導(dǎo)語(yǔ)：如何才能寫好一篇供應(yīng)鏈管理的商業(yè)模式，這就需要搜集整理更多的資料和文獻(xiàn)，歡迎閱讀由公文云整理的十篇范文，供你借鑒。

篇1

一、對(duì)電子商務(wù)模式的研究分析

1.電子商務(wù)模式的內(nèi)涵

電子商務(wù)模式是指在網(wǎng)絡(luò)和大數(shù)據(jù)環(huán)境中基于一定技術(shù)基礎(chǔ)的商務(wù)運(yùn)作方式和盈利模式?；ヂ?lián)網(wǎng)時(shí)代的發(fā)展使得傳統(tǒng)商業(yè)模式發(fā)生了本質(zhì)性的改變，而電子商務(wù)模式隨著所涉及應(yīng)用范圍的擴(kuò)大以及信息服務(wù)方式的不斷創(chuàng)新，其各種類型層出不窮，越來(lái)越能夠滿足制造商、供應(yīng)商和銷售商等不同需求，為新興的商務(wù)交易提供平臺(tái)迅速收集和處理大量的商業(yè)信息，同時(shí)利用大數(shù)據(jù)環(huán)境的優(yōu)勢(shì)為供給和需求雙方提供有效地配置，更大程度的實(shí)現(xiàn)了商務(wù)交易的效率化和個(gè)性化。

2.電子商務(wù)模式的意義及特點(diǎn)

現(xiàn)有的電子商務(wù)模式主要有企業(yè)和消費(fèi)者之間的雙邊或單邊商務(wù)模式、線下與互聯(lián)網(wǎng)的電子商務(wù)模式、供應(yīng)方與采購(gòu)方通過(guò)中間運(yùn)營(yíng)方的商務(wù)模式等幾種類型。研究和分析電子商務(wù)模式的類別及作用方式有利于發(fā)現(xiàn)新的商務(wù)途徑，為各種企業(yè)的商務(wù)經(jīng)營(yíng)和運(yùn)作制定實(shí)施特定的方案，創(chuàng)造有效的?子商務(wù)模式。這種模式的整個(gè)運(yùn)作原理也就是實(shí)現(xiàn)企業(yè)間“供應(yīng)鏈”以及“配銷商”兩方面管理的自動(dòng)化，利用互聯(lián)網(wǎng)的便利實(shí)現(xiàn)節(jié)約成本提高效率的預(yù)期，并且獲得更多開發(fā)新市場(chǎng)和市場(chǎng)新功能的機(jī)會(huì)；然后企業(yè)與企業(yè)進(jìn)行商業(yè)交易資訊的交換，所有的交易信息都通過(guò)電子數(shù)據(jù)庫(kù)記錄，并與交易相關(guān)的書面數(shù)據(jù)一一對(duì)應(yīng)，更方便查閱；隨后通過(guò)電子資金自動(dòng)轉(zhuǎn)賬完成雙方的資金往來(lái)，最終以數(shù)據(jù)庫(kù)的出貨信息處理為依據(jù)完成物流的最后配送環(huán)節(jié)，達(dá)成交易。

對(duì)于電子商務(wù)的客體來(lái)說(shuō)，從企業(yè)的功能結(jié)構(gòu)合理定位的基礎(chǔ)上，深入分析其經(jīng)營(yíng)、盈利、管理、技術(shù)、資本等模式的性質(zhì)結(jié)構(gòu)，總結(jié)具有代表性的特點(diǎn)，融進(jìn)整個(gè)商務(wù)系統(tǒng)中進(jìn)行創(chuàng)新管理和調(diào)整，實(shí)現(xiàn)互利共享。

二、企業(yè)供應(yīng)鏈管理的現(xiàn)狀

1.新模式的轉(zhuǎn)變

ERP系統(tǒng)又稱企業(yè)資源計(jì)劃，是基于網(wǎng)絡(luò)經(jīng)濟(jì)時(shí)代的新一代信息系統(tǒng)，它突破了傳統(tǒng)企業(yè)的所有范疇，從供應(yīng)鏈方面去優(yōu)化管理企業(yè)資源，目前我國(guó)用于企業(yè)的各類軟件基本上都被納入了ERP管理范疇。電子商務(wù)與ERP系統(tǒng)的融合對(duì)企業(yè)新模式的轉(zhuǎn)變息息相關(guān)，當(dāng)企業(yè)內(nèi)部獲取到訂單信息，會(huì)通過(guò)相關(guān)聯(lián)結(jié)第一時(shí)間將信息導(dǎo)入ERP系統(tǒng)，實(shí)現(xiàn)業(yè)務(wù)流程中各部門間的協(xié)調(diào)配合和市場(chǎng)信息的共享。而一旦阻止了ERP與電子商務(wù)的配合，只會(huì)造成信息堵塞，數(shù)據(jù)的一致性和時(shí)效性得不到保證，企業(yè)內(nèi)部也要經(jīng)過(guò)冗雜的過(guò)程才能對(duì)客戶的需求做出回饋，這樣便會(huì)減慢工作效率和增加運(yùn)營(yíng)成本，不利于企業(yè)盈利。

2.中小企業(yè)供應(yīng)鏈管理的現(xiàn)狀

將供應(yīng)鏈節(jié)點(diǎn)上的企業(yè)全部業(yè)務(wù)環(huán)節(jié)聯(lián)系起來(lái)進(jìn)行優(yōu)化，在信息、資金和物流上合理流動(dòng)，有效滿足客戶要求，這是供應(yīng)管理的戰(zhàn)略目標(biāo)。隨著互聯(lián)網(wǎng)領(lǐng)域的快速發(fā)展，商業(yè)貿(mào)易在電子商務(wù)上的創(chuàng)新也層出不窮，新的模式不斷沖擊著傳統(tǒng)市場(chǎng)，但我國(guó)至今仍處于經(jīng)濟(jì)體制深化改革的主要階段，中小企業(yè)機(jī)構(gòu)的規(guī)模較不穩(wěn)固，市場(chǎng)體系極不完善，制度要求和監(jiān)督管理尚未形成完整的結(jié)構(gòu)系統(tǒng)，市場(chǎng)信息不對(duì)稱等等。這些都會(huì)使得在實(shí)施供應(yīng)鏈改革管理的過(guò)程中企業(yè)各私其利，各個(gè)企業(yè)的功能獨(dú)立，并且缺乏溝通協(xié)調(diào)的意識(shí)，企業(yè)內(nèi)部的采購(gòu)、生產(chǎn)、銷售、運(yùn)輸都不能實(shí)現(xiàn)一體化，這最終的結(jié)果就是產(chǎn)品和市場(chǎng)不對(duì)稱，行業(yè)結(jié)構(gòu)不合理，造成產(chǎn)能過(guò)?；蛘叽罅慨a(chǎn)品積壓，減緩企業(yè)的發(fā)展，影響盈利能力以及在國(guó)際大環(huán)境中的競(jìng)爭(zhēng)實(shí)力。因此要形成真正意義上的供應(yīng)鏈管理，需要整個(gè)鏈條中各部門的綜合運(yùn)作，要找出辦法消除企業(yè)各個(gè)職能間的所謂壁壘，有效提高信息的透明度和合作力度，轉(zhuǎn)變不完善的經(jīng)營(yíng)制度。

三、電子商務(wù)模式對(duì)供應(yīng)鏈管理的影響

電子商務(wù)模式的問(wèn)世減少了商品流通的中間環(huán)節(jié)，為企業(yè)節(jié)省大量的開支，從而也大大降低了商品流通和交易的成本，增加產(chǎn)品的利潤(rùn)。通過(guò)電子商務(wù)這個(gè)平臺(tái)，企業(yè)能夠更快地找到能與之匹配的買家，真正的實(shí)現(xiàn)從生產(chǎn)到供給再到銷售一體化，能夠合理配置資源同時(shí)也節(jié)約了大量資源，減少更多不必要的生產(chǎn)浪費(fèi)，它這一模式的出現(xiàn)無(wú)疑為商品貿(mào)易和企業(yè)供應(yīng)鏈管理提供了新思維。

1.消除供應(yīng)鏈不必要的中間環(huán)節(jié)

在電子商務(wù)模式下，企業(yè)生產(chǎn)商可直接進(jìn)行產(chǎn)品預(yù)訂銷售環(huán)節(jié)，而無(wú)需中間分銷商，這樣可以在生產(chǎn)過(guò)程中按照客戶的需求進(jìn)行個(gè)性化生產(chǎn)，可以通過(guò)互聯(lián)網(wǎng)直接與客戶進(jìn)行線上溝通，這有利于信息傳遞的及時(shí)性和準(zhǔn)確性，此外還減少了因中間商的存在而產(chǎn)生的儲(chǔ)存成本、運(yùn)輸成本等，無(wú)形中降低了整個(gè)產(chǎn)品生產(chǎn)流通中的各項(xiàng)成本總額，使得生產(chǎn)商和消費(fèi)者雙雙受益。

2.增強(qiáng)了供應(yīng)鏈的有效性和協(xié)調(diào)性

同樣地，整個(gè)電子商務(wù)平臺(tái)和供應(yīng)鏈管理都致力于信息的數(shù)字化傳輸，通過(guò)這個(gè)信息大網(wǎng)絡(luò)將各個(gè)客體的相關(guān)資料或者是從外界獲取的信息聯(lián)系起來(lái)，每位參與者都能實(shí)時(shí)共享信息，在整個(gè)供給鏈中高效頻繁的完成一次次信息傳輸，每部門通過(guò)共享的信息迅速做出反應(yīng)，應(yīng)對(duì)需求方以及完成其要求。各個(gè)職能上的客體都屬于整體的一部分，供給鏈的管理有利于增強(qiáng)個(gè)體的協(xié)調(diào)配合性，只有通過(guò)他們實(shí)現(xiàn)了“命運(yùn)共同體”，才能為各自獲取最大利潤(rùn)提供保障，才能更好的發(fā)展電子商務(wù)模式下的企業(yè)。

3.實(shí)現(xiàn)企業(yè)內(nèi)部管理的規(guī)范化

事實(shí)證明，我國(guó)企業(yè)內(nèi)部往往由于利益的驅(qū)動(dòng)分割較為嚴(yán)重，各個(gè)部門間相對(duì)獨(dú)立，大量所需求信息和數(shù)據(jù)不能迅速傳遞給另一部門，或者是某一部門不能及時(shí)獲取相關(guān)信息導(dǎo)致時(shí)效延誤，最終影響的則是企業(yè)自身的總利益。而實(shí)行供給鏈管理讓各部門緊密聯(lián)系起來(lái)，為共同目標(biāo)協(xié)同合作，凝聚力量形成較強(qiáng)勁的核心競(jìng)爭(zhēng)力，完善內(nèi)部的調(diào)整。

4.建立健全了產(chǎn)品結(jié)構(gòu)體系

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大家都明白“磨刀不誤砍柴工”和“工欲善其事，必先利其器”的道理，但是，很多時(shí)候一到具體的環(huán)境中，便不知從何下手“磨刀”，甚至搞不清楚“磨刀”和“砍柴”的關(guān)系了，在供應(yīng)鏈管理中同樣如此。仔細(xì)想想，并不是企業(yè)不想把供應(yīng)鏈規(guī)劃做好，而是很多時(shí)候不知道如何去做，導(dǎo)致蠻干，不能謀定而后動(dòng)。其實(shí)，問(wèn)題主要出在“三不”，即：對(duì)供應(yīng)鏈規(guī)劃認(rèn)識(shí)不到位、不系統(tǒng)、不能與時(shí)俱進(jìn)。那么，企業(yè)應(yīng)該如何進(jìn)行供應(yīng)鏈規(guī)劃呢？

認(rèn)識(shí)CODP對(duì)供應(yīng)鏈的影響

企業(yè)在做供應(yīng)鏈規(guī)劃前 ，先要充分認(rèn)識(shí)本企業(yè)產(chǎn)品的CODP（客戶訂單介入點(diǎn)）對(duì)供應(yīng)鏈形態(tài)的影響。比如：同樣是DELL筆記本，客戶從DELL官網(wǎng)上訂貨與從京東上訂貨，客戶訂單介入點(diǎn)是不相同的。從DELL官網(wǎng)上訂貨，DELL可以采用延遲制造策略，根據(jù)客戶選擇的配置，先組裝再出庫(kù)。從京東上訂貨，需要先保證京東庫(kù)房中有相應(yīng)配置的筆記本。這兩種情況，前者是按訂單裝配，后者是備貨式銷售;前者的CODP在最終產(chǎn)品選配之前，后者的CODP在銷售渠道中，顯然二者的CODP是不同的。CODP不同，供應(yīng)鏈形態(tài)就不同。前者，由于不同配置的筆記本有很多通用件，所以缺貨風(fēng)險(xiǎn)小，可以發(fā)揮批量生產(chǎn)、采購(gòu)的規(guī)模效應(yīng)，可以降低計(jì)劃與預(yù)測(cè)管理的難度，可以提高最終產(chǎn)品的交貨效率，可以幫助整個(gè)供應(yīng)鏈管理降成本、提效率。后者，由于是備貨式銷售，需要針對(duì)不同型號(hào)的筆記本分別備貨，這樣備貨成本高、缺貨風(fēng)險(xiǎn)也高，同樣供應(yīng)鏈管理成本也高。那為什么DELL筆記本又需要采取后者這種分銷模式呢？因?yàn)檫@種渠道符合部分客戶的購(gòu)買習(xí)慣，交貨效率也更高。再深入一點(diǎn)兒來(lái)講，同樣是筆記本，前后這兩種銷售模式背后的商業(yè)模式不同，導(dǎo)致企業(yè)的運(yùn)營(yíng)模式和供應(yīng)鏈形態(tài)不同?，F(xiàn)在的小米手機(jī)銷售也有上述兩種CODP，存在多個(gè)供應(yīng)鏈形態(tài)。

從上述舉例，可以看出CODP對(duì)企業(yè)的供應(yīng)鏈形態(tài)有重要影響。一般，在CODP之前，要多考慮如何降低供應(yīng)鏈成本，比如：設(shè)計(jì)環(huán)節(jié)講究基本設(shè)計(jì)的標(biāo)準(zhǔn)化，采購(gòu)、生產(chǎn)環(huán)節(jié)講究批量原則，物流環(huán)節(jié)講究區(qū)域倉(cāng)儲(chǔ)規(guī)劃等。在CODP之后，講究如何快速交貨。這里還需要強(qiáng)調(diào)的是，商業(yè)模式?jīng)Q定了企業(yè)的銷售方式與渠道，它對(duì)產(chǎn)品的CODP有重要影響，因此企業(yè)在供應(yīng)鏈規(guī)劃時(shí)，需要把CODP與商業(yè)模式結(jié)合起來(lái)考慮，再確定供應(yīng)鏈形態(tài)。

從另一個(gè)角度來(lái)講，CODP是企業(yè)供應(yīng)鏈的推拉結(jié)合點(diǎn)，在CODP之前是推式供應(yīng)鏈，由企業(yè)驅(qū)動(dòng)，在CODP之后是拉式供應(yīng)鏈，由客戶驅(qū)動(dòng)。從上述DELL的案例中，能夠看出同種商品的CODP是可以變化的，變化背后的驅(qū)動(dòng)因素是商業(yè)模式，變化的影響是供應(yīng)鏈形態(tài)。因此，需要?jiǎng)討B(tài)地看待產(chǎn)品的CODP，需要與時(shí)俱進(jìn)地看待CODP，CODP的變化也會(huì)給企業(yè)帶來(lái)新的商機(jī)與發(fā)展。

在一個(gè)企業(yè)中會(huì)存在多種產(chǎn)品，不同產(chǎn)品間的供應(yīng)鏈類型可能不完全相同，企業(yè)需要根據(jù)不同產(chǎn)品的CODP管理不同形態(tài)的供應(yīng)鏈，而不能采用一種供應(yīng)鏈形態(tài)去套所有的產(chǎn)品，這會(huì)造成CODP與供應(yīng)鏈形態(tài)不匹配，最終會(huì)影響企業(yè)的管理水平與盈利能力。同時(shí)，CODP涉及到企業(yè)如何備貨，因此CODP也是制造企業(yè)制定庫(kù)存控制策略需要考慮的重要因素之一。

供應(yīng)鏈規(guī)劃降低牛鞭效應(yīng)

牛鞭效應(yīng)是供應(yīng)鏈管理中繞不開的問(wèn)題，但是如何降低牛鞭效應(yīng)對(duì)供應(yīng)鏈管理的影響，是供應(yīng)鏈規(guī)劃中需要充分考慮的問(wèn)題。牛鞭效應(yīng)的影響因素很多，幾乎涉及到供應(yīng)鏈上的每個(gè)環(huán)節(jié)，所以在供應(yīng)鏈規(guī)劃時(shí)更應(yīng)該充分考慮如何降低牛鞭效應(yīng)。比如，產(chǎn)品設(shè)計(jì)種類繁多、企業(yè)上下游信息不對(duì)稱，都會(huì)放大牛鞭效應(yīng)。因此，這些也是如何降低牛鞭效應(yīng)的重點(diǎn)考慮因素。

