導(dǎo)語：如何才能寫好一篇企業(yè)并購模式，這就需要搜集整理更多的資料和文獻(xiàn)，歡迎閱讀由公務(wù)員之家整理的十篇范文，供你借鑒。

篇1

【關(guān)鍵詞】國有企業(yè)并購績效評價模式

國有企業(yè)并購績效，不僅要考慮并購的經(jīng)濟(jì)績效，還要考慮并購的社會績效、生態(tài)績效等。評價國有企業(yè)績效時，也應(yīng)當(dāng)多角度、全方位地建立綜合績效評價指標(biāo)體系，構(gòu)建綜合績效評價模型。

一、被并購方縱向并購績效評價模型

（一）評價指標(biāo)體系的構(gòu)建

2006年9月，國務(wù)院國有資產(chǎn)監(jiān)督管理委員會印發(fā)《中央企業(yè)綜合績效評價實施細(xì)則》對企業(yè)績效評價體系作出了具體的規(guī)定和解釋，將企業(yè)績效評價體系指標(biāo)確定為22個財務(wù)績效定量評價指標(biāo)和8個管理績效定性評價指標(biāo)。具體評價指標(biāo)見表1：

（二）定性指標(biāo)評價的計分方法

定性評價指標(biāo)的計分，一般通過專家評議打分形式完成，聘請專家應(yīng)不少于7名。評議專家在充分了解企業(yè)管理績效狀況的基礎(chǔ)上，對照評價參考標(biāo)準(zhǔn)，采取綜合分析判斷法，對企業(yè)管理績效指標(biāo)做出分析評議，評判各項指標(biāo)所處的水平檔次，并直接給出評價分?jǐn)?shù)。計分公式為：

管理績效定性評價指標(biāo)分?jǐn)?shù)=Σ單項指標(biāo)分?jǐn)?shù)

其中等級參數(shù)為：優(yōu)1，良0.8，中0.6，低0.4，差0.2。

例1：GT鋼鐵公司2006年有10名評議專家，對管理績效中“戰(zhàn)略管理”指標(biāo)評議的結(jié)果是：優(yōu)6人，良2人，中2人。則：

戰(zhàn)略管理指標(biāo)專家評議得分=[（18×1×6）+(18×0.8×2)+(18×0.6×2)]÷10=15.84（分）

其他各項指標(biāo)計算方法與此相同。其他7項指標(biāo)專家評議結(jié)果分別是：12.9、14.4、11.18、11.48、6.24、6.88、6.88。則：

專家評議指標(biāo)總得分

=15.84+12.9+14.4+11.18+11.48+6.24+6.88

+6.88=85.8（分）

采用相同的計算方法可以計算各年專家評議指標(biāo)總得分，通過對比并購前后的管理績效得分變化情況，可以判定企業(yè)被并購后管理績效是否有了明顯提升。

（三）定量指標(biāo)評價的計分方法

1.單項指標(biāo)得分及總得分的計算

對定量指標(biāo)的計分，采用傳統(tǒng)的功效系數(shù)法。所謂功效系數(shù)法，是假定功效分值和各指標(biāo)數(shù)值呈線性關(guān)系，根據(jù)多目標(biāo)規(guī)劃的原理，把所要考核的各項指標(biāo)按照各檔次標(biāo)準(zhǔn)，通過功效函數(shù)轉(zhuǎn)化為可以度量的評價分?jǐn)?shù)。公式為：

Fi = (V-V0)/(V1-V0)×(d×C1- d×C0)+ d×C0

其中Fi為某項基本指標(biāo)分?jǐn)?shù)；V為指標(biāo)實際值；V0為本檔標(biāo)準(zhǔn)值；V1為上檔標(biāo)準(zhǔn)值；d為該項指標(biāo)權(quán)重；C1為上檔標(biāo)準(zhǔn)系數(shù)；C0為本檔標(biāo)準(zhǔn)系數(shù)。

其中F為基本指標(biāo)總得分；Fi為某項基本指標(biāo)分?jǐn)?shù)。

以上標(biāo)準(zhǔn)系數(shù)用介于0～1之間的數(shù)值表示：優(yōu)秀值及以上的標(biāo)準(zhǔn)系數(shù)為1；良好值及以上的標(biāo)準(zhǔn)系數(shù)為0.8；平均值及以上的標(biāo)準(zhǔn)系數(shù)為0.6；較低值及以上的標(biāo)準(zhǔn)系數(shù)為0.4；較差值及以上的標(biāo)準(zhǔn)系數(shù)為0.2；較差值以下的標(biāo)準(zhǔn)系數(shù)為0。財務(wù)績效基本指標(biāo)的行業(yè)評價標(biāo)準(zhǔn)值由財政部定期頒布。不同行業(yè)、不同規(guī)模（大型、中型、小型）的企業(yè)有不同的標(biāo)準(zhǔn)值。

例2：GT鋼鐵公司2006年凈資產(chǎn)收益率為8.1%，對照2006年“黑色金屬冶煉業(yè)的標(biāo)準(zhǔn)值表”中“凈資產(chǎn)收益率”數(shù)值，在“平均值”（9.1%）和“較低值”（0.3%）之間，計算該基本指標(biāo)的得分。（其權(quán)數(shù)見表1）。

凈資產(chǎn)收益率得分

=（8.1%-0.3%）/(9.1%-0.3%)×(20×0.6-20×0.4)＋20×0.4=11.55（分）

同理，可以計算出總資產(chǎn)報酬率（4.97%）、總資產(chǎn)周轉(zhuǎn)率（1.09）、應(yīng)收賬款周轉(zhuǎn)率（7.17）、資產(chǎn)負(fù)債率（44.43%）、已獲利息倍數(shù)（6.30）、銷售增長率（8.79%）、資本保值增值率（109.36%）得分分別為8.54分、6.45分、4.09分、11.87分、10分、7.78分、8.29分。

鋼鐵公司2006年基本指標(biāo)總得分

=11.55+8.54+6.45+4.09+11.87+10+7.78+8.29

=68.57(分)

2.修正指標(biāo)系數(shù)及總得分的計算

在基本指標(biāo)計分結(jié)果的基礎(chǔ)上，運用功效系數(shù)法原理，對基本指標(biāo)進(jìn)行修正，可以計算出修正后的分?jǐn)?shù)。公式為：

某指標(biāo)單項修正系數(shù)=1.0+（本檔標(biāo)準(zhǔn)系數(shù)+功效系數(shù)×0.2-該部分基本指標(biāo)分析系數(shù)），單項修正系數(shù)控制修正幅度為0.7～1.3

其中，某部分基本指標(biāo)分析系數(shù)=該部分基本指標(biāo)得分/該部分權(quán)數(shù)

某指標(biāo)加權(quán)修正系數(shù)=（修正指標(biāo)權(quán)數(shù)÷該部分權(quán)數(shù)）×該指標(biāo)單項修正系數(shù)

某部分綜合修正系數(shù)=∑該部分各修正指標(biāo)加權(quán)修正系數(shù)

各部分修正后得分=各部分基本指標(biāo)分?jǐn)?shù)×該部分綜合修正系數(shù)

修正后總得分=∑各部分修正后得分

例3：GT鋼鐵公司2006年銷售利潤率為19.98%，盈余現(xiàn)金保障倍數(shù)為0.53，成本費用利潤率為3.89%，資本收益率為12.17%，計算2006年盈利能力狀況修正指標(biāo)加權(quán)修正系數(shù)及修正后得分。

①銷售利潤率加權(quán)修正系數(shù)的計算

2006年銷售利潤率為19.98%，超過黑色金屬冶煉業(yè)優(yōu)秀值16.4%（“優(yōu)秀值”檔標(biāo)準(zhǔn)系數(shù)為1.0）。根據(jù)《中央企業(yè)綜合績效評價實施細(xì)則》規(guī)定，如果修正指標(biāo)實際值達(dá)到優(yōu)秀值以上，其單項修正系數(shù)的計算公式為：

單項修正系數(shù)=1.2+本檔標(biāo)準(zhǔn)系數(shù)－該部分基本指標(biāo)分析系數(shù)

銷售利潤率指標(biāo)修正系數(shù)

=1.2+1.0－20.09/34=1.61，取1.3（因為單項修正系數(shù)控制修正幅度為0.7～1.3）。

銷售利潤率指標(biāo)加權(quán)修正系數(shù)

=10/34×1.3=0.38

②盈余現(xiàn)金保障倍數(shù)加權(quán)修正系數(shù)的計算

盈余現(xiàn)金保障倍數(shù)為0.53，在平均值（1.1）和較低值（-0.1）之間，本檔（較低值）標(biāo)準(zhǔn)系數(shù)為0.4，則：

盈余現(xiàn)金保障倍數(shù)指標(biāo)修正系數(shù)

=1.0+[0.4+(0.53+0.1)/(1.1+0.1)×0.2－20.09/34] =0.915

盈余現(xiàn)金保障倍數(shù)指標(biāo)加權(quán)修正系數(shù)

=9/34×0.915=0.24

③成本費用利潤率加權(quán)修正系數(shù)的計算

成本費用利潤率為3.89%，在平均值（6.5%）和較低值（-1.4%）之間，則：

成本費用利潤率指標(biāo)修正系數(shù)

=1.0+[0.4+(3.89%+1.4%)/(6.5%+1.4%)×0.2－20.09/34]=0.94

成本費用利潤率指標(biāo)加權(quán)修正系數(shù)

=8/34×0.94=0.22

④資本收益率加權(quán)修正系數(shù)的計算

資本收益率為12.17%，在平均值（12.3%）和較低值（0.1%）之間，則：

資本收益率指標(biāo)修正系數(shù)

=1.0+[0.4+(12.17%－0.1%)/(12.3%-0.1%)×0.2－20.09/34]=1.01

資本收益率指標(biāo)加權(quán)修正系數(shù)

=7/34×1.01=0.21

盈利能力部分綜合修正系數(shù)

=0.38+0.24+0.22+0.21=1.05

盈利能力修正后得分

=（11.55+8.54）×1.05=21.09（分）

采用相同的計算方法，可以計算出資產(chǎn)質(zhì)量、債務(wù)風(fēng)險、經(jīng)營增長狀況修正后得分分別為：11.70、15.53、17.03。

2006年修正后定量指標(biāo)總分

=21.09+11.70+15.53+17.03=65.35（分）

在實際操作中，一般選取并購前一年（T-1），并購當(dāng)年（T+0），并購后第1年（T+1），并購后第2年（T+2），并購后第3年（T+3）作為研究被并購企業(yè)并購前后經(jīng)營績效的時間段。如并購后經(jīng)營時間少于3年，則取并購前1年，并購當(dāng)年和并購后第1年為研究的時間段，并用并購績效比較指數(shù)衡量并購前后企業(yè)業(yè)績的改善程度。并購績效比較指數(shù)（CI）大于0，表示并購后改善了企業(yè)業(yè)績，并購績效比較指數(shù)（CI）越大，表示其改善程度越高。其計算公式如下：

CI = (F1-F2) / F2

其中，F(xiàn)1為并購后定量指標(biāo)平均得分；F2為并購前定量指標(biāo)得分。

其中，F(xiàn)i 為并購后第 i 年定量指標(biāo)得分。

運用功效系數(shù)法可以計算出被并購企業(yè)并購前后的綜合得分，通過并購績效比較指數(shù)高低可以明顯看出，被并購企業(yè)被并購后經(jīng)營業(yè)績能否得到明顯改善，從而判斷并購后企業(yè)績效是否理想。

二、被并購方區(qū)域綜合并購績效評價模型

（一）樣本選取及指標(biāo)數(shù)據(jù)來源

在樣本企業(yè)選取上，應(yīng)考慮的因素主要有：一是樣本企業(yè)最好選取與被并購企業(yè)同行業(yè)并且規(guī)模相當(dāng)?shù)钠髽I(yè)，比如：若研究某一地區(qū)被并購的某鋼鐵企業(yè)，對比樣本應(yīng)選取該地區(qū)未被并購規(guī)模相當(dāng)?shù)耐袠I(yè)企業(yè)，通過對比分析，可以分析出該鋼鐵企業(yè)被并購后所產(chǎn)生的經(jīng)濟(jì)效益與社會效益。若數(shù)據(jù)收集很困難或根本收集不到，可選取同一地區(qū)其他行業(yè)的企業(yè)，比如：樣本企業(yè)選取同地區(qū)的不同行業(yè)一定規(guī)模的企業(yè)，因其經(jīng)營的區(qū)域外部環(huán)境是大體相同的，其相關(guān)指標(biāo)具有一定的可比性；二是考慮指標(biāo)數(shù)據(jù)的易獲得性和客觀性。

（二）績效評價指標(biāo)體系的構(gòu)建

1.財務(wù)績效評價指標(biāo)體系的構(gòu)建

財務(wù)指標(biāo)是反映企業(yè)經(jīng)濟(jì)績效的重要指標(biāo)。單個財務(wù)指標(biāo)很難客觀全面地反映企業(yè)績效，因而必須構(gòu)建一個綜合指標(biāo)體系，通過對其較長時間的觀察，對并購績效作出客觀準(zhǔn)確的評價?！吨醒肫髽I(yè)綜合績效評價實施細(xì)則》規(guī)定了8個基本指標(biāo)14個修正指標(biāo)，在選擇財務(wù)績效評價指標(biāo)時，針對研究的對象運用SPSS的相關(guān)分析等科學(xué)方法選取恰當(dāng)?shù)闹笜?biāo)，以評價企業(yè)的盈利能力、資產(chǎn)管理能力、償還債務(wù)的能力以及企業(yè)發(fā)展能力。

2.生態(tài)績效評價指標(biāo)體系的構(gòu)建

企業(yè)在為社會生產(chǎn)有用產(chǎn)品的同時，難免會產(chǎn)生對社會有害的噪音、廢水、廢氣廢渣等有害物質(zhì)，客觀上會對周圍環(huán)境造成一定的負(fù)面影響。如果企業(yè)隨意排放污染物，破壞生態(tài)，縮小和毀壞人類的生存空間，不僅會帶來極其嚴(yán)重的社會后果，而且也會妨礙企業(yè)自身的長期生存和發(fā)展。2006年9月，我國國家環(huán)保總局和國家統(tǒng)計局聯(lián)合向公眾的中國首份綠色GDP 核算報告《中國綠色GDP核算報告2004》表明，因環(huán)境問題造成我國GDP損失約達(dá)4.23%。社會主義和諧社會下的企業(yè)績效評價應(yīng)更多地關(guān)注生態(tài)效率， 使企業(yè)朝著可持續(xù)、和諧的方向發(fā)展?？沙掷m(xù)發(fā)展的含義是在企業(yè)創(chuàng)造價值過程中消耗較少的自然資源，讓環(huán)境承受較少的廢棄物。在評價企業(yè)綜合績效時，有必要衡量企業(yè)的生態(tài)績效。衡量生態(tài)績效的指標(biāo)較多，比如：原料投入產(chǎn)出率、能源投入產(chǎn)出率、單位收入工業(yè)廢水排放量、單位收入工業(yè)廢氣排放量、單位收入固體廢棄物產(chǎn)生量等指標(biāo)。在評價企業(yè)生態(tài)績效時，結(jié)合企業(yè)和環(huán)保部門資料選取代表性指標(biāo)。

3.社會績效評價指標(biāo)體系的構(gòu)建

確定財務(wù)和生態(tài)指標(biāo)后，還應(yīng)考慮企業(yè)經(jīng)濟(jì)活動所產(chǎn)生的社會效益即企業(yè)對社會的貢獻(xiàn)，衡量其水平高低的指標(biāo)主要有社會貢獻(xiàn)率、社會積累率、上繳稅收比例、直接就業(yè)效果、顧客滿意度等，依據(jù)研究實際需要選取適度指標(biāo)進(jìn)行評價。

