導(dǎo)語：如何才能寫好一篇財(cái)務(wù)管理對(duì)于公司的重要性，這就需要搜集整理更多的資料和文獻(xiàn)，歡迎閱讀由公文云整理的十篇范文，供你借鑒。

篇1

關(guān)鍵詞：財(cái)務(wù)管理；內(nèi)部控制；重要性；問題；措施

中圖分類號(hào)：F230 文獻(xiàn)標(biāo)識(shí)碼：A 文章編號(hào)：1001-828X（2015）005-000-02

當(dāng)前我國經(jīng)濟(jì)發(fā)展迅速，市場(chǎng)經(jīng)濟(jì)體制進(jìn)一步優(yōu)化，公司作為市場(chǎng)的主體是市場(chǎng)活躍的重要參與者，市場(chǎng)經(jīng)濟(jì)的活躍也刺激了競(jìng)爭(zhēng)的加劇，公司發(fā)展的目的就是取得利潤效益，這需要公司保持足夠強(qiáng)的競(jìng)爭(zhēng)實(shí)力，能夠在市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)中取得先機(jī)，公司財(cái)務(wù)管理中的內(nèi)部控制制度是提高競(jìng)爭(zhēng)力的重要手段。一個(gè)良好的內(nèi)部控制制度可以充分保證財(cái)務(wù)管理活動(dòng)的高效有序，具有十分重要的作用，針對(duì)于存在的問題，需要及時(shí)找出問題出現(xiàn)的原因并積極采取有效措施應(yīng)對(duì)，把危害降為最低，以確保其效用的最大化發(fā)揮。

一、內(nèi)部控制制度在公司財(cái)務(wù)管理中的重要性分析

1.有利于強(qiáng)化財(cái)務(wù)管理的執(zhí)行力度

公司的財(cái)務(wù)內(nèi)部控制制度主要是通過現(xiàn)金流量編制的預(yù)算實(shí)現(xiàn)的，通過對(duì)現(xiàn)金流通數(shù)量的掌握可以對(duì)公司的資金輸出和輸入活動(dòng)有一個(gè)清晰的了解，為內(nèi)部控制提供便利條件，對(duì)資金的監(jiān)控有效保證了資金的安全高效流通。而且公司內(nèi)控制度的完善，可以使財(cái)務(wù)活動(dòng)有明確的針對(duì)性、計(jì)劃性以及實(shí)效性，進(jìn)一步深化了執(zhí)行力度，能夠促進(jìn)公司良好持續(xù)的發(fā)展。

2.對(duì)公司的日常經(jīng)營活動(dòng)起到有效的監(jiān)督管理

構(gòu)建健全的財(cái)務(wù)內(nèi)部控制制度可以對(duì)公司的各項(xiàng)工作起到及時(shí)的監(jiān)督管理，使其更加的規(guī)范化、有序化，這樣可以保證公司在激烈的市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)環(huán)境中向著健康的方向發(fā)展。最常見的方式就是分期付款模式，這種模式可以減少資金的流失，降低了財(cái)務(wù)管理的風(fēng)險(xiǎn)，對(duì)資金的流動(dòng)有實(shí)時(shí)的監(jiān)督，確保資金的使用更為高效。

二、內(nèi)部控制在財(cái)務(wù)管理中的必要性分析

內(nèi)部控制對(duì)財(cái)務(wù)管理來說極其重要。一個(gè)良好的內(nèi)部控制制度具有健全性、實(shí)效性的特點(diǎn)，可以大大的降低公司的資金成本，可以對(duì)財(cái)務(wù)管理的風(fēng)險(xiǎn)進(jìn)行有效的防控，把風(fēng)險(xiǎn)降為最低，但是就目前我國的現(xiàn)狀來看，很多的公司在內(nèi)部控制方面的認(rèn)知還很欠缺，沒有認(rèn)識(shí)到它的重要性，所采取的措施也過于簡(jiǎn)單，存在很多的管理漏洞。另外，從控制的環(huán)境方面來說，由于公司發(fā)展速度的加快，體現(xiàn)出了較多的當(dāng)前國內(nèi)民營經(jīng)濟(jì)的特色，在財(cái)務(wù)控制上也體現(xiàn)了一定的“人治”的色彩，這與當(dāng)前實(shí)際使不相符的，造成公司的經(jīng)營方向和經(jīng)營行動(dòng)出現(xiàn)不一致的現(xiàn)象。這些狀況的出現(xiàn)都影響著公司的健康運(yùn)行，也是內(nèi)控制度的缺失造成的后果，因此，從公司的長(zhǎng)遠(yuǎn)發(fā)展來看，加強(qiáng)內(nèi)控制度在財(cái)務(wù)管理中的高效應(yīng)用具有客觀的必要性，能夠有效規(guī)避這些問題的發(fā)生，從而促進(jìn)公司的穩(wěn)定有序發(fā)展。

三、財(cái)務(wù)管理中內(nèi)部控制存在的問題

1.內(nèi)部控制制度的認(rèn)知不夠

對(duì)于內(nèi)部控制制度的重視，在規(guī)模較大的公司中，雖然有一定的關(guān)注，但是并不是管理的重點(diǎn)內(nèi)容，很多是浮于形式的管理，這與領(lǐng)導(dǎo)層對(duì)內(nèi)部控制的重要性認(rèn)知度有很大的關(guān)系，領(lǐng)導(dǎo)層認(rèn)知的缺失造成管理工作出現(xiàn)失衡現(xiàn)象，重點(diǎn)不突出；在一些中小企業(yè)的財(cái)務(wù)管理中，由于規(guī)模的限制，財(cái)務(wù)管理人員的專業(yè)素質(zhì)和基本崗位技能與要求的并不相符，對(duì)于財(cái)務(wù)的決策大都是根據(jù)公司決策者的意愿制定的，缺乏與實(shí)際情況的聯(lián)系，造成管理活動(dòng)的空洞，實(shí)效性不強(qiáng)，對(duì)內(nèi)部控制制度的認(rèn)識(shí)不足，具體的崗位分工不明確，工作人員的權(quán)責(zé)也不清晰，這些都給財(cái)務(wù)管理造成了很大的風(fēng)險(xiǎn)隱患。

2.內(nèi)部控制制度的執(zhí)行力度不夠

在經(jīng)濟(jì)快速發(fā)展的要求下，很多的公司迫于競(jìng)爭(zhēng)壓力都制定了相應(yīng)的財(cái)務(wù)內(nèi)部控制制度，但是，由于經(jīng)營理念的固守，使制度在具體的實(shí)行上有很大的困難，缺乏強(qiáng)有力的執(zhí)行力度。我國當(dāng)前的公司財(cái)務(wù)管理內(nèi)部控制制度，具有很強(qiáng)現(xiàn)實(shí)性的財(cái)務(wù)制度體系的公司還寥寥無幾，存在很多的空的、形式化的財(cái)務(wù)制度，造成公司在發(fā)展過程中偏離了國家財(cái)政和國資辦規(guī)定的要求，所制定的制度也不切實(shí)際，缺少了執(zhí)行力的內(nèi)控制度對(duì)公司的財(cái)務(wù)管理是沒有實(shí)質(zhì)性的作用的。

3.內(nèi)部控制制度的監(jiān)督機(jī)制不完善

在目前的公司內(nèi)部監(jiān)督評(píng)審工作中，很多的評(píng)審都要根據(jù)內(nèi)審部門的職能來實(shí)現(xiàn)，內(nèi)審部門在其中發(fā)揮著不可替代的作用，但是現(xiàn)實(shí)狀況卻是很多的公司在財(cái)務(wù)部門的設(shè)計(jì)上恰恰忽略了這一部門的設(shè)置，領(lǐng)導(dǎo)決策權(quán)也過于集中，這樣的話很容易導(dǎo)致在進(jìn)行內(nèi)審工作時(shí)缺少一定的獨(dú)立性，使組織機(jī)構(gòu)的劃分不明確，此外，在進(jìn)行內(nèi)部審計(jì)工作時(shí)很多的公司在審計(jì)會(huì)計(jì)賬目和會(huì)計(jì)制度上的設(shè)計(jì)是否合理，直接影響著內(nèi)控制度的執(zhí)行是否有效，尤其是在當(dāng)前科技得到普遍應(yīng)用的今天，對(duì)于公司財(cái)務(wù)管理內(nèi)部控制制度的監(jiān)督管理就更要得到切實(shí)有效的執(zhí)行，建立完善的監(jiān)督機(jī)制。

4.財(cái)務(wù)管理隊(duì)伍與公司的內(nèi)部控制要求不相符

我國當(dāng)前的公司內(nèi)部結(jié)構(gòu)建設(shè)還是較為系統(tǒng)的，但是在財(cái)務(wù)管理中會(huì)計(jì)制度的發(fā)展還處于緩慢階段，會(huì)計(jì)隊(duì)伍在總體上呈現(xiàn)出參差不齊的現(xiàn)象，有的整體素質(zhì)較高，有的整體素質(zhì)較低，會(huì)計(jì)隊(duì)伍的素質(zhì)不一致，造成公司財(cái)務(wù)內(nèi)部控制制度的落實(shí)出現(xiàn)很多的漏洞，而且在信息技術(shù)快速發(fā)展以及金融業(yè)務(wù)的繁榮創(chuàng)新的影響下，給現(xiàn)有的會(huì)計(jì)隊(duì)伍在業(yè)務(wù)能力、技能素質(zhì)以及理論知識(shí)的構(gòu)成方面出現(xiàn)很大的不一致、不適應(yīng)的狀況，從而給財(cái)務(wù)管理內(nèi)部控制制度的執(zhí)行埋下隱患。

四、財(cái)務(wù)內(nèi)部控制制度問題的應(yīng)對(duì)措施

1.建立標(biāo)準(zhǔn)化的財(cái)務(wù)內(nèi)部控制制度

現(xiàn)代公司管理的基本組織形式是按照以產(chǎn)權(quán)為核心的法人治理結(jié)構(gòu)，這種形式也是最能充分發(fā)揮公司內(nèi)部控制制度作用的一種形式。公司在財(cái)務(wù)管理中要想使內(nèi)部控制制度的實(shí)施更有效，就必須要對(duì)產(chǎn)權(quán)制度進(jìn)行改革創(chuàng)新，利用經(jīng)濟(jì)杠桿的作用，把公司所有者的切身利益和公司的生存發(fā)展密切結(jié)合，與此同時(shí)，形成以董事會(huì)、監(jiān)事會(huì)和審計(jì)委員會(huì)為主體的內(nèi)控體制，促進(jìn)領(lǐng)導(dǎo)層管理水平的提高，把內(nèi)部控制制度的動(dòng)力和壓力進(jìn)一步強(qiáng)化，使標(biāo)準(zhǔn)化的財(cái)務(wù)內(nèi)部控制制度能夠得到有效的實(shí)施。

2.建立健全內(nèi)部控制制度體系

建立健全內(nèi)部控制制度體系要從內(nèi)部控制的角度出發(fā)。公司在經(jīng)營目標(biāo)的制定、發(fā)展規(guī)劃的決策等方面要形成一個(gè)完整的市場(chǎng)調(diào)研、測(cè)評(píng)和評(píng)價(jià)體系，這樣可以確保公司決策的正確性，而后在此基礎(chǔ)上建立包括內(nèi)部評(píng)審、監(jiān)督監(jiān)管等在內(nèi)的內(nèi)部控制制度體系，從而使風(fēng)險(xiǎn)的發(fā)生減少。在公司的內(nèi)部管理體制上，還需要對(duì)公司內(nèi)部各個(gè)部門機(jī)構(gòu)的職責(zé)進(jìn)行明確劃分，保證崗位間各司其職。

3.提高財(cái)務(wù)管理內(nèi)部控制人員的綜合素質(zhì)

隨著現(xiàn)代社會(huì)各種人才的激增，公司在進(jìn)行人才管理時(shí)，要根據(jù)崗位的實(shí)際需求，選拔優(yōu)秀人員，引入競(jìng)爭(zhēng)機(jī)制，發(fā)揮出職員的最大價(jià)值。因此，首先要提高管理層的素質(zhì)，要能夠判別優(yōu)秀人才，正確分析崗位的特點(diǎn)；其次是會(huì)計(jì)人員的素質(zhì)提高，在新形勢(shì)下，會(huì)計(jì)管理中會(huì)出現(xiàn)新的問題，這些問題的解決需要專業(yè)素質(zhì)過硬，理論水平較高的會(huì)計(jì)人員來解決應(yīng)對(duì)，并對(duì)問題的產(chǎn)生有全面的把握，從而減少此類問題的再次發(fā)生，因此，就需要對(duì)會(huì)計(jì)人員進(jìn)行定期的培訓(xùn)教育，對(duì)其知識(shí)構(gòu)成結(jié)構(gòu)進(jìn)行不斷的優(yōu)化完善，提高專業(yè)技能素質(zhì)，從而能夠有效的防止問題的產(chǎn)生，確保了內(nèi)部控制制度的高效執(zhí)行。

4.重視監(jiān)督監(jiān)管工作

從傳統(tǒng)的角度來講，公司的內(nèi)部控制制度體系的監(jiān)督管理主要是根據(jù)公司內(nèi)部的審計(jì)部門來實(shí)施的，但是從上述分析來看，大多數(shù)的公司在內(nèi)部審計(jì)部門的設(shè)置上，不能保證其有良好的獨(dú)立性，這給監(jiān)督監(jiān)管工作的開展造成很大的阻礙，因此，公司就必須要對(duì)財(cái)政、稅務(wù)以及審計(jì)等部門進(jìn)行管理，保持其協(xié)調(diào)一致，加強(qiáng)彼此間信息的交流，使之形成有效的監(jiān)督合力。另外，在這一過程中還要重視注冊(cè)會(huì)計(jì)師所發(fā)揮的作用。

5.加大內(nèi)控制度的實(shí)施檢查力度

要確保公司財(cái)務(wù)管理內(nèi)部控制制度的有效落實(shí)，公司就要對(duì)內(nèi)控制度的實(shí)施進(jìn)行及時(shí)的檢查和考核，對(duì)其執(zhí)行的效果進(jìn)行判斷分析，不斷完善，促使內(nèi)部控制制度不斷改進(jìn)。另外，在內(nèi)控制度的執(zhí)行上，要對(duì)執(zhí)行的機(jī)構(gòu)和個(gè)人，實(shí)行公正的激勵(lì)獎(jiǎng)懲措施，提高員工的工作積極性。

五、結(jié)語

在現(xiàn)代市場(chǎng)經(jīng)濟(jì)繁榮發(fā)展的環(huán)境下，公司競(jìng)爭(zhēng)力的提高很大程度依賴于財(cái)務(wù)管理內(nèi)部控制制度的有效性，而對(duì)公司財(cái)務(wù)內(nèi)部控制的優(yōu)化完善也是現(xiàn)代市場(chǎng)經(jīng)濟(jì)發(fā)展的必然。內(nèi)部控制對(duì)于公司長(zhǎng)遠(yuǎn)發(fā)展的重要性顯而易見，針對(duì)于其中存在的問題，需要究其原因，采取正確合理的應(yīng)對(duì)措施，確保內(nèi)部控制的高效，保證財(cái)務(wù)管理活動(dòng)的正常有序，從而推動(dòng)公司的健康穩(wěn)定運(yùn)行。

參考文獻(xiàn)：

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篇2

1 企業(yè)財(cái)務(wù)管理的重要性

在企業(yè)中，財(cái)務(wù)管理的良性發(fā)展，不僅能夠?yàn)槠髽I(yè)在大環(huán)境的市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)環(huán)境中能夠在資金上取得有利的條件，還能夠?yàn)槠髽I(yè)提供除了資金以外的更多方面的支持，所以，越來越多的企業(yè)為了能夠更好的保證自己的發(fā)展速度，都走上了加強(qiáng)企業(yè)財(cái)務(wù)管理這條良性的、正確的發(fā)展道路。只有在企業(yè)的財(cái)務(wù)管理得到優(yōu)化，企業(yè)在資金的使用上才能得到最大成都的保障，把資金使用到最有用的地方，是需要企業(yè)財(cái)務(wù)管理部門的有效把控的，如果能夠把企業(yè)的資金鏈條得到很好的維系，不僅能夠?yàn)槠髽I(yè)的資金周轉(zhuǎn)提供良好的保障，還能為企業(yè)在有效的事件中獲得更多的經(jīng)濟(jì)效益。但是，現(xiàn)在大多數(shù)企業(yè)面臨的問題是資金的管理沒有很好的集中起來，并且使用的效率也非常低下，并且財(cái)務(wù)管理的專業(yè)水平比較薄弱，這樣對(duì)于企業(yè)來說對(duì)于財(cái)務(wù)管理質(zhì)量就沒有得到很好的利用，使得企業(yè)在整個(gè)大的市場(chǎng)經(jīng)濟(jì)環(huán)境中沒有保存較強(qiáng)的競(jìng)爭(zhēng)力。

2 目前企業(yè)財(cái)務(wù)管理存在的問題

2.1資產(chǎn)管理薄弱，財(cái)務(wù)控制失靈

一方面，企業(yè)的財(cái)務(wù)管理人員對(duì)于銀行的資金管理經(jīng)驗(yàn)不足，企業(yè)閑置的資金沒有得到很好的利用。對(duì)于現(xiàn)在的中小企業(yè)來說，很多企業(yè)都會(huì)向銀行進(jìn)行借款，但是借款后的資金都沒有用到實(shí)際的周轉(zhuǎn)上而是閑置不用，這樣沒有做好資金的流向規(guī)劃，對(duì)于企業(yè)來說就會(huì)對(duì)工作的開展帶來一定的挑戰(zhàn)，當(dāng)企業(yè)需要應(yīng)急資金的時(shí)候，沒有過多的資金，這樣的規(guī)劃十分不合理；另一方面，企業(yè)的周轉(zhuǎn)受一定方面的影響，回流比較緩慢。對(duì)于這樣的企業(yè)，財(cái)務(wù)部門沒有做好資金流向的管控和催收的措施，造成企業(yè)自身的財(cái)務(wù)利益沒有保證，并且對(duì)于企業(yè)本身的一些固定資產(chǎn)的管理不是很到位，造成了企業(yè)的資源浪費(fèi)和資金的短缺，并且有些企業(yè)并沒有把財(cái)務(wù)的職責(zé)劃分明確，這樣造成的損失也就沒有辦法進(jìn)行遏制和評(píng)估。

