導語：如何才能寫好一篇互聯(lián)網(wǎng)公司的盈利模式，這就需要搜集整理更多的資料和文獻，歡迎閱讀由公務(wù)員之家整理的十篇范文，供你借鑒。

篇1

騰訊公司成立于1998年11月，是中國最大的互聯(lián)網(wǎng)綜合服務(wù)商。騰訊公司通過免費的即時通訊平臺迅速建立起一系列有粘性的用戶群，在這個強大的優(yōu)勢下拓展其他互聯(lián)網(wǎng)增值服務(wù)來實現(xiàn)盈利。在這種盈利模式下，騰訊公司業(yè)務(wù)橫跨互聯(lián)網(wǎng)多個主流細分領(lǐng)域，是目前中國互聯(lián)網(wǎng)企業(yè)中利潤最大、市值最高、規(guī)模最大、用戶最多、雄踞互聯(lián)網(wǎng)企業(yè)首位的公司。

從騰訊公司財務(wù)報表可以發(fā)現(xiàn)，自2004年上市至2011年，騰訊公司以其卓越的輕資產(chǎn)盈利模式創(chuàng)造了巨大的價值，具體表現(xiàn)在資產(chǎn)負債率較低，平均為23%；總資產(chǎn)周轉(zhuǎn)率每年呈增長趨勢；銷售凈利率逐年增加，總體維持在42%；資產(chǎn)凈利率最高達到38%；權(quán)益凈利率逐年上升，最高達54%；總收入每年都以平均62.3%的增長率快速增長；毛利率也保持著平均65.75%的增長率。但是，自從2012年到2013年，騰訊公司便開始涉足電子商務(wù)業(yè)務(wù)，并且投資兼并具有技術(shù)優(yōu)勢或能夠擴充開放平臺的相關(guān)公司，使其盈利模式有所改變，進而影響了資產(chǎn)結(jié)構(gòu)，導致騰訊公司整體財務(wù)指標各方面均有不同程度的下滑，具體表現(xiàn)為資產(chǎn)負債率最高增加到了49%；總資產(chǎn)周轉(zhuǎn)率在這三年內(nèi)逐年降低；銷售凈利率、資產(chǎn)凈利率和權(quán)益凈利率逐年均有不同程度的降低；總收入增長率和毛利率較之前也下降地較為明顯。

二、騰訊公司輕資產(chǎn)盈利模式

1.輕資產(chǎn)盈利模式

輕資產(chǎn)盈利模式，是指企業(yè)投入資本較低，周轉(zhuǎn)速度較快，資本收益較高的運營模式。輕資產(chǎn)作為一種有效的商業(yè)運營模式，整合資源所獲取的價值已遠遠超過了產(chǎn)品本身（鄭石明，2006）。輕資產(chǎn)運營模式本質(zhì)上是一種企業(yè)強大的資源獲取、配置、整合以及快速應(yīng)對市場變化的能力體現(xiàn)（湯谷良、張茹，2012）。本文認為騰訊公司屬于魏煒、朱武祥（2010）總結(jié)出的企業(yè)固定資產(chǎn)和存貨占比較低，流動資產(chǎn)尤其是現(xiàn)金儲備較多的輕資產(chǎn)企業(yè)。

2.騰訊公司輕資產(chǎn)盈利模式下的財務(wù)狀況

結(jié)合騰訊公司2004年至2013年的資產(chǎn)負債表，發(fā)現(xiàn)騰訊公司的資產(chǎn)結(jié)構(gòu)，即流動資產(chǎn)占總資產(chǎn)比表現(xiàn)出典型的變化，從2004年到2011年，此比率基本保持在70%上下浮動，但2012、2013年此比率出現(xiàn)較大幅度的下降，均低于50%。

基于對騰訊公司資產(chǎn)結(jié)構(gòu)的前后變化比較，可以看出其在輕資產(chǎn)盈利模式下的財務(wù)狀況：1.現(xiàn)金儲備充裕，近十年來現(xiàn)金儲備占總資產(chǎn)的比值在62%上下浮動，2013年現(xiàn)金儲備有所下降，主要是騰訊公司以246.85億元資本購買了長期股權(quán)投資和可供出售金融資產(chǎn)。2.騰訊公司在2011年以前，主要提供互聯(lián)網(wǎng)增值服務(wù)，其存貨為低價值的消費性禮品，始終控制在占總資產(chǎn)0.5%以下，自2011年以后，騰訊開始從事電子商務(wù)業(yè)務(wù)，存貨構(gòu)成主要為電子商務(wù)交易所需商品，其占總資產(chǎn)比較之前有所增加，2013年達到1.3%。3.應(yīng)收賬款占總資產(chǎn)的比例很低，近三年的占比均控制在5%以下；4.固定資產(chǎn)比例較低，2004年至2013年平均固定資產(chǎn)占總資產(chǎn)比例控制在10%左右。

三、騰訊公司盈利模式調(diào)整

對騰訊公司近十年的資產(chǎn)結(jié)構(gòu)分析發(fā)現(xiàn)，騰訊公司盈利模式正在發(fā)生著調(diào)整與變化，這與互聯(lián)網(wǎng)行業(yè)激烈的競爭和騰訊公司戰(zhàn)略上的調(diào)整有著密切的聯(lián)系。同時也體現(xiàn)出一個互聯(lián)網(wǎng)企業(yè)巨頭在日新月異的競爭環(huán)境中所面臨的巨大挑戰(zhàn)。眾所周知騰訊公司是互聯(lián)網(wǎng)行業(yè)的巨頭，但騰訊的主營業(yè)務(wù)，互聯(lián)網(wǎng)增值服務(wù)已經(jīng)出現(xiàn)“天花板”效應(yīng)，騰訊必須要尋求新的盈利模式來增加利潤。

騰訊公司盈利模式在逐漸向多元化方向發(fā)展，通過資產(chǎn)結(jié)構(gòu)分布可以看出，騰訊公司盈利模式在2011年到2013年進行的調(diào)整主要表現(xiàn)在兩方面；第一是電子商務(wù)；第二是投資兼并。騰訊公司2012年開展電子商務(wù)業(yè)務(wù)，從公司的財務(wù)報告得知，其成本在2012年和2013年分別為41.93億元和92.39億元，但這兩年毛利率僅為5.5%，這也是導致騰訊公司近兩年總收入增長率和毛利率下降的主要原因。從2010年起騰訊公司加大了投資兼并的力度，先后收購部分與網(wǎng)絡(luò)游戲、網(wǎng)上旅游、軟件開發(fā)、電子商務(wù)、影視傳媒、搜索引擎等有關(guān)的技術(shù)優(yōu)勢企業(yè)的股份發(fā)展多元化產(chǎn)業(yè)，以增強其競爭力。

篇2

我們認為互聯(lián)網(wǎng)醫(yī)療是未來醫(yī)療健康服務(wù)業(yè)的必然趨勢。主要驅(qū)動力來自于三個層面：首先，互聯(lián)網(wǎng)滲透進入醫(yī)療行業(yè)，是互聯(lián)網(wǎng)發(fā)展自然演進的必然階段——互聯(lián)網(wǎng)自90年代末期先后沖擊紙媒(門戶、搜索)、通訊(IM工具)、零售(電子商務(wù))、旅游(在線旅游)、金融(互聯(lián)網(wǎng)金融)、教育(在線教育)等等，其發(fā)展的核心脈絡(luò)即從易到難依次滲透到具備低效率、多痛點、大空間、長尾特征的行業(yè)中去，而醫(yī)療行業(yè)完全符合了這樣的特征，由于其涉及線下醫(yī)療資源的問題，因此滲透難度大，從而屬于互聯(lián)網(wǎng)滲透傳統(tǒng)行業(yè)中后期的產(chǎn)物。

其次，中國醫(yī)療資源配置極度不合理，讓本來就稀缺的醫(yī)療資源更加匱乏。在我國，看病難、看病貴等問題長期無法解決，“等候三小時看病三分鐘”成為常態(tài)，受制于頂層設(shè)計、醫(yī)保聯(lián)網(wǎng)欠缺以及分級診療制度不合理，分級診療制度始終難以落地。優(yōu)質(zhì)醫(yī)療資源被“小病”占據(jù)，而基層醫(yī)療資源卻被閑置(患者只信任三甲醫(yī)院)。這些低效率運行的問題也為互聯(lián)網(wǎng)解決方案提供了發(fā)展的空間。

最后，無需贅言，移動互聯(lián)網(wǎng)發(fā)展、智能終端普及、傳感器技術(shù)進步、互聯(lián)網(wǎng)基礎(chǔ)設(shè)施改善為互聯(lián)網(wǎng)醫(yī)療提供爆發(fā)式增長的土壤。

1.1殺入大空間、低效率、長尾特征行業(yè)，互聯(lián)網(wǎng)從未爽約

我們認為，互聯(lián)網(wǎng)為整個社會所帶來的新增意義主要來自兩個方面：“連接”(呈現(xiàn)出去中介特征)和“智能”(智能算法應(yīng)用在連接過程中所產(chǎn)生的數(shù)據(jù)，所提供的自動化輸出)。

互聯(lián)網(wǎng)的“連接”意義成為了商業(yè)模式的核心：人與人的連接成就了騰訊，人與信息的連接誕生了百度，人與商品的連接造就了阿里巴巴，人與服務(wù)的連接催生了大眾點評。

而從連接產(chǎn)生的商業(yè)模式基礎(chǔ)來自于對“大空間、低效率、多痛點、長尾特征”行業(yè)的滲透，通過提高其運行效率，帶來增量價值，BAT、大眾點評、滴滴打車等等商業(yè)模式皆是如此。

1.2醫(yī)療服務(wù)行業(yè)是典型的大空間、低效率、長尾特征行業(yè)

??? 醫(yī)療服務(wù)行業(yè)，特別是我國的醫(yī)療服務(wù)行業(yè)具備互聯(lián)網(wǎng)入侵的所有特征：大空間、低效率、多痛點，長尾特征。

第三、不論從患者、醫(yī)生還是醫(yī)院角度看，醫(yī)療服務(wù)行業(yè)整體痛點極多。對患者來說，看病難、看病貴問題長時期得不到解決。院內(nèi)服務(wù)質(zhì)量低，院外無人跟蹤病情問題凸顯。醫(yī)生則面臨著醫(yī)患關(guān)系緊張、工作強度大、收入低、風險高的現(xiàn)狀。對于醫(yī)院來說，三甲醫(yī)院超負荷運營，被迫擴擴張成管理難度加大，而另一方面基層醫(yī)院門可羅雀，醫(yī)療資源大幅浪費?？傊?，醫(yī)療價值鏈內(nèi)各主體的痛點極多。

最后，醫(yī)療服務(wù)行業(yè)也是標準的具備長尾特征的行業(yè)。首先，中國人口空間分布的不均勻，使得大量長尾人群由于醫(yī)療規(guī)模不經(jīng)濟問題，得不到應(yīng)有的醫(yī)療服務(wù)。

1.3無需贅言，技術(shù)進步是互聯(lián)網(wǎng)醫(yī)療行業(yè)發(fā)展的土壤

互聯(lián)網(wǎng)醫(yī)療首先解決的是醫(yī)療資源低效配置問題，而這個問題由來已久，需求一直存在，無疑技術(shù)進步是互聯(lián)網(wǎng)醫(yī)療行業(yè)發(fā)展的最肥沃土壤，使得互聯(lián)網(wǎng)環(huán)境下的高效醫(yī)療成為可能。

首先是網(wǎng)絡(luò)普及率以及移動互聯(lián)網(wǎng)的發(fā)展。其次，傳感器技術(shù)的快速發(fā)展。

1.4盛宴已至，莫等菜涼再下手

我們發(fā)現(xiàn)，在當前的互聯(lián)網(wǎng)環(huán)境下，互聯(lián)網(wǎng)醫(yī)療行業(yè)“先發(fā)優(yōu)勢效應(yīng)”和“馬太效應(yīng)”比較明顯，因此提前布局非常重要，如果等到熟模式出現(xiàn)，集中度急劇上升的階段，最佳投資機會已經(jīng)喪失。

先發(fā)優(yōu)勢效應(yīng)和馬太效應(yīng)主要體現(xiàn)在互聯(lián)網(wǎng)環(huán)境下的“口碑營銷”影響力、結(jié)合線下醫(yī)療資源的“地盤效應(yīng)”、資源匯集的“網(wǎng)絡(luò)效應(yīng)”、融資較為容易的“新鮮感效應(yīng)”。舉例來說，(1)雖然目前在醫(yī)患互動APP領(lǐng)域，中國尚處于發(fā)展的初期階段，但以“好大夫”、“春雨醫(yī)生”為主的企業(yè)已經(jīng)占據(jù)了媒體的主要傳播渠道，其他醫(yī)患互動的互聯(lián)網(wǎng)醫(yī)療企業(yè)更多情況下便不為人知；(2)同時，由于大量患者和醫(yī)生已經(jīng)在這兩個平臺上進行互動，從而帶來了更多的沉淀內(nèi)容，從而吸引更多參與者匯集到平臺；(3)另外，除非出現(xiàn)不同于這兩者的新商業(yè)模式，純模仿者很難獲得高估值的融資；(4)最后，先占據(jù)醫(yī)生入口、醫(yī)院入口等線下資源的平臺將率先產(chǎn)生粘性，而醫(yī)生的精力有限，很難繼續(xù)對接其他平臺。因此先發(fā)優(yōu)勢效應(yīng)極其明顯。

2、哪是骨頭哪是肉——遍覽商業(yè)模式，從容品嘗盛宴

如果說互聯(lián)網(wǎng)醫(yī)療是大勢所趨這個判斷眾人皆知，無需爭論，那么這場盛宴究竟從何處下口呢？哪里是流油的肥肉，哪里是難啃的硬骨頭？這個問題恐怕就不易回答。我們的觀點如下：

首先，互聯(lián)網(wǎng)醫(yī)療的最佳商業(yè)模式應(yīng)該具備我們所說的“四句真經(jīng)”特征：(1)人性剛需是盈利基礎(chǔ)、(2)數(shù)據(jù)決定發(fā)展空間、(3)社群帶來流量沉淀、(4)整合線下服務(wù)鏈是競爭壁壘?；诖?，進一步，我們看好專業(yè)醫(yī)療移動互聯(lián)硬件、醫(yī)患互動軟件，不看好當前絕大多數(shù)智能手環(huán)等穿戴設(shè)備、泛健康管理軟件。

其次，互聯(lián)網(wǎng)商業(yè)模式存在于就醫(yī)全流程的各主體訴求之中，主要包括患者、醫(yī)生、醫(yī)院、藥企、險企5大角色，越剛性的需求，越容易產(chǎn)生合理商業(yè)模式。

第三，在盈利空間方面，向藥企收費的模式是目前中國空間最大的收費模式：2014年估計為37.1億元，2020年預(yù)計將達到558.7億元第四，在切入點方案選擇方面，我們認為以軟件形式還是硬件形式切入互聯(lián)網(wǎng)醫(yī)療并不重要。

2.1商業(yè)模式的基礎(chǔ)：基于就醫(yī)價值鏈的分析框架

從宏觀整體角度看，互聯(lián)網(wǎng)醫(yī)療存在的基礎(chǔ)是目前稀缺醫(yī)療資源低效配置，而互聯(lián)網(wǎng)在醫(yī)療行業(yè)創(chuàng)造的新增價值在于三方面：(1)“連接”屬性：通過高效連接，降低醫(yī)療資源的浪費，提高效率，從而產(chǎn)生價值。(2)“智能”屬性：通過整個醫(yī)療環(huán)節(jié)產(chǎn)生的大數(shù)據(jù)，結(jié)合人工智能算法，基于數(shù)據(jù)為醫(yī)生的診斷、治療決策提供新的可靠支撐，從而創(chuàng)造價值。(3)在整個就醫(yī)、行醫(yī)的過程中改善各方體驗，從而帶來新增商業(yè)價值。

