導(dǎo)語：如何才能寫好一篇企業(yè)薪酬管理論文，這就需要搜集整理更多的資料和文獻(xiàn)，歡迎閱讀由公文云整理的十篇范文，供你借鑒。

篇1

我國改革開放雖然許多年，但是國有電力企業(yè)的壟斷地位至今沒動(dòng)搖，由于電力是國家所有，而且又屬于壟斷行業(yè)，員工都過著無憂無慮的生活，他們?nèi)狈α讼衿渌袠I(yè)員工一樣的工作積極性，在這種企業(yè)里，員工做多做少都是一個(gè)樣，做好做壞也是一個(gè)樣。如果差距過大，反而會(huì)弄得員工工作的積極性提不起來，員工之間爭議較大，最后工作無法開展起來，給企業(yè)帶來較大的損失。薪酬管理存在著3個(gè)方面的滯后，即企業(yè)用人改革滯后、制度改革滯后和收入分配調(diào)控制度改革滯后，具體的表現(xiàn)在以下幾個(gè)方面：

（1）國有電力企業(yè)基本上還是國家負(fù)責(zé)，完全是由國家掌握企業(yè)的生產(chǎn)和經(jīng)營狀況，它和其他企業(yè)不同的是，屬于國家壟斷企業(yè)，有著得天獨(dú)厚的優(yōu)勢，但是國家還控制著企業(yè)的各項(xiàng)工作，使得國有企業(yè)的發(fā)展受到了一定程度的束縛，發(fā)展缺乏足夠的動(dòng)力，市場對電力企業(yè)的開放性還未能充分體現(xiàn)出來。

（2）平均主義思想嚴(yán)重。我國雖然改革開放已有多年，但是國有電力企業(yè)的壟斷地位至今沒動(dòng)搖，由于電力是國家所有，而且又屬于壟斷行業(yè)，員工都過著無憂無慮的生活，他們?nèi)狈α讼衿渌袠I(yè)員工一樣工作的積極性，在這種企業(yè)里，員工做多做少都是一個(gè)樣，做好做壞也是一個(gè)樣。如果差距過大，反而會(huì)弄得員工工作的積極性提不起來，員工之間爭議較大，最后工作無法開展起來，給企業(yè)帶來較大的損失。

2企業(yè)員工薪酬制度改進(jìn)措施

2.1提供良好的外部環(huán)境

政府要繼續(xù)放手讓電力企業(yè)自主發(fā)展，其包括權(quán)力自主與經(jīng)營自主，讓他們都成為企業(yè)的主人，員工都有了壓力感與緊張感，自然而然企業(yè)內(nèi)部也就充滿生機(jī)和活力。這樣讓企業(yè)的競爭能力也得到了一定程度的提升，員工的精神面貌也顯得很有朝氣，煥然一新。形成員工熱愛企業(yè)，企業(yè)以員工為榮與員工以企業(yè)為家的工作氛圍。

2.2強(qiáng)化薪酬管理基礎(chǔ)工作，奠定薪酬分配的科學(xué)基礎(chǔ)

一是要形成科學(xué)的評價(jià)薪酬和用人的體系?？梢詫η趭^愛崗、壓力大與崗位較高的員工給予一些津貼或者是獎(jiǎng)勵(lì)，盡力使收入向艱苦崗位傾斜。二是在聘用人的問題上，嚴(yán)格按照德才兼?zhèn)?、注重?shí)績的原則執(zhí)行。把工作能力強(qiáng)、業(yè)務(wù)比較精、群眾公認(rèn)的員工規(guī)劃到干部隊(duì)伍中來。三是要提升對員工的考核力度，首先對普通員工進(jìn)行考核，同時(shí)對干部也要進(jìn)行考核。將考核結(jié)果通報(bào)給每一位員工，作為各部門人員培訓(xùn)、職務(wù)升降和使用與支付薪酬的依據(jù)，真正形成“崗位靠競爭，收入靠貢獻(xiàn)”的薪酬激勵(lì)制度。

2.3創(chuàng)建一條形勢多種、能升能降的薪酬分配機(jī)制

電力企業(yè)應(yīng)該依靠自身存在的特點(diǎn)，在收入分配上，盡量向高職稱的員工、高技術(shù)的員工以及科技人員和能解決企業(yè)動(dòng)作過程中實(shí)際問題的專家靠攏，在對他們進(jìn)行物質(zhì)獎(jiǎng)勵(lì)的同時(shí)還可以進(jìn)行精神獎(jiǎng)勵(lì)，實(shí)施定期評比、頻發(fā)證書的形式，讓他們在企業(yè)有榮譽(yù)感與成就感，讓他們引以為榮，這樣以便穩(wěn)住人才隊(duì)伍。

2.4建立合理的福利制度

好的企業(yè)如果想把薪酬管理好，福利做得好不好也是一個(gè)比較重要的衡量指標(biāo)，福利好的企業(yè)，往往為員工買好養(yǎng)老保險(xiǎn)、醫(yī)療保險(xiǎn)、住房公積金等，這樣一方面讓員工在企業(yè)能享受到一定的福利，另一方面也是在響應(yīng)國家提倡的勞有所養(yǎng)、住有所居、病有所醫(yī)的這么一個(gè)理念。2.5進(jìn)行有效的薪酬溝通企業(yè)設(shè)計(jì)出來的薪酬體系能否起到應(yīng)有的作用，不僅取決于薪酬設(shè)計(jì)的是否科學(xué)，還取決于在設(shè)計(jì)過程中應(yīng)與員工進(jìn)行適當(dāng)?shù)臏贤ǎ玫男匠牦w系只有員工接受，才能發(fā)揮其應(yīng)有的作用。企業(yè)設(shè)計(jì)的薪酬體系不僅要企業(yè)員工理解，而且也應(yīng)該成為企業(yè)招聘宣傳的一部分，從而達(dá)到吸引人才和保留人才的目的。對薪酬的溝通越開放，員工保持率就越大，保密和封鎖只會(huì)滋生猜疑，而猜疑則會(huì)導(dǎo)致員工離職。

3總結(jié)

篇2

二、中小企業(yè)薪酬管理工作中問題的解決措施

1.建立科學(xué)完善的薪酬體系作為中小企業(yè)來講，要想實(shí)現(xiàn)長遠(yuǎn)發(fā)展，必須要依靠人才并要留住人才，這就需要建立起以人為本的薪酬體系，并結(jié)合實(shí)際情況對這一體系進(jìn)行有效的管理。為此，領(lǐng)導(dǎo)者必須要對員工進(jìn)行認(rèn)真的分析，找出其中的差異，進(jìn)而實(shí)施不同的領(lǐng)導(dǎo)方式，取得最佳的領(lǐng)導(dǎo)效果。在薪酬設(shè)計(jì)的過程中，需要滿足員工的差異性要求，如對于低工資的人群來講，獎(jiǎng)金十分重要，而對于高收入的人群來講，晉升或者是職務(wù)的授予顯得尤為重要。以廣告公司來講，最底層的員工希望通過自己的努力得到獎(jiǎng)金，而對于經(jīng)驗(yàn)豐富的設(shè)計(jì)者或者是創(chuàng)意人員來講，則希望企業(yè)給予自己注入創(chuàng)意總監(jiān)，市場總監(jiān)或者是設(shè)計(jì)師的稱號，這樣能夠更好的鼓勵(lì)其進(jìn)行創(chuàng)新，更好的挖掘自身的潛能為企業(yè)服務(wù)。

2.要實(shí)現(xiàn)薪酬管理和企業(yè)的戰(zhàn)略目標(biāo)協(xié)調(diào)發(fā)展薪酬管理工作和企業(yè)的戰(zhàn)略發(fā)展目標(biāo)達(dá)成一致，才能夠產(chǎn)生最大的應(yīng)用效果。具體來講，薪酬管理者需要通過薪酬溝通和福利的激勵(lì)效果，將企業(yè)的戰(zhàn)略發(fā)展目標(biāo)和員工的需求連接在一起，使員工的需求目標(biāo)和企業(yè)的發(fā)展目標(biāo)相協(xié)調(diào)，這樣才能夠更好的留住人才。除此之外，管理者在明確了企業(yè)的戰(zhàn)略發(fā)展目標(biāo)之后，需要結(jié)合市場環(huán)境和企業(yè)的實(shí)際狀況，將薪酬管理戰(zhàn)略轉(zhuǎn)化為具體的管理流程和策略，這樣才能夠更好的發(fā)揮薪酬管理工作的作用，避免出現(xiàn)薪酬管理和企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略目標(biāo)相互脫節(jié)的現(xiàn)象。

3.薪酬管理過程中要逐步完善績效評估體系績效評估考核的結(jié)果和企業(yè)員工的報(bào)酬有著直接的聯(lián)系，因此說績效評估體系的建立對于促進(jìn)中小企業(yè)的薪酬管理工作順利進(jìn)行有著積極的意義。從這個(gè)意義上來講，在薪酬管理的過程中，一定要建立起客觀公平的績效評估體系，有明確的工作細(xì)則和工作表現(xiàn)，使員工明確自身要做什么和怎么去做，并且知道自身表現(xiàn)的好壞，這樣就能夠更好的開展工作，并激勵(lì)員工朝著更好的方向努力。除了上述提出的幾點(diǎn)措施之外，在中小企業(yè)薪酬管理的過程中，還需要加強(qiáng)員工福利的多元化設(shè)計(jì)，用更多的激勵(lì)措施激發(fā)員工的工作潛能。同時(shí)在此過程中可以建立起團(tuán)隊(duì)薪酬制度，提升團(tuán)隊(duì)的整體凝聚力，尤其是對廣告公司來講，提升整個(gè)創(chuàng)作團(tuán)隊(duì)的凝聚力，能夠創(chuàng)造出更多更好的廣告作品。鑒于篇幅的限制，筆者就不詳細(xì)論述。

三、結(jié)語

篇3

（一）薪酬的調(diào)整機(jī)制問題

目前我國中小型民營企業(yè)中員工薪酬的多少基本上是企業(yè)老板單方面的決定，老板根據(jù)對市場行情的大致估計(jì)來決定員工的薪酬水平，因?yàn)樵谶@種中小型企業(yè)中沒有一個(gè)科學(xué)合理的薪酬標(biāo)準(zhǔn)。因而在面對定薪、加薪等薪酬調(diào)整政策時(shí)，無以為據(jù)，隨意性很大，不能正確反映員工合理的收入水平。這就必然要求薪酬分配必須遵循公平和公正的原則。企業(yè)中不同部門之間或者同一個(gè)部門不同人之間，個(gè)人的薪酬水平必須反映崗位職責(zé)的區(qū)別和個(gè)人能力的大小。

（二）薪酬的結(jié)構(gòu)問題

薪酬結(jié)構(gòu)是指員工薪酬的各個(gè)構(gòu)成部分在薪酬中所占的比例關(guān)系。一般的構(gòu)成薪酬結(jié)構(gòu)的內(nèi)容主要包括兩個(gè)方面：內(nèi)在薪酬與外在薪酬。其中，外在薪酬又可以具體分為基礎(chǔ)工資、獎(jiǎng)金、津貼、提成等直接薪酬和福利開支、帶薪休假等間接薪酬，以及舒適辦公環(huán)境、良好輔助設(shè)施等非財(cái)務(wù)報(bào)酬。在現(xiàn)實(shí)生活中，我們看到有的企業(yè)工資、獎(jiǎng)金和福利等各種分配形式比例結(jié)構(gòu)不合理，造成企業(yè)發(fā)的錢不少，但員工的工作熱情并沒有被真正地激發(fā)出來。還有的企業(yè)在薪酬結(jié)構(gòu)上往往過于簡單、過于單一，基礎(chǔ)工資加上績效工資成為大多數(shù)企業(yè)的選擇，沒有更好地運(yùn)用薪酬這一工具。我們應(yīng)該充分利用薪酬結(jié)構(gòu)，通過其構(gòu)成因素的調(diào)整對員工進(jìn)行激勵(lì)。