2.2企業(yè)財(cái)務(wù)管理模式僵化，觀念陳舊

對(duì)于我國現(xiàn)在的經(jīng)濟(jì)體制來說，企業(yè)的轉(zhuǎn)型也是隨著改革的深入而進(jìn)行的，在這樣的情況下就會(huì)出現(xiàn)管理模式的改變。雖然公司性質(zhì)有所變化，但是面臨的問題是，很多的投資者同樣也是企業(yè)的經(jīng)營者，他們并沒有根據(jù)企業(yè)的實(shí)際情況進(jìn)行分析然后合理的規(guī)劃，而是把重要的崗位都留給了親戚來把守，這樣的話就造成了家族企業(yè)的管理模式，這樣的想象使得企業(yè)的實(shí)際管理職責(zé)劃分不明確，并且沒有很好的專業(yè)知識(shí)，只是一味的按照個(gè)人的利益進(jìn)行工作，從而忽視了企業(yè)以后的發(fā)展方向和自身工作的正確性，有的甚至出現(xiàn)管理能力差、賬務(wù)混亂、沒有計(jì)劃性等問題，對(duì)于企業(yè)來說都會(huì)影響企業(yè)的發(fā)展。另一方面，由于財(cái)務(wù)管理者大多都是家族管理模式，對(duì)于財(cái)務(wù)管理人員的素質(zhì)方面和思想方面及專業(yè)素質(zhì)方面都沒有很好的考慮，這樣來說他們的定位就是在于對(duì)公司資金的管理和統(tǒng)計(jì)，從而也就失去了財(cái)務(wù)管理在企業(yè)中的實(shí)際作用。

2.3企業(yè)財(cái)務(wù)管理基礎(chǔ)薄弱，管理制度不規(guī)范

一方面，財(cái)務(wù)人員的管理制度雖然建立，但是很少有人按照制度辦事，制度制定形同虛設(shè)，沒有起到制度制定的最初目的。另一方面，財(cái)務(wù)管理的實(shí)際操作不規(guī)范。在財(cái)務(wù)記賬過程中存在著很多的糊涂賬、死賬等，這樣不規(guī)范的記賬不僅對(duì)于企業(yè)以后的賬目管理造成一定的麻煩，還會(huì)因?yàn)樨?cái)務(wù)方面報(bào)銷手續(xù)不全出現(xiàn)錢款報(bào)銷方面的問題，對(duì)于財(cái)務(wù)報(bào)表的訂立也出現(xiàn)了一定的影響；同時(shí)在財(cái)務(wù)賬目管理上，不能按照規(guī)定的方式進(jìn)行財(cái)務(wù)的賬目的管理和保管，都是存在的問題。

2.4財(cái)務(wù)人員素質(zhì)參差不齊，財(cái)務(wù)監(jiān)督不力

一方面，現(xiàn)在企業(yè)對(duì)于財(cái)務(wù)部門的重視程度增強(qiáng)，但是對(duì)于財(cái)務(wù)部門安排的人大多都是家族內(nèi)部比較信賴的人，這樣的話就剝奪了其他人的監(jiān)督作用。另一方面，企業(yè)出于專業(yè)話和方便考慮，對(duì)于企業(yè)內(nèi)部的賬目都交由社會(huì)上的財(cái)務(wù)公司進(jìn)行打理，但是對(duì)于現(xiàn)在的財(cái)務(wù)公司來說，沒有很好的針對(duì)企業(yè)做好一對(duì)一的服務(wù)，只是在賬務(wù)上保證沒有問題，而對(duì)于資金的掌管和流向沒有很好的建議及管控，這樣對(duì)于企業(yè)資金的管理和流動(dòng)存在著一定的影響。

3 強(qiáng)化企業(yè)財(cái)務(wù)管理提高資金使用效率的措施

3.1推進(jìn)財(cái)務(wù)信息化建設(shè)

根據(jù)財(cái)務(wù)管理比較成功的企業(yè)的實(shí)際經(jīng)驗(yàn)來說，根據(jù)公司需要建立先進(jìn)的財(cái)務(wù)技術(shù)軟件，這對(duì)于企業(yè)的財(cái)務(wù)管理的良性建設(shè)是必不可少的?，F(xiàn)在計(jì)算機(jī)技術(shù)已經(jīng)開始應(yīng)用到企業(yè)管理的各個(gè)方面，企業(yè)也可以根據(jù)自身財(cái)務(wù)方面存在的問題進(jìn)行有針對(duì)性的軟件開發(fā)，這樣通過財(cái)務(wù)軟件的應(yīng)用及財(cái)務(wù)人員的管理，不僅可以利用軟件的優(yōu)勢(shì)對(duì)財(cái)務(wù)風(fēng)險(xiǎn)進(jìn)行有效的規(guī)避，還可以提高自己的使用效率，同時(shí)對(duì)于公司資金的周轉(zhuǎn)速度也起到了一定的影響。對(duì)于財(cái)務(wù)軟件的開發(fā)和使用方面，也要根據(jù)企業(yè)的實(shí)際情況來進(jìn)行研究，制定最符合企業(yè)財(cái)務(wù)管理發(fā)展的方案。

（1）在財(cái)務(wù)軟件的選擇上，不僅要根據(jù)企業(yè)自身的財(cái)務(wù)需要，還應(yīng)該選擇國家認(rèn)可的財(cái)務(wù)關(guān)鍵，并且在財(cái)務(wù)軟件的推廣上，要在企業(yè)的整個(gè)財(cái)務(wù)部門進(jìn)行推廣，并且應(yīng)用到最基礎(chǔ)的工作中，對(duì)于工作起到引導(dǎo)和輔助的作用。

（2）財(cái)務(wù)系統(tǒng)的設(shè)立不能夠獨(dú)立存在，不僅要能夠管理企業(yè)資金流向，同時(shí)還要實(shí)現(xiàn)企業(yè)流程預(yù)算、結(jié)算、監(jiān)控的一體化，這樣通過系統(tǒng)能夠一目了然的完成整個(gè)資金的發(fā)生、流向、歸集，在這樣的監(jiān)控之下，工作中出現(xiàn)問題可以及時(shí)解決，不僅能夠保證了資金的動(dòng)向明確，還能在一方面監(jiān)控生產(chǎn)的情況。所以要在企業(yè)的內(nèi)部把財(cái)務(wù)和生產(chǎn)活動(dòng)有效的結(jié)合在一塊，把各項(xiàng)資源得到良好的配置，實(shí)現(xiàn)整個(gè)企業(yè)的管理信息化。

3.2充分利用商業(yè)銀行的資源

現(xiàn)在很多企業(yè)存在著這樣的情況，除了自己的總部之外，在其他各個(gè)地方還設(shè)立了分公司、子公司，對(duì)于分公司、子公司的財(cái)務(wù)管控，可以通過銀行現(xiàn)在開通的網(wǎng)上銀行進(jìn)行有效的管理?？偣镜呢?cái)務(wù)部門可以以公司的名義在銀行建立戶頭，當(dāng)分公司、子公司有現(xiàn)今流動(dòng)需求的時(shí)候，需要提前進(jìn)行申請(qǐng)，由總公司的財(cái)務(wù)部門進(jìn)行核對(duì)后進(jìn)行撥款到對(duì)方的銀行賬戶上，在總公司打款完畢后，分公司可以根據(jù)打款的金額與對(duì)方進(jìn)行聯(lián)系，然后實(shí)施下一步的工作。如果有錢款要匯到公司的情況下，分公司的財(cái)務(wù)部門也要對(duì)欠款的數(shù)量、情況、打款時(shí)間等進(jìn)行報(bào)備，然后將款項(xiàng)直接打到總公司的戶頭上，這樣的話總公司的財(cái)務(wù)部門可以進(jìn)行統(tǒng)一的資金匯集。網(wǎng)上銀行系統(tǒng)的應(yīng)用對(duì)于企業(yè)來說非常的方便，一、可以有效的規(guī)避了財(cái)務(wù)風(fēng)險(xiǎn)；二、資金的統(tǒng)一流動(dòng)可以提高自己的使用效率；三、資金的集中也可以使得公司對(duì)資金的管理有一定的規(guī)劃，最好資金的流動(dòng)計(jì)劃；四、把財(cái)務(wù)方面的問題由總公司的財(cái)務(wù)人員進(jìn)行解決，分公司的人員能夠有更多的時(shí)間去進(jìn)行其他方面的工作。

3.3推行全面預(yù)算管理

企業(yè)的財(cái)務(wù)管理要抓住企業(yè)先進(jìn)流向這一切入點(diǎn)進(jìn)行嚴(yán)格的監(jiān)控，同時(shí)做好資金的管理，在企業(yè)的內(nèi)部建立起完善的財(cái)務(wù)管理制度，做好企業(yè)的資金預(yù)算，在保證企業(yè)正常運(yùn)營的情況下做好資金的良性流動(dòng)，規(guī)避財(cái)務(wù)風(fēng)險(xiǎn)。然后，現(xiàn)在企業(yè)普遍存在的問題是在現(xiàn)在的管理上沒有做好規(guī)劃，資金管理效率低等困難。在這樣的情況下，就要加強(qiáng)企業(yè)管理者對(duì)于企業(yè)財(cái)務(wù)管理的重視，理清賬務(wù)流向思路，轉(zhuǎn)變財(cái)務(wù)管理觀念，擺正財(cái)務(wù)管理的位置，把企業(yè)的工作重點(diǎn)轉(zhuǎn)移到如何加強(qiáng)財(cái)務(wù)資金管理上來。

（1）在企業(yè)的財(cái)務(wù)管理中應(yīng)該加強(qiáng)企業(yè)資金的集中統(tǒng)一管理，在資金結(jié)算過程中用統(tǒng)一賬戶進(jìn)行統(tǒng)一結(jié)算，通過這樣的方式不僅對(duì)結(jié)算和資金流向最好管控，還能夠規(guī)范資金的管理，使得資金能夠得到高效的利用。

（2）做好企業(yè)資金流動(dòng)的預(yù)算，把握資金流動(dòng)的良性運(yùn)作。大多數(shù)企業(yè)對(duì)于企業(yè)預(yù)算這一管理方面只是空喊口號(hào)但沒有真正的把預(yù)算機(jī)制落到實(shí)處，這樣的話對(duì)于企業(yè)的財(cái)務(wù)管理沒有起到任何效果。對(duì)于想要改變財(cái)務(wù)管理現(xiàn)狀的企業(yè)來說，要健全整個(gè)企業(yè)的預(yù)算機(jī)制，把這種機(jī)制的環(huán)節(jié)都制成嚴(yán)格的考核制度，對(duì)于企業(yè)的正常經(jīng)營活動(dòng)都有很好的依據(jù)，這樣的話不僅能夠改善企業(yè)現(xiàn)在不嚴(yán)謹(jǐn)?shù)呢?cái)務(wù)制度，還能夠嚴(yán)格的對(duì)企業(yè)的資金流向進(jìn)行管控。

（3）對(duì)企業(yè)每筆資金的流向最好監(jiān)控和分析，并且最好現(xiàn)金流量的管理工作，確保每筆現(xiàn)金的流動(dòng)都是有計(jì)劃、提前做好預(yù)算的，對(duì)于那種無計(jì)劃的流動(dòng)一定要做好跟蹤和追溯，確定其流向和實(shí)際需求緊急情況。在有大額的現(xiàn)金流向時(shí)，也要進(jìn)行進(jìn)一步的跟蹤和監(jiān)控。

3.4完善內(nèi)部審計(jì)制度

企業(yè)必須強(qiáng)化財(cái)務(wù)部門的工作機(jī)制，確保財(cái)務(wù)部門的制度完整性和可實(shí)施性，對(duì)于財(cái)務(wù)信息必須真實(shí)、完整。

（1）企業(yè)財(cái)務(wù)部門的會(huì)計(jì)和其他負(fù)責(zé)人，應(yīng)該嚴(yán)格按照國家已經(jīng)出臺(tái)實(shí)施的會(huì)計(jì)方面的法律法規(guī)進(jìn)行工作，充分發(fā)揮自己的工作職責(zé)，在工作中也起到一定的監(jiān)督作用，同時(shí)也要在不違背本身工作的前提下維護(hù)好企業(yè)的利益。

篇3

1股權(quán)融資的相關(guān)概念

股權(quán)融資是指企業(yè)的持股股東同意讓出部分的股權(quán)，并通過相應(yīng)的企業(yè)增值方式引進(jìn)新的股東，通過資金的注入實(shí)現(xiàn)融資的效果，總的股本數(shù)量持續(xù)增加，同時(shí)，新股東與老股東同時(shí)分享企業(yè)的相關(guān)成果。股權(quán)融資是重要的企業(yè)融資方式，對(duì)股權(quán)和財(cái)務(wù)管理的處理有著重要的意義。

2現(xiàn)階段股權(quán)融資對(duì)民營企業(yè)的經(jīng)營造成的問題分析

2.1股權(quán)的融資影響公司的經(jīng)營決策

在民營企業(yè)進(jìn)行股權(quán)的融資過程中，不同的股東有著不同的利益需求，在相關(guān)的企業(yè)管理中，股東的相關(guān)利益訴求各不相同，容易產(chǎn)生相關(guān)的矛盾，如在上市和并購重組中，有許多政策上的討論，但是決策影響到了不同的股東權(quán)利，新股東與老股東之間會(huì)因?yàn)橄嚓P(guān)的利益不同而產(chǎn)生矛盾，最終影響了相關(guān)的決策。

2.2股權(quán)融資影響公司的財(cái)務(wù)管理

由于新股東與老股東在公司從業(yè)時(shí)間不同，新股東在法律上，擁有對(duì)公司財(cái)務(wù)的知情權(quán)與資料的查閱權(quán)，如果新股東與老股東之間存在著不同的利益訴求，則會(huì)產(chǎn)生相關(guān)的矛盾，另外，新股東的權(quán)利大致都是一些象征性的權(quán)利，不能在實(shí)質(zhì)上影響公司的財(cái)務(wù)政策實(shí)施與運(yùn)營，但是由于公司的新股東有著對(duì)公司的相關(guān)知情權(quán)，因此會(huì)對(duì)相關(guān)的財(cái)務(wù)提出要求，不同的要求最終會(huì)造成公司財(cái)務(wù)運(yùn)營問題的出現(xiàn)，另外，公司的財(cái)務(wù)的公開性，準(zhǔn)確性相應(yīng)增強(qiáng)，與要求的財(cái)務(wù)“私隱性”產(chǎn)生了矛盾。對(duì)于相關(guān)的財(cái)務(wù)矛盾，公司的財(cái)務(wù)管理團(tuán)隊(duì)同樣需要在延續(xù)原有的管理工作的基礎(chǔ)上對(duì)公司的財(cái)務(wù)進(jìn)行變革，在變革中滿足不同股東對(duì)相關(guān)利益的訴求，在改革的過程中，同樣出現(xiàn)較多的問題，需要對(duì)相關(guān)內(nèi)容進(jìn)行有效處理：

因此，公司的的改革中必須滿足相關(guān)的法律要求，在公司規(guī)則的要求下進(jìn)行相關(guān)的設(shè)計(jì)，確保信息的公開性，及時(shí)性，公平性，另外，必須充分考慮舊體系對(duì)新體系的影響，使用理性的數(shù)據(jù)進(jìn)行分析設(shè)計(jì)，最終為財(cái)務(wù)管理提供理論的支持。

3股權(quán)融資引發(fā)的民營企業(yè)財(cái)務(wù)管理問題的解決方案

股權(quán)的融資過程中民營企業(yè)的財(cái)務(wù)管理存在著較大的問題，財(cái)務(wù)管理理論，財(cái)務(wù)報(bào)表，內(nèi)部的核算方面都有著較大的影響，現(xiàn)提出相應(yīng)的解決對(duì)策：

3.1完善財(cái)務(wù)管理的對(duì)外職能

財(cái)務(wù)的涉外功能是財(cái)務(wù)管理的關(guān)鍵，國家的政策是財(cái)務(wù)管理的指導(dǎo)基礎(chǔ)，經(jīng)濟(jì)財(cái)政環(huán)境是財(cái)務(wù)管理的重要保障，當(dāng)兩者的變化不大時(shí)，公司的對(duì)外職能可以盡量延續(xù)過去的內(nèi)容，對(duì)公司內(nèi)部的使用者使用同樣的標(biāo)準(zhǔn)，針對(duì)股東數(shù)量的增加，對(duì)財(cái)務(wù)涉外信息的核查任務(wù)加重，必須保持財(cái)務(wù)信息的一致性與協(xié)調(diào)性，保證全程財(cái)務(wù)信息的統(tǒng)一，否則會(huì)增加溝通的成本。

3.2完善財(cái)務(wù)管理體系

財(cái)務(wù)的內(nèi)部職能劃分是實(shí)現(xiàn)財(cái)務(wù)有效管理的基礎(chǔ)，財(cái)務(wù)管理人員是公司管理層的一部分，必須對(duì)內(nèi)部的職能進(jìn)行有效劃分，對(duì)相關(guān)流程進(jìn)行規(guī)范化的處理，過去的財(cái)務(wù)處理中，只是滿足的財(cái)務(wù)管理層的的事務(wù)管理，但是股權(quán)融資環(huán)境的復(fù)雜度高，必須加強(qiáng)在財(cái)務(wù)信息生成，使用的管理，管理層在進(jìn)行公司的決策時(shí)必須有財(cái)務(wù)數(shù)據(jù)的支撐，必須建立穩(wěn)定的內(nèi)部財(cái)務(wù)管理體系，對(duì)每日的收支情況進(jìn)行計(jì)算，做好周報(bào)與月報(bào)，最終滿足決策者的需求。

3.3加強(qiáng)財(cái)務(wù)的核算，滿足股東知情權(quán)。

公司的股東對(duì)財(cái)務(wù)的具體數(shù)據(jù)享有知情權(quán)，公司的財(cái)務(wù)核算監(jiān)督職能是公司內(nèi)部管理層的管理職能基礎(chǔ)，同時(shí)也屬于財(cái)務(wù)部的職能。公司的財(cái)務(wù)必須滿足財(cái)務(wù)制度的相關(guān)要求，并形成一套完善的財(cái)務(wù)報(bào)告體系，公司的股權(quán)融資之后，股東的結(jié)構(gòu)相應(yīng)發(fā)生了變化，公司的財(cái)務(wù)部門不能僅僅滿足相應(yīng)的職能，還需要使用會(huì)計(jì)學(xué)的相關(guān)內(nèi)容，對(duì)企業(yè)的經(jīng)營完善相應(yīng)的財(cái)務(wù)報(bào)告，對(duì)現(xiàn)金狀況與公司的盈余情況進(jìn)行相關(guān)統(tǒng)計(jì)，定期制定財(cái)務(wù)報(bào)告，滿足各股東的需求。

3.4建立企業(yè)評(píng)價(jià)體系

在重大事項(xiàng)的處理方面，必須將財(cái)務(wù)管理內(nèi)容融入進(jìn)公司的發(fā)展戰(zhàn)略中，對(duì)公司的財(cái)務(wù)進(jìn)行有效的監(jiān)管，另外，企業(yè)往往有著多元化的發(fā)展趨勢(shì)。必須完善各個(gè)方面的評(píng)價(jià)體系，財(cái)務(wù)的管理應(yīng)該根據(jù)財(cái)務(wù)的模型，分析具體實(shí)踐對(duì)公司財(cái)務(wù)的整體影響，對(duì)公司的財(cái)務(wù)風(fēng)險(xiǎn)進(jìn)行準(zhǔn)確的識(shí)別與評(píng)價(jià)，對(duì)重大事項(xiàng)的管理形成完善的評(píng)價(jià)體系。