從微觀角度看，我們從消費者角度出發(fā)，依次將整個就醫(yī)相關(guān)流程拆分為9個重要環(huán)節(jié)：健康管理、自診、自我用藥、導診、候診、診斷、治療、院內(nèi)康復、院外康復(慢性病管理)。我們認為這9個就醫(yī)相關(guān)環(huán)節(jié)包含了消費者所有的訴求點，互聯(lián)網(wǎng)醫(yī)療的商業(yè)模式可以，并且也只能從這些環(huán)節(jié)展開。這也是我們對互聯(lián)網(wǎng)醫(yī)療商業(yè)模式分析的完整全景圖框架，后續(xù)研究都基于此。

2.2為誰服務(wù)？——患者、醫(yī)生、醫(yī)院

2.2.1為患者服務(wù)

患者是整個互聯(lián)網(wǎng)醫(yī)療服務(wù)鏈的核心。我們認為基于患者服務(wù)的互聯(lián)網(wǎng)醫(yī)療商業(yè)模式可以從患者就診的各個環(huán)節(jié)的核心剛需訴求分析。

自診環(huán)節(jié)和自我用藥環(huán)節(jié)剛需較強，基于這兩個環(huán)節(jié)的商業(yè)模式可行性高。在國內(nèi)主要有好大夫在線、春雨醫(yī)生等具有自診、用藥、簡單醫(yī)患互動功能的APP。在此環(huán)節(jié)，患者的主要需求是獲得可靠的信息，能便宜、便捷地獲得解決方法，以及能得到專業(yè)醫(yī)生的指導。另外自我用藥環(huán)節(jié)，消費者的訴求是能知道最合理的用藥方法，以及最快，最便捷地買到藥。這部分的需求比較剛性，隨著收入水平提升，“有病硬抗”或隨意吃藥的消費者行為將逐漸減少。因此基于此環(huán)節(jié)的商業(yè)模式比較可行。

導診環(huán)節(jié)也是剛需，商業(yè)模式有擴展空間。在這個環(huán)節(jié)，病人需要知道自己應(yīng)該去什么醫(yī)院，到什么科室，找什么醫(yī)生。對于已經(jīng)需要去醫(yī)院治療的患者來說，這部分需求非常剛性。

候診和診斷環(huán)節(jié)，消費者主要訴求在于快捷、便利、省時。對一部分病患來說，這是剛需。我們可以觀察到支付寶和金蝶醫(yī)療已經(jīng)在此環(huán)節(jié)布局，能夠大幅簡化候診就診流程，省時省力，并提供電子化的病例結(jié)果輸出。但這一部分的商業(yè)模式需要與醫(yī)院系統(tǒng)對接，是否具備較強的醫(yī)院資源決定了能否涉足這種商業(yè)模式。

院內(nèi)康復和院外康復環(huán)節(jié)，消費者也存在剛需，而且我們認為是非常剛性的需求。在治療環(huán)節(jié)已經(jīng)完成后，病患的主要花費已經(jīng)支出，最終目的就是為了能快速、徹底治好病，而特別在院外康復階段，患者存在與醫(yī)生互動咨詢康復進展的需求，基于這一部分可以有硬件(體征監(jiān)測)以及軟件(醫(yī)患互動)的商業(yè)模式。

2.2.2為醫(yī)生服務(wù)

醫(yī)生是互聯(lián)網(wǎng)醫(yī)療服務(wù)鏈的必要參與者，在很多環(huán)節(jié)內(nèi)如果缺乏醫(yī)生的參與，則無法實現(xiàn)完整的商業(yè)模式。

醫(yī)生的核心訴求主要體現(xiàn)在：(1)增加合法收入、(2)增加個人的品牌知名度、(3)發(fā)表更多論文并評上更高職稱以及(4)減少工作量。同時在整個診療環(huán)節(jié)，醫(yī)生還存在需要病患準確病情信息、需要輔助決策信息、降低風險、持續(xù)跟蹤病患(院外)病情并建立個人病歷庫等需求。

2.2.3為醫(yī)院服務(wù)

醫(yī)院的方向，更多從醫(yī)療信息化角度考慮，對于互聯(lián)網(wǎng)模式不過多做討論，也非互聯(lián)網(wǎng)醫(yī)療的重點。在這方面，支付寶和金蝶軟件等都在提高醫(yī)院運行效率以及改善患者就醫(yī)體驗方面有所嘗試。目前仍處于比較初級階段，值得持續(xù)跟蹤。

目前面向醫(yī)院的IT服務(wù)更多是傳統(tǒng)軟件公司運作模式。如何基于醫(yī)院信息系統(tǒng)，直接獲取海量就醫(yī)患者數(shù)據(jù)是一個重要的向互聯(lián)網(wǎng)思維轉(zhuǎn)變的方向，也即B2B2C的模式，是傳統(tǒng)醫(yī)療IT企業(yè)轉(zhuǎn)型的一條重要路徑。

2.3向誰收費？——患者、醫(yī)生、醫(yī)院、藥企、險企

我們認為，互聯(lián)網(wǎng)醫(yī)療的商業(yè)模式核心是服務(wù)3個主體：患者、醫(yī)生、醫(yī)院，并且通過形成產(chǎn)業(yè)鏈條閉環(huán)，向5個對象：藥企、商業(yè)保險機構(gòu)、醫(yī)生、患者、醫(yī)院收費。當然，海外模式中還有一些在中國不很適用的收費主體，比如向企業(yè)雇主收費，因為雇主承擔了一定員工醫(yī)療保健費用，因此有降低費用的訴求。

2.3.1向患者收費：市場空間大，盈利模式多樣，創(chuàng)新點多

向患者收費的商業(yè)模式存在的基礎(chǔ)是滿足消費者剛需。我們已經(jīng)多次提到，患者的剛需可以從整個就醫(yī)流程環(huán)節(jié)拆解，收費的切入點非常多，醫(yī)療健康服務(wù)的9大環(huán)節(jié)，每個環(huán)節(jié)都存在痛點，都可以作為盈利的突破口。而無論哪種盈利模式，真正解決了患者就醫(yī)痛點的服務(wù)都會獲得盈利空間?；颊叩暮诵脑V求無非是治好病、省錢、省時、便捷、互動。此外順人性機制也是我們反復強調(diào)的核心點。這兩者可以判斷向患者收費商業(yè)模式的可行性程度。另外，我們認為，在切入方式上，對于原有就醫(yī)環(huán)節(jié)的互聯(lián)網(wǎng)化改善，勝過對消費者新習慣培養(yǎng)。

對消費者收費的具體收費方式大類上可分為：硬件銷售模式和軟件服務(wù)模式。(1)硬件銷售模式已經(jīng)眾所周知，但硬件出售模式在長期發(fā)展中可能面臨挑戰(zhàn)：滲透率提升后，更新需求非剛性。由于存在其他潛在衍生盈利模式，可以用來補貼硬件，因此可以判定硬件售價在長期應(yīng)該會持續(xù)下降，因此硬件出售更多是體現(xiàn)出獲取用戶入口功能，本身的盈利能力在長期會越來越難。但硬件銷售本身的市場空間較大，例如血糖儀全球市場空間可達200億美金，短期內(nèi)依然可觀。(2)軟件服務(wù)模式，例如春雨醫(yī)生等，以基礎(chǔ)服務(wù)免費(獲取流量和粘性)，增值服務(wù)收費(剛需)的模式進行。(3)社群模式，這部分的收費模式仍在探索之中，在互聯(lián)網(wǎng)醫(yī)療行業(yè)尚不明顯，但一定是趨勢所在，具體社群商業(yè)模式的威力，可以直接參考《羅輯思維》節(jié)目的幾次重量級實驗。

國外案例分析借鑒：Zeo1、公司簡介：Zeo是面向消費者的健康移動應(yīng)用，通過一個可佩帶的硬件，監(jiān)測心率、飲食、運動、睡眠等生理參數(shù)，Zeo提供移動睡眠監(jiān)測和個性化睡眠指導。

2、主要產(chǎn)品形式和功能：ZEO是一個腕帶和頭貼，可以通過藍牙和手機或一個床旁設(shè)備相連，記錄晚上的睡眠周期，并給出一個質(zhì)量評分。用戶可以通過監(jiān)測得分變化或和同年齡組的平均值相比較，對自己的睡眠有一個量化的了解。另外，對于睡眠不好的人，ZEO也提供個性化的睡眠指導，通過一些測試找到可能的問題。

3、盈利模式：主要是面向消費者的硬件銷售和軟件服務(wù)。Zeo在盈利模式上有兩種選擇。一是軟件即服務(wù)(SAAS)——通過用戶訂閱以及持續(xù)性盈收，二是用戶購買設(shè)備產(chǎn)生利潤。但采用第二種模式非常困難，因為公司為其頭戴設(shè)備開價99美元，利潤率并不特別理想。公司在八年內(nèi)共融資超過3千萬美元。

4、汲取的經(jīng)驗和教訓：(1)服務(wù)是健康管理，非剛需，沒有充分利用人性，技術(shù)優(yōu)勢無法體現(xiàn)。Zeo在研發(fā)過程中審閱了大量科學研究資料。Zeo的分析數(shù)據(jù)精準度接近于睡眠實驗室的權(quán)威數(shù)據(jù)，而腕部活動記錄儀測量得出的數(shù)據(jù)相對不精準。但是消費者似乎并不關(guān)心這些研究結(jié)果。這樣一來，像FitBit這樣的競爭設(shè)備就會做的更好。

(2)佩戴麻煩，逆人性。Zeo所強調(diào)的產(chǎn)品價值是可以為消費者提供個人網(wǎng)上睡眠指導。但消費者需要登錄它的網(wǎng)站，輸入更多的關(guān)于自己睡眠以及其他變量的信息。每晚戴著特制頭帶睡覺也很不方便，用戶反而會產(chǎn)生不適感。

(3)不能忽視藝術(shù)和用戶體驗的重要性。通過數(shù)據(jù)視覺化促進行為變革很好很強大，但它更多是一項藝術(shù)，而非科學。這類企業(yè)需要更多的藝術(shù)家，用戶界面設(shè)計專家以及心理學家的幫助，而非僅僅是技術(shù)突破。

2.3.2向醫(yī)生收費：市場空間不大，且盈利模式單一，難以成為主要模式

向醫(yī)生收費模式存在的基礎(chǔ)是滿足醫(yī)生的核心訴求。包括(1)增加合法收入、(2)增加個人的品牌知名度、(3)發(fā)表更多論文并評上更高職稱以及(4)減少工作量。同時在整個診療環(huán)節(jié)，醫(yī)生還存在需要病患準確病情信息、需要輔助決策信息、降低風險、持續(xù)跟蹤病患(院外)病情并建立個人病歷庫等需求。但從剛性程度上來看，僅有第1條需求可能產(chǎn)生盈利模式。

向醫(yī)生收費的切入點主要包括輔助診療以及預(yù)約平臺，輔助診療層面的需求是持續(xù)的，基于此的盈利模式具有較大的發(fā)展空間。此外，預(yù)約平臺類服務(wù)存在一定的需求，等我國醫(yī)生多點執(zhí)業(yè)政策進一步明確和放開后，會有較大的發(fā)展空間。

目前向醫(yī)生收費的公司的具體收費方式主要是會員收費。在美國，醫(yī)生獨立執(zhí)業(yè)，問診相對自由，所以對醫(yī)生的盈利模式非常多樣，客源、診斷、診后、用藥、器械等都可以是盈利的切入點，而中國醫(yī)療體系對醫(yī)生的限制非常多，所以針對醫(yī)生的盈利模式還是限制在輔助診斷用藥以及醫(yī)生間交流的層面，而在預(yù)約平臺上收費的模式目前發(fā)展較好，但存在著會受到政府監(jiān)管的風險，未來發(fā)展并不樂觀。目前針對醫(yī)生收費的企業(yè)，例如Epocrates、丁香園、杏樹林等，對醫(yī)生收費都不是其主要的盈利來源，積極開發(fā)其他盈利模式是現(xiàn)存公司的普遍特征?？傊槍︶t(yī)生的盈利的創(chuàng)新點較少，盈利空間也較小。

國外案例分析借鑒：Zocdoc醫(yī)患對接平臺1、公司簡介：初創(chuàng)企業(yè)融資“新王”。Zocdoc創(chuàng)立于2007年，是一家線上醫(yī)生預(yù)約平臺，服務(wù)遍及美國的2000個城市，目前每月要向500萬用戶提供尋找醫(yī)生和在線預(yù)約的服務(wù)。在2014年6月完成的D輪融資中，Zocdoc募集資金超過1.5億美元，市場估值超過15億美元，成為紐約初創(chuàng)企業(yè)中名副其實的“新王”。

2、提供的主要服務(wù)：Zocdoc提供高效透明的對接平臺?；诘乩砦恢?，Zocdoc為患者和醫(yī)生提供了一個高效的對接平臺，通過Zocdoc網(wǎng)站或是移動客戶端軟件，用戶可以隨時隨地找到附近醫(yī)生，并查看醫(yī)生的資質(zhì)認證，服務(wù)點評，空閑時間等信息，并在線與醫(yī)生預(yù)約服務(wù)。

3、盈利模式：Zocdoc對患者用戶免費，對注冊醫(yī)生則要收取250美元/月的費用，目前有超過530萬名醫(yī)療從業(yè)者在Zocdoc上向患者提供服務(wù)。2013年，Zocdoc的在線預(yù)約量增長200%，移動端的預(yù)約量的增速則達到500%。

4、經(jīng)驗總結(jié)：目前還不完全適用于中國，等待多點執(zhí)業(yè)政策進一步明確可有發(fā)展空間。除了受到聯(lián)網(wǎng)技術(shù)和移動設(shè)備的支撐，Zocdoc的興起與美國醫(yī)療行業(yè)的環(huán)境以及供需狀況有很大關(guān)系。首先，在美國，大多數(shù)醫(yī)生是自由執(zhí)業(yè)，而不是像中國一樣從屬于醫(yī)院，醫(yī)生與患者是直接對接，而不必通過醫(yī)院，Zocdoc正是大大提高了這一環(huán)節(jié)的透明度和效率；其次，比起中國，美國的醫(yī)療資源供給相對充足，醫(yī)生需要Zocdoc這樣一個平臺來接收患者資源?；谝陨蟽牲c，Zocdoc可以以向醫(yī)生收費的方式持續(xù)盈利，并且隨著市場份額越來越大，不論是醫(yī)生還是患者對于平臺的粘性也進一步增強，閉環(huán)商業(yè)模式逐漸穩(wěn)固。

2.3.3向醫(yī)院收費：市場空間大，盈利空間大，但盈利模式只能滿足中短期發(fā)展

向醫(yī)院收費的切入點包括提高醫(yī)院管理效率以及提高收入。在這兩個層面，醫(yī)院的需求較強，針對此產(chǎn)生的盈利模式都具有較大的盈利空間，但基本上與醫(yī)療信息化更相關(guān)，而非純互聯(lián)網(wǎng)模式。

目前向醫(yī)院收費的公司盈利模式主要包括三類：一是軟件銷售以及維護運營收費；二是硬件銷售；三是遠程監(jiān)測服務(wù)收費。

國外案例分析借鑒：Vocera醫(yī)院移動通訊，向醫(yī)院收費1、主要產(chǎn)品功能：Vocera可幫助大型醫(yī)院實現(xiàn)快速而有效的通訊。隨著醫(yī)院規(guī)模的擴大，一個需要解決的重要問題是如何在醫(yī)院內(nèi)部實現(xiàn)快速而有效的通訊，以應(yīng)對各種緊急突發(fā)事件。Vocera可以為醫(yī)院提供移動的通訊解決方案，其主要產(chǎn)品是一個可以讓醫(yī)護人員戴在脖子上或別在胸前的設(shè)備，可隨時收發(fā)信息，隨時通話并設(shè)置提醒，取代了醫(yī)院過去使用的BP機。