（三）綜合績效得分模型的構(gòu)建

上述評價指標(biāo)構(gòu)成分別反映企業(yè)盈利能力、資產(chǎn)質(zhì)量、債務(wù)風(fēng)險、經(jīng)營增長、生態(tài)貢獻(xiàn)和社會貢獻(xiàn)狀況的企業(yè)績效評價指標(biāo)體系，能夠較為全面地反映企業(yè)的綜合績效。但由于這些指標(biāo)分別反映企業(yè)的不同層面，且指標(biāo)之間具有一定的相關(guān)性，所包含的信息發(fā)生部分重疊，不宜進(jìn)行簡單的計算比較。為了較為客觀地進(jìn)行績效檢驗，應(yīng)當(dāng)將這些評價指標(biāo)分別賦以權(quán)重構(gòu)建綜合得分模型，運用模型消除信息重疊因素的影響，計算出各個企業(yè)不同年度的綜合績效得分。指標(biāo)權(quán)重的確定有主觀法和客觀法兩種，其中主觀法帶有較大的隨意性。在所有的客觀分析方法中，比較理想的方法是主成分分析法。主成分分析法的核心是對若干個指標(biāo)進(jìn)行因子分析，提取適當(dāng)多的公共因子，再以每個因子對應(yīng)的方差貢獻(xiàn)率占所有因子方差貢獻(xiàn)率之和的比值為權(quán)數(shù)，對各個因子的得分進(jìn)行加權(quán)以構(gòu)造綜合得分函數(shù)。

其中Fi是第i個企業(yè)業(yè)績的綜合得分，λij是第i個企業(yè)第j個因子的方差貢獻(xiàn)率，ωij 是第i個企業(yè)第j個因子的權(quán)重，Yij是第i個企業(yè)第j因子的得分。根據(jù)這個模型計算出樣本企業(yè)各個年度的綜合得分。通過對比國有企業(yè)并購前后年度綜合得分在樣本企業(yè)排序中的所處位次的變化情況，能夠評判該企業(yè)并購的綜合績效。若并購后綜合績效的得分位次比并購前有較大幅度的提升，則說明并購事件對被并購企業(yè)綜合績效的提升有顯著影響；若并購后綜合績效的得分位次比并購前沒有明顯的變化，則說明并購事件對并購企業(yè)綜合績效沒有顯著影響；若得分位次比并購前有較大幅度的下降，則說明并購事件對并購企業(yè)綜合績效有顯著的不利影響。

主要參考文獻(xiàn)：

[1]薛薇．基于SPSS的數(shù)據(jù)分析[M]．中國人民大學(xué)出版社，2006（10）．

[2]劉俊勇，孫薇．企業(yè)業(yè)績評價與激勵機(jī)制――戰(zhàn)略執(zhí)行的觀點[M]．中信出版社，2007（7）．

篇2

關(guān)鍵詞：并購；公司控制；模式

進(jìn)入21世紀(jì)以來，中國企業(yè)紛紛走出國門，而2008年的經(jīng)濟(jì)危機(jī)更是給中國企業(yè)實施海外并購帶來了絕好的機(jī)遇，從那時起海外并購此起彼伏、聲勢奪人。但是并購之后，如何進(jìn)行整合則是關(guān)系到企業(yè)能否實現(xiàn)并購戰(zhàn)略意圖，乃至企業(yè)后續(xù)存在與發(fā)展的關(guān)鍵所在。整合成功，企業(yè)達(dá)成并購戰(zhàn)略意圖，從而促進(jìn)其進(jìn)一步發(fā)展；整合不成功，企業(yè)并購戰(zhàn)略意圖失敗，輕則減緩公司發(fā)展速度，重則給企業(yè)帶來滅頂之災(zāi)。文章主要是對并購整合過程中的公司控制及其模式選擇問題進(jìn)行了論述。

一、企業(yè)并購整合過程中的公司控制

根據(jù)對被并購企業(yè)的不同控制需求，企業(yè)在并購整合過程中的公司控制自上而下可以劃分為公司戰(zhàn)略層面的控制、治理結(jié)構(gòu)層面的控制、日常運營層面的控制等三個層次。而這三個層次，互相貫穿，互相支持，互相影響，共同保證著企業(yè)并購整合得到有效控制。

（一）公司戰(zhàn)略層面的控制

根據(jù)Muralidharan在1997年提出的五種戰(zhàn)略控制方法，我們可以把戰(zhàn)略控制廣義地分為兩部分的內(nèi)容：一是對于戰(zhàn)略內(nèi)容的控制；二是對于戰(zhàn)略實施過程的控制。由于戰(zhàn)略實施過程的控制包括公司治理結(jié)構(gòu)和公司的日常運營的控制，因此，在這里，我們對于公司戰(zhàn)略層面的控制，只談狹義的戰(zhàn)略內(nèi)容的控制，即對于戰(zhàn)略內(nèi)容的控制。對于戰(zhàn)略實施過程的控制，則結(jié)合公司治理結(jié)構(gòu)層面的控制和運營層面的控制來進(jìn)行論述。

具體說來，對于戰(zhàn)略內(nèi)容的控制主要可以從以下幾個方面著手：

1.對于內(nèi)外部環(huán)境進(jìn)行分析評估

結(jié)合并購企業(yè)的戰(zhàn)略發(fā)展需要和戰(zhàn)略實施環(huán)境，對被并購企業(yè)的戰(zhàn)略性問題進(jìn)行深入調(diào)查，分析并購雙方的內(nèi)外部環(huán)境，實現(xiàn)對戰(zhàn)略目標(biāo)設(shè)定的一些假設(shè)環(huán)境的合理評估。具體可以采用SWOT分析和波特矩陣等分析方法來認(rèn)清并購后的發(fā)展機(jī)會、競爭地位和資源優(yōu)勢等，從而制定出有效的戰(zhàn)略發(fā)展目標(biāo)。

2.對于重大事件進(jìn)行重點評估

通過對和實現(xiàn)戰(zhàn)略目標(biāo)相關(guān)的重大事件進(jìn)行有針對性、有目的的調(diào)查，有效評估其對戰(zhàn)略目標(biāo)影響程度和范圍，充分把握戰(zhàn)略目標(biāo)實施的風(fēng)險，從而制定出合理的戰(zhàn)略實施方案。

3.對于可能影響進(jìn)行跟蹤評估

通過對隨時發(fā)生的可能影響到并購后內(nèi)外部環(huán)境的變化做出隨時跟蹤評估，以確定是否需要對被并購公司的戰(zhàn)略目標(biāo)進(jìn)行調(diào)整。具體可以通過建立“內(nèi)部集成控制系統(tǒng)或風(fēng)險預(yù)警平臺”來實時跟蹤監(jiān)控戰(zhàn)略實施過程，洞察戰(zhàn)略實施的內(nèi)外部環(huán)境變化。

4.對于戰(zhàn)略目標(biāo)進(jìn)行定期評價

結(jié)合對于可能影響的跟蹤評估結(jié)果來對被并購企業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo)進(jìn)行定期評價，評估戰(zhàn)略目標(biāo)設(shè)定的科學(xué)性和合理性、戰(zhàn)略目標(biāo)實施的效率性和效果性，從而實現(xiàn)對戰(zhàn)略目標(biāo)的適時、合理調(diào)整，保障戰(zhàn)略目標(biāo)的科學(xué)性、時效性和可行性。

通過上述幾項工作，可以保證被并購企業(yè)的發(fā)展戰(zhàn)略符合并購企業(yè)的并購戰(zhàn)略意圖和長遠(yuǎn)戰(zhàn)略發(fā)展方向，實現(xiàn)對于被并購企業(yè)有效的戰(zhàn)略控制。

（二）公司治理結(jié)構(gòu)層面的控制

公司治理結(jié)構(gòu)層面的控制，包括對公司相關(guān)利益各方的權(quán)力劃分及其權(quán)力運作體系的控制，是實現(xiàn)并購雙方組織與管理整合的重要前提。而實現(xiàn)公司治理結(jié)構(gòu)層面的控制具體可以通過以下幾個方面來進(jìn)行：

1.公司章程

在企業(yè)并購整合過程中，首先需要通過公司章程來對股東、股東會、董事會、監(jiān)事會和管理層等的權(quán)力和義務(wù)做出原則性的規(guī)定，明確規(guī)范公司內(nèi)部各個治理層級之間的權(quán)力關(guān)系和義務(wù)劃分。

2.董事會和監(jiān)事會的地位設(shè)置

并購企業(yè)應(yīng)該根據(jù)并購當(dāng)?shù)胤ㄒ?guī)，明確被并購企業(yè)董事會和監(jiān)事會的地位設(shè)置，在此基礎(chǔ)上進(jìn)一步按照并購企業(yè)的控制需求，設(shè)立董事會、監(jiān)事會以及各種派生的委員會，通過董事會和監(jiān)事會的議事規(guī)則、股東方派出的人數(shù)、表決權(quán)設(shè)置等來實現(xiàn)對被并購企業(yè)的控制。

3.工會

對于走出國門進(jìn)行海外并購的中國企業(yè)來說，與工會的關(guān)系是不得不考慮的重要問題。企業(yè)應(yīng)該根據(jù)當(dāng)?shù)氐姆?，有效協(xié)調(diào)好與工會的關(guān)系，取得工會的支持，進(jìn)而有助于對并購企業(yè)的控制。

（三）公司日常運營層面的控制

公司在日常運營層面上的控制，筆者認(rèn)為，控制重點應(yīng)該包括以下方面：一是財務(wù)與現(xiàn)金流控制；二是預(yù)算控制；三是績效控制。

對財務(wù)與現(xiàn)金流控制方面，并購企業(yè)可以通過派出財務(wù)管理人員、進(jìn)行集團(tuán)現(xiàn)金池管理、設(shè)置各種支出審批制度等來進(jìn)行；對于預(yù)算控制方面，則可以通過對預(yù)算目標(biāo)的設(shè)定、預(yù)算的執(zhí)行過程以及預(yù)算的追加和調(diào)整等各個環(huán)節(jié)，進(jìn)行流程以及審批控制，而在控制過程中可以借助各種IT軟件及平臺來進(jìn)行；對于績效控制方面，則可以通過諸如平衡記分卡、KPI考核體系等各種管理手段來進(jìn)行。

此外，并購企業(yè)在對被并購企業(yè)實施公司控制時不僅要注重對戰(zhàn)略層面、治理結(jié)構(gòu)層面和日常運營層面進(jìn)行制度性的正式控制以外的同時，還需要注重企業(yè)文化的軟控制力，利用非正式控制方式將并購企業(yè)積極的企業(yè)價值觀、企業(yè)精神和企業(yè)經(jīng)營理念融入到被并購企業(yè)的企業(yè)文化中，保障企業(yè)文化的有效整合。

二、整合過程中的公司控制模式的選擇

企業(yè)并購整合過程中公司控制模式的選擇，主要是指并購企業(yè)如何設(shè)定對被并購企業(yè)控制的廣度和深度從而實現(xiàn)對其各個層面的有效控制，具體來說就是公司控制的控制層次選擇和控制程度安排兩個問題。

（一）根據(jù)并購動機(jī)確定公司控制層次

盡管企業(yè)的整合目標(biāo)會隨著并購整合的具體實施情況進(jìn)行分階段、分層次的修正與調(diào)整，但是其大的目標(biāo)方向依舊取決于企業(yè)并購的戰(zhàn)略意圖，即并購動因。根據(jù)獲取效益方式的不同，可將對企業(yè)并購的動因劃分成以下幾類：

篇3

如果并購后的財務(wù)管理出現(xiàn)問題或者企業(yè)對財務(wù)管理并不重視，并購之后的企業(yè)陷入財務(wù)危機(jī)在所難免，為此對并購后的企業(yè)財務(wù)管理模式需加以重視。

兩種財管模式

企業(yè)并購后的財務(wù)管理就是并購企業(yè)采取某些特定的財務(wù)方法和手段對被并購企業(yè)原先的財務(wù)管理模式進(jìn)行相應(yīng)的調(diào)整和整治，以便能夠使財務(wù)管理模式更適應(yīng)當(dāng)前企業(yè)的財務(wù)運行和管理，從而促進(jìn)企業(yè)的健康長遠(yuǎn)發(fā)展。

一般來說，企業(yè)并購后的財務(wù)管理模式主要有兩種，一種是移植模式，另一種是融合模式。企業(yè)并購后財務(wù)管理的移植模式是指將并購企業(yè)的財務(wù)管理模式和體系直接移植到被并購企業(yè)的財務(wù)管理中，并且要求被并購企業(yè)嚴(yán)格執(zhí)行移植之后的管理模式。移植模式一般在以下幾種情況下較為適用：一是被并購企業(yè)的原先財務(wù)管理模式或者體系較為混亂，對于并購企業(yè)的未來發(fā)展造成嚴(yán)重影響。在這種情況下，只要并購企業(yè)能夠拿出科學(xué)的、行之有效的財務(wù)管理體制就能夠直接滲入到被并購企業(yè)的財務(wù)管理模式中。這樣，不僅會有效改善被并購企業(yè)的財務(wù)管理狀況，也能夠加快企業(yè)并購整合的進(jìn)程。

二是在并購企業(yè)較為強(qiáng)大的情況下，為了迅速擴(kuò)大自身的規(guī)模和實力，企業(yè)一次性并購多家企業(yè)，那么在財務(wù)管理模式和體制方面也可以采用直接移植的方式。

這樣，并購企業(yè)就可以在整個集團(tuán)業(yè)務(wù)中順利開展業(yè)務(wù)計劃。

在并購企業(yè)與被并購企業(yè)實力相當(dāng)?shù)那闆r下，如果再將并購企業(yè)的財務(wù)管理體制全面強(qiáng)加給被并購的企業(yè)，那么很可能導(dǎo)致企業(yè)并購整合無法正常進(jìn)行，甚至可能造成并購失敗。除此之外，被并購企業(yè)實力相當(dāng)強(qiáng)的情況下，其財務(wù)管理模式也是相對較完善的，對于其他企業(yè)的管理模式一時無法接受。因此，在這兩種情況下，企業(yè)并購后的財務(wù)管理模式應(yīng)該采用融合模式。

所謂的融合模式就是將并購后原有企業(yè)財務(wù)制度中先進(jìn)性和科學(xué)性等加以吸收和融合，形成新的財務(wù)制度管理體系。這樣的財務(wù)制度管理體系就會有利于并購后企業(yè)的組織管理和生產(chǎn)經(jīng)營。

四項操作原則

一是整體性原則。

企業(yè)并購的目的在于追求效益的最大化，對于不協(xié)調(diào)的資產(chǎn)業(yè)務(wù)必須進(jìn)行及時處理，對于獲取利潤相對較低的生產(chǎn)線盡可能地停止運行，對不良債務(wù)及時通過各種方式進(jìn)行重新組合。企業(yè)并購之后，不僅要對被并購企業(yè)的財務(wù)狀況和生產(chǎn)運行情況進(jìn)行全方位管理，也要勇于優(yōu)化自身的管理，這樣才能夠發(fā)揮企業(yè)的整體協(xié)作能力。

二是實用性原則。

企業(yè)在并購后的財務(wù)管理中，應(yīng)首先對企業(yè)的整體資產(chǎn)進(jìn)行全面而定性的分析，及時出售并購之后企業(yè)無法利用或者生產(chǎn)經(jīng)營過程中不需要的資產(chǎn)，這樣可以達(dá)到凈化企業(yè)資產(chǎn)的目的。企業(yè)資產(chǎn)只有得到凈化，才能夠提高資產(chǎn)的收益率和企業(yè)的內(nèi)在價值。

在企業(yè)資產(chǎn)的整合過程中，應(yīng)將目前不具有可用性的資產(chǎn)出售，快速回收部分資金，并且將回收的資金投入到生產(chǎn)運營中，這樣可以將不可用的資產(chǎn)轉(zhuǎn)換成可用的資產(chǎn)，變沉淀的資金為運營的資金。