3.5提高財(cái)務(wù)管理人員的業(yè)務(wù)能力

篇4

關(guān)鍵詞：出納；常見問題；對(duì)策

中圖分類號(hào)：F231.7 文獻(xiàn)識(shí)別碼：A 文章編號(hào)：1001-828X（2015）018-000-02

一、出納的工作內(nèi)容

出納是按照有關(guān)規(guī)定和制度，負(fù)責(zé)辦理公司的現(xiàn)金收付、銀行結(jié)算、保管庫存現(xiàn)金、有價(jià)證券、財(cái)務(wù)印章及有關(guān)票據(jù)等工作的總稱。出納是一個(gè)公司會(huì)計(jì)中最基礎(chǔ)且關(guān)鍵的崗位。人們經(jīng)常錯(cuò)誤的認(rèn)為出納工作就是去銀行跑腿的工作，甚至包括出納人員自身都未對(duì)自己工作的重要性有充分的認(rèn)識(shí)。出納人員的工作，貫穿整個(gè)會(huì)計(jì)工作，是第一手會(huì)計(jì)信息的收集者，也是最后會(huì)計(jì)信息匯總者。出納人員的工作一旦出現(xiàn)問題，不僅會(huì)對(duì)財(cái)務(wù)工作造成影響，而且通過財(cái)務(wù)工作反饋給上層管理者會(huì)影響到公司的決策，甚至損失公司的經(jīng)濟(jì)利益。

出納人員的主要工作內(nèi)容為：公司會(huì)計(jì)核算的基礎(chǔ)工作，包括員工出差發(fā)票報(bào)銷、借款等；負(fù)責(zé)支票、發(fā)票等相關(guān)票據(jù)的審核和保管工作；現(xiàn)金流與銀行存款的日記賬，月結(jié)工作，保管公司的公章；辦理現(xiàn)金收付與銀行結(jié)算工作；員工工資與福利發(fā)放等。出納工作雖然繁瑣且重復(fù)性較強(qiáng)，但是在公司的財(cái)務(wù)管理工作中卻起著非常重要的作用，是無可替代的。

二、出納工作的特點(diǎn)

（一）專業(yè)性強(qiáng)

出納人員不僅需要掌握相關(guān)經(jīng)濟(jì)法律法規(guī)、財(cái)會(huì)專業(yè)知識(shí)，而且要經(jīng)過職業(yè)培訓(xùn)，熟練運(yùn)用各種辦公軟文。隨著財(cái)務(wù)工作在公司發(fā)展中的作用不斷得到重視，對(duì)于出納人員的要求也逐步提高。出納人員需要熟練掌握專業(yè)技能，并能將所學(xué)專業(yè)知識(shí)靈活的運(yùn)用到工作中來，而且隨著科技的發(fā)展，需要出納人員熟悉各種辦公軟件，提高工作的效率?，F(xiàn)代的出納人員需要跟上社會(huì)發(fā)展的速度，不斷學(xué)習(xí)新的知識(shí)，提升業(yè)務(wù)能力。

（二）時(shí)效性

出納工作具有很強(qiáng)的時(shí)間把控性。每月工資發(fā)放時(shí)間、銀行對(duì)賬時(shí)間等都是具有固定的時(shí)間。因工作的時(shí)效性較強(qiáng)，需要出納人員能夠根據(jù)自身工作的慢急程度進(jìn)行把控，做好工作的時(shí)間安排，以保證能夠在相應(yīng)的時(shí)間點(diǎn)處理好本職工作。一旦發(fā)現(xiàn)問題，需要立刻進(jìn)行處理，以避免造成損失。

（三）政策性

出納工作需要嚴(yán)格按照國家的法律法規(guī)，《會(huì)計(jì)法》、《會(huì)計(jì)基礎(chǔ)工作規(guī)范》中對(duì)出納工作，有明確的規(guī)定與要求。出納人員必須嚴(yán)守法律法規(guī)，對(duì)于工作中的每個(gè)環(huán)節(jié)都要秉公處理。對(duì)于工作中出現(xiàn)的不符合要求的票據(jù)、手續(xù)辦理，要嚴(yán)格按照要求進(jìn)行退回，重新提供正規(guī)的手續(xù)。

（四）準(zhǔn)確性

準(zhǔn)確性是出納工作最基本也最重要的一個(gè)特點(diǎn)。出納人員要按照國家規(guī)定的法律法規(guī)受理公司資金，一方面確保票據(jù)、現(xiàn)金的安全性。另一方面要求出納人員對(duì)于數(shù)字的計(jì)算做到很精確。出納工作要求對(duì)數(shù)字具有很強(qiáng)的敏感性，能及時(shí)通過數(shù)據(jù)發(fā)現(xiàn)問題。最為重要的是出納人員要時(shí)刻保持高度的責(zé)任感，避免工作中出現(xiàn)金額錯(cuò)誤。對(duì)于公司的賬目應(yīng)該進(jìn)行反復(fù)校對(duì)，以免發(fā)生錯(cuò)誤。出納工作的準(zhǔn)確性要求是出納工作得以開展的最基礎(chǔ)保障。

三、出納在財(cái)務(wù)管理工作中的重要地位

（一）有助于提高會(huì)計(jì)核算基礎(chǔ)工作的質(zhì)量

出納人員負(fù)責(zé)公司里會(huì)計(jì)核算的基礎(chǔ)工作，這是財(cái)務(wù)管理中重中之重。出納人員負(fù)責(zé)現(xiàn)金收付、各種發(fā)票收據(jù)的管理審核、員工工資發(fā)放等重要工作。這些工作是公司資金流轉(zhuǎn)中的重要環(huán)節(jié)。資金流的運(yùn)行是否良好制約著公司的發(fā)展，因此，作為會(huì)計(jì)工作中重要崗位出納人員，其工作態(tài)度、素質(zhì)與能力決定了會(huì)計(jì)工作的基礎(chǔ)。出納人員的工作質(zhì)量，為財(cái)務(wù)工作的良性運(yùn)行打下基礎(chǔ)。

（二）加強(qiáng)對(duì)經(jīng)濟(jì)活動(dòng)的監(jiān)督

出納工作從最基礎(chǔ)的發(fā)票審核到銀行做賬，連接財(cái)務(wù)管理工作的整個(gè)過程。出納人員需要具備較高的責(zé)任感，對(duì)票數(shù)的規(guī)范性、合法性及金額的準(zhǔn)確性要進(jìn)行嚴(yán)格的審查。對(duì)經(jīng)濟(jì)活動(dòng)的合理性、合法性與真實(shí)性進(jìn)行核查，一方面保證公司的經(jīng)濟(jì)活動(dòng)符合法律法規(guī)；另一方面，嚴(yán)格對(duì)經(jīng)濟(jì)活動(dòng)的各個(gè)環(huán)節(jié)進(jìn)行審查，監(jiān)督資金流動(dòng)情況，可以保證流動(dòng)資金的安全，以提高資金的運(yùn)轉(zhuǎn)效率，防止出現(xiàn)不必要的經(jīng)濟(jì)損失。

（三）為公司的決策提供參考依據(jù)

財(cái)務(wù)數(shù)據(jù)反應(yīng)了一家公司目前的生產(chǎn)經(jīng)營狀況，是最直接的表現(xiàn)形式。不僅為公司經(jīng)營決策提供了參考，同時(shí)檢驗(yàn)公司經(jīng)營的決策是否正確。出納是財(cái)務(wù)管理中會(huì)計(jì)信息的第一接觸者，其工作質(zhì)量決定了財(cái)務(wù)數(shù)據(jù)的真實(shí)性。出納工作不僅與公司重大決策息息相關(guān)，還能提高公司的經(jīng)營管理水平，從而增強(qiáng)競(jìng)爭(zhēng)力，迅速發(fā)展。

（四）決定了財(cái)務(wù)管理水平

出納工作貫穿財(cái)務(wù)工作的始終，其工作質(zhì)量與效率約束了財(cái)務(wù)管理水平。財(cái)務(wù)工作各個(gè)環(huán)節(jié)是緊密相連的，在現(xiàn)金循環(huán)方面一環(huán)緊扣一環(huán)。尤其是現(xiàn)代企業(yè)管理將財(cái)務(wù)工作管理水平與效率作為重點(diǎn)進(jìn)行完善。出納工作的效率對(duì)于提升財(cái)務(wù)管理水平具有重要的促進(jìn)與提升作用。

四、出納工作中的常見問題

（一）對(duì)出納工作的認(rèn)識(shí)不夠，法律意識(shí)不強(qiáng)

出納人員對(duì)自身工作認(rèn)識(shí)不夠全面，未認(rèn)識(shí)到出納工作對(duì)財(cái)務(wù)工作中的重要作用，以及財(cái)務(wù)工作對(duì)整個(gè)公司的經(jīng)營產(chǎn)生的影響。出納工作并不只是人們所看到的“銀行跑腿”的工作，這種說法是不嚴(yán)肅的。事實(shí)上，出納工作的各個(gè)環(huán)節(jié)都直接牽涉到公司的經(jīng)濟(jì)利益。部分公司的財(cái)務(wù)管理人員對(duì)出納工作不重視，對(duì)于票據(jù)、支票等賬務(wù)數(shù)據(jù)的真實(shí)性未進(jìn)行嚴(yán)格的監(jiān)管，甚至允許出現(xiàn)錯(cuò)誤現(xiàn)象。同時(shí)出納人員自身法律意識(shí)不強(qiáng)，理論學(xué)習(xí)僅是豐富自身的專業(yè)知識(shí)，并沒有將所學(xué)知識(shí)很好的運(yùn)用到工作中來。不嚴(yán)格按照法律法規(guī)來做好本職工作，，會(huì)造成較嚴(yán)重的影響，甚至造成不可挽回的后果。

（二）財(cái)務(wù)制度不完善

財(cái)務(wù)制度不完善，造成出納工作沒有嚴(yán)明的規(guī)范制度。有關(guān)出納工作的規(guī)定中，對(duì)于現(xiàn)金與管理制度有明確要求，收取現(xiàn)金時(shí)，需要先由會(huì)計(jì)人員開出現(xiàn)金收款憑證，領(lǐng)取現(xiàn)金須按照財(cái)務(wù)規(guī)定的流程進(jìn)行，由會(huì)計(jì)與出納共同簽字才能辦理處現(xiàn)金領(lǐng)款。目前，有些公司的財(cái)務(wù)制度不完善，并未嚴(yán)格執(zhí)行這一程序，或者有固定的程序，在實(shí)際實(shí)施方面并未執(zhí)行。公司的管理人員和會(huì)計(jì)人員不需要走流程，直接支取現(xiàn)金，不及時(shí)進(jìn)行歸還，與出納人員結(jié)算。這種現(xiàn)象的存在導(dǎo)致出納人員不了解公司的現(xiàn)金收支狀況。在報(bào)銷款項(xiàng)、核實(shí)現(xiàn)金、銀行結(jié)算時(shí)賬面金額無法準(zhǔn)確記賬，有可能會(huì)出現(xiàn)漏記的現(xiàn)象。這些財(cái)務(wù)制度不完善或者不嚴(yán)格執(zhí)行財(cái)務(wù)制度的現(xiàn)象導(dǎo)致出納工作出現(xiàn)偏差，從而對(duì)整個(gè)財(cái)務(wù)工作都產(chǎn)生影響。財(cái)務(wù)制度不完善的原因主要是，公司管理層與財(cái)務(wù)管理人員對(duì)出納工作的認(rèn)識(shí)不足。

（三）操作程序不規(guī)范，票據(jù)保管不當(dāng)

出納工作中涉及的發(fā)票填寫、先進(jìn)支票領(lǐng)出、記賬憑證等方面，不按照操作規(guī)范進(jìn)行的的問題比較常見。如：?jiǎn)T工借款缺少憑證、現(xiàn)金領(lǐng)取缺少相關(guān)審核人員的簽字，這些看似簡(jiǎn)單的問題，長(zhǎng)期惡性循環(huán)下去，會(huì)導(dǎo)致壞賬、賬款無法核對(duì)等事情出現(xiàn)，最終對(duì)公司造成經(jīng)濟(jì)損失。造成操作程序不規(guī)范的主要原因是出納人員沒有按照按照工作程序進(jìn)行，對(duì)所有人員不能一視同仁，即使是面對(duì)緊急事件，流程當(dāng)時(shí)可以簡(jiǎn)化，在事后出納工作需要督促該員工補(bǔ)上相關(guān)程序。出納人員承擔(dān)各類票據(jù)及公司財(cái)務(wù)印章的保管工作，有些公司經(jīng)常會(huì)出現(xiàn)發(fā)票遺失或者破損的現(xiàn)象，這主要與出納人員對(duì)本職工作的操作不規(guī)范造成的，這類問題不僅會(huì)增加財(cái)務(wù)工作的負(fù)擔(dān)，而且會(huì)給公司帶來損失。

（四）工作態(tài)度不認(rèn)真

出納人員承擔(dān)了財(cái)務(wù)工作的重要環(huán)節(jié)，由于工作態(tài)度不端正，沒有很強(qiáng)的責(zé)任心，經(jīng)常會(huì)出現(xiàn)下列問題：記賬金額不準(zhǔn)確；記賬日期出錯(cuò)；收付款項(xiàng)根據(jù)工作的習(xí)慣，只看小寫金額，不核對(duì)大寫金額；不仔細(xì)辨別人民幣真?zhèn)危者M(jìn)假鈔；

先進(jìn)結(jié)算與銀行記賬未嚴(yán)格按照規(guī)定時(shí)間結(jié)算，轉(zhuǎn)賬與先進(jìn)支票未及時(shí)處理，影響公司的現(xiàn)金流良性運(yùn)行。出納工作具有準(zhǔn)確性、時(shí)效性等特點(diǎn)，要求出納人員工作認(rèn)真仔細(xì)，每個(gè)環(huán)節(jié)的工作都要反復(fù)核對(duì)。造成工作態(tài)度不認(rèn)真的原因是多方面的，最主要的是出納人員本人對(duì)自身工作的不重視，財(cái)務(wù)管理者對(duì)出納員的監(jiān)督不到位。

（五）出納人員綜合能力不強(qiáng)

出納工作特點(diǎn)出納人員不僅具有全面的業(yè)務(wù)能力，而且具有較強(qiáng)的個(gè)人素質(zhì)。尤其是財(cái)務(wù)管理工作在公司發(fā)展中的地位得到高度重視，對(duì)出納人員的要求也提出了挑戰(zhàn)。但是目前階段，公司的出納人員基本存在綜合能力不強(qiáng)的現(xiàn)狀。

有些出納人員的綜合業(yè)務(wù)能力僅停留在基礎(chǔ)階段，在工作之余沒有學(xué)習(xí)專業(yè)知識(shí)。有關(guān)會(huì)計(jì)的法律法規(guī)也會(huì)出臺(tái)新的立法或者在原有基礎(chǔ)上進(jìn)行完善，出納人員沒有進(jìn)行學(xué)習(xí)，會(huì)給人日常工作造成困難。有些出納人員對(duì)財(cái)務(wù)管理制度也未進(jìn)行研究與學(xué)習(xí)，這同樣會(huì)對(duì)公司的財(cái)務(wù)工作造成影響。

五、出納工作的常見問題的應(yīng)對(duì)措施

（一）增強(qiáng)法律意識(shí)，加強(qiáng)對(duì)出納工作的重視

財(cái)務(wù)管理層要加強(qiáng)對(duì)出納工作的重視，出納人員的工作質(zhì)量與財(cái)務(wù)管理水平有較大的關(guān)聯(lián)，對(duì)公司的經(jīng)營狀況有一定的影響。財(cái)務(wù)管理層主要從兩個(gè)方面著手，一方面加強(qiáng)對(duì)出納人員關(guān)于票據(jù)、支票等賬務(wù)數(shù)據(jù)的監(jiān)管，杜絕錯(cuò)誤現(xiàn)象，保證財(cái)務(wù)數(shù)據(jù)的真實(shí)性。要求出納人員重視自己的工作，充分認(rèn)識(shí)到工作的重要性，另一方面，在日常工作中，培養(yǎng)出納人員樹立法律意識(shí)，將法律法規(guī)牢記于心，并嚴(yán)格遵守，以避免工作中出現(xiàn)疏忽，造成公司與個(gè)人的經(jīng)濟(jì)損失。

（二）完善財(cái)務(wù)制度

出納工作要形成規(guī)范制度，確保出納人員在工作中嚴(yán)格執(zhí)行財(cái)務(wù)制度。從宏觀層面來說，國家需要根據(jù)市場(chǎng)環(huán)境的變化，對(duì)出納制度進(jìn)行改革，完善公司財(cái)務(wù)制度中有關(guān)出納工作的規(guī)范，一方面要適應(yīng)當(dāng)前的市場(chǎng)環(huán)境需要，不能與市場(chǎng)脫軌，另一方面要完善出納制度適應(yīng)大多數(shù)的公司可以操作。這樣既可以指導(dǎo)規(guī)范出納人員處理的工作，又能使公司資金的管理按照企業(yè)本身的資金管理制度來操作。從公司層面來說，出納人員需要嚴(yán)格遵守國家的財(cái)務(wù)規(guī)范，同時(shí)需要執(zhí)行公司內(nèi)的財(cái)務(wù)制度，在雙重要求下，確保工作的規(guī)范性與準(zhǔn)確性。對(duì)于經(jīng)常會(huì)出現(xiàn)問題的環(huán)節(jié)，現(xiàn)金日記記賬方面，公司需要完善記賬制度，要求出納人員做到每日結(jié)算、賬款相符等；領(lǐng)取現(xiàn)金方面，需要做到按照規(guī)定的程序進(jìn)行。完善的財(cái)務(wù)制度，確保出納工作有章可循，提升出納工作的質(zhì)量與效率。

（三）規(guī)范操作程序，加強(qiáng)管理

規(guī)范化操作是出納人員完成工作的基礎(chǔ)要求。在填寫支票金額時(shí)，要保證字跡工整清晰，方便辨認(rèn)，尤其是大寫金額的書寫是財(cái)務(wù)工作中非常重要的，小寫數(shù)字都要做到定格寫，這是財(cái)務(wù)工作中最基礎(chǔ)的工作，只要認(rèn)真仔細(xì)就能做到。領(lǐng)款與借款的程序方面，必須要有規(guī)范化的審批流程，領(lǐng)款時(shí)需要領(lǐng)款人簽字，借款需要上層領(lǐng)導(dǎo)審批，本人簽字立據(jù)等。在編制記賬憑證時(shí)，要注意附件的粘貼與保存，以免脫落遺失。以上這些都是出納工作中的經(jīng)常出錯(cuò)的地方，不僅給自身工作帶來影響，而且會(huì)影響公司的財(cái)務(wù)管理水平。這些日常工作問題，不外乎是注重細(xì)節(jié)的問題。首先財(cái)務(wù)管理人員要求出納人員在每一個(gè)流程中，需要運(yùn)用規(guī)范化操作程序，同時(shí)，加強(qiáng)對(duì)出納人員的管理，杜絕因粗心而造成的失誤。出納人員需要端正工作態(tài)度，細(xì)心做好本職工作。

