導語：如何才能寫好一篇企業(yè)資金管理，這就需要搜集整理更多的資料和文獻，歡迎閱讀由公務員之家整理的十篇范文，供你借鑒。

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關鍵詞：企業(yè)；資金管理；現(xiàn)狀；措施；建議

一、資金管理概述

資金管理是指企業(yè)根據(jù)發(fā)展戰(zhàn)略、經(jīng)營計劃及財務狀況，對企業(yè)籌資、投資、生產(chǎn)經(jīng)營及利潤分配全過程資金進行統(tǒng)籌安排的理財活動，資金管理涵蓋了從資金籌集到產(chǎn)品生產(chǎn)并銷售后資金回籠的全過程，主要內(nèi)容為資金結算管理、資金流管理及資金風險控制。資金管理是企業(yè)生存和發(fā)展的基礎，是企業(yè)財務管理的重要內(nèi)容。在當前激烈的市場競爭環(huán)境中，完善的資金管理能夠保障企業(yè)不斷提高資金使用效率，加速企業(yè)資金周轉(zhuǎn)速度，降低資金成本，從而逐漸建立市場競爭優(yōu)勢。目前，企業(yè)資金管理模式有分散管理和集中管理兩種類型，兩種模式各有利弊。分散管理模式能夠保證企業(yè)的市場應變能力，且充分調(diào)動員工的積極性，但該模式下容易產(chǎn)生資金沉淀、資金成本高、資金使用效率低的問題。集中管理模式下能夠?qū)ζ髽I(yè)資金進行統(tǒng)一使用、調(diào)配，有效避免資金沉淀等低效率問題，但會影響員工的積極性，且對配套措施要求較高。集中管理模式可以細分為：一是統(tǒng)收統(tǒng)支模式，該模式下企業(yè)的結算資金收支業(yè)務均由資金管理部門集中統(tǒng)一控制和調(diào)度，公司內(nèi)部子公司或下屬單位不能通過外部銀行賬戶進行資金結算?，F(xiàn)金支配權及控制權均上收至公司總部，資金總部對公司資金具有高度審批權及控制權，該模式適用于企業(yè)創(chuàng)業(yè)初期，且規(guī)模較小、經(jīng)營區(qū)域范圍較小的企業(yè)；二是結算中心模式，該模式下結算中心是企業(yè)資金結算和支付業(yè)務的管理性機構，負責企業(yè)內(nèi)部各部門、子公司之間的資金結算和現(xiàn)金收付業(yè)務。企業(yè)下屬各單位或子公司在結算中心開立內(nèi)部賬戶，并與其外部賬戶關聯(lián)，確保結算中心對其資金收付的實時監(jiān)控，該模式適用于成長期和成熟期的企業(yè)；三是財務公司模式。該模式下，企業(yè)的資金結算和收付業(yè)務通過企業(yè)內(nèi)部設立的財務公司進行結算，財務公司不僅具有結算功能，還可為其成員單位或企業(yè)提供擔保、資信調(diào)查、資產(chǎn)管理咨詢等業(yè)務，該模式適用于對資金集中控制要求不高的企業(yè)。

二、企業(yè)資金管理現(xiàn)狀

（一）資金結算方面

資金集約化管理手段落后，造成資金閑置甚至形成“體外循環(huán)”。首先，企業(yè)普遍存在多頭開戶、資金分散的現(xiàn)象，造成資金閑置及浪費。企業(yè)普遍存在銀行賬戶較多的現(xiàn)象，尤其是經(jīng)營地域廣、業(yè)務范圍大、業(yè)務規(guī)模大的國有企業(yè)，其結算賬戶往來資金頻繁、結算資金數(shù)額較大。由于經(jīng)營地域分散、且經(jīng)營項目數(shù)量大，在各地開立的銀行結算賬戶也較多，企業(yè)資金廣泛分散于各銀行賬戶中，造成了資金的沉淀及閑置。其次，缺乏有效的集約化資金管理手段和方便、快捷的資金歸集模式。由于缺乏有效的資金集中管理手段和管理制度，使得企業(yè)資金閑置，出現(xiàn)資金被挪作他用而形成“體外循環(huán)”，威脅到企業(yè)資金的安全性。同時，由于資金歸集模式落后，還是通過傳統(tǒng)的手工記賬、電匯等形式上收資金，已經(jīng)難以滿足現(xiàn)代企業(yè)對資金支付結算的快捷、便利性要求，同時也增加了企業(yè)財務人員的工作負擔。

（二）資金流管理方面

資金預算管理體制不完善，導致企業(yè)營運資金不足。企業(yè)資金預算制度不完善，導致企業(yè)經(jīng)營決策缺乏科學依據(jù)，甚至出現(xiàn)資金周轉(zhuǎn)緊張的局面。企業(yè)資金預算依賴個人的管理經(jīng)驗和預測估計，導致預算編制不準確、不嚴謹、可行性不強，企業(yè)資金收支缺乏籌劃和約束，資金支出隨意性大，資金挪作他用的問題突出，企業(yè)資金使用效率低下，資金安全無保障。由于資金預算管理的薄弱，導致企業(yè)資金管理不能從企業(yè)戰(zhàn)略角度出發(fā)，資金收支安排缺乏整體性，甚至導致企業(yè)收不抵支，資金周轉(zhuǎn)出現(xiàn)困難等嚴重的問題。資金管理信息系統(tǒng)難以實現(xiàn)資金的實時監(jiān)控。目前，我國企業(yè)對資金信息的收集和傳遞方式較傳統(tǒng)、單一，難以實現(xiàn)對企業(yè)資金的實時監(jiān)控。雖然有些企業(yè)已經(jīng)采用了ERP系統(tǒng)，但由于財務人員對軟件配套功能模塊沒有充分掌握，ERP只發(fā)揮了結算的基礎功能，而ERP軟件的預算管理、融資信貸、資金監(jiān)控功能沒有得到充分發(fā)揮。結算系統(tǒng)與財務系統(tǒng)軟件不對接，不利于實現(xiàn)企業(yè)物流、資金流、信息流的統(tǒng)一整合。企業(yè)資金管理軟件系統(tǒng)與其他業(yè)務管理系統(tǒng)未實現(xiàn)信息對接與共享，導致資金管理信息與企業(yè)財務信息無法實現(xiàn)信息的互通共享，造成重復作業(yè)。資金管理信息與財務信息的數(shù)據(jù)口徑不一，也無法形成企業(yè)內(nèi)部信息規(guī)模優(yōu)勢，降低了企業(yè)財務管理效率。

三、加強企業(yè)資金管理的措施和建議

（一）根據(jù)企業(yè)實際情況選擇適宜的資金管理模式

資金管理的目標是實現(xiàn)資金的集中、成本費用的下降、資金監(jiān)控的強化以及資金使用效率的提升。為實現(xiàn)資金管理的目標，需要確保資金管理模式的合理性及可行性。企業(yè)根據(jù)企業(yè)資金管理特點、企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略、企業(yè)發(fā)展階段、業(yè)務發(fā)展規(guī)模、業(yè)務種類、業(yè)務區(qū)域經(jīng)營范圍等，綜合各方面因素合理選擇資金管理模式，確保資金管理模式的合理性及可行性。企業(yè)選擇資金管理模式的標準為：若企業(yè)正處于創(chuàng)業(yè)期，企業(yè)規(guī)模較小且經(jīng)營范圍較局限，對資金集中管理具有強烈要求，可采用統(tǒng)收統(tǒng)支的資金管理模式；若企業(yè)處于成長期或成熟期，需要對企業(yè)資金的收支進行及時了解及監(jiān)控，又需要保持企業(yè)下屬單位或子公司的自主性，則可以選擇結算中心模式。該模式下，企業(yè)資金管理是通過資金管理部門的部門職能實現(xiàn)的，采取收支兩條線的資金管理模式。公司資金管理總部不直接管理下屬單位的資金業(yè)務，公司資金通過網(wǎng)銀系統(tǒng)實現(xiàn)上收和下?lián)?，充分保障了下屬單位的自主性及積極性的同時，又實現(xiàn)了資金的實時監(jiān)控；若企業(yè)屬于經(jīng)營規(guī)模龐大的控股經(jīng)營公司，希望實現(xiàn)分權程度高的現(xiàn)金集中管理，則可采用財務公司模式。該模式下，財務公司對下屬單位的賬戶沒有實際控制權，且開戶單位與財務公司屬業(yè)務合作關系。財務公司可以為企業(yè)提供投資理財、單位貸款、信用擔保、融資租賃、證券發(fā)行及投資等綜合性金融服務，可以有效提高企業(yè)整體經(jīng)濟效益，實現(xiàn)內(nèi)部資金的靈活使用、調(diào)配。

（二）加快企業(yè)資金管理信息系統(tǒng)建設

積極引用最新計算機信息處理技術并統(tǒng)一財務管理軟件，實現(xiàn)各個管理系統(tǒng)的信息對接與互通是實現(xiàn)“資金集中管理”的技術支撐。首先，積極采用最新、最先進的信息處理技術，如云計算、大數(shù)據(jù)、區(qū)塊鏈等先進信息處理技術，是推廣資金管理科學方法與手段的實現(xiàn)渠道。前沿信息技術的引用，能夠提高企業(yè)資金管理的智能化、科學化水平，實現(xiàn)對財務數(shù)據(jù)的深度挖掘與分析，提高資金管理決策的科學性與可行性。其次，統(tǒng)一財務管理軟件，實現(xiàn)各業(yè)務信息管理系統(tǒng)的對接與互通。統(tǒng)一財務管理軟件，加強與軟件開發(fā)商的業(yè)務合作與探討，根據(jù)企業(yè)自身情況“私人定制”企業(yè)專屬財務管理軟件，打通各類業(yè)務系統(tǒng)的互聯(lián)，從而實現(xiàn)企業(yè)物流、資金流、信息流的統(tǒng)一整合，加速企業(yè)業(yè)務信息的溝通交流，有效提升企業(yè)管理決策的時效性。加強財務管理人員對財務管理系統(tǒng)的認識及應用能力，確保業(yè)務管理系統(tǒng)各項先進、智能功能模塊充分發(fā)揮作用，如利用財務軟件可實現(xiàn)企業(yè)的總賬、應收及應付賬款管理、資金預算編制、固定資產(chǎn)管理、票據(jù)通、現(xiàn)金流量、銀企對賬、財務分析等的全過程管理，同時，還可發(fā)揮會計憑證錄入、查詢、審核、進賬等多種賬務處理功能。

