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關(guān)鍵詞：戰(zhàn)略聯(lián)盟核心競爭能力

戰(zhàn)略聯(lián)盟（strategicalliance）最早由美國DEC公司總裁簡•霍普蘭德（J•Hopland）和管理學(xué)家羅杰•奈杰爾（R•Nigel）提出?？v觀近20年的發(fā)展，戰(zhàn)略聯(lián)盟表現(xiàn)活躍的領(lǐng)域多集中在資本密集型或技術(shù)密集型產(chǎn)業(yè)，究其原因，筆者認(rèn)為，高技術(shù)領(lǐng)域的產(chǎn)業(yè)市場狀況大都是分散的專業(yè)化公司，產(chǎn)業(yè)內(nèi)部相互依存性和高速的產(chǎn)業(yè)擴張，使得高技術(shù)產(chǎn)業(yè)出現(xiàn)各種各樣的戰(zhàn)略聯(lián)盟。高技術(shù)企業(yè)通過戰(zhàn)略聯(lián)盟可以實現(xiàn)跨越式發(fā)展。與發(fā)達國家相比，我國相當(dāng)一部分高技術(shù)企業(yè)在自主知識產(chǎn)權(quán)、研究開發(fā)能力等方面存在著明顯的差距，許多企業(yè)還停留在運用、改進從發(fā)達國家引進的技術(shù)層面上，知識產(chǎn)權(quán)問題、創(chuàng)新能力不強問題成為困擾我國企業(yè)開拓國際市場的主要問題。中外企業(yè)戰(zhàn)略聯(lián)盟的優(yōu)勢互補、共同發(fā)展的理念在一定程度上可以“化敵為友”，削弱外國企業(yè)的技術(shù)壟斷和技術(shù)限制，縮短我國企業(yè)在高技術(shù)方面與國外的差距。

核心競爭力與戰(zhàn)略聯(lián)盟的關(guān)系

戰(zhàn)略聯(lián)盟是兩個或兩個以上的企業(yè)之間，出于對整個市場的預(yù)期和對企業(yè)總體經(jīng)營目標(biāo)、經(jīng)營風(fēng)險的考慮，為達到共同擁有市場、共同使用資源和增強競爭優(yōu)勢等目的，通過各種協(xié)議結(jié)成的一種聯(lián)合體。核心競爭力與戰(zhàn)略聯(lián)盟之間是相互促進、協(xié)調(diào)發(fā)展的有機整體。

核心競爭力是建立戰(zhàn)略聯(lián)盟的基礎(chǔ)

由于企業(yè)間的競爭日趨激烈，產(chǎn)品更新?lián)Q代不斷加快，對單一企業(yè)來說，僅僅靠自身的力量和資源很難在競爭中取勝，因此必須借助外部的力量。從企業(yè)核心競爭力的角度來看，戰(zhàn)略聯(lián)盟的原理是通過控制外部獨特的戰(zhàn)略要素，強化企業(yè)的關(guān)鍵活動或者擴展價值鏈來增強企業(yè)的核心競爭力。從核心競爭力的特性看，核心競爭力具有延展性，延展形式有多種，戰(zhàn)略聯(lián)盟就是其中之一。

戰(zhàn)略聯(lián)盟是培育核心競爭力的途徑

根據(jù)西方企業(yè)和我國企業(yè)的實踐經(jīng)驗，培養(yǎng)核心能力主要有三種途徑：對企業(yè)內(nèi)部資源進行戰(zhàn)略性的整合，自主培養(yǎng)企業(yè)的核心能力；通過并購及企業(yè)外部市場交易活動來獲得企業(yè)核心能力要素，進而培養(yǎng)核心競爭力；通過建立戰(zhàn)略聯(lián)盟，構(gòu)建企業(yè)的核心競爭力。

在知識經(jīng)濟時代，企業(yè)更加重視自身核心能力的培養(yǎng)，而信息技術(shù)與網(wǎng)絡(luò)技術(shù)的發(fā)展，大大降低了協(xié)調(diào)成本，為企業(yè)尋求合作奠定了技術(shù)基礎(chǔ)，因而許多企業(yè)把建立國際戰(zhàn)略聯(lián)盟作為跨國經(jīng)營的最佳選擇。戰(zhàn)略聯(lián)盟在構(gòu)建企業(yè)核心競爭力上具有靈活性、快捷性、戰(zhàn)略性的特點，企業(yè)針對威脅和機會，根據(jù)擁有的資源和技能，通過有計劃的學(xué)習(xí)來彌補自己的不足和弱點，建立獨特的核心專長進而形成競爭優(yōu)勢，獲取知識形態(tài)的核心競爭力，戰(zhàn)略聯(lián)盟是以雙方核心專長為基礎(chǔ)而建立的松散型合作組織，在構(gòu)建核心競爭力方面具有較強的靈活性、適應(yīng)性和多樣性。

核心競爭力主導(dǎo)的企業(yè)競爭力

對企業(yè)戰(zhàn)略競爭力的分析，主要有兩種觀點：產(chǎn)業(yè)組織學(xué)派和資源學(xué)派。產(chǎn)業(yè)組織學(xué)派的代表人物是邁克爾•波特。他從剖析產(chǎn)業(yè)結(jié)構(gòu)和市場行為的角度，提出企業(yè)競爭時通常使用的三種戰(zhàn)略，即成本領(lǐng)先、差異化和集中戰(zhàn)略，得出一般性企業(yè)的競爭優(yōu)勢為低成本和差異化。

波特的分析方法，即通過分析產(chǎn)業(yè)市場結(jié)構(gòu)的變化，尋找出企業(yè)應(yīng)對這種變化的方式，也可以從價值鏈圖形語言看出蹤跡。因而，波特在80年代提出的競爭戰(zhàn)略和競爭優(yōu)勢，對于企業(yè)戰(zhàn)略計劃的制定，尤其是解決當(dāng)時的經(jīng)營問題，頗有幫助。不難看出，波特對企業(yè)經(jīng)營活動進行的產(chǎn)業(yè)組織剖析，具有相對靜態(tài)的屬性。這主要是因為波特不自覺地忽略了產(chǎn)業(yè)的形式和概念在悄然發(fā)生變化。特別是隨著計算機和通訊技術(shù)的發(fā)展，產(chǎn)業(yè)的邊界日益模糊。在波特看來，競爭優(yōu)勢是企業(yè)在競爭中取勝的決定因素。而競爭優(yōu)勢本質(zhì)上是一種相對于競爭對手在最終產(chǎn)品和市場的先行力量和價值的增值，換句話說，競爭優(yōu)勢是由消費者決定的價值，特指最終產(chǎn)品和服務(wù)的價值形式。

資源學(xué)派則認(rèn)為，企業(yè)在針對外部環(huán)境的變化對內(nèi)部資源進行整合，形成能有效實施企業(yè)戰(zhàn)略的能力，如果這種技能是獨特的，對手難以模仿和替代，并且是稀缺的，可賦予企業(yè)可延續(xù)的競爭優(yōu)勢，這種競爭優(yōu)勢通過核心競爭能力的進一步作用，能夠形成企業(yè)的戰(zhàn)略競爭力，即可使企業(yè)獲得超額利潤的能力。資源學(xué)派除了在思考方向上與產(chǎn)業(yè)組織學(xué)派相反外，主要的差別還在于用能力這一概念動態(tài)地描述企業(yè)經(jīng)營活動環(huán)節(jié)的價值內(nèi)涵。而克拉克•普拉哈拉德（C•K•Prahalad）和加利•哈默（GaryHamel）就是從能力這一視角擴大企業(yè)競爭優(yōu)勢思想的?？梢钥闯?，企業(yè)能力理論從根本上來說衍生于資源學(xué)派，但在核心競爭能力這一思想內(nèi)核上，既和一般的資源學(xué)派思想不同，又和波特的競爭優(yōu)勢思想有著本質(zhì)的區(qū)別。

從本質(zhì)上看，核心競爭能力是企業(yè)獨特的知識和技能的集合，用動態(tài)的整合資源的能力，使企業(yè)與環(huán)境變化相適應(yīng)。由于核心競爭能力的知識性，它使企業(yè)的優(yōu)勢更多地表現(xiàn)為知識或積累性技能的力量，因而，核心競爭能力不僅是競爭優(yōu)勢的根本，也是企業(yè)競爭力之源。在這種思想框架中，企業(yè)的競爭優(yōu)勢分為三個層次：基層是核心競爭能力，中層是核心產(chǎn)品，外層是最終產(chǎn)品和服務(wù)。因此，可以把企業(yè)競爭力看作是三個層次競爭優(yōu)勢的總和。

根據(jù)上述的分析，關(guān)于企業(yè)的競爭力，實際上是一種戰(zhàn)略管理思想，它可以較好地用企業(yè)核心競爭能力加說明。戰(zhàn)略聯(lián)盟作為企業(yè)的一種合作戰(zhàn)略，在配置資源時，既是一種制度供給又是一種組織形式。這種企業(yè)經(jīng)營戰(zhàn)略，帶給企業(yè)超額利潤的戰(zhàn)略競爭力，在于它是制度優(yōu)勢和組織優(yōu)勢的整合。

戰(zhàn)略聯(lián)盟在制度和組織上的競爭力

戰(zhàn)略聯(lián)盟在制度上的競爭力

制度對于企業(yè)的發(fā)展，可以簡單地概括為影響企業(yè)資源配置的原則總和。但制度本質(zhì)上是維持組織活動的平臺，使企業(yè)的市場經(jīng)營活動保持穩(wěn)定。傳統(tǒng)的企業(yè)制度是以產(chǎn)權(quán)交易為基礎(chǔ)的，以產(chǎn)權(quán)明晰為前提。根據(jù)企業(yè)核心競爭力的思想，產(chǎn)權(quán)的范圍應(yīng)包括企業(yè)在內(nèi)部資源整合方面的能力。在戰(zhàn)略聯(lián)盟這種戰(zhàn)略形式下，企業(yè)制度的表現(xiàn)并不是以產(chǎn)權(quán)交換，而是以產(chǎn)權(quán)共享，或者多數(shù)情況下以無產(chǎn)權(quán)交換為特征的，是一種制度供給。因而，戰(zhàn)略聯(lián)盟在制度層面上的這種能力，為企業(yè)進行跨國經(jīng)營提供了獲利的保障平臺，通過合資經(jīng)營或許可證經(jīng)營等具體的運作形式，最大程度地縮小國與國之間的差距。另外，戰(zhàn)略在制度層面上的競爭力，還表現(xiàn)在以知識體系作為企業(yè)創(chuàng)造價值的機器，這是核心競爭能力的結(jié)果。因此，戰(zhàn)略聯(lián)盟在核心競爭能力的思想框架中，有助于企業(yè)降低制度交易成本，進行知識型擴張。

戰(zhàn)略聯(lián)盟在組織上的競爭力

根據(jù)核心競爭能力，企業(yè)的競爭力是以知識為基礎(chǔ)形成的獨特能力，這樣的知識在很大程度上既是專有技術(shù)，也是一種組織資本形式。如何有效組織企業(yè)內(nèi)部資源的聚積能力，是企業(yè)管理中組織職能的主要內(nèi)容。傳統(tǒng)上，企業(yè)組織職能是由直線等級制提供制度基礎(chǔ)，以企業(yè)員工的成本最小化與企業(yè)的經(jīng)營績效掛鉤，這種組織形式有兩大不足：間接忽視了人力資源管理在企業(yè)經(jīng)營中的重要性，把員工僅僅看作是生產(chǎn)過程中的投入品；阻礙了企業(yè)內(nèi)部信息的有效溝通，尤其是員工與管理層之間的溝通。管理層做出決策，而基層的員工創(chuàng)造顧客認(rèn)同的價值，因而兩者缺乏有效的溝通，引起良性決策通道受阻。同時，輕視人力資源的重要性和缺乏有效溝通，將使得企業(yè)競爭力培養(yǎng)所需的知識和技能缺乏成長的基礎(chǔ)。但是，在核心競爭能力思想框架中的戰(zhàn)略聯(lián)盟，在組織資源的形式上以松散型為特征，以長期互惠性為紐帶，為企業(yè)提供了相互學(xué)習(xí)的機會。這種契約關(guān)系的組織形式，使企業(yè)更易于識別市場機會，增加了組織的靈敏度。因此，戰(zhàn)略聯(lián)盟在組織層面上的競爭力，主要表現(xiàn)在為企業(yè)提供核心競爭能力發(fā)育的環(huán)境。組織結(jié)構(gòu)應(yīng)當(dāng)趨于扁平化、虛擬化，要把員工或人力資源作為資源的最大化中心。這樣，可以實現(xiàn)員工之間的知識共享，聯(lián)盟企業(yè)之間的能力互補并相互轉(zhuǎn)移，以形成各自所需的核心競爭能力的知識體系，并增強聯(lián)盟企業(yè)各自的核心競爭能力。戰(zhàn)略-[飛諾網(wǎng)]

此外，聯(lián)盟的組織競爭力還表現(xiàn)在能有效地降低企業(yè)擴張的成本，增強企業(yè)的競爭優(yōu)勢。從價值鏈方面來看，戰(zhàn)略聯(lián)盟可以在縱橫兩個層次進行，無論是縱向鏈還是橫向鏈的聯(lián)盟，組建的難度都相對較低。

戰(zhàn)略聯(lián)盟發(fā)展的制約因素

戰(zhàn)略聯(lián)盟是發(fā)展和提升企業(yè)核心競爭力的有效途徑，但并非所有聯(lián)盟都能朝著培育、強化和提升核心競爭力的方向發(fā)展。戰(zhàn)略聯(lián)盟有成功的機會，也有失敗的風(fēng)險，對任何企業(yè)來說，為了獲取持續(xù)的競爭優(yōu)勢和保持在市場中的有利地位，必須把握聯(lián)盟成功的關(guān)鍵因素，以形成企業(yè)的動態(tài)核心競爭力。

戰(zhàn)略聯(lián)盟的各個伙伴都是獨立的利益主體，因而會在戰(zhàn)略目標(biāo)、組織文化、管理哲學(xué)和日常的政策、程序等方面存在不同的見解和做法，極大地阻礙聯(lián)盟的持續(xù)性發(fā)展和成功。

目標(biāo)差異的制約。在構(gòu)建戰(zhàn)略聯(lián)盟時，聯(lián)盟伙伴大都抱著以最小的成本獲取最大的收益，以最短的時間、最小的損失形成新的核心能力的心態(tài)，企業(yè)在選擇聯(lián)盟伙伴時，不僅要對伙伴的核心能力進行識別，更要對其進行綜合評價。

信任方面的制約。信任是合作關(guān)系中的一項戰(zhàn)略性資產(chǎn)。尤其是水平式戰(zhàn)略聯(lián)盟，信任就成為戰(zhàn)略聯(lián)盟成功的關(guān)鍵。對于伙伴信任關(guān)系的維持，可以建立多樣化的、有效的溝通渠道，實現(xiàn)伙伴間的信息共享和傳遞，增強彼此的信任。還應(yīng)建立公平、規(guī)范的制度，讓各自獨立的伙伴能夠平等的合作，在相互理解的基礎(chǔ)上，明確各自的責(zé)任、權(quán)利和義務(wù)。

管理方面的制約。戰(zhàn)略聯(lián)盟的管理從形式上看，是組織結(jié)構(gòu)問題，但實際上是人的問題，即伙伴關(guān)系的管理。這一制約因素現(xiàn)已成為戰(zhàn)略聯(lián)盟研究的新領(lǐng)域。由于聯(lián)盟之間目標(biāo)的差異性，容易引發(fā)信任危機，使得戰(zhàn)略聯(lián)盟的管理難度加大，協(xié)調(diào)成本升高。在戰(zhàn)略聯(lián)盟的發(fā)展過程中，控制職能尤為重要，加大事前控制力度，可以有效降低引發(fā)聯(lián)盟解體的不利行為。良好的伙伴關(guān)系管理，不僅能使戰(zhàn)略聯(lián)盟各成員穩(wěn)定的、以較低成本與風(fēng)險獲得互補性、異質(zhì)性資源，而且能夠使各成員有更多時間與精力專注于自身核心能力的培養(yǎng)。聯(lián)盟的各個伙伴只有深入地了解伙伴關(guān)系管理的主要問題，并掌握相關(guān)的管理方法才能使聯(lián)盟取得成功。

由于企業(yè)競爭力不是簡單的產(chǎn)品市場上價格與績效的比率關(guān)系，而是企業(yè)在各個層面上利用資源和能力表現(xiàn)的總和。因此，我國企業(yè)在面對經(jīng)濟全球化浪潮時，應(yīng)根據(jù)產(chǎn)生競爭力的戰(zhàn)略資源形式，運用能夠增強企業(yè)競爭優(yōu)勢的合作關(guān)系——戰(zhàn)略聯(lián)盟，加強企業(yè)在全球化競爭中企業(yè)資產(chǎn)的獨立性，爭取成為跨國公司價值鏈上相對牢固的環(huán)節(jié)，達到提高企業(yè)競爭力的目的。

