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關(guān)鍵詞：領(lǐng)導型企業(yè)；戰(zhàn)略分析；企業(yè)戰(zhàn)略；龍頭企業(yè)

一、相關(guān)概念

（1）領(lǐng)導型企業(yè)。領(lǐng)導型企業(yè)也稱為龍頭企業(yè)，指的是在其所在行業(yè)中，對同行業(yè)的其他企業(yè)能夠產(chǎn)生較大的影響力，具有一定的號召力和較強的示范、引導作用，并且能夠?qū)λ诘貐^(qū)、所在行業(yè)及所在國家做出突出貢獻的企業(yè)。領(lǐng)導型企業(yè)主要涵蓋三個產(chǎn)業(yè)：生產(chǎn)加工企業(yè)，中介組織和專業(yè)批發(fā)市場等流通企業(yè)。

（2）企業(yè)戰(zhàn)略。是對企業(yè)各種戰(zhàn)略的統(tǒng)稱，其中根據(jù)分類標準不同可分為競爭戰(zhàn)略和發(fā)展戰(zhàn)略，根據(jù)涉及的企業(yè)管理模塊不同可分為品牌戰(zhàn)略、營銷戰(zhàn)略、融資戰(zhàn)略、人才開發(fā)戰(zhàn)略、技術(shù)開發(fā)戰(zhàn)略、資源開發(fā)戰(zhàn)略等等。

二、影響企業(yè)戰(zhàn)略的因素分析

（1）愿景規(guī)劃。愿景規(guī)劃的三個組成部分是使命，核心價值觀和愿景。這是一個企業(yè)在運行過程中最核心的部分。在企業(yè)制定戰(zhàn)略規(guī)劃的過程中，使命和愿景應當始終指引戰(zhàn)略制定的方向和目標；核心價值觀這應該起到引導戰(zhàn)略的思考方式以及執(zhí)行步驟的作用。

（2）外部環(huán)境。外部環(huán)境，包括了宏觀經(jīng)濟環(huán)境和產(chǎn)業(yè)環(huán)境。宏觀環(huán)境主要是考量所處區(qū)域的經(jīng)濟狀況以及每個經(jīng)濟周期的經(jīng)濟狀況。而產(chǎn)業(yè)環(huán)境則可借鑒波特的五力模型進行分析。波特五力模型，由邁克爾?波特（Michael Porter）于20世紀80年代初提出，波特認為行業(yè)中存在著決定競爭規(guī)模和程度的五種力量，這五種力量綜合起來影響著產(chǎn)業(yè)的吸引力。五種力量分別為進入壁壘、替代品威脅、買方議價能力、賣方議價能力以及現(xiàn)存競爭者之間的競爭，同時戰(zhàn)略管理也和內(nèi)部因素是相關(guān)的。波特認為通過對這五種力量的分析能夠使企業(yè)明確當前產(chǎn)業(yè)環(huán)境的情況，從而對外部環(huán)境有比較清晰的認識。

（3）內(nèi)部因素。內(nèi)部因素包括兩個方面――企業(yè)核心競爭力和企業(yè)文化。企業(yè)核心競爭力由哈默爾和普拉哈拉德提出，用來描述企業(yè)在長期的生產(chǎn)經(jīng)營過程中的知識積累以及技術(shù)、管理等方面的特殊技能，此外還包括將相關(guān)的資源，即企業(yè)文化、品牌資源、財務資源、人力資源等，組合成綜合體系。因此，核心競爭力是企業(yè)獨具的，與其他企業(yè)不同的能力。企業(yè)文化主要從以下幾個方面影響企業(yè)戰(zhàn)略[1]：決策風格、阻止戰(zhàn)略的轉(zhuǎn)變、克服對戰(zhàn)略改變的阻礙、主導價值觀、文化沖突。

三、領(lǐng)導型企業(yè)戰(zhàn)略的特點

我們選取聯(lián)想集團作為領(lǐng)導型企業(yè)的樣板，對其戰(zhàn)略進行簡要分析，以期總結(jié)出領(lǐng)導型企業(yè)的戰(zhàn)略特點，并提出相關(guān)建議。聯(lián)想集團成立于1984年，在30年的過程中，聯(lián)想的戰(zhàn)略不斷調(diào)整。柳傳志和他的聯(lián)想常把制定戰(zhàn)略比喻為找路，當前面的路不清晰的時候，就需要去觀察、去踩、去試，到底是堅實的土路還是沼澤、深坑，這個過程是謹慎地制定戰(zhàn)略的過程。

聯(lián)想對目標市場的選擇是只在本土發(fā)展，不斷拓寬業(yè)務面，從單一產(chǎn)品發(fā)展到多種產(chǎn)品，從產(chǎn)品業(yè)務轉(zhuǎn)向信息服務業(yè)務。聯(lián)想的這一戰(zhàn)略選擇的正確性通過從1994年起和國外強大對手的競爭中可見一斑。幾次競爭中，聯(lián)想的“勝利”幾乎全都是因為發(fā)揮本土優(yōu)勢。聯(lián)想在資金運作、管理能力、技術(shù)水準、人力資源等方面都遜于競爭對手；但是，這些競爭都是在中國展開的，因為聯(lián)想熟悉中國的市場、客戶和環(huán)境，他們能更充分地調(diào)動本土員工的積極性，能研發(fā)出更符合中國市場客戶需求的產(chǎn)品。在國內(nèi)市場，聯(lián)想的市場推廣、渠道管理、服務組織、物流控制的運作更有效，更靈活，同時成本更低，所以過去的競爭中，聯(lián)想把本土優(yōu)勢發(fā)揮得淋漓盡致。聯(lián)想在制定和施行戰(zhàn)略的過程中，不僅對未來的戰(zhàn)略目標和規(guī)劃、施行路線進行了設(shè)計，而且對如何達到近期目標、實行路線的具體戰(zhàn)術(shù)步驟都做了分析、設(shè)計，并進行調(diào)整。近幾年，隨著經(jīng)濟全球化的影響，以及宏觀環(huán)境的變化，聯(lián)想也開始轉(zhuǎn)向國際化視野，我們也有機會看到聯(lián)想集團新的戰(zhàn)略轉(zhuǎn)變。

四、領(lǐng)導型企業(yè)戰(zhàn)略的分析

結(jié)合對聯(lián)想戰(zhàn)略制定的案例分析，以及前文所述的各種理論，我們可以發(fā)現(xiàn)，優(yōu)秀的企業(yè)，尤其是領(lǐng)導型企業(yè)，其戰(zhàn)略必然存在下列特點。

（1）指導性。領(lǐng)導型企業(yè)的戰(zhàn)略往往能夠界定企業(yè)的經(jīng)營方向和遠景目標，明確企業(yè)的經(jīng)營方針和行動計劃，并能夠籌劃實現(xiàn)目標的發(fā)展軌跡及指導性的措施和對策，最重要的是在企業(yè)經(jīng)營管理活動中起到了導向的作用。

（2）全局性。領(lǐng)導型企業(yè)戰(zhàn)略都著眼于未來，通過對內(nèi)、外部環(huán)境主、客觀環(huán)境和宏觀、微觀環(huán)境等進行深入分析，結(jié)合自身所具有的資源，站在系統(tǒng)管理高度，對企業(yè)的遠景發(fā)展軌跡進行全面規(guī)劃。

（3）長遠性。領(lǐng)導型企業(yè)在制定戰(zhàn)略的過程中，往往兼顧短期利益的同時著眼于長期生存和長遠發(fā)展的思考，并在此基礎(chǔ)上確立遠景目標，謀劃實現(xiàn)遠景目標的對策和措施。從聯(lián)想的案例可以看出，聯(lián)想絕不是到了要轉(zhuǎn)變的當下才開始制定戰(zhàn)略，而是在發(fā)展過程中早就一步步謀劃好了長遠的戰(zhàn)略。即使對于無法預測的情況，聯(lián)想也早已確定了該如何“探路”。

（4）競爭性。競爭是市場經(jīng)濟不可回避的現(xiàn)實，有了競爭才有了戰(zhàn)略的主導地位。雖然現(xiàn)在合作共贏被越來越多的企業(yè)所認可，但是遇到資源有限的情況，企業(yè)不得不“爭”。因此，領(lǐng)導型企業(yè)對競爭戰(zhàn)略的重視從未忽略。

（5）系統(tǒng)性。領(lǐng)導型企業(yè)往往立足長遠發(fā)展，他們制定的不是單一的面向一個時間點、一個業(yè)務點的戰(zhàn)略，而是環(huán)環(huán)相扣的隨外部環(huán)境變化的動態(tài)戰(zhàn)略目標體系。

（6）穩(wěn)定性。領(lǐng)導型企業(yè)戰(zhàn)略的一個特點就是一經(jīng)制定，在一個較長的時期內(nèi)保持不變。即使偶有調(diào)整，也是為了使戰(zhàn)略更加便于落地、執(zhí)行。

（7）現(xiàn)實性。領(lǐng)導型企業(yè)看似高高在上，實際上他們對企業(yè)的戰(zhàn)略制定卻往往比中小企業(yè)更加客觀，更加堅持一切從現(xiàn)有的起點出發(fā)。

參考文獻：

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1企業(yè)戰(zhàn)略與企業(yè)文化

1.1企業(yè)戰(zhàn)略與企業(yè)文化的關(guān)系

在企業(yè)戰(zhàn)略管理當中，與企業(yè)文化存在著千絲萬縷的聯(lián)系。一個良好的企業(yè)文化，除了凸顯企業(yè)的特點之外，還能夠形成員工相同的理念和思想。同時，具有鮮明個性的企業(yè)文化，往往也能夠幫助企業(yè)制定出別具一格的有效企業(yè)戰(zhàn)略。企業(yè)制定了戰(zhàn)略，員工應當在執(zhí)行過程當中更加用心。在企業(yè)文化當中，具有很多方面的作用和和效果，因此良好的企業(yè)文化能夠激發(fā)員工的工作動力，幫助員工形成統(tǒng)一的思想，從而促進企業(yè)目標的更快實現(xiàn)。隨著企業(yè)制定新的戰(zhàn)略，企業(yè)文化也應當隨之改變。但是實際上企業(yè)文化的剛性、持續(xù)性較為明顯，在企業(yè)發(fā)展中，也會不斷強化。因此，在企業(yè)戰(zhàn)略當中，企業(yè)文化除了為其提供支持，還會在一定程度上，也可能阻礙企業(yè)戰(zhàn)略的實施。

1.2基于企業(yè)戰(zhàn)略的企業(yè)文化類型

從戰(zhàn)略和文化關(guān)聯(lián)的角度來看，企業(yè)文化主要包括戰(zhàn)略相助型、戰(zhàn)略制約型、戰(zhàn)略非關(guān)型等不同類型。在第一種類型中，企業(yè)的戰(zhàn)略目標、文化導向等相一致，并且也與員工行為準則、價值觀念相符合，對于企業(yè)發(fā)展較為有利。第二種類型中企業(yè)戰(zhàn)略和企業(yè)文化之間相互抵觸，在實施企業(yè)戰(zhàn)略的過程中，企業(yè)文化會對其造成阻礙的作用。第三種類型的企業(yè)文化不會對企業(yè)戰(zhàn)略產(chǎn)生較大的影響。因此其可能會朝著不同的方向發(fā)展和轉(zhuǎn)變，從而在未來對企業(yè)戰(zhàn)略造成不同的影響。因此，在企業(yè)文化中，基于核心價值觀，引導企業(yè)形成戰(zhàn)略，在不斷豐富完善，更好的支持企業(yè)戰(zhàn)略的同時，還需要進行良好的創(chuàng)新，以符合企業(yè)戰(zhàn)略變革的需求。

2企業(yè)戰(zhàn)略變革的環(huán)境

2.1企業(yè)戰(zhàn)略變革的需要

在很多企業(yè)當中，即使擁有良好的管理，如果沒能隨著市場環(huán)境的變動而進行戰(zhàn)略變革，最終也難逃衰敗的厄運。在定位企業(yè)戰(zhàn)略的過程中，應當長期動態(tài)的進行。以前，企業(yè)在制定戰(zhàn)略和實施戰(zhàn)略的時候，市場環(huán)境會改變，所以，企業(yè)應當對任務要求進行改變。所以原有的企業(yè)戰(zhàn)略已經(jīng)難以使用。但是，有很多企業(yè)并沒有認識到這一點，仍然采取原有的戰(zhàn)略。而有些企業(yè)發(fā)現(xiàn)了這一問題，但難以進行相應的調(diào)整，因而最終走向衰敗。