三是統(tǒng)一性原則。

企業(yè)并購之后的財務(wù)管理關(guān)鍵就是將并購企業(yè)與被并購企業(yè)的財務(wù)內(nèi)容形成統(tǒng)一的結(jié)構(gòu)，這樣可以為確定財務(wù)資源統(tǒng)一配置的組織形式奠定基礎(chǔ)，從而有效應(yīng)對激烈復(fù)雜的市場競爭。因此，企業(yè)并購之后的財務(wù)管理模式應(yīng)該遵守統(tǒng)一性操作原則，在統(tǒng)一性的操作原則中還包含兩種基本原則，即目標(biāo)統(tǒng)一性原則和制度統(tǒng)一性原則。

目標(biāo)統(tǒng)一性原則就是需要企業(yè)在并購之后對新集團(tuán)的財務(wù)管理制定新的財務(wù)目標(biāo)。無論企業(yè)在并購過程中采取的是移植財務(wù)管理模式還是融合財務(wù)管理模式，都應(yīng)該制定統(tǒng)一的財務(wù)目標(biāo)，使其能夠與企業(yè)目標(biāo)協(xié)調(diào)一致。只有財務(wù)目標(biāo)與企業(yè)目標(biāo)相一致，才能夠保證財務(wù)資源最大作用的發(fā)揮，才能夠使財務(wù)管理更加完善，從而促進(jìn)企業(yè)的健康長遠(yuǎn)發(fā)展。

同時，每個企業(yè)都有屬于自己的資產(chǎn)結(jié)構(gòu)、權(quán)益結(jié)構(gòu)、負(fù)債結(jié)構(gòu)和財務(wù)制度等。

這些都是只適合企業(yè)自身發(fā)展的。

對于并購企業(yè)而言，被并購企業(yè)的資產(chǎn)結(jié)構(gòu)、權(quán)益結(jié)構(gòu)、負(fù)債結(jié)構(gòu)和財務(wù)制度都無法滿足自身的發(fā)展。因此，并購后的企業(yè)應(yīng)該保持資產(chǎn)與負(fù)債相協(xié)調(diào)，制定統(tǒng)一的財務(wù)制度體系，即實現(xiàn)制度統(tǒng)一性原則。只有財務(wù)制度統(tǒng)一，才能加強(qiáng)并購企業(yè)對下屬各子公司的監(jiān)督、考核評價和信息統(tǒng)計。

四是靈活性原則。

篇4

李廣明(1962-)廣東梅州人，暨南大學(xué)經(jīng)濟(jì)學(xué)院副教授、高級工程師、博士，1995～1998年赴新西蘭Massey大學(xué)商學(xué)院進(jìn)修，在跨國公司工作多年，主要從事企業(yè)管理、市場營銷、供應(yīng)鏈與物流、應(yīng)用經(jīng)濟(jì)學(xué)和冶金及表面化學(xué)等領(lǐng)域的教學(xué)、研究、咨詢與實踐。

摘要：文章采用案例分析法系統(tǒng)研究了迄今為止中國制造企業(yè)跨國并購后的整合內(nèi)容與模式。認(rèn)為除了加強(qiáng)并購的系統(tǒng)性、進(jìn)行詳細(xì)的并購前調(diào)查外，中國企業(yè)要正確分析研究并購雙方的資源特征，充分考慮組織文化差異、民族文化差異，正確選擇合理、有效、及時、適度與適合自身企業(yè)的并購后資源整合模式，提高跨國并購的成功率。

關(guān)鍵詞：中國制造企業(yè)；跨國并購；整合模式

中圖分類號：F279．2

文獻(xiàn)標(biāo)識碼：A　文章編號：1002-0594(2006)05―0056-05　收稿日期：2006-05―26

中國企業(yè)的跨國并購近兩年有很大發(fā)展，部分企業(yè)通過跨國并購獲得了自身發(fā)展所需的資源(如技術(shù)、渠道、品牌等)，提高了自身的核心競爭力，但也有一些效果欠佳。有學(xué)者指出，目前中國企業(yè)的國際化能力及經(jīng)驗都不足，這種戰(zhàn)略并非最好的選擇。日本企業(yè)在七八十年代“走出去”，很多都是通過出口積累實力，在當(dāng)?shù)爻晒χ笤偃U(kuò)張。中國企業(yè)缺乏跨國經(jīng)營管理經(jīng)驗及相應(yīng)人才，考慮跨文化管理的復(fù)雜性，跨國并購不適合現(xiàn)階段中國企業(yè)國際化。另一些學(xué)者則認(rèn)可跨國并購，但批評中國企業(yè)不重視跨國并購后的整合是失敗的主要原因。

西方企業(yè)并購理論重點在于跨國并購動因理論研究(企業(yè)價值低估論、產(chǎn)業(yè)組織理論、獲取速度的經(jīng)濟(jì)性、基于非生產(chǎn)性的規(guī)模經(jīng)濟(jì)理論)、跨國并購效應(yīng)的研究(對股東財富的效應(yīng)、對就業(yè)的效應(yīng)、對企業(yè)經(jīng)營業(yè)績的影響)。研究包含了并購的邊界、動機(jī)、績效、與解雇的關(guān)系，無效重組的成因(重組戰(zhàn)略制定失誤、實施階段操作失敗、重組后整合不當(dāng)、政策、環(huán)境的不確定性等)，還涉及購并后的戰(zhàn)略、資產(chǎn)、組織、人力資源、技術(shù)和企業(yè)文化整合等諸多方面。近年來國內(nèi)對于購并后整合過程的研究，已經(jīng)涉及購并后的戰(zhàn)略、資產(chǎn)、組織、人力資源、技術(shù)和企業(yè)文化整合等諸多方面。

現(xiàn)有的購并后整合理論不能很好解釋和指導(dǎo)實際的購并整合案例，對復(fù)雜的整合過程缺乏系統(tǒng)思維；現(xiàn)有理論羅列的整合因素非常缺乏系統(tǒng)性和層次性，不能很好指導(dǎo)實踐。本文采用案例分析法，重點研究中國企業(yè)跨國并購中的整合模式、特點及其有效性。

一、跨國并購后的整合內(nèi)容

中國企業(yè)跨國并購后的整合需要考慮的內(nèi)容和因素，主要應(yīng)包括的幾個方面(見表1)。中國企業(yè)跨國并購后整合的一個重要特征，是資源的雙向轉(zhuǎn)移，并購雙方互相取長補(bǔ)短，實現(xiàn)協(xié)同效應(yīng)。這也是弱勢并購的必然結(jié)果。

二、跨國并購后的整合模式分析

通過對中國制造業(yè)主要案例的分析、總結(jié)和研究，筆者從縱向、橫向、時間、空間共四個維度(表2)，系統(tǒng)歸納和描述并購后資源整合的模式。

(一)縱向維度并購過程包括了并購目的到協(xié)同效應(yīng)預(yù)期的確立，并購目標(biāo)的選擇，并購計劃制定、并購的成交、并購后的整合，實現(xiàn)并購與被并購企業(yè)的一體化，或剝離不成功的并購資產(chǎn)．最終完成并購任務(wù)。

1．系統(tǒng)整合模式。任何并購都應(yīng)服從并購企業(yè)的發(fā)展戰(zhàn)略方向，在公司各層次發(fā)展戰(zhàn)略的指導(dǎo)下，決定并購的目的、目標(biāo)，對并購目標(biāo)進(jìn)行調(diào)查、分析、了解、篩選以及資源整合。一些企業(yè)(如海爾)采用“漸進(jìn)式走出去”戰(zhàn)略，企業(yè)海外收購要有長遠(yuǎn)戰(zhàn)略，有充分準(zhǔn)備和耐心。并購開始就考慮整個過程(包括整合)，有整合經(jīng)理、人力資源和文化經(jīng)理等參與談判及考察過程，并購計劃包含整合計劃，整合難度過大應(yīng)否定并購。以系統(tǒng)利益最大化作為最終目的，如聯(lián)想對IBM PC的并購，借助于世界一流的中介機(jī)構(gòu)對并購目標(biāo)進(jìn)行調(diào)查、分析、評估等，在并購前就制定整合計劃，僅當(dāng)雙方業(yè)務(wù)互補(bǔ)、有協(xié)同效應(yīng)、可有效整合時，才作出并購的決策。并購不久，聯(lián)想就宣布短期內(nèi)不裁員減薪、華人做董事長、外方做CEO、大量啟用IBM的原高層管理人員、采用英語做新聯(lián)想的官方語言、繼續(xù)保持對IBM客戶的優(yōu)質(zhì)服務(wù)等決策。這些對穩(wěn)定IBM的人心、留住優(yōu)秀人才和IBM客戶等起到重要的作用，為整合打下很好的基礎(chǔ)。

2．非系統(tǒng)整合模式。有些企業(yè)臨時抓住一個并購機(jī)會，只要大體上符合經(jīng)理人、企業(yè)家自身的“直覺”和興趣就進(jìn)行并購談判，且都是憑經(jīng)驗在很短時間內(nèi)決定，機(jī)會主義色彩很濃厚。

該方式對整合缺少系統(tǒng)思維，TCL對Alcatel手機(jī)業(yè)務(wù)只考慮了業(yè)務(wù)上的協(xié)同效應(yīng)，對并購后的管理、文化、人才等多方面的整合難度認(rèn)識不足。并購前沒有借助于中介機(jī)構(gòu)制定詳細(xì)的整合計劃，倉促上陣，整合效果不好。相比之下，TCL對Thomson的并購準(zhǔn)備較充分，并請中介機(jī)構(gòu)為其制定整合計劃，該并購發(fā)揮較好協(xié)同效應(yīng)，如此TCL彩電仍然發(fā)現(xiàn)許多問題：并購整合成本比預(yù)算高、財務(wù)壓力大、未能在收購前對自身的現(xiàn)金流能否支撐和消化成本進(jìn)行測算等。

華立集團(tuán)并購飛利浦CDMA手機(jī)芯片設(shè)計業(yè)務(wù)，雖然收購價格不高，但并購成交前的調(diào)查不夠仔細(xì)，沒有(很好)考慮飛利浦與美國高通之間關(guān)于CDMA芯片有一些交叉協(xié)議和授權(quán)協(xié)議對并購后整合的影響。原來打算利用的手機(jī)核心技術(shù)，必須向高通公司支付昂貴的授權(quán)費用，三年后該項業(yè)務(wù)產(chǎn)生超過4億元人民幣以上的虧損。

(二)橫向維度　橫向維度就是為了體現(xiàn)企業(yè)在并購后的整合內(nèi)容、領(lǐng)域及其重點方面的不同。

1．產(chǎn)業(yè)鏈導(dǎo)向型整合。整合重點在戰(zhàn)略、品牌、渠道、統(tǒng)一采購、供應(yīng)鏈管理、組織、財務(wù)、文化、管理等方面，主要并購目的是利用被并購方的渠道、品牌等，使自身產(chǎn)品繞開貿(mào)易壁壘占領(lǐng)國際市場，增強(qiáng)市場力；通過供應(yīng)鏈的重組，降低采購成本；獲得規(guī)模經(jīng)濟(jì)，降低生產(chǎn)經(jīng)營管理成本。屬于該整合模式的中國企業(yè)跨國并購案例占多數(shù)(表3)。

聯(lián)想并購IBM PC業(yè)務(wù)后的整合分為三個步驟，首先是對供應(yīng)鏈的采購部分進(jìn)行整合，統(tǒng)一采購業(yè)務(wù)，降低成本；然后是渠道整合，對老客戶交叉銷售產(chǎn)品，利用協(xié)同效應(yīng)增加收益；最后，進(jìn)一步開發(fā)新產(chǎn)品，更好地為客戶創(chuàng)造價值。

2．技術(shù)整合導(dǎo)向型。整合重點在技術(shù)、人才、戰(zhàn)略、組織等方面(表4)。并購的主要目標(biāo)，還是希望利用被并購方的技術(shù)平臺和研究開發(fā)力量，以開發(fā)具有自主知識產(chǎn)權(quán)的新產(chǎn)品為目的，或直接將外國公司的生產(chǎn)技術(shù)、經(jīng)營管理模式在中國進(jìn)行復(fù)制。

例如，上汽集團(tuán)對韓國雙龍汽車的并購，主要的資源整合重點是雙龍汽車的整車開發(fā)能力、相關(guān)技術(shù)平臺和研究開發(fā)團(tuán)隊。京東方對韓國現(xiàn)代的TFT-LCD業(yè)務(wù)的并購，也屬于技術(shù)導(dǎo)向型整合，其主要訴求也是對被并購方的技術(shù)資源的整合以及獲

得國際融資的資本整合能力，京東方大量起用韓國的國際化經(jīng)營管理人才。格林科爾的跨國收購，技術(shù)訴求的目的更加明確，其將跨國并購看成是技術(shù)引進(jìn)的有效替代途徑，成本更低。

3．資本整合導(dǎo)向型。整合重點在金融財務(wù)、戰(zhàn)略、組織等方面(表5)。中國企業(yè)受自身直接向金融市場融資能力的限制，制肘了其發(fā)展和擴(kuò)張的速度，通過跨國并購整合資產(chǎn)可有效解決該問題。

中國網(wǎng)通對亞洲環(huán)球電訊并購的主要需求是將環(huán)球電信的傳輸資產(chǎn)(連結(jié)亞洲和美國的穿越太平洋的電纜)與自有資產(chǎn)進(jìn)行整合，從而與中國電信抗衡，提高自身核心競爭力，改善網(wǎng)通的治理架構(gòu)，為今后的資本運作打基礎(chǔ)。京東方巧妙運用國際收購慣例，通過資本杠桿進(jìn)行收購，最終成功完成對韓國現(xiàn)代的TFT-LCD液晶顯示器業(yè)務(wù)的并購。

德隆國際的跨國并購是資本導(dǎo)向型跨國并購的代表性案例，其跨國并購的主要訴求，是在產(chǎn)業(yè)層面上對國際上的企業(yè)和資產(chǎn)進(jìn)行整合，以獲得對相關(guān)資源的配置權(quán)力。遺憾的是，德隆對并購后的企業(yè)沒有實質(zhì)性的管理整合，“產(chǎn)業(yè)整合”和“企業(yè)精英俱樂部文化”的理念成為空話。

(三)時間維度　該維度主要體現(xiàn)整合速度的差異。并購后應(yīng)在戰(zhàn)略上盡快完成全球市場布局，形成核心競爭力。重組生產(chǎn)線、供應(yīng)鏈，采購合并，規(guī)模效應(yīng)，減低成本。特別是應(yīng)該盡快進(jìn)行人力資源的整合，研究證明，如果一年內(nèi)的整合工作不見實效，那么成功的可能性就大為降低。

1．慢速整合模式。該模式實質(zhì)上是慎重并購，先進(jìn)行業(yè)務(wù)上的接觸，覺得合適了再決定并購，整合方案在考察期就預(yù)先制定。

“并購師傅”魯冠求的“文火燉肥羊”模式很注意控制節(jié)奏。萬向的并購整合都是歷時數(shù)年。萬向集團(tuán)有時采用“控制型整合”，先由集團(tuán)培育，待目標(biāo)公司成熟后，上市公司收購它的部分股權(quán)，雙方磨合，關(guān)系融洽之后上市公司再對它增資，最后在雙方可以無縫銜接后，上市公司將目標(biāo)公司徹底融入自己體內(nèi)，目標(biāo)公司注銷。有時采用“協(xié)同型整合”，對于跨領(lǐng)域的投資追求的是資本利益最大化，采用協(xié)同型整合的策略，即成為目標(biāo)公司的第二大股東，并依托原來的大股東與管理層去發(fā)展?？缧袠I(yè)并購的后期整合，面對截然不同的企業(yè)文化、經(jīng)營策略和人力架構(gòu)，成功率較同業(yè)并購低很多。兩種模式的本質(zhì)都屬于慢速整合。

2．快速整合模式。適合于相對簡單或規(guī)模較小的并購案例。中國機(jī)床產(chǎn)業(yè)、明基、華立、京東方、網(wǎng)通、格林科爾等對外國相關(guān)企業(yè)的并購，由于主要是技術(shù)導(dǎo)向型為主，被并購企業(yè)規(guī)模也相對較小，并購后的整合比較容易，如果預(yù)先有較好的整合方案設(shè)計，并購交易后很快就可以開始整合。