（三）加強資金結算管理

加強銀行賬戶管理，建立企業(yè)統(tǒng)一賬戶。將企業(yè)的不同銀行賬戶資金統(tǒng)一歸集到單一賬戶進行支付結算，建立統(tǒng)一的企業(yè)結算系統(tǒng)和銀企接口。通過建立統(tǒng)一賬戶系統(tǒng)，可以實現(xiàn)對分散資金的集中管理，有效避免資金在各銀行賬戶的沉淀，并節(jié)約支付結算費用，利用銀行的網(wǎng)絡支付結算系統(tǒng)減少資金在途時間，有效提高資金周轉(zhuǎn)、結算效率。另外，統(tǒng)一企業(yè)賬戶資金，能夠提高企業(yè)在銀行的資信狀況，從而獲取更多的銀行授信。建立完善的資金管理信息系統(tǒng)，實現(xiàn)資金的集中管理、監(jiān)控和實時預警。企業(yè)應積極借鑒國際先進的資金管理理念，與國內(nèi)軟件開發(fā)商合作，研發(fā)設計適合企業(yè)實際情況的資金管理系統(tǒng)。資金管理信息系統(tǒng)應包括以下功能：首先，實現(xiàn)資金的集中及歸集管理。將分散于各銀行結算賬戶的資金統(tǒng)一歸集，并可根據(jù)企業(yè)不同部門的資金需求進行資金分配、調(diào)度。其次，具有資金風險管控功能，可根據(jù)企業(yè)資金流量數(shù)據(jù)進行實時預警，及時發(fā)現(xiàn)企業(yè)資金流動的異常，有效防范企業(yè)資金管理風險。最后，提高資金業(yè)務處理效率、業(yè)務處理流程的規(guī)范化。資金管理新系統(tǒng)能夠有效提高資金數(shù)據(jù)傳輸效率以及業(yè)務處理效率，從而降低財務人員的業(yè)務壓力。

（四）強化資金控制管理

1.加強企業(yè)的資金預算管理。資金預算管理是優(yōu)化資金管理的前提與基礎，資金預算管理的目的是保障企業(yè)正常運營的資金需求，根據(jù)企業(yè)資金需求及時進行籌資，并對閑置資金進行投資以實現(xiàn)資產(chǎn)的保值、增值。資金預算管理能夠提高企業(yè)現(xiàn)金的使用效率，優(yōu)化企業(yè)資本結構，并降低企業(yè)資金成本。強化資金預算管理，應從以下方面著手：一方面，采取科學的預算編制方法，制定科學、可行的資金預算方案。企業(yè)在資金預算編制時，應充分考慮企業(yè)生產(chǎn)計劃、產(chǎn)品銷量及產(chǎn)品市場價格、以往年度的生產(chǎn)經(jīng)營成本、安全設施建設費用、企業(yè)職工福利及企業(yè)文化建設等成本費用，充分了解歷史年度的現(xiàn)金流入、流出數(shù)據(jù)，提高預算編制的精確性。另一方面，嚴格控制企業(yè)成本支出。在預算額度內(nèi)使用企業(yè)資金，并規(guī)范資金的審批流程，明確資金審批限額。2.強化企業(yè)的投融資管理。首先，根據(jù)企業(yè)資金預算，制定科學、合理的企業(yè)融資計劃。對企業(yè)融資工作進行提前規(guī)劃與安排，可以為企業(yè)爭取更多的資金籌集時間，爭取資金成本更低的融資方式，并有效避免因盲目過度籌資導致的資金浪費。其次，根據(jù)企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略、生產(chǎn)經(jīng)營規(guī)范制定投資規(guī)劃及方案，將企業(yè)閑置資金投放到企業(yè)經(jīng)營所需的資本性項目，推動企業(yè)經(jīng)營戰(zhàn)略及規(guī)劃的逐步實施，有效整合、延伸企業(yè)價值鏈，為企業(yè)及其股東創(chuàng)造更多經(jīng)濟效益。

參考文獻：

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關鍵詞：集團企業(yè) 資金管理 問題研究 對策

一、集團企業(yè)資金管理中存在的問題分析

目前，隨著我國市場經(jīng)濟體制的不斷深化，我國集團企業(yè)的規(guī)模和數(shù)量越來越大，其資金管理發(fā)展也取得了很大的成績，為我國經(jīng)濟以及企業(yè)財務管理活動完善都做出了貢獻。但是，與此同時，集團企業(yè)資金管理的發(fā)展過程中也存在一定的問題，本論文將這些問題總結為以下幾個方面：

（一）資金分散管理模式導致集團企業(yè)資金的利用效率不高

我國很多集團企業(yè)采用的都是多級法人化的組織機構，這種組織結構的組織層次比較復雜，加之集團企業(yè)下屬的子公司地域分布往往比較廣，導致企業(yè)的管理鏈條非常長。集團的下屬企業(yè)一般都是多頭開戶，資金存在體外循環(huán)的現(xiàn)象，資金周轉(zhuǎn)的速度慢，使用效率低下，投資比較隨意。例如，有的集團下屬企業(yè)存在資金大量閑置和沉淀的情況，資金利用效率低下；有的企業(yè)缺存在資金嚴重短缺，經(jīng)營管理都難以維系的狀況。這種狀況表明了集團企業(yè)的資金從整體上沒有達到資源最優(yōu)利用，資金集中管理的需要以及各單位資金分散占用的矛盾已經(jīng)成為集團企業(yè)資金管理最需要解決的問題。

（二）全面預算管理尚沒有得到有效的落實

全面預算管理是一種先進的資金管理模式，尤其對于大型的集團企業(yè)而言具有重要的意義。盡管我國的大多數(shù)集團企業(yè)都引入了全面預算管理，但是由于各種因素的制約，全面預算管理沒有得到有效的落實。很多集團企業(yè)內(nèi)部還存在產(chǎn)權不清晰的問題，內(nèi)部控制監(jiān)督力度不足。集團企業(yè)與下屬機場之間的歸屬關系往往沒有理清，內(nèi)部的聯(lián)系比較脆弱，經(jīng)營管理的職能和邊界沒有厘清，集團企業(yè)的發(fā)展往往偏重于規(guī)模的擴張而忽視效益的提高。在這種背景下，很多集團企業(yè)的全面預算管理體系無法有效建立，事前計劃、事中控制和事后監(jiān)督都難以執(zhí)行，全面預算管理形同虛設。

二、加強集團企業(yè)資金管理的對策建議

資金管理屬于企業(yè)財務管理的重要組成部分，針對上文中進行的問題分析，作者提出了加強集團企業(yè)資金管理的對策建議如以下幾個方面：

（一）集團企業(yè)管理人員以及工作人員都需要樹立重視資金管理的意識

集團企業(yè)一定要不斷增強資金管理意識，探索適合企業(yè)自身的資金管理模式。首先，集團企業(yè)要認識到資金管理在企業(yè)財務管理中的地位，僅僅圍繞資金管理這條線，來制定企業(yè)資金籌集、安排和使用的制度。企業(yè)還要加強資金管理制度的靈活運用，根據(jù)市場的情況以及企業(yè)生產(chǎn)經(jīng)營狀況的變化來對資金管理制度進行完善和改進，從而提升企業(yè)資金管理的效率和效果。另外，集團企業(yè)一定要探索建立符合自身實際的資金管理模式，根據(jù)企業(yè)生產(chǎn)經(jīng)營的特點，結合相關財務數(shù)據(jù)的分析，為企業(yè)量身定制一套資金管理模式。

（二）建立集團企業(yè)適度集權的資金管控模式

資金管理與控制是財務管控的重要組成部分，通過資金這一紐帶，集團企業(yè)能夠有效的對下屬各機場企業(yè)進行有效的管理與控制。目前，結合我國集團企業(yè)運營的實際情況，企業(yè)應該建立適度集權的資金管控模式，比較常用的有財務結算中心和財務公司兩種模式。例如，財務結算中心主要是指集團企業(yè)在母公司的財務部門設立專門的內(nèi)部資金管理機構，行使資金結算、資金管理、資金風險防范以及資金運作等職能。其主要特點在于一方面能夠適度的實行資金集中管理，又能夠讓集團企業(yè)的下屬子公司具有一定的財務獨立性，其通過統(tǒng)一的信貸管理、稅務結算、內(nèi)部融資等方式，既有效的控制了下屬成員企業(yè)的資金運用，又能夠減少集團企業(yè)資金占用的情況。這種模式能夠優(yōu)化企業(yè)集團的資金配置，有效的實現(xiàn)了資金的體內(nèi)循環(huán)，提高了資金的利用效率。

（三）推行落實集團企業(yè)的全面預算管理

全面預算管理作為一種先進的管理模式，對集團企業(yè)的資金管理有著非常重要的意義。集團企業(yè)應該逐步建立一整套全面預算管理的體系，將收入成本預算、費用預算、利潤預算等納入其中，通過預算編制、預算下達、預算執(zhí)行以及預算評估等程序來實現(xiàn)對所有下屬企業(yè)的控制。集團企業(yè)首先要根據(jù)下屬各企業(yè)的經(jīng)營發(fā)展狀況，制定合理的預算指標作為企業(yè)的經(jīng)營目標；其次，集團企業(yè)要嚴格監(jiān)督保證全面預算管理在企業(yè)內(nèi)部的執(zhí)行和應用，并對預算執(zhí)行狀況進行考核；最后，集團企業(yè)要在每個年度末對各個企業(yè)的預算執(zhí)行情況進行評估，以此為依據(jù)進行績效考核。

三、結束語

資金管理對于集團企業(yè)來說是至關重要的，對完善其資金管理、財務管理等費那個面都起到?jīng)Q定性作用。本文作者從集團企業(yè)資金管理中存在的問題出發(fā)，對如何加強集團企業(yè)資金管理進行研究，。通過兩個大方面的問題分析，提出了策略建議――推行落實集團企業(yè)的全面預算管理、建立集團企業(yè)適度集權的資金管控模式、集團企業(yè)管理人員以及工作人員都需要樹立重視資金管理的意識。通過這些策略建議旨在提升集團企業(yè)的資金管理效率，使得集團企業(yè)可以發(fā)展的更長遠。

