導語：如何才能寫好一篇企業(yè)人力資源，這就需要搜集整理更多的資料和文獻，歡迎閱讀由公務(wù)員之家整理的十篇范文，供你借鑒。

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摘要：目前國內(nèi)外雖然對人力資源規(guī)劃也有不少的研究，但大都忽視了其與企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略的密切相關(guān)性。在吸收國內(nèi)外相關(guān)研究成果的基礎(chǔ)上，對基于企業(yè)戰(zhàn)略下的人力資源規(guī)劃模型、規(guī)劃方案設(shè)計以及如何貫徹實施該理念，如何將其應(yīng)用于企業(yè)實際進行了較為深入的分析研究。

關(guān)鍵詞：企業(yè);戰(zhàn)略;人力資源規(guī)劃

一、人力資源規(guī)劃的相關(guān)概念

(一)人力資源規(guī)劃概念

人力資源規(guī)劃是指組織為了實現(xiàn)其目標不斷地審視其人力資源需求的變化，以確保在組織需要時能夠獲得一定數(shù)量的具有一定知識和技能要求的人力資源的系統(tǒng)過程。

廣義的人力資源規(guī)劃是企業(yè)各種人力資源計劃的總稱。包括長、中、短期計劃。狹義的人力資源規(guī)劃是指進行人力資源供求預測，并使之平衡的過程，實質(zhì)上是企業(yè)各類人員需求的補充規(guī)劃。

(二)人力資源規(guī)劃的內(nèi)涵

1.數(shù)量規(guī)劃。人力資源數(shù)量規(guī)劃是根據(jù)企業(yè)戰(zhàn)略對未來業(yè)務(wù)規(guī)模、地域分布、商業(yè)模式、業(yè)務(wù)流程和組織結(jié)構(gòu)等因素，確定未來企業(yè)各級組織人力資源數(shù)量及各職類職種人員配比關(guān)系或比例，并在此基礎(chǔ)上制定企業(yè)未來人力資源需求計劃和供給計劃。

2.結(jié)構(gòu)規(guī)劃。人力資源結(jié)構(gòu)規(guī)劃是依據(jù)行業(yè)特點、企業(yè)規(guī)模、未來戰(zhàn)略重點發(fā)育的業(yè)務(wù)及業(yè)務(wù)模式，對企人力資源進行分層分類，同時設(shè)計和定義企業(yè)的職類職種職層功能、責及權(quán)限等，從而理順各職類職種職層人員在企業(yè)發(fā)展中的地位、作用和相互關(guān)系。

3.素質(zhì)規(guī)劃。人力資源素質(zhì)規(guī)劃是依據(jù)企業(yè)戰(zhàn)略、業(yè)務(wù)模式、業(yè)務(wù)流程和組織對員工行為要求，設(shè)計各職類職種職層人員的任職資格要求，包括素質(zhì)模型、行為能力及行為準則等等

(三)企業(yè)人力資源規(guī)劃的制定原則

1.充分考慮內(nèi)外部環(huán)境的變化。任何時候，規(guī)劃都是面向未來，而未來總是含有多種不確定的因素，包括內(nèi)部和外部的變化。內(nèi)部變化包括發(fā)展戰(zhàn)略的變化、員工流動的變化等；外部變化包括政府人力資源政策的變化、人力供需矛盾的變化、以及競爭對手的變化。對形勢沒有充分的估計，規(guī)劃就會出問題。

2.開放性原則。開放性原則實際上強調(diào)的就是企業(yè)在制定發(fā)展戰(zhàn)略中，要消除一種不好的傾向，即狹窄性，考慮問題的思路比較狹窄，在各個方面考慮得不是那么開放。這種情況反映在企業(yè)的產(chǎn)業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略和市場發(fā)展戰(zhàn)略上，也反映在產(chǎn)權(quán)制度方面。

3.整體性原則。整體性應(yīng)體現(xiàn)在如何將企業(yè)中眾多數(shù)量的人力資源聯(lián)結(jié)成具有競爭能力的核心力量。這就需要利用企業(yè)人力資源規(guī)劃將企業(yè)眾多的人力資源整合成一個有機的整體，有效地發(fā)揮整體能力大于個體能力之和的優(yōu)勢，實現(xiàn)優(yōu)化功能。此外，在制定人力資源規(guī)劃時還需要從企業(yè)的整體經(jīng)營戰(zhàn)略規(guī)劃出發(fā)，將人力資源規(guī)劃置于企業(yè)的整體發(fā)展中考慮。

4.科學性原則。企業(yè)人力資源規(guī)劃必須遵循人力資源發(fā)展、培養(yǎng)的客觀規(guī)律，以人力資源現(xiàn)狀分析為出發(fā)點，以人力資源需求和供給為基礎(chǔ)，以人力資源發(fā)展規(guī)律為依據(jù)，進行科學的、客觀的人力資源規(guī)劃。

二、企業(yè)人力資源規(guī)劃現(xiàn)狀及存在問題分析

(一)企業(yè)人力資源規(guī)劃現(xiàn)狀分析

目前，我國企業(yè)的人力資源管理總體水平還不高，企業(yè)很難預測潛在的人員過剩或人力不足，普遍存在人力資源數(shù)量過剩、質(zhì)量偏低的現(xiàn)象。但究竟數(shù)量過量多少，人力資源質(zhì)量有哪些不足，大部分企業(yè)沒有科學的數(shù)據(jù)，顯然，這無法保證企業(yè)擁有合理的人員結(jié)構(gòu)。我國企業(yè)在人力供求平衡、人力資源的征聘補充、人員培訓計劃等方面也存在很多問題，這些都是人力資源規(guī)劃的重要內(nèi)容。

(二)企業(yè)人力資源規(guī)劃存在的問題

1.對人力資源規(guī)劃的認識不全面。目前國內(nèi)很多企業(yè)作的人力資源規(guī)劃或人力資源年度計劃,大多數(shù)是把人力資源規(guī)劃僅僅看成是人力資源部的事情,于是人力資源規(guī)劃就成了人力資源部的規(guī)劃,最多加上一些其他部門的人才、培訓需求的調(diào)查和匯總。

2.公司戰(zhàn)略目標不明確。一般中小企業(yè)缺乏較明確的發(fā)展戰(zhàn)略,在研發(fā)、營銷、管理、服務(wù)等各個環(huán)節(jié)都沒有成熟的經(jīng)驗可以借鑒,定崗定編工作不像傳統(tǒng)業(yè)務(wù)那么成熟。因此在人力資源管理方面也不可能有明確的規(guī)劃,只能摸著石頭過河。

三、人力資源規(guī)劃影響因素分析

(一)企業(yè)的發(fā)展階段

戰(zhàn)略性人力資源規(guī)劃在企業(yè)發(fā)展的不同階段都將是不可缺少的一個重要環(huán)節(jié)。組織為了適應(yīng)內(nèi)部環(huán)境和外部環(huán)境的變化,就必須不斷地調(diào)整其競爭戰(zhàn)略。相應(yīng)地,制定戰(zhàn)略性人力資源規(guī)劃的重點也就有很大的差異。

(二)企業(yè)的外部環(huán)境

在制定戰(zhàn)略性人力資源規(guī)劃的過程中,企業(yè)尤其應(yīng)該考慮地域因素對人才引進方面的影響。所以在制定戰(zhàn)略性人力資源規(guī)劃時,需要重點考慮企業(yè)所處的地理位置對企業(yè)人員擴張的影響。

四、企業(yè)人力資源規(guī)劃方案設(shè)計

(一)企業(yè)人力資源規(guī)劃步驟

1.明確規(guī)劃的指導思想。企業(yè)人力資源規(guī)劃必須依據(jù)企業(yè)總體發(fā)展規(guī)劃和目標，結(jié)合本企業(yè)實際發(fā)展需要和周邊影響環(huán)境，在此基礎(chǔ)上提出明確的總體指導思想，并以此貫穿整個規(guī)劃的始終。

2.確定規(guī)劃的總體目標和階段性目標?？傮w目標確定以后，還要進一步明確各個階段性的具體目標，這主要是為了保證總體目標順利和有效實施作出的約束性子目標，具有較強的可操作性。

3.對企業(yè)戰(zhàn)略進行分解。企業(yè)戰(zhàn)略性人力資源規(guī)劃是根據(jù)企業(yè)戰(zhàn)略、企業(yè)人力資源戰(zhàn)略而對企業(yè)人力資源所進行的，要進行具體規(guī)劃設(shè)計，首先要進行戰(zhàn)略分解。

(二)企業(yè)人力資源規(guī)劃方案內(nèi)容

1.人力資源規(guī)劃的目的與任務(wù)陳述。人力資源規(guī)劃方案的設(shè)計首先要確定企業(yè)進行人力資源規(guī)劃的目的是什么，要達到什么樣結(jié)果。并考慮對人力資源規(guī)劃進行分解、落實，制定階段性實施計劃，每一階段性計劃都應(yīng)從目標、任務(wù)、預算、方法措施、時間等方面進行考慮，以承接人力資源規(guī)劃，使其實施結(jié)果保證人力資源規(guī)劃目標的實現(xiàn)。

2.確定人力資源規(guī)劃的各種影響因素。對企業(yè)內(nèi)外部環(huán)境包括經(jīng)濟環(huán)境、人口環(huán)境、科技環(huán)境、政治與法律環(huán)境、社會文化環(huán)境以及企業(yè)一般特征、企業(yè)戰(zhàn)略規(guī)劃、企業(yè)自身人力資源系統(tǒng)、企業(yè)文化等影響因素進行分析評估；并根據(jù)企業(yè)實際對企業(yè)人力資源需求預測與供給預測的影響因素如業(yè)務(wù)總量、專業(yè)與組織結(jié)構(gòu)、階段性工作變化、人均工作時間、人均日工作量、人員的穩(wěn)定狀況以及現(xiàn)有人力資源、部門可利用和流動人員、勞動力市場情況等進行分析，而形成規(guī)劃報告。

3.確定實施人力資源規(guī)劃的方法。企業(yè)戰(zhàn)略性人力資源規(guī)劃是基于企業(yè)戰(zhàn)略、人力資源戰(zhàn)略而進行，要采取有效的方法來將企業(yè)戰(zhàn)略和人力資源戰(zhàn)略分解到人力資源規(guī)劃當中，讓企業(yè)人力資源規(guī)劃能真正體現(xiàn)企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略。人力資源規(guī)劃的實施需要得到公司領(lǐng)導層的大力支持，成立實施小組，制定相應(yīng)的實施制度，并對相關(guān)人員進行理念培訓。

4.規(guī)劃人力資源需求量。根據(jù)企業(yè)環(huán)境和所收集的資料來選擇人力資源預測模型，對企業(yè)人力資源需求量進行預測分析。在規(guī)劃動態(tài)執(zhí)行過程中，基于人力資源需求預測進行凈過剩量、凈需求量分析。如為長期過剩則進行辭退、終止合同、人員調(diào)出規(guī)劃，如為短期過剩則進行短期培訓、縮短工作時間規(guī)劃；如為長期需求則進行對外招聘、內(nèi)部調(diào)入、培訓、晉升規(guī)劃，如為短期需求則進行加班、培訓、暫調(diào)、工作再設(shè)計規(guī)劃。當上述方案計劃不能滿足企業(yè)人力資源需求時，就需制訂招聘計劃。

(三)企業(yè)人力資源規(guī)劃方案實施研究

在評價人力資源規(guī)劃實施效果時應(yīng)從以下因素進行分析：(1)實際的員工績效與事先建立時的雇員的要求相比；(2)生產(chǎn)力水平與建立的目標相比；(3)實際人員流動率與期望的人員流動率相比；(4)實際執(zhí)行的行動方案與規(guī)劃的行動方案相比；(5)方案執(zhí)行的結(jié)果與期望的產(chǎn)出相比；(6)方案執(zhí)行的成本與預算相比；(7)方案的投入產(chǎn)出比。

參考文獻：

[1](美)加里·德斯勒.人力資源管理：第6版[M].北京:中國人民大學出版社,1999.

[2]陳京民,韓松.人力資源規(guī)劃[M].上海:上海交通大學出版社,2006.