格林科爾并購?fù)鈬∑髽I(yè)的主要目的是利用其技術(shù)，在中國復(fù)制出類似的工廠，從而將國外先進(jìn)技術(shù)與國內(nèi)廉價加工成本相結(jié)合，通過跨國并購獲得先進(jìn)技術(shù)的成本要遠(yuǎn)遠(yuǎn)小于技術(shù)引進(jìn)。

3．中速整合模式。對應(yīng)于較復(fù)雜的跨國并購和整合，整合涉及品牌、渠道、供應(yīng)鏈重組、組織、文化與人力資源等方面，往往屬供應(yīng)鏈導(dǎo)向型整合。由于整合涉及內(nèi)容較多、難度較大，需要一定的時間，風(fēng)險較大，如果并購前沒有較好的整合計劃，可能失敗。聯(lián)想計劃用3年完成對IBM PC業(yè)務(wù)的整合，頭18個月主要針對采購、渠道等環(huán)節(jié)，管理層起用IBM原有人才，文化的整合停留在加強(qiáng)溝通、改用英語為官方語言、跨文化培訓(xùn)等，由于缺乏跨國管理經(jīng)驗和人才，尚不敢進(jìn)行深層次整合。

在自身的企業(yè)文化不處于強(qiáng)勢的時候，并不急于去整合被收購方的文化，而是允許并存。這樣可降低并購的整合風(fēng)險，并學(xué)習(xí)對方文化中的優(yōu)點，開放的文化可以激勵已有的經(jīng)理隊伍和吸引新人加盟。

(四)空間維度(組織邊界維度)　任何兩個并購案例，由于并購的主要訴求、雙方的資源特征不同，并購后的資源需要整合的程度是不同的。一些并購，經(jīng)營性資產(chǎn)(如銷售人員、制造設(shè)備、商標(biāo)、品牌、分銷渠道等)在雙方的企業(yè)邊界之間發(fā)生轉(zhuǎn)移或共享，而另一些并購，僅僅是功能性資產(chǎn)(如設(shè)計、產(chǎn)品開發(fā)、生產(chǎn)技術(shù)、物流管理、質(zhì)量控制等)在邊界之間發(fā)生共享或轉(zhuǎn)移、擴(kuò)散。還有一些并購，同時發(fā)生或不發(fā)生兩種資源的轉(zhuǎn)移、共享或擴(kuò)散。

根據(jù)并購雙方有沒有發(fā)生經(jīng)營性資源和功能性資源在企業(yè)邊界之間的轉(zhuǎn)移，構(gòu)建二維矩陣(見圖1)，將空間維度分為如下幾個類型。

1．充分式整合。經(jīng)營性資源和功能性資源同時在企業(yè)邊界之間發(fā)生共享、轉(zhuǎn)移或擴(kuò)散，如TCL、聯(lián)想、明基、萬向、中聯(lián)、機(jī)床產(chǎn)業(yè)、海爾。雙方在戰(zhàn)略上相互依賴，被并購企業(yè)的組織獨立性低，有可能將兩家企業(yè)的營運、組織與文化一次或多次整合。整合的重點是時間、速度和方式，要允許被并購企業(yè)全面開發(fā)和利用自己的能力。

2．集約式整合。主要是功能性資源在企業(yè)邊界之間發(fā)生共享、轉(zhuǎn)移或擴(kuò)散，如上汽、京東方、華立。該模式往往發(fā)生在戰(zhàn)略依賴性較強(qiáng)、組織獨立性也較強(qiáng)的并購雙方。并購后雙方依然有相對獨立的自主經(jīng)營權(quán)，但在戰(zhàn)略上互相依賴，在許多管理技巧和能力上存在轉(zhuǎn)移。不過，如果功能性資源的可轉(zhuǎn)移性差(如華立并購菲利浦CDMA)，整合難度就很大或可能導(dǎo)致并購的最終失敗。

缺乏跨國經(jīng)營管理經(jīng)驗和人才的中國企業(yè)并購海外的強(qiáng)勢企業(yè)，往往是弱勢并購。這些跨國并購相對保持被并購企業(yè)的獨立性，并不對其進(jìn)行過多的組織整合和經(jīng)營性資產(chǎn)的整合。整合初期，除了首先加強(qiáng)溝通，進(jìn)行供應(yīng)鏈、人力資源整合和企業(yè)文化調(diào)整外，并不急于進(jìn)行過度的組織整合和經(jīng)營性資源整合，在條件成熟后再整合經(jīng)營性資源，實現(xiàn)平穩(wěn)過度。聯(lián)想并購IBM PC初期屬于這種情況。

3．粗放式整合。主要是經(jīng)營性資源發(fā)生轉(zhuǎn)移、共享或擴(kuò)散，如網(wǎng)通、德隆、格林科爾，顯然，這種模式?jīng)]有充分利用并購后為企業(yè)帶來的資源和潛力。功能性資源的共享、轉(zhuǎn)移和擴(kuò)散，同樣也可以帶來協(xié)同效應(yīng)。該模式也忽視了并購后整合過程的重要性，好比德隆，由于缺乏有效的整合，并購雙方?jīng)]有有效的功能性資產(chǎn)的轉(zhuǎn)移、共享或擴(kuò)散，德隆最終還是倒下了。萬向集團(tuán)對舍勒公司的并購裁剪、TCL并購后早期對Alcatel的組織重構(gòu)，屬于這種類型。

4．模糊式整合。功能性和經(jīng)營性資源都未發(fā)生明顯的轉(zhuǎn)移、共享或擴(kuò)散，如TCL并購Alcatel后的早期，由于缺乏系統(tǒng)周密的整合方案。沒有迅速進(jìn)行有效的整合，并購效果體現(xiàn)不出協(xié)同效應(yīng)，有媒體報道并購一年后T&A處于失控狀態(tài)。結(jié)果，TCL更換T&A的管理高層，重新對T&A進(jìn)行整合，整合內(nèi)容涉及經(jīng)營性資產(chǎn)和功能性資產(chǎn)，以實現(xiàn)協(xié)同效應(yīng)，整合模式就上升為“充分式整合”。

三、結(jié)論

轉(zhuǎn)型市場經(jīng)濟(jì)中成長起來的中國企業(yè)的實際情況是天生不足，制度欠缺不全、國際化人才缺乏、資本有限(國際融資能力差)、技術(shù)相對落后、跨國經(jīng)營經(jīng)驗不足、跨文化管理技能有限、國際上形象差(消費者和企業(yè)家眼中)、受政府影響大、中國管理模式根深蒂固、市場意識和客戶意識有待于進(jìn)一步培育等。中國企業(yè)跨國并購的目標(biāo)和處于第五次并購浪潮中的世界跨國公司不同，采取的跨國戰(zhàn)略、并購戰(zhàn)略和整合模式肯定也應(yīng)該不同。

篇5

［關(guān)鍵詞］ 規(guī)模經(jīng)濟(jì) 規(guī)模經(jīng)濟(jì)理論 企業(yè)并購

一、引言

當(dāng)前，隨著社會分工和專業(yè)化協(xié)作的發(fā)展，規(guī)模經(jīng)濟(jì)的重要性逐漸顯示出來，追求規(guī)模經(jīng)濟(jì)的行為日益滲透到各種經(jīng)濟(jì)活動中去。特別是對于企業(yè)來說，如何實現(xiàn)規(guī)模經(jīng)濟(jì)更是成為主要研究熱點，在西方發(fā)達(dá)國家，企業(yè)規(guī)模經(jīng)濟(jì)的實現(xiàn)多是通過企業(yè)并購，通過并購，使企業(yè)在優(yōu)化產(chǎn)業(yè)組合的過程中不斷擴(kuò)大生產(chǎn)規(guī)模，實現(xiàn)在生產(chǎn)規(guī)模擴(kuò)大的過程中不斷降低成本，提高經(jīng)濟(jì)效益。因而具有重要的現(xiàn)實意義和理論研究價值。

二、規(guī)模經(jīng)濟(jì)理論綜述

規(guī)模經(jīng)濟(jì)理論最早起源于亞當(dāng)·斯密的勞動分工理論，亞當(dāng)·斯密認(rèn)為，分工是勞動生產(chǎn)率提高的最大原因，同時認(rèn)為分工又受制于生產(chǎn)規(guī)模與市場需求量的大小。自亞當(dāng)·斯密之后，馬克思以及斯密理論的繼承者阿林楊格也都從分工角度對市場與經(jīng)濟(jì)規(guī)模的關(guān)系進(jìn)行了研究。之后，新古典經(jīng)濟(jì)學(xué)的創(chuàng)始人馬歇爾在其《經(jīng)濟(jì)學(xué)原理》一書中第一次明確提出“規(guī)模經(jīng)濟(jì)”概念，他利用內(nèi)部經(jīng)濟(jì)和外部經(jīng)濟(jì)理論來說明規(guī)模效應(yīng)，。認(rèn)為報酬遞增是由于企業(yè)擴(kuò)大其不動產(chǎn)而獲得了種種新的大規(guī)模生產(chǎn)經(jīng)濟(jì)。馬歇爾以后，穆勒在其代表作《政治經(jīng)濟(jì)學(xué)原理》中從節(jié)約生產(chǎn)成本的角度論述大規(guī)模生產(chǎn)的好處。還有些經(jīng)濟(jì)學(xué)家，比如科斯、張五常、黃有光、威廉姆森和克萊因等從交易費用的節(jié)約和內(nèi)部化優(yōu)勢方面探討組織管理的規(guī)模經(jīng)濟(jì)。巴克萊、卡森和拉格費等則沿用科斯等人的觀點，進(jìn)一步闡述了內(nèi)部化引起企業(yè)規(guī)模經(jīng)濟(jì)的原因。哈伯勒(Haberler)進(jìn)一步發(fā)展了規(guī)模經(jīng)濟(jì)理論，他創(chuàng)立的機(jī)會成本說為企業(yè)并購戰(zhàn)略提供了理論依據(jù)。

從已有的研究成果可見，關(guān)于規(guī)模經(jīng)濟(jì)的理論已經(jīng)日趨成熟，現(xiàn)在重點已經(jīng)從理論方面轉(zhuǎn)向了應(yīng)用方面，當(dāng)前在規(guī)模經(jīng)濟(jì)理論的應(yīng)用方面的一個重點就是企業(yè)并購，美國的企業(yè)并購從19世紀(jì)下半葉產(chǎn)生至今已經(jīng)經(jīng)歷了五次并購浪潮，企業(yè)并購已成為企業(yè)規(guī)模擴(kuò)張的一條重要途徑。本文在已有理論的基礎(chǔ)上，結(jié)合企業(yè)并購理論，詳細(xì)分析了企業(yè)規(guī)模擴(kuò)張的一條重要途徑——企業(yè)并購。并通過一個具體實例——中國汽車產(chǎn)業(yè)規(guī)模經(jīng)濟(jì)狀況分析來說明這一點.

三、企業(yè)并購與規(guī)模經(jīng)濟(jì)的關(guān)系

對于企業(yè)并購與規(guī)模經(jīng)濟(jì)的關(guān)系主要有兩種理論：

1.規(guī)模經(jīng)濟(jì)理論

研究證明了企業(yè)規(guī)模（或產(chǎn)業(yè)集中度）與企業(yè)的利潤率成正相關(guān)關(guān)系。在資本較為密集的工業(yè)里，集中度較高的大企業(yè)可以比中小企業(yè)獲得更多的利潤，其根本原因在于集中度高的產(chǎn)業(yè)中，大企業(yè)的生產(chǎn)成本比中小企業(yè)低，企業(yè)規(guī)模擴(kuò)大帶來了單位成本的下降，超過了集中度提高價格上漲的效果，勞動生產(chǎn)率提高的幅度高于平均數(shù)。這種成本優(yōu)勢就能增加工業(yè)產(chǎn)出的份額和減少單位成本，同時，聯(lián)合生產(chǎn)經(jīng)濟(jì)即范圍經(jīng)濟(jì)帶來的成本減少也是顯著的，這方面的成本利益來自于企業(yè)在更大范圍內(nèi)共享研究費用、管理費用、營銷費用，從而降低了每一單一產(chǎn)品的單位成本，增大單位投入的收益。而企業(yè)通過并購的方式，將在并購之前沒有運營在規(guī)模經(jīng)濟(jì)水平上的企業(yè)整合，使其獲得規(guī)模經(jīng)濟(jì)，這將大大提高企業(yè)的效益。

2.經(jīng)營協(xié)同效應(yīng)理論

經(jīng)營協(xié)同效應(yīng)的理論基礎(chǔ)最早見于威廉姆森的交易成本理論，該理論的基本觀點是，通過兼并來組織企業(yè)會導(dǎo)致交易成本降低。經(jīng)營協(xié)同效應(yīng)可以通過橫向、縱向或混合并購來獲得。對橫向并購而言，經(jīng)營協(xié)同效應(yīng)的來源代表了規(guī)模經(jīng)濟(jì)的一種形式，通過對同類資源的合并，使并購雙方形成了能力上的重要補(bǔ)充，并購后對各方面能力可以更好地利用，這會帶來在短期內(nèi)通過企業(yè)內(nèi)部投資所難以得到的收益。對縱向并購而言，將同一行業(yè)處于不同發(fā)展階段的企業(yè)合并在一起，可以獲得行業(yè)上的規(guī)模經(jīng)濟(jì)性。企業(yè)并購后如果能將并購雙方的優(yōu)勢和特長協(xié)調(diào)與結(jié)合起來，并同時消除各自的劣勢和不足，這將可以使得企業(yè)獲得規(guī)模經(jīng)濟(jì)。

四、企業(yè)并購理論在實現(xiàn)規(guī)模經(jīng)濟(jì)的應(yīng)用

以中國的汽車產(chǎn)業(yè)來看， 自1953年我國從前蘇聯(lián)引進(jìn)汽車制造技術(shù)和成套裝備 ，建立以年產(chǎn)3萬輛卡車的長春第一汽車廠以來，經(jīng)過近50年的發(fā)展，我國已建立起了門類比較齊全的汽車工業(yè)體系。但是，我國的汽車產(chǎn)業(yè)卻存在致命的弱點，即企業(yè)數(shù)目太多，廠家過于分散，生產(chǎn)廠家遍及除西藏和寧夏之外的省區(qū)，目前，我國的汽車制造企業(yè)廠家數(shù)量已超過了日本、美國、歐洲等汽車大國的所有汽車廠家之和，可謂汽車企業(yè)數(shù)上的“超級大國”，然而我國1998年汽車產(chǎn)量僅為156萬輛，只相當(dāng)于通用汽車公司當(dāng)年產(chǎn)量的1/6，豐田汽車公司當(dāng)年產(chǎn)量的1/3.我國1956年至1998年的43年間累計生產(chǎn)汽車1580萬輛，而美國1978年一年的汽車產(chǎn)量就是1290輛，日本1981年一年的汽車產(chǎn)量就是1118萬輛。目前，國外一般單個汽車企業(yè)的最小生產(chǎn)規(guī)模是年產(chǎn)40萬輛到60萬輛，而我國汽車年產(chǎn)量超過10萬輛的企業(yè)只有一汽、二汽、上海大眾和天津夏利四家。與我國125個汽車廠一年生產(chǎn) 156萬輛汽車相對應(yīng)，美國3個汽車廠生產(chǎn) 987萬輛；日本7個汽車廠生產(chǎn)1011萬輛，德國 3個汽車廠生產(chǎn)427萬輛；意大利1個汽車廠生產(chǎn)150萬輛。由此可知，中國的汽車產(chǎn)業(yè)遠(yuǎn)遠(yuǎn)沒有實現(xiàn)規(guī)模經(jīng)濟(jì)，因此，如果通過資本之間的并購重組，汽車企業(yè)可以實現(xiàn)迅速的規(guī)模擴(kuò)張，規(guī)模的擴(kuò)張有利于企業(yè)有效降低成本，鞏固和擴(kuò)大市場份額，為自身的生存發(fā)展贏得寶貴的利潤空間，而有了利潤保證，才能使資本有效循環(huán)周轉(zhuǎn)起來，才能進(jìn)一步支持在研發(fā)、管理、市場開拓等方面需要的巨額投資，從而提升自身的競爭力。