（四）加強(qiáng)與完善監(jiān)督機(jī)制

公司需要加強(qiáng)與完善監(jiān)督機(jī)制，來約束出納人員的工作，確保出納制度能夠按照要求嚴(yán)格執(zhí)行，需要從兩個(gè)方面入手。一方面，要加強(qiáng)公司出納人員的自我約束能力，自我約束才能更好的發(fā)揮個(gè)人的積極性與主動(dòng)性，這也是最有效力的制度。公司應(yīng)該從多方面著手，提升出納人員的自我意識(shí)，在工作中主動(dòng)高效率的工作，嚴(yán)格要求自己，從而嚴(yán)格按照出納制度執(zhí)行。另一方面，要加強(qiáng)公司的監(jiān)督機(jī)制，相關(guān)部門可以定期對(duì)出納人員的工作進(jìn)行檢查，督導(dǎo)其執(zhí)行出納制度的情況。另外可以通過設(shè)立獎(jiǎng)懲制度，對(duì)出納人員做到獎(jiǎng)罰分明，改進(jìn)工作中做的不足之處，提升工作效率。

（五）加強(qiáng)出納人員專業(yè)技能培訓(xùn)

國家經(jīng)濟(jì)的發(fā)展，對(duì)出納人員的綜合能力具有較高的要求，這是市場(chǎng)經(jīng)濟(jì)環(huán)境所決定的。不僅要求出納人員具有過硬的專業(yè)能力，對(duì)法律法規(guī)嚴(yán)格遵守、各類辦公軟件熟練運(yùn)用，還要求出納人員具備較高的道德操守。出納人員的專業(yè)技能對(duì)財(cái)務(wù)管理水平直接關(guān)聯(lián)。公司應(yīng)加強(qiáng)對(duì)出納人員在專業(yè)技能方面的培訓(xùn)，不斷學(xué)習(xí)新的知識(shí)，與時(shí)俱進(jìn)，提升出納人員的業(yè)務(wù)水平，以適應(yīng)公司的發(fā)展需求。公司可以定期組織出納人員進(jìn)行知識(shí)培訓(xùn)，培訓(xùn)的方式可以多樣化，以提升出納人員學(xué)習(xí)的積極性。可以針對(duì)培訓(xùn)考核制定獎(jiǎng)勵(lì)制度，針對(duì)學(xué)習(xí)積極性高的人員予以一定的獎(jiǎng)勵(lì)。另外，公司要加強(qiáng)出納人員的職業(yè)道德培養(yǎng)。出納人員能夠做到盡職盡責(zé)的完成工作，態(tài)度端正，工作認(rèn)真仔細(xì)，嚴(yán)格遵守法律法規(guī)。

參考文獻(xiàn)：

[1]陳玉娟.出納工作常見的問題及對(duì)策[J].決策與信息，2013，4（8）.

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關(guān)鍵詞:母子公司企業(yè) 財(cái)務(wù)管理 體制模式選擇 主要影響因素

近年來隨著市場(chǎng)經(jīng)濟(jì)的發(fā)展，一些企業(yè)集團(tuán)通過自身的不斷努力，采用整合投資、上市、內(nèi)部改組等手段，不斷增加內(nèi)部具有獨(dú)立法人資格的子公司，形成母子公司的企業(yè)組織形態(tài)。子公司與原公司集團(tuán)在很多方面存在區(qū)別，尤其是財(cái)務(wù)、人事、內(nèi)部制度和生產(chǎn)經(jīng)營等方面，具有很強(qiáng)的獨(dú)立性。財(cái)務(wù)管理是母子公司財(cái)務(wù)運(yùn)行的中樞，母公司要加強(qiáng)對(duì)于整個(gè)集團(tuán)的控制，實(shí)現(xiàn)資源的優(yōu)化配置并形成整個(gè)集團(tuán)的凝聚力，必然涉及到財(cái)務(wù)管理。財(cái)務(wù)管理模式的選擇，對(duì)于母子公司處理好彼此之間的財(cái)務(wù)關(guān)系具有重要的影響作用。它是母子公司從事采取管理活動(dòng)的級(jí)別基本規(guī)范和重要依據(jù)。母子公司財(cái)務(wù)模式的選擇受多種因素的影響，本文簡(jiǎn)要分析母子公司財(cái)務(wù)管理體制模式選擇時(shí)的主要影響因素。

一、母子公司財(cái)務(wù)管理體制模式的主要類型

用以規(guī)范企業(yè)內(nèi)部各種財(cái)務(wù)活動(dòng)和財(cái)務(wù)關(guān)系的制度模式即為企業(yè)的財(cái)務(wù)管理體制模式，它主要包括財(cái)務(wù)管理制度和財(cái)務(wù)管理體系。不同的企業(yè)，在選擇財(cái)務(wù)管理體制模式時(shí)也不盡相同。集權(quán)型、分權(quán)型、混合型是目前企業(yè)財(cái)務(wù)管理體制的三種主要模式。企業(yè)集團(tuán)的各種財(cái)務(wù)決策權(quán)集中于母公司的財(cái)務(wù)管理模式為集權(quán)型模式，采用這種模式的所有子公司對(duì)于母公司的財(cái)務(wù)決策必須嚴(yán)格執(zhí)行，各個(gè)子公司只負(fù)責(zé)日常經(jīng)營管理和短期的財(cái)務(wù)規(guī)劃；實(shí)行分權(quán)型模式的財(cái)務(wù)管理體制，母公司對(duì)子公司的財(cái)務(wù)進(jìn)行間接管理，子公司擁有充分的財(cái)務(wù)決策權(quán)；將分權(quán)型與集權(quán)型模式結(jié)合起來的管理模式即為混合型模式，這種模式實(shí)行關(guān)鍵點(diǎn)控制，強(qiáng)調(diào)結(jié)果的重要性，只傾注力度在肯呢過出現(xiàn)的財(cái)務(wù)控制點(diǎn)上。

二、影響母子公司企業(yè)財(cái)務(wù)管理體制模式選擇的主要因素

(一)宏觀經(jīng)濟(jì)和外部市場(chǎng)環(huán)境

企業(yè)產(chǎn)生與特定的經(jīng)濟(jì)環(huán)境下，以盈利為主要目標(biāo)。在宏觀的經(jīng)濟(jì)環(huán)境下，國家為達(dá)到一定的目的，必然要對(duì)經(jīng)濟(jì)總量進(jìn)行控制。企業(yè)為了生存和發(fā)展，必然受到國家宏觀經(jīng)濟(jì)的影響，隨著國家宏觀經(jīng)濟(jì)政策的變化不斷調(diào)整自己的經(jīng)營模式。同時(shí)，國家的種種行政手段和經(jīng)濟(jì)制裁，也對(duì)企業(yè)的財(cái)務(wù)管理模式產(chǎn)生了重要影響。當(dāng)前，在激烈的市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)環(huán)境下，來自其他企業(yè)的各方面競(jìng)爭(zhēng)也對(duì)企業(yè)的生存和發(fā)展造成了威脅。市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)條件下，不同的行業(yè)，競(jìng)爭(zhēng)的激烈程度不同，有的激烈有的舒緩；同行業(yè)內(nèi)競(jìng)爭(zhēng)的激烈程度也會(huì)隨著外部環(huán)境的變化發(fā)生改變。為了在激烈的市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)環(huán)境中獲得生存，企業(yè)不惜集中一切資源應(yīng)對(duì)各種困難和挑戰(zhàn)，不允許因任何資源的分散而引起浪費(fèi)。面對(duì)激烈的市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)環(huán)境，集權(quán)型的財(cái)務(wù)管理體制模式就會(huì)發(fā)揮一定的作用，并被母子公司啟用。當(dāng)企業(yè)面臨比較小的外部競(jìng)爭(zhēng)環(huán)境時(shí)，應(yīng)從資源利用情況和整體的經(jīng)濟(jì)效益考慮，結(jié)合自身的實(shí)際情況，以實(shí)現(xiàn)整體利益的最大化為前提，選擇不同的財(cái)務(wù)管理體制模式。因此，母子公司在進(jìn)行財(cái)務(wù)管理模式體制的選擇時(shí)，應(yīng)充分考慮到宏觀經(jīng)濟(jì)和外部市場(chǎng)環(huán)境。

(二)企業(yè)經(jīng)營目標(biāo)及發(fā)展戰(zhàn)略

企業(yè)的發(fā)展戰(zhàn)略指的是一個(gè)企業(yè)中影響全局和長(zhǎng)遠(yuǎn)發(fā)展的重要發(fā)展策略和規(guī)劃。企業(yè)的發(fā)展戰(zhàn)略是其行動(dòng)的綱領(lǐng)，規(guī)定了企業(yè)發(fā)展的目標(biāo)和措施。發(fā)展戰(zhàn)略指導(dǎo)者企業(yè)的一切經(jīng)營活動(dòng)、管理模式和制度，所有這些都圍繞著發(fā)展戰(zhàn)略展開。母子公司經(jīng)營業(yè)務(wù)單一，便于事項(xiàng)集中管理的企業(yè)，或者如需要嚴(yán)格控制的高科技產(chǎn)業(yè)、具有經(jīng)營高風(fēng)險(xiǎn)的金融業(yè)等，傾向于選擇集權(quán)型模式的財(cái)務(wù)管理制度；而經(jīng)營品種多、涉及業(yè)務(wù)領(lǐng)域廣、難以集中管理的行業(yè)，則根據(jù)需要選取分權(quán)型或者偏向于分權(quán)的融合型模式。母子公司在進(jìn)行財(cái)務(wù)管理時(shí)，應(yīng)依據(jù)發(fā)展戰(zhàn)略選擇相應(yīng)的財(cái)務(wù)管理體制模式。有關(guān)調(diào)查顯示，我國一元化發(fā)展戰(zhàn)略的母子公司中，有2/3左右選擇集權(quán)型財(cái)務(wù)管理體制模式這種模式的選擇在很大程度上受到企業(yè)經(jīng)營目標(biāo)和發(fā)展戰(zhàn)略的影響。

(三)企業(yè)的資源和規(guī)模

任何企業(yè)在經(jīng)營中都存在著規(guī)模經(jīng)濟(jì)的問題。如果一個(gè)企業(yè)的經(jīng)濟(jì)達(dá)不到一定的規(guī)模，經(jīng)濟(jì)總量過小，就難以分?jǐn)偣潭ǔ杀静⑿纬墒袌?chǎng)競(jìng)爭(zhēng)實(shí)力，這時(shí)應(yīng)該向規(guī)?；l(fā)展，實(shí)現(xiàn)規(guī)模經(jīng)濟(jì)。而當(dāng)企業(yè)的發(fā)展超過一定的規(guī)模時(shí)，可能會(huì)出現(xiàn)規(guī)模不經(jīng)濟(jì)，這時(shí)就需要進(jìn)行合理的權(quán)力分配，形成多個(gè)具有規(guī)模的分立企業(yè)。企業(yè)分立的關(guān)鍵是要進(jìn)行財(cái)權(quán)分立，為適應(yīng)分立的要求，企業(yè)應(yīng)全面考慮并選擇適合企業(yè)發(fā)展的財(cái)務(wù)管理體制模式。集權(quán)型的財(cái)務(wù)管理體制模式很難達(dá)到企業(yè)分立的要求。由此看來，企業(yè)規(guī)模也是母子公司選擇財(cái)務(wù)管理模式的重要依據(jù)。

此外，企業(yè)擁有資源的多少也會(huì)對(duì)母子公司企業(yè)財(cái)務(wù)管理體制模式的選擇產(chǎn)生一定影響。如采用分權(quán)型企業(yè)管理模式，是為了提高資源的利用率而采用的財(cái)務(wù)管理體制模式，必須以企業(yè)擁有較多資源為前提。缺少足夠的資源，企業(yè)財(cái)務(wù)管理就失去了存在的基本條件。當(dāng)企業(yè)擁有的資源較少時(shí)，由于存在較高的交易成本，采用分權(quán)管理就失去了經(jīng)濟(jì)性。當(dāng)企業(yè)擁有的資源超過母公司可有效管理的能力時(shí)，集權(quán)型的企業(yè)財(cái)務(wù)管理體制模式很難應(yīng)付企業(yè)資源的有效利用，只能采用分權(quán)式。小型母子公司的企業(yè)，由于其母公司缺乏優(yōu)秀的財(cái)務(wù)專家和充足的資金來源，適合采用分權(quán)式管理。而大型集團(tuán)雖擁有實(shí)行集權(quán)管理的能力，但因?yàn)橥哂卸嘣?jīng)營的特點(diǎn)，經(jīng)營的品種和涉及的業(yè)務(wù)較廣，且處在較為復(fù)雜的環(huán)境中，又需要實(shí)行分權(quán)管理，因此多采用集權(quán)與分權(quán)融合的模式。所以，在進(jìn)行財(cái)務(wù)管理模式的選擇時(shí)，母子公司企業(yè)應(yīng)考慮到企業(yè)擁有的資源多少。

(四)企業(yè)的財(cái)務(wù)管理水平

企業(yè)財(cái)務(wù)管理水平的高低在一定程度上也影響了母子公司財(cái)務(wù)管理體制模式的選擇。一般情況下，母子公司企業(yè)中的母公司都比子公司的管理水平高，比較適合采用集權(quán)型財(cái)務(wù)管理模式。而采用分權(quán)型財(cái)務(wù)管理模式時(shí)，若子公司的財(cái)務(wù)管理水平較低，頻繁的出現(xiàn)決策失誤，而母公司未能及時(shí)發(fā)現(xiàn)問題，就會(huì)造成企業(yè)的資源利用率下降，增加子公司的財(cái)務(wù)風(fēng)險(xiǎn)，甚至可能造成母公司的巨大經(jīng)濟(jì)損失。因此，應(yīng)充分考慮母子公司的財(cái)務(wù)管理水平，選擇適合于企業(yè)發(fā)展的財(cái)務(wù)管理體制模式，降低母子公司企業(yè)的風(fēng)險(xiǎn)，實(shí)現(xiàn)企業(yè)整體利益的最大化。

三、結(jié)束語

母子公司企業(yè)在進(jìn)行財(cái)務(wù)管理體制模式選擇時(shí)，受到多種因素的影響。應(yīng)從財(cái)務(wù)管理的角度促進(jìn)企業(yè)發(fā)展并提高企業(yè)的市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)力出發(fā)，綜合考慮母子公司所處的內(nèi)外部環(huán)境、企業(yè)的經(jīng)營目標(biāo)、發(fā)展戰(zhàn)略以及企業(yè)規(guī)模等因素。對(duì)于企業(yè)規(guī)模較大、擁有的資源較多、且外部競(jìng)爭(zhēng)環(huán)境緩和、擁有較高財(cái)務(wù)管理水平的企業(yè)來說，選擇分權(quán)型的財(cái)務(wù)管理體制模式有助于企業(yè)進(jìn)行財(cái)務(wù)管理、提高資金的利用率。而規(guī)模小、擁有的資源相對(duì)較少，且市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)激烈、財(cái)務(wù)管理水平不高、發(fā)展戰(zhàn)略和經(jīng)營目標(biāo)單一的母子公司適合采用集權(quán)型的財(cái)務(wù)管理體制模式；或者根據(jù)企業(yè)實(shí)際，以提高企業(yè)競(jìng)爭(zhēng)力和促進(jìn)企業(yè)可持續(xù)發(fā)展為目標(biāo)，選擇集權(quán)、分權(quán)結(jié)合的融合型財(cái)務(wù)管理體制模式。在確定財(cái)務(wù)管理體制模式之后，母子公司還需要對(duì)不同的財(cái)務(wù)事項(xiàng)進(jìn)行合理的財(cái)權(quán)配置，根據(jù)財(cái)權(quán)項(xiàng)目的重要性不同分別進(jìn)行處理，并利用二者的有效結(jié)合實(shí)現(xiàn)財(cái)務(wù)管理的目標(biāo)，促進(jìn)母子公司企業(yè)的良性發(fā)展、實(shí)現(xiàn)企業(yè)價(jià)值的最大化。

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篇6

集團(tuán)組織形式的建立，改變了傳統(tǒng)單一企業(yè)組織的內(nèi)部結(jié)構(gòu)關(guān)系。由于企業(yè)集團(tuán)是通過資本紐帶形成的，這使得財(cái)務(wù)管理在整個(gè)企業(yè)集團(tuán)管理中的地位更顯突出。從單一經(jīng)營到企業(yè)集團(tuán)的規(guī)模經(jīng)營，其財(cái)務(wù)管理職能也將發(fā)生巨大轉(zhuǎn)變。企業(yè)集團(tuán)必須在集團(tuán)內(nèi)部建立相適應(yīng)的財(cái)務(wù)管理體制模式。一般而言，企業(yè)集團(tuán)的財(cái)務(wù)管理體制有三種模式：

1．集權(quán)型財(cái)務(wù)管理模式

集權(quán)型財(cái)務(wù)管理模式將子公司的業(yè)務(wù)看作是母公司（集團(tuán)公司）業(yè)務(wù)的擴(kuò)大，母公司對(duì)于整個(gè)集團(tuán)采取嚴(yán)格控制和統(tǒng)一管理。其特點(diǎn)是大部分財(cái)務(wù)管理決策權(quán)集中于母公司，子公司只享有很少部分的決策權(quán)，其人財(cái)物及產(chǎn)供銷統(tǒng)一由母公司控制，子公司的資本籌集、投資、收益分配、資產(chǎn)重組、財(cái)務(wù)人員人任免等重大事項(xiàng)都由母公司統(tǒng)一管理。在某種程度上，子公司只相當(dāng)于母公司的一個(gè)直屬分廠或公司，投資功能完全集中于母公司。

集權(quán)型財(cái)務(wù)管理模式的優(yōu)點(diǎn)在于：它能統(tǒng)一指揮和安排財(cái)務(wù)政策，降低行政管理成本；有利于母公司發(fā)揮財(cái)務(wù)調(diào)控功能，完全統(tǒng)一集團(tuán)財(cái)務(wù)目標(biāo)；能發(fā)揮母公司財(cái)務(wù)專家的作用，降低資公司財(cái)務(wù)風(fēng)險(xiǎn)和經(jīng)營風(fēng)險(xiǎn)；有利于統(tǒng)一調(diào)劑集團(tuán)資金，降低資金成本。但它也存在明顯的缺陷：財(cái)務(wù)管理權(quán)限高度集中于母公司容易挫傷子公司經(jīng)營者的積極性，抑制子公司的靈活性和創(chuàng)造性；高度集權(quán)使決策壓力集中于母公司，一旦決策失誤，企業(yè)集團(tuán)將產(chǎn)生巨大損失。