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關(guān)鍵詞:人力資源外包;優(yōu)勢;風險規(guī)避

中圖分類號:F24

文獻標識碼:A

文章編號:1672-3198(2010)03-0126-02

1 引言

資源外包(Outsourcing),英文直譯為“外部資源”,這種管理模式首先是在實踐領(lǐng)域興起的。最早出現(xiàn)在20世紀60年代的美國,比較典型的案例是柯達公司。1989年柯達將自己的信息部門委托給了IBM等兩家公司。當時柯達面臨著計算機設(shè)備投資的增加和從自動相機領(lǐng)域撤退等問題,在解決這些問題時選擇了外包?？逻_與IBM的契約為10年,合同總額達10億美元?？逻_在實行業(yè)務(wù)外包的同時,將計算機設(shè)備出售給IBM,將信息部的350名員工也轉(zhuǎn)籍到IBM。此舉將柯達信息部門的計算機設(shè)備關(guān)聯(lián)投資減少了90%以上,年運營成本也減少了20%。這一成功的嘗試引發(fā)了業(yè)務(wù)外包的。一時間,美國出現(xiàn)了大量的外包現(xiàn)象,企業(yè)、醫(yī)院、學校甚至政府把整個項目交給專門從事某種業(yè)務(wù)的企業(yè)。在20世紀80年代后期,外包影響到日本、歐洲,全球外包業(yè)務(wù)急劇增加,外包成為一股潮流。

時間的發(fā)展推動理論的創(chuàng)新,1990年Gary Hamel和C. K.Prahaoad在《哈佛商業(yè)評論》發(fā)表了題為《企業(yè)核心競爭力》的文章,發(fā)明了“外包”一詞。

所謂“外包”,即組織把某個項目或者工作內(nèi)容交給專門從事這種工作的公司。通過外包那些企業(yè)自身缺少能力或者能力不強的部分,企業(yè)可以專注于創(chuàng)造價值的核心競爭力。其核心思想是:企業(yè)在內(nèi)部資源有限的情況下,為取得更大的競爭優(yōu)勢,僅保留其最具競爭優(yōu)勢的業(yè)務(wù),而將其他業(yè)務(wù)委托給比自己更具成本優(yōu)勢和專業(yè)知識的企業(yè)。

而人力資源外包就是企業(yè)根據(jù)需要將某一項或幾項人力資源管理工作或職能外包出去,交由其他企業(yè)或組織進行管理,以降低人力成本,實現(xiàn)效率最大化?？傮w而言,人力資源管理外包將滲透到企業(yè)內(nèi)部的所有人事業(yè)務(wù),包括人力資源規(guī)劃、制度設(shè)計與創(chuàng)新、流程整合、員工滿意度調(diào)查、薪資調(diào)查及方案設(shè)計、培訓工作、勞動仲裁、員工關(guān)系、企業(yè)文化設(shè)計等方方面面。

從企業(yè)外包的具體業(yè)務(wù)來看,人力資源外包(human resource outsourcing,HRO)起步較晚但發(fā)展迅速。目前,人力資源外包市場正在成為外包行業(yè)中最具成長性的市場。1997年,Mckinsey公司調(diào)查研究表明,全球財富500強企業(yè)通過人事外包而使其勞工成本削減了25%-30%。在美國,出現(xiàn)了各種各樣的“臨時雇員”公司和專業(yè)的PEO(Professional Employer Organization)公司,這些公司為客戶公司承擔有關(guān)工資、福利、員工檔案、招聘、錄用、培訓等管理工作并提供相關(guān)報告等,是為企業(yè)提供人事方面服務(wù)的專門機構(gòu)。在我國,人力資源外包發(fā)展尚處于起步階段。本文對人力資源外包進行分析,探求人力資源外包風險控制策略,以期對我國企業(yè)在進行人力資源外包決策時提供借鑒。

2 企業(yè)人力資源外包的優(yōu)勢

近年來,人力資源業(yè)務(wù)外包在世界范圍內(nèi)漸成風潮,正是基于這種管理形式它有如下優(yōu)勢:

(1) 幫助人力資源部門從繁重的重復性事務(wù)中解脫,專注于核心的戰(zhàn)略性工作,從而提升人力資源管理的高度和核心競爭力。

企業(yè)經(jīng)營的核心在于主營業(yè)務(wù),因此企業(yè)可以將人力資源管理等非主營業(yè)務(wù)進行外包管理,與專業(yè)的外包管理機構(gòu)建立合作關(guān)系。由于這些外包服務(wù)商擁有豐富的理論知識和實踐經(jīng)驗,且對本行業(yè)有著深入的研究,為了與同行業(yè)的其他公司進行競爭,他們也在積極推動著這些專業(yè)活動的標準化、合理化及規(guī)范化進程,以提高客戶的滿意度。(2)轉(zhuǎn)變企業(yè)人力資源部門職能。

隨著電子商務(wù)時代的到來,人力資源管理已經(jīng)從一般性的行政管理職能轉(zhuǎn)變?yōu)閼?zhàn)略性的經(jīng)營規(guī)劃職能。人力資源管理需要被重新定位,人力資源管理者不再是組織經(jīng)營戰(zhàn)略的被動的執(zhí)行者,而是組織經(jīng)營戰(zhàn)略的決策者。人力資源管理人員應(yīng)該成為企業(yè)決策管理層的戰(zhàn)略伙伴,幫助企業(yè)的領(lǐng)導計劃決策和實施組織的變革。將人力資源管理的一般事務(wù)性工作外包出去有利于將人力資源管理部門從冗雜的日常行政管理職責中解脫出來,真正參與到企業(yè)管理高層的戰(zhàn)略規(guī)劃中去,實現(xiàn)其戰(zhàn)略性職能。

(3)有利于先進專業(yè)技術(shù)的推動。

現(xiàn)代電子信息等高新科技在改善工作方式、提高工作效率方面發(fā)揮了越來越重要的作用。與此同時,人力資源的職能也發(fā)生了很大的變化,出于效率和競爭的因素考慮,越來越多的高新技術(shù)被應(yīng)用于人力資源管理工作之中,而且人力資源職能的成功運作,需要不斷加強技術(shù)投資力度。實施人力資源外包管理,有利于企業(yè)更好地分享先進的科技成果。

(4)獲取專業(yè)的管理程序和服務(wù)。

實施人力資源管理外包以后,外包服務(wù)商不僅能夠根據(jù)合約完成相應(yīng)的任務(wù),而且還會將先進的人力資源管理思想和理念引入企業(yè),提升企業(yè)的人力資源管理水平。對于許多企業(yè)原來難以有效進行管理的人力資源活動,通過外包管理,企業(yè)可以獲取更加科學、合理和規(guī)范的人力資源管理服務(wù)。

(5)降低成本、舒緩資金壓力,克服企業(yè)很多的規(guī)模經(jīng)濟弱點。

人力資源管理也需要一定成本的投入,由于人力資源管理工作的外包,降低了兩方面的成本:一是人力資源部門為企業(yè)提供有效的人力資源管理產(chǎn)品和服務(wù)的成本;二是由于企業(yè)有效的人力資源管理工作,整個企業(yè)的人力資源運營成本下降,企業(yè)不必投入相應(yīng)的費用來維護人力資源管理體系的正常運轉(zhuǎn),因此從總體上降低了企業(yè)的經(jīng)營成本。3 企業(yè)人力資源外包風險

從本質(zhì)上說,人力資源外包既定目標之所以難以實現(xiàn),源于企業(yè)人力資源外包中潛在的多重風險。具體來看。風險主要包括以下幾個方面。

3.1 外包商甄選失當?shù)娘L險

在人力資源外包中,企業(yè)和外包商之間是典型的“委托―”關(guān)系,雙方存在著信息不對稱,即企業(yè)無法完全了解外包商背景、技能水平等真實信息。這就極易導致外包商出現(xiàn)機會主義行為。比如:在獲得外包合同之前,外包商可能向企業(yè)隱瞞或提供虛假的關(guān)于自身專業(yè)能力的信息,或承諾根本無法實現(xiàn)的低成本;而在外包過程中,外包商有可能通過降低服務(wù)質(zhì)量等方法來降低管理成本。而就企業(yè)這一方而言,因為信息不完全,所以很可能錯誤地選擇外包商,進而致使其難以通過人力資源外包獲得優(yōu)勢。

3.2 企業(yè)對外包商過度依賴的風險

由于每個企業(yè)內(nèi)部組織結(jié)構(gòu)和管理方式的相同,所以需要外包商為企業(yè)提供專門化、定制化的人力資源管理服務(wù)。按照交易費用理論,這就會形成資產(chǎn)專用性(Asset Specificity),即對人力資源管理服務(wù)的投資僅僅是基于外包商和單個企業(yè)之間交易關(guān)系的需要。例如:外包商設(shè)計開發(fā)一套專用的軟件來管理一個企業(yè)的工資福利系統(tǒng)。當資產(chǎn)專用性比較高時,企業(yè)和外包商會形成雙邊壟斷的關(guān)系,企業(yè)和外包商之間彼此高度依賴,會導致交易費用的增加。 在這種依賴關(guān)系中,企業(yè)面臨較高風險:外包商提供服務(wù)失敗或外包商的機會主義行為等都會對企業(yè)造成損失。比如:美國聯(lián)邦能源管理委員會(FERC)在1997年將工資管理外包給Veterans Affairs(VA),到2002年,FERC為 VA支付的系統(tǒng)開發(fā)的費用已高達260萬美金,遠遠超出120萬美金的預期。更為不利的是,因資產(chǎn)專用性產(chǎn)生的企業(yè)對外包商的依賴會形成企業(yè)的退出壁壘(退出成本過高),使企業(yè)很難中斷其與外包商的契約關(guān)系。

3.3 高額轉(zhuǎn)換成本的風險

人力資源外包后,外包商可以更低的成本來完成人力資源管理活動,降低了企業(yè)的管理費用。但是,當原來企業(yè)內(nèi)部的人力資源管理改由外包商提供時,企業(yè)內(nèi)原有的人力資源管理系統(tǒng)會被打破。為了使外包后的管理服務(wù)和企業(yè)相契合,首先企業(yè)需要花大量的時間和外包商進行管理信息溝通,以確保外包商真正熟悉企業(yè)內(nèi)部狀況。此外,企業(yè)還需要對組織內(nèi)部不同層面進行重新調(diào)整以便和外包商提供的管理服務(wù)相協(xié)調(diào)?？梢?要最終實現(xiàn)外包商提供的人力資源管理服務(wù)和企業(yè)內(nèi)部管理活動的無縫整合,會產(chǎn)生潛在的轉(zhuǎn)換成本。這可能造成在外包初期,人力資源管理成本不降反升。在西方企業(yè)人力資源外包中,此種現(xiàn)象屢見不鮮,比如:BP-Amoco公司為了降低運營成本,1999年決定將其大部分人力資源管理服務(wù)活動外包給Exult公司(這是迄今為止合同金額最大的一次人力資源外包),結(jié)果在2001和2002年,BP-Amoco的人力資源管理成本出現(xiàn)了大幅上升 。

3.4 信息泄露風險

當企業(yè)實施人力資源管理外包時,向外包商提供企業(yè)內(nèi)部的信息是不可避免的。比如:將企業(yè)人力資源規(guī)劃外包時,外包商需要了解企業(yè)的目標、發(fā)展戰(zhàn)略、運營狀況、組織結(jié)構(gòu)、人員狀況等;而將薪酬管理外包時,外包商會了解到企業(yè)的財務(wù)狀況、薪酬水平、薪酬結(jié)構(gòu)、所有權(quán)信息等。由于外包商和企業(yè)間僅是契約關(guān)系,所以企業(yè)的這些商業(yè)秘密可能由于外包商有意或無意透露給企業(yè)的競爭對手,進而導致競爭對手模仿或調(diào)整自己的人力資源管理策略。企業(yè)人力資源外包的職能越多,與外包商的合作關(guān)系越緊密,企業(yè)機密信息泄露的潛在風險就越大。

3.5 企業(yè)人力資源管理能力弱化的風險

人力資源外包對企業(yè)內(nèi)部的人力資源管理活動有直接影響。首先,人力資源外包促使企業(yè)內(nèi)部人力資源管理者的職責發(fā)生深刻轉(zhuǎn)變――由原來直接為內(nèi)部員工提供人力資源服務(wù)轉(zhuǎn)變?yōu)楸O(jiān)督和評估外部服務(wù)提供者(外包商)的績效并維持其與企業(yè)的聯(lián)系;其次,人力資源外包會削減企業(yè)內(nèi)部人力資源管理者的數(shù)量,因此會引致工作機會的減少。這也意味著減少了企業(yè)內(nèi)部人力資源管理者培訓和職業(yè)生涯發(fā)展的機會,使其很難獲得廣泛的管理經(jīng)驗,最終可能會削弱企業(yè)內(nèi)部的人力資源能力。在這種情況下,企業(yè)內(nèi)部人力資源管理的角色很難實現(xiàn)向戰(zhàn)略伙伴的轉(zhuǎn)變。

4 企業(yè)人力資源外包風險規(guī)避策略

4.1 深化改革,培養(yǎng)外包市場

以深化國有企業(yè)改革為契機,大力培育人力資源外包市場,做大做強人力資源外包這塊蛋糕,推動人力資源外包向深度專業(yè)化發(fā)展。從總的情況來看,人力資源外包市場發(fā)展還很不成熟很不完善,具體表現(xiàn)為企業(yè)提供人力資源外包業(yè)務(wù)的外包服務(wù)商整體素質(zhì)不高,多提供一些基礎(chǔ)工作。大力發(fā)展人力資源外包,提升外包服務(wù)商素質(zhì),使其向深度專業(yè)化發(fā)展,為企業(yè)改變?nèi)藛T臃腫的情況作貢獻。

4.2 建立風險預警管理體系

為了防患于未然,最大程度地減少企業(yè)的損失,企業(yè)須設(shè)立風險預警管理組織,要將風險防范機制貫穿人力資源管理外包的整個過程之中,保持對外包項目的實時監(jiān)測與評估,定期或不定期地對外包商進行追蹤調(diào)查,對人力資源外包的實施全過程進行有效的監(jiān)督和控制。

4.3 實施控制風險策略

在外包實施過程中,人力資源管理部門不應(yīng)該消極等待,而是要積極地參與其中,與外包商建立起雙贏的合作關(guān)系,共同配合完成工作。一方面要注意人力資源外包風險的防范與控制。企業(yè)方應(yīng)與外包商就相應(yīng)的外包業(yè)務(wù)簽訂合法的書面合同,明確雙方的權(quán)利義務(wù)。另一方面,要積極地關(guān)注工作進展,對工作的進展作定期檢查,確保工作順利、安全實施。對安全和保密方面或退出外包帶來的風險,可以通過簽訂公正合法、詳細完備的合約來約束雙方的行為,進而防御風險。

參考文獻

[1]尹建華等.資源外包理論的國內(nèi)外研究評述[J].科研管理,2003,(9).