（三）盲目采用所謂先進(jìn)的薪酬制度

在我國，許多中小型民營企業(yè)自己本身沒有好的薪酬模式，不是去找到適合自身的薪酬管理制度，而是一味地去追求、借鑒其他企業(yè)先進(jìn)的薪酬管理模式。但是其結(jié)果往往都是失敗的。因此，在薪酬管理中，最重要的是找到適合企業(yè)本身的具有自身特色的薪酬制度。

二、中小型民營企業(yè)薪酬管理問題的解決之道

（一）轉(zhuǎn)變薪酬理念，打造薪酬戰(zhàn)略

民營企業(yè)家們要轉(zhuǎn)變薪酬理念，造就注重人力資本增長的薪酬戰(zhàn)略導(dǎo)向觀。在正確的企業(yè)戰(zhàn)略指導(dǎo)下，確定合理的人力資源戰(zhàn)略以及薪酬戰(zhàn)略。企業(yè)的人力資源戰(zhàn)略要為企業(yè)總體戰(zhàn)略服務(wù)，企業(yè)的薪酬制度應(yīng)著力體現(xiàn)企業(yè)的戰(zhàn)略意圖，放棄成本觀念，著眼投資理念。

（二）建立一整套、合理有效的薪酬制度

建立一整套、合理有效的薪酬制度，包括崗位分析、崗位評估、薪酬標(biāo)準(zhǔn)的制定以及薪酬等級設(shè)計(jì)等在內(nèi)的薪酬制定構(gòu)成要素都要完整地建立起來。并且制定的薪酬制度一方面要求體現(xiàn)企業(yè)內(nèi)部的公平與公正，另一方面也要做到薪酬標(biāo)準(zhǔn)與市場行情相吻合，并結(jié)合企業(yè)自身的實(shí)際情況為員工提供恰當(dāng)?shù)男匠甏觥τ谀切ζ髽I(yè)發(fā)展能夠發(fā)揮關(guān)鍵性作用的人才，企業(yè)應(yīng)該提供給優(yōu)厚的薪酬待遇來留住他們，為企業(yè)發(fā)展積累人才優(yōu)勢。

（三）調(diào)整、完善薪酬結(jié)構(gòu)

民營企業(yè)要多角度地設(shè)置薪酬結(jié)構(gòu)，不斷調(diào)整和完善。就外在薪酬而言，企業(yè)應(yīng)該根據(jù)崗位的性質(zhì)和崗位的重要程度，進(jìn)而優(yōu)化薪酬各個(gè)部分之間的組合，比如調(diào)整薪酬中的基本工資、獎(jiǎng)金、補(bǔ)貼以及各種福利的比例關(guān)系，從而起到激勵(lì)員工的作用。除了外在薪酬外，我們也不能忽略內(nèi)在薪酬，不能完全把二者割裂開來。比如，公司應(yīng)該為員工們提供諸如帶薪休假、旅游度假、良好的工作條件和環(huán)境等福利待遇，這樣有助于調(diào)動(dòng)員工的積極性，對于企業(yè)的發(fā)展有著潛移默化的影響。

（四）找到適合企業(yè)自身的薪酬管理模式

篇4

關(guān)鍵詞：中小企業(yè)核心員工薪酬管理

市場經(jīng)濟(jì)條件下，中小企業(yè)內(nèi)控制企業(yè)關(guān)鍵能力的核心員工成為提升企業(yè)競爭力的重要因素。企業(yè)為核心員工制定合理的薪酬，能夠有效保留核心人力資源，充分發(fā)揮其在企業(yè)中的積極性和創(chuàng)造性，提高企業(yè)運(yùn)營的穩(wěn)健性和持續(xù)性。

一、中小企業(yè)核心員工的內(nèi)涵及特征

中小企業(yè)核心員工是掌握企業(yè)關(guān)鍵技術(shù)、精通企業(yè)核心業(yè)務(wù)、控制企業(yè)重要資源、具有特殊經(jīng)營才能的員工，是企業(yè)價(jià)值創(chuàng)造的主要力量。他們擁有構(gòu)成企業(yè)核心競爭力源泉的關(guān)鍵技能，在重要崗位上任職，包括高級管理人員、高級技術(shù)人員、高級技術(shù)工人、開創(chuàng)性的市場營銷和公司理財(cái)專家等。他們或經(jīng)過較長的教育和培訓(xùn)，或有長期的從業(yè)經(jīng)歷和閱歷，比一般員工有更為豐富的經(jīng)驗(yàn)和杰出的經(jīng)營管理才能，對企業(yè)的發(fā)展具有重要影響。中小企業(yè)核心員工具有如下特征:

1.控制企業(yè)關(guān)鍵知識(shí)和技能。市場經(jīng)濟(jì)時(shí)代，員工已成為中小企業(yè)最重要的生產(chǎn)要素,核心員工更是企業(yè)經(jīng)營管理的靈魂，是企業(yè)核心競爭力的主要來源。核心員工的價(jià)值根植于自身的獨(dú)特能力。他們是企業(yè)產(chǎn)品和服務(wù)的關(guān)鍵技術(shù)的主要掌握和控制者。這種能力難以復(fù)制和擴(kuò)散，能為企業(yè)帶來超額價(jià)值。

2.可替代性差。對于普通崗位員工,企業(yè)可以根據(jù)人力資源需求變化及時(shí)增聘或減雇人員。核心員工掌握著核心技術(shù)、知識(shí)和客戶關(guān)系等企業(yè)運(yùn)營所需的關(guān)鍵資源，他們在人才市場上極為稀缺,競爭對手會(huì)以高薪或是其他誘惑來獵取這類稀少人才,增強(qiáng)自身的核心競爭力。核心員工一旦離職，企業(yè)在短期內(nèi)無法及時(shí)雇用到合適人員來替代，企業(yè)業(yè)務(wù)流程運(yùn)作能力受到消弱，往往使得企業(yè)元?dú)獯髠?/p>

3.再受雇能力強(qiáng)。由于核心員工極為稀缺，核心員工具有很強(qiáng)的再受雇能力。近年來，面向中小企業(yè)的人力資源總體上供大于求，但對于那些掌握了核心技術(shù)、具有突出能力的企業(yè)核心人才卻供不應(yīng)求。企業(yè)花費(fèi)大量時(shí)間與經(jīng)歷培養(yǎng)出來的關(guān)鍵崗位員工，成為競爭對手競相爭奪的對象。核心員工在中小企業(yè)內(nèi)為數(shù)不多,卻是企業(yè)價(jià)值的主要源泉。核心員工的流失是企業(yè)最大的損失,也是最可怕的損失。

4.具有強(qiáng)烈的自我實(shí)現(xiàn)欲望。通過長期的學(xué)習(xí)和體驗(yàn)，核心員工具有很高的人力資本價(jià)值。同時(shí)，在人力資源市場配置機(jī)制日趨優(yōu)化的條件下，其人力資本具有很強(qiáng)的價(jià)值增殖能力，在組織地位和個(gè)人價(jià)值實(shí)現(xiàn)上普遍具有較高的自我期望，比普通員工具有更加強(qiáng)烈的成就動(dòng)機(jī)。核心員工一方面期望借助于特定崗位，以自己的杰出才能為企業(yè)創(chuàng)造超額價(jià)值，藉此獲得身心的全面超越；另一方面也期望企業(yè)能夠投桃報(bào)李，給與合理的回報(bào)，從而得到企業(yè)和社會(huì)普遍的尊重。

5.秉持無邊界職業(yè)發(fā)展觀。隨著社會(huì)價(jià)值觀的變遷、勞動(dòng)力的自由流動(dòng)和就業(yè)渠道的拓寬，核心員工逐步從傳統(tǒng)上對企業(yè)的忠誠轉(zhuǎn)移到對自己專業(yè)的忠誠，不再局限于企業(yè)內(nèi)部尋求職業(yè)發(fā)展，普遍秉持無邊界職業(yè)發(fā)展觀。對他們來說，企業(yè)只是發(fā)揮其專業(yè)優(yōu)勢的平臺(tái)，他們更關(guān)心的是個(gè)人在專業(yè)領(lǐng)域取得的進(jìn)步，以及個(gè)人價(jià)值的最大化實(shí)現(xiàn)，如何最大化延長核心員工在企業(yè)的服務(wù)期成為中小企業(yè)管理的一個(gè)重要課題。

二、中小企業(yè)核心員工薪酬管理的主要問題

1.忽視核心員工薪酬的戰(zhàn)略價(jià)值。中小企業(yè)對核心員工薪酬的戰(zhàn)略價(jià)值普遍缺乏清醒認(rèn)識(shí)。中小企業(yè)經(jīng)營范圍相對狹窄，業(yè)務(wù)內(nèi)容相對簡單，流程較短，少數(shù)核心崗位起著關(guān)鍵性作用。這些核心崗位對員工的從業(yè)技能和水平要求很高，企業(yè)生存的壓力主要系于核心崗位員工，發(fā)展的動(dòng)力也主要來源于核心員工。

中小企業(yè)的特點(diǎn)決定了企業(yè)內(nèi)就業(yè)環(huán)境對人力資源的吸引力不高。對外部人力資源而言，中小企業(yè)經(jīng)營風(fēng)險(xiǎn)高，職位穩(wěn)定性差，職位發(fā)展空間有限，求職的吸引力不大。對內(nèi)部人力資源而言，企業(yè)盈利能力起伏不定，薪酬定期支付的風(fēng)險(xiǎn)較高，導(dǎo)致核心員工離職率較高。核心人才的短缺使得中小企業(yè)業(yè)務(wù)流程的穩(wěn)定性較差，削弱了產(chǎn)品和服務(wù)的市場競爭力，客戶滿意度下降，影響了企業(yè)運(yùn)營的穩(wěn)健性和持續(xù)性。因此，核心員工對中小企業(yè)的安全運(yùn)營具有很高的戰(zhàn)略價(jià)值，制定行之有效的核心員工薪酬策略具有十分突出的戰(zhàn)略作用。

2.薪酬管理與人力資源管理其他職能不匹配。中小企業(yè)人力資源管理水平整體不高，薪酬管理環(huán)節(jié)與企業(yè)人力資源管理的其他職能存在脫節(jié)現(xiàn)象，限制了薪酬管理的效率。合理的薪酬制度需要人力資源管理的其他職能提供支撐，要求企業(yè)在業(yè)績考核、職業(yè)規(guī)劃、培訓(xùn)與開發(fā)和薪酬設(shè)計(jì)之間建立聯(lián)動(dòng)機(jī)制，要在工作分析的基礎(chǔ)上，不斷優(yōu)化核心崗位的工作設(shè)計(jì)，增加工作的挑戰(zhàn)性和趣味性，對核心員工適度授權(quán)，適時(shí)進(jìn)行崗位評估，在貨幣性報(bào)酬上準(zhǔn)確反映崗位價(jià)值。