參考文獻：

1.邁克爾•波特.競爭優(yōu)勢[M].北京：華夏出版社，1998

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關(guān)鍵詞：核心競爭力;企業(yè);財務(wù)管理;創(chuàng)新模式

1引言

核心競爭力是企業(yè)內(nèi)部的一種特殊資源，其主要通過資源優(yōu)勢、技術(shù)優(yōu)勢、管理優(yōu)勢、營銷優(yōu)勢等多方面組成。企業(yè)在整合自身資源的過程中，對其相關(guān)的點或面進行有效放大，形成優(yōu)勢資源。比如資源優(yōu)勢是指企業(yè)擁有的稀缺資源；技術(shù)優(yōu)勢是指企業(yè)自主研發(fā)科技優(yōu)勢；管理優(yōu)勢是指企業(yè)革新管理模式，使內(nèi)部凝聚力與戰(zhàn)斗力提升；營銷優(yōu)勢是指企業(yè)復(fù)制或創(chuàng)造契合自身特點的營銷模式。企業(yè)通過對一個或多個領(lǐng)域進行有效整合，從而使其成為企業(yè)核心競爭力。核心競爭力的產(chǎn)生與發(fā)展是一個緩慢的過程，其隨著企業(yè)的發(fā)展而發(fā)展。一般情況下，核心競爭力是企業(yè)在發(fā)展過程中，通過不斷完善與創(chuàng)新而產(chǎn)生的，但是在現(xiàn)代商業(yè)模式中，也有因核心競爭力而發(fā)展壯大的企業(yè)。上述兩種方式都是企業(yè)依托核心競爭力發(fā)展壯大的，可以說核心競爭力是現(xiàn)代企業(yè)發(fā)展壯大的唯一路徑。財務(wù)管理作為企業(yè)管理中的重要環(huán)節(jié)，其在企業(yè)核心競爭力的產(chǎn)生與發(fā)展中，均有決定性的作用。財務(wù)管理模式隨著企業(yè)自身的發(fā)展與外部環(huán)境的改變而不斷變革，在不同的經(jīng)濟背景下，總要有與之相適應(yīng)的財務(wù)管理模式，否則，財務(wù)管理非但不能成為推動企業(yè)持續(xù)發(fā)展的動力，更會是企業(yè)發(fā)展的阻礙，甚至導(dǎo)致企業(yè)發(fā)展停滯。由此，在企業(yè)保持核心競爭力的同時，與之相匹配的財務(wù)管理模式創(chuàng)新也成為了企業(yè)管理創(chuàng)新的重點環(huán)節(jié)。

2企業(yè)財務(wù)管理在企業(yè)核心競爭力中的定位分析

財務(wù)管理的根本目標(biāo)在于使企業(yè)獲得持續(xù)的盈利能力，而盈利能力與競爭優(yōu)勢息息相關(guān)、所以可以說，財務(wù)管理的根本目的在于使企業(yè)獲得持續(xù)的競爭能力，財務(wù)管理是企業(yè)培育核心競爭力的關(guān)鍵管理行為，財務(wù)戰(zhàn)略管理是企業(yè)獲得長期發(fā)展的戰(zhàn)略保障。依據(jù)企業(yè)所需培育的核心競爭力方向，適當(dāng)調(diào)整財務(wù)管理戰(zhàn)略。在形成核心競爭力的幾個方面，如資源、技術(shù)、管理、營銷等，其要形成核心競爭力，必然要得到財務(wù)的大力支持與投入，財務(wù)戰(zhàn)略管理選擇企業(yè)核心競爭力方向，因此，財務(wù)管理與核心競爭力的直觀關(guān)系是因與果的關(guān)系。筆者認(rèn)為，從財務(wù)戰(zhàn)略管理角度解讀企業(yè)核心競爭力，應(yīng)該從以下兩個方面入手。

2.1選擇核心能力

核心能力的選擇對企業(yè)的長期戰(zhàn)略發(fā)展十分重要，是保證企業(yè)競爭優(yōu)勢與可持續(xù)發(fā)展的戰(zhàn)略保障。從核心競爭力的幾個成因入手，其一，有稀缺資源優(yōu)勢的一定要選擇深度發(fā)掘資源優(yōu)勢，使稀缺資源成為企業(yè)發(fā)展的戰(zhàn)略武器，并能夠綜合考量資源開發(fā)的成本負(fù)擔(dān)、開發(fā)時限等多方面因素，在制定長期戰(zhàn)略的時候兼顧短期與長期發(fā)展策略，并予以最大財務(wù)支持，保證資源優(yōu)勢成為企業(yè)核心競爭力。其二，現(xiàn)代知識密集型企業(yè)在確定核心能力的時候，一般會以技術(shù)研發(fā)為主，這也是現(xiàn)階段企業(yè)競爭的主要方向。以技術(shù)優(yōu)勢作為核心競爭力，以核心技術(shù)促進企業(yè)發(fā)展，在同質(zhì)企業(yè)競爭中脫穎而出。技術(shù)優(yōu)勢同時也是企業(yè)核心競爭力中最有利的因素，其具備開發(fā)門檻高、開發(fā)周期長的特點。以核心技術(shù)為主導(dǎo)的核心競爭力一旦形成，企業(yè)就會走上良性循環(huán)發(fā)展的快車道，技術(shù)轉(zhuǎn)化為產(chǎn)品再變成盈利數(shù)據(jù)，以盈利資金持續(xù)進行技術(shù)研發(fā)投資，從而形成牢固的技術(shù)領(lǐng)先優(yōu)勢，且這種核心競爭力一旦建立起來，就會隨著時間的推移愈發(fā)穩(wěn)固。以核心技術(shù)為主導(dǎo)的核心競爭力在前期需要企業(yè)財務(wù)戰(zhàn)略管理的大力支持與資金傾斜，在前期尚未有資金回報的投入時期，財務(wù)戰(zhàn)略管理能保障以技術(shù)為主導(dǎo)核心競爭力的產(chǎn)生并發(fā)展。其三，依托于營銷優(yōu)勢的企業(yè)核心競爭力。經(jīng)濟全球化趨勢日益加快的今天，優(yōu)秀的營銷模式也是企業(yè)建立核心競爭力的又一戰(zhàn)略。在商品品類豐富，同質(zhì)化企業(yè)扎堆的現(xiàn)代經(jīng)濟模式下，既能符合企業(yè)定位，又能適合市場需求的營銷策略是企業(yè)迅速占領(lǐng)市場、發(fā)展壯大并形成核心競爭力的契機。比如小米手機，其產(chǎn)品推出之時，正值我國智能手機市場競爭白熱化時期，小米以期獨特的饑餓營銷模式迅速占領(lǐng)市場，使得小米手機成為我國智能手機新貴，并使高質(zhì)低價成為其核心競爭力。小米的飛速崛起從一個側(cè)面說明，好的營銷模式一樣能夠成為企業(yè)的核心競爭力，此類案例還有很多，但是其先決條件都是在營銷模式確定后，財務(wù)戰(zhàn)略管理的大力支持，廣告投入等的巨額資金注入使得營銷策略得以貫徹、實現(xiàn)。由此可見，在企業(yè)核心競爭力的選擇之初，財務(wù)戰(zhàn)略管理能起到輔助決策的重要作用，在核心競爭力選擇之后，財務(wù)戰(zhàn)略管理是企業(yè)核心競爭力戰(zhàn)略得以順利實施的重要保障。

2.2明確成本動因

成本核算作為企業(yè)財務(wù)管理的重要環(huán)節(jié)，在企業(yè)核心競爭力的確認(rèn)、形成與發(fā)展中均有舉足輕重的作用。首先，企業(yè)核心競爭力的確認(rèn)階段。企業(yè)因其自身特點與外部市場環(huán)境因素，一般都具備在幾個方面同時形成核心競爭力，這一過程的財務(wù)管理對企業(yè)核心競爭力的形成有決定性作用。準(zhǔn)確的市場調(diào)查、企業(yè)自身的各項能力評估、企業(yè)的現(xiàn)有資金狀況等都需要財務(wù)管理部門作出準(zhǔn)確判斷，如稀缺資源型企業(yè)要形成核心競爭力，可以從資源、技術(shù)、營銷等多方面考慮，通過準(zhǔn)確評估與成本核算，財務(wù)戰(zhàn)略管理能夠給予企業(yè)在哪方面形成核心競爭力的最有利意見。其次，企業(yè)核心競爭力的形成階段。通過成本核算確定企業(yè)所形成核心競爭力的方向，在財務(wù)戰(zhàn)略管理實施的過程中，也要注意成本核算。比如技術(shù)研發(fā)型核心競爭力的形成，決定其成敗的主要因素是資金投入及研發(fā)周期。這一時期的成本核算主要依據(jù)企業(yè)的資金狀況與技術(shù)的適用周期，研發(fā)周期是新技術(shù)是否形成核心競爭力的主因。許多技術(shù)的升級換代決定了其生命力周期，如果研發(fā)周期過長，很容易導(dǎo)致技術(shù)過時，形成無效投資。財務(wù)戰(zhàn)略管理在此時要依據(jù)市場需求調(diào)節(jié)產(chǎn)品研發(fā)周期，使所研發(fā)科技出現(xiàn)在產(chǎn)品有效科技周期內(nèi)，形成源于科技研發(fā)的核心競爭力，并能有足夠的時間進行此項科技研發(fā)的更新、升級、后續(xù)研發(fā)活動，使基于科技產(chǎn)品的核心競爭力具備長期性與可持續(xù)成長性。

3基于核心競爭力的企業(yè)財務(wù)管理創(chuàng)新

財務(wù)管理工作是所有管理工作開展的基礎(chǔ)，其具有與其他管理工作不同的性質(zhì)，主要特征為財務(wù)管理的涉及面廣、綜合性強、靈敏度高等。單從財務(wù)管理表面意義而言，其管理對象為企業(yè)資金運動的全過程，因此，可以說財務(wù)管理是一個動態(tài)的管理模式。資金作為企業(yè)的命脈，其良性周轉(zhuǎn)與有效循環(huán)直接關(guān)系著企業(yè)投資項目甚至企業(yè)自身的成敗興亡，財務(wù)管理作為企業(yè)有效管理資金的工具，其重要作用不言而喻。企業(yè)核心競爭力的形成與發(fā)展過程中，均離不開財務(wù)管理的全程參與及支持，在現(xiàn)代企業(yè)中，財務(wù)管理作為企業(yè)管理的核心，其戰(zhàn)略目標(biāo)的實現(xiàn)對企業(yè)長期穩(wěn)定發(fā)展具有十分重要的作用，也是企業(yè)核心競爭力持續(xù)發(fā)展的有效保障。在財務(wù)管理提升企業(yè)核心競爭力的創(chuàng)新模式方面，應(yīng)從制度創(chuàng)新與方法創(chuàng)新兩個方面進行。

3.1制度創(chuàng)新

制度創(chuàng)新幾乎涵蓋了財務(wù)管理的所有方面，其具體表現(xiàn)有以下幾方面：首先，建立健全會計信息統(tǒng)計，全面實施會計電算化管理。會計電算化的高效與迅速管理，使得企業(yè)財務(wù)信息能夠以最快速度表現(xiàn)出來，并能夠及時發(fā)現(xiàn)問題，提出相應(yīng)的預(yù)防措施，使會計信息能夠更好、更準(zhǔn)確地為企業(yè)服務(wù)。其缺陷是電子化數(shù)據(jù)易修改、易丟失，要徹底地解決這一問題，就要從提高財務(wù)管理人員綜合素質(zhì)與提升財務(wù)硬件設(shè)施方面著手，并建立分級授權(quán)管理制度。同時實施網(wǎng)絡(luò)版財務(wù)報表，在提升財務(wù)報表準(zhǔn)確性的同時，大力提高財務(wù)管理的及時性。會計信息統(tǒng)計的現(xiàn)代化，對企業(yè)的核心競爭力有極大影響。通過及時準(zhǔn)確的財務(wù)數(shù)據(jù)，使企業(yè)決策層能夠清晰、直觀地看到所實施核心競爭力戰(zhàn)略的實施進度及市場反饋，方便決策層做出適當(dāng)調(diào)整，使企業(yè)核心競爭力的打造有更為順暢的渠道，同時也保障企業(yè)核心競爭力長期發(fā)展。其次，實施全面預(yù)算管理制度。在依據(jù)準(zhǔn)確財務(wù)數(shù)據(jù)、企業(yè)自身發(fā)展?fàn)顩r、外部經(jīng)濟環(huán)境等多方面因素的前提下，對現(xiàn)在和以后可能會出現(xiàn)的情況加以綜合分析，編制科學(xué)合理的財務(wù)預(yù)算。預(yù)算管理制度的全面實行，使企業(yè)面對風(fēng)險的時候有較強的抵抗能力，并能及時、有效地規(guī)避風(fēng)險。風(fēng)險管理對于企業(yè)核心競爭力的打造而言，具有十分重要的意義。企業(yè)核心競爭力的打造就是創(chuàng)新過程，創(chuàng)新過程伴隨著許多未知風(fēng)險，全面預(yù)算基礎(chǔ)上的風(fēng)險管理能將這種創(chuàng)新風(fēng)險降到最低，其最終目的是確保企業(yè)核心競爭力的實現(xiàn)。

3.2方法創(chuàng)新

方法創(chuàng)新主要包括費用指標(biāo)分解、建立資金管理體制、有效財務(wù)分析等幾方面。首先，費用指標(biāo)分解。簡言之，費用指標(biāo)分解就是費用控制的細(xì)化，將費用指標(biāo)由總體到部門，再由部門到個人，這樣費用控制可以直接由原先的總體計算到現(xiàn)在的追溯源頭。在企業(yè)核心競爭力戰(zhàn)略實施過程中，詳盡的費用分解使得資金的使用效率更高，也會使核心競爭力的實施能夠落實到每個細(xì)節(jié)。其次，建立資金管理體制。財務(wù)管理的表面意思就是對資金的有效管理，資金作為企業(yè)生存的命脈，企業(yè)的所有管理活動與資金息息相關(guān)。因此，適合企業(yè)發(fā)展的資金管理體制，會成為支撐企業(yè)長期發(fā)展的力量源泉。資金管理體制建立的根本原則是適度與安全。在這種理念下建立完善的資金管理制度，確保企業(yè)在各個發(fā)展周期中的平穩(wěn)發(fā)展。企業(yè)核心競爭力作為企業(yè)可持續(xù)發(fā)展的戰(zhàn)略要求，在資金管理中，要適當(dāng)加大對核心競爭力的資金投入，使企業(yè)具備長期發(fā)展的可能。最后，有效財務(wù)分析。要把財務(wù)分析貫穿到企業(yè)所有財務(wù)活動的始終，事前分析可以有效規(guī)避風(fēng)險，事中分析可以矯正錯誤方向，事后分析可以總結(jié)成敗經(jīng)驗。在企業(yè)核心競爭力的打造與持續(xù)發(fā)展方面，有效的財務(wù)分析顯得尤為重要。核心競爭力作為企業(yè)屹立于激烈競爭中不敗的有力武器，其財務(wù)分析要更加全面與具備戰(zhàn)略高度。

4結(jié)語

綜上所述，企業(yè)核心競爭力的產(chǎn)生與發(fā)展壯大是一個長期過程，其跟企業(yè)財務(wù)管理關(guān)系密切。財務(wù)管理作為企業(yè)管理中的核心要素，戰(zhàn)略性管理是企業(yè)核心競爭力打造成敗的關(guān)鍵，也是影響企業(yè)核心競爭力長期發(fā)展的雙刃劍。在新經(jīng)濟模式下，面對復(fù)雜的競爭環(huán)境，財務(wù)管理要從制度、方法等深層次創(chuàng)新，做到適應(yīng)于推動企業(yè)核心競爭力的持久化，為提升企業(yè)競爭力做出最大貢獻。

作者:王永紅 單位:青海大學(xué)計財處

參考文獻

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篇3

關(guān)鍵詞:無形資產(chǎn);核心競爭力;價值

企業(yè)的發(fā)展依靠其核心競爭力,而無形資產(chǎn)作為企業(yè)核心競爭力的基礎(chǔ)與來源,其經(jīng)營管理優(yōu)劣作為衡量企業(yè)核心競爭力大小的依據(jù),又時刻影響著企業(yè)的發(fā)展。

