導語：如何才能寫好一篇企業(yè)價值鏈的基本原理，這就需要搜集整理更多的資料和文獻，歡迎閱讀由公文云整理的十篇范文，供你借鑒。

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作業(yè)成本法以資源流動為線索，以資源耗用的因果關系為成本分配的依據，從而大大拓寬了成本核算的范圍，改進了成本分配方法，優(yōu)化了業(yè)績評價尺度，提供了比較準確的成本信息。

近年來，利率市場化進程日漸深入，商業(yè)銀行在整體盈利能力下滑的同時，還需面臨前所未有的激烈競爭和瞬息萬變的經濟形勢。在此背景下，商業(yè)銀行成本管理作為提高盈利能力的重要手段之，越來越受到銀行業(yè)管理者的關注，而依靠過去傳統(tǒng)的成本核算方法，已不能適應精細化的管理需求。作業(yè)成本法作為國際通行的種先進的成本核算方法，開始逐步被國內商業(yè)銀行關注、研究、運用與推廣。二、作業(yè)成本法計算的基本原理分析

作業(yè)成本法計算的基本原理可以概括為：依據不同的成本動因先分別設置成本庫，然后分別以各種產品所耗費的作業(yè)量分攤其在該成本庫中的作業(yè)成本，最后分別匯總各種產品的作業(yè)總成本，計算各種產品的總成本和單位成本，作業(yè)成本法計算的原理是建立在以下兩個前提之上：①作業(yè)消耗資源；②產品消耗作業(yè)。

作業(yè)成本法的計算以作業(yè)為核算對象，依據作業(yè)對資源的消耗情況將資源的成本分配到作業(yè)中去，再由作業(yè)依據成本動因追蹤到產品成本的形成和積累過程，由此得出最終產品成本。作業(yè)是企業(yè)為提供定數量的產品或勞務而消耗的人力、物力、技術、智能等資源的活動。作業(yè)中心是相關作業(yè)的集合，它提供有關每項作業(yè)的成本信息，每項作業(yè)所耗資源的信息以及作業(yè)執(zhí)行情況的信息。作業(yè)中心是相關作業(yè)的集合，它提供有關每項作業(yè)的成本信息，每項作業(yè)所耗資源的信息以及作業(yè)執(zhí)行情況的信息。資源動因是衡量資源消耗量與作業(yè)之間的關系的某種計量標準，它反映了消耗資源的起因，是資源費用歸集至作業(yè)的依據。在分配過程中，由于資源是項項地分配到作業(yè)中去的，于是就產生了作業(yè)成本。將每個作業(yè)成本相加，就形成了作業(yè)成本庫。作業(yè)動因是指作業(yè)發(fā)生的原因，是將作業(yè)成本庫中的成本分配到成本標的中去的依據，也是資源消耗與最終產出溝通的中介。三、商業(yè)銀行管理中作業(yè)成本法的應用分析

（一）結合商業(yè)銀行價值鏈的作業(yè)成本法應用。傳統(tǒng)的作業(yè)成本法主要應用于制造行業(yè)，由于制造行業(yè)的下游客戶比較集中和容易辨別，因此作業(yè)成本法以產品導向為主。然而，銀行的客戶除了機構外，分散的個體是其主要客戶，很難歸類。因此，應將作業(yè)成本法的應用范圍從傳統(tǒng)的成本中心擴展到整個價值鏈上，將作業(yè)成本法與價值鏈管理緊密聯(lián)系起來。方面，考慮價值鏈的構成通過作業(yè)分析和作業(yè)成本動因分析，描述企業(yè)的價值鏈，區(qū)分作業(yè)的增值性質和作業(yè)效率，盡可能消除非增值作業(yè)，例如將非增值的作業(yè)外包出去，提高關鍵作業(yè)效率，進行作業(yè)流程再造，降低成本總額；另方面依據價值鏈成本戰(zhàn)略目標，采用價值鏈分析方法選擇適合的作業(yè)管理方法。1.從縱向分析。價值鏈上的作業(yè)成本分析關注點整個價值流程。在分析商業(yè)銀行內部產品的同時，沿著價值鏈，對客戶進行作業(yè)成本法分析；不僅在銀行內部對產品的成本和獲利能力進行分析，以及對于客戶消耗的作業(yè)成本和向商業(yè)銀行提供利潤的能力展開分析，而且在外部對客戶成本和獲利能力展開分析，降低客戶的購買成本和使用成本。同時在內部而言降低商業(yè)銀行成本，在外部降低客戶的購買成本和使用成本，才能在較長時間里保持競爭優(yōu)勢。2.從橫向上看，作業(yè)成本除了成本計算和分析，商業(yè)銀行還應將作業(yè)成本法應用到人力資源管理，技術開發(fā)等支持作業(yè)上。

（二）將作業(yè)成本法與預算相結合。作業(yè)成本預算是確定企業(yè)在每個部門的作業(yè)所發(fā)生的成本，明確作業(yè)之間的關系，井運用該信息在預算中規(guī)定每項作業(yè)所允許的資源耗費量。作業(yè)成本預算運用于銀行中可以判斷預算中各部分的執(zhí)行狀況，而傳統(tǒng)成本預算只能對銀行各部門進行預算，缺乏對銀行成本發(fā)生動因的分析。作業(yè)成本預算除了能夠提高作業(yè)的效率以外，還能夠為在銀行新產品之問的選擇，提供可行的信息。當前金融市場環(huán)境復雜多變，商業(yè)銀行競爭也進步加?。煌瑫r外部監(jiān)管更加嚴格，使得商業(yè)銀行要想在市場競爭中處于有利地位日益困難。因此商業(yè)銀行除了積極擴人收入來源外，另外個非常重要的方而就是要加強成本控制與肯理，以保證利潤目標利潤的實現(xiàn)。

（三）結合作業(yè)成本管理與商業(yè)銀行戰(zhàn)略成本管理。在作業(yè)成本法分析的基礎上，將節(jié)省下的資源用于正在進行的戰(zhàn)略成本管理。將成本削減與企業(yè)戰(zhàn)略緊密結合起來。這樣銀行可以有效平衡短期戰(zhàn)術成本削減行動和長期戰(zhàn)略成本管理計劃，最終實現(xiàn)更高的成本削減，除此之外，這還可以促使銀行提高其長期效率，更加快速、敏捷地相應客戶需求。在實施二者的結合中，銀行可以采取多項措施，例如理順銀行的產品組合，使其可以提供標準化的組成部分和可重復使用的產品功能，能夠針對客戶需求提品，提高盈利能力；利用境內外包，從高固定成本結構轉向可變低成本結構，獲得靈活性，從而優(yōu)化營運模式架構；提供多渠道的業(yè)務功能，使得客戶獲得獨特體驗，為簡單的銷售和服務業(yè)務提供令人滿意的自助服務選擇，同時集中適當數量和質量的專業(yè)資源，與最能帶來利潤的客戶互動。

四、結束語

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關鍵詞：管理會計學企業(yè)核心能力作業(yè)鏈價值鏈

管理會計學從誕生之日起就在企業(yè)管理中發(fā)揮著重大作用，并隨廣大理論工作者的理論研究和實務工作者的實踐而不斷充實和完善。但是基于管理實踐而產生和發(fā)展的管理會計學一直存在許多重大而未解決的問題，特別是管理會計學的理論體系、內容體系及課程體系應如何架構等一直妨礙著對管理會計學的進一步深入研究。管理會計學之所以引起人們的爭議，主要在于其管理對象和目標的不明確。不同學者針對這一問題作出了自己的判斷，從而形成了不同的內容體系。

目前在理論界比較有影響的觀點有三種：以學生為中心的教學型課程體系；以企業(yè)核心能力培植為主線構造21世紀管理會計的基本框架；以作業(yè)鏈的設計和價值鏈的分析為主線，以競爭優(yōu)勢的獲得為核心，以價值最大增值為目的，站在戰(zhàn)略角度架構管理會計體系。

一、以學生為中心的教學型管理會計課程體系

作為企業(yè)會計兩大分支之一的管理會計在當代會計實踐中發(fā)揮著不可替代的作用，因此將管理會計學納入到高校會計專業(yè)的主干課程成為必然，如何設計和構建他的課程體系，讓學生更容易接受和理解管理會計的內涵并能夠學以致用，是一個非常重要的問題。因此我國管理會計理論工作者從學生學習出發(fā)，以學生為中心構建了管理會計課程體系，比較有代表性的有東北財經大學出版社出版的吳大軍老師、牛彥秀等老師編著的《管理會計》。

（一）背景資資料

管理會計的產生是為了加強企業(yè)內部經濟管理，以實現(xiàn)利潤最大化的經營目標，標準成本系統(tǒng)是成本會計向管理會計過度的分界點，成本性態(tài)分析則是管理會計的起點，因此成本會計是管理會計的前身。(余緒嬰)在市場經濟日益繁榮的今天，企業(yè)的競爭日趨激烈，成本控制在企業(yè)管理中更為重要，作為對企業(yè)內部管理服務的管理會計學對成本的分析應該說是至關重要的。

（二）內容體系

全書以現(xiàn)代企業(yè)所處的社會經濟環(huán)境為背景，闡明以企業(yè)為主體，密切聯(lián)系現(xiàn)代會計的預測、決策、規(guī)劃、控制、考核、評價等職能，系統(tǒng)地介紹了現(xiàn)代管理會計的基本理論、基本方法和實用操作技術。本書第一部分交待了管理會計的基本原理和傳統(tǒng)管理會計的基本方法；第二部分討論了管理會計各項職能在實踐中的應用程序與具體操作方法。最后集中介紹了管理會計發(fā)展的新領域作業(yè)管理和戰(zhàn)略管理會計。

（三）我認為本教材從中國實際出發(fā)，理論聯(lián)系實際，以現(xiàn)代企業(yè)所處的社會經濟環(huán)境為背景，在內容的組織、體系的安排等方面充分考慮到學生學習的需要，真正突出了以學生為中心，而且本書相對于傳統(tǒng)的管理會計教材新增加了作業(yè)管理和戰(zhàn)略管理會計，站在前沿的角度介紹了管理會計發(fā)展的新領域，應該說是傳統(tǒng)教學型管理會計體系的繼承和發(fā)展。

二、以企業(yè)核心能力培植為主線構造21世紀管理會計的基本框架

會計與其所處的環(huán)境息息相關，尤其是為企業(yè)內部管理服務的管理會計對企業(yè)組織的結構或體制以及企業(yè)所面臨的市場環(huán)境具有依附性。胡玉明老師編著的《高級管理會計》從環(huán)境入手，以企業(yè)核心能力培植為主線構造了21世紀管理會計的基本框架。

（一）背景資料

當我們步入21世紀，我們面對一個嶄新的經濟環(huán)境，21世紀世界經濟的基本特征從宏觀上看具有國際化、金融化和知識化的特點；從微觀上看，人類社會將從工業(yè)社會轉入信息社會，企業(yè)的經營環(huán)境發(fā)生了巨大變化?！敖裉煊腥N力量，它們或者獨立或者合在一起，正在驅使今天的企業(yè)越來越深的陷入令多數大董事和經理驚恐的陌生境地。”（邁克爾哈默，詹姆斯錢皮，1998）。這三種力量就是我們通常說的三C，即顧客化(Customers)、競爭化（Competition）和變化（Change）。面對這樣的宏微觀環(huán)境，在企業(yè)的發(fā)展過程中，比利潤更重要的是市場份額，比市場分額更具有根本意義的是競爭優(yōu)勢，比競爭優(yōu)勢更具有深遠影響的是企業(yè)發(fā)展的核心能力（corecompetence）即企業(yè)面對市場變化作出反應的能力。

（二）內容體系

胡玉明老師圍繞企業(yè)核心能力的評估、培植和提升，構架了管理會計的基本框架，在第一部分闡述了20世紀80年代以來成本管理會計的新發(fā)展，討論了21世紀成本管理會計會計主題的轉變，構造了21世紀成本管理會計的基本構架，并以當前經濟環(huán)境的變化為依托分析作業(yè)成本管理的基本原理及其在企業(yè)管理上的重大開拓性；第二部分對質量成本管理會計、資本成本管理會計、人力資本管理會計、企業(yè)激勵機制與經理人激勵報酬設計等進行了探討；最后展示了中國企業(yè)成本管理會計制度的變遷及特色。