2.2企業(yè)戰(zhàn)略變革的難點

在企業(yè)戰(zhàn)略變革中，即使企業(yè)領(lǐng)導能夠看清變革帶來的益處，同時能夠擺脫傳統(tǒng)思想和觀念的束縛，但仍然難以擺脫競爭劣勢。企業(yè)的既有競爭者帶來的銷售分銷渠道、人力資源技能、核心產(chǎn)品、企業(yè)文化、核心競爭力、品牌、固定資產(chǎn)、組織機構(gòu)等成功因素，會對企業(yè)變革造成很大的影響。因此，對于企業(yè)戰(zhàn)略變革，既有競爭者往往十分猶豫，因而會進行復雜的財務評估，從而深陷企業(yè)內(nèi)部的斗爭和辯論，因而錯過了最佳的變革時機。在企業(yè)戰(zhàn)略變革當中，風險、不確定性都是難以避免的，在企業(yè)改革中，很多利益相關(guān)著，都會帶來壓力。變革倡導者的心態(tài)，對于變革成功有著很大的影響。與企業(yè)有關(guān)的各個不同主體，也會對企業(yè)戰(zhàn)略的變革造成不同程度的阻礙。對于變革中的風險意識和結(jié)果接納，不同主體具有不同理解，因而會對戰(zhàn)略變革產(chǎn)生不同的態(tài)度，甚至會造成變革的夭折。因此，如果企業(yè)戰(zhàn)略變革必須進行，需要對支持變革的企業(yè)文化進行建立，從而為變革提供不竭的動力。

3企業(yè)戰(zhàn)略變革對企業(yè)文化的影響

在企業(yè)戰(zhàn)略變革當中，會改變企業(yè)組織要素，因此，也會影響企業(yè)文化。具體來說，如果企業(yè)組織要素的變化較大，但是和企業(yè)文化能夠相契合，企業(yè)的發(fā)展前途將會十分光明?；谄髽I(yè)文化的支持，企業(yè)戰(zhàn)略變革能夠更加順利的進行。在這一過程中，企業(yè)戰(zhàn)略變革應當與企業(yè)地位、性質(zhì)的關(guān)系相結(jié)合。對企業(yè)文化的基礎(chǔ)加以確定。對于企業(yè)任務、目標的改變，管理人員應當加以注意，其不會對企業(yè)的根本地位和性質(zhì)產(chǎn)生影響，密切的聯(lián)系企業(yè)文化。利用員工的力量，以其價值、行為的觀念和準則為基礎(chǔ)，能夠更加一致的確保企業(yè)戰(zhàn)略變革的實施。對于戰(zhàn)略變革和企業(yè)文化的適應性也要加以注重，避免對原有企業(yè)文化下的行為準則造成破壞。另一方面，如果企業(yè)組織變化值發(fā)生了較小的變化，但是不符合企業(yè)文化，在經(jīng)營管理當中，企業(yè)管理人員會在不對企業(yè)整體文化造成影響的基礎(chǔ)上，在某些業(yè)務中，采取獨特的文化管理，而且應注重全局良好的協(xié)調(diào)性。然而，如果改變企業(yè)組織要素較為嚴重，企業(yè)原有文化不能閾值相匹配，企業(yè)也會受到很大的干擾?；谶@樣的條件，面對企業(yè)戰(zhàn)略變革，必須對原有的企業(yè)文化進行創(chuàng)新。但是企業(yè)管理人員應當預見到，在企業(yè)文化變革中，將會遇到更大的困難。

4基于企業(yè)戰(zhàn)略變革的企業(yè)文化

4.1規(guī)劃企業(yè)愿景

在企業(yè)戰(zhàn)略變革當中，對員工能量的發(fā)揮十分重要。因此，應當讓員工對戰(zhàn)略變革加以接受和認可。對此，規(guī)劃企業(yè)共同的愿景，無疑是最為有效的措施。通過企業(yè)愿景的規(guī)劃，能夠讓員工看到一個更加宏偉的目標，同時聯(lián)想到實現(xiàn)目標之后自己能夠獲得的收益。企業(yè)愿景應當能夠?qū)φ{(diào)動員工積極性，鼓勵員工，讓員工在工作中可以朝著目標而前進。對于企業(yè)愿景，進行有效的規(guī)劃，能夠在員工、股東等利益相關(guān)者之間，形成良好的共識。如果缺乏有效的企業(yè)愿景，在諸多混亂的項目選擇中，戰(zhàn)略變革很可能迷失，在各個部門的變革中，員工不知道會帶領(lǐng)企業(yè)如何轉(zhuǎn)變，因而會失去其應有的效果。這樣，對于戰(zhàn)略變革，員工不但難以接受，甚至會產(chǎn)生疑惑、抵觸的情緒。因此，應當對員工闡明危機意識，讓員工從心理上接受和認可戰(zhàn)略變革的意義和作用。同時，基于規(guī)劃的企業(yè)愿景，給員工的未來發(fā)展帶來希望，在企業(yè)變革中，員工能夠收獲到切身的利益，因而能夠?qū)ζ髽I(yè)戰(zhàn)略變革進行支持。

4.2創(chuàng)新企業(yè)價值觀

在企業(yè)管理中，戰(zhàn)略變革是一種預先管理行為，其與環(huán)境評估、戰(zhàn)略經(jīng)營變化聯(lián)系、變革管理協(xié)調(diào)、人力資源管理、領(lǐng)導變動等方面都有著很大的關(guān)聯(lián)，而這些內(nèi)容則都與企業(yè)價值理念相關(guān)。員工能夠?qū)?zhàn)略變革進行一定的理解，并且價值觀念進行更新。與戰(zhàn)略變革實施相符合，從而為戰(zhàn)略變革提供價值基礎(chǔ)。因此，在改變企業(yè)戰(zhàn)略的時候，對于價值觀念，應當進行改變，從而匹配組織戰(zhàn)略價值觀的創(chuàng)新并不是短期的工程，需要一系列的深化、創(chuàng)新、解凍，同時要與戰(zhàn)略變革相配合。在解凍階段，通過分析企業(yè)既有價值觀念，對需要變革的因素進行確定，同時對既有價值觀濟學評估和揚棄[7]。在創(chuàng)新階段，新的價值體系對戰(zhàn)略變革有重要的支撐作用，為戰(zhàn)略變革提供基礎(chǔ)。通過員工的共同探討，對企業(yè)未來的生存發(fā)展方向進行確定。最后，需要不斷進行深化，讓員工能夠了解和接受新的價值觀念。可以為企業(yè)任命新的高層管理人員，從而將全新的價值觀念引入到企業(yè)當中，并且讓員工認識到企業(yè)進行戰(zhàn)略變革的決心與態(tài)度。在新的價值觀念傳播和宣傳的過程中，采用新典禮、講故事的方法，會取得比傳統(tǒng)開會討論、行政命令等方法取得更為良好的效果?；诖?，對能夠與變革相匹配的薪酬福利制度、績效評估模式進行建立，能夠更加合理的貫徹新的價值觀念。

5結(jié)論

在當前的市場當中，隨著經(jīng)濟的高速發(fā)展，市場環(huán)境也越來越復雜。企業(yè)作為重要的市場主體，其經(jīng)營發(fā)展態(tài)勢對經(jīng)濟發(fā)展有著重要的影響。為了能夠使企業(yè)得到更為良好的經(jīng)營和發(fā)展，面對變化的市場環(huán)境，應當積極進行企業(yè)戰(zhàn)略的變革。與此同時，應當注重基于企業(yè)戰(zhàn)略變革的企業(yè)文化要素影響，使其能夠在企業(yè)戰(zhàn)略變革中發(fā)揮更好的作用，最終推動企業(yè)更為良好的發(fā)展。

作者:王曉磊 陳博 單位:佳木斯大學

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關(guān)鍵詞：管理會計；企業(yè)戰(zhàn)略；新時期

引言

新形勢下，企業(yè)面對越來越高的會計管理要求，提出了戰(zhàn)略管理會計的理念。戰(zhàn)略管理會計的提出與實施，并不是偶然產(chǎn)生的，它是經(jīng)濟社會向前發(fā)展的必然產(chǎn)物，同時也是戰(zhàn)略會計和管理會計二者之間的相互融合與發(fā)展，如何有效并且合理利用戰(zhàn)略管理會計是當今企業(yè)發(fā)展必須解決的一個問題。

一、戰(zhàn)略管理會計的概念

戰(zhàn)略管理會計是近些年來出現(xiàn)的經(jīng)濟管理層面的一個概念，它指的是協(xié)助高層領(lǐng)導進行競爭戰(zhàn)略的制定，并實施戰(zhàn)略計劃，推動企業(yè)的良性循環(huán)發(fā)展，可以站在戰(zhàn)略角度進行思考與分析，在向競爭對手和顧客提供擁有戰(zhàn)略相關(guān)性的外向型信息的同時，還為本企業(yè)提供戰(zhàn)略相關(guān)的內(nèi)部信息，服務于企業(yè)戰(zhàn)略管理的一個會計分支。

二、新形勢下我國戰(zhàn)略管理會計現(xiàn)狀調(diào)查

（一）企業(yè)的戰(zhàn)略管理意識與應用的重視程度不夠

全球信息化是一把雙人劍，它給企業(yè)發(fā)展帶來了機遇也帶來了嚴峻挑戰(zhàn)，戰(zhàn)略管理會計的相關(guān)理論必須結(jié)合當前的經(jīng)濟社會的實際進行普及，并加以合理利用，只有這樣，戰(zhàn)略管理會計才可以同國際社會先進的經(jīng)營理念接軌。當前，我國絕大部分的企業(yè)還沒有具備良好的戰(zhàn)略管理意識，面對這種情況，及時對企業(yè)進行戰(zhàn)略管理理論的推廣，已成為當前重要的研究方向和研究目標。

（二）戰(zhàn)略管理會計在當前企業(yè)中擁有的位置

戰(zhàn)略管理會計不是一種創(chuàng)立時間較早的專業(yè)，而是近年來剛興起的一種新興專業(yè)，但它卻是現(xiàn)代化企業(yè)適應市場經(jīng)濟的前提條件。當前，我國企業(yè)的會計機構(gòu)人員構(gòu)成主要是財務會計，這種情況還遠遠達不到新形勢下社會對于會計管理的要求。戰(zhàn)略管理會計有重大影響力，它可以影響并決定企業(yè)經(jīng)營決策的發(fā)展走向以及戰(zhàn)略目標的明確性。我國正處于經(jīng)濟體制改革的關(guān)鍵時期，各大企業(yè)必須努力適應經(jīng)濟體制改革帶來的影響，并適應國際市場的需求，在財務會計的基礎(chǔ)上，形成戰(zhàn)略管理會計的理念，并運用于企業(yè)實際當中，將原有的內(nèi)部管理模式加以改進，以全新的戰(zhàn)略管理會計理念面對國內(nèi)外復雜形式帶來的挑戰(zhàn)。

三、新形勢下我國戰(zhàn)略管理會計的應用要求

（一）立足于我國國情建立起一套符

合我國經(jīng)濟發(fā)展趨勢的戰(zhàn)略管理體系管理會計是戰(zhàn)略管理會計中非常重要的一部分，它存在時間相當長，并且運用也相當廣泛，同時簡單方便，已經(jīng)不少企業(yè)在應用。戰(zhàn)略管理會計是戰(zhàn)略會計和管理會計的結(jié)合體，面對信息技術(shù)的不斷發(fā)展以及國家經(jīng)濟建設(shè)的要求，戰(zhàn)略管理會計應該有足夠的理由引起企業(yè)的重視。組織研究會計專業(yè)的有關(guān)專家根據(jù)我國的基本國情建成培訓中心，對人們進行戰(zhàn)略管理會計的有關(guān)教育，把人們已經(jīng)熟悉并掌握的管理學、會計學以及社會學等專業(yè)推向更高發(fā)展高度，提高認識，建成一套先進科學的戰(zhàn)略管理會計體系。

（二）充分利用信息技術(shù)提高的條件

發(fā)展戰(zhàn)略管理會計新時期是一個全球信息化的時代，企業(yè)的信息系統(tǒng)逐漸向國際市場靠攏，這給戰(zhàn)略管理會計的應用提供了相當好的外部環(huán)境，信息技術(shù)的發(fā)展?jié)M足了戰(zhàn)略管理會計發(fā)展的基本技術(shù)要求。企業(yè)要對信息資源進行整合，將管理會計與戰(zhàn)略會計結(jié)合起來，把握好相互之間的對應關(guān)系，相互借鑒。各大企業(yè)內(nèi)部之間也要實現(xiàn)信息資源的共享，運用戰(zhàn)略管理會計中的技術(shù)把握好市場信息，不斷提高企業(yè)的辦事效率與決策能力，不斷提高企業(yè)的快速適應國內(nèi)外形勢變化的能力。

四、企業(yè)信息系統(tǒng)與戰(zhàn)略管理會計相互之間的整合

（一）構(gòu)建戰(zhàn)略管理信息系統(tǒng)戰(zhàn)略

跟企業(yè)有關(guān)聯(lián)的信息成千上萬，其中有很多都是沒用價值的信息，不但擠占了有價值的信息資源的空間，還帶來了信息污染。在還沒有完成戰(zhàn)略管理會計與企業(yè)信息的整合之前，把無用的信息剔除出去，按照不同分類進行詳細整理，發(fā)揮出有用信息的最大價值使戰(zhàn)略管理會計趨向完美。第一，將戰(zhàn)略計劃的模型納入到原有的程序當中，把所有的競爭系統(tǒng)也通通排列到里面。如果對近期的信息系統(tǒng)進行調(diào)整，則將預算系統(tǒng)分為兩部分，一部分是長期戰(zhàn)略預算，另一部分是短期的戰(zhàn)略預算。第二，建立一套科學的合理的戰(zhàn)略績效評價系統(tǒng)，以此推動企業(yè)內(nèi)部競爭機制的順利進行，通過對戰(zhàn)略定位進行詳細系統(tǒng)的分析，從而牽出成本的成因分析，并最終獲得價值鏈的分析，在這些相互聯(lián)系的程序當中逐漸建立一套戰(zhàn)略管理會計信息系統(tǒng)。

