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篇1

隨著現(xiàn)代商業(yè)活動(dòng)的不斷升級(jí)，使得市場(chǎng)營(yíng)銷環(huán)境發(fā)生了根本性的變化，企業(yè)面臨著新的發(fā)展環(huán)境，同時(shí)也對(duì)企業(yè)的供應(yīng)鏈管理產(chǎn)生了深遠(yuǎn)的影響，原有的供應(yīng)鏈管理模式以及管理方法已經(jīng)不能滿足現(xiàn)代企業(yè)的生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)管理實(shí)際了，尤其是在社會(huì)環(huán)境意識(shí)以及產(chǎn)品環(huán)保意識(shí)的重視強(qiáng)化的背景下，企業(yè)應(yīng)該積極的進(jìn)行綠色供應(yīng)鏈的嘗試與創(chuàng)新，應(yīng)該積極的進(jìn)行對(duì)于供應(yīng)鏈的創(chuàng)新與重組，積極的建立起符合企業(yè)生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)銷售管理實(shí)際的綠色供應(yīng)鏈體系，只有這樣不僅可以實(shí)現(xiàn)消費(fèi)者對(duì)于企業(yè)的社會(huì)角色的認(rèn)同，同時(shí)也可以積極的保障企業(yè)進(jìn)行更加高效的生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)管理過程，提高企業(yè)的整體經(jīng)營(yíng)效益以及盈利能力的成長(zhǎng)。

關(guān)鍵詞：

綠色供應(yīng)鏈；供應(yīng)鏈管理；組織創(chuàng)新；流程再造；環(huán)境保護(hù)；經(jīng)濟(jì)增長(zhǎng)

隨著現(xiàn)代企業(yè)經(jīng)營(yíng)管理活動(dòng)的不斷優(yōu)化，使得現(xiàn)代經(jīng)營(yíng)管理理念的革新速度以及各項(xiàng)要求都受到社會(huì)方方面面的影響。在企業(yè)經(jīng)營(yíng)管理實(shí)務(wù)中，企業(yè)的供應(yīng)鏈管理是從原材料到生產(chǎn)再到消費(fèi)者的全過程的系統(tǒng)化管理，不僅需要及時(shí)有效的進(jìn)行企業(yè)原材料的選擇與采購(gòu)，合理化的安排企業(yè)的生產(chǎn)過程，還需要及時(shí)、有效、快速的將產(chǎn)品與服務(wù)帶給消費(fèi)者，這里不僅是對(duì)供應(yīng)鏈效率的考核，也是對(duì)企業(yè)經(jīng)營(yíng)過程的考核，應(yīng)該積極的引入新的供應(yīng)鏈管理理念，也就是綠色供應(yīng)鏈管理模式，只有這樣才能更好的實(shí)現(xiàn)對(duì)于企業(yè)的綜合性管理，也才能保障企業(yè)的快速、有效、全面的發(fā)展。

一、綠色供應(yīng)鏈的定義綠色供應(yīng)鏈的概念

最早由美國(guó)密歇根州立大學(xué)的制造研究協(xié)會(huì)在1996年進(jìn)行一項(xiàng)“環(huán)境負(fù)責(zé)制造”的研究中首次提出，又稱環(huán)境意識(shí)供應(yīng)鏈或環(huán)境供應(yīng)鏈?zhǔn)且环N在整個(gè)供應(yīng)鏈中綜合考慮環(huán)境影響和資源效率的現(xiàn)代管理模式，它以綠色制造理論和供應(yīng)鏈管理技術(shù)為基礎(chǔ)，涉及供應(yīng)商、生產(chǎn)廠、銷售商和用戶，其目的是使得產(chǎn)品從物料獲取、加工、包裝、倉儲(chǔ)、運(yùn)輸、使用到報(bào)廢處理的整個(gè)過程中，對(duì)環(huán)境的影響（負(fù)作用）最小，資源效率最高。

二、企業(yè)供應(yīng)鏈管理過程中供應(yīng)鏈的基本作用

1.對(duì)于企業(yè)整個(gè)生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)管理活動(dòng)起到基礎(chǔ)性支持作用：企業(yè)的生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)管理的全過程離不開對(duì)于供應(yīng)鏈的使用與依賴，供應(yīng)鏈的高效積極的使用將會(huì)對(duì)企業(yè)的整個(gè)商業(yè)活動(dòng)起到積極有效的基礎(chǔ)性保障的作用，不僅可以有效的保障企業(yè)進(jìn)行日常的生產(chǎn)銷售活動(dòng)，還可以保障企業(yè)的銷售活動(dòng)的正常進(jìn)行，對(duì)企業(yè)的綜合商業(yè)活動(dòng)的發(fā)展具有積極的意義，也是企業(yè)的商業(yè)活動(dòng)過程中的產(chǎn)業(yè)基礎(chǔ)，是必要合理有效的進(jìn)行控制與管理的企業(yè)過程。

2.有利于提高企業(yè)的綜合盈利能力的增長(zhǎng)，而不是單純的利益增長(zhǎng)：供應(yīng)鏈的發(fā)展，使得企業(yè)的各項(xiàng)商業(yè)活動(dòng)聯(lián)系在了一起，尤其是以產(chǎn)品與服務(wù)為基礎(chǔ)的消費(fèi)者需求導(dǎo)向性的商業(yè)活動(dòng)的基礎(chǔ)，對(duì)企業(yè)的整體性發(fā)展以及進(jìn)步具有積極的作用，使得企業(yè)的經(jīng)濟(jì)效益的增長(zhǎng)開始向企業(yè)的盈利能力的成長(zhǎng)轉(zhuǎn)變，企業(yè)在供應(yīng)鏈模式的影響下，企業(yè)的盈利能力與成長(zhǎng)更加的重要，企業(yè)開始關(guān)注過程性的綜合效率的追求，而不是某一階段的利益。

3.有利于提高企業(yè)與消費(fèi)者之間的交流溝通，滿足消費(fèi)者的需求：由于供應(yīng)鏈的最終環(huán)節(jié)是需要積極的與消費(fèi)者之間產(chǎn)生聯(lián)系，而供應(yīng)鏈成功的關(guān)鍵就在于對(duì)于消費(fèi)者的把握能力上，因此企業(yè)會(huì)積極的關(guān)注消費(fèi)者的需求變化以及需求心理分析，將整個(gè)供應(yīng)鏈的管理過程依托于企業(yè)對(duì)于消費(fèi)者需求的把握上，將消費(fèi)者的需求與供應(yīng)鏈的基礎(chǔ)管理結(jié)合起來，這樣的話供應(yīng)鏈的輸出就能得到根本性的保障，也能更好的促進(jìn)供應(yīng)鏈的綜合性發(fā)展。

4.方便企業(yè)與分銷商以及消費(fèi)者之間建立高效穩(wěn)固的商業(yè)關(guān)系：由于供應(yīng)鏈系統(tǒng)是企業(yè)與利益相關(guān)者之間的密切聯(lián)系，其中就包括供應(yīng)商、分銷商、消費(fèi)者等重要的利益相關(guān)者，企業(yè)對(duì)于相關(guān)的利益相關(guān)者的了解與引導(dǎo)，可以積極有效幫助企業(yè)完成對(duì)于整個(gè)商業(yè)活動(dòng)的控制，提高企業(yè)對(duì)于商業(yè)流程的把握，同時(shí)也可以促進(jìn)與利益相關(guān)者的關(guān)系的建立與維護(hù)，促進(jìn)企業(yè)的在供應(yīng)鏈建設(shè)與管理過程中的積極主導(dǎo)性作用，提高企業(yè)的管理能力。

5.提高企業(yè)對(duì)于整個(gè)商業(yè)活動(dòng)的控制與掌握，提高企業(yè)的生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)管理能力：由于供應(yīng)鏈管理活動(dòng)涵蓋了企業(yè)的所有生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)管理的事務(wù)與全部的商業(yè)活動(dòng)，因此供應(yīng)鏈管理工作的成敗直接影響著企業(yè)的整個(gè)發(fā)展，尤其是銷售性企業(yè)的影響就更加的明顯了。但是供應(yīng)鏈管理工作的成功會(huì)給企業(yè)帶來巨大的商業(yè)價(jià)值，有利于企業(yè)對(duì)于整個(gè)商業(yè)活動(dòng)把握，也提高了企業(yè)在市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)環(huán)境中的主導(dǎo)作用，有利于提高企業(yè)的生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)管理能力。

三、綠色供應(yīng)鏈管理對(duì)企業(yè)商業(yè)活動(dòng)的積極優(yōu)化促進(jìn)作用

1.積極提高企業(yè)在經(jīng)營(yíng)過程中的環(huán)境意識(shí)，降低企業(yè)的環(huán)境破壞的頻率：由于綠色供應(yīng)鏈管理理念是以環(huán)境保護(hù)與綠色市場(chǎng)營(yíng)銷理念為基礎(chǔ)的，因此在綠色供應(yīng)鏈管理過程中對(duì)于環(huán)境保護(hù)以及環(huán)境意識(shí)的認(rèn)識(shí)是明顯，會(huì)以積極的降低企業(yè)對(duì)于環(huán)境的影響以及破壞維護(hù)出發(fā)點(diǎn)，將會(huì)有效的降低企業(yè)對(duì)于環(huán)境的破壞的程度以及頻率，對(duì)于環(huán)境的保障與環(huán)境的改善具有積極有效的促進(jìn)作用，是綠色供應(yīng)鏈管理的主要社會(huì)性目標(biāo)，也是重要的價(jià)值取向。

2.樹立企業(yè)形象，提高企業(yè)的社會(huì)歸屬感：在實(shí)行了綠色供應(yīng)鏈管理流程之后，企業(yè)的生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)管理活動(dòng)都是以綠色經(jīng)濟(jì)為出發(fā)點(diǎn)，將社會(huì)的環(huán)境保護(hù)意識(shí)以及環(huán)境保護(hù)工作與企業(yè)的實(shí)際結(jié)合起來，有利于提高企業(yè)的整體化的社會(huì)責(zé)任感，有利于提高企業(yè)的整體形象，提高企業(yè)在社會(huì)商業(yè)活動(dòng)中的社會(huì)歸屬感，同時(shí)提高企業(yè)在社會(huì)上的影響力，尤其是在環(huán)境保護(hù)以及環(huán)境優(yōu)化層面上，將會(huì)極高的體現(xiàn)企業(yè)的社會(huì)價(jià)值。