（三）這種課程體系應該說以環(huán)境作為論述的起點，突出了企業(yè)核心能力的培植，全面闡述了管理會計如何為企業(yè)核心能力的診斷、分析、培植和提升服務的方法，即采用20世紀90年代在美國興起的綜合業(yè)績評價制度并從財務維度、顧客維度、企業(yè)內部業(yè)務流程、企業(yè)學習與成長等四個方面進行了充分的介紹。有助于促進企業(yè)竭盡全力，鼓足干勁，沿著持續(xù)改善和可持續(xù)發(fā)展的道路前進，更快、更好、更有效地塑造企業(yè)核心能力，創(chuàng)造持續(xù)的競爭優(yōu)勢。對于21世紀的高級管理會計來講具有一定的前瞻性，并為企業(yè)內部管理和控制提供了理論依據。

三、以作業(yè)鏈的設計和價值鏈的分析為主線，站在戰(zhàn)略角度架構管理會計體系

自由貿易的發(fā)展和企業(yè)經營的國際化，使企業(yè)間的競爭日趨激烈，競爭要求企業(yè)進行顧客化生產，采取差異化戰(zhàn)略。孫茂竹老師以作業(yè)鏈的設計和價值鏈的分析為主線站在戰(zhàn)略的角度構架了管理會計體系。

（一）背景資料

橫向價值鏈是指將企業(yè)作為一個整體進行考慮，所有在一組相互平行的縱向價值鏈中處于同等地位的企業(yè)之間相互作用所構成的具有潛在關系的鏈條。:

企業(yè)內部價值鏈是縱向價值鏈分析和橫向價值鏈分析的交叉點。它是提供給顧客的產品的價值形成過程，與作業(yè)鏈的形成過程一致。對該價值鏈形成的認識使企業(yè)的管理深入到作業(yè)這一層次，使企業(yè)能夠在所有環(huán)節(jié)上對資源的耗費進行控制，提高價值增值水平，幫助企業(yè)實現(xiàn)經營管理的目標。

（二）內容體系首先將管理會計分為三個層次：第一層是把管理會計分為對所有企業(yè)都適用的企業(yè)管理會計和只對特殊情況適用的的高級管理會計。第二層是按價值鏈結構把企業(yè)管理會計分為戰(zhàn)略管理會計和戰(zhàn)術管理會計兩部分，其中將企業(yè)縱向和橫向價值鏈分析作為戰(zhàn)略管理會計內容，內部價值鏈分析作為戰(zhàn)術管理會計內容。第三層是戰(zhàn)術管理會計部分將內容和方法結合起來并體現(xiàn)不同企業(yè)的特點和要求。

在章節(jié)上可以分成理論部分包括理論框架和價值鏈分析原理、價值鏈分析包括橫向價值鏈和縱向價值鏈、決策分析包括品種決策分析、生產組織的決策分析、營銷管理決策分析、服務管理決策分析、人力資本的決策分析。預算的編制和控制、管理會計報告和業(yè)績評價。

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關鍵詞：價值鏈理論；旅游企業(yè)；會計管理

隨著旅游市場的不斷完善和旅游企業(yè)間競爭的不斷加劇，傳統(tǒng)的會計管理思路和方法在現(xiàn)代旅游企業(yè)會計管理中的應用價值逐漸降低，不足以幫助旅游企業(yè)實現(xiàn)有效的成本控制，也難以使旅游企業(yè)最大限度地挖掘利潤，實現(xiàn)經濟效益的不斷增加。在此背景下，積極借鑒新型經濟理論來完善旅游企業(yè)會計管理工作勢在必行。而價值鏈理論正是這樣一種科學、有效、系統(tǒng)性的價值管理理論，在旅游企業(yè)會計管理中有著極高的應用價值。

1價值鏈管理概述

價值鏈的概念最早由邁克爾•波特在其1985年的著作《競爭優(yōu)勢》中提出，目前國內外學者已經對其進行了廣泛而深入的研究，價值鏈管理理論已經趨于成熟。對于價值鏈的內涵，可從狹義和廣義兩個角度進行分析：從狹義上來講，價值鏈泛指單體企業(yè)和企業(yè)集團內部的價值鏈或被稱為縱向價值鏈；從廣義上來說，價值鏈包含兩個內容，一是指以某一核心企業(yè)為主體的外部價值鏈或被稱為橫向價值鏈，二是以多個核心企業(yè)為主體的有限閉環(huán)價值鏈或被稱為社會價值鏈。在此基礎上，價值鏈管理的內涵就是對價值鏈上的企業(yè)的作業(yè)方式、管理策略、組織方式等進行調整和優(yōu)化，以提升價值鏈上各個環(huán)節(jié)之間的銜接度和價值鏈運行的流暢性，最終實現(xiàn)價值鏈上所有成員的共同目標。

2價值鏈管理在旅游企業(yè)會計管理中的應用價值

價值鏈理論的出現(xiàn)，尤其是廣義價值鏈相關理論的出現(xiàn)，使得人們將企業(yè)資源管理的范圍從企業(yè)內部延伸到整個企業(yè)集群，這樣一來，行業(yè)中的資源得到更好的整合，具有合作關系的企業(yè)之間能夠實現(xiàn)資源互補，協(xié)調發(fā)展，進而使每個企業(yè)都能得到效益上的增長和經營管理水平上的提升。這使得現(xiàn)代旅游企業(yè)在經營過程中不再僅僅關注企業(yè)自身的運營和發(fā)展，而是將企業(yè)置身于整個價值鏈中去，在此基礎上審視和提升企業(yè)的競爭水平和盈利能力。這使得旅游企業(yè)會計管理工作思路不斷創(chuàng)新，不再將目光局限于價值的核算，而是對價值產生的整個過程進行全過程的關注，包括產生、采集、記錄、核算、反映、控制和分析價值鏈上的所有財務信息，這對于促進價值鏈上各個環(huán)節(jié)實現(xiàn)有效的成本控制打下了良好的基礎，對于增加企業(yè)利潤和促進企業(yè)成長至關重要。

3旅游企業(yè)價值鏈會計核算原理

旅游企業(yè)價值鏈會計核算的基本原理包括：

3．1基本假設

（1）會計核算主體假設。旅游企業(yè)價值鏈會計需要考慮兩個方面：一是傳統(tǒng)的核算主體；二是與外部價值鏈有聯(lián)系的相關企業(yè)。而傳統(tǒng)會計則是以具有經濟獨立性的單位為核算主體。在這一點上旅游企業(yè)價值鏈會計與傳統(tǒng)會計是存在差異的。（2）會計計量單位假設。消費者滿意度對于旅游企業(yè)來說是一項非常重要的參考指標，而在以貨幣量化形式為主體的傳統(tǒng)會計中卻難以得到體現(xiàn)。這就要求旅游企業(yè)價值鏈會計需要分類整理貨幣化信息與非貨幣化信息。（3）會計核算時期假設。為了減少成本浪費，傳統(tǒng)會計一般會在每個月份、每個季度、每個年度結束時進行財務的核算。但是這種核算形式對于需要隨時根據外部環(huán)境變化而改變企業(yè)管理策略的旅游企業(yè)來說是非常滯后的，并不能幫助企業(yè)保持正確的前進方向。因此，旅游企業(yè)價值鏈會計必須能夠隨時報告價值鏈信息。

3．2核算對象

為了能夠給企業(yè)管理策略提供重要的參考，旅游企業(yè)價值鏈會計與傳統(tǒng)會計在核算對象方面是存在差異的，它需要及時反饋企業(yè)的貨幣流、資金流和信息流。同時，有了互聯(lián)網、云計算以及即時通訊等工具的支持，具有時效性的信息也能夠及時的反饋給旅游企業(yè)。價值鏈管理的精髓在于，看似價值鏈會計中的核算方面拓寬到了實物流、信息流和資金流，其實歸根到底，實物流和信息流最終還是會轉變成資金流，他們只是資金流的另一種表現(xiàn)。企業(yè)經營的目的就是要把這兩方面最終轉換成利潤，所以說資金流的核算還是價值鏈會計核算中的重中之重。

3．3核算原則

旅游企業(yè)價值鏈會計管理體系構建有兩大基本原則：（1）價值增值管理中心原則。此原則的根本目的就是價值增值，結合到旅游企業(yè)自身來說就是企業(yè)所有的信息獲取、運營決策都要以價值增值為中心展開。針對不同價值鏈信息的特點，采取相應的價值增值方法策略。（2）實時控制原則。實時控制原則就是旅游企業(yè)自身經營交易信息以及其所處價值鏈的整體經營交易信息要在旅游企業(yè)和價值鏈中其他企業(yè)之間實現(xiàn)共享，這些信息所構成的價值鏈數據庫可以幫助企業(yè)實時地跟蹤運營狀態(tài)和控制決策方向。

3．4會計報告要素

旅游企業(yè)價值鏈會計報告可以反饋旅游企業(yè)自身及其價值鏈中其他所有企業(yè)的財務運營狀況，它是由價值鏈會計管理模式形成的，其中包括企業(yè)的資產負債狀況和企業(yè)未來資產和負債狀況的預期。換句話說要使旅游企業(yè)價值鏈會計報告更加具體、全面地反饋企業(yè)的經營狀況，即企業(yè)現(xiàn)在的資產、負債狀況以及結合市場和運營狀況所得出的企業(yè)未來資產、負債的預期都必須能夠呈現(xiàn)在旅游企業(yè)價值鏈會計報告中。只有這樣才能保證旅游企業(yè)價值鏈會計報告的有效性，從而有助于企業(yè)做出正確的決策。

4旅游企業(yè)價值鏈會計核算方法

為了提升價值鏈理論在旅游企業(yè)會計核算中的應用價值，應采取以下會計核算方法：

4．1核算程序

價值鏈理念下的企業(yè)會計核算應遵循以下程序：①識別價值鏈增值環(huán)節(jié)。價值鏈節(jié)點上各個企業(yè)的價值創(chuàng)造或價值增值活動，是旅游企業(yè)價值鏈會計的核算與管理對象。在對這些經濟活動進行核算之前，旅游企業(yè)必須對其進行準確的識別和分類，從整體上把握和準確掌控企業(yè)外部、內部價值鏈上的活動；②構造會計核算流程。在識別價值鏈增值環(huán)節(jié)的基礎上，需要進行會計核算流程構造。相對傳統(tǒng)的會計目錄來說，基于價值鏈理念的旅游企業(yè)會計是按照價值活動來進行核算的，那么在進行旅游企業(yè)價值鏈會計核算時，很容易會將價值活動與相應的會計核算分類對應起來，以簡化核算步驟；③實時控制與管理。價值鏈會計收集的企業(yè)和價值鏈整體的會計信息，是存于共享數據庫所有節(jié)點的企業(yè)的實時信息，這些信息能夠及時可靠地反映企業(yè)實時價值狀況，為企業(yè)識別風險、優(yōu)化決策提供了可靠的依據。