參考文獻：

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關鍵詞：民營企業(yè)；資金管理；問題；對策

一、 引言

改革開放后我國經(jīng)濟迅猛發(fā)展，我國的民營企業(yè)也趁勢得到了較好的發(fā)展，已成為社會主義市場經(jīng)濟中不可或缺的組成部分。我國的民營企業(yè)是在政府的扶持下，由家庭式小作坊逐漸發(fā)展壯大起來的，已做大做強成功上市的例子也不少。但我國大部分的民營企業(yè)還是存在著一系列管理方面的問題特別是在資金管理方面的能力讓人擔憂。大多數(shù)的民營企業(yè)缺乏健全的機構設置和有效的管理手段，不能為企業(yè)的發(fā)展提供良好的資金支持。此外，之前的經(jīng)濟危機等原因致使銀行收緊銀根，提高了貸款的條件，許多民營企業(yè)因此陷入資金鏈斷裂的窘境。因此，探討我國民營企業(yè)現(xiàn)存的資金管理方面的問題，加強民營企業(yè)的資金管理水平，對于我國民營企業(yè)的發(fā)展具有重要的意義，同時對我國國民經(jīng)濟的發(fā)展也是具有巨大的促進作用。

二、 民營企業(yè)資金管理問題概述

營運資金也稱營運資本，主要分為流動資產(chǎn)和流動負債的管理。資金管理是企業(yè)日常管理中的重要環(huán)節(jié)之一，直接關系到企業(yè)資產(chǎn)的變現(xiàn)和盈利能力，是企業(yè)持續(xù)發(fā)展的重要支撐。企業(yè)只有高效的管理資金，做到效益最大化，才能在現(xiàn)今激烈的環(huán)境中得以生存和發(fā)展。但現(xiàn)實的情況是，我國大部分的民營企業(yè)不夠重視資金管理對企業(yè)發(fā)展的重大影響作用，缺乏高效管理資金的專業(yè)人才和專業(yè)能力。

資金管理的主要意義在于：一是通過加強營運資金的管理，減少企業(yè)現(xiàn)今流入與流出的不同步和不匹配性，進而減小企業(yè)在其經(jīng)營活動中遇到的不確定性，確保企業(yè)資金的正常、有效地循環(huán)周轉(zhuǎn)；二是提高企業(yè)的償債能力，降低企業(yè)的營運風險。作為企業(yè)財務管理的重要組成部分，資金管理的目標是通過對企業(yè)流動資產(chǎn)、流動比率及凈營運資金的管理控制，保持企業(yè)良好的償債能力。同時加強對企業(yè)應收賬款喝存貨的管理提高企業(yè)資金的周轉(zhuǎn)能力，最終達到提高企業(yè)盈利能力，促進企業(yè)可持續(xù)發(fā)展的目的。

三、 我國民營企業(yè)資金管理存在的問題

（一） 資金管理意識薄弱，管理者素質(zhì)不高

我國大多數(shù)的民營企業(yè)的權利過于集中于少數(shù)人手中，而這少部分掌握權利的管理者自身素質(zhì)普遍不高，任人唯親現(xiàn)象比較嚴重，財務管理意識薄弱。大多數(shù)的管理者是憑借主觀的陳舊思想管理企業(yè)，財務人員的缺乏基礎的業(yè)務水平，同時相應的財務硬件投資不足，沒有形成完整的資金管理系統(tǒng)，缺乏資金管理制度。不能建立起資金的有效估算，片面追求產(chǎn)品的產(chǎn)出，容易造成資金鏈的斷裂。

（二） 營運資本管理效率低下

我國的民營企業(yè)普遍存在著重銷售、輕財務的現(xiàn)象，認為銷售才是能夠給企業(yè)帶來實際利潤的部門，不注重日常營運資金的管理，盲目地追求生產(chǎn)和銷售，缺乏對客戶信用狀況的分析研究，制定相應的信用管理制度，導致企業(yè)的應收賬款長期居高不下，同時材料等的預付款又占用大量資金。過多的產(chǎn)成品積壓也占用了大量的營運資金。這樣就導致了表面上企業(yè)是一片欣欣向榮的繁榮景象，實際上企業(yè)已面臨“無米”的尷尬境地。嚴重的情況下，會導致企業(yè)的資金鏈斷裂。

（三） 內(nèi)部控制缺乏

我國的民營企業(yè)大多數(shù)有家族式經(jīng)營發(fā)展而來，內(nèi)部控制制度往往不受重視，有較為嚴重的內(nèi)部人控制現(xiàn)象，私自挪用資金侵占資產(chǎn)現(xiàn)象也較為嚴重。盡管一些民營企業(yè)也設計了內(nèi)部控制制度，設置了審計監(jiān)督的部門，但在實踐當中大多只是發(fā)揮了“擺設”的作用。由于未能形成健全的內(nèi)控制度，企業(yè)無法準確地預測和監(jiān)督資金的占用情況，這就造成了一方面資金被大量不合理的占用，一方面許多較好的投資項目缺乏相應的資金支持。

（四） 融資渠道單一

目前我國的民營企業(yè)在融資方面存在的主要問題是：內(nèi)部融資度不足、融資渠道單一、融資成本過高及融資結構不合理等。而造成這些問題的主要原因主要有以下幾點：1、民營企業(yè)自身的經(jīng)營業(yè)績穩(wěn)定性較差，平均壽命短，落后的管理方法和經(jīng)營理念及較弱的抗風險能力等。這些都直接使得企業(yè)很難獲得銀行等金融機構的信任，所以在向傳統(tǒng)的銀行等金融機構貸款存在較大的困難。同時，民營企業(yè)還存在著信息透明度小、信用缺乏等問題，這就更加加深了銀行等金融機構的抵觸心理；2、銀行等對民營企業(yè)存在一定的歧視性。沒有為民營企業(yè)專門設置的貸款技術，為了防范他的信貸風險由一味地要求增加抵押或是上調(diào)貸款利率等，這些又加大了民營企業(yè)的融資難度；3、政府方面的原因。相較于發(fā)達國家而言，我國政府部門對民營企業(yè)的支持力度不足，金融服務機構較少及信用擔保機制不健全，這些都在客觀上影響了我國民營企業(yè)的融資能力。

四、 應對策略

（一）增強資金管理意識，提高管理者素質(zhì)

管理者首先要意識到資金管理對于企業(yè)發(fā)展的重要性，改變自身的陳舊觀念及時更新財務知識，同時引進專業(yè)的財務管理人員，重視企業(yè)的內(nèi)部控制制度建設，為加強企業(yè)的資金管理創(chuàng)造成熟的主觀條件。其次，通過利用財務指標進行科學合理的分析研究，是企業(yè)的營運資金保持在一個合理的水平，使資金發(fā)揮最大的效率。

（二）建立健全的內(nèi)部控制系統(tǒng)

民營企業(yè)應該根據(jù)自身的特點建立合理的內(nèi)部控制制度。首先要樹立內(nèi)部控制的意識，建立起其特有的企業(yè)文化，打破或預防形成管理者“獨大”的情況。其次要加強營運資金運轉(zhuǎn)中的事前預測、事中控制和事后的分析工作，對工作總結后吸取教訓，不斷完善資金的管理。

（三）拓寬融資渠道，提高企業(yè)融資能力

首先，應該從企業(yè)自身出發(fā)，解決自身存在的一系列問題，完善企業(yè)的治理結構，通過規(guī)范化的管理，使資金得到更加有效的配置，從內(nèi)部緩解資金帶給企業(yè)的壓力。同時加強企業(yè)的財務管理制度建設，增強其信息的透明度，讓銀行等金融機構提高對企業(yè)的信任，改善銀企關系；其次，銀行應加強對民營企業(yè)的資金支持力度，進一步創(chuàng)新融資工具，簡化對民營企業(yè)的貸款審批程序。同時，政府也應該加大對民營企業(yè)的資金支持，完善政府的融資服務體系。

五、 結論

隨著國民經(jīng)濟的發(fā)展，民營企業(yè)的作用和地位越發(fā)顯現(xiàn)，同時其面臨的競爭和挑戰(zhàn)也越發(fā)激烈。只有完整地解決資金管理這個民營企業(yè)普遍存在的主要問題，民營企業(yè)才能再今后的國際大環(huán)境背景下，展現(xiàn)其不可忽視的實力和作用。（作者單位：重慶交通大學管理學院）

參考文獻：

篇4

資金是企業(yè)生存發(fā)展的“血液”，資金管理作為企業(yè)財務管理的重要基礎，資金管理創(chuàng)新將為企業(yè)發(fā)展起到促進作用。工程施工企業(yè)主要從事基礎設施建設項目的施工工作，所需資金較大，創(chuàng)新資金管理對于企業(yè)持續(xù)發(fā)展至關重要。同時，伴隨工程施工企業(yè)資金規(guī)模的積累擴張，也為企業(yè)資金管理創(chuàng)新創(chuàng)造了較為廣闊的空間。本文在分析資金管理創(chuàng)新對工程施工企業(yè)重要性的基礎上，結合企業(yè)資金流情況，分析了工程施工企業(yè)資金管理創(chuàng)新存在的主要問題，進而提出了創(chuàng)新資金管理的主要措施。

關鍵詞：

工程施工企業(yè)；資金管理；創(chuàng)新

資金管理是現(xiàn)代企業(yè)財務管理的重中之重，從企業(yè)經(jīng)濟活動循環(huán)角度看，企業(yè)資金以股東自有資金為起點，經(jīng)過項目可行分析、投資決策、融資活動、經(jīng)營管理，到利潤形成與收益分配。在這一循環(huán)過程中，企業(yè)資金貫穿于經(jīng)濟活動的始終，并實現(xiàn)資金結余，促進企業(yè)增值。工程施工企業(yè)作為我國國民經(jīng)濟的重要組成部分，資金占用規(guī)模較大，更需要加強資金管理創(chuàng)新，以有效提升工程施工企業(yè)競爭力，形成核心優(yōu)勢，進而控制企業(yè)財務成本，增強企業(yè)資金周轉(zhuǎn)能力，實現(xiàn)資金創(chuàng)收創(chuàng)效。