合理的薪酬制度尤其需要企業(yè)構(gòu)建有效的業(yè)績評估機(jī)制。企業(yè)薪酬設(shè)計(jì)的基本原則之一是薪酬要充分反映員工的業(yè)績。要體現(xiàn)這個(gè)原則，必須建設(shè)科學(xué)的業(yè)績評估制度，將績效考核結(jié)果與薪酬管理緊密掛鉤。許多中小企業(yè)認(rèn)識(shí)到核心員工薪酬管理的重要性，但是企業(yè)沒有成熟的核心員工業(yè)績考核制度，導(dǎo)致核心員工與核心員工間、核心員工與普通員工間薪酬差距不合理，核心員工的薪酬滿意度較低。

3.對現(xiàn)代薪酬的內(nèi)涵存在片面認(rèn)識(shí)。在許多中小企業(yè)，核心員工的薪酬成為企業(yè)的一項(xiàng)重要開支，但并沒有有效地留住核心員工，其根本原因在于，企業(yè)管理者對員工薪酬存在片面認(rèn)識(shí)，對核心員工的薪酬堅(jiān)持金錢至上觀，缺乏對現(xiàn)代薪酬內(nèi)涵的全面認(rèn)識(shí)。

現(xiàn)代薪酬基本理論秉持“全面薪酬”觀，認(rèn)為薪酬是組織針對員工服務(wù)的全部報(bào)償?！叭嫘匠辍睂⒅Ц督o雇員的薪酬分為“外在”和“內(nèi)在”兩大類?！巴庠诘男匠辍敝饕獮閱T工提供可量化的貨幣性價(jià)值，包括基本工資、獎(jiǎng)金等短期激勵(lì)薪酬，股票期權(quán)、股份獎(jiǎng)勵(lì)等長期激勵(lì)薪酬，退休金、醫(yī)療保險(xiǎn)等貨幣利?！皟?nèi)在的薪酬”則是指員工獲得的難以貨幣量化的愉悅的內(nèi)在體驗(yàn)，包括對工作的滿意、良好的人際關(guān)系和工作環(huán)境等。兩者各自具有不同的激勵(lì)功能，應(yīng)當(dāng)互為補(bǔ)充，構(gòu)成完整的薪酬體系。

相比普通員工，核心員工更加追求內(nèi)在的報(bào)酬。研究表明，核心員工注重的前四個(gè)報(bào)酬因素及比重依次為：個(gè)人成就（34%）、工作主動(dòng)（31％）、業(yè)務(wù)成就（28％）、金錢財(cái)富（7％）。貨幣性報(bào)酬的重要性居于次要地位。在貨幣性報(bào)酬滿足需要的基礎(chǔ)上，良好的工作環(huán)境，充分的信任，自主開展工作，成為核心員工關(guān)注的焦點(diǎn)。

4.缺乏長期激勵(lì)。中小企業(yè)普遍缺乏對員工的長期激勵(lì)機(jī)制，這也成為核心員工離職率高的一個(gè)重要原因。核心員工的人力資本價(jià)值很高，除了表現(xiàn)為即期價(jià)值實(shí)現(xiàn)能力強(qiáng)，還表現(xiàn)為價(jià)值實(shí)現(xiàn)的持久性。采用股權(quán)激勵(lì)等長期激勵(lì)機(jī)制在西方國家已得以廣泛應(yīng)用，但在我國的中小企業(yè)還沒有得到有效實(shí)施。同時(shí)，采用諸如虛擬股票等手段的股權(quán)激勵(lì)創(chuàng)新不足。

三、中小企業(yè)核心員工薪酬管理優(yōu)化措施

1.核心員工的薪酬必須貫徹戰(zhàn)略導(dǎo)向。我國中小企業(yè)平均壽命不足三年，發(fā)展的持續(xù)性很差。中小企業(yè)衰亡的重要因素是人才鏈的斷裂，而人才鏈的斷裂主要表現(xiàn)為核心人力資源的持續(xù)流失。中小企業(yè)必須從戰(zhàn)略高度重視薪酬對穩(wěn)定核心人力資源隊(duì)伍的重要性。

企業(yè)內(nèi)部員工對企業(yè)生存和發(fā)展的作用大小有別，企業(yè)必須針對不同類別的員工來制定相應(yīng)的薪酬策略，通過有效措施來優(yōu)先保障核心人力資源的薪酬?？紤]到核心人力資源離職的風(fēng)險(xiǎn)損失，為了吸引和維持核心人力資源，核心員工的薪酬必須充分反映風(fēng)險(xiǎn)溢價(jià)，真正從戰(zhàn)略高度體現(xiàn)企業(yè)對核心人力資源隊(duì)伍建設(shè)的重視。2.實(shí)施全面薪酬制度。與傳統(tǒng)的單一貨幣薪酬觀不同，現(xiàn)代薪酬的支付手段日趨多維化。相對普通員工而言，核心員工對薪酬的要求也更趨向于多維。薪酬的多維性涵蓋了外在的貨幣性報(bào)酬和內(nèi)在的非貨幣性報(bào)酬，兩者各自具有不同的激勵(lì)功能，應(yīng)當(dāng)互為補(bǔ)充，構(gòu)成完整的薪酬體系。

內(nèi)在的非貨幣性薪酬的支付途徑之一是不斷創(chuàng)造薪酬支付的“雷尼爾效應(yīng)”。美國華盛頓大學(xué)依山傍水，校園周邊大小湖泊星羅棋布，圣潔的雷尼爾雪山、神秘的圣海倫火山近在咫尺，美麗的風(fēng)光令人流連忘返。為了可以時(shí)刻欣賞到美麗的湖光山色，華盛頓大學(xué)的很多教授們愿意放棄獲取更高收入的機(jī)會(huì)，接受比美國大學(xué)教授的平均工資水平低20%左右的工資。他們的這種偏好，被華盛頓大學(xué)的經(jīng)濟(jì)學(xué)教授們戲稱為“雷尼爾效應(yīng)”。華盛頓大學(xué)的教授的工資，80%是以貨幣形式支付的，20%是由美好的環(huán)境來支付的。這種支付方式節(jié)約了貨幣支付成本，改善了支付結(jié)構(gòu)，滿足了教授們對薪酬的多維性要求，穩(wěn)定了教授隊(duì)伍。

受此啟發(fā)，中小企業(yè)也可以不斷創(chuàng)造薪酬的“雷尼爾效應(yīng)”，來改善薪酬制度的效率。結(jié)合全面薪酬的理念，通過創(chuàng)造一個(gè)又一個(gè)“雷尼爾”效應(yīng)，可以極大地提高核心員工薪酬滿意度水平。管理者要綜合考慮核心員工需求得到滿足的最優(yōu)化結(jié)構(gòu)，善于尋求貨幣薪資的替代品。對核心員工而言，平等的管理者與員工關(guān)系、合理的權(quán)力分享、充分的溝通和尊重、自主地工作、工作與家庭生活，與貨幣性薪酬共同構(gòu)成了高效的薪酬制度，成為穩(wěn)定核心員工隊(duì)伍的法寶。

3.合理確定薪酬三個(gè)層次公平的優(yōu)先次序。薪酬公平是薪酬制度的基本要求，薪酬公平具有三個(gè)層次，即外在公平、內(nèi)在公平和個(gè)人公平，其中外在公平強(qiáng)調(diào)薪酬的市場競爭力；內(nèi)在公平強(qiáng)調(diào)企業(yè)內(nèi)部員工薪酬差距的合理性；個(gè)人公平強(qiáng)調(diào)因個(gè)人年資、能力和業(yè)績因素導(dǎo)致的薪酬差距的合理性。

由于核心人力資源的稀缺性和職位的重要性，其離職導(dǎo)致的風(fēng)險(xiǎn)損失大，中小企業(yè)必須理智處理企業(yè)內(nèi)部不同員工群體薪酬公平的優(yōu)先次序，核心員工的薪酬應(yīng)該優(yōu)先體現(xiàn)薪酬的外部公平性。針對核心員工流動(dòng)地域范圍廣的特點(diǎn)，要擴(kuò)大薪酬市場調(diào)查的地域范圍，加強(qiáng)核心員工薪酬的市場跟蹤調(diào)查，采取具有市場競爭力的薪酬策略，提高核心員工薪酬的支付水平。

4.優(yōu)化貨幣性薪酬管理

（1)采取寬帶薪酬制度確定基本薪酬。寬帶薪酬將傳統(tǒng)職位等級工資中的幾個(gè)相鄰等級合并為一個(gè)等級，使每個(gè)職位等級涵蓋的范圍變寬，在整體上形成少數(shù)幾個(gè)大跨度的薪酬等級?；谥行∑髽I(yè)組織結(jié)構(gòu)的特點(diǎn)，核心員工沿著縱向的行政階梯升遷的機(jī)會(huì)有限，采取寬帶薪酬制度，將員工薪酬的增長與員工核心能力的增強(qiáng)和業(yè)績的改善聯(lián)系起來，打破傳統(tǒng)薪酬支付方式所維護(hù)和強(qiáng)化的組織內(nèi)部等級制，對核心員工的人力資本價(jià)值和關(guān)鍵作用做出制度性肯定。

（2)采取中長期激勵(lì)手段穩(wěn)定核心員工隊(duì)伍。中長期激勵(lì)手段可以穩(wěn)定核心員工隊(duì)伍?？梢圆扇〉姆绞街饕袉T工股票選擇計(jì)劃、股票增值權(quán)、虛擬股票計(jì)劃、股票期權(quán)和長期利潤分享等，體現(xiàn)企業(yè)對核心員工長期服務(wù)的重視，也是對核心員工長期服務(wù)的合理回報(bào)，對核心員工在職期間的表現(xiàn)還可以起到明顯的激勵(lì)作用，激勵(lì)他們將個(gè)人發(fā)展同企業(yè)的發(fā)展相結(jié)合，與企業(yè)共擔(dān)風(fēng)險(xiǎn)，從而大大提高他們的工作積極性和對企業(yè)的忠誠度。

5.增強(qiáng)薪酬管理與其他人力資源管理職能的協(xié)同效應(yīng)。改進(jìn)核心員工薪酬的管理水平，必須完善其他人力資源管理職能，發(fā)揮其他人力資源管理職能對薪酬管理的協(xié)同增效作用，為薪酬管理提供支撐。

企業(yè)要為核心員工設(shè)計(jì)合理的職業(yè)生涯規(guī)劃。管理者要明白，核心員工的職業(yè)規(guī)劃工作要賦予員工更多的主動(dòng)權(quán)。在與員工的良性互動(dòng)中，評估職業(yè)生涯機(jī)會(huì),設(shè)定職業(yè)生涯目標(biāo)，使核心員工清楚地看到自己在組織中的發(fā)展道路。圍繞職業(yè)規(guī)劃，根據(jù)員工的興趣、特長和公司的需要，制定相應(yīng)的培訓(xùn)和發(fā)展計(jì)劃,不斷更新和儲(chǔ)備員工的知識(shí)和技能,為核心員工的成長提供有力的支持。應(yīng)在工作分析和工作再設(shè)計(jì)的基礎(chǔ)上，開展崗位價(jià)值評估，為薪酬的制定提供準(zhǔn)確的依據(jù)。改進(jìn)企業(yè)的績效評估體系,在績效標(biāo)準(zhǔn)的設(shè)定、績效的過程考核和考評人員組成上，要貫徹公開、公平和公正的基本原則，尊重核心員工的內(nèi)心感受，給與核心員工充分的參與機(jī)會(huì)。

