導(dǎo)語：如何才能寫好一篇財(cái)務(wù)戰(zhàn)略與預(yù)算，這就需要搜集整理更多的資料和文獻(xiàn)，歡迎閱讀由公文云整理的十篇范文，供你借鑒。

篇1

一、我國(guó)財(cái)務(wù)風(fēng)險(xiǎn)防范預(yù)算管理現(xiàn)狀分析

由于我國(guó)經(jīng)濟(jì)改革不斷深化，從而逐漸加快國(guó)際市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)力，預(yù)算管理才得以在我國(guó)各個(gè)企業(yè)會(huì)計(jì)管理工作中獲得廣泛運(yùn)用，其相關(guān)理論也逐漸受到人們重視?？傊?，通過預(yù)算管理理論者與實(shí)踐者共同分析，企業(yè)在財(cái)務(wù)風(fēng)險(xiǎn)防范中戰(zhàn)略預(yù)算管理仍需不斷推廣優(yōu)化，由最初理論形成逐漸演變?yōu)閯?wù)實(shí)實(shí)踐，并由實(shí)踐作為戰(zhàn)略預(yù)算管理的初始點(diǎn)。此外，在戰(zhàn)略預(yù)算管理理論中，國(guó)內(nèi)根據(jù)市場(chǎng)實(shí)際情況了較多關(guān)于戰(zhàn)略預(yù)算管理理論性的文章，其中包含有根據(jù)企業(yè)管理特點(diǎn)制定與企業(yè)相符的管理機(jī)制，以及以職能管理方向提出和其管理相符的協(xié)調(diào)方案、業(yè)績(jī)考核、控制策略等。同時(shí)包括了；財(cái)務(wù)風(fēng)險(xiǎn)防范管理、戰(zhàn)略預(yù)算管理等，從而實(shí)現(xiàn)戰(zhàn)略目標(biāo)；但在當(dāng)前我國(guó)財(cái)務(wù)風(fēng)險(xiǎn)防范預(yù)算管理中只有全面實(shí)現(xiàn)企業(yè)資金流量、業(yè)務(wù)流量、人才流量等各項(xiàng)整合，才能保障企業(yè)發(fā)展經(jīng)營(yíng)管理，才能降低風(fēng)險(xiǎn)管理。

二、財(cái)務(wù)風(fēng)險(xiǎn)防范的戰(zhàn)略預(yù)算管理的優(yōu)化探討

（一）目標(biāo)優(yōu)化

1、明確戰(zhàn)略目標(biāo)

在財(cái)務(wù)風(fēng)險(xiǎn)防范中戰(zhàn)略財(cái)務(wù)管理其優(yōu)化重點(diǎn)在于目標(biāo)優(yōu)化，而目標(biāo)優(yōu)化中重點(diǎn)是提高企業(yè)市場(chǎng)價(jià)值并創(chuàng)造市場(chǎng)價(jià)值，只有明確戰(zhàn)略目標(biāo)，才能保證戰(zhàn)略財(cái)務(wù)管理的先進(jìn)性、有效性、科學(xué)性以及可操作性。要明確戰(zhàn)略目標(biāo)并充分實(shí)現(xiàn)戰(zhàn)略目標(biāo)應(yīng)嚴(yán)格按照以下幾項(xiàng)進(jìn)行。以企業(yè)目標(biāo)制定戰(zhàn)略目標(biāo)，并讓戰(zhàn)略目標(biāo)嚴(yán)格按照企業(yè)經(jīng)營(yíng)實(shí)施工作，從而加快預(yù)算管理工作與戰(zhàn)略目標(biāo)有機(jī)結(jié)合；根據(jù)企業(yè)不同發(fā)展階段來制定不同的戰(zhàn)略目標(biāo)，也可以隨不同階段的變化而轉(zhuǎn)換戰(zhàn)略目標(biāo)，根據(jù)轉(zhuǎn)換做出合理調(diào)節(jié)；雖然戰(zhàn)略目標(biāo)是根據(jù)財(cái)務(wù)管理特點(diǎn)進(jìn)行確定，但都具備提高企業(yè)市場(chǎng)價(jià)值以及創(chuàng)造企業(yè)市場(chǎng)價(jià)值的作用，由于戰(zhàn)略目標(biāo)與財(cái)務(wù)管理兩者間具備一定層次，在不同層次中的員工代表著不同職能，所以，在明確戰(zhàn)略目標(biāo)期間必須符合各個(gè)層次的管理工作，這樣才能充分發(fā)揮戰(zhàn)略預(yù)算管理作用。

2、戰(zhàn)略預(yù)算管理方法與創(chuàng)新

戰(zhàn)略預(yù)算管理方法中戰(zhàn)略預(yù)測(cè)方法，明確戰(zhàn)略目標(biāo)主要是將企業(yè)預(yù)算管理方法具體化、細(xì)分化，所以，戰(zhàn)略預(yù)測(cè)方法重點(diǎn)是依據(jù)企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略以及企業(yè)發(fā)展規(guī)劃的方式來實(shí)現(xiàn)戰(zhàn)略目標(biāo)。在市場(chǎng)調(diào)查分析基礎(chǔ)下對(duì)內(nèi)部財(cái)務(wù)資源給予分析，詳細(xì)預(yù)測(cè)不同階段中的預(yù)算目標(biāo)在整體戰(zhàn)略中作用與地位，讓后期戰(zhàn)略預(yù)算管理工作可以相互銜接，全面實(shí)現(xiàn)企業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo)。此外，可根據(jù)企業(yè)實(shí)際狀況以及前期預(yù)算工作預(yù)測(cè)出最新信息，讓企業(yè)及時(shí)制定防范措施，利于保證企業(yè)措施和激烈的競(jìng)爭(zhēng)市場(chǎng)發(fā)展形式需求相符，利于避免出現(xiàn)措施漏洞；運(yùn)用科學(xué)性預(yù)測(cè)模型，為完全符合企業(yè)戰(zhàn)略管理的要求，可建立有效的預(yù)測(cè)模型，同時(shí)為確保預(yù)測(cè)數(shù)據(jù)的真實(shí)性、準(zhǔn)確性，模型建設(shè)過程中可采用假設(shè)條件、環(huán)境隱私進(jìn)行建立；戰(zhàn)略預(yù)算管理方法在創(chuàng)新中全面落實(shí)市場(chǎng)機(jī)制創(chuàng)新理念，以戰(zhàn)略管理標(biāo)準(zhǔn)作為創(chuàng)新目標(biāo)，將創(chuàng)新思想完全落實(shí)到每一個(gè)細(xì)節(jié)。

（二）編制優(yōu)化

1、起點(diǎn)選取

財(cái)務(wù)風(fēng)險(xiǎn)防范的戰(zhàn)略預(yù)算管理中編制優(yōu)化，先以起點(diǎn)選取出發(fā)，從而根據(jù)企業(yè)生產(chǎn)預(yù)算進(jìn)行優(yōu)化，主要內(nèi)容包含有：財(cái)務(wù)規(guī)劃、主要預(yù)算等，從明確生產(chǎn)任務(wù)出發(fā)，以常規(guī)假設(shè)進(jìn)行生產(chǎn)定銷。這一觀點(diǎn)逐漸在國(guó)內(nèi)經(jīng)濟(jì)發(fā)展中獲得廣泛使用，但隨著市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)不斷激烈，市場(chǎng)漸漸由買家轉(zhuǎn)換為賣家，這樣的觀點(diǎn)已經(jīng)不適應(yīng)當(dāng)前市場(chǎng)經(jīng)濟(jì)。但生產(chǎn)編制措施仍可以在激烈的競(jìng)爭(zhēng)市場(chǎng)中運(yùn)轉(zhuǎn)自如。起點(diǎn)選取過程中，預(yù)算編制應(yīng)與企業(yè)發(fā)展目標(biāo)相一致，并將其合理分配到企業(yè)各個(gè)部門，由各個(gè)部門責(zé)任人員進(jìn)行管理監(jiān)控，以此做到提高企業(yè)績(jī)效、完成發(fā)展目的；編制預(yù)算作為企業(yè)戰(zhàn)略預(yù)算管理的初始點(diǎn)，同時(shí)也是影響企業(yè)發(fā)展的關(guān)鍵因素，利于確定企業(yè)各個(gè)部門工作責(zé)任。

2、方法與創(chuàng)新

采用零基預(yù)算方法主要是對(duì)企業(yè)內(nèi)部工作給予考核、分析、總結(jié)，屬于在全部預(yù)算支出中零的前提下進(jìn)行預(yù)算編制的一項(xiàng)方法。實(shí)施零基預(yù)算期間，假設(shè)企業(yè)現(xiàn)使用資金在當(dāng)前運(yùn)行的項(xiàng)目中獲得運(yùn)用發(fā)展，在進(jìn)行年度總結(jié)工作時(shí)企業(yè)必須保持已有水平，并在財(cái)務(wù)管理基礎(chǔ)上增加費(fèi)用。而傳統(tǒng)預(yù)算方法中包含有預(yù)算調(diào)整、定期預(yù)算、固定預(yù)算這三項(xiàng)，編制預(yù)算工作在企業(yè)中通常是一年一次，其屬于定期預(yù)算；預(yù)算調(diào)整在實(shí)施過程中則需要對(duì)企業(yè)預(yù)算特點(diǎn)進(jìn)行分析，充分考慮預(yù)算管理中會(huì)出現(xiàn)的變化，并在原有的基礎(chǔ)上對(duì)資金進(jìn)行加減；固定預(yù)算主要是對(duì)某一期的業(yè)務(wù)信息進(jìn)行常規(guī)編制工作，這屬于一項(xiàng)較為有效的預(yù)算方法。

篇2

（一）戰(zhàn)略預(yù)算編制。

在整體平衡、相互協(xié)作、全面參與的要求下確立企業(yè)戰(zhàn)略預(yù)算的統(tǒng)一組織實(shí)施與分組歸口管理原則。在進(jìn)行企業(yè)戰(zhàn)略預(yù)算編制前，要明確戰(zhàn)略預(yù)算編制的組織機(jī)構(gòu)，并對(duì)戰(zhàn)略預(yù)算編制的影響因素進(jìn)行深入分析，結(jié)合企業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo)與產(chǎn)品規(guī)劃進(jìn)行戰(zhàn)略預(yù)算編制過程的預(yù)算評(píng)審，評(píng)審主要圍繞幾個(gè)方面進(jìn)行：預(yù)算目標(biāo)與規(guī)劃目標(biāo)的一致性，業(yè)務(wù)銷售總方案是否合理，利潤(rùn)總額及業(yè)務(wù)附加值與預(yù)算目標(biāo)是否一致，業(yè)務(wù)返利水平與競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手差距，項(xiàng)目性投入與公司規(guī)劃及收益目標(biāo)是否一致等。確定戰(zhàn)略預(yù)算編制的指標(biāo)。

（二）預(yù)算執(zhí)行與實(shí)施。

在戰(zhàn)略預(yù)算編制完成之后，企業(yè)根據(jù)自身狀況及市場(chǎng)風(fēng)險(xiǎn)信息進(jìn)行具體的執(zhí)行與實(shí)施，在執(zhí)行與實(shí)施過程中，為使實(shí)施過程更具有靈活性，將年度預(yù)算分解為月度預(yù)算編制計(jì)劃，并采用滾動(dòng)預(yù)算編制方法，在月度預(yù)算目標(biāo)的基礎(chǔ)上每季度重新進(jìn)行一次預(yù)算編制，用來調(diào)整與糾正月度預(yù)算編輯與年度預(yù)算編制的偏差。

（三）預(yù)算調(diào)整。

預(yù)算單位可以對(duì)戰(zhàn)略預(yù)算進(jìn)行適當(dāng)?shù)恼{(diào)整，但是涉及調(diào)整的客觀因素、影響程度以及調(diào)整幅度都需要向預(yù)算管理委員會(huì)做出具體的分析說明，且需做出詳細(xì)的預(yù)算調(diào)整方案。

二、企業(yè)預(yù)算管理的改進(jìn)與創(chuàng)新

（一）預(yù)算管理流程的改進(jìn)與創(chuàng)新。

在企業(yè)中，戰(zhàn)略預(yù)算管理流程多為扁平型結(jié)構(gòu)，這種結(jié)構(gòu)對(duì)于個(gè)管理環(huán)節(jié)間的信息傳遞容易造成不流暢的現(xiàn)象，并且在財(cái)務(wù)風(fēng)險(xiǎn)防范的理念中，扁平結(jié)構(gòu)的戰(zhàn)略預(yù)算管理流程對(duì)各環(huán)節(jié)間相互支撐力度不夠，因此可對(duì)企業(yè)戰(zhàn)略預(yù)算管理流程進(jìn)行改進(jìn)與創(chuàng)新。

（二）預(yù)算管理業(yè)務(wù)有機(jī)整合。

在企業(yè)內(nèi)部，戰(zhàn)略預(yù)算管理是企業(yè)管理的重要組成部分，它需要與其他各種管理協(xié)調(diào)進(jìn)行才能確保企業(yè)以最優(yōu)模式運(yùn)營(yíng)，并且在風(fēng)險(xiǎn)防范基礎(chǔ)上，戰(zhàn)略預(yù)算管理不僅需要與業(yè)務(wù)計(jì)劃管理實(shí)現(xiàn)有機(jī)結(jié)合，還需要與財(cái)務(wù)預(yù)算、公司發(fā)展規(guī)劃、業(yè)務(wù)計(jì)劃、會(huì)計(jì)核算、預(yù)算管理實(shí)現(xiàn)無縫對(duì)接，進(jìn)而確保戰(zhàn)略預(yù)算管理為企業(yè)運(yùn)營(yíng)決策提供必要、實(shí)時(shí)、準(zhǔn)確的支持信息。

（三）預(yù)算管理信息技術(shù)支撐。

經(jīng)濟(jì)全球一體化趨勢(shì)下，信息技術(shù)的運(yùn)用成為企業(yè)戰(zhàn)略預(yù)算管理的關(guān)鍵，這對(duì)于提升戰(zhàn)略預(yù)算管理水平具有積極的意義。企業(yè)戰(zhàn)略預(yù)算管理的信息化技術(shù)支撐優(yōu)化需要明確目前企業(yè)遇到的信息化瓶頸是什么，然后進(jìn)行針對(duì)性的優(yōu)化。信息優(yōu)化的出發(fā)點(diǎn)是保證生產(chǎn)作業(yè)信息及時(shí)轉(zhuǎn)化為財(cái)務(wù)核算信息和預(yù)算管理信息，這就需要實(shí)現(xiàn)戰(zhàn)略預(yù)算信息的實(shí)時(shí)傳輸、網(wǎng)絡(luò)對(duì)接、信息反饋等全程控制?；陲L(fēng)險(xiǎn)防范理論，企業(yè)戰(zhàn)略預(yù)算管理的信息化支撐優(yōu)化需著重從企業(yè)內(nèi)部網(wǎng)絡(luò)平臺(tái)建設(shè)、企業(yè)局域網(wǎng)建設(shè)、電子信息商務(wù)平臺(tái)建設(shè)等幾個(gè)方面進(jìn)行。電子商務(wù)信息平臺(tái)是基礎(chǔ)平臺(tái)，其包括內(nèi)部控制、客戶關(guān)系管理、企業(yè)資源計(jì)劃與知識(shí)管理四個(gè)模塊。企業(yè)戰(zhàn)略預(yù)算管理的信息系統(tǒng)在總體框架構(gòu)建方面可由四個(gè)層面構(gòu)成，企業(yè)信息門戶為中心，對(duì)算對(duì)象數(shù)據(jù)庫與客戶關(guān)系管理為基礎(chǔ)層，企業(yè)業(yè)務(wù)預(yù)算過程控制、戰(zhàn)略預(yù)算過程控制與戰(zhàn)略預(yù)算決策支持為中間過渡層，這樣組成的信息系統(tǒng)總體框架能夠有效的實(shí)現(xiàn)風(fēng)險(xiǎn)防范基礎(chǔ)上的戰(zhàn)略預(yù)算管理的信息支撐。

（四）預(yù)算管理文化氛圍培育。

篇3

關(guān)鍵詞：戰(zhàn)略財(cái)務(wù)管理；預(yù)算管理

中圖分類號(hào)：F275 文獻(xiàn)標(biāo)識(shí)碼：A 文章編號(hào)：1001-828X（2012）08-00-01

一、強(qiáng)化預(yù)算管理實(shí)施的必要性

隨著茂名移動(dòng)全業(yè)務(wù)運(yùn)營(yíng)的不斷深入，我們的業(yè)務(wù)結(jié)構(gòu)、網(wǎng)絡(luò)結(jié)構(gòu)等將會(huì)發(fā)生很大變化。業(yè)務(wù)結(jié)構(gòu)將從單一移動(dòng)業(yè)務(wù)向全業(yè)務(wù)擴(kuò)展，從電信業(yè)務(wù)向移動(dòng)互聯(lián)網(wǎng)發(fā)展。網(wǎng)絡(luò)結(jié)構(gòu)從單一的GSM向GSM、TD、WLAN、LTE四網(wǎng)融合。我們不僅要關(guān)注公司當(dāng)前的經(jīng)營(yíng)情況，而且更要關(guān)注公司未來的發(fā)展前景，特別是公司的盈利能力和發(fā)展能力。在這種情況下，為了適應(yīng)公司戰(zhàn)略財(cái)務(wù)管理的需要，我們必須加強(qiáng)對(duì)公司運(yùn)營(yíng)的控制和規(guī)劃，預(yù)算管理是企業(yè)正常運(yùn)作的關(guān)鍵。因此，加強(qiáng)預(yù)算管理是公司新形勢(shì)下的必然選擇。

二、公司預(yù)算管理的內(nèi)容

1.預(yù)算管理的要義及目的

預(yù)算是企業(yè)在一定的時(shí)期內(nèi)(一般為一年或一個(gè)既定期間內(nèi))各項(xiàng)業(yè)務(wù)活動(dòng)、財(cái)務(wù)表現(xiàn)等方面的總體預(yù)測(cè)。它包括經(jīng)營(yíng)預(yù)算、財(cái)務(wù)預(yù)算、資本預(yù)算三大部分。預(yù)算管理目的確保公司戰(zhàn)略目標(biāo)達(dá)成。預(yù)算是一種管理工具，也是一套系統(tǒng)的管理方法。預(yù)算通過合理分配企業(yè)人、財(cái)、物等戰(zhàn)略資源協(xié)助企業(yè)實(shí)現(xiàn)既定的戰(zhàn)略目標(biāo)，并與相應(yīng)的績(jī)效管理配合以監(jiān)控戰(zhàn)略目標(biāo)的實(shí)施進(jìn)度，控制費(fèi)用支出，并預(yù)測(cè)資金需求、利潤(rùn)和期末財(cái)務(wù)狀況等。

2.預(yù)算管理的作用

(1)與戰(zhàn)略管理銜接的作用。通過與戰(zhàn)略銜接，能夠細(xì)化公司戰(zhàn)略規(guī)劃和年度經(jīng)營(yíng)計(jì)劃，對(duì)公司整體經(jīng)營(yíng)活動(dòng)進(jìn)行一系列量化和計(jì)劃安排，有利于戰(zhàn)略規(guī)劃與年度經(jīng)營(yíng)計(jì)劃的監(jiān)控執(zhí)行。

(2)與績(jī)效銜接的作用。績(jī)效是公司員工具體工作成果的展現(xiàn)，通過加強(qiáng)預(yù)算管控作用，使公司的每一位員工清楚他們自己如何通過自己的決策及行動(dòng)而為公司創(chuàng)造價(jià)值，為公司實(shí)施績(jī)效管理奠定基礎(chǔ)。