2．分權(quán)型財(cái)務(wù)管理模式

分權(quán)型財(cái)務(wù)管理模式是指子公司擁有充分的財(cái)務(wù)管理決策權(quán)，而母公司對(duì)子公司以間接管理方式為主的財(cái)務(wù)體制。子公司在資本融入及投出和運(yùn)用、財(cái)務(wù)收支、財(cái)務(wù)人員選聘和解聘、職工工資福利及獎(jiǎng)金等方面均有充分的決策權(quán)，并根據(jù)市場(chǎng)環(huán)境和公司自身情況作出重大的財(cái)務(wù)決策。

分權(quán)型財(cái)務(wù)管理模式的優(yōu)點(diǎn)在于：子公司決策快捷，易于捕捉商機(jī)，增加創(chuàng)利機(jī)會(huì)；減輕了母公司的決策壓力，減少了母公司直接干預(yù)的負(fù)面效應(yīng)。其缺陷表現(xiàn)為：難以統(tǒng)一指揮和協(xié)調(diào)集團(tuán)整體，子公司各自為戰(zhàn)，容易因追求自身利益而忽視甚至損害公司整體利益；不便于發(fā)揮母公司財(cái)務(wù)調(diào)控功能，以及時(shí)發(fā)現(xiàn)子公司的風(fēng)險(xiǎn)和重大。

3．集權(quán)和分權(quán)結(jié)合型財(cái)務(wù)管理模式

極端的集權(quán)，子公司沒有主動(dòng)靈活性，集團(tuán)財(cái)務(wù)及經(jīng)營機(jī)制必然僵化；相反，過度的分權(quán)，也會(huì)導(dǎo)致子公司一味追求個(gè)體利益，而忽視集團(tuán)整體利益。集權(quán)和分權(quán)結(jié)合型財(cái)務(wù)管理模式強(qiáng)調(diào)恰當(dāng)?shù)募瘷?quán)與分權(quán)，這樣既能發(fā)揮集團(tuán)母公司財(cái)務(wù)調(diào)控職能，激發(fā)子公司的積極性和創(chuàng)造性，又能有效控制經(jīng)營者及子公司風(fēng)險(xiǎn)。該模式在一定程度上克服了過分分權(quán)或集權(quán)的缺陷，融合了集權(quán)與分權(quán)的優(yōu)勢(shì)。

二、確立企業(yè)集團(tuán)財(cái)務(wù)管理模式的因素

企業(yè)集團(tuán)財(cái)務(wù)管理的關(guān)鍵在于財(cái)務(wù)決策權(quán)的集中與分散。然而，集權(quán)與分權(quán)是相對(duì)的，需根據(jù)集團(tuán)的實(shí)際情況綜合而定。企業(yè)集團(tuán)確立財(cái)務(wù)管理模式時(shí)應(yīng)考慮以下因素：

1．戰(zhàn)略。為了貫徹實(shí)施集團(tuán)的戰(zhàn)略目標(biāo)，母公司（集團(tuán)公司）通常要對(duì)那些與集團(tuán)核心能力、核心業(yè)務(wù)密切相關(guān)的子公司的經(jīng)營活動(dòng)實(shí)施高度的統(tǒng)一管理與控制；對(duì)于那些與核心能力、核心業(yè)務(wù)關(guān)系一般甚至沒有影響的成員企業(yè)，往往實(shí)行分權(quán)管理。企業(yè)集團(tuán)是以運(yùn)輸為主營業(yè)務(wù)的企業(yè)，其核心產(chǎn)品應(yīng)該是客貨運(yùn)輸。因此，凡是與客貨運(yùn)輸具有緊密聯(lián)系的資產(chǎn)和業(yè)務(wù)對(duì)企業(yè)集團(tuán)具有舉足輕重的地位，它們往往成為集團(tuán)公司集權(quán)控制的對(duì)象。一般來看，集團(tuán)總部對(duì)核心企業(yè)和控股層企業(yè)的控制要明顯嚴(yán)于參股層、協(xié)作層企業(yè)。

2．股權(quán)結(jié)構(gòu)。一般情況下，控股公司財(cái)務(wù)決策權(quán)的集中度與其對(duì)子公司的控制程度成正向關(guān)系。如果子公司是獨(dú)資經(jīng)營，那么控股公司在財(cái)務(wù)集權(quán)管理與分權(quán)管理的選擇上就有很大的回旋余地，而由于集權(quán)更有利于控股公司的全盤財(cái)務(wù)調(diào)度，故通常選擇相對(duì)集中的財(cái)務(wù)管理；相反，如果控股公司的子公司是合資經(jīng)營，根據(jù)合資人的利益與要求，其財(cái)務(wù)管理權(quán)限會(huì)相對(duì)分散。

3．企業(yè)文化?？毓晒矩?cái)務(wù)管理的集權(quán)與分權(quán)在一定程度上受公司傳統(tǒng)的影響。我國企業(yè)因其傳統(tǒng)上的行政管理色彩造就了特殊的企業(yè)文化，在實(shí)踐中還積累了一些富有特色的財(cái)務(wù)管理和經(jīng)驗(yàn)，這些都將影響未來企業(yè)集團(tuán)財(cái)務(wù)管理模式的確立。

4．競(jìng)爭(zhēng)環(huán)境。市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)的加劇，子公司對(duì)當(dāng)?shù)厥袌?chǎng)和經(jīng)營環(huán)境的變化做出迅速反應(yīng)已成為企業(yè)集團(tuán)成功的關(guān)鍵原因之一。這要求子公司擁有更多的經(jīng)營自，包括更多的財(cái)務(wù)管理決策權(quán)。而隨著經(jīng)濟(jì)的國際化發(fā)展，集中財(cái)務(wù)管理決策的利益也很明顯。因此，企業(yè)集團(tuán)還要根據(jù)市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)情況，結(jié)合企業(yè)的發(fā)展戰(zhàn)略、管理理念和股權(quán)結(jié)構(gòu)等情況，合理劃分母子公司的財(cái)務(wù)管理權(quán)限。

三、動(dòng)態(tài)集分權(quán)結(jié)合財(cái)務(wù)管理模式

合理而有效的財(cái)務(wù)管理模式對(duì)集團(tuán)的具有十分重要的意義。但企業(yè)集團(tuán)財(cái)務(wù)管理體制并沒有一個(gè)固定模式。集團(tuán)公司的財(cái)權(quán)配置方式是動(dòng)態(tài)的，而不是僵化不變的。隨著母公司、子公司的發(fā)展，以及各種環(huán)境的改變，應(yīng)及時(shí)調(diào)整財(cái)權(quán)配置政策與方式，使之保持最佳狀態(tài)，發(fā)揮其最大效能。

1．財(cái)務(wù)管理權(quán)限在集團(tuán)內(nèi)部不同成員企業(yè)的動(dòng)態(tài)配置

企業(yè)集團(tuán)的構(gòu)成包括了核心層、控股層、參股層以及協(xié)作層等不同疏密關(guān)系程度的企業(yè)。而這些成員企業(yè)無論是產(chǎn)品構(gòu)成、人員素質(zhì)、地理位置、行業(yè)分布以及在集團(tuán)中的重要性，還是面臨的市場(chǎng)環(huán)境都不盡相同。對(duì)于不同的成員企業(yè)，集團(tuán)公司可以采用不同的財(cái)權(quán)分配政策。即使同是全資子公司，也可能由于其具體情況不同，采用不同的財(cái)權(quán)配置。

2．財(cái)務(wù)管理權(quán)限在集團(tuán)不同發(fā)展階段的動(dòng)態(tài)配置

篇7

【關(guān)鍵詞】 集團(tuán)公司 子公司 財(cái)務(wù)管理與控制 問題 對(duì)策

隨著我國市場(chǎng)經(jīng)濟(jì)體制改革的不斷深化以及現(xiàn)代企業(yè)制度的推進(jìn)，逐漸形成了一批具有強(qiáng)大市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)力的企業(yè)集團(tuán)。集團(tuán)公司主要是由母公司和眾多下屬子公司組成的，母公司通過產(chǎn)權(quán)控制的方式來控制子公司，使其的經(jīng)營管理能夠符合集團(tuán)公司整體的戰(zhàn)略目標(biāo)，最終使得集團(tuán)公司的經(jīng)濟(jì)效益最大化。集團(tuán)公司的財(cái)務(wù)管理與控制是集團(tuán)母公司對(duì)于子公司實(shí)施有效控制的重要手段之一。通過集團(tuán)公司對(duì)子公司的財(cái)務(wù)管理與控制，使得子公司的財(cái)務(wù)活動(dòng)能夠符合集團(tuán)公司整體財(cái)務(wù)目標(biāo)的要求，從而使集團(tuán)公司的整體資源能夠得到優(yōu)化配置，達(dá)到內(nèi)部資源消耗最小化，集團(tuán)總體經(jīng)濟(jì)效益最大化以及企業(yè)價(jià)值最大化的目標(biāo)。目前，集團(tuán)公司在對(duì)子公司的財(cái)務(wù)管理與控制中仍然存在著一些問題，需要得以重視和解決。

一、集團(tuán)公司實(shí)施財(cái)務(wù)管理與控制的重要性

1、是實(shí)現(xiàn)集團(tuán)公司整體財(cái)務(wù)目標(biāo)的要求

集團(tuán)公司對(duì)子公司進(jìn)行財(cái)務(wù)管理與控制的首要目標(biāo)在于通過對(duì)子公司各項(xiàng)財(cái)務(wù)活動(dòng)以及財(cái)務(wù)政策的規(guī)定和干預(yù)，使得子公司的財(cái)務(wù)管理以及會(huì)計(jì)核算等活動(dòng)能夠符合集團(tuán)公司整體財(cái)務(wù)目標(biāo)的要求，從而實(shí)現(xiàn)集團(tuán)公司的財(cái)務(wù)目標(biāo)。財(cái)務(wù)活動(dòng)的內(nèi)容隨著環(huán)境的改變而改變，因此，不同的經(jīng)營環(huán)境下的公司的財(cái)務(wù)目標(biāo)可能產(chǎn)生不一致。集團(tuán)公司母公司與子公司在追求自身財(cái)富最大化的同時(shí)，可能會(huì)發(fā)生一些矛盾和沖突，因此，出于集團(tuán)公司整體經(jīng)濟(jì)效益的考慮，集團(tuán)公司需要通過對(duì)子公司的財(cái)務(wù)管理與控制，在必要的時(shí)候犧牲子公司的一些利益，保證集團(tuán)公司的整體經(jīng)濟(jì)效益最大化，實(shí)現(xiàn)整體的財(cái)務(wù)目標(biāo)。

2、是保證集團(tuán)公司戰(zhàn)略決策能夠順利執(zhí)行的需要

集團(tuán)公司并非是各個(gè)子公司擁有的資源與市場(chǎng)能力的簡(jiǎn)單相加，集團(tuán)公司擁有巨大的市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)力的原因在于其可以通過對(duì)于各個(gè)子公司資源的整合和協(xié)調(diào)，以共同利益為引導(dǎo)實(shí)現(xiàn)集團(tuán)公司整體經(jīng)濟(jì)效益的最大化。集團(tuán)公司能夠有效運(yùn)轉(zhuǎn)并且不斷發(fā)展壯大，關(guān)鍵在于各個(gè)子公司能夠有效執(zhí)行集團(tuán)公司整體的戰(zhàn)略決策，互相協(xié)調(diào)配合，通過合作和優(yōu)勢(shì)互補(bǔ)，甚至在必要的時(shí)候犧牲子公司的利益來完成企業(yè)整體的經(jīng)營管理規(guī)劃。通過財(cái)務(wù)管理與控制，集團(tuán)公司能夠保證各個(gè)子公司始終在集團(tuán)掌控的范圍內(nèi)進(jìn)行經(jīng)營管理活動(dòng)，有效執(zhí)行和完成集團(tuán)公司的戰(zhàn)略決策。

3、是保證會(huì)計(jì)信息質(zhì)量的要求

集團(tuán)母公司和子公司之間存在著信息不對(duì)稱的問題，母公司對(duì)于子公司的信息往往難以有效全面地掌握。在這種情況下，子公司出于自身經(jīng)濟(jì)利益的考慮，可能會(huì)通過扭曲會(huì)計(jì)信息、修改財(cái)務(wù)報(bào)表的形式來操縱公司的利潤，從而對(duì)于集團(tuán)公司的整體利益造成傷害。因此，集團(tuán)公司需要通過財(cái)務(wù)管理與控制的方式，制定一整套完善的財(cái)務(wù)管理制度，對(duì)子公司進(jìn)行會(huì)計(jì)集中核算等，來對(duì)于子公司的財(cái)務(wù)行為進(jìn)行嚴(yán)格的控制和規(guī)范，從而使其財(cái)務(wù)狀況能夠清晰化透明化，提高子公司的會(huì)計(jì)信息質(zhì)量，從而有利于集團(tuán)公司能夠做出正確的戰(zhàn)略決策，保證集團(tuán)公司整體利益的實(shí)現(xiàn)。

4、是防范財(cái)務(wù)風(fēng)險(xiǎn)的要求

在集團(tuán)公司的運(yùn)營中，很多情況下都是由集團(tuán)公司對(duì)子公司的貸款進(jìn)行擔(dān)保，或者由集團(tuán)公司統(tǒng)一給子公司進(jìn)行貸款和放款。這種資金往來的過程，很容易帶來巨大的財(cái)務(wù)風(fēng)險(xiǎn)，因此，集團(tuán)公司要通過對(duì)子公司的財(cái)務(wù)管理與控制，嚴(yán)格規(guī)范資金的往來，以防范財(cái)務(wù)風(fēng)險(xiǎn)。

二、集團(tuán)公司對(duì)子公司財(cái)務(wù)管理與控制中存在的問題

1、集團(tuán)公司缺乏健全的公司治理機(jī)制

雖然隨著現(xiàn)代企業(yè)制度在集團(tuán)公司中的不斷發(fā)展，集團(tuán)公司的內(nèi)部治理機(jī)制得到了很大的進(jìn)步，但是我國很多集團(tuán)公司由于受到傳統(tǒng)的管理機(jī)制的影響，仍然沒有建立健全的公司治理機(jī)制。很多集團(tuán)公司仍然處于傳統(tǒng)企業(yè)制度向現(xiàn)代企業(yè)制度轉(zhuǎn)型的過程中，沒有按照現(xiàn)代產(chǎn)權(quán)制度的要求建立明晰健全的產(chǎn)權(quán)機(jī)制，使得集團(tuán)公司和子公司在產(chǎn)權(quán)歸屬方面仍然存在一些模糊的地帶。另外，一些集團(tuán)公司也沒有按照市場(chǎng)經(jīng)濟(jì)的要求建立完善的公司法人治理結(jié)構(gòu)，缺乏有效的約束監(jiān)督機(jī)制和財(cái)務(wù)管理制度，從而難以有效對(duì)子公司實(shí)行財(cái)務(wù)管理與控制。

2、集團(tuán)公司缺乏完善的財(cái)務(wù)監(jiān)控體系

集團(tuán)公司由于受到公司治理機(jī)制不健全的影響，使得其沒有建立完善的財(cái)務(wù)監(jiān)控體系，財(cái)務(wù)政策缺乏統(tǒng)一性和有效性。由于集團(tuán)公司的規(guī)模大，管理層次眾多，利益關(guān)系非常復(fù)雜，因此，集團(tuán)公司對(duì)子公司進(jìn)行財(cái)務(wù)管理與控制，需要完善的財(cái)務(wù)監(jiān)控體系和統(tǒng)一的財(cái)務(wù)政策。目前，一些集團(tuán)公司沒有建立起行之有效的財(cái)務(wù)監(jiān)控體系，缺乏貫穿全過程的事前、事中、事后的財(cái)務(wù)監(jiān)控手段，使得各個(gè)子公司的財(cái)務(wù)管理活動(dòng)比較混亂，存在很多的監(jiān)管真空地帶。另外，由于缺乏完善的財(cái)務(wù)監(jiān)控體系，集團(tuán)公司不能從整體出發(fā)統(tǒng)一安排公司的投資、籌資、融資活動(dòng)，子公司獨(dú)立為政，從自身的角度出發(fā)來進(jìn)行各自的投融資行為，經(jīng)常會(huì)出現(xiàn)投資效益下降、籌資成本過高等情況，使得集團(tuán)公司的整體優(yōu)勢(shì)難以發(fā)揮。

3、集團(tuán)公司對(duì)子公司缺乏統(tǒng)一的財(cái)務(wù)預(yù)算

集團(tuán)公司要對(duì)子公司進(jìn)行有效的財(cái)務(wù)管理與控制，需要在公司內(nèi)部實(shí)現(xiàn)全面的財(cái)務(wù)預(yù)算管理，將子公司的各項(xiàng)經(jīng)營、財(cái)務(wù)等活動(dòng)納入到公司整體的預(yù)算體制中來。目前，很多集團(tuán)公司的子公司各自進(jìn)行自身的財(cái)務(wù)預(yù)算，但是沒有與集團(tuán)公司整體的財(cái)務(wù)預(yù)算相協(xié)調(diào)，造成集團(tuán)公司的整體經(jīng)營管理目標(biāo)難以有效的執(zhí)行。一些通過改制或者重組的方式產(chǎn)生的子公司，其經(jīng)營管理者往往會(huì)站在各自公司的立場(chǎng)來制定經(jīng)營管理決策，追求自身利益的最大化。

三、集團(tuán)公司加強(qiáng)對(duì)子公司財(cái)務(wù)管理與控制的對(duì)策

1、優(yōu)化集團(tuán)公司內(nèi)部治理結(jié)構(gòu)

隨著集團(tuán)公司越來越多地參與經(jīng)濟(jì)全球化背景下的市場(chǎng)活動(dòng)，公司必須完善內(nèi)部的機(jī)構(gòu)和部門的設(shè)置，優(yōu)化內(nèi)部治理結(jié)構(gòu)，為加強(qiáng)對(duì)子公司的財(cái)務(wù)管理與控制奠定良好的組織基礎(chǔ)。首先，集團(tuán)公司要明晰公司的性質(zhì)和地位，要以市場(chǎng)化作為指導(dǎo)，通過現(xiàn)代企業(yè)制度對(duì)公司整體的結(jié)構(gòu)進(jìn)行改革和完善。要進(jìn)行現(xiàn)代產(chǎn)權(quán)制度改革，明晰集團(tuán)公司內(nèi)部各個(gè)公司的產(chǎn)權(quán)歸屬。其次，集團(tuán)公司要建立完善的公司法人治理結(jié)構(gòu)，促進(jìn)公司股權(quán)多元化，積極引入外部投資者，改善公司的股權(quán)結(jié)構(gòu)，從而提高集團(tuán)公司的活力，提高其經(jīng)營管理的效率。另外，集團(tuán)公司要重視發(fā)揮獨(dú)立董事在企業(yè)內(nèi)部治理中的作用。一定要充分發(fā)揮獨(dú)立董事的監(jiān)督作用，提高獨(dú)立董事的話語權(quán)和決策權(quán)，避免將獨(dú)立董事制度形式化和邊緣化，讓獨(dú)立董事真正的參與到公司的治理中來。通過公司內(nèi)部治理結(jié)構(gòu)的優(yōu)化，為實(shí)現(xiàn)對(duì)子公司的財(cái)務(wù)管理與控制奠定基礎(chǔ)。