對(duì)于同類產(chǎn)品，每增加一種設(shè)計(jì)就會(huì)給準(zhǔn)確預(yù)測(cè)增加一些困難，因此，制造企業(yè)應(yīng)該盡量降低客戶不愿付費(fèi)的產(chǎn)品復(fù)雜度，或者沒(méi)有必要的產(chǎn)品復(fù)雜度。比如蘋果手機(jī)就那幾款，就很好預(yù)測(cè)，假如蘋果手機(jī)按照不同細(xì)微的功能差別，甚至不同的顏色，分別出多款手機(jī)，那必定會(huì)降低預(yù)測(cè)的準(zhǔn)確性，必然會(huì)放大牛鞭效應(yīng)。如果實(shí)在有必要增加不同的款式、型號(hào)、配置等，便可以考慮如何向后推遲CODP，盡量采用延遲制造策略，同時(shí)增加標(biāo)準(zhǔn)設(shè)計(jì)的通用性?？傊?，盡量在產(chǎn)品設(shè)計(jì)環(huán)節(jié)就著重考慮如何降低牛鞭效應(yīng)的影響。

企業(yè)上下游信息不對(duì)稱，在很多時(shí)候也是供應(yīng)鏈規(guī)劃環(huán)節(jié)出了問(wèn)題，最終導(dǎo)致放大牛鞭效應(yīng)。在企業(yè)上游，應(yīng)該盡量提高供應(yīng)商集成度，比如：發(fā)展戰(zhàn)略合作，建立利益共同體，適當(dāng)?shù)刂圃焱獍?，積極采用聯(lián)合庫(kù)存管理等現(xiàn)代庫(kù)存管理方式，這些方式都可以增加信息共享程度或減少信息流轉(zhuǎn)節(jié)點(diǎn)，進(jìn)而有效降低牛鞭效應(yīng)的影響。在下游，應(yīng)該減少分銷層級(jí)，增加直銷力度，優(yōu)化物流倉(cāng)儲(chǔ)體系，采用信息化手段提高信息共享程度等方式。甚至變更分銷經(jīng)營(yíng)模式，使分銷商從賺取差價(jià)到賺取服務(wù)傭金，結(jié)成利益共同體，讓其樂(lè)意分享渠道信息。這些都是在供應(yīng)鏈規(guī)劃中，企業(yè)可以從下游降低牛鞭效應(yīng)的方式。

組織結(jié)構(gòu)與供應(yīng)鏈管理匹配

組織結(jié)構(gòu)影響工作流程 ，工作流程影響管理效率與質(zhì)量。因此，企業(yè)的組織結(jié)構(gòu)對(duì)供應(yīng)鏈管理能力有重要影響。過(guò)去，很多企業(yè)計(jì)劃部門放在生產(chǎn)部門下面，采購(gòu)和生產(chǎn)由不同的高管分管，相互之間協(xié)調(diào)溝通流程復(fù)雜，效率低下，不能滿足供應(yīng)鏈敏捷反應(yīng)的需要。企業(yè)建立的是面向職能的工作流程，而不是面向客戶的工作流程;導(dǎo)致員工面朝領(lǐng)導(dǎo)，背朝客戶，跨部門溝通協(xié)調(diào)周期長(zhǎng)、效果差;這導(dǎo)致企業(yè)內(nèi)部反應(yīng)遲鈍、效率低下、內(nèi)耗巨大，最終損害的是企業(yè)的盈利能力。

從集成供應(yīng)鏈角度來(lái)講，期望企業(yè)有一位供應(yīng)鏈的總負(fù)責(zé)人，分管計(jì)劃、采購(gòu)、生產(chǎn)、物流、質(zhì)量等環(huán)節(jié)，尤其是突出計(jì)劃的龍頭地位。通過(guò)這種方式，能夠降低供應(yīng)鏈管理內(nèi)部的溝通成本，提高反應(yīng)效率。同時(shí)，從企業(yè)高度與營(yíng)銷、財(cái)務(wù)等環(huán)節(jié)建立密切的溝通管理機(jī)制，面朝客戶的服務(wù)流程自然就建立起來(lái)，客戶的滿意度自然會(huì)高，企業(yè)的內(nèi)耗自然會(huì)降低，企業(yè)的盈利能力自然會(huì)上升。

所以，在供應(yīng)鏈規(guī)劃時(shí)，就需要提出建立與集成供應(yīng)鏈管理相匹配的組織結(jié)構(gòu)。

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C: 全球化采購(gòu)和物流供應(yīng)鏈管理面臨的主要挑戰(zhàn)是什么？

N: 一個(gè)是成本控制，一個(gè)是供應(yīng)鏈透明度。供應(yīng)鏈的不透明會(huì)導(dǎo)致庫(kù)存增加，造成浪費(fèi)。全球化供應(yīng)鏈要求各國(guó)間的緊密聯(lián)系，任何一個(gè)國(guó)家都可能成為一條供應(yīng)鏈的起點(diǎn)或終點(diǎn)，單一問(wèn)題也都可能影響到全球。比如泰國(guó)的洪水，日本的地震，甚至任何一個(gè)火山活動(dòng)都必須考慮在內(nèi)。如果整條供應(yīng)鏈不夠透明，便無(wú)法確認(rèn)供應(yīng)商，甚至是供應(yīng)商的供應(yīng)商是否受到影響，就無(wú)法對(duì)事件快速作出反應(yīng)。拋開自然因素，如果只考慮業(yè)務(wù)環(huán)境，供應(yīng)鏈的不透明將導(dǎo)致無(wú)法迅速了解不斷變化的客戶需求，最終降低企業(yè)的靈活性，甚至公司利潤(rùn)。

C: 那么，應(yīng)該如何解決這些問(wèn)題？對(duì)于一家跨國(guó)企業(yè)來(lái)說(shuō)，如何做好在全球的供應(yīng)鏈管理？

N: 現(xiàn)在的一些IT工具和社交媒體能夠幫助我們?cè)黾庸?yīng)鏈透明度。在成本控制方面，需要在產(chǎn)品設(shè)計(jì)的初期，也就是定義產(chǎn)品階段，就要把針對(duì)該產(chǎn)品供應(yīng)鏈的各個(gè)環(huán)節(jié)考慮在內(nèi)，比如原材料采購(gòu)，運(yùn)輸流程，關(guān)稅等，在提高供應(yīng)鏈效率的同時(shí)，節(jié)約成本?，F(xiàn)在洲際運(yùn)輸?shù)某杀驹诔掷m(xù)上升，經(jīng)濟(jì)環(huán)境的不穩(wěn)定也將會(huì)繼續(xù)。為此，我們發(fā)展出了本地化策略，利用當(dāng)?shù)氐馁Y源來(lái)生產(chǎn)當(dāng)?shù)叵M(fèi)者所需要的產(chǎn)品，降低采購(gòu)成本和物流費(fèi)用。本地供應(yīng)商熟悉當(dāng)?shù)厥袌?chǎng)，可以對(duì)消費(fèi)者的需求迅速作出反應(yīng)，有較高的靈活性。通過(guò)這種方式，可以減少風(fēng)險(xiǎn)，設(shè)計(jì)方便快捷的供應(yīng)鏈。除此之外，在培養(yǎng)自己內(nèi)部員工的同時(shí)，也要注重培養(yǎng)和開發(fā)優(yōu)秀供應(yīng)商。

C: 如何保持采購(gòu)和物流供應(yīng)鏈管理的持續(xù)創(chuàng)新？

N: 供應(yīng)鏈管理方面的創(chuàng)新，不同于普遍意義上的產(chǎn)品創(chuàng)新，它一部分來(lái)源于技術(shù)創(chuàng)新但最重要的是供應(yīng)鏈流程和商業(yè)模式的創(chuàng)新?，F(xiàn)在流行的一個(gè)新的概念“企業(yè)間的供應(yīng)鏈管理”，通過(guò)新的流程管理和商業(yè)模式為客戶創(chuàng)造新的價(jià)值。企業(yè)自身創(chuàng)新的同時(shí)，所有相關(guān)的公司，如供應(yīng)商、次級(jí)供應(yīng)商、客戶都要有創(chuàng)新精神。博世最近3年來(lái)，推行了一個(gè)激發(fā)創(chuàng)新的GENESIS計(jì)劃，利用企業(yè)網(wǎng)絡(luò)平臺(tái)與供應(yīng)商積極互動(dòng)，供應(yīng)商可以分享它們的新技術(shù)、新流程等供應(yīng)鏈方面的創(chuàng)新內(nèi)容，從而影響我們的流程管理、產(chǎn)品設(shè)計(jì)等各方面。

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關(guān)鍵詞：電子商務(wù)；供應(yīng)鏈；供應(yīng)鏈管理

隨著科技進(jìn)步和經(jīng)濟(jì)的不斷發(fā)展，全球化的市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)日趨激烈，信息技術(shù)的飛速發(fā)展給企業(yè)管理思想帶來(lái)了巨大的變革，電子商務(wù)的出現(xiàn)和發(fā)展，對(duì)社會(huì)的各行各業(yè)都產(chǎn)生了巨大的沖擊，引起了商業(yè)模式的巨變，傳統(tǒng)的企業(yè)管理模式已不能適應(yīng)新的市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)要求，基于電子商務(wù)的企業(yè)供應(yīng)鏈管理應(yīng)運(yùn)而生。如何在電子商務(wù)環(huán)境下實(shí)施供應(yīng)鏈管理，它對(duì)于企業(yè)在激烈的市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)中立于不敗之地，具有十分重要的意義。

1電子商務(wù)和供應(yīng)鏈管理

1.1電子商務(wù)

電子商務(wù)是指通過(guò)信息網(wǎng)絡(luò)以電子數(shù)據(jù)信息流通的方式在全世界范圍內(nèi)進(jìn)行并完成的各種商務(wù)活動(dòng)、交易活動(dòng)、金融活動(dòng)和相關(guān)的綜合服務(wù)活動(dòng)。

電子商務(wù)所強(qiáng)調(diào)的是在計(jì)算機(jī)網(wǎng)絡(luò)環(huán)境下的商業(yè)化應(yīng)用，不僅僅是硬件和軟件的結(jié)合，也不僅僅是電子商務(wù)，而是把買家、賣家、廠商和合作伙伴在Internet中結(jié)合起來(lái)的應(yīng)用。IBM公司認(rèn)為電子商務(wù)包括三個(gè)部分:企業(yè)內(nèi)部網(wǎng)、企業(yè)外部網(wǎng)和電子貿(mào)易。

電子商務(wù)范圍廣闊，涉及LAN，Intranet和Internet等領(lǐng)域，它利用一種前所未有的網(wǎng)絡(luò)方式將顧客、銷售商、供貨商和雇員聯(lián)系在一起。簡(jiǎn)而言之，電子商務(wù)系統(tǒng)能夠?qū)⒂袃r(jià)值的信息迅速傳遞給需要的人們。

1.2供應(yīng)鏈管理

供應(yīng)鏈管理是指人們?cè)谡J(rèn)識(shí)和掌握了供應(yīng)鏈的各個(gè)環(huán)節(jié)的內(nèi)在規(guī)律和相互聯(lián)系基礎(chǔ)上，利用管理的計(jì)劃、組織、指揮、協(xié)調(diào)、控制和激勵(lì)職能，對(duì)產(chǎn)品生產(chǎn)和流通過(guò)程中各個(gè)環(huán)節(jié)所涉及的物流、信息流、資金流、價(jià)值流以及業(yè)務(wù)流進(jìn)行的合理調(diào)控，以期達(dá)到最佳組合，發(fā)揮最大的效率，迅速以最小的成本為客戶提供最大的附加值。

供應(yīng)鏈管理主要涉及到四個(gè)主要領(lǐng)域:供應(yīng)、生產(chǎn)計(jì)劃、物流、需求。供應(yīng)鏈管理是以同步化、集成化生產(chǎn)計(jì)劃為指導(dǎo)，以各種技術(shù)為支持，尤其以Internet/Intranet為依托，圍繞供應(yīng)、生產(chǎn)作業(yè)、物流、滿足需求來(lái)實(shí)施的。供應(yīng)鏈管理主要包括計(jì)劃、合作、控制從供應(yīng)商到用戶的物料和信息。供應(yīng)鏈管理的目標(biāo)在于提高用戶服務(wù)水平和降低總的交易成本，并且尋求兩個(gè)目標(biāo)之間的平衡。

2基于電子商務(wù)的供應(yīng)鏈管理

基于電子商務(wù)的供應(yīng)鏈管理的目標(biāo)是通過(guò)Internet優(yōu)化整個(gè)供應(yīng)鏈，即利用Internet完全的自助交易方式與網(wǎng)絡(luò)業(yè)務(wù)伙伴實(shí)時(shí)進(jìn)行合作和重要計(jì)劃信息的交流。在優(yōu)化的供應(yīng)鏈中，客戶能夠分享各種預(yù)測(cè)，看到訂單的狀態(tài)，隨時(shí)輸入及修改需求計(jì)劃。外部采購(gòu)合作伙伴能共享一些可利用資源和生產(chǎn)進(jìn)程信息，供應(yīng)商可以了解企業(yè)的原料需求并參與投標(biāo)。企業(yè)可以從全局范圍了解業(yè)務(wù)運(yùn)作情況，供應(yīng)商和客戶信息，并通過(guò)平衡核心競(jìng)爭(zhēng)力和避免無(wú)效操作來(lái)調(diào)整設(shè)計(jì)自己的供應(yīng)鏈。對(duì)供應(yīng)鏈上的物流、信息流、資金流進(jìn)行有計(jì)劃的控制。

2.1必要性

傳統(tǒng)的供應(yīng)鏈管理僅僅是一個(gè)橫向的集成，通過(guò)通訊介質(zhì)將預(yù)先指定的供應(yīng)商、制造商、分銷商、零售商和客戶依次聯(lián)系起來(lái)。這種供應(yīng)鏈注重內(nèi)部聯(lián)系，靈活性差，僅限于點(diǎn)到點(diǎn)的聯(lián)系。傳統(tǒng)的供應(yīng)鏈管理難以適應(yīng)當(dāng)今全球競(jìng)爭(zhēng)的新形勢(shì)，于是基于電子商務(wù)的供應(yīng)鏈管理應(yīng)運(yùn)而成。

目前國(guó)內(nèi)外很多大公司都實(shí)施了基于電子商務(wù)的供應(yīng)鏈管理，比如Intel公司、海爾公司和華為公司等。海爾公司通過(guò)BBP采購(gòu)平臺(tái)，所有的供應(yīng)商均在網(wǎng)上接受訂單，并通過(guò)網(wǎng)上查詢計(jì)劃與庫(kù)存，及時(shí)補(bǔ)貨；貨物入庫(kù)后，物流部門可根據(jù)次日的生產(chǎn)計(jì)劃利用ERP信息系統(tǒng)進(jìn)行配料，同時(shí)根據(jù)看板管理4小時(shí)送料到工位；生產(chǎn)部門按照B2B訂單的需求完成訂單以后，滿足用戶個(gè)性化需求的定制產(chǎn)品通過(guò)海爾全球配送網(wǎng)絡(luò)送達(dá)用戶手中。目前海爾在中心城市實(shí)現(xiàn)8小時(shí)配送到位，區(qū)域內(nèi)24小時(shí)配送到位，全國(guó)4天以內(nèi)到位。通過(guò)基于電子商務(wù)的供應(yīng)鏈管理可以增強(qiáng)企業(yè)的核心競(jìng)爭(zhēng)力，使企業(yè)更好的發(fā)展。

2.2指導(dǎo)思想

基于電子商務(wù)的供應(yīng)鏈管理的核心思想主要有協(xié)同電子商務(wù)、電子企業(yè)和業(yè)務(wù)外包三種。

(1)協(xié)同電子商務(wù)

協(xié)同電子商務(wù)是電子商務(wù)時(shí)代供應(yīng)鏈管理的核心。企業(yè)通過(guò)建立自己的電子商務(wù)網(wǎng)將自身業(yè)務(wù)流程、客戶、供應(yīng)商及其它業(yè)務(wù)伙伴集成起來(lái)，使企業(yè)在本身的市場(chǎng)領(lǐng)域降低了交易成本，提高了競(jìng)爭(zhēng)力。根據(jù)美國(guó)GartnerGroup咨詢公司調(diào)查顯示，一個(gè)實(shí)施協(xié)同電子商務(wù)的企業(yè)，能實(shí)際有效地降低企業(yè)開發(fā)成本的25%、交易成本的30%-70%和庫(kù)存成本的25%-40%，為企業(yè)大大擴(kuò)展了利潤(rùn)空間。

(2)電子企業(yè)

電子企業(yè)是指把現(xiàn)實(shí)資產(chǎn)和網(wǎng)絡(luò)結(jié)合在一起并很好加以平衡的企業(yè)，它是電子商務(wù)發(fā)展的最高階段。在電子企業(yè)里面，每個(gè)雇員會(huì)像重視關(guān)系到企業(yè)生存的戰(zhàn)略任務(wù)那樣重視互聯(lián)網(wǎng)。不是某一個(gè)專家管理著員工，而是靠詳細(xì)的分析和投資回報(bào)率指導(dǎo)著企業(yè)的領(lǐng)導(dǎo)者。網(wǎng)絡(luò)應(yīng)用程序會(huì)受到重視，最有價(jià)值的資產(chǎn)將是那些把網(wǎng)絡(luò)科技和商業(yè)結(jié)合在一起為公司服務(wù)的科技人員。