（二）納入ERP系統(tǒng)

信息技術(shù)整合的系統(tǒng)性在原本的系統(tǒng)上大大提高，工作的效率也得達到很大提升，若把ERP系統(tǒng)運用到其中，將會起到事半功倍的效果。ERP系統(tǒng)的工作原理其實并不復雜，僅僅運用戰(zhàn)略管理會計信息系統(tǒng)ERP去實現(xiàn)價格統(tǒng)一，各種類型信息資源的及時反饋，以此為企業(yè)提供準確的各種信息數(shù)據(jù)。（三）依靠企業(yè)信息數(shù)據(jù)，調(diào)整企業(yè)全局的數(shù)據(jù)庫數(shù)據(jù)庫簡單來講就是一個“倉庫”，這個倉庫具有數(shù)據(jù)結(jié)構(gòu)和管理為一體的形式，擁有儲存和管理數(shù)據(jù)的功能，如今廣泛運用于社會的各個行業(yè)當中，在大中型企業(yè)當中尤為廣泛?？墒窃瓉淼臄?shù)據(jù)庫并沒有全局共享功能，導致了資源浪費。如今的信息技術(shù)不斷發(fā)展，對企業(yè)信息系統(tǒng)和戰(zhàn)略管理會計進行整合，并建立功能多樣的數(shù)據(jù)庫已經(jīng)成為一種趨勢，這是一個企業(yè)成功與否的重要依據(jù)之一。

五、新形勢下企業(yè)如何充分發(fā)揮戰(zhàn)略管理會計的作用

（一）加大投資力度，提高戰(zhàn)略管理會

計人員的知識技能水平如今在企業(yè)的會計工作中，隨著各項技術(shù)的不斷發(fā)展與應用，會計工作不管是在工作質(zhì)量還是在工作效率上都得到了很大程度的提高，同時，企業(yè)對會計工作的戰(zhàn)略管理也大幅度地提高了會計工作的水平。但在目前的形勢下，企業(yè)怎樣在日常運營管理中充分發(fā)揮出戰(zhàn)略管理會計的作用是企業(yè)迫切需要面對并解決的問題。充分發(fā)揮企業(yè)戰(zhàn)略管理會計的作用一個非常重要的前提是加大資金投入，針對企業(yè)戰(zhàn)略管理會計人員進行專門的知識、技能培訓。雖然當前戰(zhàn)略管理會計工作人員中有一部分的水平很高，但是縱觀全局，戰(zhàn)略管理會計人員整體水平還是參差不齊，這直接導致戰(zhàn)略管理會計的作用無法得到充分的施展，制約著企業(yè)發(fā)展的同時也制約著會計事業(yè)的發(fā)展，從而影響了我國的經(jīng)濟建設(shè)。因此，企業(yè)必須加大戰(zhàn)略管理會計人員的技能培訓。

（二）主動吸收、借鑒戰(zhàn)略管理會計應用中的優(yōu)秀經(jīng)驗

戰(zhàn)略管理會計應用起來比較簡單，很容易并且很容易的被人們所理解接受，操作起來也非常簡單，所以目前已經(jīng)逐漸被我國各大企業(yè)所應用。比如，某個城市在以此業(yè)績的考核評定中，將按勞分配的傳統(tǒng)分配制度和企業(yè)員工的崗位責任制緊緊聯(lián)系在一起，同時把與企業(yè)員工的出勤率考慮在其中，這種做法很有效的對企業(yè)的生產(chǎn)成本進行了控制。

（三）加強對戰(zhàn)略管理會計理論和方法的研究

對于戰(zhàn)略管理會計理論和方法的研究不是單靠一方的行動努力可以達成的，企業(yè)必須緊緊依靠政府以及高校的力量，相互合作，共同探討。雖然西方發(fā)達國家在企業(yè)戰(zhàn)略管理會計中有很好的經(jīng)驗，但是我國有自己的國情，這決定著我國的企業(yè)也有自己的特點，所以完全照搬照抄西方發(fā)達國家的成功經(jīng)驗是不現(xiàn)實的。當前，我國的戰(zhàn)略管理會計應將立足點放在市場經(jīng)濟上，企業(yè)要加快轉(zhuǎn)變發(fā)展方式，完善企業(yè)自身管理制度，結(jié)合社會發(fā)展的實際情況，重新審視現(xiàn)有的戰(zhàn)略管理會計理論，建立起一套符合企業(yè)自身發(fā)展的具有企業(yè)特色的戰(zhàn)略管理會計理論和方法。

六、結(jié)語

隨著全球化時代的到來，信息環(huán)境非常不穩(wěn)定，既有挑戰(zhàn)也有機遇，企業(yè)一定要抓住這個機遇不斷加強戰(zhàn)略管理會計的應用，著眼于未來，促進企業(yè)的長遠發(fā)展。雖然當前困難重重，但是企業(yè)也應該做好打硬仗的準備，堅定目標，企業(yè)內(nèi)部配合，共同奮斗，戰(zhàn)略管理會計一定會更好的應用到企業(yè)當中并為企業(yè)帶來巨大的經(jīng)濟效益與社會效益。

參考文獻：

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[2]程暢.戰(zhàn)略管理會計對企業(yè)投資決策影響[J].財經(jīng)界(學術(shù)版),2012(01).

篇4

平衡計分卡是20世紀90年代哈佛商學院的羅伯特•卡普蘭與戴維•諾頓合作開發(fā)出來的一種績效管理工具。隨著時代的發(fā)展，平衡計分卡體系不斷的發(fā)展和完善，已經(jīng)成為國內(nèi)外知名的戰(zhàn)略管理工具。平衡計分卡的使用能夠有效地調(diào)動企業(yè)上下各種管理要素，保證企業(yè)戰(zhàn)略的有效實施，提高了企業(yè)的綜合執(zhí)行能力和效益。

［關(guān)鍵詞］

平衡計分卡；企業(yè)戰(zhàn)略；房地產(chǎn)

1房地產(chǎn)開發(fā)行業(yè)企業(yè)戰(zhàn)略執(zhí)行存在的問題

房地產(chǎn)開發(fā)行業(yè)是當下效益最高的行業(yè)之一，隨著社會經(jīng)濟環(huán)境的不斷變化，房地產(chǎn)開發(fā)行業(yè)競爭愈發(fā)激烈。企業(yè)想要在這種環(huán)境下保持長久的競爭優(yōu)勢，必須通過優(yōu)化戰(zhàn)略管理模式，保證企業(yè)戰(zhàn)略有效實施等方面著手，為企業(yè)提供科學有效的發(fā)展戰(zhàn)略，但在房地產(chǎn)開發(fā)行業(yè)中還存在著許多問題。

1．1戰(zhàn)略理解和目標模糊

房地產(chǎn)開發(fā)行業(yè)因為其特殊性，其戰(zhàn)略方向大多是由企業(yè)高層管理者決定的，而對于企業(yè)中層管理者和基層員工而言，往往并不了解企業(yè)的發(fā)展戰(zhàn)略方向，難以使企業(yè)的發(fā)展戰(zhàn)略方向貫徹到日常工作中，使其成為工作的最高準則。企業(yè)各部門對于戰(zhàn)略總方向理解模糊，往往都根據(jù)各自部門的職責理解和落實，使得各部門各行其是，缺乏對企業(yè)發(fā)展方向和工作概況的共同認知，很難在企業(yè)實際項目操作中做好配合和協(xié)調(diào)，造成了戰(zhàn)略具體實施過程中缺乏相應的條理性和系統(tǒng)性。這就需要企業(yè)的戰(zhàn)略目標進化為有效的戰(zhàn)略管理體系，將戰(zhàn)略方向轉(zhuǎn)化為可見的目標，并在企業(yè)各部門間做好有效的溝通，提高各部門的協(xié)作能力，同時使員工也進一步加深對企業(yè)戰(zhàn)略發(fā)展的認識，將其帶到日常工作中來。

1．2企業(yè)、部門、員工之間缺乏聯(lián)系

在傳統(tǒng)的房地產(chǎn)企業(yè)管理體系中，各部門只需要完成本部門相應指標即可，對于整體的戰(zhàn)略構(gòu)架缺乏整體意識。部門之間缺乏協(xié)作精神，員工個人也僅僅局限于部門內(nèi)的短期戰(zhàn)略層面，對于企業(yè)的發(fā)展缺乏長遠的意識。但客戶注重的不是部門或員工個人的能力，而是整個團隊的協(xié)作能力，將企業(yè)當成一個整體衡量。因此在企業(yè)的發(fā)展過程中，必須將企業(yè)、部門、員工有機結(jié)合，將整體與戰(zhàn)略發(fā)展目標緊密結(jié)合，讓部門與員工在促進戰(zhàn)略成功實施的前提下完成屬于各自分工的工作。

1．3管理層對戰(zhàn)略實施信心不足

由于企業(yè)的戰(zhàn)略策劃往往只通過高層管理者個人能力影響，在戰(zhàn)略方針制定完成后，管理者有可能會對戰(zhàn)略方針產(chǎn)生信心不足的心理負擔。管理者在戰(zhàn)略制定完成后并沒有把戰(zhàn)略方針放在企業(yè)發(fā)展的第一位，會導致戰(zhàn)略制定得過于脫離實際，在實際運用中出現(xiàn)問題，影響管理者對于戰(zhàn)略方針的基本信心。一個成功的企業(yè)，不但需要優(yōu)秀的領(lǐng)導者，更需要一個有能力為公司戰(zhàn)略服務的管理團隊，只有團隊建設(shè)完整了，才能繼續(xù)引領(lǐng)企業(yè)按照戰(zhàn)略規(guī)劃進行擴展。

1．4沒有建立明確的績效體系

房地產(chǎn)行業(yè)中的企業(yè)績效體系，一般是運用目標管理方法的一些量化指標，在管理者對量化指標進行考察時，往往帶有個人喜好、厭惡等主觀情緒，很難對部門或個人的績效進行客觀、系統(tǒng)的衡量，也不能體現(xiàn)該部門或員工對于戰(zhàn)略目標實施的作用大小，從而打擊了員工的工作積極性，降低了工作效率。因此管理者應在企業(yè)戰(zhàn)略方針建立的同時，設(shè)定與戰(zhàn)略方針相關(guān)的、明確的績效目標，來針對每一個員工和部門進行系統(tǒng)化、公平化考核。

2平衡計分卡概述及應用價值

20世紀80年代，傳統(tǒng)的只以單一財務指標為考評方法的弊端日益明顯，滯后性、片面性、局限性、短期性嚴重。西方學者開始針對績效考評模式進行研究，于是平衡計分卡的考核方法應運而生。平衡計分法從顧客維度，內(nèi)部維度，學習、成長維度，財務維度等多方面進行全面考察，成為了一種更加新穎，實用性和全面性更強的考評方法。平衡計分卡是以企業(yè)戰(zhàn)略發(fā)展為中心思想，對企業(yè)持續(xù)發(fā)展狀況的評價。平衡計分卡有利于幫助企業(yè)認清自己的真實情況、使命、價值觀等多方面因素，并將其貫徹到日常工作之中，在繼承了傳統(tǒng)的財務指標基礎(chǔ)上，兼顧顧客、內(nèi)部流程、學習創(chuàng)新等多方面因素，以企業(yè)的發(fā)展戰(zhàn)略為核心，將企業(yè)目標與四個維度相結(jié)合，形成推動企業(yè)不斷發(fā)展的路線圖，使企業(yè)經(jīng)營者可以以可持續(xù)發(fā)展的眼光審視企業(yè)成績。平衡計分卡自問世以來，已經(jīng)在美國多家公司得到了落實與實施。美國500強企業(yè)中有六成企業(yè)都采用了平衡計分卡的方法，在銀行、保險公司等財政服務行業(yè)的應用比率更高，從而在全球廣泛使用。如今平衡計分卡已經(jīng)涉足了全球各行各業(yè)，甚至非盈利性機構(gòu)。而在20世紀90年代中期，我國也引入了平衡計分卡模式，隨著企業(yè)改革的不斷進行和深入，平衡計分卡的運用愈發(fā)明顯，績效評比也越來越受管理者的重視。當前我國許多企業(yè)在績效考核方面都借鑒了平衡計分卡的想法和因素，不少企業(yè)在此基礎(chǔ)上開發(fā)了軟件產(chǎn)品，將平衡計分卡融入績效管理系統(tǒng)中，使眾多企業(yè)相關(guān)部門崗位形成對接，形成相對完整的戰(zhàn)略規(guī)劃體系，實現(xiàn)了企業(yè)的轉(zhuǎn)型和發(fā)展。