2、將全面預(yù)算管理融于集團(tuán)公司整體戰(zhàn)略目標(biāo)中

集團(tuán)公司要將全面預(yù)算管理融入到經(jīng)營戰(zhàn)略目標(biāo)中去，從而使得全面預(yù)算管理能夠更緊密地與集團(tuán)公司整體的經(jīng)營目標(biāo)相融合，提高全面預(yù)算管理的效率，保障集團(tuán)公司的經(jīng)營管理目標(biāo)能夠得以有效的完成。首先，要通過預(yù)算管理將企業(yè)各個(gè)子公司的財(cái)務(wù)、經(jīng)營等活動(dòng)納入到集團(tuán)公司的管理與控制中。通過全面預(yù)算，將各個(gè)子公司的經(jīng)營管理目標(biāo)予以明確，并以此為基礎(chǔ)進(jìn)行預(yù)算的編制、執(zhí)行、考核等，將經(jīng)營管理的目標(biāo)層層分解，分散到全面預(yù)算管理的各個(gè)環(huán)節(jié)，從而保證戰(zhàn)略目標(biāo)能夠更加科學(xué)具體的執(zhí)行。其次，集團(tuán)公司可以以全面預(yù)算管理的流程為基礎(chǔ)來構(gòu)建公司的經(jīng)營管理流程。全面預(yù)算管理作為一種管理平臺(tái)，將公司經(jīng)營管理的所有環(huán)節(jié)實(shí)現(xiàn)了全面的覆蓋，并對(duì)集團(tuán)公司整體戰(zhàn)略經(jīng)營目標(biāo)進(jìn)行層層分解來執(zhí)行。因此，集團(tuán)公司在構(gòu)建經(jīng)營管理的流程中，以全面預(yù)算管理的流程為基礎(chǔ)，將經(jīng)營管理流程與全面預(yù)算管理的流程相融合，能夠保證公司的經(jīng)營管理能夠更加細(xì)化的完成，實(shí)現(xiàn)集團(tuán)公司整體的戰(zhàn)略目標(biāo)。

3、實(shí)行會(huì)計(jì)集中核算模式

會(huì)計(jì)集中核算是集團(tuán)公司實(shí)現(xiàn)財(cái)務(wù)集約化管理，加強(qiáng)對(duì)子公司的財(cái)務(wù)管理與控制的一種重要手段。會(huì)計(jì)集中核算模式，主要是通過將下屬的各個(gè)子公司的會(huì)計(jì)核算工作統(tǒng)一納入到母公司中來，從而提高母公司對(duì)于子公司財(cái)務(wù)信息和活動(dòng)的控制能力。會(huì)計(jì)集中核算一般可以通過設(shè)立專門的會(huì)計(jì)核算中心來完成。集團(tuán)公司設(shè)立專門的會(huì)計(jì)核算中心，將各個(gè)子公司的會(huì)計(jì)核算工作集中到核算中心來完成。會(huì)計(jì)集中核算，實(shí)質(zhì)上就是集團(tuán)公司承擔(dān)了各個(gè)子公司的會(huì)計(jì)核算工作，從而實(shí)現(xiàn)了子公司財(cái)務(wù)管理與會(huì)計(jì)核算的分離。通過會(huì)計(jì)集中核算，集團(tuán)公司能夠?qū)Ω鱾€(gè)子公司的原始憑證、會(huì)計(jì)賬簿、財(cái)務(wù)報(bào)表等進(jìn)行有效的監(jiān)控，及時(shí)掌握各個(gè)子公司的經(jīng)營管理狀況，保證子公司的會(huì)計(jì)信息質(zhì)量，為集團(tuán)公司進(jìn)行戰(zhàn)略決策規(guī)劃奠定堅(jiān)實(shí)的基礎(chǔ)。

4、建立完善的內(nèi)部審計(jì)制度

集團(tuán)公司應(yīng)該建立完善的內(nèi)部審計(jì)制度，設(shè)置專門的內(nèi)部審計(jì)部門，對(duì)于子公司的經(jīng)營管理行為以及財(cái)務(wù)活動(dòng)進(jìn)行嚴(yán)格的監(jiān)督和控制，從而規(guī)范各個(gè)子公司的財(cái)務(wù)活動(dòng)，保證會(huì)計(jì)信息的真實(shí)性。通過定期的和不定期的內(nèi)部審計(jì)，集團(tuán)公司能夠?qū)τ谧庸镜慕?jīng)營、管理以及財(cái)務(wù)行為進(jìn)行監(jiān)控，并及時(shí)發(fā)現(xiàn)存在問題，從而采取有效的彌補(bǔ)措施。另外，集團(tuán)公司可以根據(jù)內(nèi)部審計(jì)的結(jié)果，作為對(duì)子公司管理者考核獎(jiǎng)懲的重要依據(jù)，提高對(duì)于子公司的監(jiān)督和控制力度。

隨著市場(chǎng)經(jīng)濟(jì)的不斷深化發(fā)展，集團(tuán)公司一定要重視加強(qiáng)對(duì)子公司的財(cái)務(wù)管理與控制，采取有效的措施，確保集團(tuán)公司內(nèi)部資源能夠得到最優(yōu)配置，保證整體的戰(zhàn)略經(jīng)營管理目標(biāo)的有效實(shí)施，提高集團(tuán)公司的經(jīng)濟(jì)效益，提升公司的市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)力。

【參考文獻(xiàn)】

[1] 王靜：論新經(jīng)濟(jì)環(huán)境下的報(bào)業(yè)集團(tuán)企業(yè)財(cái)務(wù)管理創(chuàng)新[J].現(xiàn)代商業(yè)，2011（35）.

篇8

一是，財(cái)務(wù)預(yù)算管理能夠幫助公司制定經(jīng)營方針，實(shí)現(xiàn)發(fā)展規(guī)劃。公司的財(cái)務(wù)預(yù)算管理方案是建立在經(jīng)營策略、發(fā)展計(jì)劃之上的，根據(jù)公司的長(zhǎng)期規(guī)劃目標(biāo)，明確每個(gè)年度、季度的財(cái)務(wù)預(yù)算目標(biāo)和內(nèi)容，并交由各個(gè)部門嚴(yán)格執(zhí)行，明確每個(gè)執(zhí)行部門的工作職責(zé)、管理權(quán)限，建立負(fù)責(zé)人機(jī)制，加強(qiáng)不同管理部門之間的分工與合作，通過財(cái)務(wù)預(yù)算管控促使部門之間主動(dòng)配合，節(jié)約經(jīng)濟(jì)成本，提升公司經(jīng)營收益額。

二是，財(cái)務(wù)預(yù)算管理能夠提高公司資金利用率，同時(shí)監(jiān)督生產(chǎn)經(jīng)營、組織管理等活動(dòng)。節(jié)約經(jīng)營成本是財(cái)務(wù)預(yù)算管理的一項(xiàng)重要職能，通過事先對(duì)各個(gè)部門的生產(chǎn)活動(dòng)、行政管理工作制定目標(biāo)和工作計(jì)劃，列明預(yù)算清單，實(shí)現(xiàn)對(duì)公司經(jīng)營活動(dòng)的監(jiān)管和控制，估算公司在未來一段時(shí)間內(nèi)的利潤收入，提升公司對(duì)現(xiàn)金流、資金周轉(zhuǎn)的控制效果，避免對(duì)有限資金的過度浪費(fèi)，降低財(cái)務(wù)管理風(fēng)險(xiǎn)與隱患。

二、當(dāng)前我國公司在財(cái)務(wù)預(yù)算管理工作中的不足之處

公司要想實(shí)現(xiàn)經(jīng)營發(fā)展目標(biāo)，財(cái)務(wù)預(yù)算工作必不可少的管理手段。只有重視并樹立科學(xué)的財(cái)務(wù)預(yù)算管理意識(shí)，公司才能夠?qū)l(fā)展計(jì)劃與現(xiàn)實(shí)生產(chǎn)活動(dòng)結(jié)合起來，節(jié)約經(jīng)營成本，確保經(jīng)營收益。

一是，財(cái)務(wù)預(yù)算管理工作缺乏有效監(jiān)督。在實(shí)際實(shí)施中，許多企業(yè)集團(tuán)跟蹤預(yù)算執(zhí)行存在一些問題。例如，控制程度沒有標(biāo)準(zhǔn)化等。許多商業(yè)團(tuán)體的跟蹤預(yù)算執(zhí)行數(shù)據(jù)基于每月的基礎(chǔ)，但是，正常的標(biāo)準(zhǔn)是要對(duì)實(shí)時(shí)數(shù)據(jù)進(jìn)行跟蹤。因?yàn)閱栴}一旦產(chǎn)生，如果不能及時(shí)掌握，就會(huì)帶來嚴(yán)重后果。在每年的年末，企業(yè)都會(huì)對(duì)各個(gè)子公司的預(yù)算進(jìn)行調(diào)整，調(diào)整過程中往往會(huì)存在缺乏符合實(shí)際的預(yù)算調(diào)整情況和預(yù)算調(diào)整方案的規(guī)范。但是，這種調(diào)整不是基于任何系統(tǒng)，違反了剛性預(yù)算的原則，預(yù)算一旦發(fā)出，原則上不可調(diào)整，在預(yù)算執(zhí)行過程中使用，只能采取相應(yīng)措施來消化不利因素，進(jìn)而促進(jìn)預(yù)算目標(biāo)完成。

二是，財(cái)務(wù)預(yù)算管理中的項(xiàng)目編制不合理。大多數(shù)公司通過對(duì)初始問題和調(diào)節(jié)的方式來實(shí)現(xiàn)預(yù)算控制，但該方法也不是很科學(xué)合理的。首先，該方法很容易導(dǎo)致子公司不平衡的預(yù)算目標(biāo)設(shè)定。從而導(dǎo)致經(jīng)批準(zhǔn)的預(yù)算目標(biāo)跟一些子公司的實(shí)力以及市場(chǎng)狀況不匹配，對(duì)于設(shè)置預(yù)算目標(biāo)較低的分公司來說，輕松的完成目標(biāo)，進(jìn)而影響激發(fā)他們的發(fā)展?jié)摿?；而?duì)于一些高目標(biāo)的子公司就很可能出現(xiàn)因?yàn)闊o法實(shí)現(xiàn)的目標(biāo)而出現(xiàn)的不良影響，進(jìn)而影響到實(shí)現(xiàn)企業(yè)整體預(yù)算目標(biāo)；一般來講，企業(yè)把每一個(gè)子公司的產(chǎn)品或服務(wù)能力和單位利潤乘以所獲得的總利潤作為年度預(yù)算標(biāo)準(zhǔn)下發(fā)給全資子公司。不過，該計(jì)算方法得出的利潤并不是年終考核中使用的全部?jī)衾麧?，而只是每個(gè)子公司的主營業(yè)務(wù)的利潤。因此，該計(jì)算方法做法還是不科學(xué)的。其后果，使每個(gè)分子完成了各項(xiàng)預(yù)算目標(biāo)的難度不同，加大經(jīng)營者薪酬激勵(lì)之間的差距，破壞預(yù)算的原則，造成不公平現(xiàn)象。

三是，財(cái)務(wù)預(yù)算管理計(jì)劃的執(zhí)行效果有待提高。在這實(shí)際管理中，多?瞪桃低湃狽?具體的執(zhí)行和實(shí)施，預(yù)算年度結(jié)束時(shí)，企業(yè)將評(píng)估子公司的預(yù)算內(nèi)容，測(cè)試結(jié)果則作為績(jī)效的重要參考標(biāo)準(zhǔn)。但是經(jīng)過調(diào)查發(fā)現(xiàn)，許多企業(yè)在年末評(píng)估時(shí)，對(duì)所有子公司采用統(tǒng)一的評(píng)價(jià)標(biāo)準(zhǔn)，這就會(huì)出現(xiàn)缺乏公平性的現(xiàn)象，對(duì)于一些缺乏資源的子公司來講是非常不利的，反之則非常有利，進(jìn)而導(dǎo)致公司出現(xiàn)各種情緒，從而降低工作效率。

三、優(yōu)化公司財(cái)務(wù)預(yù)算管理的策略與方法

一是，從現(xiàn)實(shí)情況出發(fā)，科學(xué)編制公司的財(cái)務(wù)預(yù)算。只有確保財(cái)務(wù)預(yù)算編制的科學(xué)性，才能夠按步驟實(shí)現(xiàn)公司的策略目標(biāo)和發(fā)展規(guī)劃，同時(shí)財(cái)務(wù)預(yù)算管理應(yīng)當(dāng)從公司的現(xiàn)實(shí)經(jīng)濟(jì)水平、生產(chǎn)情況出發(fā)，避免脫離實(shí)際的預(yù)算編制。財(cái)務(wù)預(yù)算編制目標(biāo)的確定，應(yīng)當(dāng)切合實(shí)際，并且滿足公司發(fā)展需求，有利于在現(xiàn)有基礎(chǔ)上，提升公司的勞動(dòng)力生產(chǎn)率，有利于技術(shù)創(chuàng)新與科技研發(fā)，有利于維護(hù)公司的經(jīng)濟(jì)利益，同時(shí)保護(hù)公司員工的勞動(dòng)積極性。

二是，開展財(cái)務(wù)預(yù)算管理工作，需要公司領(lǐng)導(dǎo)決策人員的帶領(lǐng)與關(guān)注。只有公司領(lǐng)導(dǎo)者和管理者認(rèn)識(shí)到財(cái)務(wù)預(yù)算管理工作的重要性與現(xiàn)實(shí)意義，才有利于財(cái)務(wù)預(yù)算管控工作在公司內(nèi)部的推廣與有效執(zhí)行，并將財(cái)務(wù)預(yù)算管控工作融入公司生產(chǎn)制造、產(chǎn)品銷售、組織管理等全部活動(dòng)的方方面面。

三是，財(cái)務(wù)預(yù)算管理工作，可以根據(jù)現(xiàn)實(shí)情況，適度調(diào)整。舉例說明，當(dāng)母公司下屬子公司在一個(gè)財(cái)政年度中，有財(cái)務(wù)預(yù)算計(jì)劃之外的經(jīng)營項(xiàng)目，可以將具體情況、數(shù)據(jù)上報(bào)給母公司的財(cái)務(wù)管理部門，由母公司的財(cái)務(wù)預(yù)算管控部門進(jìn)行審核和批復(fù)。如果該申請(qǐng)項(xiàng)目，切實(shí)可行，則可以由母公司的財(cái)務(wù)預(yù)算管理部門通過審核，增加子公司的預(yù)算額度。

四是，財(cái)務(wù)預(yù)算管控工作應(yīng)當(dāng)重視數(shù)據(jù)收集，建立審核、批準(zhǔn)程序。舉例說明，子公司如果有超出財(cái)務(wù)預(yù)算范圍的經(jīng)營項(xiàng)目需要提出申請(qǐng)，那么子公司的財(cái)務(wù)管理部門應(yīng)當(dāng)首先主動(dòng)收集申請(qǐng)預(yù)算的相關(guān)數(shù)據(jù)與信息，進(jìn)行匯總整理后，遞交給子公司的決策人、領(lǐng)導(dǎo)者，由子公司負(fù)責(zé)人進(jìn)行初步審查，審查通過后遞交給母公司的決策團(tuán)隊(duì)、董事會(huì)，召開正式的財(cái)務(wù)審批會(huì)議，集體討論后，予以審批通過。

五是，財(cái)務(wù)預(yù)算管控與行政管理工作的協(xié)調(diào)與促進(jìn)。為了提升財(cái)務(wù)預(yù)算管理的效果，公司的領(lǐng)導(dǎo)者、決策者首先應(yīng)當(dāng)從思想上重視預(yù)算管控，學(xué)習(xí)并掌握財(cái)務(wù)預(yù)算管控的理論知識(shí)與管理方法，并將其與公司的現(xiàn)實(shí)生產(chǎn)需求、經(jīng)濟(jì)情況相結(jié)合，制定出符合公司現(xiàn)實(shí)水準(zhǔn)的預(yù)算管控策略。在此基礎(chǔ)上，加強(qiáng)公司經(jīng)營管理制度的構(gòu)建，利用行政管理手段，輔助財(cái)務(wù)預(yù)算管理工作的開展與執(zhí)行，制定嚴(yán)格、明確的績(jī)效評(píng)估與考核人事管理機(jī)制，保護(hù)公司員工的勞動(dòng)生產(chǎn)積極性，為公司創(chuàng)造更多的經(jīng)濟(jì)效益。

篇9

關(guān)鍵詞：資產(chǎn)管理公司 財(cái)務(wù)管理 發(fā)展現(xiàn)狀 模式

一、資產(chǎn)管理公司財(cái)務(wù)管理綜述

資產(chǎn)管理公司，是指在批準(zhǔn)的范圍內(nèi)，接受政府或企業(yè)的委托對(duì)其受托資產(chǎn)進(jìn)行管理的機(jī)構(gòu)或組織。資產(chǎn)管理公司的業(yè)務(wù)通常可分為兩類，即正常資產(chǎn)管理業(yè)務(wù)和專門處理金融機(jī)構(gòu)不良資產(chǎn)的資產(chǎn)管理業(yè)務(wù)。在我國眾多企業(yè)類型中，資產(chǎn)管理公司是較為特殊的一類：其投資品種較豐富，投資渠道多種，投資區(qū)域廣泛。在社會(huì)主義市場(chǎng)經(jīng)濟(jì)的發(fā)展之下，無論何種單位類型，財(cái)務(wù)管理活動(dòng)是企業(yè)運(yùn)營與發(fā)展的基礎(chǔ)。而對(duì)資產(chǎn)數(shù)量大、資金占用量高的資產(chǎn)管理公司而言，財(cái)務(wù)管理的重要性更是不言而喻。當(dāng)前經(jīng)濟(jì)環(huán)境下的財(cái)務(wù)管理工作已不再僅局限于分析與核算，以及簡(jiǎn)單的監(jiān)督與披露等工作，其還包括對(duì)企業(yè)整體經(jīng)營狀況的全面預(yù)測(cè)、分析、決策、控制。

二、我國當(dāng)前資產(chǎn)管理公司及財(cái)務(wù)管理的特點(diǎn)