4．2控制對策

旅游企業(yè)的會計核算和會計管理實踐受價值鏈管理理論的應用影響，這主要體現(xiàn)在以下幾點：①影響會計控制對象。在價值鏈中，商流、信息流、資金流和物流等整體構成企業(yè)價值增值，因此，對上述商流、信息流、資金流和物流等綜合信息的追蹤和控制，是旅游企業(yè)進行會計核算的控制對象。這改變了傳統(tǒng)會計控制僅以企業(yè)內部流程為中心的局面；②影響會計控制理念。傳統(tǒng)的企業(yè)會計控制是一種局部性的管理與控制活動，而價值鏈管理將旅游企業(yè)會計控制的范圍從局部延伸到整體，進而使企業(yè)逐漸具備了實施防空的思想和整體控制的理念；③影響會計控制方法。價值鏈理念下的會計控制對會計信息的要求極高，只有確保及時獲取可靠、充分的會計信息，才能實現(xiàn)有效的價值鏈會計核算和管理，這使得現(xiàn)代旅游企業(yè)對信息化控制方法的應用更加普遍?；诖?，基于價值鏈的旅游企業(yè)會計核算與管理工作中，可采取以下控制對策：（1）完善會計中心體系。此前的企業(yè)會計管理責任目標是以產品為中心，將企業(yè)經營中的會計管理工作劃分為成本控制、增加利潤和投資分析三大部分，這種會計中心體系適用于企業(yè)內部的價值鏈管理，而市場經濟背景下，現(xiàn)代旅游企業(yè)應將價值鏈管理活動延伸到整合行業(yè)中，將與自身存在合作關系的企業(yè)納入價值鏈管理范疇，對企業(yè)內、外部的經濟活動進行全過程、全方位的監(jiān)督、控制、分析與反思，這樣一來，傳統(tǒng)的企業(yè)會計中心體系就不再適用，因而，有必要積極建立新的責任會計中心體系。只有這樣才能使各個節(jié)點企業(yè)沖破組織障礙，自由進行會計管理，方便旅游企業(yè)進行資源規(guī)劃和產品生產與銷售，從而幫助企業(yè)實現(xiàn)對各個部門進行合理有效的績效考核。（2）編制作業(yè)基礎責任預算體系。編制基礎責任預算體系是價值鏈理念下旅游企業(yè)會計控制的主要方法之一，這要求旅游企業(yè)將責任中心體系進行分層和分解，并編制系統(tǒng)、全面的責任預算體系，為企業(yè)各項價值活動提供可靠的依據、參考與約束，進而促進企業(yè)整體增值目標的實現(xiàn)。基礎責任預算體系編制完成后，企業(yè)需根據預算目標對企業(yè)價值鏈各個節(jié)點上的經濟活動進行監(jiān)督、控制和分析，以便及時控制和靈活調整，據此，在企業(yè)的生產成本無法具體確定時，旅游企業(yè)一般會采取彈性方法進行預算管理。采用彈性預算手段可以對后續(xù)經濟活動提供一定的參考和依據，為企業(yè)的利潤表和投資決策提供一套有彈性的參考指標。（3）會計信息共享。價值鏈理念指導下的旅游企業(yè)管理活動，除了要及時收集和整理企業(yè)價值增值活動中的各種會計信息外，還要將企業(yè)預期的經營成效、業(yè)務指標、利潤水平等相關信息分項到企業(yè)各個部門的信息庫中，使企業(yè)中各個價值鏈節(jié)點上的部門和人員能夠及時分析這些信息，對預期經營情況與實際經營水平進行對比分析，以便及時找出差距、彌補不足，最終實現(xiàn)既定的增值目標。

5總結

綜上所述，旅游企業(yè)提供的是無形的產品，它的價值鏈上的各個節(jié)點也有著無形性，因此只有結合旅游企業(yè)會計管理特點，才能使價值鏈理論在旅游企業(yè)會計管理中發(fā)揮它的重要作用，所以，旅游企業(yè)應積極研究價值鏈管理理論，并結合企業(yè)實際情況對其進行靈活運用。提升會計核算科學性和有效性，是價值鏈理論在旅游企業(yè)會計管理中最為直接、最為突出的價值之一，但除此之外，合理應用價值鏈理論，還可優(yōu)化企業(yè)內部層級、科學整合內外部資源、提升會計信息對稱性等等，這對現(xiàn)代旅游企業(yè)的經營和發(fā)展均意義重大，因此今后要積極深入地探索價值鏈理論在旅游企業(yè)會計及其他管理工作中的應用方法。

作者:劉婷婷 劉超宇 單位:佳木斯大學

參考文獻:

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關鍵詞： 管理會計學 企業(yè)核心能力 作業(yè)鏈 價值鏈 

管理會計學從誕生之日起就在企業(yè)管理中發(fā)揮著重大作用,并隨廣大理論工作者的理論研究和實務工作者的實踐而不斷充實和完善。但是基于管理實踐而產生和發(fā)展的管理會計學一直存在許多重大而未解決的問題，特別是管理會計學的理論體系、內容體系及課程體系應如何架構等一直妨礙著對管理會計學的進一步深入研究。管理會計學之所以引起人們的爭議，主要在于其管理對象和目標的不明確。不同學者針對這一問題作出了自己的判斷，從而形成了不同的內容體系。 

目前在理論界比較有影響的觀點有三種：以學生為中心的教學型課程體系；以企業(yè)核心能力培植為主線構造21世紀管理會計的基本框架；以作業(yè)鏈的設計和價值鏈的分析為主線，以競爭優(yōu)勢的獲得為核心，以價值最大增值為目的，站在戰(zhàn)略角度架構管理會計體系。 

一、以學生為中心的教學型管理會計課程體系。 

作為企業(yè)會計兩大分支之一的管理會計在當代會計實踐中發(fā)揮著不可替代的作用，因此將管理會計學納入到高校會計專業(yè)的主干課程成為必然，如何設計和構建他的課程體系，讓學生更容易接受和理解管理會計的內涵并能夠學以致用，是一個非常重要的問題。因此我國管理會計理論工作者從學生學習出發(fā)，以學生為中心構建了管理會計課程體系，比較有代表性的有東北財經大學出版社出版的吳大軍老師、牛彥秀等老師編著的《管理會計》 

（一） 背景資資料 

管理會計的產生是為了加強企業(yè)內部經濟管理，以實現(xiàn)利潤最大化的經營目標,標準成本系統(tǒng)是成本會計向管理會計過度的分界點，成本性態(tài)分析則是管理會計的起點,因此成本會計是管理會計的前身。(余緒嬰)在市場經濟日益繁榮的今天,企業(yè)的競爭日趨激烈,成本控制在企業(yè)管理中更為重要,作為對企業(yè)內部管理服務的管理會計學對成本的分析應該說是至關重要的. 

（二） 內容體系 

全書以現(xiàn)代企業(yè)所處的社會經濟環(huán)境為背景,闡明以企業(yè)為主體,密切聯(lián)系現(xiàn)代會計的預測、決策、規(guī)劃、控制、考核、評價等職能，系統(tǒng)地介紹了現(xiàn)代管理會計的基本理論、基本方法和實用操作技術。本書第一部分交待了管理會計的基本原理和傳統(tǒng)管理會計的基本方法；第二部分討論了管理會計各項職能在實踐中的應用程序與具體操作方法。最后集中介紹了管理會計發(fā)展的新領域作業(yè)管理和戰(zhàn)略管理會計。 

（三）我認為本教材從中國實際出發(fā)，理論聯(lián)系實際，以現(xiàn)代企業(yè)所處的社會經濟環(huán)境為背景，在內容的組織、體系的安排等方面充分考慮到學生學習的需要，真正突出了以學生為中心，而且本書相對于傳統(tǒng)的管理會計教材新增加了作業(yè)管理和戰(zhàn)略管理會計，站在 前沿的角度介紹了管理會計發(fā)展的新領域，應該說是傳統(tǒng)教學型管理會計體系的繼承和發(fā)展。 

二、以企業(yè)核心能力培植為主線構造21世紀管理會計的基本框架 

會計與其所處的環(huán)境息息相關，尤其是為企業(yè)內部管理服務的管理會計對企業(yè)組織的結構或體制以及企業(yè)所面臨的市場環(huán)境具有依附性。胡玉明老師編著的《高級管理會計》從環(huán)境入手，以企業(yè)核心能力培植為主線構造了21世紀管理會計的基本框架。 

（一）背景資料 

當我們步入21世紀，我們面對一個嶄新的經濟環(huán)境，21世紀世界經濟的基本特征從宏觀上看具有國際化、金融化和知識化的特點；從微觀上看，人類社會將從工業(yè)社會轉入信息社會，企業(yè)的經營環(huán)境發(fā)生了巨大變化?！敖裉煊腥N力量，它們或者獨立或者合在一起，正在驅使今天的企業(yè)越來越深的陷入令多數大董事和經理驚恐的陌生境地。”（邁克爾哈默，詹姆斯錢皮，1998）。這三種力量就是我們通常說的三C，即顧客化(Customers)、競爭化（Competition）和變化（Change）。面對這樣的宏微觀環(huán)境，在企業(yè)的發(fā)展過程中，比利潤更重要的是市場份額，比市場分額更具有根本意義的是競爭優(yōu)勢，比競爭優(yōu)勢更具有深遠影響的是企業(yè)發(fā)展的核心能力（core competence）即企業(yè)面對市場變化作出反應的能力。

（二）內容體系 

胡玉明老師圍繞企業(yè)核心能力的評估、培植和提升，構架了管理會計的基本框架，在第一部分闡述了20世紀80年代以來成本管理會計的新發(fā)展，討論了21世紀成本管理會計會計主題的轉變，構造了21世紀成本管理會計的基本構架，并以當前經濟環(huán)境的變化為依托分析作業(yè)成本管理的基本原理及其在企業(yè)管理上的重大開拓性；第二部分對質量成本管理會計、資本成本管理會計、人力資本管理會計、企業(yè)激勵機制與經理人激勵報酬設計等進行了探討；最后展示了中國企業(yè)成本管理會計制度的變遷及特色。 

（三）這種課程體系應該說以環(huán)境作為論述的起點，突出了企業(yè)核心能力的培植，全面闡述了管理會計如何為企業(yè)核心能力的診斷、分析、培植和提升服務的方法，即采用20世紀90年代在美國興起的綜合業(yè)績評價制度并從財務維度、顧客維度、企業(yè)內部業(yè)務流程、企業(yè)學習與成長等四個方面進行了充分的介紹。有助于促進企業(yè)竭盡全力,鼓足干勁,沿著持續(xù)改善和可持續(xù)發(fā)展的道路前進,更快、更好、更有效地塑造企業(yè)核心能力,創(chuàng)造持續(xù)的競爭優(yōu)勢。對于21世紀的高級管理會計來講具有一定的前瞻性，并為企業(yè)內部管理和控制提供了理論依據。 

三、以作業(yè)鏈的設計和價值鏈的分析為主線，站在戰(zhàn)略角度架構管理會計體系 

自由貿易的發(fā)展和企業(yè)經營的國際化，使企業(yè)間的競爭日趨激烈，競爭要求企業(yè)進行顧客化生產，采取差異化戰(zhàn)略。孫茂竹老師以作業(yè)鏈的設計和價值鏈的分析為主線站在戰(zhàn)略的角度構架了管理會計體系。 

（一）背景資料 

篇5

戰(zhàn)略成本管理的基本思想就是要將成本因素同企業(yè)的競爭地位聯(lián)系起來，尋求企業(yè)競爭力的提高與成本持續(xù)降低的最佳路徑。下面通過圖示來說明戰(zhàn)略成本管理的基本原理。

成本升高

競爭力減弱——十——競爭力增強

成本下降

圖中第一象限的區(qū)域表明，伴隨特定戰(zhàn)略方案的實施，企業(yè)的競爭力增強，同時成本升高。也就是說，戰(zhàn)略方案的實施能夠使企業(yè)獲取競爭優(yōu)勢，但要付出成本升高的代價。從戰(zhàn)略成本管理的角度講，這時就需要進行一定的成本決策分析，看企業(yè)戰(zhàn)略是否符合成本效益原則。如果成本在短期內有一定程度的升高，但從長期來看，它能夠使企業(yè)競爭力得到較大程度的提升，增強企業(yè)的長期贏利能力，這對企業(yè)來說，該戰(zhàn)略無疑是可取的。如企業(yè)在員工培訓方面加大資金投入，雖然在短期內會導致企業(yè)成本上升，但從企業(yè)的長遠發(fā)展來看，這有助于企業(yè)形成自身的人才競爭優(yōu)勢，因此是應該能夠接受的。

圖中第二象限的區(qū)域表明，伴隨戰(zhàn)略方案的實施，企業(yè)成本升高，競爭力反而下降。對于此類戰(zhàn)略方案，不管從哪個角度來分析，都是不可行的。企業(yè)如果實施這類戰(zhàn)略方案，必然會導致生產經營能力的下降，并喪失已有的市場份額。比如，在國有企業(yè)進行技術改造過程中，個別企業(yè)盲目從國外進口早已被淘汰的生產設備，既消耗了大量的資金，所產出的產品又沒有科技含量，不具有市場競爭力，最后出現(xiàn)了不生產要虧損，生產越多虧損越多的局面，企業(yè)的生產經營能力遭受重創(chuàng)，甚至不得不破產倒閉。

圖中第三象限的區(qū)域表明，伴隨戰(zhàn)略方案的實施，企業(yè)成本下降，而且競爭力減弱。這也就是說，盡管企業(yè)戰(zhàn)略方案的實施要求的成本很低，但缺乏競爭力，不利于企業(yè)的長期發(fā)展。比如有的企業(yè)為了追求成本的降低，放棄產品的質量要求，在生產過程中不按規(guī)定的投料標準和操作規(guī)程進行生產，最終引起顧客的不滿，影響了市場的進一步擴大，使得企業(yè)競爭力下降。企業(yè)此類成本的降低是靠犧牲競爭力為代價的，這樣的戰(zhàn)略一般是不能接受的。

