導語：如何才能寫好一篇企業(yè)運營管理，這就需要搜集整理更多的資料和文獻，歡迎閱讀由公務員之家整理的十篇范文，供你借鑒。

篇1

摘要：文章對企業(yè)資金運營管理進行了分析和討論，同時提出了企業(yè)應當圍繞財務管理中的資金管理來加強和提高財務管理能力，使企業(yè)在激烈的市場經濟環(huán)境下保持核心競爭力，為企業(yè)的健康穩(wěn)步發(fā)展提供有力的保障。

關鍵詞 ：企業(yè)；資金運營；管理

隨著市場競爭的日趨激烈，我國企業(yè)面臨全球經濟一體化的機遇和挑戰(zhàn)。資金是企業(yè)組織生產和活動的經濟命脈，它貫穿著整個企業(yè)的運作過程，企業(yè)能否良好經營和運轉，最關鍵的要點是資金管理。隨著國際市場的激烈競爭，市場環(huán)境也相對惡化，企業(yè)資金管理也存在著一定的問題，因此，企業(yè)要結合自身實際情況，深入徹底的了解問題，全面看待，從而解決資金運營管理中存在的問題，實現企業(yè)經濟效益最大化。

一、加強企業(yè)資金運營管理的重要性

資金運營管理是針對企業(yè)資金的流入和流出、資金的結算和調度以及資金的運作等一系列相關資金來進行統(tǒng)籌，投資和營運，對現金流等一系列相關資金問題進行系統(tǒng)化的管理。資金是貫穿企業(yè)整個生產環(huán)節(jié)的重要命脈，也是企業(yè)組織活動的物質基礎，資金運營管理是企業(yè)財務管理的重要組成部分。

加強企業(yè)資金運營管理可以提高企業(yè)生產組織能力，保障企業(yè)的生產效益，使企業(yè)往健康良好的方向發(fā)展。從目前來看，我國很多企業(yè)還是效益低下，這些效益低下的原因有很多方面，但是歸根究底還是企業(yè)核心競爭力的問題。而在企業(yè)的核心競爭中，財務管理是導致企業(yè)資金運營和生產經營問題的重要因素，因此，資金利用的好壞與企業(yè)的生產經營水平和生產狀況直接相關。加強企業(yè)的資金運營管理可以幫助企業(yè)規(guī)范各項經濟行為，減少開支，開源節(jié)流，幫助企業(yè)提高生產經營和管理水平，保持企業(yè)的核心競爭力，使企業(yè)始終往良好有序健康的方向發(fā)展。

加強企業(yè)的資金運營管理有助于推動新型的財務管理方式方法的進行，從而發(fā)展現代科技型企業(yè)財務管理。在傳統(tǒng)的財務觀念中，資金運營管理是簡單的會計工作，在資金運營管理中，沒有形成系統(tǒng)和整體的觀念，因此，傳統(tǒng)的資金運營管理在企業(yè)發(fā)展中的地位作用也沒有形成系統(tǒng)和整體的觀念，而現代型企業(yè)財務管理的觀念多數認為應該結合先進的科學技術和財務手段，來加強資金的運營和管理，對資金的管理是站在系統(tǒng)和整體的全局觀念角度來考慮。

加強企業(yè)的資金運營管理有助于企業(yè)內部的溝通與協(xié)作，提高企業(yè)內部的管理水平。在過去的企業(yè)管理中，管理部門與其他部門之間經常缺乏緊密的溝通與合作，這種管理上的疏忽容易阻礙企業(yè)的正常發(fā)展。而現代化企業(yè)管理主要是通過加強企業(yè)的資金運營管理，改革和優(yōu)化企業(yè)資金使用的機構和部門，發(fā)揮各部門職能，促進企業(yè)活動和組織的有效運行，保障企業(yè)內部管理的整體化和系統(tǒng)化，從而實現企業(yè)的現代化發(fā)展。

二、企業(yè)在資金運營管理中存在的問題

企業(yè)對于資金運營管理的意識薄弱。在企業(yè)管理中，過去的企業(yè)對于資金的管理缺乏實踐價值觀和現金流觀，過于關注企業(yè)的資金量和資金周轉速度。由于資金管理意識不到位，因此在資金的使用和循環(huán)的過程中，沒有進行詳細的使用數據分析。目前多數企業(yè)在資金的籌集、資金的使用和分配上缺乏科學性的判斷和實踐，過度的追求產量和產值，從而引起企業(yè)資金不足或者資金鏈不能順暢，影響了項目的生產進度和交期。在市場環(huán)境多變的經濟情況下，缺乏有效的資金運營管理意識容易使企業(yè)陷入惡性循環(huán)的經營和生產狀態(tài)。

多數企業(yè)沒有對資金的全部信息進行全面的完整的掌握，加上資金管理手段落后，致使企業(yè)出現多個戶頭現象。由于企業(yè)缺乏統(tǒng)一的資金管理系統(tǒng)使相關的生產經營活動沒有形成完整和關聯(lián)的信息，企業(yè)的資金結構不明確，企業(yè)資金控制力低下，從而導致企業(yè)資金使用效率低下。使企業(yè)內部資金使用不合理。

資金運營管理沒有進行合理科學的預算。目前多數企業(yè)的資金預算編制大多流于形式，資金的編制沒有科學或者實際的依據，或者沒有結合企業(yè)生產經營來做預算，缺乏合理科學的預算就沒有發(fā)揮資金預算對企業(yè)生產經營活動的約束作用。另一方面，資金預算編制的方式方法和流程相對落后，缺乏用嚴謹的程序和科學的布置來編制，因而資金預算沒有達到預期控制的效果。

三、對于加強企業(yè)資金運營管理的措施

要加強企業(yè)資金運營管理，首先就要加強企業(yè)的資金運營管理意識，重視資金在企業(yè)生產和發(fā)展中的運作過程。在企業(yè)中，樹立統(tǒng)一的資金運營管理意識，重視短期和長期規(guī)劃，確保企業(yè)資金的運用是與企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略相符合的。在財務人員中要樹立現金流的觀念，相關財務人員要實時了解和掌握全面真實的現金流信息，并在此基礎上進行合理的現金流編制。同時，企業(yè)領導重視和加強現金流的分析和控制，確保企業(yè)的支付能力和債務償還能力，充分評估活動和項目風險，提高企業(yè)資金管理意識。

其次要運用科技信息化的手段來加強財務管理，提高資金的使用效率。在計算平臺管理的基礎上，實行統(tǒng)一的信息化管理，采用統(tǒng)一的財務管理軟件，實現企業(yè)財務工作信息的集成統(tǒng)一和數據共享。同時加強資金的財務監(jiān)督管理，降低企業(yè)資金的運營風險。

第三是在企業(yè)中要實行預算編制，預算編制要科學合理，有憑有據。資金的預算編制既是企業(yè)生產組織活動的導向，也是企業(yè)生產經營的保障，通過預算可以對企業(yè)進行監(jiān)督、控制和考核等管理。企業(yè)要加強資金的全面預算管理和流量控制，實現財務的集中管理，全面提高企業(yè)的財務管理水平。在財務預算編制上，遵從收支統(tǒng)籌管理和兼顧，積極穩(wěn)妥的原則，結合企業(yè)實際生產經營和狀況或者以前記錄的數據來全面編制預算。同時規(guī)范預算審批制度，加強監(jiān)督和管控，避免資金盲目投資，從而保證資金運營的合理性與科學性。

最后是要建立和健全財務資金管理體系，加強財務監(jiān)督管理。企業(yè)要在我國法律法規(guī)允許的前提下，制定和建立相應的資金管理條例和體系，建立一套以內部審計為起點的財務監(jiān)督機制，將每個環(huán)節(jié)的監(jiān)督做到嚴格把關，監(jiān)控到位，降低資金運營風險。

四、結語

資金是企業(yè)的血液和命脈，企業(yè)有責任對資金的運營加強管理與控制。企業(yè)應當在不斷組織活動和生產實踐的過程中總結經驗和教訓，雖然各個企業(yè)的管理手段基本相同，但是管理的財務結果卻大不一樣。因此，企業(yè)要落實好各項財務資金管理制度，結合自身實際情況來做出合理的資金運營管理方案，精打細算，量入為出，從根本上解決企業(yè)面臨的資金狀況和問題，努力降低資金的使用成本，提高資金的使用效率，做好企業(yè)財務管理，最終為企業(yè)的經營管理提供有力保障。

參考文獻：

[1]朱傳賓,羅宏.后危機時代資金運營管理[J].資金管理,2011（04）:16-18.

[2]王燕君. 淺談企業(yè)資金管理與風險控制[J].經營管理,2008 年（06）:121.

