度，嚴格的管理程序，運用科學(xué)的風險投資決策風險方法，測算出采用不同方案可能給企業(yè)帶來的現(xiàn)金流，充分考慮投資過程中的風險；二是企業(yè)必須加強市場調(diào)查可行性分析，確保決策正確，對由于不可抗力等客觀環(huán)境引起的投資風險，應(yīng)通過加強預(yù)測的方法來降低投資的風險；三是企業(yè)要合理選擇長短期投資，投資活動分為長期投資和短期投資，企業(yè)要根據(jù)企業(yè)資產(chǎn)的運用水平?jīng)Q定投資的種類結(jié)構(gòu)和期限結(jié)構(gòu)；四是要注意進行投資組合，優(yōu)化投資結(jié)構(gòu)，企業(yè)管理者要合理運用資金，在固定資產(chǎn)、存貨、股票、債券等多方面進行投資，使各種投資合理搭配，盡量降低投資風險。

篇10

關(guān)鍵詞：財務(wù)集中管理 風險管控 資金收益 關(guān)注重點

     時下的中國許多企業(yè)擴大經(jīng)營規(guī)模成立了集團公司并建立了母子公司管理體系。于此大背景下，財務(wù)管理特別是財資管理的健全與否對這些企業(yè)的經(jīng)濟活動顯得越發(fā)舉足輕重。設(shè)若財務(wù)管理欠缺科學(xué)性，勢必制約企業(yè)集團的健康良性發(fā)展。

     國資委為提升我國國有大型企業(yè)財務(wù)風險的控制能力，將強化財務(wù)監(jiān)管工作提上議事日程，近年來群策群力、多措并舉大力推行財務(wù)集中管理工作的進展。國資委指出：我國目前已有近百家家大型國資企業(yè)通過財務(wù)結(jié)算中心、財務(wù)公司等平臺開展了不同程度的財務(wù)集中管理，其中多數(shù)企業(yè)財務(wù)集中度已超越百分之七十。航天科技、國家電網(wǎng)、中國華能和聯(lián)通公司等企業(yè)財務(wù)歸集率超過或達到百分之九十五。

A:財務(wù)集中管理的有效收益模式

     財務(wù)管理的一個有效模式是財務(wù)集中管控，財務(wù)集中管理模式在全球范圍內(nèi)被普遍應(yīng)用，財務(wù)管控于三個方面為企業(yè)帶來非凡的價值。

     第一，財務(wù)集中管理有助于降低企業(yè)成本。

     我國四大能源公司之一(“甲公司”)從另一視角展現(xiàn)財務(wù)管理的收益狀況。公開報告信息顯示，甲公司集團在1996年銷售收入全年為3100多億元人民幣，其中利息支付約211億元。實施財務(wù)集中管理后，甲公司集團在2008年銷售收入超越了1.6萬億，利息支出僅為52億元。盡管還可能存在其它因素導(dǎo)致利息支出的下降，但財務(wù)集中管理降低利息支出的趨勢是顯而易見的，財務(wù)集中管理直接降低了企業(yè)財務(wù)的成本。此外，甲公司集團2001年將票據(jù)財務(wù)集中納入了總部，對票據(jù)集中實行了全額管理，僅2003財務(wù)核算下來就節(jié)省資金3126萬。

     第二，風險管控依賴于財務(wù)集中管理。

     風險管理控制同樣依賴于財務(wù)集中管控。我國一領(lǐng)先電子消費產(chǎn)品的公司(“乙公司”)曾經(jīng)由于子公司過多，造成各成員單位外匯資產(chǎn)離散，獨立收付匯，大額的外幣資產(chǎn)風險管理失控的不良狀況。乙公司集團痛定思痛、亡羊補牢，為集團建立了內(nèi)部交易對沖的匯率風險管控體系；采用了外匯集中管理項目。截至2006年底，乙公司取得了令世界人們矚目的成就。

     第三，提高企業(yè)業(yè)績亦有賴于財務(wù)集中管理。

     財務(wù)集中管理可以提高企業(yè)的經(jīng)營效率和業(yè)績；我們以著名500強跨國電子集團（丙公司）為例。丙公司通過其金融服務(wù)公司統(tǒng)一管理集團財務(wù)；獲得累累碩果。 FS為集團貢獻了大量資產(chǎn)和穩(wěn)定的高盈利，在2009年FS運作的資產(chǎn)達到241億美元，占丙公司集團總資產(chǎn)的百分之二十四；稅前收益為5.6億美元，占丙公司集團全部稅前收益的百分之十九。丙公司通過強化財務(wù)集中管理同樣取得輝煌而理想的經(jīng)濟效益。