圖中第四象限的區(qū)域表明，伴隨戰(zhàn)略方案的實施，企業(yè)成本下降，競爭力提高。企業(yè)能夠在提高競爭力的同時實現(xiàn)成本的降低，無疑是最為理想的狀態(tài)。比如有的企業(yè)通過技術創(chuàng)新，采用新設備新工藝，不但降低了產品成本，也使產品質量得到了提高，實現(xiàn)了價格與成本的雙贏，給企業(yè)帶來了豐厚的利潤回報，大大增強了企業(yè)的競爭力。因此，這種戰(zhàn)略正是企業(yè)應該積極采用的。

因此，戰(zhàn)略成本管理應主要集中在第一象限和第四象限區(qū)域之內進行。由于戰(zhàn)略成本管理是服務于企業(yè)戰(zhàn)略管理的，它要以企業(yè)戰(zhàn)略管理為基礎而加以展開，而戰(zhàn)略管理的主要內容是制定和實施戰(zhàn)略，因此，戰(zhàn)略成本管理的內容也應分為兩個方面：

首先是利用戰(zhàn)略性成本信息進行戰(zhàn)略選擇。企業(yè)戰(zhàn)略通常是由相互作用的總體戰(zhàn)略、一般競爭戰(zhàn)略和具體競爭戰(zhàn)略的三維結合。利用企業(yè)產品生命周期與市場定位相結合的分析方法，西方學者一般將企業(yè)總體戰(zhàn)略分為三種，即發(fā)展戰(zhàn)略、維持戰(zhàn)略和收獲戰(zhàn)略。在明確了總體戰(zhàn)略的前提下，企業(yè)一般通過三種方式來開發(fā)競爭優(yōu)勢，即成本領先、產品差異化和目標集聚。在一般競爭戰(zhàn)略的指導下，企業(yè)還會按照業(yè)務活動的范圍確定一些具體的戰(zhàn)略，如產品開發(fā)戰(zhàn)略、生產流程戰(zhàn)略、營銷戰(zhàn)略、規(guī)模擴張戰(zhàn)略等。利用戰(zhàn)略性成本信息對企業(yè)的戰(zhàn)略選擇過程提供決策支持，保證企業(yè)戰(zhàn)略決策的正確性，是戰(zhàn)略成本管理針對戰(zhàn)略管理而進行的功能展開與運用創(chuàng)新，是戰(zhàn)略成本管理對傳統(tǒng)成本管理的超越。

其次是在不同的競爭戰(zhàn)略下正確組織成本管理。從管理科學的系統(tǒng)性出發(fā)，為了保證戰(zhàn)略實施的有效性，不同的戰(zhàn)略要與不同的管理控制系統(tǒng)相互映射，這也正是作為管理控制系統(tǒng)之一的戰(zhàn)略成本管理系統(tǒng)必須與具體的競爭戰(zhàn)略相結合的邏輯所在。不同的戰(zhàn)略選擇需要不同的成本分析觀和成本管理方法，這也就形成了特定競爭戰(zhàn)略下的成本管理戰(zhàn)略。如針對產品開發(fā)戰(zhàn)略的價值工程成本管理戰(zhàn)略，針對產品流程戰(zhàn)略的作業(yè)成本管理戰(zhàn)略，以及針對企業(yè)擴張戰(zhàn)略的成本管理戰(zhàn)略等等。

由于戰(zhàn)略成本管理是以戰(zhàn)略管理理論為基礎，通過對傳統(tǒng)成本管理系統(tǒng)的功能拓展而新興的管理領域，因此戰(zhàn)略成本管理的主要分析方法來源于戰(zhàn)略管理的方法體系。從戰(zhàn)略的高度將戰(zhàn)略管理的分析方法同成本信息的產生和利用做一個合理的嫁接，就構成了戰(zhàn)略成本管理的基本分析框架。戰(zhàn)略管理中同成本因素緊密相關的分析方法主要有三個，即價值鏈分析、戰(zhàn)略定位分析和成本動因分析。

首先是價值鏈分析：價值鏈分析是一種戰(zhàn)略性的分析工具。從戰(zhàn)略成本管理的層面上看，由于企業(yè)成本的發(fā)生與其價值活動有著共生的關系，所有的成本都能夠分攤到每一項價值活動之中，價值鏈分析可以衍生出企業(yè)的發(fā)展戰(zhàn)略，并且該戰(zhàn)略將會對企業(yè)的成本管理模式產生重大影響。價值鏈分析包括企業(yè)內部價值鏈分析、競爭對手價值鏈分析和行業(yè)價值鏈分析三個方面的內容。通過對企業(yè)內部價值鏈的分析，可以確認企業(yè)的價值活動有哪些，處于什么樣的分布狀態(tài)，以及在整個行業(yè)價值鏈中的位置，并將本企業(yè)價值活動的所耗成本與其對產品價值的貢獻進行比較，確定其發(fā)生的合理性，進而決定對其是消除還是改進。通過對競爭對手價值鏈的分析，能夠發(fā)現(xiàn)競爭力取決于企業(yè)相對于其競爭對手的價值鏈的合理程度，誰擁有多大的競爭優(yōu)勢或劣勢，是哪些價值活動或成本因素導致了這種狀況的出現(xiàn)。而利用行業(yè)價值鏈分析，企業(yè)可以決定是否需要實施縱向整和戰(zhàn)略，通過對供應商和購買商的購并或建立戰(zhàn)略聯(lián)盟來降低成本實現(xiàn)競爭優(yōu)勢?？傊瑑r值鏈分析所得出的信息對制定戰(zhàn)略以消除成本劣勢和創(chuàng)造成本優(yōu)勢起著非常重要的作用。

其次是戰(zhàn)略定位分析。企業(yè)戰(zhàn)略應該很好地同其競爭環(huán)境協(xié)調起來是企業(yè)戰(zhàn)略管理的基本原則。一個行業(yè)的競爭環(huán)境是決定企業(yè)戰(zhàn)略的重要因素，企業(yè)的戰(zhàn)略必須同行業(yè)中各競爭要素的特點及其組合相匹配，如價格、產品質量、性能、特色和服務等。如果競爭環(huán)境發(fā)生了變化，企業(yè)應該作出積極的反應，采取恰當的戰(zhàn)略行動，捍衛(wèi)其競爭地位。從戰(zhàn)略成本管理的角度看，戰(zhàn)略定位分析就是要求通過戰(zhàn)略環(huán)境分析，確定應采取的戰(zhàn)略，從而明確成本管理的方向，建立與企業(yè)戰(zhàn)略相適應的成本管理戰(zhàn)略。價值鏈分析為戰(zhàn)略成本管理提供了一個總體的分析框架，但并沒有解決如何將成本管理與企業(yè)戰(zhàn)略相結合的問題。在確定了企業(yè)的戰(zhàn)略定位以后，實際上也就確定了企業(yè)資源的配置方式及相應的管理運行機制。因此只有通過戰(zhàn)略定位分析，將成本管理同具體的戰(zhàn)略相結合，才能體現(xiàn)出戰(zhàn)略成本管理應有的管理效果。

篇6

1轉換觀念，建立企業(yè)價值鏈的文化平臺

一個沒有價值鏈管理理念并且沒有建立相應管理模式的企業(yè)是無法實施價值鏈會計的。價值鏈會計作為價值鏈管理的重要工具，企業(yè)必須為價值鏈搭建一個組織、文化及業(yè)務平臺。企業(yè)首要的管理工作就是建立企業(yè)價值鏈的文化平臺，使企業(yè)從思想意識對傳統(tǒng)的封閉式的管理加以革新，樹立企業(yè)管理面向顧客，面向競爭者，面向外部的觀念，并形成與競爭者的共贏意識，重塑管理體系，并不斷加以優(yōu)化，切實提高管理水平。

從思想意識上，應更新觀念，將傳統(tǒng)的內部管理模式轉變?yōu)樾畔⒒蛢r值化的管理模式。企業(yè)應以價值管理為核心理念，以企業(yè)的可持續(xù)發(fā)展代替利潤最大化，以公司市場價值代替利潤額為目標。采用信息時代競爭與合作并存的雙贏戰(zhàn)略，而不是傳統(tǒng)的你死我活的零和博弈。在各節(jié)點上企業(yè)要樂于與其他企業(yè)進行合作，在合作方之間建立利益共享，風險共擔機制，同時要形成了以核心價值觀為主的企業(yè)文化，這是推行價值鏈管理的基本導向。

2構建企業(yè)價值鏈聯(lián)盟

企業(yè)通過價值鏈的創(chuàng)建，聯(lián)成一個完整的“網絡結構”，形成一個極具競爭力的戰(zhàn)略聯(lián)盟，利用價值鏈會計提供主要合作伙伴創(chuàng)造價值的信息，實現(xiàn)整個價值鏈的低成本或差異化的競爭優(yōu)勢，從而實現(xiàn)企業(yè)價值最大化。

2.1識別企業(yè)價值活動

價值鏈會計所強調的企業(yè)價值概念是以利益相關者為本即價值鏈聯(lián)盟為本，企業(yè)管理人員需要從企業(yè)戰(zhàn)略管理的目的出發(fā)，分析競爭優(yōu)勢的各種來源，分析企業(yè)從事物質、技術上界限鮮明的活動，明確它們是如何創(chuàng)造產品價值、顧客價值、企業(yè)價值。它們與經濟效益的結合是如何分類的，并根據企業(yè)的特點、戰(zhàn)略活動的重要程度、成本所占的比例、活動的經濟性逐層逐一進行分析，形成一套樹型結構的價值活動分類體系，作為企業(yè)經營活動的分類標準和分析對象為構建價值鏈聯(lián)盟作準備。

2.2重組業(yè)務流程

隨著市場競爭的劇烈化，競爭的焦點從產品或服務的生產、制造、營銷、財務等具體部門的管理轉移到從整體上考慮企業(yè)的組織結構、運作機制等系統(tǒng)型的流程因素上。價值鏈會計也需要企業(yè)具有一整套完整、科學的符合顧客要求、滿足企業(yè)需求模式、制約因素和效率目標的企業(yè)業(yè)務流程。企業(yè)的核心能力與可持續(xù)的競爭優(yōu)勢，都將來自于企業(yè)所獨有的、不斷變革的，可以提高顧客滿意度的組織結構和業(yè)務流程。因此，進行業(yè)務流程重組使得企業(yè)能最大限度地適應以顧客、競爭、變化為特征的現(xiàn)代企業(yè)經營環(huán)境，可以達到客戶滿意，提升企業(yè)的競爭力。

企業(yè)應該重新審視自身的核心資源與核心能力，確定競爭伙伴與合作伙伴。從中選擇適合于本企業(yè)的供應商和客戶，組建戰(zhàn)略聯(lián)盟，構筑價值鏈。

首先重構企業(yè)本身的價值鏈。

我國企業(yè)首先應該真正按照“鏈”的特征改進企業(yè)的業(yè)務流程，使得各個環(huán)節(jié)既相互關聯(lián)又具有處理資金流、物流、信息流的自組織和自適應能力，使企業(yè)的供、產、銷系統(tǒng)形成一條珍珠般項鏈——“價值鏈”。

其次重構上下游價值鏈。供應商的價值鏈，銷售渠道的價值鏈和買方的價值鏈等對企業(yè)優(yōu)勢的形成起著主要的作用，因此，企業(yè)是否擁有高效率、高質量的上下游價值鏈就成為能否獲取部分優(yōu)勢的決定因素之一，尤其是當上下游成本占據買方成本的很大比重時，更是如此。如果企業(yè)現(xiàn)有的上下游價值鏈不能令人滿意，應通過重構的方式獲取企業(yè)的競爭優(yōu)勢。

另外還應進行企業(yè)聯(lián)盟。聯(lián)盟是超越了正常的市場交易但并非直接合并的長期協(xié)議，各聯(lián)盟伙伴仍然是獨立的企業(yè)。聯(lián)盟有兩種形式。及縱向聯(lián)盟和橫向聯(lián)盟。通過聯(lián)盟，可以使各聯(lián)盟企業(yè)共享各種活動而無需進入新的產品或市場，也無需實際整合。就可以獲得成本和創(chuàng)新優(yōu)勢，它克服了完全獨立企業(yè)之間協(xié)調的困難。但在此應該注意聯(lián)盟收益的分配問題，這也是決定企業(yè)通過聯(lián)盟獲取競爭優(yōu)勢大小的主要因素。