一、無形資產(chǎn)的內(nèi)涵

資產(chǎn)是指企業(yè)擁有或控制的經(jīng)濟資源。按照其存在形態(tài),可分為有形資產(chǎn)和無形資產(chǎn)兩大類。有形資產(chǎn)是指企業(yè)內(nèi)部具有實物形態(tài)的設(shè)備、設(shè)施、貨幣、材料等;無形資產(chǎn)從會計學(xué)的角度講,則是指企業(yè)長期使用且能以貨幣計量的沒有實物形態(tài)的資產(chǎn),包括專利權(quán)、非專利技術(shù)、商標(biāo)權(quán)、商譽等,從企業(yè)資源的廣義上講,還包括人力資本、企業(yè)文化、營銷網(wǎng)絡(luò)、消費者忠誠度、長期建立起來的與客戶之間的良好關(guān)系,與客戶數(shù)據(jù)庫等。隨著知識經(jīng)濟時代的來臨和經(jīng)濟全球化進程的加快,市場競爭日益國際化和高度激烈化。傳統(tǒng)的國內(nèi)局部市場內(nèi)競爭和主要建立在規(guī)模經(jīng)濟上的初級競爭已逐步演變?yōu)槿蚴袌龇秶鷥?nèi)的競爭和建立在知識、專有技術(shù)和經(jīng)營訣竅之上的高級復(fù)雜競爭,由此企業(yè)內(nèi)部擁有的無形資源及無形資產(chǎn)在贏得市場占有率、取得長期競爭優(yōu)勢地位、構(gòu)建企業(yè)核心競爭力上發(fā)揮著越來越重要的作用。

二、核心競爭力的內(nèi)涵

核心競爭力最早是Prahalad和Hamel于1990年在《哈佛商業(yè)評論》上提出的,是指企業(yè)所具有的開發(fā)獨特產(chǎn)品、獨特技術(shù)以及獨特營銷的能力,同時還包括企業(yè)獨特的文化價值觀及經(jīng)營理念。核心競爭力是組織內(nèi)的集體學(xué)習(xí)能力,尤其是如何協(xié)調(diào)各種生產(chǎn)技能并且把多種技術(shù)整合在一起的能力。同時它還意味著對工作進行組織和提供價值。核心競爭力是溝通,是參與,是對跨越組織界限協(xié)同工作的深度承諾[2]。企業(yè)的核心競爭力是能夠長期產(chǎn)生獨特競爭優(yōu)勢的能力,它是使一個企業(yè)能夠長期為顧客提供最大價值的根本所在。但并非所有的能力都具有戰(zhàn)略價值和潛力成為企業(yè)的核心競爭力。沒有競爭優(yōu)勢或是不能在關(guān)鍵領(lǐng)域發(fā)揮作用的能力不能稱為核心競爭力。對企業(yè)而言,最重要的是識別屬于企業(yè)自己的核心競爭力。

三、企業(yè)核心競爭力的構(gòu)成要素及其對企業(yè)的價值貢獻

雖然對企業(yè)核心競爭力的構(gòu)成要素看法不盡一致,但一般而言,核心技術(shù)與技術(shù)創(chuàng)新、資源優(yōu)勢,環(huán)境條件與營銷網(wǎng)絡(luò)、管理協(xié)調(diào)能力、企業(yè)文化與經(jīng)營理念等是構(gòu)成企業(yè)核心競爭力的主要因素。

(一)核心技術(shù)與技術(shù)創(chuàng)新

企業(yè)擁有自己的核心技術(shù)是獲得核心競爭力的必要條件。與此同時,企業(yè)還必須擁有持續(xù)保持核心技術(shù)的能力,即技術(shù)創(chuàng)新能力。包括研發(fā)能力、技術(shù)改造能力、技術(shù)轉(zhuǎn)化能力、技術(shù)保護能力和技術(shù)應(yīng)變能力等。

(二)資源優(yōu)勢

資源包括有形資源、無形資源和人力資源,各種資源的有效整合是核心競爭力的基礎(chǔ)。尤其是在知識資本愈來愈重要的新時代,人力資源對企業(yè)核心競爭力的創(chuàng)造至關(guān)重要?？梢哉f,企業(yè)核心競爭力的強弱在一定程度上取決于人力資源的優(yōu)劣,擁有核心技能而又忠誠于企業(yè)的核心員工是企業(yè)最重要的資產(chǎn)。

(三)環(huán)境條件與營銷網(wǎng)絡(luò)

環(huán)境條件包括市場競爭條件、宏觀經(jīng)濟與政治條件、社會自然條件等。在當(dāng)今消費者時代,先進的營銷技術(shù)甚至比制造技術(shù)更為重要。

(四)管理協(xié)調(diào)

它反映企業(yè)的資源組織能力和經(jīng)營管理能力,是企業(yè)核心競爭力的直接體現(xiàn),是核心競爭力的重要內(nèi)容。一個企業(yè)不論它擁有多少核心資源,如不能運用管理能力將它們有效地整合成一個形成持續(xù)競爭優(yōu)勢的核心競爭力,最終將是一種資源的浪費。

(五)企業(yè)文化與經(jīng)營理念

核心競爭力是企業(yè)特有的經(jīng)營化了的知識體系,它包括企業(yè)的核心理念、觀念、道德、團隊精神和員工的默契度等。在核心競爭力構(gòu)成要素中,經(jīng)營理念及由此形成的企業(yè)文化是最具生命力、最為持久、也是競爭對手難以模仿和戰(zhàn)勝的要素。

在核心競爭力的構(gòu)成要素中,各個因素既可以單獨為企業(yè)的價值創(chuàng)造進行貢獻,又可以通過整合形成合力對企業(yè)的價值進行貢獻,尤其是后者。前已述及,企業(yè)實質(zhì)上一個資源和能力的組織體系,在這個體系中,企業(yè)擁有的任何一種資源或能力都可以被利用來實現(xiàn)一定的目的或功能,因此,企業(yè)所擁有的每一種資源都能夠形成一種或幾種企業(yè)能力。從而為企業(yè)進入某種現(xiàn)實或潛在市場提供某種機會,被企業(yè)用于參與市場的競爭,成為企業(yè)的競爭能力,形成持續(xù)競爭優(yōu)勢,為企業(yè)的價值創(chuàng)造持續(xù)發(fā)揮功能。也就是說,企業(yè)核心競爭力是那些最基本的、企業(yè)自身所擁有的在所從事的行業(yè)中占優(yōu)勢地位的資源和能力所形成的、保持企業(yè)長期穩(wěn)定利潤來源的競爭力。

四、無形資產(chǎn)與核心競爭力之間的關(guān)系

企業(yè)無形資產(chǎn)與核心競爭力兩者之間有著很多相似的屬性。首先,企業(yè)無形資產(chǎn)的形成,是企業(yè)長期投入的結(jié)果,如品牌,商標(biāo)宣傳等,對于樹立企業(yè)在市場競爭中的獨特形象,營造競爭優(yōu)勢,具有重要的價值;其次,由于企業(yè)無形資產(chǎn)的開發(fā)主要依托于企業(yè)內(nèi)部獨特的經(jīng)營周期、產(chǎn)品特性、學(xué)習(xí)曲線和員工構(gòu)成和素質(zhì)等,因此,它對于企業(yè)有著很強的依賴性。再次,由于企業(yè)開發(fā)無形資產(chǎn)如技術(shù)創(chuàng)新投入,品牌的廣告宣傳投入,營銷渠道的建立等具有較大的產(chǎn)出風(fēng)險,因此,它決定了企業(yè)無形資產(chǎn)的稀缺性,并且在轉(zhuǎn)讓中由于供給的這種稀缺性又會帶來巨大的回報;總之,由于無形資產(chǎn)具有核心競爭力的諸多特征。因此,企業(yè)開發(fā)和管理運作無形資產(chǎn)的過程,實際上就是培養(yǎng)核心競爭力、發(fā)揮企業(yè)核心競爭優(yōu)勢的過程。加強無形資產(chǎn)管理,是構(gòu)建企業(yè)核心競爭力的基礎(chǔ)和有效途徑。其關(guān)系程度表現(xiàn)主要在如下三個方面:

(一)衡量企業(yè)核心競爭力大小的依據(jù)是無形資產(chǎn)的質(zhì)與量

一個企業(yè)無形資產(chǎn)數(shù)量的多少,質(zhì)量的高低,價值的大小已成為技術(shù)水平和競爭能力的標(biāo)志。先進企業(yè)占領(lǐng)市場的手段主要不是靠增加資金投入,而是靠無形資產(chǎn)經(jīng)營取勝、在衡量企業(yè)核心競爭力的大小時,無論是采用價值鏈分析法、技能分析法、資產(chǎn)分析法、知識分析法、顧客分析法、競爭差異分析法、還是采用層次分析法等企業(yè)核心競爭力的衡量方法、都必須關(guān)注企業(yè)的競爭環(huán)境、技術(shù)創(chuàng)新、管理創(chuàng)新、營銷網(wǎng)絡(luò)等無形資產(chǎn)或無形資產(chǎn)的構(gòu)成要素。因此,無形資產(chǎn)的質(zhì)與量是衡量企業(yè)核心競爭力大小的基本依據(jù)。

(二)企業(yè)核心競爭力強弱體現(xiàn)為創(chuàng)造和提升無形資產(chǎn)能力的大小

作為建立在企業(yè)核心資源基礎(chǔ)上的智力、技術(shù)、產(chǎn)品、管理、文化等綜合優(yōu)勢在市場上的反映,企業(yè)核心競爭力是企業(yè)獨特的一組技能和知識的集合,這種能力使企業(yè)能長期保持其競爭優(yōu)勢,因而是一種影響企業(yè)可持續(xù)發(fā)展的資源。而且,就其實質(zhì)而言,這些能力都是企業(yè)的無形資產(chǎn)。因此,企業(yè)核心競爭力大小的關(guān)鍵是企業(yè)所擁有和創(chuàng)造無形資產(chǎn)能力的強弱,企業(yè)為了保持其競爭優(yōu)勢和盈利能力,就必須在企業(yè)的發(fā)展過程中不斷創(chuàng)造和形成無形資產(chǎn),以形成企業(yè)盈利的獨特優(yōu)勢。

(三)提升企業(yè)核心競爭力的資產(chǎn)是無形資產(chǎn)

在知識經(jīng)濟條件下,企業(yè)盈利能力的擴大和價值的提升,在很大程度上依賴于所擁有的無形資產(chǎn)本身的價值。有資料表明,20世紀(jì)初,社會生產(chǎn)力的發(fā)展只有5%依靠科技的進步,而現(xiàn)在這一比例在發(fā)達國家已達70%-80%。隨著知識經(jīng)濟時代的到來,誰掌握的專利,專有技術(shù)等無形資產(chǎn)越多,誰就越會走在世界經(jīng)濟的前列。當(dāng)前,企業(yè)間的技術(shù)貿(mào)易,特許經(jīng)營等無形產(chǎn)品的生產(chǎn)與交易正日益成為企業(yè)日常經(jīng)營生活的重要組成部分。而且,其盈利能力遠(yuǎn)遠(yuǎn)高于有形產(chǎn)品的生產(chǎn)活動,對提升企業(yè)的核心競爭力具有十分明顯的作用。主要表現(xiàn)在三個方面:一是某些知識型企業(yè)的產(chǎn)品直接體現(xiàn)為不具有實物形態(tài)的知識產(chǎn)品,如設(shè)計方案,咨詢方案等;二是高科技企業(yè)生產(chǎn)的產(chǎn)品其價值體現(xiàn)在產(chǎn)品所包含中的知識,技術(shù)等無形因素上,如軟件業(yè)、網(wǎng)站等高科技企業(yè);三是即使是傳統(tǒng)產(chǎn)業(yè),在新經(jīng)濟條件下其產(chǎn)品也呈現(xiàn)無形趨勢,如通過生物技術(shù)改造生產(chǎn)的轉(zhuǎn)基因食品,其價值也明顯地體現(xiàn)在食品所包含的轉(zhuǎn)基因技術(shù)之上,而這類企業(yè)的價值遠(yuǎn)遠(yuǎn)高于傳統(tǒng)產(chǎn)業(yè)。正是由于擁有了獨特的無形資產(chǎn),才導(dǎo)致這些企業(yè)形成了特有的核心競爭力。

篇4

關(guān)鍵詞：核心競爭力；層次分析；模糊評價

經(jīng)濟全球化時代的到來，意味著全球企業(yè)進入一個共同化競爭的領(lǐng)域。加入WTO后，中國企業(yè)面臨的競爭更趨激烈，市場環(huán)境變化的不可預(yù)測性也日益增強。企業(yè)要在激烈競爭的市場中謀求持續(xù)發(fā)展，關(guān)鍵是要獲取持續(xù)競爭優(yōu)勢。企業(yè)能夠獲取持續(xù)競爭優(yōu)勢的基礎(chǔ)是必須擁有核心競爭力，但關(guān)于企業(yè)核心競爭力的理論本身還不完善，如何進行企業(yè)核心競爭力的評價還沒有統(tǒng)一公認(rèn)的標(biāo)準(zhǔn)。因此，構(gòu)建科學(xué)可行的企業(yè)核心競爭力評價指標(biāo)體系有著重要的現(xiàn)實意義。

一、核心競爭力評價的意義與原則

企業(yè)核心競爭力理論的研究，最早可以追溯到20世紀(jì)五十年代。菲利普·塞爾茲尼克在《行政管理中的領(lǐng)導(dǎo)藝術(shù)》一書中，就曾提出過企業(yè)特殊能力的概念。1990年P(guān)rahalad和Gary Hamel在哈佛商業(yè)評論上發(fā)表了“the core competence of the corporation”一文，標(biāo)志著企業(yè)戰(zhàn)略管理理論進入一個新紀(jì)元——基于核心競爭力的企業(yè)戰(zhàn)略管理階段。Lenard Barton認(rèn)為，企業(yè)核心競爭力是使企業(yè)獨具特色并為企業(yè)帶來競爭優(yōu)勢的知識體系。Mever和Utterback認(rèn)為，企業(yè)核心競爭力是指企業(yè)的研究開發(fā)能力、生產(chǎn)制造能力和市場營銷能力，是在產(chǎn)品族創(chuàng)新的基礎(chǔ)上，把產(chǎn)品推向市場的能力。國內(nèi)外有關(guān)核心競爭力理論研究和應(yīng)用研究的著作和文獻不斷出現(xiàn)。

對企業(yè)核心競爭力的評價，能使企業(yè)對自身及同行業(yè)競爭力狀況有一個定量的、清楚的認(rèn)識。企業(yè)對自身競爭力水平和變化狀況的把握，能便于企業(yè)分析其競爭的優(yōu)勢和劣勢，制定競爭戰(zhàn)略，對同行業(yè)競爭力狀況的及時了解和把握，通過在與競爭對手的對比中找出差距、分析原因，才能對其競爭力各個方面有全面的認(rèn)識，做到大處著眼、小處著手，通過各種途徑鞏固優(yōu)勢，彌補缺陷，改善經(jīng)營管理，促進技術(shù)升級和結(jié)構(gòu)調(diào)整，能為企業(yè)提高競爭力提供一個指引的、行之有效的戰(zhàn)略，為企業(yè)效率提高提供努力方向。

目前，企業(yè)競爭力指標(biāo)體系的建立己趨于系統(tǒng)化，如金磅指標(biāo)體系設(shè)計法、張金呂指標(biāo)體系設(shè)計法等，然而關(guān)于企業(yè)核心競爭力的評價研究相比之下則相形見絀，對核心競爭力評價的研究還不多，很多文章都是在探討指標(biāo)體系的建立而沒有進行評價。

二、企業(yè)核心競爭力評價指標(biāo)體系的構(gòu)建

對于企業(yè)核心競爭力評價指標(biāo)的設(shè)計，參考了世界經(jīng)濟論壇（WEF）與瑞士洛桑國際管理開發(fā)學(xué)院的競爭力評價指標(biāo)體系、中國國家經(jīng)貿(mào)委競爭力評價體系，以及《遠(yuǎn)東經(jīng)濟評論》評價體系，同時借鑒了李建明（1998年）、趙春明（1999年）、（2000年）、管益忻（2001年）、周濤（2003年）、趙國浩等人的研究成果，將企業(yè)核心競爭力評價指標(biāo)體系分為3個層次27個指標(biāo)。其中，一級指標(biāo)包括核心技術(shù)能力、核心營銷能力和核心管理能力。核心技術(shù)能力包括生產(chǎn)技術(shù)能力、信息技術(shù)能力2個二級指標(biāo)，核心營銷能力包括品牌營銷能力和市場及營銷創(chuàng)新能力2個二級指標(biāo)，核心管理能力包括財務(wù)及資本運營能力、組織管理能力和環(huán)境適應(yīng)能力等3個二級指標(biāo)。具體的指標(biāo)體系見表1。（表1）