(3)與資源銜接的作用。預(yù)算可以促進(jìn)公司各類資源的有效配置，提高資源利用效率。通過預(yù)算的實(shí)施，將資源配置工作從抽象的概念轉(zhuǎn)換為實(shí)際的、日常應(yīng)用的商業(yè)決策，例如公司的資源如何分配、應(yīng)向何處分配等等，以確保公司整體目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)。

(4)與風(fēng)險(xiǎn)銜接，預(yù)算是公司進(jìn)行事前、事中、事后監(jiān)控的有效工具，通過尋找經(jīng)營(yíng)活動(dòng)實(shí)際結(jié)果與預(yù)算的差距，可以迅速地發(fā)現(xiàn)問題并及時(shí)采取相應(yīng)的解決措施。通過強(qiáng)化內(nèi)部控制，有效規(guī)避公司日常的經(jīng)營(yíng)風(fēng)險(xiǎn)。

三、目前預(yù)算管理狀況分析

1.移動(dòng)通信企業(yè)預(yù)算總體要求

對(duì)比傳統(tǒng)預(yù)算管理，戰(zhàn)略財(cái)務(wù)管理下的預(yù)算管理工作要求更加和精細(xì)化，這是在全業(yè)務(wù)競(jìng)爭(zhēng)、低成本管理、財(cái)務(wù)集中、價(jià)值化管理等新形勢(shì)下提出的更高要求。茂名移動(dòng)預(yù)算管理工作銜接廣東移動(dòng)預(yù)算管理要求，貫徹預(yù)算管理、精細(xì)化管理，以經(jīng)營(yíng)目標(biāo)為導(dǎo)向、業(yè)務(wù)項(xiàng)目為切入點(diǎn)而開展。

2.目前公司預(yù)算管理存在的問題

(1)全員預(yù)算意識(shí)淡薄：業(yè)務(wù)項(xiàng)目預(yù)算的核心是預(yù)算責(zé)任到部門、責(zé)任到個(gè)人，預(yù)算項(xiàng)目負(fù)責(zé)人對(duì)業(yè)務(wù)項(xiàng)目整個(gè)生命周期的預(yù)算及執(zhí)行工作負(fù)責(zé)到底。但是，在實(shí)際工作中，預(yù)算責(zé)任人往往只對(duì)業(yè)務(wù)層面工作跟進(jìn)，預(yù)算層面管理工作參與不多，如對(duì)業(yè)務(wù)項(xiàng)目的后續(xù)預(yù)算申報(bào)(季度、月度)，成本執(zhí)行等工作往往參與度不高。缺乏過程控制以及反饋分析。

(2)線條歸口管理部門對(duì)所屬線條預(yù)算管理的專業(yè)指導(dǎo)工作不夠：公司專業(yè)管理部門預(yù)算管理工作更多的著眼于本部門的預(yù)算，而對(duì)于歸口專業(yè)指導(dǎo)的工作的全局性、前瞻性、及時(shí)性的指導(dǎo)工作做得還是相對(duì)較少。整體資源控制力度較弱。

(3)預(yù)算管理工作粗放：雖然精細(xì)化要求，但是公司目前各部門預(yù)算管理工作仍較為粗放。人、財(cái)、物等戰(zhàn)略資源未能很好協(xié)同，側(cè)重單一業(yè)務(wù)的資源配置，與全業(yè)務(wù)、3G網(wǎng)絡(luò)等的融合度不夠；資源的分配、有效使用、控制、反饋、考核等閉環(huán)管理工作尚待加強(qiáng)。

四、基于戰(zhàn)略財(cái)務(wù)管理下的移動(dòng)通信企業(yè)預(yù)算管理的模式思考

1.戰(zhàn)略財(cái)務(wù)管理。在全業(yè)務(wù)運(yùn)作模式下，移動(dòng)戰(zhàn)略財(cái)務(wù)管理將站在公司戰(zhàn)略上通盤考慮未來公司的業(yè)務(wù)發(fā)展方向，走在市場(chǎng)變化前端，注重資源配置投入的同時(shí)，考慮所有利益相關(guān)者的需要和所要承擔(dān)的社會(huì)責(zé)任，強(qiáng)化財(cái)務(wù)以及非財(cái)務(wù)指標(biāo)的設(shè)計(jì)和評(píng)價(jià)。從價(jià)值鏈共享出發(fā)，用速度和創(chuàng)新去贏得決策先機(jī)，用價(jià)值驅(qū)動(dòng)企業(yè)運(yùn)營(yíng)。

2.預(yù)算管理面臨的挑戰(zhàn)。全業(yè)務(wù)運(yùn)營(yíng)時(shí)代，未明因素較多。3G牌照的發(fā)放，中國(guó)移動(dòng)并沒有占據(jù)優(yōu)勢(shì)品牌。在當(dāng)前的成熟的市場(chǎng)下，競(jìng)爭(zhēng)將會(huì)越演越烈，中國(guó)移動(dòng)原有的網(wǎng)絡(luò)優(yōu)勢(shì)、成本優(yōu)勢(shì)、用戶規(guī)模優(yōu)勢(shì)逐漸削弱。茂名移動(dòng)情況也不容樂觀，隨著成本的收緊，用戶選擇的機(jī)會(huì)增多，新業(yè)務(wù)的開展駐足不前，全業(yè)務(wù)開展尚未形成氣候，資源投放何去何從目標(biāo)尚未找準(zhǔn)等因素影響，為我們推行預(yù)算管理帶來極大挑戰(zhàn)，具體來說，就是要如何用創(chuàng)新的眼光去建立基于戰(zhàn)略財(cái)務(wù)下的預(yù)算管理模式來保證公司的持續(xù)運(yùn)營(yíng)的挑戰(zhàn)。

3.建立基于戰(zhàn)略財(cái)務(wù)管理下的預(yù)算管理模式

(1)市場(chǎng)驅(qū)動(dòng)。全業(yè)務(wù)運(yùn)營(yíng)時(shí)代的來臨，促使了預(yù)算管理創(chuàng)新步伐的加快，有效管理資源和促使財(cái)務(wù)價(jià)值貢獻(xiàn)對(duì)當(dāng)前而言顯得尤為重要和迫切。單就網(wǎng)絡(luò)成本配置來看，已顯得捉襟見肘。茂名移動(dòng)網(wǎng)絡(luò)線條方面除了租賃電路減少外，其余包括設(shè)備資產(chǎn)總值、基站數(shù)、載波數(shù)等年年增幅，這些規(guī)模擴(kuò)張是網(wǎng)絡(luò)成本增長(zhǎng)主要原因。

篇4

關(guān)鍵詞：平衡計(jì)分卡 戰(zhàn)略地圖 全面預(yù)算

在目前的市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)環(huán)境下，制定并實(shí)施全面預(yù)算是企業(yè)取得競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)的重要工具。然而，傳統(tǒng)的預(yù)算管理模式以財(cái)務(wù)指標(biāo)為核心，對(duì)非財(cái)務(wù)因素關(guān)注不夠，使預(yù)算失去了戰(zhàn)略相關(guān)性，不能對(duì)企業(yè)戰(zhàn)略提供有效的支持。上世紀(jì)90年代，美國(guó)學(xué)者卡普蘭和諾頓共同提出了平衡計(jì)分卡績(jī)效評(píng)價(jià)指標(biāo)體系，向企業(yè)績(jī)效評(píng)價(jià)系統(tǒng)注入了一種平衡觀，在突出財(cái)務(wù)指標(biāo)地位的同時(shí)，強(qiáng)調(diào)了非財(cái)務(wù)指標(biāo)在企業(yè)績(jī)效評(píng)價(jià)指標(biāo)體系中的重要性。平衡計(jì)分卡提出的的這一平衡思想，可以被引入到全面預(yù)算體系，從而實(shí)現(xiàn)預(yù)算與戰(zhàn)略的融合，并對(duì)企業(yè)戰(zhàn)略提供有力的支持。

一、傳統(tǒng)預(yù)算管理模式的缺陷

現(xiàn)代企業(yè)的經(jīng)營(yíng)環(huán)境是多變和復(fù)雜的，這就要求增強(qiáng)企業(yè)管理系統(tǒng)的柔性和敏捷性，以及時(shí)響應(yīng)市場(chǎng)的變化，戰(zhàn)略管理因而日益受到重視。就預(yù)算管理而言，要具有開放性和動(dòng)態(tài)性，以便為戰(zhàn)略管理提供支持。然而傳統(tǒng)預(yù)算管理是以在一個(gè)封閉的內(nèi)部系統(tǒng)中運(yùn)行的，它是以經(jīng)營(yíng)環(huán)境的穩(wěn)定性為假設(shè)，其缺陷主要表現(xiàn)在以下兩個(gè)方面：

（一）傳統(tǒng)預(yù)算與戰(zhàn)略脫節(jié)

與戰(zhàn)略脫節(jié)，缺少戰(zhàn)略導(dǎo)向，是傳統(tǒng)預(yù)算管理模式的主要弱點(diǎn)之一。創(chuàng)造和保持競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)是維系企業(yè)生存和發(fā)展的基礎(chǔ)，而提出成功的戰(zhàn)略并將其貫穿于企業(yè)管理全過程，則是企業(yè)通向成功的關(guān)鍵。企業(yè)戰(zhàn)略是以獲取競(jìng)爭(zhēng)性資源，取得和保持競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)為目標(biāo)的，它是在企業(yè)多變的市場(chǎng)環(huán)境下產(chǎn)生的一種管理思想和管理工具，然而傳統(tǒng)預(yù)算管理以企業(yè)外部環(huán)境相對(duì)平穩(wěn)為假設(shè)，以利潤(rùn)最大化為邏輯基礎(chǔ)的，更多地專注于短期財(cái)務(wù)目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)，而不是長(zhǎng)期競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)的獲取。因傳統(tǒng)預(yù)算模式必然會(huì)與企業(yè)戰(zhàn)略管理脫節(jié)，不能為戰(zhàn)略管理提供有效支持，預(yù)算成為了一堆沒有實(shí)際意義的數(shù)字和表格。

（二）傳統(tǒng)預(yù)算誘發(fā)企業(yè)行為短期化

預(yù)算是對(duì)企業(yè)財(cái)務(wù)和經(jīng)營(yíng)活動(dòng)規(guī)劃和控制的工具，它理應(yīng)能夠?qū)ζ髽I(yè)戰(zhàn)略提供有效的支持，以幫助企業(yè)獲取長(zhǎng)期競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)。然而傳統(tǒng)預(yù)算主要是通過財(cái)務(wù)指標(biāo)規(guī)劃企業(yè)經(jīng)營(yíng)活動(dòng)的，并且將財(cái)務(wù)指標(biāo)作為控制和考核企業(yè)經(jīng)營(yíng)績(jī)效的依據(jù)和標(biāo)準(zhǔn)。由于傳統(tǒng)預(yù)算局限于財(cái)務(wù)指標(biāo)，目標(biāo)定位于當(dāng)期利潤(rùn)，未考慮驅(qū)動(dòng)企業(yè)價(jià)值長(zhǎng)期增長(zhǎng)的非財(cái)務(wù)因素，如市場(chǎng)開拓和創(chuàng)新活動(dòng)等。盡管非財(cái)務(wù)因素的績(jī)效會(huì)通過財(cái)務(wù)指標(biāo)體現(xiàn)出來，但它畢竟只是一個(gè)結(jié)果性指標(biāo)。從平衡計(jì)分卡的角度來看，財(cái)務(wù)指標(biāo)只是一組短期指標(biāo)，只重視財(cái)務(wù)指標(biāo)只會(huì)使預(yù)算管理成為一種事后考評(píng)的工具，進(jìn)而引發(fā)企業(yè)短期行為，不利于企業(yè)長(zhǎng)期競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)的培育和維護(hù)。

二、基于平衡計(jì)分卡的預(yù)算管理模式的優(yōu)勢(shì)

（一）基于平衡計(jì)分卡的預(yù)算管理模式的概念

與傳統(tǒng)預(yù)算評(píng)價(jià)模式相比，卡普蘭和諾頓提出的平衡計(jì)分卡有兩個(gè)明顯的優(yōu)勢(shì)：其一，它為業(yè)績(jī)?cè)u(píng)價(jià)注入了一種平衡觀，整合了財(cái)務(wù)和非財(cái)務(wù)兩方面的指標(biāo)，彌補(bǔ)了傳統(tǒng)業(yè)績(jī)?cè)u(píng)價(jià)只關(guān)注財(cái)務(wù)績(jī)效的缺陷，并通過非財(cái)務(wù)指標(biāo)的三個(gè)維度（客戶維度、內(nèi)部維度、學(xué)習(xí)與增長(zhǎng)維度），在業(yè)績(jī)?cè)u(píng)價(jià)體系中導(dǎo)入了因果關(guān)系鏈，明確了財(cái)務(wù)與非財(cái)務(wù)指標(biāo)的關(guān)系，使業(yè)績(jī)?cè)u(píng)價(jià)更為合理和全面。其二，它通過戰(zhàn)略執(zhí)行圖，將企業(yè)戰(zhàn)略轉(zhuǎn)化為各個(gè)層面的平衡計(jì)分卡，然后通過與關(guān)鍵成功因素的聯(lián)系確定關(guān)鍵績(jī)效指標(biāo)，從而驅(qū)動(dòng)戰(zhàn)略目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)。

（二）基于平衡計(jì)分卡的預(yù)算管理模式的優(yōu)勢(shì)

相對(duì)于傳統(tǒng)預(yù)算管理，平衡計(jì)分卡通過其四個(gè)層面的指標(biāo)，為企業(yè)戰(zhàn)略構(gòu)建了一個(gè)框架。為了進(jìn)一步幫助企業(yè)全面地描述戰(zhàn)略，增強(qiáng)管理者之間，以及管理者與員工之間對(duì)企業(yè)戰(zhàn)略的溝通，以達(dá)成對(duì)戰(zhàn)略的共識(shí)，卡普蘭和諾頓于本世紀(jì)初在平衡計(jì)分卡戰(zhàn)略框架的基礎(chǔ)上，提出了戰(zhàn)略地圖的概念。戰(zhàn)略地圖是以平衡計(jì)分卡的四個(gè)層面目標(biāo)為核心，通過分析這四個(gè)層面目標(biāo)的相互關(guān)系而繪制的企業(yè)戰(zhàn)略因果關(guān)系圖。借助戰(zhàn)略地圖，員工能很好地理解企業(yè)的戰(zhàn)略，并清楚地了解到自己的工作與組織目標(biāo)之間的聯(lián)系，這就為加強(qiáng)企業(yè)內(nèi)部協(xié)調(diào)和合作提供了基礎(chǔ)。從預(yù)算的角度看，戰(zhàn)略地圖可以展示一個(gè)組織如何把它的戰(zhàn)略規(guī)劃與各種資源轉(zhuǎn)化為財(cái)務(wù)績(jī)效。

1、增強(qiáng)了戰(zhàn)略與績(jī)效評(píng)價(jià)的關(guān)聯(lián)性

通過戰(zhàn)略地圖，平衡計(jì)分卡建立了企業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo)與財(cái)務(wù)和非財(cái)務(wù)指標(biāo)之間的因果關(guān)系，它突出了企業(yè)層面預(yù)算指標(biāo)體系與企業(yè)整體戰(zhàn)略的戰(zhàn)略關(guān)聯(lián)性，并要求各責(zé)任中心和和個(gè)人的業(yè)績(jī)指標(biāo)與組織戰(zhàn)略具有關(guān)聯(lián)性，從而使預(yù)算管理超越了傳統(tǒng)的業(yè)績(jī)?cè)u(píng)價(jià)的范疇，成為實(shí)施企業(yè)戰(zhàn)略的支持系統(tǒng)?；谄胶庥?jì)分卡的預(yù)算以企業(yè)戰(zhàn)略為邏輯起點(diǎn)，根據(jù)平衡計(jì)分卡所分解的各層面戰(zhàn)略目標(biāo)及其行動(dòng)計(jì)劃，對(duì)所需資源進(jìn)行綜合平衡，最終形成以企業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo)為內(nèi)容的全面預(yù)算，從而把長(zhǎng)期的戰(zhàn)略目標(biāo)轉(zhuǎn)化為階段性的財(cái)務(wù)指標(biāo)。

2、建立了業(yè)績(jī)指標(biāo)之間的因果關(guān)系

借助于戰(zhàn)略地圖，平衡計(jì)分卡建立了財(cái)務(wù)層面指標(biāo)與非財(cái)務(wù)層面指標(biāo)之間的因果關(guān)系，使期望實(shí)現(xiàn)的財(cái)務(wù)結(jié)果與驅(qū)動(dòng)這些財(cái)務(wù)結(jié)果的原因相關(guān)聯(lián)，使預(yù)算的執(zhí)行者不僅關(guān)注財(cái)務(wù)結(jié)果，而且還關(guān)注非財(cái)務(wù)層面的驅(qū)動(dòng)因素的變化，及時(shí)發(fā)現(xiàn)相關(guān)驅(qū)動(dòng)因素的變化并加以調(diào)控，增強(qiáng)了預(yù)算的實(shí)效性。

3、化戰(zhàn)略為預(yù)算

基于平衡計(jì)分卡的預(yù)算管理系統(tǒng)，通過戰(zhàn)略地圖，從戰(zhàn)略過程到戰(zhàn)略結(jié)果對(duì)企業(yè)的整個(gè)價(jià)值創(chuàng)造過程進(jìn)行全方位的平衡管理，并在戰(zhàn)略地圖的引導(dǎo)下，幫助企業(yè)尋找其成功的關(guān)鍵因素和對(duì)應(yīng)的關(guān)鍵績(jī)效指標(biāo)。通過戰(zhàn)略地圖建立的因果關(guān)系鏈，將企業(yè)的長(zhǎng)期戰(zhàn)略目標(biāo)層層分解為短期目標(biāo)，再將各短期目標(biāo)轉(zhuǎn)化為預(yù)算指標(biāo)，從而化戰(zhàn)略為預(yù)算。并通過財(cái)務(wù)、客戶、內(nèi)部經(jīng)營(yíng)過程、學(xué)習(xí)與成長(zhǎng)四個(gè)方面指標(biāo)之間的相互作用，化戰(zhàn)略為行動(dòng)。

三、基于平衡計(jì)分卡的預(yù)算管理模式的構(gòu)建

預(yù)算框架的功能之一是在企業(yè)的戰(zhàn)略管理與績(jī)效考核之間建立系統(tǒng)的聯(lián)系，從而通過績(jī)效考核，使戰(zhàn)略付諸于行動(dòng)。預(yù)算的任務(wù)是運(yùn)用戰(zhàn)略地圖的思想，將企業(yè)的戰(zhàn)略分解為一系列戰(zhàn)略主題，勾畫出其戰(zhàn)略地圖并形成不同層面的戰(zhàn)略目標(biāo)；然后，運(yùn)用平衡計(jì)分卡將戰(zhàn)略地圖目標(biāo)轉(zhuǎn)化為指標(biāo)和目標(biāo)值；最后，為實(shí)現(xiàn)特定指標(biāo)的目標(biāo)值，制定戰(zhàn)略行動(dòng)方案并落實(shí)預(yù)算。

（一）確定戰(zhàn)略目標(biāo)