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篇6

摘要：企業(yè)并購的成功與否，并不在于并購本身，并購后的整合尤其是文化的整合占據(jù)了重要地位。了解企業(yè)并購后文化整合的定義，分析企業(yè)并購后實施文化整合的動因，探析企業(yè)并購后的文化整合的模式，對于企業(yè)并購的成功有著極為重要的影響。

關(guān)鍵詞：企業(yè)并購；文化整合；文化整合的模式

當(dāng)今世界企業(yè)并購案例層出不窮，但與此同時，企業(yè)并購的成功率并不高。根據(jù)著名企業(yè)咨詢公司的調(diào)查，約有70%沒有達(dá)到預(yù)期目標(biāo)，約有50%合并后利潤甚至下降。癥結(jié)在于，企業(yè)兼并時忽略了“軟性的”企業(yè)文化對并購行為的影響。泰坦鮑姆則認(rèn)為減少并購后企業(yè)文化的沖突是實現(xiàn)并購后文化整合的7個重要因素之一。由此可見，研究企業(yè)并購后的文化整合對企業(yè)并購的行為具有很強(qiáng)的指導(dǎo)意義和現(xiàn)實意義。

一、企業(yè)并購文化整合概述

沃爾曼和彼得斯在《成功之路》中將企業(yè)文化概括為：“汲取傳統(tǒng)文化精華，結(jié)合當(dāng)代先進(jìn)的管理思想和策略，為企業(yè)員工構(gòu)建一套明確的價值觀念和行為規(guī)范，創(chuàng)設(shè)一個優(yōu)良的環(huán)境氛圍，以幫助整體的、靜悄悄的進(jìn)行管理活動。”企業(yè)文化是企業(yè)在生產(chǎn)經(jīng)營實踐中.逐步形成的，為全體員工所認(rèn)同并遵守的、帶有本組織特點的使命、愿景、宗旨、精神、價值觀和經(jīng)營理念，以及這些理念在生產(chǎn)經(jīng)營實踐、管理制度、員工行為方式與企業(yè)對外形象的體現(xiàn)的總和。

企業(yè)在并購之前，都已形成各自的文化，這些文化已深深植根于原企業(yè)中。各企業(yè)的文化既有共同點，也存在較大的差異。同時，原有文化并不都是合適的、有效的，或多或少存在某些不合理的成份。這些都需要在企業(yè)并購過程中加以克服和改造。企業(yè)并購之后，一種共同的文化不會自動產(chǎn)生，必須在創(chuàng)立一致的新整體文化與原有企業(yè)文化之間尋求平衡，這就要求進(jìn)行企業(yè)文化整合。

二、企業(yè)并購后文化整合的動因

（一）失當(dāng)?shù)钠髽I(yè)文化整合的不利影響

失當(dāng)?shù)钠髽I(yè)文化整合必然會導(dǎo)致企業(yè)整體績效的下降，甚至?xí)?dǎo)致企業(yè)并購的失敗。許多企業(yè)在進(jìn)行并購決策時更多考慮的是企業(yè)的營銷、生產(chǎn)、技術(shù)等企業(yè)資源能否實現(xiàn)資源的互補(bǔ)，而忽略了企業(yè)文化整合對并購活動的影響。我們可以看到，企業(yè)并購要取得成功，就要進(jìn)行一系列的重要整合，如組織結(jié)構(gòu)的整合、經(jīng)營戰(zhàn)略的整合、企業(yè)文化的整合，而文化的整合極為關(guān)鍵。任何失當(dāng)?shù)奈幕系男袨樗鶐淼暮蠊菢O危險的，勢必會影響企業(yè)并購的成功率。

（二）企業(yè)文化一定條件下的可融性

企業(yè)文化一定條件下的可融性使得并購后的文化整合成為可能。不同企業(yè)有不同的社會文化背景，成長軌跡也不同，以致有著各自不同的文化。這是由矛盾的特殊性決定的，但是，矛盾的另一方面是文化在一定條件下的可融合性。所謂的可融合性，是不同企業(yè)文化之間的相互聯(lián)系和相互作用，使得不同企業(yè)之間文化整合成為可能。當(dāng)今世界市場競爭日趨激烈，市場環(huán)境不斷發(fā)展變化，企業(yè)的文化也要適應(yīng)這種需要而不斷變化。一方面，企業(yè)要保留有利于企業(yè)的發(fā)展，有利于企業(yè)在市場競爭中處于更有利地位的而文化精髓；另一方面，要丟棄不適應(yīng)本企業(yè)發(fā)展，過時的文化。這一過程就體現(xiàn)了文化的融合。

（三）企業(yè)文化的協(xié)同效應(yīng)

企業(yè)文化的協(xié)同效應(yīng)成為并購企業(yè)文化整合的驅(qū)動力。事實證明，企業(yè)并購的規(guī)模效益不僅來自于經(jīng)營、管理的協(xié)同，也來自于企業(yè)文化的協(xié)同效應(yīng)。企業(yè)文化的協(xié)同效應(yīng)，指的是積極的企業(yè)文化由于對某些企業(yè)的消極文化具有可輸出性而存在規(guī)模經(jīng)濟(jì)的潛能，從而在企業(yè)的并購活動中通過對消極文化的擴(kuò)散、滲透和同化來提高整體效率，產(chǎn)生企業(yè)文化的規(guī)模效應(yīng)。由此可見，正是企業(yè)文化的協(xié)同效應(yīng)的存在，鞭策和驅(qū)動著并購后企業(yè)文化的整合，通過影響所有員工的思想和行為是并購雙方融入一個有著共同利益、共同目標(biāo)、共同價值觀的大集體。

三、企業(yè)并購后文化整合的模式

在企業(yè)并購后文化整合應(yīng)采取怎樣的模式，可謂是“仁者見仁，智者見智”。有人認(rèn)為，既然并購企業(yè)能夠在經(jīng)營業(yè)績、管理績效等方面勝過被并購企業(yè)，那么，并購企業(yè)的文化也應(yīng)該比較強(qiáng)勢，對企業(yè)文化的塑造占有主動性。所以，企業(yè)文化整合就是改造被并購企業(yè)文化，并與并購企業(yè)的文化保持一致。但是，也有人指出，這種將并購企業(yè)的文化強(qiáng)行植入被并購企業(yè)的做法不合理，不能適用于所有的并購活動，應(yīng)該秉承“權(quán)變”的原則，具體問題具體分析。我們可以根據(jù)并購雙方的接觸程度及其解決沖突的方式不同，將并購后的文化整合劃分為：同化模式、一體化模式、隔離模式、破壞模式。

（一）同化模式

同化模式是指并購企業(yè)將自己的文化移植到被并購的企業(yè)中，同化被并購企業(yè)的文化，是被并購方完全放棄自己原有的價值觀、經(jīng)營觀念等，全盤接受并購企業(yè)的文化。這種模式一般適用于被并購企業(yè)的文化處于弱勢或是需要一種新的文化時，這也與并購企業(yè)解決沖突的方式方法有關(guān)。此種方法使得并購方對被并購企業(yè)擁有最大的控制權(quán)、整合風(fēng)險極小。

（二）一體化模式

一體化模式又稱融合模式。它是指并購雙方的文化相互融合、滲透和共享，最終形成一種全新的混合型企業(yè)文化，它適用于并購雙方各有優(yōu)缺點，彼此有比較欣賞對方的企業(yè)文化的情況。但是并購方將放棄部分控制權(quán)，承擔(dān)的風(fēng)險較大。

（三）隔離模式

隔離模式是指并購企業(yè)限制自身對被并購企業(yè)的文化干預(yù)，讓被并購企業(yè)保持自己的文化，實現(xiàn)文化自制。隔離模式一般發(fā)生在并購企業(yè)之間的文化差異巨大，沒有融合的可能性或者成本很高的情況下。一般來說，當(dāng)被并購企業(yè)擁有優(yōu)質(zhì)強(qiáng)文化且不愿放棄原有文化時，常采取隔離模式。但是，并購方面臨的風(fēng)險很大。

（四）破壞模式

破壞模式將對被并購企業(yè)進(jìn)行巨大變革，使得被并購企業(yè)作為一個文化和組織實體都不復(fù)存在。但是，這種模式可能會引起被并購方的巨大反感，不愿意接受被并購方的文化而產(chǎn)生摩擦和沖突。另外，這種模式容易造成被并購企業(yè)文化迷失，可能成為并購失敗的定時炸彈。

總之，企業(yè)在并購時，要充分認(rèn)識到文化整合的重要性，掌握文化整合的模式，結(jié)合企業(yè)的實際情況選擇合適的文化整合模式，以實現(xiàn)企業(yè)的跨越式增長。

參考文獻(xiàn)：

[1]李弘瀾.淺析企業(yè)并購后文化整合的模式及選擇[J].商場現(xiàn)代化，2011.

[2]廖曉雪、李效真.企業(yè)并購中的文化整合問題探析[J].企業(yè)研究，2006.

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[關(guān)鍵詞]企業(yè)并購組織文化文化整合作用

在全球范圍內(nèi)，并購已經(jīng)成為企業(yè)擴(kuò)大規(guī)模、增強(qiáng)實力、提高效率的重要手段。2006年上半年全球并購市場發(fā)展迅速，并購交易額為1.95萬億美元，同比增長了36%，創(chuàng)2000年以來最高紀(jì)錄。中國并購市場2006年上半年發(fā)展良好，跨國并購總額超過20億美元，其中傳統(tǒng)行業(yè)的跨國并購事件總數(shù)最多，平均規(guī)模也最大。然而，這一浪高過一浪的大并購，結(jié)果卻有些令人失望。據(jù)著名的企業(yè)咨詢公司凱尼公司調(diào)查，以往并購中約有70%沒有達(dá)到預(yù)期目標(biāo)，約有50%甚至出現(xiàn)了利潤下降的情況。調(diào)查研究還表明，忽視組織文化整合在很大程度上導(dǎo)致了并購的失敗。本文以案例分析的方式，論述組織文化在企業(yè)并購中的關(guān)鍵作用，期望能對我國企業(yè)并購提供指引。

一、組織文化及企業(yè)并購理論簡述

根據(jù)近年來對國內(nèi)外并購案例的研究，并購雙方能否接受對方的文化，員工能否真正合作，組織文化在企業(yè)并購中有著重要的意義及作用。

1.組織文化

人類學(xué)家認(rèn)為，文化是一個群體或社會所共有的復(fù)雜體系，包含信仰、價值觀、制度、規(guī)范、語言、器物、裝飾等，其功用在滿足人類生理及心理的需求。

不僅社會和國家擁有文化，每個組織也有其獨特的文化模式。Schein認(rèn)為，當(dāng)組織在面對外在環(huán)境的適應(yīng)問題，及組織內(nèi)部的整合問題時，會逐漸發(fā)展出一套基本假設(shè)，并藉以傳授給新進(jìn)的組織成員，而這套假設(shè)就是組織的文化。

我國學(xué)者張德歸納各家學(xué)說，認(rèn)為組織文化就是組織在長期的生存和發(fā)展中所形成的、為組織所特有的，且為組織多數(shù)成員所共同遵循的最高目標(biāo)、價值標(biāo)準(zhǔn)、基本信念和行為規(guī)范等的總合，及其在組織活動中的反映。

2.企業(yè)并購

企業(yè)并購是英文merger&acquisition(簡寫為,M&A)的通常譯法，它是“兼并”(merger)，“合并”(consolidation)，“收購”(acquisition)以及“接管”(takeover)等概念的統(tǒng)稱，既區(qū)別于企業(yè)重組、資產(chǎn)重組等概念，又區(qū)別于戰(zhàn)略聯(lián)盟。從本質(zhì)上看，企業(yè)并購是指在市場經(jīng)濟(jì)的體制條件下，兩個或更多的企業(yè)根據(jù)特定的法律制度所規(guī)定的程序，通過簽定一組市場合約的形式合并為一個企業(yè)的行為。

二、文化整合的模式研究

對于企業(yè)并購中文化整合應(yīng)采取怎樣的模式，理論界爭論不一。研究者認(rèn)為，根據(jù)組織文化的特性、并購企業(yè)在并購后得到的控制權(quán)范圍、并購方面臨的風(fēng)險大小可以將組織文化整合模式概括為四種模式:吸納式、滲透式、分離式和文化消亡式。

1.吸納式文化整合模式(Assimilation)

被并購方完全放棄了原有的習(xí)慣、慣例、價值觀及基本假設(shè)，全盤接受并購企業(yè)的文化。并購方對被并購方擁有最大的控制權(quán)，整合風(fēng)險極小。奈哈邁德(Nahavandi)認(rèn)為這種整合模式理論上看來非常簡單，但操作起來很困難，只適用于被并購方企業(yè)文化很弱且對并購方組織文化有認(rèn)同感這樣一種情況。

2.滲透式文化整合模式(Integration)

并購雙方在文化上進(jìn)行平等的溝通，取長補(bǔ)短，所以又被稱為“平衡式整合模式”。伊萬斯(G.Evans)通過分析丹麥最大兩家銀行的并購案例指出，滲透式文化整合模式主要適用于并購雙方組織文化各有優(yōu)缺，強(qiáng)度相似，彼此都較欣賞對方的組織文化的情況。而且他認(rèn)為與吸納式相比，這種模式的操作性較強(qiáng)，但是并購方將放棄部分控制權(quán)，承擔(dān)的風(fēng)險增大。

3.分離式文化整合模式(Separation)

并購企業(yè)和被并購企業(yè)在文化上依然保持相對獨立性，雙方的文化變動都較小。夏普羅(H.D.Shapiro)、彼克(Pickcr)等人都曾分析過這種整合模式的可行性。他們認(rèn)為從理論上講，選擇分離式文化整合模式需要滿足兩個前提:被并購企業(yè)擁有優(yōu)質(zhì)強(qiáng)文化，企業(yè)員工不愿放棄原有文化，并且并購后雙方接觸機(jī)會也不太多，文化不一致不會引起太大的矛盾沖突。所以，他們最后得出結(jié)論:這種整合模式總體上可操作性不如滲透式模式。

4.文化消亡式文化整合模式(Deculturation)

并購企業(yè)文化變動很小，被并購企業(yè)放了原有的組織文化但同時又不愿接受并購企業(yè)的文化，因而處于一種文化迷茫的狀態(tài)。貝瑞(J.W.Berry)和安尼斯(A.C.Annis)認(rèn)為這種模式既可能是并購企業(yè)有意選擇的，也可能是文化整合失誤造成的。在這種情況下，文化消亡模式與具說是一種文化整合模式，不如說是文化整合失敗的結(jié)果。所以，在任何情況下，被并購企業(yè)都不會愿意選擇這種模式。

三、組織文化在企業(yè)并購中的關(guān)鍵作用

企業(yè)并購本身只是一個過程，其目的是追求企業(yè)進(jìn)一步的發(fā)展。并購的整合過程并不止于并購交易的結(jié)束，而是從并購前的可行性分析到并購后新企業(yè)的管理，這是一個連續(xù)的過程。從某種意義上來說，企業(yè)并購就像在做人體器官移植手術(shù)，手術(shù)是否成功不僅僅取決于其操作過程是否順利，更取決于手術(shù)后是否引起組織上的抵制和排斥。因此，并購后各種要素的整合就顯得更加重要。

作為企業(yè)的一種核心競爭能力，組織文化對企業(yè)的經(jīng)營績效有著至關(guān)重要的影響。在企業(yè)并購的過程中既是原有組織文化模式被打破的過程，又是新組織文化模式形成和發(fā)展的過程，同時也是兩種組織文化相互交融、整合的過程，是企業(yè)群體的共同意識、共同價值觀調(diào)整和再造的過程。所以，企業(yè)并購后進(jìn)行必要的文化整合是保證并購成功必不可少的一個環(huán)節(jié)。