三、Fuzzy-AHP綜合評價的數(shù)學(xué)模型

多級模糊綜合評價是指在考慮多種因素影響下，對某種事物做出綜合決策。設(shè)U=（U1…Un）為n種因素，V=（V1…Vm）為m種決斷，在對事物進行決斷時，由于各因素受人的主觀因素影響，V中m種決斷本身常常是模糊的，因此需要構(gòu)建一個從U到V的模糊變換。本文采用Fuzzy-AHP綜合評價的方法，首先對數(shù)據(jù)實行無量綱處理，利用層次分析法確定權(quán)重，再利用多級模糊綜合評價法構(gòu)建企業(yè)核心競爭力指標(biāo)體系。

1、評價指標(biāo)的無量綱化處理。無量綱化是數(shù)據(jù)的標(biāo)準(zhǔn)化、規(guī)格化，它是通過數(shù)學(xué)變換來消除原始變量量綱影響的方法。反映企業(yè)核心競爭力的各項指標(biāo)都有不同的量綱，應(yīng)首先對評價指標(biāo)進行無量綱化處理。評價指標(biāo)的無量綱化處理實質(zhì)是將評價指標(biāo)的原始值轉(zhuǎn)化為評價值的過程。假定我們所研究的定量指標(biāo)的實際值轉(zhuǎn)化成不受量綱影響的指標(biāo)評價值時，二者之間呈線性關(guān)系，指標(biāo)數(shù)實際值的變化引起指標(biāo)評價值一個相應(yīng)的比率變化。利用隸屬函數(shù)，構(gòu)造下列無量綱化函數(shù)：

2、指標(biāo)權(quán)重確定的數(shù)學(xué)模型。在多級模糊綜合評價中，權(quán)重值的確定直接影響著綜合評價的結(jié)果，權(quán)重值的變化會引起被評對象優(yōu)劣程度的變化。因此，科學(xué)地確定指標(biāo)權(quán)重在多級模糊綜合評判中舉足輕重。企業(yè)核心競爭力評價指標(biāo)體系具有多級結(jié)構(gòu)的特點，同時在評價指標(biāo)體系中，為準(zhǔn)確、綜合地反映企業(yè)的綜合發(fā)展能力，必須將定性指標(biāo)與定量指標(biāo)綜合考慮，有機地結(jié)合。層次分析法對于含有定性、非量化因素的評價問題，可以統(tǒng)一處理綜合評價中的定性和定量因素，通過專家的判斷和選擇，對評價指標(biāo)的重要性程度進行量化、排序，計算也簡便。所以，多級結(jié)構(gòu)層次分析法較為適合于確定企業(yè)核心競爭力評價指標(biāo)的權(quán)重。

（1）構(gòu)建指標(biāo)權(quán)重的判斷矩陣。指標(biāo)體系建立后，上下層次指標(biāo)間的隸屬關(guān)系就被確定了。為了比較科學(xué)、準(zhǔn)確的確定各指標(biāo)的權(quán)重，使層次分析用到的數(shù)據(jù)具有較高的權(quán)威性和可靠性，需要考評專家小組對同一層次指標(biāo)進行模糊評價，兩兩比較。為了將比較判斷定量化，層次分析法引入見表2所示的1-9比率標(biāo)度法，并寫成矩陣形式，即構(gòu)成所謂判斷矩陣A=（aij）m×n。

（2）計算指標(biāo)權(quán)重。計算各層元素對系統(tǒng)目標(biāo)的合成權(quán)重，并對此進行總排序，以確定遞階結(jié)構(gòu)圖中最底層各個元素在總目標(biāo)中的重要程度。

（3）計算判斷矩陣A的最大特征值λmax，并進行一致性檢驗。將計算出的最大特征根λmax導(dǎo)入公式進行一致性檢驗，并通過。具體公式如下：

R·I的取值范圍見表3。（表3）

如果C.R＜0.1，則n階判斷矩陣A的一致性可以接受。

（4）指標(biāo)權(quán)重的綜合排序向量。根據(jù)各位專家給定的判斷矩陣，依次計算各目標(biāo)層指標(biāo)的權(quán)重向量，然后對所有專家給出的權(quán)重向量進行綜合處理，計算指標(biāo)體系中對于各目標(biāo)層指標(biāo)的綜合排序向量。采用幾何平均綜合排序向量方法對多個判斷矩陣進行計算，得到權(quán)重的綜合排序向量。出于理論分析及實際應(yīng)用的目的，企業(yè)核心競爭力的評價需要有一套量化的指標(biāo)體系，考慮到企業(yè)核心競爭力的評價具有模糊性和主觀性的特點，量化指標(biāo)的確定和獲得尚有一定的難度。需要說明的是，盡管層次分析法（AHP）克服了以往在確定績效考核指標(biāo)權(quán)重過程中主觀因素影響太大、以偏概全的弊端，將定性問題定量化，但由于影響績效考核的因素過于龐雜，而且有些無法進行量化。因此，企業(yè)在進行層次分析法構(gòu)建績效考核的指標(biāo)體系時，仍然需要視具體情況與其他方法結(jié)合使用，以保證績效考核的結(jié)果客觀準(zhǔn)確。

主要參考文獻：

[1]李顯君.國富之源——企業(yè)競爭力[M].北京：企業(yè)管理出版社，2002.

篇5

一、企業(yè)核心競爭力審計問題的提出

在市場經(jīng)濟條件下,競爭是不以人們的意志為轉(zhuǎn)移的,企業(yè)要在激烈的競爭中求得生存和發(fā)展,就必須要有較強的持續(xù)競爭力。競爭力中最為關(guān)鍵、起決定性作用的因素,是核心競爭力。企業(yè)要想長盛不衰,就必須不斷培育和形成自己的核心競爭力,擁有別人無法取代的、可持續(xù)的核心競爭力。對于企業(yè)內(nèi)部管理層來講,也需要相關(guān)的、通過審核的值得信賴的企業(yè)核心競爭力信息來幫助企業(yè)進行自我診斷和分析,為其尋找自身的薄弱環(huán)節(jié)并進行相應(yīng)的改進,同時使企業(yè)了解自身的產(chǎn)業(yè)定位,為其在產(chǎn)業(yè)競爭,提升核心競爭力的努力提供指導(dǎo)性的方向。這一切入點,為企業(yè)核心競爭力審計“登堂入室”提供了可能。

二、企業(yè)核心競爭力審計的核心:無形資產(chǎn)審計

核心競爭力是一組內(nèi)部經(jīng)過整合了的知識和技術(shù),尤其是關(guān)于怎樣協(xié)調(diào)多種生產(chǎn)技術(shù)和整合不同技術(shù)的知識和技能,它使得公司在某一特定領(lǐng)域內(nèi)成為領(lǐng)先者。核心競爭力包括技術(shù)、技能和知識,其本質(zhì)上是企業(yè)通過各種技術(shù)、技能和知識進行整合而獲得的能力。作為建立在企業(yè)核心資源基礎(chǔ)上的智力、技術(shù)、產(chǎn)品、管理、文化等綜合優(yōu)勢在市場上的反映,企業(yè)核心競爭力是企業(yè)獨特的一組技能和知識的集合。這種能力使企業(yè)能長期保持其競爭優(yōu)勢,就其實質(zhì)而言,這些能力都是企業(yè)的無形資產(chǎn),從這一點來看,核心競爭力在本質(zhì)上與無形資產(chǎn)具有一致性,即都體現(xiàn)為企業(yè)的獲利能力,都使企業(yè)成為特定市場領(lǐng)域的領(lǐng)先者并獲得超額利潤。同時,它們在內(nèi)容上也有許多共同之處,除土地使用權(quán)、特許權(quán)利等無形資產(chǎn)外,其他無形資產(chǎn)或者本身就是一種技術(shù)、技能或知識,或者是企業(yè)運用這些技術(shù)和知識所獲得的成果。當(dāng)然,不能將企業(yè)核心競爭力與無形資產(chǎn)簡單地等同起來,但至少可以說,無形資產(chǎn)是企業(yè)核心競爭力的核心,是核心競爭力的構(gòu)成要素。核心競爭力以無形資產(chǎn)為基礎(chǔ),是企業(yè)通過多種無形資產(chǎn)的有機整合而形成的。擁有一定數(shù)量和質(zhì)量的無形資產(chǎn)是培育企業(yè)核心競爭力的必要條件,并決定著企業(yè)價值的高低。根據(jù)以上分析,核心競爭力的核心內(nèi)容為無形資產(chǎn),據(jù)此可以推斷,核心競爭力審計的核心就是無形資產(chǎn)審計。

三、企業(yè)核心競爭力審計的特點

(一)審計客體的獨特性

企業(yè)核心競爭力本身就具有獨特性,企業(yè)核心競爭力是顯性知識和隱性知識的有機統(tǒng)一體,尤其是隱性知識,它具有高度個人化的難以察覺性和模仿性,恰恰是這部分知識不僅讓競爭對手難以模仿,而且使企業(yè)核心競爭力成為企業(yè)競爭優(yōu)勢源泉的內(nèi)在動力。因此,隱性知識的特征使得企業(yè)核心競爭力具有獨特性,從而與競爭對手相區(qū)別。

(二)審計主體的高層次性

企業(yè)核心競爭力審計對于從事該審計業(yè)務(wù)的組織和人員提出了新的更高的要求,它要求審計人員精通管理和核心競爭力的相關(guān)知識。從事核心競爭力審計的組織、人員必須具有學(xué)習(xí)、研究、創(chuàng)新的素質(zhì)和能力,必須跳出傳統(tǒng)審計的層次,從企業(yè)資源整合及運用的更高角度,判斷、審視企業(yè)核心競爭力有關(guān)的方方面面是否存在問題,從而得出這個企業(yè)發(fā)展前景究竟如何的結(jié)論,這種結(jié)論也可以驗證企業(yè)的現(xiàn)行財務(wù)狀況與經(jīng)營業(yè)績是否真實、可靠。

(三)程序與方法的特殊性

傳統(tǒng)審計程序和方法一般立足于靜態(tài)的企業(yè)環(huán)境中,對企業(yè)狀況進行分析,沒有涉及企業(yè)的戰(zhàn)略領(lǐng)域,而企業(yè)核心競爭力的構(gòu)建環(huán)境是不斷變化的,其內(nèi)容也就處于不斷的更新之中,這就要求審計方法不僅要吸收傳統(tǒng)審計方法的精華,還要考慮企業(yè)內(nèi)外環(huán)境的變化,將技術(shù)創(chuàng)新、時間等動態(tài)因素加入到審計分析方法中來,完善現(xiàn)代審計的程序與方法體系。例如,有些審計對象可以采用定量化的指標(biāo)進行衡量,但是一些重要的非定量指標(biāo)如:企業(yè)文化、企業(yè)家精神等都很難找到科學(xué)的方法加以量化,而這些有時更能反映企業(yè)核心競爭力狀況。因此,必須考慮這些特殊性,否則必將會使審計結(jié)論的客觀性受到影響。

四、企業(yè)核心競爭力審計的主要內(nèi)容

(一)企業(yè)文化審計

西方學(xué)者打過一個比喻:“管理就像一座漂浮在大海里的冰山,露出水面的部分占1/3,大體相當(dāng)于管理組織、制度、技術(shù)、手段和方法等有形管理;隱在水中的部分占2/3,大體相當(dāng)于組織成員的價值觀念、人際關(guān)系、文化傳統(tǒng)、風(fēng)俗習(xí)慣等無形管理?！边@個比喻形象、深刻。企業(yè)文化在整個管理系統(tǒng)中不僅占的比重大,而且處于“根基”地位,它決定著有形管理的效率。如果說傳統(tǒng)管理理論更多地著眼于占1/3比重的有形管理的話,企業(yè)文化理論則著眼于占2/3比重的無形管理。

企業(yè)文化本身就是一種核心競爭力。對此,清華大學(xué)教授魏杰認(rèn)為,“企業(yè)文化是企業(yè)整體競爭力中最為核心的部分,企業(yè)核心競爭力總是根植于獨特的企業(yè)文化土壤之中,受企業(yè)文化的影響和制約,優(yōu)秀的先進的企業(yè)文化對培育企業(yè)核心競爭力有強大的推動作用?！币虼?筆者認(rèn)為,企業(yè)文化應(yīng)該成為核心競爭力審計的重要內(nèi)容。審計人員應(yīng)該運用專業(yè)的管理審計知識,幫助企業(yè)識別存在于企業(yè)內(nèi)部的一種文化,總結(jié)經(jīng)驗和經(jīng)營理念,不斷地以書面的形式,以制度的方式,將企業(yè)核心競爭力所體現(xiàn)出來的文化因素具體地體現(xiàn)出來,打造企業(yè)核心競爭力的“著力點”。

(二)特色管理平臺審計

企業(yè)的核心競爭力必須是企業(yè)獨一無二的能力,如果某項專長已普及或者極易被競爭對手模仿,就不能稱其為核心競爭力。管理平臺是支撐企業(yè)核心競爭力的架構(gòu),它有利于企業(yè)組織結(jié)構(gòu)的合理和管理的優(yōu)化。企業(yè)應(yīng)在其管理的過程中不斷構(gòu)建有特色的管理系統(tǒng)平臺,使企業(yè)內(nèi)部的管理資源得到有效配置,減少管理層次,消除信息阻隔,以加快對于市場的快速反應(yīng),提高組織運作效率。例如,春蘭集團能夠成為我國規(guī)模最大、經(jīng)濟效益最好的綜合家電企業(yè),正是得益于它的管理。隨著春蘭的發(fā)展,他們意識到原來的管理模式已經(jīng)顯得有些落后,有必要建立一個適合本企業(yè)發(fā)展需求的全新管理模式。正是本著這種需求,春蘭在原有的管理模式上揚棄、創(chuàng)新,逐漸創(chuàng)立了矩陣管理模式、六西格瑪模式,基于核心技術(shù)的多元化管理模式,使企業(yè)組織結(jié)構(gòu)合理、管理優(yōu)化,形成了“春蘭”真正意義上的核心競爭力。作為增值型的內(nèi)部審計部門應(yīng)該從系統(tǒng)論的觀點出發(fā),全面權(quán)衡,綜合考慮企業(yè)的管理平臺,通過企業(yè)戰(zhàn)略管理、核心制造管理、核心技術(shù)管理、組織界面管理、核心營銷管理、財務(wù)管理等子系統(tǒng)的考核指標(biāo)審查,分析本企業(yè)管理模式中存在的突出問題,并提出積極的建議,以此不斷培育和構(gòu)建具有特色的企業(yè)管理平臺。

(三)人力資源審計

人力資源作為核心競爭力,以人才為核心競爭力的內(nèi)核,不僅能使人才發(fā)揮聰明的才智,而且有利于員工的成長,增強企業(yè)的凝聚力,使人才成為企業(yè)長期發(fā)展的源動力。在知識經(jīng)濟和全球一體化的當(dāng)今時代,作為高科技公司,就必須把企業(yè)建成高科技人才實現(xiàn)自身價值的大舞臺,良好的人力資源開發(fā)機制將無疑是吸引人、用好人、留住人的最好辦法。每個企業(yè)的發(fā)展,都要求高效和強有力的合力,高效要求科學(xué)的機制、靈活而有效,合力要求整合而有規(guī)則,靈活、協(xié)調(diào)而有序,規(guī)則和控制又不能是制約效率的教條,在科學(xué)有效的規(guī)則下,在強有力的企業(yè)文化凝聚中,充分發(fā)揮人的能動性。

人力資源審計是按照特定的標(biāo)準(zhǔn),采用綜合性的研究分析法對組織的人力資源進行全而檢查、分析和評估,發(fā)現(xiàn)存在的問題以及問題產(chǎn)生的機理,從而為組織構(gòu)建可持續(xù)發(fā)展的核心競爭力提供科學(xué)的支撐。通過人力資源審計有利于確定人力資源的數(shù)量與質(zhì)量是否符合公司發(fā)展的目標(biāo);明確人力資源為公司創(chuàng)造的價值;發(fā)現(xiàn)存在的人力資源問題,最終解決問題,實現(xiàn)公司的持續(xù)發(fā)展。

(四)核心技術(shù)創(chuàng)新能力審計

企業(yè)在市場上的競爭,表面上是終端產(chǎn)品和服務(wù)的競爭,實際上是該產(chǎn)品和服務(wù)背后隱含的科技的競爭。改革開放20多年來,我國通過引進國外的先進技術(shù)、設(shè)備、生產(chǎn)線,在電子、信息等產(chǎn)業(yè)取得了突飛猛進的發(fā)展。但是,許多產(chǎn)業(yè)的核心技術(shù)和關(guān)鍵部件仍然掌握在西方發(fā)達國家手里。一個企業(yè)短期內(nèi)可以通過引進甚至是購并等方式獲得技術(shù),但長期和過分地依賴創(chuàng)新成果很可能導(dǎo)致內(nèi)部創(chuàng)新能力的下降,從而影響企業(yè)的長期發(fā)展。在國外,幾乎所有的名牌企業(yè)都很重視不斷開發(fā)新技術(shù)和新產(chǎn)品。他們認(rèn)為只有搶占新技術(shù)和新產(chǎn)品的制高點,才能取得競爭優(yōu)勢。這些企業(yè)都有自己的研發(fā)機構(gòu),而且都有自己的領(lǐng)先技術(shù)和拳頭產(chǎn)品。