企業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo)是企業(yè)在實(shí)現(xiàn)其使命過程中所追求的長(zhǎng)期結(jié)果，是對(duì)企業(yè)使命的進(jìn)一步具體化，它反映了企業(yè)在一定時(shí)期內(nèi)經(jīng)營(yíng)活動(dòng)的方向和所要達(dá)到的水平，如競(jìng)爭(zhēng)地位、業(yè)績(jī)水平、發(fā)展速度等等。與企業(yè)使命不同的是，戰(zhàn)略目標(biāo)要有具體的數(shù)量特征和時(shí)間界限，而戰(zhàn)略則是為達(dá)到其戰(zhàn)略目標(biāo)而采取的行為。企業(yè)必須根據(jù)其愿景和使命，在SWOT分析、生命周期分析等的基礎(chǔ)上確定自己的戰(zhàn)略目標(biāo)。

（二）對(duì)戰(zhàn)略進(jìn)行描述

平衡計(jì)分卡在結(jié)構(gòu)上將戰(zhàn)略表述成為四個(gè)層面的指標(biāo)，而戰(zhàn)略地圖將平衡計(jì)分卡四個(gè)層面的目標(biāo)納入到了一條因果鏈內(nèi)，從而使組織希望達(dá)到的結(jié)果與這些結(jié)果的驅(qū)動(dòng)因素很好地聯(lián)系了起來。戰(zhàn)略地圖的核心思想可以表述為：企業(yè)通過學(xué)習(xí)與成長(zhǎng)能力的提升，優(yōu)化內(nèi)部流程，從而為客戶創(chuàng)造價(jià)值，進(jìn)而實(shí)現(xiàn)股東價(jià)值最大化這一財(cái)務(wù)目標(biāo)。即平衡計(jì)分卡的作用在于描述戰(zhàn)略實(shí)現(xiàn)的過程及其實(shí)現(xiàn)程度，并用以評(píng)價(jià)和激勵(lì)員工，而戰(zhàn)略地圖的作用在于描述戰(zhàn)略實(shí)現(xiàn)的因果關(guān)系：學(xué)習(xí)與成長(zhǎng)層面的提高，推動(dòng)了企業(yè)運(yùn)營(yíng)水平的進(jìn)步，從而優(yōu)化了企業(yè)在客戶層面的表現(xiàn)，最終提升了企業(yè)在財(cái)務(wù)層面的表現(xiàn)。

（三）化戰(zhàn)略目標(biāo)為預(yù)算

—個(gè)企業(yè)能否取得競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)取決于有無正確的戰(zhàn)略，而戰(zhàn)略能否有效地執(zhí)行則取決于能否對(duì)資源進(jìn)行合理的規(guī)劃以及對(duì)戰(zhàn)略執(zhí)行過程實(shí)施有效的控制，并對(duì)其財(cái)務(wù)結(jié)果進(jìn)行正確的評(píng)價(jià)。因此，把戰(zhàn)略轉(zhuǎn)化為預(yù)算是實(shí)現(xiàn)企業(yè)戰(zhàn)略的關(guān)鍵。這就要求首先用平衡計(jì)分卡繪制戰(zhàn)略地圖，然后運(yùn)用戰(zhàn)略地圖描述戰(zhàn)略實(shí)施方案，并為每個(gè)方案設(shè)定目標(biāo)和關(guān)鍵指標(biāo)，再通過關(guān)鍵指標(biāo)的評(píng)價(jià)，把戰(zhàn)略目標(biāo)轉(zhuǎn)化為企業(yè)層面的平衡計(jì)分卡，再分解為責(zé)任中心和個(gè)人層面的平衡計(jì)分卡；最后，在平衡計(jì)分卡的基礎(chǔ)上，將預(yù)算目標(biāo)轉(zhuǎn)化為預(yù)算指標(biāo)和指標(biāo)值。

在構(gòu)建企業(yè)預(yù)算的過程中，首先要注意為每個(gè)指標(biāo)設(shè)置彈性目標(biāo)，并留下一定的缺口，以發(fā)揮激勵(lì)作用；然后確定實(shí)現(xiàn)正常預(yù)算目標(biāo)以及預(yù)算缺口所需的資源，從而促進(jìn)彈性目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)；最后將這些資源需求納入預(yù)算之中，從而形成預(yù)算指標(biāo)值，作為評(píng)價(jià)戰(zhàn)略實(shí)現(xiàn)程度和激勵(lì)員工實(shí)施戰(zhàn)略的工具。

參考文獻(xiàn)：

[1]汪星，卜華.基于價(jià)值創(chuàng)造的企業(yè)整合預(yù)算模式初探.財(cái)會(huì)月刊（理論版），2008

篇5

關(guān)鍵詞：平衡記分卡戰(zhàn)略預(yù)算

隨著市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)日益激烈，企業(yè)的經(jīng)營(yíng)環(huán)境變得日益復(fù)雜多變和難以預(yù)料，企業(yè)的生存和發(fā)展越來越受到環(huán)境的挑戰(zhàn)和威脅。然而現(xiàn)有的戰(zhàn)略預(yù)算編制方法日益暴露出未將非財(cái)務(wù)指標(biāo)納入其中的內(nèi)在缺陷，對(duì)此，筆者在分析傳統(tǒng)戰(zhàn)略預(yù)算編制方法的內(nèi)在缺陷的基礎(chǔ)上，提出將平衡記分卡運(yùn)用于戰(zhàn)略預(yù)算編制的構(gòu)想，以期通過指標(biāo)體系來改進(jìn)和克服傳統(tǒng)戰(zhàn)略預(yù)算編制的缺陷。

一、傳統(tǒng)戰(zhàn)略預(yù)算編制的局限性

企業(yè)有無科學(xué)的戰(zhàn)略是企業(yè)成敗的重要條件，但戰(zhàn)略的執(zhí)行需要通過預(yù)算保證資源的落實(shí)，通過預(yù)算控制對(duì)戰(zhàn)略執(zhí)行的財(cái)務(wù)結(jié)果實(shí)施控制。預(yù)算是企業(yè)管理過程中核心的控制機(jī)制，是企業(yè)設(shè)定目標(biāo)、分配資源及評(píng)估績(jī)效的主要管理基礎(chǔ)。隨著經(jīng)濟(jì)的發(fā)展，市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)的加劇以及買方市場(chǎng)的逐步形成，傳統(tǒng)的戰(zhàn)略預(yù)算編制方法逐漸暴露出以下局限性。

1、傳統(tǒng)戰(zhàn)略預(yù)算缺少戰(zhàn)略導(dǎo)向。傳統(tǒng)戰(zhàn)略預(yù)算側(cè)重于結(jié)果的預(yù)算和控制，對(duì)結(jié)果后面的動(dòng)因并不關(guān)注，注重的是滿足指標(biāo)之間的勾稽關(guān)系，這自然不會(huì)去關(guān)注戰(zhàn)略。由此我們不難發(fā)現(xiàn)，傳統(tǒng)戰(zhàn)略預(yù)算忽視了戰(zhàn)略的存在，它假定企業(yè)未來繼續(xù)生產(chǎn)原有的產(chǎn)品并且未來產(chǎn)品的銷售是可以預(yù)測(cè)的。在此基礎(chǔ)上，以銷售預(yù)測(cè)或目標(biāo)利潤(rùn)為依據(jù)，編制戰(zhàn)略預(yù)算，以保證未來的生產(chǎn)能力滿足市場(chǎng)對(duì)生產(chǎn)的要求，并用以控制經(jīng)營(yíng)活動(dòng)和財(cái)務(wù)活動(dòng)，保證資金的有效籌措和使用，實(shí)現(xiàn)目標(biāo)利潤(rùn)。這顯然是在企業(yè)外部環(huán)境相對(duì)平穩(wěn)，市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)不很激烈，企業(yè)單純以追求利潤(rùn)最大化為目標(biāo)的邏輯。在當(dāng)今企業(yè)高度重視競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)和戰(zhàn)略管理的形勢(shì)下，這種邏輯失去了存在的基礎(chǔ)。

2、傳統(tǒng)戰(zhàn)略預(yù)算編制內(nèi)容片面。由于傳統(tǒng)戰(zhàn)略預(yù)算編制在業(yè)績(jī)衡量標(biāo)準(zhǔn)上局限于單一的財(cái)務(wù)指標(biāo)，未考慮驅(qū)動(dòng)企業(yè)價(jià)值增值的非財(cái)務(wù)因素，編制依據(jù)是長(zhǎng)期銷售預(yù)測(cè)或目標(biāo)利潤(rùn)。從當(dāng)今企業(yè)競(jìng)爭(zhēng)環(huán)境來看，這是非常片面的，在實(shí)踐中會(huì)給企業(yè)帶來嚴(yán)重的不良后果，主要是可能引發(fā)短期行為，不利于企業(yè)對(duì)長(zhǎng)期競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)的培育和維護(hù)。

3、傳統(tǒng)戰(zhàn)略預(yù)算中的成本預(yù)算缺少堅(jiān)實(shí)基礎(chǔ)。成本預(yù)算是戰(zhàn)略預(yù)算管理的重要內(nèi)容。在成本預(yù)算的編制上，傳統(tǒng)戰(zhàn)略預(yù)算對(duì)于產(chǎn)品的直接成本按照標(biāo)準(zhǔn)成本進(jìn)行確定，而對(duì)于制造費(fèi)用、銷售費(fèi)用以及管理費(fèi)用，則沒有嚴(yán)格的標(biāo)準(zhǔn)或編制基礎(chǔ)。這在企業(yè)產(chǎn)品直接材料成本為成本主體，而制造費(fèi)用以及非制造成本比重很低的歷史條件下是可行的。但是，隨著知識(shí)經(jīng)濟(jì)的發(fā)展，在高級(jí)制造系統(tǒng)下，據(jù)美、日成本資料顯示，產(chǎn)品成本構(gòu)成中直接材料所占比重不足20%，直接人工所占比重不足10%，其余大部分為知識(shí)資源的消耗和一般費(fèi)用的消耗。由于大量的費(fèi)用失去了預(yù)算的基礎(chǔ)，給戰(zhàn)略預(yù)算的科學(xué)性帶來了嚴(yán)峻的挑戰(zhàn)。

面對(duì)復(fù)雜多變的企業(yè)環(huán)境，現(xiàn)行的戰(zhàn)略預(yù)算編制方法不利于反映企業(yè)價(jià)值的創(chuàng)造，在戰(zhàn)略實(shí)施上易產(chǎn)生偏差，與業(yè)績(jī)?cè)u(píng)價(jià)脫鉤。為了應(yīng)對(duì)買方市場(chǎng)出現(xiàn)的顧客化及市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)化，筆者建議將平衡記分卡引入戰(zhàn)略預(yù)算編制，為提高企業(yè)績(jī)效提供持續(xù)推動(dòng)力。

二、平衡記分卡（Balancedscorecard：BSC）的內(nèi)涵

“平衡記分卡”是哈佛商學(xué)院的羅伯特.S.卡普蘭和諾頓研究所所長(zhǎng)大衛(wèi).P.諾頓經(jīng)過為期一年對(duì)在績(jī)效測(cè)評(píng)方面處于領(lǐng)先地位的12家公司的研究后，提出一種全新的組織績(jī)效管理方法，即BSC作為一種戰(zhàn)略執(zhí)行工具認(rèn)為公司經(jīng)營(yíng)業(yè)績(jī)的提升不單單局限于財(cái)務(wù)指標(biāo)，而是從財(cái)務(wù)、客戶、內(nèi)部業(yè)務(wù)流程及學(xué)習(xí)與成長(zhǎng)等四個(gè)層面來綜合評(píng)價(jià)企業(yè)業(yè)績(jī)，BSC四個(gè)層面的戰(zhàn)略指標(biāo)不是孤立的，而是一系列因果聯(lián)系，從企業(yè)整體的成長(zhǎng)水平、客戶滿意、盈利和學(xué)習(xí)等多方面來對(duì)企業(yè)的業(yè)績(jī)進(jìn)行評(píng)價(jià)，彌補(bǔ)了傳統(tǒng)單單依賴財(cái)務(wù)指標(biāo)的不足，具有明顯的戰(zhàn)略思想，因而不但在衡量公司績(jī)效方面發(fā)揮著重要的作用，更可以發(fā)展成為企業(yè)戰(zhàn)略預(yù)算編制的有效工具。BSC的精髓是追求在財(cái)務(wù)目標(biāo)和非財(cái)務(wù)目標(biāo)、長(zhǎng)期目標(biāo)和短期目標(biāo)、先行指標(biāo)和滯后指標(biāo)、結(jié)果目標(biāo)和過程目標(biāo)、組織績(jī)效和個(gè)人績(jī)效等重要管理變量之間的微妙平衡。追求這種平衡對(duì)企業(yè)而言并非可有可無，而是生死攸關(guān)的。這主要由于企業(yè)不再僅僅作為追求利潤(rùn)最大化的主體，而是成為一個(gè)向客戶、股東、員工、社區(qū)乃至社會(huì)提供價(jià)值的主體。如果脫離了自身所能提供的價(jià)值，則企業(yè)自身在現(xiàn)代社會(huì)就失去了存在的基礎(chǔ)。為了提供最大化價(jià)值，企業(yè)必須從原來單一重視財(cái)務(wù)表現(xiàn)的思維中脫身，對(duì)其在客戶面、內(nèi)部業(yè)務(wù)流程面及學(xué)習(xí)與成長(zhǎng)面予以關(guān)注。同時(shí)，企業(yè)不得不擺脫過去那種對(duì)短期經(jīng)營(yíng)業(yè)績(jī)的過度關(guān)注，轉(zhuǎn)而重視一些對(duì)企業(yè)長(zhǎng)期經(jīng)營(yíng)業(yè)績(jī)產(chǎn)生影響的因素如客戶滿意度、員工素質(zhì)、組織信息系統(tǒng)建立等等。

三、平衡記分卡與戰(zhàn)略預(yù)算結(jié)合的可行性研究

1、二者都體現(xiàn)了全局思想。從平衡記分卡看來，企業(yè)要想取得良好的業(yè)績(jī)，就必然要求財(cái)務(wù)部門、銷售部門、采購部門、生產(chǎn)部門和人事部門等的合作，否則企業(yè)戰(zhàn)略預(yù)算目標(biāo)就無從實(shí)現(xiàn)。企業(yè)戰(zhàn)略預(yù)算也同樣需要一整套一系列的標(biāo)準(zhǔn)和相互聯(lián)系指標(biāo)體系進(jìn)行多方位多層次的評(píng)價(jià)。

2、戰(zhàn)略預(yù)算是針對(duì)戰(zhàn)略行動(dòng)計(jì)劃而編制的確保戰(zhàn)略行動(dòng)開展所需資源的預(yù)算。戰(zhàn)略預(yù)算目標(biāo)與正?？蛇_(dá)到的水平之間往往存在一個(gè)較大的缺口，戰(zhàn)略預(yù)算的制定和實(shí)施就要“填平”這個(gè)缺口。為此，企業(yè)要從平衡記分卡的四個(gè)方面將這個(gè)缺口轉(zhuǎn)化為具體的目標(biāo)，并制定戰(zhàn)略行動(dòng)計(jì)劃，以促進(jìn)具體目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)，最終填平缺口。比如三年內(nèi)企業(yè)要實(shí)現(xiàn)增加利潤(rùn)3000萬元的戰(zhàn)略目標(biāo)，一個(gè)重要方面企業(yè)可能要求新產(chǎn)品的創(chuàng)利的比例要增加到50%，為此，研發(fā)部門要采取加快新產(chǎn)品研發(fā)的計(jì)劃，銷售部門要采取提高產(chǎn)品市場(chǎng)占有率的措施，生產(chǎn)部門要合理安排最佳采購量、最佳生產(chǎn)批次及顧客需求反應(yīng)時(shí)間等，這樣才能保證戰(zhàn)略預(yù)算的有效執(zhí)行。

3、二者都體現(xiàn)戰(zhàn)略管理的思想

平衡記分卡是把公司的戰(zhàn)略和一套財(cái)務(wù)性與非財(cái)務(wù)性的評(píng)估手段聯(lián)系在一起的一種手段，它突出強(qiáng)調(diào)指標(biāo)體系的戰(zhàn)略相關(guān)性，要求部門和個(gè)人業(yè)績(jī)指標(biāo)要與組織的整體戰(zhàn)略密切關(guān)聯(lián)，從而超越了一般業(yè)績(jī)?cè)u(píng)價(jià)系統(tǒng)而成為一個(gè)綜合的戰(zhàn)略實(shí)施系統(tǒng)。從企業(yè)戰(zhàn)略預(yù)算的實(shí)際效果來看，戰(zhàn)略預(yù)算是以企業(yè)戰(zhàn)略為編制起點(diǎn)，根據(jù)平衡記分卡所分解的企業(yè)主要戰(zhàn)略目標(biāo)及相應(yīng)確定的行動(dòng)計(jì)劃，針對(duì)執(zhí)行計(jì)劃所需的資源對(duì)企業(yè)資源進(jìn)行預(yù)算管理，是戰(zhàn)略目標(biāo)的數(shù)字化形式。

四、戰(zhàn)略平衡預(yù)算的編制

編制戰(zhàn)略平衡預(yù)算需要對(duì)企業(yè)的預(yù)算目標(biāo)進(jìn)行層層分解，以BSC為導(dǎo)向，以財(cái)務(wù)指標(biāo)當(dāng)中的盈利指標(biāo)（如所有者權(quán)益報(bào)酬率）為起點(diǎn)，分別從財(cái)務(wù)、客戶、內(nèi)部業(yè)務(wù)流程及學(xué)習(xí)與成長(zhǎng)四個(gè)層面的績(jī)效指標(biāo)及其具體目標(biāo)來制定戰(zhàn)略預(yù)算目標(biāo),目標(biāo)之間可用因果關(guān)系描述。BSC各項(xiàng)戰(zhàn)略性經(jīng)營(yíng)行動(dòng)決定了預(yù)算的主要內(nèi)容。確定經(jīng)營(yíng)行動(dòng)優(yōu)先排序后，即產(chǎn)生清晰的資源需求，為支持這些行動(dòng)，企業(yè)必須對(duì)其財(cái)務(wù)、人力及實(shí)物等資源作出分配，編制戰(zhàn)略預(yù)算。戰(zhàn)略預(yù)算考核的時(shí)候不是單純地考核某一項(xiàng)指標(biāo)，而是對(duì)四類指標(biāo)進(jìn)行綜合考核，這是綜合平衡預(yù)算的核心思路。通過將BSC引入戰(zhàn)略預(yù)算編制可以合理安排用來支持戰(zhàn)略性行動(dòng)計(jì)劃所需的費(fèi)用支出，如幫助企業(yè)發(fā)展新產(chǎn)品與服務(wù)、開拓新市場(chǎng)、培養(yǎng)新的能力、建立及拓展新的客戶關(guān)系、擴(kuò)充產(chǎn)能等。戰(zhàn)略平衡預(yù)算可以從以下幾方面來進(jìn)行編制。