篇3

關(guān)鍵詞：企業(yè)；人力資源；統(tǒng)計；內(nèi)容

中圖分類號：F272.92 文獻標識碼：A 文章編號：1001-828X（2012）05-00-01

企業(yè)單位建立人力資源統(tǒng)計，對于人力資源的利用情況做好全面的觀察有著積極的促進作用，將統(tǒng)計的范圍進一步有力的擴大，有效的完善統(tǒng)計理論，而且對于人力資源進行科學合理的配置，能夠有效的提高企業(yè)經(jīng)濟效益，并且還具有深遠的理論意義以及現(xiàn)實價值。

一、人力資源統(tǒng)計的意義和作用

(一)有效反映人力資源管理的概況

企業(yè)人力資源的總規(guī)?？梢砸罁?jù)人力資源的總量指標得出；對于人力資源的配置利用情況也可以依據(jù)人力資源的結(jié)構(gòu)指標得出；針對人力資源的潛能可以依據(jù)人力資源的質(zhì)量指標反映出來，而且人力資源的利用率可以有效的反映出人力資源的管理效果。

(二)為人力資源管理策略提供科學依據(jù)

人力資源工作是一項細致的涉及到諸多方面而且還非常復雜的一項任務(wù)，在企業(yè)當中想要制定一項好的人力資源管理策略，不僅需要具有正確的理論指導思想，而且還必須要緊密的結(jié)合實際情況，針對客觀的實際情況全面有效的進行調(diào)研，對于人力資源的現(xiàn)狀進行評價和研究需要分別從定向和定量兩個方面逐步進行。有了數(shù)量方面最直觀的反映，這樣對于人力資源的管理和發(fā)展變化趨勢我們就能夠有著較為全面的認識，為資源管理策略的準確制定提供可靠的依據(jù)。

(三)為決策者優(yōu)化配置人力資源奠定基礎(chǔ)

企業(yè)的績效和發(fā)展與人力資源的配置情況有著緊密的聯(lián)系，然而對人力資源的配置進行有效的優(yōu)化，主要還是不能夠忽視人力資源的總量和質(zhì)量以及結(jié)構(gòu)等諸多方面的了解和掌控。人力資源有效統(tǒng)計就是站在量化的角度，對企業(yè)當中人力資源的總量和質(zhì)量以及未來的發(fā)展變化的整體趨勢做出最直觀的反映。這樣才能夠更好的為決策者優(yōu)化配置人力資源奠定良好的基礎(chǔ)。

二、人力資源統(tǒng)計分析的基本任務(wù)

人力資源統(tǒng)計不僅有著獨立的研究范圍和自身的研究對象，而且還具有特殊的研究內(nèi)容和任務(wù)，筆者將其主要概括為以下幾點：①緊密圍繞黨和國家的中心工作，為經(jīng)濟建設(shè)和資源開發(fā)以及領(lǐng)導決策做好服務(wù)；②通過有效的調(diào)查統(tǒng)計和分析研究，運用統(tǒng)計理論和方法有效的反映出人力資源隊伍和監(jiān)督檢查政策的執(zhí)行情況，而且還可以有力的為人才編制做好規(guī)劃以及制定人員計劃等提供了有效的科學依據(jù)。

全面做好人力資源統(tǒng)計分析有著非常必要的重要性，能夠為各項方針政策提供有力的保障。筆者將其分為三點做主要闡述：①通過有效的統(tǒng)計和調(diào)查以及分析，對于人力資源的管理活動的客觀規(guī)律不僅有著進一步的認識，而且對于人力資源管理的進一步規(guī)范化和科學化以及制度化有著積極的促進作用；②通過詳細的分析研究，對于各個環(huán)節(jié)的人員素質(zhì)和結(jié)構(gòu)狀況得以進一步的掌握和了解，還可以有效的促進人才的合理流動；③對于人力資源活動當中所存在的問題和不足能夠有效的及時得以發(fā)現(xiàn)，然后針對這些問題找出具體原因以及解決措施，更好的為經(jīng)濟社會的發(fā)展服務(wù)。

三、現(xiàn)代人力資源統(tǒng)計的內(nèi)容

(一)人力資源投資統(tǒng)計

站在人力資源的角度而言，所進行統(tǒng)計的不僅是人力資本的積累狀況，而且對于人力資源的投資狀況也同時給以全面的反映，無論針對微觀統(tǒng)計還是宏觀統(tǒng)計對于人力資源的資本積累和投資狀況是否能夠適應(yīng)現(xiàn)代經(jīng)濟的發(fā)展進行有效的分析和預測，這樣對于人力資源的投資方向和力度才能夠更好的進行掌控。所以，人力資源投資統(tǒng)計是人力資源統(tǒng)計的一項重要內(nèi)容。

站在投資的角度上看，國家政府和企業(yè)以及勞動者才是投資的主體所在。針對不同的投資主體有著不同的投資動機。從國家角度看，進行人力資源投資的目的是提高勞動者的素質(zhì)，促進社會進步和經(jīng)濟增長，實現(xiàn)國家發(fā)展目標。從投資內(nèi)容上看，可以概括為六個方面：家庭生育投資、家庭教育投資、學校教育投資、在職培訓投資、醫(yī)療和保健投資、人員流動投資。

(二)人力資源產(chǎn)出統(tǒng)計

人力資源產(chǎn)出統(tǒng)計的內(nèi)容筆者分析認為其主要包括兩個方面：其一，測算人力資源貢獻值；其二，計算人力資源價值。按照目前具體情況來看，在人力資源價值的研究過程當中，有兩種觀點：一種被稱為“個人價值說”，另一種被稱為“群體價值說”。不論是個人價值還是群體價值，其計量方法都有貨幣法和非貨幣法兩種。由于貨幣計量的規(guī)范性和其特有的綜合性能，貨幣法比較受重視。常用的貨幣計量方法有工資報酬折現(xiàn)法、調(diào)整未來收益折現(xiàn)法、隨機報酬模型法、經(jīng)濟價值法、未來超額利潤折現(xiàn)法，前三種方法適合計量個人價值，后兩種適合計量群體價值。由于人力資源為其經(jīng)濟組織可能創(chuàng)造的未來經(jīng)濟效益具有很大的不確定性，所以說，人力資源產(chǎn)出價值的計算是人力資源統(tǒng)計的一個難點問題。

(三)人力資源投資效益分析

人力資源投資效益的分析與評價可以將投資收益與投資成本均折合為現(xiàn)值進行比較。由于人力資源收益具有間接性、滯后性、長效性和多效性的特點，所以必須綜合考慮多方面因素如貼現(xiàn)率、內(nèi)部收益率等。目前來看，比較成熟的是關(guān)于教育投資收益的計算方法，包括舒爾茨的教育投資收益率法和丹尼森的國民經(jīng)濟增長因素分析法及勞動簡化法，其中第一種常用來對人力資源投資的個人收益率進行評估，后兩種則用于宏觀教育投資分析。正因為其計算方法的復雜性，所以在進行人力資源投資效益分析時，必須堅持定量分析與定性分析相結(jié)合、直接計算與間接測算相結(jié)合、價值量指標與實物量指標相結(jié)合的原則，同時在內(nèi)容上還要兼顧經(jīng)濟效益與社會效益、局部效益與整體效益、直接效益與間接效益、有形效益與無形效益。

四、總結(jié)

總之，企業(yè)針對人力資源統(tǒng)計，目前還是處于初期的探索階段，建立完善健全的人力資源體制，能夠有效的改進管理體制，更好的為企業(yè)制定人力資源戰(zhàn)略提供依據(jù)，而且還能夠?qū)⑷肆Y源的利用效益進一步得以提高。

參考文獻：

[1]劉敏,彭程.滿足市場經(jīng)濟需要的以職業(yè)分類為基礎(chǔ)的人力資源統(tǒng)計指標體系研究[J].甘肅社會科學,2010(02).

[2]周陽敏.事業(yè)單位績效工資的包容性改革研究[J].四川理工學院學報(社會科學版),2012(01).

篇4

1、人力資源管理機制問題。電力企業(yè)人力資源開發(fā)、管理方式已不適應(yīng)市場經(jīng)濟發(fā)展的要求。目前,在大多數(shù)電力企業(yè)的人事機構(gòu)中各部門各司其職、協(xié)調(diào)不順、數(shù)據(jù)共享難以實現(xiàn),而且往往一人多職,很多工作管不順、管不細,直接影響到人力資源管理的最佳效果。

2、人力資源規(guī)劃問題。電力企業(yè)目前在人力資源規(guī)劃方面缺乏在數(shù)量和質(zhì)量方面的中長期計劃,對人力資源的獲取、配置沒有充分考慮企業(yè)的經(jīng)營現(xiàn)狀和生產(chǎn)發(fā)展的實際需要,沒有做到人事相宜。人事配置手段較弱,形不成合理流動的優(yōu)化配置機制。

3、不重視員工后續(xù)努力。一些管理者對職工后續(xù)努力不夠重視,職工接受培訓后回到自己的崗位,被繁多的具體任務(wù)和短期的任務(wù)目標壓得透不過氣來,培訓中所學的東西不能運用,或者僅僅是部分而非系統(tǒng)的實施。

4、從人力資源的各個環(huán)節(jié)來看,也存在許多不足。在“招人”的環(huán)節(jié),管理者大多沒有基于組織戰(zhàn)略的人力資源規(guī)劃和清晰的工作分析,沒有基于組織性質(zhì)的人才素質(zhì)模型和選拔選聘程序,忽視價值觀和理念上與組織的認同,特別是在高層次優(yōu)秀人才的引進過程中,這些問題表現(xiàn)得更為突出;在“用人”環(huán)節(jié),受傳統(tǒng)影響,大多工作均沿用已有的管理規(guī)范,忽視對知識型員工績效評價、培訓和職業(yè)生涯規(guī)劃等工作的深入研究;在“留人”環(huán)節(jié),薪酬水平與員工價值相比嚴重偏低是電力企業(yè)面臨的嚴重問題,大多管理者傾向于物質(zhì)激勵,忽視文化建設(shè)和員工對人際柔性管理、參與式管理的需求,致使員工忠誠度低、歸屬感差。

5、績效考評實踐困難重重,甚至成為單位運作與發(fā)展的瓶頸之一?？冃Э荚u屬于人力資源開發(fā)管理的基礎(chǔ),電力企業(yè)績效考評對于單位人員觀念改變,提升單位對于環(huán)境的應(yīng)變能力,更好地履行職能意義深遠。但是,電力企業(yè)具有職位工作差別大、非常規(guī)性任務(wù)多、工作成績難以量化等特點。電力企業(yè)績效考評存在以下問題:①績效考評指標簡單粗放?？荚u指標與被考評者職務(wù)工作的關(guān)聯(lián)性不強、考評指標權(quán)重設(shè)置不合理、考評指標操作性不強、指標內(nèi)涵不明晰或缺乏具體化的考評標準、方法;②績效考評方法主觀性強。由于企業(yè)內(nèi)部目標管理基礎(chǔ)不健全,指標評價標準過于簡單,評價過程不夠規(guī)范,使得考評過程很難執(zhí)行,考評結(jié)果主觀隨意性大成為必然;③績效考評主體民主而不科學?？荚u過程民主性較強,但與被考評者職位工作關(guān)聯(lián)度不高的個體參加考評,評價結(jié)果可信度不高;④績效考評缺乏有效激勵機制做支撐。受單位薪酬管理體制影響,與考評結(jié)果掛鉤的獎金與薪酬量非常有限,不足以充分調(diào)動職工的積極性。

二、學習實踐科學發(fā)展觀,必須加強人力資源的開發(fā)與管理

國以才立,政以才治,業(yè)以才興。學習實踐科學發(fā)展觀,推進和諧電網(wǎng)建設(shè),確保安全生產(chǎn),必須加強人力資源的開發(fā)與管理,緊緊抓住選人、用人、育人、留人四個環(huán)節(jié),堅持尊重勞動、尊重知識、尊重人才的方針,優(yōu)化資源配置,拓寬工作領(lǐng)域,努力造就一支責任心強,有技術(shù)、有效率、有活力的專業(yè)管理、技術(shù)人員隊伍和政治、業(yè)務(wù)素質(zhì)較高的職工隊伍。

1、把好選人關(guān):科學發(fā)展觀要求人力資源管理必須“以人為本”,電力企業(yè)必須根據(jù)各部門的生產(chǎn)情況確定人力資源需求,確定人力資源長遠規(guī)劃,盡可能做到專業(yè)對口,優(yōu)化人力資源配量。要特別注重引進、吸收、培養(yǎng)高級管理人才和專業(yè)技術(shù)人員。

2、把好用人關(guān):必須按照德才兼?zhèn)?、注重實際、群眾公認和公平、公正、公開的原則,進一步完善干部考核評價體系,實行能者上、平者讓、庸者下,不拘一格、量才使用,提高選人、用人的公信度。當前,要將能否確?，F(xiàn)實安全和職工隊伍穩(wěn)定作為檢驗其工作能力的“試金石”,并通過嚴格考核確定其任職。對政績突出的青年優(yōu)秀人才要重點培養(yǎng),同時要注意消除用人上的“關(guān)系網(wǎng)”和論資排輩的弊端。

3、把好育人關(guān):通過培訓,可以提高員工的綜合能力,伴隨的將是整個電力企業(yè)綜合能力的提高,這樣才能保證電力企業(yè)的發(fā)展后勁。電力企業(yè)必須通過內(nèi)部培訓和外部培訓兩種方式來充實和完善企業(yè)自身。由于培訓是素質(zhì)彈性的調(diào)節(jié)器,因此電力企業(yè)的高層領(lǐng)導在制定企業(yè)戰(zhàn)略規(guī)劃的同時,要始終把對員工的培訓放在首要位置,從而為電力企業(yè)的不斷發(fā)展注入新的活力。在培訓結(jié)束后,人力資源部要結(jié)合企業(yè)的實際情況,建立評估機制和人才提拔制度。