技術(shù)創(chuàng)新能力是競爭優(yōu)勢的重要來源之一,這已被人們所廣泛接受。但技術(shù)本身并不等于商業(yè)上的競爭優(yōu)勢,因此,如何把企業(yè)的技術(shù)轉(zhuǎn)化為商業(yè)上的競爭優(yōu)勢更為關(guān)鍵。對此,內(nèi)部審計必須掌握技術(shù)研發(fā)方面的重要技能,當(dāng)新技術(shù)的應(yīng)用導(dǎo)致經(jīng)營程序的變革時,企業(yè)內(nèi)部審計必須對這種變化的效果進行監(jiān)測與評估,確保其達到既定目標(biāo)。此外,針對將會導(dǎo)致企業(yè)核心技術(shù)競爭力削弱的模仿復(fù)制現(xiàn)象,為了防止核心技術(shù)的擴散,應(yīng)采取不同的手段來維護企業(yè)的知識產(chǎn)權(quán),保護這些有價值的稀缺資源。

五、開展企業(yè)核心競爭力審計應(yīng)注意的幾個問題

(一)深入開展核心競爭力審計理論的研究

到目前為止,國內(nèi)外學(xué)術(shù)界在企業(yè)核心競爭力審計方面研究甚少,還遠(yuǎn)未形成理論體系。可以說,企業(yè)核心競爭力審計是一個新事物,對于它的研究既有利于豐富審計理論,又有利于培養(yǎng)和創(chuàng)新企業(yè)的核心競爭力的實踐活動。最初由管理學(xué)界提出的核心競爭力的研究目前往往局限于定性分析企業(yè)內(nèi)部管理及外部的競爭環(huán)境,對于競爭相關(guān)的審計問題研究得相對較少,尤其對于核心競爭力審計問題的理論研究更少,從cnki的檢索來看,不過

四、五篇論文。目前對于核心競爭力審計問題的研究還停留于初級階段,還需要更多的審計理論與實務(wù)人員不斷投入到核心競爭力審計的研究中來,豐富核心競爭力審計理論,以此來指導(dǎo)創(chuàng)建與培育企業(yè)核心競爭力的實踐。

(二)樹立增值型內(nèi)部審計的新理念

以“增值和改善”為目標(biāo)的內(nèi)部審計,促使傳統(tǒng)內(nèi)部審計向增值型審計改造;從事后發(fā)現(xiàn)內(nèi)部控制的薄弱環(huán)節(jié)轉(zhuǎn)向事前的防范;從微觀層次轉(zhuǎn)向宏觀層次,以有限的資源和風(fēng)險管理為基礎(chǔ),尋找高風(fēng)險領(lǐng)域,制定消除或減少不利因素的控制制度或程序,防范企業(yè)風(fēng)險,促進企業(yè)完善管理,使內(nèi)部審計更加廣泛地參與到企業(yè)的經(jīng)營活動中,從而發(fā)揮提高企業(yè)核心競爭力的作用。企業(yè)的高層管理者,尤其是董事會的高層組織人員應(yīng)徹底轉(zhuǎn)變觀念,內(nèi)部審計不是一個不得不設(shè)置的“得罪人”的部門,其對建立企業(yè)競爭優(yōu)勢、提高核心競爭力有著重要作用。積極活躍的增值型審計部門能夠在提高企業(yè)收益、改進經(jīng)營程序、增進部門交流、加強風(fēng)險管理等諸多方面對企業(yè)的經(jīng)營業(yè)績產(chǎn)生積極影響,為企業(yè)做出重大貢獻。

(三)注重構(gòu)建企業(yè)核心競爭力審計指標(biāo)體系

篇6

[關(guān)鍵詞] 國有企業(yè) 核心競爭力 策略

國有企業(yè)是我國國民經(jīng)濟的支柱,在全面建設(shè)小康社會的過程中,肩負(fù)著重大歷史使命。在經(jīng)濟全球化背景下,隨著我國市場的逐步開放,國有企業(yè)不僅面臨著與國內(nèi)非國有經(jīng)濟組織的競爭,同時還面臨著同國外跨國公司的激勵競爭。如何提高國有企業(yè)的核心競爭力,對國有企業(yè)做強做大具有重要意義,是關(guān)系著我國社會主義事業(yè)更好發(fā)展的重要問題。

一、企業(yè)核心競爭力

美國經(jīng)濟學(xué)家普拉哈拉德(Prahalad)和哈默(Hamel)1990年在《哈佛商業(yè)評論》上發(fā)表《公司核心競爭力》一文,提出了公司競爭優(yōu)勢的核心是公司擁有自己獨特的核心競爭力這一重要觀點,并把核心競爭力定義為“能夠使公司為客戶帶來特別利益的一類獨有的技能和技術(shù)”,引起了理論界和學(xué)術(shù)界的巨大影響。之后,大量學(xué)者在這一領(lǐng)域開展研究,取得了豐碩的成果?？傮w而言,對于核心競爭力的研究可以歸為以下幾類:

1.基于整合觀的核心競爭力。該觀點認(rèn)為,核心競爭力是組織中的共有性學(xué)識,尤其是如何協(xié)調(diào)各種生產(chǎn)技能和整合多種技術(shù)流的學(xué)識。它不是屬于某個人或戰(zhàn)略業(yè)務(wù)單元專有的資源,而是整個公司的資源。核心競爭力的構(gòu)建在于“協(xié)調(diào)”和“整合”,它的形成不是企業(yè)內(nèi)技能或技術(shù)的簡單堆砌,而是需要有機協(xié)調(diào)和整合。

2.基于組合觀的核心競爭力。該觀點認(rèn)為,核心競爭力就是能給組織在某一特定領(lǐng)域帶來持續(xù)競爭優(yōu)勢的一組差異化技術(shù)、互補資產(chǎn)和慣例,同時也是組織中主要創(chuàng)造價值并被多個產(chǎn)品或多種業(yè)務(wù)共享的技能和能力。這個定義除了指出創(chuàng)造價值和能被多個產(chǎn)品或業(yè)務(wù)共享這兩個核心競爭力的特征外,也把核心競爭力定義在技能上。

3.基于知識觀的核心競爭力。該觀點認(rèn)為,應(yīng)該從企業(yè)所擁有的知識能否為外部獲得或模仿的角度來定義企業(yè)的核心競爭力。巴頓認(rèn)為,企業(yè)核心競爭力是指具有企業(yè)特性的、不易交易的并為企業(yè)帶來競爭優(yōu)勢的企業(yè)專有的知識信息,是企業(yè)所擁有的提供競爭優(yōu)勢的知識體系。芮明杰等認(rèn)為企業(yè)核心競爭力是一種隱性知識,企業(yè)核心競爭力的形成過程就是隱性知識創(chuàng)新的過程。

4.基于文化觀的核心競爭力。該觀點認(rèn)為,企業(yè)核心競爭力不僅存在于企業(yè)的業(yè)務(wù)操作系統(tǒng)中,而且存在于企業(yè)的文化系統(tǒng)中,根植于復(fù)雜的人與人,以及人與環(huán)境的關(guān)系中。核心競爭力的積累蘊藏于企業(yè)文化中,滲透在整個組織中,而恰恰是在組織內(nèi)達成共識并為組織成員深刻理解并指導(dǎo)行動的企業(yè)文化,為一個綜合的、不可模仿的核心競爭力提供了基礎(chǔ)。

芮明杰、陳曉靜、王國榮(2008)將公司核心競爭力的特征概括為以下5點:(1)公司核心競爭力應(yīng)當(dāng)是有價值的,即應(yīng)當(dāng)能夠提高公司的績效;(2)公司核心競爭力應(yīng)當(dāng)是異質(zhì)的;(3)公司核心競爭力應(yīng)當(dāng)是完全不能復(fù)制的;(4)公司核心競爭力應(yīng)當(dāng)是互補的;(5)從企業(yè)未來成長的維度看,公司核心競爭力應(yīng)具有延展性。

二、影響國有企業(yè)核心競爭力的原因分析

當(dāng)前國有企業(yè)的核心競爭力總體上比較偏低,究其原因主要表現(xiàn)在以下方面:

1.市場經(jīng)濟體制不健全和現(xiàn)代企業(yè)制度不規(guī)范。目前,國有企業(yè)處在由傳統(tǒng)政企不分的企業(yè)制度向較為規(guī)范的現(xiàn)代企業(yè)制度過度時期,企業(yè)核心競爭力機制賴以建立的制度基礎(chǔ)還十分薄弱。“所有者缺位”的制度令眾多國有企業(yè)缺乏效率;政企不分的“婆媳關(guān)系”仍然存在,使國有企業(yè)市場化行為扭曲,使一批企業(yè)害上了“軟骨病”;國有企業(yè)冗員多,社會負(fù)擔(dān)重,活力不足,法制不夠健全,對國有企業(yè)核心競爭力的培育和提高造成極大障礙。

2.國有企業(yè)原有管理體制模式中漠視企業(yè)核心競爭力。盡管體制改革已經(jīng)30多年了,我國市場經(jīng)濟體制正在逐步發(fā)展和完善,但國有企業(yè)關(guān)于核心競爭力理論和實踐的認(rèn)識仍然很淺顯,國有企業(yè)的決策者還未將企業(yè)核心競爭力的培育放到關(guān)系企業(yè)生死存亡的戰(zhàn)略高度,缺乏對企業(yè)發(fā)展的長遠(yuǎn)考慮。許多企業(yè)往往迫于應(yīng)付當(dāng)前日益加劇的市場競爭,對短期經(jīng)濟利益過分注重,而對企業(yè)的持續(xù)競爭力的發(fā)展缺乏關(guān)注。

3.國有企業(yè)知識技能的學(xué)習(xí)與積累不足。強大的核心競爭力必須重視知識等無形資源的學(xué)習(xí)和積累,而在我國國有企業(yè)中,有相當(dāng)一部分國有企業(yè)經(jīng)營者文化程度偏低,高級技術(shù)人才、高級管理人才、市場營銷及技術(shù)與管理等復(fù)合型人才普遍缺乏,多數(shù)企業(yè)忽視市場信息、商標(biāo)、品牌、專利等無形資產(chǎn)的積累與維護,忽視知識結(jié)構(gòu)的重組與知識技能的提高,制約了我國企業(yè)核心競爭力的形成。

4.企業(yè)內(nèi)部還未形成創(chuàng)新機制。國有企業(yè)核心競爭力的形成,還有賴于在企業(yè)內(nèi)部建立一整套創(chuàng)新機制。包括企業(yè)價值觀的更新、企業(yè)文化的培育、人才獲取和使用機制、激勵機制、企業(yè)創(chuàng)新環(huán)境、內(nèi)部民主及溝通渠道、知識管理機制等。由于受傳統(tǒng)經(jīng)濟體制和思維模式的影響,不少國有企業(yè)經(jīng)營者觀念落后,墨守成規(guī),懼怕風(fēng)險,排斥創(chuàng)新,以致企業(yè)不能適應(yīng)外部環(huán)境的變化和自身發(fā)展的需要,企業(yè)成員對企業(yè)變革的信心和支持降低,甚至抵制,從而使企業(yè)的競爭力和凝聚力弱化,國有企業(yè)難以形成核心競爭力。

三、提升國有企業(yè)核心競爭力的策略

通過上述對于影響國有企業(yè)核心競爭力的因素分析,本文將從樹立核心競爭力意識、建立規(guī)范的現(xiàn)代企業(yè)制度、加大核心技術(shù)創(chuàng)新力度、形成團結(jié)的學(xué)習(xí)型組織和建立優(yōu)秀的企業(yè)文化5個方面闡述提升國有企業(yè)核心競爭力的策略。

1.樹立核心競爭力意識。國有企業(yè)同其他企業(yè)一樣是平等的市場主體,企業(yè)之間競爭的實質(zhì),就是企業(yè)為其存在和發(fā)展而進行的對企業(yè)所需資源的爭奪戰(zhàn),企業(yè)競爭力是企業(yè)爭奪社會資源的能力。為確保企業(yè)可持續(xù)生存和發(fā)展,企業(yè)必須要有比其他對手更強的長期性優(yōu)化配置資源的能力,也就是要有很強的核心競爭力。國有企業(yè)要樹立核心競爭力的思想,制定和研究以核心競爭力為基礎(chǔ)的企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略,并著眼于核心競爭力的提高,著眼于企業(yè)的長遠(yuǎn)發(fā)展,著眼于在國際市場上形成持續(xù)的競爭優(yōu)勢。

2.建立規(guī)范的現(xiàn)代企業(yè)制度,提高企業(yè)管理水平。提升企業(yè)核心競爭力必須有制度保證,所以,提高企業(yè)的制度創(chuàng)新能力,實現(xiàn)企業(yè)制度的不斷創(chuàng)新是提升企業(yè)競爭力的基礎(chǔ)。企業(yè)制度創(chuàng)新就是要根據(jù)市場配置資源和企業(yè)生產(chǎn)力發(fā)展的要求不斷地革新和完善以企業(yè)財產(chǎn)制度為核心的各項基本制度。規(guī)范股份制改革,完善公司法人治理結(jié)構(gòu)。同時,要推進分配制度改革,重點探索企業(yè)經(jīng)營者分配制度和工資總額管理制度改革的途徑,建立起與市場經(jīng)濟相適應(yīng)的激勵和約束機制。

3.加大核心技術(shù)創(chuàng)新力度,提高科研創(chuàng)新能力。企業(yè)的競爭在一定程度上是技術(shù)的競爭,國有企業(yè)要完善以企業(yè)自身為主體的技術(shù)創(chuàng)新體系, 加強研發(fā)投入,以核心技術(shù)創(chuàng)新為重點,圍繞行業(yè)共性和關(guān)鍵技術(shù)組織好技術(shù)攻關(guān),力爭在一些優(yōu)勢技術(shù)領(lǐng)域形成自主知識產(chǎn)權(quán)技術(shù),既提高自身的競爭力,又能帶動其他各類企業(yè)在國際競爭中掌握技術(shù)主動權(quán),從而創(chuàng)造出整個民族工業(yè)的競爭優(yōu)勢和核心競爭力。

4.形成團結(jié)的學(xué)習(xí)型組織。核心競爭力的形成與組織學(xué)習(xí)方式有重要關(guān)系,學(xué)習(xí)型組織的形成對國有企業(yè)核心競爭力培育和提升十分重要。隨著知識經(jīng)濟的到來,市場因素更加復(fù)雜多變,知識資本已成為第一資本,決定著企業(yè)未來競爭優(yōu)勢。企業(yè)能否對市場變化作出快速的反應(yīng),能否及時調(diào)整自己適應(yīng)新的環(huán)境和市場、及時熟悉和解決新問題,都要靠企業(yè)組織的學(xué)習(xí)能力,造就學(xué)習(xí)型組織已經(jīng)成為當(dāng)今企業(yè)管理者最關(guān)心的問題。

5.建立良好的企業(yè)文化。企業(yè)文化就是企業(yè)在長期的生產(chǎn)經(jīng)營中形成的并為全體員工所認(rèn)同與遵循的價值觀念和行為準(zhǔn)則的總和。企業(yè)文化作為一種價值觀和企業(yè)精神,對于提升國有企業(yè)的核心競爭力具有十分重要的作用。先進的企業(yè)文化對內(nèi)具有凝聚人心、激發(fā)潛能、營造員工忠誠度、提高企業(yè)凝聚力和親和力等作用,對外具有宣傳、導(dǎo)向、提升企業(yè)品牌等無形資產(chǎn)價值等功能。因此,企業(yè)文化被許多人認(rèn)為是新時期企業(yè)的核心競爭力。培育優(yōu)秀的企業(yè)文化主要包括三個方面:第一,確立企業(yè)正確的價值觀,形成企業(yè)精神、樹立企業(yè)形象、增強企業(yè)凝聚力。第二,樹立以人為本的管理理念,為員工創(chuàng)造公平、寬松的工作和成長環(huán)境,營造吸引和留住人才的文化氛圍,培養(yǎng)合作進取的團隊精神。第三,創(chuàng)造富有生命力的文化創(chuàng)新機制,鼓勵有利于企業(yè)文化創(chuàng)新的思想、行動、方案和建議,使文化創(chuàng)新變成一種風(fēng)氣,形成良好的文化創(chuàng)新機制。

國有企業(yè)核心競爭力的提升不是單一因素作用的結(jié)果,而是一項系統(tǒng)工程,需要從戰(zhàn)略的高度進行資源配置和能力整合,需要創(chuàng)建合理的組織結(jié)構(gòu)和管理制度,并在此基礎(chǔ)上形成能夠增強核心競爭力的各種能力如學(xué)習(xí)能力、管理能力和創(chuàng)新能力等。

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篇7

關(guān)鍵詞：核心競爭力；特征；提高措施

中圖分類號：F27 文獻標(biāo)識碼：A 文章編號：1001-828X（2013）01-00-01

一、企業(yè)核心競爭力的意義

企業(yè)核心競爭力是企業(yè)持續(xù)競爭優(yōu)勢的源泉。核心競爭優(yōu)勢是企業(yè)與競爭對手競爭時核心競爭力的外在表現(xiàn)，核心競爭力是核心競爭優(yōu)勢的內(nèi)在支持。

擁有關(guān)鍵具有自主知識產(chǎn)權(quán)的核心技術(shù)，是增強企業(yè)核心競爭力的關(guān)鍵。一個企業(yè)，一個民族，乃至一個國家，都必須高度重視擁有自主知識產(chǎn)權(quán)的核心技術(shù)的開發(fā)，才能在當(dāng)今世界經(jīng)濟格局中找到自己應(yīng)有的地位。.