（一）特點(diǎn)一：我國資產(chǎn)管理公司多為集團(tuán)制

目前，我國資產(chǎn)管理公司基本都是集團(tuán)制，其內(nèi)部包含各類與資產(chǎn)管理相關(guān)的公司類型。正因?yàn)榇?，在資產(chǎn)管理公司內(nèi)部包含著許多復(fù)雜的交易與合約。交易的發(fā)生勢(shì)必會(huì)產(chǎn)生交易成本，而合約的簽訂也必然會(huì)存在合約風(fēng)險(xiǎn)。而降低交易成本與合約風(fēng)險(xiǎn)離不開有效的財(cái)務(wù)管理活動(dòng)。也可以說，財(cái)務(wù)管理活動(dòng)在資產(chǎn)管理公司的高地位，有一部分原因是由公司結(jié)構(gòu)的復(fù)雜性造成的。對(duì)集團(tuán)制的資產(chǎn)管理公司而言，凡是與集團(tuán)具有利益關(guān)系的相關(guān)者，都是公司財(cái)務(wù)管理活動(dòng)的參與者與實(shí)施主體。

（二）特點(diǎn)二：我國資產(chǎn)管理公司財(cái)務(wù)管理復(fù)雜化，財(cái)務(wù)決策多層化

由于我國資產(chǎn)管理公司組織結(jié)構(gòu)的特殊性，使其財(cái)務(wù)管理工作也不同于一般企業(yè)，具有自身特點(diǎn)。資產(chǎn)管理公司組建形式的特殊性，決定了財(cái)務(wù)管理工作的內(nèi)容的復(fù)雜化與財(cái)務(wù)決策的多層化。在集團(tuán)式的資產(chǎn)管理公司內(nèi)部，母公司是其核心，下屬各個(gè)子公司分屬于各個(gè)不同管理層級(jí)。不同的管理層級(jí)造成各子公司的財(cái)務(wù)管理內(nèi)容與決策權(quán)利各不相同，間接使得集團(tuán)式的公司整體的財(cái)務(wù)決策具有多層次化的特點(diǎn)。

三、我國資產(chǎn)管理公司財(cái)務(wù)管理現(xiàn)狀及其中存在的問題

（一）資產(chǎn)公司管理者對(duì)財(cái)務(wù)管理的重視程度相對(duì)欠缺，財(cái)務(wù)管理能力不足

目前，在我國資產(chǎn)管理公司內(nèi)部，基本都設(shè)有財(cái)務(wù)部門。但是，財(cái)務(wù)管理部門的設(shè)置卻并不統(tǒng)一。筆者調(diào)查了我國四大資產(chǎn)管理公司（截至2013年6月）：中國信達(dá)資產(chǎn)管理公司、中國長(zhǎng)城資產(chǎn)管理公司、中國東方資產(chǎn)管理公司、中國華融資產(chǎn)管理公司。除了中國東方資產(chǎn)管理公司設(shè)置了財(cái)務(wù)管理部門之外，其他三家并沒有設(shè)立，財(cái)務(wù)管理部門的設(shè)置情況僅占25%。財(cái)務(wù)管理部門設(shè)置的缺位與公司管理者對(duì)財(cái)務(wù)管理的重視程度不足直接相關(guān)。很多管理者依舊認(rèn)為財(cái)務(wù)管理是一項(xiàng)財(cái)務(wù)工作，屬于財(cái)務(wù)部門的工作事項(xiàng)。并未將財(cái)務(wù)管理上升至企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略的高度，也并未將財(cái)務(wù)管理工作作為公司的一項(xiàng)整體管理行為。同時(shí)，財(cái)務(wù)管理重視程度的相對(duì)缺乏也間接導(dǎo)致了公司財(cái)務(wù)管理能力的不足。

（二）我國資產(chǎn)管理公司財(cái)務(wù)管理機(jī)制不健全，缺少監(jiān)督

目前，我國資產(chǎn)管理公司財(cái)務(wù)管理機(jī)制不健全，缺少監(jiān)督。主要因?yàn)榇蠖鄶?shù)資產(chǎn)管理公司的財(cái)務(wù)管理機(jī)制較分散，下屬單位基本都獨(dú)立核算，可自行在銀行開設(shè)賬戶，只是在每個(gè)會(huì)計(jì)期末向公司集團(tuán)提交財(cái)務(wù)報(bào)表。這種分散模式的財(cái)務(wù)管理體制不僅容易造成資金占用量高、難以集中利用，同時(shí)，還容易造成統(tǒng)一集團(tuán)內(nèi)部賬目混亂，財(cái)務(wù)管理工作難以集中進(jìn)行。此外，目前我國資產(chǎn)管理公司財(cái)務(wù)管理工作的監(jiān)督相對(duì)缺乏，大多數(shù)公司依舊是將財(cái)務(wù)管理局限于財(cái)務(wù)工作本身，而依靠財(cái)務(wù)審計(jì)予以監(jiān)督，缺乏完善的內(nèi)部審計(jì)機(jī)制。而且，這種審計(jì)模式屬于事后行為，對(duì)資金運(yùn)用過程難以起到真正的約束與監(jiān)督作用。

（三）資產(chǎn)管理公司財(cái)務(wù)管理缺少預(yù)警機(jī)制

財(cái)務(wù)管理工作是企業(yè)的一項(xiàng)整體活動(dòng)，關(guān)系企業(yè)的運(yùn)營與未來發(fā)展。因此，財(cái)務(wù)管理需要隨時(shí)針對(duì)外界宏觀經(jīng)濟(jì)環(huán)境的改變做出應(yīng)對(duì)。但是，我國資產(chǎn)管理公司實(shí)際中的財(cái)務(wù)管理活動(dòng)并無法及時(shí)根據(jù)客觀經(jīng)濟(jì)環(huán)境的改變做出分析與應(yīng)對(duì)措施，尤其是當(dāng)面臨突發(fā)性的經(jīng)濟(jì)環(huán)境變化時(shí)，分析與應(yīng)對(duì)能力極為不足。財(cái)務(wù)預(yù)警機(jī)制對(duì)我國資產(chǎn)管理公司而言，基本處于空白。

（四）資產(chǎn)管理公司財(cái)務(wù)管理從業(yè)人員的行為亟待規(guī)范

除上述問題之外，我國資產(chǎn)管理公司財(cái)務(wù)管理從業(yè)人員的行為尚不規(guī)范。主要表現(xiàn)在以下幾個(gè)方面：首先，部分資產(chǎn)管理公司存在“賬外設(shè)賬”的情況，即使財(cái)務(wù)人員知道這是違規(guī)行為，但更多的還是選擇“依領(lǐng)導(dǎo)眼色行事”；其次，很多資產(chǎn)管理公司的財(cái)務(wù)工作流程并未落實(shí)于“制度”層面，存在財(cái)務(wù)人員隨意簡(jiǎn)化會(huì)計(jì)手續(xù)的情況；再者，資產(chǎn)盤點(diǎn)成為“例行事項(xiàng)”，形式主義嚴(yán)重。不定期盤點(diǎn)更是被忽視。同時(shí)，債權(quán)債務(wù)以及銀行存款等不經(jīng)常核對(duì)，存在不符情況；此外，憑證審核工作不嚴(yán)謹(jǐn)，財(cái)務(wù)人員缺乏責(zé)任心。

四、當(dāng)前我國資產(chǎn)管理公司可選用的財(cái)務(wù)管理模式及其比較

上文已述，我國資產(chǎn)管理公司大多采取集團(tuán)式的運(yùn)作方式。根據(jù)這一特點(diǎn)，目前我國資產(chǎn)管理公司可選用的財(cái)務(wù)管理模式大致有三種，即：“集權(quán)式”財(cái)務(wù)管理模式；“分權(quán)式”財(cái)務(wù)管理模式；“集權(quán)+分權(quán)”財(cái)務(wù)管理模式。三種模式的特點(diǎn)與比較詳見下文。

（一）資產(chǎn)管理公司可選用的三種財(cái)務(wù)管理模式

首先，“集權(quán)式”財(cái)務(wù)管理模式所適用的公司范圍主要有三種：第一種，處于初建期的整體規(guī)模不大的資產(chǎn)管理公司；第二種，子公司對(duì)集團(tuán)公司而言極為重要，使集團(tuán)公司無法對(duì)子公司進(jìn)行分權(quán)；第三種，子公司的管理能力與實(shí)際管理效果較差。在這種模式下，財(cái)務(wù)管理決策權(quán)掌握在集團(tuán)公司里，由其對(duì)下屬各子公司的財(cái)務(wù)管理工作進(jìn)行集中部署、統(tǒng)一管理，子公司沒有財(cái)務(wù)決策權(quán)。該模式的特點(diǎn)是財(cái)權(quán)與控制權(quán)高度集中，全部集中于集團(tuán)公司手中。

其次，“分權(quán)式”財(cái)務(wù)管理模式下，控制權(quán)與決策權(quán)的劃分依據(jù)重要性原則在集團(tuán)公司與各子公司之間進(jìn)行適當(dāng)劃分。在這種模式下，集團(tuán)公司不干預(yù)子公司的財(cái)務(wù)管理活動(dòng)與經(jīng)營活動(dòng)，只考核子公司經(jīng)營責(zé)任目標(biāo)的完成情況。相比之下，集團(tuán)公司更側(cè)重于公司發(fā)展方向及戰(zhàn)略規(guī)劃等的把握，財(cái)權(quán)與責(zé)任下放至各子公司。無論是在財(cái)務(wù)，還是經(jīng)營管理方面，集團(tuán)公司與子公司之間都保持相對(duì)松散的聯(lián)系。

最后，我國資產(chǎn)管理公司財(cái)務(wù)管理模式的選擇，除了集權(quán)式與分權(quán)式之外，還有二者的混合模式，即“集權(quán)+分權(quán)”財(cái)務(wù)管理模式，也稱“相融式財(cái)務(wù)管理模式”。這種模式通過集權(quán)與分權(quán)的交織配合，使得各項(xiàng)資源優(yōu)勢(shì)得以充分發(fā)揮，同時(shí)也能推動(dòng)整個(gè)集團(tuán)的利益目標(biāo)不斷完成，并激發(fā)各層次管理者的協(xié)調(diào)性與積極性。

（二）三種模式的各自特點(diǎn)與比較分析

首先，“集權(quán)式”財(cái)務(wù)管理模式。集權(quán)式財(cái)務(wù)管理模式擁有其明顯的優(yōu)點(diǎn)：母公司對(duì)于企業(yè)資金的掌控高度統(tǒng)一，有利于公司戰(zhàn)略目標(biāo)的集中達(dá)成；具有完備一致的公司財(cái)政政策，政策方案貫徹較為徹底；由于資金的統(tǒng)一管理，在一定程度上降低了資金的運(yùn)營成本；有利于現(xiàn)金管理和納稅管理等等。另一方面，集權(quán)式財(cái)務(wù)管理也存在其固有的缺點(diǎn)：由于資金的使用和運(yùn)作權(quán)全部在母公司，所以子公司在業(yè)務(wù)開展過程中應(yīng)變性較差；子公司的財(cái)務(wù)管理缺乏積極性；若母公司的戰(zhàn)略失敗致使子公司破產(chǎn)，母公司很容易由于連帶責(zé)任使財(cái)務(wù)狀況迅速惡化，使兩者的財(cái)務(wù)關(guān)系很難理順。

其次，“分權(quán)式”財(cái)務(wù)管理模式。分權(quán)式財(cái)務(wù)管理模式雖然在一定程度上克服了集權(quán)式管理模式的諸多缺點(diǎn)，但同樣存在諸多的管理弊端：子公司資金管理靈活性的加劇使得母公司對(duì)總的資金運(yùn)作很難做到整體掌控，子公司往往處于自身利益的考慮而忽視母公司的整體利益，母公司的調(diào)控能力受到大幅度的削弱，使公司集團(tuán)整體目標(biāo)的完成受到影響。由此可以看出，分權(quán)式的財(cái)務(wù)管理模式存在的弊端更加明顯，這是企業(yè)管理者不愿意看到的。

再者，“集權(quán)+分權(quán)”財(cái)務(wù)管理模式。所謂集權(quán)+分權(quán)財(cái)務(wù)管理模式就是將上述兩種管理模式相互結(jié)合，使其各自發(fā)揮各自優(yōu)點(diǎn)，而將缺點(diǎn)盡可能的最小化。但是，每一個(gè)集團(tuán)公司都存在著其各自的特點(diǎn)，這家公司適合使用的方法不一定另一家公司也同樣適合，這就需要公司管理者通過不斷的研究和探索，找出適合自己公司實(shí)際情況的管理模式，財(cái)務(wù)的集權(quán)或者分權(quán)對(duì)每一家企業(yè)集團(tuán)來說都是一個(gè)不小的難題，集權(quán)過度容易抑制子公司的靈活性，分權(quán)過度則會(huì)造成集團(tuán)財(cái)務(wù)資金的失控，影響企業(yè)整體目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)。企業(yè)在選擇管理模式時(shí)一定要審時(shí)度勢(shì)，根據(jù)企業(yè)現(xiàn)狀隨時(shí)關(guān)注各種模式的優(yōu)缺點(diǎn)，使各種模式的優(yōu)點(diǎn)得以發(fā)揚(yáng)、缺點(diǎn)得以抑制。

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篇10

關(guān)鍵詞：母子公司財(cái)務(wù)控制全面預(yù)算管理流程重組

隨著集團(tuán)企業(yè)規(guī)模迅速擴(kuò)大和集團(tuán)產(chǎn)業(yè)日益呈現(xiàn)多元化，導(dǎo)致整個(gè)組織結(jié)構(gòu)更加復(fù)雜化，進(jìn)而使得整個(gè)集團(tuán)企業(yè)內(nèi)部形成了一種以資本為核心的多級(jí)委托關(guān)系，因此出現(xiàn)了以財(cái)務(wù)管理多元化為主導(dǎo)的產(chǎn)權(quán)關(guān)系復(fù)雜化、決策關(guān)系多極化的情況。這種情況的存在，很容易導(dǎo)致管理主體缺位以及行為失控。本文正是基于這一背景，通過對(duì)業(yè)務(wù)管理過程細(xì)節(jié)的分析，針對(duì)母子公司財(cái)務(wù)控制中全面預(yù)算管理工作存在的問題進(jìn)行分析，并提出全新的預(yù)算流程管理思路。

一、母子公司財(cái)務(wù)控制管理模式選擇的影響因素

母公司對(duì)于子公司的財(cái)務(wù)管控工作目標(biāo)，是為了實(shí)現(xiàn)企業(yè)整體效益的最大化。為了實(shí)現(xiàn)這一目標(biāo)，企業(yè)需要進(jìn)行全方位分析和考量，主要的考慮因素包括企業(yè)外部因素、母公司內(nèi)部因素、子公司內(nèi)部因素這三個(gè)層面。

（一）外部環(huán)境因素

基于從復(fù)雜性和穩(wěn)定性兩個(gè)方面對(duì)于企業(yè)的外部影響因素進(jìn)行系統(tǒng)分析，企業(yè)所處的行業(yè)、區(qū)域以及供應(yīng)商、客戶等多方面存在著很大的不確定性。通過研究發(fā)現(xiàn)，當(dāng)外部環(huán)境趨于不穩(wěn)定時(shí)，整個(gè)環(huán)境的動(dòng)態(tài)性因素也就越強(qiáng)，而企業(yè)的財(cái)務(wù)管理系統(tǒng)的開放性也就越高。在這種開放的系統(tǒng)之下，為了應(yīng)對(duì)復(fù)雜環(huán)境的基本需求，企業(yè)一般會(huì)采用適當(dāng)開放的管理模式，通過對(duì)子公司加大分權(quán)力度，保證集團(tuán)整體管理工作的高效性。而當(dāng)外部環(huán)境相對(duì)穩(wěn)定時(shí)，集團(tuán)企業(yè)一般會(huì)通過適當(dāng)?shù)募瘷?quán)來提升管理效益。

（二）母公司內(nèi)部因素

母公司層面影響因素較為復(fù)雜，其包括的內(nèi)容也較多，主要有以下幾個(gè)方面的因素。首先，是母公司的集團(tuán)類型。資本型企業(yè)與生產(chǎn)型企業(yè)的運(yùn)行模式存在較大區(qū)別，資本型經(jīng)營企業(yè)一般較為關(guān)注子公司的財(cái)務(wù)情況，而相對(duì)放松對(duì)生產(chǎn)控制環(huán)節(jié)的控制，而生產(chǎn)型企業(yè)則正好相反。其次，受到集團(tuán)的整體發(fā)展戰(zhàn)略影響，作為企業(yè)發(fā)展過程中的指導(dǎo)性思想，企業(yè)的戰(zhàn)略選擇對(duì)子公司的財(cái)務(wù)管理工作具有很大的導(dǎo)向作用。再次，是企業(yè)的信息化管理水平。隨著技術(shù)的發(fā)展，先進(jìn)的管理模式成為母子公司之間高效財(cái)務(wù)管理的重要手段。一方面，通過高效的財(cái)務(wù)管理工作，企業(yè)能夠有效降低母子公司之間的信息不對(duì)稱性；另一方面，這也有利于提升母公司對(duì)子公司的管理和控制工作。因此，母公司會(huì)根據(jù)企業(yè)的發(fā)展現(xiàn)狀，對(duì)財(cái)務(wù)控制工作做出適當(dāng)?shù)恼{(diào)整。最后，管理層的領(lǐng)導(dǎo)作用具有導(dǎo)向性，不同的管理模式，對(duì)于財(cái)務(wù)控制工作的效益有著千差萬別的影響。

（三）子公司內(nèi)部因素

對(duì)于子公司層面的影響因素，主要通過以下幾個(gè)方面進(jìn)行分析。首先是子公司的戰(zhàn)略選擇。由于一般的戰(zhàn)略選擇分為防御型和創(chuàng)新型兩種，采用防御型戰(zhàn)略的子公司相對(duì)而言市場(chǎng)穩(wěn)定，母公司對(duì)子公司的管理方式也較為集中；而創(chuàng)新型戰(zhàn)略的子公司，由于其面臨的市場(chǎng)較為復(fù)雜，故而母公司對(duì)其管理相對(duì)較為松散。其次是子公司具備的風(fēng)險(xiǎn)管理能力。母公司對(duì)子公司的財(cái)務(wù)控制工作的目標(biāo)，是降低子公司財(cái)務(wù)管理的風(fēng)險(xiǎn)。如果子公司具有較高的財(cái)務(wù)管理能力，能夠有效規(guī)避風(fēng)險(xiǎn)，則母公司的管控相對(duì)輕松，子公司會(huì)擁有較大的經(jīng)營自；反之，如果子公司財(cái)務(wù)運(yùn)營的自我約束能力不足，則母公司會(huì)通過加強(qiáng)財(cái)務(wù)控制工作，實(shí)現(xiàn)降低子公司財(cái)務(wù)風(fēng)險(xiǎn)系數(shù)的目標(biāo)。再次，子公司的布局特點(diǎn)因素。一般而言，如果子公司的地域分布較為分散，則這種分散式布局會(huì)對(duì)母公司的集權(quán)化管理工作造成一定程度的不利影響，因此，也在一定程度上導(dǎo)致了多數(shù)領(lǐng)導(dǎo)者選擇分權(quán)式的財(cái)務(wù)控制模式。最后，子公司的地位重要性因素。如果某個(gè)子公司擁有其他子公司所需要的優(yōu)勢(shì)資源，則其對(duì)整個(gè)集團(tuán)的影響就越大，相對(duì)而言母公司對(duì)其財(cái)務(wù)管控的集權(quán)程度也會(huì)越高。