1、財(cái)務(wù)層面的預(yù)算。企業(yè)所有的改善都是為了提高競(jìng)爭(zhēng)力，創(chuàng)造出更大的價(jià)值，并最終體現(xiàn)在財(cái)務(wù)目標(biāo)上。同時(shí)財(cái)務(wù)也為戰(zhàn)略實(shí)施提供資本和財(cái)務(wù)資源支持，使戰(zhàn)略實(shí)施有保障。另外，財(cái)務(wù)層面的指標(biāo)直接和公司業(yè)績(jī)相銜接，能體現(xiàn)股東利益。財(cái)務(wù)指標(biāo)不但可以顯現(xiàn)企業(yè)過去的營(yíng)運(yùn)表現(xiàn)，也可以看成企業(yè)在戰(zhàn)略的設(shè)定與執(zhí)行的績(jī)效。財(cái)務(wù)層面的預(yù)算目標(biāo)要體現(xiàn)企業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo)的階段性要求，要針對(duì)企業(yè)產(chǎn)品不同的生命周期采取不同的財(cái)務(wù)權(quán)重衡量，處于成長(zhǎng)期企業(yè)的發(fā)展戰(zhàn)略是盡量擴(kuò)大市場(chǎng)份額，財(cái)務(wù)指標(biāo)的權(quán)重要落在銷售業(yè)績(jī)的指標(biāo)上，比如處于維持期企業(yè)的發(fā)展戰(zhàn)略是獲取利潤(rùn)最大化，財(cái)務(wù)指標(biāo)的權(quán)重要落在銷售利潤(rùn)成長(zhǎng)指標(biāo)上，處于衰退期企業(yè)的發(fā)展戰(zhàn)略是現(xiàn)金回流最大化，財(cái)務(wù)指標(biāo)的權(quán)重要落在資產(chǎn)利用指標(biāo)上。財(cái)務(wù)層面的預(yù)算指標(biāo)主要包括：凈資產(chǎn)收益率、EVA、經(jīng)營(yíng)現(xiàn)金流量及收益增長(zhǎng)率等。

2、客戶層面的預(yù)算?？蛻羰瞧髽I(yè)營(yíng)運(yùn)收入的來源，企業(yè)業(yè)績(jī)的取得來自于創(chuàng)造出來受客戶青睞的產(chǎn)品或服務(wù)。一個(gè)不了解客戶需求的企業(yè)是無法在市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)中求生存的，企業(yè)只有更好地發(fā)現(xiàn)、了解及滿足客戶的需求、擁有龐大的客戶群，才能創(chuàng)造更好的經(jīng)濟(jì)效益，其可持續(xù)經(jīng)營(yíng)能力才能得以保持。作為反映客戶層面的預(yù)算，預(yù)算指標(biāo)不僅要反映企業(yè)向現(xiàn)有客戶銷售現(xiàn)有產(chǎn)品或提供勞務(wù)，還要反映企業(yè)向新客戶銷售現(xiàn)有產(chǎn)品或提供服務(wù)和向新老客戶銷售新產(chǎn)品或提供新服務(wù)的情況，后者是企業(yè)戰(zhàn)略在銷售中的體現(xiàn)，是企業(yè)可持續(xù)增長(zhǎng)的戰(zhàn)略措施。在客戶需求不斷變化的環(huán)境中，企業(yè)成長(zhǎng)與繁榮是通過開發(fā)和投資新產(chǎn)品和新工藝實(shí)現(xiàn)的。客戶層面的預(yù)算指標(biāo)主要包括：客戶滿意度、客戶保持率、客戶獲得率、客戶獲利率及市場(chǎng)占有率等。

3、內(nèi)部業(yè)務(wù)流程層面的預(yù)算。BSC在構(gòu)建順序上，應(yīng)先了解股東期望和客戶的需求，再來構(gòu)建內(nèi)部流程層面的預(yù)算，因?yàn)橹挥挟?dāng)企業(yè)內(nèi)部業(yè)務(wù)流程價(jià)值鏈的各個(gè)環(huán)節(jié)真正創(chuàng)造了價(jià)值，企業(yè)才有可能實(shí)現(xiàn)良好的財(cái)務(wù)業(yè)績(jī)，滿足客戶多樣的需求，實(shí)現(xiàn)股東價(jià)值。內(nèi)部業(yè)務(wù)流程層面預(yù)算指標(biāo)主要包括：及時(shí)發(fā)貨率、客戶需求反應(yīng)時(shí)間及每筆交易平均成本等。

4、學(xué)習(xí)與成長(zhǎng)層面的預(yù)算。企業(yè)為了實(shí)現(xiàn)長(zhǎng)期的財(cái)務(wù)目標(biāo)，滿足客戶的需求，僅僅利用現(xiàn)有的技術(shù)和能力是不夠的，需要持續(xù)改善，企業(yè)只有創(chuàng)新和學(xué)習(xí)才能不斷革新，實(shí)現(xiàn)其長(zhǎng)期的成長(zhǎng)及在客戶和內(nèi)部業(yè)務(wù)經(jīng)營(yíng)層面建立企業(yè)當(dāng)前和未來成功的關(guān)鍵因素。學(xué)習(xí)與成長(zhǎng)主要來源于員工的再培訓(xùn)和組織創(chuàng)新，人力資源投資是企業(yè)學(xué)習(xí)成長(zhǎng)的保障。比如通過原料創(chuàng)新可以突破原材料的限制，通過技術(shù)創(chuàng)新可以使企業(yè)獲得技術(shù)上的優(yōu)勢(shì)，通過市場(chǎng)創(chuàng)新可以使企業(yè)突破市場(chǎng)容量的限制，通過對(duì)員工進(jìn)行不斷的培訓(xùn)可以為企業(yè)的持續(xù)發(fā)展提供寶貴的人力資源。學(xué)習(xí)與成長(zhǎng)層面預(yù)算指標(biāo)為：新產(chǎn)品開發(fā)周期、每位員工培訓(xùn)投入、員工滿意度、內(nèi)部信息溝通能力、激勵(lì)指數(shù)、員工建議數(shù)和人均創(chuàng)收等。

綜上所述，筆者認(rèn)為戰(zhàn)略平衡預(yù)算不僅必要而且可行。隨著企業(yè)戰(zhàn)略管理的日益深入，平衡記分卡的廣泛應(yīng)用以及作業(yè)基礎(chǔ)觀念的不斷強(qiáng)化，戰(zhàn)略平衡預(yù)算必將成為企業(yè)戰(zhàn)略預(yù)算發(fā)展的趨勢(shì)。

參考文獻(xiàn)：

1、黎明等.基于平衡記分卡的預(yù)算框架構(gòu)建探討.《中國(guó)農(nóng)業(yè)會(huì)計(jì)》，2006.8

篇6

一、企業(yè)集團(tuán)類型與預(yù)算管理控制體系

對(duì)于企業(yè)集團(tuán)發(fā)展而言，其發(fā)展戰(zhàn)略的關(guān)鍵在于解決以下兩大問題：（1）公司戰(zhàn)略定位及各子公司的經(jīng)營(yíng)戰(zhàn)略與中長(zhǎng)期規(guī)劃；（2）集團(tuán)管理控制模式，它是通過組織調(diào)整、權(quán)力配置來管理和協(xié)調(diào)集團(tuán)內(nèi)部業(yè)務(wù)關(guān)系，以保持集團(tuán)整體經(jīng)營(yíng)戰(zhàn)略的實(shí)施，并保證其整體收益最大化。

從企業(yè)集團(tuán)戰(zhàn)略定位上，我們可以將企業(yè)集團(tuán)分為兩大類型，即資本型（控股型）企業(yè)集團(tuán)和產(chǎn)業(yè)型（混合型）企業(yè)集團(tuán)（王斌、張延波，2000）。對(duì)于資本型企業(yè)集團(tuán)，其總部的作用在于進(jìn)行投資規(guī)劃與產(chǎn)權(quán)管理，它類似于port（1987）所提出的組合管理模式（portfolio management）；對(duì)于產(chǎn)業(yè)型企業(yè)集團(tuán)，則是一種以產(chǎn)業(yè)鏈為支持的企業(yè)集團(tuán)，母子之間、子公司之間存在很強(qiáng)的業(yè)務(wù)關(guān)聯(lián)度，管理總部的主要任務(wù)是戰(zhàn)略定位、業(yè)務(wù)協(xié)調(diào)及資源配置，因此它同時(shí)要求對(duì)戰(zhàn)略、產(chǎn)權(quán)和業(yè)務(wù)三方面進(jìn)行全方位管理。

針對(duì)這兩種不同的集團(tuán)類型，人們開始討論其各自的內(nèi)部管理控制風(fēng)格與體系，及其這些內(nèi)部管理機(jī)制對(duì)其整體業(yè)績(jī)的影響。goold和campbell等人的研究表明，集團(tuán)母公司管理導(dǎo)向與控制機(jī)制是影響公司整體收益能力的關(guān)鍵因素之一。也就是說，產(chǎn)業(yè)相關(guān)性很高的企業(yè)集團(tuán)，如果母公司總部不能有效地強(qiáng)化其內(nèi)部管理控制，也可能無法將其潛在協(xié)同效益發(fā)揮出來，因此產(chǎn)業(yè)間的高協(xié)同性并不完全代表整體高效益；反之，產(chǎn)業(yè)相關(guān)性很低的企業(yè)集團(tuán)，如果母公司總部能夠強(qiáng)化其內(nèi)部管理控制職能，其集團(tuán)整體效益也可能完全會(huì)得到充分體現(xiàn)。

為此，goold和campbell等以總部與各業(yè)務(wù)經(jīng)營(yíng)單位間的管理關(guān)系為出發(fā)點(diǎn)，將企業(yè)集團(tuán)管理控制分為三種不同模式，即戰(zhàn)略規(guī)劃型（集權(quán)型）、財(cái)務(wù)控制型（分權(quán)型）和戰(zhàn)略控制型（折中型）。goold和campbell關(guān)于企業(yè)集團(tuán)管理控制分類方法，對(duì)企業(yè)集團(tuán)的預(yù)算控制意味著：（1）不論何種管理類型的企業(yè)集團(tuán)，母公司總部都應(yīng)將預(yù)算控制作為其管理控制的重要組成部分；（2）不同管理導(dǎo)向的企業(yè)集團(tuán)，其預(yù)算控制導(dǎo)向、管理重點(diǎn)與方式存在某些差異。我們將按照goold和campbell和思路，來重點(diǎn)闡述企業(yè)集團(tuán)預(yù)算控制模式。

二、企業(yè)集團(tuán)預(yù)算控制模式及總部管理重點(diǎn)

（一）戰(zhàn)略規(guī)劃型企業(yè)集團(tuán)-集權(quán)預(yù)算模式

戰(zhàn)略規(guī)則型企業(yè)集團(tuán)的主要特征是業(yè)務(wù)關(guān)聯(lián)度強(qiáng)（如橫向一體或縱向一體化）。母公司與子公司之間、各子公司之間較強(qiáng)的業(yè)務(wù)協(xié)同性，使得總部協(xié)調(diào)功能發(fā)揮所得收益大于協(xié)調(diào)成本，如總部統(tǒng)一采購和營(yíng)銷、統(tǒng)一對(duì)外籌資等經(jīng)營(yíng)或財(cái)務(wù)戰(zhàn)略，會(huì)提高公司整體效益?；诖耍腹究偛吭谶M(jìn)行集團(tuán)控制時(shí)，一般均將預(yù)算管理定位于：第一，集團(tuán)內(nèi)部的統(tǒng)一的資源規(guī)劃系統(tǒng)；第二，集團(tuán)內(nèi)部信息反饋系統(tǒng)和作業(yè)控制系統(tǒng)；第三，企業(yè)集團(tuán)內(nèi)部業(yè)績(jī)控制系統(tǒng)。

這種定位的目的在于通過集權(quán)化預(yù)算控制方式，來強(qiáng)化總部財(cái)務(wù)規(guī)劃功能，理順母公司與子公司之間、子公司之間的財(cái)務(wù)關(guān)系。在戰(zhàn)略規(guī)劃型企業(yè)集團(tuán)看來，戰(zhàn)略目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)是第一位的，集團(tuán)內(nèi)部的所有分部或經(jīng)營(yíng)單位都是實(shí)現(xiàn)公司整體戰(zhàn)略的重要組成部分。從預(yù)算與戰(zhàn)略管理的結(jié)合來看，這類集團(tuán)的預(yù)算控制系統(tǒng)一般具有以下特征：

（1）預(yù)算導(dǎo)向必須符合母公司產(chǎn)業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略，母公司與子公司的預(yù)算目標(biāo)明確，且市場(chǎng)導(dǎo)向（如占有率）及相應(yīng)的市場(chǎng)預(yù)測(cè)結(jié)果可能成為母子公司各自預(yù)算目標(biāo)確定的主要依據(jù)；

（2）強(qiáng)化預(yù)算的資源規(guī)劃功能，在預(yù)算目標(biāo)確定的基礎(chǔ)上，將一切經(jīng)營(yíng)活動(dòng)所消耗的財(cái)務(wù)資源全部納入預(yù)算體系；

（3）總部具有對(duì)下屬經(jīng)營(yíng)單位的預(yù)算控制權(quán)，下屬經(jīng)營(yíng)單位往往只是預(yù)算執(zhí)行主體而非預(yù)算決策主體；

（4）資本分配以支持公司總部戰(zhàn)略為主要標(biāo)準(zhǔn)，而不以財(cái)務(wù)可行性為主導(dǎo)，子公司沒有投資決策權(quán)，各子公司都只是利潤(rùn)或成本中心而非投資中心；

（5）詳細(xì)地規(guī)定了下屬經(jīng)營(yíng)單位的作業(yè)程序與財(cái)務(wù)運(yùn)作規(guī)則（財(cái)務(wù)與非財(cái)務(wù)指標(biāo)相結(jié)合），在考核預(yù)算時(shí)主要根據(jù)各子公司所占有資產(chǎn)總額的收益情況來進(jìn)行；

（6）強(qiáng)調(diào)總部的基礎(chǔ)設(shè)施和財(cái)務(wù)集中服務(wù)（如要求資金集中結(jié)算、收支兩條線管理）。因此，不難看出，這類企業(yè)集團(tuán)的預(yù)算管理是全面的，它既強(qiáng)調(diào)預(yù)算管理的戰(zhàn)略目標(biāo)導(dǎo)向，同時(shí)又強(qiáng)調(diào)預(yù)算的全程規(guī)劃與全程控制、財(cái)務(wù)（預(yù)算）與非財(cái)務(wù)（作業(yè)）統(tǒng)一性等特點(diǎn)。

（二）財(cái)務(wù)控制型企業(yè)集團(tuán)-分權(quán)預(yù)算模式

這類集團(tuán)的主要特征是下屬各子公司間業(yè)務(wù)關(guān)聯(lián)度較低、協(xié)同效益差，母公司將自身定位于從事資本運(yùn)作的實(shí)體，以股東的權(quán)利來行使其買入-持有-賣出決策。在這一定位下，母公司更多考慮的是下屬子公司的業(yè)績(jī)是否達(dá)到母公司期望，因此，母公司的預(yù)算控制體系是基于業(yè)績(jī)上的財(cái)務(wù)控制而做出的。

其預(yù)算導(dǎo)向及相關(guān)特征主要表現(xiàn)為：

（1）母公司對(duì)下屬子公司的預(yù)算導(dǎo)向是目標(biāo)型的，即目標(biāo)或期望資本報(bào)酬率（roe）會(huì)成為子公司業(yè)績(jī)預(yù)算目標(biāo)的起點(diǎn)，目標(biāo)控制與目標(biāo)管理成為預(yù)算管理的主要特征；

（2）子公司根據(jù)母公司集中認(rèn)定的預(yù)算目標(biāo)來編制自身的預(yù)算，這一預(yù)算要符合子公司的經(jīng)營(yíng)戰(zhàn)略，母公司對(duì)預(yù)算形成沒有統(tǒng)一的指導(dǎo)意見；

（3）利用預(yù)算監(jiān)控來保證預(yù)算目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)，但預(yù)算監(jiān)控以不損害-各子公司獨(dú)立財(cái)務(wù)運(yùn)作為前提；

（4）預(yù)算指標(biāo)是核心式的關(guān)鍵指標(biāo)體系，過程指標(biāo)相對(duì)較粗，但結(jié)果考核指標(biāo)很嚴(yán)，預(yù)算考核成為評(píng)價(jià)母公司是否對(duì)子公司進(jìn)行再投資或其他決策的主要參考依據(jù)；

（5）母公司對(duì)子公司是否追加投資，主要從財(cái)務(wù)上看各子公司是否已達(dá)到了母公司所規(guī)定的資本競(jìng)價(jià)條件。其中競(jìng)價(jià)條件主要是母公司進(jìn)行資本投資時(shí)所能接受的最低收益率，總部負(fù)責(zé)資本競(jìng)價(jià)管理，審定資本預(yù)算，并分配資本。

經(jīng)營(yíng)上的分權(quán)必然要求財(cái)務(wù)控制上的相對(duì)集權(quán)。在這類企業(yè)集團(tuán)看來，結(jié)果考核上的集權(quán)是其主要控制特征，預(yù)算控制是實(shí)施財(cái)務(wù)控制的主要手段，“用預(yù)算數(shù)據(jù)說話”成為一種管理文化。但由于它只強(qiáng)調(diào)結(jié)果而不考慮過程，因此，短期預(yù)算目標(biāo)的合理確定就非常重要，母公司過高或過低的目標(biāo)導(dǎo)向都不利于集團(tuán)整體的盈利和可持續(xù)發(fā)展；同時(shí)，由于信息不對(duì)稱，子公司是否實(shí)現(xiàn)了預(yù)算目標(biāo)、是否存在人為的利潤(rùn)操縱等等，都是母公司關(guān)注的焦點(diǎn)。

（三）戰(zhàn)略控制型企業(yè)集團(tuán)-折中預(yù)算模式

戰(zhàn)略控制型企業(yè)集團(tuán)試圖將上述兩種模式的優(yōu)勢(shì)整合在一起，即在關(guān)注戰(zhàn)略目標(biāo)導(dǎo)向和過程控制的同時(shí)也關(guān)注預(yù)算結(jié)果。它代表了自20世紀(jì)80年代末與90年代初以來戰(zhàn)略管理由戰(zhàn)略規(guī)劃轉(zhuǎn)向戰(zhàn)略控制的趨勢(shì)。在這種模式下，母公司作為戰(zhàn)略籌劃者，主要從事以下工作：（1）制定集團(tuán)主要政策；（2）在各子公司業(yè)務(wù)計(jì)劃與母公司資源可供性協(xié)調(diào)的基礎(chǔ)上，按照集團(tuán)整體最優(yōu)化原則向各子公司分配財(cái)務(wù)資源；（3）母公司提供預(yù)算大綱和預(yù)算思想，具體預(yù)算由子公司編制，但需經(jīng)過上級(jí)主管（包括業(yè)務(wù)歸口部門主管和上一級(jí)預(yù)算管理部門等）認(rèn)定與初審，由母公司最高權(quán)威組織審批下達(dá)；（4）母公司嚴(yán)格評(píng)估各子公司的業(yè)績(jī)。

在這種管理控制模式下，預(yù)算管理采用折中型的做法，其管理要點(diǎn)主要有：

（1）母公司作為戰(zhàn)略籌劃者，根據(jù)市場(chǎng)環(huán)境與集團(tuán)戰(zhàn)略，提出母公司戰(zhàn)略目標(biāo)，如明確進(jìn)入（或鞏固）哪些產(chǎn)品領(lǐng)域、這些領(lǐng)域的銷售增長(zhǎng)率或利潤(rùn)增長(zhǎng)率等；

（2）根據(jù)產(chǎn)品領(lǐng)域優(yōu)先順序，由母公司提出企業(yè)集團(tuán)的資本預(yù)算，以確定對(duì)各子公司的資本分配政策（如哪個(gè)子公司的投資應(yīng)當(dāng)追加，追加多少等）；