2、Vocera的盈利模式：主要是通過向醫(yī)院收費實現(xiàn)盈利。2012年Vocera共擁有醫(yī)院客戶875家，包括大型醫(yī)院、中小型診所、手術(shù)中心和養(yǎng)老中心等，其中775家在美國本土。公司2012年收入近1億美金，主要來自向醫(yī)院的Vocera硬件/軟件銷售以及維修服務(wù)。公司2012年上市，現(xiàn)市值為3.3億美金。

3、經(jīng)驗和教訓總結(jié)：vocera近年收入情況并不樂觀，總收入增速大幅下降，凈利潤虧損顯著增加。我們認為這主要原因來自于醫(yī)療信息化技術(shù)的提升，大量替代性、低成本解決方案不斷產(chǎn)生，因此原有基于通訊技術(shù)的產(chǎn)品可能會大面積受到基于互聯(lián)網(wǎng)技術(shù)的產(chǎn)品替代，因此醫(yī)療新系統(tǒng)企業(yè)更多可以向互聯(lián)網(wǎng)方向轉(zhuǎn)型。

2.3.4向藥企收費：市場空間大，盈利模式多樣

向藥企收費的存在基礎(chǔ)，是滿足藥企的營銷、研發(fā)需求。藥品的營銷、產(chǎn)品的研發(fā)是藥企發(fā)展的基本需求，而基于此產(chǎn)生的盈利模式市場空間大。向藥企收費是目前軟件類移動醫(yī)療公司最大的盈利來源，無論是針對醫(yī)生、患者、醫(yī)院哪個環(huán)節(jié)的服務(wù)，均可以依靠流量和數(shù)據(jù)采用向藥企收費的盈利模式。

目前向藥企收費的公司盈利模式主要包括三類：一是基于流量的廣告收費；二是基于數(shù)據(jù)的精準化推送收費；三是研發(fā)數(shù)據(jù)收費。短期內(nèi)，廣告是向藥企收費的主要盈利模式，而基于數(shù)據(jù)的精準化營銷將在未來獲得更大的市場空間。我們認為，向藥企收費的公司是目前盈利模式切入點最好的公司，無論在短期還是長期，該盈利模式均有較大的發(fā)展空間。但是向藥企收費是在產(chǎn)品獲得流量以及數(shù)據(jù)基礎(chǔ)上建立的盈利模式，存在一定的壁壘，一旦企業(yè)獲得了足夠的用戶以及數(shù)據(jù)，跨越了盈利模式的壁壘，就能在移動醫(yī)療市場上占據(jù)一席之地。

國外案例分析借鑒：Epocrates基于軟件的雙向服務(wù)1、公司簡介：Epocrates于1998年由兩個斯坦福學生創(chuàng)建，2011年上市，是全球第一家上市的移動健康公司，2013年1月被美國健康護理技術(shù)提供商Athenahealth以近3億美元的現(xiàn)金收購。

2、主要產(chǎn)品功能：Epocrates擁有美國排名第一的移動藥物字典，其的核心服務(wù)是通過手機軟件向?qū)I(yè)醫(yī)療從業(yè)者提供信息支持，包括藥品相關(guān)信息，疾病相關(guān)信息，醫(yī)療實驗室診斷信息等，從而幫助醫(yī)生更準確和高效的為病人提供服務(wù)。目前有超過一百四十萬的臨床醫(yī)生使用Epocrates的手機軟件。

3、主要盈利模式：Epocrates的主要收入來源并不是手機軟件銷售。2012年，Epocrates收入1.2億美元，其中80%來自向藥品企業(yè)提供市場解決方案(包括60%的廣告和20%市場調(diào)研服務(wù))，剩下20%來自軟件銷售。基于掌握的醫(yī)生客戶資源和軟件平臺的數(shù)據(jù)資源，Epocrates可以通過DocAlert信息服務(wù)向醫(yī)生傳遞藥品審批、臨床試驗數(shù)據(jù)、治療指南、處方規(guī)定變化等簡短的信息，并根據(jù)藥企的需求進行精準的醫(yī)生再教育內(nèi)容投放，已達到精準營銷的目的。同時，為藥企開展針對特定地區(qū)或?qū)ο蟮氖袌稣{(diào)研也是Epocrates的重要收入來源。

4、經(jīng)驗教訓和結(jié)論：Epocrates被主攻EHR的醫(yī)療信息化服務(wù)公司Athenahealth收購后，收入下滑，總部裁人，短短幾年間，一顆耀眼明星已成明日黃花?；ヂ?lián)網(wǎng)醫(yī)療的App不再單打獨斗，而是委身下嫁給各種HIS，EHR，EMR系統(tǒng)，將信息采集和數(shù)據(jù)分析服務(wù)更多地植入“移動化”元素，與傳統(tǒng)的醫(yī)療信息系統(tǒng)進行深度融合，這很可能是一個未來的重要趨勢。

2.3.5向保險公司收費：市場空間較小，盈利模式單一，處于探索階段

向保險公司收費的存在基礎(chǔ)是能夠幫助保險公司實現(xiàn)精準化定價和減少賠付支出。具體操作上的主要切入點來自于移動醫(yī)療在慢性病管理上的優(yōu)勢，移動醫(yī)療能夠?qū)β圆∵M行長期監(jiān)測，提供合理的健康指導，從長期上降低保險公司的賠率，所以衍生出了向保險公司收費的盈利模式。

目前向險企收費的公司盈利模式主要包括硬件銷售以及遠程監(jiān)測服務(wù)。向保險公司收費的盈利模式來源于美國，美國商業(yè)保險發(fā)達，市場占比超過50%，與保險公司的合作為移動醫(yī)療公司開辟了新的市場與盈利模式。而中國商業(yè)保險覆蓋人群不到2%，市場空間較小，一些公司例如九安醫(yī)療、中衛(wèi)萊康試圖與保險公司合作，開發(fā)新的盈利模式，但仍然處于探索階段。我們認為，與保險公司合作的模式值得進一步探索，尤其是能否將移動醫(yī)療與社會醫(yī)療保險合作，如果能夠打通社保市場，移動醫(yī)療行業(yè)將獲得質(zhì)的突變。

國外案例分析借鑒：WellDoc：向保險公司與企業(yè)雇主收費1、公司簡介：WellDoc是一家專注于糖尿病管理的移動醫(yī)療公司。WellDoc向用戶提供手機APP，并在云端建立糖尿病管理平臺，與保險公司合作為用戶提供糖尿病管理。醫(yī)生也可以通過電子病歷查看患者的狀態(tài)。WellDoc通過自身開發(fā)的平臺和系統(tǒng)幫助用戶監(jiān)測血糖，利用收集到的用戶數(shù)據(jù)和醫(yī)生建立專門的合作，協(xié)助改變用戶的生活習慣以達到控制糖尿病的目的。

2、發(fā)展歷程和現(xiàn)狀：2005年成立，在移動醫(yī)療時代到來之前，就已經(jīng)積累了許多糖尿病管理的經(jīng)驗。2008年6月，在DiabetesTechnology&Therapeutics發(fā)表短期臨床試驗報告，證明糖化血紅蛋白水平有顯著降低。2010年10月，軟件通過FDA認證。2011年9月在Diabetes Care發(fā)表臨床試驗報告，證明使用移動互聯(lián)網(wǎng)平臺控制血紅蛋白水平的顯著療效。試驗組和對照組患者糖化血紅蛋白下降差異達到1.2.如果一個糖尿病新藥上市能證明和對照組差異達到0.3，療效就足夠顯著。糖尿病管家系統(tǒng)是第一款通過FDA對照試驗的APP。2012年8月，和AlereHealth疾病管理公司合作向300000糖尿病患者提供服務(wù)。2012年8月，列入保險公司的報銷目錄，和處方藥物并列。2013年推出了App版本的糖尿病管理軟件BlueStar。這也是美國市場目前唯一一款通過FDA認證且需要醫(yī)生處方使用的糖尿病管理App。這款產(chǎn)品為確診患有II型糖尿病并需要通過藥物控制病情的患者設(shè)計，類似于藥物治療。該方案由WellDoc擁有專利的自動化專家分析系統(tǒng)提供支持，其中包括實時消息，行為指導和疾病教育，推送至患者的移動設(shè)備。2014年1月，WellDoc被福布斯評為“美國最有潛力的公司”之一，并獲得新一輪來自默克公司全球健康創(chuàng)新基金(MerckGHI)和風險投資公司溫德姆(WindhamVenture Partners)2000萬美元的投資，至此WellDoc總計投資已經(jīng)超過5000萬美元。

3、主要產(chǎn)品形式和功能：Blue star是一款可以在移動設(shè)備上使用的糖尿病管理軟件，專為確診患有II型糖尿病并需要通過藥物控制病情的患者設(shè)計，類似于藥物治療?；颊邔⑺麄兊乃幬锖吞妓衔锏臄z入量、血糖等數(shù)據(jù)輸入到安裝有blue star軟件的移動設(shè)備中，系統(tǒng)對現(xiàn)有藥物劑量、血糖波動情況、每餐碳水化合物攝入情況等數(shù)據(jù)進行分析后，為患者提供自動實時的虛擬指導，包括提醒相關(guān)測試、藥物、生活方式的調(diào)整及膳食建議。同時，患者的數(shù)據(jù)會被定期發(fā)送到患者的醫(yī)生那里以幫助填補在復診間歇中產(chǎn)生的信息差距，并促進疾病管理的討論。

4、盈利模式：在收費對象方面，WellDoc的長期以來是向保險公司收費。在bluestar上市之前，WellDoc在市場上的主要產(chǎn)品是一款名叫DiabetesManager的糖尿病管家系統(tǒng)，一個具有移動功能的糖尿病管理平臺，該系統(tǒng)的使用費用超過100美元/月。由于幫助患者控制糖尿病可以減少保險公司的長期開支，保險公司愿意購買WellDoc的產(chǎn)品提供給其客戶使用。目前WellDoc已停止運營DiabetesManager，專注于新產(chǎn)品bluestar。Blue star上市后，福特、來愛德等公司宣布愿意將BlueStar納入他們的員工處方藥福利計劃，以減少公司的醫(yī)療福利開支。

5、值得借鑒的經(jīng)驗：(1)移動醫(yī)療的核心競爭力在品牌+垂直領(lǐng)域服務(wù)經(jīng)驗：WellDoc2005年成立，在移動醫(yī)療時代到來之前，就已經(jīng)積累了許多糖尿病管理的經(jīng)驗，且證明其方式確實對控制血糖有效，在醫(yī)生和保險公司支付方都獲得了認可。WellDoc的產(chǎn)品被納入保險公司賠付計劃的根本原因在于其服務(wù)的有效性，以及其品牌來自于病人和患者的信任。這兩點都是單純從App做起的公司無法做到的。(2)個性化服務(wù)是關(guān)鍵。用戶可以通過很多APP來監(jiān)測血糖或其他指標，但如果沒有后續(xù)的對于用藥和生活方式的建議，那么用戶黏性很難產(chǎn)生。而即使有些APP提出了一些建議，也缺乏病人的個性化管理。怎樣在用好大數(shù)據(jù)的同時，與醫(yī)生建立起長期持續(xù)的合作，決定了產(chǎn)品到底只是一個通訊工具還是疾病管理助手。

2.4入口之爭：軟件方案PK硬件方案

硬件、軟件、數(shù)據(jù)構(gòu)成了移動醫(yī)療的閉環(huán)，行業(yè)的核心是數(shù)據(jù)，入口可以是軟件方案，也可以是硬件方案。那么哪種入口更具優(yōu)勢？我們認為，對于創(chuàng)業(yè)型企業(yè)，軟件入口相對于硬件具有更低的入市成本、更低的入市壁壘、更高的用戶粘性，因此選擇軟件入口；對于傳統(tǒng)醫(yī)療產(chǎn)業(yè)中企業(yè)，硬件入口相對于軟件入口具有更高的競爭優(yōu)勢，因此選擇硬件入口。而選擇軟或硬本身對于公司未來的布局影響并不重要。

2.4.1硬件方案：健康管理用戶消費習慣并未形成；慢性病管理入市壁壘較高

硬件本質(zhì)功能是體征數(shù)據(jù)的搜集，目前市場上硬件能夠監(jiān)測的數(shù)據(jù)包括運動、姿態(tài)、血壓、血糖、血氧、心率、心電、體溫、體重九大類。各種功能都有不同類別的產(chǎn)品出現(xiàn)。

硬件產(chǎn)品包括個人健康管理和慢性病管理兩類。個人健康管理類硬件并非消費者剛需，硬件銷售盈利空間相對較小，另一種盈利來源就是基于數(shù)據(jù)的第三方服務(wù)，而這也是基于硬件銷售上衍生的盈利模式，所以，健康管理類硬件發(fā)展的關(guān)鍵是抓住消費者健康管理的痛點，開發(fā)更加符合市場需求的硬件產(chǎn)品。

硬件入口的優(yōu)勢：相對存在競爭壁壘(不是簡單的技術(shù)問題，而是用戶體驗問題，這個不一定是外包能夠解決的)，劣勢：如果缺乏互聯(lián)網(wǎng)營銷能力，用戶鋪設(shè)太慢，因為多了物流環(huán)節(jié)。

2.4.2軟件方案：信息系統(tǒng)市場成熟；平臺類公司發(fā)展空間大

移動醫(yī)療軟件方案包括信息化系統(tǒng)和個人用戶平臺。目前各級醫(yī)院已經(jīng)進行開始使用信息化系統(tǒng)和院內(nèi)通訊改進設(shè)備來提高醫(yī)院管理效率，東軟醫(yī)療、衛(wèi)寧軟件等為醫(yī)院提供信息系統(tǒng)的公司也獲得快速發(fā)展。我們認為，醫(yī)院管理系統(tǒng)市場已經(jīng)進入成熟期，龍頭企業(yè)會通過先發(fā)優(yōu)勢進一步擴大市場份額，但未來發(fā)展空間受限，未來發(fā)展可以利用系統(tǒng)獲得的數(shù)據(jù)來進一步開發(fā)數(shù)據(jù)服務(wù)市場空間，而基于醫(yī)院獲得的大數(shù)據(jù)優(yōu)勢會使得相關(guān)公司在數(shù)據(jù)服務(wù)領(lǐng)域擁有較大的優(yōu)勢。

個人用戶平臺類公司的盈利模式是首先將產(chǎn)品在用戶中進行推廣，獲得用戶粘性之后，對其提供的資訊以及連接服務(wù)、數(shù)據(jù)衍生的服務(wù)進行收費。軟件服務(wù)分為主要功能是自用型和主要功能是連接型兩類，前者指為醫(yī)生以及患者提供相關(guān)的信息和指導的平臺，并不需要在多方之間構(gòu)成連接，這類軟件發(fā)展較快，目前已經(jīng)具有相對成熟的盈利模式(多為廣告)，而這類非連接型的軟件平臺未來的出路在于構(gòu)建“社群商業(yè)”。第2類為連接醫(yī)患的平臺，這類軟件目前還沒有與數(shù)據(jù)對接的服務(wù)，主要是針對連接服務(wù)進行收費。同樣可以做成社群商業(yè)模式。

2.5投資甄別四句真經(jīng)：順人性剛需是盈利基礎(chǔ)、數(shù)據(jù)決定發(fā)展空間、社群帶來流量沉淀、整合線下服務(wù)鏈是競爭壁壘