2.3培育核心能力

核心能力指的是企業(yè)的知識、管理方式、商譽和企業(yè)文化。隨著市場競爭的加劇和經濟全球化的發(fā)展，企業(yè)之間的競爭已不僅僅是企業(yè)某一部門或某幾個部門間的競爭，而是以核心能力為基礎的整個價值鏈的競爭。增強核心競爭力是價值鏈管理的根本所在。但是企業(yè)參與的價值活動中，并不是每一個環(huán)節(jié)都創(chuàng)造價值。實際上，只有某些特定的價值活動才創(chuàng)造價值。這些真正創(chuàng)造價值的經營活動就是價值鏈上的戰(zhàn)略環(huán)節(jié)，即形成企業(yè)核心能力的環(huán)節(jié)。3運用價值鏈會計的方法進行優(yōu)化與控制

在網絡技術迅速發(fā)展的今天，企業(yè)能夠獲得最快最新最全的信息是增強企業(yè)競爭力的一個重要手段。信息的有效集成和共享可以使企業(yè)及時、全面地了解各方面情況，有助于企業(yè)加強成本管理，減少資源浪費，優(yōu)化價值鏈管理。所以，我們應該以顧客需求為導向。以核心企業(yè)作依托，通過業(yè)務流程和組織結構重組，增強企業(yè)核心競爭力和加強信息化建設來優(yōu)化價值鏈管理，提高經營管理水平，為價值鏈會計的有效實施提供良好的平臺。

3.1進行會計流程的再造

價值鏈會計是以企業(yè)自己為核心，向前延伸有一個很強的供應鏈體系。向后延伸有一個強大的客戶管理體系。進行會計流程的再造是將會計流程、業(yè)務流程和管理流程有機融合。并將流程嵌入IT環(huán)境，將財會人員嵌入經營活動過程，保證信息采集、加工的實時性、動態(tài)性和有用性。將會計的核算和管理的范圍從企業(yè)內部擴大到整個價值鏈，使會計工作成為一個數據與信息的采集、挖掘、分析與利用的過程。

3.2以價值活動為分類標準，構建記錄價值活動的賬簿體系

賬簿所記載的會計數據應反映三個方面的內容：每項價值活動為發(fā)揮其功效在會計期間所消耗的資源而形成的成本；需要得到其他價值活動的服務而轉入的成本；價值活動所創(chuàng)造的，需要轉移到作業(yè)對象的價值。并就價值鏈的作業(yè)過程。建立針對整個鏈條的損益類賬戶，進行價值鏈的損益核算，并生成相應得損益表與其他財務分析報表。

3.3建立服務于價值鏈的會計軟件系統(tǒng)利用信息技術，建立服務于價值鏈的會計軟件系統(tǒng)，為企業(yè)內部及企業(yè)戰(zhàn)略聯(lián)盟間信息的生成和利用提供平臺。應用信息技術。能動態(tài)、及時、多樣地披露價值信息。充分考慮相關要求。應用網絡技術并結合會計信息系統(tǒng)，設計內外結合能滿足多種用途全面反映歷史信息、適時信息及未來預測信息的財務報告體系，實現(xiàn)價值信息披露多元化I改變原有定期報告方式，隨機產生實時報告，動態(tài)、及時地向利益相關者提供所需價值信息，充分利用多媒體技術、人工智能技術和數據庫技術，豐富適時報告形式和內容，實現(xiàn)信息披露多元化。

4構建基于價值鏈的成本管理方法

隨著競爭的日益激烈和先進的價值鏈管理模式廣泛應用，企業(yè)要取得成本優(yōu)勢，就必須降低整個價值鏈的成本，提高供應鏈效率，從而達到整體最優(yōu)，提高企業(yè)自身的戰(zhàn)略地位和競爭優(yōu)勢。

4.1進行價值鏈的分析

價值鏈的分析就是以“作業(yè)”為起點和核心，把重點放在每項作業(yè)的完成及其耗費的資源上，溯本求源，根據作業(yè)成本計算所提供的信息與整個價值鏈聯(lián)盟的總體目標進行關聯(lián)比照。對企業(yè)內部價值鏈而言，首先進行作業(yè)分析與成本動因分析，區(qū)分價值鏈中哪些是增值作業(yè)哪些是非增值作業(yè)。然后采取措施通過重組價值鏈和控制成本動因來消除非增值作業(yè)，從而達到降低成本。實現(xiàn)價值增值的目的；對產業(yè)價值鏈而言，分析企業(yè)上下游各個價值鏈成本和收入，由此改進和完善上下游價值鏈，實現(xiàn)整個產業(yè)價值鏈增值的目標。通過全方位、全過程的分析，就可以有針對性地合理調整生產，深入作業(yè)層次加強管理，降低作業(yè)成本，從而提高企業(yè)價值。

4.2具體的成本管理方法

基于價值鏈的成本管理是對企業(yè)內部、整個價值鏈作業(yè)成本和交易成本的優(yōu)化，是一種跨企業(yè)的成本管理。實施價值鏈會計，加強實時控制職能就必須做好整條價值鏈的成本管理和控制。增強企業(yè)競爭力。

作業(yè)成本法既是一種成本計算方法，又是一種成本管理制度?；驹硎钱a品消耗作業(yè)，作業(yè)消耗資源，在進行計算產品成本時，將著重點放在作業(yè)上，以作業(yè)為核算跟蹤對象，而不再以產品為核算對象，通過對作業(yè)成本的核算，追蹤成本的形成和積累過程，由此得出產品的成本。但是作業(yè)成本法只能按動因進行成本的歸集和分配，無法計量出作業(yè)增值，在價值鏈會計的應用方法中，將原有作業(yè)成本法改良為完全符合價值理念的應用方法——作業(yè)增值法。應用表現(xiàn)為：在作業(yè)成本法的基礎上同時計置作業(yè)的投入成本和產出成本，進而核算出作業(yè)增值，再將作業(yè)增值匯總為流程增值，流程增值匯總為總體價值增值。

5構建基于價值鏈的業(yè)績評價指標體系

篇7

【關鍵詞】酒店；餐飲；成本控制；價值鏈結構；采購渠道；庫存環(huán)節(jié)；加工環(huán)節(jié)

在我國社會經濟快速發(fā)展的新時期，酒店業(yè)迅速發(fā)展起來，成為了我國國民經濟體系中重要的組成部分。同時，餐飲成本是酒店運營成本中重要的組成部分，加強餐飲成本控制能夠降低酒店運營的成本，提高酒店運營效益，對酒店的發(fā)展具有積極的作用?；诖?，加強對酒店餐飲成本控制與管理的研究具有十分現(xiàn)實的意義。

一、酒店餐飲成本控制的重要性

酒店餐飲成本控制與管理，有利于酒店整體競爭力的提升。餐飲成本在酒店運營成本中占有很大的比重，強化餐飲成本控制有利于提升酒店整體的經濟效益，對提升酒店成本具有關鍵的作用。

同時，一些成本控制理論認為在酒店領域中，不管餐飲成本如何，都是消費者買單，所以對酒店自身的經營效益不會造成影響。但是我國酒店餐飲業(yè)還處于上升的新階段，價格始終都是顧客選擇酒店的重要標準之一。另外，在營業(yè)額相等的情況下，餐飲成本較低的酒店將會獲得更大的利潤空間。新時期，酒店業(yè)發(fā)展勢頭良好，但在市場經濟體制下，我國酒店業(yè)競爭越來越激烈，而餐飲部作為酒店的重要組成部分，因此餐飲成本控制與管理是酒店管理中關鍵的內容，必須加強重視，采取有效的手段，盡可能降低酒店餐飲成本，提升酒店競爭力。

二、酒店餐飲價值鏈分析

價值鏈的概念是由波特在《競爭優(yōu)勢》的書本中提到的，他認為價值鏈主要包括產品的設計、生產、銷售以及發(fā)送輔助等環(huán)節(jié)，因此，減少這些環(huán)節(jié)中成本的浪費和虛耗，從價值觀角度考慮就是為企業(yè)創(chuàng)造價值。酒店作為服務性行業(yè)，雖然價值鏈的結構和其他生產型企業(yè)有一定的差異，但是在基本原理上是相同的。下面對酒店餐飲價值鏈結構進行分析。

（一）價值鏈結構及內部價值鏈分析

根據基本的價值鏈原理可以發(fā)現(xiàn)，價值鏈的結構可以分為基本價值活動和輔助價值活動兩部分。酒店餐飲內部價值鏈作為整個價值鏈的核心部分，產品供應商為餐飲部提供商品的價值活動是餐飲的上游價值活動；餐飲部通過生產、銷售等途徑把商品賣給客戶，并且為客戶提供相應的服務活動是餐飲的下游價值活動，兩者共同組成了餐飲的基本價值活動。輔助價值活動主要包括市場營銷、貨物采購和管理、環(huán)境氛圍、提供服務以及人力資源管理等。

（二）外部價值鏈構造分析

通過上文可以看出，酒店餐飲內部價值鏈作為整個價值鏈的核心部分，產品供應商為酒店餐飲部提供的商品的價值活動是餐飲的上游價值活動；餐飲部通過生產、銷售和服務等途徑將商品送到客戶手中，組成了下游價值活動。因此，酒店餐飲價值鏈也就是供應鏈。其中酒店餐飲的價值鏈主要體現(xiàn)在服務上，但是，服務是以產品作為基礎的。因此，服務就是酒店餐飲價值鏈的核心，也就是酒店餐飲的外部價值鏈。

（三）利用價值鏈對酒店餐飲成本控制的必要性

酒店餐飲部的基本價值活動和輔助價值活動有著密切的關系，其實酒店餐飲價值鏈的優(yōu)化就是將基本價值活動和輔助價值活動兩者有效的結合起來，從而達到酒店餐飲運營成本的有效控制；酒店餐飲的外部價值鏈簡單來說也就是酒店餐飲的供應鏈管理，將餐飲產品供應、銷售以及服務等各個環(huán)節(jié)有機的融合起來，使市場化管理更加快速高效；此外，酒店餐飲部還可以通過改變成本的核算方法，例如餐飲部原料成本、員工成本等其他成本，從而達到提升酒店收益的目的。

三、酒店餐飲成本控制與管理中存在的問題

（一）缺乏戰(zhàn)略成本管理指導理念

多數情況下，由于酒店建立時間較短，管理人員對于酒店管理理念不熟悉，在施行成本管理時，所采用的管理措施沒有和酒店持續(xù)穩(wěn)定發(fā)展的戰(zhàn)略目標相結合。只是簡單地將目光放在單純某個環(huán)節(jié)、某個部分、某一段時期的降低成本而降低成本上，缺乏成本控制長期總體規(guī)劃。單獨盲目追求某項成本的降低，從而影響了企業(yè)的長期穩(wěn)定發(fā)展。傳統(tǒng)的管理方法沒有對酒店餐飲的供應鏈進行考慮，從而導致酒店在餐飲原料采購方面成本一直較高。酒店在進行原料采購時使用廠商合作供應的模式，雖然原料供應比較及時、結構比較簡單，但是采購成本和存儲成本較高。在現(xiàn)代化經濟不斷發(fā)展的今天，市場競爭力更加激烈了，因此，只有采用降低價格、提供高質量的服務，才能夠在競爭激烈的市場中占有一席之地。

（二）成本管理停留在數據表面

現(xiàn)階段酒店餐飲成本管理只停留在數據表面。酒店成本管理忽略驅動因素分析，未能考慮實際運營成本因素。不能從成本發(fā)生的源頭上控制成本，只是從經營的過程中關注成本的變化。成本的管理只停留在數據的表面現(xiàn)象，成本管理往往與實際業(yè)務相脫離，導致形式主義的出現(xiàn)，由于傳統(tǒng)的管理方法和酒店餐飲價值鏈嚴重脫節(jié)，從而導致成本核算不是對本酒店餐飲部運營成本進行核算。例如，酒店在進行業(yè)務擴張時，采用怎樣的推廣手段，不僅可以吸引顧客，而且可以降低運行成本，以及怎樣提升酒店的聲譽等，傳統(tǒng)的管理方法都沒有進行詳細的解釋。因此，為了做到真正對酒店餐飲成本進行核算，就需要改變以往的管理手段。