3.提高消費(fèi)者的認(rèn)同感，提高產(chǎn)品對(duì)消費(fèi)者的吸引力，培養(yǎng)消費(fèi)者的好感度與忠誠(chéng)度：由于企業(yè)在實(shí)現(xiàn)綠色供應(yīng)鏈管理過程之后，是以環(huán)境保護(hù)以及綠色觀念進(jìn)行的企業(yè)的商業(yè)活動(dòng)，使得消費(fèi)者對(duì)于企業(yè)產(chǎn)品以及服務(wù)的好感度將大幅度的提高，尤其是對(duì)企業(yè)的社會(huì)責(zé)任感的高度認(rèn)同，并將這樣的認(rèn)同感轉(zhuǎn)換成為對(duì)于企業(yè)產(chǎn)品的認(rèn)知偏好，就會(huì)積極的提高企業(yè)的產(chǎn)品對(duì)于消費(fèi)者的吸引力，同時(shí)也會(huì)有效的提高消費(fèi)者對(duì)于企業(yè)產(chǎn)品的好感度以及忠誠(chéng)度，提高企業(yè)產(chǎn)品的競(jìng)爭(zhēng)力。

4.約束企業(yè)的商業(yè)行為，提高企業(yè)在整個(gè)供應(yīng)鏈環(huán)節(jié)中的積極性：由于綠色供應(yīng)鏈的管理的客觀要求，使得企業(yè)在組織供應(yīng)鏈環(huán)節(jié)中的商業(yè)活動(dòng)的時(shí)候，必須要在整個(gè)綠色供應(yīng)鏈的框架要求下組織正確有效的市場(chǎng)活動(dòng)，就可以有效的約束企業(yè)的市場(chǎng)行為，有利于規(guī)范企業(yè)市場(chǎng)活動(dòng)，對(duì)于提高企業(yè)在整個(gè)供應(yīng)鏈管理活動(dòng)中的積極性具有良好的促進(jìn)作用，尤其是對(duì)約束企業(yè)的商業(yè)活動(dòng)或者是企業(yè)內(nèi)部的管理活動(dòng)，具有很強(qiáng)的約束能力，對(duì)企業(yè)的發(fā)展具有積極的作用。

5.提高企業(yè)的整體經(jīng)濟(jì)效益，完成企業(yè)的綜合性定位以及發(fā)展：在綠色供應(yīng)鏈管理活動(dòng)中，企業(yè)所追求的是社會(huì)化的經(jīng)濟(jì)效益最大化，是企業(yè)積極與社會(huì)各環(huán)節(jié)積極融合的結(jié)果，企業(yè)在經(jīng)營(yíng)管理的過程中，開始積極有效的關(guān)注企業(yè)的整體性經(jīng)濟(jì)效率的增長(zhǎng)，尤其企業(yè)對(duì)于社會(huì)環(huán)境的改善與管理起到了積極的作用，從而完成對(duì)企業(yè)的新的綜合性市場(chǎng)定位，有利于提高企業(yè)的整體布局意識(shí)，提高企業(yè)在市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)環(huán)境中的綜合性、全面性、有效性的發(fā)展。

四、企業(yè)如何在綠色供應(yīng)鏈競(jìng)爭(zhēng)中贏得競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)

1.積極樹立綠色供應(yīng)鏈管理意識(shí)，制定詳細(xì)的綠色供應(yīng)鏈管理細(xì)則：企業(yè)在進(jìn)行供應(yīng)鏈管理工作的時(shí)候，應(yīng)該積極的樹立綠色供應(yīng)鏈管理的意識(shí)，不僅是管理隊(duì)伍的意識(shí)強(qiáng)化，更重要的是基層員工的綠色供應(yīng)鏈管理意識(shí)，制定詳細(xì)的綠色供應(yīng)鏈管理工作的細(xì)則，保障企業(yè)在進(jìn)行綠色供應(yīng)鏈管理工作中，不僅可以做好強(qiáng)有力的行為規(guī)范，同時(shí)還可以積極的落實(shí)責(zé)任追究意識(shí)，提高整個(gè)企業(yè)的綠色供應(yīng)鏈管理質(zhì)量，保障相關(guān)的工作細(xì)化以及職能劃分。

2.積極加強(qiáng)與供應(yīng)商、分銷商等利益相關(guān)者之間的聯(lián)系，促進(jìn)整體綠色供應(yīng)鏈的發(fā)展：企業(yè)在完成自身內(nèi)部的綠色供應(yīng)鏈意識(shí)的強(qiáng)化與實(shí)施之后，還應(yīng)該積極的加強(qiáng)與企業(yè)的利益相關(guān)者之間的聯(lián)系與合作，尤其是要促進(jìn)供應(yīng)商的綠色發(fā)展意識(shí)，保障企業(yè)的原材料的綠色安全，同時(shí)建立起對(duì)于分銷商綠色銷售管理的監(jiān)督機(jī)制，保障企業(yè)的銷售工作仍然可以是依據(jù)與綠色供應(yīng)鏈管理理念的，保障企業(yè)的整個(gè)生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)管理活動(dòng)都是圍繞著綠色環(huán)保的基礎(chǔ)共識(shí)而進(jìn)行的。

3.積極進(jìn)行技術(shù)創(chuàng)新，降低企業(yè)在生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)管理過程中的浪費(fèi)與環(huán)境破壞行為的出現(xiàn)：企業(yè)在進(jìn)行整個(gè)商業(yè)活動(dòng)的綠色供應(yīng)鏈管理工作的同時(shí)，應(yīng)該積極的加強(qiáng)對(duì)于企業(yè)生產(chǎn)技術(shù)的革新，不僅是需要降低相關(guān)的生產(chǎn)成本，更重要的就是需要降低對(duì)于環(huán)境的破壞，或者是對(duì)于在整個(gè)生態(tài)環(huán)境的影響，企業(yè)應(yīng)該積極的進(jìn)行相關(guān)技術(shù)的發(fā)展與優(yōu)化，淘汰那些對(duì)于環(huán)境影響嚴(yán)重的產(chǎn)業(yè)鏈，只有將企業(yè)的發(fā)展尤其是技術(shù)的發(fā)展與環(huán)境保護(hù)意識(shí)結(jié)合起來，才能更好的做好綠色供應(yīng)鏈管理工作。

4.促進(jìn)消費(fèi)者引導(dǎo)，積極的加強(qiáng)消費(fèi)者的環(huán)境購(gòu)買的支出意愿：在進(jìn)行企業(yè)的銷售活動(dòng)的時(shí)候，應(yīng)該積極的加強(qiáng)對(duì)企業(yè)環(huán)境保障措施的介紹，積極的宣傳企業(yè)的環(huán)境保護(hù)能力以及產(chǎn)品的綠色化，提高消費(fèi)者對(duì)于企業(yè)產(chǎn)品的認(rèn)同感，提高企業(yè)對(duì)于消費(fèi)者消費(fèi)本公司產(chǎn)品的需求，尤其是消費(fèi)者愿意支付環(huán)境保護(hù)方面的消費(fèi)支出，提高企業(yè)在銷售的過程中對(duì)于消費(fèi)者心理的把握以及引導(dǎo)，促進(jìn)企業(yè)綠色產(chǎn)品與消費(fèi)者需求之間的結(jié)合。

5.積極加強(qiáng)企業(yè)的物流建設(shè)以及管理，促進(jìn)企業(yè)的基礎(chǔ)性發(fā)展：企業(yè)在進(jìn)行技術(shù)革新的同時(shí)，還應(yīng)該積極的加強(qiáng)企業(yè)的物流管理在綠色供應(yīng)鏈管理過程中的比重。應(yīng)該積極的加強(qiáng)企業(yè)自身的物流體系建設(shè)，一方面可以建立起自身的物流車隊(duì)，同時(shí)也可以積極的尋求與其他物流公司之間的合作，強(qiáng)化企業(yè)在物流管理過程中的積極態(tài)度以及需求性發(fā)展，強(qiáng)化企業(yè)在物流建設(shè)中的支出，提高企業(yè)快速物流的能力。

6.建立廢舊回收與控制機(jī)制，降低企業(yè)的生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)環(huán)境破壞風(fēng)險(xiǎn)：企業(yè)在生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)管理過程中，還應(yīng)該積極的加強(qiáng)對(duì)于企業(yè)的廢舊資源的回收與控制，積極的回收處理企業(yè)的廢舊資源，可以積極的尋求與其他企業(yè)之間的合作交流，同時(shí)也應(yīng)該提高廢舊資源管理工作的重視程度，只有將廢舊管理與原材料購(gòu)買結(jié)合起來，才能保障企業(yè)在經(jīng)營(yíng)管理的過程中做到整體化的綠色環(huán)保。

7.強(qiáng)化信息管理力度，提高整個(gè)供應(yīng)鏈環(huán)節(jié)中的信息交流與處理的能力：企業(yè)在進(jìn)行綠色供應(yīng)鏈管理的過程中，應(yīng)該積極的強(qiáng)化企業(yè)對(duì)于相關(guān)信息資料的收集與整理的能力提升，不僅需要建立起適合企業(yè)的信息管理系統(tǒng)，還應(yīng)該積極的培養(yǎng)相關(guān)的信息分析與管理的人才，將企業(yè)在綠色供應(yīng)鏈管理過程中產(chǎn)生的相關(guān)數(shù)據(jù)信息進(jìn)行全面的匯總與分析，只有這樣才可以有效的保障在進(jìn)行企業(yè)的供應(yīng)鏈優(yōu)化建設(shè)的時(shí)候，具有直接有效的數(shù)據(jù)分析支撐。

8.積極引入消費(fèi)者的管控模式，促進(jìn)社會(huì)監(jiān)督力量的介入：在進(jìn)行企業(yè)的綠色供應(yīng)鏈管理過程中，應(yīng)該積極的引進(jìn)監(jiān)督機(jī)制，應(yīng)該根據(jù)消費(fèi)者的情況，建立起消費(fèi)者自主監(jiān)督、主導(dǎo)監(jiān)督的控制過程，將一部分的社會(huì)監(jiān)督力量進(jìn)行積極有效的引入，將會(huì)對(duì)提高企業(yè)的社會(huì)形象以及綠色供應(yīng)鏈理念的貫徹產(chǎn)生積極有效的促進(jìn)作用，也才能更好的保障企業(yè)進(jìn)行有效的綠色供應(yīng)鏈管理互動(dòng)。

五、結(jié)語

現(xiàn)代企業(yè)在生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)管理的過程中，與社會(huì)環(huán)境以及社會(huì)需求之間的聯(lián)系越來越密切，企業(yè)不僅需要做好企業(yè)自身的商業(yè)活動(dòng)，還需要積極的進(jìn)行社會(huì)環(huán)境保護(hù)、社會(huì)環(huán)境意識(shí)貫徹的工作，深入的進(jìn)行綠色供應(yīng)鏈管理工作，將企業(yè)的生產(chǎn)管理過程與綠色發(fā)展模式結(jié)合起來，實(shí)現(xiàn)企業(yè)發(fā)展與社會(huì)保護(hù)相結(jié)合的經(jīng)濟(jì)效益增長(zhǎng)模式，只有這樣才能將企業(yè)的長(zhǎng)期性的發(fā)展優(yōu)勢(shì)激發(fā)出來，才能保障企業(yè)的經(jīng)濟(jì)效益增長(zhǎng)能力的提高。

參考文獻(xiàn)：

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[7]毛德嬌《綠色供應(yīng)鏈管理研究綜述》[J]青年科學(xué)教師版2014.