在無財務(wù)指標可供參考的情況下，如何合理篩選和研判互聯(lián)網(wǎng)醫(yī)療公司？我們結(jié)合互聯(lián)網(wǎng)與醫(yī)療行業(yè)的基本特征，通過總結(jié)國內(nèi)外互聯(lián)網(wǎng)醫(yī)療以及純互聯(lián)網(wǎng)企業(yè)案例，得出“四句真經(jīng)”，可作為投資參考：順人性剛需是盈利基礎(chǔ)、數(shù)據(jù)決定發(fā)展空間、社群帶來流量沉淀、整合線下服務(wù)鏈是競爭壁壘。

2.5.1順人性+剛需：盈利之基礎(chǔ)

順人性剛需是盈利基礎(chǔ)。這是我們強調(diào)的核心觀點，缺此要素難以成功?；谶@個論點，我們的一個衍生結(jié)論是：我們不看好目前絕大多數(shù)的智能手環(huán)等穿戴式設(shè)備。我們通過智能手環(huán)、智能手表(包括遲遲未出的傳言中的iWatch)、Googleglass等進行論證。

我們以一個典型的智能手環(huán)為例，一般來說智能手環(huán)的最主要功能是計步，以及所謂的“睡眠監(jiān)測”，此外還有鬧鐘、手機反向查找、計算食物卡路里等功能。我們認為這些功能幾乎沒有剛需：(1)計算步數(shù)、走路距離等手環(huán)主要功能是可有可無的，非剛需(這個可以自己做思想實驗：如果沒佩戴，會不會覺得渾身不爽，很不方便？(手機就是這樣)，如果丟了，會不會痛心疾首，感覺損失慘重(手機里的通訊錄和信息就有這樣特征)，如果丟了是否會愿意再次購買？(手機是一定的))?；旧线@樣思考完就可以切身感覺到手環(huán)的非剛需。

其次，手環(huán)本身還有諸多“逆人性”因素：所謂計算食物卡路里，需要人工手動輸入，這種非剛需卻要付出的“勞累”是逆人性的。另外，手環(huán)還需要經(jīng)常充電(通常一次充電可以使用幾天)，但由于其非剛需(和手機不同)，因此頻繁充電也是逆人性的。

同時，從替代性角度看，手機APP等也具有同樣功能(但會比較耗電)，手環(huán)的這部分功能難以構(gòu)成購買需求。

所以，智能手環(huán)唯一需求點可能在于酷炫時尚潮流的外形，滿足新潮感和炫耀感，因此手環(huán)的工業(yè)設(shè)計是極為重要的，如果連這個要素都喪失了，那么一般的手環(huán)的結(jié)局幾乎注定是失敗。

另外，我們簡單分析一下iWatch遲遲未出，以及Googleglass難以大規(guī)模應(yīng)用的原因，核心在于：缺少剛需殺手級應(yīng)用。

市場曾傳聞iWatch最早在2013年就會，但到2014年3季度仍然沒有推出。這其中的原因值得細致分析：我么初步判斷iWatch可能具備如下特征：健康監(jiān)測功能、類iPhone體驗的各種功能、炫酷外觀、電力續(xù)航仍是難題(1-2天)。如果僅僅如此，那么iWatch極大可能會面臨失敗(當然其社群熟悉是我們后面會探討的重要因素，也是支撐蘋果的重要原因)。

首先看健康監(jiān)測功能：從技術(shù)角度看，目前能夠集成在手表上的與健康醫(yī)療相關(guān)監(jiān)測功能有：脈搏(心率)、血氧、計步、睡眠翻身、體溫、濕度。這些體征指標幾乎無法帶來醫(yī)學價值。而連續(xù)血壓監(jiān)測技術(shù)、傳統(tǒng)血壓監(jiān)測技術(shù)都難以在手表上集成；血糖也是同樣情況，目前指尖采血仍是最可靠最主流方式，連續(xù)植入式測量的技術(shù)有德康醫(yī)療(但是不會有人為了戴手表測血糖要忍受體內(nèi)植入芯片)，另外Google并不成熟的隱形眼鏡也是備選項，但尚未得到顯著進展。其實技術(shù)角度并不重要，重要的在于健康數(shù)據(jù)監(jiān)測對于普通人來說根本就不是剛需所在。(同樣的思維實驗法，如果缺少了這個，你的生活會不會極為不便？)缺乏剛需殺手級應(yīng)用，我們認為這是iWatch遲遲無法推出的原因之一。

此外，類Iphone體驗卻又不能單獨使用，那么手表也顯得雞肋，同樣非剛需。續(xù)航時間短，非剛需又需要頻繁充電，是逆人性。

Googleglass其實面臨同樣的情況，同時Googleglass還給人帶來隱私被窺探的恐懼，這也是逆人性的因素。

所以，逆人性、非剛需是互聯(lián)網(wǎng)醫(yī)療產(chǎn)品的失敗之源，而順人性+剛需是最基本的必要條件，是盈利的基礎(chǔ)，我們在前述案例Zeo的分析中也得到了相同的啟示。

2.5.2數(shù)據(jù)？數(shù)據(jù)！

數(shù)據(jù)決定發(fā)展空間。是否具備有效的數(shù)據(jù)搜集和數(shù)據(jù)分析能力，是區(qū)別傳統(tǒng)醫(yī)療模式和互聯(lián)網(wǎng)醫(yī)療模式的重要因素，也是觀察一個互聯(lián)網(wǎng)醫(yī)療企業(yè)是否具備廣闊發(fā)展空間的重要指標。

傳統(tǒng)醫(yī)療環(huán)境下的醫(yī)療數(shù)據(jù)主要來自醫(yī)院的信息化系統(tǒng)，存在封閉不開放、利用效率低等諸多弊端。同時，傳統(tǒng)醫(yī)療數(shù)據(jù)積累更多發(fā)生在醫(yī)院內(nèi)部，而醫(yī)院之外的患者身體相關(guān)數(shù)據(jù)、反饋和評價數(shù)據(jù)、新的病情數(shù)據(jù)都無法持續(xù)跟蹤，互聯(lián)網(wǎng)醫(yī)療的介入將極大改善現(xiàn)狀，使得醫(yī)療數(shù)據(jù)具備連續(xù)性、跨區(qū)域性、非結(jié)構(gòu)性的特征，大大豐富了數(shù)據(jù)的維度和廣度。

數(shù)據(jù)的積累和搜集首先帶來了衍生的商業(yè)模式：缺乏數(shù)據(jù)搜集的醫(yī)療企業(yè)與患者的關(guān)系更多呈現(xiàn)出一次性的特征，傳統(tǒng)收費模式成為主要的盈利模式。從而，也就會缺乏持續(xù)性、個性化的衍生商業(yè)模式，例如：(1)患者服藥前后的健康體征數(shù)據(jù)的大量積累有助于新藥的開發(fā)、對服藥者的持續(xù)跟蹤可以預(yù)判新藥的市場規(guī)模；(2)大量的病例數(shù)據(jù)經(jīng)過智能算法的有效加工，能夠通過匹配同類型病人情況，在臨床上為醫(yī)生提供用藥和治療決策支持；(3)再比如對于患者在院內(nèi)就診和用藥數(shù)據(jù)的持續(xù)跟蹤，可以發(fā)現(xiàn)醫(yī)生的過度治療(造成醫(yī)療資源浪費，患者負擔加大)、患者騙保、欺詐(造成醫(yī)療資源浪費)等情況，從而大幅節(jié)約醫(yī)療資源的低效使用，從而產(chǎn)生新的商業(yè)價值；(4)此外，患者在社群中的UGC內(nèi)容、評價內(nèi)容等可以產(chǎn)生新的有價值信息，增強醫(yī)患之間信息透明度，并且降低醫(yī)生個人品牌對于醫(yī)院的依賴度，從而可能衍生出新的服務(wù)模式。(5)患者個體的多維度個性化數(shù)據(jù)還能夠加速智慧醫(yī)療、個性化醫(yī)療的發(fā)展，針對用戶更有個性化地進行治療和用藥推薦，這一方面極大改善了用戶體驗，更增加了藥品和醫(yī)療服務(wù)精準化營銷的新商業(yè)模式。除了上述簡單列舉，互聯(lián)網(wǎng)醫(yī)療環(huán)境中還會產(chǎn)生許多富礦數(shù)據(jù)。

其次，競爭壁壘方面，數(shù)據(jù)的沉淀將增加客戶粘性，從而形成較強的競爭壁壘。個體健康數(shù)據(jù)的連續(xù)性和完整性對于患者來說至關(guān)重要，一旦在一個平臺上積累較長時間數(shù)據(jù)之后，轉(zhuǎn)移平臺的成本較大，從而產(chǎn)生消費者粘性。其次，擁有更多數(shù)據(jù)帶來的個性化體驗也是缺乏數(shù)據(jù)的新平臺所難以達到的?；颊咦非髷?shù)據(jù)完整性、一致性的需求，以及更好的個性化體驗是數(shù)據(jù)積累為互聯(lián)網(wǎng)醫(yī)療企業(yè)帶來的核心競爭壁壘。

2.5.3社群的力量，超乎你想象！

社群帶來流量沉淀，強社群關(guān)系是富礦盈利池。社群商業(yè)是互聯(lián)網(wǎng)環(huán)境下的新商業(yè)模式，互聯(lián)網(wǎng)低成本的“連接”，使得原本具有同樣特征，卻長尾分散的人可以聚合在一起，從而爆發(fā)出驚人的商業(yè)潛力。我們認為，一個成功的互聯(lián)網(wǎng)醫(yī)療產(chǎn)品，必須建立起關(guān)系緊密的社群，唯有這樣才能將流量有效沉淀，成為競爭壁壘和持續(xù)盈利挖掘的富礦池。社群商業(yè)是互聯(lián)網(wǎng)環(huán)境下的新商業(yè)模式，很多衍生模式仍處于摸索迭代階段，但小米和《羅輯思維》的案例已經(jīng)足以產(chǎn)生說服力。重視社群商業(yè)模式，才有可能避免進入“看不起，看不懂，學不會”的陷阱。

而對于醫(yī)療行業(yè)來說，對社群商業(yè)的挖掘則更加重要。醫(yī)院、醫(yī)生、患者之間存在著巨大信息不對稱性，相互之間的信任程度較低。而社群模式使得同類角色產(chǎn)生聚集，例如對于患者來說，可以找到和自己病情類似的病友，或者已經(jīng)成功治愈者，獲得經(jīng)驗分享。同時，還會交流用藥經(jīng)驗，挑選醫(yī)院、科室、醫(yī)生的經(jīng)驗(類似于大眾點評模式)，從而滿足患者的需求，產(chǎn)生極強粘性(生病是人最難以避免的事情)，而后期慢性病的持續(xù)治療和自我護理，也是社群商業(yè)的一個重要粘性來源。

醫(yī)療領(lǐng)域的社群是富金礦，病患的支付意愿較高。在完成社群商業(yè)粘性之后，變現(xiàn)的方法相對較多，垂直領(lǐng)域的電商(比如衍生出的藥品、家用醫(yī)療器械的推薦等等)等都是很好的變現(xiàn)方式。社群商業(yè)為互聯(lián)網(wǎng)醫(yī)療企業(yè)帶來的是極其有效、極具粘性、支付意愿較強的富礦群體，同時也為病患帶來了更好的體驗。

海外的案例：PatientsLikeMe1、公司簡介PatientsLikeMe是一家病友社區(qū)平臺。在這里，用戶可以相互分享病歷，尋找與自己癥狀相似的病友，從而提高醫(yī)療效果。2011年，大約有7萬名病人在這里分享了病歷。

2、公司創(chuàng)建起因：本·海伍德(BenHeywood)和杰米·海伍德(JamieHeywood)兄弟是麻省理工學院(MIT)的工程師，當他們二人得知他們的另一位兄弟史蒂芬(Stephen)患上了肌萎縮性側(cè)索硬化癥[ALS，也叫“盧格里格病”(LouGehrig'sdisease)]時，他們?yōu)闊o法從網(wǎng)上找到權(quán)威的信息和支持而感到大失所望。2004年，他們成立了PatientsLikeMe，訪客可以在這個網(wǎng)站上交流個人經(jīng)歷、醫(yī)療史，并且回答網(wǎng)上的提問。如今這個網(wǎng)站有20萬用戶，討論的話題涉及1，800種疾病。

3、盈利模式：這家公司通過向默沙東(Merck)和諾華(Novartis)等制藥公司，以及高校等其他研究機構(gòu)出售用戶數(shù)據(jù)來獲利?？梢栽赑atientsLikeMe網(wǎng)站上找到有價值的內(nèi)容的不只是病人。盡管有各種保護隱私的法律保護病人的數(shù)據(jù)，但是位于馬薩諸塞州坎布里奇市的PatientsLikeMe還是能夠打包、它的網(wǎng)絡(luò)信息。公司對待這個問題持完全開放的態(tài)度。公司明確地告訴會員，會如何使用他們的數(shù)據(jù)，數(shù)據(jù)交給了誰，出于什么目的，從而解決了大部分公司面臨的處理隱私困境。而且他們認為這樣做是為了爭取更大的好處：利用這些數(shù)據(jù)可以做更有益的事，生產(chǎn)效果更好的靶向藥物以及療效更好的設(shè)備。

2.5.4談壁壘，不談技術(shù)，必談線下資源整合！

我們認為互聯(lián)網(wǎng)醫(yī)療行業(yè)的競爭壁壘不在技術(shù)，而在于對線下資源的整合能力。

眾所周知，手機APP的開發(fā)在基本技術(shù)方面并沒有很強的壁壘，當然，如何做出非常好的用戶體驗是一個所謂壁壘，但這塊無需做過多討論。而硬件方面，我們認為由于環(huán)境和時代局限性，國內(nèi)的企業(yè)很難投入巨資在充滿不確定性的新硬件技術(shù)研發(fā)方向，而且過往的經(jīng)驗也告訴國內(nèi)企業(yè)，在醫(yī)療硬件方面，跟隨戰(zhàn)略不失為一個穩(wěn)健的策略。因此，我們看到在國外，血糖的微創(chuàng)、無創(chuàng)連續(xù)測量領(lǐng)域，有德康醫(yī)療、google等耗費巨資的努力；心電方面，有Cardionet做出了典范；睡眠監(jiān)測方面，Zeo以嚴謹?shù)膽B(tài)度面對數(shù)據(jù)監(jiān)測，在技術(shù)方面投入極大……反觀國內(nèi)企業(yè)，在智能硬件領(lǐng)域以技術(shù)為核心競爭力的企業(yè)鮮有。

一方面是時代、環(huán)境、戰(zhàn)略的局限，另一方面是確實缺乏實際的案例，因此我們在探討移動醫(yī)療的壁壘方面，不談技術(shù)。

而國內(nèi)企業(yè)更多可以在商業(yè)模式上獲得成功。對于互聯(lián)網(wǎng)醫(yī)療行業(yè)來說，整合線下醫(yī)療資源的能力是真正的壁壘。雖然互聯(lián)網(wǎng)醫(yī)療表面的核心競爭力是“得病患者得天下”，但實際上真實的邏輯卻還包含“得醫(yī)生者得患者”，進一步，在中國尚未全面推廣醫(yī)生多點執(zhí)業(yè)的情況下，又有“得醫(yī)院者得醫(yī)生”。因此最終要完成互聯(lián)網(wǎng)醫(yī)療的大布局，必須在醫(yī)院資源方面獲取優(yōu)勢。此外，先占據(jù)醫(yī)生入口、醫(yī)院入口等線下資源的平臺將率先產(chǎn)生粘性，而醫(yī)生的精力有限，醫(yī)院也以簡為重，很難繼續(xù)對接其他平臺。因此先發(fā)優(yōu)勢效應(yīng)極其明顯。