B:財務(wù)集中管理要關(guān)注重點

     針對財務(wù)管理領(lǐng)域的各種財務(wù)類型及財務(wù)業(yè)務(wù)實體進行數(shù)據(jù)分析、業(yè)務(wù)處理、風險管理、流程設(shè)計等工作流程可以謂之財務(wù)管理，但是“財務(wù)集中管理”卻著重強調(diào)針對企業(yè)的關(guān)鍵部分進行集中化授權(quán)、自下而上匯總、嚴格管理監(jiān)控。

     可調(diào)度財務(wù)(諸如:內(nèi)部授信、銀行授信等)、實物管理(譬如：貨幣財務(wù)、承兌匯票等)、結(jié)算手段(例如：內(nèi)部結(jié)算、外部結(jié)算、內(nèi)部托收等)、投資手段(比如：股票、債券、基金等)、籌資手段(諸如：貼現(xiàn)、貸款、租賃等)、管理手段(諸如：預(yù)算、審批流等)等均隸屬于集中管理的財務(wù)類型范疇。

C:重點關(guān)注以下幾個方面是實施財務(wù)集中管理的基礎(chǔ)：

     C1;首先要優(yōu)化財務(wù)集中管理流程。繼而以財務(wù)集中管理為龍頭，企業(yè)集團通過對實際財務(wù)集中管理的工作進行科學(xué)有效的梳理，促使企業(yè)更加趨于規(guī)范化、制度化、標準化，企業(yè)集團應(yīng)不斷優(yōu)化財務(wù)管理及運作流程的科學(xué)合理性。進一步建立健全財務(wù)內(nèi)部集中管理及控制體系的完善性，促使財務(wù)管理愈加適應(yīng)企業(yè)的高速發(fā)展。

     C2；財務(wù)集中管理與控制的實行，是為了更好的監(jiān)控管理子公司的現(xiàn)金收支，更上一層樓的有效降低財務(wù)成本，增強資金的投資效益。建立完善科學(xué)有序的財務(wù)集中管理機制。雖然不同企業(yè)集團固然有不完全相同財務(wù)管理模式，然而不管選用何種財務(wù)集中管理體系，第一要素均需于企業(yè)集團內(nèi)部設(shè)立專門并且完善而科學(xué)的財務(wù)管理機構(gòu)。

     C3：風險管理要全面強化；風險管理體系主要包括：風險管理和內(nèi)部控制的銜接 、識別和風險評估、風險管理組織結(jié)構(gòu)和發(fā)展藍圖界定、風險信息系統(tǒng)的上線運行、風險應(yīng)急預(yù)案建立 、風險管理長效機制建立及完善等一個個步驟，我們應(yīng)該認識到；全面強化風險管理的重要性。風險管理的建設(shè)是建立在財務(wù)集中管理與控制的基礎(chǔ)上的。

     C4:要進一步健全完善財務(wù)信息集中管理系統(tǒng)。由于財務(wù)信息系統(tǒng)是實現(xiàn)財務(wù)集中管控的第一必需條件。財務(wù)管控的可控性、整體性、及時性等特性。企業(yè)集團可通過建立財務(wù)信息集中管理系統(tǒng)來實現(xiàn)這些不可或缺的要素。隨著計算機高科技的不斷發(fā)展，企業(yè)大可利用財務(wù)信息管理程序來實現(xiàn)財務(wù)管理系統(tǒng)的自動化，促使財務(wù)管理集中化得以實現(xiàn)。

     C5：投資集中管理必須加強。許多國有企業(yè)集團不缺少信貸支持，可能是金融危機造成的，可是怎樣才能最大限度的規(guī)避投資風險、防止擠占、滯留、挪用、截留及鋪張浪費、虛報冒領(lǐng)等問題成了亟待解決的問題。財務(wù)集中管理的實施，可以減少或避免管理不善、違規(guī)操作、決策失誤等原因造成的國有資產(chǎn)流失的惡果。   

     C6：財務(wù)分析、報告、預(yù)警等系統(tǒng)必須提升。企業(yè)集團能夠獲取到有效的財務(wù)數(shù)據(jù)，可以為管理層及時提供財務(wù)活動的重要信息；乃是企業(yè)集團通過對財務(wù)的集中管理而做到的，企業(yè)集團通過對財務(wù)數(shù)據(jù)的科學(xué)分析，進而建立健全財務(wù)預(yù)警系統(tǒng)，更加有效的規(guī)避財務(wù)風險。企業(yè)集團通過對財務(wù)分析、報告、預(yù)警等系統(tǒng)的全面提升，從而達到了促進良性發(fā)展的可喜、可觀的經(jīng)濟效益。

參考文獻：

[1]張紅偉,高麗.現(xiàn)代企業(yè)集團財務(wù)集中管理的利弊分析及其對策