篇2

【關(guān)鍵詞】物流信息技術(shù) 供應(yīng)鏈管理 優(yōu)化 技術(shù)改革

供應(yīng)鏈管理的完備性，是提高供應(yīng)鏈運(yùn)行效率的重要保障，強(qiáng)調(diào)依托物流信息技術(shù)的有力支撐，構(gòu)建更加完善的信息技術(shù)支撐體系，推動(dòng)供應(yīng)鏈管理的優(yōu)化與調(diào)整。在新的歷史時(shí)期，物流信息技術(shù)在供應(yīng)鏈管理中的重要作用十分顯著，一方面，物流信息技術(shù)是優(yōu)化供應(yīng)鏈上的企業(yè)管理模式的重要基礎(chǔ)，為企業(yè)更好地獲取市場(chǎng)需求信息，提供了有效的獲取途徑；另一方面，物流信息技術(shù)促使供應(yīng)鏈上企業(yè)之間管理模式的改革，企業(yè)更好地了解市場(chǎng)需求、構(gòu)建良好的顧客關(guān)系，創(chuàng)造了良好的基礎(chǔ)。因此，本文立足于對(duì)物流信息技術(shù)的研究，整合供應(yīng)鏈管理改革需求，以EDI技術(shù)為例，闡述了EDI技術(shù)在供應(yīng)鏈管理中的應(yīng)用。

一、物流信息技術(shù)在供應(yīng)鏈管理中的重要作用

（一）物流信息技術(shù)是優(yōu)化供應(yīng)鏈上的企業(yè)管理模式的重要基礎(chǔ)

信息技術(shù)的創(chuàng)造力，為供應(yīng)鏈上的企業(yè)管理模式的優(yōu)化，創(chuàng)造良好的內(nèi)外條件。首先，依托信息技術(shù)的應(yīng)用及發(fā)展，改變供應(yīng)鏈上的企業(yè)組織結(jié)構(gòu)，在降低信息獲取成本的同時(shí)，也實(shí)現(xiàn)了對(duì)信息傳播渠道的拓展，有助于企業(yè)實(shí)現(xiàn)全自動(dòng)化的事物處理能力；其次，傳統(tǒng)企業(yè)的業(yè)務(wù)流程發(fā)生革命性改變，信息流、現(xiàn)金流和物流的“合三為一”，不僅實(shí)現(xiàn)了企業(yè)運(yùn)作模式的重新構(gòu)建，而且形成了以“流程”為中心的現(xiàn)代物流業(yè)發(fā)展模式；其次，企業(yè)營(yíng)銷模式的優(yōu)化與調(diào)整，是物流信息技術(shù)應(yīng)用的顯著效果。依托現(xiàn)代物流信息技術(shù)實(shí)現(xiàn)了從供應(yīng)商到消費(fèi)者的雙向信息交流模式，供應(yīng)鏈的完整性、及時(shí)性和雙向性，為企業(yè)更好地獲取市場(chǎng)需求信息，提供了有效的獲取途徑。

（二）物流信息技術(shù)促使供應(yīng)鏈上企業(yè)之間管理模式的改革

首先，信息共享是物流信息技術(shù)的應(yīng)用體現(xiàn)，供應(yīng)量上的各個(gè)環(huán)節(jié)之間，可以實(shí)現(xiàn)信息共享。從制造生產(chǎn)商，到銷售商、再到消費(fèi)者，信息共享的供應(yīng)鏈管理模式，強(qiáng)化了信息溝通的流暢性；其次，物流信息技術(shù)優(yōu)化了供應(yīng)鏈庫存管理，通過建立零售商訂貨、庫存系統(tǒng)，與零售商形成更加緊密相連的關(guān)系；再次，在企業(yè)間價(jià)值鏈的構(gòu)建中，物流信息技術(shù)的作用也十分顯著。通過業(yè)務(wù)外包，實(shí)現(xiàn)資源的優(yōu)勢(shì)互補(bǔ)，更好地發(fā)展核心能力。供應(yīng)鏈上的生產(chǎn)上、零售商和物流服務(wù)商，形成了良性活動(dòng)的價(jià)值鏈；最后，以市場(chǎng)、客戶為主體的生產(chǎn)營(yíng)銷模式，更加強(qiáng)調(diào)新型顧客關(guān)系的建立。物流信息技術(shù)的應(yīng)用，讓顧客關(guān)系建立在雙向的信息交流之中，為企業(yè)更好地了解市場(chǎng)需求、構(gòu)建良好的顧客關(guān)系，創(chuàng)造了良好的基礎(chǔ)。

二、EDI技術(shù)在供應(yīng)鏈管理中的應(yīng)用

（一）EDI技術(shù)在供應(yīng)鏈管理中的引入

隨著電子商務(wù)的快速發(fā)展，EDI技術(shù)的引入，契合了電商發(fā)展的現(xiàn)實(shí)需求，也進(jìn)一步提高了物流信息技術(shù)在供應(yīng)鏈管理中的應(yīng)用價(jià)值。EDI電子數(shù)據(jù)交換作為供應(yīng)鏈企業(yè)信息集成的重要工具，能夠?yàn)楣?yīng)鏈節(jié)點(diǎn)上的各方形成集成化的供應(yīng)鏈。因此，在現(xiàn)代信息技術(shù)的發(fā)展之下，構(gòu)建以“Internet/Intranet”為工具的信息組織，強(qiáng)化了供應(yīng)鏈企業(yè)在信息共享、信息系統(tǒng)等方面的構(gòu)建。如圖2-1所示，是物流EDI的框架結(jié)構(gòu)圖。從中可以知道，在EDI技術(shù)的支撐之下，實(shí)現(xiàn)供應(yīng)鏈各節(jié)點(diǎn)的信息共享，也進(jìn)一步優(yōu)化了供應(yīng)鏈的管理效率。

（二）EDI技術(shù)在供應(yīng)鏈管理中的具體應(yīng)用

EDI技術(shù)在供應(yīng)鏈管理中的應(yīng)用，體現(xiàn)了EDI技術(shù)作為集成工具，能夠在供應(yīng)鏈管理中，起到對(duì)信息交互優(yōu)化的技術(shù)作用，扮演有效技術(shù)手段的角色。在全球經(jīng)濟(jì)一體化的大背景之下，EDI 技術(shù)為集團(tuán)企業(yè)的供應(yīng)鏈管理，提供了有效的技術(shù)手段。一方面，供應(yīng)鏈中的各個(gè)節(jié)點(diǎn)中，EDI能夠形成各節(jié)點(diǎn)企業(yè)商業(yè)應(yīng)用系統(tǒng)的媒介，進(jìn)而有助于供應(yīng)鏈節(jié)點(diǎn)信息的快速傳輸與獲取，對(duì)于優(yōu)化服務(wù)質(zhì)量，起到重要的作用；另一方面，通過對(duì)運(yùn)作模式的改善、客戶關(guān)系的建立、減低訂貨周期等，都對(duì)企業(yè)的發(fā)展無疑起到重要的作用，極大的提升國(guó)際競(jìng)爭(zhēng)力。

三、結(jié)束語

綜上所述，供應(yīng)鏈管理的優(yōu)化與改革，是新時(shí)期企業(yè)戰(zhàn)略性發(fā)展的內(nèi)在需求，強(qiáng)調(diào)依托物流信息技術(shù)，實(shí)現(xiàn)供應(yīng)鏈管理模式的創(chuàng)新性發(fā)展。當(dāng)前，在物流信息技術(shù)快速發(fā)展的大背景之下，物流信息技術(shù)在供應(yīng)鏈管理中的應(yīng)用日益廣泛，并發(fā)揮著重要的應(yīng)用價(jià)值。依托物流信息技術(shù)優(yōu)化供應(yīng)鏈上的企業(yè)管理模式，助力供應(yīng)鏈管理改革，都是推進(jìn)企業(yè)戰(zhàn)略性發(fā)展，適應(yīng)市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)需求的集中體現(xiàn)。

參考文獻(xiàn)：

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[2]董超，張杰.物流信息技術(shù)與集成化供應(yīng)鏈管理[J].物流技術(shù)與應(yīng)用，2013，（10）.

[3]廖燕.基于RFID的供應(yīng)鏈管理信息系統(tǒng)集成[J].武漢理工大學(xué)學(xué)報(bào)，2010，（04）.