(3)業(yè)務(wù)外包

業(yè)務(wù)外包是企業(yè)將自己的業(yè)務(wù)集中在擁有核心技術(shù)、能夠增加最大附加值的環(huán)節(jié)，而把不屬于核心能力的功能弱化或獨(dú)立分離出去，以便獲取最大的投資回報(bào)，它體現(xiàn)了企業(yè)在新的競(jìng)爭(zhēng)形式下，通過(guò)不斷發(fā)掘進(jìn)而強(qiáng)化自身核心競(jìng)爭(zhēng)力。充分利用業(yè)務(wù)已是企業(yè)重要的經(jīng)營(yíng)戰(zhàn)略。耐克作為世界上最大的運(yùn)動(dòng)鞋制造商，沒(méi)能生產(chǎn)過(guò)一雙完整的鞋；波音作為世界上最大的飛機(jī)制造公司，自己卻只生產(chǎn)座艙和翼尖，波音747飛機(jī)的450多萬(wàn)個(gè)零部件，大都是由世界上幾十個(gè)國(guó)家的有關(guān)企業(yè)提供；通用汽車公司居世界500強(qiáng)前列，仍把年?duì)I業(yè)額高達(dá)200億美元的生產(chǎn)汽車零配件的Del-phi公司分離出去。這些廠商或擁有設(shè)計(jì)、或擁有品牌，或在銷售上具有獨(dú)特競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)，所以他們將生產(chǎn)過(guò)程外包給了其他廠商，從而獲取了更大的利潤(rùn)。據(jù)調(diào)查，全球外包市場(chǎng)以年增長(zhǎng)25%的速度發(fā)展，其中亞洲將以年增長(zhǎng)50%的速度增長(zhǎng)。

2.3基于電子商務(wù)的供應(yīng)鏈管理的優(yōu)勢(shì)

基于電子商務(wù)的供應(yīng)鏈管理是以顧客為中心，集成整個(gè)供應(yīng)鏈過(guò)程，充分利用外部資源，實(shí)現(xiàn)快速敏捷反應(yīng)，極大地降低庫(kù)存水平。具有優(yōu)勢(shì)如下：

(1)有利于保持現(xiàn)有的客戶關(guān)系，開拓新的客戶和新的業(yè)務(wù)

基于電子商務(wù)的供應(yīng)鏈管理直接溝通了供應(yīng)鏈中企業(yè)與客戶的聯(lián)系，并且在開放的公共網(wǎng)絡(luò)上可以與最終消費(fèi)者進(jìn)行直接對(duì)話，從而有利于滿足客戶的各種需求、保留現(xiàn)有客戶和吸引新的客戶。

(2)有利于保持現(xiàn)有業(yè)務(wù)增長(zhǎng)，提高營(yíng)運(yùn)績(jī)效

通過(guò)實(shí)施基于電子商務(wù)的供應(yīng)鏈管理，可以實(shí)現(xiàn)供應(yīng)鏈系統(tǒng)內(nèi)的各相關(guān)企業(yè)對(duì)產(chǎn)品和業(yè)務(wù)電子化、網(wǎng)絡(luò)化的管理。同時(shí)，供應(yīng)鏈中各企業(yè)通過(guò)運(yùn)用電子商務(wù)手段實(shí)現(xiàn)有組織、有計(jì)劃的統(tǒng)一管理，可以減少流通環(huán)節(jié)、降低成本、縮短需求響應(yīng)和市場(chǎng)變化時(shí)間，提高運(yùn)營(yíng)績(jī)效，為客戶提供全面服務(wù)，實(shí)現(xiàn)最大增值。

(3)有利于分享需要的信息，促進(jìn)供應(yīng)鏈中信息流的改善

供應(yīng)鏈中的企業(yè)借助電子商務(wù)手段可以在互聯(lián)網(wǎng)上實(shí)現(xiàn)部分或全部的供應(yīng)鏈交易，有利于各企業(yè)掌握跨越整個(gè)供應(yīng)鏈的各種有用信息，及時(shí)了解顧客的需求以及供應(yīng)商的供貨情況，同時(shí)也便于顧客網(wǎng)上訂貨并跟蹤訂貨情況。

3電子商務(wù)為供應(yīng)鏈管理提供的主要技術(shù)手段

信息技術(shù)的迅猛發(fā)展促成了電子商務(wù)的興起，電子商務(wù)為供應(yīng)鏈管理提供了強(qiáng)有力的技術(shù)支持，主要有EDI銷售點(diǎn)與預(yù)測(cè)、財(cái)務(wù)技術(shù)手段、非技術(shù)型企業(yè)的EC和共享數(shù)據(jù)技術(shù)4種技術(shù)。

(1)EDI銷售點(diǎn)與預(yù)測(cè)

EDI是一種在合作伙伴企業(yè)之間交互信息的有效技術(shù)手段。它是在供應(yīng)鏈中聯(lián)接節(jié)點(diǎn)企業(yè)的商業(yè)應(yīng)用系統(tǒng)的媒介。供應(yīng)鏈環(huán)境中不確知的是最終消費(fèi)者的需求，必須對(duì)最終消費(fèi)者的需求做出好的預(yù)測(cè)，供應(yīng)鏈中的需求大都來(lái)源于這種需求預(yù)測(cè)。雖然預(yù)測(cè)的方法有上百種，但通過(guò)EDI預(yù)測(cè)，可以最有效地減少供應(yīng)鏈系統(tǒng)的冗余性，這種冗余可能導(dǎo)致時(shí)間的浪費(fèi)和成本的增加。

(2)財(cái)務(wù)技術(shù)手段

財(cái)務(wù)EC廣泛應(yīng)用于業(yè)務(wù)和他們的財(cái)務(wù)機(jī)構(gòu)之間，通常采用的技術(shù)手段有3種方式：一是用戶可以通過(guò)匯款通知系統(tǒng)結(jié)賬，而不是通過(guò)支票。匯款通知數(shù)據(jù)包括銀行帳號(hào)、發(fā)票號(hào)、價(jià)格折扣和付款額，用戶的財(cái)務(wù)機(jī)構(gòu)將用EFT系統(tǒng)將匯款通知信息傳遞給供應(yīng)商的財(cái)務(wù)機(jī)構(gòu)，供應(yīng)商的財(cái)務(wù)機(jī)構(gòu)將付款確認(rèn)信息傳送給供應(yīng)商，并收款結(jié)賬，供應(yīng)商則根據(jù)付款信息更改應(yīng)收賬款等數(shù)據(jù)；二是用戶將支票或電子付款單傳送到供應(yīng)商的Lockboxes，供應(yīng)商的財(cái)務(wù)機(jī)構(gòu)會(huì)處理這一付款單，將付款存入供應(yīng)商的賬號(hào)，同時(shí)從用戶的財(cái)務(wù)機(jī)構(gòu)扣除此款，財(cái)務(wù)機(jī)構(gòu)會(huì)通過(guò)EDI-Lockboxes將付款單信息傳給用戶和供應(yīng)商；三是用戶可以在接收到產(chǎn)品或服務(wù)時(shí)自動(dòng)地以共同商定的單位價(jià)格付款給供應(yīng)商。

(3)非技術(shù)型企業(yè)的EC

大企業(yè)不希望同時(shí)擁有具有相同功能的多個(gè)系統(tǒng)，所以希望通過(guò)EC實(shí)現(xiàn)商業(yè)交流的標(biāo)準(zhǔn)化，而忽略了商業(yè)伙伴的EC能力。沒(méi)有EC系統(tǒng)的小企業(yè)，將采用E-mail、電子會(huì)議、電子市場(chǎng)營(yíng)銷、電子用戶支持系統(tǒng)、用戶網(wǎng)上采購(gòu)或傳真的服務(wù)實(shí)現(xiàn)EC功能。

(4)共享數(shù)據(jù)技術(shù)

戰(zhàn)略合作伙伴可以通過(guò)一定的技術(shù)手段在一定的約束條件下相互共享特定的數(shù)據(jù)庫(kù)，這樣他們將快速知道所需要某些更新的數(shù)據(jù)。如有郵購(gòu)業(yè)務(wù)的企業(yè)將與其供應(yīng)商共享運(yùn)輸計(jì)劃數(shù)據(jù)庫(kù)，裝配制造商將與他們的主要供應(yīng)商共享生產(chǎn)作業(yè)計(jì)劃和庫(kù)存數(shù)據(jù)。

4結(jié)束語(yǔ)

作為一種新的管理模式，供應(yīng)鏈管理的實(shí)際運(yùn)用還存在不規(guī)范、不成熟的地方。隨著電子商務(wù)的高度發(fā)展，在企業(yè)信息化和電子商務(wù)結(jié)合的過(guò)程中，將對(duì)供應(yīng)鏈管理要求越來(lái)越高，供應(yīng)鏈管理也將向集成化供應(yīng)鏈和移動(dòng)供應(yīng)鏈發(fā)展。

參考文獻(xiàn)：

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[2]侯方森.供應(yīng)鏈管理[M].北京:對(duì)外經(jīng)濟(jì)貿(mào)易大學(xué)出版社，2004.

篇5

1．1供應(yīng)鏈管理

供應(yīng)鏈管理是通過(guò)現(xiàn)代通訊將生產(chǎn)、流通到用戶端聯(lián)系起來(lái)的一種管理模式，是一種為了滿足用戶需求，并且降低總成本，而將生產(chǎn)商渠道商零售商連接起來(lái)形成一個(gè)網(wǎng)鏈結(jié)構(gòu)，結(jié)合物流等運(yùn)輸資源進(jìn)行計(jì)劃和控制以達(dá)到目的的一種商業(yè)行為。作為現(xiàn)代化的商業(yè)模式，供應(yīng)鏈管理具備以互聯(lián)網(wǎng)為依托的優(yōu)勢(shì)，因此在信息流通速度和掌握上具備獨(dú)到的優(yōu)勢(shì)。

1．2采購(gòu)管理

采購(gòu)管理對(duì)于企業(yè)來(lái)講就是在保證原料質(zhì)量的前提下盡量壓低成本價(jià)格，關(guān)于這個(gè)層次涉及到兩個(gè)方面，第一個(gè)方面是選擇合適的供應(yīng)商，這一方面的確定直接影響到是否能夠長(zhǎng)期建立合作關(guān)系并得到采購(gòu)和供應(yīng)的雙贏，因此在選擇上要考量供應(yīng)商的各個(gè)方面以確保合作的達(dá)成和雙贏效果的建立;第二個(gè)方面是確定采購(gòu)質(zhì)量、時(shí)間、數(shù)量、價(jià)格，綜合來(lái)講，質(zhì)量、數(shù)量、時(shí)間上的確定直接影響到價(jià)格是否合適，但往往企業(yè)直接忽略質(zhì)量對(duì)價(jià)格的影響，因?yàn)橘|(zhì)量是必須得到保障的因素，而從數(shù)量和采購(gòu)時(shí)間上贏得價(jià)格方面的優(yōu)勢(shì)。

2、供應(yīng)鏈管理下的采購(gòu)管理

2．1基于供應(yīng)鏈的采購(gòu)管理

采購(gòu)管理作為供應(yīng)鏈管理下最基礎(chǔ)的一環(huán)，也是最重要的一環(huán)，采購(gòu)管理直接與供應(yīng)方發(fā)生聯(lián)系，對(duì)整體供應(yīng)鏈管理的原料準(zhǔn)備環(huán)節(jié)起到至關(guān)重要的作用和意義。

2．2供應(yīng)鏈管理下采購(gòu)管理的特點(diǎn)

其特點(diǎn)體現(xiàn)在與傳統(tǒng)模式相對(duì)比增強(qiáng)了供應(yīng)鏈的系統(tǒng)性和集成性，使企業(yè)對(duì)市場(chǎng)的敏感度和相應(yīng)能力加以提升。與原料供貨商及半成品供應(yīng)商取得了聯(lián)系和溝通，加強(qiáng)了生產(chǎn)需求和物資供應(yīng)之間的關(guān)系。為供應(yīng)鏈管理的整體運(yùn)行提供效率保證和功能實(shí)現(xiàn)，相比傳統(tǒng)模式供應(yīng)鏈管理下的采購(gòu)管理更具時(shí)效性和基礎(chǔ)效率，為產(chǎn)品的塑造和企業(yè)的發(fā)展提供了有利的先決條件。

2．2．1以外部管理為工作重心

不再把價(jià)格作為采購(gòu)重心，而是以市場(chǎng)的響應(yīng)度和采購(gòu)柔性為依托，根據(jù)供應(yīng)鏈管理要求的協(xié)調(diào)、高效為原則建立的新的合作關(guān)系從而促成整體化運(yùn)營(yíng)。

2．2．2面向過(guò)程的采購(gòu)管理

因?yàn)椴少?gòu)過(guò)程涉及采購(gòu)供應(yīng)計(jì)劃、生產(chǎn)、輸送、出庫(kù)、驗(yàn)收、入庫(kù)等繁雜的手續(xù)，供應(yīng)鏈管理下的采購(gòu)將整個(gè)過(guò)程作為對(duì)象，把資金流、物流和信息流統(tǒng)一控制管理，從而達(dá)到采購(gòu)過(guò)程的總成本和效率達(dá)到完整的最優(yōu)效果。

2．2．3建立企業(yè)與供應(yīng)商的雙贏關(guān)系

雙贏體現(xiàn)在區(qū)別于傳統(tǒng)的簡(jiǎn)單買賣關(guān)系，而將企業(yè)和供應(yīng)商緊密的聯(lián)系在一起，從市場(chǎng)信息方面的共享到供應(yīng)商接受企業(yè)給予的技術(shù)改良建議等形成多維度的交流和聯(lián)系，從短期合作變成長(zhǎng)期合作，通過(guò)多方面的交流和相互影響實(shí)現(xiàn)市場(chǎng)利益最大化，使企業(yè)和供應(yīng)商都得到產(chǎn)業(yè)效益優(yōu)勢(shì)。信息化采購(gòu)供應(yīng)鏈管理下的采購(gòu)管理區(qū)別于傳統(tǒng)采購(gòu)在于具備互聯(lián)網(wǎng)電子商務(wù)這樣的現(xiàn)代化采購(gòu)模式，通過(guò)網(wǎng)絡(luò)的實(shí)效特點(diǎn)具備采購(gòu)業(yè)務(wù)系統(tǒng)和財(cái)務(wù)管理系統(tǒng)，實(shí)現(xiàn)無(wú)紙化采購(gòu)，結(jié)束傳統(tǒng)采購(gòu)的繁瑣的手續(xù)，提高采購(gòu)效率的同時(shí)具備擇優(yōu)選擇的優(yōu)勢(shì)，具備采購(gòu)管理信息化和供應(yīng)商供應(yīng)信息化，實(shí)現(xiàn)信息的共享和長(zhǎng)期合作的戰(zhàn)略關(guān)系。

3、供應(yīng)鏈條件下企業(yè)采購(gòu)有效管理途徑的建立

3．1運(yùn)用JIT方法進(jìn)行企業(yè)采購(gòu)管理

JIT方法即準(zhǔn)時(shí)采購(gòu)，是一種先進(jìn)的采購(gòu)模式，在該種采購(gòu)模式下要求企業(yè)選擇數(shù)量較少的供應(yīng)商以方便管理和價(jià)格壓低;對(duì)于信息要求高度共享以配合企業(yè)完成符合市場(chǎng)預(yù)期的產(chǎn)品生產(chǎn)計(jì)劃;化短期合作為長(zhǎng)期合作，長(zhǎng)期供應(yīng)關(guān)系的產(chǎn)生需要企業(yè)在前期進(jìn)行對(duì)供應(yīng)商各方面素質(zhì)的綜合考量;進(jìn)行小批量采購(gòu)，在運(yùn)輸上采取混合運(yùn)輸?shù)确绞綔p少運(yùn)輸成本;并且要求交貨準(zhǔn)時(shí)，這是作為準(zhǔn)時(shí)采購(gòu)的中心目的，以此提高精度采購(gòu)的作用，對(duì)市場(chǎng)產(chǎn)品需求做出及時(shí)回應(yīng)。

3．2建立與供應(yīng)商緊密的合作的采購(gòu)管理模式

供應(yīng)商的選擇對(duì)于企業(yè)來(lái)說(shuō)至關(guān)重要，好的供應(yīng)商在長(zhǎng)期合作中會(huì)提供低成本高質(zhì)量的原料，因此在選擇時(shí)需要進(jìn)行借助科學(xué)的手段進(jìn)行綜合性的考慮。在建立途徑上建立信息共享機(jī)制，在技術(shù)、管理甚至資金上給予供應(yīng)商提供支持，建立有效的供應(yīng)商激勵(lì)機(jī)制，用本企業(yè)的價(jià)值觀去影響供應(yīng)商。

3．3加強(qiáng)企業(yè)采購(gòu)管理中激勵(lì)機(jī)制和約束機(jī)制的建設(shè)

對(duì)采購(gòu)人員的激勵(lì)機(jī)制的直接目的是調(diào)動(dòng)采購(gòu)人員的積極性以實(shí)現(xiàn)供應(yīng)鏈下采購(gòu)管理的最終目的，實(shí)現(xiàn)企業(yè)在供應(yīng)鏈內(nèi)企業(yè)共贏的目標(biāo)。對(duì)供應(yīng)商的激勵(lì)機(jī)制包括價(jià)格激勵(lì)、信息激勵(lì)、訂單激勵(lì)、參與制造等從而實(shí)現(xiàn)采購(gòu)過(guò)程中企業(yè)與供應(yīng)商的雙贏局面。約束機(jī)制的建設(shè)主要涉及到采購(gòu)權(quán)利約束、采購(gòu)制度約束、采購(gòu)監(jiān)督約束、采購(gòu)利益約束這四個(gè)方面，在采購(gòu)過(guò)程因?yàn)闄?quán)利紛爭(zhēng)、制度的不健全、監(jiān)管監(jiān)督的不到位以及利益的驅(qū)使造成采購(gòu)的結(jié)果失去了供應(yīng)鏈下采購(gòu)管理的目的，造成資源浪費(fèi)和人力物力的流失，這是需要我們?cè)诓少?gòu)管理中需要避免的，所以加強(qiáng)激勵(lì)機(jī)制和約束機(jī)制對(duì)采購(gòu)管理有著非常重要的意義。