二、企業(yè)核心競爭力的含義

什么是企業(yè)的核心競爭力，不同企業(yè)有不同的回答。

1.對企業(yè)核心競爭力的一般理解

企業(yè)核心競爭力的要點有：①核心競爭力的載體是企業(yè)整體，而不是企業(yè)的某個業(yè)務(wù)部門、某個行業(yè)領(lǐng)域；核心競爭力是從企業(yè)過去的成長歷程中積累而產(chǎn)生的，而不是通過市場交易可獲得的；存在形態(tài)基本上是結(jié)構(gòu)性的、隱性的，而非要素性的、顯性的。②核心競爭力不是資產(chǎn)，它不會出現(xiàn)在資產(chǎn)負(fù)債表上；不是局限于個別產(chǎn)品，而是可以打開多種產(chǎn)品潛在市場大門的能力；不是企業(yè)可以用來生產(chǎn)中間產(chǎn)品或最終產(chǎn)品的另一種資源；不是企業(yè)創(chuàng)造價值的充分條件；不是已經(jīng)普及的能力；不是固定不變的，企業(yè)在某階段的核心競爭力到后階段可能成為一般能力；不易為某個人或某小組完全掌握。

2.核心競爭力的識別和判定標(biāo)準(zhǔn)

企業(yè)的核心競爭力是能夠長期產(chǎn)生競爭優(yōu)勢的競爭力，然而，并不是企業(yè)所有的競爭力都能形成核心競爭力。我們可以根據(jù)對核心競爭力要求的描述來識別和判斷哪些競爭力可以成為核心競爭力。

（1）核心競爭力是價值高的競爭能力。核心競爭力必須是那些能增加企業(yè)外部環(huán)境中的機會或減少威脅的競爭能力，它能夠幫助企業(yè)在激烈的市場競爭中保持長期的競爭優(yōu)勢。

（2）核心競爭力是稀有的競爭能力。核心競爭力是企業(yè)獨一無二的、沒有被當(dāng)前和潛在的競爭對手所擁有的競爭能力。即使一種競爭能力很有價值，但是如果可以被許多競爭對手所擁有，那它產(chǎn)生的則只能是競爭均勢而不是競爭優(yōu)勢。

（3）核心競爭力是難以模仿和學(xué)習(xí)的競爭能力。核心競爭能力必須是不易被其他企業(yè)模仿和學(xué)習(xí)的，并且模仿和學(xué)習(xí)的成本很高。在以下情況下形成的企業(yè)的核心競爭力很難被競爭對手所模仿和學(xué)習(xí)：企業(yè)核心競爭力的形成有其獨特的歷史經(jīng)歷和條件。

三、企業(yè)核心競爭力的特征

核心競爭力是企業(yè)獲取持續(xù)競爭優(yōu)勢的基礎(chǔ)，因此并不是企業(yè)所有資源、知識和能力都能形成核心競爭力，只有當(dāng)資源、知識和能力同時符合以下特性時，這些資源、知識和能力才有可能成為企業(yè)的核心競爭力。

（1）用戶價值性。核心競爭力是企業(yè)獨特的競爭能力，它必須特別有助于實現(xiàn)用戶所看重的核心價值。用戶價值除了體現(xiàn)在用戶所看重的核心價值上外，還包括企業(yè)對用戶價值的維護和增值，它包括價值保障、價值提升、價值創(chuàng)新三個方面。價值保障是一個價值傳遞的過程，它要求在不斷降低成本的同時，保證價值的有效傳遞，保證產(chǎn)品價值和顧客可接受的價值不受影響；價值增值是一個增值的過程，是對現(xiàn)有產(chǎn)品和服務(wù)進行不斷改進以提高產(chǎn)品和服務(wù)的價值含量；價值創(chuàng)新則是一個創(chuàng)造過程，是企業(yè)運用核心競爭力開發(fā)研制全新的產(chǎn)品和服務(wù)，以滿足客戶新的需求。

（2）延展性。核心競爭力的延展性使企業(yè)能夠較大程度地滿足客戶的需求，不僅是當(dāng)前的需求，而且包括了潛在的需求。這種需求的滿足是通過核心競爭力充分發(fā)揮其延展性，在新的領(lǐng)域內(nèi)積極運用而得以實現(xiàn)的。延展性使核心競爭力更能保證企業(yè)多元化發(fā)展的成功。

（3）獨特性。核心競爭力是企業(yè)在其長期經(jīng)營活動中以特定的方式，沿著特定的技術(shù)軌跡逐步積累起來的，它不僅與企業(yè)獨特的技能與訣竅等技術(shù)特性高度相關(guān)，還深深印上了企業(yè)組織管理、市場營銷以及企業(yè)文化等諸多方面的特殊烙印。

四、提升企業(yè)核心競爭力的措施

企業(yè)核心競爭力是企業(yè)獲取持續(xù)競爭優(yōu)勢的來源和基礎(chǔ)。中國企業(yè)欲在經(jīng)濟全球化大潮中立于不敗之地，最有效也是最關(guān)鍵的一點，即提升企業(yè)的核心競爭力。以技術(shù)創(chuàng)新為核心，以信息化為動力，以爭創(chuàng)名牌為手段，以企業(yè)文化為后盾，全面提升自己的核心競爭力，才能在日趨激烈的國際市場競爭中有所作為。

（1）以技術(shù)創(chuàng)新為核心。創(chuàng)新是現(xiàn)代企業(yè)獲得持續(xù)競爭力的源泉，是企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略的核心。企業(yè)要想在日趨激烈的市場競爭中占有一席之地，必須從知識經(jīng)濟的要求出發(fā)，從市場環(huán)境的變化出發(fā)，不斷進行技術(shù)、管理、制度、市場、戰(zhàn)略等諸多方面的創(chuàng)新，其中又以技術(shù)創(chuàng)新為核心。只有源源不斷的技術(shù)創(chuàng)新，企業(yè)才能不斷向市場推出新產(chǎn)品，不斷提高產(chǎn)品的知識含量和科技含量，改進生產(chǎn)技術(shù)，降低成本，進而提高顧客價值，提高產(chǎn)品的市場競爭力和市場占有率，并適時開拓新的市場領(lǐng)域?？鐕径挤浅Ｖ匾暭夹g(shù)創(chuàng)新，設(shè)有專門的研發(fā)部門，并不斷加大對技術(shù)創(chuàng)新的投入，以此增強企業(yè)的創(chuàng)新能力。

（2）以信息化建設(shè)為支撐。加強企業(yè)信息化建設(shè)，可以強化企業(yè)財務(wù)管理，促進管理創(chuàng)新，為企業(yè)帶來巨大的經(jīng)濟效益。信息化可以提升企業(yè)的核心競爭力，那么企業(yè)怎樣實現(xiàn)信息化呢？信息化涉及的環(huán)節(jié)很多，但最主要和最關(guān)鍵的兩項：一是企業(yè)的核心業(yè)務(wù)和主導(dǎo)流程的信息化，二是人的信息化。許多成功企業(yè)的信息化都是緊緊圍繞著企業(yè)的核心業(yè)務(wù)和主導(dǎo)流程。

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[6]菲力普·科特勒.營銷管理[M].上海人民出版社，1997.

篇8

內(nèi)容摘要：隨著經(jīng)濟全球化和我國加入WTO，國家之間的競爭主要體現(xiàn)在企業(yè)之間的競爭上，而企業(yè)的競爭主要是企業(yè)核心競爭力的展現(xiàn)。核心競爭力是企業(yè)所有能力中最重要、最關(guān)鍵的部分，是企業(yè)持續(xù)競爭的優(yōu)勢之源，它的強弱決定了企業(yè)在市場競爭中的地位和命運。企業(yè)通過構(gòu)建自己的核心競爭力，向關(guān)聯(lián)性業(yè)務(wù)進行轉(zhuǎn)移擴散，以形成良性多元化的可持續(xù)發(fā)展格局。

關(guān)鍵詞：核心競爭力 構(gòu)建 擴散

核心競爭力的重要性

當(dāng)今世界開放和競爭已經(jīng)成為經(jīng)濟發(fā)展的主流，特別是全球經(jīng)濟的一體化和Interne t 技術(shù)的廣泛應(yīng)用，企業(yè)之間的競爭將日趨加劇。企業(yè)要在激烈的市場競爭中立于不敗之地并不斷發(fā)展，惟有確立自己的競爭優(yōu)勢才行。從長期來看，一個企業(yè)的差異化競爭優(yōu)勢，應(yīng)立足于企業(yè)在追求顧客價值實現(xiàn)的過程中，向顧客提供優(yōu)于競爭對手并且不易被競爭對手所模仿的、為顧客所看重的消費者剩余價值的能力。企業(yè)的這種獨特能力，由于意在追求顧客的滿意度與忠誠度，體現(xiàn)了顧客價值導(dǎo)向，同時，又難以為競爭對手所模仿，因而，可以為企業(yè)提供持續(xù)的差異化競爭優(yōu)勢。

核心競爭力不僅是企業(yè)在本行業(yè)、本領(lǐng)域獲得明顯競爭優(yōu)勢的保障，核心競爭力的積極運用還是企業(yè)開辟新領(lǐng)域、建立新的利潤增長點，甚至是建立新的主導(dǎo)產(chǎn)業(yè)、實現(xiàn)戰(zhàn)略重心的轉(zhuǎn)移、尋求不斷發(fā)展的重要手段。

對于多元化公司而言，企業(yè)好比一棵大樹，樹干和枝干是核心產(chǎn)品，樹枝是業(yè)務(wù)單位，樹葉、花朵和果實是顧客所需要的最終產(chǎn)品。而為所有這一切提供養(yǎng)分并起支持和穩(wěn)固作用的樹根則是企業(yè)的核心競爭力。核心競爭力實際上就是隱含在核心產(chǎn)品里面的知識和技能，或是它們的組合。

企業(yè)核心競爭力的構(gòu)建與擴散分析

（一）企業(yè)核心競爭力戰(zhàn)略意圖和戰(zhàn)略結(jié)構(gòu)的確定與溝通

1.戰(zhàn)略確定。核心競爭力是企業(yè)持續(xù)競爭的優(yōu)勢之源。核心競爭力的建立和培育，對于確立企業(yè)的市場領(lǐng)導(dǎo)地位和競爭實力是極為重要的。為此，企業(yè)必須站在戰(zhàn)略的高度上從長計議。企業(yè)需要內(nèi)審自己所經(jīng)營的業(yè)務(wù)、所擁有的資源和能力，外察市場需求和技術(shù)演變的發(fā)展趨勢，運用企業(yè)的創(chuàng)新精神和創(chuàng)新能力，獨具慧眼地識別本企業(yè)的核心競爭力發(fā)展方向，并界定構(gòu)成企業(yè)核心競爭力的技術(shù)有哪些。

對企業(yè)核心競爭力的定義十分關(guān)鍵。定義準(zhǔn)確，可以為企業(yè)撐開經(jīng)營開拓的藍(lán)天，否則，會成為企業(yè)發(fā)展的羈絆。企業(yè)核心競爭力絕不是制造某一兩種產(chǎn)品或提供一兩種服務(wù)的能力，而是可以滿足客戶某一類型或近似類型價值需要的能力。

2.戰(zhàn)略溝通。企業(yè)核心競爭力戰(zhàn)略意圖和戰(zhàn)略結(jié)構(gòu)還必須在企業(yè)內(nèi)外(內(nèi)部員工、外部顧客和投資者)進行廣泛深入、有效的溝通，以確保企業(yè)核心競爭力戰(zhàn)略能被清晰地理解，認(rèn)同和接受，并轉(zhuǎn)化為企業(yè)員工自覺的行動。為了更好地理解企業(yè)核心競爭力戰(zhàn)略，可以在企業(yè)內(nèi)部就下面三個帶有根本性的問題掀起廣泛深入的討論，以期取得共識：一是如果我們不控制這種特制的核心競爭力，我們的現(xiàn)有競爭優(yōu)勢能維持多久?二是這種核心競爭力對顧客可感知價值是如何重要?三是如果我們不擁有這種特制的核心競爭力，我們在將來會失去哪些可能的機會?

（二）核心競爭力要素的內(nèi)部開發(fā)與外部獲取

1.內(nèi)部開發(fā)。企業(yè)作為技術(shù)開發(fā)的主體，通過在企業(yè)內(nèi)部開發(fā)出構(gòu)成核心競爭力的技術(shù)，走自我發(fā)展的道路，是一種基本模式。許多技術(shù)開發(fā)能力強的優(yōu)秀企業(yè)都積極推行這一模式。

作為一種模式，它需要企業(yè)：第一，強化自己的研發(fā)力量，積極培養(yǎng)和引進科研人員，注重研發(fā)費用的投入。目前，春蘭擁有各級研發(fā)人員3500名，占員工總數(shù)1/3。自20世紀(jì)90年代以來，每年研發(fā)費用支出在5億元以上，在企業(yè)制造業(yè)銷售收入中的比例接近5％，企業(yè)稅后利潤中用于研發(fā)的是用于分配的5倍以上；第二，完善企業(yè)的技術(shù)創(chuàng)新體系。春蘭根據(jù)“以當(dāng)前與長遠(yuǎn)為基礎(chǔ)，以創(chuàng)新為特點，基礎(chǔ)與應(yīng)用研究并舉”的原則，建立了有三個層面（趕超層面，更新層面、基礎(chǔ)層面）的內(nèi)部科技創(chuàng)新體系。其位于“趕超層面”上的中央研究院和“更新層面”上的三大研究所（電器研究所、動力研究所、電子研究所）直接從事著春蘭核心技術(shù)的研究與開發(fā)工作；第三，出于核心競爭力戰(zhàn)略地位的需要，要為項目優(yōu)先配置資源（人、財、物），這里特別要強調(diào)的是作為企業(yè)核心競爭力攜帶者的人力資源的優(yōu)先配置。這必然要求企業(yè)內(nèi)部的資源能夠自由流動和共享，否則便難以保證項目資源的優(yōu)先配置和企業(yè)資源的優(yōu)化配置。

2.外部獲取。企業(yè)也可以通過收購兼并和戰(zhàn)略聯(lián)盟的方式，從企業(yè)外部獲取構(gòu)成核心競爭力的技術(shù)。一是對擁有某種企業(yè)所需的專長的企業(yè)，直接通過收購兼并為我所用。這種方式相對內(nèi)部開發(fā)而言，所需的時間最短，可得性也比較強；二是與擁有互補優(yōu)勢的企業(yè)（科研院所）形成戰(zhàn)略聯(lián)盟。這種旨在形成以知識學(xué)習(xí)為中心目標(biāo)的戰(zhàn)略模式可以克服內(nèi)部開發(fā)所需資源和能力不足的矛盾。如長虹電子集團目前已與美國的德州儀器、摩托羅拉、韓國的三星等多家跨國公司組成技術(shù)聯(lián)盟并建立聯(lián)合實驗室，以期在技術(shù)資源組合的基礎(chǔ)上獲取挑戰(zhàn)彩電核心技術(shù)的能力。

（三）核心競爭力要素的整合和核心產(chǎn)品的開發(fā)