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    論文關(guān)鍵詞：供應(yīng)鏈管理；工程項(xiàng)目供應(yīng)鏈；工程項(xiàng)目管理 

 

1 引言 

隨著消費(fèi)者的日趨理性及國(guó)外建筑企業(yè)的不斷涌人，建筑市場(chǎng)環(huán)境發(fā)生了巨大變化，表現(xiàn)在：顧客（業(yè)主）需求趨于多樣化和個(gè)性化，需求不確定性增加，同類建筑產(chǎn)品的壽命周期縮短，更高強(qiáng)度的競(jìng)爭(zhēng)及國(guó)內(nèi)建筑市場(chǎng)的國(guó)際化等等。這些變化使企業(yè)面臨的是一個(gè)變化迅速且難以預(yù)測(cè)的買方市場(chǎng)；在動(dòng)態(tài)復(fù)雜的市場(chǎng)環(huán)境下，快速滿足顧客的需求，單靠單個(gè)建筑企業(yè)自己的資源已經(jīng)是不可能的了。隨著全球市場(chǎng)和信息技術(shù)的發(fā)展，建筑企業(yè)之間合作的趨勢(shì)日益明顯，建筑企業(yè)之間的競(jìng)爭(zhēng)越來越表現(xiàn)為由相關(guān)企業(yè)組成的及時(shí)響應(yīng)顧客（業(yè)主）需求并組合生產(chǎn)最終建筑產(chǎn)品的鏈狀組織之間的競(jìng)爭(zhēng)，即建筑供應(yīng)鏈之間的競(jìng)爭(zhēng)。為提高競(jìng)爭(zhēng)力，各個(gè)供應(yīng)鏈上的建筑企業(yè)群體都致力于通過總體規(guī)劃、重組、協(xié)調(diào)、控制和優(yōu)化，以提高自身及其所在供應(yīng)鏈競(jìng)爭(zhēng)力，達(dá)到多贏的目的。 

2 工程項(xiàng)目供應(yīng)鏈管理必要性分析 

傳統(tǒng)的工程建造模式下，業(yè)主、咨詢工程師、建造承包商和物料供應(yīng)商之間的關(guān)系被看作是臨時(shí)性的或者短時(shí)性的合作，并且競(jìng)爭(zhēng)多于合作。盡管相當(dāng)部分工程項(xiàng)目的順利完成需要參與各方的通力協(xié)作,但由于缺乏共同的利益基礎(chǔ)，在實(shí)際建設(shè)過程中各成員組織間抱怨和扯皮的事情很多，大量時(shí)間消耗在解決日常問題上，沒有足夠的精力進(jìn)行長(zhǎng)期的預(yù)測(cè)和計(jì)劃工作，供給與需求之間缺乏信任合作的氣氛為工程的進(jìn)展增加了很多不確定性。最終，處于整個(gè)生產(chǎn)建造鏈條中的各成員組織的經(jīng)營(yíng)目標(biāo)是分散的，并且它們的利益相互抵觸，都想從對(duì)立利益中分取較大的分額，卻導(dǎo)致了工程總體建造成本的大幅度攀升或建造質(zhì)量的下滑。解決上述矛盾的途徑必須從工程項(xiàng)目管理模式和管理理念兩個(gè)方面進(jìn)行，前者以合作伙伴模式、總承包模式為代表，后者則要求在工程管理中引入集成思維的供應(yīng)鏈管理思想。 

3 建設(shè)工程項(xiàng)目供應(yīng)鏈管理 

3.1 建設(shè)工程項(xiàng)目供應(yīng)鏈及其管理的定義 

根據(jù)建筑業(yè)自身的產(chǎn)業(yè)特點(diǎn)和業(yè)務(wù)范圍，合理的建筑供應(yīng)鏈通常包括兩個(gè)層次：企業(yè)層次和項(xiàng)目層次。本文主要研究后者。企業(yè)層次的建筑企業(yè)供應(yīng)鏈主要是企業(yè)從戰(zhàn)略層面出發(fā)，通過確定自身的核心競(jìng)爭(zhēng)力和尋找與本企業(yè)優(yōu)勢(shì)互補(bǔ)的上下游合作伙伴而形成的一個(gè)能滿足相關(guān)建筑產(chǎn)品和服務(wù)需求的鏈狀企業(yè)網(wǎng)絡(luò)，這種供應(yīng)鏈?zhǔn)情L(zhǎng)期性的和相對(duì)穩(wěn)定的。項(xiàng)目層次的項(xiàng)目供應(yīng)鏈?zhǔn)侵笧榱送瓿删唧w的工程項(xiàng)目而從建造運(yùn)作的層面出發(fā)由核心企業(yè)組建的臨時(shí)性的針對(duì)特點(diǎn)建筑產(chǎn)品的供需網(wǎng)絡(luò)，項(xiàng)目供應(yīng)鏈的成員往往從建筑企業(yè)供應(yīng)鏈的眾多成員中結(jié)合項(xiàng)目的具體情況挑選得到。 

結(jié)合建筑工程項(xiàng)目的特點(diǎn)與傳統(tǒng)供應(yīng)鏈的概念，可定義建設(shè)工程項(xiàng)目供應(yīng)鏈為：在工程項(xiàng)目建設(shè)中，以核心承包企業(yè)為組織者，通過對(duì)信息流、物流、資金流的控制，將咨詢公司、設(shè)計(jì)商、各設(shè)計(jì)分包商、材料供應(yīng)商、工程分包商、勞務(wù)分包商和設(shè)備供應(yīng)商以及業(yè)主連成一個(gè)整體的供需網(wǎng)絡(luò)模型。建供工程項(xiàng)目供應(yīng)鏈管理則是指是指以主承包商為核心，采取設(shè)計(jì)商、承包商、業(yè)主和供應(yīng)商之間協(xié)作雙贏的商務(wù)戰(zhàn)略，借助先進(jìn)的信息技術(shù)，對(duì)建設(shè)項(xiàng)目生產(chǎn)過程（設(shè)計(jì)、施工等）中所涉及的所有活動(dòng)和參與方進(jìn)行集成化統(tǒng)一管理。既強(qiáng)調(diào)企業(yè)內(nèi)部的跨部門集成化管理，也強(qiáng)調(diào)企業(yè)外部跨公司的集成化管理。通過建立企業(yè)間共同的戰(zhàn)略目標(biāo)，完善的信任與合作機(jī)制，協(xié)同的工作模式和信息共享機(jī)制，達(dá)到提高企業(yè)績(jī)效，快速響應(yīng)客戶需求，從而增強(qiáng)企業(yè)核心競(jìng)爭(zhēng)力。 

3.2 建設(shè)工程項(xiàng)目供應(yīng)鏈管理 

建設(shè)工程項(xiàng)目供應(yīng)鏈管理目標(biāo)是以核心承包企業(yè)為中心，整合供應(yīng)鏈上各個(gè)節(jié)點(diǎn)企業(yè)，實(shí)現(xiàn)整個(gè)工程項(xiàng)目采購(gòu)、建造、運(yùn)營(yíng)、物流系統(tǒng)的一體化、協(xié)調(diào)化、集成化和同步化。即從工程投標(biāo)、設(shè)計(jì)、咨詢，材料采購(gòu)，設(shè)備租賃、購(gòu)買，工程施工，到工程竣工、驗(yàn)收移交業(yè)主，各個(gè)環(huán)節(jié)通過建設(shè)項(xiàng)目供應(yīng)鏈信息管理系統(tǒng)高效協(xié)同工作，形成一個(gè)最優(yōu)的工程建造運(yùn)營(yíng)體系，降低整個(gè)供應(yīng)鏈的物流成本、建造成本，提高工程質(zhì)量，縮短施工工期，提高整個(gè)供應(yīng)鏈的經(jīng)濟(jì)效益，同時(shí)提高對(duì)業(yè)主的服務(wù)水平，滿足業(yè)主的要求。 

由于建設(shè)工程項(xiàng)目供應(yīng)鏈管理模式注重總的工程成本與業(yè)主服務(wù)水平之間的關(guān)系。為此要把供應(yīng)鏈各個(gè)只能部門有機(jī)的結(jié)合在一起，從而最大限度的發(fā)揮供應(yīng)鏈整體的力量，達(dá)到供應(yīng)鏈企業(yè)群體獲益的目的。建設(shè)項(xiàng)目供應(yīng)鏈管理也同制造業(yè)一樣圍繞三個(gè)回路展開，即作業(yè)回路（業(yè)主化需求一一集成化管理一一業(yè)務(wù)流程重組一一面向?qū)ο蟮倪^程控制），策略回路（業(yè)主化策略——信息共享——調(diào)整適應(yīng)——?jiǎng)?chuàng)造性團(tuán)隊(duì)）和性能評(píng)價(jià)（供應(yīng)鏈建模——合作伙伴選擇——過程協(xié)調(diào)控制——供應(yīng)鏈績(jī)效評(píng)價(jià)）回路，供應(yīng)鏈正是圍繞這三個(gè)回路形成一個(gè)相互協(xié)調(diào)的整體。 

4 建設(shè)工程項(xiàng)目供應(yīng)鏈管理優(yōu)勢(shì)分析 

建設(shè)工程項(xiàng)目供應(yīng)鏈管理可以減少整條建筑產(chǎn)品供應(yīng)渠道的物流成本和建造成本，使建筑產(chǎn)品更具競(jìng)爭(zhēng)力，提高對(duì)業(yè)主服務(wù)水平，創(chuàng)造價(jià)值優(yōu)勢(shì)，其優(yōu)勢(shì)主要體現(xiàn)在以下幾個(gè)方面： 

（1）加快建設(shè)進(jìn)度。現(xiàn)代建筑企業(yè)之間的競(jìng)爭(zhēng)越來越注重對(duì)客戶響應(yīng)時(shí)間和建造時(shí)間的競(jìng)爭(zhēng)，建筑企業(yè)在實(shí)施供應(yīng)鏈管理后通過去掉某些重復(fù)環(huán)節(jié)和流程重組整合生產(chǎn)流程，同時(shí)實(shí)施多個(gè)并行工程，能大量減少不必要的等待時(shí)間和消耗，從而加快了建設(shè)進(jìn)度。 

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關(guān)鍵詞:供應(yīng)鏈管理;牛鞭效應(yīng);VMI;第三方物流

在供應(yīng)鏈的實(shí)際運(yùn)作中,存在著各種各樣的困難,如預(yù)測(cè)的不準(zhǔn)確,導(dǎo)致對(duì)需求的難以把握,信息的不透明,導(dǎo)致供給不穩(wěn)定,由于企業(yè)之間的誠(chéng)信還沒有完全建立,企業(yè)之間的合作性與協(xié)調(diào)性差,供應(yīng)鏈中的主導(dǎo)企業(yè)很難發(fā)揮作用,供應(yīng)的缺乏,生產(chǎn)與運(yùn)輸作業(yè)的不均衡、庫存居高不下,成本過高等現(xiàn)象。引起這些問題的原因很多,但主要原因之一就是“牛鞭效應(yīng)(Bullwhip Effect)”。“牛鞭效應(yīng)”的基本思想是:當(dāng)供應(yīng)鏈的各節(jié)點(diǎn)企業(yè)只根據(jù)來自其相鄰的下級(jí)需求信息進(jìn)行生產(chǎn)或供應(yīng)決策時(shí),需求信息的不真實(shí)性會(huì)沿著供應(yīng)鏈逆流而上,產(chǎn)生逐級(jí)放大的現(xiàn)象,達(dá)到最源頭供應(yīng)商時(shí),其獲得的需求信息和實(shí)際消費(fèi)市場(chǎng)中的顧客需求信息發(fā)生了很大的偏差,由于這種需求放大效應(yīng)的影響。上游供應(yīng)商往往維持比下游供應(yīng)商更高的庫存水平。牛鞭效應(yīng)表現(xiàn)如圖1所示。