整合線下醫(yī)療資源除了介入醫(yī)院的含義之外，還包含了對整個醫(yī)療服務(wù)鏈條的整合，在互聯(lián)網(wǎng)醫(yī)療產(chǎn)品上能夠形成完整的閉環(huán)和良好的客戶體驗：對患者來說，從平常的健康保健知識、監(jiān)測、社群，到自診階段、自我用藥(買藥)的就醫(yī)前環(huán)節(jié)，再到導診環(huán)節(jié)的挑選醫(yī)院、科室、醫(yī)生；進而到醫(yī)院內(nèi)的掛號、候診、取單、支付、康復環(huán)節(jié)的便捷體驗；以及院外康復環(huán)節(jié)持續(xù)的醫(yī)患溝通等，要與醫(yī)生的訴求、醫(yī)院的訴求、保險公司的訴求以及藥企的訴求充分結(jié)合，充分利用就醫(yī)過程中產(chǎn)生的“流量”(包括病人流、醫(yī)生流和數(shù)據(jù)流)，產(chǎn)生價值。率先在區(qū)域打通行業(yè)價值鏈的企業(yè)將產(chǎn)生極強的先發(fā)優(yōu)勢和壁壘，我們都知道，一個手機上不需要第二個功能相似的APP。

3、如何合理估值？——“去偽”容易“存真”難

互聯(lián)網(wǎng)醫(yī)療在中國普遍處于小荷才露尖尖角的最初級階段，依賴盈利能力的PE、PS估值方法局限突出，難以適用。我們認為目前階段用估值思想“去偽”較易(上限思路)，“存真”較難(不確定性極大難以給出潛在價值)，因此估值思路可以幫助投資者剔除陷阱。而在選股方面，我們認為還應(yīng)該認真從“四句真經(jīng)”中分析公司現(xiàn)有布局情況，并結(jié)合企業(yè)治理、團隊執(zhí)行力、是否具備“互聯(lián)網(wǎng)運作思維”等角度綜合研判。

3.1行業(yè)普遍小荷才露尖尖角

遍歷國內(nèi)上市公司，我們發(fā)現(xiàn)在互聯(lián)網(wǎng)醫(yī)療行業(yè)的布局仍處于最初級階段：雖然各家與互聯(lián)網(wǎng)醫(yī)療相關(guān)的企業(yè)絕大多數(shù)都已經(jīng)在移動醫(yī)療(互聯(lián)網(wǎng)醫(yī)療)領(lǐng)域進行了相關(guān)布局，但基本上互聯(lián)網(wǎng)醫(yī)療業(yè)務(wù)占比極小。我們發(fā)現(xiàn)，國內(nèi)的醫(yī)療企業(yè)主要有幾類參與互聯(lián)網(wǎng)醫(yī)療業(yè)務(wù)的方式：(1)依靠原來的硬件優(yōu)勢開發(fā)新型移動產(chǎn)品的，如九安醫(yī)療、寶萊特、三諾生物、理邦儀器、邦訊技術(shù)(收購凌拓科技)；(2)也有利用原來的渠道優(yōu)勢和用戶黏性，擴展移動端業(yè)務(wù)的，如愛康國賓、九州通、易聯(lián)眾、東軟醫(yī)療；(3)還有利用自身信息化或硬件優(yōu)勢，升級醫(yī)療信息化系統(tǒng)的，如衛(wèi)寧軟件、樂普醫(yī)療等。

我們認為，在互聯(lián)網(wǎng)醫(yī)療領(lǐng)域，上市公司完全有可能產(chǎn)生大規(guī)模的并購潮(參考國外EPOC的例子)，目前一級市場的火爆提供了大量優(yōu)質(zhì)標的，而收購進入上市公司體內(nèi)進而完整服務(wù)閉環(huán)也是存在海外的案例。因此對于一級市場的關(guān)注非常重要。

3.2上限估值思路能夠規(guī)避投資陷阱

我們認為目前階段用估值思想“去偽”較易(上限思路)，“存真”較難(不確定性極大難以給出潛在價值)，因此上限估值思路可以幫助投資者剔除陷阱(剔除明顯高估的標的)。

此前由于市場對于互聯(lián)網(wǎng)醫(yī)療的主要盈利模式和潛在收入空間的概念較為模糊，導致無法有效給予一些暫無盈利業(yè)績的公司合理的估值水平。而我們在下面的分析中，就分別測算了各種互聯(lián)網(wǎng)醫(yī)療收費模式的潛在收入空間以及其敏感性分析測算表，同時我們建議投資者可以結(jié)合“四句真經(jīng)”的半定量標準，判斷企業(yè)的市場占有率，從而獲得企業(yè)盈利空間的量化判斷。從這個角度，我們可以剔除一些明顯高估的標的，避免投資陷阱，同時能夠?qū)ν顿Y標的有一個較為準確的價值判斷。

4、投資建議：主題看海外映射、價值看“四句真經(jīng)”

4.1當前階段，主題為主：主策略尋找海外映射股

我們認為當前我國互聯(lián)網(wǎng)醫(yī)療行業(yè)處于發(fā)展初期，幾乎沒有公司真正能夠在互聯(lián)網(wǎng)醫(yī)療領(lǐng)域?qū)崿F(xiàn)業(yè)績貢獻，這也是互聯(lián)網(wǎng)行業(yè)的普遍規(guī)律。但，正如我們在報告第一章所述，提前布局還是非常重要，因此我們認為當前階段可以結(jié)合市場節(jié)奏，參與有價值引導的主題投資機會，我們特別尋找了海外映射對標公司，為A股上市公司的主體性投資機會帶來啟示：(1)率先打通醫(yī)療服務(wù)價值鏈的互聯(lián)網(wǎng)醫(yī)療企業(yè)股價有望爆發(fā)式上漲(Cardionet在宣布與保險公司合作后股價暴漲400%)；(2)只要行業(yè)有足夠發(fā)展的空間，小收入、大市值的情況是完全可以存在的(Castlight只有1300萬美元收入，卻有15億美元市值)。

4.4.1 Cardionet啟示錄：與保險公司簽訂合作協(xié)議是股價重大催化劑

我們發(fā)現(xiàn)，Cardionet在2013年6月10日簽訂與美國聯(lián)合健康保險公司的3年協(xié)議，為超過7000萬醫(yī)保客戶提品后，股價出現(xiàn)飆升，最高漲幅超過400%。

我們認為，在國內(nèi)上市公司中，運作模式和Cardionet最相似的是九安醫(yī)療。不同點在于Cardionet提供的是移動心臟監(jiān)測穿戴式設(shè)備(在美國心臟病人群在百萬左右)，而九安醫(yī)療提供的是移動互聯(lián)電子血壓計、血糖儀以及其他系列體征數(shù)據(jù)監(jiān)測設(shè)備。我國高血壓及糖尿病人都在億級數(shù)量級，空間遠大于Cardionet，但未來的發(fā)展模式很可能走出相似的道路。

1、Cardionet公司簡介：Cardionet是一家移動心臟監(jiān)測設(shè)備和心臟監(jiān)測服務(wù)提供商，創(chuàng)建于1999年，2008年在納斯達克上市。

2、主要產(chǎn)品服務(wù)：Cardionet的主要產(chǎn)品是MCOT(Mobile Cardiac Outpatient Telemetry)，該產(chǎn)品是一種可監(jiān)測使用者心臟活動的穿戴設(shè)備，包括一臺連接三片芯片的可穿戴傳感器和一臺監(jiān)測器，該產(chǎn)品能夠記錄30天內(nèi)患者的心電圖數(shù)據(jù)，并將數(shù)據(jù)通過網(wǎng)絡(luò)傳輸?shù)焦颈O(jiān)控中心，后臺系統(tǒng)對數(shù)據(jù)進行分析診斷并且將報告發(fā)送給醫(yī)生。

3、盈利模式：Cardinet的主要收入來源于與保險公司合作，由于MCOT系統(tǒng)通過維護用戶的生命健康可以減少保險公司的長期開支，所以保險公司愿意為自己的客戶購買Cardionet的心臟監(jiān)測服務(wù)。2013年6月10號CardioNet宣布美國聯(lián)合健康保險公司與其簽訂了三年的協(xié)議，美國聯(lián)合健康保險公司將為其超過7000萬的醫(yī)?？蛻糍徺I大批產(chǎn)品。同時，cardionet也將掌握的監(jiān)測數(shù)據(jù)提供給藥企、醫(yī)療器械公司等機構(gòu)的研發(fā)部門來獲得收入。2012年，cardionet收入1.1億美元，其中9360萬來自患者服務(wù)，大部分由Medicare(美國針對65歲以上老人的醫(yī)保)及商業(yè)保險公司支付，830萬來自研發(fā)服務(wù)。

4、經(jīng)驗教訓和結(jié)論：目前Cardionet(BEAT)的市值僅為1.82億美金，我們認為可能主要由于產(chǎn)品線過于單一造成，公司僅能提供商業(yè)保險企業(yè)所需的一小部分數(shù)據(jù)監(jiān)測功能，而對于健康監(jiān)測非常重要的其他體征數(shù)據(jù)沒有得到很好的監(jiān)測。全系列的體征數(shù)據(jù)監(jiān)測可能帶來的數(shù)據(jù)價值是幾何倍數(shù)增長的，因為單一數(shù)據(jù)與全維度數(shù)據(jù)對于商業(yè)保險公司定價決策能夠產(chǎn)生完全不同的價值。

4.4.2 Castlight啟示錄：小收入，大市值是可能存在的

還未實現(xiàn)盈利的CastlightHealth以1300萬美元的年收入獲得15億美元的市值。收入和市值的比例關(guān)系并不一定受到限制。我們認為國內(nèi)最有希望對標Castlight的公司是海虹控股，同時我們也看好衛(wèi)寧軟件的發(fā)展?jié)摿Α?/p>

1、公司簡介：CastlightHealth總部位于美國加州舊金山市，主要提供個性化的醫(yī)療保健交易平臺，針對醫(yī)療保健市場提供價格透明和價格比較工具并開展B2B服務(wù)，以允許自我投保企業(yè)(self-insuredbusinesses)為員工提供工具，對醫(yī)療健康服務(wù)成本和質(zhì)量進行比較，幫助相關(guān)人員更好地了解醫(yī)療服務(wù)的價格和某些供應(yīng)商的質(zhì)量。

2、發(fā)展歷程和現(xiàn)狀：Castlight公司成立于2008年，2014年3月在美國納斯達克上市，目前市值約15億美元。

3、主要產(chǎn)品形式和功能：Castlight的核心服務(wù)是向用戶提供簡單透明的醫(yī)療健康服務(wù)信息。由于美國市場上保險、就醫(yī)等醫(yī)療健康服務(wù)種類多、價差大且服務(wù)價格不透明，用戶難以選擇出性價比高的產(chǎn)品，從而有相當部分的支出浪費在虛高的價格和低效的服務(wù)上。Castlight建立起包括超過10億條健康保險交易數(shù)據(jù)的云端數(shù)據(jù)庫，將它們與公司福利制度信息、醫(yī)院臨床指引、軟件用戶所產(chǎn)生的行為數(shù)據(jù)結(jié)合，通過云計算來制定滿足企業(yè)及其雇員需求的最優(yōu)性價比醫(yī)療健康方案，并提供比價導購服務(wù)，從而極大簡化了醫(yī)療健康方案的選擇過程并避免不必要的費用。

4、盈利模式：由于在美國，雇員醫(yī)療健康支出的75%以上由雇主承擔，castlight的服務(wù)能夠為雇主創(chuàng)造價值，所以其采取了向企業(yè)收費的方式。Castlight目前的收入來源主要包括軟件銷售和專業(yè)服務(wù)(幫助用戶的雇員采納castlight提供方案的溝通服務(wù))，2013年軟件銷售占總收入的90%。軟件購買費用根據(jù)客戶公司健康福利覆蓋的人數(shù)決定，簽約期通常為3年。2012和2013年castlight平均簽約期為30個月，截至2013年底，castlight手握價值1.1億美元的未付款協(xié)議，已付款但未確認的遞延收入為1150萬美元。

過去的兩年中，castlight共簽下95家企業(yè)客戶，其中24家是財富世界500強企業(yè)。截至2012年底，castlight有47家簽約客戶，其中15家執(zhí)行了castlight提供的醫(yī)療健康方案，到2013年底，這兩項數(shù)據(jù)分別為106家和48家。Castlight2011到2013的營業(yè)收入分別達到190萬美元，420萬美元和1300萬美元，復合增長率262%。預(yù)計2014年美國醫(yī)療健康總支出將達到3.1萬億美元，其中有6200億美元將由雇主支付。Castlight預(yù)計公司未來的市場空間超過50億美元。

5、值得借鑒經(jīng)驗：還未實現(xiàn)盈利的Castlighthealth以1300萬美元的年收入獲得15億美元的市值，我們認為有以下幾點原因：(1)castlight準確把握了市場的痛點，提供的服務(wù)為企業(yè)創(chuàng)造出實在的經(jīng)濟價值。(2)現(xiàn)有業(yè)務(wù)市場空間巨大，castlight作為先入者具有一定的先發(fā)優(yōu)勢，目前正處于前期擴張階段，業(yè)務(wù)增長速度極快，手握大量合同。(3)未來的平臺戰(zhàn)略想象空間大。需要注意的是，該行業(yè)壁壘不高，預(yù)期會有大量提供類似服務(wù)的公司進入，行業(yè)競爭逐漸激烈。

篇3

但是，承認泡沫存在是一回事，破滅與否又另當別論，畢竟，和2000年相比，今天的世界不僅發(fā)生了翻天覆地的變化，兩種泡沫在本質(zhì)上也有很大區(qū)別。

騰訊財經(jīng)分析認為，2000年3月10日，納指創(chuàng)下5048.62點的歷史高位，較一年前整整上漲了1倍多，而目前納斯達克指數(shù)較一年前的漲幅約為23%左右，今年第二季度甚至出現(xiàn)了幅度明顯的調(diào)整，遠達不到“瘋狂上漲”的程度。此外，這一輪助推科技股上漲的主要力量以機構(gòu)投資者為主，以前則是以中小投資者的投資熱情為主。比較而言，今天的投資熱情比14年前更趨理智。

美國風險投資公司Y孵化器（Y Combinator）合伙人保羅?格拉漢姆（Paul Graham）就認為不存在投資泡沫，新興公司無需為業(yè)務(wù)模式擔憂。他說：“目前的確有很多失敗的新興公司，但這并不是泡沫的定義。一般來說，泡沫是指大量資金投向失敗的新興公司，這種情況現(xiàn)在并未發(fā)生?！?/p>

篇4

2011年10月，中國首家赴美上市的互聯(lián)網(wǎng)公司中華網(wǎng)申請破產(chǎn)保護，眾人一片嘩然。作為第一只打著中國概念股登陸納斯達克的互聯(lián)網(wǎng)公司，12年前其股價一度高達220,31美元，市值超50億美元。而按照其交易停止前的股價，市值已不到1500萬美元。

一直以來，帶著“首家海外IPO”頭銜的中華網(wǎng)無形之中具有了某種示范意義。中華網(wǎng)投資集團的此番境遇被業(yè)界指責為“重財技而輕實業(yè)”，長期熱衷于并購拆分等資本運作，卻缺乏核心業(yè)務(wù)和盈利支持。也有評論指出，“對賭”協(xié)議成為擊倒這家老牌中國概念股的最后一拳。2006年，為運作旗下的軟件和游戲業(yè)務(wù)上市，中華網(wǎng)與對沖基金簽訂對賭協(xié)議，但因游戲業(yè)務(wù)未能上市而面臨索賠。耗時一年多的索賠官司，法院判定中華網(wǎng)敗訴，后者隨即宣布上訴并申請破產(chǎn)保護。