（3）采用自下而上式預(yù)算編制模式，強(qiáng)化對(duì)下屬預(yù)算的審批權(quán)；

（4）重點(diǎn)審核各子公司的重點(diǎn)業(yè)務(wù)預(yù)算，對(duì)獲準(zhǔn)通過的業(yè)務(wù)預(yù)算進(jìn)行全方位的監(jiān)控；

（5）加強(qiáng)對(duì)各子公司預(yù)算執(zhí)行情況的評(píng)估與考核。等等。應(yīng)該說，戰(zhàn)略控制型管理導(dǎo)向是當(dāng)代企業(yè)集團(tuán)管理的主要方式，預(yù)算模式擺脫了“事無巨細(xì)的戰(zhàn)略規(guī)劃型”的各種不足，同時(shí)也避免了“粗放管理的財(cái)務(wù)控制型”的諸多缺陷，具有很強(qiáng)的“資源規(guī)劃與結(jié)果控制相結(jié)合”的綜合特征。

三、我國(guó)企業(yè)集團(tuán)預(yù)算控制的基本取向：折中預(yù)算模式

預(yù)算管理已成為我國(guó)企業(yè)管理的一種機(jī)制，為此國(guó)家有關(guān)部門都相繼出臺(tái)了一些在國(guó)有大中型企業(yè)推行全面預(yù)算管理的政策與辦法。對(duì)于企業(yè)集團(tuán)而言，我們認(rèn)為預(yù)算管理應(yīng)當(dāng)而且必須成為母公司強(qiáng)化財(cái)務(wù)管理的重要機(jī)制，但是如何強(qiáng)化預(yù)算控制職能，還有一些基礎(chǔ)性的研究工作必須做。其中，最為關(guān)鍵的工作是明確我國(guó)企業(yè)集團(tuán)預(yù)算控制的基本取向，即對(duì)上述所討論的三種模式進(jìn)行取舍。

（1）從企業(yè)集團(tuán)類型看。我國(guó)企業(yè)集團(tuán)的組建興起于20世紀(jì)90年代初，在1991年至1997年間，國(guó)家先后確定了兩批共120家試點(diǎn)企業(yè)集團(tuán)，這些企業(yè)集團(tuán)都是典型意義上的產(chǎn)業(yè)型企業(yè)集團(tuán)，而純粹資本型的企業(yè)集團(tuán)還為數(shù)不多。對(duì)于產(chǎn)業(yè)型企業(yè)集團(tuán)而言，其組建的基本動(dòng)機(jī)也是為了規(guī)范集團(tuán)業(yè)務(wù)關(guān)系、提高內(nèi)部業(yè)務(wù)協(xié)調(diào)能力和增強(qiáng)集團(tuán)整體效益。因此，采用分權(quán)式的財(cái)務(wù)控制型管理導(dǎo)向不可能成為這類企業(yè)集團(tuán)管理之首選。在母公司管理內(nèi)容上，戰(zhàn)略管理、產(chǎn)權(quán)管理和業(yè)務(wù)協(xié)調(diào)管理三位一體，這一特征就決定了企業(yè)集團(tuán)管理控制模式是戰(zhàn)略規(guī)劃型，或是戰(zhàn)略控制型。

（2）從集權(quán)與分權(quán)角度看。在全球范圍內(nèi)，企業(yè)集團(tuán)的產(chǎn)業(yè)結(jié)構(gòu)與組織模式間存在很強(qiáng)的關(guān)聯(lián)性，如果將企業(yè)集團(tuán)產(chǎn)業(yè)結(jié)構(gòu)分為單一產(chǎn)業(yè)、主導(dǎo)產(chǎn)業(yè)、相關(guān)產(chǎn)業(yè)和無關(guān)產(chǎn)業(yè)四個(gè)層次的話，則管理模式上所采用的集權(quán)與分權(quán)程度也順次選擇高度集權(quán)、相對(duì)集權(quán)、高度分權(quán)和完全分權(quán)四個(gè)形式。我國(guó)企業(yè)集團(tuán)內(nèi)部產(chǎn)業(yè)結(jié)構(gòu)大都介于主導(dǎo)產(chǎn)業(yè)和相關(guān)產(chǎn)業(yè)這一區(qū)間，相對(duì)集權(quán)和高度分權(quán)模式都是可供選擇的。這就意味著，戰(zhàn)略規(guī)劃型和戰(zhàn)略控制型兩種管理控制導(dǎo)向都是可取的，與之相對(duì)應(yīng)的預(yù)算管理模式也可能是戰(zhàn)略規(guī)劃型預(yù)算控制模式，或者是戰(zhàn)略控制型預(yù)算控制模式。

（3）從母公司的管理能力看。母公司預(yù)算控制能力是在戰(zhàn)略規(guī)劃型或者戰(zhàn)略控制型兩者間進(jìn)行選擇的重要決定因素。如前所述，戰(zhàn)略規(guī)劃型預(yù)算控制模式要求母公司是全能式的，而這一點(diǎn)在我國(guó)是做不到的，更何況它還會(huì)帶來很多負(fù)面影響（如子公司積極性不易調(diào)動(dòng)、母公司預(yù)算是否具有權(quán)威性值得懷疑等）。相反，戰(zhàn)略控制型預(yù)算控制模式對(duì)母公司提出的要求會(huì)更高，但所要做的工作量并未加大，它關(guān)注戰(zhàn)略、關(guān)注重點(diǎn)業(yè)務(wù)規(guī)劃、關(guān)注結(jié)果考核，母公司并不替代子公司進(jìn)行直接管理，而是在集權(quán)基礎(chǔ)上分權(quán)控制。因此，這一模式同樣適合我國(guó)當(dāng)前現(xiàn)實(shí)。

四、國(guó)企業(yè)集團(tuán)折中預(yù)算模式下需要關(guān)注的兩個(gè)重要問題

（一）關(guān)于預(yù)算權(quán)

從公司治理角度，預(yù)算作為監(jiān)督、控制經(jīng)營(yíng)者行為的一種機(jī)制，其預(yù)算權(quán)（包括預(yù)算目標(biāo)的確定、預(yù)算審批權(quán)限、預(yù)算追加權(quán)限和預(yù)算考核權(quán)限）均由公司董事會(huì)行使，經(jīng)營(yíng)者自定預(yù)算、自我考核預(yù)算并不符合決策與執(zhí)行相分離的原則。我國(guó)《公司法》對(duì)此也有所規(guī)定。在這一前提下，問題是作為母公司是否有權(quán)力并直接對(duì)下屬子公司下達(dá)經(jīng)營(yíng)預(yù)算？如果有的話，子公司董事會(huì)的地位如何考慮？如果沒有的話，如何保證母公司整體經(jīng)營(yíng)戰(zhàn)略通過預(yù)算方式來實(shí)現(xiàn)，即如何實(shí)現(xiàn)戰(zhàn)略控制型管理？通常，母公司對(duì)子公司預(yù)算的直接影響通過以下方面來體現(xiàn)：（1）通過戰(zhàn)略來影響子公司預(yù)算目標(biāo)與導(dǎo)向，如，母公司將短期經(jīng)營(yíng)戰(zhàn)略定位于市場(chǎng)份額增長(zhǎng)、利潤(rùn)增長(zhǎng)或者兩者兼顧，這種導(dǎo)向會(huì)通過母公司預(yù)算管理大綱的方式來下達(dá)給子公司，子公司編制形成的預(yù)算必須符合這一導(dǎo)向，從而貫徹母公司戰(zhàn)略意圖；（2）通過在子公司中所占有股權(quán)的份額，以及由此而形成的在子公司董事會(huì)中的席位，來間接控制子公司預(yù)算形成，這一形式并沒有破壞子公司作為獨(dú)立法人應(yīng)有的法律地位；（3）母公司預(yù)算管理部門具有對(duì)子公司經(jīng)營(yíng)預(yù)算進(jìn)行業(yè)務(wù)審核的權(quán)力，從而保證子公司預(yù)算管理不偏離母公司的戰(zhàn)略控制目標(biāo)。

（二）關(guān)于短期經(jīng)營(yíng)戰(zhàn)略與年度經(jīng)營(yíng)預(yù)算的整合：預(yù)算大綱

集團(tuán)發(fā)展離不開戰(zhàn)略，戰(zhàn)略規(guī)劃有長(zhǎng)有短。適用于年度預(yù)算的是短期經(jīng)營(yíng)戰(zhàn)略或規(guī)劃，它以集團(tuán)長(zhǎng)期發(fā)展戰(zhàn)略為基礎(chǔ)，以母公司年度預(yù)算編制大綱的方式體現(xiàn)，對(duì)所有成員企業(yè)具有約束力。母公司在戰(zhàn)略制定過程中，主要考慮以下兩大因素：

（1）市場(chǎng)導(dǎo)向還是利潤(rùn)導(dǎo)向。市場(chǎng)導(dǎo)向以市場(chǎng)占有率或增長(zhǎng)率來體現(xiàn)，在預(yù)算管理思想中，它要求將子公司業(yè)務(wù)量或業(yè)務(wù)額作為核心指標(biāo)，圍繞市場(chǎng)預(yù)測(cè)來編制預(yù)算。利潤(rùn)導(dǎo)向則以利潤(rùn)額（率）為目標(biāo)，要求預(yù)算編制圍繞毛利、息稅前利潤(rùn)（ebit）、息稅前利潤(rùn)加折舊（ebitda）、利潤(rùn)總額或稅后凈利潤(rùn)等來編制，體現(xiàn)目標(biāo)利潤(rùn)實(shí)現(xiàn)所需要的業(yè)務(wù)規(guī)劃、資源配置、作業(yè)安排等一系列預(yù)算過程中。不同的導(dǎo)向還帶來不同的預(yù)算思想，從而形成不同的預(yù)算編制體系。

（2）財(cái)務(wù)導(dǎo)向與經(jīng)營(yíng)導(dǎo)向。財(cái)務(wù)導(dǎo)向要求一切為財(cái)務(wù)目標(biāo)而服務(wù)，預(yù)算目標(biāo)即為短期財(cái)務(wù)目標(biāo)的體現(xiàn)，財(cái)務(wù)目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)以預(yù)算實(shí)現(xiàn)為保障，財(cái)務(wù)業(yè)績(jī)及財(cái)務(wù)數(shù)據(jù)成為評(píng)價(jià)子公司經(jīng)營(yíng)好壞的唯一或主導(dǎo)標(biāo)準(zhǔn)；財(cái)務(wù)導(dǎo)向還要求預(yù)算規(guī)劃必須穩(wěn)健，經(jīng)營(yíng)活動(dòng)的發(fā)展速度以不超過財(cái)務(wù)資源所能提供的支持為限（即不高于財(cái)務(wù)上的可持續(xù)增長(zhǎng)率），同時(shí)負(fù)債規(guī)模必須控制在一定的額度之內(nèi)；利潤(rùn)的質(zhì)量要求以相應(yīng)的現(xiàn)金流為評(píng)價(jià)標(biāo)準(zhǔn)，經(jīng)營(yíng)現(xiàn)金流量利潤(rùn)率等指標(biāo)會(huì)成為預(yù)算考核的關(guān)鍵指標(biāo)之一。經(jīng)營(yíng)導(dǎo)向的預(yù)算體系以經(jīng)營(yíng)活動(dòng)為重，一切圍繞經(jīng)營(yíng)活動(dòng)的開展而配置資源，財(cái)務(wù)資源成為經(jīng)營(yíng)戰(zhàn)略的支持系統(tǒng)，預(yù)算管理的核心是經(jīng)營(yíng)規(guī)劃及相應(yīng)的作業(yè)規(guī)劃，財(cái)務(wù)規(guī)劃是次要的。

五、本文小結(jié)

企業(yè)集團(tuán)預(yù)算控制是強(qiáng)化企業(yè)集團(tuán)管理控制的一種有效方式。通過對(duì)集團(tuán)控制類型的區(qū)分，以及預(yù)算模式的選擇，為我國(guó)企業(yè)集團(tuán)預(yù)算控制提供一種想法和思路。在具體操作過程中，可能還會(huì)出現(xiàn)很多更為具體的問題，如預(yù)算與計(jì)劃、預(yù)算管理與目標(biāo)管理、預(yù)算委員會(huì)的定位與權(quán)責(zé)等，都因不同的集團(tuán)類型、不同的管理理念、不同的企業(yè)文化等而存在不同的預(yù)算解決辦法。

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篇7

關(guān)鍵詞：航空業(yè) 香港機(jī)場(chǎng)管理 財(cái)務(wù)管理職能

一、 香港機(jī)場(chǎng)財(cái)務(wù)管理

如何支持企業(yè)戰(zhàn)略的實(shí)施，香港機(jī)場(chǎng)財(cái)務(wù)的職能主要體現(xiàn)在以下四個(gè)方面――決策支持、內(nèi)部控制、匯報(bào)職能、交易處理。

（一）決策支持：包括成本及表現(xiàn)分析、策略性計(jì)劃支持等，具體表現(xiàn)在：一是為戰(zhàn)略及業(yè)務(wù)計(jì)劃的制訂與調(diào)整提供財(cái)務(wù)支撐；二是協(xié)助將企業(yè)戰(zhàn)略指標(biāo)量化并合理分配；三是協(xié)助將分解了的量化指標(biāo)進(jìn)行績(jī)效掛鉤考核；四是為企業(yè)戰(zhàn)略的實(shí)施合理配置資金、資產(chǎn)、成本等財(cái)務(wù)資源。

香港機(jī)場(chǎng)財(cái)務(wù)職能中，決策支持所占比重隨企業(yè)戰(zhàn)略從10%向22%轉(zhuǎn)變。香港機(jī)場(chǎng)財(cái)務(wù)逐漸從后臺(tái)走向前臺(tái)，財(cái)務(wù)部門承擔(dān)更多的管理和戰(zhàn)略決策、價(jià)值管理方面的作用，公司的各種決策更多的依賴財(cái)務(wù)提供的支持。同時(shí)，財(cái)務(wù)部門將價(jià)值管理引入到公司管理中，在戰(zhàn)略計(jì)劃的制訂過程中適當(dāng)?shù)膶r(jià)值管理和戰(zhàn)略計(jì)劃相結(jié)合起來，為公司的價(jià)值增長(zhǎng)和戰(zhàn)略計(jì)劃實(shí)現(xiàn)提供良好的保證。

（二）內(nèi)部控制：包括司庫管理、預(yù)算管理等，主要體現(xiàn)在：一是均衡職責(zé)，董事會(huì)與行政管理人員之間維持適當(dāng)?shù)木饴氊?zé)，在目前的組織架構(gòu)下，董事會(huì)負(fù)責(zé)監(jiān)督機(jī)場(chǎng)的總體事務(wù)、策略方向及表現(xiàn)，行政管理人員負(fù)責(zé)管理及處理機(jī)管局的日常運(yùn)作。二是內(nèi)部監(jiān)控，設(shè)立了審計(jì)委員會(huì)、建立了內(nèi)部監(jiān)控制度、以及周年檢討、權(quán)利轉(zhuǎn)授、財(cái)務(wù)規(guī)劃及監(jiān)控等制度。三是制定了《職業(yè)道德操守》，并落實(shí)對(duì)職工符合其經(jīng)營(yíng)責(zé)任要求的培訓(xùn)計(jì)劃。四是建立全面預(yù)算管理體系，通過預(yù)算控制、標(biāo)準(zhǔn)成本管理以及有效的內(nèi)部審計(jì)等來監(jiān)督公司戰(zhàn)略的執(zhí)行。

（三）匯報(bào)職能：包括提供財(cái)務(wù)報(bào)表、年報(bào)等財(cái)務(wù)報(bào)告。這些財(cái)務(wù)報(bào)告用來解答如下問題：一是評(píng)價(jià)企業(yè)經(jīng)營(yíng)業(yè)績(jī) ，如“企業(yè)的盈利能力如何、 影響企業(yè)盈利能力的主要因素是哪些、企業(yè)的自我可持續(xù)增長(zhǎng)能力如何、影響企業(yè)自我可持續(xù)增長(zhǎng)能力的主要因素是什么”等。二是診斷企業(yè)的財(cái)務(wù)健康狀況，如“企業(yè)的負(fù)債狀況如何、企業(yè)否具有財(cái)務(wù)風(fēng)險(xiǎn)、企業(yè)的經(jīng)營(yíng)風(fēng)險(xiǎn)如何、企業(yè)是否面臨財(cái)務(wù)困境或破產(chǎn)風(fēng)險(xiǎn)”等。三是計(jì)劃未來的經(jīng)營(yíng)策略和財(cái)務(wù)政策 ，如：評(píng)價(jià)和決定企業(yè)未來的投資項(xiàng)目；調(diào)整和制定企業(yè)未來的資本結(jié)構(gòu)；調(diào)整和制定企業(yè)未來的融資和籌資政策；調(diào)整和制定企業(yè)未來的利潤(rùn)分配政策等。

香港機(jī)場(chǎng)財(cái)務(wù)職能中，匯報(bào)職能從20%向25%轉(zhuǎn)變。財(cái)務(wù)部門首先確定自身是業(yè)務(wù)伙伴的角色，通過財(cái)務(wù)報(bào)告他們具體做到：按月審閱各部門的財(cái)務(wù)報(bào)告及滾動(dòng)預(yù)算，分析說明預(yù)算與實(shí)際財(cái)務(wù)表現(xiàn)的差異；協(xié)助月末及年末預(yù)提費(fèi)用程序；協(xié)助各部門主管每月向管理委員會(huì)報(bào)告；審核預(yù)算/成本重分配/變更及預(yù)算項(xiàng)目的合理性；協(xié)助各部門每年預(yù)算及五年財(cái)務(wù)計(jì)劃制定等。

財(cái)務(wù)部門通過上述工作，對(duì)香港機(jī)場(chǎng)戰(zhàn)略量化后的各項(xiàng)關(guān)鍵指標(biāo)進(jìn)行過程跟進(jìn)，協(xié)助各部門戰(zhàn)略目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)。

（四）交易處理：指財(cái)務(wù)帳務(wù)處理等。香港機(jī)場(chǎng)財(cái)務(wù)開發(fā)運(yùn)用了甲骨文財(cái)務(wù)系統(tǒng)、甲骨文物業(yè)管理系統(tǒng)、機(jī)場(chǎng)收費(fèi)系統(tǒng)、預(yù)算及未償付承擔(dān)查詢系統(tǒng)、預(yù)算及財(cái)務(wù)報(bào)表系統(tǒng)等信息系統(tǒng)，由于科技在管理中的運(yùn)用，大大提高了帳務(wù)處理效率。香港機(jī)場(chǎng)財(cái)務(wù)職能中，交易處理職能從40%向23%轉(zhuǎn)變。

二、 香港機(jī)場(chǎng)財(cái)務(wù)管理的啟示

在與香港機(jī)場(chǎng)財(cái)務(wù)同仁的交流中，我們體會(huì)到，香港機(jī)場(chǎng)財(cái)務(wù)部通過財(cái)務(wù)工具，積極參與、配合、協(xié)助機(jī)場(chǎng)戰(zhàn)略的制定、實(shí)施和推進(jìn)，逐步實(shí)現(xiàn)了由傳統(tǒng)財(cái)務(wù)職能向適應(yīng)公司戰(zhàn)略的財(cái)務(wù)職能的轉(zhuǎn)型，有效地支撐了公司戰(zhàn)略的實(shí)施，從中我們可以得到不少可借鑒之處：