3平衡計分卡在我國房地產(chǎn)公司的應用策略

平衡計分卡在實施過程中應遵循以下幾個步驟：第一，對房地產(chǎn)企業(yè)進行SWOT內(nèi)外環(huán)境全面分析。第二，根據(jù)公司戰(zhàn)略設(shè)定平衡計分卡的績效目標，明確房地產(chǎn)公司戰(zhàn)略目標之間的因果關(guān)系，將戰(zhàn)略目標與房地產(chǎn)公司日常運作結(jié)合起來。做好房地產(chǎn)公司價值定位，為客戶人群樹立自己獨特的價值地位。第三，要根據(jù)公司戰(zhàn)略目標，對實現(xiàn)戰(zhàn)略目標的關(guān)鍵步驟進行層級篩選和落實，形成部門和員工個人的績效考評指標。通過中層管理者的領(lǐng)導，實現(xiàn)個人績效考評中員工對自己完成情況的定位。第四，將企業(yè)的發(fā)展與員工個人工作能力、部門間相互協(xié)作能力相結(jié)合、掛鉤，把員工能力和部門協(xié)作能力加入到績效考評制度中來，并將這些工作能力與薪資直接掛鉤，達到激勵員工在遵循企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略目標方向的同時，提高自己的工作積極性。第五，在使用平衡計分卡體系的時候，定期對員工和部門進行考核，將實際結(jié)果與平衡計分卡體系的四個維度指標完成期望值進行橫向比較，分析其中出現(xiàn)的問題，并加以改正。在運用平衡計分卡體系的時候，應該首先注意以下幾個問題：第一，平衡計分卡體系是房地產(chǎn)公司戰(zhàn)略發(fā)展方針的出發(fā)點和參照物，在分析戰(zhàn)略的基礎(chǔ)上依照平衡計分卡體系為公司設(shè)計出具體到關(guān)鍵位置績效指標的平衡計分卡，各部門或團隊以及每個員工個人的績效考評指標。第二，在此之下，應讓企業(yè)整體，以至于各個部門和員工，對于平衡計分卡體系有著充分的了解和認識，使平衡計分卡體系能在企業(yè)中健康有效地展開。第三，部門或個人依據(jù)平衡計分卡體系的四個維度指標，計算相關(guān)的完成度，如果能較好地完成指標，則可以認為他們?nèi)〉昧肆己玫目冃ВJ可其工作能力。第四，平衡計分卡體系四個維度的關(guān)鍵指標在不同的部門或員工身上賦予的權(quán)重應該是不同的，例如房地產(chǎn)營銷部門，人員考核的時候就應該更注重財務和客戶發(fā)展的指標，在其他部門也應有其相應的側(cè)重指標。第五，在向平衡計分卡體系進行反饋的過程中，實施成為一個閉路循環(huán)體系，使企業(yè)的戰(zhàn)略發(fā)展方針能得到健康有序的發(fā)展。在平衡計分卡體系實施過程中，也應注意保持其與戰(zhàn)略發(fā)展方針的一致，使其能夠在最高意義上與公司的發(fā)展前景和發(fā)展方針相結(jié)合。

4結(jié)語

平衡計分卡體系是當今最有效的績效評價系統(tǒng)，平衡計分卡體系可以將房地產(chǎn)公司內(nèi)部日程管理聯(lián)系起來，加強企業(yè)內(nèi)部聯(lián)系性，反應公司綜合經(jīng)營狀況，并采取相應的發(fā)展策略。通過完善績效體系，促進公司員工的工作積極性，提高部門和個人的工作效率。讓部門和個人在戰(zhàn)略方針高度統(tǒng)一的同時，減少不必要的信息負擔，緊密相關(guān)的配合與協(xié)作，讓房地產(chǎn)工司在進行開發(fā)過程中，保證企業(yè)的合作性，提高企業(yè)競爭力。

參考文獻

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［2］陳凌芹．績效管理［M］．北京：中國紡織出版社，2004，18（6）：72－73.

篇5

眾所周知，新古典經(jīng)濟學在完全同質(zhì)和完全競爭假設(shè)下，無法解釋企業(yè)競爭優(yōu)勢的源泉問題。產(chǎn)業(yè)組織學家貝恩（J.S.Bain,1956,1959）和梅森（E.S.Mason,1957）修正了新古典經(jīng)濟學完全競爭市場的假設(shè)，在不完全競爭市場結(jié)構(gòu)假設(shè)下重新分析了產(chǎn)業(yè)市場中企業(yè)間績效的差異問題。他們通過對產(chǎn)業(yè)市場結(jié)構(gòu)、競爭行為方式及其競爭結(jié)果之間的關(guān)系進行經(jīng)驗實證研究，認為企業(yè)之間績效的差異主要源自于不同的產(chǎn)業(yè)市場結(jié)構(gòu)以及相應的市場行為。這就是著名的SCP范式（又稱貝恩――梅森范式）。如圖所示。

該范式認為，市場結(jié)構(gòu)與市場行為模式可以引致有效的市場結(jié)果或同它密切相關(guān)。其中，市場結(jié)構(gòu)是指一個產(chǎn)業(yè)市場的組織結(jié)構(gòu)特征，它包括市場形式、市場狀態(tài)以及各結(jié)構(gòu)要素之間的相互組合。

市場結(jié)構(gòu)的標志主要表現(xiàn)在五個方面：（1）生產(chǎn)集中度；（2）顧客集中度；（3）產(chǎn)品之間的差異程度；（4）市場進入條件；（5）市場透明度。這些方面對企業(yè)競爭優(yōu)勢都有重要影響。市場行為是指生產(chǎn)者在市場上相互之間和對需求者一方所采取的行動、經(jīng)營方式和策略。它的目標是為了在市場競爭中保持優(yōu)勢地位，實現(xiàn)利潤最大化或資產(chǎn)增值最大化。市場行為標志具體表現(xiàn)為：（1）企業(yè)在計劃及規(guī)定的價格與產(chǎn)量方面的目標和方法；（2）企業(yè)的產(chǎn)品策略；（3）企業(yè)的銷售策略；（4）調(diào)整和相互適應競爭者的價格、產(chǎn)品和銷售策略的手段。市場結(jié)果或市場績效，是指企業(yè)在市場競爭中所獲得的最終成果的總和，包括6個方面：（1）生產(chǎn)的相對技術(shù)效益，如規(guī)模效益水平；（2）與長期邊際成本和長期平均成本相關(guān)聯(lián)的銷售價格水平，以及由此產(chǎn)生的利潤率水平；（3）一個部門的產(chǎn)量水平；（4）與狹義生產(chǎn)成本相關(guān)的銷售成本大??；（5）產(chǎn)品的水平狀況，包括外形設(shè)計、質(zhì)量水準以及供給彈性等；（6）整個部門的技術(shù)水平，如新產(chǎn)品的開發(fā)、生產(chǎn)方法的創(chuàng)新、技術(shù)進步的成本耗費及由此帶來的收益。此外，市場競爭存在的客觀基礎(chǔ)條件，即它的周邊框架條件，對市場結(jié)構(gòu)、市場行為和市場結(jié)果也有一定影響，因此也必須考慮進去。

二、市場機會本位戰(zhàn)略觀下的企業(yè)戰(zhàn)略取向之一：機會導向的產(chǎn)業(yè)選擇

由于“任何產(chǎn)業(yè)，無論是國內(nèi)的或國際的，無論是生產(chǎn)產(chǎn)品或提供服務，競爭規(guī)律都將體現(xiàn)五種競爭的作用力：新的競爭對手入侵、替代品的威脅、客戶的砍價能力、供應商的砍價能力，以及現(xiàn)存競爭對手之間的競爭”。因此，對產(chǎn)業(yè)市場競爭規(guī)律的分析主要就是分析上述五種競爭力量及其相互作用對產(chǎn)業(yè)盈利潛力的影響。邁克爾?波特指出：（1）這五種競爭力量決定著特定產(chǎn)業(yè)的盈利潛力。例如，買方的砍價能力影響到企業(yè)所能索取的價格，替代品威脅的作用也是如此。買方的力量也會影響企業(yè)的成本和投資，因為強有力的買方要求高質(zhì)量的產(chǎn)品和服務。供方的砍價能力會影響企業(yè)的原材料成本和其他投入成本?，F(xiàn)有企業(yè)之間的競爭會影響產(chǎn)品價格以及競爭的成本，如廠房設(shè)施、產(chǎn)品開發(fā)、廣告促銷等的投入。潛在競爭者的進入威脅會限制產(chǎn)品或服務價格，并提高進入壁壘的構(gòu)筑成本；（2）這五種競爭力量的綜合作用力隨產(chǎn)業(yè)的不同而不同，并隨產(chǎn)業(yè)的發(fā)展而變化，結(jié)果表現(xiàn)為所有產(chǎn)業(yè)從其內(nèi)在盈利潛力來看并不一致：在五種競爭力量都比較理想（即競爭程度比較緩和，競爭威脅不大）的產(chǎn)業(yè)中，企業(yè)普遍可以獲得較高的收益，而在那些一種或多種競爭力量所形成的競爭壓力大（即競爭比較激烈）的產(chǎn)業(yè)中，則極少有企業(yè)能夠獲得滿意的利潤。因此，“產(chǎn)業(yè)的盈利能力并非取決于產(chǎn)品的外觀或其技術(shù)含量的高低，而是取決于產(chǎn)業(yè)結(jié)構(gòu)”；(3)產(chǎn)業(yè)結(jié)構(gòu)相對穩(wěn)定，但又隨產(chǎn)業(yè)的演化過程而發(fā)生變化。結(jié)構(gòu)性轉(zhuǎn)變反過來會影響五種競爭作用力的總體或相對力量，從而又進一步對產(chǎn)業(yè)盈利潛力產(chǎn)生正面或負面的影響；（4）企業(yè)戰(zhàn)略應主要著眼于選擇正確的產(chǎn)業(yè)和比競爭對手更深刻地認識五種競爭力量。

三、市場機會本位戰(zhàn)略觀下的企業(yè)戰(zhàn)略取向之二：市場導向的戰(zhàn)略定位

在選定的產(chǎn)業(yè)市場中，企業(yè)為了更多地獲取市場收益，必然會針對所選產(chǎn)業(yè)市場的特點（即針對決定產(chǎn)業(yè)市場競爭規(guī)律的各種影響力）采取相關(guān)戰(zhàn)略措施，以期建立較高的市場位勢。按照市場定位學派的觀點，即使在一個非常有吸引力（盈利潛力高）的產(chǎn)業(yè)里，如果一個企業(yè)不能擁有突出的市場位勢，依然難以獲取滿意的收益；反過來說，在產(chǎn)業(yè)結(jié)構(gòu)并不理想、產(chǎn)業(yè)的平均盈利能力并不高的情況下，擁有較高市場位勢的企業(yè)仍然可能獲取較高的收益率。因此，企業(yè)在選定產(chǎn)業(yè)后的“第二個中心問題”是要在該產(chǎn)業(yè)中建立起相對較高的競爭地位或市場位勢。

一般而言，針對所選產(chǎn)業(yè)，企業(yè)通常選擇三種基本戰(zhàn)略來建立市場位勢：即成本領(lǐng)先、差異化及目標集聚。成本領(lǐng)先戰(zhàn)略就是要使企業(yè)的總成本低于全行業(yè)的平均水平，從而獲得低成本的競爭優(yōu)勢；差異化是指企業(yè)在顧客廣泛重視的某些產(chǎn)品要素（如功能、質(zhì)量、包裝、花色品種、服務等）上力求做到在行業(yè)內(nèi)獨樹一幟，把產(chǎn)品的獨特性作為建立市場位勢、贏得顧客忠誠的關(guān)鍵性因素；而目標集聚戰(zhàn)略則是著眼于在產(chǎn)業(yè)內(nèi)一個或一組細分市場的狹小空間內(nèi)謀求市場位勢和競爭優(yōu)勢。顯然，上述三種市場戰(zhàn)略從根本上說是市場導向或產(chǎn)業(yè)導向的：一方面，三種市場戰(zhàn)略分別著眼于從企業(yè)產(chǎn)品的價格或成本（低成本戰(zhàn)略）、產(chǎn)品的差異化（差異化戰(zhàn)略）以及企業(yè)在產(chǎn)業(yè)中參與競爭的市場范圍（目標集聚戰(zhàn)略）等方面尋求市場位勢和競爭優(yōu)勢；另一方面，也正是由于僅僅從企業(yè)產(chǎn)品的價格、差異性以及企業(yè)參與競爭的市場范圍等方面來討論企業(yè)的市場位勢與競爭優(yōu)勢問題，這三種市場戰(zhàn)略的選擇與實施也就主要取決于產(chǎn)業(yè)結(jié)構(gòu)的差異：“形成戰(zhàn)略的實質(zhì)是將一個公司與其環(huán)境建立聯(lián)系?！a(chǎn)業(yè)結(jié)構(gòu)強烈地影響著競爭規(guī)則的確立，以及潛在的可供公司選擇的戰(zhàn)略”（波特，1997）。這就是市場機會本位戰(zhàn)略觀下企業(yè)戰(zhàn)略取向的表現(xiàn)與特征之二。

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一、煤炭企業(yè)戰(zhàn)略成本管理的相關(guān)因素

戰(zhàn)略成本管理是我國煤炭企業(yè)的新興管理方法,已經(jīng)漸漸開始替代傳統(tǒng)方法在企業(yè)中的應用。但是在很多時候，戰(zhàn)略成本管理還存在不足，需要我們完善和改良。在對煤炭企業(yè)戰(zhàn)略成本管理進行適當改革之前，我們必須了解煤炭企業(yè)戰(zhàn)略成本管理的相關(guān)因素，從而做到知己知彼，使我們提出的改革方案更加切合管理本身。