參考文獻(xiàn)：

[1]錢振波:人力資源管理：理論·政策·實(shí)踐[M].北京:清華大學(xué)出版社,2004

[2]薛亮:核心員工的特征及管理策略.中國人力資源開發(fā),2005(9)

篇5

1.薪酬水平與員工價(jià)值不一致

從國有企業(yè)本身的特殊性來看，其員工薪酬構(gòu)成的決定性因素包含了行政職務(wù)、職稱水平和工齡三個(gè)重要因素，而職稱在這三個(gè)因素中又占據(jù)了主導(dǎo)地位，由于職位與級別上的差異使員工的獎(jiǎng)金差異很大。

2.績效考核體系不合理

部分國有企業(yè)在對員工進(jìn)行績效考核時(shí)，依然采取的是傳統(tǒng)的經(jīng)驗(yàn)判斷方法，而這種傳統(tǒng)的評價(jià)方式并不能將員工收入與其貢獻(xiàn)進(jìn)行有效統(tǒng)一，最終造成薪酬制度不能激發(fā)員工工作積極性的情況，反而會(huì)由于這種評價(jià)方式的不公平性而使部分員工產(chǎn)生厭倦情緒，甚至有些員工直接跳槽，造成了國有企業(yè)的人才流失現(xiàn)象。

二、優(yōu)化國有企業(yè)薪酬制度改革的措施

1.總額分解

將員工應(yīng)得的年薪分解成為月固定工資（即資歷工資，最低保障工資，社會(huì)保險(xiǎn)最低繳費(fèi)基數(shù)，企業(yè)應(yīng)繳養(yǎng)老、醫(yī)療、失業(yè)、工傷、生育薪酬的總和）、獎(jiǎng)金和福利幾個(gè)部分，考核發(fā)放。這種薪酬適用于剛剛起步的企業(yè)，它工資固定、分配簡單、管理方便、員工安全感強(qiáng)，在短期內(nèi)可以起到激勵(lì)員工的效果。但是，隨著公司的發(fā)展，時(shí)間的延長，這種薪酬福利模式就會(huì)使企業(yè)員工感到薪酬差距逐步擴(kuò)大，它極大的偏重性就會(huì)顯現(xiàn)出來。原本工資固定的優(yōu)勢就會(huì)成為束縛工資增長的阻礙，外部社會(huì)經(jīng)濟(jì)的增長更促進(jìn)了員工對企業(yè)薪酬福利的不滿，容易出現(xiàn)人才流失的情況。

2.更新國有企業(yè)薪酬管理理念

更新國有企業(yè)薪酬管理理念是國有企業(yè)薪酬激勵(lì)機(jī)制的關(guān)鍵。對國有企業(yè)薪酬激勵(lì)機(jī)制建設(shè)而言，應(yīng)意識(shí)到國有企業(yè)薪酬激勵(lì)機(jī)制的重要性，重視薪酬激勵(lì)機(jī)制在國有企業(yè)發(fā)展中的作用，從國有企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)者到普通員工，強(qiáng)化國有企業(yè)薪酬激勵(lì)機(jī)制意識(shí)。

3.多元評估

合資企業(yè)發(fā)展到一定的階段，其內(nèi)部的利益構(gòu)成、人員構(gòu)成就會(huì)更加復(fù)雜多變，而其面臨外部競爭所承擔(dān)的風(fēng)險(xiǎn)也不斷增加。簡單的薪酬福利管理方式不再平衡企業(yè)員工不同的需求，也不能有效推動(dòng)企業(yè)發(fā)展。因此，合資企業(yè)薪酬福利管理的多元化成為必然選擇。

4.發(fā)展多樣化的薪酬激勵(lì)方式

發(fā)展多樣化的薪酬激勵(lì)方式是國有企業(yè)薪酬激勵(lì)機(jī)制的有效途徑。對國有企業(yè)而言，合理配置薪酬結(jié)構(gòu)，在薪酬激勵(lì)機(jī)制方式的選擇上，結(jié)合物質(zhì)激勵(lì)和精神激勵(lì)兩種激勵(lì)方式，靈活多樣地采取多種薪酬激勵(lì)并行的方式，在滿足全體基本需求條件下結(jié)合部門差額績效與員工評價(jià)，力求用科學(xué)合理的薪酬激勵(lì)計(jì)劃激勵(lì)企業(yè)員工，將大大提高企業(yè)員工的積極性。建立全面性的薪酬激勵(lì)體系。

5.注重對外部薪酬的調(diào)查統(tǒng)計(jì)

注重對外部薪酬的調(diào)查統(tǒng)計(jì)在國有企業(yè)薪酬激勵(lì)機(jī)制中的作用也不容忽視。薪酬制度的對外競爭性主要是通過外部薪酬調(diào)查來體現(xiàn)，國有企業(yè)要注重對外部薪酬的調(diào)查統(tǒng)計(jì)工作，確定適當(dāng)?shù)男匠晁?，通過有效的調(diào)研下放薪酬制定權(quán)，保持企業(yè)的對外競爭力。

三、結(jié)語

篇6

全面薪酬管理是企業(yè)員工充分參與的基礎(chǔ)上，依據(jù)員工的需求而變化，建立起適宜每個(gè)員工不同的薪酬組合的一套行之有效地薪酬管理方法。與傳統(tǒng)薪酬相比，全面薪酬管理考慮薪酬的整體性?？紤]影響企業(yè)績效的各種付薪因素，并運(yùn)用各種可能的薪酬元素；關(guān)注企業(yè)的經(jīng)營業(yè)績，強(qiáng)調(diào)通過薪酬系統(tǒng)將企業(yè)的價(jià)值觀、使命、戰(zhàn)略規(guī)劃以及企業(yè)的未來前景傳遞給員工，它對與企業(yè)目標(biāo)保持一致的結(jié)果和行為給予報(bào)酬；認(rèn)為企業(yè)應(yīng)當(dāng)能夠根據(jù)不同的要求設(shè)汁出不同的薪酬應(yīng)對方案．以充分滿足企業(yè)對靈活性的要求，從而幫助企業(yè)更加適應(yīng)不斷變化的環(huán)境需求：強(qiáng)調(diào)薪酬體系的設(shè)計(jì)必須服務(wù)于企業(yè)的戰(zhàn)略目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)。與傳統(tǒng)薪酬戰(zhàn)略相比，全面薪酬更加富有彈性，能夠最大限度地激發(fā)員工潛能，滿足組織適應(yīng)不斷變化的內(nèi)外環(huán)境的要求，優(yōu)勢突出。

二、企業(yè)全面薪酬管理制度模式

全面薪酬管理制度既能提高薪酬的質(zhì)量，還可以通過經(jīng)濟(jì)和非經(jīng)濟(jì)手段幫助企業(yè)與員工之間建立起伙伴關(guān)系，讓員工享受到個(gè)性化薪酬管理的帶來的愉悅。全面薪酬管理的主要內(nèi)容包括：基本薪酬、可變薪酬、間接薪酬、非貨幣外資薪酬、內(nèi)在薪酬。

1.基本薪酬

基本薪酬也稱基本工資，是指員工因完成工作而得到的周期性發(fā)放的貨幣性薪酬，其數(shù)額相對固定具有相對穩(wěn)定性。企業(yè)通常根據(jù)工作或員工的技術(shù)水平，付出的努力程度，工作的復(fù)雜程度，完成工作所承擔(dān)的責(zé)任和工作環(huán)境等薪酬因素來確定基本工資的金額。企業(yè)員工的基本工資由兩個(gè)方面決定:一是員工所在崗位在本單位各崗位中的相對價(jià)值，二是該類勞動(dòng)力細(xì)分市場上的均衡工資率?；拘匠暝O(shè)計(jì)是整個(gè)薪酬制度的重點(diǎn)和難點(diǎn)。包括兩個(gè)步驟:第一個(gè)步驟是進(jìn)行崗位分析，分析現(xiàn)有人才隊(duì)伍的現(xiàn)狀，對現(xiàn)有員工的數(shù)量、結(jié)構(gòu)、素質(zhì)、人均成本、人均利潤等做到心中有數(shù)。第二個(gè)步驟是通過薪酬調(diào)查，根據(jù)市場狀況及企業(yè)戰(zhàn)略對崗位的薪酬水平進(jìn)行適當(dāng)?shù)恼{(diào)整。

2.可變薪酬

可變薪酬管理在企業(yè)薪酬管理的運(yùn)用占有很重要的地位。相對于基本薪酬，可變薪酬具有獎(jiǎng)勵(lì)性，因此是激勵(lì)因素，可分為短期激勵(lì)計(jì)劃與長期激勵(lì)計(jì)劃，較容易調(diào)整，能反映出組織目標(biāo)的變化，更具有導(dǎo)向性。企業(yè)在全面薪酬的管理過程中應(yīng)重視可變薪酬激勵(lì)的應(yīng)用，從管理層、技術(shù)骨干到普通員工，均給予適當(dāng)?shù)目勺冃匠昙?lì)，從而更好的留住人才。

3.間接薪酬

間接薪酬也可稱之為福利薪酬，是指員工作為企業(yè)成員所享有的、企業(yè)為員工將來的退休生活及一些可能發(fā)生的不測事件(如疾病、事故)等所提供的經(jīng)濟(jì)保障。其費(fèi)用部分或全部由企業(yè)承擔(dān)，福利薪酬中有一部分是具有政府強(qiáng)制性的法定福利。如：失業(yè)保險(xiǎn)、社會(huì)保險(xiǎn)等；另外一部分是自愿性的非固定福利，可由企業(yè)自行設(shè)置福利項(xiàng)目以作為對法定福利的補(bǔ)充。隨著社會(huì)的發(fā)展，員工需求趨于多元化，企業(yè)對福利薪酬的設(shè)計(jì)應(yīng)根據(jù)不同員工的不同需求和愛好，因人而異，加大彈利產(chǎn)品的開發(fā)，提供員工的福利選擇權(quán)，最大化福利效用，增強(qiáng)員工對企業(yè)的向心力。

4.非貨幣外資薪酬

非貨幣性外在薪酬包括安全舒適的工作環(huán)境、良好的工作氛圍和工作關(guān)系、引人注目的頭銜、主管的贊美和肯定等。企業(yè)建立非貨幣外資薪酬可通過：一是對于企業(yè)的職能部門員工，由于專業(yè)性的限制不嚴(yán)，可通過工作豐富化、崗位輪換、工作擴(kuò)大化等使工作更加具有趣味性和吸引力。二是為員工提供在職培訓(xùn)和學(xué)習(xí)的機(jī)會(huì)，如：選派有潛力的員工到大學(xué)進(jìn)修；建立先進(jìn)的煤炭企業(yè)圖書館、多媒體電教室供員工使用等。三是工作中適當(dāng)授權(quán)，賦予員工一定的責(zé)任和決策參與的機(jī)會(huì)，如：參加工會(huì)組織、參與企業(yè)重大事項(xiàng)的決策。