4、把好留人關(guān):必須始終堅持工作上嚴格要求,生活上熱情關(guān)懷的原則。特別要關(guān)注優(yōu)秀人才和廣大職工工作、生活條件的改善,并通過工資、待遇、福利和企業(yè)文化建設(shè)等手段來滿足干部職工不同層次的需要。當前,要根據(jù)職工思想比較活躍的特點,把加強思想政治工作與為職工排憂解難辦實事緊密結(jié)合,及時溝通思想,理順情緒,化解矛盾,留住優(yōu)秀人才,共同為優(yōu)質(zhì)電網(wǎng)建設(shè)和企業(yè)的發(fā)展發(fā)揮自身價值,建功立業(yè)。

總之,在新形勢下,電力企業(yè)的人力資源管理環(huán)境和要求已經(jīng)發(fā)生了重大變化,我們只有樹立以人為本的管理觀念,努力營造一個尊重知識、尊重人才的環(huán)境,有效地開發(fā)、利用和挖掘員工的各項潛能,充分調(diào)動員工的主觀能動性,企業(yè)才會更快、更好地發(fā)展。

篇5

關(guān)鍵詞：企業(yè)；人力資源管理；不足；對策

中圖分類號：S211 文獻標識碼：A

隨著黨的十提出的“人才強國”戰(zhàn)略的深入實施，人才越來越成為我國經(jīng)濟發(fā)展的重要戰(zhàn)略性資源，特別是在知識經(jīng)濟迅猛發(fā)展的今天，人才的地位日益突顯，人力資源管理越來越成為企業(yè)打造品牌、創(chuàng)造優(yōu)勢、推動創(chuàng)新、提升形象的重要戰(zhàn)略性舉措。在激烈的市場競爭環(huán)境下，企業(yè)要想提升競爭實力，就必須深入大力實施“人才強企”戰(zhàn)略，大力加強人力資源管理創(chuàng)新。隨著我國新一輪“市場化”改革的全面深入推進，我國對內(nèi)對外開放步伐將進一步加快，我國企業(yè)不僅要面對行業(yè)內(nèi)部的競爭，同時也要面對跨國集團進入中國的挑戰(zhàn)，我國企業(yè)要想在新一輪市場化改革和競爭中占有一席之地，就必須大力加強人力資源管理。在新的歷史條件下，研究我國企業(yè)人力資源管理問題不僅有利于推動企業(yè)人力資源管理創(chuàng)新進而提升市場競爭力，而且對也有利于我國新一輪市場化改革特別是“人才強國”戰(zhàn)略的深入實施。

一、企業(yè)人力資源管理存在的問題

隨著我國改革開放的不斷深化，特別是在我國大力實施“人才強國”戰(zhàn)略的指引下，我國企業(yè)越來越重視人力資源管理問題，很多企業(yè)都把人力資源作為提升企業(yè)管理水平、完善現(xiàn)代企業(yè)制度、實施“人才強企”戰(zhàn)略的重要基礎(chǔ)，較好的實現(xiàn)了企業(yè)人力、物力、財力最佳組合，最大限度的調(diào)動和發(fā)揮了員工的積極性、主動性、創(chuàng)造性，為企業(yè)創(chuàng)造了更大價值，給企業(yè)帶來了更高效益。但按照較高的標準要求，我國企業(yè)人力資源管理仍然存在很多不足。

（一）人力資源規(guī)劃不夠重視

盡管從總體上來看，我國企業(yè)對人力資源管理比較重視，特別是在人才競爭日趨激烈的新形勢下，紛紛提出了“人才強企”戰(zhàn)略，紛紛采取待遇引人、事業(yè)引人的方式引進人才，但目前我國很多企業(yè)特別是中小企業(yè)和民營企業(yè)在制定企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略過程中，還沒有將人力資源發(fā)展規(guī)劃納入企業(yè)整體發(fā)展戰(zhàn)略當中，不注重管理類、技術(shù)類、業(yè)務(wù)類等人才的分類管理，不僅無法更好的留住現(xiàn)有人才，也無法將企業(yè)急需的業(yè)務(wù)人才和技術(shù)人才引入企業(yè)。

（二）人力資源配置不夠高效

盡管我國企業(yè)都高度重視人力資源配置工作，但當前我國很多企業(yè)在進行人力資源分配過程中都存在一個普遍的弊病，那就是在人力資源分配方面?zhèn)€人能力與崗位不夠匹配，特別是在人力資源招聘之后，都是將招聘來的員工放到“目標崗位”，而不對新招聘的員工進行全面系統(tǒng)的考察，導致很多員工與崗位不相適應(yīng)，企業(yè)人才浪費現(xiàn)象較多，存在著“大材小用”的問題，影響了企業(yè)人力資源的積極性，不僅不會推動企業(yè)發(fā)展，反而給企業(yè)發(fā)展造成了障礙。

（三）人力資源激勵不夠到位

盡管目前企業(yè)都十分重視人力資源激勵機制建設(shè)，但卻缺乏對人力資源激勵求的調(diào)查和分析，存在著很大的隨著性，根本無法滿足企業(yè)人力資源的激勵需求。我國很多企業(yè)還沒有樹立“以人為本”的激勵理念，無論是激勵政策還是激勵試工，都沒有體現(xiàn)“人本性”特點，更多的是采取物質(zhì)激勵的方式，非經(jīng)濟性激勵較少，而且在對人力資源進行激勵過程中，往往采取“一刀切”的方式，比如在年終獎金的發(fā)放上，領(lǐng)導層、管理層、部門中層、行政人員、普通員工分別劃定不同檔次，導致激勵效果不明顯。

二、企業(yè)人力資源管理問題的原因

（一）人力資源管理理念制約

盡管造成企業(yè)人力資源管理問題的原因多種多樣，但企業(yè)管理理念缺乏創(chuàng)新是其重要因素，目前我國很多企業(yè)對人力資源高度重視，但對人力資源管理還沒有上升到戰(zhàn)略高度，企業(yè)還沒有將企業(yè)發(fā)展與員工發(fā)展緊密結(jié)合起來，缺乏科學合理的人力資源引進、開發(fā)、培養(yǎng)、激勵、競爭、考核、監(jiān)督體系，導致對人力資源的吸引力和凝聚力不強，員工的執(zhí)行力和創(chuàng)造力弱化，迫切需要管理者更新人力資源觀念理念，促進企業(yè)人力資源管理水平的不斷提升

（二）人力資源管理模式制約

我國企業(yè)普遍存在著就人力資源管理開展人力資源管理的問題，還沒有將人力資源管理納入到企業(yè)“價值鏈”體系當中，盡管制定了比較規(guī)范的管理制度，但系統(tǒng)性、全面性、執(zhí)行力還不強，很多企業(yè)特別是中小型企業(yè)在現(xiàn)代企業(yè)制度方面還存在很多不足，還沒有建立符合現(xiàn)代市場經(jīng)濟要求的現(xiàn)代企業(yè)制度，對企業(yè)人力資源管理造成了重要影響。

（三）人力資源整體素質(zhì)制約

隨著我國改革開放的不斷深化，在我國經(jīng)濟發(fā)展取得顯著成效的同時，人們的思想觀念也呈現(xiàn)出“多元化”的發(fā)展趨勢，導致我國很多企業(yè)員工特別是80后、90后員工“自我意識”比較強，很多員工都存在著“眼高手低”的問題，不愿意從底層做起，不愿意從最基本的工作做起，而那些難度較大、需要創(chuàng)新的工作又不能勝任，由于員工能力素質(zhì)不能很好的適應(yīng)崗位需要，給企業(yè)開展人力資源管理提出了新的挑戰(zhàn)。

三、企業(yè)人力資源管理的有效策略

（一）突出以人為本，創(chuàng)新管理理念

我國企業(yè)要將“人才強企”戰(zhàn)略作為企業(yè)整體發(fā)展戰(zhàn)略的重要組成部分，牢固樹立“以人為本”的人力資源管理理念，正確處理企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略與人力資源管理規(guī)劃、企業(yè)長遠發(fā)展與人力資源投資、企業(yè)經(jīng)濟效益與社會效益之間的關(guān)系，特別是企業(yè)決策層、領(lǐng)導層和管理層，要注重在思想上、行動上、組織上加強對人力資源管理的重視和領(lǐng)導，研究制定人力資源發(fā)展規(guī)劃，圍繞實現(xiàn)企業(yè)發(fā)展、員工發(fā)展“雙贏”目標，建立具有前瞻性、戰(zhàn)略性和操作性的人力資源引進、培養(yǎng)、使用、考核、獎懲機制，使企業(yè)人力資源管理步入更加科學化、規(guī)范化、制度化軌道。

（二）突出價值效能，明確管理標準

企業(yè)要想更好的加強人力資源管理，就必須著眼于用好人力資源，積極創(chuàng)新“價值效能”管理目標，將人力資源價值管理和效能管理作為重點措施，形成人盡其才、才盡其用的人力資源管理標準。加強對人力資源綜合素質(zhì)和潛在素質(zhì)的調(diào)查和分析，根據(jù)崗位需求和人力資源素質(zhì)情況開展有針對性的教育培訓工作，既要“用其所長”，又要“用其潛能”，為人力資源施展才華提供空間；本著“量才適用、人盡其才、才盡其智”的原則，將企業(yè)人力資源放到最需要的位置，建立“目標責任”管理體系，形成職責清晰、責任到位、考核有據(jù)的運行機制。

（三）突出科學規(guī)范，完善管理體系

企業(yè)要進一步健全和完善人力資源管理體系，使人力資源管理更加科學、規(guī)范、有序。在人力資源招聘和人才引進方面，要建立“待遇留人、事業(yè)引人、創(chuàng)新聚人”的有效機制，切實加大對人力資源的開發(fā)和儲備力度，為企業(yè)未來發(fā)展提供強有力的人力資源保障；在人力資源教育培訓方面，要建立崗前培訓、內(nèi)部輪訓、脫產(chǎn)培訓以及交流學習、崗位鍛煉等多種培訓模式；在人力資源薪酬管理方面，建立“以崗位工資為主、績效工資為輔、年功工資為補”的工資分配制度，調(diào)動員工工作的積極性和創(chuàng)造性；在人力資源任用方面，建立員工良性使用機制，讓想干事、能干事、能干成事的知識型員工有機會、有舞臺、有待遇。

（四）突出素質(zhì)提升，健全管理規(guī)劃

企業(yè)人力資源管理工作的重要任務(wù)，就是提升人力資源的整體素質(zhì)，使人力資源的潛能得到充分的發(fā)揮和釋放，不斷為企業(yè)創(chuàng)造更大的價值，因而企業(yè)人力資源管理必須大力實施人力資源“素質(zhì)提升”工程，進一步健全和完善“素質(zhì)提升”整體規(guī)劃，讓人力資源在學習、鍛煉過程中成長。企業(yè)要積極引導人力資源開展“崗位建功”活動，將具有發(fā)展?jié)摿Φ娜肆Y源放到關(guān)鍵崗位，引導他們開展技術(shù)攻關(guān)和管理創(chuàng)新，參與企業(yè)急、難、險、重工作；企業(yè)還要大力加強員工思想政治工作，組織開展座談交流、走訪慰問、“關(guān)心員工、關(guān)注員工、關(guān)愛員工”等活動，激發(fā)企業(yè)員工的工作熱情，提升企業(yè)員工的歸屬感和主人公司精神。

（五）突出保障功能，強化管理機制

企業(yè)要加強人力資源管理的保障機制建設(shè)，用先進的理念、先進的文化、先進的制度、先進的技術(shù)來保障人力資源管理取得成效。充分利用科技信息技術(shù)，完善企業(yè)人力資源管理信息系統(tǒng)，加強人力資源數(shù)據(jù)采集和分析，推動人力資源優(yōu)化配置；加強企業(yè)人力資源管理制度建設(shè)，針對當前人力資源情況制定新的制度，形成人力資源管理制度匯編；大力加強人力資源管理部門建設(shè)，配強配齊管理人員和工作人員，提高他們的綜合素質(zhì)，提升企業(yè)人力資源管理整體水平。

四、結(jié)論

在知識經(jīng)濟迅猛發(fā)展的新形勢下，特別是在我國大力實施新一輪市場化改革的歷史條件下，“人才強企”已經(jīng)成為企業(yè)的廣泛共識，企業(yè)只有大力加強人力資源管理工作，以改革創(chuàng)新精神推動人力資源管創(chuàng)新，才能解決當前制約企業(yè)發(fā)展的人力資源制約，才能使人力資源管理發(fā)揮更大的效能。隨著我國“人才強國”戰(zhàn)略的深入實施，特別是在我國新一輪市場化改革的新時期，統(tǒng)一開放、競爭有序的市場環(huán)境將日益形成，我國企業(yè)必將越來越重視人力資源管理工作，特別是通過企業(yè)的不斷探索、實踐和創(chuàng)新，我國企業(yè)人力資源管理必將步入更加科學化、規(guī)范化、制度化、效能化發(fā)展軌道。

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篇6

Abstract: Based on a comprehensive literature study of the human resources competitiveness and relevant theories, this thesis defines the concept of human resources competitiveness and summarizes the connotation of core competencies and its interrelationship with human resources competitiveness. Finally, it makes a comparative analysis of the present evaluation model for human resources competitiveness.