（一）煤炭企業(yè)戰(zhàn)略成本管理的含義

戰(zhàn)略成本管理，是指以戰(zhàn)略的眼光從成本的源頭識別成本驅(qū)動因素，對價值鏈進行成本管理。煤炭企業(yè)戰(zhàn)略成本管理就是煤炭企業(yè)通過對自身的成本資料進行分析整理，提出有效地規(guī)劃和整改方案，為企業(yè)的發(fā)展提供充足的動力。煤炭企業(yè)戰(zhàn)略成本管理的內(nèi)涵可以通過三個體系進行闡述，這三個體系分別是成本分析體系、成本控制體系和成本管理體系。

（二）煤炭企業(yè)戰(zhàn)略成本管理的對象

戰(zhàn)略成本管理所針對的對象主要是企業(yè)生產(chǎn)過程中的成本，其中包括企業(yè)所有的資源材料的耗費。同時，生產(chǎn)成本也成為衡量一個企業(yè)管理能力的重要指標。主要的分析方法包括以下幾種：價值鏈分析法，SWOT分析法，標桿分析法。價值鏈分析法由波特首先提出，它將價值鏈分解成與戰(zhàn)略成本管理相關(guān)的活動，使人們更容易理解成本的性質(zhì)以及成本差異產(chǎn)生的原因。價值鏈分析法是一種有效地確定企業(yè)成本的方法，也是尋找成本差異的有效途徑。SWOT分析法首先分析企業(yè)的內(nèi)部優(yōu)勢、弱點，然后分析企業(yè)的外部環(huán)境，最后，將內(nèi)部分析與外部環(huán)境分析進行匹配，形成可選的企業(yè)成本管理戰(zhàn)略。標桿法是通過將企業(yè)業(yè)績與市場上已存在的最佳業(yè)績進行比較，明確企業(yè)自身與標桿之間的差距，從而尋求找出不斷改善企業(yè)作業(yè)活動、提高企業(yè)業(yè)績的途徑的過程。

（三）煤炭企業(yè)戰(zhàn)略成本管理的內(nèi)容

煤炭勘探和開采行業(yè)具有投資大、風險大的弊端,很多大型的煤炭公司為了有效地規(guī)避風險,提高勘探成功率，在對項目的前期研究論證工作方面都十分重視。在做好了充足的論證工作后，才能有效地減少盲目投資，規(guī)避投資帶來的風險，從而節(jié)約投資?？茖W技術(shù)在科學管理體系中發(fā)揮著重要的作用，因此我國的煤炭企業(yè)還加強科技引進工作，及時引進國外的先進技術(shù)并注重對引進技術(shù)的消化、吸收。采購材料是煤炭企業(yè)成本的重要組成部分，從戰(zhàn)略的角度看,傳統(tǒng)的采購管理方式根本無法規(guī)避遠期價格上漲帶來的成本的變動。因此，煤炭企業(yè)降低成本，可以通過與供應商建立遠期合同來實現(xiàn)價格風險的規(guī)避以及通過期貨的手段來實現(xiàn)價格的規(guī)避。

（四）煤炭企業(yè)戰(zhàn)略成本管理的地位

最近幾年，由于我國的能源消耗在油價攀升的今天仍然居高不下，中國的煤炭企業(yè)戰(zhàn)略成本管理越來越受到國際上的關(guān)注。當然，我國也正在積極的尋找合理的政策，去控制我國的煤炭成本，爭取達到一個國際可以接受的水平。國外的企業(yè)已經(jīng)在戰(zhàn)略成本管理研究方面取得了一些突破，我國可以借鑒他們的經(jīng)驗，更好地發(fā)展我國的煤炭企業(yè)戰(zhàn)略成本管理。

二、煤炭企業(yè)戰(zhàn)略成本管理存在的問題

在我國，煤炭企業(yè)戰(zhàn)略成本管理在很大程度上還未受到足夠的重視，許多企業(yè)仍然沿用過去的管理思想和理念，對戰(zhàn)略成本管理產(chǎn)生的排斥，導致發(fā)展的并不盡如人意，存在諸多問題。首先，生產(chǎn)過程中浪費現(xiàn)象嚴重。煤炭企業(yè)集中在井下作業(yè)，由于地質(zhì)條件復雜多變，礦井容易損壞，造成設(shè)備和材料以及生產(chǎn)礦井下的毀傷概率的增加，使企業(yè)的成本大大增加。其次，煤炭企業(yè)人員素質(zhì)不高，管理理論缺乏。目前很多煤炭企業(yè)工作人員文化水平較低，導致了他們片面的追求產(chǎn)量，不能夠節(jié)約資源，不去愛護生產(chǎn)設(shè)施，甚至為了增加較少的產(chǎn)量，不注意生產(chǎn)設(shè)施的保護，這些都導致了生產(chǎn)成本上升。最后，內(nèi)部控制與相關(guān)管理制度的缺失。盡管煤炭企業(yè)基本采用了現(xiàn)代企業(yè)管理制度，特別是在成本管理方面下了很多功夫，但總體上看，我國煤炭企業(yè)的成本管理和戰(zhàn)略成本管理水平還比較令人堪憂。傳統(tǒng)的粗放型經(jīng)營理念和模式一時難以改變，在成本管理和戰(zhàn)略成本管理中缺乏一些基礎(chǔ)性的措施策略和制度安排，使得相關(guān)的成本管理工作沒有企業(yè)制度層面的依據(jù)，造成成本管理的實踐工作太盲目，甚至出現(xiàn)混亂的情況。

三、煤炭企業(yè)戰(zhàn)略成本管理的對策

（一）建立完善的成本控制制度

成本控制在戰(zhàn)略成本管理體系中占有至關(guān)重要的位置，它關(guān)系到整個戰(zhàn)略成本管理是否能取得顯著成效。所以，煤炭企業(yè)開展戰(zhàn)略成本管理，就要建立完善的成本控制制度。首先，建立全方位，全過程的成本控制制度。煤炭企業(yè)為了加強成本的審核、控制，正確、及時地計算成本，需要做好定額費用的制定工作，并且要隨著生產(chǎn)的發(fā)展、技術(shù)的進步、勞動生產(chǎn)率的提高，不斷修訂消耗定額。其次，建立全時間、全空間的成本控制制度。在時間方面，煤炭企業(yè)應該從生產(chǎn)鏈入手，在整個生產(chǎn)過程中，從籌建生產(chǎn)基地到正式投入生產(chǎn)再到最后設(shè)備基地報廢的所有過程，都應該充分全面的考慮成本節(jié)約問題。在空間方面，要將成本控制的對象進行擴展、延伸和分類，需要將企業(yè)的成本分為外購材料、外購動力、職工薪酬、折舊費、利息支出、稅金等類別，并且全部納入到企業(yè)的成本控制中。最后，更新煤炭戰(zhàn)略成本管理理念。在建立完善的成本控制制度的同時，我們還要努力更新我國的煤炭戰(zhàn)略成本管理理念。我國煤炭企業(yè)可以吸引外國的先進理念，吸取他們適用于我們的地方，進而將我國的煤炭企業(yè)戰(zhàn)略成本管理推上一個高點。

（二）提高成本管理人員素質(zhì)

煤炭企業(yè)要想在戰(zhàn)略成本管理方面進行完善，企業(yè)員工應該在企業(yè)總會計師和會計主管人員的領(lǐng)導下，忠實地履行自己的職責，認真完成自己的各項任務，并從降低成本、提高企業(yè)經(jīng)濟效益的角度出發(fā)，參與制定企業(yè)的生產(chǎn)經(jīng)營決策。同時，員工要深入了解生產(chǎn)經(jīng)營的實際情況，關(guān)注戰(zhàn)略成本管理中存在的問題并積極提出整改或解決意見。根據(jù)員工的不同職責，應該賦予他們相應的管理權(quán)限，做好自身的，權(quán)限內(nèi)的工作，禁止員工越權(quán)，從而為戰(zhàn)略成本管理提供一個可追溯的資料。

（三）完善成本責任制

隨著我國不斷的融入到世界這個大家庭中，國際上的溝通交流也越來越頻繁，越來越密切，從歐美引進的戰(zhàn)略成本管理方法也為我國的企業(yè)帶來了不菲的收益。但是我國的煤炭企業(yè)想要有長足的發(fā)展，還需要多多完善自身的技術(shù)和信息，使戰(zhàn)略陳本管理能夠在我國越走越遠。首先，實行預算控制制度，強化成本管理。煤炭企業(yè)的成本可以粗略地分為變動成本和不可變動成本。我們要想達到成本控制的要求，就需要從變動成本入手。企業(yè)應該認真的分析過去的成本信息，并積極地配合當前的成本資料，加之以對未來成本的預測，制定一個較為詳細的預算計劃。在執(zhí)行過程中，要時時關(guān)注預算與實際支出之間的差異，適度的調(diào)整計劃，并積極尋找實際支出還可縮減的機會，最大程度上為企業(yè)戰(zhàn)略成本管理提供實效性的完善計劃。其次，完善保障體系，加強成本控制。完善保障體系，建立成本控制責任會計制度，建立重大決策責任追究制度，完善成本控制的動力機制。再次，完善成本管理信息系統(tǒng)。煤炭企業(yè)應該建立一個強有力的戰(zhàn)略管理信息系統(tǒng)?，F(xiàn)在是信息化的社會，離開信息的企業(yè)是不會走很遠的。所以煤炭企業(yè)如果想要很好的發(fā)展，就必須合理地運用信息技術(shù)，聘用高技術(shù)的信息團隊，為企業(yè)建立一個高效率的信息系統(tǒng)。

四、結(jié)束語

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關(guān)鍵詞：中小企業(yè)；戰(zhàn)略管理；決策

中小企業(yè)不僅在國家層面是經(jīng)濟發(fā)展的重要成份，而且是地方經(jīng)濟發(fā)展的重要支撐。雖然中小企業(yè)日益增多，但是受諸多因素的制約，其總體發(fā)展不容樂觀。在諸多影響因素中既有外部的客觀因素，又有企業(yè)自身的缺陷，其中重要的一點就是中小企業(yè)決策過程中的隨意性較大，未能充分理解戰(zhàn)略環(huán)境分析、戰(zhàn)略選擇、戰(zhàn)略實施及控制的重要性，而不能及時掌握重要信息、戰(zhàn)略環(huán)境分析不確切等是導致中小企業(yè)決策失誤、誤導企業(yè)發(fā)展的關(guān)鍵因素。所以，如何引導中小企業(yè)進行科學、合理的決策，加強信息在戰(zhàn)略決策中的關(guān)鍵作用，成為解決我國中小企業(yè)發(fā)展問題的當務之急。尤其是改革開放以來，中小企業(yè)所處的競爭環(huán)境發(fā)生了巨大變化，對中小企業(yè)戰(zhàn)略決策提出了更高的要求。

一、中小企業(yè)概述

中小企業(yè)與大型企業(yè)比較起來，最明顯的特點就是規(guī)模較小。從統(tǒng)計角度出發(fā)，可以按照企業(yè)中員工數(shù)量的多少把企業(yè)分為大型、中型、小型三類。員工數(shù)量低于10的為小型企業(yè)；員工數(shù)量介于10和100的定義為中型企業(yè)；員工數(shù)量超過100的為大型企業(yè)。按照相關(guān)法規(guī)，我國的中小企業(yè)包括中、小、微三種主要類型。［1］同時農(nóng)、林、牧、副、漁等各行各業(yè)有著不同的劃分標準，具體企業(yè)應當結(jié)合其所在地域和所在行業(yè)制定不同的劃型標準。這樣的區(qū)別，便于對中小企業(yè)進行精確定位，便于以后的長期管理。我國的中小企業(yè)在促進社會主義市場經(jīng)濟快速發(fā)展、形成合理的社會主義市場競爭秩序等方面，起到了積極的作用。第一，中小企業(yè)作為重要的經(jīng)濟成份存在，有其歷史必然性。第二，中小企業(yè)還能夠增加就業(yè)機會。［2］隨著我國經(jīng)濟體制進一步深化改革，會有更多的農(nóng)村剩余勞動力和城鎮(zhèn)下崗職工轉(zhuǎn)移到中小企業(yè)中就業(yè)。第三，中小企業(yè)可以不斷推動技術(shù)創(chuàng)新，并憑借其技術(shù)優(yōu)勢逐漸向大企業(yè)發(fā)展。第四，中小企業(yè)在經(jīng)濟全球化的帶動下，在國際貿(mào)易中的作用逐漸凸顯。