企業(yè)核心競爭力是企業(yè)特有的經(jīng)營化了的知識體系。在企業(yè)核心競爭力要素的整合過程中，需要相關(guān)的機制與環(huán)境條件加以支持。一是一個有利于學(xué)習(xí)和創(chuàng)新的組織管理機制：以團隊管理為中心的分權(quán)化扁平狀網(wǎng)絡(luò)組織。二是一個充滿活力的創(chuàng)新激勵機制。三是一個以市場為導(dǎo)向、以顧客價值追求為中心的企業(yè)文化氛圍。如海爾集團正是通過向紅星電器廠注入自己的以“產(chǎn)業(yè)報國，追求卓越”為核心價值觀念的企業(yè)文化來實施企業(yè)收購兼并后的整合管理工作。四是一個既開放又相互信任的合作環(huán)境。

核心產(chǎn)品是企業(yè)核心競爭力的物化表現(xiàn)。由于它凝聚了企業(yè)核心競爭力的優(yōu)勢，因而成為企業(yè)最終產(chǎn)品和市場多元化的邏輯基礎(chǔ)，是介于企業(yè)核心競爭力與最終產(chǎn)品之間的中間產(chǎn)品。比如，VCD核心主板即為介利浦公司的核心專長（解碼技術(shù)）與最終產(chǎn)品（飛利浦VCD）之間的核心產(chǎn)品。企業(yè)核心產(chǎn)品的開發(fā)需要注意以下三個方面的問題：一是組建以任務(wù)為中心的自組織項目團隊，團隊成員來自于與項目有關(guān)的職能部門和業(yè)務(wù)部門，并對項目團隊實行授權(quán)管理。二是項目團隊具有團隊合作精神。三是在項目團隊內(nèi)部實行并行工作制，以縮短產(chǎn)品的研發(fā)周期。

企業(yè)的核心競爭力和核心產(chǎn)品，還要接受以下測試：是否存在著顧客可感知價值？核心競爭力應(yīng)能使顧客感受到產(chǎn)品對其利益的賣點或買點，顯著地實現(xiàn)其所看重的價值。只有那些確實能為顧客提供根本性效用的技能，才能表明企業(yè)在此方面具有核心競爭力；是否存在著獨特性并使競爭對手難以模仿？企業(yè)核心競爭力作為特定企業(yè)個性化發(fā)展的產(chǎn)物，必須是企業(yè)所特有的，并且不易被競爭對手所模仿。否則，這種競爭力就很脆弱，難以給企業(yè)創(chuàng)造較大和持續(xù)的競爭優(yōu)勢。企業(yè)核心競爭力的這種獨特性（融技術(shù)特性與組織特性于一體）不僅決定了企業(yè)的差異性，而且決定了企業(yè)的效率差異與收益差異。

（四）企業(yè)核心競爭力的轉(zhuǎn)移擴散

企業(yè)的核心競爭力向關(guān)聯(lián)性業(yè)務(wù)轉(zhuǎn)移擴散，可以形成良性多元化的格局。如摩托羅拉公司建立在其無線電通訊技術(shù)專長基礎(chǔ)之上的核心競爭力，不僅使其在核心業(yè)務(wù)交換機等通訊產(chǎn)品市場上享有持久的優(yōu)勢地位，在傳呼機、移動電話和無線移動通訊裝置的產(chǎn)品領(lǐng)域也遙遙領(lǐng)先。

在企業(yè)核心競爭力的轉(zhuǎn)移擴散過程中，有兩個方面的組織管理工作需要注意：

一是要培養(yǎng)、形成信任與合作的伙伴關(guān)系，特別是要杜絕在轉(zhuǎn)移擴散過程中對企業(yè)核心競爭力“非我所建，我不用之”的抵制傾向。如果真的出現(xiàn)這種現(xiàn)象，就需要有關(guān)的業(yè)務(wù)部門從戰(zhàn)略協(xié)同的角度去提高認(rèn)識，并予以理解與支持。必要的時候，可能還需要依賴企業(yè)總部集中的行政權(quán)力去推廣。

二是要做好企業(yè)文化的整合管理工作，特別是當(dāng)企業(yè)實施外部相關(guān)多元化戰(zhàn)略時更要注意這方面的問題。由于不同的企業(yè)存在著不同的歷史、經(jīng)歷、價值觀和文化氛圍，所以組織文化的沖突與不相融在所難免。企業(yè)要舍得下大力氣做好企業(yè)文化的整合管理工作，以增強員工之間的心理磨合。

企業(yè)核心競爭力的構(gòu)建與擴散過程中須注意的問題

（一）樹立以企業(yè)核心競爭力為中心的“一個整體”的思想

傳統(tǒng)上，受“戰(zhàn)略經(jīng)營單位”管理思想的影響，許多企業(yè)簡單地認(rèn)為，企業(yè)是由一個個獨立、分離的戰(zhàn)略業(yè)務(wù)單元所組成，并對每個戰(zhàn)略業(yè)務(wù)單元進行授權(quán)管理、單獨考核，致使各業(yè)務(wù)單元之間的聯(lián)系被人為割開。公司管理層對構(gòu)建企業(yè)核心競爭力不僅無意識而且也不知道在何處構(gòu)建以及構(gòu)建什么樣的企業(yè)核心競爭力。倘若公司管理層能從整體視角上看其業(yè)務(wù)，并對其進行關(guān)聯(lián)性業(yè)務(wù)分析，他們也許就會發(fā)現(xiàn)：在許多貌似分離、獨立的業(yè)務(wù)表象背后，存在著一種將相關(guān)業(yè)務(wù)有機聯(lián)結(jié)起來的粘結(jié)劑。這種粘結(jié)劑就是公司管理層要著力構(gòu)建、開發(fā)的企業(yè)核心競爭力和核心產(chǎn)品，正是這種粘結(jié)劑為企業(yè)相關(guān)業(yè)務(wù)提供了協(xié)同機會。

“一個整體”的思想，不僅對識別企業(yè)核心競爭力是十分重要的，而且對于有效地構(gòu)建、培育企業(yè)核心競爭力也是十分重要的。在企業(yè)核心競爭力的營造過程中，需要各個業(yè)務(wù)部門拋棄狹隘的部門利益主義思想，而以整體利益為重，自愿與其他部門相互合作，自覺擁護和執(zhí)行企業(yè)核心競爭力項目資源優(yōu)先配置的方針政策。

（二）企業(yè)高層領(lǐng)導(dǎo)要對構(gòu)建企業(yè)核心競爭力具有堅定信心和決心

在企業(yè)核心競爭力的營造過程中，企業(yè)的高層領(lǐng)導(dǎo)起著決定性的作用。一個對企業(yè)核心競爭力的開發(fā)與構(gòu)建反應(yīng)遲鈍的高層領(lǐng)導(dǎo)，往往無意在企業(yè)現(xiàn)存業(yè)務(wù)中開發(fā)、構(gòu)建自己的核心競爭力，而依靠在企業(yè)外部進行關(guān)鍵零部件的配套購買來填補自己核心技術(shù)空心化的缺陷。其依據(jù)的理由往往是購買核心技術(shù)比自己開發(fā)要便宜。目前，我國的眾多彩電生產(chǎn)廠家依靠從日本等發(fā)達國家的跨國公司手中進口彩電的核心技術(shù)和核心產(chǎn)品，實際上成為發(fā)達國家彩電企業(yè)的“后院工廠”，一個組裝廠而已。這樣的彩電生產(chǎn)廠商無疑是缺乏長期競爭力的。值得慶幸的是，我國的一些優(yōu)秀企業(yè)已經(jīng)能夠清醒地認(rèn)識到這點，并加緊開發(fā)、構(gòu)建自己的企業(yè)核心競爭力。

企業(yè)高層領(lǐng)導(dǎo)的戰(zhàn)略重視僅僅是成功的一半，成功的另一半還需要企業(yè)高層領(lǐng)導(dǎo)對構(gòu)建企業(yè)的核心競爭力具有堅定的信心和決心，并能在實踐中扎實地加以推進：確定與溝通企業(yè)核心競爭力戰(zhàn)略，在企業(yè)上下形成一致的共識和自覺的行動；制定有助于企業(yè)核心競爭力開發(fā)與構(gòu)建的方針政策（如：項目資源的優(yōu)先配置）和管理措施（如：注重企業(yè)內(nèi)部部門間合作關(guān)系的業(yè)務(wù)考核與激勵措施）；構(gòu)建有利于企業(yè)核心競爭力培育的組織機制和組織文化氛圍。

（三）核心競爭力的維護與提升

企業(yè)經(jīng)過長期努力培育起來的核心競爭力也會喪失。一方面，客觀上，隨著時間的推移和科學(xué)技術(shù)的迅速發(fā)展，企業(yè)的核心競爭力會演變?yōu)橐话隳芰?。例如?0世紀(jì)80年代，蘋果公司以“用戶界面友好”作為其核心競爭力并獲得了巨大的競爭優(yōu)勢。為此，企業(yè)要做到：

1.關(guān)注企業(yè)核心競爭力的健康發(fā)展，對其持續(xù)不斷地進行投入和創(chuàng)新。普拉哈拉德和哈默提醒我們：成功常常導(dǎo)致狹隘性，使得過去成功使用過的知識和思維方式制度化。而不汲取新思想，公司就會失去它的基因多樣性。

2.安排專職經(jīng)理全面負(fù)責(zé)核心競爭力的管理，特別是要防止其在業(yè)務(wù)經(jīng)營中流失。如企業(yè)在對外聯(lián)盟過程中，要注意預(yù)防核心競爭力的泄露和被競爭對手學(xué)習(xí)掌握：在對外剝離企業(yè)經(jīng)營業(yè)務(wù)時，要注意避免因不了解企業(yè)核心競爭力而誤把它排除在企業(yè)資源范圍之外而出售，特別是出售給自己的競爭對手或潛在競爭對手。

參考文獻：

1.姜國祥.核心競爭力.中國商業(yè)出版社，2004

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關(guān)鍵詞：產(chǎn)業(yè)競爭結(jié)構(gòu)核心競爭力

上世紀(jì)80年代，M•E•Porter根據(jù)多年來對不同產(chǎn)業(yè)的研究結(jié)果，提出了分析產(chǎn)業(yè)競爭結(jié)構(gòu)的五力模型，在具有潛在高利潤的產(chǎn)業(yè)競爭中，企業(yè)應(yīng)根據(jù)自身力量與五種力量的對比情況來選擇低成本、差異化或集中化等三種戰(zhàn)略之一作為自己的競爭戰(zhàn)略。

隨著市場經(jīng)濟的不斷發(fā)展，人們逐漸發(fā)現(xiàn)培養(yǎng)企業(yè)的異質(zhì)性要比選擇產(chǎn)業(yè)更為重要，由此誕生了競爭優(yōu)勢內(nèi)生論。企業(yè)能力理論是優(yōu)勢內(nèi)生論的主要組成部分，為分析產(chǎn)業(yè)競爭結(jié)構(gòu)以及選擇競爭戰(zhàn)略提供了新的角度。

一、產(chǎn)業(yè)結(jié)構(gòu)分析與企業(yè)核心競爭力理論

對于產(chǎn)業(yè)內(nèi)單個企業(yè)間競爭態(tài)勢的分析，Porter認(rèn)為，產(chǎn)業(yè)內(nèi)部的市場競爭態(tài)勢主要取決于產(chǎn)業(yè)內(nèi)部的五種市場力量的作用，這五種市場力量分別是潛在進入者的威脅、替代品的威脅、購買方和供應(yīng)方的討價還價能力以及現(xiàn)有競爭者的競爭。通過對產(chǎn)業(yè)內(nèi)部競爭結(jié)構(gòu)的分析，企業(yè)可以采取進攻性或防守性行動，在產(chǎn)業(yè)中建立起進退有據(jù)的地位。

然而，即便企業(yè)處于同一產(chǎn)業(yè)且面臨著同等程度的五種競爭力量，但它們的市場績效仍然可能存在較大的差異。傳統(tǒng)企業(yè)戰(zhàn)略理論的靜態(tài)分析方法以及對產(chǎn)業(yè)特性的忽視對于闡釋企業(yè)競爭優(yōu)勢及其持續(xù)性存在較大缺陷，Parahlad和Hamel（1990）提出的企業(yè)核心競爭力戰(zhàn)略在某種程度上彌補了這一不足。

企業(yè)核心競爭力戰(zhàn)略通過分析企業(yè)競爭狀況，集中有限的資源構(gòu)建企業(yè)的核心競爭力，對企業(yè)不具競爭優(yōu)勢的某些基本能力實行外包或是外購，從而實現(xiàn)企業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo)，為企業(yè)贏得持久的競爭優(yōu)勢。Parahlad和Hamel認(rèn)為，核心競爭力的實質(zhì)是一種能力，但是它們并不是一般或普通的能力，企業(yè)核心競爭力應(yīng)具有三個特征，即價值性、難以模仿性以及延展性，只有同時滿足這三個特征的企業(yè)能力才能被稱為企業(yè)的核心競爭力。

二、企業(yè)核心競爭力的特征及作用

Porter認(rèn)為，企業(yè)可以通過如下途徑獲得超額利潤或者說競爭優(yōu)勢：與競爭對手相比，企業(yè)以更高的效率運作，從而獲得定價優(yōu)勢；企業(yè)的產(chǎn)品能為顧客提供更多的價值，從而可以享有超出成本的價格。而通過企業(yè)核心競爭力的培育同樣可以有效地防御來自于產(chǎn)業(yè)內(nèi)部的競爭，這一點是由企業(yè)核心競爭力的特征所決定的：

（一）核心競爭力的價值性

核心競爭力對于實現(xiàn)客戶看重的價值能夠做出顯著的貢獻，如降低成本、提高產(chǎn)品質(zhì)量、提高服務(wù)效率等。盡管可能存在著強大的競爭作用力，核心競爭力的價值性可以使企業(yè)在與同行業(yè)競爭者的爭斗中受到保護，因為企業(yè)相比其它競爭者更能滿足消費者某一方面的需要，并且這種價值能夠為顧客所感知，從而在競爭中占有優(yōu)勢。

價值性同樣有利于企業(yè)在強大的購買方威脅中保衛(wèi)自己，核心競爭力的價值性體現(xiàn)在企業(yè)提供的產(chǎn)品和服務(wù)中，受消費者歡迎的產(chǎn)品可以為購買方帶來收益，客戶與企業(yè)的合作可以相互提供價值。而與客戶企業(yè)良好的合作也構(gòu)成對供應(yīng)商強大威脅的防衛(wèi)，具有核心競爭力的企業(yè)可以通過與購買方的溝通有效緩解賣方產(chǎn)品漲價的壓力，必要時甚至可以將這種壓力轉(zhuǎn)移到位于下游的購買方身上?？蛻舻闹艺\以及某一競爭對手要創(chuàng)造同樣價值需付出的努力就構(gòu)成了潛在競爭者的進入壁壘。而且核心競爭力的價值性可以為顧客提供可感知的價值，這種價值往往是不可替代的，并且具有積累性和存量的特征，會隨著企業(yè)的經(jīng)營不斷加強，從而防御來自替代品的威脅。

（二）核心競爭力的不可模仿性

核心競爭力之所以能夠成為持續(xù)競爭優(yōu)勢的來源，使企業(yè)在激烈的行業(yè)競爭中長期屹立不倒，根本的原因是其具有不可模仿性。在同行業(yè)競爭中，核心競爭力的不可模仿性保證了企業(yè)的競爭優(yōu)勢難以被模仿和超越，始終保持企業(yè)所提供的產(chǎn)品和服務(wù)的歧異性，使企業(yè)始終在同行業(yè)競爭中處于優(yōu)勢地位。這種不可模仿性同時限制了購買者的選擇空間，購買者無法在行業(yè)中得到同質(zhì)或相似的產(chǎn)品和服務(wù)，使其難以產(chǎn)生對企業(yè)產(chǎn)品價格的敏感性，從而削弱了顧客討價還價的能力，保證了企業(yè)的主動性。

通過形成產(chǎn)品和服務(wù)的差異化，不可模仿性意味著企業(yè)的經(jīng)營流程有別于同行業(yè)內(nèi)的其他企業(yè)，供應(yīng)方會很難搞清楚在企業(yè)經(jīng)營中所占地位，一定程度上降低了討價還價的能力，同時終端產(chǎn)品的差異性會給企業(yè)帶來較高的收益，也可以在某種程度上緩解來自供應(yīng)商的壓力。構(gòu)成不可模仿性基礎(chǔ)的一系列有形與無形的模仿障礙，一方面通過建立起強大的進入壁壘，可以有效地將潛在競爭者擋在行業(yè)之外；另一方面當(dāng)企業(yè)面對替代品威脅時，其所處地位會比其他競爭對手更為有利。

（三）核心競爭力的延展性

企業(yè)在某一方面的核心競爭力一旦形成之后，可以支持公司向多個產(chǎn)品或服務(wù)領(lǐng)域發(fā)展，而不是只適用于某一種產(chǎn)品或服務(wù)。核心競爭力的延展性，實際上是為企業(yè)在同行業(yè)競爭中開辟了后路，一旦競爭環(huán)境惡化，企業(yè)可考慮在相關(guān)行業(yè)求得發(fā)展。