（三）成本管理方式單一

傳統(tǒng)的管理方法只是對酒店的盈利、虧損等方面進行基本核算，對于服務產品的成本和客戶的成本不能夠進行詳細的核算。例如，酒店對于客房、游泳池等服務類產品進行核算時，沒有對每個客戶的貢獻值進行核算，從而簡單的認為服務類產品的出租率越高越好，忽略了房價有高低之分，導致在進行盈利核算時出現(xiàn)預算較高，但是實際收益較低的情況。酒店忽視對運營全過程以及各環(huán)節(jié)的成本進行控制管理，例如，餐飲成本管理只注重對采購過程的管理，而忽視了在菜品出品過程中的成本管理，導致成本管理失真。此外，注重對酒店餐飲內部價值鏈的成本管理，而忽視對上游供應商和下游顧客的成本管理；只注重短期的經濟效益，片面追求短期營業(yè)利潤的最大化，使成本率過低，損害顧客利益，導致酒店顧客流失，給酒店的長期發(fā)展帶來危害。

（四）員工參與成本管理意識低

由于酒店在招收員工時，對于學歷和綜合素質方面的考評標準要求較低，導致員工參與成本管理意識落后，容易存在思想認識上的偏差。員工普遍認為成本管理是財務人員、少數管理人員的職責，與自己無關，從而導致全員成本控制意識淡薄，在無形中增加了酒店的運營成本。

四、加強對酒店餐飲成本控制與管理的有效措施

（一）嚴格控制采購渠道，多方控制、降低采購價格

以往酒店餐飲部在進行原料采購時，都是由財務人員和專門的采購人員進行，由于，這些人員對于原料的價格和質量不夠了解，導致采購成本增加或者原料質量較低。為了避免上述問題的出現(xiàn)，對于價格變動頻繁的鮮活蔬菜等食品，應定期組織由廚師、成本控制人員、采購員參加的市場調查，與供應商確定當期執(zhí)行價，進貨時按執(zhí)行價格收貨。

（二）從庫存環(huán)節(jié)控制成本

對于庫存的蔬菜和其他商品，要定期進行盤存，對于變質的食材要及時進行處理，此外，制定相應的庫存管理制度，在能夠確保酒店實際周轉的情況下，盡可能的減少材料庫存，不僅可以提升食材新鮮程度，還可以避免資金的占壓。

（三）加工環(huán)節(jié)控制成本

通過制定標準菜單，避免廚師在制作過程中因投料過多或過少而引起的浪費現(xiàn)象出現(xiàn)。使用標準菜單主要有以下優(yōu)點：（1）可保證菜肴的分量、成本和味道保持一致，避免了餐飲產品加工過程中原材料的浪費和不足等情況；（2）還可以精確確定菜肴的成本，便于制定菜肴價格，避免菜肴價格過高或者過低；（3）由于標準菜譜列明了各種菜肴需要的原料、輔料和調料以及操作方法，有助于保持質量標準性。

（四）鼓勵員工參與成本控制

在酒店內部制定相應的考核評比制度，對于工作過程中，能夠減少原料浪費的人群給予表揚和相應的資金獎勵，從而提升員工的成本控制意識和積極性；對于出現(xiàn)浪費資源的員工給予一定的說教教育，并且進行相應的處罰，避免同類事件的再次發(fā)生。

通過上述分析可知，餐飲成本控制與管理是酒店管理工作中重要的內容，加強餐飲成本控制與管理能夠有效地降低酒店運營的成本，提升其競爭力，對酒店可持續(xù)發(fā)展具有積極的意義。針對現(xiàn)階段我國酒店餐飲成本控制與管理中存在的問題，基于價值鏈理論，還必須采取行之有效的管控措施，為我國酒店業(yè)健康發(fā)展做出努力。

參考文獻

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篇8

關鍵詞：建筑企業(yè)；價值鏈；核心競爭力

中圖分類號：F27文獻標識碼：A

建筑企業(yè)核心競爭力是指擁有其他建筑企業(yè)所沒有或不完全擁有的核心能力，在社會影響、技術、市場、資金、管理和資源等方面處于行業(yè)的領先地位，并擁有保持這種領先地位的可持續(xù)發(fā)展能力。在激烈的市場競爭中，核心競爭力對于建筑企業(yè)生存和發(fā)展的重要性不言而喻，如何識別建筑企業(yè)的核心競爭力是構建和提升企業(yè)核心競爭力的基礎。本文借助波特的“價值鏈分析法”，對建筑企業(yè)的業(yè)務流程進行分解和分析，從而對建筑企業(yè)核心競爭力構成要素進行界定。

一、價值鏈分析法

美國著名學者邁克爾?波特于1985年在其著作《競爭優(yōu)勢》中提出了價值鏈的概念，認為企業(yè)從原材料的采購開始到生產成品再到實現(xiàn)銷售以及提供售后服務，這一系列的價值創(chuàng)造活動的過程構成了一條完整的價值鏈。價值鏈將一個企業(yè)分解為戰(zhàn)略性相關的許多活動，企業(yè)正是通過比其競爭對手更廉價或更出色地開展這些戰(zhàn)略活動來贏得競爭優(yōu)勢，形成核心競爭力。

波特將企業(yè)的價值鏈分為基本活動和輔助活動，基本活動是涉及產品的物質創(chuàng)造及其銷售、轉移給買方和售貨服務等活動；輔助活動是輔助基本活動并通過提供外購投入、技術、人力資源以及企業(yè)范圍內的各種職能來相互支持。其中，基本活動可分為五種基本類型：內部后勤、生產經營、外部后勤、市場銷售、服務。輔助活動可以分為四種基本類型：采購、技術開發(fā)、人力資源管理、企業(yè)基礎設施。

二、建筑企業(yè)價值鏈分析

根據價值鏈理論的基本原理，按照建筑企業(yè)的業(yè)務流程，建立建筑企業(yè)的價值鏈模型。（圖1）本文將建筑企業(yè)價值鏈中的基本活動分為投標簽約、施工準備、施工生產、竣工交驗、售后服務；輔助活動主要分為企業(yè)基礎設施、人力資源管理、技術創(chuàng)新、采購管理。其中，基本價值活動在價值鏈中起著最基本的維系企業(yè)生存和發(fā)展的核心作用；輔助價值活動在企業(yè)生產經營管理的價值活動中間接地創(chuàng)造價值，對競爭優(yōu)勢發(fā)揮著輔的作用。

（一）建筑企業(yè)基本活動分析

1、投標簽約。對建筑企業(yè)而言，只有不斷地獲取建設項目，企業(yè)生產經營的主要鏈條才不致中斷，企業(yè)才能持續(xù)發(fā)展。投標簽約不僅是施工企業(yè)“生產經營”的起點，而且與項目市場、項目施工、交付使用及服務等活動以合同化、法定化的形式緊密相連。投標簽約這一環(huán)節(jié)包括工程信息的搜集、評審篩選、投標報價、合同談判等關鍵業(yè)務流程。這一環(huán)節(jié)的核心內容是慎重選擇投標項目，編制既能使企業(yè)盈利又有競爭力、可望中標的標書，最終簽訂工程承包合同。

（1）工程信息的搜集、評審篩選。工程項目是建筑企業(yè)經濟效益的源頭，搜集工程信息是承攬工程項目的前提。建筑企業(yè)由于施工地域跨度大、范圍廣，因而獲得工程信息的機會也就比較多，而這些項目信息往往良莠不齊，因此需要對其進行篩選、比較。

（2）投標報價。實際上，一個項目獲利的多少在項目承攬中就已基本決定，這就要求企業(yè)在項目投標過程中，要熟悉業(yè)主及用戶的需求，針對項目的具體情況制定施工組織設計，做好技術標；還要對項目市場的各種信息進行綜合分析，了解競爭對手的情況，而且要對企業(yè)本身的實力、市場可利用資源情況進行綜合分析和利用，確定合理的、有競爭力的報價。

（3）合同談判。企業(yè)中標后要與招標方進行談判，最終簽訂工程承包合同。由于合同一旦簽訂，就必須全面履行合同，所以在簽訂合同前的談判中要明確工程承包內容和范圍，明確雙方的責任和權力。建筑企業(yè)要通過合同談判爭取合理的承包價格，防止發(fā)包方的壓價；爭取修改過于苛刻的不合理條款，澄清模糊的條款，增加保護自身利益的條款。

2、施工準備。施工準備是生產經營管理的重要組成部分，是為擬建工程的施工建立必要的技術和物質條件，統(tǒng)籌安排施工力量和施工現(xiàn)場。施工準備工作貫穿于整個施工過程的始終，不僅在擬建工程開工之前要做好施工準備工作，而且隨著工程施工的進展，在各施工階段開工之前也要做好施工準備工作。

3、施工生產。施工生產是自開工至竣工的實施過程，是“產品”形成的過程，是建筑企業(yè)成本消耗和價值形成的主要過程。施工生產是建筑企業(yè)合理運用企業(yè)內、外部資源，按照設計圖紙、合同要求以及相關規(guī)范的要求，進行施工現(xiàn)場的項目管理工作，建成符合要求的建筑產品，完成合同規(guī)定的全部施工任務，達到竣工驗收的條件。施工現(xiàn)場是展示企業(yè)的一個重要窗口。這一階段綜合體現(xiàn)著一個建筑企業(yè)的項目管理能力。

4、竣工交驗?？⒐を炇帐侨婵己私ㄔO工程、檢查工程是否符合設計文件要求、工程質量是否符合現(xiàn)行質量檢驗評定標準、施工驗收規(guī)范、能否交付使用、投產、發(fā)揮投資效益的重要環(huán)節(jié)。因此，良好的竣工交付能力，是企業(yè)綜合實力的體現(xiàn)，可以給企業(yè)贏得一定聲譽，起到品牌效應，有利于以后的項目承攬工作。這一環(huán)節(jié)的主要工作是竣工資料準備、多方現(xiàn)場驗收、竣工結算。

5、售后服務。售后服務是提高企業(yè)市場影響、提高客戶滿意度的一個重要手段。建筑企業(yè)應建立回訪保修制度，在工程項目交付使用后對用戶進行定期性、季節(jié)性回訪，及時了解項目的使用狀況和質量問題；按照有關規(guī)定及“工程質量保修書”的約定，對保修期內存在的質量隱患、發(fā)生的質量問題及時處理并承擔相應經濟責任，保修期滿后，及時結算保修款。

（二）建筑企業(yè)輔助活動分析

1、企業(yè)基礎設施。建筑企業(yè)的基礎設施基本同其他行業(yè)的企業(yè)類似，由大量活動組成，包括管理制度、企業(yè)戰(zhàn)略、企業(yè)文化、企業(yè)組織結構、企業(yè)品牌、財務會計、法律、政府事務等。企業(yè)基礎設施通過整個價值鏈對基本活動起輔助作用，這種輔助活動對企業(yè)的發(fā)展是不可忽視的。

（1）企業(yè)品牌。品牌是企業(yè)的無形資產，展示了企業(yè)的綜合形象，是一個建筑企業(yè)綜合素質的標識。建筑企業(yè)擁有好的品牌比擁有好的產品和技術更為重要，因為品牌的生命力比產品和技術的生命力強，再好的產品和技術隨著社會的發(fā)展也會被更新?lián)Q代而淘汰，但建筑企業(yè)一旦擁有較高品牌知名度和美譽度，就意味著在市場中形成了一個該品牌的忠實消費群體。

（2）企業(yè)文化。企業(yè)文化是在長期生產實踐中逐步形成的，被廣大職工所認同并遵守的經營理念、價值觀念、道德規(guī)范。企業(yè)文化是一種無形的力量，它決定了個人和集體的感知方式、思維模式、行為和價值觀，它能夠滲透到企業(yè)一切領域中，從根本上支撐企業(yè)的生存和發(fā)展。優(yōu)秀的企業(yè)文化對內可以形成強大的凝聚力，對外形成獨特的企業(yè)形象，是企業(yè)最具競爭力的武器，而且是不可復制的。