二、中小企業(yè)決策過程分析

企業(yè)的正確決策可以使其向著戰(zhàn)略目標靠近，提高企業(yè)的核心競爭力和對復雜環(huán)境的應變能力，并最終走向成功。相反地，不正確的決策，可以把企業(yè)引入困境，并最終失敗。［3］企業(yè)決策中最重要的莫過于其戰(zhàn)略決策，戰(zhàn)略決策對要素的依賴性較強，具體是指在制定戰(zhàn)略的過程中影響戰(zhàn)略決策的相關(guān)因素，即戰(zhàn)略決策的前提、內(nèi)容和過程。戰(zhàn)略決策需考慮戰(zhàn)略環(huán)境分析、戰(zhàn)略選擇、戰(zhàn)略實施及控制等內(nèi)容，中小企業(yè)由于自身特點，在決策過程中會面臨諸多問題：根據(jù)工信部近期對26個省市的中小企業(yè)調(diào)研數(shù)據(jù)顯示，融資難、融資貴仍舊是中小企業(yè)決策面臨的首要難題，59％的中小企業(yè)借款成本在5％～10％之間，有40％以上的中小企業(yè)借款成本超過10％。根據(jù)賽迪智庫中小企業(yè)研究所調(diào)研數(shù)據(jù)，處于不同行業(yè)的中小企業(yè)面臨經(jīng)營決策困難和嚴重困難的企業(yè)占比情況如下：資料顯示，多數(shù)的中小企業(yè)產(chǎn)品類別相對單一，發(fā)展規(guī)模相對較小，市場覆蓋面局限，經(jīng)營水平相對較低，人力資源水平落后，在激烈的市場競爭中處于劣勢。［4］并且多數(shù)中小企業(yè)作為地方企業(yè)，受地方保護主義的影響，在本地還能獲得一定的發(fā)展前途，面對經(jīng)濟一體化的浪潮，其發(fā)展?jié)摿幸欢ú蛔?。所以，?zhàn)略層面的決策是解決中小企業(yè)的長遠發(fā)展的關(guān)鍵所在。［5］對于決策的制定過程，與大企業(yè)相比，中小企業(yè)大多有著難以克服的困難，最重要的就是所有者的戰(zhàn)略管理水平不足，可見，這些中小企業(yè)的經(jīng)營狀態(tài)往往不佳。［6］這是大多數(shù)學者對目前我國中小企業(yè)處于的現(xiàn)狀總結(jié)的評價。文章以S企業(yè)的典型調(diào)查為例，歸結(jié)出以下三點：①缺乏戰(zhàn)略意識，沒有認真制定科學的戰(zhàn)略決策目標。S企業(yè)由于剛剛創(chuàng)建，正屬于適應調(diào)整狀態(tài)，只注重營業(yè)額的增減，而對于以后長遠發(fā)展還沒有準確定位，這在一定程度上阻礙了其發(fā)展道路，未來必然會遇到瓶頸。②制定戰(zhàn)略時缺乏科學的決策理論指導。S企業(yè)剛剛創(chuàng)建，員工及管理者大多從本地招募，來自各行各業(yè)，人員混雜，缺乏系統(tǒng)培訓，這對于決策的效果影響較大。③戰(zhàn)略制定后落實不到位，缺乏有效的約束。S企業(yè)從事的行業(yè)，競爭對手是一些大型企業(yè)，受地域的影響，當?shù)氐漠a(chǎn)業(yè)還停留在起步階段，對于戰(zhàn)略的考慮也還處于低級層次，因此對于戰(zhàn)略實施過程的控制，更是相差甚遠，其流程化管理也沒有得以認真實施。

三、中小企業(yè)戰(zhàn)略制定的決策過程剖析

中小企業(yè)經(jīng)過多年的發(fā)展，在經(jīng)營管理方面正逐漸走向成熟，但是在戰(zhàn)略決策過程中有著仍需改進的地方。S企業(yè)在當?shù)丨h(huán)境中，要想長久生存下去，就要不斷發(fā)現(xiàn)問題，解決問題方可逐漸在當?shù)爻砷L起來。第一，無明確戰(zhàn)略指導下的盲目發(fā)展，缺乏動態(tài)監(jiān)測戰(zhàn)略環(huán)境的變化。S企業(yè)在經(jīng)歷短短半年多的準備時間就開始營業(yè)，在招商時沒有對各個供應商進行細致的考察就讓其入駐，還沒有充分了解戰(zhàn)略環(huán)境狀況并制定明確發(fā)展戰(zhàn)略就一味的追求發(fā)展，導致其現(xiàn)在有很多品牌銷售額增長出現(xiàn)停滯。大多數(shù)中小企業(yè)，都會在經(jīng)營狀況穩(wěn)定的情況下，選擇擴張，擴張的直接目的就是占領(lǐng)市場，擴大自己的市場占有率，進而逐漸壯大企業(yè)。市場競爭過程中，有些中小企業(yè)未能夠充分認識戰(zhàn)略的重要性，還沒有進行科學的決策從而制定合理的戰(zhàn)略規(guī)劃，就進行盲目的擴張，從而錯誤評估現(xiàn)實狀況，最終難以避免地把企業(yè)引入歧途甚至致使企業(yè)破產(chǎn)。［7］第二，制定的企業(yè)戰(zhàn)略不科學、不合理，戰(zhàn)略實施過程不能有效控制。一些中小企業(yè)不是沒有制定企業(yè)戰(zhàn)略，而是制定的戰(zhàn)略不符合實際情況，在實施起來比較艱難，甚至難以實現(xiàn)，這樣的后果必然是企業(yè)破產(chǎn)倒閉。究其原因可能是對企業(yè)內(nèi)外環(huán)境和自身的實際情況分析不到位，也可能是企業(yè)運用的手段不恰當，還有可能是企業(yè)決策人員的戰(zhàn)略意識不強等。中小企業(yè)面對的這些通病，必須要被重視起來，這樣，這些中小企業(yè)才能成長下去。中小企業(yè)在制定戰(zhàn)略的決策過程中應遵循以下規(guī)律：以S企業(yè)為例，分析中小企業(yè)戰(zhàn)略決策過程存在的問題如下：首先，不能客觀進行戰(zhàn)略環(huán)境分析，缺乏創(chuàng)新意識，短期化行為明顯。以S企業(yè)為例，創(chuàng)建初期，一味注重收益，不看重長遠的市場占有情況。究其原因，是這類企業(yè)對戰(zhàn)略管理了解甚少，認為戰(zhàn)略管理只和大企業(yè)有關(guān)，實際上中小企業(yè)也離不開戰(zhàn)略管理。一些中小企業(yè)的成長，是尋求的差異化的戰(zhàn)略，其產(chǎn)品和技術(shù)在一定程度上補充了市場的需求。但是有些企業(yè)本身沒有危機感，缺乏繼續(xù)創(chuàng)新的戰(zhàn)略支持，這必然導致企業(yè)的發(fā)展眼光局限到眼前的利益，忽視未來的因素，必然不能長久生存下去。其次，不能理性進行戰(zhàn)略選擇，缺乏戰(zhàn)略眼光。大多數(shù)中小企業(yè)只懂得照辦、模仿一些大型企業(yè)的經(jīng)營模式，不懂得創(chuàng)新，沒有具體分析企業(yè)自身的實際情況，導致制定的戰(zhàn)略不適合本企業(yè)，企業(yè)陷入絕境，所以企業(yè)的戰(zhàn)略決策離不開創(chuàng)新。例如大多數(shù)陶瓷企業(yè)都模仿景德鎮(zhèn)陶瓷，但是很多企業(yè)多沒有抓住其精髓，只有在原有成熟的工藝上不斷做出創(chuàng)新，才能立于不敗之地。最后，不能有效進行戰(zhàn)略實施及控制，決策結(jié)果的實施缺乏保障。S企業(yè)在調(diào)貨和配貨流程上實施力度不強，沒法快速準確的進行，需要引進先進的調(diào)貨系統(tǒng)來補足這一缺陷。在中小企業(yè)的戰(zhàn)略實施過程中，企業(yè)對過程的控制不恰當，不能實現(xiàn)流程化管理，使得企業(yè)實施的力度上不足，很難實現(xiàn)最終的目標。

四、基于戰(zhàn)略管理的中小企業(yè)決策方法建議

（一）客觀進行戰(zhàn)略環(huán)境的分析

任何企業(yè)都存在于一定的競爭環(huán)境之中，而環(huán)境又受外部各種條件的影響。首先，中小企業(yè)所處的環(huán)境越復雜，其戰(zhàn)略決策過程就越復雜。所以要想減小復雜環(huán)境導致的決策失誤，就必須對企業(yè)的內(nèi)外環(huán)境進行客觀的評價與分析，然后方可對癥下藥，做出科學決策，實現(xiàn)戰(zhàn)略目標。其次，中小企業(yè)的戰(zhàn)略決策必須是動態(tài)的，隨著環(huán)境的變化而適時調(diào)整的。［8］如果市場環(huán)境的變化情況較大，則中小企業(yè)必須用更大的靈活性來應對。中小企業(yè)必須對自己的環(huán)境分析清楚，充分利用已有信息，這樣才能靈活的做出科學的決策。當然在制定企業(yè)的戰(zhàn)略決策時，必須要本著實事求是的態(tài)度，因為企業(yè)追求的不是眼前，而是長遠發(fā)展。所以只有實事求是制定企業(yè)戰(zhàn)略目標，并腳踏實地地朝著企業(yè)戰(zhàn)略目標前進，才能逐漸發(fā)展壯大。

（二）充分認識決策者對風險的評估

決策者對待風險的態(tài)度會影響企業(yè)戰(zhàn)略決策的制定。一些企業(yè)的管理層人員喜歡有風險的競爭環(huán)境，而另外一些企業(yè)的管理人員在面對風險時選擇了回避。風險無處不在，不可能消失，所以在面對風險時，不同的企業(yè)會選擇不同的戰(zhàn)略決策手段，必然形成不同的戰(zhàn)略決策過程。首先，如果決策者是風險偏好型的，那么在做出決策時就會少一些顧慮，多一些激進的方法手段，更傾向勇于去挑戰(zhàn)一些挑戰(zhàn)從而把握機遇，這類決策者需要具備對環(huán)境變化準確預期的能力。其次，如果決策者是風險規(guī)避型的，那么他們一般會采取折中的辦法，在最大收益的情況下把風險降到最低。換言之，如果管理者懼怕風險，在做決策時時時刻刻都盡量規(guī)避風險，那么企業(yè)做出的戰(zhàn)略決策必然是謹慎的，這樣產(chǎn)生的后果是可能是較少的決策方案。不同風險偏好的決策者有著不同的對待風險的態(tài)度，這將導致同樣環(huán)境下的不同戰(zhàn)略決策。因此我們應當對中小企業(yè)的決策人員進行恰當?shù)娘L險培訓。在企業(yè)中越高層的決策人員越應該具備強的戰(zhàn)略意識和更加合理的風險態(tài)度，這樣才能準確的把握企業(yè)的戰(zhàn)略目標和方向，向著理想的方向前進。

（三）理性進行戰(zhàn)略選擇，以創(chuàng)新的思維進行決策

決策者的有限理性特征要求其必須充分認識戰(zhàn)略選擇所可能帶來的不同結(jié)果，在紛繁復雜的市場競爭中，決策者不可能始終通過傳統(tǒng)教條的方式找到企業(yè)發(fā)展的正確方向，因此，必須以創(chuàng)新的思維進行科學合理的決策，打破一些企業(yè)發(fā)展中的僵局。企業(yè)在不斷發(fā)展過程中，其戰(zhàn)略決策也應該適時調(diào)整。大多數(shù)中小企業(yè)喜歡照辦、模仿大型企業(yè)的模式，不懂得自我創(chuàng)新，這樣只會讓企業(yè)逐漸落伍。

（四）有效進行戰(zhàn)略實施及控制，激勵中層管理人員參與決策過程

對于中小企業(yè)，由于其規(guī)模適中，中層管理人員更可能了解企業(yè)的總體狀況和具體信息。因此，中層管理人員對戰(zhàn)略管理決策過程起著重要的作用，他們是決策結(jié)果的執(zhí)行者，也是組織信息的傳遞者。所以必須協(xié)調(diào)好中層管理人員和高層人員的關(guān)系，保證戰(zhàn)略決策過程的正常進行。當然中層管理人員和職能人員熟悉整個戰(zhàn)略決策流程，必須要懂得如何控制決策過程，所以還應該學習對戰(zhàn)略決策過程進行系統(tǒng)、流程化管理。在整個決策過程中，中層決策人員必須不斷的進行流程監(jiān)督和評估，使得企業(yè)朝著理想的目標前進，全面實現(xiàn)流程化管理，這樣才能增強企業(yè)競爭力。

參考文獻

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[關(guān)鍵詞] 戰(zhàn)略聯(lián)盟 混合策略 納什均衡

物流行業(yè)最近這些年在我國蓬勃地發(fā)展起來，出現(xiàn)了很多專業(yè)性比較強的物流企業(yè)，但是相對于國外的物流企業(yè)來說，我國的物流企業(yè)還很弱小。因此為了提高自身的競爭實力，很多企業(yè)紛紛組建戰(zhàn)略聯(lián)盟，以期實現(xiàn)資源的優(yōu)化配置，達到雙贏的目的。但是，很多的戰(zhàn)略聯(lián)盟并不穩(wěn)定，各聯(lián)盟企業(yè)經(jīng)常由于合作收益問題產(chǎn)生糾紛，破壞了戰(zhàn)略聯(lián)盟合作氣氛，甚至使得聯(lián)盟形同虛設(shè)或者瓦解，使人對物流企業(yè)戰(zhàn)略聯(lián)盟的可行性產(chǎn)生懷疑。本文就從博弈的角度對物流企業(yè)戰(zhàn)略聯(lián)盟進行分析。