篇2

1 傳統(tǒng)制造業(yè)企業(yè)的運營管理模式

1.1 以產品為主導的組織生產模式

1.1.1 以產品為主導的組織生產模式的概念

過去社會生產力水平較低，但隨著改革開放進程的加快，人們的生活水平逐漸提高，落后的社會生產力水平不再能滿足人們日益增長的需求。在一個需求量巨大的經濟環(huán)境中，制造業(yè)企業(yè)的產量占據主導地位，需求大于供給的賣方市場，于是加大產量成為制造業(yè)企業(yè)管理的重中之重，也就形成了以“產品為主導”的組織管理生產模式。

1.2 以“產品為主導”的組織管理模式的弊端

1.2.1 供過于求造成產品積壓，威脅企業(yè)發(fā)展

隨著技術革命的不斷推進，社會生產力不斷提升，制造業(yè)不管是從產品數量還是種類上都迅速提高，此時產品供給逐漸超過人們的需求，供過于求出現買方市場，人們不再僅僅關注我需要的東西有沒有，而是更多的關心我需要的東西哪家企業(yè)生產的更好，由關注產品的數量轉向關注產品的質量。因此，以產品為中心的管理模式，已不再能適應人們消費觀念的轉變，一旦產品質量無法打到消費者滿意的程度，將會造成大量產品積壓，滯存現象，將嚴重威脅企業(yè)的生存。

1.2.2 生產計劃與作業(yè)計劃失調，控制力弱

以產品為中心的傳統(tǒng)生產管理模式，生產是以產品為單位進行的，但是，各生產階段內部則是以零件為單位進行的，造成各生產內部的生產對象、計劃、產量等個不相同。就此，以產品為單位的生產計劃與內部以零件為單位的生產計劃產生矛盾，使得各部分關系失調，生產計劃則失去了對宏觀的把控，降低了對整個生產線的控制力。

1.2.3 生產靈活性不強，難以適應市場變化

由于以產品為中心是以產品為單位進行計劃生產的，部分產品的生產對整體產品生產速度慢，調整成本高，大大增加了修改調整計劃的難度。為適應市場的需求和變化，就不得不多次調整生產計劃，這樣很容易使生產陷入混亂狀態(tài)，甚至導致整個生產系統(tǒng)的癱瘓。

1.2 未成體系的管理模式

生產管理沒有明確的管理制度，沒有規(guī)范的管理程序，沒有正式的管理標準，使傳統(tǒng)制造業(yè)的管理模式成為“三無產品”。沒有一個完整的管理體系，以至于在管理業(yè)務、生產操作，各類文件，數據整合等方面混亂不堪，造成企業(yè)管理混亂，生產無序。

1.3 傳統(tǒng)的手工管理

在計算機技術還沒普及的年代，制造業(yè)單純的靠手工管理，人事資料、生產計劃、材料庫存等都需要人工的錄入與統(tǒng)計。手工管理不僅大大降低了工作效率，而且還有著高昂的人員管理成本。

1.4 “品種單一、生產多”的生產方式

在市場需求并沒有多樣化的生產時代，單一的產品產量是那個時代產品經營的主流?，F在經濟高速發(fā)展，這種單一的產品生產模式已無法適應市場，無法再滿足人們多樣化的需求。傳統(tǒng)制造業(yè)不得不調整結構來適應人們的需求。

2 現代制造業(yè)企業(yè)的運營管理模式

2.1 以“零件為主導”的組織管理模式

2.1.1 以零件為主導的組織生產模式的概念

以零件為主導的組織生產模式是指以“零件”為單位貫穿于整個生產過程中，各個環(huán)節(jié)都以零件為中心組織生產。

2.2 以零件為主導的組織生產模式的優(yōu)點

2.2.1 提高零件利用率

以零件為主導的組織生產模式，可以根據計劃、預估進行生產，可以將暫時不用的多余的零部件庫存起來。很多通用性的零件可以實現再利用，根據訂貨要求將零部件重新利用，可以快速實現多樣化產品的生產。實現零部件的再利用，壓縮了零部件的制造工期，進而縮短了整個產品的生產周期，避免不必要的浪費，降低生產成本。

2.2.2 靈活地調整生產方式，?m應市場變化

傳統(tǒng)以產品為單位的生產管理模式，不能很好地適應市場變化。而以零件為單位的生產方式則能彌補傳統(tǒng)生產方式的不足。以零件為單位使生產計劃與生產作業(yè)計劃之間的信息傳遞暢通，使各生產階段之間及其內部的物質生產和信息傳遞可以統(tǒng)一受控，有效改善了傳統(tǒng)制造業(yè)企業(yè)管理混亂的局面，使整個生產過程更加有序。

2.3 自動化企業(yè)管理模式

互聯(lián)網技術的廣泛推廣，刷新了手動管理機制，計算機管理，自動化辦公成為現代制造業(yè)企業(yè)新的管理模式。制造業(yè)由人們的親力親為，轉為電腦化辦公。計算機的普遍應用，減少了部分人員的人工工作，這樣不僅降低了工作效率，而且大大降低了人工成本。

2.4 “多品種，小批量”的生產方式

傳統(tǒng)制造業(yè)企業(yè)生產方式而言，現代制造業(yè)改變了原有的品種單一，大批量的生產方式，更趨向消費者定制式的消費觀念，進而降低了傳統(tǒng)制造業(yè)企業(yè)生產方式出現供過于求造成產品滯銷的可能性。給現代制造業(yè)生產、銷出帶來了一系列的新變化。

3 如何實現由傳統(tǒng)制造業(yè)企業(yè)管理模式向現代制造業(yè)管理模式轉型

3.1 轉變管理理念

根據經濟發(fā)展和技術生產發(fā)展水平的現狀，要想實現傳統(tǒng)制造業(yè)企業(yè)管理模式的轉型向現代制造業(yè)企業(yè)管理模式的轉型，生產者必須轉變管理理念。由傳統(tǒng)的以產品數量為主導的物質生產，大批量生產轉向以消費者需求為主導，為消費者提供更個性化的服務。改變過去以產品產量為導向的觀念，不斷與時俱進，順應市場經濟的變化，不斷滿足消費者的需求，才能幫助制造業(yè)企業(yè)向制造業(yè)現代化轉型。

3.2 逐步向精益生產管理過渡

精益生產管理是一種以客戶需求為驅動力，以減少浪費和降低無效用工作為核心，使企業(yè)以最少的投資獲取成本和效益最大化的管理模式。這種管理模式更注重客戶對時間和價值的要求，可以更合理的安排制造生產計劃，為客戶提供增值服務，減少時間成本，有效提高企業(yè)適應市場的應變能力。

3.3 提高創(chuàng)新能力，重視低能環(huán)保

創(chuàng)新是每個行業(yè)每個企業(yè)發(fā)展的源動力，是實現可持續(xù)發(fā)展的重要保證。只有不斷創(chuàng)新，不斷優(yōu)化產業(yè)結構，才能使制造業(yè)不斷煥發(fā)新的光彩，不斷適應消費者和市場的需求。綠色低能成為社會經濟整個大環(huán)境的重要話題，制造業(yè)也應不斷優(yōu)化升級，降低能源消耗，實現綠色發(fā)展。

篇3

關鍵詞：醫(yī)藥制造；運營管理；思考；實踐

運營管理是企業(yè)發(fā)展到一定體量和成熟度以后的必要管理手段。企業(yè)的運營管理有廣義和狹義之分。狹義的運營管理是指生產運營管理，致力于生產管理的精細化、系統(tǒng)化、專業(yè)化。廣義的運營管理指企業(yè)各個系統(tǒng)的統(tǒng)籌、協(xié)調、指導、監(jiān)督，實現對上支持決策、對下考核跟蹤的目的。它的主要作用是：一是推動公司層的決策落地，避免決策被曲解和逐層弱化，對決策執(zhí)行情況進行過程跟蹤和評估。二是為公司決策層提供決策依據支撐，通過對外部與內部環(huán)境進行調查、研究，對各類數據進行整合、分析，使公司領導能夠科學、快速地做出決策。因此，運營管理的兩大核心作用是對領導層決策的推動與支撐。

一、目前醫(yī)藥制造型企業(yè)運營管理的現狀

目前醫(yī)藥制造型企業(yè)（特別是總部定位為投資管理型的企業(yè)）在運營管理方面存在兩個極端：一是沒有運營管理意識，企業(yè)仍處于拍腦袋決策、拍桌子管理的業(yè)務導向型管理模式；二是具備運營管理意識，但運營管理部成了行政部、總經辦、信息部的雜交體，運營管理部名不符實。

二、對醫(yī)藥制造型企業(yè)總部層面運營管理的思考與實踐

（一）醫(yī)藥制造型企業(yè)的兩個屬性

醫(yī)藥制造型企業(yè)主要包括兩個屬性：首先是制造業(yè)屬性，核心是圍繞效益與效率的過程管理,關鍵信息應包括產品質量、生產成本、產品毛利、產銷平衡、現金流等。其次是醫(yī)藥行業(yè)屬性,其中包括四個方面：一是醫(yī)藥行業(yè)屬于政策敏感性行業(yè)，醫(yī)藥企業(yè)必須時刻關注政策環(huán)境的變化和對企業(yè)的直接和間接影響；二是藥品生產經營具有較高的認證門檻，必須嚴格遵守GMP和GSP管理規(guī)范，特殊管制類藥品還要遵守更為嚴格的管制要求；三是制藥企業(yè)（特別是制劑企業(yè)）一般生產品種較多，必須關注品種結構組合的影響；四是制藥行業(yè)為對科技創(chuàng)新要求較高的行業(yè)，對技術和產品的創(chuàng)新管理也是企業(yè)關注的重點。

（二）對醫(yī)藥制造型企業(yè)總部層面運營管理的思考和實踐

篇4

【關鍵詞】現代企業(yè) 運營管理 不足 改進措施

一、前言

企業(yè)在發(fā)展中進行變革，能夠促進企業(yè)獲得更大的進步。在企業(yè)的運營管理中，針對存在的問題要進行改進，不斷完善和優(yōu)化企業(yè)運營管理環(huán)節(jié)，才能增強企業(yè)競爭實力，獲得市場的認可。

二、企業(yè)運營管理存在的問題

（一）企業(yè)戰(zhàn)略管理不夠完善

很多企業(yè)都實施了戰(zhàn)略管理，但卻對戰(zhàn)略管理沒有真正了解。因此，在實施的過程中大多使用了大同小異的做法，這樣不能夠突出企業(yè)的特征以及行業(yè)的特征。而且經營性的企業(yè)對于具體的經營指標的要求很高，這就使得企業(yè)太過于注重規(guī)模的擴張。

（二）企業(yè)管控體系不完善

企業(yè)做出任何重大決策的時候，對于內部機構的建議是非常重視的。但是對于外部的建議卻不是很關注。與此同時，企業(yè)扁平化的組織機構還需要再進行推廣、企業(yè)的運營管理在企業(yè)控制和考核等方面還有問題，在解決工序矛盾方面還要使用一些新的方法。