關(guān)鍵詞：人力資源競爭力；核心競爭力；評價模型

Key words: human resources competitiveness；core competencies；evaluation model

中圖分類號：F272 文獻標識碼：A文章編號：1006-4311（2012）15-0134-02

0引言

許多企業(yè)家和專家學者都在研究在全球環(huán)境下，怎樣通過企業(yè)戰(zhàn)略、企業(yè)產(chǎn)品或服務(wù)等的調(diào)整來維持或者獲得新的競爭優(yōu)勢。我國經(jīng)濟學家張維迎指出，“單個人才是不能算作核心競爭力的”。人力資源競爭力是企業(yè)人力資源整合作用的結(jié)果，即企業(yè)的人力資源要形成一種競爭力，尤其是形成核心競爭力，絕非一兩個員工就能辦到，也不可能是短期內(nèi)就能夠形成的。所以關(guān)于核心競爭力及人力資源競爭力形成的原因、條件以及形成機制的研究就成了近年來的研究熱潮。

1人力資源競爭力的概念與評價方法

1.1 人力資源競爭力的概念一般來說，競爭力是指組織或者個人爭奪某些相同資源的能力，是相對于競爭對手而言的。相應(yīng)地，人力資源競爭力就是一個組織相對于其他對手來講，其人力資源能夠給帶來比對手更大的經(jīng)濟和社會效益。

龔承剛，李燕萍[1] 從三個層次（組織方面、人力資本及員工個體）來定義人力資源競爭，他們認為企業(yè)的人力資源競爭力來源于科學有效的人力資源開發(fā)與管理實踐活動；劉秀華[2]認為，單個的人才是不可能夠形成競爭力的，企業(yè)的人力資源競爭力是基于企業(yè)人力資源的開發(fā)、利用與管理之上，通過運行有效的人力資源管理機制，整合人力資源而形成的特有的能力；楊立峰、周艷春[3]認為人力資源競爭力，就是指基于對企業(yè)所有擁有的專門知識、技能和能力的人員的開發(fā)、利用與管理而形成特有的一種競爭能力；李中斌、吳雁[4]認為企業(yè)人力資源競爭力，是一種基于有效的人力資源運作系統(tǒng)之上，能夠培育使企業(yè)持續(xù)穩(wěn)定提升組織績效的企業(yè)競爭優(yōu)勢、并具有較強的歷史路徑依賴性的能力，這個定義主要強調(diào)了企業(yè)人力資源競爭力可以培育企業(yè)競爭優(yōu)勢，而且人力資源競爭力如何能形成企業(yè)競爭力是具有較強的歷史路徑依賴性。

無論如何定義人力資源競爭力，都不能忽視一個事實，那就是人力資源競爭力已成為企業(yè)競爭力體系中的重要成員。本文認為企業(yè)人力資源競爭力是一種以企業(yè)人力資源為對象，以人力資源管理實踐活動為手段，以企業(yè)人力資源的行為為媒介，通過有效的人力資源管理機制的配合，整合企業(yè)內(nèi)外一切可用資源而形成的特殊能力。這種能力的形成與企業(yè)所處的社會環(huán)境、企業(yè)的發(fā)展歷程有著密不可分的聯(lián)系。

1.2 人力資源競爭力的評價方法國外人力資源管理評價方法大致可包括：人力資源會計、人力資源關(guān)鍵指標、人力資源效用指數(shù)、人力資源指數(shù)、投入產(chǎn)出分析、人力資源調(diào)查問卷、人力資源聲譽、人力資源審計、人力資源案例研究、人力資源成本控制、人力資源競爭基準、人力資源目標管理和人力資源利潤中心、組織健康報告法、人力資源管理總效應(yīng)、智能資產(chǎn)回收率、人力資源記分卡、P—CMM法等這18種方法。國內(nèi)人力資源管理評價方法的研究，從研究成果的實踐作用方面可以分為兩部分。一是理論模型的構(gòu)建，主要集中于對人力資源競爭力評價維度的設(shè)計，并且給出維度中每項指標的必要性解釋，但是沒有對相應(yīng)的指標權(quán)重作出定義，針對性和實用性不強，缺乏實踐指導意義。二是實踐模型的構(gòu)建，不但建立了相應(yīng)的人力資源競爭力評價指標體系，同時也給出了相應(yīng)指標的權(quán)重及評分標準，研究成果具有一定的實踐指導意義。

2企業(yè)人力資源競爭力與企業(yè)核心競爭力關(guān)系的研究

2.1 企業(yè)人力資源是企業(yè)核心競爭力之源。企業(yè)的核心競爭力就是對企業(yè)所擁有的知識和技能的有效整合，從C.K.Prahalad和G.Hamel對企業(yè)核心競爭力的描述中可以看出，企業(yè)核心競爭力是建立在智力、技術(shù)、管理等核心資源基礎(chǔ)之上。作為知識和技能載體的人力資源，也就代表了企業(yè)所有的專門知識和技能的總和，成了企業(yè)獲得競爭優(yōu)勢的基礎(chǔ)。因此，可以說企業(yè)的人力資源也是企業(yè)核心競爭力的的載體。人力資源具備的能動性、創(chuàng)造性和持續(xù)可開發(fā)性為企業(yè)保持和不斷更新核心競爭優(yōu)勢提供了可能，而企業(yè)其他資源不會像人力資源這樣能夠根據(jù)變化的市場競爭狀況進行自我調(diào)整，它們只能被動地被使用。一個企業(yè)的科技創(chuàng)新能力、產(chǎn)品制造能力、市場反應(yīng)和營銷能力、組織管理能力及服務(wù)能力的大小，都取決于企業(yè)人力資源的狀況[5]。企業(yè)的人力資源是否能為企業(yè)帶來持續(xù)競爭優(yōu)勢,就取決于人力資源是不是具有以下四個條件[6]：①給企業(yè)帶來價值；②在現(xiàn)有的市場上具有稀缺性；③競爭對手不可完全模仿人力資源形成的競爭優(yōu)勢；④競爭對手不可能通過其他途徑完全替代人力資源形成的競爭優(yōu)勢。通過多位研究學者的證明可知，人力資源是完全符合形成核心競爭力的四個基本條件的，這說明人力資源具有形成核心競爭力的潛能。

2.2 人力資源管理實踐活動是企業(yè)核心競爭力形成的重要手段。喬納森·D·利維認為“企業(yè)的人力資源和知識管理能力是企業(yè)最重要的核心競爭力”[7]。不對資源進行利用，資源是不會自動轉(zhuǎn)化為產(chǎn)品或服務(wù)的。人力資源也是一樣，即便你擁有最頂尖的人才，要是不發(fā)揮他的才能，也不會給企業(yè)帶來好處，還有可能由于高昂的費用支出（如工資、福利等）或其他負面影響（如產(chǎn)生負能力磁場）成為企業(yè)的負累。本文前面已經(jīng)證明了人力資源可以成為核心競爭力之源，但“可以”并不是說只要有好的人力資源就一定會給企業(yè)帶來競爭優(yōu)勢，由于存在因果關(guān)系模糊、歷史路徑依賴性等特點，使得對企業(yè)人力資源尤其是核心人力資源的開發(fā)與管理變得極為重要。陳明憲[8]曾經(jīng)提出，企業(yè)的核心競爭力從根本上講，應(yīng)該是來自于企業(yè)卓有成效的人力資源管理。以Javidan定義的核心競爭力角度來看，人力資源處于企業(yè)核心競爭力的最基層，而人力資源管理則是企業(yè)對這種資源進行合理配置利用的必要能力。人力資源管理通過一些列的實踐活動，如人力資源戰(zhàn)略規(guī)劃、招聘與甄選、培訓、員工職業(yè)生涯規(guī)劃和績效考核及獎勵，發(fā)揮每位員工最大的潛能，使企業(yè)的各項措施得以有效地實施。企業(yè)人力資源管理還能起到發(fā)現(xiàn)與解決信息傳送失真問題的作用，保障企業(yè)新的目標和計劃、客戶的需求和建議如實地傳達給相應(yīng)的員工，提高他們工作的積極性。我國學者可星和舒曉楠[9]對有效的人力資本管理與企業(yè)核心競爭力形成之間的傳遞機制進行了研究，認為企業(yè)的核心競爭力對人力資本具有高度的依賴性，指出了在企業(yè)核心競爭力周期的每個階段，通過對人力資本進行相應(yīng)的開發(fā)與獲取，調(diào)整人力資本結(jié)構(gòu)和組合激勵能夠同時提升企業(yè)的員工個體資本和組織資本，實現(xiàn)人力資本向核心競爭力的轉(zhuǎn)變。由此可見，人力資源是企業(yè)核心競爭力之源，而人力資源管理是保障人力資源可以形成核心競爭力的重要手段，忽視人力資源和人力資源管理實踐，核心競爭力就成了無本之木，無源之水。

3小結(jié)

企業(yè)之間的競爭其實是企業(yè)之間各自擁有資源的競爭，這些企業(yè)資源中最重要的就是人力資源。企業(yè)傳統(tǒng)上所具備的任何競爭優(yōu)勢，例如規(guī)模經(jīng)濟、資金優(yōu)勢、政府壟斷等都只能是一時的、短暫的，因為這些易于被其競爭對手模仿，使企業(yè)很快失去其競爭優(yōu)勢。企業(yè)要想獲得長期的、持續(xù)的競爭優(yōu)勢，就只有構(gòu)筑立足于企業(yè)自身的、難以被對手模仿的人力資源競爭力。要維持企業(yè)已擁有的人力資源競爭力，對其進行精確合理地評價是非常重要的，目前國內(nèi)外已經(jīng)有一些人力資源競爭力評價方法及模型，但都存在一定缺陷，有些是指標選取上的不全面，有些是執(zhí)行中存在不確定性?？傊?，對于人力資源競爭力的評價方法的研究仍然還有很長的路要走。

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篇7

關(guān)鍵詞 電力 人力資源 動態(tài) 管理

在進入21世紀，新經(jīng)濟引發(fā)的變革正沖擊著各行各業(yè)，并深刻影響著組織系統(tǒng)的每一個環(huán)節(jié)，人力資源管理也不例外， 在新經(jīng)濟體制下，市場對人力資源配置的作用日益強化，在人力資源管理上， 應(yīng)引入市場競爭機制，確立適應(yīng)現(xiàn)代企業(yè)制度的激勵機制。現(xiàn)代管理強調(diào)“以人為中心”的管理，人力資源管理也不例外，所謂“以人為中心”就是要把人作為所有資源中最重要最能動的特殊資源，傳統(tǒng)人事管理基本上都屬行政事務(wù)性的工作，活動范圍有限，員工缺乏壓力和動力，市場觀念淡漠，管理方式簡單。因此，必須要以現(xiàn)代化的人力資源管理手段，建立起一套完整的人力資源動態(tài)管理體系。工作崗位常換常新，人員組合不斷變化，業(yè)績考核，能力測評，充分尊重個人意愿，共同商討個人發(fā)展培訓計劃，給員工提供相應(yīng)的績效待遇，構(gòu)成動態(tài)管理的全過程。

一、當前電力企業(yè)人力資源管理現(xiàn)狀及面臨的問題

（一）基本現(xiàn)狀

電力企業(yè)作為國企中的資金、技術(shù)密集型企業(yè)，雖然擁有不可比擬的人力資源優(yōu)勢，但由于歷史的原因，存在的問題日益增多，主要表現(xiàn)在以下幾方面：

1、人力資源開發(fā)的基礎(chǔ)薄弱

一是個別單位、部門的領(lǐng)導，對人力資源開發(fā)的重要性認識不足，短期行為突出；二是還沒形成比較完善的公開、平等、競爭、擇優(yōu)的用人機制；三是人才流動沒有形成機制，人才流失難以遏制；四是職工培訓不夠系統(tǒng)，針對性、實效性較差；五是經(jīng)營型和技能型人才的培訓、選拔、使用和管理機制尚不健全。

2、多頭管理，資源分割

用工制度中嚴重地存在著全民身份職工與集體身份職工、干部與工人的身份界限，管理分別屬于全民與集體所有制企業(yè)、企業(yè)黨的組織部門和行政勞資部門管理，人為地限制了人力資源的自我發(fā)展空間，使企業(yè)人力資源得不到充分利用。

3、員工流動不暢，人才難盡其用

這是人力資源管理方面存在的突出問題，職工上崗后基本上是一“上”定終身，勞動力基本沒有自由支配其勞動的權(quán)力，員工用非所學，用非所長等學用不對口的現(xiàn)象普遍存在，還有專業(yè)技術(shù)人員分布不合理，人員比例失調(diào)，以及壓制人才、閑置人才等不合理現(xiàn)象，在此情況下，要使職工的積極性得以較好地發(fā)揮是不可能的。

4、以崗位配置為目標，缺乏對員工的跟蹤考核

人力資源管理部門把主要目標放在崗位人員配置上，只要完成生產(chǎn)經(jīng)營所需勞動力的配置，就萬事大吉了；至于跟蹤考核分析所投入的勞動力是否適應(yīng)崗位需要、是否人盡其用，根本無暇顧及。這種仍停滯在人事管理層面的“以事為中心”的管理忽視了人的主觀能動性，只是圍繞如何管理員工而開展工作，不是從進一步開發(fā)員工的能力，提高員工的滿意度及進一步調(diào)動員工的積極性上下功夫，這一定程度上造成了人力資源的浪費。