但實踐證明，目前，許多企業(yè)仍沒有對并購后的整合尤其是文化整合給予足夠的重視。企業(yè)為達(dá)到獲取必需的資源、降低成本、新業(yè)務(wù)戰(zhàn)略轉(zhuǎn)移、優(yōu)勢互補(bǔ)提高經(jīng)營效率、擴(kuò)大市場份額拓展市場協(xié)同能力、實現(xiàn)規(guī)模經(jīng)濟(jì)或范圍經(jīng)濟(jì)以及財務(wù)協(xié)同效應(yīng)等目的而開展并購活動時，人們往往只重視企業(yè)有形資產(chǎn)和無形資產(chǎn)的合并重組，卻忽視了雙方組織文化的融合，這在很大程度上影響了企業(yè)并購的結(jié)果。

四、思科公司并購案例分析

思科自成立以來到2005年末，已經(jīng)收購了105家公司，思科公司技術(shù)產(chǎn)品有三分之一來自并購，而思科公司并購上百家公司的成功率已達(dá)70％。超越微軟與奇異，思科公司在其進(jìn)入的每一個領(lǐng)域都占有第一或第二的市場份額，成為市場的領(lǐng)導(dǎo)者。

1.典型案例介紹

1998年以前，思科還沒有自己專門的光纖技術(shù)，并有被擠出市場的危險。在這一年，它買進(jìn)了Cerent公司9%的股份作試探性持股。接下來的一年，思科的錢伯斯與Cerent的首席執(zhí)行官卡爾·魯索就坐到了一起談判收購事項。同年8月中旬談判價格敲定。8月下旬，當(dāng)Cerent公司的員工聚集在一個飯店的舞廳時，魯索先生向員工宣布公司被思科收購。在大家還沒有來得及反應(yīng)時，思科公司的并購?fù)瘜＜壹韪袼剐〗懔⒓撮_始工作。她和助手給思科員工每人一個文件夾，里面是思科公司的基本資料，加上主要負(fù)責(zé)人的電話號碼和電子郵箱地址，還有思科和Cerent兩個公司的假期、醫(yī)療、退休等待遇的對照表。兩天之后，思科公司主持了幾次對話，目的是減少Cerent員工的顧慮，全力投入工作。11月，思科正式接管Cerent，變化開始加快。星期一Cerent員工為新的工作卡拍照，星期三大多數(shù)員工都領(lǐng)到了新的工作卡，40個思科技術(shù)專家在周末一天把Cerent的電腦調(diào)整成思科的系統(tǒng)。爾后，一切走上正軌，開始正常運轉(zhuǎn)。幾年來，Cerent公司的400多員工只有4個離開了思科公司，而公司收益越來越令人羨慕。

2.組織文化與并購

以下從組織文化的角度，深入分析思科并購之路的成功關(guān)鍵。

（1）組織文化差異較小

在企業(yè)并購行動中，雙方組織文化的差異往往會影響并購的成?。惶貏e是在跨國的企業(yè)并購中，不熟悉彼此的文化往往會種下失敗的因子。

思科選擇的并購標(biāo)的，都是美國境內(nèi)（特別是硅谷內(nèi)）的新創(chuàng)科技公司，與思科本身的文化差異較小，因此并購較不易遇到文化方面的阻力。

（2）共同愿景

組織文化的核心部分──精神層，指得是為組織中的領(lǐng)導(dǎo)者和成員所共同信守的基本信念、價值觀和道德原則等，包含組織經(jīng)營哲學(xué)、組織精神、組織風(fēng)氣、組織目標(biāo)、組織道德等。其中最關(guān)鍵的就是愿景和經(jīng)營哲學(xué)，若是并購者和被并購者的愿景不一致，則組織文化的整合將發(fā)生困難。

思科在實際采行并購措施前，必然會先考察雙方愿景和經(jīng)營哲學(xué)的兼容性。特別是在對網(wǎng)絡(luò)產(chǎn)業(yè)的前景、企業(yè)在網(wǎng)絡(luò)產(chǎn)業(yè)中所扮演的角色等方面，雙方必須有絕對的共識和默契，否則寧可放棄并購行動。

（3)基于核心文化的并購標(biāo)的選擇

思科的并購行動，不像許多大型企業(yè)純粹是為了擴(kuò)大經(jīng)營規(guī)模和打擊競爭者而進(jìn)行并購。相反地，思科的并購都是基于核心組織文化考量的結(jié)果。

思科的核心文化是“以客為尊，以人才為本”。思科并不把自己限定在生產(chǎn)某一類網(wǎng)絡(luò)產(chǎn)品上，而是自我定義為網(wǎng)絡(luò)服務(wù)的整合提供者，客戶需要怎樣的產(chǎn)品、服務(wù)，思科就要想辦法提供。而人才則是硅谷企業(yè)共同的資產(chǎn)，惟有借著高技術(shù)、高熱誠的員工，才能產(chǎn)生不斷創(chuàng)新的動力，并持續(xù)滿足客戶的需求。

（4）重視后續(xù)文化整合

組織文化是在組織長久的發(fā)展歷程中，經(jīng)過外部環(huán)境的變遷、內(nèi)部的整合，所逐漸形成的一套整合性目標(biāo)、價值觀、行為規(guī)范等的整體。由于文化是經(jīng)歷長久的時間而發(fā)展成的，因此文化的變遷和整合也非一朝一夕所能成功。

思科非常重視并購后的文化整合過程。它針對每一項并購案成立項目小組，專門負(fù)責(zé)雙方軟、硬件方面的長期整合事宜，特別是重視人員、信息系統(tǒng)和企業(yè)慣例方面的整合。在人員、信息與慣例三方面都獲得良好整合后，組織文化才能以較快及較穩(wěn)定的腳步，逐漸完成整合。

參考文獻(xiàn):

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[2]Smelser,N.著，陳光中、秦文力、周愫嫻譯:社會學(xué)[M].桂冠出版社，1996

篇8

關(guān)鍵詞：并購整合 研究現(xiàn)狀 展望

并購是企業(yè)通過產(chǎn)權(quán)交易獲得其他企業(yè)控制權(quán)的企業(yè)行為，是企業(yè)為了迅速實現(xiàn)規(guī)模擴(kuò)張、增強(qiáng)競爭力、降低和退出市場壁壘、提高資源配置效率而采取的外部交易型成長策略。國內(nèi)外學(xué)者對并購失敗的原因進(jìn)行了大量的研究，其中許多都與并購后的整合有關(guān)。盡管我國企業(yè)并購績效如何還缺乏充足的研究數(shù)據(jù)，但已有的研究表明，我國企業(yè)并購的成功率也僅為30%左右。如何從以往的并購案例中吸取成功的經(jīng)驗，避免失敗的教訓(xùn)，成功進(jìn)行并購后的整合，是我國企業(yè)面臨的重要課題。

企業(yè)并購整合的內(nèi)涵

并購整合的必要性在于并購本身帶來的各種風(fēng)險。并購整合涉及企業(yè)活動的方方面面，而且管理者在整合中所遇到的挑戰(zhàn)，大多是罕見的，因此就使得企業(yè)并購后的整合成為一項復(fù)雜的任務(wù)，應(yīng)該采取不同的方法來應(yīng)付（張金鑫等，2005）。Haspeslagh & Jemison（1991）指出，并購價值都是在并購交易后創(chuàng)造出來的，即公司價值的創(chuàng)造有賴于并購整合的過程。并購后整合成功意味著并購戰(zhàn)略的有效實施，而并購后整合不力將導(dǎo)致整個并購前功盡棄。Lajoux（2001）認(rèn)為并購后整合是兩個或多個公司組合為一體由共同所有者擁有的具有理論和實踐意義的一門藝術(shù)，即整合是指調(diào)整公司的組成使其融為一體的過程。魏江（2002）認(rèn)為并購后整合是由兼并或被兼并雙方共同采取的一系列旨在推進(jìn)合并過程、合并績效的管理措施、手段和方法，涉及員工安排、隊伍建設(shè)、文化重組和業(yè)務(wù)重建等每次兼并活動必須面對和完成的各項工作。王（2002）指出，并購后整合是并購雙方組織及其成員間通過企業(yè)能力的保護(hù)、轉(zhuǎn)移、擴(kuò)散和積累創(chuàng)造價值的相互作用的過程，此定義是基于有效的能力管理是并購的價值創(chuàng)造源泉這一認(rèn)識。

本文認(rèn)為，企業(yè)并購整合是指當(dāng)并購企業(yè)獲得目標(biāo)企業(yè)的資產(chǎn)所有權(quán)、股權(quán)或經(jīng)營控制權(quán)后進(jìn)行的資產(chǎn)、管理體系、人力資源、組織結(jié)構(gòu)、組織文化等資源要素的系統(tǒng)性安排，不斷提升企業(yè)核心能力，從而使并購后的企業(yè)按一定的并購目標(biāo)、方針和戰(zhàn)略組織運營。并購整合的基本含義應(yīng)該包括三個方面：第一，企業(yè)并購整合的最終目的是創(chuàng)造和增加企業(yè)價值，而創(chuàng)造價值是通過企業(yè)能力的保護(hù)、積累、轉(zhuǎn)移和擴(kuò)散來實現(xiàn)的，因此企業(yè)并購后整合強(qiáng)調(diào)的是能力基礎(chǔ)上的融合；第二，促使異質(zhì)企業(yè)文化下的資源轉(zhuǎn)化為同質(zhì)企業(yè)文化下的資源，加強(qiáng)企業(yè)管理者對資源的控制和協(xié)調(diào)（姚水洪，2005）；第三，企業(yè)并購后整合不僅涉及到被并購企業(yè)的有形資源，更重要的是無形資源，尤其是對知識的整合。

企業(yè)并購整合研究的現(xiàn)狀

（一）基于模式的并購整合

常見的并購整合模式分為：強(qiáng)入模式、同化模式、分立模式和新設(shè)模式（Haspeslagh & Jemison，1991；魏成龍，2000等）。如果并購方在制度、組織、機(jī)制和文化上明顯優(yōu)于被并購方，但并購雙方拒絕整合，宜采用強(qiáng)入模式。在這種模式下企業(yè)沖突不明顯，整合成本低、時間短，并購企業(yè)的優(yōu)秀文化被擴(kuò)散；如果并購方在制度、組織、機(jī)制和文化上均優(yōu)于被并購方，且被并購方的地位明顯較弱，宜采取同化模式。這種模式下企業(yè)沖突激烈，整合風(fēng)險大、成本高，企業(yè)家是整合的發(fā)動者和推進(jìn)者，并購企業(yè)的優(yōu)秀文化被擴(kuò)散；如果并購雙方在制度、組織、機(jī)制和文化上各有特色和優(yōu)勢，宜采用分立模式。這種模式下整合的過程平穩(wěn)，整合雙方生產(chǎn)經(jīng)營的波動不大，雙方的獨立性被保護(hù)，且優(yōu)勢互補(bǔ)；如果并購雙方在制度、組織、機(jī)制和文化上均有一定的缺陷，宜采用新設(shè)模式。這種模式下企業(yè)沖突不大，但整合成本較高、風(fēng)險大，整合成功后績效明顯。企業(yè)并購后究竟以何種方式進(jìn)行整合，主要取決于兩個因素。一是并購雙方企業(yè)制度、組織、機(jī)制和文化上的差異性；二是并購后企業(yè)的發(fā)展戰(zhàn)略的特點和要求。在企業(yè)并購后的實際整合過程，往往不是單純地選擇以上的某一種模式，一般情況下是針對具體內(nèi)容采用不同的模式進(jìn)行整合。

（二）基于過程的并購整合

Haspeslagh & Jemison（1991）認(rèn)為并購后的整合管理可以分為兩個階段：第一階段主要通過強(qiáng)調(diào)并購企業(yè)的雙方互動問題，來為下一階段實質(zhì)性的整合鋪設(shè)基礎(chǔ)；在第二階段管理者需要進(jìn)行并購企業(yè)雙方的實際互動來達(dá)到預(yù)期目標(biāo)。普里切特等（1999）把整合過程分為設(shè)計、評估、展開、管理和收尾五個階段。在設(shè)計階段，成立整合項目管理組織，制定整個整合項目的日程表和任務(wù)分工；在評估階段，由并購管理小組總負(fù)責(zé)，制定衡量整合工作業(yè)績的標(biāo)準(zhǔn)，對公司當(dāng)前的經(jīng)營狀況進(jìn)行診斷和分析，重新審查交易的財務(wù)條件和風(fēng)險評估，并根據(jù)整合計劃的要求提出改革建議；在展開階段，各個特別工作小組根據(jù)分工，執(zhí)行具體任務(wù)（解決財務(wù)、人力、信息技術(shù)等資源方面問題；解決某些經(jīng)營中的作業(yè)問題）；在管理階段，并購管理小組同各工作小組一起監(jiān)控整合工作的日程和計劃執(zhí)行情況，并將進(jìn)展情況報告指導(dǎo)委員會，在必要時可以調(diào)整資源配置；在收尾階段，整合項目管理組織向適當(dāng)?shù)臉I(yè)務(wù)部門交接工作。

（三）基于實證的并購整合

統(tǒng)計分析研究。高良謀（2003）對1999-2001年之間我國上市公司并購案例的整合績效進(jìn)行了實證分析。研究認(rèn)為我國上市公司并購整合績效都是下降的，并購和整合管理水平有待提高。我國上市公司在管理創(chuàng)新和整合實踐上存在較多的不足，企業(yè)在并購整合的不同階段具有不同的整合重點和難點，影響因素有所差異。宋耘（2007）以廣東企業(yè)參與并購的事件為例，采用問卷發(fā)放的方式，對企業(yè)并購整合績效的影響因素進(jìn)行研究，發(fā)現(xiàn)并購績效受到協(xié)同潛力、業(yè)務(wù)整合程度與員工態(tài)度等三個因素的影響。

個案實證研究。并購整合有很強(qiáng)的實務(wù)性，在研究并購整合問題時要結(jié)合企業(yè)并購的具體實踐。Ashkenas（2000）、徐學(xué)民（2000）揭示了GE Capital成功并購整合的四大原則：將并購整合貫穿于整個并購后新企業(yè)的管理運作中；將并購整合看作和經(jīng)營、市場或財務(wù)一樣的獨立職能；影響并購整合的各事項在簽署協(xié)議后盡早宣布并執(zhí)行；成功的并購整合不但要融合不同的業(yè)務(wù)領(lǐng)域，還需要融合不同的文化。Pruett & Vladimimvan（2003）采用定性的研究方法分析了并購案例。在面談和電話采訪搜集信息的基礎(chǔ)上，研究者給出了并購案例中的跨文化融合問題，并對今后企業(yè)進(jìn)行跨國并購時采取策略解決文化多樣性方面給出了實用性的建議。

（四）基于具體內(nèi)容的并購整合

要使并購獲得成功，并購整合應(yīng)該實現(xiàn)三個方面的適應(yīng)性：財務(wù)適應(yīng)性、經(jīng)營適應(yīng)性和組織適應(yīng)性。這三個適應(yīng)性是并購整合的核心問題，也是并購管理的重要任務(wù)（陳志軍，2001）。拉杰科斯（2001）將并購后的整合分為資源整合（包括保留和整合人力資源、整合金融資源及有形資源和整合商譽(yù)及其他無形資源）、流程整合（包括整合管理系統(tǒng)、報酬計劃、技術(shù)與創(chuàng)新）、公司責(zé)任的整合（包括履行對顧客和供應(yīng)商的承諾、履行對股東、債券持有者和貸款者的承諾、履行對雇員和社區(qū)的承諾）等主要方面。國內(nèi)學(xué)者王珂和張曉東（2000）提出五類劃分法，包括資產(chǎn)負(fù)債整合、組織制度整合、生產(chǎn)經(jīng)營整合、人力資源整合和企業(yè)文化整合。