加快財(cái)務(wù)轉(zhuǎn)型，建立適應(yīng)公司戰(zhàn)略的財(cái)務(wù)職能。在過去長(zhǎng)久的思維中，財(cái)務(wù)部門被認(rèn)為只是核算、記帳、做報(bào)表。這是傳統(tǒng)財(cái)務(wù)職能內(nèi)容。 隨著市場(chǎng)化發(fā)展和競(jìng)爭(zhēng)的加劇，這種觀念已經(jīng)在很多的企業(yè)變得越來越無法生存下去。財(cái)務(wù)已經(jīng)從原來的數(shù)據(jù)匯總、整理和記錄逐步轉(zhuǎn)變?yōu)楣緫?zhàn)略支持者、決策者和公司變革的積極推進(jìn)者和主導(dǎo)力量。

從香港機(jī)場(chǎng)的財(cái)務(wù)職能來看，它已建立起適應(yīng)公司戰(zhàn)略的財(cái)務(wù)職能雛形，在香港機(jī)場(chǎng)戰(zhàn)略的實(shí)施中發(fā)揮了有效的支撐、保障作用。而目前我公司的財(cái)務(wù)仍屬于傳統(tǒng)的會(huì)計(jì)核算型和日常理財(cái)型，主要工作重點(diǎn)是記賬、算賬、報(bào)賬、財(cái)務(wù)計(jì)劃、財(cái)務(wù)收支審核以及財(cái)務(wù)指標(biāo)分析，所提供的財(cái)務(wù)信息有很大局限性，對(duì)財(cái)務(wù)管理的重點(diǎn)未形成系統(tǒng)的財(cái)務(wù)信息庫，不能有效支持企業(yè)戰(zhàn)略的實(shí)施；對(duì)公司價(jià)值及業(yè)務(wù)風(fēng)險(xiǎn)的維護(hù)、公司戰(zhàn)略及業(yè)務(wù)計(jì)劃的制訂及調(diào)整關(guān)注度不高，不能充分發(fā)揮公司戰(zhàn)略實(shí)施的“助推器”作用。因此，有必要加快財(cái)務(wù)轉(zhuǎn)型，建立適應(yīng)公司戰(zhàn)略的財(cái)務(wù)職能。

第一，要轉(zhuǎn)變觀念，樹立全局觀念、服務(wù)意識(shí)、資源和戰(zhàn)略意識(shí)三種意識(shí)。首先，財(cái)務(wù)人員應(yīng)從企業(yè)的使命和目標(biāo)的高度來理解財(cái)務(wù)管理是企業(yè)管理的中心這個(gè)觀點(diǎn)，樹立全局觀念，根據(jù)企業(yè)戰(zhàn)略制定財(cái)務(wù)戰(zhàn)略，從封閉式管理向開放式管理轉(zhuǎn)變，從靜態(tài)式管理向動(dòng)態(tài)式管理轉(zhuǎn)變。其次，要樹立服務(wù)意識(shí)，財(cái)務(wù)管理要從被動(dòng)支撐向主動(dòng)服務(wù)轉(zhuǎn)變，要從財(cái)務(wù)資料的搜集者和提供者轉(zhuǎn)變?yōu)閷?duì)財(cái)務(wù)信息能量的釋放者和推動(dòng)者，從以提供多項(xiàng)任務(wù)和交易信息為主，向?yàn)闃I(yè)務(wù)部門提供更多決策支持的信息分析轉(zhuǎn)變。

第二，要建立財(cái)務(wù)提前介入的機(jī)制。許多決策的失誤是由缺乏足夠的財(cái)務(wù)信息和財(cái)務(wù)論證引起的，建立財(cái)務(wù)提前介入的機(jī)制，可以大幅減少戰(zhàn)略管理在財(cái)務(wù)方面的失誤。

第三，提升信息化程度，解放財(cái)務(wù)部門的生產(chǎn)力。通過信息化，建立業(yè)務(wù)、財(cái)務(wù)數(shù)據(jù)的無縫連接，保證財(cái)務(wù)信息的有效提供，提高財(cái)務(wù)管理的工作效率和工作質(zhì)量，這也是財(cái)務(wù)從會(huì)計(jì)核算型和日常理財(cái)型轉(zhuǎn)為戰(zhàn)略管理型的基礎(chǔ)。

第四，優(yōu)化財(cái)務(wù)工作程序，調(diào)整財(cái)務(wù)工作重心。通過優(yōu)化流程，健全授權(quán)管理等機(jī)制，降低日常財(cái)務(wù)處理的比

重，提高參與和支持決策、以及實(shí)施風(fēng)險(xiǎn)控制的比重，充分發(fā)揮財(cái)務(wù)在企業(yè)管理和經(jīng)營(yíng)決策中的作用。

三、立全面預(yù)算管理體系，促進(jìn)企業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)

全面預(yù)算管理體系是兼具控制、激勵(lì)、評(píng)價(jià)等功能的一種綜合貫徹企業(yè)戰(zhàn)略方針的經(jīng)營(yíng)機(jī)制，處于企業(yè)內(nèi)部控制系統(tǒng)的核心位置。香港機(jī)場(chǎng)全面預(yù)算可借鑒之處主要表現(xiàn)在：

1、重視預(yù)算編制環(huán)節(jié)，突出企業(yè)戰(zhàn)略導(dǎo)向

香港機(jī)場(chǎng)在進(jìn)行預(yù)算前期，會(huì)使各預(yù)算單位了解明確公司的整體戰(zhàn)略、配合公司戰(zhàn)略的各預(yù)算單位的分戰(zhàn)略，給予各預(yù)算單位如下資料――整體經(jīng)濟(jì)環(huán)境、行業(yè)趨勢(shì)、理解公司價(jià)值、進(jìn)行SWOT（優(yōu)勢(shì)/劣勢(shì)/機(jī)會(huì)/挑戰(zhàn)）分析等。

各單位在明確公司的整體戰(zhàn)略、分戰(zhàn)略、內(nèi)外部環(huán)境情況下，進(jìn)入預(yù)算程序。首先要開展SWOT分析；其次，清晰并量化每一個(gè)前提假設(shè)，如是否計(jì)劃進(jìn)入新市場(chǎng)或采用新的銷售策略、供應(yīng)商的價(jià)格是否調(diào)整等；第三，評(píng)估現(xiàn)在及未來可能的項(xiàng)目以及相關(guān)的收入、費(fèi)用；最后，各單位都要檢討自己編制的預(yù)算，如是否忽略了公司的整體目標(biāo)、預(yù)算是否具有自辯性、論據(jù)是否令人信服等。整個(gè)預(yù)算采用由上至下，再由下至上開展。

由此可以看出，香港機(jī)場(chǎng)對(duì)預(yù)算編制環(huán)節(jié)相當(dāng)重視，始終圍繞企業(yè)戰(zhàn)略，確保了各單位預(yù)算與分戰(zhàn)略、以及企業(yè)戰(zhàn)略的一致。

2、強(qiáng)化預(yù)算控制，確保企業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)

預(yù)算編制下達(dá)后，香港機(jī)場(chǎng)強(qiáng)化對(duì)預(yù)算的控制，以確保企業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)。其預(yù)算控制的原則主要包括：

（1） 責(zé)任清晰、路徑明確――清晰制定管理責(zé)任、并且有行動(dòng)方案去配合預(yù)算。

（2）預(yù)算剛性原則――強(qiáng)調(diào)管理者有責(zé)任堅(jiān)守其預(yù)算，只有在獲得管理層準(zhǔn)許后才可偏離預(yù)算。

（3）過程監(jiān)督與控制――所有實(shí)際執(zhí)行與預(yù)算的差異必須有解釋，按月按單位進(jìn)行財(cái)務(wù)評(píng)估，及時(shí)溝通。

（4）考核到位――制定出與預(yù)算執(zhí)行結(jié)果相對(duì)應(yīng)的考核體系和獎(jiǎng)懲措施，并予以嚴(yán)格執(zhí)行。

香港機(jī)場(chǎng)通過對(duì)預(yù)算的編制、執(zhí)行、監(jiān)控和考核全過程控制，確保了企業(yè)戰(zhàn)略在日常生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)中的貫徹實(shí)施。

四、開展財(cái)務(wù)評(píng)估，支持企業(yè)決策

投資活動(dòng)對(duì)于一個(gè)公司而言是至關(guān)重要的 ,投資本身要以財(cái)務(wù)分析與評(píng)估的結(jié)論為依據(jù)。所以 ,財(cái)務(wù)分析與評(píng)估的質(zhì)量將直接關(guān)系到公司投資決策的質(zhì)量以至成敗。

香港機(jī)場(chǎng)十分重視財(cái)務(wù)評(píng)估工作。所有投資遵守項(xiàng)目預(yù)算管理程序，需求方提出資源要求，財(cái)務(wù)部門對(duì)項(xiàng)目進(jìn)行分析給出建議，管理者以財(cái)務(wù)評(píng)估結(jié)果作為立項(xiàng)的主要依據(jù)。香港機(jī)管局對(duì)財(cái)務(wù)評(píng)估的要求是：（1）項(xiàng)目預(yù)算的加權(quán)平均資本成本/內(nèi)部要求的回報(bào)值是10%；（2）持續(xù)使用統(tǒng)一的評(píng)估方法，公平有效地評(píng)估不同的投資項(xiàng)目。由于事先制定了統(tǒng)一的規(guī)則，保證了財(cái)務(wù)評(píng)估的客觀公正性，為企業(yè)科學(xué)決策提供了依據(jù)。

參考文獻(xiàn)：

篇8

摘 要 在現(xiàn)代化企業(yè)經(jīng)營(yíng)中，預(yù)算管理在財(cái)務(wù)管理中具有重要的意義，是最有效直接的手段。本文通過分析目前企業(yè)中財(cái)務(wù)預(yù)算管理存在的普遍問題，提出相應(yīng)的解決對(duì)策。

關(guān)鍵詞 財(cái)務(wù)預(yù)算管理 問題 對(duì)策

財(cái)務(wù)預(yù)算是從經(jīng)營(yíng)、資本、財(cái)務(wù)等方面對(duì)企業(yè)一定時(shí)期內(nèi)制定的總體計(jì)劃，以貨幣的形式將企業(yè)的全部經(jīng)濟(jì)活動(dòng)表示出來的一種管理方式。通過財(cái)務(wù)預(yù)算制度的實(shí)施使各部門協(xié)調(diào)一致，激勵(lì)各部門及時(shí)的完成經(jīng)營(yíng)目標(biāo)，加強(qiáng)了企業(yè)的內(nèi)部控制，有效的控制成本費(fèi)用，達(dá)到利潤(rùn)最大化的目的。財(cái)務(wù)預(yù)算管理不僅將企業(yè)各職能部門的奮斗目標(biāo)量化，而且還在一定程度上使企業(yè)規(guī)避財(cái)務(wù)風(fēng)險(xiǎn)。

一、當(dāng)前財(cái)務(wù)預(yù)算管理中存在的問題

1.財(cái)務(wù)預(yù)算與企業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo)相脫節(jié)

財(cái)務(wù)預(yù)算管理的目標(biāo)就是企業(yè)最終的戰(zhàn)略目標(biāo)，編制預(yù)算其目的就是為了更好地規(guī)避風(fēng)險(xiǎn)，從而實(shí)現(xiàn)企業(yè)的經(jīng)營(yíng)目標(biāo)。目前很多企業(yè)的發(fā)展戰(zhàn)略目標(biāo)卻和其財(cái)務(wù)預(yù)算背道而馳，只重視眼前利益，造成公司長(zhǎng)期利益受損。一些經(jīng)營(yíng)者為了自身利益，將未來年度的收入提前到當(dāng)年進(jìn)行確認(rèn)，而將費(fèi)用支出推遲到年后去確認(rèn)，從而粉飾公司短期財(cái)務(wù)狀況，使財(cái)務(wù)預(yù)算缺乏銜接性和可持續(xù)性。

2.財(cái)務(wù)預(yù)算管理體系不完善，控制不足

目前大多數(shù)企業(yè)并沒有專門設(shè)立預(yù)算管理部門，財(cái)務(wù)預(yù)算工作仍然由財(cái)務(wù)部門進(jìn)行，編制預(yù)算時(shí)銷售部門都不參與,這樣的預(yù)算很難在實(shí)踐中有較強(qiáng)執(zhí)行力度。一部分企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)者對(duì)于財(cái)務(wù)預(yù)算是陌生的，在預(yù)算管理的各個(gè)環(huán)節(jié)，沒有明確具體的分工，漏洞頻頻。許多大中型企業(yè)在編制預(yù)算時(shí)皆側(cè)重生產(chǎn),在控制上形而上學(xué)，不分析市場(chǎng)變化，不考慮價(jià)格浮動(dòng)，不對(duì)比前因后果。這種以不變應(yīng)萬變的預(yù)算方法，使財(cái)務(wù)預(yù)算脫離了實(shí)際目標(biāo)，最終預(yù)算無法實(shí)現(xiàn)。

3.過分強(qiáng)調(diào)問題，獎(jiǎng)懲不合理

財(cái)務(wù)預(yù)算管理的考核獎(jiǎng)懲制度應(yīng)是一種責(zé)、權(quán)、利相統(tǒng)一，分級(jí)負(fù)責(zé)的管理方式。很多企業(yè)在預(yù)算管理中單純的以預(yù)算標(biāo)準(zhǔn)來考核責(zé)任部門和責(zé)任人，以考核結(jié)果來執(zhí)行獎(jiǎng)懲，過于強(qiáng)調(diào)客觀問題，而有意的去回避主觀原因。導(dǎo)致企業(yè)業(yè)績(jī)?cè)u(píng)價(jià)不夠公正，獎(jiǎng)懲不合理，嚴(yán)重挫傷了員工的積極性，大家怨聲載道，最終使財(cái)務(wù)預(yù)算管理不能發(fā)揮出作用。

三、解決財(cái)務(wù)預(yù)算管理問題的對(duì)策

1.樹立以戰(zhàn)略目標(biāo)為導(dǎo)向的財(cái)務(wù)預(yù)算管理體系

以企業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo)為導(dǎo)向，以價(jià)值增值為目標(biāo)的財(cái)務(wù)預(yù)算管理體系要求企業(yè)突破原有的預(yù)測(cè)框架,將價(jià)值增值的戰(zhàn)略目標(biāo)貫穿于企業(yè)經(jīng)營(yíng)活動(dòng)的每一個(gè)環(huán)節(jié)。各期編制的預(yù)算與企業(yè)執(zhí)行的中長(zhǎng)期戰(zhàn)略目標(biāo)要合理銜接,預(yù)算的制定和執(zhí)行要有助于企業(yè)中長(zhǎng)期戰(zhàn)略目標(biāo)的實(shí)現(xiàn),避免造成預(yù)算管理與企業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo)相互偏離,無法取得預(yù)期的預(yù)算效果的現(xiàn)象。以企業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo)為基礎(chǔ),根據(jù)企業(yè)不同發(fā)展階段的戰(zhàn)略要求,確定采購―生產(chǎn)―銷售―售后服務(wù)等整個(gè)業(yè)務(wù)流程及產(chǎn)品開發(fā)管理、技術(shù)管理、行政管理、財(cái)務(wù)管理、人力資源管理等各環(huán)節(jié)、各階段的財(cái)務(wù)預(yù)算,并體現(xiàn)企業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo)與財(cái)務(wù)預(yù)算管理的緊密結(jié)合。

2.構(gòu)建全面預(yù)算管理的組織體系

（1）強(qiáng)化財(cái)務(wù)預(yù)算管理制度。全面預(yù)算管理工作要建立單位、部門行政主要負(fù)責(zé)人責(zé)任制。成立預(yù)算管理組織機(jī)構(gòu)，各單位、部門的主要行政負(fù)責(zé)人為預(yù)算管理第一責(zé)任人，切實(shí)加強(qiáng)領(lǐng)導(dǎo)、明確責(zé)任、落實(shí)措施。企業(yè)可設(shè)立預(yù)算發(fā)展部,負(fù)責(zé)根據(jù)發(fā)展戰(zhàn)略的要求,審查批準(zhǔn)整個(gè)企業(yè)的財(cái)務(wù)預(yù)算方案,協(xié)調(diào)預(yù)算的編制、調(diào)整、執(zhí)行、分析和考核。

（2）建立全面的財(cái)務(wù)預(yù)算管理組織體系。明確財(cái)務(wù)部門是財(cái)務(wù)預(yù)算管理的綜合歸口部門，主要財(cái)務(wù)預(yù)算的日常管理的制度的起草修訂及財(cái)務(wù)預(yù)算方案、結(jié)算報(bào)告的編制，財(cái)務(wù)預(yù)算的監(jiān)督實(shí)施及執(zhí)行情況的總結(jié)、分析、考核、參與預(yù)算項(xiàng)目的經(jīng)濟(jì)論證評(píng)價(jià)。審計(jì)部門要充分發(fā)揮檢察職能，對(duì)企業(yè)財(cái)務(wù)預(yù)算的編制和執(zhí)行進(jìn)行審計(jì)監(jiān)督,并對(duì)所屬企業(yè)的預(yù)算進(jìn)行審計(jì)。要做到全員、全過程、全方位的實(shí)施財(cái)務(wù)預(yù)算管理，使企業(yè)各項(xiàng)經(jīng)濟(jì)活動(dòng)均受控于預(yù)算管理體系之中。

3.建立行之有效的財(cái)務(wù)預(yù)算考評(píng)體系

現(xiàn)代企業(yè)財(cái)務(wù)管理,已由過去的事后反映和監(jiān)督為主,轉(zhuǎn)向事前預(yù)測(cè)和決策為主,只有正確地進(jìn)行財(cái)務(wù)預(yù)算和決策,才能事先估計(jì)出各種有利與不利因素,趨利避害,克服財(cái)務(wù)工作的盲目性,增強(qiáng)預(yù)見性,為提高企業(yè)經(jīng)濟(jì)效益提供前提條件。財(cái)務(wù)預(yù)算是加強(qiáng)財(cái)務(wù)計(jì)劃管理的前提和重要環(huán)節(jié),通過財(cái)務(wù)預(yù)算,確定財(cái)務(wù)目標(biāo)與相應(yīng)的實(shí)施方案,才能為財(cái)務(wù)計(jì)劃的編制與執(zhí)行打下了基礎(chǔ),為財(cái)務(wù)管理奠定基石。財(cái)務(wù)預(yù)算的獎(jiǎng)懲激勵(lì)機(jī)制應(yīng)建立在對(duì)財(cái)務(wù)預(yù)算執(zhí)行情況的總結(jié)分析、考核評(píng)價(jià)的基礎(chǔ)上。對(duì)預(yù)算項(xiàng)目的考評(píng)，重點(diǎn)應(yīng)放在項(xiàng)目的節(jié)支增效上。在進(jìn)行考核評(píng)價(jià)時(shí)應(yīng)注意結(jié)合實(shí)際、客觀公正，以利于充分調(diào)動(dòng)管理者的積極性和創(chuàng)造性，同時(shí)要堅(jiān)持責(zé)、權(quán)、利一致的原則，堅(jiān)決按照制度兌現(xiàn)獎(jiǎng)懲，不打折扣。這樣才能保證財(cái)務(wù)預(yù)算管理的順利實(shí)施和財(cái)務(wù)目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)，真正確立財(cái)務(wù)預(yù)算管理在企業(yè)管理中的核心地位。