2、人力資源管理。人力資源管理包括人員的招聘、雇用、培訓、開發(fā)、薪酬考核、激勵機制等活動，主要涉及到選人、育人、用人、留人四個方面的內容。在知識經濟時代，人才對任何一個企業(yè)來講都是至關重要的，人力資源是一種特殊的、相對稀缺的資源，有價值、稀缺、難于模仿的人力資源能為企業(yè)帶來長期競爭優(yōu)勢。建筑業(yè)具有專業(yè)性強、風險大、投資額大、投資回收期長、工作關系復雜等特點，因此建筑施工企業(yè)應當注重企業(yè)的人力資源管理，為企業(yè)招募到優(yōu)秀的員工，加強對員工的系統(tǒng)培訓，在企業(yè)內部創(chuàng)造一種團結和諧、相互協(xié)助、相互信任的氛圍，調動起員工的積極性，以充分開發(fā)員工的能力，形成自己獨特的企業(yè)文化和員工隊伍。

3、技術創(chuàng)新。技術創(chuàng)新發(fā)生在企業(yè)中的許多部門，對各種價值活動中包含的技術起到重要的輔助作用。建筑企業(yè)的技術創(chuàng)新主要體現(xiàn)在市場分析、決策分析技術方面的創(chuàng)新；施工技術的創(chuàng)新、材料技術的創(chuàng)新、項目管理的創(chuàng)新；材料、設備采購模式的創(chuàng)新，分包商、勞務等合作伙伴選擇上的創(chuàng)新。技術創(chuàng)新是提高企業(yè)核心競爭力的重要手段。

4、采購管理。建筑企業(yè)的采購主要包括建筑材料、建筑機械、分包商的服務、勞務的服務、辦公設備與技術、其他物資等。由于每一個項目是不同的，各項目對材料、機械設備的要求規(guī)格也不同，且一個項目所需的原材料、設備品種多、數量大，加之工程項目是在施工現(xiàn)場露天作業(yè)，這就要求企業(yè)既要利用本身優(yōu)勢，又要廣泛利用市場資源，制定合理的采購方案和供應計劃，既降低存儲又保障供應；同時，還要加強采購及供應過程的監(jiān)督與管理，保證采購物資、設備的質量。

三、建筑企業(yè)核心競爭力構成要素及其結構

通過以上對建筑企業(yè)價值鏈的分析，可將建筑企業(yè)核心競爭力的構成要素概括為市場能力、品牌能力、工程項目管理能力、融資能力、技術創(chuàng)新能力、工程采購能力、人力資源能力、企業(yè)文化。這些要素之間的層次結構如下：

1、建筑企業(yè)核心競爭力的外在表現(xiàn)層。外在表現(xiàn)層是指企業(yè)一旦有了核心競爭力，最先能夠表現(xiàn)出來的外在競爭優(yōu)勢，是最直接、最易被人們察覺的競爭優(yōu)勢，是建筑企業(yè)核心競爭力的實化和物化。如，工程項目管理能力、市場能力、品牌能力、融資能力、工程采購能力等。

2、建筑企業(yè)核心競爭力的中間支撐層。中間支撐層為建筑企業(yè)核心競爭力的形成起到支撐作用，發(fā)揮“平臺效應”，包括人力資源能力、技術創(chuàng)新能力等。企業(yè)經營活動、經營理念都需要由員工來付諸于實踐，沒有優(yōu)秀的人力資源能力，外在表現(xiàn)層的很多環(huán)節(jié)就沒法完成。技術創(chuàng)新是企業(yè)始終能提供差異化服務，處于市場領先地位的重要支撐力量。因此，人力資源管理和技術創(chuàng)新能力的強弱決定了外在表現(xiàn)層因素實施效果的好壞。

3、建筑企業(yè)核心競爭力的內部核心層。內部核心層為建筑企業(yè)核心競爭力的形成提供必要的保障和深厚的基礎。主要包括企業(yè)文化，這是一個企業(yè)在長期的經營中逐漸積累沉淀而形成的，是全體成員所共同遵守的價值觀念和行為準則，是企業(yè)的靈魂和生命線，它能夠影響企業(yè)員工的行為方式和偏好，引導員工的價值取向，起到凝聚、激勵、約束和協(xié)調的作用。企業(yè)文化已經超越了管理范疇，其實質上是一種具有不可復制性的競爭文化，因而構成建筑企業(yè)核心競爭力的基礎。

（作者單位：重慶大學建設管理與房地產學院）

主要參考文獻：

[1]建設部政策研究中心等.中國建筑業(yè)改革與發(fā)展研究報告（2005）[M].北京：中國建筑工業(yè)出版社，2005.

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相對于傳統(tǒng)的成本計算方法，作業(yè)成本法更科學、更先進，但作業(yè)成本法理論的應用必須具備一定的條件，對我國企業(yè)而言，尤其要考慮其適應性。作業(yè)成本法的適用條件主要有：間接費用占全部制造成本的比重較高；管理當局對傳統(tǒng)成本計算系統(tǒng)提供信息的準確程度不滿意；生產經營活動與產品品種結構十分復雜；經常調整生產企業(yè)，但很少相應調整會計核算系統(tǒng)；企業(yè)擁有現(xiàn)代化的計算機技術和自動化生產設備；較好地實施了適時生產系統(tǒng)(JIT)和全面質量管理體系(TQC)。然而，ERP系統(tǒng)正是為了適應適時生產系統(tǒng)(JIT)和全面質量管理體系(TQC)等一系列先進系統(tǒng)和思想，以計算機技術為載體而發(fā)展的管理信息系統(tǒng)，對作業(yè)成本法在我國企業(yè)的適用具有巨大的推動作用。實施ERP必然要求生產的自動化程度很高，但ERP一直以傳統(tǒng)的成本核算方法為基礎，并沒有注意到對其的改進，造成了在先進生產環(huán)境下的成本核算失真的情況。而作業(yè)成本法使用基于實際消耗的作業(yè)材料分配制造費用的方法，使成本的分配更加符合生產的實際情況，這樣不僅能夠真實地核算成本，為企業(yè)決策提供依據，還能及時反應企業(yè)生產流程中存在的問題，便于企業(yè)改進生產管理。

一、作業(yè)成本法在ERP系統(tǒng)中應用的理論基礎

(一)兩者管理目的相同作業(yè)成本法是在“產品消耗作業(yè)，作業(yè)消耗資源”的原理下，將產品的成本核算從以“產品”為中心轉移到以“作業(yè)”為中心，克服了傳統(tǒng)成本核算方法的許多缺點，從而使企業(yè)獲得更加準確的成本信息，以改進產品、促進銷售、增加利潤，確立企業(yè)的競爭優(yōu)勢。ERP是在MRP－Ⅱ的基礎上，根據市場需求，對企業(yè)的資源進行全面的規(guī)劃，以保證人、財、物、信息等各類資源得到充分利用，從而達到提高生產效率、降低成本、滿足顧客需求、增強企業(yè)競爭力的目的。由此來看，兩者在管理上的目的是相同的。

(二)兩者實現(xiàn)手段相同作業(yè)成本法將著眼點放在成本發(fā)生的前因后果上，動態(tài)跟蹤企業(yè)所有的作業(yè)活動，將產品的生產看作整條作業(yè)鏈與價值鏈，在這條作業(yè)鏈與價值鏈的基礎上，對企業(yè)的整個流程進行徹底地改造，消除作業(yè)鏈中的不增值作業(yè)，促進企業(yè)整條價值鏈的優(yōu)化。ERP是面向企業(yè)供應鏈的全面的管理系統(tǒng)，其按照產品發(fā)生的過程自下而上逐層匯總，注重產品形成的過程，體現(xiàn)了過程管理的思想。作業(yè)成本法和ERP都是通過企業(yè)的作業(yè)鏈和價值鏈來實現(xiàn)的，因此他們的實現(xiàn)手段相同。

(三)兩者相互補充、相互完善ERP系統(tǒng)對企業(yè)流程的改進不只是局限于企業(yè)的內部，且其將作業(yè)成本管理的視野從企業(yè)內部擴展到了企業(yè)外部，從而更好地實現(xiàn)對產品成本的全面控制。而通過作業(yè)成本分析產生的對作業(yè)價值鏈的分析結果反過來也可以動態(tài)地優(yōu)化ERP系統(tǒng)對各項資源地配置。

二、作業(yè)成本法在ERP系統(tǒng)中的實踐應用(ERP/ABC系統(tǒng))

(一)作業(yè)成本法在ERP系統(tǒng)中的成本模塊構成作業(yè)成本法與ERP系統(tǒng)都是通過對企業(yè)流程的改進達到增強企業(yè)競爭力的目的，因此在ERP系統(tǒng)中的許多模塊，如庫存管理、銷售管理和成本管理等都可以運用作業(yè)成本法來進行改進。ERP/ABC系統(tǒng)中成本模塊流程設計，如圖1所示。

(二)作業(yè)成本法在ERP系統(tǒng)中的計算產品成本是由直接費用和間接費用購成，其中直接費用主要包括直接材料和直接人工，間接費用主要是制造費用。用作業(yè)成本法進行產品成本的計算，首先要將作為產品成本組成部分的直接材料、直接人工和制造費用按照適合作業(yè)成本法計算的方法歸集起來。在具體的操作上，直接材料和直接人工都是直接費用，其核算與傳統(tǒng)的方法并無區(qū)別，特點主要體現(xiàn)在對制造費用的分配上。

(1)定義作業(yè)及作業(yè)中心。作業(yè)成本法的基本原理是“作業(yè)消耗資源，產品消耗作業(yè)”，如圖2所示。因此，要用作業(yè)成本法進行成本計算首先要定義作業(yè)。根據ABC理論，作業(yè)就是企業(yè)在資源消耗過程中所發(fā)生的各項活動，作業(yè)中心是作業(yè)鏈上同質作業(yè)的集合。由于企業(yè)的作業(yè)通過確認之后其數量是非常大的，如果直接將資源成本分攤到作業(yè)，工作量太大，所以必須根據作業(yè)同質性來劃分作業(yè)中心。為填制憑證的時候錄入方便，在定義作業(yè)的時候要對各個作業(yè)進行編號并編制作業(yè)清單，如圖3所示。

(2)定義作業(yè)成本庫，歸集成本費用。在確定了企業(yè)的作業(yè)劃分之后，就需要以作業(yè)為對象，根據作業(yè)消耗資源的情況，歸集，各作業(yè)發(fā)生的制造費用，并將每個作業(yè)發(fā)生的制造費用集合分別列作一個成本庫。由于在ERP系統(tǒng)中已存在工資管理系統(tǒng)和固定資產管理系統(tǒng)，因此制造費用中的人工費用和折舊費用可以從工資管理系統(tǒng)和固定資產管理系統(tǒng)中取得，但必須改進。而制造費用中其他的部分，如機物料消耗、低值易耗品攤銷、水費和保險費等都是通過原始憑證錄入到ERP系統(tǒng)中，所以還要對系統(tǒng)中的憑證進行一定的改變。ERP/ABC系統(tǒng)中制造費用的歸集流程，如圖4所示。成本費用的歸集主要包括：一是人工費用、折舊費用的歸集。在工資管理系統(tǒng)中進行人員檔案設置的時候可以增加作業(yè)名稱這一項目，即該人員在工作中所從事的作業(yè)是什么。這樣就可以將屬于制造費用的人工費用按照作業(yè)名稱歸集到制造費用的作業(yè)成本庫中。在固定資產管理系統(tǒng)中，也可以在部門對應折舊科目設置中同樣增加作業(yè)名稱項目，這樣可將折舊費用根據作業(yè)名稱歸集到相應的作業(yè)成本庫中。在這種情況下，需要對賬戶設置作一些改變，增加“作業(yè)名稱”明細賬，如人工費用和折舊費用，可以編制會計分錄：借記“制造費用――××作業(yè)”，貸記“應付工資(應付福利費)――××作業(yè)”；借記“制造費用――××作業(yè)”，貸記“累計折舊――××作業(yè)”，同時生成轉賬憑證。二是其他費用的歸集。在進行機物料消耗、低值易耗品等費用歸集的時候，也要在賬戶中增加“作業(yè)名稱”明細賬。例如，基本生產車間××作業(yè)耗用的輔助材料，編制會計分錄：借記“制造費用――××作業(yè)”，貸記“原材料――××作業(yè)”，同時在轉賬憑證中增加作業(yè)名稱一欄，如圖5所示。