（三）企業(yè)財務管理需要進一步完善。

當前公司的財務管理都是集團統(tǒng)一管理，但是統(tǒng)一管理水平還需要進一步提高。企業(yè)要加強賬單和資金的統(tǒng)一管理，不能只看重應收的賬單而忽視了現金流。

（四）人力資源和信息化要大力提升。

在人力資源管理方面，企業(yè)對員工的培訓重視程度還不夠，信息化方面，也要對ERP進行大力度改善。保證信息化管理系統(tǒng)的整體性和完整性的統(tǒng)一。

（五）基礎管理水平較低，運營管理粗放。

國內很多企業(yè)的通病就是不重視基礎管理。一味追求先進，把現代化的管理模式建立在不健全的基礎管理之上，肯定是不能實現預期效果的。根據相關調查發(fā)現，我國企業(yè)基礎管理是十分薄弱的，亟需提高基礎管理水平。

（六）重技術改造、輕管理創(chuàng)新的現象比較普遍。

我國企業(yè)的技術水平和裝備與國際先進水平相比，是存在很大差距的，但是管理方面更為落后。企業(yè)多是對于設備和技術的更新關注，但對于生產的方式和組織機構優(yōu)化關進和人員素質的提高不十分重視。企業(yè)更愿意花大錢去購置昂貴的設備也不愿花小錢開發(fā)先進管理技術。企業(yè)還通常喜歡在原有組織機構和管理機制下對某個環(huán)節(jié)進行信息化系統(tǒng)的改進，也不對系統(tǒng)合理化的基礎管理進行優(yōu)化。還有的企業(yè)盡管知道管理重要性，但對于實施起來的困難有畏難情緒。

（七）供應鏈管理整體水平較低。

企業(yè)的供應鏈的管理方面發(fā)展很慢，其生產流程都是處于一種高成本、低效率的狀態(tài)。主要表現在：第一是企業(yè)重視營銷和內部制造體系建設，不重視供應鏈管理。第二是企業(yè)借助全球供應鏈，組織全球化生產流通的能力還很差。第三是計算機技術的地區(qū)發(fā)展不平衡，給異地的產品設計和生產、運輸等環(huán)節(jié)增大了難度。第四是市場經濟體制的不健全，企業(yè)的產品質量差、交貨不夠不及時、信用等級低等問題致使供應商對其信賴程度不深。

（八）安全管理形勢嚴峻。

從改革開放至今，我國的安全生產形勢已經有了很大的好轉，安全生產的觀念也有了很大的提升，安全生產法律法規(guī)初步建立。但總體來看，安全事故還是時有發(fā)生，安全形勢依然嚴峻。這與社會的整體安全文化基礎薄弱和企業(yè)對安全生產不重視有很大關系。

三、加強企業(yè)的運營管理的策略

（一）對企業(yè)的戰(zhàn)略管理進行提高和完善

對于戰(zhàn)略管理的提高可以從多個方面進行。比如，可以把企業(yè)的中短期的戰(zhàn)略目標結合中長期的目標結合在一起，適時進行組織修訂；完善戰(zhàn)略的內涵；以全局角度著眼未來制定戰(zhàn)略目標；要結合企業(yè)的社會責任制定戰(zhàn)略目標，還要加強對戰(zhàn)略目標的宣傳和貫徹執(zhí)行。

（二）提高效率完善企業(yè)管控體系改進治理方式

提高企業(yè)的效率與改善企業(yè)監(jiān)管體系是同步進行的。要建立完善的法人治理的結構，正確處理好決策、經營和監(jiān)督這三者的關系，促進三者的和諧發(fā)展。

（三）提升企業(yè)價值建立風險預警防范體系

要增強企業(yè)的價值就必須提升企業(yè)的知名度、增加市場份額，還要在產品的售后服務、創(chuàng)新能力、產品管理水平和盈利能力等方面下功夫，并建立風險預警防范體系。

（四）加強人力資源管理和現代化管理

在人力資源管理方面要進行全方位的薪酬設計和長效的獎勵機制，要加強對員工的系統(tǒng)培訓和教育，提高員工的整體素質。

（五）增強認識，追蹤并把握世界企業(yè)運營管理現代化的發(fā)展趨勢

當今科技水平和市場環(huán)境的快速變化，使得企業(yè)的運營管理的理念和模式方法等方面的變化都在加快。企業(yè)要增加對變化的敏感性，以積極的態(tài)度，追求最新的動態(tài)，把握發(fā)展趨勢，對市場和行業(yè)的變化快速做出反應。

（六）結合實際進行創(chuàng)新，探索有我國特色的運營管理現代化方式和模式

企業(yè)可以通過學習、引進國際的現代化管理模式，并結合企業(yè)的自身特點進行探索和創(chuàng)新。對先進的運營模式不能全盤照抄，也不能全部否定，要客觀分析、深入研究，在全面把握的基礎上進行創(chuàng)新。要堅持科學的程序，對于現代體系的引進和移植要積極穩(wěn)妥，建立風險的防范。

（七）加強安全運營管理

生產安全是關系到企業(yè)經濟效益和長遠發(fā)展，甚至會影響到社會的安定。要進行安全運營管理，需要建立起三大措施?？茖W技術措施是通過對安全設施和技術的投入實現生產系統(tǒng)的本質安全。文化措施是通過對員工的安全培訓提高素質。安全管理措施是通過安全規(guī)章制度的建立，對作業(yè)過程加強安全監(jiān)督管理。

篇5

關鍵詞:現代煤炭企業(yè) 資本運營管理 研究

企業(yè)的本質就在于借助資本運營，把能夠支配的資源與生產力要素實行運籌、優(yōu)化配置與謀劃，從而可以最大程度上實現企業(yè)資本的增值目的。而煤炭企業(yè)擁有著存量巨大的資源資產，如能得到科學合理地利用，可使企業(yè)的資產充分流動起來，讓企業(yè)充滿活力。

一、現代煤炭企業(yè)資本運營管理意義

(一)煤炭企業(yè)在市場立足的需要

為了對煤炭集中度進行提高，以確保國家能源的安全，我國規(guī)劃建設13個國家級億萬噸的煤炭基地。在這種形勢之下，煤炭企業(yè)不能加速發(fā)展，就會在激烈的市場競爭中被邊緣化甚至被市場淘汰。而資本運營則能使煤炭企業(yè)對社會資本進行充分利用，并在相應的時間要求范圍以內籌集到足夠的資金，以實現企業(yè)規(guī)模的迅速擴張，所以煤炭企業(yè)要保證資金來源的充足，就必須進行資本運營。

(二)是煤炭企業(yè)進行資產盤活的手段

對于煤炭企業(yè)來說，借助資本運營，進行重組聯(lián)合，依據國家相關政策進行主輔業(yè)改制，以實現多元化投資，是現代煤炭企業(yè)提高資產運作率的重要途徑，同時也是煤炭企業(yè)進行資產盤活的重要手段。在目前經濟全球化的發(fā)展趨勢下，煤炭企業(yè)利用資本運營對自身進行發(fā)展與優(yōu)化可謂正當其時，可以說資本運營是煤炭企業(yè)進行第二次大發(fā)展的重要機遇。

二、現代煤炭企業(yè)資本運營的問題

(一)認識上的偏差

現代煤炭企業(yè)的資本運營要以生產經營作為基礎，當生產經營達到一定的程度后，其資本運營才有可行性與必要性。有部分煤炭企業(yè)只是將資本運營片面理解為上市籌集資金與擴大規(guī)模，片面追求規(guī)模，缺乏理性分析與客觀評估，進行盲目重組，非但沒有起到壯大自身企業(yè)的效果，反而被沉重的包袱所累；不基于生產經營而進行的資本經營，不將生產經營當作資本運營基礎，盲目實施多元化經營。

(二)資本運營主體概念模糊

資本運營的主體是企業(yè)，應在資本運營中占據主導位置，但因傳統(tǒng)體制的制約，我國煤炭企業(yè)存在著資本運營主要服從政府意愿，缺乏資本運營的效率化；另外就是企業(yè)的高層人員對資本運營進行主宰，令資本運營變成相關管理層牟取私利的渠道。

(三)缺乏資本運營的專業(yè)人員

資本運營是一項復雜而專業(yè)的經營活動，其要求從業(yè)人員除了要具備金融、財稅、法律、證券等方面知識，從而對各類金融的工具與管理方法進行熟練運用，還要具備專業(yè)的市場洞察能力與對各類復雜事項的處理與談判能力。但是我國煤炭企業(yè)在這方面有所欠缺。

(四)對外型資本運營少

資本運營是指把所擁有的資本在市場上進行優(yōu)化配置的一個過程，并沒有地域限制。目前我國煤炭企業(yè)資本運營多數局限在一定的范圍之內，并沒有真正拓展到國外。即便有煤炭企業(yè)參與對外資本運營，也只是一些簡單型的資本運營運作，并無實質性的內容。

三、現代煤炭企業(yè)資本運營的建議

(一)形式的多樣化

可以使用多樣的形式來進行資本運營，根據企業(yè)實際情況，有針對性地使用相應的方式對煤炭企業(yè)資源的配置進行優(yōu)化。煤炭企業(yè)首先要利用產業(yè)基礎，并以自身產業(yè)的擴展為中心進行資本運營，而后對資本市場進行充分利用，注入優(yōu)質資產的方式來對上市公司的相應結構進行調整，對其進行整合與優(yōu)化，以擴展企業(yè)規(guī)模。

(二)企業(yè)的規(guī)?；?/p>

從全球經濟發(fā)展的趨勢來看，具有一定大規(guī)模的企業(yè)在市場上逐漸占據著主導的地位。所以對于煤炭企業(yè)而言，就要加大資本運營力度，集中優(yōu)勢力量，將資本作為紐帶，并借助市場建成有強大競爭力、跨領域經營的規(guī)模型企業(yè)，以提升煤炭企業(yè)在國際上的競爭力。建立相應的戰(zhàn)略性聯(lián)盟，不但要與國內煤炭企業(yè)進行聯(lián)合，還要積極與大型的跨國同行企業(yè)進行各方面的合作，以達到技術同步更新的目的，實現企業(yè)的規(guī)?；?。