由于牛鞭效應(yīng)是從下游客戶端逐級(jí)向上游轉(zhuǎn)嫁風(fēng)險(xiǎn)的結(jié)果,因而它會(huì)危害整個(gè)供應(yīng)鏈的運(yùn)作,導(dǎo)致總庫存增加、生產(chǎn)無序和失衡、業(yè)務(wù)流程阻塞、資源浪費(fèi)、市場(chǎng)混亂和風(fēng)險(xiǎn)增大。由此可見,牛鞭效應(yīng)的存在,已經(jīng)成為削弱供應(yīng)鏈的增值能力和競(jìng)爭(zhēng)能力的主要負(fù)面因素,因此,探尋其成因及危害,研究并消除它對(duì)于供應(yīng)鏈的負(fù)面影響具有重大的理論和現(xiàn)實(shí)意義。

一、牛鞭效應(yīng)產(chǎn)生的原因

對(duì)于由零售商、供應(yīng)商、制造商所組成的供應(yīng)鏈系統(tǒng)來說,如果單就考慮到自身的利益最大化,都無可厚非,它們也都存在極力為滿足顧客而做出不懈努力的意愿,任何一個(gè)子系統(tǒng)都無過錯(cuò)。造成惡性循環(huán)的罪魁禍?zhǔn)资窍到y(tǒng)本身的結(jié)構(gòu),處在大系統(tǒng)當(dāng)中的每一個(gè)子系統(tǒng)在不考慮整個(gè)系統(tǒng)運(yùn)作的時(shí)候,這種需求信息被扭曲的現(xiàn)象自然而然的就發(fā)生了。所以牛鞭效應(yīng)產(chǎn)生的原因總結(jié)如下:

(一)需求信號(hào)的處理

為了安排生產(chǎn)進(jìn)度,計(jì)劃產(chǎn)量,控制庫存和計(jì)劃物料需求,供應(yīng)鏈中的企業(yè)通常都會(huì)預(yù)測(cè)產(chǎn)品需求,而預(yù)測(cè)通常是基于企業(yè)直接接觸的顧客的購(gòu)買歷史進(jìn)行的。當(dāng)下游企業(yè)訂購(gòu)時(shí),上游企業(yè)的經(jīng)理就會(huì)把這條信息作為將來產(chǎn)品需求的信號(hào)來處理,基于這個(gè)信號(hào),上游經(jīng)理會(huì)調(diào)整需求預(yù)測(cè),同時(shí)上游企業(yè)也會(huì)向其供應(yīng)商增加訂購(gòu),使其做出相應(yīng)的調(diào)整。因此,這種需求信號(hào)的處理是牛鞭效應(yīng)產(chǎn)生的主要原因。

(二)批量訂購(gòu)

在供應(yīng)鏈中,每個(gè)企業(yè)都會(huì)向上游企業(yè)訂貨,并且會(huì)對(duì)庫存進(jìn)行一定程度的監(jiān)控。由于入庫的物料在耗盡以后,企業(yè)不能馬上從其供應(yīng)商那里獲得補(bǔ)給,因此,企業(yè)經(jīng)常都會(huì)進(jìn)行批量訂購(gòu),在再次發(fā)出訂購(gòu)之前保持一定的存貨。由于運(yùn)輸工具滿負(fù)荷載重時(shí),單位產(chǎn)品運(yùn)輸成本最低,因此當(dāng)企業(yè)向供應(yīng)商訂購(gòu)時(shí),他們都會(huì)傾向大批量訂貨以降低單位運(yùn)輸成本。

訂單通常都是隨機(jī)分布,甚至是相互重疊的。當(dāng)顧客的訂貨周期重疊時(shí),很多顧客會(huì)在同一時(shí)間訂貨,需求高度集中,從而導(dǎo)致牛鞭效應(yīng)高峰的出現(xiàn)。

(三)價(jià)格波動(dòng)

價(jià)格波動(dòng)會(huì)促使提前購(gòu)買。制造商通常會(huì)進(jìn)行周期性促銷,如價(jià)格折扣、數(shù)量折扣、優(yōu)惠券等,這會(huì)促使其分銷商提前購(gòu)買日后所需的產(chǎn)品,而提前購(gòu)買的結(jié)果是顧客所購(gòu)買的數(shù)量并不反映他們的即時(shí)需求,這些批量足以供他在將來一段時(shí)間使用。當(dāng)制造商的價(jià)格恢復(fù)正常水平時(shí),顧客由于有足夠庫存,因此在其庫存消耗完之前,他們不會(huì)再購(gòu)買。結(jié)果,顧客的購(gòu)買模式并不能反映他們的消耗/消費(fèi)模式,并且使其購(gòu)買數(shù)量的波動(dòng)較其消耗量波動(dòng)大,從而產(chǎn)生牛鞭效應(yīng)。

(四)限量供應(yīng)和短缺博弈

當(dāng)產(chǎn)品供不應(yīng)求時(shí),制造商常根據(jù)顧客訂購(gòu)的數(shù)量按照一定的比例進(jìn)行限量供應(yīng),客戶會(huì)在訂購(gòu)時(shí)夸大實(shí)際的需求量;當(dāng)供不應(yīng)求得到緩和時(shí),訂購(gòu)量會(huì)突然下降,大批客戶會(huì)取其訂單。博弈的結(jié)果是供應(yīng)商無法區(qū)分這些增長(zhǎng)中有多少是由于市場(chǎng)真實(shí)需求而增加的,有多少是零售商害怕限量供應(yīng)而虛增的,因而不能從顧客的訂單中得到有關(guān)產(chǎn)品需求情況的真實(shí)信息。

(五)供應(yīng)鏈間各個(gè)環(huán)節(jié)間信息不透明

上游企業(yè)如果僅根據(jù)下游企業(yè)的訂單來安排生產(chǎn)量和庫存量,而未查明或無法查明產(chǎn)生該訂單的原因是什么,訂單反映的數(shù)額是否反映下游企業(yè)的實(shí)際需求,供應(yīng)鏈間各個(gè)環(huán)節(jié)間信息不透明是導(dǎo)致牛鞭效應(yīng)產(chǎn)生的根本原因。

二、如何弱化牛鞭效應(yīng)造成的影響

(一)實(shí)現(xiàn)上、下游企業(yè)的無縫鏈接

1、實(shí)現(xiàn)信息共享,這是減小牛鞭效應(yīng)不利影響最有效的措施之一。抑制牛鞭效應(yīng)就要準(zhǔn)確預(yù)測(cè),要想實(shí)現(xiàn)準(zhǔn)確預(yù)測(cè),一方面需要預(yù)測(cè)時(shí)綜合考慮歷史資料、定價(jià)、季節(jié)、促銷和銷售額等多種因素,另一方面就要避免供應(yīng)鏈中消費(fèi)數(shù)據(jù)的重復(fù)。解決這兩個(gè)問題都需要實(shí)現(xiàn)信息共享,供應(yīng)鏈各成員間通過Internet/EDI來實(shí)現(xiàn)實(shí)時(shí)交流和共享信息,減少和消除信息的不對(duì)稱性,準(zhǔn)確把握下游的實(shí)際需求。

2、業(yè)務(wù)集成。供應(yīng)鏈各成員間實(shí)現(xiàn)業(yè)務(wù)緊密集成,形成順暢的業(yè)務(wù)流,這既能減少下游的需求變動(dòng),又能掌握上游的供貨能力、安心享受供給保障,不再虛增需求。

3、利用供應(yīng)鏈消除牛鞭效應(yīng)。供應(yīng)鏈通常強(qiáng)調(diào)準(zhǔn)確和協(xié)同,采購(gòu)和排產(chǎn)要準(zhǔn)確,供應(yīng)鏈的各方要彼此協(xié)同但在如今快速變化的市場(chǎng)中,計(jì)劃常常跟不上市場(chǎng)變化,速度在供應(yīng)鏈管理中變得比以往更重要,所以解決牛鞭問題還有一種思路就是將SCM(Supply Chain Management)系統(tǒng)與CRM(Client Relation Management)系統(tǒng)有效對(duì)接,實(shí)現(xiàn)將物料計(jì)劃發(fā)給各個(gè)供應(yīng)商,才保證了供貨充足,又不會(huì)大量占用資金與倉庫。

(二)訂貨分級(jí)管理

根據(jù)“二八定律”劃分分銷商,即將80%的焦點(diǎn)精力集中在20%重要的事情上,就不會(huì)一事無成了。即對(duì)下游企業(yè)分別對(duì)待,通過管住關(guān)鍵銷售商來減少變異概率。

(三)縮短提前期

訂貨提前期越短,訂貨量越準(zhǔn)確。據(jù)調(diào)查,如果提前26周訂貨,需求預(yù)測(cè)誤差大約為40%;如果提前16周進(jìn)貨,需求預(yù)測(cè)的誤差大約為20%,而在銷售時(shí)節(jié)開始時(shí)進(jìn)貨,則需求預(yù)測(cè)的誤差為10%(見圖2)。因此,縮短提前期能夠顯著地減小牛鞭效應(yīng)。

(四)采用業(yè)務(wù)外包

外包服務(wù)也可以抑制牛鞭效應(yīng),例如,采用第三方物流策略機(jī)制何以縮短提前期和實(shí)現(xiàn)小批量訂貨,無須再向一個(gè)供應(yīng)商一次性大批量訂貨,又減少了運(yùn)輸風(fēng)險(xiǎn)。

(五)加強(qiáng)庫存管理

利用庫存控制方法消除牛鞭效應(yīng),有以下幾個(gè)方式:

1、VMI庫存控制。VMI管理系統(tǒng)就是指由供應(yīng)廠商管理用戶庫存(VendorManagedInventory),是連續(xù)補(bǔ)貨的方式之一,所謂“連續(xù)補(bǔ)貨”是供應(yīng)商與零售商建立伙伴關(guān)系,兩者共享零售商的庫存數(shù)據(jù)和銷售信息及目前的存貨水準(zhǔn),供應(yīng)商根據(jù)這些數(shù)據(jù)和信息再依據(jù)預(yù)先制定的存貨水準(zhǔn)對(duì)零售商進(jìn)行補(bǔ)貨的過程。

2、聯(lián)合庫存控制。聯(lián)合庫存是基于協(xié)調(diào)中心的聯(lián)合庫存管理模式,供應(yīng)商、分銷商和零售商采用聯(lián)合庫存的方式合理地分擔(dān)庫存,一旦某處出現(xiàn)庫存短缺,可立即從其他地點(diǎn)調(diào)撥轉(zhuǎn)運(yùn)來保證供貨。這既防止了需求變異的放大,又現(xiàn)了共擔(dān)風(fēng)險(xiǎn),降低了整體庫存,有效地抑制了牛鞭效應(yīng)。

3、第三方物流管理庫存。第三方物流系統(tǒng)使企業(yè)之間的物流活動(dòng)更加經(jīng)濟(jì)和高效化。第三方物流的物流咨詢,廣泛的市場(chǎng)信息使企業(yè)能獲得更準(zhǔn)確的需求信息,面向協(xié)調(diào)中心的第三方物流系統(tǒng)使供需雙方都取消了各自獨(dú)立的庫存,提供的需求信息更為準(zhǔn)確,增加了供應(yīng)鏈的敏捷性和協(xié)調(diào)性。

(六)打破批量訂購(gòu)

批量訂購(gòu)會(huì)產(chǎn)生牛鞭效應(yīng),企業(yè)偏好大批量、低頻率采購(gòu)策略的原因是實(shí)行小批量、多次訂購(gòu)會(huì)使采購(gòu)成本、運(yùn)輸成本高昂。即使通過EDI可使訂購(gòu)成本下降,但訂購(gòu)的效率仍會(huì)受滿負(fù)荷與否所限制。解決這個(gè)問題的一個(gè)方法就是制造商鼓勵(lì)其分銷商同時(shí)訂購(gòu)多種不同的產(chǎn)品。這樣貨車一次就可從同一制造商那里滿載多品種的產(chǎn)品,而不是滿載同一品種。這樣對(duì)每一產(chǎn)品來說其訂購(gòu)的頻率大了,發(fā)送的頻率不變,但仍可獲得運(yùn)輸?shù)囊?guī)模經(jīng)濟(jì)性。

(七)穩(wěn)定價(jià)格

控制由于提前購(gòu)買或轉(zhuǎn)換而引起的牛鞭效應(yīng)的最好方法是減少對(duì)批發(fā)商的折扣頻率和幅度。制造商可通過制定穩(wěn)定的價(jià)格策略以減少對(duì)提前購(gòu)買的激勵(lì)。

(八)消除短缺情況下的博弈行為

供應(yīng)不足時(shí),供應(yīng)商可根據(jù)顧客以前的銷售記錄按比例限額定量供應(yīng),而不是根據(jù)訂購(gòu)的數(shù)量供應(yīng)。這樣就可以防止顧客為了獲得更多的供應(yīng)而夸大訂購(gòu)量。供不應(yīng)求時(shí),與顧客共享生產(chǎn)能力和庫存狀況的有關(guān)信息能減輕顧客的憂慮,從而減少其參與博弈。

(九)建立懲罰約束機(jī)制

如果缺少懲罰機(jī)制,零售商會(huì)不斷夸大他們的需求,在供給過剩的時(shí)候再退貨或取消定單。因而采用限制性訂貨條款,對(duì)頻繁取消訂貨的企業(yè)進(jìn)行處罰可以消除零售店商的夸大訂單額度。

三、結(jié)束語

牛鞭效應(yīng)是供應(yīng)鏈固有的問題,嚴(yán)重影響著企業(yè)的經(jīng)濟(jì)效益,已成為學(xué)術(shù)界和實(shí)業(yè)界關(guān)注的熱點(diǎn)問題。只有供應(yīng)鏈上各個(gè)成員企業(yè)攜起手來,共同合作、優(yōu)勢(shì)互補(bǔ),才能削弱牛鞭效應(yīng)的影響,降低每個(gè)合作企業(yè)的損失,進(jìn)一步提高企業(yè)競(jìng)爭(zhēng)力和供應(yīng)鏈的整體競(jìng)爭(zhēng)力。

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篇5

【關(guān)鍵詞】辦公用品；采購(gòu)；管理；問題

1 辦公用品采購(gòu)集中管理

大型企業(yè)在會(huì)議接待、會(huì)展制作、用車采購(gòu)等，都采取統(tǒng)一的管理模式，也取得較好的成效。在辦公用品的采購(gòu)中，因項(xiàng)目多，需要分散采供的因素，納入統(tǒng)一管理范疇，還是有一定的困難。

辦公用品可區(qū)分為高值管理品、低值消耗品兩類。低值消耗品包括：簽字筆、圓珠筆、打印紙、便簽紙、記事本、計(jì)算器等低價(jià)值的日常辦公用品。高值管理品包括電腦、投影儀、空調(diào)、檔案柜等。在辦公用品的采購(gòu)管理中，由于低值易耗品使用量大，可控性低，但是，這也是不可忽視的一筆企業(yè)開支。從一家上市公司的子公司財(cái)務(wù)賬單中得知，2012年的辦公用品采購(gòu)中，僅低值消耗品就高達(dá)25萬。

零散的辦公用品，采購(gòu)頻率高。入手公司沒有相應(yīng)的管理，就只有各個(gè)部分分散采購(gòu)。在采購(gòu)統(tǒng)一管理的趨勢(shì)下，該上市公司也決定采取統(tǒng)一管理模式。這樣的管理為企業(yè)所帶來的好處很多：辦公效率更高，確保企業(yè)業(yè)務(wù)加快運(yùn)作速度。改善原本分采購(gòu)下，采購(gòu)價(jià)格高昂、設(shè)備維護(hù)成本高等情況，避免在行政安排過程中，浪費(fèi)企業(yè)的財(cái)力、物力，直接減少企業(yè)成本。

2 規(guī)范化辦公用品采購(gòu)管理

因辦公用品的采購(gòu)繁瑣、項(xiàng)目多，采用規(guī)范的辦公軟件，可達(dá)到精確管理效果。以庫存管理為主，從采購(gòu)、領(lǐng)用、發(fā)放等流程中，都能夠?qū)嵤┯行У墓芾?，可避免辦公用品分散性采購(gòu)中，出現(xiàn)閑置浪費(fèi)、人為分散情況。

目前該公司已經(jīng)將辦公用品采購(gòu)系統(tǒng)正式投入正常運(yùn)作，前后效果有一個(gè)較為明顯的比對(duì)。原本很繁瑣、混亂的辦公用品采購(gòu)事宜，開始變得井然有序，效率明顯增加。在增加企業(yè)效益的同時(shí)，也能夠節(jié)約成本，將節(jié)約進(jìn)行到底。在此調(diào)查中，該上市公司的經(jīng)濟(jì)效益相比之前，已節(jié)省了上百萬之多。

2.1 供應(yīng)商選擇

采購(gòu)供應(yīng)商需要采購(gòu)部門選擇，然后統(tǒng)一品牌、統(tǒng)一商家、統(tǒng)一標(biāo)準(zhǔn)。從2008年開始，該公司更換原本的供應(yīng)商，采取招投標(biāo)的方式，從中選擇質(zhì)量可靠、價(jià)格公道的供應(yīng)商。通過競(jìng)標(biāo)后，最終選擇一家民營(yíng)辦公用品的供應(yīng)商家。其公司囊括辦公用品、禮品、電腦周邊等，有強(qiáng)大的經(jīng)濟(jì)實(shí)力，企業(yè)信譽(yù)度較高。

2.2 構(gòu)建采購(gòu)體系

企業(yè)采購(gòu)管理需要形成一套體系，運(yùn)用EBP系統(tǒng)，可將申購(gòu)、批示、供應(yīng)商招標(biāo)、報(bào)價(jià)等，都可在系統(tǒng)中完成，避免許多繁瑣環(huán)節(jié)。在產(chǎn)品和型號(hào)、價(jià)格需要采購(gòu)部門人員，及時(shí)與供應(yīng)商協(xié)商，并將其公布于公司內(nèi)部網(wǎng)絡(luò)，相關(guān)人員可通過系統(tǒng)，來獲得所需要的信息。

該企業(yè)在各個(gè)部門的采購(gòu)中，都設(shè)立了一位授權(quán)人，可以通過系統(tǒng)對(duì)采購(gòu)信息進(jìn)行查詢，在系統(tǒng)中，可直接顯示出產(chǎn)品的價(jià)格和相應(yīng)的圖片，一目了然。授權(quán)人發(fā)現(xiàn)系統(tǒng)中沒有自己所要產(chǎn)品，可直接聯(lián)系采購(gòu)部門，獲取相應(yīng)的信息。在部門授權(quán)人提交申購(gòu)報(bào)告后，系統(tǒng)自動(dòng)根據(jù)其價(jià)格限額，發(fā)送到不同領(lǐng)導(dǎo)層，提醒相應(yīng)的領(lǐng)導(dǎo)進(jìn)行審批。在審批之后，采購(gòu)部門才開始著手聯(lián)系采購(gòu)部門，進(jìn)行采購(gòu)，在確認(rèn)訂單后，供應(yīng)商開始發(fā)貨。