以上這些問題，在電力企業(yè)普遍存在，導致人浮于事，工作效率不高，勞動生產(chǎn)率低下，企業(yè)缺乏活力和人才浪費或流失。尤其在市場沖擊面前，一方面將很難引進高層次人才，且內(nèi)部高層次人才會流失；另一方面部分簡單勞動崗位的人員卻難以流動，無法對企業(yè)的人力資源結(jié)構(gòu)進行根本性的優(yōu)化。

（二）面臨的問題

人力資源管理面臨的問題主要有：

1、人才競爭日益激烈

在激烈的市場競爭背后，更為激烈的是高素質(zhì)人才的競爭。眾多跨國公司的涌入必然為國內(nèi)企業(yè)包括電力企業(yè)的高素質(zhì)人才提供更多的選擇機會，而跨國公司擁有的強大經(jīng)濟實力，對人才將更具吸引力。這就對電力企業(yè)的人力資源管理提出了更高的要求，面對新形勢，電力企業(yè)要更新觀念、著眼未來，實施人力資源開發(fā)戰(zhàn)略，以適應(yīng)社會發(fā)展的需要，促進企業(yè)持續(xù)發(fā)展。

2、管理理念亟待更新

眾多的跨國公司在輸出資本的同時，也帶來了先進的管理模式和先進的管理理念，特別是人力資源管理的先進理念，他們強調(diào)以人為本，把人力資源當作客戶服務(wù)，使之充分發(fā)揮主動性、積極性和創(chuàng)造性。鼓勵個人奮斗、業(yè)績第一，強調(diào)為每一位員工提供公平競爭和發(fā)展機會。在這種情況下，如果電力企業(yè)不盡快轉(zhuǎn)變機制，提高認識，加強和重視對人才的培養(yǎng)和使用，必將會逐漸出現(xiàn)人才流失，失去人才優(yōu)勢。

二、電力企業(yè)人力資源動態(tài)管理模式

傳統(tǒng)的企業(yè)人力資源管理工作大致可以分為兩方面，一種是作業(yè)性的，另一種是戰(zhàn)略性的。所謂作業(yè)性項目指的是考勤、績效考評、薪資福利等行政性和總務(wù)性的工作。而戰(zhàn)略性項目包括人力資源政策的制定、執(zhí)行，員工的教育、培訓、生涯規(guī)劃，組織發(fā)展規(guī)劃和為業(yè)務(wù)發(fā)展開發(fā)、留住人才等等，具有相當?shù)那罢靶浴Ｔ趥鹘y(tǒng)的計劃經(jīng)濟背景下，電力行業(yè)獨一無二的壟斷地位，使電力成了"皇帝的女兒"，在這種背景下，企業(yè)的人力資源管理也是固步自封，無活真正激活人力資源，提升企業(yè)的人力資源競爭力。因此建立起一套新的現(xiàn)代人力資源管理機制勢在必行，推行系統(tǒng)的動態(tài)人力資源管理是提高企業(yè)人力資源優(yōu)勢，實現(xiàn)員工與企業(yè)雙贏的重要途徑。

（一）動態(tài)管理的動因分析

第一，人的心理活動特征。馬斯洛把人的需要分為五個層次，而獲得適應(yīng)每一層次需要的具體滿足物的欲望是無限多的。一般來說，每個人都希望自己能從事與自己的愛好、能力、抱負相稱的職業(yè)，這會有比較滿意的成就感、實現(xiàn)感和發(fā)展感，人力資源的動態(tài)管理是勞動者展現(xiàn)個人才能，挖掘個人潛能的心理需求。這正是動態(tài)管理不衰竭的動力源泉。

第二，實現(xiàn)自我價值的愿望。人才是否有良好的生態(tài)環(huán)境，最直觀的反映就是看他所供職的企業(yè)或部門，能否為他提供施展才能、得到晉升機會，獲得大于風險的收益幾個方面。但傳統(tǒng)的管理方式制約了人才的快速發(fā)展。有些企業(yè)為了追求穩(wěn)定，往往把員工像鉚釘死在一個崗位上，從而使員工失去激情和積極性。動態(tài)管理就是要把有關(guān)的人力資源配置到最需要，最有效益，最能發(fā)揮其作用的環(huán)節(jié)中去。

第三，外部環(huán)境的多變性。首先，任何企業(yè)都處在一定的外部環(huán)境之中，而這外部大環(huán)境的各種因素均處于不斷地變化和運動狀態(tài)。企業(yè)所處環(huán)境中政治的、經(jīng)濟的、技術(shù)的一系列因素的變化，都要求人力資源管理也要作出相應(yīng)的變化；其次，改革開放形勢、市場經(jīng)濟的機制和向市場經(jīng)濟機制過渡的時期，使這種變化更加劇烈。在計劃經(jīng)濟體制下，人員被死死地束縛在企業(yè)內(nèi)，除自然減員和極少數(shù)調(diào)動外，人員數(shù)量無多大變化，盡管結(jié)構(gòu)不甚合理，但在不講效率的條件下，人們似乎沒有優(yōu)化結(jié)構(gòu)的動力，僅僅是單純使用人事管理，而沒有提高到人力資源管理的高度。但在市場機制情況下則完全不同，各種資源（包括人力資源）靠市場機制的作用進行合理的配置，所以企業(yè)的倒閉、新企業(yè)的誕生則會司空見慣，而勞動力市場的建立，人才的大量流動也會習以為常。為保證企業(yè)的效率，內(nèi)部也必然要進行人員結(jié)構(gòu)的調(diào)整和優(yōu)化，而這種調(diào)整必須要有一套相適應(yīng)的機制來維持，進行人力資源的動態(tài)化管理則是其中必要的手段。

由此可見，人力資源動態(tài)管理包含各種各樣動機的綜合系統(tǒng)，主要取決于人、工作、外部環(huán)境，由于在不同時期人的要求不同、工作不同、外部環(huán)境也不同，人、工作、外部環(huán)境總是處于動態(tài)變化之中，所以人力資源管理系統(tǒng)也應(yīng)該是動態(tài)的、靈活的系統(tǒng)，這樣才能使企業(yè)的人力資源得到整體的發(fā)揮。

（二）電力企業(yè)實行人力資源動態(tài)管理的必要性

隨著我國經(jīng)濟轉(zhuǎn)型，各個行業(yè)的國企都進行產(chǎn)業(yè)化調(diào)整，進行減人增效，近幾年我國電力行業(yè)也進行較大的調(diào)整，但由于人員過多，管理落后導致企業(yè)內(nèi)部普遍存在人浮于事，“換湯不換藥”，這不僅在經(jīng)濟上給企業(yè)造成了沉重的負擔，而且在管理上增加內(nèi)耗，降低企業(yè)工作效率，將使企業(yè)在今后的市場競爭中處于不利位置。

在如今電力企業(yè)改革勢在必行的情況下，電力市場競爭日趨激烈，電力企業(yè)要想在市場競爭機制中生存，必須不斷提高人力資源競爭力，所謂人力資源競爭力指的是基于企業(yè)人力資源的開發(fā)、利用與管理而形成的特有的競爭能力。為此，在挖掘已有人力資源潛力的同時，還要通過建立起一套機制來激發(fā)職工的創(chuàng)造力和積極性。

作為技能與知識“承載者”的人力資源是形成企業(yè)核心機制的基礎(chǔ)，電力企業(yè)要想在知識經(jīng)濟時代建立起自己的競爭優(yōu)勢，必須建立起與現(xiàn)代企業(yè)制度相適應(yīng)的企業(yè)核心機制，其關(guān)鍵就是要在人力資源的開發(fā)管理方面進行創(chuàng)新，一是搭建公平競爭的用工平臺，目的是競聘上崗、優(yōu)化結(jié)構(gòu)，培養(yǎng)人才、吸引人才、用好人才、留住人才，不拘一格選拔人才。二是要實現(xiàn)工資增長由行政決定向市場決定轉(zhuǎn)變，由被動約束向市場引導、協(xié)商制衡的主動約束轉(zhuǎn)變；三是要實現(xiàn)員工的收入增長與企業(yè)效益的提高相聯(lián)系，與勞動力市場價格的調(diào)節(jié)相聯(lián)系；四是要形成按業(yè)績和貢獻分配的“正向激勵”機制，合理拉開各類人員工資收入差距，使收入向責任大、貢獻大、技術(shù)要求高的崗位傾斜，不斷改善和提高員工在收入上的公正感和滿意度，調(diào)動員工的積極性，實現(xiàn)企業(yè)和員工共同發(fā)展。

總之，人力資源作為一個系統(tǒng)來看，只有流動起來，才是一個能動的系統(tǒng)，才更有生命力，在流動中才能夠合理配置，因此，企業(yè)內(nèi)部對人力資源進行動態(tài)管理是企業(yè)發(fā)展的需要。

（三）人力資源動態(tài)管理的主要內(nèi)容

實施人力資源動態(tài)管理就是要在企業(yè)內(nèi)部建立起“上崗靠競爭、收入憑貢獻、職位能上能下、人員能進能出、崗位動態(tài)管理”的核心機制。建立適應(yīng)現(xiàn)代企業(yè)制度要求的現(xiàn)代人力資源管理是社會主義市場經(jīng)濟對人力資源配置的必然要求。為實現(xiàn)人力資源的效益最大化，建立和完善員工績效考核制度，實行崗位動態(tài)管理、分配有效激勵是企業(yè)進行人力資源動態(tài)管理的主要內(nèi)容。動態(tài)管理就是在動態(tài)中使用和管理好人力資源，充分發(fā)揮個人的積極性、主動性和創(chuàng)造性。

1、實行全員競聘上崗，促進用人機制市場化

首先，必須打破傳統(tǒng)的身份制度，封存全民所有制員工與集體所有制員工檔案身份，從而實現(xiàn)員工管理由身份管理向崗位管理轉(zhuǎn)變，實現(xiàn)企業(yè)人向社會人的轉(zhuǎn)變，這有利于抬建公平競爭的用工平臺。

其次，在定員、定編的基礎(chǔ)上，合理、科學地設(shè)置崗位，建立崗位競爭機制，員工按照“公開、平等、競爭、擇優(yōu)”的原則競聘上崗，在崗位聘任上所有員工實行統(tǒng)一管理，按崗位規(guī)范的要求進行合理配置；堅持開展競爭上崗和崗上競爭。競爭上崗：即崗位是固定的，人員是動態(tài)的。業(yè)績好的，才干高的，可逐步被聘用到較高的崗位；業(yè)績差的要降到相對低的崗位，直至被精簡淘汰。促使每個員工努力工作，并不斷提高自身素質(zhì)，以在競爭中處于優(yōu)勢地位，并能升到更高的崗位。崗上競爭：為激勵員工在崗位上勤奮工作、多做貢獻，除設(shè)定升崗目標外，依據(jù)員工綜合業(yè)績考評，獎優(yōu)罰劣。這樣通過正負激勵調(diào)動員工工作積極性。通過競聘上崗，能激勵優(yōu)秀人才脫穎而出，擔重任，讓素質(zhì)欠佳的員工經(jīng)受鍛煉，繼續(xù)提高素質(zhì)，有利于增強職工的緊迫感、求知欲和創(chuàng)新意識，激勵員工在本職崗位上發(fā)揮最佳效能。除此以外，還可以對一些崗位進行定期輪崗制度。

最后，要建立起內(nèi)部人才市場，充分發(fā)揮人才市場在人力資源配置中的基礎(chǔ)性作用。內(nèi)部人才市場對人力資源的配置作用主要有：一是對現(xiàn)有人力資源進行開發(fā)再利用，優(yōu)化現(xiàn)有人才結(jié)構(gòu)；二是引進和補充高素質(zhì)人才，實現(xiàn)人力資源的優(yōu)化配置；三是形成內(nèi)部人員的合理流動，降低企業(yè)流動成本；四是暢通人員流出渠道，如強化退休制度、實行內(nèi)部離崗退養(yǎng)、鼓勵員工自謀職業(yè)、依法終止、解除勞動合同等。建立內(nèi)部人才市場還可以為企業(yè)和各類人才提供提供人才流動、人力資源開發(fā)、人事代事及其他社會化的服務(wù)。人員的流動要完全按照市場機制運作，通過流動或轉(zhuǎn)換人員，達到激活企業(yè)人才資源和經(jīng)濟效益的目的。同時要處理好社會人才市場與電力內(nèi)部人才市場相互接軌的問題，最終達到人力資源的優(yōu)化配置。

這樣就形成了崗位動態(tài)管理，員工合理流動和自主擇業(yè)，優(yōu)勝劣汰、能進能出、雙向選擇的人力資源動態(tài)管理新機制，最終實現(xiàn)人適其位、人盡其才、競爭擇優(yōu)、充滿活力的現(xiàn)代企業(yè)用人制度，從而全面提高企業(yè)的競爭能力。

2、實行全員績效評價，促進管理方式科學化

績效考核是進行人力資源動態(tài)管理的重要依據(jù)，也是企業(yè)經(jīng)營管理中的源頭和核心，沒有考核就難以激勵員工，而且它對企業(yè)理念、員工的觀念和行為起著重要的牽引作用，是正確的人事決策的前提和依據(jù)。要進行人力資源的動態(tài)管理，必須要建立起完善的績效考核體系和分層績效考核制度，對不同類別、不同崗位的員工實施行之有效的考核，正確評價員工的業(yè)績，為員工工資調(diào)整、職務(wù)變更提供依據(jù)；改善員工的工作表現(xiàn)，在達到企業(yè)的經(jīng)營目標的同時提高員工的滿意程度和未來的成就感。同時通過績效考核讓員工明白自己的優(yōu)勢、不足和努力方向，引入自我評價體系，協(xié)助員工進行職業(yè)生涯規(guī)劃，讓員工從工作中滿足其自我實現(xiàn)的需要，促進員工成才。