4、結(jié)束語(yǔ)

篇6

[關(guān)鍵詞]低碳供應(yīng)鏈；管理；企業(yè)；戰(zhàn)略

doi：10.3969/j.issn.1673 - 0194.2016.18.057

[中圖分類號(hào)]F272 [文獻(xiàn)標(biāo)識(shí)碼]A [文章編號(hào)]1673-0194（2016）18-00-02

1 低碳供應(yīng)鏈對(duì)于企業(yè)發(fā)展的重要性

作為企業(yè)實(shí)現(xiàn)低碳經(jīng)濟(jì)的重要環(huán)節(jié)，低碳供應(yīng)鏈的建立，不僅能降低碳物質(zhì)的排放，還能調(diào)整企業(yè)上下游的關(guān)系。在當(dāng)前能源告急的情況下，降低供應(yīng)環(huán)節(jié)的能源消耗，是企業(yè)提高市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)力的有效途徑。所以說(shuō)，低碳供應(yīng)鏈的建立對(duì)于企業(yè)的長(zhǎng)期健康發(fā)展具有相當(dāng)重要的影響。首先，供應(yīng)鏈?zhǔn)侵匾奶荚床块T。20世紀(jì)末，聯(lián)合國(guó)規(guī)劃署的全球污染物排放顯示，大氣中二氧化碳和甲烷類氣體將導(dǎo)致全球性氣候變暖，并危害可持續(xù)經(jīng)濟(jì)的發(fā)展。各國(guó)也在低碳高效上達(dá)成一致共識(shí)，將低碳經(jīng)濟(jì)作為未來(lái)經(jīng)濟(jì)發(fā)展的必然趨勢(shì)。當(dāng)前，我國(guó)低碳供應(yīng)鏈尚處于發(fā)展階段，不管是前期采購(gòu)、中間制造還是后期銷售、使用，每個(gè)環(huán)節(jié)都存在低效的現(xiàn)象。可見(jiàn)，低碳供用鏈的發(fā)展是企業(yè)發(fā)展低碳經(jīng)濟(jì)的重要環(huán)節(jié)。

世界性全面能源危機(jī)的背景下，低碳供應(yīng)鏈的發(fā)展成為必要的解決措施。相關(guān)部門統(tǒng)計(jì)結(jié)果顯示，按照目前世界能耗的速度計(jì)算，至2100年，全球煤炭和石油資源將被完全耗盡。當(dāng)前，依賴資源消耗帶動(dòng)經(jīng)濟(jì)增長(zhǎng)的現(xiàn)實(shí)，已經(jīng)遠(yuǎn)遠(yuǎn)超越了自然能夠承受的范圍。繼我國(guó)成為世界第一石油消耗國(guó)之后，運(yùn)輸物流方面成為石油消耗的最主要環(huán)節(jié)。另外，傳統(tǒng)的企業(yè)供應(yīng)鏈對(duì)能源依賴過(guò)高，效率低、碳排量大，這一矛盾性現(xiàn)實(shí)使企業(yè)低碳供應(yīng)鏈的發(fā)展成為維持經(jīng)濟(jì)可持續(xù)發(fā)展的重要環(huán)節(jié)。

2 低碳供應(yīng)鏈的構(gòu)架與運(yùn)作

低碳供應(yīng)鏈的發(fā)展要求首先考慮環(huán)境因素，力求將產(chǎn)品對(duì)環(huán)境的影響降到最低，資源利用率達(dá)到最高。這里暫且依據(jù)產(chǎn)品生命周期將低碳供應(yīng)鏈劃分為以下五個(gè)部分。

2.1 低碳設(shè)計(jì)

低碳設(shè)計(jì)指在產(chǎn)品設(shè)計(jì)環(huán)節(jié)加入對(duì)材料低碳和性能低碳兩方面環(huán)境因素的思考。材料低碳，指設(shè)計(jì)中盡可能選用對(duì)生態(tài)環(huán)境副作用最小的原料；性能低碳，主要綜合能源的合理利用，使產(chǎn)品設(shè)計(jì)高效低碳。

2.2 低碳制造

低碳制造指在設(shè)計(jì)環(huán)節(jié)加入對(duì)環(huán)境和能效兩方面的考慮外，有效規(guī)劃制造的規(guī)模，盡可能實(shí)現(xiàn)原材料的最少化浪費(fèi)。另外，嚴(yán)格遵照相關(guān)規(guī)定進(jìn)行污染物的處理，杜絕以環(huán)境換經(jīng)濟(jì)的狀況，使各項(xiàng)排放量在規(guī)定的范圍內(nèi)。

2.3 低碳營(yíng)銷和消費(fèi)

在經(jīng)濟(jì)發(fā)展的目標(biāo)下，滿足經(jīng)濟(jì)發(fā)展、消費(fèi)需求與生態(tài)保護(hù)的協(xié)調(diào)統(tǒng)一。在低碳包裝、嚴(yán)格按照污染進(jìn)行付費(fèi)，以及環(huán)境費(fèi)用內(nèi)化的原則下，制定低碳價(jià)格、開拓低碳渠道并推行低碳促銷，以實(shí)現(xiàn)低碳營(yíng)銷。低碳消費(fèi)則除了提高意識(shí)、重視垃圾處理和降低污染之外，杜絕傳統(tǒng)鋪張浪費(fèi)的消費(fèi)習(xí)慣。

2.4 低碳運(yùn)輸

運(yùn)輸過(guò)程中工具的使用將大量排放二氧化碳，實(shí)現(xiàn)低碳運(yùn)輸則做好提升運(yùn)輸工具能效的同時(shí)，降低碳排量，這里主要依靠運(yùn)輸工具的技術(shù)改良。此外，合理規(guī)劃運(yùn)輸和配送渠道，通過(guò)統(tǒng)籌管理，提高調(diào)度的科學(xué)性。另外，優(yōu)化供應(yīng)鏈網(wǎng)絡(luò)的布置，將配送中心倉(cāng)庫(kù)的數(shù)量和位置進(jìn)行合理設(shè)計(jì)，將整體性降低配送網(wǎng)絡(luò)的碳排量。

2.5 低碳回收

低碳回收重視產(chǎn)品的閉環(huán)管理，回收、分類加工產(chǎn)品，并有效挑選出可用部分。降低能源消耗，并集中化處理污染物以降低對(duì)環(huán)境的破壞。

3 低碳供應(yīng)鏈管理的特點(diǎn)

低碳供應(yīng)鏈管理的基本特點(diǎn)就是鏈條的整體性。作為一個(gè)系統(tǒng)工程，低碳供應(yīng)鏈強(qiáng)調(diào)整個(gè)鏈條的低碳程度和經(jīng)濟(jì)效益。低碳供應(yīng)鏈的管理在融合各方利益的基礎(chǔ)上，重視低碳經(jīng)濟(jì)與可持續(xù)發(fā)展理念在經(jīng)濟(jì)發(fā)展每個(gè)環(huán)節(jié)發(fā)揮的功效。

低碳供應(yīng)鏈管理研究產(chǎn)品的生命周期，即原料生產(chǎn)、制造、使用到回收處理的全部流程。這一生命周期中，并行性指的是產(chǎn)品低碳設(shè)計(jì)和制造之時(shí)，加入對(duì)產(chǎn)品生命周期和全部能耗以及環(huán)境影響因素的思考，就是說(shuō)除了產(chǎn)品的功能、質(zhì)量和生產(chǎn)成本外，綜合相關(guān)設(shè)計(jì)和制造，實(shí)現(xiàn)整個(gè)環(huán)節(jié)能耗最低化，將各個(gè)環(huán)節(jié)進(jìn)行并行性考慮。

低碳供應(yīng)鏈的物流環(huán)節(jié)，促進(jìn)商品價(jià)值的實(shí)現(xiàn)。在低碳供應(yīng)鏈管理中，商品的采集、生產(chǎn)、銷售、使用進(jìn)行順向流動(dòng)，而廢棄物回收利用進(jìn)行反向流動(dòng)。低碳供應(yīng)鏈管理實(shí)施材料的循環(huán)使用、生產(chǎn)成本的降低、能耗的減少，并盡可能降低排放污物?？梢?jiàn)，低碳供應(yīng)鏈管理具有正反向流動(dòng)的閉環(huán)性。

低碳供應(yīng)鏈管理的另一顯著特征則表現(xiàn)在管理系統(tǒng)的動(dòng)態(tài)性。第一，低碳供應(yīng)鏈管理是一個(gè)動(dòng)態(tài)的過(guò)程，也是一個(gè)目標(biāo)。管理過(guò)程中伴隨高新技術(shù)的使用，管理系統(tǒng)不斷升級(jí)，并力求整個(gè)系統(tǒng)的低碳排放，促進(jìn)整體鏈條的動(dòng)態(tài)平衡。第二，低碳供應(yīng)鏈管理關(guān)聯(lián)生態(tài)保護(hù)、經(jīng)濟(jì)建設(shè)與科學(xué)管理多個(gè)方面，考慮內(nèi)部產(chǎn)品與信息和資金流動(dòng)的影響下，實(shí)現(xiàn)鏈條的統(tǒng)一低碳，就是管理呈現(xiàn)的動(dòng)態(tài)特點(diǎn)。

4 低碳供應(yīng)鏈路徑的選擇

首先，在市場(chǎng)精細(xì)化分工的條件下，尋求低碳供應(yīng)鏈的戰(zhàn)略合作。產(chǎn)品的選擇決定了供應(yīng)鏈選擇，因此，商家在對(duì)上游企業(yè)的整體評(píng)估時(shí)，應(yīng)將社會(huì)責(zé)任背景下，碳排量因素綜合到成本計(jì)算之中，盡可能選擇社會(huì)責(zé)任感強(qiáng)的供應(yīng)商。另外，在企業(yè)自身方面，實(shí)施近區(qū)采購(gòu)，降低物流損耗和碳排量。

強(qiáng)化運(yùn)輸?shù)牡吞脊芾怼Ｗ鳛槲锪鲹p耗的主要因素，倉(cāng)儲(chǔ)能耗與運(yùn)輸能耗是最重要能源消耗。多項(xiàng)運(yùn)輸中，鐵路運(yùn)輸產(chǎn)生的二氧化碳最少，空運(yùn)和海洋運(yùn)輸次之，二氧化碳排放最多的也是運(yùn)用最為廣泛的公路運(yùn)輸。所以，產(chǎn)品的運(yùn)輸應(yīng)優(yōu)先考慮鐵路運(yùn)輸，結(jié)合其他混合動(dòng)力和清潔能源技術(shù)汽車的使用。倉(cāng)儲(chǔ)方面，倉(cāng)儲(chǔ)建筑材料的選用應(yīng)盡量綠色，如保溫墻體、太陽(yáng)能供熱等。具體配送環(huán)節(jié)，合理設(shè)計(jì)、布置中途倉(cāng)儲(chǔ)站點(diǎn)，并設(shè)計(jì)路線降低空駛機(jī)率，從整體供應(yīng)鏈的角度出發(fā)降低碳排量。

商業(yè)模式中加強(qiáng)發(fā)展電子商務(wù)。立足整個(gè)供應(yīng)鏈，生產(chǎn)商和消費(fèi)者中間出現(xiàn)多個(gè)運(yùn)輸環(huán)節(jié)，這一過(guò)程中無(wú)疑增加能源的消耗。優(yōu)化商業(yè)模式，優(yōu)先發(fā)展電子商務(wù)，讓消費(fèi)者在互聯(lián)網(wǎng)商務(wù)平臺(tái)訂購(gòu)自己需求的商品，并根據(jù)客戶的實(shí)際需求進(jìn)行最直接的運(yùn)送，能夠減少中間環(huán)節(jié)的運(yùn)輸，進(jìn)而降低能源消耗。

低碳供應(yīng)鏈管理，在強(qiáng)調(diào)企業(yè)內(nèi)部高能低耗的基礎(chǔ)上，加強(qiáng)與其他業(yè)務(wù)流程的結(jié)合，促進(jìn)整個(gè)鏈條的優(yōu)化。其中包括對(duì)供應(yīng)鏈條合作伙伴的選取、業(yè)務(wù)流程系統(tǒng)的建立和全局化理念的堅(jiān)持。將供應(yīng)鏈的信息、物流、業(yè)務(wù)等各個(gè)環(huán)節(jié)，通過(guò)業(yè)務(wù)流的再造降低整條供應(yīng)鏈的成本降低，以求全局化最優(yōu)發(fā)展。

促進(jìn)技術(shù)升級(jí)的同時(shí)，完善低碳供應(yīng)鏈評(píng)價(jià)體系的建立。一方面，企業(yè)在無(wú)條件使用環(huán)境公共資源時(shí)，應(yīng)明確肩負(fù)改善生態(tài)環(huán)境的社會(huì)使命。國(guó)家可以從法律層面進(jìn)行相關(guān)法規(guī)的制定，以此強(qiáng)制性要求企業(yè)對(duì)環(huán)境保護(hù)的重視。另外，政府通過(guò)相關(guān)扶持政策，促進(jìn)企業(yè)在發(fā)展之中提升技術(shù)升級(jí)，提高低碳生產(chǎn)的意識(shí)。對(duì)于部分改良技術(shù)降低能耗的企業(yè)，政府也可以加強(qiáng)獎(jiǎng)賞力度。另一方面，有效的低碳供應(yīng)鏈管理評(píng)價(jià)體系，是實(shí)施管理的保證。對(duì)管理范圍內(nèi)的企業(yè)進(jìn)行有效監(jiān)督，要求供應(yīng)鏈網(wǎng)絡(luò)內(nèi)的所有企業(yè)共同承擔(dān)環(huán)境惡化帶來(lái)的負(fù)面影響，因此，環(huán)境成本也應(yīng)歸屬到企業(yè)的生產(chǎn)成本之內(nèi)。有效的評(píng)價(jià)體系，能夠有效區(qū)分低碳產(chǎn)品和非低碳產(chǎn)品，通過(guò)總體評(píng)估結(jié)果的改良，實(shí)現(xiàn)降低運(yùn)營(yíng)成本、提高服務(wù)質(zhì)量的最終訴求。

5 結(jié) 語(yǔ)

低碳供應(yīng)鏈管理有效貫穿環(huán)境因素在供應(yīng)鏈的所有環(huán)節(jié)，因此，使用供應(yīng)鏈的所有企業(yè)應(yīng)充分提高低碳環(huán)保意識(shí)，在嚴(yán)格要求自身的同時(shí)積極監(jiān)督上下游企業(yè)，以便提高整個(gè)供應(yīng)鏈的運(yùn)作。企業(yè)自身應(yīng)積極響應(yīng)政府號(hào)召，將優(yōu)化生態(tài)環(huán)境作為企業(yè)責(zé)任，主動(dòng)發(fā)展成為低碳環(huán)保企業(yè)。

主要參考文獻(xiàn)

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篇7

關(guān)鍵詞：低碳經(jīng)濟(jì)；零售企業(yè)；綠色營(yíng)銷；競(jìng)爭(zhēng)力

中圖分類號(hào)：F27文獻(xiàn)標(biāo)識(shí)碼：Adoi：10.19311/ki.16723198.2017.06.030

低碳經(jīng)濟(jì)其本質(zhì)就是綠色供應(yīng)鏈管理。零售業(yè)作為連接生產(chǎn)和消費(fèi)的中介，對(duì)我國(guó)經(jīng)濟(jì)發(fā)展有著較強(qiáng)的影響，經(jīng)濟(jì)的發(fā)展又可以促進(jìn)零售業(yè)的發(fā)展，同時(shí)又會(huì)帶動(dòng)消費(fèi)的增長(zhǎng)。隨著全球氣候變暖，環(huán)境污染日益嚴(yán)重，資源稀缺，這必然要求整個(gè)社會(huì)重視可持續(xù)發(fā)展，而企業(yè)是社會(huì)活動(dòng)的主體，零售業(yè)在國(guó)民經(jīng)濟(jì)中占有非常重要的地位，這必然要求零售企業(yè)重視低碳經(jīng)濟(jì)的到來(lái)，應(yīng)該開發(fā)低碳產(chǎn)品，開展綠色營(yíng)銷活動(dòng)。零售企業(yè)綠色供應(yīng)鏈管理其本質(zhì)是要求所有的供應(yīng)、生產(chǎn)、銷售等環(huán)節(jié)注重成本的節(jié)約，提高節(jié)能效果，降低能耗，以促進(jìn)整個(gè)社會(huì)發(fā)展和生態(tài)環(huán)境保護(hù)雙贏的狀態(tài)。