一、模型假設(shè)

1.參與人:本模型假設(shè)只有兩個參與人:一個為物流企業(yè)A;另一個為物流企業(yè)B。

2.行動:本模型中物流企業(yè)可以選擇的行動為組建聯(lián)盟和不組建聯(lián)盟。則企業(yè)A的可選擇行動集合假設(shè)為M={聯(lián)盟，不聯(lián)盟}；企業(yè)B的可選擇行動集合假設(shè)為S={聯(lián)盟，不聯(lián)盟}。

3.信息:本模型中假設(shè)每個參與人對其他參與人的行動選擇都有準確的了解，即模型中參與人的信息是完全信息。

4.支付:本模型中，假設(shè)企業(yè)A的支付為:當A聯(lián)盟，企業(yè)B聯(lián)盟，企業(yè)A將盈利；當不聯(lián)盟時，企業(yè)A無收益也無損失，其支付為零；企業(yè)B的支付假設(shè)為:當企業(yè)A不聯(lián)盟而企業(yè)B聯(lián)盟時，企業(yè)B將產(chǎn)生損失，當企業(yè)A不聯(lián)盟而企業(yè)B也不聯(lián)盟時，企業(yè)B無損失也無收益，其支付為零。

二、模型的建立與分析

物流企業(yè)雙方是否能成功組建戰(zhàn)略聯(lián)盟很大程度上取決于雙方的合作收益。

1.模型1:企業(yè)A與企業(yè)B的純策略博弈情形首先考慮一種簡單的博弈情形。假設(shè)當開始一次博弈時，企業(yè)B有聯(lián)盟和不聯(lián)盟兩種選擇，企業(yè)A也有兩種選擇，即合作收益達到一定點后，企業(yè)A有聯(lián)盟和不聯(lián)盟兩種選擇，因為如果企業(yè)A沒有盈利他肯定不會虧本聯(lián)盟。企業(yè)A與企業(yè)B的博弈矩陣可表述如下：

其中，當企業(yè)A聯(lián)盟，企業(yè)B聯(lián)盟時，企業(yè)A將盈利M，企業(yè)B盈利為N；當企業(yè)A聯(lián)盟而企業(yè)B不聯(lián)盟時，企業(yè)A損失為K。企業(yè)B無損失也無收益；當企業(yè)A不聯(lián)盟而企業(yè)B聯(lián)盟時，企業(yè)A無收益也無損失，企業(yè)B沒有滿足需求將損失P；當企業(yè)A不聯(lián)盟而企業(yè)B不聯(lián)盟時，雙方既無損失也無收益?？梢钥吹皆谠摬┺闹写嬖诩儾呗约{什均衡。

2.模型2:考慮該博弈的混合策略模型。假設(shè)企業(yè)A的混合戰(zhàn)略是以國α的概率選擇聯(lián)盟，以1－α的概率選擇不聯(lián)盟;企業(yè)B的混合戰(zhàn)略是以β的概率選擇聯(lián)盟，以1－β的概率選擇不聯(lián)盟。那么企業(yè)A的期望效用函數(shù)是:

對上述效用函數(shù)求微分，得到企業(yè)A的最優(yōu)化的的一階條件:解得所以在混合均衡策略中，企業(yè)B以概率選擇聯(lián)盟，以的概率選擇不聯(lián)盟。

企業(yè)B的期望效用函數(shù)是:

最優(yōu)化的一階條件為:解得:所以在混合戰(zhàn)略均衡中，企業(yè)A以的概率選擇提出聯(lián)盟，以概率選擇不提出聯(lián)盟。

可見，在該博弈中，是惟一的納什均衡。從中可以看到企業(yè)A和企業(yè)B在該博弈中達到了一個均衡，即處于這情況時，雙方的滿意程度達到最好。但是隨著收益的變化，這個納什均衡會隨著變化。

三、結(jié)論

從上面的博弈分析表明物流企業(yè)B與物流企業(yè)A雙方之間存在著混合策略納什均衡，即二者之間存在著最優(yōu)的戰(zhàn)略聯(lián)盟方案。在這個最優(yōu)的戰(zhàn)略聯(lián)盟方案下，物流企業(yè)B與物流企業(yè)A雙方的滿意度達到最好。

參考文獻:

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一、引言

世界經(jīng)濟一體化和知識經(jīng)濟時代的來臨，市場瞬息萬變,競爭更加激烈，企業(yè)想要爭奪市場和生存發(fā)展的空間,就應該站在戰(zhàn)略的高度,培養(yǎng)長期的競爭優(yōu)勢，以適應不斷變化的競爭環(huán)境。也正是由于企業(yè)競爭環(huán)境的急劇變化,推動了管理科學的迅猛發(fā)展，以強化企業(yè)競爭優(yōu)勢為核心的戰(zhàn)略管理便應運而生。戰(zhàn)略管理理論的出現(xiàn)和應用需要我們拓寬成本管理的視野,這是因為以標準成本制度、預算控制和差異分析、責任成本管理為代表的傳統(tǒng)成本管理理論和方法已經(jīng)不能為戰(zhàn)略管理提供決策所需的成本信息。為了適應戰(zhàn)略管理的需要,就必須將戰(zhàn)略管理的思想引人成本管理,對傳統(tǒng)成本管理理論和方法進行戰(zhàn)略意義上的功能擴展，從而形成戰(zhàn)略成本管理理論與方法體系。戰(zhàn)略成本管理注重綜合管理學、系統(tǒng)學、運籌學、經(jīng)濟學等多學科知識技能,應用先進的管理方法，如:價值鏈分析、戰(zhàn)略成本動因分析、競爭環(huán)境分析等,將成本信息貫穿戰(zhàn)略管理整個循環(huán)過程之中。它要求企業(yè)從長遠利益出發(fā)，根據(jù)市場需求狀況和企業(yè)的實際經(jīng)營情況，以市場競爭價格為導向，以一定的目標利潤為中心，運用量、本、利分析原理,最終將各項指標控制在目標范圍內(nèi)，在企業(yè)內(nèi)部營造一種有利于成本持續(xù)降低的環(huán)境。

與傳統(tǒng)成本管理相比，把價值鏈分析作為戰(zhàn)略成本管理的出發(fā)點，對戰(zhàn)略成本管理的實施有著非常重要的作用,戰(zhàn)略管理強調(diào)要在開放型、競爭型的市場環(huán)境中既關(guān)注自己，又要去了解對手,既要知道上游供應商的情況,又要清楚下游客戶與經(jīng)銷商的情況，并協(xié)調(diào)好他們的關(guān)系,同時更需要對競爭對手的基本狀況進行全面的分析與研究。同時，戰(zhàn)略管理要求對企業(yè)進行全面的分析,進而提供戰(zhàn)略決策的各種方案,作為提供成本信息的成本管理系統(tǒng)也應該把對企業(yè)成本產(chǎn)生影響的一些關(guān)鍵因素挖掘出來，并通過對關(guān)鍵因素的分析、加工和處理、為戰(zhàn)略決策的正確性提供信息支持。最終通過戰(zhàn)略的制定與實施來形成企業(yè)的競爭優(yōu)勢，創(chuàng)造出企業(yè)長期的核心競爭力。

二、價值鏈的含義與種類

價值鏈概念是美國的麥克爾·波特于1985年在其所著的《競爭優(yōu)勢》一書中首先提出的，他認為企業(yè)需要認識價值活動并理解在既定的價值活動中各種活動之間的關(guān)系,并指出：企業(yè)的每一項生產(chǎn)經(jīng)營活動都是創(chuàng)造價值的活動。企業(yè)的一切互不相同但又互相關(guān)聯(lián)的生產(chǎn)經(jīng)營活動，形成了創(chuàng)造價值的動態(tài)過程，這項動態(tài)過程稱為價值鏈（ValueChain）。而在20世紀90年代初由約翰·沙恩克和菲·哥芬達拉加所進行的研究則進一步拓展了價值鏈這一概念，他們認為企業(yè)的價值鏈包括價值生產(chǎn)活動的整個過程，而企業(yè)則是價值生產(chǎn)過程 的整個系列中的一部分,也就是用戰(zhàn)略的眼光將價值延伸,認為它不僅包括企業(yè)內(nèi)部價值鏈,還包括企業(yè)外部價值鏈。公司經(jīng)營管理所要應用的價值鏈不僅包括為企業(yè)創(chuàng)造價值的各項緊密聯(lián)系的價值活動，還包括各個價值活動之間聯(lián)系的“節(jié)點”。經(jīng)過了20年的研究和探討,價值鏈思想已經(jīng)被眾多有先進管理思想的人所接受。

若我們將企業(yè)經(jīng)營活動單位看成全部價值活動中的一個鏈結(jié)，并以一個獨立的企業(yè)為參照物,對價值鏈進行分類,可以將其分為企業(yè)內(nèi)部價值鏈和企業(yè)外部價值鏈兩類。

(一）企業(yè)內(nèi)部價值鏈。

企業(yè)內(nèi)部價值鏈是指企業(yè)內(nèi)部為顧客創(chuàng)造價值的主要活動和相關(guān)支持活動。按照現(xiàn)代企業(yè)管理的觀念，企業(yè)就是設(shè)計、采購、生產(chǎn)、營銷等一系列作業(yè)的集合。我們可以將企業(yè)的價值活動劃分為基礎(chǔ)設(shè)施、人力資源管理、技術(shù)開發(fā)、投人物采購、內(nèi)外務后勤、生產(chǎn)、市場銷售和售后服務。企業(yè)的多項價值活動是相互依存的，共同為創(chuàng)造價值而發(fā)揮作用。同時,企業(yè)內(nèi)部價值鏈還可以劃分為三個層次：企業(yè)整體的價值鏈、各業(yè)務單位的價值鏈和業(yè)務單元內(nèi)部的價值鏈。

(二）企業(yè)外部價值鏈。

企業(yè)外部價值鏈是指與企業(yè)具有緊密聯(lián)系的外部行為主體的價值活動。它包括供應商價值鏈、客戶價值鏈、行業(yè)價值鏈和競爭對手價值鏈等。一般的價值鏈概念僅將行業(yè)價值鏈和部分對手價值鏈歸為企業(yè)外部價值鏈,在進行價值鏈分析時才將外部價值鏈分為行業(yè)價值鏈（縱向價值鏈）和競爭對手價值鏈（橫向價值鏈）。

因此,總的看來，價值鏈有三個含義：其一，企業(yè)的各項價值活動之間都有密切的聯(lián)系，比如我們常提到的供應、生產(chǎn)、銷售三環(huán)節(jié)的緊密協(xié)調(diào)；其二,每項價值活動都能給企業(yè)創(chuàng)造有形或無形的價值；其三，價值鏈不僅包括企業(yè)內(nèi)部的價值活動，還包括企業(yè)與供應商、企業(yè)與購買商、企業(yè)與競爭對手之間的聯(lián)系。

三、價值鏈分析的內(nèi)容與方法

我們從以下兩方面加以說明價值鏈分析的內(nèi)容和方法:企業(yè)內(nèi)部價值鏈分析、企業(yè)外部價值鏈分析。

(一）企業(yè)內(nèi)部價值鏈分析。

進行企業(yè)內(nèi)部價值分析的前提就是識別企業(yè)的若干價值活動,將企業(yè)分解成獨立的價值活動，每一項價值活動都是企業(yè)為顧客創(chuàng)造價值的“基本單位”，同時也消耗企業(yè)的資源，引發(fā)成本。企業(yè)內(nèi)部各個價值活動之間都是相互影響的,某一價值活動的成本將影響另一個價值活動的成本,因此，進行企業(yè)內(nèi)部價值鏈分析，就是要通過運用具體的方法將作業(yè)進行系統(tǒng)分類,進而消除不增值作業(yè),使企業(yè)內(nèi)部各作業(yè)相互協(xié)調(diào)，配合企業(yè)的競爭戰(zhàn)略提升競爭優(yōu)勢。

企業(yè)內(nèi)部價值鏈分析的基本步驟為:確認價值鏈中的單項價值活動——確認單項價值活動應分攤的成本——評估單項價值活動的成本與其對顧客滿意度的貢獻——找出企業(yè)內(nèi)部各單元價值鏈之間的聯(lián)系——評估單元價值鏈之間聯(lián)系的協(xié)調(diào)性——采取改進行動。企業(yè)通過這些分析步驟,可以發(fā)現(xiàn)其價值鏈中有哪些價值活動不利于企業(yè)競爭優(yōu)勢的形成。

內(nèi)部價值鏈分析的具體方法有:價值工程和作業(yè)成本管理。

1、價值工程（Value-Engineering）又稱功能成本分析，就是以最低的總成本，可靠地實現(xiàn)產(chǎn)品或作業(yè)的必要功能所進行的，著重于功能分析的有組織的活動。產(chǎn)品某項功能所能實現(xiàn)的價值是根據(jù)消費者評價所確定的等級進行評價的,企業(yè)在運用價值工程分析時要結(jié)合用戶評價反饋的信息，科學地確定產(chǎn)品各項功能所應采取的功能系數(shù)，并以功能系數(shù)為權(quán)數(shù)給產(chǎn)品打分。價值工程重點被用在產(chǎn)品設(shè)計階段，但本文認為價值工程方法的原理完全可以用在企業(yè)內(nèi)部價值鏈分析的每個價值活動中,把每個價值活動為產(chǎn)品價值所作的貢獻與該價值活動所消耗的資源進行比較，發(fā)現(xiàn)不同價值活動的效率和改善其活動效率的方式，以尋求降低成本空間的相關(guān)信息。