該公司以這樣的內(nèi)部采購(gòu)管理模式，可做到每一筆采購(gòu)清單都是清晰明了，賬目清白?？旃?jié)奏的采購(gòu)模式，最大限度上，降低工作人員的工作負(fù)荷。供應(yīng)商針對(duì)該公司的訂單情況，統(tǒng)一進(jìn)行訂單確認(rèn)，從早上9點(diǎn)開始，一直對(duì)其系統(tǒng)訂單進(jìn)行確認(rèn)。供應(yīng)商家有多個(gè)倉庫，訂單信息會(huì)根據(jù)情況，查詢各個(gè)倉庫情況進(jìn)行發(fā)貨。一旦有缺貨、庫存量少的情況，應(yīng)選擇距離最近的配送中心，先將訂單貨物調(diào)配，在將訂單確認(rèn)完全后，會(huì)及時(shí)將產(chǎn)品配送。一般數(shù)小時(shí)配送一次清單，隨即開始包裝上哦，并及時(shí)向公司所在地發(fā)送。該公司的配送商因送貨量大，一般是配送前一天訂單，根據(jù)樓層開始送貨，分送到相關(guān)部門，確保商品的正確和完整。最后在系統(tǒng)上確認(rèn)收貨，采購(gòu)信息會(huì)直接記錄在公司賬目中，月底采購(gòu)部對(duì)信息進(jìn)行確認(rèn)，然后支付賬款。

3 采購(gòu)供應(yīng)問題

在此次調(diào)查中，還是發(fā)現(xiàn)一些該企業(yè)在采購(gòu)供應(yīng)上所存在的問題，如下所示：

3.1 處理訂單問題

目前供應(yīng)商和采購(gòu)部是采用傳真方式對(duì)訂單進(jìn)行確認(rèn)，可保障信息的準(zhǔn)確性。然而，傳真并不優(yōu)化，供應(yīng)商沒有將傳真與網(wǎng)絡(luò)連接，這樣就造成供應(yīng)商無法及時(shí)收到訂單，并及時(shí)將訂單下達(dá)的問題，在運(yùn)輸操作的時(shí)間上也造成了巨大的麻煩。

3.2 協(xié)調(diào)偏差問題

在室內(nèi)的配送過程中，辦公用品有大的保險(xiǎn)杠，也有一塊小橡皮，在配送過程中，可能會(huì)導(dǎo)致協(xié)調(diào)偏差問題。

3.3 運(yùn)輸管理

在產(chǎn)品的配送過程中，對(duì)于一些緊急需要產(chǎn)品，因?qū)\(yùn)輸管理不到位，導(dǎo)致在運(yùn)輸過程中滯留時(shí)間過長(zhǎng)，效率無法得到提高。

3.4 辦公用品儲(chǔ)備

在儲(chǔ)備過程中，如果沒有大的儲(chǔ)備倉庫，儲(chǔ)備環(huán)境不適宜，都會(huì)造成產(chǎn)品質(zhì)量出現(xiàn)問題。在急需時(shí)，因?yàn)閭}庫距離太遠(yuǎn)，調(diào)貨時(shí)間長(zhǎng)，也不方便。

4 解決管理問題

根據(jù)以上所提出的采購(gòu)問題，做出相應(yīng)的改變、措施，解決原本所存在的問題。

4.1 及時(shí)更新電子設(shè)備

供應(yīng)商所提供的目錄，上面將設(shè)備的價(jià)格、照片、信息公布，采購(gòu)人員可快速查閱。每季度供應(yīng)商都會(huì)推出新產(chǎn)品，將其發(fā)送到企業(yè)采購(gòu)人員手中。企業(yè)供應(yīng)商應(yīng)及時(shí)根據(jù)企業(yè)目前情況，抓住最佳時(shí)機(jī)，選擇最符合實(shí)際需要的電子設(shè)備，滿足企業(yè)需要。該企業(yè)采購(gòu)人員，選擇成本較低、性能高的產(chǎn)品，為企業(yè)在保障正常運(yùn)作的同時(shí)，可節(jié)省大筆開支。

4.2 供應(yīng)商與公司實(shí)現(xiàn)網(wǎng)絡(luò)連接

傳真確認(rèn)訂單方式效率低下，可嘗試供應(yīng)商與公司實(shí)現(xiàn)統(tǒng)一的配貨體系，采取網(wǎng)絡(luò)連接方式，徹底杜絕原本所存問題為公司所帶來的影響力。

4.3 及時(shí)供應(yīng)

許多部門因?yàn)闆]有倉庫，所以，都是需要用時(shí)才會(huì)采購(gòu)。然而，很多部門卻抱怨供應(yīng)商無法及時(shí)將產(chǎn)品送到的情況。而供應(yīng)商反應(yīng)，不是所以產(chǎn)品都在就近倉庫，而這樣就產(chǎn)生了潛在費(fèi)用。缺貨、高庫存已經(jīng)成為目前許多大型企業(yè)的通病。據(jù)悉，目前供應(yīng)商的管理還較為落后，信息無法及時(shí)反饋。應(yīng)及時(shí)采用聯(lián)網(wǎng)模式，讓相應(yīng)的數(shù)據(jù)可以采用網(wǎng)絡(luò)及時(shí)傳播，這樣就可以確保庫存、供貨能夠建設(shè)網(wǎng)絡(luò)橋梁。

能夠讓供應(yīng)商和企業(yè)采購(gòu)人員及時(shí)溝通，這樣便可以節(jié)約企業(yè)的倉庫使用，也可以避免供應(yīng)商與企業(yè)采購(gòu)方產(chǎn)生不必要矛盾，大家協(xié)調(diào)解決。

5 結(jié)語

辦公用品的采購(gòu)是企業(yè)中至關(guān)重要的環(huán)節(jié)，也是成本控制不可忽視的部分。然而項(xiàng)目繁多、供應(yīng)商分散等情況，讓辦公用品的采購(gòu)變得極其繁瑣。本次研究中，根據(jù)一家上市公司使用EBP系統(tǒng)，改善原本采購(gòu)狀況進(jìn)行調(diào)查，在管理上確實(shí)有了顯著進(jìn)步，然而，也還有些許問題存在。針對(duì)相應(yīng)問題，本文也提出了解決措施，希望可以為企業(yè)的辦公用品采購(gòu)提供一些建議，完善采購(gòu)供應(yīng)鏈。

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篇6

[關(guān)鍵詞] 供應(yīng)鏈 知識(shí)管理 知識(shí)效率管理模式

隨著知識(shí)日益成為企業(yè)重要的戰(zhàn)略資源，加強(qiáng)知識(shí)管理，實(shí)現(xiàn)企業(yè)的價(jià)值增值和提高企業(yè)的競(jìng)爭(zhēng)力已成為企業(yè)管理的熱點(diǎn)問題，本文將知識(shí)管理的理念與供應(yīng)鏈企業(yè)管理相結(jié)合，賦予了供應(yīng)鏈企業(yè)管理新的內(nèi)涵，在對(duì)供應(yīng)鏈企業(yè)知識(shí)管理與一般企業(yè)知識(shí)管理比較的基礎(chǔ)上，提出增加供應(yīng)鏈企業(yè)的知識(shí)存量、加強(qiáng)供應(yīng)鏈企業(yè)知識(shí)往復(fù)流動(dòng)、提高供應(yīng)鏈企業(yè)知識(shí)的利用效率的創(chuàng)新思路。

一、供應(yīng)鏈企業(yè)知識(shí)管理與一般企業(yè)知識(shí)管理的比較

供應(yīng)鏈企業(yè)的知識(shí)是由個(gè)體知識(shí)和集體知識(shí)共同組成的，個(gè)體知識(shí)和集體知識(shí)相互依賴的，因此，供應(yīng)鏈企業(yè)知識(shí)管理是對(duì)供應(yīng)鏈上各個(gè)環(huán)節(jié)進(jìn)行知識(shí)化再造。一般企業(yè)知識(shí)能通過計(jì)算機(jī)進(jìn)行整理、歸檔、儲(chǔ)存和企業(yè)內(nèi)部實(shí)踐經(jīng)驗(yàn)進(jìn)行積累，具有對(duì)外封閉的特點(diǎn)，其知識(shí)管理圍繞本企業(yè)知識(shí)這一中心點(diǎn)展開。

供應(yīng)鏈企業(yè)的知識(shí)管理不同于一般企業(yè)內(nèi)部的知識(shí)管理，根本原因在于供應(yīng)鏈企業(yè)組織在結(jié)構(gòu)、行為、關(guān)系等方面不同于一般企業(yè)組織，一般企業(yè)組織作為單一實(shí)體可以通過行政命令對(duì)基于業(yè)務(wù)流程、產(chǎn)品的知識(shí)進(jìn)行有效利用，而供應(yīng)鏈企業(yè)組織作為在一定時(shí)期內(nèi)的動(dòng)態(tài)聯(lián)盟，它們之間的合作是基于契約、顧客價(jià)值的。

二、建立知識(shí)效率管理模型

供應(yīng)鏈企業(yè)利用知識(shí)管理增加鏈上企業(yè)知識(shí)效益，知識(shí)效率反映知識(shí)資本投入與產(chǎn)出之間的關(guān)系。選取企業(yè)的總投入、總產(chǎn)出及全部知識(shí)資本為變量建立以下關(guān)系模型：

效率＝，將公式加以變換：資本利潤(rùn)率＝

引入知識(shí)資本投入這個(gè)變量，公式上下同時(shí)乘以知識(shí)資本投入，得:

=每一單位知識(shí)資本提供的產(chǎn)出×知識(shí)資本所占比重

=知識(shí)利潤(rùn)率×知識(shí)資本所占比重

總產(chǎn)出＝×全部資本投入

三、知識(shí)資本投入產(chǎn)出效率實(shí)證分析

一汽四環(huán)汽車股份有限公司主要從事汽車零部件系列產(chǎn)品的研制、生產(chǎn)和銷售，作為供應(yīng)鏈企業(yè)，它的主要供應(yīng)商之一長(zhǎng)春富奧-江森自控汽車飾件系統(tǒng)有限公司為上游企業(yè)提供汽車座椅和儀表盤。本文針對(duì)一汽四環(huán)股份有限公司和長(zhǎng)春富奧-江森自控汽車飾件系統(tǒng)有限公司2005年和2002年的知識(shí)利用效率進(jìn)行分析。一汽四環(huán)股份有限公司2005年的資本利潤(rùn)率為:

資本利潤(rùn)率 =503.509087803%×0.447408712%

=2.252743524%

通過知識(shí)評(píng)價(jià)得到:

總產(chǎn)出=503.509087803%×0.447408712%×1,955,112,441.76

=44,043,668.91

利用相同的評(píng)價(jià)方法，2002年的資本利潤(rùn)率為1.74824705755%。通過知識(shí)評(píng)價(jià)得到總產(chǎn)出29,608,722.05。