績效評價體系的建立是實現(xiàn)員工崗位動態(tài)管理的核心，通過對在崗職工進行崗位動態(tài)考核，就可依據(jù)考核結(jié)果實行內(nèi)部淘汰辦法，對不勝任工作的人員，企業(yè)可對其進行轉(zhuǎn)崗或培訓。這樣，員工就會把壓力變成動力，把力量集中到努力提高工作，提高工作績效上來，思想一轉(zhuǎn)天地寬，從而打破了干好干壞一個樣的懶漢思想，真正實現(xiàn)了能上能下的用人機制。

3、實行全員終身培訓，促進人才結(jié)構(gòu)多元化

進行人力資源動態(tài)管理，其中主要的一環(huán)就是對員工進行終身培訓，推行和完善培訓制度是企業(yè)人力資源動態(tài)管理的一項重要保障措施。

所謂終身培訓（終身教育），是指人們一生中自始至終不斷進行的教育活動的總稱。隨著知識經(jīng)濟時代的到來，在知識不斷更新的推動下，技術(shù)的壽命周期縮短，電力又是技術(shù)和知識密集型企業(yè)，電力企業(yè)要獲得產(chǎn)品特異性或增加產(chǎn)品附加值的優(yōu)勢，就要成為學習型企業(yè)，擁有知識型員工，通過培訓，盤活現(xiàn)有的人力資源，實現(xiàn)“在崗、轉(zhuǎn)崗、上崗”的人力資源動態(tài)管理，要開展以崗位資格培訓和技能鑒定為重點的全員培訓，加快高層次、高素質(zhì)、復合型人才的培訓，優(yōu)化人才結(jié)構(gòu)，激勵員工愛崗敬業(yè)成才。企業(yè)同時要關(guān)愛員工自身發(fā)展，幫助員工進行職業(yè)生涯規(guī)劃，創(chuàng)造條件使員工展現(xiàn)自身價值。

（四）實行動態(tài)人力資源管理應(yīng)注意的幾個問題

1、思想觀念要轉(zhuǎn)變

人力資源動態(tài)管理打破了傳統(tǒng)的只單純依靠人事管理的方式，觀念上由把職工看作是被管理和控制的工具，進化到把他們看作是企業(yè)最寶貴的資源和財富，從而要盡量滿足員工們的需要，充分發(fā)揮其主動性和創(chuàng)造性。動態(tài)管理不僅激活企業(yè)的人力資源，為企業(yè)可持續(xù)發(fā)展奠定了基礎(chǔ)，而且使員工和企業(yè)相得益彰。

為此，要克服人力資源管理無足輕重的思想，真正把它和企業(yè)的命運聯(lián)系起來；克服人力資源管理是部門工作的思想，形成企業(yè)上下齊抓共管的局面；克服人力資源管理是低層次管理和軟任務(wù)的思想，真正把人力資源的動態(tài)管理當作是企業(yè)管理的不可或缺的重要組成部分，當作是建立現(xiàn)代企業(yè)制度的一項必須抓緊抓好的重要工作，切實擺到‘人力資源是企業(yè)第一資源’的高度。

2、競爭意識要增強

作為電力企業(yè)，應(yīng)摒棄“獨生子”的優(yōu)越感，而要增強競爭風險意識。目前，我國企業(yè)的競爭平臺已由國內(nèi)上升到國際，必將引起更大規(guī)模的人才爭奪。電力企業(yè)要更新觀念、著眼未來，實施人力資源開發(fā)戰(zhàn)略，以適應(yīng)市場經(jīng)濟的需要，促進企業(yè)持續(xù)發(fā)展。在人力資源管理上， 應(yīng)引入市場競爭機制，實行動態(tài)管理，確立適應(yīng)現(xiàn)代企業(yè)制度的激勵機制。

在建立動態(tài)人力資源管理的過程中，特別要防止“穿新鞋走老路”，如有的企業(yè)，從調(diào)動員工積極性的角度考慮，實行崗位競聘，結(jié)果，聘出一大堆大小經(jīng)理，形成了“有人不干事，有事沒人干，干事就聘臨時工”的怪圈。如此這樣，企業(yè)員工的積極性怎么能調(diào)動起來，可想而知，這樣的企業(yè)又怎么能去參與市場競爭呢？

3、政策配套要跟進

一種好的管理手段，不僅僅需要科學的方法，而且還必須要有制度的約束力和權(quán)威性，否則就成了口頭文章了。建立起一套相應(yīng)的政策，不僅有利于提高管理水平，也是強化人力資源動態(tài)管理必不可少的重要組成部分。只有在政策的環(huán)境影響下，企業(yè)進行人力資源動態(tài)管理才能得心應(yīng)手，如魚得水。

三、結(jié)束語

人力資源是企業(yè)最寶貴的財富，如何用活用好這筆財富關(guān)系到企業(yè)的發(fā)展和前途，從某種意義上說，人力資源的開發(fā)、利用、管理將成為人類和社會經(jīng)濟發(fā)展的關(guān)鍵制約因素。困此，我們要樹立人力資源第一的觀念，以人為本，加強人力資源的開發(fā)和管理，這樣才能不斷提高企業(yè)的經(jīng)濟效益，維持企業(yè)經(jīng)濟發(fā)展活力，使企業(yè)在國內(nèi)外的市場競爭中立于不敗之地。

【 參 考 文 獻 】

1、 陳維立：《任職資格也應(yīng)實行“動態(tài)管理”》，載《人事勞動教育工作》，2000第7期。

篇8

隨著知識經(jīng)濟時代的到來，社會和企業(yè)越來越注重人在發(fā)展中的作用。人力資源管理工作作為企業(yè)管理工作的關(guān)鍵內(nèi)容，在引導企業(yè)員工發(fā)揮最大效用方面起著關(guān)鍵作用，堅持以人為本的觀念開展企業(yè)人力資源管理工作成為了現(xiàn)階段企業(yè)實現(xiàn)發(fā)展的重要途徑。本文首先分析了現(xiàn)階段企業(yè)人力資源管理工作現(xiàn)狀及存在的問題，進而針對以人為本的企業(yè)人力資源管理工作提出了幾點建議和對策。

關(guān)鍵詞：

以人為本；企業(yè)人力資源管理；對策

現(xiàn)代市場經(jīng)濟的發(fā)展給企業(yè)帶來了更多的機遇，同時也帶來了全新的挑戰(zhàn)，人力資源在社會和企業(yè)的發(fā)展過程中發(fā)揮的作用越來越明顯，人性化逐漸成為現(xiàn)階段企業(yè)管理的重要目標，以人為本成為了現(xiàn)代企業(yè)實現(xiàn)發(fā)展要遵循的重要原則，同時也是新時期企業(yè)符合社會發(fā)展形勢的必然要求，是構(gòu)建社會主義和諧社會的必要保障。對于企業(yè)來說，要想在激烈的市場競爭環(huán)境下取得發(fā)展，必須堅持以人為本的管理理念，提高對人力資源管理工作的重視，完善以人為本的人力資源管理模式，提高企業(yè)人力資源管理工作的效率，從根本上提高企業(yè)的綜合競爭力，從而更好的適應(yīng)愈加復雜的社會發(fā)展形勢。

1企業(yè)人力資源管理工作現(xiàn)狀及存在的問題

1.1缺乏科學的人力資源管理理念目前，很多現(xiàn)代企業(yè)只注重自身經(jīng)濟的發(fā)展而忽視了管理工作，在人力資源管理方面還采用傳統(tǒng)的人事管理模式，管理觀念相對比較落后，企業(yè)領(lǐng)導和管理人員沒有認識到人力資源對企業(yè)發(fā)展的重要性，因而也就忽略了對員工綜合素質(zhì)的培養(yǎng)和潛能的發(fā)揮，缺乏對企業(yè)工作人員的關(guān)心，導致人力資源不能有效發(fā)揮作用。在競爭日益激烈的市場經(jīng)濟環(huán)境下，如果沒有科學的人力資源管理理念作為指導，缺乏以人為本的工作觀念，現(xiàn)代企業(yè)很難實現(xiàn)發(fā)展。企業(yè)只有實現(xiàn)了人力資源的優(yōu)化配置，充分發(fā)揮人才的作用，才能在激烈的市場競爭中取得優(yōu)勢和發(fā)展。

1.2忽視了人才的重要性在競爭日趨激烈的市場經(jīng)濟環(huán)境下，現(xiàn)代企業(yè)為了取得發(fā)展，將幾乎全部的精力都放在了提高經(jīng)濟效益方面，而忽視了人在發(fā)展中的重要性。有些企業(yè)為了節(jié)約成本，就降低了對先進人才的引進力度，對員工的教育培訓工作方面的投入也是能壓縮的就壓縮，沒有遵循重視人才、尊重人才的用人原則，導致企業(yè)人力資源的整體質(zhì)量有所下降，現(xiàn)有人員不能滿足企業(yè)現(xiàn)代化發(fā)展的需要，極大的減小了企業(yè)和人才的發(fā)展空間，不利于企業(yè)競爭力的提高。

1.3人力資源管理工作模式相對落后要想切實發(fā)揮人力資源管理在企業(yè)發(fā)展中的作用，企業(yè)必須要建立一套完善的、科學的人力資源管理模式，對人力資源管理的各個環(huán)節(jié)都進行明確的規(guī)定，使人力資源管理能夠高效的為企業(yè)的發(fā)展服務(wù)。然而從目前的情況來看，還有很多企業(yè)的人力資源管理工作還是采用傳統(tǒng)的人事管理模式，也沒有建立符合現(xiàn)代化發(fā)展的以人為本的人力資源管理體系，缺乏長遠的人力資源管理目標和規(guī)劃，導致人力資源難以在企業(yè)發(fā)展中發(fā)揮應(yīng)有的效用。

2以人為本的企業(yè)人力資源管理工作對策

2.1樹立以人為本的人力資源管理理念從現(xiàn)代社會的發(fā)展現(xiàn)狀來看，傳統(tǒng)的以人事管理為主要模式的企業(yè)人力資源管理工作已經(jīng)不能滿足企業(yè)和社會的發(fā)展要求了，現(xiàn)代企業(yè)要想切實發(fā)揮人力資源在企業(yè)發(fā)展中的作用，就有必要樹立以人為本的人力資源管理理念，強化企業(yè)領(lǐng)導和工作人員對“人本”思想的理解和認識，將以人為本的管理理念滲透到企業(yè)的日常經(jīng)營管理工作當中去。這就要求企業(yè)管理者加強對員工的關(guān)注和關(guān)心，多從員工的角度出發(fā)考慮問題，注重人力資源在企業(yè)發(fā)展中的主體地位，利用公平、平等的態(tài)度對待每一名員工，要看到員工的優(yōu)勢和特長，在日常工作中注重發(fā)揮員工的價值，挖掘員工的潛能，進而從根本上提高企業(yè)的凝聚力和競爭力，使以人為本的人力資源管理切實發(fā)揮作用。

2.2加強對企業(yè)人力資源的開發(fā)企業(yè)要想從根本上提高競爭力，必須堅持以人為本的思想，加強對人才的重視以及對人力資源的開發(fā)利用，充分發(fā)揮人才的潛能和價值，才能使員工為企業(yè)的發(fā)展貢獻力量。首先，企業(yè)要重視人才的個性發(fā)展。企業(yè)在招聘員工的過程中要更加注重員工的個人能力和發(fā)展?jié)摿ΓＷC招聘的員工能夠為企業(yè)今后的發(fā)展帶來價值，能夠滿足企業(yè)團隊現(xiàn)有的人力資源缺口，能夠在今后的崗位工作中實現(xiàn)創(chuàng)新發(fā)展，從而保持企業(yè)人力資源隊伍的穩(wěn)定協(xié)調(diào)發(fā)展。其次，企業(yè)要加強對員工的教育培訓，為員工提供充足的學習機會和良好的學習環(huán)境，優(yōu)化企業(yè)員工的知識結(jié)構(gòu)，提高其知識水平和技能水平。然后，企業(yè)要基于以人為本的原則加強對員工的思想教育，幫助員工更好的理解企業(yè)的核心價值理念，促使員工將個人目標同企業(yè)目標相結(jié)合，進而增強工作的動力，這樣不僅能夠有效實現(xiàn)企業(yè)的發(fā)展，還能幫助員工實現(xiàn)個人的價值，從而更進一步的提高工作的積極性。另外，企業(yè)還加強內(nèi)部文化建設(shè)，為人才的發(fā)展提供和諧的環(huán)境，幫助員工規(guī)范職業(yè)道德觀念，端正價值取向，提高文化內(nèi)涵，從而在企業(yè)文化的感染下更加積極的為企業(yè)的發(fā)展服務(wù)。

2.3完善以人為本的人力資源考核激勵制度考核激勵制度作為企業(yè)人力資源管理工作的重要內(nèi)容，在優(yōu)化企業(yè)管理結(jié)構(gòu)，提高人力資源管理效率方面發(fā)揮著重要作用，以人為本的人力資源考核激勵制度是現(xiàn)代企業(yè)實現(xiàn)發(fā)展的必然要求。第一，企業(yè)要建立一套科學的績效考核評估制度，根據(jù)企業(yè)的實際經(jīng)營管理情況以及員工的個人發(fā)展狀況制定科學的績效考核標準和考核流程，要擴大績效判定的衡量因素，將定量因素和定性因素進行充分的結(jié)合，盡可能地體現(xiàn)員工的實際工作能力，從而保證績效考核結(jié)果的全面性和科學性，避免在考核過程中加入任何個人情感因素。同時，針對不同部門、不同崗位的工作人員的考核要制定不同的考核方案，保證考核的科學性和規(guī)范性。第二，企業(yè)要完善激勵制度。一套科學的以人為本的激勵制度必須是基于員工的需求將物質(zhì)與精神相結(jié)合的激勵機制，它既能滿足員工不同層次的需求，更能切實提高員工的工作積極性和對企業(yè)的歸屬感。除了基本的工資制度之外，企業(yè)還要根據(jù)員工的需求建立完善的保險制度、福利制度、股權(quán)激勵制度等，加強對員工精神和心理上的關(guān)心和引導，提高員工的歸屬感，從而更加積極的為企業(yè)的發(fā)展貢獻力量。

參考文獻：

[1]周立冬.以人為本的企業(yè)人力資源管理新模式探析[J].現(xiàn)代經(jīng)濟信息，2009，02:89.