并購整合中的人力資源管理問題。Davenport（1998）從心理契約角度研究并購整合中雇員與新組織的關(guān)系，認(rèn)為報酬系統(tǒng)是心理契約的核心，是并購交易結(jié)束后雇員最關(guān)心的，并購整合過程中的報酬系統(tǒng)需要經(jīng)過調(diào)整和重新安排。關(guān)于并購的高層管理團(tuán)隊整合研究中，Krug & Hegarty（2001）指出被外國公司收購的本土公司的高管更容易離職，強(qiáng)調(diào)了在并購整合中應(yīng)重視目標(biāo)公司高層管理人員對并購的評價、高層管理人員的互動交流、并購交易的長期效果等方面。Hambrick & Cannella（1993）運用相對地位理論研究并購的高層管理團(tuán)隊整合。相對地位理論認(rèn)為個人地位的自我感覺是基于他們?nèi)绾闻c社會地位接近的其他人的比較。目標(biāo)公司的高層管理者在并購整合過程中會同主并方及自身過去的地位進(jìn)行比較，比較的結(jié)果會帶來一系列行為，從而對并購整合的績效產(chǎn)生直接影響。

并購整合中的文化差異問題。并購整合受到并購企業(yè)雙方文化差異的影響。文化的潛在沖突取決于并購整合工作的范圍和深度（Nahavandi & Malekzadela，1988），并購整合工作越多，實現(xiàn)成功的并購整合就需要越緊密的協(xié)調(diào)。Weber等（1996）研究發(fā)現(xiàn)公司間文化差異影響了并購雙方公司高層管理者的合作。Calori等（1997）認(rèn)為，國家層面的社會和政治制度形成了管理發(fā)展和應(yīng)用的背景環(huán)境。于是，不同國家的不同制度差異導(dǎo)致了截然不同的管理慣例。民族文化、政府管制、企業(yè)通過金融機(jī)構(gòu)對金融資源的獲取，環(huán)境可以提供的總資源構(gòu)成了制度的基礎(chǔ)（Zahra等，2000；Newman，2000；Hitteral，2004）。當(dāng)兩國之間制度差距很高時，兩個公司勞資雙方的沖突有可能增加。研究還表明，來自不同國家的經(jīng)理傾向于在目標(biāo)公司中采用不同的控制系統(tǒng)和管理慣例。Calori等（1994）研究了控制機(jī)制的使用，結(jié)果顯示主并方會受到自身的民族文化（民族的管理思想）影響。Lubatkin et al.（1998）發(fā)現(xiàn)法國的主并方公司更強(qiáng)調(diào)管理轉(zhuǎn)移，而且比英國的主并方公司采用更多的戰(zhàn)略控制手段。此外，調(diào)查還發(fā)現(xiàn)不同國家在采用的公司治理機(jī)制上大相徑庭（Gedalovic & Shapiro，1998；Short，1994）。文化差異也影響了并購整合的績效，Morofini等（1998）在一項對在意大利實施并購的52家公司的分析中發(fā)現(xiàn)，文化差異和并購后績效有正相關(guān)關(guān)系。

其他方面研究。有的學(xué)者還對整合團(tuán)隊、跨國并購失敗的后果進(jìn)行了研究。首先，公司積極地參與并購組成整合團(tuán)隊，這個現(xiàn)象越來越普遍。這些整合團(tuán)隊的目的是計劃、協(xié)調(diào)和實施整合過程（Inkpen et al.，2000）。對跨國并購失敗的后果研究，學(xué)者大多強(qiáng)調(diào)跨國并購的失敗會導(dǎo)致企業(yè)破產(chǎn)或剝離（Child et al.，2001；Kaplan & Weisbaeh，1992；Porter，1987），當(dāng)前文獻(xiàn)多將并購失敗歸因為付出了過多的溢價或并購后整合的失?。–hild et al.，2001；Hitt et al.，2001）。

（五）基于系統(tǒng)的并購整合

并購整合是一項復(fù)雜的系統(tǒng)性工程，需要調(diào)動并購雙方企業(yè)各方面的資源進(jìn)行匹配整合，還要按照系統(tǒng)性原則精密籌劃，進(jìn)行系統(tǒng)性的整合。姚水洪（2002）認(rèn)為，并購整合的系統(tǒng)包括三個子系統(tǒng)：主并公司和目標(biāo)公司系統(tǒng)、并購整合的階段性系統(tǒng)、并購整合內(nèi)容系統(tǒng)。只有處理好并購子系統(tǒng)的關(guān)系并且依照管理系統(tǒng)性的特征進(jìn)行并購管理整合，才能實現(xiàn)并購的真正價值。魏江（2002）提出，企業(yè)并購整合是一個系統(tǒng)過程，該過程應(yīng)圍繞企業(yè)核心能力構(gòu)筑和培育來展開，由于企業(yè)購并后的資源和能力整合包含在組織系統(tǒng)、文化系統(tǒng)、人力資源系統(tǒng)、技術(shù)系統(tǒng)等職能和活動中，所有這些職能和活動的整合都應(yīng)以構(gòu)筑和培育核心能力為導(dǎo)向，這也是企業(yè)并購真正成功的戰(zhàn)略保證。潘愛玲（2006）以系統(tǒng)論、耗散結(jié)構(gòu)理論、協(xié)同論為基礎(chǔ)分析了企業(yè)并購后的財務(wù)整合。

（六）基于能力的并購整合

企業(yè)能力理論認(rèn)為，并購的最終目標(biāo)是通過并購的整合管理，使核心能力從優(yōu)勢企業(yè)向劣勢企業(yè)轉(zhuǎn)移，或者在并購企業(yè)雙方之間相互滲透。從企業(yè)能力角度，范徽（2001）認(rèn)為企業(yè)中存在三種具有不同轉(zhuǎn)移性的組織資本：一般管理能力、行業(yè)專屬管理能力、企業(yè)專屬人力資源。并購整合中核心能力的轉(zhuǎn)移體現(xiàn)在后兩種組織資本中。Haspeslagh & Jemison（1991）認(rèn)為公司的能力傳播過程復(fù)雜，所以對目標(biāo)公司的整合應(yīng)采取審慎的、漸進(jìn)的策略，幾乎所有在資源和業(yè)務(wù)共享方面的大膽嘗試都遭到了失敗。王（2000）從企業(yè)能力論的角度提出“企業(yè)并購的價值創(chuàng)造源自整合過程中的能力管理”命題，并建立一個并購整合的能力管理框架，闡明了企業(yè)戰(zhàn)略、文化、人力資源、業(yè)務(wù)流程等各個領(lǐng)域的整合都必須關(guān)注能力的保護(hù)、能力的轉(zhuǎn)移與擴(kuò)散以及能力的發(fā)展。

（七）基于知識的并購整合

企業(yè)知識理論認(rèn)為企業(yè)掌握的知識決定了企業(yè)配置、開發(fā)與保護(hù)資源的能力，是企業(yè)競爭優(yōu)勢的根源。越來越多的企業(yè)實施并購的目的是為了獲取知識和技術(shù)。Henrik Bresman等人（1999）研究了國際并購中的知識轉(zhuǎn)移問題，認(rèn)為溝通、訪談和會議會使技術(shù)轉(zhuǎn)移變得更為容易，技術(shù)轉(zhuǎn)移的效果與知識的明晰程度直接相關(guān)，并通過案例證實：在并購初期主要是知識從并購企業(yè)到目標(biāo)企業(yè)的單向轉(zhuǎn)移，一段時間后變成了雙向的高質(zhì)量的知識轉(zhuǎn)移。Andrew Campbell（1998、2000）指出并購協(xié)同效應(yīng)來源之一就是并購雙方專有技術(shù)等一些關(guān)鍵業(yè)務(wù)技能的共享。Sullivan（2000）認(rèn)為基于知識的并購與基于規(guī)模的并購在創(chuàng)造價值方面存在顯著的差異。Annette（2002）深入研究了7個高科技并購案例，給出了并購實施中技術(shù)和能力轉(zhuǎn)移的經(jīng)驗?zāi)Ｐ?，這個研究有助于進(jìn)一步研究并購的動態(tài)實施過程，尤其是對如何從目標(biāo)公司獲取新技術(shù)和能力的過程研究有所幫助。

我國學(xué)者魏江（2002）認(rèn)為并購中能力整合的分析應(yīng)從技能和知識的整合、文化整合、管理系統(tǒng)整合和組織機(jī)制整合等四個方面展開。張海濤、唐元虎（2003）在分析企業(yè)并購后沖突產(chǎn)生根源的基礎(chǔ)上，提出了進(jìn)行沖突管理的知識動態(tài)模型。莊敏、卜金濤（2003）針對并購中知識資本流失的情況，提出了在并購企業(yè)內(nèi)部實現(xiàn)公司知識資本保全的措施和公司之間實現(xiàn)知識協(xié)同效應(yīng)的途徑。徐全軍（2002）指出企業(yè)無形資源沖突實質(zhì)就是知識的沖突，認(rèn)為企業(yè)應(yīng)借助共同知識來實現(xiàn)并購雙方知識的整合。郭俊華（2004）將知識資本理論引入并購領(lǐng)域，提出了并購協(xié)同分析的新思路，從資源協(xié)同和職能協(xié)同兩個角度建立了并購企業(yè)的協(xié)同價值系統(tǒng)，分析了并購后知識資本協(xié)同的內(nèi)在結(jié)構(gòu)和協(xié)同的機(jī)理，建立了知識資本協(xié)同價值的評估體系。鐘耕深、徐寧（2007）在分析企業(yè)并購中隱性知識整合特點以及存在問題的基礎(chǔ)上，提出并購企業(yè)的隱性知識共享機(jī)制。

我國企業(yè)并購整合研究面臨的問題和展望

（一）對并購整合的理論研究沒有形成一個完整的理論體系

現(xiàn)有的并購整合研究可以說包羅萬象，從整合的步驟、方法，到公司戰(zhàn)略整合、組織結(jié)構(gòu)整合、規(guī)章制度整合、市場整合、品牌整合、企業(yè)形象整合、技術(shù)整合、信息系統(tǒng)整合、人力資源整合、企業(yè)文化整合等諸多方面。雖然學(xué)者們運用各種理論為基礎(chǔ)研究并購整合，然而實際上現(xiàn)有的并購整合理論并不能很好解釋并指導(dǎo)并購整合實踐活動，主要因為現(xiàn)有研究所羅列出的并購整合因素缺乏系統(tǒng)性而且層次性、操作性不強(qiáng)，顯得過于零散，無法形成一個完整的理論體系，對實踐缺乏有力指導(dǎo)。這些情況都說明關(guān)于并購整合的理論仍然存在很大的發(fā)展空間，也進(jìn)一步要求在并購整合理論上有更大創(chuàng)新，對并購整合的復(fù)雜性進(jìn)行深入分析。

（二）對并購整合機(jī)理的分析不夠

以往的研究缺乏對并購整合的機(jī)理和各要素相互作用的深入分析。尤其是關(guān)于并購整合要素如知識整合等對并購企業(yè)整合績效的影響機(jī)理的分析較為缺乏。多數(shù)理論只是從單一的因果角度對復(fù)雜的整合過程作機(jī)械的線性思考，導(dǎo)致對并購整合過程的認(rèn)識偏差。

（三）對并購后知識整合的研究相對不足

當(dāng)前的研究中對于并購后人力資源整合和文化整合研究的較多，因為企業(yè)并購整合能否取得成功，很大程度上是被并購企業(yè)那些掌握組織資本的關(guān)鍵人物的存在，而且企業(yè)并購整合能否成功，很大程度上在于異質(zhì)文化的融合問題，這方面的確應(yīng)該引起我們的注意，但目前從知識的角度研究并購整合問題的還比較少，還沒有在知識整合與并購企業(yè)核心能力、并購整合績效之間形成統(tǒng)一認(rèn)識；涉及企業(yè)并購后知識整合的文獻(xiàn)，要么將知識整合看成是并購整合的一個組成部分，要么就知識整合中存在的某一個問題展開分析，缺乏對并購整個過程中知識整合傳導(dǎo)機(jī)理的完整研究；另外，也沒有對企業(yè)并購后知識整合的影響因素、績效評價和模式選擇等問題進(jìn)行系統(tǒng)研究。

（四）并購整合的實證研究方面存在不足

一是多數(shù)實證研究主要研究上市公司的并購整合績效，而且多數(shù)僅采用了財務(wù)指標(biāo)評價并購整合績效。實際上并購整合的影響不僅涉及到財務(wù)、股價，更大范圍上更應(yīng)該考慮并購對企業(yè)長期發(fā)展?jié)摿?，甚至對企業(yè)外部顧客、社會的影響，所以僅依靠單一經(jīng)濟(jì)指標(biāo)來評價并購整合績效是不全面的，需要綜合地衡量并購整合效應(yīng)。二是缺乏對單個并購案例的深入分析。對單個并購案例進(jìn)行深入分析，有助于檢驗理論研究的實用性，可以指導(dǎo)并購整合的管理者開展實際操作。當(dāng)前實證研究中并購案例的內(nèi)部詳細(xì)資料都較少，從公開資料中得到的數(shù)據(jù)資料并不能完全反映出實際并購整合中存在的問題。

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關(guān)鍵詞：企業(yè)并購財務(wù)整合財務(wù)管理

引言

企業(yè)并購后進(jìn)行有效的財務(wù)整合，不僅關(guān)系到一次并購活動的成功與否，也關(guān)系到企業(yè)的長遠(yuǎn)發(fā)展和企業(yè)價值最大化。但是，在眾多企業(yè)并購案中真正成功的卻寥寥無幾，究其原因沒有做好企業(yè)并購后的財務(wù)整合，最終導(dǎo)致企業(yè)并購的失敗。本人在前人的研究基礎(chǔ)上，結(jié)合自己在長豐集團(tuán)聯(lián)合新華聯(lián)并購中銀揚子財務(wù)整合的一點經(jīng)驗，對企業(yè)并購后財務(wù)整合應(yīng)該注意的問題進(jìn)行探討。

1企業(yè)并購財務(wù)整合應(yīng)該注意的問題

1.1明確企業(yè)并購的戰(zhàn)略目標(biāo)

隨著我國經(jīng)濟(jì)市場化步伐的加快，越來越多的企業(yè)將直接參與到國際競爭中，原來那種純粹以完成兼并政治任務(wù)或獲取資產(chǎn)轉(zhuǎn)讓差價為目的的兼并行為將不再成為企業(yè)兼并行為的主流，取而代之的是以追求企業(yè)經(jīng)濟(jì)規(guī)模化、戰(zhàn)略多元化為目的的兼并，為使企業(yè)能夠健康地進(jìn)行可持續(xù)發(fā)展，明確企業(yè)的兼并戰(zhàn)略目標(biāo)，為企業(yè)有效地制定及實施財務(wù)資源的整合確定明確的目標(biāo)，成為企業(yè)在兼并后首先應(yīng)采取的措施，為企業(yè)有效實施兼并后的財務(wù)整合指明方向。企業(yè)在兼并必須克服一味追求規(guī)模，盲目“做大”的非經(jīng)濟(jì)傾向。企業(yè)在選擇兼并作為擴(kuò)張方式時，必須有一個核心指導(dǎo)思想，擴(kuò)張的規(guī)模必須以規(guī)模經(jīng)濟(jì)效益為原則，以有利于發(fā)展核心競爭力為原則。企業(yè)兼并提高了企業(yè)規(guī)模，但不一定就能實現(xiàn)規(guī)模經(jīng)濟(jì)效益。

1.2并購后的財務(wù)管理采取整體性和實用性

企業(yè)并購的目的在于追求1+1>2，因此，對于不協(xié)調(diào)的資產(chǎn)業(yè)務(wù)要及時進(jìn)行處理，停止獲利能力低的生產(chǎn)線，對不良債務(wù)及時通過各種方式進(jìn)行重組。并購企業(yè)不僅對被并購企業(yè)進(jìn)行管理，而且對自身也要勇于優(yōu)化管理，從而發(fā)揮集團(tuán)的整體協(xié)同效應(yīng)。