1零售企業(yè)綠色供應(yīng)鏈管理實(shí)施調(diào)查情況

本課題組于2016年7月至8月對(duì)廣西部分零售企業(yè)比如南寧朝陽(yáng)沃爾瑪、南寧百貨大樓、南城百貨等大型零售企業(yè)就綠色供應(yīng)鏈管理實(shí)施情況進(jìn)行了隨機(jī)抽樣調(diào)查，調(diào)查方式主要有問(wèn)卷調(diào)查、網(wǎng)絡(luò)調(diào)查和訪談?wù){(diào)查，在問(wèn)卷調(diào)查中總共發(fā)放200份問(wèn)卷，回收200份，在被調(diào)查對(duì)象中男性78人，占39%，女性122人，占61%。被調(diào)查者年齡在20歲以下有18人，占9%，21―30歲之間有90人，占45%，31―40歲之間有50人，占25%，41―50歲之間有40人，占20%，50歲以上有2人，占1%，從這一數(shù)據(jù)反映出零售企業(yè)一般都是以年輕人為主。

在“您對(duì)綠色供應(yīng)鏈的了解情況調(diào)查中”，回答了解一點(diǎn)占44%；不了解占43%；沒(méi)聽(tīng)說(shuō)過(guò)占13%。從這一數(shù)據(jù)反映出企業(yè)基本上都采用了綠色供應(yīng)鏈管理的相關(guān)措施，員工也了解綠色供應(yīng)鏈管理，但了解情況不是很深，說(shuō)明了企業(yè)應(yīng)該更加進(jìn)一步讓員工參與到綠色供應(yīng)鏈管理的行動(dòng)中來(lái)。在“企業(yè)是否重視與供應(yīng)商的關(guān)系”的調(diào)查中，回答是的占62%；回答否的占4%；回答不清楚占34%。這說(shuō)明了零售企業(yè)要實(shí)施供應(yīng)鏈管理必須重視與供應(yīng)商的合作關(guān)系。在“企業(yè)是否開展綠色辦公相關(guān)措施”的調(diào)查中，回答否，沒(méi)有開展綠色辦公措施的占15%；回答是已經(jīng)開展綠色辦公相關(guān)措施占54%；回答不清楚占31%。說(shuō)明了企業(yè)都已經(jīng)實(shí)施綠色供應(yīng)鏈管理。在“企業(yè)采取哪些措施提高員工環(huán)境意識(shí)”的問(wèn)題中，回答沒(méi)有開展相關(guān)活動(dòng)占20%；回答環(huán)境理念和技能培訓(xùn)占45%；回答開展公司內(nèi)部環(huán)境宣傳占20%；其他占15%。從這一情況反映出，企業(yè)要重視員工環(huán)境理念的培訓(xùn)，讓員工樹立正確的環(huán)保意識(shí)。在“企業(yè)開展哪些措施支持環(huán)境公益活動(dòng)，提高公眾的環(huán)境意識(shí)”的問(wèn)題中，回答沒(méi)有相關(guān)活動(dòng)占16%；回答號(hào)召員工參與環(huán)境相關(guān)公益活動(dòng)占52%；資助環(huán)境相關(guān)公益活動(dòng)10%；參與環(huán)境保護(hù)相關(guān)公益活動(dòng)占22%，從這一調(diào)查數(shù)據(jù)表明已有過(guò)半的企業(yè)開展了號(hào)召員工參加環(huán)境保護(hù)的公益活動(dòng)。

2零售企業(yè)綠色供應(yīng)鏈管理存在的問(wèn)題

2.1零售企業(yè)綠色供應(yīng)鏈管理意識(shí)還有待提高

從我們調(diào)查的數(shù)據(jù)顯示，企業(yè)雖然已經(jīng)意識(shí)到實(shí)施綠色供應(yīng)鏈管理的重要性，并且也采取了一些措施，但員工參與綠色供應(yīng)鏈管理的實(shí)施活動(dòng)還有待進(jìn)一步加強(qiáng)。企業(yè)也進(jìn)行了相關(guān)的綠色供應(yīng)鏈管理的培訓(xùn)，但培訓(xùn)的力度還不夠，有部分被調(diào)查者表示對(duì)綠色供應(yīng)鏈管理不了解，對(duì)綠色產(chǎn)品也不熟悉，也有被調(diào)查者表示企業(yè)應(yīng)該加強(qiáng)員工的綠色環(huán)保方面的知識(shí)和技能培訓(xùn)。

2.2消費(fèi)者參與綠色供應(yīng)鏈管理的意識(shí)還比較缺乏

眾所周知，實(shí)施綠色供應(yīng)鏈需要付出額外的成本，消費(fèi)者一般也不愿意付出更高的成本來(lái)購(gòu)買綠色產(chǎn)品，消費(fèi)者雖然對(duì)“低碳”已經(jīng)有了一定程度的了解，低碳意識(shí)也逐步加強(qiáng)，但與發(fā)達(dá)國(guó)家的低碳消費(fèi)還是有一定的差距。在我們的調(diào)查中，大部分消費(fèi)認(rèn)為“服務(wù)價(jià)值較高”，這是阻礙消費(fèi)者踐行綠色環(huán)保的主要因素。因此，對(duì)于零售企業(yè)實(shí)施綠色供應(yīng)鏈管理來(lái)說(shuō)，要提高消費(fèi)者綠色環(huán)保意識(shí)。

2.3綠色供應(yīng)鏈管理成員之間缺乏合作

在調(diào)查中，零售企業(yè)也認(rèn)識(shí)到實(shí)施綠色供應(yīng)鏈管理需要與供應(yīng)商建立良好的合作關(guān)系，但是這種合作關(guān)系只是處于低層次的合作，缺乏長(zhǎng)期合作的穩(wěn)定機(jī)制。根據(jù)美國(guó)著名的戰(zhàn)略管理學(xué)家邁克爾.波特的價(jià)值鏈理論，一個(gè)企業(yè)要想獲得長(zhǎng)期的競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)，不僅取決于內(nèi)部?jī)r(jià)值鏈，還取決于外部的價(jià)值鏈成員的良好合作，這里的價(jià)值鏈成員不單純包括員工，還包括供應(yīng)商、經(jīng)銷商以及顧客價(jià)值鏈之間的關(guān)系。綠色供應(yīng)鏈管理強(qiáng)調(diào)綠色，即環(huán)保，而綠色的運(yùn)作在于降低原材料的成本，最終形成整體綠色供應(yīng)鏈的競(jìng)優(yōu)勢(shì)。

3低碳經(jīng)濟(jì)模式下零售企業(yè)競(jìng)爭(zhēng)力提升對(duì)策

3.1提高消費(fèi)者的低碳消費(fèi)意識(shí)

目前消費(fèi)者對(duì)低碳經(jīng)濟(jì)的認(rèn)識(shí)程度不高，對(duì)低碳消費(fèi)看法不一致，認(rèn)為自己作為單個(gè)的消費(fèi)者，與社會(huì)強(qiáng)調(diào)的低碳經(jīng)濟(jì)無(wú)關(guān)。在我們的調(diào)查者發(fā)現(xiàn)，消費(fèi)者對(duì)低碳消費(fèi)的認(rèn)可程度比較低。消費(fèi)者在購(gòu)買商品時(shí)也不看重低碳商品，因?yàn)闃?biāo)有低碳的商品價(jià)格普遍高于非低碳的商品，因此也不愿意購(gòu)買標(biāo)有綠色環(huán)保產(chǎn)品。消費(fèi)者在選購(gòu)商品時(shí)看中的是產(chǎn)品的價(jià)格、服務(wù)質(zhì)量以及品牌，只有少部分消費(fèi)者傾向于購(gòu)買低碳商品，這部分消費(fèi)者的文化程度比較高。對(duì)于零售企業(yè)來(lái)說(shuō)，應(yīng)該要有社會(huì)責(zé)任意識(shí)，教育消費(fèi)者低碳商品的好處以及提高消費(fèi)者的社會(huì)環(huán)境保護(hù)的意識(shí)。只有公眾健康和環(huán)境意識(shí)深入人心，注重生活品質(zhì)和身體健康成為人們選購(gòu)商品的主要因素時(shí)才會(huì)考慮到低碳商品。全面質(zhì)量管理強(qiáng)調(diào)企業(yè)的全員管理，即把顧客也納入到自己的核心成員，企業(yè)應(yīng)該要有與顧客實(shí)現(xiàn)“雙贏”的戰(zhàn)略思維，把顧客看作是利益相關(guān)群體的主要成員，企業(yè)在從事生產(chǎn)運(yùn)營(yíng)的過(guò)程中，對(duì)其利益關(guān)系人應(yīng)該負(fù)有不可推卸的責(zé)任。其實(shí)企業(yè)在提高消費(fèi)者的低碳消費(fèi)意識(shí)的同時(shí)也是在樹立企業(yè)自身的形象，對(duì)其自身的競(jìng)爭(zhēng)力提高也是很有裨益。美國(guó)玩具制造商美泰公司召回鉛污染玩具這個(gè)案例，表面上看，美泰及時(shí)召回有害產(chǎn)品，但其深層次含義是通過(guò)召回有害產(chǎn)品，一方面顯示了其社會(huì)責(zé)任感，另一方面也提升了其在消費(fèi)者心目中的形象。

3.2低碳經(jīng)濟(jì)模式下需要企業(yè)通過(guò)業(yè)務(wù)流程再造提升整體競(jìng)爭(zhēng)力

低碳經(jīng)濟(jì)是一種運(yùn)營(yíng)模式，企業(yè)應(yīng)該全方位的以顧客需求為出發(fā)點(diǎn)，為顧客購(gòu)物帶來(lái)便利，減少顧客的購(gòu)買成本，從而降低企業(yè)的運(yùn)營(yíng)成本。企業(yè)應(yīng)該充分了解顧客需求，與顧客進(jìn)行溝通交流，了解的需求，對(duì)顧客的要求能夠及時(shí)做出快速反應(yīng)。低碳需求的滿足給企業(yè)的整個(gè)運(yùn)營(yíng)模式提出了更大挑戰(zhàn)，要求企業(yè)以業(yè)務(wù)流程為核心，對(duì)整個(gè)業(yè)務(wù)流程進(jìn)行重新設(shè)計(jì)以此來(lái)滿足顧客的需求。低碳需求的管理不單純是營(yíng)銷部門的責(zé)任，而應(yīng)該是企業(yè)整個(gè)部門和全體員工的共同責(zé)任。市場(chǎng)環(huán)境的劇烈變化，要求企業(yè)應(yīng)對(duì)環(huán)境的變化有個(gè)快速的反應(yīng)能力，而傳統(tǒng)業(yè)務(wù)流程是以分工為基礎(chǔ)形成的組織形式，這種形式只能適應(yīng)靜態(tài)的、單一的營(yíng)銷環(huán)境，大大降低了企業(yè)對(duì)動(dòng)態(tài)市場(chǎng)的反應(yīng)能力。隨著規(guī)模日益擴(kuò)大，企業(yè)內(nèi)部分工不斷細(xì)化，業(yè)務(wù)流程應(yīng)該是以“顧客”的需求為導(dǎo)向，這樣才能適應(yīng)變化的、多樣化的、動(dòng)態(tài)的環(huán)境，從而能夠更好的滿足顧客的綠色需求，以此形成企業(yè)整體競(jìng)爭(zhēng)力。

3.3低碳經(jīng)濟(jì)模式下需要企業(yè)進(jìn)行戰(zhàn)略轉(zhuǎn)型

低碳經(jīng)濟(jì)模式要求企業(yè)由粗放型向低碳化、集約化、精細(xì)化轉(zhuǎn)變。每個(gè)企業(yè)都不是孤立運(yùn)作的，在全球社會(huì)大環(huán)境背景下，任何一個(gè)企業(yè)都是社會(huì)系統(tǒng)的一個(gè)子系統(tǒng)，在社會(huì)大環(huán)境中，必然要受到社會(huì)環(huán)境的制約，這里的社會(huì)環(huán)境包括政治、經(jīng)濟(jì)、文化、自然氣候環(huán)境，還包括人文、科技等環(huán)境。任何一個(gè)經(jīng)營(yíng)的企業(yè)都或多或少的受到全球“大氣候”的影響。這就需要企業(yè)必須進(jìn)行戰(zhàn)略轉(zhuǎn)型，需要有社會(huì)責(zé)任意識(shí)。這里的社會(huì)責(zé)任不單純是對(duì)企業(yè)負(fù)責(zé)，還包括對(duì)顧客、股東、社會(huì)環(huán)境的負(fù)責(zé)。希望企業(yè)在開展運(yùn)營(yíng)過(guò)程中要有低碳創(chuàng)新思維，開發(fā)低碳產(chǎn)品。在動(dòng)態(tài)的市場(chǎng)環(huán)境下，市場(chǎng)經(jīng)濟(jì)其本質(zhì)就是競(jìng)爭(zhēng)經(jīng)濟(jì)，企業(yè)經(jīng)營(yíng)的不確定性因素增加，導(dǎo)致人與人之間的信任度也非常低，企業(yè)真正經(jīng)營(yíng)的不是簡(jiǎn)單的產(chǎn)品，而更多地是經(jīng)營(yíng)自己的誠(chéng)信品質(zhì)。金錢不是衡量企I成功的唯一標(biāo)志，而永續(xù)經(jīng)營(yíng)才是企業(yè)成功的重要標(biāo)志。這就要求企業(yè)在生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)中，把眼光放遠(yuǎn)一點(diǎn)，要有長(zhǎng)遠(yuǎn)的戰(zhàn)略思維，只有企業(yè)可持續(xù)發(fā)展好，其利潤(rùn)才會(huì)滾滾而來(lái)。

3.4低碳經(jīng)濟(jì)需要提升產(chǎn)品競(jìng)爭(zhēng)力

低碳是一種戰(zhàn)略思維，這種戰(zhàn)略思維最終表現(xiàn)為產(chǎn)品的競(jìng)爭(zhēng)力。低碳產(chǎn)品通常具有節(jié)能環(huán)保、減少環(huán)境污染等作用的產(chǎn)品。對(duì)于零售企業(yè)來(lái)說(shuō)，其低碳產(chǎn)品表現(xiàn)為三個(gè)層次，第一層次是供應(yīng)商提供的節(jié)能實(shí)體產(chǎn)品；其次是自身具有節(jié)能環(huán)保的營(yíng)銷環(huán)境；第三是產(chǎn)品的使用及售后服務(wù)要節(jié)能環(huán)保。低碳應(yīng)該是品牌的核心價(jià)值。對(duì)于零售企業(yè)來(lái)說(shuō)要進(jìn)行低碳產(chǎn)品的銷售，必須與供應(yīng)商結(jié)成戰(zhàn)略聯(lián)盟的合作伙伴關(guān)系。美國(guó)著名的戰(zhàn)略學(xué)家邁克爾.波特提出的價(jià)值鏈模型，指出決定企業(yè)競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)的價(jià)值鏈有企業(yè)內(nèi)部?jī)r(jià)值鏈和企業(yè)外部?jī)r(jià)值鏈組成。內(nèi)部?jī)r(jià)值鏈成員包括企業(yè)的員工、管理層、股東等，外部?jī)r(jià)值鏈成員是由供應(yīng)商、經(jīng)銷商和顧客組成。其中供應(yīng)商是零售企業(yè)價(jià)值鏈的源頭。如果零售企業(yè)與供應(yīng)商就低碳產(chǎn)品沒(méi)有達(dá)成一致共識(shí)，即使自身具有綠色創(chuàng)新思維，也是無(wú)濟(jì)于事。低碳產(chǎn)品可能剛投放市場(chǎng)，得不到市場(chǎng)的認(rèn)可，由于消費(fèi)者受到傳統(tǒng)消費(fèi)觀念的影響，對(duì)于新型的低碳消費(fèi)可能還有點(diǎn)適應(yīng)不了，不過(guò)隨著時(shí)間的推移以及社會(huì)的全員推廣和政府的政策扶持，低碳產(chǎn)品的競(jìng)爭(zhēng)力才會(huì)慢慢凸顯出來(lái)。低碳產(chǎn)品要為消費(fèi)者所接受，必須要有自己獨(dú)特的賣點(diǎn)，這個(gè)賣點(diǎn)應(yīng)該表現(xiàn)為差異性和獨(dú)特性，不為競(jìng)爭(zhēng)者輕易模仿，這樣才能從競(jìng)爭(zhēng)中脫穎而出。

總而言之，隨著全球低碳經(jīng)濟(jì)的到來(lái)，企業(yè)應(yīng)該成為低碳創(chuàng)新的領(lǐng)導(dǎo)者，零售企業(yè)作為市場(chǎng)經(jīng)濟(jì)的運(yùn)行的主體更應(yīng)該發(fā)揮先鋒模范帶頭作用。零售企業(yè)必須轉(zhuǎn)變自身的戰(zhàn)略觀念，牢固樹立低碳運(yùn)行理念，開發(fā)適合消費(fèi)者需求的低碳產(chǎn)品，以此來(lái)培育自己的核心競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)。

參考文獻(xiàn)