1999年，公司創(chuàng)始人之一的葉克勇依靠出色的資本運作技巧，在華爾街五大投行之一的雷曼兄弟公司(已于2008年9月在華爾街金融危機中破產(chǎn))協(xié)助下，將中華網(wǎng)成功帶入納斯達克，成為在美國上市的第一只中國網(wǎng)絡(luò)概念股，在華爾街掀起一陣中國概念股的投資熱。

但是，在此后的發(fā)展中中華網(wǎng)逐漸被新浪、搜狐、網(wǎng)易等門戶網(wǎng)站趕超，始終沒有找到具有核心競爭力的業(yè)務(wù)類型和資本運作之外的盈利模式。聯(lián)想到2011年新一輪互聯(lián)網(wǎng)企業(yè)上市熱潮，讓人們不得不揪心于眼下的躁動中是否存有不少雷同于中華網(wǎng)的案例，在這被業(yè)內(nèi)稱之為“第五波IPO”的潮流中，不乏社交網(wǎng)絡(luò)、網(wǎng)絡(luò)視頻、電子商務(wù)、軟件服務(wù)和信息服務(wù)等多個領(lǐng)域的上市公司，他們也曾一度因破發(fā)和財務(wù)造假及欺詐而廣受質(zhì)疑。中華網(wǎng)破產(chǎn)對今年以來已經(jīng)遭遇了多輪做空的眾多中國概念股是一個不小的打擊。2011年3月以來，24家在美上市中國公司的審計師提出辭職或曝光審計對象的財務(wù)問題，19家在美上市中國公司遭停牌或摘牌。

誠然，市場經(jīng)濟環(huán)境下的生死存亡、優(yōu)勝劣汰每日都在發(fā)生，中華網(wǎng)破產(chǎn)一事其實也很平常，順應(yīng)物質(zhì)世界的基本規(guī)律。正如喬布斯所說，“死亡是生命中最好的發(fā)明，因為這樣就可以給新來者讓路，讓這個世界永遠保持朝氣和蓬勃之態(tài)。”中華網(wǎng)這一案例可以讓業(yè)界從中汲取到寶貴的養(yǎng)分。作為引領(lǐng)時代的互聯(lián)網(wǎng)企業(yè)，業(yè)務(wù)發(fā)展與資本運作要融為一體互相促進，而不能顧此失彼，同時還要主動適應(yīng)新的產(chǎn)業(yè)發(fā)展趨勢，甚至引領(lǐng)新的商業(yè)模式，建設(shè)好自己的根據(jù)地，使企業(yè)取得持續(xù)快速而穩(wěn)健的發(fā)展。

篇5

說好的互聯(lián)網(wǎng)金融業(yè)務(wù)不見蹤影，匹凸匹再出奇招。10月28日，匹凸匹了一則擬重金在上海開設(shè)實體超市的公告，并聲稱這同樣是公司互聯(lián)網(wǎng)金融創(chuàng)新的舉措之一。

面對虧損，公司未來將如何提高業(yè)績？互聯(lián)網(wǎng)金融的業(yè)務(wù)到底進展如何，從公司的表現(xiàn)來看，是否打算放棄互聯(lián)網(wǎng)金融？實體超市與互聯(lián)網(wǎng)金融業(yè)務(wù)有何關(guān)聯(lián)，匹凸匹做實體超市是否有發(fā)展空間？就以上問題，《投資者報》記者致電致函匹凸匹，但并未得到公司相關(guān)負責人的答復。

高調(diào)更名實際進展未知

據(jù)Wind資訊顯示，匹凸匹主營業(yè)務(wù)為互聯(lián)網(wǎng)金融信息服務(wù)（金融許可業(yè)務(wù)除外）;金融軟件研發(fā)和維護;互聯(lián)網(wǎng)信息技術(shù)開發(fā)及服務(wù);以自有資產(chǎn)進行互聯(lián)網(wǎng)產(chǎn)業(yè)的投資和管理;以及其他與金融咨詢相關(guān)的業(yè)務(wù)。

這一切來自于今年5月的更名事件，投資者仍記憶深刻。

據(jù)媒體報道稱，5月10日晚間，多倫股份在無可行性論證、無相應(yīng)的人員配備，也尚未正式開展業(yè)務(wù)的情況下公告稱，將更名為“匹凸匹金融信息服務(wù)（上海）股份有限公司”。5月11日，匹凸匹獲得控股股東網(wǎng)站域名特別授權(quán)。此后，匹凸匹公司股價在公告披露后的兩個交易日連續(xù)漲停。公司也因此收到上交所兩封問詢函，被要求停牌自查。

一位房地產(chǎn)分析人士曾表示，當前轉(zhuǎn)型做P2P的房企很多，多倫股份作為一家在房地產(chǎn)市場規(guī)模并不大的房企，想要在短時間內(nèi)僅憑借一個域名就完成轉(zhuǎn)型，可能性并不大。

在5月舉行的匹凸匹網(wǎng)上投資者說明會上，公司總經(jīng)理胡江林指出，公司將專注做互聯(lián)網(wǎng)金融P2P業(yè)務(wù)，逐步剝離與互聯(lián)網(wǎng)無關(guān)的業(yè)務(wù)。

這一轉(zhuǎn)型似乎和房地產(chǎn)低迷的市場行情相關(guān)。今年下半年在利潤下調(diào)的情況下，不少企業(yè)開始撤離房地產(chǎn)領(lǐng)域、剝離房地產(chǎn)業(yè)務(wù)。今年8月份，匹凸匹與老牌房企萊茵置業(yè)以及海德股份先后公告，表示基本退出房地產(chǎn)市場。

時至今日，匹凸匹轉(zhuǎn)型近半年，將會交出怎樣的成績單？記者與很多投資者一樣，輸入公司域名，只能看到網(wǎng)頁錯誤的提示。匹凸匹的互聯(lián)網(wǎng)金融業(yè)務(wù)進展如何，由于未能得到公司的回復，仍然不得而知。

業(yè)績虧損盈利模式不明

近期，匹凸匹公布了其三季報，其中公司前三季度的營業(yè)收入為-6744元，公司的凈利潤虧損約3641.2萬元。

事實上，今年以來，公司凈利潤逐漸增加虧損幅度。今年一季度末時，匹凸匹凈利潤虧損約1126萬元，半年報顯示，匹凸匹虧損約2340萬元，而在三季度末，匹凸匹的虧損金額已經(jīng)增長至3641萬元。

另據(jù)媒體報道，從今年以來，匹凸匹就已經(jīng)處于無營業(yè)收入狀態(tài)，這或是公司前三個季度營業(yè)收入大虧的原因。

業(yè)績持續(xù)虧損之外，能否借匹凸匹轉(zhuǎn)型后的盈利模式扭轉(zhuǎn)敗局？雖然匹凸匹一直聲稱轉(zhuǎn)型互聯(lián)網(wǎng)金融，但公司在互聯(lián)網(wǎng)金融這塊的業(yè)務(wù)究竟與P2P到底有怎樣的關(guān)聯(lián)？記者查閱諸多公開資料，仍然無法查詢到公司的盈利模式，也有投資者向記者反饋，未能看到公司P2P方面的具體業(yè)務(wù)與產(chǎn)品及服務(wù)詳情。由此，匹凸匹的互聯(lián)網(wǎng)金融業(yè)務(wù)是否已經(jīng)為公司貢獻利潤仍未可知。

網(wǎng)貸315首席信息官李子川分析指出，匹凸匹的設(shè)立及變化表面上是符合產(chǎn)業(yè)變化，但轉(zhuǎn)型的冒進行為很可能成為主要的風險點。雖說當時布局推動了母公司的市值，但該平臺投入的成本可能會持續(xù)加大，互聯(lián)網(wǎng)金融方面盈利可能性低，穩(wěn)定經(jīng)營面臨較大的不確性。

轉(zhuǎn)型實體超市前途難料

在匹凸匹的互聯(lián)網(wǎng)金融業(yè)務(wù)備受矚目之時，該公司更是出人意料地宣布要進軍實體超市。10月28日匹凸匹公司公告稱，公司擬以現(xiàn)金方式出資人民幣1，000萬元設(shè)立匹凸匹超市（上海）有限公司，以現(xiàn)金方式出資人民幣1，000萬元設(shè)立匹凸匹網(wǎng)絡(luò)科技（上海）有限公司。

記者查閱公告稱，匹凸匹超市經(jīng)營范圍為：服裝鞋帽、服飾系列配套商品，日用百貨，蔬菜、水果、煙酒等，與生活中的超市別無二致，與互聯(lián)網(wǎng)金融看似并未有很強的關(guān)系。

對此，匹凸匹公司公告將這一措施解釋為，“搭建互聯(lián)網(wǎng)金融業(yè)務(wù)創(chuàng)新運營平臺及實體店，從事互聯(lián)網(wǎng)金融業(yè)務(wù)和互聯(lián)網(wǎng)金融投資業(yè)務(wù)以及互聯(lián)網(wǎng)金融商業(yè)服務(wù)等綜合業(yè)務(wù)，以社區(qū)生活便利配套服務(wù)和連鎖便利超市以及互聯(lián)網(wǎng)金融電商創(chuàng)新模式融匯一體，并在產(chǎn)品、模式、渠道等方面不斷創(chuàng)新，推動業(yè)務(wù)長期可持續(xù)發(fā)展?！?/p>

實際上，有報告顯示，我國從2013年開始，實體店出現(xiàn)關(guān)店潮，全國大型超市門店總數(shù)僅在2013年就減少了2567家，全國月均關(guān)店214家。在當下關(guān)店潮愈演愈烈的形勢之下，匹凸匹超市命運幾何值得擔憂。

篇6

但遺憾的是，正在奔向“新世界”的人們還不知道前方會是怎樣的“桃花源”。越來越多人開始使用手機、iPad等移動終端訪問互聯(lián)網(wǎng)，互聯(lián)網(wǎng)的業(yè)務(wù)也確實已經(jīng)被迅速地從PC端平移到移動端，但是盈利模式卻很難簡單復制平移。從網(wǎng)游、電子商務(wù)，到搜索、視頻，再到社交、即時通訊……在無限美好的移動互聯(lián)網(wǎng)上如何真正賺到錢，仍是一個待解的難題。

無論怎樣，中國互聯(lián)網(wǎng)產(chǎn)業(yè)已經(jīng)站在了一個“拐點”之上，誰能如期拿到“船票”？誰的位置能看到更美的風景？這將會是2013年，乃至未來幾年，中國經(jīng)濟中最吸引眼球的故事之一。

并購年里的卡位戰(zhàn)

8月13日—15日，北京國際會議中心，出席2013年中國移動互聯(lián)網(wǎng)年會的眾多互聯(lián)網(wǎng)的“大佬”、“新兵”們聚集到了這個并不寬敞的會議空間里，希望求解“移動時代的產(chǎn)業(yè)融合與模式創(chuàng)新”的答案。

盡管2013年剛剛過半，但已經(jīng)發(fā)生的互聯(lián)網(wǎng)“大事小情”預(yù)示著今年將會是中國互聯(lián)網(wǎng)發(fā)展歷史上非常不平凡的一年，如果用一個詞來概括來形容，就是“并購”。移動互聯(lián)網(wǎng)來臨的速度確實大大超出了我們的想象，業(yè)內(nèi)產(chǎn)業(yè)格局的整合也以史無前例的速度和烈度在發(fā)生著，大佬們都希望能夠在移動互聯(lián)網(wǎng)時代盡早地卡位布局。

據(jù)不完全統(tǒng)計，今年上半年，一共發(fā)生了十幾起足以影響全行業(yè)的重大并購案，并購交易的金額紀錄被一次次地刷新。百度19億美元收購網(wǎng)龍旗下的91無線，成為中國互聯(lián)網(wǎng)有史以來最大的并購案，此外，百度還收購了移動安全公司TrustGo，百度旗下的愛奇藝收購PPS影音；阿里巴巴入股新浪微博、高德地圖，收購友盟、蝦米網(wǎng)；浙報傳媒收購盛大邊鋒浩方；奇虎360收購日志寶……而PPTV、搜狗、迅雷等可能更為重大的收購傳聞從年初就未停止過。

但這并不意味著是一個“大吃小”的絕情時代，反而給移動互聯(lián)網(wǎng)上的創(chuàng)業(yè)者提供了更為清晰的未來機會，金山網(wǎng)絡(luò)CEO傅盛甚至在大會上做出了“拼爹時代是更好的創(chuàng)業(yè)時代”的判斷，大公司不再抄襲你，而是收購你，這難道不是好事？！

“互聯(lián)網(wǎng)上的競爭生態(tài)正在重構(gòu)，PC互聯(lián)網(wǎng)的競爭更多是幾家大公司的競爭，而移動互聯(lián)網(wǎng)則是各個生態(tài)系統(tǒng)之間的競爭。以微軟為例，平臺、技術(shù)和產(chǎn)品都不是微軟所擔心的，微軟最擔心的就是開發(fā)者的離開，這是最大的挑戰(zhàn)?！蔽④浫蛸Y深副總裁兼亞太研發(fā)集團主席張亞勤告訴《中國經(jīng)濟周刊》。

盈利難不難？

根據(jù)艾瑞咨詢的統(tǒng)計數(shù)據(jù)，2013年第一季度中國移動互聯(lián)網(wǎng)市場規(guī)模為204.2億元，同比增長75 .4%，環(huán)比增長10.4%。經(jīng)過過去兩年的高速增長，移動互聯(lián)網(wǎng)在盈利模式、產(chǎn)業(yè)格局等方面都進入關(guān)鍵性一年。

在傳統(tǒng)互聯(lián)網(wǎng)時代，最為成功和成熟的盈利模式主要是游戲、廣告和電商，而在移動互聯(lián)網(wǎng)時代，手機所能承載的內(nèi)容和用戶體驗與PC有很大差別，盈利模式也就無法簡單復制。另外，在移動互聯(lián)網(wǎng)上，還出現(xiàn)了過去無法實現(xiàn)的功能，也就帶來了新的商業(yè)機會，比如LBS（定位服務(wù)）和O2O（線上線下）。

縱觀目前各家互聯(lián)網(wǎng)公司在移動時代的盈利模式布局，無外乎如下幾個方向：首先是入口之爭，91無線的超高估價已經(jīng)證明入口的價值；其次是手機游戲，盡管付費上還有一些問題尚待解決，但從PC到移動，游戲依然可能成為中國互聯(lián)網(wǎng)最大的金主；第三是廣告，移動端對廣告的承載量非常有限，依托大數(shù)據(jù)的精準推薦將會是不二法寶；第四就是O2O時代的電商可能，將更多的線下服務(wù)納入電商懷抱。

搜狐公司董事局主席張朝陽則對移動互聯(lián)網(wǎng)時代盈利前景充滿信心，他以視頻行業(yè)為例，“視頻行業(yè)確實非常燒錢，但盈利模式是有的，比如用戶付費、廣告等等，但是現(xiàn)在最重要的是加大投入，搶占市場份額，不過，未來一旦市場格局相對穩(wěn)定，領(lǐng)先者一定能快速實現(xiàn)盈利。”張朝陽告訴《中國經(jīng)濟周刊》。

對話

大佬縱論互聯(lián)網(wǎng)發(fā)展“錢景”

跨端戰(zhàn)略：視頻行業(yè)商業(yè)化成熟尚需三年

龔宇：現(xiàn)階段視頻行業(yè)的集中度依舊偏低，在內(nèi)容和廣告端都處于定價權(quán)的弱勢。未來，撐不下去的企業(yè)出局，比較理想的狀態(tài)是剩下兩家，最多4家，否則行業(yè)很難處于健康狀態(tài)。