1工程施工企業(yè)資金管理創(chuàng)新的重要性分析

1.1有助于工程施工企業(yè)降低資金融資成本

伴隨我國經(jīng)濟發(fā)展逐步進入“新常態(tài)”發(fā)展，在去產(chǎn)能、去杠桿的經(jīng)濟政策驅(qū)動下，工程施工企業(yè)面臨較大的競爭與資金壓力。一方面，建設項目需求減少，工程施工企業(yè)需要拓寬渠道，通過降低綜合融資成本，壓縮成本開支，增強競爭力；另一方面，建設項目更新?lián)Q代，需要采購適應新要求的機器設備，增加資金支出。不論是成本控制，還是新購設備，都離不開企業(yè)資金融資管理。創(chuàng)新資金管理，拓展融資渠道，組建結構性融資方案，有效盤活企業(yè)資產(chǎn)，有助于增加企業(yè)資金流動性，降低企業(yè)綜合融資成本，提升企業(yè)競爭力。

1.2有助于工程施工企業(yè)提升資金周轉(zhuǎn)能力

資金周轉(zhuǎn)期是指企業(yè)從投資到收回投資的過程。一個良性發(fā)展的企業(yè)，每經(jīng)過一次資金周轉(zhuǎn)將實現(xiàn)企業(yè)資金的增值積累。從這種意義上說，加快資金周轉(zhuǎn)速度，將加速企業(yè)資金的增值與積累，促進企業(yè)創(chuàng)效。工程施工企業(yè)的資金管理中，營運資金的管理是重要環(huán)節(jié)。通過對應收賬款、預收賬款、應付賬款、預付賬款的管理，盡量壓縮工程施工企業(yè)的資金占用，快速收回工程款項，加速營運資金周轉(zhuǎn)，以提高企業(yè)資金周轉(zhuǎn)效率，進而促進企業(yè)資金積累，不斷擴大企業(yè)規(guī)模。

1.3有助于工程施工企業(yè)提升資金創(chuàng)效水平

企業(yè)經(jīng)營的目的在于創(chuàng)收創(chuàng)效，因此，利潤成為企業(yè)追求的目標，但如果資金不能回收，利潤只是一個數(shù)字。從這個角度看，加強工程施工企業(yè)資金管理創(chuàng)新，有助于企業(yè)利潤落地，真正實現(xiàn)企業(yè)的經(jīng)營目標。同時，創(chuàng)新工程施工企業(yè)資金管理，通過資本市場工具，盤活企業(yè)資產(chǎn)，及時回籠現(xiàn)金，可以有效轉(zhuǎn)移資金風險，為企業(yè)資金運作提供新的資金支持，更大限度的將工程施工企業(yè)的資金用足用好，有效發(fā)揮資本追逐利潤的屬性，實現(xiàn)資金的創(chuàng)收創(chuàng)效。

2工程施工企業(yè)資金管理創(chuàng)新存在的主要問題

2.1融資管理缺乏創(chuàng)新

工程施工企業(yè)資金需求主要來源于設備購置和墊付工程款，傳統(tǒng)資金管理一般選擇通過銀行貸款滿足資金需求。然而，由于工程施工企業(yè)設備回收周期較長，墊付工程款資金流動性相對較弱，加之銀行貸款受宏觀政策影響較大，如產(chǎn)業(yè)信貸管制或信貸規(guī)模限制等，往往造成企業(yè)貸款審批較慢，難以及時到位，造成企業(yè)資金鏈斷裂，甚至企業(yè)經(jīng)營難以為繼。伴隨資本市場逐步完善，企業(yè)融資渠道廣泛，為工程施工企業(yè)搭建了融資創(chuàng)新的基礎。同時，工程施工企業(yè)一般以項目部模式擴張規(guī)模，受不同地區(qū)不同項目建設方影響，有的項目部資金結余，有的項目部資金短缺，造成從整個工程施工企業(yè)看，資金較為分散，造成重復融資，增加企業(yè)成本，加重企業(yè)負擔。

2.2營運資金管理缺乏創(chuàng)新

營運資金指企業(yè)的流動資產(chǎn)與流動負債的差額，流動資產(chǎn)占用企業(yè)的資金，流動負債占用企業(yè)上下游企業(yè)的資金。對于工程施工企業(yè)而言，流動資產(chǎn)包括施工材料配件、應收賬款、預付賬款等，流動資產(chǎn)包括應付賬款、預收賬款等。工程施工企業(yè)在資金管理中，往往缺乏對營運資金的管理意識，業(yè)務人員單獨洽談合同，財務人員缺乏參與，使得商務與財務相對隔離，營運資金管理安于現(xiàn)狀，缺乏創(chuàng)新，沒有發(fā)揮營運資金管理對企業(yè)的支撐作用。

2.3投資管理缺乏創(chuàng)新

伴隨工程施工項目規(guī)模的逐步擴張，工程施工企業(yè)的資金逐步積累。為使資金創(chuàng)造更多效益，工程施工企業(yè)需要找尋新的投資項目，并賺取投資收益。現(xiàn)實管理中，工程施工企業(yè)一般選擇繼續(xù)投資于新的工程項目，以慣有生產(chǎn)模式按部就班實施再生產(chǎn)，缺乏投資管理創(chuàng)新。一是缺乏商業(yè)模式創(chuàng)新，沒有將工程施工與金融融合發(fā)展，缺少了資金創(chuàng)效的部分。二是缺乏對項目投資模式創(chuàng)新，對市場創(chuàng)新模式缺少了解，如機械設備采購中，應用融資租賃模式，將減少企業(yè)資金的占用，創(chuàng)造資金利用空間，發(fā)揮財務杠桿作用。

3工程施工企業(yè)資金管理創(chuàng)新的主要措施

3.1進一步加強融資渠道研究與創(chuàng)新

融資創(chuàng)新是工程施工企業(yè)創(chuàng)新資金管理的主要手段。結合施工企業(yè)的實際情況，加強融資渠道研究與創(chuàng)新，選擇適合企業(yè)的融資方式。一是拓寬工程施工企業(yè)融資渠道，對資產(chǎn)證券化、資產(chǎn)支持票據(jù)、企業(yè)債券、短期融資券、超短融等債務融資渠道和新三板市場、地方股權交易市場等股權融資渠道加強研究，篩選企業(yè)資產(chǎn)，選擇合適的融資渠道。二是實施工程施工企業(yè)資金集中管理，選擇籌建企業(yè)集團財務公司或建立統(tǒng)一資金結算中心，統(tǒng)籌管理工程施工企業(yè)各項目部資金，調(diào)劑資金贏缺，提高企業(yè)資金使用效率。三是加強工程施工企業(yè)最優(yōu)資本結構研究，有效發(fā)揮財務杠桿效能，實現(xiàn)成本最優(yōu)狀態(tài)，增強企業(yè)競爭實力。

3.2進一步加強營運資金管理與創(chuàng)新

營運資金管理是工程施工企業(yè)經(jīng)營活動財務管理創(chuàng)新的關鍵。加強營運資金管理創(chuàng)新，要突破企業(yè)原有的營運資金管理模式。一是提升營運資金管理意識，明白加強營運資金管理的主要方法，在投標書編制、施工合同談判、施工材料采購等業(yè)務流程中，強化營運資金管理的手段。二是要有效壓縮應收賬款與預付賬款，減少對工程施工企業(yè)本身的資金占用，這需要工程施工企業(yè)建立企業(yè)核心競爭優(yōu)勢，提高施工質(zhì)量，增強在工程施工業(yè)務中的話語權，降低對材料采購商的依賴度，實現(xiàn)應收賬款和預付賬款的規(guī)模。三是要盡可能應用應付賬款和預收賬款，壓縮工程施工企業(yè)營運資金周轉(zhuǎn)周期，對上游材料供應企業(yè)應盡量延長應付賬款的付款期，對下游建設企業(yè)應盡量爭取預收賬款，以減輕工程施工企業(yè)資金壓力，實現(xiàn)營運資金管理產(chǎn)生資金結余，為企業(yè)創(chuàng)造資金效益。

3.3進一步加強投資模式研究與創(chuàng)新

投資一般發(fā)生于工程施工企業(yè)資本資金大量積累的基礎上，需要工程施工企業(yè)加強對投資項目的挖掘與創(chuàng)新管理，促進資本追求利潤的功能發(fā)揮。一是要將資金與工程施工主業(yè)結合，如參與社會資本與政府合作項目，即我國正在強力推進的PPP項目，使得工程施工企業(yè)由施工方轉(zhuǎn)向建設方，并兼顧工程施工，以獲得工程施工收益和資金資本收益，實現(xiàn)投資模式創(chuàng)新創(chuàng)效。二是要加強對產(chǎn)業(yè)鏈相關行業(yè)研究，依托掌握的信息資源，準確判斷投資機會，不斷擴大企業(yè)規(guī)模，實現(xiàn)工程施工企業(yè)的多元化發(fā)展，降低工程施工企業(yè)的經(jīng)營風險。三是要順應當前我國“一帶一路”國家戰(zhàn)略要求，抓住機遇，拓展海外業(yè)務，加強海外項目風險管控，研究國家與國際外匯政策，實現(xiàn)產(chǎn)能的有效轉(zhuǎn)移，促進企業(yè)金融與產(chǎn)業(yè)的有機融合，實現(xiàn)創(chuàng)收創(chuàng)效。