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篇8

關(guān)鍵詞:基因重組;能力要素;供應(yīng)鏈

中圖分類號(hào):F270.7文獻(xiàn)標(biāo)識(shí)碼:A文章編號(hào):1003-4161(2009)04-0082-03

英國(guó)著名的供應(yīng)鏈管理專家克里斯托弗曾指出:“21世紀(jì)的競(jìng)爭(zhēng)不再是企業(yè)與企業(yè)之間的競(jìng)爭(zhēng),而是供應(yīng)鏈與供應(yīng)鏈之間的競(jìng)爭(zhēng),市場(chǎng)上只有供應(yīng)鏈而沒(méi)有企業(yè)”[1]。在虛擬制造、戰(zhàn)略聯(lián)盟的背景下,企業(yè)基因重組理論對(duì)供應(yīng)鏈問(wèn)題賦予了新的含義和要求。因此,為了提高供應(yīng)鏈的競(jìng)爭(zhēng)力,我們應(yīng)該提升對(duì)供應(yīng)鏈的管理,目前國(guó)內(nèi)外對(duì)供應(yīng)鏈管理的研究取得了很大進(jìn)展,也提出了一些方法和模型,取得了較好的效果,本文在借鑒傳統(tǒng)供應(yīng)鏈管理的基礎(chǔ)上提出一種新的供應(yīng)鏈管理思路,就是運(yùn)用企業(yè)基因重組理論建立基因重組供應(yīng)鏈,為公司供應(yīng)鏈管理提供解決方案。

1.企業(yè)基因剖析

企業(yè)基因是企業(yè)價(jià)值鏈中一組可以為企業(yè)帶來(lái)特定產(chǎn)出的價(jià)值元素,這些價(jià)值元素基于一定的資源基礎(chǔ),如知識(shí)、資產(chǎn)或流程。從本質(zhì)上講,企業(yè)的各個(gè)基因(能力要素)本身也正在組合成企業(yè)基因組,這些企業(yè)基因組有自己的產(chǎn)品、服務(wù)和顧客,在資源的使用上也更為集中[2]。有了企業(yè)基因的概念,我們就可以對(duì)公司進(jìn)行分解。公司分解是指公司戰(zhàn)略會(huì)被越來(lái)越多地建立在更為基礎(chǔ)的業(yè)務(wù)構(gòu)成層面,把自己公司和其他公司的某些部分進(jìn)行重組,并創(chuàng)造更有競(jìng)爭(zhēng)性的實(shí)體――將單個(gè)基因進(jìn)行重新排列以形成更有效能的基因組。

企業(yè)基因重組的模式有兩種,同時(shí),這兩種模式并不相互排斥,甚至可以存在于同一次重組活動(dòng)中。一種模式是企業(yè)將精力集中于單個(gè)能力要素,并最大限度地挖掘這些能力要素的價(jià)值潛力。另一種模式是基于價(jià)值鏈的能力要素戰(zhàn)略,即創(chuàng)建最具競(jìng)爭(zhēng)力的能力要素組合以創(chuàng)造最優(yōu)質(zhì)的產(chǎn)品和服務(wù)。

2. 供應(yīng)鏈基因重組的概念

供應(yīng)鏈基因重組是基于企業(yè)基因的,因?yàn)楣?yīng)鏈本質(zhì)上是一條價(jià)值鏈,每個(gè)企業(yè)實(shí)質(zhì)上是價(jià)值鏈上的具有獨(dú)特能力要素的一環(huán),那么供應(yīng)鏈也可以看做是一組企業(yè)基因的集合,這些企業(yè)基因通過(guò)轉(zhuǎn)化和整合成為供應(yīng)鏈基因,供應(yīng)鏈基因進(jìn)而決定了供應(yīng)鏈的素質(zhì),比如競(jìng)爭(zhēng)力、抗風(fēng)險(xiǎn)能力、創(chuàng)新能力等。本文從能力要素的集成與敏捷性角度定義供應(yīng)鏈基因重組如下:多個(gè)企業(yè)之間為取得最大的競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì),贏得市場(chǎng)機(jī)遇,通過(guò)信息技術(shù)、信息網(wǎng)絡(luò),將各企業(yè)的核心能力和資源集成在一起,形成一個(gè)有機(jī)的能力要素網(wǎng),并進(jìn)行有效管理,形成一個(gè)敏捷性的動(dòng)態(tài)組織,實(shí)現(xiàn)資源共享,共同完成某項(xiàng)目。其本質(zhì)是供應(yīng)鏈上的核心企業(yè)利用自己的能力優(yōu)勢(shì)整合和優(yōu)化鏈上各企業(yè)的基因(能力要素),以最大限度增強(qiáng)供應(yīng)鏈素質(zhì)的一系列活動(dòng)的過(guò)程。

能力要素網(wǎng)模型圖2-1是建立在供應(yīng)鏈基因生態(tài)系統(tǒng)概念基礎(chǔ)上的。供應(yīng)鏈基因生態(tài)系統(tǒng)實(shí)際上是一個(gè)資源池,能力池。通過(guò)選擇,它儲(chǔ)備有可能合作的各類能力實(shí)體,并通過(guò)網(wǎng)絡(luò)信息系統(tǒng)互聯(lián)互通。在圖中,XYZ構(gòu)成了一個(gè)供應(yīng)鏈基因生態(tài)系統(tǒng)。圖2-1中的小圓圈代表不同類型的能力要素。當(dāng)機(jī)遇出現(xiàn)時(shí),某一能力要素根據(jù)需要,在能力要素生態(tài)系統(tǒng)中選擇一組能力要素組成能力要素網(wǎng)。能力要素網(wǎng)絡(luò)成員通過(guò)數(shù)據(jù)流建立聯(lián)系。圖中的箭頭表示數(shù)據(jù)流。在傳統(tǒng)的供應(yīng)鏈中,企業(yè)與企業(yè)之間的合作主要限于數(shù)據(jù)之間的交換,而在能力要素網(wǎng)中,成員能力要素共同完成產(chǎn)品的市場(chǎng),成員之間不僅是數(shù)據(jù)信息的交換,而且是過(guò)程的全面集成[3]。

3.供應(yīng)鏈基因重組模型構(gòu)建

3.1 建立模型的基本思路

因?yàn)楣?yīng)鏈管理是一個(gè)復(fù)雜的系統(tǒng)工程,任何供應(yīng)鏈都是很多要素集成的結(jié)果,對(duì)這些要素進(jìn)行有效管理并發(fā)揮出其優(yōu)勢(shì)才是根本,為此,要建立適應(yīng)供應(yīng)鏈的管理體系,并不是大企業(yè)的專利,從理論上講任何企業(yè)都可以做到,因?yàn)閹缀跛衅髽I(yè)都參與到供應(yīng)鏈當(dāng)中,問(wèn)題在于最大限度地獲取供應(yīng)鏈的影響力和控制權(quán),使所在鏈擁有更大的競(jìng)爭(zhēng)力,而不是局部的消耗,這種能力并不是每個(gè)企業(yè)都有。具備這個(gè)條件的企業(yè)就是供應(yīng)鏈的戰(zhàn)略中心企業(yè),戰(zhàn)略中心企業(yè)要實(shí)現(xiàn)供應(yīng)鏈的有效管理,實(shí)現(xiàn)供應(yīng)鏈各環(huán)節(jié)基因重組并不斷優(yōu)化。

3.1.1 挖掘能力要素。公司業(yè)務(wù)是公司從事經(jīng)營(yíng)活動(dòng)的各項(xiàng)事務(wù),是能力要素的載體,為了挖掘各能力要素,就要對(duì)公司業(yè)務(wù)重新進(jìn)行更有針對(duì)性的定義,目的是弄明白公司業(yè)務(wù)究竟涉及了哪些能力要素和哪些產(chǎn)出,以及這兩者是如何連接起來(lái)的。這需要把公司業(yè)務(wù)分成兩個(gè)維度:首先把業(yè)務(wù)分解成一個(gè)個(gè)單一的能力要素,實(shí)際上可以先從研發(fā)、生產(chǎn)、市場(chǎng)等沿著組織內(nèi)部的價(jià)值鏈對(duì)業(yè)務(wù)單元進(jìn)行初步的分解;然后再逐漸將能力要素進(jìn)行細(xì)分。為了準(zhǔn)確定位能力要素,需要對(duì)能力要素進(jìn)行詳細(xì)描述,以明確經(jīng)濟(jì)驅(qū)動(dòng)力。為此,建立起一個(gè)“能力要素樹”是必要的?！澳芰σ貥洹庇兄谖覀?nèi)チ私饽稠?xiàng)能力要素在價(jià)值鏈上是處于物質(zhì)層面、交易層面還是知識(shí)層面。根據(jù)戰(zhàn)略影響程度及績(jī)效表現(xiàn)水平可以把能力要素及業(yè)務(wù)進(jìn)行排序,弄清特定的能力要素和特定的業(yè)務(wù)之間是否有內(nèi)在關(guān)系,并可以描述能力要素驅(qū)動(dòng)型組織在某個(gè)時(shí)期的狀態(tài)。在此基礎(chǔ)上,組織就可以對(duì)不同的能力要素做出取舍。

3.1.2 能力要素戰(zhàn)略制定。企業(yè)基因重組理論告訴我們,在能力要素驅(qū)動(dòng)型組織中存在著兩個(gè)管理維度:一是業(yè)務(wù)開發(fā)管理維度,指的是對(duì)一系列能力要素進(jìn)行有效的整合去生產(chǎn)最好的產(chǎn)品;二是能力要素管理維度,指的是致力于將能力要素在市場(chǎng)中進(jìn)行充分的價(jià)值放大[4]。這兩個(gè)維度互不排斥,企業(yè)可以偏重于前者也可以偏重于后者。這樣自然就有兩種戰(zhàn)略,一種是內(nèi)部整合戰(zhàn)略,其任務(wù)就是保證利用內(nèi)部最好的能力要素生產(chǎn)最好的產(chǎn)品以最好地滿足市場(chǎng)的需求。一種是外部整合戰(zhàn)略,如果自身?xiàng)l件無(wú)法滿足需要的話,就要從公司外部獲取。因此,企業(yè)不同的能力要素應(yīng)該參與不同的價(jià)值鏈或價(jià)值基因去創(chuàng)造價(jià)值。

3.1.3 能力要素合作伙伴選擇。任何著眼于構(gòu)建能力要素驅(qū)動(dòng)型價(jià)值基因的公司策略都包含了對(duì)外部合作伙伴的精心選擇。從能力要素優(yōu)化組合的角度來(lái)看,決定合作伙伴是否合適有兩個(gè)基本因素:一是潛在的合作伙伴在多大程度上能幫助企業(yè)向能力要素驅(qū)動(dòng)型組織轉(zhuǎn)化,從而在能力要素層次上獲得競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì);二是潛在的合作伙伴所具有能力要素與企業(yè)所具有的能力要素有多大的互補(bǔ)性,也就是說(shuō),在多種能力要素的組合上合作伙伴們能走多遠(yuǎn)。另外,選擇一個(gè)合適的合作伙伴要求企業(yè)盡可能多地了解其未來(lái)的合作伙伴,包括它想要與本企業(yè)形成聯(lián)盟的戰(zhàn)略意圖。企業(yè)在選擇它們的合作伙伴時(shí),很大一部分考慮是希望獲取對(duì)方的資源,并通過(guò)聯(lián)盟向它們學(xué)習(xí)。

3.1.4 建立供應(yīng)鏈基因庫(kù),不斷篩選和優(yōu)化基因。因?yàn)楣?yīng)鏈面對(duì)的環(huán)境是不斷變化的,供應(yīng)鏈中的成員企業(yè)也是不斷變化的,供應(yīng)鏈必須要結(jié)合內(nèi)部與外部環(huán)境的實(shí)際,對(duì)鏈中所有的不和諧因素進(jìn)行預(yù)測(cè),及時(shí)的篩選一些優(yōu)勢(shì)能力要素并對(duì)其進(jìn)行組合和優(yōu)化,爭(zhēng)取讓每個(gè)能力要素都發(fā)揮出更大的作用,不斷對(duì)鏈中的基因或基因組進(jìn)行檢查,促使鏈中企業(yè)不斷優(yōu)化自身資源,保持自身的能力要素具有競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì),不斷提高整條供應(yīng)鏈的競(jìng)爭(zhēng)性和適應(yīng)性,實(shí)現(xiàn)鏈上各組織和供應(yīng)鏈的雙重進(jìn)化。

3.1.5基因重組供應(yīng)鏈合作企業(yè)選擇策略?；蛑亟M企業(yè)選擇的假定前提是:通過(guò)與實(shí)現(xiàn)機(jī)遇產(chǎn)品的能力相對(duì)比,供應(yīng)鏈核心企業(yè)已經(jīng)確定了自身核心能力以及自身在實(shí)現(xiàn)機(jī)遇產(chǎn)品中所承擔(dān)的關(guān)鍵業(yè)務(wù)過(guò)程,在此基礎(chǔ)上對(duì)實(shí)現(xiàn)機(jī)遇產(chǎn)品所缺少的核心能力及剩余的關(guān)鍵業(yè)務(wù)過(guò)程進(jìn)行合作伙伴的選擇。建立供應(yīng)鏈基因重組的一個(gè)關(guān)鍵環(huán)節(jié)是選擇靈捷的、有競(jìng)爭(zhēng)能力的合作企業(yè)。影響重組合作多方協(xié)同工作的因素是多方面的,合作企業(yè)的選擇是一個(gè)非常復(fù)雜的問(wèn)題。企業(yè)在進(jìn)行伙伴選擇時(shí),首先評(píng)價(jià)企業(yè)是否具有承擔(dān)機(jī)遇產(chǎn)品關(guān)鍵價(jià)值環(huán)節(jié)的能力要素,然后對(duì)各候選企業(yè)的特征信息進(jìn)行分析、整理、評(píng)估,確定一個(gè)最優(yōu)的企業(yè)組合,繼而確定合作企業(yè)的參與方式。供應(yīng)鏈基因重組企業(yè)的選擇要側(cè)重于能力集成及組合優(yōu)化,且不宜過(guò)于復(fù)雜?；谶@一觀點(diǎn),供應(yīng)鏈基因重組過(guò)程可以按照下述的參考模型進(jìn)行圖2-2。

合作企業(yè)選擇是構(gòu)建基因重組供應(yīng)鏈的關(guān)鍵環(huán)節(jié),合作企業(yè)是供應(yīng)鏈能力要素的載體,企業(yè)在構(gòu)建基因重組供應(yīng)鏈時(shí)應(yīng)該從合作企業(yè)的能力要素(微觀)和合作企業(yè)的整體素質(zhì)(宏觀)兩個(gè)方面著手,并且對(duì)每一個(gè)方面都應(yīng)設(shè)置指標(biāo)體系進(jìn)行綜合評(píng)價(jià),這樣可以降低供應(yīng)鏈運(yùn)作的風(fēng)險(xiǎn)。

3.2 基因重組供應(yīng)鏈模型

3.2.1 傳統(tǒng)視角下供應(yīng)鏈模型。傳統(tǒng)的供應(yīng)鏈管理注重的是企業(yè)的橫向集成,往往通過(guò)通訊介質(zhì)將供應(yīng)商、零售商、分銷商及最終用戶連接起來(lái),是一種點(diǎn)到點(diǎn)的集成。這種集成缺乏靈活性,實(shí)體與實(shí)體之間缺乏有效的合作,不能實(shí)現(xiàn)資源共享與有效利用。物流、信息流、資金流在傳統(tǒng)的供應(yīng)鏈上一般是逐級(jí)傳遞的,這種逐級(jí)傳遞方式必然造成信息傳遞效率的降低和不準(zhǔn)確性的增加,產(chǎn)生牛尾效應(yīng)(信息的放大,扭曲),信息流傳遞的低效率進(jìn)而導(dǎo)致物流不能低成本、高效率的流動(dòng)圖3-1[5]。

3.2.2 基因重組視角下的供應(yīng)鏈模型。企業(yè)基因重組彌補(bǔ)了傳統(tǒng)供應(yīng)鏈的不足,不僅使供應(yīng)鏈上各成員間更緊密地連接、合作與交流,而且把供應(yīng)鏈的概念延伸到了供應(yīng)商的供應(yīng)商和客戶的客戶,建立了一種跨企業(yè)的協(xié)作,覆蓋了從需求預(yù)測(cè)、產(chǎn)品設(shè)計(jì)、外協(xié)和外購(gòu)、儲(chǔ)運(yùn)、制造、分銷、客戶服務(wù)的全過(guò)程,為企業(yè)實(shí)施供應(yīng)鏈管理提供有力的信息技術(shù)支持和廣闊的活動(dòng)舞臺(tái)。利用能力要素對(duì)供應(yīng)鏈管理模式進(jìn)行優(yōu)化, 有利于引導(dǎo)企業(yè)設(shè)計(jì)、開發(fā)供應(yīng)鏈管理的模式,為在信息時(shí)代更好地實(shí)施供應(yīng)鏈管理戰(zhàn)略決策奠定基礎(chǔ),為充分挖掘供應(yīng)鏈管理的潛力、實(shí)現(xiàn)供應(yīng)鏈管理的優(yōu)化創(chuàng)造條件。其優(yōu)勢(shì)在于通過(guò)網(wǎng)絡(luò)技術(shù)可以方便迅速地收集和處理大量信息,使供應(yīng)商、制造商、銷售商及時(shí)得到準(zhǔn)確的數(shù)據(jù),制定切實(shí)可行的需求、生產(chǎn)和供貨計(jì)劃,以利供應(yīng)鏈的組織和協(xié)調(diào)運(yùn)作。采用電子商務(wù),企業(yè)可以及時(shí)處理信息、跟蹤客戶訂單執(zhí)行、進(jìn)行有效的采購(gòu)管理、存貨控制以及物流配送等系統(tǒng)服務(wù),促進(jìn)供應(yīng)鏈向動(dòng)態(tài)的、柔性的、虛擬的、全球網(wǎng)絡(luò)化的方向發(fā)展,提高供應(yīng)鏈的持續(xù)競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)。