PC端廣告庫存趨于飽和，移動視頻的發(fā)展非?？?，廣告單價高于PC廣告，以愛奇藝為例，目前愛奇藝流量的40%以上來自移動端，廣告收入接近10%來自移動用戶端。移動視頻廣告效果要優(yōu)于PC端，行業(yè)成熟還需要兩到三年的時間。

在移動端，隨著云計算和大數(shù)據(jù)等新技術(shù)的應(yīng)用，用戶體驗也將被顛覆，比如個性化的視頻推薦。目前，用戶觀看推薦視頻占到了愛奇藝總流量的50%，而Youtube是60%。

在線視頻的商業(yè)模式已經(jīng)得到了認可，廣告依舊是現(xiàn)階段最主要的商業(yè)模式；另一大塊是用戶付費，這取決于用戶付費習慣，在移動端的用戶付費習慣要成熟于PC端，移動視頻的爆發(fā)和成熟，也將給用戶付費模式帶來更多可能。

陶闖：目前視頻已經(jīng)是PC、平板電腦上最大的應(yīng)用，手機上第二大應(yīng)用，以后的機頂盒視頻一定也是第一大應(yīng)用。所以，除了國內(nèi)互聯(lián)網(wǎng)的巨頭需要進來，傳統(tǒng)行業(yè)的媒體、電信運營商、做云服務(wù)的IT行業(yè)企業(yè)，都開始進入視頻行業(yè)。甚至連做智能電視機的這些廠家都開始進入這個行業(yè)，這個行業(yè)的確是非常熱。

這個行業(yè)已經(jīng)經(jīng)過了燒錢的階段，優(yōu)酷土豆今年的財報顯示，盈虧平衡已經(jīng)不是問題?，F(xiàn)在就是快魚吃慢魚，大家都有錢，關(guān)鍵是看這個行業(yè)怎么抓住機會。最核心的價值不是資金，而是策略，看你在這里能跑到多快。

行業(yè)里這么多集團都愿意進來，也都跟我們談過。現(xiàn)在我們發(fā)展也需要資源，我們也在做一些選擇。

梁軍：電視業(yè)融入互聯(lián)網(wǎng)是必然的發(fā)展趨勢。新的行業(yè)進入者也必將做出同樣的選擇。原因在于，未來電視用戶是來自互聯(lián)網(wǎng)的用戶，他們天生具有娛樂和互動的需求。未來電視業(yè)的精髓和核心價值，必然是面向互聯(lián)網(wǎng)，與新新人類、草根受眾的交互式的體驗。

目前的投資回收需要一個周期，但開發(fā)新產(chǎn)品，得到用戶認可，建立口碑需要一個過程。與其他競爭者相比，樂視投資電視產(chǎn)業(yè)，優(yōu)勢在于有資歷、資格和資源來投入。別人想投資，我們未必愿意。

樂視盒子與樂視TV的收入結(jié)構(gòu)非常簡單，即電視與盒子捆綁銷售。目前樂視TV配件銷售的比例大大超出了自己的預(yù)期，被用戶認可后，所連帶的收入比想象的更多，更快。

我非?？春么笃粱ヂ?lián)網(wǎng)市場的未來，上億家庭電視機尚未聯(lián)網(wǎng)，需求是剛性的。

大并購時代：拼爹時代是更好的創(chuàng)業(yè)時代

齊向東：總體來說，并購趨勢對互聯(lián)網(wǎng)行業(yè)來說是好事。整個互聯(lián)網(wǎng)的規(guī)模已經(jīng)發(fā)展到一定規(guī)模，在新興的領(lǐng)域，一些大公司靠自己的資金實力、用戶資源等把小企業(yè)壓死，對整個行業(yè)的發(fā)展是不利的，通過并購小企業(yè)，使得小企業(yè)有生存空間，可以促進新興產(chǎn)業(yè)的發(fā)展。此外，并購，可以提供一個新的退出機制。創(chuàng)業(yè)公司大部分通過IPO退出，但隨著互聯(lián)網(wǎng)規(guī)模的擴大，都走這個退出機制，就會有一定的問題。

傅盛：百度天價收購91無線，阿里巴巴入資新浪微博，幾大巨頭忙得不亦樂乎。很多人會說，這是不是一個扼殺創(chuàng)業(yè)的時代？其實我覺得，這對于創(chuàng)業(yè)者來說是一個更好的時代。因為在以前，創(chuàng)業(yè)團隊或者被大公司抄襲，或者只能等待最后機會渺茫的IPO。而IPO對于絕大部分創(chuàng)業(yè)者來說是永遠看不到這一天的。

巨頭們對創(chuàng)業(yè)者的收購和投資，意味著整個互聯(lián)網(wǎng)在加速發(fā)展。創(chuàng)業(yè)者的崛起不再會因為領(lǐng)先者的抄襲而被打壓，這也是巨頭們經(jīng)過多年認識到的一個道理。

所有的機會來自于小的細節(jié)，不要相信大平臺的忽悠，不要相信生態(tài)型的呼吁，解決用戶的一個點給你帶來的價值超出你的想象。

新模式還在不斷被創(chuàng)造

齊向東：目前中國互聯(lián)網(wǎng)行業(yè)公司林立，在海外上市公司有50多家，總市值1萬億以上，但是，資金、市場和用戶還是集中在一些巨頭的互聯(lián)網(wǎng)公司手里。所以，共建中國互聯(lián)網(wǎng)的生態(tài)產(chǎn)業(yè)鏈，需要全行業(yè)共同努力，讓中國的互聯(lián)網(wǎng)產(chǎn)業(yè)生態(tài)能夠更加健康，行業(yè)發(fā)展能夠更加均衡。

基于眾多的用戶資源，360并沒有建立私家花園，而是希望建立開放平臺，在海量用戶的基礎(chǔ)上建立了一條商業(yè)街，把中小互聯(lián)網(wǎng)公司，免費放到商業(yè)街上，使得小公司能夠借助360的用戶進行商業(yè)活動，360從中分成，這是360新的盈利模式，同時也建立了良好的互聯(lián)網(wǎng)產(chǎn)業(yè)生態(tài)系統(tǒng)。

鄒勝龍：我們看到一個趨勢——用戶從PC向手機、平板、電視轉(zhuǎn)移，這是我們面對的四個端。不論是云加速產(chǎn)品還是視頻類產(chǎn)品，都在跨端產(chǎn)品布局。它們又都是服務(wù)于云加速的免費增值模式。

所謂“免費增值模式”，是指基礎(chǔ)的服務(wù)免費向用戶提供，增值部分通過包月收費、流量收費來實現(xiàn)。我們這個模式，達到了400萬的付費用戶。在免費增值模式下，超過1.5%的付費滲透率就是比較成功的模式，我們400萬肯定超過1.5%。

迅雷在2009年之前，在圈用戶、發(fā)展用戶流量的階段，商業(yè)模式主要以廣告模式為主。最近三年，開始面向用戶的現(xiàn)金流管理，新模式從成長性來說更好。如果未來一年里，市場持續(xù)回暖、發(fā)酵，那么對于迅雷和很多公司來說，都會做上市的考慮。

程杭：虎撲體育的經(jīng)營分為線上業(yè)務(wù)和線下業(yè)務(wù)。線上的廣告業(yè)務(wù)吸引包括體育用品和快消品在內(nèi)的廣告客戶。線下就是針對廣告主舉辦的一些線下活動。二三線城市有大量沒有被媒體關(guān)注、投放量在500萬以下的廣告主，他們更愿意通過線下活動進行合作。

篇7

前不久，博客中國網(wǎng)站在首頁上騰出一個角落，打上了“博客中國十周年”的紀念標志，但訪客仍然很難從中看到喜慶的跡象，紅色的“十周年”三個字在這個緊湊而又單調(diào)的頁面上甚至略顯凄涼。

無論這十年間經(jīng)歷過多少繁華與凋敝，博客中國現(xiàn)在的模樣都是方興東所始料未及的。

2002年8月，方興東創(chuàng)建了博客中國網(wǎng)站。彼時他滿懷信心與激情，在網(wǎng)站誕生之時便賜予了它一個光榮的使命——做“全球第一博客門戶網(wǎng)站”。

從2002年到2005年，博客中國的用戶增長率從未低于30%，并在2005年一度排名全球第60多位；同年7月，“博客中國”正式更名為“博客網(wǎng)”，開啟了互聯(lián)網(wǎng)第二代門戶的時代。

仍然是在2005年，方興東在北京世紀壇廣邀嘉賓和媒體，宣布“博客時代的來臨”，并提出了博客網(wǎng)將“一年超新浪，兩年上市”的目標。

此后一年，博客網(wǎng)翻開了它有史以來最為輝煌的篇章：業(yè)務(wù)范圍不斷擴大、各種名譽與頭銜紛至沓來、融資規(guī)模越來越大。

這成功來得似乎太過迅猛，以至于在2006年年末，新浪、搜狐、網(wǎng)易等門戶網(wǎng)站的博客力量完全超越了博客網(wǎng)等專業(yè)博客網(wǎng)站時，方興東仍然沒有預(yù)感事情會變得更加糟糕。

2008年，博客網(wǎng)入選中國互聯(lián)網(wǎng)最差網(wǎng)站；2009年，在由搜狐IT發(fā)起的第二屆《中國互聯(lián)網(wǎng)公司年度評選活動》中，入席五年來十大投資最失敗網(wǎng)站之一。

機遇和陷阱

方興東屬于最早對博客進行研究的那批人之一。從事IT分析工作的他認為博客將會是一股潮流，并認定這是一個千載難逢的機遇。

2000年，博客開始進入中國。盡管這一舶來品隨著互聯(lián)網(wǎng)時代的來臨迅速發(fā)展，但在互聯(lián)網(wǎng)界博客業(yè)務(wù)一直成績平平，各大門戶網(wǎng)站對此并不看好。

方興東屬于最早對博客進行研究的那批人之一。從事IT分析工作的他認為博客將會是一股潮流，并認定這是一個千載難逢的機遇。

博客中國創(chuàng)建伊始的主旨是“影響有影響力的人”，受眾定位偏向高端，并邀請汪丁丁、李希光、倪光南、姜奇平、許知遠、段永朝等眾多知名專家學者撰寫專欄，精英化的傾向不言而喻。

這種傾向吸引了一個人——軟銀亞洲投資基金合伙人羊東。羊東常去逛博客中國，興趣漸濃，于是最終在2004年7月給方興東發(fā)了一封電子郵件，兩人開始見面。

一個月后，軟銀亞洲就對博客中國投資了50萬美元。

這筆小投資只是拉開了博客中國融資的序幕。一年后，2005年9月8日，博客中國宣布獲得包括軟銀賽富、GGV在內(nèi)的四家VC的1000萬美元的投資。更名“博客網(wǎng)”也正是在這次融資之后。

“我沒有看到有其他哪一個行業(yè)，每月用戶數(shù)量連續(xù)增長超過10%”，時任軟銀亞洲賽富基金中國區(qū)的負責人閻焱希望博客網(wǎng)能成為人們生活中的一部分，這也是他作為投資人對項目的預(yù)期效果。

21世紀初的中國互聯(lián)網(wǎng)存在著太多的未知，這對于風險投資這一行來說，既意味著一個充滿誘惑的未知金礦，又埋藏著一個個看不清的陷阱。博客中國也不例外，互聯(lián)網(wǎng)的迅速發(fā)展讓他們有足夠的理由滿懷愿景，卻忽視了當時博客網(wǎng)的一個問題：缺乏一個清晰的盈利模式和管理模式。

內(nèi)憂外患

2005年，博客逐漸在互聯(lián)網(wǎng)界顯露頭角后，似乎一夜之間就成了各大門戶網(wǎng)站的“寵兒”。

拿到1000萬美元的融資后，博客中國開始招兵買馬，員工從40人迅速擴張到300人。方興東缺乏大型網(wǎng)站的運營經(jīng)驗，于是聘用了十多位副總裁以上的高管。

在博客中國的“業(yè)績”蒸蒸日上之時，矛盾也開始浮現(xiàn)?！昂笃诠芾頉]有跟上，內(nèi)部架構(gòu)顯得凌亂無序”，一位曾經(jīng)的博客中國員工說。

事實上，就連當時的博客網(wǎng)CEO方興東、前總裁王俊秀在接受媒體采訪時也表示：“在管理節(jié)奏控制上不夠。”

管理秩序的混亂所引發(fā)的員工離職熱潮也悄然而至。

2005年，一則題為《博客網(wǎng)內(nèi)斗升級，高管接連出走，銷售部集體辭職》的帖子在網(wǎng)上流傳。帖子以內(nèi)部人的口氣，詳細列出了離職人員的名單：4月，產(chǎn)品部總監(jiān)猛小蛇辭職；8月，多媒體事業(yè)部總經(jīng)理李安科辭職；10月底，上海分公司總經(jīng)理王吉鵬等離職……

2005年8月，一位從博客網(wǎng)離職的員工在自己的博客中寫到：“我在這個叫博客中國的網(wǎng)絡(luò)公司里，感受不到大公司的有序運作，也感覺不到欣欣向榮般的發(fā)展跡象，只是一群無知狂人，當然我見不到方興東，雖然我是如此崇拜他?！?/p>

2006年10月發(fā)生，沈楓接替博客中國的創(chuàng)始人之一的王俊秀，被任命為博客網(wǎng)總裁。

內(nèi)禍未平，外亂又起。2005年，博客逐漸在互聯(lián)網(wǎng)界顯露頭角后，似乎一夜之間就成了各大門戶網(wǎng)站的“寵兒”。

在新浪高調(diào)推出了Blog2.0的公測版、成為國內(nèi)首家向?qū)I(yè)網(wǎng)站“開火”的門戶網(wǎng)站后，又以名人效應(yīng)“圈地”博客新運動，短短兩個月內(nèi)用戶數(shù)量突破百萬。

騰訊、搜狐、百度緊隨其后，都把博客作為一項戰(zhàn)略業(yè)務(wù)來發(fā)展。到2006年末，新浪、搜狐、網(wǎng)易等門戶的博客力量完全超越了博客網(wǎng)等專業(yè)博客網(wǎng)站。

失敗的盈利模式

“博客這個產(chǎn)品的實際價值，有目共睹，但是遺憾的是，它只是一款產(chǎn)品，無法成為商品?！?/p>

經(jīng)歷這次重大挫折后，2007年方興東決定進行戰(zhàn)略轉(zhuǎn)型，并將此次轉(zhuǎn)型概括為“新生活方式”，試圖找到一個清晰的盈利模式。

方興東當時制定的盈利模式是——廣告、互聯(lián)網(wǎng)增值服務(wù)、電信增值服務(wù)和博客出版的融合，但由于活躍用戶的數(shù)量并不多，使得博客網(wǎng)在執(zhí)行廣告、電信增值服務(wù)等以流量為基礎(chǔ)的收費模式時面臨窘境。

“當時國內(nèi)博客網(wǎng)站的規(guī)模較小，銷售收入尚不明朗，不足以支撐專業(yè)博客網(wǎng)站的生存”，對如此境況，賽迪顧問有限公司分析師張林強評價說。

除了新浪、搜狐這樣財大氣粗的傳統(tǒng)門戶網(wǎng)站外，純粹的博客網(wǎng)站每月成本少則幾萬元，多則上百萬元，而收入?yún)s屈指可數(shù)。

在互聯(lián)網(wǎng)評論人士楊雷看來，中國的web2.0主要分成兩個方向——社區(qū)和工具，但他們的盈利模式都不清晰，“web2.0用戶的價值被大大低估，商業(yè)價值也沒有被挖掘出來，廣告絕對不是web2.0的盈利模式”。