3.4進一步加強人才培養(yǎng)與學習交流

篇5

1當前企業(yè)資金管理的現(xiàn)狀及問題

1.1資金管理意識淡薄，管理體系不健全在當今金融危機的經(jīng)濟形勢下，很多企業(yè)為了提高自己的盈利水平而盲目的進行投資，這就會導致一些投資得不到相應的收益，從而使得部分企業(yè)入不敷出。導致這樣一種情況的根本原因就是企業(yè)的資金管理意識淡薄，作為一個企業(yè)，如果沒有足夠的資金管理意識、健全的管理體系，就會導致在資金的整個循環(huán)過程中缺乏科學性和統(tǒng)一協(xié)調(diào)性，也就沒有能夠促使該企業(yè)盈利的合理手段，這樣的企業(yè)發(fā)展的必然結果便是破產(chǎn)。1.2資金管理模式不適合企業(yè)實際如今，越來越多的中小企業(yè)平地崛起，而其中受益較好、獲得成功的企業(yè)更是不在少數(shù)，于是，模仿這一做法應運而生。當一個企業(yè)運用一種資金管理模式取得了巨大的成功之時，一些小的或者新的企業(yè)便想著模仿成功的企業(yè)，站在前人的肩膀上看問題這樣做既省時又省力，還能獲得很大的收益.每個企業(yè)的內(nèi)部系統(tǒng)其實都是不同的，即使是同樣類型的企業(yè)，它的內(nèi)部系統(tǒng)也不完全相同，所以，一味的模仿只會使你自己企業(yè)的管理模式并不適合你的企業(yè)實際，如此一個企業(yè)，想要成功，想應該是難上加難了。1.3資金管理手段落后，使用效益低下不得不說，在全世界范圍內(nèi)的企業(yè)當中，獲得成功的企業(yè)是不占少數(shù)的，而其中老品牌的企業(yè)更是不少，所謂老品牌，其發(fā)展史可謂源遠流長，而在其漫長的成功過程中，我相信其使用資金管理方式絕對不是一成不變的，比如，當世界的經(jīng)濟形勢大好時他有他的一套資金管理系統(tǒng)，當世界經(jīng)濟形勢出現(xiàn)如同如今的經(jīng)濟危機時，他有由他的另一套適合的資金管理系統(tǒng)，如此才能使該企業(yè)向上發(fā)展。對比來看，如今很多的老牌企業(yè)都面臨這即將倒閉或者被收購的危機，我想其中的一個原因就是它的資金管理手段始終一成不變，并沒有做到與時俱進，隨著世界經(jīng)濟的發(fā)展，各個企業(yè)的資金管理手段當然也需要改進，一味的使用原來的資金管理手段，只會使得該企業(yè)的資金使用效益低下，那么破產(chǎn)或者被收購，便是該企業(yè)的未來。1.4資金的投放與使用缺乏科學論證與風險監(jiān)控如今的大多數(shù)企業(yè)，在面臨資金投放的問題時，大多數(shù)采用的是企業(yè)上層主管進行決策的方式，而這種方式導致的一個問題便是資金的投放缺乏科學性，作為企業(yè)的上層主管，自然是沒有大塊的時間對每一次的決策進行科學的論證與可能產(chǎn)生的風險的分析，其所能做到的只是根據(jù)自己的經(jīng)驗對該投資進行主觀的可行性決策。但是，正如前文中提到的，世界的經(jīng)濟形勢是不斷變化的，所以，每一次投資所產(chǎn)生的風險便也不盡相同，當一個企業(yè)始終使用同一種投資方式，那么一旦市場發(fā)生變化，所產(chǎn)生的代價便是不可估量的。所以，將可行性分析作為企業(yè)投資決策的一個重要組成部分是非常必要的。

2加強企業(yè)資金管理的有效措施

2.1增強企業(yè)資金意識，加強資金預算管理在一個企業(yè)的發(fā)展過程中，對于某一個階段的資金投放與使用，應當提前做好規(guī)劃，并合理的按照規(guī)劃來執(zhí)行。另外，還應加強企業(yè)資金的預算管理，做到需要與節(jié)約兼顧，這樣對于剩余資金，便可以做到最好的利用，對于下一階段資金的規(guī)劃，也將更加方便。2.2改善資金管理模式，全面提升企業(yè)資金管理水平對于一個企業(yè)來說，擁有一個合理的資金管理模式，該企業(yè)便已成功了一半。所以，對于想獲得較大收益的企業(yè)，合理改善其資金管理模式是非常必要的，就目前的經(jīng)濟形式而言，企業(yè)資金集中管理是發(fā)展的必然趨勢，當一個企業(yè)的資金采取了集中管理的方式，那么他的整體戰(zhàn)略布局便會進行更好的調(diào)整，他的整體資金鏈條便會最大程度的完善，如此，便會使該企業(yè)獲得最大程度的收益，降低了財務成本并獲得了資金的最大使用效益。2.3積極利用計算機技術，確保企業(yè)資金管理如今，隨著科技的發(fā)展，企業(yè)原來的資金管理方式已經(jīng)遠遠滿足不了如今高科技生活下的企業(yè)，于是，企業(yè)中計算機技術的運用便顯得極其重要。在如今的經(jīng)濟形勢下，為了使企業(yè)獲得最大的效益，計算機技術的運用成為了一個企業(yè)的必然結果。計算機技術的運用，可以最大程度的集中管理企業(yè)的資金并對其進行有效地監(jiān)督與控制，從而使企業(yè)的資金管理更加系統(tǒng)，使得該企業(yè)獲得最大限度的成功。2.4加強內(nèi)部審計，強化財務監(jiān)督當今社會，如果一個企業(yè)想要獲得最大的收益，加強其內(nèi)部審計是極其必要的。企業(yè)應積極開展內(nèi)部審計，將原來的“事后”監(jiān)督變?yōu)椤笆虑啊薄?，事中”監(jiān)督，保證企業(yè)財務信息的真實可靠。其實，對于企業(yè)的內(nèi)部審計與監(jiān)督，并不僅僅是對企業(yè)決策真實性與合法性的監(jiān)督，更重要的是對一個企業(yè)在面對重大問題時所做出的決策與貫徹執(zhí)行過程中的監(jiān)督，只有對一個企業(yè)的重大決策做到最有效的監(jiān)督與管理，才能使該企業(yè)的資金得到最有效的利用并保證其各項經(jīng)營活動正常進行。

作者：李莉 單位：廣州華立科技職業(yè)學院

篇6

[關鍵詞]企業(yè)經(jīng)營；貨幣資金；會計核算；預算管理

貨幣資金是企業(yè)流動資產(chǎn)的重要組成部分，既然是流動的就是不一樣的形態(tài)、不一樣的載體存付于企業(yè)的運營之中，包括庫存現(xiàn)金、銀行存款和其他貨幣資金。

一、根據(jù)企業(yè)的經(jīng)營范圍設定常用的貨幣資金的應運形式

企業(yè)經(jīng)營范圍不同所使用的貨幣資金形式也不盡相同，由于貨幣資金范圍很廣，為便于規(guī)范管理，針對企業(yè)性質(zhì)設定不同的、適合自身企業(yè)存在的貨幣資金形式更加容易管理。一般企業(yè)常規(guī)貨幣資金形式有銀行存款、現(xiàn)金、商業(yè)匯票、外地臨時存款，特殊企業(yè)會增加信用證存款、投資存款貨幣資金形式。

二、制定完善的貨幣資金管理制度并貫徹落實

一個企業(yè)規(guī)范與否，首先是制度健全與否，制度落實與否。建立完善的管理制度是從源頭上夯實管理基礎，貨幣資金是企業(yè)經(jīng)營的血液，稍微不慎，就會為國家和企業(yè)造成不必要的損失，建立完善的貨幣資金管理制度并積極落實對企業(yè)健康發(fā)展十分重要。根據(jù)企業(yè)的性質(zhì)、按照會計法管理規(guī)定，從建立嚴密的資金授權審批、不相容崗位互相分離、資金實行預算管理、完善貨幣資金付款流程、尤其加強收入、支出環(huán)節(jié)資金管理等方面建立貨幣資金管理制度。如何貫徹落實貨幣資金管理制度，就要從貨幣資金內(nèi)部控制上檢查落實情況，加強制度審機監(jiān)督，是規(guī)范企業(yè)行為，是企業(yè)自我評價的一種監(jiān)督活動，是企業(yè)制度執(zhí)行情況的一種健康反饋。

三、實行企業(yè)財務統(tǒng)一管理，預防資金風險發(fā)生

企業(yè)貨幣資金管理必須統(tǒng)一歸企業(yè)財務規(guī)范管理，實行責權分明，按照嚴格的授權審批程序管理，嚴禁其他部門設置帳外帳、小金庫，對企業(yè)重大的經(jīng)濟事項，及時上報財務部門，樹立風險意識，從源頭上杜絕資金被挪用現(xiàn)象發(fā)生，用制度對可能產(chǎn)生的財務風險和經(jīng)營風險嚴加防范和控制。為更好地監(jiān)管資金流量的變化，企業(yè)應實行資金管理信息化，實行網(wǎng)上銀行、貨幣資金帳目電算化，付款支票電子化，使用現(xiàn)代化的電子信息管理手段，時刻監(jiān)管著企業(yè)整個資金流量的變化，及時了解掌握資金收入、使用情況，預防風險發(fā)生，提高資金使用效率。

四、做好貨幣資金周轉(zhuǎn)環(huán)節(jié)各項工作，加強管理

首先，做好資金預算管理，合理使用貨幣資金。根據(jù)企業(yè)全年商品銷售的計劃與市場前景預測，客觀合理地進行貨幣資金的預算，從貨幣資金流入、流出量上合理安排存量，任何一個企業(yè)貨幣資金流入量和流出量永不可能相等，當貨幣資金流出量大于流入量時，企業(yè)支付能力相對很弱，難以保證日常經(jīng)營業(yè)務的資金需要。當貨幣資金流入量大于流出量，企業(yè)支付能力相對增強，卻會喪失機會利潤，企業(yè)做好資金預算管理，合理使用貨幣資金，確保企業(yè)經(jīng)營良性健康發(fā)展。其次，加強資金流通環(huán)節(jié)管理。貨幣資金的變化主要是在流通環(huán)節(jié)增加收入、支出，在市場經(jīng)濟條件下，資金只有通過不斷的運動中才能實現(xiàn)增值的目的。企業(yè)資金是從貨幣資金變成商品，經(jīng)過商品銷售，從流通中又收回貨幣，資金又恢復貨幣資金形態(tài)。企業(yè)經(jīng)營資金從貨幣資金出發(fā)，經(jīng)過不同階段，順序改變形態(tài)，實現(xiàn)不同職能，最后又回原有形態(tài)的過程，稱為資金循環(huán)。周而復始的資金循環(huán)稱為資金周轉(zhuǎn)，資金在循環(huán)周轉(zhuǎn)中消耗的數(shù)額必須在經(jīng)營收入中獲得補償叫做資金增值性。最后，做好貨幣資金管理分析，為企業(yè)經(jīng)營獻技獻策。根據(jù)企業(yè)資金存量情況，做好資金管理分析，優(yōu)化資金結構，用活盤活資金，減少浪費，為企業(yè)經(jīng)營提供實用的資金存量指標，供領導決策選用，根據(jù)企業(yè)實際需求，認真設計企業(yè)對內(nèi)現(xiàn)金流量表：第一，根據(jù)企業(yè)性質(zhì)、報表的用途、編織日期不同，設計不同的經(jīng)濟指標；第二，要根據(jù)報告期的長短和編報要求設計經(jīng)濟指標，報告期較短的指標可粗一些，報告期較長的指標可以詳細一些；第三，在設計指標體系時，還要分主次，規(guī)定企業(yè)主要報表指標和報表附表指標；第四，在設計指標時，應注意報表指標間的勾稽平衡關系，以反映報表之間的關系，便于檢查報表數(shù)據(jù)的正確性；第五，指標體系內(nèi)容要完整、明確。然后，做好現(xiàn)金流量表指標分析，提供切實可行的企業(yè)領導決策的分析報告，為企業(yè)發(fā)展服務。