(三)人才的專業(yè)化

從某種意義上來說也是企業(yè)間各種專業(yè)人才的競爭。煤炭企業(yè)要確立以人才為主的戰(zhàn)略，加大對人力資本運營的力度，同時采取合理、有效、科學的實際措施，對專業(yè)人員進行引進、培養(yǎng)，從而能夠擁有企業(yè)自己的專業(yè)工作隊伍。

(四)管理的信息化

企業(yè)管理工作的信息化建設是企業(yè)發(fā)展的必然趨勢，要通過對管理工作信息化的推廣應用，讓信息產業(yè)在企業(yè)的資本運營與經濟發(fā)展中發(fā)揮出充分的作用，與此同時加快信息技術在煤炭企業(yè)中的滲透度，利用信息技術來對煤炭企業(yè)的運營管理工作進行改造與提升，最后形成煤炭企業(yè)資本運營的競爭力。

總之，煤炭企業(yè)要謀求發(fā)展，已經不能受限于傳統(tǒng)的資本運營管理模式，而是要積極與國際接軌，在接受企業(yè)發(fā)展、資本運營的新理念的同時，積極探索適應企業(yè)自身特點的資本運營管理模式，從企業(yè)資本、人力資本、運營方式等各方面入手，構建起順應現代企業(yè)需求的、科學合理的企業(yè)資本運營管理模式。對于目前資本運營中出現的一些問題，要對其根源進行分析、研究并有效進行解決，避免直至杜絕類似問題的發(fā)生，為我國煤炭企業(yè)在資本運營管理模式的探索上排除困難，真正使我國煤炭企業(yè)做大、做強，成為有規(guī)模、有實力、有技術、有人才的現代化能源企業(yè)。

參考文獻：

篇6

關鍵詞運營管理系統(tǒng)前期設計項目前期項目管理

中圖分類號：S611 文獻標識碼：A 文章編號：

房地產的運營管理系統(tǒng)大體上可以分為項目預選，前期設計，項目前期，項目管理和交付使用五個階段（詳見附圖），這五個階段既是相互獨立的，同時又是緊密聯(lián)系的。由于每個階段的發(fā)展都會影響到整個項目的開發(fā)進度，所以每個階段都會有相應的技術管控模式和控制標準作為該階段的工作規(guī)范。接下來將對每個階段進行詳細的介紹。

第一個階段是項目預選階段。這個階段是拍到土地之前的初步準備階段。在這個階段里需要企業(yè)的成本部門和設計研發(fā)部門配合市場開發(fā)部門做好市場調研，做好詳細的調研報告，對多個方案進行預選，同事針對主要目標做好成本預測，為拿到土地之后各階段的工作提供一份初步參考方案。

拿到土地之后，將進入第二個階段-前期設計階段。這個階段將是整個開發(fā)項目過程中的“風向標”，是對第一個階段的細化，也是以后三個階段的工作標準。在這個階段里需要完成產品策劃，成本，方案設計，營銷策劃，前期征詢幾個部分的工作。其中，產品策劃部分要完成產品體系（商業(yè)、住宅、別墅）和產品結構（比例）的確定。成本部分要完成設計配置標準和項目目標成本（不得高于項目方案階段的目標成本）。方案設計部分要完成總體方案設計和交付標準，總體設計方案主要包括建筑、房型、室內裝修、綠化景觀、智能化科技、示范區(qū)、樣板房、售樓處、物業(yè)管理模式等內容。營銷策劃部分要完成銷售目標、銷售計劃和物業(yè)管理標準。前期征詢部分要完成節(jié)能報告、方案批復、配套征詢等工作。前期設計階段各項工作將通過產品類型組合，戶型面積組合，得房率，可售比，車位比，建筑高度、高寬比、建筑體型，地下室、埋深、面積、層數、層高，地面及地下停車方式和車位數量，土建與機械車庫技術經濟比較，電梯、空調配置，土方平衡、基礎形式、主體結構形式、擋墻形式，人防工程決策，供水供電方式等技術控制模式和設計任務書、項目責任書、專家及內部評審制度等控制標準進行規(guī)范。

待第二階段完成方案批復后，將進入第三個階段-項目前期階段。這個階段是對第二個階段的細化，并且將直接影響著整個的項目進度。該階段需要完成成本，銷售，施工設計，采購，前期征詢，項目準備幾個部分的工作。其中，成本部分要完成產品配置細目、樣品確認和項目目標成本（不得高于項目方案階段的目標成本），目標成本里則要做好成本敏感點分析、主材占項目比例和主材限額設計數據三個方面的分析。銷售部分要完成銷售目標及計劃和市場敏感點分析，市場敏感點主要包括價格、位置、小區(qū)環(huán)境、戶型設計、物業(yè)管理、社區(qū)配套設施、建筑美觀度、開發(fā)商品牌、智能科技等內容。施工設計部分要完成項目美譽度分析、方案設計伸入、指標控制和專項設計，項目美譽度分析主要包括產品檔次、區(qū)域優(yōu)勢、產品優(yōu)勢，方案設計伸入主要指設計圖紙的深化和BIM分析，而指標控制主要包括限額設計、結構選型、建筑結構優(yōu)化和方案內審計劃。采購部分要完成采購分類、采購計劃和樣品保管（含樣品間、材料庫）。前期征詢部分要完成各類證照的辦理和各類專項方案的審批。項目準備部分要完成工程難點分析和施工現場準備，需要注意的是工程難點分析不要忽略項目周邊環(huán)境分析和應急預案。前期設計階段各項工作將通過戶型及公攤率控制、成本與節(jié)能控制、建筑與景觀細致控制、建筑與室內裝修細致控制、地下室頂板與景觀設計控制、容積率與建筑密度控制、設計指標控制（限額設計）、施工方案預審等技術管控模式和設計任務書、項目責任書、專家及內部評審制度、項目管理標準、OA管理系統(tǒng)、管控目標、項目周、月報、半年度、年度考核等控制標準進行規(guī)范。

第三階段完成，取得施工許可證就進入了第四個階段-項目管理階段。這個階段是對前幾個階段進行現場執(zhí)行的階段。該階段需要完成計劃，成本，銷售，施工設計，采購，現場管理幾個部分的工作。其中，計劃部分要完成運營、資金、回款、合約、采購、銷售幾個方面的計劃。成本部分主要是做好項目目標成本及其優(yōu)化的執(zhí)行，主要有目標成本的執(zhí)行、設計優(yōu)化的執(zhí)行、簽證管控、技術核定單管控和施工技術優(yōu)化。銷售部分要完成銷售目標計劃的執(zhí)行、售樓處布置和相關證照（主要包括預搭樓盤、物業(yè)公司選擇、預售許可證、預售合同）的辦理。施工設計部分主要做好施工方案優(yōu)化和品質控制，施工方案優(yōu)化包括BIM施工節(jié)點、施工圖紙控制、技術核定單初控、設計圖紙交底、產品效果交底，品質控制包括設計方案執(zhí)行、材料樣品確認、材料樣品施工方案（不參加材料采購評定）。采購部分要完成采購計劃、樣品保存、材料采購、成本委員會的建立，這里需要特殊說明一下，采購人員沒有材料決定權，最終決標將由成本委員會完成?，F場管理部分不僅要做好現場進度、質量、安全文明、工程配套、周邊環(huán)境處理、檔案資料歸檔、突發(fā)事件處理、示范區(qū)施工等各項工作，還要做好目標成本、設計方案、產品效果、重大節(jié)點計劃、證照辦理（中間驗收）等各項計劃的執(zhí)行。項目管理階段各項工作將通過設計（實測面積分析、設計指標執(zhí)行、設計方案執(zhí)行）、工程（施工方案執(zhí)行、施工技術標準）兩個方面的技術管控模式和設計任務書、項目責任書、專家及內部評審制度、項目管理標準、OA管理系統(tǒng)、項目周、月報、半年度、年度考核、項目月度巡檢等控制標準進行規(guī)范。

第四階段完成，取得施工許可證就進入了最后一個階段-交付使用階段。該階段需要完成計劃，成本，銷售，采購，現場管理幾個部分的工作。其中，計劃部分要完成交付計劃。銷售部分主要包括客服和證照（大、小產證）辦理，客服包含交房體驗、整體交付和客戶后期服務。采購部分主要做好供應商的后評估工作?，F場管理部分主要落實好交付證照和入住許可證的辦理，以及最后的物業(yè)驗收。交付使用階段各項工作將通過設計后評估、項目管理后評估等技術管控模式和設計任務書、項目責任書、專家及內部評審制度、項目管理標準、OA管理系統(tǒng)、項目周、月報、項目后總評估（含經濟效果分析）等控制標準進行規(guī)范。

篇7

為了能夠對企業(yè)集團的管控規(guī)律進行深入研究，必須首先對企業(yè)集團的內在運行和經營發(fā)展規(guī)律進行必要的研究。這里，本文對企業(yè)集團運營發(fā)展的相關理論基礎進行必要的研究，為后續(xù)的集團戰(zhàn)略管控研究奠定基礎。

一、企業(yè)集團的基本性質

（一）企業(yè)集團的概念研究

企業(yè)集團（enterprise group）是以一個或少數大型企業(yè)為核心，依托資本、契約等紐帶將若干具有法人地位的企業(yè)聯(lián)接成為具有緊密利益關聯(lián)和共同戰(zhàn)略目標的經濟聯(lián)合體組織。以母子公司架構為核心形成多層級的組織體系，這是企業(yè)集團組織的主要特征。