參考文獻(xiàn)：

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篇9

20世紀(jì)80年代,企業(yè)外部環(huán)境變化頻繁,競(jìng)爭(zhēng)不斷加劇,甚至威脅到戰(zhàn)略的實(shí)施,使企業(yè)認(rèn)識(shí)到必須在環(huán)境分析的基礎(chǔ)上進(jìn)行MCS設(shè)計(jì)。企業(yè)所處的生命周期階段是選擇績(jī)效考核指標(biāo)時(shí)要考慮的因素,處于成長(zhǎng)期的企業(yè)比成熟期的企業(yè)更少運(yùn)用財(cái)務(wù)指標(biāo)進(jìn)行績(jī)效考核,戰(zhàn)略、技術(shù)、規(guī)模、經(jīng)營(yíng)環(huán)境是影響MCS的權(quán)變變量[3]。但是,這些框架強(qiáng)調(diào)企業(yè)外部環(huán)境變量對(duì)MCS設(shè)計(jì)的影響,卻忽視了組織結(jié)構(gòu)、員工行為與能力、企業(yè)文化等內(nèi)部環(huán)境因素對(duì)MCS設(shè)計(jì)的作用,不利于企業(yè)正確制定和實(shí)現(xiàn)其戰(zhàn)略。

20世紀(jì)90年代以來,經(jīng)濟(jì)全球化進(jìn)程加快,顧客需求呈現(xiàn)個(gè)性化特征,知識(shí)資本和組織創(chuàng)新的重要性日趨增強(qiáng),很多學(xué)者開始探討MCS與組織創(chuàng)新的關(guān)系。RobertSimons(1995)認(rèn)為企業(yè)面臨的環(huán)境是動(dòng)態(tài)的,管理者須依據(jù)環(huán)境和企業(yè)戰(zhàn)略不斷調(diào)整MCS,開展組織對(duì)話、鼓勵(lì)創(chuàng)新,提出交互式MCS的應(yīng)用有助于創(chuàng)新理念的產(chǎn)生和創(chuàng)新戰(zhàn)略的實(shí)施[4];LouiseKloot(1997)認(rèn)為MCS通過在組織中交流與傳遞信息,推動(dòng)組織創(chuàng)新與組織學(xué)習(xí),但是,MCS需要拓寬范圍,不能受制于傳統(tǒng)的預(yù)算與會(huì)計(jì)系統(tǒng)[5];Otley(2003)認(rèn)為MCS的適當(dāng)使用有助于推動(dòng)強(qiáng)調(diào)創(chuàng)新的組織戰(zhàn)略的執(zhí)行[6];陳國(guó)輝,崔剛(2004)認(rèn)為管理控制有利于開展創(chuàng)新活動(dòng),保證創(chuàng)新活動(dòng)的有效性,創(chuàng)新水平的提高有助于增強(qiáng)企業(yè)管理控制能力[7]。綜上所述,MCS框架是隨著時(shí)代環(huán)境變化不斷發(fā)展完善的,管理控制對(duì)企業(yè)創(chuàng)新具有重要的促進(jìn)作用。但是,如何使MCS更好地發(fā)揮這一作用,以往的研究側(cè)重于強(qiáng)調(diào)財(cái)務(wù)業(yè)績(jī)的評(píng)價(jià)體系的改進(jìn),而沒有結(jié)合企業(yè)的具體創(chuàng)新戰(zhàn)略和創(chuàng)新特征設(shè)計(jì)MCS,不利于發(fā)揮MCS對(duì)企業(yè)創(chuàng)新績(jī)效的促進(jìn)作用。至于如何構(gòu)建支持企業(yè)創(chuàng)新戰(zhàn)略的MCS框架,如何對(duì)現(xiàn)有MCS各環(huán)節(jié)的運(yùn)作方法進(jìn)行創(chuàng)新與整合等問題有待于進(jìn)一步探討。

創(chuàng)新導(dǎo)向的管理控制系統(tǒng)框架的構(gòu)建

管理控制系統(tǒng)本質(zhì)上是以內(nèi)外部環(huán)境及信息系統(tǒng)為基礎(chǔ),上接企業(yè)戰(zhàn)略、下連流程與活動(dòng)的計(jì)量與監(jiān)控、伴隨戰(zhàn)略管理全過程的體系,其一般框架包括戰(zhàn)略規(guī)劃、預(yù)算控制、偏差分析、業(yè)績(jī)?cè)u(píng)價(jià)與激勵(lì)4部分[8-11],比較有代表性的是Anthony構(gòu)建的MCS框架[1,8]。Anthony以系統(tǒng)論、控制論為基礎(chǔ),提出MCS的4個(gè)要素:計(jì)量、評(píng)估、執(zhí)行、溝通,就像自動(dòng)調(diào)溫裝置中的探測(cè)器、評(píng)定器、受動(dòng)器與傳輸網(wǎng)絡(luò)。探測(cè)器(計(jì)量)的作用是向管理層報(bào)告組織中正在發(fā)生的事情;評(píng)定器(評(píng)估)是用來比較任務(wù)實(shí)際完成結(jié)果與預(yù)算標(biāo)準(zhǔn);受動(dòng)器(執(zhí)行)用來糾正實(shí)際結(jié)果與標(biāo)準(zhǔn)之間的偏差;傳輸網(wǎng)絡(luò)(溝通)向管理層報(bào)告出現(xiàn)偏差的具置。但是,該模型存在一系列先驗(yàn)性假設(shè),要求決策信息的確定性、控制主體與受控對(duì)象的確定性、控制目標(biāo)與標(biāo)準(zhǔn)的確定性,也沒有提供一種有效的戰(zhàn)略目標(biāo)分解機(jī)制,過分強(qiáng)調(diào)財(cái)務(wù)指標(biāo)的作用,忽略組織管理機(jī)制、人力資源素質(zhì)等影響戰(zhàn)略實(shí)施的重要因素,這使得他的MCS模型在指導(dǎo)當(dāng)時(shí)企業(yè)管理控制實(shí)踐方面遇到了一定障礙。創(chuàng)新導(dǎo)向的MCS的主要目標(biāo)是促進(jìn)創(chuàng)新理念的產(chǎn)生、實(shí)施企業(yè)創(chuàng)新管理戰(zhàn)略、提升創(chuàng)新能力。因而,需要從一般MCS的控制理念、過程與方法方面著手,在一般框架的各環(huán)節(jié)突出創(chuàng)新導(dǎo)向,以將管理者與員工的行為和注意力轉(zhuǎn)移到產(chǎn)生創(chuàng)新理念、實(shí)施創(chuàng)新戰(zhàn)略、提高創(chuàng)新能力方面。基于此思路,建立如圖2所示的創(chuàng)新導(dǎo)向的MCS框架。

1創(chuàng)新導(dǎo)向的戰(zhàn)略規(guī)劃

在創(chuàng)新導(dǎo)向的戰(zhàn)略規(guī)劃環(huán)節(jié)中,關(guān)鍵問題是確定創(chuàng)新戰(zhàn)略總目標(biāo)的分解方法。從Anthony開始,以往的MCS總是過分強(qiáng)調(diào)財(cái)務(wù)指標(biāo)的作用,而忽視其他因素。我們?cè)谶M(jìn)行創(chuàng)新導(dǎo)向的戰(zhàn)略規(guī)劃時(shí),將創(chuàng)新戰(zhàn)略總目標(biāo)分解為財(cái)務(wù)目標(biāo)與非財(cái)務(wù)目標(biāo)兩方面,并針對(duì)這兩大方面分別制定具體戰(zhàn)略目標(biāo)及相應(yīng)的績(jī)效指標(biāo)。這也是對(duì)Anthony的MCS框架沒有提供有效戰(zhàn)略目標(biāo)分解機(jī)制的一種完善。財(cái)務(wù)具體戰(zhàn)略目標(biāo)及相應(yīng)績(jī)效指標(biāo)借鑒一般MCS的控制標(biāo)準(zhǔn)從以下方面確定:增加利潤(rùn)———利潤(rùn)總額;擴(kuò)大銷售規(guī)?！N售增長(zhǎng)率;提高資產(chǎn)利用效率———應(yīng)收賬款周轉(zhuǎn)率;提高投資報(bào)酬率———經(jīng)濟(jì)增加值[12]。非財(cái)務(wù)方面的目標(biāo)內(nèi)容廣泛,我們首先將非財(cái)務(wù)目標(biāo)分解為人力資源素質(zhì)、組織管理能力、市場(chǎng)開拓能力3項(xiàng)[13]子目標(biāo),然后再分別確定各子目標(biāo)的具體戰(zhàn)略目標(biāo)及相應(yīng)的績(jī)效指標(biāo),以保證目標(biāo)及績(jī)效指標(biāo)的針對(duì)性。各子目標(biāo)的具體戰(zhàn)略目標(biāo)及其績(jī)效指標(biāo)的確立,借鑒MichaelH•Zack(1999)提出的戰(zhàn)略缺口與知識(shí)缺口分析框架[14]。他認(rèn)為企業(yè)競(jìng)爭(zhēng)能力與競(jìng)爭(zhēng)目的之間的缺口稱為戰(zhàn)略缺口,體現(xiàn)為企業(yè)已具備知識(shí)與實(shí)現(xiàn)其戰(zhàn)略目標(biāo)所須具備的知識(shí)之間的缺口。依此原理可以找到人力資源素質(zhì)、組織管理能力、市場(chǎng)開拓能力各自不同的戰(zhàn)略缺口,確立非財(cái)務(wù)目標(biāo)的各項(xiàng)具體戰(zhàn)略目標(biāo)及績(jī)效指標(biāo)。以某高新技術(shù)企業(yè)為例,其主營(yíng)業(yè)務(wù)是個(gè)人電腦和軟件開發(fā)、軟件外包、系統(tǒng)集成等,企業(yè)通過分析人力資源現(xiàn)狀及實(shí)現(xiàn)其戰(zhàn)略所須具備的人力資源素質(zhì),發(fā)現(xiàn)人力資源素質(zhì)方面的戰(zhàn)略缺口體現(xiàn)在經(jīng)驗(yàn)豐富的高素質(zhì)員工缺乏、自有工程技術(shù)人員比例較低、員工工作效率有待提高。因此,人力資源素質(zhì)方面的具體戰(zhàn)略目標(biāo)確立為:提高員工素質(zhì)、提高專業(yè)人員比例、提高員工效率;相應(yīng)績(jī)效指標(biāo)分別為:員工培訓(xùn)時(shí)間、自有工程技術(shù)人員比例、每位員工增加值[15]。組織管理、市場(chǎng)開拓能力方面具體戰(zhàn)略目標(biāo)及績(jī)效指標(biāo)的確立與上述過程類似。組織管理能力方面的具體戰(zhàn)略目標(biāo)及相應(yīng)績(jī)效指標(biāo):提高技術(shù)開發(fā)能力———科技經(jīng)費(fèi)投入率;提高產(chǎn)品開發(fā)能力———產(chǎn)品開發(fā)投入率;提高自主研發(fā)能力———自主知識(shí)產(chǎn)權(quán)比重;提高知識(shí)共享程度———內(nèi)部知識(shí)庫點(diǎn)擊率。市場(chǎng)開拓能力方面:提高開拓新市場(chǎng)能力———自有產(chǎn)品市場(chǎng)占有率;提高顧客滿意度———顧客品牌忠誠(chéng)度;獲取新客戶———新客戶增加數(shù);增強(qiáng)合作能力———戰(zhàn)略聯(lián)盟數(shù)[16]。當(dāng)然,不同企業(yè)應(yīng)根據(jù)其行業(yè)特征、業(yè)務(wù)特征和不同戰(zhàn)略缺口,選取不同的戰(zhàn)略目標(biāo)及績(jī)效指標(biāo)。具體戰(zhàn)略目標(biāo)和相應(yīng)績(jī)效指標(biāo)確立后,必須將這些目標(biāo)分解至企業(yè)各部門,向各層管理人員和全體員工傳遞各自的目標(biāo)與責(zé)任,確保創(chuàng)新戰(zhàn)略目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)。

2創(chuàng)新導(dǎo)向的預(yù)算控制

創(chuàng)新戰(zhàn)略總目標(biāo)制定及具體戰(zhàn)略目標(biāo)分解后,企業(yè)要在預(yù)算控制環(huán)節(jié)為具體戰(zhàn)略目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)提供資源支持和保證,把企業(yè)財(cái)務(wù)與非財(cái)務(wù)兩方面戰(zhàn)略目標(biāo)結(jié)合起來編制戰(zhàn)略預(yù)算,進(jìn)行創(chuàng)新導(dǎo)向的資源配置以執(zhí)行預(yù)算。企業(yè)創(chuàng)新導(dǎo)向的預(yù)算控制包括非財(cái)務(wù)預(yù)算與傳統(tǒng)財(cái)務(wù)預(yù)算兩部分,并應(yīng)努力實(shí)現(xiàn)二者的整合。其中非財(cái)務(wù)預(yù)算的編制遵從“目標(biāo)———行動(dòng)———資源”的思路,根據(jù)非財(cái)務(wù)戰(zhàn)略目標(biāo)制定預(yù)算目標(biāo),規(guī)劃企業(yè)在目前情況下實(shí)現(xiàn)這些目標(biāo)需要的創(chuàng)新管理活動(dòng)和努力,估算這些活動(dòng)和努力所需要的資源支持及投入數(shù)量。另外,非財(cái)務(wù)預(yù)算與傳統(tǒng)財(cái)務(wù)預(yù)算要從形式和內(nèi)容方面進(jìn)行整合:形式上可將兩類預(yù)算呈現(xiàn)于一張表格中;內(nèi)容上,將實(shí)現(xiàn)非財(cái)務(wù)目標(biāo)擬耗費(fèi)的資源作為現(xiàn)金流出的一個(gè)方面,與其他現(xiàn)金流出一并構(gòu)成該作業(yè)環(huán)節(jié)的現(xiàn)金流出總額。最后,根據(jù)各作業(yè)環(huán)節(jié)的整合預(yù)算編制企業(yè)的總體財(cái)務(wù)預(yù)算,如現(xiàn)金預(yù)算、預(yù)計(jì)資產(chǎn)負(fù)債表、預(yù)計(jì)損益表等,以形成包括企業(yè)財(cái)務(wù)預(yù)算與非財(cái)務(wù)預(yù)算的全面預(yù)算體系。全面預(yù)算體系的重點(diǎn)在于執(zhí)行預(yù)算,基于已編制預(yù)算所要求的行動(dòng)和資源基礎(chǔ)采取措施,把戰(zhàn)略目標(biāo)轉(zhuǎn)化為現(xiàn)實(shí)。

3創(chuàng)新導(dǎo)向的偏差分析

偏差分析環(huán)節(jié),管理者需對(duì)創(chuàng)新戰(zhàn)略具體目標(biāo)完成情況及預(yù)算執(zhí)行情況進(jìn)行適時(shí)監(jiān)控,依據(jù)創(chuàng)新戰(zhàn)略執(zhí)行與預(yù)算控制結(jié)果進(jìn)行偏差分析。通過戰(zhàn)略執(zhí)行過程中產(chǎn)生的定期或不定期報(bào)告和數(shù)據(jù)資料,分析戰(zhàn)略實(shí)際完成情況與預(yù)期標(biāo)準(zhǔn)之間的偏差,調(diào)整管理行為或預(yù)算標(biāo)準(zhǔn)以糾正偏差,保證完成目標(biāo)任務(wù),并將這些信息作為業(yè)績(jī)?cè)u(píng)價(jià)與激勵(lì)的依據(jù)。戰(zhàn)略及預(yù)算執(zhí)行過程中產(chǎn)生的各項(xiàng)數(shù)據(jù)和資料來源于基礎(chǔ)工作,主要包括書面報(bào)告和各項(xiàng)考核指標(biāo)。書面報(bào)告包括月度/季度/年度收入、成本、費(fèi)用等預(yù)算執(zhí)行情況表;考核指標(biāo)主要包括財(cái)務(wù)指標(biāo)和非財(cái)務(wù)指標(biāo)2個(gè)方面,財(cái)務(wù)考核指標(biāo)主要有利潤(rùn)總額、銷售增長(zhǎng)率、凈資產(chǎn)、現(xiàn)金流量、資產(chǎn)周轉(zhuǎn)率、資產(chǎn)負(fù)債率等與企業(yè)經(jīng)營(yíng)密切相關(guān)的指標(biāo),非財(cái)務(wù)考核指標(biāo)主要是依據(jù)戰(zhàn)略缺口原理制定的人力資源素質(zhì)、組織管理能力、市場(chǎng)開拓能力3項(xiàng)子目標(biāo)對(duì)應(yīng)的具體戰(zhàn)略目標(biāo)。

4創(chuàng)新導(dǎo)向的業(yè)績(jī)?cè)u(píng)價(jià)與激勵(lì)

在此階段,企業(yè)要依據(jù)財(cái)務(wù)與非財(cái)務(wù)具體戰(zhàn)略目標(biāo)的完成情況、預(yù)算執(zhí)行結(jié)果和偏差分析結(jié)果進(jìn)行創(chuàng)新導(dǎo)向的業(yè)績(jī)?cè)u(píng)價(jià)和報(bào)酬激勵(lì),把企業(yè)推進(jìn)創(chuàng)新的業(yè)績(jī)表現(xiàn)納入管理者與員工行為的業(yè)績(jī)?cè)u(píng)價(jià)與激勵(lì)系統(tǒng)中。同時(shí),將業(yè)績(jī)?cè)u(píng)價(jià)和偏差分析結(jié)果逆向反饋,管理者根據(jù)反饋信息調(diào)整戰(zhàn)略目標(biāo)和預(yù)算編制,而戰(zhàn)略目標(biāo)的調(diào)整又會(huì)引發(fā)MCS其他各環(huán)節(jié)的動(dòng)態(tài)調(diào)整。企業(yè)創(chuàng)新導(dǎo)向的業(yè)績(jī)考核與評(píng)分的關(guān)鍵是確定財(cái)務(wù)與非財(cái)務(wù)各項(xiàng)績(jī)效指標(biāo)的權(quán)數(shù)。各項(xiàng)評(píng)價(jià)指標(biāo)權(quán)數(shù)的確定通常采用專家意見法和層次分析法。運(yùn)用專家意見法時(shí),應(yīng)根據(jù)企業(yè)創(chuàng)新戰(zhàn)略類型、自身業(yè)務(wù)特征及其所處環(huán)境特點(diǎn)確定財(cái)務(wù)與非財(cái)務(wù)戰(zhàn)略目標(biāo)的權(quán)數(shù)及各具體指標(biāo)的權(quán)數(shù)。利用層次分析法確定各指標(biāo)權(quán)數(shù)時(shí),(1)建立包括業(yè)績(jī)?cè)u(píng)價(jià)總體目標(biāo)、財(cái)務(wù)與非財(cái)務(wù)具體指標(biāo)在內(nèi)的階梯層次結(jié)構(gòu);(2)向管理人員和部分員工發(fā)放問卷,根據(jù)被調(diào)查者對(duì)各層次指標(biāo)重要程度的判斷結(jié)果構(gòu)造判斷矩陣,計(jì)算出財(cái)務(wù)與非財(cái)務(wù)各自權(quán)重以及各具體指標(biāo)的權(quán)數(shù);(3)結(jié)合評(píng)分標(biāo)準(zhǔn)計(jì)算實(shí)際得分[17-18]。在完成業(yè)績(jī)?cè)u(píng)價(jià)之后,還需對(duì)管理者及員工進(jìn)行與業(yè)績(jī)?cè)u(píng)價(jià)結(jié)果協(xié)調(diào)的報(bào)酬激勵(lì),制定合理的激勵(lì)方案。傳統(tǒng)的責(zé)任會(huì)計(jì)系統(tǒng)按管理人員的職責(zé)分為成本中心、收入中心、利潤(rùn)中心、投資中心4個(gè)主要類型,重在考核與激勵(lì)各責(zé)任部門的管理者[19],這種做法不利于各部門之間信息的共享及交流。創(chuàng)新導(dǎo)向的MCS,需要培育創(chuàng)新理念與創(chuàng)新知識(shí)生成與共享所依賴的參與、合作、創(chuàng)新型文化。所以,企業(yè)應(yīng)以部門整體、價(jià)值鏈各環(huán)節(jié)的綜合為對(duì)象進(jìn)行業(yè)績(jī)?cè)u(píng)價(jià)與激勵(lì),鼓勵(lì)企業(yè)部門內(nèi)部和部門之間的合作創(chuàng)新。