五、加強資金管理人員職業(yè)道德教育，杜絕人為損失

不同的行業(yè)有不同的職業(yè)道德涵義，《會計基礎工作規(guī)范》中明確規(guī)定：會計職業(yè)道德是指在會計職業(yè)活動中應遵循的、體現(xiàn)會計職業(yè)特征的、調(diào)整會計職業(yè)關系的職業(yè)行為準則和規(guī)范。任何一項活動都要靠人去實踐，企業(yè)貨幣資金管理也要靠人去管理，建立一支好的會計管理隊伍是會計職業(yè)道德建設的根本，才能杜絕會計信息失真、經(jīng)濟領域犯罪現(xiàn)象的發(fā)生，才能確保我國社會主義市場經(jīng)濟的健康發(fā)展。加強資金管理人員職業(yè)道德教育，確保貨幣資金安全刻不容緩。

參考文獻

[1]鄭麗段，利玲，《企業(yè)流動資金運營中的問題與對策》，《中小企業(yè)管理與科技》，2009(1 0)上旬刊

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一、集團企業(yè)資金管理現(xiàn)狀

（一）信息失真，難以為科學決策提供真實依據(jù)現(xiàn)代化企業(yè)的資金管理的根本是信息管理，企業(yè)必須及時掌握真實準確的信息來控制物流、資金流。然而，目前的集團型企業(yè)的信息透明度不高，集團的高層決策者難以獲取準確的財務信息。更為嚴重的是，集團成員公司各個層面都在截留信息，甚至提供虛假信息，使得匯總得到的信息普遍失真，以至會計核算不準確，會計報表不真實，合并會計報表掩蓋了下屬子公司或分公司的實際經(jīng)營狀況。不真實的信息，不但直接影響了集團高層的科學決策，也損害了集團企業(yè)的整體權益。

（二）監(jiān)控不力，管理混亂很多情況是集團高層對自身家底及財務狀況并不十分清楚，而財務人員對經(jīng)營情況又不甚了解，且處于從屬地位，只能按決策層的意圖處理賬務，使財務監(jiān)督流于形式。目前集團型企業(yè)中，母公司對于子公司、總公司對于分公司的資金流動環(huán)節(jié)普遍存在著監(jiān)控不力的現(xiàn)象，盡管設置了一些監(jiān)督職能，也制定了多種監(jiān)督制度，但因種種原因難以有效地發(fā)揮作用。不少母公司或總公司難以及時掌握集團成員公司的財務資金變動情況；若某個集團成員資金仍不敷出時，一味依賴借新還舊來維持生產(chǎn)經(jīng)營，財務風險極大。

（三）資金分散，使用效率低下目前，集團型企業(yè)資金集中管理的需要和集團成員公司資金分散的現(xiàn)實矛盾已成為現(xiàn)階段財務管理中最突出的問題。一是子公司多頭銀行開戶的現(xiàn)象比較普遍，一些公司設立的賬戶眾多，資金管理失控。二是投資決策隨意性大，有些企業(yè)不顧自身的能力和發(fā)展目標，盲目投資，熱衷于鋪新攤子，投資失誤多，損失嚴重，使本來就十分緊張的資金狀況雪上加霜而集團公司卻無從從中制約。三是資金沉淀嚴重，存貨占用比例過高，應收款居高不下，流動資金占用有增無減，周轉(zhuǎn)緩慢，企業(yè)信用和盈利能力下降。

（四）資金占有額明顯不均衡 集團型企業(yè)內(nèi)部，集團成員之間的資金占有量不均衡，是集團型企業(yè)資金管理又一個問題所在。一方面某個集團成員資金奇缺。由于種種原因該集團成員經(jīng)營每況愈下，資不抵債，即使向銀行融資也有困難，嚴重影響了企業(yè)的生產(chǎn)經(jīng)營。另一方面，有的集團成員卻由于經(jīng)營管理有效，資金流轉(zhuǎn)暢通，良好的經(jīng)營狀況，造就了一個實力雄厚、資金充足的實體。然而資金的積累有余，若不合理安排，閑置資金也是資金管理不善的一種。它會滋養(yǎng)企業(yè)內(nèi)部安于現(xiàn)狀，缺乏斗志的弊病，是一種資源的浪費。

二、集團企業(yè)資金管理改進方法

（一）加強預算制度，提高集團企業(yè)資金管理的科學性預算管理是整個集團公司財務管理的基礎，它是從財務預測、財務決策為起點，來制訂公司財務制度，編制財務預算或財務計劃，并實施對預算編差的糾正和監(jiān)控。主要是內(nèi)部對財務活動的事前管理。主要包括：

（1）利用各種財務資料、歷史資料和其他各方面信息，對公司一定時期的財務活動進行科學預測、分析并決策。財務預測是財務管理的“望遠鏡”，它連接過去和未來，是資金管理的基礎。

（2）制定集團型企業(yè)一整套符合實務操作的資金管理制度。通過科學的財務預測，修正舊的或制訂新的財務制度，對資金的流轉(zhuǎn)和流向進行事前控制。使得每個集團成員公司都有統(tǒng)一的操作模式，便于總公司管理，做到心中有數(shù)。

（3）制訂詳細財務預算或財務計劃。財務預算（或財務計劃）是財務預測和財務決策的具體化，是公司全面預算的關鍵環(huán)節(jié)。它由更多預算、非現(xiàn)金資產(chǎn)預算、資金需要量預算、成本費用預算和利潤預算等組成。既是事前、事中財務管理定量控制的基礎，又是事后財務分析和考核的依據(jù)?，F(xiàn)華源集團編制的年度預算表現(xiàn)都增設了一覽實際發(fā)生額，在預算額和實際發(fā)生額有差異的情況下，還需做備注，這樣提高了資金管理的科學性。

（4）對資金管理和資產(chǎn)管理進行監(jiān)控并及時糾正預算偏差。財務預算的目的就是保證資金與資產(chǎn)有效利用和合理投放。通過預算管理工作對資金與資產(chǎn)活動進行宏觀監(jiān)控，有利于企業(yè)朝著預定目標發(fā)展。它既能對實務中的有利差異和不利差異進行預算調(diào)整，又能對偏離預算的實際進行監(jiān)督糾正，真正落實“算為管用，管算結合”的基本原則。

（二）成立資金結算中心資金結算中心，是我國近年來資金控制上使用頻率較高的一種資金管理方法。從性質(zhì)和功能上看，它是集團企業(yè)的總部負責資金調(diào)劑和資金管理的內(nèi)部職能機構。通常的運作方法是各個子公司或分公司除基本的日常收支外，其余資金實行統(tǒng)存統(tǒng)貸、統(tǒng)一結算，并實施對各集團成員公司的資金調(diào)劑、使用和監(jiān)控。結算中心是集團企業(yè)內(nèi)部設立的、辦理內(nèi)部各集團成員公司現(xiàn)金收付和往來結算業(yè)務的專門機構。是一個獨立運行的職能機構。其主要職能包括：集中管理集團各成員公司的現(xiàn)金收入。各集團成員公司現(xiàn)金收入時，都必須轉(zhuǎn)賬存人結算中心在銀行開立的統(tǒng)一賬戶，不得挪用；統(tǒng)一撥付各成員企業(yè)或分公司因業(yè)務需要所需的貨幣資金，監(jiān)控貨幣資金的使用方向；統(tǒng)一對外籌資，確保整個集團企業(yè)的資金需要；辦理各集團成員公司之間的往來結算，計算各分公司在結算中心的現(xiàn)金流人凈額和相關的利息成本或利息收人；核定各集團成員公司日常留用的現(xiàn)金余額。

（三）設立內(nèi)部銀行模式 內(nèi)部銀行是將社會銀行的基本職能與管理方式引入企業(yè)內(nèi)部管理機制而建立起來的一種內(nèi)部資金管理機構。其主要職責是進行企業(yè)或集團內(nèi)部日常的往來結算和資金調(diào)撥、運籌。主要包括：（1）設立內(nèi)部結算賬戶。每個分公司都在內(nèi)部銀行開設賬戶，企業(yè)生產(chǎn)經(jīng)營活動中一切實物轉(zhuǎn)讓、勞務協(xié)作均視作商品交易，通過內(nèi)部銀行辦理往來結算。（2）發(fā)行支票和貨幣。內(nèi)部銀行根據(jù)有關規(guī)定發(fā)行其自身的支票和貨幣，在各分公司之間使用。（3）發(fā)放內(nèi)部貸款。內(nèi)部銀行根據(jù)集團公司為各分公司核定的資金和費用定額等觀念，結合實際需要，對其發(fā)放貸款。在管理上采?。阂皇侨~有償占用方式。無論是定額內(nèi)還是超定額的內(nèi)部貸款都實行有償占用，計算利息；二是差額有償占用方式。定額以外貸款部分計息或多收利息。 （4）籌措資金。由內(nèi)部銀行統(tǒng)一對外籌措資金，各分公司無權對外籌資。內(nèi)部銀行根據(jù)企業(yè)經(jīng)營狀況統(tǒng)一運籌，合理調(diào)度資金。（5）制定結算制度。內(nèi)部銀行統(tǒng)―制定結算方式、時間、規(guī)范結算行為，同時對結算業(yè)務中的資金流向的合理合法性進行監(jiān)督，及時發(fā)現(xiàn)問題，糾正資金使用中的盲目性和局限性。（6）建立信息反饋系統(tǒng)。內(nèi)部銀行定期或不定期地將資金流通狀況以報表的形式反饋給各分公司，報送企業(yè)或集團公司，以及時掌握資金使用狀況。（7）銀行化管理。內(nèi)部銀行本身也實行銀行化管理，建立貸款責任制，強化資產(chǎn)風險管理，實行相對獨立核算、自負盈虧。