(3)定義成本動因，并在生產中作相應記錄。成本動因就是引起成本發(fā)生的因素，如銷售訂單處理流程的成本動因視訂單的數量和訂單的更改次數，而生產領料流程的成本動因可能是根據生產用原材料的體積和領用次數決定的。因此，為各個作業(yè)成本庫確定合適的成本動因是作業(yè)成本法成本庫費用分配的關鍵。在ERP系統(tǒng)中，為方便成本動因的確認和錄入，可以為每個成本庫的成本動因進行編號并編制成本動因清單。需要說明的是，如果企業(yè)的生產流程發(fā)生變化，那么作業(yè)和成本動因也會發(fā)生相應變化。因此，要在ERP系統(tǒng)成本管理模塊的相關設置中可以對作業(yè)名稱和成本動因進行自定義和修改。

篇10

作業(yè)成本計算源于商品成本計算的準確性動機，但其實際意義已完全超越了最初的設計要求，它直接深入到企業(yè)的價值鏈重構，乃至企業(yè)內部組織結構的重構。但是作業(yè)成本計算僅僅只是認識價值鏈的基礎，只有作業(yè)成本管理（ABCM）才能改造和優(yōu)化企業(yè)價值鏈。

ABCM就是利用作業(yè)成本計算所提供的信息，將成本管理的起點和核心由“商品”轉移到“作業(yè)”層次的一種管理方法。ABCM的基本思想：企業(yè)是一個為最終滿足顧客需求、實現(xiàn)投資者報酬價值最大化而運行的一系列有密切聯(lián)系的作業(yè)的集合體，企業(yè)生產商品或提供勞務消耗作業(yè)，作業(yè)消耗資源，而資源消耗的同時又是價值的積累過程，即價值從一個作業(yè)轉移到下一個作業(yè)，最后全部累積到最終的商品或勞務上，最終商品或勞務既是全部作業(yè)的集合，也是全部價值的集合。因此，作業(yè)鏈同時又表現(xiàn)為價值鏈。從購買商品或接受勞務的顧客那里收回的價值，形成企業(yè)實現(xiàn)的收入，收入補償完成各有關作業(yè)所消耗資源價值總和后的差額，即為企業(yè)利潤，但實際上不是所有企業(yè)都能增加轉移給顧客的價值，為企業(yè)帶來利潤，ABCM要求成本管理深入到每一作業(yè)，盡可能消除不能創(chuàng)造價值的作業(yè)，防止資源的消費，最大限度地提高從顧客那里回收的價值，以實現(xiàn)預定的經營目標。

要實現(xiàn)ABCM的基本思想，就必須借助于作業(yè)分析，進行作業(yè)分析時，成本分配就不能僅限于“商品”這一層次，而是深入到每一作業(yè)。要降低成本，首要的是消除不必要作業(yè)，而不考慮提高該類作業(yè)的效率；對于那些能為最終商品或勞務增加價值的作業(yè)，要進一步分析該類作業(yè)是否有改進的可能，其所消耗資源能否節(jié)約。ABCM的核心在于確定了“成本動因”概念，主張以成本動因作為分配間接成本的基礎，利用成本動因來解釋成本性念。這樣，ABCM就將間接成本與隱藏其后的推動力相聯(lián)系，通過確定較為合適的成本動因，進而能夠合理地分配間接成本，有效地提高成本的歸屬性，計算的準確性，定價決策的科學性和靈活性。

作業(yè)成本管理是作業(yè)成本計算的延伸與升華。企業(yè)的作業(yè)通常可分為必要作業(yè)與不必要作業(yè)兩大類。若某項作業(yè)對顧客或組織而言是必要的，能為企業(yè)最終商品增加價值，則為必要作業(yè)或增值作業(yè)；若某項作業(yè)對顧客或組織而言無多大作用，不能為企業(yè)最終商品增加價值，則為不必要作業(yè)或不增值作業(yè)。由此可見，企業(yè)要實行ABCM，首先就要明確作業(yè)的耗費，而要達到這一點，就必須以作業(yè)成本法（ABC法）計算為基礎。ABC法作為追蹤作業(yè)、動態(tài)反映作業(yè)成本的信息系統(tǒng)，可以為旨在改進企業(yè)作業(yè)鏈而進行的ABCM提供所需信息。因而可以說ABCM法的基礎與升華。

價值鏈分析是作業(yè)成本管理的基本方法。ABCM將成本看作“增值作業(yè)”和“不增值作業(yè)”的函數，并以“顧客價值”作為衡量增值與否的最高標準。這樣，一方面，將顧客的需求與企業(yè)的作業(yè)發(fā)生，資源的消耗，成本的形成等聯(lián)系起來；另一方面，通過顧客價值將企業(yè)的收入與顧客的需求聯(lián)系起業(yè)。從而有利于從作業(yè)的角度權衡成本和顧客價值，保證企業(yè)經營決策與企業(yè)價值最大化目標一致。這實際上是價值鏈分析方法在經營管理中的實際應用。價值鏈分析作為ABCM的基本方法，其主要作用在于：一是找出無效和低效的作業(yè)，為持續(xù)降低商品成本，提高企業(yè)競爭能力提供途徑；二是協(xié)調組織企業(yè)內部的各種作業(yè)，使各種作業(yè)之間環(huán)環(huán)相扣，形成較為理想的“作業(yè)鏈”，以保證每項必要作業(yè)都以最高效率完成，保證企業(yè)的競爭優(yōu)勢，進而為揚長避短，改善成本構成和提高作業(yè)的質量及效率指明方向。

作業(yè)成本管理按作業(yè)分析、成本動因分析、業(yè)績計算三步驟循環(huán)進行。ABCM的設計與運行必須考慮作業(yè)分析、成本動因分析和業(yè)績計算三方面的要求，并按次序組織銜接，循環(huán)進行。

作業(yè)分析：主要內容包括辨別并力求擺脫不必要或不增值的作業(yè)；對必要作業(yè)按成本高低進行排序、選擇排列前面的作業(yè)做重點分析；將本企業(yè)的作業(yè)與同行先進水平的作業(yè)進行比較，以判斷某項作業(yè)或企業(yè)整體作業(yè)鏈是否有效，尋求改善的機會。

成本動因分析。成本動因即構成成本結構的決定性因素。成本動因通常分為資源動因和作業(yè)動因兩種。資源動因是資源成本分配到作業(yè)中心的標準，其反映作業(yè)中心對資源的消耗情況；作業(yè)動因是將作業(yè)中心的成本分配到最終商品的紐帶。成本動因分析的目的，就是通過對各類不增值作業(yè)根源的探索，力求擺脫無效或低效的成本動因。

業(yè)績計算。在作業(yè)分析和成本動因分析的基礎上，建立相應的業(yè)績計算體系，以便對ABCM的執(zhí)行效果進行考核和評價。然后通過這種ABCM績效信息反饋，重新進行下一循環(huán)的更高層的作業(yè)分析和成本動因分析。

盡管ABCM不同行業(yè)，不同經濟技術條件、不同規(guī)模的企業(yè)實施各具特點，但是根據ABCM的基本原理，借鑒西方企業(yè)的實施經驗，我國企業(yè)具體實施時，一般應遵循下列程序進行操作。

分析累積顧客價值的最終商品的各項作業(yè)，建立作業(yè)中心。既然企業(yè)最終商品的顧客價值均由作業(yè)鏈創(chuàng)造，那么ABCM的著眼點就應放在這條作業(yè)鏈上，對構成作業(yè)鏈的各項作業(yè)進行分析，確認主要作業(yè)的作業(yè)中心。一個作業(yè)中心即是生產程序的一部分，按照作業(yè)中心匯集和披露成本信息，便于管理當局控制作業(yè)，考評績效。

歸類匯總企業(yè)相對有限的各種資源，并將資源合理分配給各項作業(yè)。企業(yè)的生產經營活動消耗作業(yè)，作業(yè)則消耗資源，而企業(yè)的資源總是有限的。因此，ABCM強調要對企業(yè)的各種資源分類匯總，建立資源庫，根據需要科學合理地對各項作業(yè)進行跟蹤的動態(tài)分析，盡可能降低必要作業(yè)的資源消耗，杜絕不必要作業(yè)的資源消費。

對生產經營的最終商品或勞務分類匯總，明確成本對象。成本對象的確定包括所有的最終商品或勞務，不能遺漏某種商品或勞務，否則，其他商品或勞務就會承擔過高的成本，從而造成成本信息的失真。但是，ABCM并不是直接以最終商品或勞務為成本管理的對象，而是將其相關的作業(yè)、作業(yè)中心、顧客和納入成本管理體系，這樣就抓住了資源向成本對象流動的關鍵。

發(fā)掘成本動因，加強成本控制。發(fā)掘成本動因，就是擯棄傳統(tǒng)的狹隘的成本分析方式，代之以寬廣的與戰(zhàn)略相結合的方式進行成本動因分析，并以成本動因為標準，將各項成本聚集到終級商品或勞務。加強成本控制，主要強調兩個方面：一是控制成本動因，只有了解了主要價值鏈活動的成本動因，才能真正控制成本；二是通過改造和優(yōu)化企業(yè)的主要作業(yè)鏈活動，如商品設計與研制開發(fā)、生產、營銷等，來取得成本競爭優(yōu)勢。

建立健全業(yè)績評價體系，加強成本管理的績效考評。實施ABCM，必須結合責任會計制度建立健全成本管理的績效評價體系，將作業(yè)中心的確立與責任中心的劃分銜接一致，明確經濟責任和權限范圍。通過使用合適的成本動因，保證成本指標和經營績效的真實性與可靠性，從而有助于管理當局從非財務的角度進行業(yè)績評價，進一步從理論上完善責任會計。

ABCM將控制成本、降低成本的視野由以“商品”為中心轉移到以“作業(yè)”為中心，它不是以“成本”論成本，而是聯(lián)系成本發(fā)生的前因（成本動因）與后果（成本耗費）來尋求控制成本的途徑和方法；它不簡單、盲目地削減成本，而是通過對作業(yè)的跟蹤和動態(tài)反映、通過事前、事中、事后的作業(yè)鏈及價值鏈分析，實現(xiàn)企業(yè)持續(xù)低成本、高效益目標。

ABCM是以作業(yè)為成本管理的起點與核心，比之傳統(tǒng)的以商品或勞務為中心的成本管理是一次深層次的變革和質的飛躍。

適應新經濟技術環(huán)境的客觀要求。隨著全球經濟一體化和資本國際化進程的加快，科學技術朝著信息化方向迅猛發(fā)展，市場需求的多樣化、個性化、現(xiàn)代企業(yè)商品生產過程的自動化、信息化以及制造系統(tǒng)復雜化是當前不可逆轉的大趨勢。在這種新的經濟技術環(huán)境下，若繼續(xù)采用在商品成本中所占比重越來越小的直接人工去分配所占比重越來越大的制造費用，必將導致商品成本信息的嚴重失真，進而誤導企業(yè)的戰(zhàn)略決策。

而ABCM與傳統(tǒng)成本管理的顯著區(qū)別，在于將企業(yè)視作為滿足顧客需要而設計的一系列作業(yè)的集合體，企業(yè)商品凝聚了在各個作業(yè)上形成而最終轉移給顧客的價值，作業(yè)鏈同時表現(xiàn)為價值鏈。從而將成本管理的著眼點與重點從傳統(tǒng)的“商品”轉移到了“作業(yè)”，以作業(yè)為成本分配對象，這樣不僅能夠合理地分配各種制造費用，提供較為客觀的成本信息，而且能夠通過作業(yè)分析、追根溯源，不斷改進作業(yè)方式，合理地進行資源配置，實現(xiàn)持續(xù)降低成本的目標。因此，ABCM能夠很好地適應高新經濟技術環(huán)境對成本管理的客觀要求。

有利于加強成本控制。自20世紀80年代以來，現(xiàn)代企業(yè)間的市場競爭進入白熱化。與此相適應，企業(yè)商品通常采用多品種、個性化、小批量的生產經營模式，以適應顧客日新月異的多樣化需求。使得傳統(tǒng)的以“商品”為管理的核心與起點，以標準成本與實際成本的差異分析及控制為重點的成本管理日益難以適應這種新的、動態(tài)的、不穩(wěn)定的生產經營環(huán)境。

而ABCM則以作業(yè)成本為對象，以每一作業(yè)的完成及其所耗資源為重點，以成本動因為基礎，及時、有效地提供成本控制所需的相關信息。從而可極大地增強管理人員的成本意識，并以作業(yè)中心為基礎設置成本控制責任中心，將作業(yè)員工的獎懲與其作業(yè)責任成本控制直接掛鉤，充分發(fā)揮企業(yè)員工的積極性、創(chuàng)造性與合作精神，進而達到有效地控制成本的目的。