我國的《企業(yè)集團登記管理暫行規(guī)定》界定，“企業(yè)集團是指以資本為主要聯(lián)結紐帶的母子公司為主體，以集團章程為共同行為規(guī)范的母公司、子公司、參股公司及其他成員企業(yè)或機構共同組成的具有一定規(guī)模的企業(yè)法人聯(lián)合體。企業(yè)集團不具有企業(yè)法人資格”；“母公司（parent company）應當是依法登記注冊，取得企業(yè)法人資格的控股企業(yè)，子公司（subsidiary company）應當是母公司對其擁有全部股權或者控股權的企業(yè)法人”。

（二）企業(yè)集團的特征

企業(yè)集團的具體特點與其所在國家、產業(yè)特性、所有制、組織結構等因素密切相關。從最基本的層面分析，企業(yè)集團具有以下特征：

1．企業(yè)成員的聯(lián)合性：企業(yè)集團是一個由多個成員構成的經濟聯(lián)合體，各個成員一般具有企業(yè)法人或事業(yè)法人地位，但集團自身不具有法人地位。

2．組織結構的層次性：企業(yè)集團的組織結構呈現出多層次的特征，可分為核心層企業(yè)、緊密層企業(yè)、半緊密層企業(yè)和松散層企業(yè)。層次性結構能夠實現集團成員的不同功能分工和目標定位，并產生最佳經濟效益。

3．組織管理的復雜性：由于組織成員的聯(lián)合性和組織結構的多層次特征，造成企業(yè)集團的組織管理較為復雜，企業(yè)集團必須對整體戰(zhàn)略、業(yè)務結構、企業(yè)性質及外部環(huán)境等條件進行綜合考慮，以選擇合適的組織管理模式來實現集團運行的高度有序性。

4．組織運行的協(xié)同性：為了保證集團各個成員的有序運行，企業(yè)集團需要制定統(tǒng)一的發(fā)展戰(zhàn)略、組織管理制度來規(guī)范和協(xié)調各成員的運行，并通過各種管理控制手段來提高母子公司體系運行的一致性，從而實現集團各成員的協(xié)同發(fā)展，產生規(guī)模經濟效益。

5．經營結構的多樣性：企業(yè)集團一般采取多元化經營戰(zhàn)略，注重產品種類、業(yè)務結構及經營層次、經營范圍的本文由收集整理多樣化來產生范圍經濟效益，以增強整體競爭力和提高風險抵抗能力，并促進集團的規(guī)模擴張與資產增值。

（三）企業(yè)集團的類型

由于國家情況、經濟體制、政策法規(guī)、形成原因及人文環(huán)境等各種條件的差異性，企業(yè)集團具有很多分類方法。其中，根據企業(yè)集團的形成途徑可以劃分如下：

1．自主聯(lián)合：多個企業(yè)根據自身發(fā)展需要，進行自主聯(lián)合而形成企業(yè)集團；

2．行政捏合：以行政力量為主導，將多個企業(yè)捏合在一起形成的企業(yè)集團；

3．改制重組：由原來的行業(yè)管理機構進行改制而形成的企業(yè)集團；

4．自發(fā)形成：企業(yè)通過自身成長而組建的企業(yè)集團。根據業(yè)務戰(zhàn)略類型，企業(yè)集團可分為資本型、產業(yè)型和管理型。企業(yè)集團的業(yè)務戰(zhàn)略多是在上述類型的基礎上組合而成。

二、企業(yè)集團的母子公司體制研究

（一）母子公司體制分析

母子公司體制是指企業(yè)集團以母公司為核心，主要通過產權紐帶所形成的一個多層級的復雜組織體系，是形成企業(yè)集團的主體結構。對母子公司進行有效的管理控制是企業(yè)集團運行發(fā)展的核心問題。

根據我國的法律規(guī)定，企業(yè)集團的母公司只能有一個，而子公司可以是單獨的企業(yè)或者是企業(yè)集團，這樣就形成一個環(huán)環(huán)嵌套的“母子型”企業(yè)集團。根據母子公司間的產權關系，企業(yè)集團的成員包括母公司、全資子公司、控股子公司、參股公司及關聯(lián)公司等，其中，母公司（或稱集團公司）是整個母子公司體系的核心，主要依托產權紐帶其他子公司進行管理控制。

（二）母公司的性質分析

根據我國的《企業(yè)集團登記管理暫行規(guī)定》，“母公司應當是依法登記注冊，取得企業(yè)法人資格的控股企業(yè)。子公司應當是母公司對其擁有全部股權或者控股的企業(yè)法人；企業(yè)集團的其他成員應當是公司對其參股或者與母子公司形成生產經營，協(xié)作聯(lián)系的其他企業(yè)法人、事業(yè)單位法人或者社會團體法人。”母公司一般是具有獨立的法人地位的有限責任公司或股份有限公司，在企業(yè)集團組織管理中占據核心地位，通常是一個企業(yè)集團的管理總部（簡稱集團總部）。從內部組織關系來看，母公司與子公司之間主要以產權為聯(lián)接紐帶。子公司一般不得反向持有母公司一定比例的股權。

三、企業(yè)集團結構特征研究

層級結構是企業(yè)集團的重要特征之一，反映了企業(yè)集團內部組織體系和運行關系的復雜性，它主要表現在產權層次性、組織層次性和管理層次性三個方面。

（一）產權層次性

產權層次性是指以母公司為中心，在各級公司之間形成了一個多層次投資和被投資的產權關系網絡。母公司是這一網絡的投資中心和管理中心，負責對整個集團的投資活動和產權管理進行總體設計和監(jiān)控。根據所有權與經營權相分離的原則，母子公司間的產權層次性造成集團內部的多級委托——關系的存在。母公司必須從實現資產保值與增值的角度，考慮對子公司的資產和經營活動進行有效的管理和控制，這需要根據實際的母子公司管理特點來進行綜合設計。

（二）組織層次性

企業(yè)集團以母公司為核心，呈現多層次的復雜組織結構。按照資產聯(lián)結的緊密度不同，可將整個母子公司體系分為四個層次：

轉貼于

1．核心層：處于集團核心地位的一個或少數幾個骨干組織；

2．緊密層：母公司所能控制的子公司，一般是母公司控股50％以上的公司，包括絕對控股子公司、全資子公司、相對控股子公司等；

3．半緊密層：由一些參股公司或關聯(lián)公司組成；

4．松散層：由以契約形式長期與集團協(xié)作配套的企業(yè)組成，與母公司之間一般不存在股權關系。

（三）管理層次性

在企業(yè)集團中，母公司與子公司分別處于不同的管理位置，呈現出內部管理的多層次化特征，一般可劃分為三個基本層次：

1．決策管理層：由集團股東會、董事會和經理層組成，是企業(yè)集團的最高決策管理中心，負責對整個集團實施戰(zhàn)略性管理，對企業(yè)集團的整體運行、長遠發(fā)展等根本性問題進行研究和決策，對企業(yè)集團的組織管理活動進行統(tǒng)籌安排。

2．中間管理層：即母公司的事業(yè)部、分公司和各級子公司，負責為集團決策管理層的決策提供支持，貫徹和落實來自決策管理層的各項決策，對下屬部門和單位的經營活動進行協(xié)調。

3．操作管理層：即從事具體生產經營和服務的基層單位，包括各級子公司的職能部門、工廠等，一般從事常規(guī)性管理，以降低經營成本和提高經營效率為目標。

四、企業(yè)集團治理模式研究

企業(yè)集團治理是建立在單體公司治理基礎之上，對集團內部各個成員之間復雜的利益關系進行協(xié)調，以確保集團決策科學化，實現企業(yè)集團高效運行的一種制度安排?？v橫交錯的股權關系構成了企業(yè)集團母子公司治理的中樞紐帶，母公司在整個股權體系中占據核心地位，依托其所掌握的控股權實現對其他子公司的治理，子公司治理則要滿足包括母公司股東在內的各方利益主體的意愿。在滿足各方相關利益主體的基礎上，實現集團發(fā)展的長遠戰(zhàn)略目標是建立企業(yè)集團治理制度的重要目標。

進行企業(yè)集團治理需要借鑒單體公司的治理制度，并根據集團戰(zhàn)略意圖和母子公司特點進行設計?，F代公司治理模式主要包括三個基本類型：

1．外部監(jiān)控型模式（或稱市場主導型模式），是指主要依賴市場體系對各利益相關主體進行監(jiān)控；

2．內部監(jiān)控型模式（或稱股東監(jiān)控型模式），是指主要依賴企業(yè)內部治理機制對個相關利益主體進行監(jiān)控；

3．家族監(jiān)控型模式，則是以血緣為紐帶，建立在以家族為主要控股股東基礎上的治理形式。

五、企業(yè)集團組織模式研究

企業(yè)集團的組織模式的主要有三種類型：

1．直線職能制（unitary structure，u型結構），即根據專業(yè)分為若干職能部門和經營單位，總部直接對其進行高度集權的垂直式領導和控制；

2．控股制（holding structure，h型結構），即以母公司為基礎，依托產權紐帶控制若干個子公司，根據控制權的不同（絕對控股、相對控股或參股）對子公司進行靈活的管理控制；

篇8

關鍵詞：管理會計；問題；制造企業(yè)

一、管理會計應用于制造型企業(yè)運營管理的意義

在經濟全球化的大趨勢下，企業(yè)深受復雜多變環(huán)境的考驗，在生產經營以及管理的過程中也面臨著更多的問題，而管理會計則能為企業(yè)的生產經營與管理提供一定的依據，從企業(yè)的戰(zhàn)略及預算、績效管理、成本管理、風險管理以及決策分析等各個維度，為其創(chuàng)造出切實的高價值，讓股東的利益真正地實現最大化。基于此，企業(yè)不得不重視管理會計在其發(fā)展中的重要地位。在制造業(yè)企業(yè)中，管理會計能夠發(fā)揮很大的作用，具體體現于下列兩點：其一，可為制造業(yè)企業(yè)的生產與經營活動提供較為合理的決策。在制造業(yè)企業(yè)中，它的決策包含了這幾種，即生產決策以及成本決策、定價決策，管理會計能針對制造業(yè)企業(yè)的財務狀況展開具體的分析，并發(fā)現該領域的未來發(fā)展趨勢，進而為制造型企業(yè)的實際生產活動與成本控制、定價等，提供有力的依據；其二，對于制造型企業(yè)所產生的經營偏差，管理會計可幫助其提前作出預防及控制。管理會計可基于目標成本管理體系的建構，來為制造型企業(yè)生產資源的消耗以及生產材料的控制等工作提供一定的參考，進而促成其成本控制目標的達成。［1］由此可知，有必要將管理會計應用到制造型企業(yè)的運營與管理中，以提高制造型企業(yè)的整體運營效率及質量。