篇10

關(guān)鍵詞:中小企業(yè);財(cái)務(wù)戰(zhàn)略;戰(zhàn)略實(shí)施

中圖分類號(hào):F224.5文獻(xiàn)標(biāo)志碼:A文章編號(hào):1673-291X(2009)15-0071-02

一、中國(guó)中小企業(yè)財(cái)務(wù)戰(zhàn)略的實(shí)施現(xiàn)狀

隨著中國(guó)財(cái)務(wù)戰(zhàn)略理論研究的不斷深入,特別是財(cái)務(wù)戰(zhàn)略在實(shí)踐運(yùn)用中為企業(yè)發(fā)展帶來的巨大成功,使人們對(duì)財(cái)務(wù)戰(zhàn)略重要性的認(rèn)識(shí)逐步提高。目前,已有一些企業(yè)開始重視制定并實(shí)施財(cái)務(wù)戰(zhàn)略,像中國(guó)的“中國(guó)鋁業(yè)股份有限公司”、“蒙牛集團(tuán)”等企業(yè),其發(fā)展壯大,無一不是成功實(shí)施財(cái)務(wù)戰(zhàn)略的結(jié)果?！懊膳＜瘓F(tuán)”,從1999年一個(gè)銷售收入只有3 730萬元的中小企業(yè)發(fā)展到2005年銷售收入超百億的超大型集團(tuán),實(shí)現(xiàn)了蒙牛人乃至中國(guó)企業(yè)界為之自豪的“蒙牛速度”,其原因就是成功地實(shí)施了擴(kuò)張型財(cái)務(wù)戰(zhàn)略。當(dāng)然,蒙牛選擇擴(kuò)張型財(cái)務(wù)戰(zhàn)略不是偶然的,這與其企業(yè)生命周期所處階段、高成長(zhǎng)的企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略息息相關(guān)。在中國(guó),像上述企業(yè)一樣能高度重視財(cái)務(wù)戰(zhàn)略的制定與實(shí)施的企業(yè)還為數(shù)不多,中小企業(yè)更是如此。

二、中國(guó)中小企業(yè)財(cái)務(wù)戰(zhàn)略實(shí)施中存在的問題

(一)缺乏科學(xué)、規(guī)范的財(cái)務(wù)戰(zhàn)略

主要體現(xiàn)在以下三個(gè)方面:一是財(cái)務(wù)戰(zhàn)略目標(biāo)背離企業(yè)整體戰(zhàn)略目標(biāo),財(cái)務(wù)戰(zhàn)略置于企業(yè)整體戰(zhàn)略之外;二是把財(cái)務(wù)戰(zhàn)略等同于財(cái)務(wù)計(jì)劃,忽視了財(cái)務(wù)戰(zhàn)略的全局性和綜合性特征;三是財(cái)務(wù)戰(zhàn)略的制定沒有從企業(yè)長(zhǎng)期發(fā)展的目標(biāo)出發(fā),隨意性大。

(二)忽視戰(zhàn)略環(huán)境分析,財(cái)務(wù)戰(zhàn)略目標(biāo)制定不合理

財(cái)務(wù)戰(zhàn)略環(huán)境分析既是企業(yè)財(cái)務(wù)戰(zhàn)略生成的前提,也是財(cái)務(wù)戰(zhàn)略實(shí)施的保證。財(cái)務(wù)戰(zhàn)略環(huán)境分析包括內(nèi)部環(huán)境分析和外部環(huán)境分析兩部分,其中內(nèi)部環(huán)境是企業(yè)財(cái)務(wù)戰(zhàn)略制定的內(nèi)在依據(jù)和實(shí)施的基礎(chǔ)。當(dāng)前,相當(dāng)一部分中小企業(yè)沒有認(rèn)識(shí)到戰(zhàn)略環(huán)境對(duì)財(cái)務(wù)戰(zhàn)略制定和實(shí)施所產(chǎn)生的重要影響,不注重對(duì)企業(yè)財(cái)務(wù)戰(zhàn)略環(huán)境的分析,特別是對(duì)企業(yè)內(nèi)部戰(zhàn)略環(huán)境的分析,因此,所制定的財(cái)務(wù)戰(zhàn)略目標(biāo)往往脫離實(shí)際,不夠合理,這也從根本上制約了財(cái)務(wù)戰(zhàn)略的有效實(shí)施。

(三)弱化了財(cái)務(wù)預(yù)算在財(cái)務(wù)戰(zhàn)略實(shí)施中的作用

財(cái)務(wù)預(yù)算在企業(yè)財(cái)務(wù)戰(zhàn)略實(shí)施中的作用主要體現(xiàn)在兩方面:一是預(yù)算能夠把財(cái)務(wù)戰(zhàn)略思想進(jìn)一步明確化、具體化,使財(cái)務(wù)戰(zhàn)略便于企業(yè)員工理解和實(shí)施;二是預(yù)算為控制企業(yè)日常經(jīng)營(yíng)活動(dòng)以及業(yè)績(jī)提供了標(biāo)準(zhǔn)。由于預(yù)算以數(shù)量化的形式反映了財(cái)務(wù)戰(zhàn)略目標(biāo),在日常經(jīng)營(yíng)活動(dòng)中,能通過對(duì)比實(shí)際執(zhí)行結(jié)果與預(yù)算標(biāo)準(zhǔn)之間的差異體現(xiàn)財(cái)務(wù)目標(biāo)與實(shí)際存在的差異,及時(shí)分析原因并采取有效措施。從目前中國(guó)中小企業(yè)的現(xiàn)狀來看,大部分企業(yè)沒有包括銷售預(yù)算、生產(chǎn)成本預(yù)算、一般間接費(fèi)用預(yù)算、損益和資本支出預(yù)算及現(xiàn)金預(yù)算等在內(nèi)的系統(tǒng)的、完整的預(yù)算體系,即使有也存在著預(yù)算編制不夠嚴(yán)密、預(yù)算執(zhí)行不夠嚴(yán)格的問題,嚴(yán)重削弱了財(cái)務(wù)預(yù)算的作用,影響了財(cái)務(wù)戰(zhàn)略的實(shí)施。

三、中國(guó)中小企業(yè)財(cái)務(wù)戰(zhàn)略實(shí)施問題的原因分析

(一)內(nèi)部控制制度不健全

中小企業(yè)普遍存在著內(nèi)部控制制度不健全的情況,突出表現(xiàn)在:多數(shù)中小企業(yè)沒有建立內(nèi)部控制制度或內(nèi)控制度不完善,形同虛設(shè),不能從制度上有效地約束企業(yè)的經(jīng)濟(jì)行為。另外,多數(shù)中小企業(yè)也沒有設(shè)置內(nèi)部審計(jì)機(jī)構(gòu),有的企業(yè)即使有,也很難保證它的相對(duì)獨(dú)立性,造成企業(yè)內(nèi)部監(jiān)控乏力。這些不僅影響了企業(yè)財(cái)務(wù)管理工作的正常開展,也阻礙了企業(yè)財(cái)務(wù)戰(zhàn)略的有效實(shí)施。

(二)缺乏較為獨(dú)立、渠道多元的融資體系

從融資體系看,目前中小企業(yè)還缺乏較為獨(dú)立的、渠道多元化的融資體系,這也在很大程度上制約著企業(yè)融資戰(zhàn)略的實(shí)施。表現(xiàn)在:第一,國(guó)家沒有專設(shè)中小企業(yè)管理扶持機(jī)構(gòu),國(guó)家的優(yōu)惠政策未向中小企業(yè)傾斜,使其在融資上長(zhǎng)期處于不利地位。第二,大多數(shù)中小企業(yè)是非國(guó)有企業(yè),有些銀行受傳統(tǒng)觀念和行政干預(yù)的影響,對(duì)其貸款不夠熱心,貸款條件苛刻。第三,中介機(jī)構(gòu)不健全,缺乏專門為中小企業(yè)貸款服務(wù)的金融中介機(jī)構(gòu)和貸款擔(dān)保機(jī)構(gòu)。第四,多數(shù)中小企業(yè)不具備直接融資權(quán),無法發(fā)行股票和債券。

(三)企業(yè)投資能力弱,投資缺乏可行性研究

中小企業(yè)注冊(cè)資金不足,生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)資金有限,投資所需資金缺乏,投資能力嚴(yán)重不足。大部分企業(yè)只能局限于追求短期目標(biāo),盡快收回投資,很少考慮到擴(kuò)大生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)規(guī)模,難以做大做強(qiáng)。同時(shí),中小企業(yè)也沒有專門研究市場(chǎng)的機(jī)構(gòu),投資往往是憑直覺,故盲目性大、方向難以把握。由于企業(yè)本身規(guī)模較小,決策者不能全面掌握市場(chǎng)經(jīng)濟(jì)的特征及運(yùn)行法則,也不懂得如何尋求合理運(yùn)籌資金市場(chǎng)。對(duì)于企業(yè)收縮與擴(kuò)張戰(zhàn)略、選擇籌資渠道模式與結(jié)構(gòu)、確立新的投資方向等缺乏可行性研究。這些也都在很大程度上影響和制約了企業(yè)財(cái)務(wù)投資戰(zhàn)略目標(biāo)的制定與實(shí)施。

四、改進(jìn)中國(guó)中小企業(yè)財(cái)務(wù)戰(zhàn)略實(shí)施的對(duì)策

(一)確定正確的理財(cái)目標(biāo),確立牢固的戰(zhàn)略意識(shí)

企業(yè)理財(cái)目標(biāo),既是企業(yè)理財(cái)工作努力的方向,也是評(píng)價(jià)企業(yè)財(cái)務(wù)決策是否正確的有效標(biāo)準(zhǔn)。確定正確的理財(cái)目標(biāo),有助于企業(yè)整體戰(zhàn)略目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)。生存、獲利和發(fā)展是每一個(gè)企業(yè)的基本目標(biāo),根據(jù)這一基本目標(biāo)及當(dāng)前企業(yè)所處的環(huán)境,應(yīng)把實(shí)現(xiàn)企業(yè)價(jià)值最大化作為企業(yè)的理財(cái)目標(biāo)。在這一目標(biāo)指導(dǎo)下,企業(yè)首先應(yīng)確立財(cái)務(wù)管理在企業(yè)管理中的核心地位,堅(jiān)持以財(cái)務(wù)管理為核心,重視籌資管理、投資管理和收益分配管理,充分考慮企業(yè)的償債能力、營(yíng)運(yùn)能力、盈利能力和發(fā)展能力,通過控制資金、成本和利潤(rùn)等,引導(dǎo)企業(yè)生產(chǎn)和資本經(jīng)營(yíng)的各個(gè)方面。

戰(zhàn)略管理意識(shí)要求企業(yè)上下必須遵循競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)宗旨,圍繞戰(zhàn)略管理核心,處理好企業(yè)利益與社會(huì)利益的關(guān)系、企業(yè)整體利益與局部利益的關(guān)系、長(zhǎng)期利益與眼前利益的關(guān)系,充分認(rèn)識(shí)戰(zhàn)略管理對(duì)企業(yè)發(fā)展的重要性及財(cái)務(wù)戰(zhàn)略的重要地位。

(二)實(shí)行預(yù)算控制,保證財(cái)務(wù)戰(zhàn)略的有效實(shí)施

預(yù)算控制是將企業(yè)財(cái)務(wù)戰(zhàn)略目標(biāo)落實(shí)為具體的行動(dòng)方案,并使之實(shí)現(xiàn)的保障條件與關(guān)鍵。中小企業(yè)實(shí)行預(yù)算控制,首先應(yīng)在財(cái)務(wù)戰(zhàn)略指導(dǎo)下,在財(cái)務(wù)預(yù)測(cè)基礎(chǔ)上,科學(xué)合理地編制各種財(cái)務(wù)預(yù)算。這些預(yù)算包括銷售預(yù)算、生產(chǎn)成本預(yù)算、一般間接費(fèi)用預(yù)算、資本支出與損益預(yù)算、現(xiàn)金預(yù)算等。

(三)規(guī)范理財(cái)行為,加強(qiáng)財(cái)務(wù)管理

1.加強(qiáng)企業(yè)內(nèi)部控制制度建設(shè),強(qiáng)化財(cái)務(wù)監(jiān)督和內(nèi)部審計(jì)工作。建立和完善企業(yè)的內(nèi)部控制制度,制定相應(yīng)的財(cái)務(wù)風(fēng)險(xiǎn)控制指標(biāo),對(duì)企業(yè)籌資、投資、資產(chǎn)管理、收益分配等環(huán)節(jié)都要進(jìn)行控制。對(duì)于企業(yè)的所有生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)活動(dòng)也都要實(shí)行嚴(yán)格的事前、事中和事后監(jiān)督。要設(shè)立內(nèi)部審計(jì)機(jī)構(gòu),專門進(jìn)行嚴(yán)格的內(nèi)部審計(jì),確保財(cái)務(wù)工作健康有序。

2.加強(qiáng)會(huì)計(jì)基礎(chǔ)工作,提高會(huì)計(jì)信息質(zhì)量。會(huì)計(jì)信息質(zhì)量是經(jīng)濟(jì)決策的主要信息來源之一,必須做到全面、準(zhǔn)確、客觀和及時(shí)。因此,企業(yè)要重視并加強(qiáng)會(huì)計(jì)的基礎(chǔ)工作,確保會(huì)計(jì)信息披露的質(zhì)量,講求誠(chéng)信。

3.強(qiáng)化資金管理,提高資金使用效益。在投資管理上,中小企業(yè)應(yīng)加強(qiáng)對(duì)市場(chǎng)調(diào)查研究,面向市場(chǎng),對(duì)投資的項(xiàng)目進(jìn)行可行性研究。在投資規(guī)模上應(yīng)立足于自身規(guī)模和實(shí)力;在投資形式上要以對(duì)內(nèi)投資為主;在投資方式上應(yīng)盡量避免過度分散資金,待企業(yè)積累的資本達(dá)到一定規(guī)模后,再搞多元化經(jīng)營(yíng)。

在資金使用效率上,一要加強(qiáng)現(xiàn)金管理,既要保證生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)的需要,又要避免現(xiàn)金閑置;二要控制存貨和固定資產(chǎn),防止存貨積壓和固定資產(chǎn)閑置而帶來的資金浪費(fèi);三要使資金來源和資金運(yùn)用得到有效配合;四要合理地進(jìn)行資金分配,流動(dòng)資金和固定資金的占用應(yīng)配置合理,這樣才能產(chǎn)生最佳經(jīng)營(yíng)效果;五要加強(qiáng)應(yīng)收賬款的管理,防止呆賬,并充分預(yù)測(cè)資金收回和支付的時(shí)間,做到收支平衡。

4.加強(qiáng)財(cái)會(huì)隊(duì)伍建設(shè),提高財(cái)務(wù)人員素質(zhì)。財(cái)務(wù)人員素質(zhì)的優(yōu)劣直接影響著企業(yè)財(cái)務(wù)管理水平的高低,因此,中小企業(yè)必須重視加強(qiáng)企業(yè)財(cái)會(huì)隊(duì)伍建設(shè),把好用人關(guān),對(duì)財(cái)務(wù)人員進(jìn)行政治思想、法律法規(guī)、職業(yè)道德方面的教育和專業(yè)知識(shí)的培訓(xùn),不斷提高他們的業(yè)務(wù)素質(zhì)和實(shí)踐技能。

(四)努力營(yíng)造良好的財(cái)務(wù)戰(zhàn)略環(huán)境,并重視環(huán)境分析

中小企業(yè)財(cái)務(wù)戰(zhàn)略環(huán)境的好壞,不僅影響到企業(yè)的理財(cái),也影響到財(cái)務(wù)戰(zhàn)略的制定與實(shí)施。

雖然目前國(guó)家出臺(tái)了一系列鼓勵(lì)、引導(dǎo)和支持中小企業(yè)發(fā)展的各種政策、措施,中小企業(yè)發(fā)展的內(nèi)外部環(huán)境正在逐步得到改善,但還遠(yuǎn)遠(yuǎn)不夠。國(guó)家應(yīng)大力發(fā)展地方中小銀行和中小金融機(jī)構(gòu),建立支持中小企業(yè)發(fā)展的金融體系;建立健全有效的中小企業(yè)貸款擔(dān)保體系;積極創(chuàng)造條件讓優(yōu)質(zhì)中小企業(yè)發(fā)行股票和債券,大力拓寬直接融資渠道;鼓勵(lì)發(fā)展風(fēng)險(xiǎn)投資事業(yè),促進(jìn)高新技術(shù)企業(yè)成長(zhǎng);從完善制度和加強(qiáng)組織建設(shè)兩方面入手,加大金融機(jī)構(gòu)對(duì)中小企業(yè)的扶持力度;成立中小企業(yè)基金,集中支持中小企業(yè)的發(fā)展。從企業(yè)自身看,要不斷提高素質(zhì),增強(qiáng)信用觀念,改善信用狀況,創(chuàng)造良好的信用環(huán)境。

(五)建立財(cái)務(wù)危機(jī)預(yù)警系統(tǒng),有效控制財(cái)務(wù)風(fēng)險(xiǎn)

通過收集與企業(yè)經(jīng)營(yíng)相關(guān)的產(chǎn)業(yè)政策、市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)狀況等方面的信息,設(shè)置并觀察一些敏感性財(cái)務(wù)指標(biāo),運(yùn)用預(yù)警模型,及時(shí)地為企業(yè)提供有可能引起財(cái)務(wù)危機(jī)的信號(hào),便于企業(yè)采取措施進(jìn)行有效地防范和控制。

財(cái)務(wù)危機(jī)預(yù)警系統(tǒng)建立的關(guān)鍵是如何確定預(yù)警指標(biāo)和判斷預(yù)警的境界線。預(yù)警指標(biāo)一般有現(xiàn)金狀況預(yù)警指標(biāo)、流動(dòng)比率預(yù)警指標(biāo)、債務(wù)狀況預(yù)警指標(biāo)、經(jīng)營(yíng)狀況預(yù)警指標(biāo)、信用狀況預(yù)警指標(biāo)、周轉(zhuǎn)狀況預(yù)警指標(biāo)、投資狀況預(yù)警指標(biāo)、成本費(fèi)用狀況預(yù)警指標(biāo)、盈利狀況預(yù)警指標(biāo)、環(huán)境狀況預(yù)警指標(biāo)等;建立的方式一般有多變量模式和單一變量模式兩種。企業(yè)應(yīng)根據(jù)自身實(shí)際,建立預(yù)警指標(biāo)體系,并選擇不同的系統(tǒng)模型建立方式。

參考文獻(xiàn):

[1]劉志遠(yuǎn),劉超.中小企業(yè)財(cái)務(wù)戰(zhàn)略與控制[M].天津:天津人民出版社,2003.