（四）設立財務公司模式 財務公司是一種經(jīng)營部分銀行業(yè)務的非銀行金融機構。其經(jīng)營范圍除抵押放款以外，還有外匯、聯(lián)合貸款、包銷債券、不動產(chǎn)抵押、財務及投資咨詢等業(yè)務，我國的財務公司大多是在集團公司發(fā)展到一定水平后，由人民銀行批準，作為集團公司的子公司而設立的，因此它還擔負著集團公司的理財任務。

（1）財務公司具體功能。一是通過在企業(yè)集團內(nèi)部轉(zhuǎn)賬結算等加速資金周轉(zhuǎn)；通過融資租賃和買方信貸，注入少量資金，解決集團內(nèi)部產(chǎn)品購銷兩方面的問題；通過對集團內(nèi)部提供擔保、資信調(diào)查、信息服務、投資咨詢等為企業(yè)集團各單位提供全方位服務。二是財務公司運用同行業(yè)拆借、發(fā)行債券及新股，從事外匯及有價證券的等手段，為集團開辟廣泛的融資渠道，并成為集團的融資中心。三是將集團暫時閑置的資金投向高效的產(chǎn)業(yè)和行業(yè)，或者用于集團本身發(fā)展的項目，使資金運用效率最大化。

（2）財務公司的特點。一是財務公司和開戶單位之間是同一集團的平級下屬企業(yè)，財務公司沒有對開戶單位資金的控制權。二是開戶單位可以根據(jù)需要將閑置的資金存入財務公司，并可向財務公司申請貸款。三是由于財務公司可享受同業(yè)拆借利率，開戶單位在財務公司的存款利率可適當高于商業(yè)銀行的利率。四是于貸款資金來源于其他開戶單位存款，貸款利率也可適當?shù)陀谏虡I(yè)銀行。五是財務公司和開戶單位所在地可能不一致，開戶單位通常也要在當?shù)氐纳虡I(yè)銀行開戶，資金集中的程度有限。

三、結論

總之，企業(yè)集團的資金從數(shù)量到結構都比單一企業(yè)更加雄厚和復雜，企業(yè)集團只有合理選用資金管理模式，才能使得各單位資金的籌集和使用均應納入集團公司的統(tǒng)一管理和統(tǒng)一安排，才能使有限的資金發(fā)揮最大使用效果，企業(yè)集團才能在資金籌措、投放和調(diào)配到資金收益的分配等過程中實施全過程的管理，同時要把集團公司的財務部門轉(zhuǎn)變?yōu)槠髽I(yè)集團的資金管理中心、籌措和調(diào)配中心及投資中心。

參考文獻：

篇8

第一，多渠道融資，強化資金成本管理。在融資方面，外貿(mào)企業(yè)應遵循避其自身弱點，發(fā)揮自身特長，努力拓寬渠道，變通融資方式的原則。銀行貸款是外貿(mào)企業(yè)傳統(tǒng)的融資方式，但不論是老牌的國有外貿(mào)企業(yè)還是新興的民營外貿(mào)公司，均很難達到銀行要求的借款抵押和擔保條件。因此為了減少對銀行借款的依賴，外貿(mào)企業(yè)應積極運用金融機構的各種金融服務產(chǎn)品，利用銀行信用提前回籠資金，多渠道進行融資。企業(yè)通過多渠道的靈活組合，緩解進出口業(yè)務對資金需求的壓力。在融資規(guī)模和結構上，雖然外貿(mào)企業(yè)的負債水平普遍高于工業(yè)企業(yè)，但是必須控制在可控的范圍內(nèi)，否則，如果外債過高，資金無法及時回籠，就很可能造成資金鏈的斷裂。

第二，加強資金預算管理，提高資金使用效率。在資金預算的編制過程中，各業(yè)務部門要充分運用以往的歷史數(shù)據(jù)，并結合現(xiàn)實的國內(nèi)外經(jīng)濟形勢，預測本部門下一年度的銷售、成本、利潤狀況，編制相應的資金預算。財務部門在綜合、平衡各部門預算的基礎上編制企業(yè)的資金預算，在充分考慮企業(yè)的融資能力、資金回收能力、匯率變動趨勢、出口退稅政策等多方面因素的基礎上，合理安排使用資金，保證企業(yè)的正常運轉(zhuǎn)，避免資金的閑置與浪費。外貿(mào)企業(yè)通過資金的預算管理可以使企業(yè)的管理層全面、系統(tǒng)地了解和把握企業(yè)各方面、各環(huán)節(jié)的經(jīng)營活動，這樣有利于企業(yè)管理層做出正確的經(jīng)營決策。通過資金預算管理，使企業(yè)的管理、決策系統(tǒng)化、科學化，讓企業(yè)明確經(jīng)營目標，增強管理水平，提高資金使用效率。

第三，加強內(nèi)部管理，提高資金周轉(zhuǎn)速度。搞好資金管理的有效方法是建立一套近似銀行管理系統(tǒng)的模式。在外貿(mào)企業(yè)內(nèi)建立一個內(nèi)部銀行系統(tǒng)，是一種統(tǒng)一領導和分部管理相結合的資金管理制度。首先，公司對資金實行統(tǒng)一調(diào)度管理，資金管理權屬于公司，包括資金的籌集權和分配權，財務部門根據(jù)實際情況，調(diào)劑資金余缺。其次，將公司流動資金的一定比例以額度的形式下放到各個業(yè)務部，按業(yè)務部分別設置資金額度臺賬登記各部門的資金支出、回籠和結余。各部門在自己的資金額度內(nèi)使用資金，不得透支。再次，資金額度一經(jīng)分配，就作為各業(yè)務部門的貸款按日計算利息，若資金過剩，可向財務部門提出申請調(diào)低貸款額度。最后，允許各業(yè)務部門之間相互商量拆借資金。這樣一套內(nèi)部銀行系統(tǒng)將運籌資金的壓力直接轉(zhuǎn)移到業(yè)務部門，業(yè)務部門為保證本部門資金的順利周轉(zhuǎn)，必定量入為出，加速回籠資金，減少存貨占用，從而達到加快公司整體資金周轉(zhuǎn)的目的。

第四，增強資金管理意識，加強資金風險防控。對于信用風險，外貿(mào)企業(yè)在交易前應對國外客戶進行資信調(diào)查，建立客戶信用檔案，規(guī)范信用管理，根據(jù)客戶的大小和資信狀況確定不同的收匯方式和貿(mào)易方式，從源頭控制信用風險。對于匯率風險，首先要選定合適的計價貨幣。在出口貿(mào)易時，盡量選擇匯價呈升值趨勢的硬貨幣計價，在進口貿(mào)易時，則選擇匯價呈貶值趨勢的軟貨幣計價。另外，在簽訂外貿(mào)合同時可以增加貨幣保值條款以規(guī)避匯率變動產(chǎn)生的匯率風險。其次財務部門要密切關注匯率的波動，通過咨詢專家，建立合適的財務分析模型，合理預測匯率走勢，鎖定換匯成本。第三利用金融衍生工具進行套期保值，如遠期結售匯、外匯期貨、外匯期權等。此外，外貿(mào)企業(yè)還可以通過合理匹配收入與支出，提前收款和滯后付款以及凈額結算等方式來管理匯率風險。

二、結語

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關鍵詞：中小企業(yè)財務管理流動資金籌資管理

中小企業(yè)是推動地方經(jīng)濟發(fā)展的重要力量，是經(jīng)濟中最活躍的主體。它們規(guī)模小、經(jīng)營方式靈活，最有可能按照經(jīng)濟的比較優(yōu)勢來組織生產(chǎn)，并且中小企業(yè)在解決就業(yè)方面的優(yōu)勢也越來越受到矚目。為了更加全面地了解中小型企業(yè)財務管理的特點，筆者于2005年6月開始成立中小企業(yè)財務管理問題調(diào)查課題組，對廣東省湛江市50家中小企業(yè)進行了深入細致的調(diào)查研究，獲得了豐富的調(diào)查資料。我們結合中小企業(yè)財務管理現(xiàn)狀，分析了中小企業(yè)財務管理的特點，這對探索中小企業(yè)財務管理發(fā)展的新思路，提高中小企業(yè)財務管理水平并促進其健康發(fā)展將具有重要的現(xiàn)實意義。

調(diào)查方式包括發(fā)調(diào)查表、去企業(yè)實地考察、訪談以及到財政局、資產(chǎn)管理局等相關管理部門收集資料等多種方式。調(diào)查對象涉及制造企業(yè)、房地產(chǎn)企業(yè)、股份制企業(yè)、服務業(yè)等多類企業(yè)。調(diào)查對象的分布情況如表1所示。

調(diào)查對象的選取是從中小企業(yè)中隨機選取，具有一定的代表性。被調(diào)查的湛江市的中小企業(yè)很多均為有限責任公司，大部分屬于民營企業(yè)，涉及行業(yè)主要為房地產(chǎn)、服務行業(yè)和商業(yè)。

我國的中小企業(yè)是在農(nóng)村鄉(xiāng)鎮(zhèn)集體企業(yè)、城市集體企業(yè)和城鄉(xiāng)個體私營企業(yè)等新興非國有經(jīng)濟基礎上發(fā)展起來的，與大型企業(yè)相比，中小企業(yè)財務管理活動涉及的范圍狹窄，資金流量和存量不大。另外，很多中小企業(yè)為“家族式”企業(yè)，財務決策控制權高度集中，這種組織管理模式也決定著中小企業(yè)的財務管理有著自己的特點。

中小企業(yè)流動資金管理的特點

流動資金是指投放在流動資產(chǎn)上的資金，主要包括貨幣資金、應收賬款和存貨。

貨幣資金短缺

2002年和2003年不同類型中小企業(yè)的貨幣資金占流動資產(chǎn)的比例都較低，其原因是由于很多中小企業(yè)規(guī)模較小、資信不足，在進行貿(mào)易活動中，供貨商一般不愿意給予中小企業(yè)貿(mào)易賒賬的待遇，而沒有貿(mào)易賒賬的支持，中小企業(yè)就不得不用現(xiàn)金或銀行存款來付款。這就使得不同類型中小企業(yè)貨幣資金的持有比例較低，貨幣資金常常處于短缺狀態(tài)，對貨幣資金的需求往往較大。