在并購后財務(wù)管理時，應(yīng)對集團(tuán)資產(chǎn)全面進(jìn)行定性分析，對并購后集團(tuán)無法利用或生產(chǎn)經(jīng)營過程中不需要的資產(chǎn)及時轉(zhuǎn)售出去，以便凈化集團(tuán)資產(chǎn)，從而提高資產(chǎn)收益率和集團(tuán)內(nèi)在價值。因此，在資產(chǎn)整合過程中，應(yīng)將目前不具有可用性的資產(chǎn)及時出售，以便快速回收部分資金，并將所回收的資金投入到企業(yè)的生產(chǎn)經(jīng)營活動當(dāng)中，對于那些在將來可能具有可用性的資產(chǎn)，也可以考慮暫時轉(zhuǎn)售出去。這不僅是因為資產(chǎn)變現(xiàn)后可將所獲得的資金及時再投入使用，變沉淀資金為運營資金，而且因為閑置資產(chǎn)通常會發(fā)生自然損耗和無形損耗，并需支付一定數(shù)額的資產(chǎn)儲存保管費用。此外，還應(yīng)充分利用并購后企業(yè)的現(xiàn)有資產(chǎn)，發(fā)揮其潛在的效用。

1.3財務(wù)整合過程中要注意文化的融合

企業(yè)要致力于建立與戰(zhàn)略、財務(wù)協(xié)同的強(qiáng)勢企業(yè)文化模式，重點培養(yǎng)忠誠于企業(yè)哲學(xué)并能夠系統(tǒng)思考、執(zhí)行的具有領(lǐng)導(dǎo)才能的人才。文化整合模式具有多樣性，并購企業(yè)如何選擇適合自己的文化整合模式呢？一般來講，并購企業(yè)選擇文化整合模式需要考慮兩個主要因素：企業(yè)并購戰(zhàn)略和企業(yè)原有文化。

企業(yè)并購戰(zhàn)略指并購的目的及該目的的實現(xiàn)途徑，內(nèi)容包括確定并購目的、選擇并購對象等。并購目標(biāo)直接影響文化整合模式的選擇，例如以追求企業(yè)在財務(wù)、經(jīng)營和管理上的協(xié)同效應(yīng)為目標(biāo)的企業(yè)并購，在文化整合時顯然與僅僅以財務(wù)協(xié)同為目標(biāo)的兼并不同。在前一種戰(zhàn)略目標(biāo)下，并購方會更多地干預(yù)被兼并企業(yè)，并且對它進(jìn)行更多的調(diào)整。并購戰(zhàn)略類型對文化整合模式有影響力。在橫向兼并戰(zhàn)略中，并購方往往會將自己部分或全部的文化注入被兼并企業(yè)以尋求經(jīng)營協(xié)同效應(yīng)；而在縱向一體化兼并戰(zhàn)略和多元化兼并戰(zhàn)略下，兼并方對被兼并方的干涉大為減少。因此，在橫向兼并時，兼并方常常會選擇吸納式或滲透式文化整合模式，而在縱向兼并和多元化兼并時，選擇分離式的可能性較大。

企業(yè)原有文化對于文化整合模式選擇的影響主要表現(xiàn)在并購方對多元文化的容忍度。根據(jù)企業(yè)對于文化差異的包容性，企業(yè)文化有單一文化和多元文化兩種類型。單一文化的企業(yè)力求文化的統(tǒng)一性，多元文化的企業(yè)不但容許多元文化存在，還對此十分贊同，甚至加以鼓勵與培養(yǎng)。因此，一個多元文化的并購企業(yè)視多元文化為企業(yè)的一項財富，往往允許被并購者保留其自身文化；與之相反，單一文化企業(yè)強(qiáng)調(diào)目標(biāo)、戰(zhàn)略和管理經(jīng)營的統(tǒng)一性，不愿意被并購企業(yè)擁有與之不同的文化。由此可見，處理好新舊文化的關(guān)系其重要性顯而易見。

搞好理財文化的整合，使被并企業(yè)與兼并企業(yè)的理財觀念、財務(wù)管理思維模式、價值理念等融為一體，形成與兼并后的企業(yè)戰(zhàn)略發(fā)展目標(biāo)相一致的理財文化。唯有在被兼并企業(yè)中成功實行了理財文化的整合，才能使得其他財務(wù)資源的整合得以順利實施并取得成效。

1.4規(guī)范并購企業(yè)的法人治理結(jié)構(gòu)

實現(xiàn)集團(tuán)財務(wù)控制在現(xiàn)代企業(yè)制度下，并購方母公司與被并購方子公司的關(guān)系是資產(chǎn)紐帶關(guān)系，并購方的意志應(yīng)通過對資金、財務(wù)活動的調(diào)控從而在被并購方得到完全的體現(xiàn)，以確保投資回報這個終極目標(biāo)的實現(xiàn)。這就決定了并購方集團(tuán)公司財務(wù)組織的設(shè)置模式，對于規(guī)模較大的企業(yè)集團(tuán)，可在總部分別設(shè)置兩個管理部門，一是主管總部財務(wù)的財務(wù)管理部門，二是主管對被并購子公司進(jìn)行投資與權(quán)益管理的投資管理部門，這兩個部門各司其職,職責(zé)分明。對于規(guī)模很大的企業(yè)集團(tuán)，除了前述的兩個部門外，還可以考慮在集團(tuán)內(nèi)部設(shè)置第三個部門，即信貸管理部，專門從事企業(yè)集團(tuán)內(nèi)部各成員企業(yè)的資金融通。

1.5對并購方案進(jìn)行成本-效益分析

企業(yè)并購的成本-收益決策分析，就是將并購計劃的收益和成本進(jìn)行比較，評價并購計劃是否可行的過程。其決策原則是：如果并購計劃的收益不能夠彌補(bǔ)成本或者不足以產(chǎn)生以差異化為基礎(chǔ)的競爭優(yōu)勢，那么并購計劃就是不可行的；相反就是可行的，企業(yè)進(jìn)行并購活動需要付出成本，它由并購方企業(yè)購買目標(biāo)企業(yè)的成本以及企業(yè)并購后進(jìn)行整合管理的成本組成。整合管理成本既包括并購方企業(yè)設(shè)計、制定、實施和評估整合計劃所支付的顯性成本，也包括由于整合進(jìn)程滯后或整合效果不理想而造成的企業(yè)管理摩擦、人力資源利用效率下降造成的隱性成本。企業(yè)并購的收益具有不確定性，分析企業(yè)并購的收益，應(yīng)該從以下幾個方面進(jìn)行：優(yōu)化資源配置、節(jié)約成本、有效突破進(jìn)入新領(lǐng)域的壁壘、合理避稅、形成競爭優(yōu)勢。

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關(guān)鍵詞：企業(yè)并購財務(wù)整合財務(wù)管理

0引言

企業(yè)并購后進(jìn)行有效的財務(wù)整合，不僅關(guān)系到一次并購活動的成功與否，也關(guān)系到企業(yè)的長遠(yuǎn)發(fā)展和企業(yè)價值最大化。但是，在眾多企業(yè)并購案中真正成功的卻寥寥無幾，究其原因沒有做好企業(yè)并購后的財務(wù)整合，最終導(dǎo)致企業(yè)并購的失敗。本人在前人的研究基礎(chǔ)上，結(jié)合自己在長豐集團(tuán)聯(lián)合新華聯(lián)并購中銀揚子財務(wù)整合的一點經(jīng)驗，對企業(yè)并購后財務(wù)整合應(yīng)該注意的問題進(jìn)行探討。

1企業(yè)并購財務(wù)整合應(yīng)該注意的問題

1.1明確企業(yè)并購的戰(zhàn)略目標(biāo)

隨著我國經(jīng)濟(jì)市場化步伐的加快，越來越多的企業(yè)將直接參與到國際競爭中，原來那種純粹以完成兼并政治任務(wù)或獲取資產(chǎn)轉(zhuǎn)讓差價為目的的兼并行為將不再成為企業(yè)兼并行為的主流，取而代之的是以追求企業(yè)經(jīng)濟(jì)規(guī)?；?、戰(zhàn)略多元化為目的的兼并，為使企業(yè)能夠健康地進(jìn)行可持續(xù)發(fā)展，明確企業(yè)的兼并戰(zhàn)略目標(biāo)，為企業(yè)有效地制定及實施財務(wù)資源的整合確定明確的目標(biāo)，成為企業(yè)在兼并后首先應(yīng)采取的措施，為企業(yè)有效實施兼并后的財務(wù)整合指明方向。企業(yè)在兼并必須克服一味追求規(guī)模，盲目“做大”的非經(jīng)濟(jì)傾向。企業(yè)在選擇兼并作為擴(kuò)張方式時，必須有一個核心指導(dǎo)思想，擴(kuò)張的規(guī)模必須以規(guī)模經(jīng)濟(jì)效益為原則，以有利于發(fā)展核心競爭力為原則。企業(yè)兼并提高了企業(yè)規(guī)模，但不一定就能實現(xiàn)規(guī)模經(jīng)濟(jì)效益。

1.2并購后的財務(wù)管理采取整體性和實用性

企業(yè)并購的目的在于追求1+1>2，因此，對于不協(xié)調(diào)的資產(chǎn)業(yè)務(wù)要及時進(jìn)行處理，停止獲利能力低的生產(chǎn)線，對不良債務(wù)及時通過各種方式進(jìn)行重組。并購企業(yè)不僅對被并購企業(yè)進(jìn)行管理，而且對自身也要勇于優(yōu)化管理，從而發(fā)揮集團(tuán)的整體協(xié)同效應(yīng)。

在并購后財務(wù)管理時，應(yīng)對集團(tuán)資產(chǎn)全面進(jìn)行定性分析，對并購后集團(tuán)無法利用或生產(chǎn)經(jīng)營過程中不需要的資產(chǎn)及時轉(zhuǎn)售出去，以便凈化集團(tuán)資產(chǎn)，從而提高資產(chǎn)收益率和集團(tuán)內(nèi)在價值。因此，在資產(chǎn)整合過程中，應(yīng)將目前不具有可用性的資產(chǎn)及時出售，以便快速回收部分資金，并將所回收的資金投入到企業(yè)的生產(chǎn)經(jīng)營活動當(dāng)中，對于那些在將來可能具有可用性的資產(chǎn)，也可以考慮暫時轉(zhuǎn)售出去。這不僅是因為資產(chǎn)變現(xiàn)后可將所獲得的資金及時再投入使用，變沉淀資金為運營資金，而且因為閑置資產(chǎn)通常會發(fā)生自然損耗和無形損耗，并需支付一定數(shù)額的資產(chǎn)儲存保管費用。此外，還應(yīng)充分利用并購后企業(yè)的現(xiàn)有資產(chǎn)，發(fā)揮其潛在的效用。

1.3財務(wù)整合過程中要注意文化的融合

企業(yè)要致力于建立與戰(zhàn)略、財務(wù)協(xié)同的強(qiáng)勢企業(yè)文化模式，重點培養(yǎng)忠誠于企業(yè)哲學(xué)并能夠系統(tǒng)思考、執(zhí)行的具有領(lǐng)導(dǎo)才能的人才。文化整合模式具有多樣性，并購企業(yè)如何選擇適合自己的文化整合模式呢？一般來講，并購企業(yè)選擇文化整合模式需要考慮兩個主要因素：企業(yè)并購戰(zhàn)略和企業(yè)原有文化。

企業(yè)并購戰(zhàn)略指并購的目的及該目的的實現(xiàn)途徑，內(nèi)容包括確定并購目的、選擇并購對象等。并購目標(biāo)直接影響文化整合模式的選擇，例如以追求企業(yè)在財務(wù)、經(jīng)營和管理上的協(xié)同效應(yīng)為目標(biāo)的企業(yè)并購，在文化整合時顯然與僅僅以財務(wù)協(xié)同為目標(biāo)的兼并不同。在前一種戰(zhàn)略目標(biāo)下，并購方會更多地干預(yù)被兼并企業(yè)，并且對它進(jìn)行更多的調(diào)整。并購戰(zhàn)略類型對文化整合模式有影響力。在橫向兼并戰(zhàn)略中，并購方往往會將自己部分或全部的文化注入被兼并企業(yè)以尋求經(jīng)營協(xié)同效應(yīng)；而在縱向一體化兼并戰(zhàn)略和多元化兼并戰(zhàn)略下，兼并方對被兼并方的干涉大為減少。因此，在橫向兼并時，兼并方常常會選擇吸納式或滲透式文化整合模式，而在縱向兼并和多元化兼并時，選擇分離式的可能性較大。企業(yè)原有文化對于文化整合模式選擇的影響主要表現(xiàn)在并購方對多元文化的容忍度。根據(jù)企業(yè)對于文化差異的包容性，企業(yè)文化有單一文化和多元文化兩種類型。單一文化的企業(yè)力求文化的統(tǒng)一性，多元文化的企業(yè)不但容許多元文化存在，還對此十分贊同，甚至加以鼓勵與培養(yǎng)。因此，一個多元文化的并購企業(yè)視多元文化為企業(yè)的一項財富，往往允許被并購者保留其自身文化；與之相反，單一文化企業(yè)強(qiáng)調(diào)目標(biāo)、戰(zhàn)略和管理經(jīng)營的統(tǒng)一性，不愿意被并購企業(yè)擁有與之不同的文化。由此可見，處理好新舊文化的關(guān)系其重要性顯而易見。

搞好理財文化的整合，使被并企業(yè)與兼并企業(yè)的理財觀念、財務(wù)管理思維模式、價值理念等融為一體，形成與兼并后的企業(yè)戰(zhàn)略發(fā)展目標(biāo)相一致的理財文化。唯有在被兼并企業(yè)中成功實行了理財文化的整合，才能使得其他財務(wù)資源的整合得以順利實施并取得成效。

1.4規(guī)范并購企業(yè)的法人治理結(jié)構(gòu)

實現(xiàn)集團(tuán)財務(wù)控制在現(xiàn)代企業(yè)制度下，并購方母公司與被并購方子公司的關(guān)系是資產(chǎn)紐帶關(guān)系，并購方的意志應(yīng)通過對資金、財務(wù)活動的調(diào)控從而在被并購方得到完全的體現(xiàn)，以確保投資回報這個終極目標(biāo)的實現(xiàn)。這就決定了并購方集團(tuán)公司財務(wù)組織的設(shè)置模式，對于規(guī)模較大的企業(yè)集團(tuán)，可在總部分別設(shè)置兩個管理部門，一是主管總部財務(wù)的財務(wù)管理部門，二是主管對被并購子公司進(jìn)行投資與權(quán)益管理的投資管理部門，這兩個部門各司其職,職責(zé)分明。對于規(guī)模很大的企業(yè)集團(tuán)，除了前述的兩個部門外，還可以考慮在集團(tuán)內(nèi)部設(shè)置第三個部門，即信貸管理部，專門從事企業(yè)集團(tuán)內(nèi)部各成員企業(yè)的資金融通。

1.5對并購方案進(jìn)行成本-效益分析

企業(yè)并購的成本-收益決策分析，就是將并購計劃的收益和成本進(jìn)行比較，評價并購計劃是否可行的過程。其決策原則是：如果并購計劃的收益不能夠彌補(bǔ)成本或者不足以產(chǎn)生以差異化為基礎(chǔ)的競爭優(yōu)勢，那么并購計劃就是不可行的；相反就是可行的，企業(yè)進(jìn)行并購活動需要付出成本，它由并購方企業(yè)購買目標(biāo)企業(yè)的成本以及企業(yè)并購后進(jìn)行整合管理的成本組成。整合管理成本既包括并購方企業(yè)設(shè)計、制定、實施和評估整合計劃所支付的顯性成本，也包括由于整合進(jìn)程滯后或整合效果不理想而造成的企業(yè)管理摩擦、人力資源利用效率下降造成的隱性成本。企業(yè)并購的收益具有不確定性，分析企業(yè)并購的收益，應(yīng)該從以下幾個方面進(jìn)行：優(yōu)化資源配置、節(jié)約成本、有效突破進(jìn)入新領(lǐng)域的壁壘、合理避稅、形成競爭優(yōu)勢。