延展性為企業(yè)提供了進入相關(guān)行業(yè)的可能，可以有效防御來自供應(yīng)方和購買方的威脅，因為企業(yè)在條件成熟時，可以通過基于核心競爭力的縱向一體化實現(xiàn)對產(chǎn)供銷的控制。而競爭優(yōu)勢的可以轉(zhuǎn)移，使企業(yè)在面臨潛在進入者和替代品的威脅時，具有更加靈活的選擇。

綜上所述，集中資源加強對企業(yè)核心競爭力的培育，可以作為企業(yè)的另一種有力的競爭戰(zhàn)略加以實施。培育核心競爭力的戰(zhàn)略，能夠通過實現(xiàn)價值性、不可模仿性和延展性三方面的特征，有效防御行業(yè)內(nèi)五種競爭力的威脅，建立起企業(yè)的持續(xù)競爭優(yōu)勢。

三、實施企業(yè)核心競爭力戰(zhàn)略的條件

成功地實施企業(yè)核心競爭力戰(zhàn)略需要相應(yīng)的資源和技能，在組織安排、控制程序和創(chuàng)新體制上都要做出改變，總體來說有三方面內(nèi)容：

（一）準(zhǔn)確把握消費者需求

企業(yè)要了解顧客的需要價值，只有這樣才能充分滿足顧客需求，為顧客創(chuàng)造價值。只有當(dāng)企業(yè)的資源和能力能夠比競爭對手更好的滿足客戶需求時，企業(yè)的資源和能力才可能建立起競爭優(yōu)勢。除了關(guān)注現(xiàn)有產(chǎn)業(yè)結(jié)構(gòu)和產(chǎn)業(yè)規(guī)則中的競爭，滿足顧客現(xiàn)時需求之外，培育企業(yè)核心競爭力更多地要求企業(yè)關(guān)注顧客的潛在需求。通過預(yù)見未來的競爭能力，引導(dǎo)和創(chuàng)造需求，并設(shè)法讓顧客感知這種需求，才能為顧客創(chuàng)新最大的價值。

（二）具有關(guān)鍵技能和技術(shù)

一般來講，一個企業(yè)至少有一個或若干個關(guān)鍵技能和技術(shù)，這是整個核心競爭力系統(tǒng)中的主導(dǎo)和中樞，是企業(yè)獨具的超越競爭對手的絕對優(yōu)勢。關(guān)鍵技能可以是資源維度上的，包括強于其他競爭者的資本積累能力和控制能力等；也可以是能力維度上的，包括企業(yè)有別于他人的、能夠保持競爭優(yōu)勢的、積極的組織和行動能力等。獲得單項技能的方式不僅包括自行開發(fā)，還可以從外部引進，通過消化和吸收轉(zhuǎn)變?yōu)槠髽I(yè)內(nèi)部的技能。

（三）整合能力與資源

任何單個要素都不會成為企業(yè)的核心競爭力，在核心競爭力構(gòu)建中，要形成以一個或若干關(guān)鍵環(huán)節(jié)為主導(dǎo)、能對各種要素不斷進行有機整合的機制。隨著行業(yè)的科技含量越來越高，價值鏈的組合越來越復(fù)雜，只有通過持續(xù)的內(nèi)部組織變革，調(diào)整資源配置，明確核心競爭力的內(nèi)容，積累相關(guān)必要的技能與知識，才能最終形成與實施核心競爭力戰(zhàn)略所需要的技術(shù)、市場、組織等相適應(yīng)的企業(yè)基礎(chǔ)結(jié)構(gòu)。

四、企業(yè)核心競爭力策略的實例分析

（一）索尼（SONY）公司在手掌游戲機行業(yè)中的競爭

自20世紀(jì)80年代開始，掌上游戲市場就被任天堂（Nintendo）一家所把持，接連推出GAMEBOY、GAMEBOYADVANCE等產(chǎn)品擊敗了諸多對手，保持著行業(yè)壟斷地位。作為電子行業(yè)，多數(shù)企業(yè)直接尋找零售商，購買方的力量并不強。手掌游戲機行業(yè)的主要供貨商是SHARP、SUMSUNG、NVIDIA等大型公司，具有很大的影響。替代品威脅來自于其他便攜娛樂設(shè)備，如MP3播放機、便攜式CD機等。Nokia等廠商也在推出加入游戲功能的手機，可能成為潛在的進入者。

索尼公司在設(shè)計、制造以及銷售微型電子技術(shù)產(chǎn)品方面具有豐富的經(jīng)驗，其在微縮化方面的核心競爭力就是由其市場界面能力、基礎(chǔ)設(shè)施能力、芯片、微型電源和包裝等多種技術(shù)和技能的整合。經(jīng)過細(xì)致的調(diào)研，索尼公司于2004年12月推出了一款集游戲、音樂、電影等多種娛樂功能為一體的掌上游戲機PlayStationPortable（PSP），搶占了大量市場份額。索尼的微型化能力使其為PSP設(shè)計了微型光盤系統(tǒng)，相比任天堂的卡帶式游戲機更能滿足消費者需要。得益于索尼的制造能力，PSP的大部分配件都由本廠生產(chǎn)，在壓低售價的同時，也削弱了配件供應(yīng)商的力量。PSP綜合微縮了MP3音樂、MP4電影以及JPEG圖片瀏覽功能，幾乎集合了替代品的主要功能。索尼公司的9000名工程師和科學(xué)家每天工作10~12個小時，每年在新產(chǎn)品研發(fā)方面的投入超過了15億美元。在時間、資金和其它組織資源上的投資以及技術(shù)積累優(yōu)勢為潛在進入者設(shè)置了相當(dāng)大的障礙。

（二）麗華公司在快餐行業(yè)中的競爭

近年快餐業(yè)發(fā)展迅速，肯德基、麥當(dāng)勞、永和豆?jié){、馬蘭拉面等海內(nèi)外企業(yè)各展其能，行業(yè)競爭日趨激烈?？觳托袠I(yè)的團體客戶主要是各企事業(yè)單位的員工集體，這類客戶通常較穩(wěn)定，但一旦流失對企業(yè)影響很大。大規(guī)模的連鎖快餐店都有自己固定的原材料供應(yīng)商；而中小規(guī)模的快餐企業(yè)原料選購?fù)ǔ＝?jīng)由農(nóng)貿(mào)市場，供應(yīng)者數(shù)目眾多，討價還價能力不強。替代品主要是傳統(tǒng)的餐飲服務(wù)店，除正規(guī)的快餐連鎖店外，許多依托周邊寫字樓的顧客資源進行經(jīng)營的小業(yè)主成為快餐行業(yè)的潛在競爭者。

篇10

【關(guān)鍵詞】房地產(chǎn)企業(yè)；核心競爭力；競爭優(yōu)勢

我國房地產(chǎn)業(yè)在迅猛發(fā)展的同時，產(chǎn)生了一大批的房地產(chǎn)企業(yè)，當(dāng)今房地產(chǎn)業(yè)的發(fā)展已經(jīng)進入到一個新的時期，房地產(chǎn)企業(yè)要生存與發(fā)展，必須擁有核心競爭力。企業(yè)核心競爭力理論主要講企業(yè)成長理論、企業(yè)競爭理論，對企業(yè)戰(zhàn)略管理之外的管理現(xiàn)象分析較少。在解釋企業(yè)長期競爭優(yōu)勢的源泉的同時，沒有找到如何培育、開發(fā)、維護、擴張等核心競爭力的有效提升途徑和措施，該研究的目的是為房地產(chǎn)企業(yè)核心競爭力的提升提供借鑒。

一、核心競爭力的概念與內(nèi)涵

（一）核心競爭力的概念

核心競爭力是企業(yè)所具各的一種或幾種使其在為顧客提供價值過程中、長期領(lǐng)先于其他競爭對手的競爭力；核心競爭力是企業(yè)獨具的、支撐企業(yè)可持續(xù)性競爭優(yōu)勢的核心能力，是企業(yè)長時期形成的、蘊涵于企業(yè)內(nèi)質(zhì)中的、企業(yè)獨具的、支律企業(yè)過去、現(xiàn)在和未來競爭優(yōu)勢，并使企業(yè)長時間內(nèi)在競爭環(huán)境中能取得主動的核心能力[1]。

（二）核心競爭力的內(nèi)涵

核心競爭力結(jié)構(gòu)包括：一是本身內(nèi)部結(jié)構(gòu)，各構(gòu)成要素之問相互聯(lián)系與相互作用的方式，稱為核心競爭力的中間結(jié)構(gòu)或平面結(jié)構(gòu)。二是核心競爭力各構(gòu)成要素內(nèi)部結(jié)構(gòu)，即各構(gòu)成要素內(nèi)部組成元紊之間以及構(gòu)成要素元素之間相互聯(lián)系與相互作用的方式，稱為核心競爭力的深層結(jié)構(gòu)或立體結(jié)構(gòu)；三是核心競爭力本身與外界其他物質(zhì)系統(tǒng)（如市場、競爭對手、產(chǎn)業(yè)壁壘等）相互聯(lián)系與相互作用所形成的較大系統(tǒng)結(jié)構(gòu)，稱為核心競爭力的外部結(jié)構(gòu)或外延結(jié)構(gòu)[2-4]。

二、房地產(chǎn)企業(yè)核心競爭力要素

房地產(chǎn)企業(yè)核心競爭力是一個復(fù)雜和多元的系統(tǒng)，包含多個層面。具休地房地產(chǎn)企業(yè)核心競爭力的構(gòu)成要素主要有：研究與開發(fā)能力、持續(xù)創(chuàng)新能力、生產(chǎn)制造能力、組織協(xié)調(diào)能力、反應(yīng)與應(yīng)變能力、戰(zhàn)略決策能力和市場營銷能力[5-6]。

1、研究與開發(fā)能力（R&D）

研究與開發(fā)（Research and Development簡稱R&D），它包括基礎(chǔ)研究、應(yīng)用研究和技術(shù)開發(fā)等三項。由于核心競爭力的本質(zhì)是一種市場化了的知識，研究與開發(fā)和核心競爭力在知識的增加與積景、用知識去應(yīng)用而進行新的創(chuàng)造活動的共性使房地產(chǎn)企業(yè)研究與開發(fā)能力成為核心競爭力首要的構(gòu)成元素。

2、持續(xù)創(chuàng)新能力

創(chuàng)新是生產(chǎn)要素的重新組合，房地產(chǎn)企業(yè)生產(chǎn)要素的重新組合促進了企業(yè)生產(chǎn)要素使用效率的提高和改進，進而促進企業(yè)競爭力的增強和提高[7]。

3、生產(chǎn)制造能力

房地產(chǎn)企業(yè)生產(chǎn)制造能力是將技術(shù)和發(fā)明創(chuàng)造成果轉(zhuǎn)化為產(chǎn)品或現(xiàn)實生產(chǎn)力的能力，只有將創(chuàng)新知識或技術(shù)成果生產(chǎn)轉(zhuǎn)化為可行的工作方案或產(chǎn)品，提高效率和效益。房地產(chǎn)企業(yè)的生產(chǎn)制造能力在實際應(yīng)用中表現(xiàn)為一些技巧和技能，綜合各種技術(shù)、方法等綜合起來系統(tǒng)化，形成新的方法、新的途徑，達到更優(yōu)的效果。

4、組織協(xié)調(diào)能力

房地產(chǎn)企業(yè)要有優(yōu)勢，必須始終保持生產(chǎn)、經(jīng)營管理各個環(huán)節(jié)、各個部門協(xié)調(diào)、統(tǒng)一、高效，特別是在改革創(chuàng)新方案、新產(chǎn)品新工藝方案以及生產(chǎn)目標(biāo)合成以后，要及時調(diào)動、組織企業(yè)所有資源進行有效、有序運作，這種組織協(xié)調(diào)能力涉及到企業(yè)的組織結(jié)構(gòu)、企業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo)、運行機制、企業(yè)文化等多個方面[8]。

5、反應(yīng)與應(yīng)變能力

房地產(chǎn)企業(yè)也必須具有反應(yīng)環(huán)境變化和應(yīng)付這種變化的能力，作為獲取持續(xù)競爭優(yōu)勢的核心競爭力，反應(yīng)與應(yīng)變能力自然成為其不可缺少的構(gòu)成部分，在復(fù)雜多變的全球化環(huán)境下，在科技發(fā)展速度異乎尋常的狀況下，不確定因素的不斷增加，給組織帶來了對市場反應(yīng)“遲鈍”即“落后”和“挨打”的價值經(jīng)營理念。

6、戰(zhàn)略決策能力

房地產(chǎn)企業(yè)戰(zhàn)略決策是企業(yè)帶有長遠(yuǎn)的全局性的謀劃，企業(yè)要在不斷變化的市場環(huán)境中對可能發(fā)生的重要事件、機會和威脅、優(yōu)勢和劣勢及時作出靈活的反應(yīng)，準(zhǔn)確預(yù)測產(chǎn)業(yè)的動態(tài)變化趨勢，才能把企業(yè)的核心技術(shù)轉(zhuǎn)換成企業(yè)的競爭優(yōu)勢。

7、市場營銷能力

市場營銷是指企業(yè)在市場上的各項業(yè)務(wù)營銷活動，主要包括產(chǎn)品組合、價格、促銷活動、市場調(diào)研、廣告選擇與效果、渠道管理、營銷隊伍管理以及產(chǎn)品質(zhì)量、形象、聲譽和消費者對品牌忠實度等。房地產(chǎn)企業(yè)核心競爭力應(yīng)具備的基本條件之一是能否為客戶提供超額附加價值、根本性的好處或效用。

三、房地產(chǎn)企業(yè)核心競爭力提升的路徑

房地產(chǎn)企業(yè)核心競爭力是其成長與發(fā)展最有力、最主要的驅(qū)動力，是房地產(chǎn)企業(yè)持續(xù)競爭優(yōu)勢的源泉。核心競爭力的培育是企業(yè)組織、技能與技術(shù)、制度與運行機制等多方面能力有機融合與積累的結(jié)果，這個過程是一個漸進的、復(fù)雜的系統(tǒng)工程。通常地，房地產(chǎn)企業(yè)核心競爭力提升包括核心競爭力培育、維護與提升兩個階段，其中維護與提升包括了核心競爭力的擴散、整合、發(fā)揮和更新等環(huán)節(jié)[9]。

（一）房地產(chǎn)企業(yè)核心競爭力培育路徑

通過知識聯(lián)盟獲得企業(yè)核心競爭力。知識聯(lián)盟具有以下3個特征：（1）在知識聯(lián)盟中，聯(lián)盟各方的合作關(guān)系非常緊密。（2）知識聯(lián)盟的參與者范圍廣泛。（3）知識聯(lián)盟具有巨大的戰(zhàn)略潛能。

2、企業(yè)自己培養(yǎng)獲得核心競爭力。企業(yè)自己培養(yǎng)核心競爭力的過程可以歸納為以下三個階段：（1）認(rèn)知、挖掘階段。（2）開發(fā)、運用階段。（3）保持、創(chuàng)新階段。這樣不僅可以使企業(yè)核心競爭力體系更加完普，而且可以防止某些階段性、低層次的核心競爭力因不能適應(yīng)環(huán)境、技術(shù)、市場變化而帶來的成長能力不足問題，使企業(yè)核心競爭力與新的經(jīng)營領(lǐng)城開拓之間形成一種良性的循環(huán)關(guān)系。

3、通過企業(yè)兼并獲得企業(yè)所需的核心競爭力。目前，企業(yè)兼并是企業(yè)擴大規(guī)棋、快速進入其它競爭領(lǐng)域的一種有效途徑。從培育企業(yè)核心競爭力的角度看，企業(yè)兼并也是企業(yè)獲得其它核心技術(shù)或核心產(chǎn)品的一條捷徑。

（二）房地產(chǎn)企業(yè)核心競爭力維護與提升

由于房地產(chǎn)企業(yè)核心競爭力是建立在核心能力的基礎(chǔ)上、由核心能力轉(zhuǎn)化而來的，而企業(yè)核心能力在管理活動中又表現(xiàn)為一組能力、資源的有機組合，主要有核心技能能力、組織協(xié)調(diào)能力、戰(zhàn)略決策能力、生產(chǎn)與營銷能力以及學(xué)習(xí)與創(chuàng)新能力等及其系統(tǒng)整合，因此只有這些能力得到鞏固、維護和提高，核心競爭力才能得以真正持續(xù)體現(xiàn)為企業(yè)的競爭優(yōu)勢[10]。

1房地產(chǎn)企業(yè)核心競爭力維護的路徑選擇[11-12]