5.內(nèi)在薪酬

內(nèi)在薪酬相對于外在薪酬而言，實(shí)際上就是員工從工作本身所獲得的心理收入，即對工作的責(zé)任感、成就感、勝任感，富有價(jià)值的貢獻(xiàn)和影響力等。企業(yè)可以通過工作設(shè)計(jì)、制度、人力資本流動(dòng)政策等來執(zhí)行內(nèi)在薪酬，讓員工從工作本身中得到最大的滿足。內(nèi)在薪酬設(shè)計(jì)時(shí)應(yīng)從以下方面：重視員工自由發(fā)展，給員工以成長空間；實(shí)行工作多元化，豐富員工的工作內(nèi)容；運(yùn)用非物質(zhì)性獎(jiǎng)勵(lì)，員工的最大成就感就是來自于自己做了有意義的事情，并受到了肯定。

三、企業(yè)現(xiàn)有薪酬制度的缺陷

1.績效考核制度不完善

企業(yè)對于績效考核指標(biāo)沒有量化。對“優(yōu)秀”、“良好”、“及格”等概念模糊不清，使部分績效非常優(yōu)秀的員工積極性受到壓抑。很多企業(yè)沒有完善的績效考核制度，或者建立了考核制度卻沒有很好地應(yīng)用。

2.企業(yè)薪酬制度內(nèi)部公平性較差企業(yè)行工資體系標(biāo)準(zhǔn)處處參照作為行政機(jī)關(guān)的工資體系設(shè)計(jì)：員工等級工資與行政級別存在著一一對應(yīng)的關(guān)系，沒有體現(xiàn)在市場化的運(yùn)作中績效和技能在分配中的貢獻(xiàn)地位。當(dāng)前企業(yè)人才的大量流失，其中很重要的原因就在于企業(yè)在薪酬設(shè)計(jì)中缺乏公平性。

3.企業(yè)的薪酬制度外部競爭力較弱企業(yè)員工工資體現(xiàn)出層級差異，和個(gè)體差異，比較符合員工自身的實(shí)際水平。但是同類型的企業(yè)應(yīng)經(jīng)營、戰(zhàn)略管理上存在差異性，體現(xiàn)出員工工資差距，在相同條件下來說，企業(yè)員工更愿意到效益好的企業(yè)，因此不可避免的造成企業(yè)的大部分人才跳槽，造成大量的人才流失，對各種企業(yè)本身的發(fā)展具有較大的負(fù)面效應(yīng)。

四、推行全面薪酬管理的措施

1．加強(qiáng)企業(yè)工資總額使用和管理，是全面薪酬管理的基礎(chǔ)。目前，國資委已啟動(dòng)一種新的工資管理制度，即工資總額預(yù)算管理（指企業(yè)按照國家收入分配政策規(guī)定和出資人的調(diào)控要求，圍繞企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略目標(biāo)，根據(jù)企業(yè)經(jīng)濟(jì)效益、人工成本承受能力和勞動(dòng)力市場價(jià)位等因素，對企業(yè)職工工資總額和工資水平做出預(yù)算安排并進(jìn)行規(guī)范管理的活動(dòng)），其目的是加強(qiáng)央企收入分配管理調(diào)控，促進(jìn)企業(yè)建立健全內(nèi)部激勵(lì)約束機(jī)制。因此，企業(yè)在推行全面薪酬管理實(shí)際工作中，應(yīng)將工資總額預(yù)算納入董事會(huì)重要議事日程，強(qiáng)化激勵(lì)與約束機(jī)制，既要保障職工收入正常增長，又要注重提高企業(yè)盈利能力，逐步形成“低人工成本含量，高人工成本投入產(chǎn)出”的良性循環(huán)。

2.企業(yè)要逐漸實(shí)現(xiàn)由單一的工資管理向全面薪酬管理的方向轉(zhuǎn)變，就必須加強(qiáng)人工成本管理、統(tǒng)計(jì)分析、預(yù)警和預(yù)算辦法等。建立相關(guān)機(jī)制。有效的控制人工成本，是全面薪酬管理重大內(nèi)容，因?yàn)槿斯こ杀静粏问玛P(guān)企業(yè)整體成本。成本過高或影響企業(yè)在其他方面如技術(shù)上的投入；成本太低及人工成本支付不足，往往又很難吸引人才的加入而最終形成對企業(yè)發(fā)展的羈絆。顯然，這是個(gè)事關(guān)效率與公平的問題。所以，我們必須提高人工成本管理重要性的再認(rèn)識(shí)，首先是從戰(zhàn)略上，認(rèn)識(shí)到人工成本管理是關(guān)系企業(yè)多方位市場競爭中生死存亡的重要戰(zhàn)略因素；其次是從全面薪酬管理的角度，認(rèn)識(shí)到它是正確處理國家、企業(yè)、職工三者利益的重要經(jīng)濟(jì)杠桿，是調(diào)節(jié)勞動(dòng)者這個(gè)利益主體的經(jīng)濟(jì)行為，從而調(diào)節(jié)勞動(dòng)力資源的配置，形成企業(yè)的激勵(lì)和動(dòng)力機(jī)制的經(jīng)濟(jì)因素；第三是從企業(yè)管理上，認(rèn)識(shí)到它是關(guān)系人才資源開發(fā)，關(guān)系企業(yè)經(jīng)濟(jì)效益的提高，關(guān)系到對活勞動(dòng)消耗進(jìn)行監(jiān)督、投放的重要工作。因此，建立健全企業(yè)內(nèi)部分配的人工成本約束機(jī)制，不僅有利于實(shí)現(xiàn)國家工資分配的宏觀間接調(diào)控，確保宏觀調(diào)控政策得到落實(shí)，而且，對降低企業(yè)運(yùn)營成本，提高企業(yè)經(jīng)濟(jì)效益，增強(qiáng)企業(yè)可持續(xù)發(fā)展動(dòng)力都具有重要意義。

篇7

關(guān)鍵詞：薪酬管理優(yōu)化

引言

薪酬既包括物質(zhì)方面的，也包括精神方面的回報(bào)，而不僅僅局限在以貨幣、實(shí)物支付的報(bào)酬上。

一、突破傳統(tǒng)的薪金支付方式

任何薪酬福利的設(shè)定，不論是財(cái)務(wù)報(bào)酬還是非財(cái)務(wù)報(bào)酬，作為人力資源管理人，都必須有其對應(yīng)的激勵(lì)理論作支持。

著名的美國心理學(xué)家和行為學(xué)家馬斯洛把人的需要分為五個(gè)層次，其未滿足的需要產(chǎn)生他們工作的動(dòng)機(jī)，也是激勵(lì)他們工作的因素。人的需求以由低級到高級的層次出現(xiàn)的，只有較低層次的需要得到滿足，才能產(chǎn)生更高一級的需要，因此只有當(dāng)較低層次的需要得到充分的滿足后，后面的需要才具有激勵(lì)作用。在設(shè)計(jì)薪酬獎(jiǎng)勵(lì)時(shí)，要針對不同員工的需求，加入需要重視的激勵(lì)成分，如應(yīng)多些金錢還是多些挑戰(zhàn)來提升效應(yīng)。

很多民企經(jīng)營者在遇到員工不滿、業(yè)績下落時(shí)，第一個(gè)想起的激勵(lì)方法就是鼓吹以多金錢作推動(dòng)力的獎(jiǎng)勵(lì)計(jì)劃，但往往沒有得到預(yù)想的結(jié)果。金錢沒有辦法完全使員工做的事有份量，但老板的肯定卻可以。當(dāng)人的需要處于較低層次時(shí)，運(yùn)用金錢可以收到激勵(lì)效果。支付足夠的薪金可以獲得生理、安全需要，以金錢做激勵(lì)手段，可以取得較好的效果，可以提高員工的積極性，提高生產(chǎn)效率。但是當(dāng)較低層次需要得到滿足，而繼續(xù)以金錢為激勵(lì)手段則不能獲得很大成效。此時(shí)應(yīng)選擇更多的非財(cái)務(wù)報(bào)酬來作為激勵(lì)因素。為員工提供成長空間和專業(yè)發(fā)揮的環(huán)境，以及提供適合的工作環(huán)境和提高工作的趣味性來滿足員工的內(nèi)部報(bào)酬。對于基層的員工，其往往注重對基層需要的滿足，可用金錢的方式來滿足，同時(shí)也讓其參與一些活動(dòng)提高積極性。對于中層管理者，他們更注重工作及自身的價(jià)值是否為老板所接受和肯定，對他們來說，金錢并不能很好發(fā)揮激勵(lì)作用，而是要給他們提供社交環(huán)境，讓他們有歸屬感，對他們的工作、人品、能力和才干給予承認(rèn)和較高評價(jià)。而對于更高層的，則突出自身價(jià)值是否實(shí)現(xiàn)，因此，要為他們提供有挑戰(zhàn)性的工作、足夠的發(fā)展空間和創(chuàng)造性的活動(dòng)。當(dāng)然金錢對他們來說也還是重要的，只是不是最主要的。

二、聯(lián)系企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略

民企發(fā)展要有自己的經(jīng)營戰(zhàn)略，薪酬策略要與企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略相一致。一個(gè)良好的并具有導(dǎo)向性的薪酬制度應(yīng)當(dāng)是與企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略相適應(yīng)，并且支持企業(yè)戰(zhàn)略的實(shí)現(xiàn)，因?yàn)樾匠曛贫饶苡辛Φ貍鬟_(dá)這樣的信息，在組織中什么東西是最重要的，薪酬制度越是支持公司戰(zhàn)略的關(guān)鍵成功因素，員工們就越能夠更好地理解和評價(jià)公司的戰(zhàn)略。薪酬制度與戰(zhàn)略之間的統(tǒng)一程度通常決定了戰(zhàn)略是否能夠有效實(shí)施。與組織戰(zhàn)略相一致的薪酬制度將和企業(yè)戰(zhàn)略、核心技術(shù)、重組資源一樣，成為企業(yè)核心競爭力所在，為企業(yè)創(chuàng)造一種持續(xù)的競爭優(yōu)勢。

企業(yè)選擇的薪酬戰(zhàn)略要與企業(yè)所處的不同階段相結(jié)合，在企業(yè)成長階段，經(jīng)營戰(zhàn)略以投資促進(jìn)企業(yè)成長。為了與這個(gè)經(jīng)營戰(zhàn)略保持一致，薪酬戰(zhàn)略應(yīng)該具有較強(qiáng)的激勵(lì)性，著重將高額報(bào)酬與中高程度獎(jiǎng)勵(lì)相結(jié)合。當(dāng)企業(yè)處于成熟階段，經(jīng)營戰(zhàn)略基本上以保持利潤和保護(hù)市場為目標(biāo)，與此相應(yīng)薪酬戰(zhàn)略應(yīng)以獎(jiǎng)勵(lì)市場開拓和新技術(shù)開發(fā)及管理持技巧為主。要做到這一點(diǎn)，須以平均水平的報(bào)酬與中等的獎(jiǎng)勵(lì)相結(jié)合。對于處于衷衰退階段的企業(yè)，恰當(dāng)?shù)慕?jīng)營戰(zhàn)略則應(yīng)收獲利潤并轉(zhuǎn)移目標(biāo)，轉(zhuǎn)向新的投資點(diǎn)，與此對應(yīng)的薪酬戰(zhàn)略是實(shí)行中等水平的基本工資標(biāo)準(zhǔn)的福利水平，同時(shí)采用適當(dāng)?shù)拇碳づc鼓勵(lì)措施與成本控制相聯(lián)系，避免提供過高薪酬。