[2]朱艷艷.探究以人為本的人力資源管理[J].中國管理信息化，2015，01:144-145.

篇9

關(guān)鍵詞：人力資源 人力資本 轉(zhuǎn)化

一、人力資源向人力資本轉(zhuǎn)變基本理論

（一）人力資源與人力資本的概念

“人力資源”這個概念是由美國著名管理學者德魯克于1954年在《管理的實踐》一書中首先提出來的。人力資源是指在一定時間空間條件下，現(xiàn)存和正在形成的勞動力的數(shù)量和質(zhì)量的總和。對于一個企業(yè)而言，它則僅包括其所擁有或控制的，在一定時期內(nèi)可以使用的全體人口的的勞動能力。

美國經(jīng)濟學家西奧多?舒爾茨對人力資本的基本含義進行了多方面界定，認為人力資本是對人的投資而形成的，它是體現(xiàn)在人身上的知識、技能經(jīng)歷、經(jīng)驗和熟練程度等，在貨幣形態(tài)上表現(xiàn)為提高人口質(zhì)量、提高勞動者時間價值的各項開支。當人力資源用以作為賺取利潤的手段時，即被賦予了人力資本的內(nèi)涵，其載體是人力資本的真正所有者——勞動力。

(二)人力資源向人力資本的轉(zhuǎn)化的理論依據(jù)

從研究的思路和流派看， 西方人力資本理論主要從以下幾方面展開，并形成了與之對應(yīng)的流派。一是人力資本理論的宏觀路線。這一路線主要集中于對人力資本在經(jīng)濟發(fā)展中的地位、人力資本對經(jīng)濟增長和經(jīng)濟發(fā)展的影響等問題的研究；二是人力資本的微觀路線。這一路線主要通過建立收益率函數(shù)，比較不同教育程度、不同工作、不同社會背景人之間的收益， 對個人收入及其職業(yè)選擇的微觀決策進行研究對人力資本產(chǎn)權(quán)進行研究，并將其與企業(yè)理論結(jié)合，分析企業(yè)的內(nèi)部制度結(jié)構(gòu)等。美國經(jīng)濟學家愛德華·丹尼森更是用數(shù)字給出了令人信服的結(jié)論：通過精確的分解計算，1929-1969 年間美國的經(jīng)濟增長中，教育對經(jīng)濟增長的貢獻率為2.3%，知識進展對經(jīng)濟增長的貢獻率為27.6%。盧卡斯將勞動劃分為“原始勞動”和“專業(yè)化的人力資本”兩種形式，他認為專業(yè)化的人力資本才是促進經(jīng)濟增長的真正動力。

二、我國企業(yè)人力資源向人力資本轉(zhuǎn)化的現(xiàn)狀及存在問題

(一)促進人力資源向人力資本轉(zhuǎn)化的投資不足。我國企業(yè)多數(shù)屬于勞動密集型企業(yè), 生產(chǎn)工藝和技術(shù)復雜程度不高, 生產(chǎn)的穩(wěn)定性和重復性較高，企業(yè)主都認為能夠很好地使用和留住個別技術(shù)員就足夠了。許多企業(yè)盲目追求短期效益的迅速增長認為人才培養(yǎng)的成本高于直接招聘的成本；因為經(jīng)過培養(yǎng)過的人才技術(shù)越高, 人才流失的越快，是為他企業(yè)培養(yǎng)，是一種沒有回報的投入，所以大多數(shù)中小企業(yè)在人才培養(yǎng)上都存在著短期行為，只使用而不培養(yǎng)已經(jīng)成為十分普遍的現(xiàn)象。企業(yè)在追求生產(chǎn)規(guī)模的擴大和技術(shù)設(shè)備升級的同時，卻忽視了對工人的職業(yè)培訓。人力資源投資不足的事實造成了人力資源的質(zhì)量的遞減對人力資源的認識不到位，人力資源管理制度不健全。對人力資源投資不足形成的原因一方面來自于領(lǐng)導的觀念落后，另一方面來自于企業(yè)沒有規(guī)范的人力資源培訓費用和機構(gòu)。

（二）人力資源考核缺乏有效的激勵機制?？冃Э己耸前凑找欢ǖ臉藴剩捎每茖W的方法，檢查和評定企業(yè)員工對職務(wù)所規(guī)定責任的履行程度，以確定工作成績的一種有效的管理方法。雖然有些企業(yè)采用了績效考核，表面上實現(xiàn)了報酬、晉升與工作績效掛鉤的方式，但是，企業(yè)評價工作績效的標準和方法卻缺乏科學性、公平性和客觀性，而且存在暗箱操作和受管理者主觀意向影響的現(xiàn)象。企業(yè)的管理中人格化的管理特征明顯，大多數(shù)中小企業(yè)只考慮到了赫茨伯格雙因素理論中的保健因素而忽視了激勵因素，對員工實行以提高工資、多發(fā)獎金、銷售提成等形式的主要激勵方式，這種單一的激勵手段不能提高員工的工作激情。

（三）人力資本管理理念薄弱影響人力資源向人力資本轉(zhuǎn)化。人力資本在我國目前實踐中，尚未被清晰的認知，多數(shù)管理者還停留在對人力資源管理的認知水平。相對于人力資源管理效益速度快，過程短的顯性特征，人力資本的投資和增值則是一個漸進的過程。人力資本理論的普及和人力資本特有的特征，均不同程度影響了管理者的管理理念。企業(yè)管理層的人力資本管理理念薄弱，一方面會把員工教育視為社會的責任行為，另一方面認為對員工培訓是企業(yè)的負擔。大批國有企業(yè)熱衷于追求生產(chǎn)規(guī)模的擴大和技術(shù)設(shè)備的升級，卻不屑于對員工的培訓。

三、推行人力資源向人力資本轉(zhuǎn)變的對策

（一）重視人力資源規(guī)劃，合理配置人力資源。人力資源規(guī)劃是人力資源管理的一個重要方面, 它是實現(xiàn)人力資源向人力資本轉(zhuǎn)化的基礎(chǔ)。通過對人力資源進行合理規(guī)劃, 可以預測組織內(nèi)的人力資本要素, 并且確定為滿足和達到企業(yè)的管理目標所必須進行的各項工作。同時, 如何把人力資源轉(zhuǎn)化為人力資本, 讓人力資源發(fā)揮創(chuàng)造利潤的作用, 關(guān)鍵還在于對人力資源進行合理的配置。實現(xiàn)人力資源的合理配置關(guān)鍵在于健全的崗位分析和流程設(shè)計, 使企業(yè)能選擇到適合自己生產(chǎn)經(jīng)營所需要的人才, 而各種人才也能被選拔到適合自己特點并能充分發(fā)揮作用的工作崗位。

篇10

（一）缺少人力資源管理機構(gòu)或機構(gòu)職能不健全

傳統(tǒng)經(jīng)濟模式下，我國國有糧食企業(yè)并沒有獨立的人事權(quán)，人員調(diào)動、升遷往往需要有關(guān)糧食行政主管部門的審批，這就使得企業(yè)在發(fā)展過程中沒有形成明確的人力資源管理理念。而當國有糧食企業(yè)被推入到市場后，其人力資源管理就暴露出許多問題。第一，缺少人力資源管理部門。部分糧食企業(yè)壓根沒有專門人力資源管理部門，甚至部分企業(yè)沒有人事部門；人事管理工作常與其他管理工作混在一起，工作效率低下，嚴重影響了企業(yè)的發(fā)展。第二，企業(yè)領(lǐng)導不重視人力資源管理。一些糧食企業(yè)雖然設(shè)有專門的人事部或人力資源管理部，但是其顯然沒有認識到人力資源管理的重要性，人力資源管理在企業(yè)中的地位遠不如其他工作，致使企業(yè)人才選拔存在大量不公平、不公正的情況，造成企業(yè)大量資源浪費，影響企業(yè)發(fā)展。第三，人力資源管理人員能力不足。部分企業(yè)雖然重視人力資源管理工作，但是其所配備的人力資源管理人員卻不足以勝任該項工作。例如：管理人員未接受過專業(yè)培訓，不了解人力資源的理論，技術(shù)及實踐經(jīng)驗不足，致使人力資源管理部門形同虛設(shè)。另外，還有部分管理人員對人力資源管理存在錯誤認識，日常只進行檔案收發(fā)管理、工資管理、員工聘用等工作，使得人力資源管理部門的作用得不到最大發(fā)揮。

（二）人力資源管理工作粗放盲目

當前，部分糧食企業(yè)仍沒有認清人力資源管理工作實質(zhì)，企業(yè)管理思想仍然是“老一套”，缺乏現(xiàn)代企業(yè)管理理念，致使企業(yè)人力資源管理工作粗放盲目，效率不高。具體表現(xiàn)在：第一，無具體工作規(guī)劃。企業(yè)人力資源管理缺乏明確的工作計劃，完全是“走一步，看一步”,往往等到問題出現(xiàn)后才想起解決，這種隨意且盲目的工作方式使得企業(yè)正常運行受到很大影響。第二，人員結(jié)構(gòu)不合理。企業(yè)在進行人事調(diào)動時，未全面考慮企業(yè)員工整體的年齡、知識結(jié)構(gòu)，導致企業(yè)內(nèi)體力勞動者數(shù)量偏多，腦力勞動者數(shù)量較少，從而影響企業(yè)正常生產(chǎn)。第三，某些崗位職責無明顯規(guī)定。企業(yè)對個別崗位的職責沒有明確規(guī)定，崗位工作內(nèi)容不明，經(jīng)常出現(xiàn)“有事沒人做”的情況，企業(yè)生產(chǎn)效率低下。

（三）對員工激勵不足

對企業(yè)員工進行激勵，提高企業(yè)員工的工作積極性，是企業(yè)人力資源管理的重要工作內(nèi)容。當前，部分糧食企業(yè)普遍與員工解除終身雇傭關(guān)系，并按照新型用工制度與員工簽訂合同。近期看來，這類方法能夠提高員工危機意識，提高了員工的工作的積極性；但長遠看來，這類方法導致員工利益與企業(yè)利益被割裂開，員工對企業(yè)的忠誠感降低，致使工作中出現(xiàn)因私廢公現(xiàn)象。

二、優(yōu)化糧食企業(yè)人力資源管理的方法

（一）改善企業(yè)管理理念，認清人力資源管理的重要性

企業(yè)需認識到人力資源同樣是企業(yè)發(fā)展的重要戰(zhàn)略資源，而且人力資源管理工作是企業(yè)管理工作的重要組成部分。隨著我國市場經(jīng)濟體制的不斷完善，經(jīng)濟國際化交流的頻繁增加，糧食企業(yè)面臨的市場競爭在不斷加大，人力資源作為企業(yè)最重要的資源可有效提高企業(yè)的市場競爭力，幫助企業(yè)妥善解決發(fā)展中出現(xiàn)的問題。對此，企業(yè)要建立專門的人力資源管理部門，并配備專業(yè)的管理人才，制定完善的管理工作制定，明確管理職位職能，進而提高人力資源管理工作效率，幫助企業(yè)真正實現(xiàn)現(xiàn)代化發(fā)展。

（二）對人力資源管理工作進行詳細規(guī)劃

企業(yè)在進行人力資源管理時，需按照以下步驟進行：首先，收集企業(yè)自身經(jīng)營狀況、發(fā)展目標、企業(yè)內(nèi)外部環(huán)境、現(xiàn)有人力資源狀況等信息。其次，根據(jù)收集到的企業(yè)經(jīng)營狀況及內(nèi)外部環(huán)境信息，確定規(guī)劃的執(zhí)行期限。再次，確定人力資源總體規(guī)劃以及不同項目的具體計劃。最后，在規(guī)劃執(zhí)行過程中對其進行監(jiān)控與評估，根據(jù)反饋信息對總規(guī)劃和各具體計劃進行調(diào)整，從而持續(xù)提高糧食企業(yè)人力資源管理水平。

（三）采用有效的員工激勵措施

市場經(jīng)濟自由競爭的背景下，糧食企業(yè)對員工的激勵可從以下幾個方面入手：建立公平的薪酬體系，統(tǒng)一企業(yè)內(nèi)部獎罰標準，對所有員工均一視同仁，按照員工對企業(yè)做出貢獻的大小以及不同崗位的責任分配薪酬。采用科學的績效考核方法，客觀、科學、合理以及公正公開的對員工進行考核培訓，杜絕暗箱操作，使員工對考核結(jié)果心服口服。幫助員工進行職業(yè)規(guī)劃，系統(tǒng)性的對員工進行長期、動態(tài)開發(fā)，幫助員工實現(xiàn)個人發(fā)展，進而促進企業(yè)的持續(xù)發(fā)展。

三、結(jié)語