二、母子公司財(cái)務(wù)控制流程的優(yōu)化程序

為達(dá)到集團(tuán)企業(yè)財(cái)務(wù)管控中全面預(yù)算管理目標(biāo)的準(zhǔn)確落地和有效實(shí)施的目的，首先應(yīng)對(duì)母子公司已運(yùn)行的各項(xiàng)業(yè)務(wù)流程的關(guān)鍵環(huán)節(jié)進(jìn)行深入分析，且充分借鑒業(yè)務(wù)流程重組環(huán)節(jié)的實(shí)施步驟，采用流程圖形式展現(xiàn)集團(tuán)業(yè)務(wù)構(gòu)成及其工作流程，在此基礎(chǔ)上形成財(cái)務(wù)控制流程優(yōu)化工作的規(guī)劃方案。

（一）總體規(guī)劃階段

總體規(guī)劃階段的主要任務(wù)包括以下幾個(gè)方面，首先，得到管理層的支持和授權(quán)；其次，確定項(xiàng)目組成員、項(xiàng)目目標(biāo)及工作范圍；最后，制訂出具體的項(xiàng)目實(shí)施計(jì)劃。

（二）現(xiàn)有流程環(huán)節(jié)的梳理

首先，應(yīng)該對(duì)母公司現(xiàn)有職能部門、所有子公司的各業(yè)務(wù)單元及核算流程進(jìn)行歸納、梳理，收集相關(guān)文件、資料和數(shù)據(jù)；其次，立足于業(yè)財(cái)融合的角度與目標(biāo)，總結(jié)出各管理層級(jí)、各業(yè)務(wù)環(huán)節(jié)及具體核算流程的關(guān)鍵控制點(diǎn)，并用流程圖方式描述和展示出來，保證其直觀性和適用性。

（三）現(xiàn)有流程環(huán)節(jié)的診斷

對(duì)管理模式和業(yè)務(wù)流程梳理完成后，應(yīng)基于現(xiàn)行業(yè)務(wù)管理流程單元和環(huán)節(jié)的關(guān)鍵節(jié)點(diǎn)進(jìn)行判斷，針對(duì)具體業(yè)務(wù)流程和財(cái)務(wù)預(yù)算管控環(huán)節(jié)逐項(xiàng)分析存在的問題，并診斷原因。在流程環(huán)節(jié)診斷過程中，應(yīng)該具體分析母子公司的財(cái)務(wù)控制現(xiàn)狀，結(jié)合流程管理工作的特點(diǎn)，分析出母子公司在流程管理過程中的差異性，為確定流程重組的重點(diǎn)環(huán)節(jié)和財(cái)務(wù)控制點(diǎn)奠定基礎(chǔ)。

（四）新流程的設(shè)計(jì)環(huán)節(jié)

通過對(duì)現(xiàn)有流程的梳理診斷，針對(duì)其存在的問題和原因，提出切實(shí)可行的預(yù)算管理流程優(yōu)化思路和初步方案，并形成完善的文件格式，以供討論和向管理層匯報(bào)，經(jīng)反復(fù)修改后，最終確定新流程方案。

（五）新流程的評(píng)估環(huán)節(jié)

主要是通過各種評(píng)價(jià)指標(biāo)，對(duì)新流程優(yōu)化效果進(jìn)行綜合評(píng)估。即對(duì)優(yōu)化后的財(cái)務(wù)與預(yù)算管理流程進(jìn)行分析和比對(duì)工作，發(fā)現(xiàn)其中的優(yōu)點(diǎn)和不足，能夠及時(shí)做出調(diào)整和改善，進(jìn)而推動(dòng)集團(tuán)企業(yè)財(cái)務(wù)預(yù)算管控流程的持續(xù)改進(jìn)。

三、母子公司全面預(yù)算管理中存在的問題

（一）程序控制缺失

在我國一些集團(tuán)企業(yè)中，母子公司全面預(yù)算管理的通病主要集中在未做好業(yè)務(wù)與預(yù)算的全流程融合管控，即業(yè)務(wù)管理與預(yù)算管控之間縫隙較大，在事前預(yù)算、事中控制以及事后分析等方面，不同程度地存在短板與疏漏，這就導(dǎo)致母公司對(duì)子公司的財(cái)務(wù)控制工作無法達(dá)到理想目標(biāo)。一些集團(tuán)企業(yè)現(xiàn)階段實(shí)施的母子公司全面預(yù)算管理，很大程度上是針對(duì)年終考核而進(jìn)行的，且多數(shù)以子公司年度利潤為考核指標(biāo)。因?yàn)闃I(yè)財(cái)融合的基礎(chǔ)和相關(guān)流程匹配度不夠，母子公司間財(cái)務(wù)預(yù)算管理的程序控制環(huán)節(jié)存在不同程度的缺失，子公司對(duì)于母公司的財(cái)務(wù)預(yù)算管理要求缺乏系統(tǒng)、深入的理解，進(jìn)而對(duì)于集團(tuán)全面預(yù)算管理體系的重要性明顯缺乏必要的意識(shí)和重視度，直接影響了其對(duì)母公司全面預(yù)算管理的執(zhí)行力，往往使得子公司的財(cái)務(wù)行為超越了母公司的財(cái)務(wù)控制范圍，無法實(shí)現(xiàn)集團(tuán)全面預(yù)算管理的預(yù)期目標(biāo)。

（二）組織規(guī)劃缺失

在目前一些集團(tuán)企業(yè)的預(yù)算管理工作中，由于母子公司財(cái)務(wù)控制方面存在著明顯的分權(quán)情況，使得子公司很容易形成各自為政、各行其是的預(yù)算管理模式。子公司在發(fā)展過程中，過分關(guān)注局部利益的考量工作，而對(duì)整體利益考慮不周。在集團(tuán)融資方面，因母子公司間缺乏有效溝通，有可能導(dǎo)致母公司財(cái)務(wù)資源分配出現(xiàn)不合理性，使得成本支出擴(kuò)大，造成母公司在預(yù)算方面出現(xiàn)分析失誤，加大了集團(tuán)公司的整體財(cái)務(wù)風(fēng)險(xiǎn)和經(jīng)營風(fēng)險(xiǎn)。因此，如果集團(tuán)公司缺乏一致性的財(cái)務(wù)管理模式，很多時(shí)候會(huì)因?yàn)槟缸庸緝?nèi)部資源的合理配置以及各要素之間的優(yōu)化組合不夠，使得企業(yè)的資金管理環(huán)節(jié)出現(xiàn)漏洞，將導(dǎo)致企業(yè)缺乏必要的內(nèi)部凝聚力和向心力，進(jìn)而對(duì)母公司的綜合能力產(chǎn)生削弱和消極影響。

（三）科學(xué)性和系統(tǒng)性不足

在整個(gè)全面預(yù)算管理工作的設(shè)計(jì)過程中，要做好每一個(gè)環(huán)節(jié)的分析和調(diào)研工作。雖然，在現(xiàn)階段的流程設(shè)計(jì)工作中，針對(duì)流程的設(shè)計(jì)已經(jīng)相當(dāng)完善，但是對(duì)于各流程細(xì)節(jié)的結(jié)構(gòu)，卻缺乏必要的論證。此外，由于很多時(shí)候缺乏對(duì)子公司實(shí)際情況的考慮，忽略了時(shí)間、公司結(jié)構(gòu)等方面的變化，使得整個(gè)流程的設(shè)計(jì)過程中很容易出現(xiàn)偏差的情況?？偟膩碚f，由于設(shè)計(jì)人員責(zé)任意識(shí)的不足，導(dǎo)致整個(gè)流程設(shè)計(jì)過程出現(xiàn)誤區(qū)，從而使得母公司的財(cái)務(wù)控制工作缺乏必要的科學(xué)性和系統(tǒng)性。

（四）工作人員對(duì)管理流程的重視程度不足

全面預(yù)算管理流程的建設(shè)工作一般都是針對(duì)財(cái)務(wù)管理水平不足的子公司而開展的，致使整個(gè)預(yù)算管理流程設(shè)計(jì)工作的難度高于一般的企業(yè)設(shè)計(jì)內(nèi)容，因此，各母公司才會(huì)對(duì)其投入大量資金。整個(gè)子公司的高效管理能力與經(jīng)濟(jì)效益和社會(huì)效益是密切相關(guān)的，因此，集團(tuán)公司對(duì)其優(yōu)化方案會(huì)有更加嚴(yán)格的要求?；诹鞒淘O(shè)計(jì)方案優(yōu)化和對(duì)比工作的重要性，使其成為了整個(gè)設(shè)計(jì)環(huán)節(jié)中非常重要的內(nèi)容。由于對(duì)流程管理工作的重視度不足，使得設(shè)計(jì)人員很容易出現(xiàn)為了應(yīng)付相關(guān)企業(yè)標(biāo)準(zhǔn)，而未能進(jìn)行必要的論證，這也使得整個(gè)流程設(shè)計(jì)方案難以達(dá)到最佳效果，同時(shí)，這也在一定程度上影響了母公司的財(cái)務(wù)控制能力。

四、全新預(yù)算管理流程的設(shè)計(jì)方案

（一）構(gòu)建完善的改良目標(biāo)

經(jīng)過認(rèn)真的對(duì)全新預(yù)算管理流程進(jìn)行分析和研究，其中存在的問題已經(jīng)被整理和調(diào)整，全新的流程設(shè)計(jì)已經(jīng)初具雛形。作為應(yīng)對(duì)現(xiàn)有流程問題的解決措施，流程再造工作必須結(jié)合企業(yè)財(cái)務(wù)控制管理模式的相關(guān)要點(diǎn)進(jìn)行設(shè)計(jì)，以便于新型管理流程更加合理、更加行之有效。在設(shè)計(jì)新型管理流程的過程中，應(yīng)該明確流程改進(jìn)的方向，把握整個(gè)流程設(shè)計(jì)優(yōu)化的主要方向，明晰流程管理的指導(dǎo)思想。針對(duì)流程執(zhí)行過程中的完整性、合理性以及有效性的不足，可以通過以下幾個(gè)方面對(duì)改良計(jì)劃進(jìn)行設(shè)計(jì)。

1．規(guī)范程序的控制和管理工作企業(yè)在制定預(yù)算時(shí)，應(yīng)該選擇分權(quán)和集權(quán)相結(jié)合的模式，以便于強(qiáng)化各部門在預(yù)算編訂過程中的作用，細(xì)化全面預(yù)算流程編訂的細(xì)節(jié)，最終保證流程的科學(xué)化和有序化。在流程編訂中，通過對(duì)流程管理的明文規(guī)定，明確相關(guān)部門各自的權(quán)限和各自的責(zé)任。

2．加強(qiáng)人員教育工作通過優(yōu)化流程細(xì)節(jié)和明確界定設(shè)計(jì)部門的權(quán)限，制訂出相對(duì)完善的全面預(yù)算管理流程操作方法。這不僅是明確各個(gè)崗位的工作細(xì)節(jié)、操作規(guī)范的必然需求，而且也是保證企業(yè)的各級(jí)領(lǐng)導(dǎo)和工作人員能夠具備和崗位職能高度匹配的工作能力和素養(yǎng)的必然要求，能夠從根本上提升整個(gè)企業(yè)的全面預(yù)算管理能力。

（二）優(yōu)化流程設(shè)計(jì)環(huán)節(jié)

根據(jù)現(xiàn)階段流程管理過程中存在的問題以及現(xiàn)行的改進(jìn)方案，由項(xiàng)目?jī)?yōu)化小組提出一系列的流程優(yōu)化和改革方案。預(yù)算編制工作作為企業(yè)財(cái)務(wù)管理的重要環(huán)節(jié)，涉及到子公司內(nèi)部的各個(gè)領(lǐng)域和各個(gè)部門。只有執(zhí)行人充分參與到預(yù)算的編訂工作之中，才能保證他們能夠更深入和全面的理解預(yù)算編訂的重要性，才能保證整個(gè)預(yù)算編訂工作的質(zhì)量和效率。

1．構(gòu)筑完善的預(yù)算管理體系

在預(yù)算編制的過程中，預(yù)算管理委員會(huì)會(huì)根據(jù)董事會(huì)的相關(guān)戰(zhàn)略規(guī)劃，在每年的11月下發(fā)次年度的預(yù)算目標(biāo)，預(yù)算會(huì)計(jì)則會(huì)根據(jù)總規(guī)劃進(jìn)行預(yù)算細(xì)化和分解。各子公司以及具體職能部門遞交各自的預(yù)算申請(qǐng)，再通過層層上報(bào)工作，實(shí)現(xiàn)對(duì)整個(gè)預(yù)算內(nèi)容的整合。在經(jīng)過預(yù)算管理委員會(huì)的討論之后，經(jīng)由董事會(huì)批準(zhǔn)，在12月中旬正式下發(fā)執(zhí)行。在預(yù)算調(diào)整的內(nèi)容方面，由于全面預(yù)算管理中的母子公司的總體戰(zhàn)略呈現(xiàn)一致性，因此，當(dāng)編制預(yù)算的內(nèi)容如果涉及到企業(yè)總體戰(zhàn)略規(guī)劃、資源配置以及重大戰(zhàn)略決策等內(nèi)容時(shí)，一般不會(huì)也不能對(duì)全面預(yù)算管理工作做出調(diào)整。因此，需要對(duì)預(yù)算的調(diào)整工作制定出嚴(yán)格的權(quán)限，加強(qiáng)對(duì)預(yù)算調(diào)整的控制。另外，夯實(shí)財(cái)務(wù)管理基礎(chǔ)，制定《財(cái)務(wù)預(yù)算管理制度》是強(qiáng)化財(cái)務(wù)預(yù)算的嚴(yán)肅性、嚴(yán)謹(jǐn)性、約束性的有效方式。

2．明確母子公司的預(yù)算管理權(quán)限

現(xiàn)階段，在我國的全面預(yù)算流程管理中，雖然制定了完善的財(cái)務(wù)處理流程，但是依然存在著信息失真、信息滯后等問題。要解決這方面的問題，首先應(yīng)該明確母子公司各自的管理權(quán)限，母公司有權(quán)制定和改變預(yù)算的內(nèi)容和規(guī)模，且對(duì)子公司的預(yù)算管理有監(jiān)督權(quán)。而子公司具體負(fù)責(zé)公司內(nèi)部的預(yù)算管理工作，并定期將財(cái)務(wù)報(bào)表上報(bào)中部，受母公司的監(jiān)督和管理。

3．加強(qiáng)母公司預(yù)算管控的力度

在預(yù)算管理過程中，母公司能夠通過專業(yè)財(cái)務(wù)管理系統(tǒng)或軟件對(duì)子公司的預(yù)算執(zhí)行情況進(jìn)行監(jiān)督，同時(shí)也加強(qiáng)了對(duì)子公司的預(yù)算情況追蹤。如遇突況造成預(yù)算超支的情況，計(jì)算機(jī)系統(tǒng)會(huì)自動(dòng)進(jìn)行報(bào)警工作，因此，子公司必須通過正規(guī)的申請(qǐng)環(huán)節(jié)才能執(zhí)行新預(yù)算。在預(yù)算執(zhí)行過程中授權(quán)控制工作的主要方式是通過限定經(jīng)濟(jì)業(yè)務(wù)方面的審批權(quán)限而得以實(shí)現(xiàn)的。與此同時(shí)，要加強(qiáng)對(duì)預(yù)算外支出的執(zhí)行控制力度，進(jìn)而從源頭上解決會(huì)計(jì)信息失真的問題，減少虛假會(huì)計(jì)信息的比重，以確保對(duì)預(yù)算管理工作的控制能力。

（三）優(yōu)化組織設(shè)計(jì)環(huán)節(jié)

全面預(yù)算管理工作作為一個(gè)涉獵較廣、參與部門繁多的流程，必須對(duì)流程設(shè)計(jì)所涉及的方方面面內(nèi)容進(jìn)行分析和研究，才能保證新流程的順利執(zhí)行。因此，在確定新流程方案的基礎(chǔ)之上，項(xiàng)目組應(yīng)該制訂出具體的組織結(jié)構(gòu)調(diào)整方案，建立完善的預(yù)算管理委員會(huì)。預(yù)算管理委員會(huì)作為專業(yè)的預(yù)算咨詢委員會(huì)，在董事會(huì)的授權(quán)之下設(shè)立，負(fù)責(zé)向董事會(huì)提出企業(yè)全面預(yù)算改革工作的具體建議。預(yù)算委員會(huì)的主要成員包括：企業(yè)財(cái)務(wù)負(fù)責(zé)人、財(cái)務(wù)部門負(fù)責(zé)人及預(yù)算管理人員、分管企業(yè)發(fā)展和運(yùn)營的部門負(fù)責(zé)人，可以視企業(yè)特點(diǎn)和實(shí)際情況增加審計(jì)、技術(shù)方面的專業(yè)人士。一般情況下，會(huì)議每年召開一次，提前15天通知相關(guān)人員參會(huì)的具體內(nèi)容，同時(shí)需遞交子公司初步擬定的預(yù)算方案。該會(huì)議必須對(duì)各子公司的預(yù)算管理提出系統(tǒng)化的建議，由財(cái)務(wù)部門負(fù)責(zé)匯總委員意見，形成財(cái)務(wù)預(yù)算草案，經(jīng)由企業(yè)經(jīng)理層審核同意之后提交董事會(huì)。子公司的預(yù)算管理委員會(huì)，對(duì)子公司的董事會(huì)負(fù)責(zé)，監(jiān)督本級(jí)預(yù)算管理工作，并定期向母公司預(yù)算管理委員會(huì)匯報(bào)工作，接受上級(jí)預(yù)算管理委員會(huì)的監(jiān)督和管理。

五、結(jié)束語

全面預(yù)算管理對(duì)企業(yè)的影響非常大，建立完善的監(jiān)管體制，減少財(cái)務(wù)風(fēng)險(xiǎn)和危機(jī)損失是做好全面預(yù)算管理工作的最終目的，這就在客觀上對(duì)企業(yè)預(yù)算監(jiān)督管理工作提出了更高的要求，不能流于形式和浮于表面，而應(yīng)付諸具體應(yīng)用實(shí)踐。針對(duì)全面預(yù)算的處理，首先母子公司均需在思想上樹立預(yù)算工作的重要性意識(shí)；其次在信息化高度發(fā)展的時(shí)代，應(yīng)借助專門的技術(shù)和手段，確保整個(gè)集團(tuán)預(yù)算管理工作的科學(xué)完整性和順暢高效性。

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