三、將內(nèi)在薪酬作為薪酬管理創(chuàng)新的重要領(lǐng)域

將內(nèi)在薪酬作為薪酬管理創(chuàng)新的重要領(lǐng)域，是民營企業(yè)制度改革的一項(xiàng)重要內(nèi)容。具體操作有:民營企業(yè)管理者應(yīng)及時(shí)認(rèn)識(shí)到培訓(xùn)對于員工的重要性。積極防止人力資本貶值，努力構(gòu)建學(xué)習(xí)型組織；營造良好的民營企業(yè)文化。使民營企業(yè)真正變大變強(qiáng)，在競爭中，立于不敗之地；情感關(guān)注，老板與員工之間有一個(gè)共同道德觀、價(jià)值觀。

四、重視程序公平

良好的薪酬制度必須具有公平性，即外部公平性，內(nèi)部公平性。外部公平是指同一行業(yè)或同一地區(qū)或同等規(guī)模的不同企業(yè)中類似職務(wù)的獎(jiǎng)酬應(yīng)當(dāng)基本相同，因?yàn)閷λ麄兊闹R(shí)、技能和經(jīng)驗(yàn)的要求相似，他們的各自貢獻(xiàn)便應(yīng)相似。內(nèi)部公平性則指同一企業(yè)中不同職務(wù)所獲獎(jiǎng)酬應(yīng)正比于各自的貢獻(xiàn)。為了保證企業(yè)獎(jiǎng)酬制度的公平性，企業(yè)經(jīng)理人應(yīng)注意：獎(jiǎng)酬制度要有明確一致的原則作指導(dǎo)，并有統(tǒng)一的、可以說明的規(guī)范和依據(jù)。但是很多民企經(jīng)營者只注重結(jié)果的公平，而忽視對薪酬界定程序公平的關(guān)注。同時(shí)也要有民主性和透明性。企業(yè)也要為員工創(chuàng)造機(jī)會(huì)均等、公平競爭的條件，并引導(dǎo)員工把注意力從結(jié)果均等轉(zhuǎn)到機(jī)會(huì)均等上來。

五、堅(jiān)持以人為本

人本管理理論的要求下，薪酬體系設(shè)計(jì)要注意以下三點(diǎn)：人的需求是分層次的，要設(shè)法滿足員工的要求；積極主動(dòng)的提高改善員工利益；在創(chuàng)造中激發(fā)員工的高層次需求。因此，要建立以人為本的薪酬制度，必須牢牢把握物質(zhì)激勵(lì)與精神激勵(lì)相結(jié)合的總原則，以物質(zhì)激勵(lì)為核心，注意精神激勵(lì)，實(shí)行有效激勵(lì)。

六、薪酬設(shè)計(jì)科學(xué)化

首先明確薪調(diào)查對象，用科學(xué)方法收集并統(tǒng)計(jì)數(shù)據(jù)資料，保證數(shù)據(jù)的真實(shí)可靠，解決對外競爭力問題。其次，建立科學(xué)的職位評價(jià)系統(tǒng)，解決對內(nèi)公平性問題?？茖W(xué)的職位評價(jià)需要考慮職位所需的知識(shí)技能、工作強(qiáng)度、工作責(zé)任和工作環(huán)境等方面的因素，通過綜合評價(jià)這些因素確定工資級別，而不是簡單地與職務(wù)掛鉤。同時(shí)，民營企業(yè)不僅要為員工提供一份與其貢獻(xiàn)相稱的報(bào)酬，使其分享到自己所創(chuàng)造的財(cái)富，而且要充分了解員工的個(gè)人需要和職業(yè)發(fā)展意愿，為其提供適合其要求的職業(yè)攀升道路。除傳統(tǒng)管理通道外，另設(shè)幾條技術(shù)通道。

七、逐步弱化家族式管理

家族式管理是資本原始積累和創(chuàng)業(yè)階段的主導(dǎo)，由于企業(yè)所有權(quán)高度集中于私人業(yè)主，業(yè)主可以憑自己的企業(yè)家人力資本權(quán)威，抓住一切可能的新機(jī)遇，以血緣關(guān)系為紐帶，形成一致對外的內(nèi)部向心力和凝聚力，從而取得創(chuàng)業(yè)成功。在創(chuàng)業(yè)成功之后，只要家族式企業(yè)能夠及時(shí)弱化家族式的封閉經(jīng)營模式，實(shí)現(xiàn)投資多元化、社會(huì)化和管理專業(yè)化，在技術(shù)開發(fā)、市場開拓和管理創(chuàng)新方面及時(shí)根據(jù)企業(yè)發(fā)展合理調(diào)整，那么家族企業(yè)就能在市場競爭中立于不敗之地。

八、更新薪酬計(jì)量方法

8.1薪點(diǎn)制。企業(yè)可依下列因素確定每位員工的薪點(diǎn):職務(wù)、職稱、學(xué)歷或?qū)W位、工作年限、特定工作崗位工作年限、特出貢獻(xiàn)、責(zé)任與強(qiáng)度等。

8.2計(jì)時(shí)制和計(jì)件制。這兩種計(jì)量方法，對某些生產(chǎn)型民營企業(yè)來講頗為有效。

8.3年薪制，這里的年薪制是以工作的年限作為主要依據(jù)的薪酬計(jì)量方法，也就是說員工的薪酬應(yīng)隨其在企業(yè)的服務(wù)年限或其某一工作崗服務(wù)年限的增加而自動(dòng)加薪。

8.4分紅制，它可以分為以企業(yè)中的管理層或核心管理層為對象和以企業(yè)全體員工為對象的分紅制兩種。盡管它不是一種完全的薪酬計(jì)量方法，但對民企來說，有時(shí)卻起到意想不到的效果。:

篇8

論文摘要：經(jīng)過二十多年的發(fā)展，民營企業(yè)已成為國民經(jīng)濟(jì)的重要組成部分。但是現(xiàn)階段民營企業(yè)薪酬管理中所暴露出來的問題已越表越成為制約民營企業(yè)發(fā)展的障礙，文章闡述了民營企業(yè)薪酬管理方面存在的普遍性問題，并提出了改善民營企業(yè)薪酬管理的相應(yīng)策略

1問題的提出

在企業(yè)人力資源管理的工作中，薪酬問題無疑是最為敏感的問題之一。有效的薪酬可以直接激發(fā)員工的工作熱情、提高工作效率、使企業(yè)的生產(chǎn)經(jīng)營處于良勝的運(yùn)轉(zhuǎn)與循環(huán)之中;無效的薪酬將會(huì)導(dǎo)致企業(yè)缺乏競爭力，管理及生產(chǎn)效率低下，人才需求與供給失衡，甚至導(dǎo)致企業(yè)癱瘓。薪酬管理實(shí)際上就是一把雙刃劍，能否運(yùn)用得當(dāng)，對企業(yè)經(jīng)營管理起著至關(guān)重要的作用。

近些年來，民營企業(yè)在我國國民經(jīng)濟(jì)中的地位愈加凸出，已成為經(jīng)濟(jì)增長的重要推動(dòng)力之一，在解決社會(huì)就業(yè)、增加稅收等方面作出了重要的貢獻(xiàn)。但由于歷史的原因及我國特殊的國情，其中約有90%的民營企業(yè)是家族式的企業(yè)模式，這種通過血緣親情維系的企業(yè)模式，由于其在薪酬決策上的優(yōu)勢和靈活性，在民營企業(yè)發(fā)展初期，能夠吸引各類迫切需要的人才，為民營企業(yè)的快速發(fā)展提供了必要的條件，但隨著企業(yè)的不斷發(fā)展、規(guī)模逐漸壯大、人員數(shù)量增加，這種模式自身的缺陷又招致企業(yè)績效低下，造成人員流動(dòng)性大、人員競爭加劇、產(chǎn)業(yè)進(jìn)步緩慢、人力資源成本過高等現(xiàn)象的發(fā)生，使民營企業(yè)原有的“薪酬優(yōu)勢”逐步變?yōu)椤靶匠昀Ь场?，成為制約民營企業(yè)發(fā)展的枷鎖。因此筆者將從薪酬管理的角度出發(fā)，深入探討當(dāng)前民營企業(yè)中存在的問題，并提出民營企業(yè)改進(jìn)薪酬管理的方法，為其發(fā)展提出一些參考性建議。

2民營企業(yè)中薪酬管理存在的問題

①薪酬制定隨意，沒有建立科學(xué)績效考評體系。目前，在我國民營企業(yè)中，薪酬分配機(jī)制在很大程度上還存在隨意性，這主要表現(xiàn)在幾個(gè)方面:一是付酬觀念的矛盾。民營企業(yè)管理者基于規(guī)避風(fēng)險(xiǎn)及降低成本的考慮，總是希望員工先多做工作，然后再基于其對企業(yè)的貢獻(xiàn)給予相應(yīng)的工資報(bào)酬，而員工則基于自身利益的考慮，會(huì)根據(jù)老板給予的薪酬水平付出相應(yīng)的勞動(dòng)，雙方考慮問題角度的不同，導(dǎo)致企業(yè)生產(chǎn)效率的低下。二是主觀判斷成為分配的依據(jù)。很多民營企業(yè)由于企業(yè)規(guī)模較小，人員相對較少，并沒有建立起相應(yīng)的績效考評制度，或是考評制度雖然建立，但流于形式，并沒有真正發(fā)揮評價(jià)的作用，致使民營企業(yè)管理者往往根據(jù)自己的主觀印象分配薪酬，缺乏評判的依據(jù)。

②薪酬分配缺乏公平性，激勵(lì)功能弱化。薪酬分配的公平性，主要表現(xiàn)在外部與內(nèi)部兩個(gè)方面。所謂外部不公平，即對于同樣的崗位，本企業(yè)的工資明顯低于同行，缺乏競爭力及吸引力。近些年，隨著市場競爭的加劇、國有企業(yè)改革及外資企業(yè)的大量涌入，民營企業(yè)出于成本的考慮，原先所具有的薪酬優(yōu)勢逐漸減小，甚至低于其他所有制企業(yè)，致使企業(yè)內(nèi)員工效率低下，人才流失現(xiàn)象嚴(yán)重。所謂內(nèi)部不公平，就是同工不同酬，做同樣的事，薪水卻存在差別。我國有很多民營企業(yè)采取發(fā)“紅包”式的秘密付酬方式，這種方式可能造成老板憑主觀好惡分配薪酬，暗箱造作，易引起員工之間的好奇與猜疑，若員工得知他人的薪酬高于自己，但覺得對方不如自己時(shí)，就會(huì)滋生抵觸情緒，員工的滿意度降低，出現(xiàn)消極怠工或跳槽現(xiàn)象。

③忽視內(nèi)部薪酬，員工薪酬增長途徑單一。報(bào)酬可以劃分為兩類:外在的和內(nèi)在的。外在薪酬主要指:組織提供的金錢、津貼、獎(jiǎng)金等實(shí)質(zhì)性的東西，需要企業(yè)付出經(jīng)濟(jì)資源方面的代價(jià);內(nèi)在報(bào)酬系基于工作本身的報(bào)酬，如對工作的勝任感、成就感等。根據(jù)馬斯洛的需求層次理論，人們的薪酬具有多重性和復(fù)雜性，然而在相當(dāng)多的時(shí)候，民營企業(yè)管理者一般理解的薪酬就是外在薪酬，常常會(huì)忽視內(nèi)在的薪酬，使得員工獲得的報(bào)酬形式單一，客觀上會(huì)要求以相對較高的外在報(bào)酬作為補(bǔ)償，也會(huì)使員工常常感覺到管理者對員工的人格尊重不夠，致使員工的滿意度降低，勞資關(guān)系緊張等。