二、管理會計應用于制造型企業(yè)運營管理的問題

（一）企業(yè)信息管理系統(tǒng)中未真正融入管理會計內容

在實際的工作中，制造型企業(yè)總體上還是將財務會計視為主要的管理工具，系統(tǒng)也并未設置各項業(yè)務流程的切入點，部門之間并未構成聯(lián)動性，整體顯得過于分散，特別是并未形成一個現代化的信息系統(tǒng)，以做支撐?；谏鲜鲈?，致使管理會計中所需的精準、具體的信息資源未能提供到位，導致各個部門之間不能夠形成有效的溝通，給事前和事中控制帶來極大的阻礙，致使管理會計并未發(fā)揮出應有的作用。

（二）企業(yè)認識度偏低，無專人或專門的部門負責

雖然當前許多企業(yè)均已認可了管理會計在其經營管理中的重要作用，但在實際的應用中，多數只是流于初級形式和初淺的層面，只達到對相關的理論與方法的簡易化應用，不能將管理會計的實際作用發(fā)揮出來，也不知道具體的實施方法，仍然交給會計部門來負責，過分關注算賬環(huán)節(jié)，并未注重管理環(huán)節(jié)，致使事前預測與事中控制這兩項能力明顯不足，繼而使管理會計備受制約，難以發(fā)展。

（三）會計人員的個人能力不足，不能夠開展實質性的工作

管理會計人員的缺口較大，使企業(yè)不能將管理會計工作執(zhí)行到位。管理會計本身是一個具綜合性極強的學科，應具備多方面的超強能力，即整體運用產、銷、買、財務管理等多個方面的強大能力，另外，要能知曉一些計算機技術知識，結合理論和實踐，并不是對企業(yè)的單純計算行為。由于深受傳統(tǒng)意義上的會計理論的影響，絕大部分制造型企業(yè)的管理者往往對管理會計有所誤解，以為這只是一種簡易的核算工作，由此造成了在實際的運用過程中，管理會計未能夠將自身的管理理念及方法有效地運用起來。

三、制造企業(yè)中對管理會計進行有效應用的建議

（一）推動企業(yè)組織架構調整

推動企業(yè)組織架構的調整，明確管理會計工作在企業(yè)中所承擔的職責。伴隨著信息化的飛速提高，現代企業(yè)的管理組織架構正從以往的金字塔組織結構逐漸轉化為扁平化組織結構。在此趨勢的影響下，管理會計在制造業(yè)企業(yè)中的地位越來越高。所以，應將管理會計在企業(yè)發(fā)展中的關鍵作用突顯出來。具體來講，可對企業(yè)的財務組織結構稍加調整，讓管理會計和財務會計真正地分離開來，確保管理會計在財務組織架構中始終占據較高地位，如把管理會計的主體組織架構建于人事組織架構之上，按照業(yè)務形態(tài)來完成分組，使得整個組織架構更加扁平化。

（二）提升企業(yè)信息化水平

第，在新的經濟形勢下，企業(yè)本來的成本計算方法是較為落后的，一些額外費用，比如物流費、采購費、個費、定制費等，計算難度比較大。有鑒于此，企業(yè)要構建一套完整的信息管理系統(tǒng)，促使成本達成信息化，并使成本達到更先進的精細化管理水平。第二，企業(yè)可借助于云計算技術和互聯(lián)網，來構建成熟的管理會計信息系統(tǒng)，讓制造業(yè)企業(yè)現存的種種單獨管理會計信息模塊能夠切實地整合起來，并在具體的經營及管理業(yè)務中，全面貫徹管理會計的內容。第三，企業(yè)應在信息化的建設過程中整合管理會計工具與方法，對所搜集而來的數據作出合理的分析與處理，將數據價值有效地挖掘出來，為有關決策提供可靠的參考。

（三）加強管理會計型人才的培養(yǎng)

以制造型企業(yè)自身角度出發(fā)，其若想實現管理會計在其經營和管理中的應用，首先要引進高素質的專業(yè)管理會計人才，對此，內部培養(yǎng)是一個最直接、最有效的方式。筆者認為，制造型企業(yè)為此需定期地組織內部員工開展專業(yè)知識的培訓，持續(xù)強化員工團隊及個人的專業(yè)素質，并且鼓勵他們與一些經驗豐富的人才多多展開學習交流活動，與企業(yè)的具體發(fā)展情況結合，建構起適應自身發(fā)展的、科學的管理會計模式。與此同時，制造型企業(yè)還需時刻提醒自己的員工，強化其在成本控制方面的管理觀念，加深成本控制管理理念在實際工作中的影響。

（四）促進業(yè)財融合，加強成本管控

1.從采購開始切入，建立定價模型

根據行業(yè)特點來進行，特別是制造型企業(yè)，本身就具有材料占比最大的特點，影響最遠。因而，對于制造型企業(yè)來說，其成本控制的起點應當從采購原料方向切入。原料成本的控制能夠直接地影響企業(yè)生產成本控制的最終效果。從單價方面看，則應根據最終的售價，倒算出材料的最高可接受價格，以作為定價依據。另外，需利用先進的管理會計理念來測算單次最佳采購量以及再次訂貨點，為成本控制的成功邁出關鍵一步。

2.探討企業(yè)成本歸屬，分析成本動因

筆者認為，較為精準地劃分變動成本及固定成本，能有助于明確地劃分出企業(yè)的產品盈利能力與責任；在將公司成本動因找出后，企業(yè)需要開始下定決策，此時，我們可運用變動成本法來擇優(yōu)選擇。在此處，變動成本法具體所指的是：企業(yè)基于成本性態(tài)分析的基本前提，僅將其在生產過程中的實際耗用變動生產成本視為產品成本中的若干構成內容之一，并且，將非生產成本以及固定生產成本這兩項成本，視作管理運營中的期間成本，直接用當期收益來執(zhí)行補償的先進的成本管理方法。此方法可在一定程度上，為企業(yè)經營決策和科學成本計劃、成本控制、成本評價和考核等多項內容的有效制定提供可靠的信息。

3.進行本量利的分析，建立銷售定價模型

本量利分析對于制造業(yè)企業(yè)而言，是一個較實用的決策工具，它包含在管理會計中。其在劃分以及理解變動成本、固定成本的基礎上，可幫助企業(yè)管理者分析營銷決策等因素對企業(yè)息稅前利潤的影響。首先，應鎖定盈虧平衡點，使得總收入能夠同總成本銷量相等，利用公式計算出保本而要達到的最低銷量。從邊際貢獻等于固定成本這個角度出發(fā)，可將因為保本條件而必須有的銷售金額計算出來。要將盈虧平衡銷量及銷售收入計算出來，可以建立模型，計算目標收益所需要達到的銷量。可以利用EXCEL圖表建成動態(tài)模型，隨時根據企業(yè)的要求測算出目標數量和金額。

4.加強營運資本管理

運用管理會計方法計算各融資方式成本；資金是公司的血脈，是公司可以存續(xù)的必要條件。因此，加強營運資本管理，降低融資成本對公司起到至關重要的作用。營運資本管理是指企業(yè)獲取和使用流動資產的過程。營運資本的有效性會要求管理者必須滿足該條件，即企業(yè)的管理者必須得基于流動資產的投入和產出的平衡、流動資產的配比獲取來確立決策。

5.加強成本管控

管理會計成本核算系統(tǒng)若將作業(yè)成本法視為指導，則可促使成本信息的可靠性與相關性大幅提升。在“作業(yè)消耗資源而產出消耗作業(yè)”的基礎原則下，依據資源動因來為各項作業(yè)內容追溯，分配它們的資源費用，可將作業(yè)成本計算出來，隨后可按照作業(yè)動因的基本情況，將其追溯以及分配至每一個成本對象中，最后實現成本計算。成本管理務必要能夠從成本核算系統(tǒng)轉化為成本控制，以企業(yè)競爭優(yōu)勢的有效提高為最終目標。可使用管理會計工具價值鏈來展開分析，“企業(yè)內部價值鏈”所指的是，企業(yè)內部能夠為客戶創(chuàng)造出價值的主要的和相關的活動，上述的價值活動可劃分成兩種，即基本活動、輔助活動，經過分析來判斷制造業(yè)企業(yè)的內部現有的各項作業(yè)究竟有無價值，找到使價值增加、或使成本降低的機會，進而識別與明確企業(yè)的最關鍵的成功因素。

四、結語

綜上所述，管理會計在現代制造業(yè)企業(yè)中可發(fā)揮比較大的作用，企業(yè)的管理者需對管理會計有足夠高的重視度，并正視其對制造業(yè)企業(yè)的實際影響，加強管理會計在制造型企業(yè)的經營與管理中的應用，形成成熟的管理控制體系，同時，要持續(xù)地引入精尖人才，做好本量利的分析并構建銷售定價模型，與此同時，還要加強營運資本管理和成本管控等，以更好地適應市場的飛速發(fā)展。

參考文獻

［1］駱曉霞.管理會計在制造業(yè)管理中的應用現狀及對策分析［J］.時代經貿，2019（14）.

［2］劉瑛.管理會計在各行業(yè)運用中存在的問題、原因、建議——以制造業(yè)為例［J］.中國商論，2019（5）.