基因重組供應(yīng)鏈的主要工作就是關(guān)注合作企業(yè)的選擇和對(duì)供應(yīng)鏈整體運(yùn)行效果進(jìn)行優(yōu)化,關(guān)注供應(yīng)鏈的每一個(gè)價(jià)值環(huán)節(jié),使其每一個(gè)環(huán)節(jié)保持增值,使其適應(yīng)組織內(nèi)外環(huán)境的要求,更重要的是要使供應(yīng)鏈具有自選擇與優(yōu)化功能,這樣,實(shí)際上就從組織上得到了保證,避免了供應(yīng)鏈系統(tǒng)的結(jié)構(gòu)性風(fēng)險(xiǎn),從而提高了整條鏈的競(jìng)爭(zhēng)力。

4.結(jié)語(yǔ)

供應(yīng)鏈基因重組是在企業(yè)基因重組理論的基礎(chǔ)上發(fā)展而來(lái)的,隨著供應(yīng)鏈管理重要性的不斷提高,供應(yīng)鏈成為競(jìng)爭(zhēng)的主要單位,供應(yīng)鏈與供應(yīng)鏈之間的競(jìng)爭(zhēng)比企業(yè)與企業(yè)之間的競(jìng)爭(zhēng)更加復(fù)雜,企業(yè)基因重組理論為供應(yīng)鏈的競(jìng)爭(zhēng)提供了全新的視角,在單個(gè)企業(yè)競(jìng)爭(zhēng)力不斷依附于供應(yīng)鏈的競(jìng)爭(zhēng)條件下,我們也可以運(yùn)用企業(yè)的視角來(lái)研究供應(yīng)鏈。超越企業(yè)層面的基因重組實(shí)現(xiàn)供應(yīng)鏈層面的基因重組,是當(dāng)今企業(yè)必須面對(duì)的現(xiàn)實(shí)。有了企業(yè)基因重組的理論,我們就可以對(duì)公司進(jìn)行分解。這意味著我們將有機(jī)會(huì)把自己公司和其他公司的某些部分進(jìn)行重組,創(chuàng)造更有競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)的供應(yīng)鏈。供應(yīng)鏈的每條價(jià)值鏈實(shí)際上都是由許多企業(yè)基因組成的,供應(yīng)鏈應(yīng)該在能力要素水平上進(jìn)行優(yōu)化組合。供應(yīng)鏈基因重組突破了傳統(tǒng)的企業(yè)動(dòng)態(tài)聯(lián)盟,使得供應(yīng)鏈成為一個(gè)有機(jī)的組織體,創(chuàng)造出了一種新的商業(yè)模式。通過(guò)供應(yīng)鏈的基因重組不斷提高供應(yīng)鏈的競(jìng)爭(zhēng)力,使企業(yè)與供應(yīng)鏈相輔相成,相得益彰。

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篇9

僅僅兩年時(shí)間，PPG一躍成為男士襯衫市場(chǎng)新貴，它所要顛覆的不僅僅是以雅戈?duì)枴⒗蔀榇淼哪行陨虅?wù)服裝格局，還有對(duì)于襯衫的傳統(tǒng)定義。這家野心勃勃的年輕公司致力于成為中國(guó)及全球領(lǐng)先的服裝品牌廠商，他們重新定義了襯衫，并且開創(chuàng)了一個(gè)游走于虛擬和現(xiàn)實(shí)之間的商業(yè)模式。

“我們不做襯衫”

PPG成立于2005年，由海外歸國(guó)創(chuàng)業(yè)的David Lee（李亮）執(zhí)掌，他們獨(dú)創(chuàng)了無(wú)店鋪、無(wú)渠道的模式，所堅(jiān)持的生產(chǎn)和銷售流程的簡(jiǎn)化，使得PPG的價(jià)格在低于傳統(tǒng)男裝的零售價(jià)之下，依舊可以活得很好。

PPG的影響力與日增長(zhǎng)。隨著訂單的瘋漲，迅速搶食男士襯衫的市場(chǎng)份額，PPG品牌迅速躥升成為行業(yè)第二。PPG的革新帶來(lái)了嶄新的營(yíng)銷模式，并可能掀起顛覆傳統(tǒng)商業(yè)格局的風(fēng)暴。

事實(shí)上，在這個(gè)號(hào)稱“服務(wù)器”服裝公司中的近500名員工，有超過(guò)200位呼叫中心的員工，他們通過(guò)電話與客戶、訂單打交道，而其余的人只完成設(shè)計(jì)、質(zhì)量監(jiān)控和直銷的角色。

在PPG，看起來(lái)沒(méi)有一個(gè)人在真正“做襯衫”。

事實(shí)上，PPG是將生產(chǎn)、物流環(huán)節(jié)都外包出去，而每天的襯衫銷量卻幾乎趕上業(yè)內(nèi)“一哥”雅戈?duì)枴?lái)自PPG的數(shù)據(jù)顯示，PPG每天出售的襯衫在1萬(wàn)件左右，與此對(duì)比的是，雅戈?duì)栐?500多個(gè)銷售網(wǎng)點(diǎn)支持下，日銷量?jī)H僅為1.3萬(wàn)件。

PPG的這些銷售訂單，完全只是運(yùn)行在PPG內(nèi)部的企業(yè)信息管理系統(tǒng)中。在這個(gè)系統(tǒng)內(nèi)，產(chǎn)品、客戶以及生產(chǎn)銷售流程都被“虛擬化”成為數(shù)字，甚至可以將整個(gè)公司都理解成一個(gè)高效的信息處理單元――全部的采購(gòu)、生產(chǎn)、倉(cāng)儲(chǔ)、物流，包括客戶訂單的信息，都在這個(gè)管理系統(tǒng)中流轉(zhuǎn)循環(huán)。

上游的采購(gòu)、生產(chǎn)，全部分散到PPG的7家OEM（原始設(shè)備制造商）生產(chǎn)廠 ，而下游的倉(cāng)儲(chǔ)、物流則憑借系統(tǒng)內(nèi)的快速信息流轉(zhuǎn)。實(shí)際操作過(guò)程中，這種“虛擬”帶來(lái)的好處是大大縮短生產(chǎn)周期，減少了庫(kù)存和資金壓力。目前，PPG維持的庫(kù)存周轉(zhuǎn)期在7天左右，遠(yuǎn)小于同行業(yè)90天的平均水平。

他們敢于將傳統(tǒng)渠道中三四百元一件的襯衫價(jià)格“腰斬”后轉(zhuǎn)向市場(chǎng)銷售，并向媒體宣稱自己的制造成本僅僅在數(shù)十元。這家年輕公司就是用“水泥加鼠標(biāo)”的方式，創(chuàng)造了傳統(tǒng)商業(yè)與互聯(lián)網(wǎng)結(jié)合的PPG經(jīng)典。

PPG的真實(shí)面

似乎除了電視、網(wǎng)絡(luò)、直郵目錄等廣告之外，消費(fèi)者無(wú)法真實(shí)地感知PPG的產(chǎn)品；抉擇中的PPG邁出重要一步，將產(chǎn)品品質(zhì)宣傳與消費(fèi)者體驗(yàn)搭橋。

2007年10月，北京和上海兩地同步展開的巡展首次亮相。而巡展落地的諸多寫字樓，更是直指目標(biāo)消費(fèi)群――男性商務(wù)人士，尤其是深居寫字樓的都市白領(lǐng)。

在直郵目錄、網(wǎng)站等宣傳中，PPG宣傳的高支棉、面料織法、裁剪等方面的賣點(diǎn)，使得消費(fèi)者有了直觀的感受，引導(dǎo)著消費(fèi)者也開始對(duì)面料、品質(zhì)注重起來(lái)，而扮演著市場(chǎng)培育先行者的PPG，自然受益其中。

在媒體宣傳中，PPG對(duì)第三方質(zhì)量監(jiān)控公司SGS-CSTC（瑞士合資的通標(biāo)標(biāo)準(zhǔn)技術(shù)服務(wù)有限公司）在成衣加工供應(yīng)商以及質(zhì)量監(jiān)控流程的強(qiáng)調(diào)，則幫助了PPG跳出了尺碼甄別，讓產(chǎn)品品質(zhì)成為非同質(zhì)化競(jìng)爭(zhēng)的關(guān)鍵詞。

PPG模式下，不建門店，成為PPG性格的一張名片；而PPG品質(zhì)也通過(guò)落地巡展、消費(fèi)者口碑相傳得以傳承體現(xiàn)，逐漸顯出PPG品質(zhì)真實(shí)感的一面。

憂喜之間

在PPG創(chuàng)新的商業(yè)模式之中，介于信息流和銷售之間的接駁平臺(tái)就是供應(yīng)鏈系統(tǒng)――平均只有7天庫(kù)存周轉(zhuǎn)，并保證訂單到貨周期只有3～5天?？梢哉f(shuō)，PPG的供應(yīng)鏈管理及物流系統(tǒng)，是PPG運(yùn)作中騰挪得勢(shì)的關(guān)鍵環(huán)節(jié)。

這種關(guān)鍵之處，其首要體現(xiàn)為橋梁作用，承接生產(chǎn)和銷售兩端，一方面迅速將訂單信息傳遞到物流配送環(huán)節(jié)；另一方面，則是通過(guò)庫(kù)存量體現(xiàn)于管理系統(tǒng)，以便隨時(shí)調(diào)整生產(chǎn)線。這種橋接是物流系統(tǒng)所要完成的首要任務(wù)，承擔(dān)起PPG的中流砥柱。

后期的供應(yīng)鏈管理更是關(guān)系到PPG模式的長(zhǎng)久生存力――這就是供應(yīng)鏈管理的價(jià)值。對(duì)于一個(gè)垂直化的營(yíng)銷體系，來(lái)自于Call Center（呼叫中心）的用戶反饋必然是重要的市場(chǎng)參考，而更重要的則是供應(yīng)鏈管理上的數(shù)據(jù)。

對(duì)于PPG而言，難點(diǎn)并非在于開創(chuàng)這個(gè)模式，而是掌握這個(gè)模式的平衡點(diǎn)。這個(gè)平衡點(diǎn)在于，產(chǎn)品研發(fā)與市場(chǎng)推進(jìn)的協(xié)調(diào)――市場(chǎng)與產(chǎn)品的脫節(jié)并非沒(méi)有可能，而這也可能會(huì)成為PPG突破發(fā)展桎梏的最后一公里。

試想，市場(chǎng)對(duì)于PPG的“審美疲勞”，只是時(shí)間到來(lái)的早晚而已。那么，可能產(chǎn)生疲勞的一方面是，產(chǎn)品線局限于男士襯衫，而男士襯衫在材質(zhì)、款式、剪裁上無(wú)法進(jìn)行大程度的推陳出新，將使得PPG的眼球效應(yīng)不再明顯；另一種可能則是為了不斷取悅市場(chǎng)，推陳出新，其中的某款產(chǎn)品在被市場(chǎng)接受和消化前，已經(jīng)被PPG“下課”。

而輔助決策的因素，都取決于對(duì)供應(yīng)鏈管理數(shù)據(jù)的解讀，這是考驗(yàn)PPG在襯衫行業(yè)“厚度”的一道題。換言之，PPG的管理層對(duì)襯衫行業(yè)的積累，對(duì)產(chǎn)品和市場(chǎng)的把握，決定了PPG“水泥加鼠標(biāo)”模式融合的風(fēng)險(xiǎn)。

借用心理學(xué)中對(duì)雙重性格的定義來(lái)打個(gè)比方，PPG品牌對(duì)男士襯衫認(rèn)知的價(jià)值標(biāo)準(zhǔn)，決定了PPG順風(fēng)順?biāo)苡卸嗑?。PPG首席運(yùn)營(yíng)官黎勇勁給出的答案是，年輕的PPG還有很多事情需要不斷努力，繼續(xù)進(jìn)步。

VC助力，品牌起航

獲得VC（風(fēng)險(xiǎn)投資）的關(guān)注，或許是PPG發(fā)展中的濃重一筆。

有投資分析人士表示，市場(chǎng)需求、商業(yè)模式、管理團(tuán)隊(duì)是VC對(duì)PPG青睞有嘉的三大方面，而在PPG短暫的發(fā)展歷程中，引得TDF、JAFCO Asia、KPCB3家知名VC已經(jīng)兩度“瘋投”近5000萬(wàn)美元。一時(shí)間，無(wú)數(shù)互聯(lián)網(wǎng)公司難以望其項(xiàng)背。

5000萬(wàn)美元也著實(shí)說(shuō)明了PPG的潛力所在：男士襯衫是男士職業(yè)裝的敲門磚，需求差異并非迥異，這使得PPG能夠像快速消費(fèi)品一樣快速擴(kuò)張，并由此逐步樹立品牌，也有可能在后期滲透到西服，甚至女裝領(lǐng)域。VC的敏銳嗅覺(jué)，也昭示著男士襯衫作為一塊前沿陣地，并未充分競(jìng)爭(zhēng)，而且PPG已經(jīng)抓住了難得機(jī)遇。

另一方面，PPG的商業(yè)模式更是特別適合其目標(biāo)群體。目前，職場(chǎng)男士對(duì)于襯衫更新的需求，隨著中國(guó)就業(yè)群體的素質(zhì)提高而提升，而消費(fèi)群體基數(shù)擴(kuò)大，也使得男士襯衫乃至男裝市場(chǎng)，成為一塊未開墾的處女地。

曾在美國(guó)最大的服裝零售企業(yè)工作的創(chuàng)始人David Lee，外加網(wǎng)羅自直銷巨頭DELL以及IT互聯(lián)網(wǎng)的精英，組合而成的合理團(tuán)隊(duì)，也成為VC大方揮金的原因之一。與之對(duì)應(yīng)，PPG也做出積極響應(yīng)，在品牌建設(shè)方面投下重金。許智偉、吳彥祖先后成為PPG的代言人――隨之而來(lái)的是大面積的廣告覆蓋，從平面鋪開一躍到電視廣告，這不能不說(shuō)是資本的推手。巨資注入將PPG引入發(fā)展的快車道。

從投放的結(jié)果上看，PPG著力打造時(shí)尚、有活力的品牌已經(jīng)通過(guò)代言及廣告勾勒出雛形，而預(yù)期中的品牌內(nèi)涵，國(guó)際化的產(chǎn)品設(shè)計(jì)、品牌活力，正在通過(guò)產(chǎn)品滲透?jìng)鬟f而出。

與品牌呼應(yīng)的產(chǎn)品載體上，PPG有著更大的自由度。由于省卻了渠道費(fèi)用，PPG在材質(zhì)選用方面可以做到盡可能改善面料，而由此帶來(lái)的成本提高并非不堪重負(fù)。而面料材質(zhì)提高帶來(lái)的用戶積極評(píng)價(jià)，會(huì)形成良好的市場(chǎng)口碑，促進(jìn)形成銷售和生產(chǎn)的良性循環(huán)。

篇10

【關(guān)鍵詞】 商業(yè)模式 顧客價(jià)值 價(jià)值鏈 供應(yīng)鏈 基本路徑

一、引言

“商業(yè)模式”這個(gè)詞逐漸成為人們耳熟能詳?shù)纳虡I(yè)術(shù)語(yǔ),正如著名管理學(xué)大師彼得?F?德魯克所說(shuō):“當(dāng)今企業(yè)之間的競(jìng)爭(zhēng),不是產(chǎn)品之間的競(jìng)爭(zhēng),而是商業(yè)模式之間的競(jìng)爭(zhēng)”。然而,在當(dāng)今信息化時(shí)代,宏微觀環(huán)境瞬息萬(wàn)變,高科技飛速發(fā)展,給企業(yè)持續(xù)經(jīng)營(yíng)和發(fā)展帶來(lái)了極大的挑戰(zhàn),原有的商業(yè)模式在經(jīng)歷了一個(gè)相對(duì)穩(wěn)定的階段之后,正面臨著質(zhì)的改變,面臨著“創(chuàng)造性破壞”。在這種機(jī)會(huì)和挑戰(zhàn)并存的狀況下,企業(yè)要想把握住市場(chǎng)機(jī)會(huì),在競(jìng)爭(zhēng)中立于不敗之地,對(duì)商業(yè)模式不斷進(jìn)行創(chuàng)新就顯的尤為重要。

二、商業(yè)模式的內(nèi)涵

國(guó)外最早研究商業(yè)模式的學(xué)者之一的Timmers(1998)認(rèn)為商業(yè)模式可以看作是由產(chǎn)品流、服務(wù)流和信息流構(gòu)成的一個(gè)系統(tǒng)流程,這是關(guān)于商業(yè)模式最早的定義之一。Weill和Vitale(2001)在PaulTimmers研究的基礎(chǔ)上,考慮了市場(chǎng)參與者的地位提出:商業(yè)模式是對(duì)公司的顧客、供應(yīng)商等相關(guān)利益者的角色與關(guān)系的描述。Scott M.Shafer、H. Jeff Smith、Jane C.Linder(2005)認(rèn)為模式就是創(chuàng)造價(jià)值并能從這個(gè)價(jià)值中獲得回報(bào),他們把商業(yè)模式定義為企業(yè)在一個(gè)價(jià)值網(wǎng)絡(luò)中創(chuàng)造和獲取價(jià)值的潛在核心邏輯和戰(zhàn)略選擇。