④薪酬管理制度缺乏長遠(yuǎn)的戰(zhàn)略性的眼光。薪酬管理中的戰(zhàn)略導(dǎo)向原則，是將企業(yè)薪酬體系構(gòu)建與企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略有機(jī)結(jié)合起來，使企業(yè)薪酬體系或薪酬計(jì)劃成為實(shí)現(xiàn)企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略的重要杠桿。好的薪酬系統(tǒng)既要滿足現(xiàn)在的需要，同時(shí)也要考慮將來發(fā)展的需要。對大多數(shù)民營企業(yè)來說，能意識(shí)到薪酬關(guān)系到高素質(zhì)人才的吸納、滯留、潛質(zhì)提升與激發(fā)，已是較為先進(jìn)的薪酬管理理念，極少有民營企業(yè)管理者會(huì)從人力資源方面分析企業(yè)戰(zhàn)略實(shí)現(xiàn)的瓶頸，以恰當(dāng)?shù)男匠暾呷ブ稳肆Y源發(fā)展戰(zhàn)略。

3民營企業(yè)改善薪酬管理的對策

①建立科學(xué)的薪酬考評體系，克服薪酬分配的隨意性。薪酬的作用不僅僅在于保障人才基本的生存需要，它同時(shí)也代表了公司對人才價(jià)值的評價(jià)和公司對員工的認(rèn)同。民營企業(yè)要克服薪酬分配的隨意性，就需要建立一套科學(xué)客觀的考評體系。所謂科學(xué)，即根據(jù)企業(yè)內(nèi)部工作崗位和責(zé)任的不同，建立不同的評價(jià)體系:一是基于技能的評價(jià)體系，以雇員的能力為基礎(chǔ)確定其薪水，工資標(biāo)準(zhǔn)由技能的高低劃分不同的等級;二是基于績效的評價(jià)體系，將薪酬與特定的績效目標(biāo)相聯(lián)系的薪資模式，績效薪酬的數(shù)額隨特定績效目標(biāo)的完成狀況而浮動(dòng);三是基于能力為基礎(chǔ)的評價(jià)體系，這主要適合于企業(yè)中短時(shí)間內(nèi)不能得到明顯的經(jīng)濟(jì)效益，但長期來講，對企業(yè)又相當(dāng)重要工作崗位的評價(jià)。

②建立公開、透明薪酬管理制度。保密的薪酬只會(huì)使員工之間互相猜疑，老板為員工加了薪，卻得不到正面的激勵(lì)，而員工又在抱怨付出的努力沒有得到公平的回報(bào)而埋怨。實(shí)行公開透明的薪酬管理制度，讓員工了解企業(yè)的薪級制度和晉升職級，每一級工資的差距，從而減少員工不必要的猜忌，讓員工體會(huì)到公平，在保證工作熱情的同時(shí)又可以引導(dǎo)員工的職業(yè)生涯設(shè)計(jì)。同時(shí)，民營企業(yè)可以讓廣大員工參與薪酬制度的設(shè)計(jì)，這樣不僅能讓薪酬制度更加切合實(shí)際，也有利于新的薪酬制度的推行，因?yàn)閱T工在參與設(shè)計(jì)過程中對新的制度己有一定了解，讓員工感受到了被尊重、重視的感覺。

篇9

關(guān)鍵詞：企業(yè)；薪酬管理；人力資源；問題；應(yīng)對策略

薪酬管理是企業(yè)管理工作中的一項(xiàng)核心內(nèi)容，更是企業(yè)人力資源管理的重點(diǎn)。對于企業(yè)來說，薪酬管理的實(shí)質(zhì)是維持企業(yè)運(yùn)營，提高企業(yè)市場地位，為企業(yè)拉攏和留住更多的優(yōu)秀人才。同時(shí)，薪酬管理作為企業(yè)創(chuàng)造價(jià)值的一種手段，其管理制度設(shè)計(jì)得是否合理，管理質(zhì)量是否優(yōu)質(zhì)將直接影響企業(yè)的人力資源價(jià)值，進(jìn)而對企業(yè)的發(fā)展產(chǎn)生影響。因此，基于企業(yè)長期發(fā)展的理想，企業(yè)經(jīng)營者務(wù)必要對薪酬管理加以重視，設(shè)計(jì)出完善、合理的企業(yè)薪酬管理體制，并將其貫徹、落實(shí)到實(shí)際管理工作中，促進(jìn)企業(yè)的長足發(fā)展。

一、薪酬管理

薪酬管理是建立在企業(yè)人力資源管理的基礎(chǔ)上的，是人力資源管理中的一個(gè)重要分支。企業(yè)的薪酬管理，實(shí)際上是指企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)者或管理者對企業(yè)在職、臨時(shí)、外聘等所有員工的報(bào)酬支付，且在實(shí)際支付時(shí)，要按照相關(guān)的支付標(biāo)準(zhǔn)、薪資發(fā)放水平以及要素結(jié)構(gòu)等進(jìn)行客觀的分析，經(jīng)確定之后再堅(jiān)持公平性原則對員工薪資進(jìn)行分配、調(diào)整和發(fā)放。

二、當(dāng)前國內(nèi)企業(yè)薪酬管理所存在的問題

自改革以來，我國相繼出臺(tái)了多種關(guān)于企業(yè)薪酬管理的制度，在一步步改進(jìn)和完善的過程中，國內(nèi)企業(yè)薪酬管理逐漸變得成熟?，F(xiàn)行的企業(yè)薪酬管理制度是國企收入分配制度，從總體上講，這種薪酬管理制度與我國當(dāng)前國情是有所符合的，但在某些細(xì)微方面，國企收入分配制度仍然存在著較多的問題。主要如下：

1.政府對企業(yè)薪酬管理的干預(yù)過多

就目前來說，由于國內(nèi)企業(yè)在薪酬管理上還尚未真正的掌握到主體分配地位，企業(yè)對員工薪酬的分配與管理僅僅只能在企業(yè)內(nèi)部執(zhí)行，薪酬分配的主導(dǎo)者仍然是國家政府，主體分配管理權(quán)也仍然掌握在政府手中。簡單來說就是，由于我國社會(huì)主義經(jīng)濟(jì)體系的限定，導(dǎo)致目前國內(nèi)大多數(shù)企業(yè)薪資總額的決定權(quán)掌握在了政府手里，企業(yè)所擁有的員工的薪酬管理和薪酬分配權(quán)利僅限于企業(yè)內(nèi)部，這種分配是隸屬于政府對企業(yè)薪資總額的掌控之下的，是由政府來決定與控制的。比較常見的有：某些地方性政府往往會(huì)通過行政手段介入企業(yè)的經(jīng)營管理活動(dòng)，對企業(yè)實(shí)行工資總額包干手法，嚴(yán)格控制企業(yè)的薪資總額；還有部分地方政府不僅會(huì)利用行政手段對企業(yè)的薪資總額實(shí)行控制，還會(huì)深入企業(yè)內(nèi)部，對企業(yè)內(nèi)部員工的工資比例等作具體的管理。政府介入企業(yè)內(nèi)部薪酬管理，所得到的結(jié)果往往是事倍功半的，政府的行政介入使得企業(yè)自身的薪酬管理權(quán)無法落實(shí)，從而嚴(yán)重影響到企業(yè)內(nèi)部的薪酬分配與人才管理。

2.沒有建立明確的工作分析崗位鑒定制度

現(xiàn)階段，國內(nèi)大部分企業(yè)內(nèi)部都沒有建立明確的，關(guān)于工作崗位的鑒定制度。這一方面體現(xiàn)在勞動(dòng)差別缺乏定量的依據(jù)，即對勞動(dòng)技能、勞動(dòng)強(qiáng)度、勞動(dòng)責(zé)任、勞動(dòng)條件等四要素沒有進(jìn)行較規(guī)范的評價(jià)，致使生產(chǎn)一線、二線、三線工作，以及艱苦、技術(shù)要求高的崗位與一般崗位的工資差別不能合理拉開；另一方面體現(xiàn)在對勞動(dòng)者本身所具備的技術(shù)、業(yè)務(wù)能力水平和實(shí)際勞動(dòng)貢獻(xiàn)的考核指標(biāo)較少，使得考核工作流于形式，沒有與具體報(bào)酬相掛鉤。

3.激勵(lì)和約束機(jī)制不健全

知識(shí)經(jīng)濟(jì)時(shí)代下，人力資源是貨幣資源的創(chuàng)造者，所以企業(yè)在管理活動(dòng)中，應(yīng)該將工作重點(diǎn)放在人力資源的的儲(chǔ)備以及培養(yǎng)上，以期通過對企業(yè)內(nèi)部人力資源的充分利用，為企業(yè)創(chuàng)造出更大的經(jīng)濟(jì)價(jià)值和物質(zhì)價(jià)值。然而，現(xiàn)實(shí)是，我國國內(nèi)企業(yè)在對待人力資源管理這個(gè)問題上，并沒有引起足夠的重視。部分企業(yè)內(nèi)部所建立的相關(guān)激勵(lì)機(jī)制和約束機(jī)制不健全，沒有充分、徹底的體現(xiàn)出企業(yè)人力資源的價(jià)值。具體表現(xiàn)在：國內(nèi)大部分企業(yè)向員工所發(fā)放的薪酬偏低，給出的福利待遇不優(yōu)厚，進(jìn)而導(dǎo)致企業(yè)無法吸引人才、留住人才。這一現(xiàn)象在早期，九十年代之前表現(xiàn)得尤為突出。九十年代之后，盡管國內(nèi)企業(yè)的薪酬結(jié)構(gòu)體系在一定程度上有了適當(dāng)?shù)母倪M(jìn)和改革，但這些改革僅被限制在企業(yè)員工基本工資的加成上，這種薪資激勵(lì)方式是一種短期激勵(lì)，難以立足于企業(yè)的長期發(fā)展。此外，由于目前國內(nèi)現(xiàn)有的薪酬激勵(lì)方式比較單一，企業(yè)經(jīng)營者在提升員工薪資福利時(shí)，常用的激勵(lì)方法大多是基本工資加獎(jiǎng)金，或者年終獎(jiǎng)金等，獎(jiǎng)勵(lì)機(jī)制的缺乏和不健全也是國內(nèi)企業(yè)薪酬管理中所存在的一大主要問題。

三、關(guān)于加強(qiáng)國內(nèi)企業(yè)薪酬管理的對策

1.減少政府的行政干預(yù)，增加政策供給

國家政府可適當(dāng)減小對企業(yè)薪酬管理的干預(yù)力度，并針對企業(yè)內(nèi)部薪酬管理所存在的問題給予一定的政策支持，盡量少用或不用行政手段對企業(yè)薪酬管理進(jìn)行干預(yù)，摒除政府附著在企業(yè)身上的政治功能，使企業(yè)能夠真正占領(lǐng)薪酬管理的主導(dǎo)權(quán)。政府應(yīng)該給與企業(yè)薪酬管理、人力資源管理等多方面的自主決策權(quán)，以保證企業(yè)能夠根據(jù)市場競爭情況來全面、自主的決定其內(nèi)部的薪酬結(jié)構(gòu)和薪酬水平。