［3］楊晶.管理會計在制造業(yè)管理中的運用與實踐思考［J］.現代經濟信息，2018（10）.

［4］郭曉紅.管理會計在制造業(yè)應用中存在的問題、原因及建議［J］.企業(yè)改革與管理，2019（12）.

篇9

關鍵字：房地產；運營管理；問題；策略

中圖分類號：F272.9 文獻標識碼：A 文章編號：1672-3791（2015）08（B）-0000-00

最近幾年，我國整體經濟水平的提高拉升了百姓的房產購買力，房地產行業(yè)市場發(fā)展迅猛。同時，具有無限潛力的行業(yè)與偌大的市場，使得更多人投資于房地產行業(yè)。在這背景之下，民營房地產企業(yè)迅速崛起，房地產市場的格局發(fā)生明顯的動搖，國有房地產企業(yè)的地位發(fā)生動搖。面對激烈的競爭，為了更長遠的發(fā)展，良好的運營管理才是國有房地產企業(yè)屹立于建筑行業(yè)不敗之地的前提，因此企業(yè)必須根據自身實際情況，建立起更科學、更完善、更有效的運營管理制度，并對出現過的危機因素進行分析，預測發(fā)展中將會遇見的問題，制定有效的預防措施，為企業(yè)又穩(wěn)又好的發(fā)展提供有效的保障。

一、國有房地產企業(yè)運營管理所存問題

無論什么企業(yè)都存在企業(yè)危機，如若處理不當則會給企業(yè)帶來重大的損失，甚至使該企業(yè)不復存在。所以企業(yè)應該做到認清形勢，對存在的問題及時采取相應的措施。目前房地產企業(yè)存在財務管理、運營管理、用人制度等方面不同程度的問題。

（一）、財務問題

首先管理者自身缺乏運營管理與財務管理的專業(yè)知識。有的企業(yè)管理者由包工頭逐漸發(fā)展起來，缺乏專業(yè)素養(yǎng)與意識，在企業(yè)管理中更是憑借自身以往的工作經驗以及自身的認知系統(tǒng)做出判斷。人員素質不高，導致企業(yè)財務核算等資料出現不真實性和不完整性，結果企業(yè)內部資金容易被盜用或流失。管理者沒有專業(yè)知識作為基奠，決策分析缺乏科學依據。該狀況給房地產企業(yè)平穩(wěn)健康發(fā)展與進步造成了巨大的障礙。

然后是融資問題。房地產企業(yè)承包項目時，建設過程需要投入大量的資金。那么必須通過融資來籌集大量的資金。多數企業(yè)自身由于內部財務比列無法達到銀行貸款標準，既無中介擔保，又無抵押貸款缺乏信資，只好轉向民間高息貸款。但此舉存在風險更大，而且這種融資方式極大增加了房地產企業(yè)的經營業(yè)務成本和財務費用。而對于償還籌措的資金，只有保證項目成功竣工，并且商品房得到許可證開始預售后，資金才可能慢慢的回籠。倘若未能獲取回籠資金，后果可想而知，企業(yè)的命運將不堪設想。融資完成、項目開始建設后，又受大幅波動的利率匯率及證券市場的影響。那么房產企業(yè)極有可能出現資不抵債的問題，資金出現斷接，則最終致使項目中止更甚者企業(yè)走向破產。

接著為企業(yè)日常資金管理問題。目前多數企業(yè)忽視了資金流動性管理的重要性，從而導致資金嚴重沉淀。企業(yè)急于獲取回籠資金，對產品進行促銷，一味認為只要商品房售出，則有利潤獲得。在出售商品房時忽略了客戶的經濟實力以及信用額度；為客戶購房進行擔保甚至還幫助客戶償還銀行貸款等。此舉嚴重影響了企業(yè)內部原有資金空缺。當房地產市場出現不樂觀、房產貶值時，企業(yè)財政則難以恢復，日漸空虛。

（二）運營成本管理問題

目前許多房地產企業(yè)運營成本管理水平粗放，因其缺少組織架構支撐，欠缺運營成本管理意識。在運營成本管理意識上與“財務成本”、“造價成本”的概念混淆，沒有透徹的理解全過程、全成本的管理思想。并存在有的房地產企業(yè)在開展運營成本管理工作之前，并沒有設置負責成本工作的專職部門，更沒有建立運營成本管理平臺與保障體系。許多房地產公司開始運營成本的管理，但并沒有“目標成本”以及“動態(tài)成本”概念，更別說有完整的成本管理系統(tǒng)。所謂房地產企業(yè)運營成本管理過程是一個PDCA過程，包括了：目標成本的形成，成本控制，如何得到動態(tài)成本，如何調整異常成本。運營成本管理是以精細化管理的房地產業(yè)務，這需要具有“綜合能力”的運營成本管理人才，而這種人才也正是人才市場中所缺少的。

同時合同變更導致不及時測算成本。時效性強、難以衡量的變化往往無法準確計算成本，造成運營成本控制風險。并且由于合同在執(zhí)行過稱中變化的發(fā)生，使付款金額的計算和審核難度很大，所以少數企業(yè)最后超合同付款時有發(fā)生，導致后續(xù)工作十分被動，但是該情況卻難以有效杜絕。

二、國有房地產企業(yè)運營管理經營之道

（一）提高企業(yè)人員的專業(yè)素養(yǎng)

無論企業(yè)的大小，也無論一個企業(yè)的什么崗位，上到高成管理者下到一線業(yè)務員，都需要有相應的專業(yè)素養(yǎng)。并且企業(yè)應該定期組織企業(yè)上下各層人員進行培訓，不管能力大小都應該接受知識的積累與更新。對企業(yè)員工的培訓不僅僅包括專業(yè)知識的培訓，還有風險意識的培訓；對于管理者進行企業(yè)管理知識的普及與強化，加強對風險的預測，讓企業(yè)管理與運行更加合理、科學。只有將企業(yè)全體人員的素質提高了，企業(yè)的整體綜合素質才會有所提高，企業(yè)運轉才會更加高效。

（二）加強房地產管理者投資決策風險管理意識

經濟形勢變動和政策法規(guī)是影響房地產行業(yè)的兩大外部因素。經濟形勢的變化將會導致房地產開發(fā)商蒙受巨大的經濟損失，例如：因為房地產項目周期長，從項目可行性研究到產品上市時間，市場需求的可能性大有變化，可能導致產品的銷售期延長，融資成本提高。而金融政策直接影響開發(fā)商和購買者的資本，影響項目的開發(fā)與銷售。所以種種存在的風險要求一個企業(yè)管理者的決策必須需做到統(tǒng)籌全局，掌握一定的管理經營知識必不可少，而且還要時刻掌握熟悉政府的政策與市場的導向，對可能出現的風險進行預測并制定相應的預防措施。企業(yè)的風險管理不是一個可有可無的部分，如果一個企業(yè)不重視風險管理，也許一個決策就讓整個公司不復存在。因此，房地產企業(yè)必須建立一套適合自身的投資管理系統(tǒng)以及風險管理系統(tǒng)，并配以相應的專業(yè)管理者。

（三）建立運營成本管理平臺和保障體系

房地產建設項目基本特點：周期長、投資大、風險高、涉及內容等，這些特點都需要企業(yè)管理者做到面面細微，處處謹慎，否則極易給企業(yè)帶來危機。而運營成本是房地產開發(fā)商在項目實施中的的重要工作之一，貫穿于實施項目的整個過程，不容小覷。如若開發(fā)商想要保障開發(fā)項目取得良好的經濟效益，則必須重視運營成本管理工作，切實提高運營管理水平。

動態(tài)的成本相當復雜，房地產企業(yè)必須通過利用信息技術提高企業(yè)經營成本管理水平來獲得實時數據的動態(tài)成本，實現成本核算、成本控制的目標。運營成本管理系統(tǒng)是一個實時地反應工程造價信息平臺，它可以幫助建立成本結構，規(guī)范流程，核心業(yè)務的實時跟蹤，實現業(yè)務與金融、財務管理有機結合。大大提高房地產企業(yè)的成本控制能力，加快決策過程，讓決策更加準確有效，提高企業(yè)核心競爭力。

結語：房地產行業(yè)競爭日益激烈，國有房地產企業(yè)面對種種挑戰(zhàn)，要想在新經濟時代保持一片欣欣向榮的景象，那么就要做好每一個環(huán)節(jié)的工作，不管是財務管理還運營成本的管理，都需要結合切身實際完善機制。企業(yè)應該做到從多方面做好風險預測與控制，在保證有效化解市場危機的同時，提高企業(yè)核心競爭力。此外，國有房地產企業(yè)作為開發(fā)商，其運營健康科學與否直接關系到我國建筑行業(yè)的發(fā)展狀況。因此房產企業(yè)必須保證高效、高品質、健康發(fā)展，打造良好口碑。

參考文獻

[1] 李愛紅.房地產集團多項目運營管理探討[J].現代經濟信息，2011，（5）：20.

[2] 孔浩.國有大型房地產企業(yè)轉型期企業(yè)內部管理研究――以泰達集團為例[D].中國人民大學，2009.

篇10

 

全面質量管理的概念提出已久，各企業(yè)在全面質量管理的實踐中也是各顯神通。如何使全面質量管理有效落地，并在企業(yè)的運營實踐中發(fā)揮作用呢?