在國(guó)內(nèi),埃森哲公司的王波和彭亞利認(rèn)為商業(yè)模式有兩種理解:一是經(jīng)營(yíng)性商業(yè)模式,即企業(yè)的運(yùn)營(yíng)機(jī)制;二是戰(zhàn)略性商業(yè)模式,指一個(gè)企業(yè)在動(dòng)態(tài)環(huán)境中怎樣改變自身以達(dá)到持續(xù)盈利的目的。羅珉認(rèn)為企業(yè)的商業(yè)模式是指一個(gè)企業(yè)建立以及運(yùn)作的那些基礎(chǔ)假設(shè)條件和經(jīng)營(yíng)行為手段和措施。

三、商業(yè)模式創(chuàng)新路徑的分析框架

商業(yè)模式本質(zhì)上是企業(yè)創(chuàng)造價(jià)值的核心邏輯,那么,商業(yè)模式創(chuàng)新的目的就是為了創(chuàng)造更大的價(jià)值。Rappa(2004)認(rèn)為,商業(yè)模式創(chuàng)新意味著企業(yè)必須明確開展什么樣的活動(dòng)來(lái)創(chuàng)造價(jià)值、在價(jià)值鏈中如何選取上游和下游伙伴中的位置以及與客戶達(dá)成產(chǎn)生收益的安排類型。高闖、關(guān)鑫(2006)指出,商業(yè)模式創(chuàng)新是通過(guò)對(duì)企業(yè)全部?jī)r(jià)值活動(dòng)進(jìn)行優(yōu)化選擇,并對(duì)某些核心價(jià)值活動(dòng)進(jìn)行創(chuàng)新,然后再重新排列、優(yōu)化整合而成。商業(yè)模式的創(chuàng)新是通過(guò)對(duì)各種資源的優(yōu)化配置來(lái)創(chuàng)造更大的價(jià)值,是通過(guò)對(duì)目標(biāo)顧客需求和市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)狀況分析,區(qū)分已滿足的需求、未滿足的需求和潛在的需求;對(duì)企業(yè)內(nèi)部?jī)r(jià)值鏈分析,明確企業(yè)進(jìn)行創(chuàng)造價(jià)值的內(nèi)部核心資源能力;對(duì)供應(yīng)鏈分析,把握與企業(yè)價(jià)值創(chuàng)造和價(jià)值轉(zhuǎn)換有關(guān)的外部資源能力,在這四個(gè)方面分析的基礎(chǔ)上,以顧客需求的變化為中心,找出創(chuàng)新的可能區(qū)域,進(jìn)而優(yōu)化整合各種資源來(lái)實(shí)現(xiàn)價(jià)值活動(dòng)的創(chuàng)新,如圖1。

1、目標(biāo)顧客的需求分析。企業(yè)的一切價(jià)值活動(dòng)都是圍繞著滿足顧客需求而展開的,只有顧客滿意了,企業(yè)的價(jià)值才能得以實(shí)現(xiàn)。所以,目標(biāo)顧客的需求分析是商業(yè)模式創(chuàng)新的中心,只有洞察了顧客的需求,我們才能更好地適應(yīng)顧客需求,并設(shè)計(jì)出相應(yīng)的服務(wù)和產(chǎn)品,才能據(jù)此對(duì)企業(yè)的商業(yè)模式進(jìn)行創(chuàng)新。隨著經(jīng)濟(jì)的發(fā)展,社會(huì)的進(jìn)步,顧客需求不斷發(fā)生變化,使得企業(yè)對(duì)顧客需求越來(lái)越難以理解和把握。這就需要企業(yè)持續(xù)地對(duì)目標(biāo)顧客的需求進(jìn)行更深入、更廣泛的分析,站在顧客的角度,來(lái)了解和認(rèn)識(shí)顧客的需求,不斷挖掘顧客的深層次需求,發(fā)現(xiàn)新的需求,這里的新需求包括全新的需求和對(duì)現(xiàn)有需求的細(xì)分。這些不斷發(fā)現(xiàn)的需求就成為企業(yè)創(chuàng)新商業(yè)模式創(chuàng)新的依據(jù)。

2、市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)狀況分析。任何企業(yè)都不可能是靜態(tài)發(fā)展的,都是處在一個(gè)競(jìng)爭(zhēng)的市場(chǎng)環(huán)境中發(fā)展的。雖然競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手的存在對(duì)企業(yè)構(gòu)成一定的威脅,但是卻能夠增強(qiáng)市場(chǎng)的活躍度,有利于促進(jìn)行業(yè)的深入發(fā)展。這里對(duì)市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)狀況的分析,主要是以顧客需求為出發(fā)點(diǎn),是針對(duì)行業(yè)的主要競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手的價(jià)值定位來(lái)做的分析。主要的目的是為了找出主要競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手對(duì)目標(biāo)顧客現(xiàn)有需求滿足了哪些方面,從而剔除這些已經(jīng)滿足的需求,界定那些沒(méi)有滿足的需求和有待引導(dǎo)發(fā)現(xiàn)的需求。那么,這些沒(méi)有滿足和有待發(fā)現(xiàn)的需求就成為企業(yè)創(chuàng)新的方向。

3、企業(yè)內(nèi)部?jī)r(jià)值鏈分析。波特認(rèn)為,這些價(jià)值活動(dòng)可以分為兩大類:基本活動(dòng)和輔助活動(dòng),基本活動(dòng)有五種基本類型,包括內(nèi)部物流、生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)、外部物流、市場(chǎng)銷售、服務(wù);輔助活動(dòng)有四種基本類型,包括采購(gòu)、技術(shù)開發(fā)、人力資源管理、企業(yè)基礎(chǔ)設(shè)施。每一種類型的價(jià)值活動(dòng)又可以劃分為若干個(gè)活動(dòng),都對(duì)企業(yè)競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)發(fā)揮作用,只是所起的作用的重要程度不同而已。并且,在一個(gè)企業(yè)眾多的“價(jià)值活動(dòng)”中,并不是每一個(gè)環(huán)節(jié)都創(chuàng)造價(jià)值。企業(yè)所創(chuàng)造的價(jià)值,實(shí)際上來(lái)自企業(yè)價(jià)值鏈的某些特定的價(jià)值活動(dòng),這些真正創(chuàng)造價(jià)值的戰(zhàn)略活動(dòng),就是企業(yè)價(jià)值鏈的“戰(zhàn)略環(huán)節(jié)”。通過(guò)價(jià)值鏈分析可以識(shí)別這些起關(guān)鍵作用的“戰(zhàn)略環(huán)節(jié)”,使得企業(yè)資源得以最優(yōu)化組合利用,從而發(fā)揮企業(yè)的獨(dú)特特性,為企業(yè)商業(yè)模式創(chuàng)新奠定基礎(chǔ)。

4、供應(yīng)鏈環(huán)節(jié)分析。商業(yè)模式創(chuàng)新的本質(zhì)是為了創(chuàng)造更多價(jià)值,這是通過(guò)優(yōu)化配置內(nèi)外部各種資源獲得的。通過(guò)內(nèi)部?jī)r(jià)值鏈的分析,起到對(duì)內(nèi)部資源的配置;那么,通過(guò)對(duì)供應(yīng)鏈的分析,可以更深入了解企業(yè)的外部資源,促進(jìn)供應(yīng)鏈各成員和各種資源之間的相互聯(lián)系,形成緊密相連的價(jià)值網(wǎng)絡(luò),能夠使得網(wǎng)絡(luò)內(nèi)的資源得以優(yōu)化配置,使得企業(yè)能夠有效適應(yīng)外部動(dòng)態(tài)環(huán)境的變化,為企業(yè)商業(yè)模式持續(xù)創(chuàng)新提供保障。

四、商業(yè)模式創(chuàng)新的基本路徑

商業(yè)模式創(chuàng)新的價(jià)值空間可以從三個(gè)大的方面來(lái)尋找:一是從顧客角度,如何創(chuàng)新顧客價(jià)值;二是從企業(yè)角度,如何來(lái)進(jìn)行內(nèi)部資源的優(yōu)化整合,降低成本;三是放眼整個(gè)產(chǎn)業(yè)角度,如何進(jìn)行資源優(yōu)化整合,發(fā)揮最大價(jià)值。通過(guò)這三個(gè)方面的創(chuàng)新,企業(yè)內(nèi)外各種可利用資源形成最優(yōu)組合,使得企業(yè)和各利益相關(guān)者獲得最大化收益。據(jù)此,商業(yè)模式創(chuàng)新的基本路徑有三類:一是顧客價(jià)值創(chuàng)新;二是價(jià)值鏈創(chuàng)新;三是供應(yīng)鏈體系創(chuàng)新。各種類型具體的創(chuàng)新路徑如圖2所示。當(dāng)然,實(shí)際的商業(yè)模式創(chuàng)新可能由于變化因素的非單一性和不確定性,更多的可能是它們的各種組合運(yùn)用。

1、顧客價(jià)值創(chuàng)新的商業(yè)模式創(chuàng)新路徑。顧客價(jià)值創(chuàng)新的實(shí)質(zhì)是企業(yè)通過(guò)對(duì)一種新的顧客價(jià)值的搜索和自身使命的調(diào)整實(shí)現(xiàn)了一種新的市場(chǎng)定位,擴(kuò)大價(jià)值空間的聚焦半徑,由此進(jìn)入新的利潤(rùn)區(qū)。綜合歸納起來(lái)可以有以下三種創(chuàng)新途徑:第一,重新定義顧客和顧客需求。這里包含兩個(gè)方面的含義,一是發(fā)現(xiàn)潛在的顧客,二是發(fā)現(xiàn)顧客的潛在需求。經(jīng)濟(jì)高速發(fā)展的今天,顧客需求不斷發(fā)生變化,個(gè)性化、體驗(yàn)式需求趨勢(shì)越來(lái)越明顯。那么,如何來(lái)適應(yīng)這些需求的變化,使得企業(yè)在同質(zhì)化競(jìng)爭(zhēng)日趨激烈的市場(chǎng)中立于不敗之地。第二,重新定義產(chǎn)品或服務(wù)的功能和價(jià)值的實(shí)現(xiàn)方式。這種創(chuàng)新是圍繞新的市場(chǎng)需求來(lái)對(duì)產(chǎn)品或服務(wù)的創(chuàng)新,但是這里所說(shuō)的重新定義產(chǎn)品或服務(wù)的功能,不是指在原有產(chǎn)品或服務(wù)的基礎(chǔ)上進(jìn)行的改進(jìn),而是根據(jù)新的顧客需求,來(lái)重新定義產(chǎn)品或服務(wù)的功能和價(jià)值的實(shí)現(xiàn)方式,體現(xiàn)了對(duì)現(xiàn)有顧客價(jià)值的提升,改變了現(xiàn)有產(chǎn)品或服務(wù)的功能價(jià)值和顧客價(jià)值實(shí)現(xiàn)的方式,是對(duì)產(chǎn)品功能、結(jié)構(gòu)和形態(tài)的創(chuàng)新,而不僅僅是產(chǎn)品和服務(wù)形式或款式局部性的改變。第三,提供新的服務(wù)方式和途徑。這種創(chuàng)新的目的是通過(guò)降低分銷過(guò)程中所增加的附加值,從而達(dá)到提高顧客價(jià)值的目的。企業(yè)可以通過(guò)壓縮分銷的環(huán)節(jié),或者調(diào)整與分銷商的合作方式,甚至提供新的分銷渠道,與顧客之間建立新的信息傳遞和溝通渠道,不僅可以合理控制成本,提高分銷渠道的效率,使產(chǎn)品和服務(wù)能更便捷到達(dá)顧客,為顧客創(chuàng)造更多的價(jià)值,而且也能更好地維持企業(yè)和顧客之間的關(guān)系價(jià)值,有助于直接、及時(shí)地了解顧客的需求。

2、價(jià)值鏈創(chuàng)新的商業(yè)模式創(chuàng)新路徑。價(jià)值鏈創(chuàng)新的實(shí)質(zhì)是圍繞顧客需求,來(lái)通過(guò)優(yōu)化企業(yè)內(nèi)部資源配置,使得資源最大化利用的同時(shí)發(fā)揮成本優(yōu)勢(shì)。有以下兩種具體的創(chuàng)新途徑:第一,價(jià)值鏈組合調(diào)整。關(guān)鍵思想就是圍繞顧客需求確定重要的部分為中心,組合調(diào)整非重要的部分來(lái)適應(yīng)這個(gè)中心。也就是說(shuō),強(qiáng)化企業(yè)價(jià)值鏈條上關(guān)鍵環(huán)節(jié)的主導(dǎo)作用,非關(guān)鍵環(huán)節(jié)的輔助配合作用,據(jù)此來(lái)重新組合調(diào)整價(jià)值鏈條上資源的配置。具體的做法是以企業(yè)價(jià)值鏈上的“戰(zhàn)略環(huán)節(jié)”的某一點(diǎn)或者幾點(diǎn)為中心起點(diǎn),相應(yīng)調(diào)整價(jià)值鏈條上的其他環(huán)節(jié)來(lái)適應(yīng)這種變化。第二,價(jià)值鏈優(yōu)化整合。關(guān)鍵思想就是做優(yōu)勢(shì)棄弱勢(shì),提高效率,優(yōu)化資源,降低總成本。并不是每個(gè)企業(yè)都具有價(jià)值鏈條上的每一優(yōu)勢(shì)環(huán)節(jié),一般而言,一個(gè)企業(yè)僅具一點(diǎn)或者幾點(diǎn)價(jià)值鏈條上的優(yōu)勢(shì)環(huán)節(jié)。然而企業(yè)創(chuàng)造價(jià)值需要投入大量有形和無(wú)形的資源,這必將帶來(lái)高額的成本,那么優(yōu)勢(shì)環(huán)節(jié)可以使得資源得以充分利用,而有些弱勢(shì)環(huán)節(jié)占用較多的資源卻創(chuàng)造較少的價(jià)值。據(jù)此,可以選擇具有優(yōu)勢(shì)的企業(yè)把弱勢(shì)環(huán)節(jié)實(shí)施外包,降低自身成本的同時(shí),優(yōu)化整合出一條具有高效率的新的價(jià)值鏈。

3、供應(yīng)鏈體系創(chuàng)新的商業(yè)模式創(chuàng)新路徑。供應(yīng)鏈體系創(chuàng)新的實(shí)質(zhì)是優(yōu)化配置企業(yè)內(nèi)外部的資源,形成整個(gè)供應(yīng)鏈協(xié)同創(chuàng)新,保障企業(yè)在激變的市場(chǎng)環(huán)境中動(dòng)態(tài)發(fā)展?？梢酝ㄟ^(guò)以下兩條途徑來(lái)實(shí)現(xiàn):第一,重構(gòu)供應(yīng)鏈結(jié)構(gòu)。關(guān)鍵思想是對(duì)供應(yīng)鏈資源的優(yōu)化,加強(qiáng)協(xié)作關(guān)系,提高供應(yīng)鏈應(yīng)對(duì)市場(chǎng)變化的靈活性。這種創(chuàng)新是圍繞顧客需求,簡(jiǎn)化供應(yīng)鏈環(huán)節(jié),改善企業(yè)與供應(yīng)鏈上各成員之間的關(guān)系,建立關(guān)鍵環(huán)節(jié)的聯(lián)盟合作關(guān)系,其他環(huán)節(jié)的靈活應(yīng)變性,保障供應(yīng)鏈穩(wěn)定性的同時(shí),又具有較強(qiáng)的柔性,能快速依據(jù)市場(chǎng)變化進(jìn)行調(diào)整。第二,形成以顧客價(jià)值為中心的價(jià)值網(wǎng)絡(luò)。這個(gè)價(jià)值網(wǎng)絡(luò)是以顧客價(jià)值為中心,企業(yè)考慮利潤(rùn)產(chǎn)生的環(huán)節(jié)和自身的實(shí)力,選擇合適的合作伙伴、供應(yīng)商、分銷商,并建立相互之間的伙伴關(guān)系和隔絕機(jī)制,發(fā)揮協(xié)同效應(yīng)的同時(shí),也帶來(lái)難以模仿的競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)。通過(guò)這個(gè)價(jià)值網(wǎng)絡(luò),優(yōu)化配置企業(yè)內(nèi)外各種資源要素,為顧客提供更多的價(jià)值。

五、結(jié)束語(yǔ)

市場(chǎng)環(huán)境瞬息萬(wàn)變,競(jìng)爭(zhēng)日趨激烈,對(duì)成功商業(yè)模式的模仿帶來(lái)趨同化,新的商業(yè)模式層出不窮,因此,沒(méi)有商業(yè)模式是一成不變的,對(duì)商業(yè)模式的創(chuàng)新始終會(huì)是企業(yè)所關(guān)注的焦點(diǎn)。企業(yè)經(jīng)營(yíng)的目的歸根到底是為顧客創(chuàng)造更多價(jià)值,獲取利潤(rùn),才能生存和持續(xù)發(fā)展。因此,企業(yè)商業(yè)模式的創(chuàng)新應(yīng)以顧客為中心,來(lái)調(diào)整、優(yōu)化配置各種資源,以合作共贏的觀念來(lái)建立各種聯(lián)系,不斷地對(duì)自身的商業(yè)模式進(jìn)行系統(tǒng)的思考,采用合適的創(chuàng)新途徑來(lái)調(diào)整商業(yè)模式,以便獲得持續(xù)的競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)。

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