另一位不愿具名的互聯(lián)網(wǎng)評論家則表示，專業(yè)博客網(wǎng)站的失敗，不是操作技術(shù)上的失敗，不是人力因素的失敗，而是由于博客本身的產(chǎn)品特性，使得它雖然有存在的價值，并且在相當長一段時間內(nèi)仍將是互聯(lián)網(wǎng)的主流應(yīng)用之一，不會輕易被淘汰，也不存在落伍之說，但卻難以完成從產(chǎn)品到商品的轉(zhuǎn)化，所以在資本逐利本能的選擇中，不可避免被打入冷宮?！盎蛟S，對于博客，甚至不應(yīng)該用失敗來界定，因為這個產(chǎn)品的實際價值，有目共睹，但是遺憾的是，它只是一款產(chǎn)品，無法成為商品。”但從企業(yè)的角度來說，它是失敗的。

篇8

近年來，新興互聯(lián)網(wǎng)保險創(chuàng)業(yè)方興未艾。據(jù)《投資者報》記者不完全統(tǒng)計，2015年至今，至少有包括眾安保險等在內(nèi)的38家互聯(lián)網(wǎng)保險公司獲得了各路投資，一些互聯(lián)網(wǎng)保險公司甚至獲得了多輪融資，總?cè)谫Y金額高達百億人民幣。

按照粗略分類，目前我國的互聯(lián)網(wǎng)保險平臺大約可以分為兩類，一類是經(jīng)保監(jiān)會批復成立，并且成立性質(zhì)為互聯(lián)網(wǎng)保險公司的，如眾安保險、泰康在線等。另一類則包括一些保險經(jīng)紀公司、保險公司開發(fā)的互聯(lián)網(wǎng)保險平臺及一些互聯(lián)網(wǎng)保險創(chuàng)業(yè)公司等。由于前者已經(jīng)有諸多討論，所以本文主要討論后者。

那么這些公司到底是如何切入保險業(yè)務(wù)的？目前整個行業(yè)的經(jīng)營現(xiàn)狀如何？它們能否給保險業(yè)帶來新的變化，或帶來哪些變化呢？

多家獲得數(shù)億元投資

據(jù)了解，互聯(lián)網(wǎng)保險平臺大多成立于2013～2015年之間，這也是傳統(tǒng)保險公司開發(fā)互聯(lián)網(wǎng)渠道或者互聯(lián)網(wǎng)保險產(chǎn)品發(fā)展的高峰期，數(shù)據(jù)顯示，2017年最新一輪的融資來自于保險業(yè)第三方大數(shù)據(jù)公司和金在線，3月23日，和金在線宣布獲得了來自紅點創(chuàng)投、博將資本的新一輪融資，但具體金額未透露，據(jù)了解，這已經(jīng)是公司成立以來的第三輪融資。

實際上，除了小雨傘保險、和金在線外，還有OK車險、大特e保兩家互聯(lián)網(wǎng)保險平臺總共獲得了三輪或三輪以上的融資，總投資金額均達數(shù)億元。另外，慧擇網(wǎng)、向日葵保險網(wǎng)、喂小保、悟空保等保險平臺在過去兩年間也獲得了幾百萬元到數(shù)億元不等的融資。

總體可分為三大類

資金源源不斷地進入，說明互聯(lián)網(wǎng)保險平臺確實有著自身的吸引力，那么從保險市場參與者的角度來看，這些互聯(lián)網(wǎng)保險平臺到底是如何切入保險業(yè)務(wù)的？

據(jù)《投資者報》記者觀察，這些互聯(lián)網(wǎng)保險公司切入角度具體可以分為幾個類型。第一是產(chǎn)品類，這一類型的互聯(lián)網(wǎng)保險公司主要切入保險產(chǎn)品的細分市場，或者與保險公司聯(lián)合開發(fā)定制化產(chǎn)品，利用互聯(lián)網(wǎng)平臺進行銷售等。比如保準牛、悟空保等就屬于這個類型。據(jù)了解，保準牛成立于2015年，目前主要業(yè)務(wù)是為整個企業(yè)進行保險產(chǎn)品的定制服務(wù)。例如O2O雇主責任險等，主要針對一些送外賣的機構(gòu)，雇主每年為每人交280元到340元不等的保費，保單即可為騎手的死亡、傷殘、醫(yī)療、第三者責任、誤工費等方面進行不同程度的補償，其中死亡、傷殘補償達30萬保額。保準牛方面對《投資者報》記者表示，目前公司產(chǎn)品已覆蓋十大行業(yè)、企業(yè)客戶超過2500家。

又如大特e保、小雨傘保險等，據(jù)了解，大特e保有自己的精算團隊，因此產(chǎn)品也是與保險公司一起開發(fā)設(shè)計的，旨在進一步完善產(chǎn)品，提高性價比。

第二則是渠道類，主要為消費者提供了購買保險產(chǎn)品的互聯(lián)網(wǎng)渠道，例如慧擇網(wǎng)、向日葵保險網(wǎng)等，雖然也有一些定制型產(chǎn)品，但主要還是以售賣各個保險公司的產(chǎn)品為主，在此基礎(chǔ)上，有產(chǎn)品比價、按照用戶需求推送相關(guān)產(chǎn)品等服務(wù)。細分領(lǐng)域特別是車險領(lǐng)域，這類型的互聯(lián)網(wǎng)保險平臺也比較常見，例如車險無憂等，主要提供保險公司車險產(chǎn)品的精準報價，消費者可以進行車險比價等服務(wù)。

第三類可以歸結(jié)為服務(wù)類，服務(wù)對象包括保險公司、保險人以及保險消費者。服務(wù)保險公司的主要就是大數(shù)據(jù)服務(wù)等，例如OK車險，主要通過APP來記錄用戶的駕駛行程、駕駛路徑、駕駛習慣、歷史消費等，以形成數(shù)據(jù)，為中小型保險公司提供數(shù)據(jù)服務(wù)。據(jù)了解，目前OK車險長期活躍用戶數(shù)量至少有80萬。

服務(wù)人的有超級圓桌、最惠保等平臺，主要為人提供獲客服務(wù)、產(chǎn)品精準報價等，川財證券《互聯(lián)網(wǎng)保險調(diào)研報告》顯示，通過最惠保，人收入能提高20%。服務(wù)于消費者的有保險袋袋等，為消費者提供多張保單同時管理等服務(wù)。當然，也有一些互聯(lián)網(wǎng)保險平臺是同時擁有上述幾個功能的例如OK車險，在做數(shù)據(jù)服務(wù)的同時，也銷售車險產(chǎn)品。

行業(yè)發(fā)展仍存諸多問題

互聯(lián)網(wǎng)保險平臺給保險行業(yè)帶來了很多可能，一些細分領(lǐng)域細碎的保險需求不斷得到滿足，同時對于保險公司也有一定好處。保準牛方面對《投資者報》記者表示，平臺能為保險公司快速篩選優(yōu)質(zhì)業(yè)務(wù)，提升效率；其次，平臺能夠通過大數(shù)據(jù)分析，使產(chǎn)品定價更加精是醫(yī)檔團飧堵實取

但據(jù)《投資者報》記者觀察，并不是所有互聯(lián)網(wǎng)保險平臺都發(fā)展良好，不少平臺都只有一兩款產(chǎn)品或服務(wù)，注冊量大約在幾十萬到上百萬不等，總體來看業(yè)務(wù)規(guī)模還是比較小的，體量還不足以影響整個保險市場。

另外，互聯(lián)網(wǎng)保險平臺本身并沒有開發(fā)保險產(chǎn)品的資質(zhì)，這就使得公司在一定程度上依賴于保險公司。

篇9

微信是騰訊繼QQ之后，第二個殺手級產(chǎn)品，創(chuàng)造了一個夢幻般的開局，甚至直接對QQ構(gòu)成威脅，以致宜搜CEO汪溪說，馬化騰是在革自己的命，他推出微信跟QQ搶用戶，可見移動互聯(lián)網(wǎng)的重要性。微信以3億用戶規(guī)模，以及強大的黏性，將釋放出巨大的能量。

受制于手機屏幕，移動互聯(lián)網(wǎng)上的任何廣告都會影響用戶體驗，這條路已經(jīng)被證明走不通。而中國移動互聯(lián)網(wǎng)已前行數(shù)載光陰，迄今尚未出現(xiàn)一款真正形成規(guī)模盈利的產(chǎn)品。

移動互聯(lián)網(wǎng)要盈利，誰來開這個頭？誰來破這塊冰？盡管微信不到兩年時間聚集了3億用戶，但對騰訊這個“插根扁擔也開花”的巨頭而言，仍在苦苦探尋商業(yè)模式。事實上，在耗費巨資投入后，騰訊微信也走上了“變現(xiàn)”的探索之路。微信的游戲平臺正在密鑼緊鼓地推進。馬化騰在2012廣東移動互聯(lián)網(wǎng)大會上坦承，靠移動廣告盈利目前的確有難度，而移動增值服務(wù)、社交游戲和移動游戲，則可能成為下一個增長點。

微信是第一個完全基于移動互聯(lián)網(wǎng)開發(fā)的產(chǎn)品。在微信的開發(fā)和運營中，騰訊也在不斷地試錯和學習。騰訊內(nèi)部，微信是作為一個面向未來的種子業(yè)務(wù)存在，而且作為中國最大互聯(lián)網(wǎng)公司的騰訊，具有極強的營收規(guī)模和盈利能力。依靠游戲來實現(xiàn)“變現(xiàn)”，也符合主流盈利模式。艾媒咨詢最新數(shù)據(jù)顯示，2012年Q3，中國手機游戲市場規(guī)模達到16.9億元，環(huán)比上漲38.5%，同比增長103.6%。中國智能手機普及的加速、3G網(wǎng)絡(luò)的升級，以及一些精品游戲的出現(xiàn)，進一步驅(qū)動了整個手機游戲市場的迅速增長。

在PC互聯(lián)網(wǎng)上，游戲領(lǐng)域就是一個盈利的重頭戲。手機游戲完全可以借鑒PC游戲的模式，通過游戲虛擬貨幣和虛擬道具來實現(xiàn)收費。因為有PC游戲的基礎(chǔ)，這樣的模式也是比較容易得到用戶的認可。

一方面，微信擁有龐大的用戶基礎(chǔ)；另一方面騰訊本身就具備非常豐富的游戲運營經(jīng)驗，一旦微信推出手機游戲平臺，將可能立馬成為中國排名第一的手機游戲平臺，極大地改變中國手機游戲市場格局。而且，相比于游戲本身，資本市場更看好手游平臺的發(fā)展。在手機游戲產(chǎn)業(yè)鏈上，作為流量和用戶的擁有者，手機游戲平臺承擔的盈利風險比單個游戲開發(fā)商少很多，這意味著可以獲取更多利潤。在此之前，騰訊花費4億元在韓國投資的KaKaoTalk（韓國版微信）也已經(jīng)試驗成功。KaKaoTalk的開發(fā)商KaKao推出了游戲服務(wù)KaKaoTalk Game，上線僅10天便紛紛躋身于谷歌Play商店游戲排行榜的前列。

可以說，微信的商業(yè)化路徑已經(jīng)露出雛形。微信公眾平臺，就是微信的商業(yè)化措施之一。此外，騰訊也找到了對微信商業(yè)化的之一路徑——整合線下商戶資源，比如微信與商家推出的微信會員卡，也是微信的商業(yè)化嘗試。

目前微信的系統(tǒng)插件，已經(jīng)打通了QQ通訊錄、QQ郵箱，騰訊微博等產(chǎn)品，表現(xiàn)出移動互聯(lián)網(wǎng)時代成為平臺型產(chǎn)品的潛質(zhì)。但騰訊的開放平臺概念，還僅僅限于讓APP接入微信，比如分享QQ音樂到微信朋友圈而已。但如何解決盈利問題，目前還未有清晰的戰(zhàn)略方案出爐，一切只是在嘗試。游戲平臺的推出是否可以成功試水，也有待觀望。

在所有互聯(lián)網(wǎng)公司當中，騰訊最擅長做產(chǎn)品。馬化騰這次顯然是要革自己的命，這種革命的效果短期可能難以顯現(xiàn)出來，但從長期而言，將會對騰訊的核心業(yè)務(wù)構(gòu)成威脅，這是業(yè)界的擔心所在。而蘋果CEO庫克最近也表示，公司推出的iPad mini，已經(jīng)蠶食了iPad的市場份額。

篇10

這次更名顯然不僅是對MSN中國的一次“改頭換面”，對微軟而言，這更像是其自身的一次“改頭換面”。微軟在線代表的已不再是微軟的“一張牌”，而是微軟的一張“新面孔”。

走谷歌之路的關(guān)鍵一步

表面上看是MSN中國“更名”，其實是微軟繼續(xù)以堅持互聯(lián)網(wǎng)廣告為商業(yè)模型的一次轉(zhuǎn)型――微軟在線總經(jīng)理劉振宇在會后的采訪環(huán)節(jié)曾如是表示，這次更名有眾多微軟對產(chǎn)品、業(yè)務(wù)和戰(zhàn)略布局的考慮。

去年，微軟向業(yè)界宣布了自己向互聯(lián)網(wǎng)公司轉(zhuǎn)型的決心，但隨后不斷因其“互聯(lián)網(wǎng)基因不足”而備受質(zhì)疑。廣告，是互聯(lián)網(wǎng)公司的基本盈利模式，雖然微軟旗下的很多產(chǎn)品和服務(wù)都有實現(xiàn)廣告營銷的能力，但它一直沒有一個統(tǒng)一的“平臺”能夠讓其像谷歌等互聯(lián)網(wǎng)公司那樣在多種產(chǎn)品上實現(xiàn)多維度的廣告營銷、數(shù)據(jù)營銷，而其現(xiàn)有的產(chǎn)品、服務(wù)，也因為缺乏一個“平臺”而難以與互聯(lián)網(wǎng)用戶形成緊密關(guān)聯(lián)。構(gòu)建“平臺”，其實是微軟完成互聯(lián)網(wǎng)轉(zhuǎn)型大棋局的關(guān)鍵一步。從這個角度看，微軟在線的出現(xiàn)并不讓人意外。

此次更名，微軟在線特意整合了眾多微軟的優(yōu)質(zhì)產(chǎn)品、服務(wù)，再加上微軟本身也有強大的云計算平臺、操作系統(tǒng)和移動終端生態(tài)圈作支撐，這種布局不免會讓人聯(lián)想到微軟的轉(zhuǎn)型是以谷歌為范本的。劉振宇承認，微軟確實在向谷歌這樣的互聯(lián)網(wǎng)巨頭“學習”。微軟目前的策略是：借由一個平臺支持微軟所有的在線產(chǎn)品，完成對不同產(chǎn)品線的整合和不同產(chǎn)品線的互相拉動，擺脫過去按照單一產(chǎn)品線經(jīng)營企業(yè)的路數(shù)。與此同時，通過互聯(lián)網(wǎng)廣告模式實現(xiàn)商業(yè)化。

“讓最終用戶去消費微軟的在線產(chǎn)品和服務(wù)肯定是有幫助的。對廣告主而言，通過精細化的用戶群區(qū)分和用戶行為分析，也有利于廣告主達到更精準的投放和更有效的投入產(chǎn)出的目的?！眲⒄裼畋硎荆④涍@次調(diào)整會讓微軟在線獲得更寬泛的用戶基礎(chǔ)，用戶不再僅來自大家熟悉的傳統(tǒng)產(chǎn)品領(lǐng)域，而是所有使用微軟產(chǎn)品和在線產(chǎn)品的用戶群。

為何選MSN中國

打造一個“平臺”，微軟沒有另立“門戶”，卻選擇將MSN更名，這似乎有些蹊蹺。事實上，將MSN中國更名為微軟在線，確實有其考量。