資金的周轉(zhuǎn)能力不強

我們的調(diào)查結果顯示，部分中小企業(yè)應收賬款的比例很大。在市場競爭激烈、產(chǎn)品銷售疲軟、庫存積壓等情況下企業(yè)為了擴大銷售，增強競爭力而不得不采取賒銷的方式，這種方式會刺激企業(yè)銷售額的快速增長，但是，高額的應收賬款也會直接影響企業(yè)的現(xiàn)金流入。導致應收款項不能兌現(xiàn)或造成呆賬，造成企業(yè)利潤下降。

存貨占用額較大

很多中小企業(yè)原材料采購沒有計劃，庫存物資的收、發(fā)、結存缺乏嚴格的控制，使得會計期末存貨占用資金較大。例如被調(diào)查的49家企業(yè)中就有25家企業(yè)的存貨占用額在39%左右，過多的存貨造成流動資金呆滯，周轉(zhuǎn)失靈。

資金籌集渠道狹窄

被調(diào)查的49家企業(yè)中有24家企業(yè)有短期借款，14家企業(yè)有長期借款，1家企業(yè)有債券籌資。其原因是目前很多中小企業(yè)還不具備向公眾發(fā)行債券和償還的能力，而向金融機構借款也相當困難，一般銀行對大中型企業(yè)爭相放貸，而對中小企業(yè)貸款較少，主要因為中小企業(yè)效益低、風險高、企業(yè)誠信度低，致使很多銀行不愿向中小企業(yè)貸款。

內(nèi)源融資為主

中小企業(yè)主要通過投資者投入以及企業(yè)內(nèi)部積累、內(nèi)部挖潛等內(nèi)源融資方式形成資金，如企業(yè)的留存收益、按規(guī)定提取的更新改造資金、生產(chǎn)發(fā)展資金等。通過證券市場融資和向銀行貸款等這樣的外源融資較少，這也使得中小企業(yè)的資金積累相對集中。

中小企業(yè)投資管理的特點

以湛江被考察的企業(yè)2003年為例，其籌資狀況見表2：

投資以短期投資為主

我們調(diào)查的50家中小企業(yè)的資料顯示，2003年只有14家企業(yè)有長期投資業(yè)務，其中國有中小型企業(yè)中有7家，而只有3家企業(yè)增加了投資。集體企業(yè)沒有長期投資業(yè)務。有限責任公司中有4家有長期投資業(yè)務，其中1家增加了投資。股份公司中有3家有長期投資業(yè)務，1家增加了投資。由于長期投資過程中不確定性因素較多，投資風險大，而且企業(yè)一旦面臨風險，很難有足夠的資金支撐其度過難關，況且中小型企業(yè)資金也經(jīng)常會存在不足，這也使其沒有充足的資金開展長期投資業(yè)務。

投資方式以對內(nèi)投資為主

中小企業(yè)投資主要集中在對內(nèi)投資上。表現(xiàn)在：企業(yè)要對現(xiàn)有產(chǎn)品進行擴大再生產(chǎn)以不斷增加市場份額；由于中小企業(yè)產(chǎn)品的市場占有份額畢竟有限，所以企業(yè)要不斷試制新產(chǎn)品代替陳舊的老產(chǎn)品；企業(yè)還要對現(xiàn)有設備進行更新改造，以適應新產(chǎn)品的生產(chǎn)要求。

中小企業(yè)利潤管理的特點

湛江市大型企業(yè)2003年產(chǎn)品銷售收入的增長比例為29%，中型企業(yè)為9%，小型企業(yè)為24%.成本費用的增長比例為大型企業(yè)29%，中型企業(yè)為12%，小型企業(yè)11%.可見小型企業(yè)在利潤管理上更注重成本費用的控制，這也使得其成本費用的增長比例較小，相對獲得的利潤額較大。而中型企業(yè)成本費用的控制較差，控制體系不健全，引起成本費用過高，利潤下降。

總之，中小企業(yè)由于自身的特殊性，其財務管理也有其特點，中小企業(yè)只有充分考慮自身的這種特點、并不斷強化自身各項管理措施，及時進行技術、管理、制度等方面的創(chuàng)新，才能逐步解決其財務管理中存在的各種問題，從而推動中小企業(yè)和整個國民經(jīng)濟的健康發(fā)展。

參考文獻：

1.鞏亦平。中小企業(yè)財務管理中存在的問題及對策。財務研究，2005.03

2.陳海誼。中小企業(yè)財務管理問題與對策。經(jīng)濟與管理研究，2004.06

篇10

(一)集中性原則

集中性原則是企業(yè)集團資金集中管理的首要原則,是其他一切原則的基礎。隨著企業(yè)集團發(fā)展規(guī)模擴大，成員企業(yè)分布的地域分散,資金的分散管理會帶來高額的管理成本，使用效率不高，因此必須堅持集中管理原則,使集團公司了解、掌握旗下成員企業(yè)的財務狀況,便于其在集團內(nèi)部合理調(diào)配資金，降低財務風險、經(jīng)營風險。

(二)協(xié)同性原則

協(xié)同性原則是指在企業(yè)集團內(nèi)部,每個成員企業(yè)都不是孤立的,它們之間是相互協(xié)作、相互依存、密切聯(lián)系的關系,只有彼此之間在以集團利益為共同利益的基礎上,充分合作,發(fā)揮資金的協(xié)同效應,加快培育公司的內(nèi)部資本市場,才能更好地體現(xiàn)出集團資金集中管理的規(guī)模效益。

(三)成本效益原則

在集團公司資金集中管理中,需要通過資金集中管理平臺構建有效的資金管理體系,在構建體系的過程中必然發(fā)生相應的成本,包括各種直接成本以及機會成本,其效益則體現(xiàn)為資金集中管理帶來的規(guī)模效應。要根據(jù)公司的實際情況,按照成本效益原則選擇資金管理模式,根據(jù)需求,結算中心的業(yè)務模式也可以適當調(diào)整,從而實現(xiàn)集團公司整體利益最大化。

二、集團企業(yè)資金管理與控制所存在的問題

(一)集團企業(yè)資金管理控制制度不完善

集團企業(yè)在資金管理和控制過程中，往往是在事后進行資金管理，這樣當企業(yè)的資金管理出現(xiàn)問題時才會進行資金控制。集團企業(yè)資金管理控制制度不完善，企業(yè)在進行項目投資時不能做好管理控制標準，導致企業(yè)在進行資金管理控制中往往處于被動的局面，不能主動對企業(yè)資金進行有效控制和管理。

(二)對資金管理監(jiān)控不力，管理方式相對落后

一方面，當前我國的集團企業(yè)對于子公司的資金管理比較疏忽，有的企業(yè)甚至對于其內(nèi)部資金沒有控制，導致企業(yè)內(nèi)部資金濫用、挪用等問題十分突出。有部分企業(yè)在進行項目投資時沒有進行有效的投資決策，不能對資金進行有效約束，引起企業(yè)資金流向隨意，財務的監(jiān)督成為擺設，導致企業(yè)資金跑冒滴漏。另一方面，企業(yè)進行資金管理控制的手段相對落后，隨著我國現(xiàn)代市場經(jīng)濟的日趨完善，企業(yè)原有的資金管理方式不能適應企業(yè)大規(guī)?；a(chǎn)和集中管理的要求，不能提供資金管理所需要的一些基礎信息，導致資金的管理和控制工作開展不順利。

(三)資金管理失控，財務信息傳達失真

企業(yè)在進行資金管理時，管理失控、信息失真等現(xiàn)象明顯。某些集團企業(yè)不論其生產(chǎn)經(jīng)營情況如何，報表信息基本一致。沒有準確真實的資金信息，企業(yè)管理者很難了解企業(yè)的內(nèi)部資金使用情況，從而不能作出正確的決策。大部門企業(yè)存在信息失真問題，資金使用的數(shù)據(jù)沒有真實呈現(xiàn)，信息比較混亂，企業(yè)的管理部門往往出于利于最大化的目的向企業(yè)提供虛假的數(shù)據(jù)，導致做出的資金使用決策沒有科學性。財務部門不能及時了解各企業(yè)的經(jīng)營情況，便很難開展有效的資金控制，經(jīng)營情況與成果沒有真實反映，十分不利于企業(yè)健康發(fā)展。

三、加強現(xiàn)代企業(yè)資金管理的對策

(一)通過財務的垂直管控手段來實現(xiàn)資金控制

集團企業(yè)要強化對子公司的財務監(jiān)控能力，可以通過向子公司派送總會計師或財務總監(jiān)等，以集團企業(yè)的名義對子公司進行監(jiān)督、管理，參與子公司的重大決策，保證集團企業(yè)的整體發(fā)展規(guī)劃在子公司的實施中不會被改變。同時派駐子公司的特使還可以通過參與子公司的擬籌資方案、預算方案，參與擬定利潤分配方案，審核投資項目或者競標項目的可行性報告，承擔子公司的財務管理工作等方式加強集團企業(yè)對子公司的財務監(jiān)控能力。就資金管理而言，可）以通過集團公司向子公司的相關權利人授權，決定資金調(diào)度、使用的相關權限，從而使企業(yè)集團的資金管理可控，而不至于由子公司把持了業(yè)務端的資金流向。

(二)加強對企業(yè)集團內(nèi)成員資金管控的考核力度

在實際中，不僅有定量指標對子公司的表現(xiàn)進行衡量，還有一些無法數(shù)量化的定性指標對于子公司的表現(xiàn)也是很重要的。所以，集團企業(yè)在進行子公司表現(xiàn)的度量的時候一定要結合實際情況來進行，定性指標與定量指標相結合，并且考慮實際情況，不能一味紙上談兵，否則容易挫傷子公司的積極性。例如，在某集團房地產(chǎn)企業(yè)中，對于各子公司的備用資金，每月核定次月需要開支的項目支出數(shù)、項目費用支出數(shù)，下達銷售回款數(shù)等，剛性制約下屬企業(yè)的資金流出。如某下屬企業(yè)由于種種原因必須要超標支出，則應由集團統(tǒng)一調(diào)劑，考慮其他子公司的未用額度來解決這個問題。通過對于相關指標的設定并嚴格考核，能夠較好地實現(xiàn)資金強管控的目的。

(三)建立健全完善的資金管理制度