2.對企業(yè)經(jīng)營管理者給與適當(dāng)?shù)男匠昙?lì)

國有企業(yè)可在內(nèi)部要建立一套完善的經(jīng)營者選拔機(jī)制，充分利用市場競爭來選出高素質(zhì)的經(jīng)營者，淘汰低素質(zhì)的經(jīng)營者，保證國有企業(yè)經(jīng)營者的經(jīng)營意識(shí)、薪酬理念與市場接軌。

3.建立科學(xué)的考核體系，完善健全的增資機(jī)制

增資機(jī)制是指企業(yè)內(nèi)部所建立的，關(guān)于員工薪酬水平的增長和管理制度，在具體制定時(shí)要講究操作的規(guī)范性和科學(xué)性。一般來說，企業(yè)在建立增資機(jī)制時(shí)，首先要做的工作是薪資調(diào)查，了解相關(guān)行業(yè)或其他企業(yè)的薪酬結(jié)構(gòu)和薪酬水平；然后實(shí)行全面考核，考核內(nèi)容包括職工能力、技術(shù)水平和工作貢獻(xiàn)等；最后是決策階段，決策要以考核結(jié)果為依據(jù)，且決策前需要征求全體職工的意見。

四、結(jié)束語

本文通過探討我國企業(yè)薪酬管理存在的一系列問題，提出了改革和完善我國企業(yè)薪酬管理的觀點(diǎn)和看法，希望能為推動(dòng)我國企業(yè)薪酬管理的進(jìn)一步發(fā)展做出有益的貢獻(xiàn)。（作者單位：哈爾濱商業(yè)大學(xué)MBA、MPA中心）

參考文獻(xiàn)

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【關(guān)鍵詞】新體制；薪酬管理及績效考核；實(shí)踐與思考

新常態(tài)和低油價(jià)下倒逼著石油企業(yè)向內(nèi)挖潛，不斷提高企業(yè)管理水平以適應(yīng)市場競爭需要。在企業(yè)管理中薪酬管理和績效考核是受到企業(yè)和勞動(dòng)者共同關(guān)注的問題。作為現(xiàn)代油公司企業(yè)管理中不可或缺的激勵(lì)手段，薪酬管理及績效考核是否科學(xué)合理、公平公正，直接影響到員工的工作積極性和整體效率，進(jìn)而影響到采油廠生產(chǎn)經(jīng)營任務(wù)和改革發(fā)展目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)。所以，建立與油公司體制相匹配的工資管理及績效考核體系是激發(fā)隊(duì)伍力量、實(shí)現(xiàn)企業(yè)持續(xù)有效發(fā)展的重要基礎(chǔ)。

一、對當(dāng)前薪酬管理及績效考核工作的思考

油公司建設(shè)中的重要的核心是要突出效益化、市場化理念。筆者所在的采油廠在油公司體制建設(shè)階段工作完成后，對分配機(jī)制上作一些有益的探索和實(shí)踐，但在實(shí)際薪酬管理及績效考核構(gòu)建過程中還面臨著諸多問題值得深入思考。

（一）配套薪酬調(diào)整政策未能跟進(jìn)?；拘匠陝?dòng)態(tài)運(yùn)行中存在“倒掛”現(xiàn)象。由于基本薪酬標(biāo)準(zhǔn)是按原崗位技能工資制度下的工資額套靠而來的，但新的基本薪酬標(biāo)準(zhǔn)等級差與原崗位技能工資制存在差額，造成員工崗位發(fā)生調(diào)整，無論是由低等級向高等級運(yùn)行，還是由高等級往低等級運(yùn)行，都會(huì)出現(xiàn)新老“倒掛”現(xiàn)象。部分崗位基本薪酬套靠標(biāo)準(zhǔn)偏低。如采油管理區(qū)班站長所管理范圍、承擔(dān)工作量比改革前明顯增大，有的還兼任黨支部書記，現(xiàn)執(zhí)行的原薪酬標(biāo)準(zhǔn)與實(shí)際工作量不太匹配；又如采油管理區(qū)維修人員工作環(huán)境差、勞動(dòng)強(qiáng)度大，但基本薪酬相對采油崗少等。

（二）部分崗位的津貼標(biāo)準(zhǔn)與勞動(dòng)付出不對等。采油管理區(qū)班站長的基本薪酬調(diào)整政策未明確，采油管理區(qū)班站長實(shí)際承擔(dān)的工作量和實(shí)際勞動(dòng)付出與享受的津貼標(biāo)準(zhǔn)不對等。夜班津貼標(biāo)準(zhǔn)參照的是2011年的標(biāo)準(zhǔn)，相對工資收入而言所占比例太小，無法體現(xiàn)夜班崗辛苦程度?；?yàn)、電焊等特殊工保健津貼目前執(zhí)行的是1990年的補(bǔ)貼標(biāo)準(zhǔn)，與現(xiàn)收入水平相比偏低，體現(xiàn)不出崗位的特殊性和勞動(dòng)程度。

（三）考核分配體系與現(xiàn)行體制不相適宜?？己梭w系未形成一體化格局，考核項(xiàng)目各自為政，沒有形成統(tǒng)一關(guān)聯(lián)、方向一致的目標(biāo)管理體系。二是考核指標(biāo)量化細(xì)化不夠。現(xiàn)行考核標(biāo)準(zhǔn)較為籠統(tǒng)，有些工作未能完全量化，導(dǎo)致考核時(shí)難以準(zhǔn)確評估，操作性、實(shí)效性有待進(jìn)一步改進(jìn)。分配差距拉開太小。對貢獻(xiàn)大的單位激勵(lì)不足，對經(jīng)濟(jì)責(zé)任制完成差的單位扣罰力度較小，不同層面存在著“吃大鍋飯”的情況，挫傷了干部員工的積極性。對津貼、獎(jiǎng)勵(lì)金的使用定位較為模糊，存在吃“大鍋飯”的現(xiàn)象。五是對考核結(jié)果分析、應(yīng)用不夠，沒有形成一個(gè)完整的績效評價(jià)和應(yīng)用管理體系。

二、對改善薪酬管理和績效考核工作的幾點(diǎn)建議

（一）搭建目標(biāo)一致、體系完整的統(tǒng)一考核平臺(tái)。全面梳理整合搭建統(tǒng)一考核平臺(tái)，建立以責(zé)任制為主導(dǎo)、功效掛鉤為核心的獎(jiǎng)金考核辦法。將HSE責(zé)任區(qū)等單項(xiàng)業(yè)務(wù)考核納入廠考核分配體系。將定量考核指標(biāo)與定性考核指標(biāo)、年度目標(biāo)與月、季度目標(biāo)有機(jī)結(jié)合起來，合理確定績效考核指標(biāo)。將單位（部門）績效與經(jīng)營管理者、員工績效有機(jī)結(jié)合掛鉤，形成完整的考核鏈，充分體現(xiàn)考核工作的關(guān)聯(lián)性和延續(xù)性。對各級干部實(shí)行全方位績效考核，考核結(jié)果與個(gè)人經(jīng)濟(jì)收入直接掛鉤，促進(jìn)干部盡職履責(zé)；對崗位職工制訂“一崗一責(zé)一比”管理辦法，每項(xiàng)工作通過工作寫實(shí)、崗位評價(jià)等考核手段進(jìn)行百分制打分，形成“靠本事提升待遇”的激勵(lì)機(jī)制。

（二）構(gòu)建以效益為導(dǎo)向的考核分配機(jī)制。以責(zé)任制為主導(dǎo)，合理設(shè)置考核指標(biāo)，增設(shè)人均超利、人均節(jié)費(fèi)指標(biāo)，加大功效掛鉤力度，突出利潤和效益指標(biāo)，實(shí)行效益排分制，逐步向“差別化”過渡。采油管理區(qū)由考核產(chǎn)量和操作成本為主轉(zhuǎn)移到利潤和完全成本上來，兼顧產(chǎn)量和操作成本，增強(qiáng)考核工作的及時(shí)性和動(dòng)態(tài)性。加大責(zé)任制考核力度，重新定位加班費(fèi)、夜班費(fèi)、邊遠(yuǎn)補(bǔ)貼、專項(xiàng)獎(jiǎng)等其它獎(jiǎng)金分配形式，取消與效益導(dǎo)向不符或激勵(lì)作用不明顯的項(xiàng)目。鼓勵(lì)基層單位自主減員，按效益工資的一定比例返還基層單位。引導(dǎo)基層單位因地制宜建立員工認(rèn)可的崗位績效考核辦法，建立價(jià)值導(dǎo)向，體現(xiàn)崗位價(jià)值。

（三）完善易崗易薪、崗變薪變的薪酬動(dòng)態(tài)管理機(jī)制。按照變身份管理為崗位管理的要求，逐步完善與職能定位、工作強(qiáng)度、承載責(zé)任的相匹配的基本薪酬動(dòng)態(tài)管理機(jī)制。以用工效率最大化為目標(biāo)，根據(jù)體制改革后職能定位，對現(xiàn)有崗位、工作量及人員配置情況進(jìn)行全面摸底核實(shí)，在充分考慮業(yè)務(wù)性質(zhì)、工作量大小、流程運(yùn)作效率的基礎(chǔ)上，重新核定定員，促進(jìn)“人、崗、事”三者的最佳匹配。重新對部分員工的薪酬進(jìn)行內(nèi)部調(diào)整，適當(dāng)提高班站長、黨支部書記、副班長的崗位津貼標(biāo)準(zhǔn)，使一線員工的辛勤付出在物質(zhì)回報(bào)上得以更好體現(xiàn)。合理調(diào)控管理人員與技能操作人員、艱苦崗位與普通崗位的基本薪酬收入差距，加大工資二次分配力度，引導(dǎo)員工合理流動(dòng)。

（四）建立績效考核反饋改進(jìn)機(jī)制。加強(qiáng)對績效考核結(jié)果的分析，對共性問題，堅(jiān)持從體制和機(jī)制方面找原因、抓整改；對個(gè)性問題幫助分析原因，制定措施，督促抓好整改。完善績效考核的流程，暢通信息反饋渠道，及時(shí)收集員工對績效考核的意見與建議，徹底解決好員工反響強(qiáng)烈的問題。不定期對基層績效考核工作進(jìn)行抽查、針對績效考核過程中存在的問題，建立糾偏機(jī)制，確?？己私Y(jié)果全面、準(zhǔn)確、客觀、公正。

石油公司體制機(jī)制建設(shè)的最終目的就是提高發(fā)展質(zhì)量和效益，下一步薪酬管理和績效考核工作要圍繞這一目標(biāo)，建立起更為科學(xué)合理、公平規(guī)范的考核分配體系，最大程度地激發(fā)員工為實(shí)現(xiàn)采油廠的共同發(fā)展目標(biāo)而努力。

【參考文獻(xiàn)】 

[1]《績效考核與薪酬激勵(lì)整體解決方案》作者：賀清君出版社：中國法制出版社. 

[2]《現(xiàn)代企業(yè)薪酬管理全案》作者：周永亮，李建民 編著出版社：機(jī)械工業(yè)出版社.