 

一、全面質量管理的定義

 

菲根堡姆于1961年在其《全面質量管理》一書中首先提出了全面質量管理的概念：“全面質量管理是為了能夠在最經濟的水平上，并考慮到充分滿足用戶要求的條件下進行市場研究、設計、生產和服務，把企業(yè)內各部門研制質量、維持質量和提高質量的活動構成為一體的一種有效體系?！狈剖系倪@個定義中的全面包含三個方面的含義：首先，要求全員參與，充分發(fā)揮組織中的每一個成員的作用。其次，要求全過程控制。產品質量有個產生、形成和實現的全過程相互制約、共同作用，決定最終的質量水準。再次，實現戰(zhàn)略統(tǒng)一。質量應當是利潤與充分滿足顧客要求的統(tǒng)一，離開經濟效益和質量成本去談質量是沒有實際意義的。

 

菲氏的全面質量管理觀點在世界范圍內得到了廣泛的接受。各個國家在實踐中都結合自己的實際進行了創(chuàng)新，全面質量管理的概念也得到了進一步的發(fā)展。ISO 9000族標準對全面質量管理的定義為：一個組織以質量為中心，以全員參與為基礎，目的在于通過讓顧客滿意和本組織所有成員及社會受益而達到長期成功的管理途徑。這一定義反映了全面質量管理概念的最新發(fā)展，也得到了質量管理界的廣泛共識。

 

二、構建全面質量管理體系的重點舉措

 

全面質量管理是一種系統(tǒng)化、綜合化的管理方法和思路，企業(yè)要實施全面質量管理，在以下幾個方面應有所突破：

 

(一)質量管理的定位

 

明確質量管理在企業(yè)管理中的戰(zhàn)略地位至關重要。隨著質量管理的發(fā)展，質量管理不再僅僅局限于產品或服務的質量，而是擴展到了整個組織經營管理的質量。那么，如何實現質量管理在企業(yè)運營中的戰(zhàn)略地位呢?首先，企業(yè)領導應對企業(yè)產品/服務的質量負完全責任，質量決策和質量管理應是企業(yè)領導的重要職責。企業(yè)領導首先必須在思想上重視，強化自身的質量意識，帶頭學習、理解并親自參與全面質量管理，才能對企業(yè)開展全面質量管理形成強有力的支持，促進全面質量管理工作深入扎實、持久地開展下去。其次，質量管理的重要性不能隨意動搖?！罢f起來重要，做起來次要，忙起來不要”，這種質量狀態(tài)不能保證具有良好一致性質量的產品的輸出。

 

(二)質量責任體系

 

如果把質量管理在企業(yè)中的定位比作一個人的骨架，那么各個崗位的質量職責就是這副骨架上鮮活的血肉。企業(yè)在明確了質量管理的定位后，就要構建質量管理的責任體系。

 

按照過程方法構建的質量管理體系，首先要明確各過程的牽頭單位及各參與單位的質量職責。過程的所有單位應對過程的運行情況進行自查監(jiān)控，確保過程輸出的有效性。其次，各過程、各環(huán)節(jié)所涉及崗位的質量職責應明確并書面。質量管理活動繁多，涉及企業(yè)的全員，因此，應對企業(yè)各類質量活動中涉及的崗位進行梳理，并明確該崗位的質量職責。只有過程各環(huán)節(jié)運行有效，才能保證全過程的有效運行。再次，質量監(jiān)管崗位應予以授權并對所授權限給予維護，不越權，不瀆職。質量管理人員的監(jiān)管職責應獨立于實體業(yè)務的執(zhí)行職責，避免“既是運動員，又是裁判員”的現象出現，導致行使質量監(jiān)管職責時畏首畏尾，裹足不前。

 

(三)質量方針展開

 

質量方針反映了企業(yè)最高管理者對質量的態(tài)度，是員工開展日常作業(yè)的標尺，是連接質量戰(zhàn)略和具體的質量管理活動之間的橋梁和紐帶。質量方針的確立要考慮企業(yè)的內外部環(huán)境以及顧客的需求并體現持續(xù)發(fā)展的承諾。質量方針展開是質量方針落地執(zhí)行的關鍵。

 

(1)按照樹圖的邏輯實施方針展開，明確達成質量方針的短中長期質量目標，評估質量管理體系與質量方針是否適應，是否有助于質量方針的落地執(zhí)行。若不適應，應對質量管理體系進行優(yōu)化，確保質量方針的有效落實。

 

(2)制定質量目標達成路徑，明確重點措施，落實相關責任人以及完成時間，這是方針展開的關鍵。一般來說，按照從上到下，橫向至企業(yè)所有部門，縱向到企業(yè)每一位員工，將質量方針要求落實到部門及個人的工作目標及工作計劃。

 

(3)建立方針措施定期監(jiān)控機制。討論確認的方針展開計劃，在推進過程中應定期監(jiān)控，確保各項舉措落地執(zhí)行，發(fā)現異常及時調整。

 

(四)質量信息管理

 

質量信息是企業(yè)產品質量形成各過程所產生的基本數據，是質量管理各項活動的耳目，是企業(yè)領導決策的重要依據，是企業(yè)的重要資源。要做好質量信息的收集、統(tǒng)計及運用，應重點關注如下幾個方面：

 

(1)質量信息管理的策劃——明確各類活動對質量信息的需求。企業(yè)質量管理活動開展的是否正確、有效和充分，通過質量信息可以清晰地反映出來。因此，在完成企業(yè)的質量工作策劃的同時，也要明確各過程需要的質量信息。1)內部信息：包括質量體系各過程運行情況，設計/生產、服務提供、過程和產品目標執(zhí)行情況，產品交付，過程和產品的監(jiān)視和測量，以及采購信息、供方管理、設備管理、人力資源管理等信息。2)外部信息：政策法令及技術標準、產品發(fā)展趨勢、市場預測、顧客要求、顧客滿意度等。

 

(2)質量信息管理的實施——明確與質量信息處理有關的職責并收集所需質量信息。現在企業(yè)的組織機構一般采用一個層級多部門的扁平化結構，不同的部門有不同的職能劃分，但又互相支撐共同完成組織的使命。因此，企業(yè)在質量管理體系策劃初期，就要對影響質量的各個過程的質量信息進行識別并明確各過程主管部門收集質量信息的職責，分層次、分等級收集信息。在企業(yè)內部設立質量信息中心，各相關部門設立子中心。質量信息中心是質量信息管理的中樞，可以設立在質量部門，負責收集、分析各類主要的質量信息，包括內外部突發(fā)信息的反饋和迅速處置;各子中心根據本部門業(yè)務特點，負責本部門質量信息的收集、分析和處理工作，同時反饋相關質量信息至信息中心。各信息中心及子中心應有明確的責任人員(專/兼職)，并規(guī)定其收集數據信息的方法和途徑。

 

(3)質量信息的分析運用——對收集的數據系統(tǒng)分析，深入運用。收集來的信息可能比較雜亂，很難看出問題的實質，這就需要對他們進行整理分析，找出其中的規(guī)律性和產生的原因。收集分析信息的目的就是為了有效地利用信息。建立定期會議機制，可以確保各類質量信息的有效傳遞，了解顧客期望，識別關鍵事件，跟蹤質量指標，保證持續(xù)改進工作的實施。通過定期、固化的各級質量例會，包括明確會議時間、地點、主持人、議程等，搭建公司的質量議事平臺，以問題為導向、以數據為支撐，引導形成聚焦問題，重視數據的質量思維和習慣。質量例會從基層開始，層次支持，從日常工作的討論會、升級會，到公司月度例會，做好每一層級的信息傳遞及運用，有效支撐公司的質量工作運行。

 

(五)質量人員培訓

 

質量人員是質量管理活動的主體，因此，質量人員的專業(yè)能力水平，也決定了質量管理工作開展的深度和廣度。針對質量人員的培訓，可以按層級建立培訓地圖并實施。

 

(六)質量改進管理

 

針對不同環(huán)節(jié)發(fā)現的問題點，按照制定改進計劃、有效圍堵、分析改進、驗證關閉等流程改進提升，確保體系有效運行，產品質量滿足要求。除了我們耳熟能詳的質量工具，相關機制的恰當運用，也能有效提升質量工作效率。

 

(1)問題升級機制。為保證內部質量信息的及時傳遞，通過建立質量問題升級管理制度，對重復發(fā)生的質量問題進行升級管理。質量問題按照嚴重度及造成的影響分等級管理。明確不同等級的質量問題發(fā)生時應采取的遏制措施，按照逐級升級的原則進行管理。原則上，升級到本層級的問題至少按照8∶2的比例進行升級，即本層級產生的質量問題，80%應在本層級解決，必要的話，不超過20%的問題升級至上一層級解決。

 

(2)問題圍堵機制。質量圍堵機制按照生產流程倒序方式以“保護顧客”為最高原則，從離顧客最近的位置設置問題圍堵點，每個區(qū)域都建立各自的管控表，跟蹤每項問題的開啟和關閉情況。關閉問題不刪除。跟蹤表不僅可以直觀評估各區(qū)域的質量管控現狀，適時做出調整，降低缺陷流出工廠的可能性，也是新產品研發(fā)時非常關鍵的輸入，避免同類問題在新產品上再次出現。

 

(3)整改路徑預測。質量路徑預測是針對問題，努力尋找整改措施，對已有的改進措施貢獻率進行預估從而達到對質量目標完成情況的預測機制，整改措施切換后的實際值再與路徑預測值的比較結果，驗證切換措施的有效性。當實際值與預估值發(fā)生偏差時，問題整改團隊要立即對切換措施有效性進行評估或者尋求新的改進項目來保證年度目標的達成。

 

三、全面質量管理體系運行成效

 

從管理提升方面來說，通過全面質量管理體系的有效運行，明確質量管理在企業(yè)的重要戰(zhàn)略定位，領導作為公司質量第一負責人，對質量管理各項活動決策、參與，充分發(fā)揮帶頭作用;通過各環(huán)節(jié)管理要求的標準化，員工崗位質量職責的清晰化，全體員工清清楚楚參與，明明白白履職，質量管理不再是質量部門唱的獨角戲，而是所有員工共同參與的大聯(lián)歡。從產品質量提升方面來說，通過信息流、會議管理保障客戶的抱怨能準確、及時地傳遞并被閉環(huán)管理，通過組建多功能團隊圍繞內外部客戶的聲音開展工作，運用質量確認地圖、質量路徑圖等工具提升運行效率、效果。