2、作業(yè)成本管理。作業(yè)成本管理實際上就是價值鏈分析在企業(yè)內(nèi)部成本管理中的應用，它是一種戰(zhàn)術(shù)管理方法，主要是根據(jù)產(chǎn)品消耗作業(yè)、作業(yè)消耗資源的原理,對企業(yè)的每項作業(yè)進行分析。通過考察作業(yè)變動與顧客價值變動的關(guān)系，將作業(yè)劃分為增值作業(yè)和非增值作業(yè)，并將非增值作業(yè)剔除,從而降低不必要成本。

(二）企業(yè)外部價值鏈分析。

企業(yè)外部價值鏈分析實質(zhì)上更具有戰(zhàn)略意義,是執(zhí)行戰(zhàn)略成本管理的重要工具。外部價值分析的具體方法主要有以下四種：

    1、行業(yè)價值鏈分析。任何一個企業(yè)都可以根據(jù)本企業(yè)提供的產(chǎn)品定位出自己所在的行業(yè)。同一個行業(yè)中包含了眾多的企業(yè)，他們從事不同的價值活動，或者 同一部分價值活動由眾多的企業(yè)來組織，每個企業(yè)的作業(yè)看似獨立存在，但從戰(zhàn)略的角度看，各個價值活動之間存在著聯(lián)系，它們是相互影響和制約的統(tǒng)一體。因此，在進行行業(yè)價值鏈分析時要確定在行業(yè)中所處的位置，了解企業(yè)的上下游與企業(yè)之間的聯(lián)系，通過比較從事相同價值活動的競爭對手，挖掘自身的成本優(yōu)勢。

2、客戶價值鏈分析?？蛻魧儆谄髽I(yè)的下游企業(yè)，是購買企業(yè)產(chǎn)品的中間商或是最終的消費者。對于直接銷售產(chǎn)品給最終消費者的企業(yè)，可以通過了解消費者使用產(chǎn)品的方式和周期，來降低企業(yè)的銷售和售后服務成本。如對于使用方法和操作程序復雜的產(chǎn)品，企業(yè)可以開展上門指導等服務方式節(jié)約由于用戶操作不當引起的維修成本。對于下游客戶是分銷商的企業(yè)，一方面可以通過合理安排交貨時間、數(shù)量和品種，以避免盲目生產(chǎn)造成的庫存積壓成本;另一方面，可以通過與分銷商建立戰(zhàn)略聯(lián)盟或者直接通過整合的方式來避免中間交易成本和銷售費用。

3、競爭對手價值鏈分析。企業(yè)通過對競爭對手的價值鏈分析可以分析了解企業(yè)相對競爭優(yōu)勢和劣勢，幫助企業(yè)有的放矢地建立自己的競爭優(yōu)勢。同時,在分析競爭對手價值鏈的過程中，會發(fā)現(xiàn)同一指標的更先進的水平，那么企業(yè)可以此來建立新的標桿，并用于衡量和改進自身的活動。但是，對于企業(yè)競爭對手的價值鏈分析存在著無法全面了解其價值鏈的障礙，對此，我們?nèi)钥梢酝ㄟ^多渠道的調(diào)查來掌握對本企業(yè)有價值的信息，比如可以通過分析競爭對手的上下游企業(yè)的相關(guān)信息了解它的原材料成本和銷售活動,也可以通過對其產(chǎn)品的分析大致了解其產(chǎn)品的設(shè)計和生產(chǎn)狀況等。

4、供應商價值鏈分析。對供應商即上游企業(yè)的價值鏈分析對于企業(yè)避免不必要成本是非常有意義的。企業(yè)可以通過了解供應商的生產(chǎn)流程，幫助供應商改變原料設(shè)計以更加適合企業(yè)自身的需求，可以節(jié)約企業(yè)對原料的一些初步加工的成本。企業(yè)通過與供應商的信息溝通可以協(xié)調(diào)進貨時間和批量甚至包裝和運輸?shù)姆绞?，避免企業(yè)因急用、積壓或解決不適當?shù)陌b方式等原因帶來的額外時間、人力和資金成本。企業(yè)還可以與供應商建立聯(lián)盟互利或直接實施后向整合來節(jié)約采購成本和降低原料采購風險。

四、價值鏈分析的意義

傳統(tǒng)成本管理關(guān)注的是企業(yè)內(nèi)部價值鏈的分析，以確定企業(yè)成本耗費的合理性，其分析的范圍始于材料采購，終于產(chǎn)品銷售，且重點在產(chǎn)品制造環(huán)節(jié)，喪失了通過了解企業(yè)的供應商和顧客聯(lián)結(jié)關(guān)系來改善企業(yè)自身成本的機會。價值鏈分析則有效地克服了傳統(tǒng)成本分析的弊端，可以從多方面揭示有關(guān)企業(yè)競爭力的成本信息，對制定戰(zhàn)略以消除成本劣勢和創(chuàng)造成本優(yōu)勢有非常重要的作用。

1、通過企業(yè)內(nèi)部價值鏈分析,可以明確企業(yè)有哪些價值活動，處于什么樣的分布狀態(tài)，并比較每個價值活動所耗費的成本與對產(chǎn)品價值的貢獻，確定增值與非增值作業(yè)。

2、通過對行業(yè)價值鏈的分析,不僅可以明確企業(yè)在行業(yè)中所處的位置，還可以根據(jù)該行業(yè)所處的生命周期階段來決定相關(guān)的競爭策略，進而明確成本管理的重點。同時，還可以更加清楚地了解企業(yè)所面臨的眾多供應商和客戶。

3、通過對客戶和供應商的價值鏈分析，可以利用上下游價值鏈的關(guān)系，建立戰(zhàn)略聯(lián)盟實現(xiàn)雙贏，或者直接尋求整合^方式再造企業(yè)價值鏈。通過該項分析，企業(yè)能獲得相關(guān)決策信息，以考察通過整合方式降低成本的可行性。

篇10

一、企業(yè)戰(zhàn)略制定的風險及其防范

企業(yè)在生產(chǎn)經(jīng)營活動過程中，為了促進企業(yè)有條不紊的發(fā)展，往往要制定短期或長期的發(fā)展規(guī)劃、生產(chǎn)運營的計劃等。然而由于管理者的自身素質(zhì)、企業(yè)的生產(chǎn)規(guī)模、所處的市場環(huán)境等各種因素，企業(yè)在制定戰(zhàn)略的時候會遇到各種各樣的問題，如戰(zhàn)略的定位不準確、所指定的戰(zhàn)略不能分解、戰(zhàn)略目標過大等各種風險，一旦戰(zhàn)略制定出現(xiàn)偏差，對企業(yè)極有可能會造成沉重的打擊。因此，企業(yè)要制定符合自身發(fā)展實際的戰(zhàn)略至關(guān)重要。企業(yè)制定戰(zhàn)略時要明確戰(zhàn)略的思想和目的，對企業(yè)的內(nèi)部環(huán)境、市場環(huán)境、國家政策等進行細致地分析，確定企業(yè)戰(zhàn)略的宗旨，弄清戰(zhàn)略的重點，制定好戰(zhàn)略目標和戰(zhàn)略對策，進行綜合的分析比較合理地選取戰(zhàn)略方案。其中，細致深入地對企業(yè)外部環(huán)境進行分析是正確制定戰(zhàn)略的一個重要基礎(chǔ)，所以要及時地搜集和正確地把握企業(yè)的外部環(huán)境信息。例如國家經(jīng)濟的發(fā)展戰(zhàn)略，社會發(fā)展和國民經(jīng)濟的年度計劃和長遠規(guī)劃，關(guān)于產(chǎn)業(yè)發(fā)展和調(diào)整政策，國家的宏觀調(diào)控政策，本地區(qū)、本行業(yè)、本部門的經(jīng)濟發(fā)展戰(zhàn)略，潛在的市場競爭者，供貨廠家的情況，市場需求情況等，明確企業(yè)的薄弱環(huán)節(jié)和優(yōu)勢環(huán)節(jié)。戰(zhàn)略管理既是一種管理，又是一種模式，通過制定科學、合理的企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略，以實現(xiàn)企業(yè)的穩(wěn)定發(fā)展和獲得更高的經(jīng)濟效益。

二、企業(yè)戰(zhàn)略執(zhí)行的風險及其防范

戰(zhàn)略執(zhí)行是企業(yè)戰(zhàn)略管理的一個重要環(huán)節(jié)，許多企業(yè)通過有效地執(zhí)行戰(zhàn)略，為企業(yè)建立了具有可持續(xù)性的競爭優(yōu)勢，提高了市場的占有率，使企業(yè)獲得了較大的利潤空間。雖然也有不少的企業(yè)制定了戰(zhàn)略，明確了企業(yè)的發(fā)展方向，但由于在實施戰(zhàn)略的過程中，沒有得到有力的執(zhí)行，企業(yè)的預期目標沒有實現(xiàn)。戰(zhàn)略執(zhí)行失敗的原因又很多種，例如戰(zhàn)略目標不明確，相關(guān)部門不知道從何下手；企業(yè)毅力不足，不少企業(yè)具有很好的思維、嚴密的計劃、合理的思路等，由于缺乏將戰(zhàn)略堅持落實的毅力，而導致了戰(zhàn)略執(zhí)行的失??；缺乏有效的跟進措施等。執(zhí)行是戰(zhàn)略的基礎(chǔ)，決定了戰(zhàn)略由設(shè)計變?yōu)楝F(xiàn)實。在在戰(zhàn)略執(zhí)行的過程當中，要轉(zhuǎn)變員工的觀念，只有這樣才能夠保證最終確定的戰(zhàn)略具有執(zhí)行的基礎(chǔ)，而不至于成為一句空話。企業(yè)要召開多種形式、多個層面的內(nèi)部溝通會議，員工要暢所欲言，領(lǐng)導要答疑解惑，通過不斷地溝通，為戰(zhàn)略執(zhí)行創(chuàng)造一個良好的氛圍。在戰(zhàn)略的執(zhí)行過程中，企業(yè)要做好制定政策、年度目標、配置資源、優(yōu)化組織結(jié)構(gòu)等管理工作。只有堅定不移地執(zhí)行才能夠讓戰(zhàn)略得到實現(xiàn)，戰(zhàn)略執(zhí)行的成敗直接關(guān)系到企業(yè)的生死存亡。

三、企業(yè)戰(zhàn)略控制的風險及其防范

戰(zhàn)略控制是企業(yè)檢查各項生產(chǎn)經(jīng)營活動的進展情況，對企業(yè)實施戰(zhàn)略后的企業(yè)績效進行評價，通過與既定戰(zhàn)略目標的分析比對，找出戰(zhàn)略的差距，分析出現(xiàn)偏差的原因，及時采取有針對性的措施進行糾正，使企業(yè)的戰(zhàn)略能夠?qū)崿F(xiàn)。影響企業(yè)戰(zhàn)略控制的因素主要有文化、組織、能力、資源、市場、需求等因素，造成了企業(yè)戰(zhàn)略控制的各種風險。例如戰(zhàn)略實施的效果沒有及時進行反饋和溝通，各個部門與員工不知道戰(zhàn)略方向正確與否；市場環(huán)境、國家政策等發(fā)生了變化，戰(zhàn)略沒有及時的進行糾正，仍然按照以前的規(guī)劃執(zhí)行；目標沒有實現(xiàn)，各個部門相互推諉等。實施戰(zhàn)略控制可以分為制定效益標準、衡量實際效益、評價實際效益、權(quán)變計劃和糾正措施四個步驟。在控制過程中，財務部門要做好預算和審計工作。為了更好地實施戰(zhàn)略控制，可以采取事前控制及事中控制的控制方式。事前控制就是對策略的制定要進行嚴格審核，戰(zhàn)略目標既容易分解，又容易執(zhí)行；戰(zhàn)略目標符合企業(yè)的實際情況，目標沒有過于遠大。事中控制就是在戰(zhàn)略執(zhí)行過程中的控制，根據(jù)市場情況，及時糾正偏差，適時調(diào)整戰(zhàn)略，使企業(yè)的發(fā)展始終滿足市場的要求，達到市場駕馭的目的。通過事前控制及事中控制，為企業(yè)又好又快的發(fā)展提供了保證。

四、總結(jié)

戰(zhàn)略管理是企業(yè)管理過程中最高層次的一個管理要求，由于各種因素的影響，在管理過程中容易出現(xiàn)各種各樣的風險，加強對風險的防范和控制，消除企業(yè)發(fā)展的不穩(wěn)定因素，提高了企業(yè)的經(jīng)濟效益和社會效益。

（作者單位：江蘇省河海大學常州校區(qū)）

參考文獻：

[1]烏杰.淺談旅游危機管理機制的構(gòu)建策略. 科技資訊,2008(01)