長(zhǎng)春富奧-江森自控汽車飾件系統(tǒng)有限公司的知識(shí)利用效率分析：2005年的每一單位知識(shí)資本提出占資本利潤(rùn)率的比重為11395.8789969%，對(duì)資本利潤(rùn)率的貢獻(xiàn)率為349.865500049%，知識(shí)資本所占比重占資本利潤(rùn)率的比重為2858.24123809%，對(duì)資本利潤(rùn)率的貢獻(xiàn)率為87.751019493%。在2002年，每一單位知識(shí)資本提出占資本利潤(rùn)率的比重為3465.00605239%，對(duì)資本利潤(rùn)率的貢獻(xiàn)率為93.591177059%，知識(shí)資本所占比重占資本利潤(rùn)率的比重為106.84767835%，對(duì)資本利潤(rùn)率的貢獻(xiàn)率為2.885997845%。

通過上述分析，我們看出：長(zhǎng)春富奧-江森自控汽車飾件系統(tǒng)有限公司作為一汽四環(huán)股份有限公司的上游供應(yīng)商，其知識(shí)效率提高，直接影響著下游企業(yè)知識(shí)效率的提高；富奧-江森自控汽車飾件系統(tǒng)有限公司和一汽四環(huán)股份有限公司都是以效率最大化為企業(yè)遵循目標(biāo)的；企業(yè)內(nèi)部通過知識(shí)管理，在一定程度上提高了本企業(yè)的每一單位知識(shí)資本提出占資本利潤(rùn)率的比重，同時(shí)也體現(xiàn)了供應(yīng)鏈企業(yè)知識(shí)資本投入的增加，會(huì)使鏈上企業(yè)的價(jià)值獲得更大程度的增值。

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篇7

關(guān)鍵詞：供應(yīng)鏈 供應(yīng)鏈管理 企業(yè)品牌 創(chuàng)建策略 研究

供應(yīng)鏈管理的基本內(nèi)涵與企業(yè)品牌創(chuàng)建

供應(yīng)鏈管理與傳統(tǒng)縱向一體化以及橫向一體化管理模式有著根本區(qū)別的現(xiàn)代企業(yè)管理模式，它適應(yīng)了經(jīng)濟(jì)全球化和市場(chǎng)一體化的趨勢(shì)，將企業(yè)競(jìng)爭(zhēng)力的支點(diǎn)建立在以核心企業(yè)為中心、包括上下游供應(yīng)商客戶在內(nèi)的所有供應(yīng)鏈成員和相關(guān)主體上，依靠合理分工和優(yōu)勢(shì)互補(bǔ)原則來取得最大化的競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)和利益組合。據(jù)有關(guān)調(diào)查研究顯示，歐美生產(chǎn)制造企業(yè)2005-2010年的經(jīng)濟(jì)效益和利潤(rùn)中平均每年有27.8%的比例來自供應(yīng)鏈管理的應(yīng)用和實(shí)施。

品牌建設(shè)是企業(yè)供應(yīng)鏈管理模式下的核心內(nèi)容之一，供應(yīng)鏈管理使得傳統(tǒng)模式下的品牌建設(shè)發(fā)生了重大變化，也提供了重大機(jī)遇，數(shù)據(jù)顯示，供應(yīng)鏈管理對(duì)于品牌建設(shè)的貢獻(xiàn)率在2006-2010年期間平均以7.4%的幅度增加。基于供應(yīng)鏈管理模式的品牌創(chuàng)建策略要求將品牌建設(shè)確立為供應(yīng)鏈管理戰(zhàn)略的有機(jī)組成部分，將品牌的創(chuàng)建和確認(rèn)流程在供應(yīng)鏈范圍內(nèi)進(jìn)行科學(xué)配置和分工，打造統(tǒng)一的品牌文化認(rèn)同以及利用電子商務(wù)對(duì)于分散在各個(gè)供應(yīng)鏈環(huán)節(jié)上的品牌價(jià)值流程進(jìn)行有效整合。

目前供應(yīng)鏈管理模式下企業(yè)品牌創(chuàng)建策略分析

隨著全球經(jīng)濟(jì)環(huán)境和市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)環(huán)境的變化，2005年以來我國(guó)企業(yè)在供應(yīng)鏈管理模式下的品牌創(chuàng)建進(jìn)行了積極的探索，數(shù)據(jù)顯示2005-2009年期間制造企業(yè)在供應(yīng)鏈管理模式下的品牌創(chuàng)建投入每年實(shí)現(xiàn)了11.3%的增長(zhǎng)，其投入產(chǎn)出比也實(shí)現(xiàn)了年均8.3%的增長(zhǎng)速率，品牌創(chuàng)建在制造企業(yè)經(jīng)濟(jì)效益中的貢獻(xiàn)率也實(shí)現(xiàn)了年均7.5個(gè)百分點(diǎn)的增加。但由于我國(guó)企業(yè)實(shí)施供應(yīng)鏈管理和對(duì)供應(yīng)鏈管理模式下品牌創(chuàng)建的理解起步相對(duì)較晚，再加上其他原因，綜合歸納來看其中主要存在以下問題：

（一）未能將品牌創(chuàng)建策略上升到供應(yīng)鏈發(fā)展戰(zhàn)略有機(jī)組成部分的高度去關(guān)注

企業(yè)在供應(yīng)鏈管理模式下尚未能將品牌創(chuàng)建策略上升到供應(yīng)鏈發(fā)展戰(zhàn)略有機(jī)組成部分的高度去關(guān)注，由于缺乏戰(zhàn)略的確認(rèn)使得無論在企業(yè)內(nèi)部還是供應(yīng)鏈范圍內(nèi)的相關(guān)環(huán)節(jié)和流程的協(xié)調(diào)和匹配程度相對(duì)較低，造成了實(shí)施過程困難和實(shí)施效果不佳的局面。據(jù)對(duì)2005-2010年期間357家實(shí)施供應(yīng)鏈管理的企業(yè)的一份調(diào)查統(tǒng)計(jì)顯示，將品牌創(chuàng)建策略確立為供應(yīng)鏈戰(zhàn)略管理一部分的企業(yè)數(shù)目?jī)H為總數(shù)的32%，即使在這些企業(yè)當(dāng)中它們?cè)谄放苿?chuàng)建業(yè)務(wù)上每年的投入增加幅度也不足5.8%，這和歐美企業(yè)的該項(xiàng)指標(biāo)的11.5%的平均值相距甚遠(yuǎn)，另外，只有37.5%的企業(yè)圍繞品牌創(chuàng)建戰(zhàn)略進(jìn)行了相關(guān)業(yè)務(wù)流程的優(yōu)化和調(diào)整，而其覆蓋的范圍還不到企業(yè)整個(gè)業(yè)務(wù)范圍內(nèi)容的43.5%，企業(yè)在品牌創(chuàng)建上的投入產(chǎn)出比僅為歐美國(guó)家該期平均值的八分之一。種種跡象和數(shù)據(jù)表明這種趨勢(shì)還有進(jìn)一步擴(kuò)大的可能。

（二）企業(yè)缺少供應(yīng)鏈管理模式下對(duì)于品牌價(jià)值形成和確認(rèn)流程的細(xì)分和識(shí)別

企業(yè)缺少供應(yīng)鏈管理模式下對(duì)于品牌價(jià)值形成和確認(rèn)流程的細(xì)分和識(shí)別，供應(yīng)鏈范圍內(nèi)品牌價(jià)值創(chuàng)造的分工協(xié)作機(jī)制沒有建立起來，使得供應(yīng)鏈相關(guān)業(yè)務(wù)環(huán)節(jié)的品牌價(jià)值創(chuàng)造和增值能力不高。一份對(duì)2009年中國(guó)和歐美國(guó)家企業(yè)供應(yīng)鏈管理模式下的品牌價(jià)值形成和確認(rèn)流程細(xì)分和識(shí)別問題的對(duì)比研究表明，歐美國(guó)家上游供應(yīng)商、中間核心企業(yè)、下游客戶在品牌價(jià)值創(chuàng)造中的重要性權(quán)數(shù)之比為3∶4∶3，而我國(guó)國(guó)企的該項(xiàng)指標(biāo)數(shù)值為1∶7∶2。這說明在我國(guó)的供應(yīng)鏈管理模式下品牌價(jià)值形成和確認(rèn)的流程中上游供應(yīng)商和下游客戶所占的貢獻(xiàn)率過小，其作用沒有得到充分的發(fā)揮，供應(yīng)鏈模式下的基于勞動(dòng)效率和整體最優(yōu)的協(xié)同機(jī)制沒有真正建立起來。除了相對(duì)比值上的差異，在絕對(duì)值的比較上，該期我國(guó)企業(yè)和歐美企業(yè)上游下游及核心企業(yè)的價(jià)值創(chuàng)造絕對(duì)額比值分別為1∶7.8、1∶14.2和1∶5.2。

（三）企業(yè)供應(yīng)鏈管理模式下品牌創(chuàng)建活動(dòng)中的品牌文化認(rèn)同程度不高

企業(yè)供應(yīng)鏈管理模式下品牌創(chuàng)建活動(dòng)中的品牌文化認(rèn)同程度不高，供應(yīng)鏈成員之間在品牌價(jià)值、品牌所代表的理念、審美觀念以及個(gè)性修養(yǎng)情感訴求等方面的理解和解讀方式不同，共同的品牌文化根基薄弱。共同的品牌文化認(rèn)同是供應(yīng)鏈管理模式下企業(yè)進(jìn)行品牌創(chuàng)建策略的基礎(chǔ)和前提，目前我國(guó)企業(yè)供應(yīng)鏈管理模式下對(duì)文化認(rèn)同程度不高的表現(xiàn)及其原因主要有以下表現(xiàn)，一是上下游企業(yè)缺乏充分的信任機(jī)制，核心企業(yè)往往將其品牌文化的內(nèi)涵及其實(shí)施視為商業(yè)機(jī)密的一部分而不愿意在供應(yīng)鏈成員間進(jìn)行推廣；二是相關(guān)利益風(fēng)險(xiǎn)機(jī)制沒有建立起來，數(shù)據(jù)顯示目前品牌文化打造上75%的資金投入和資源投入由核心企業(yè)負(fù)擔(dān)；三是供應(yīng)鏈成員對(duì)于品牌文化的內(nèi)涵和價(jià)值缺乏足夠的認(rèn)識(shí)，調(diào)查數(shù)據(jù)顯示實(shí)施供應(yīng)鏈管理的企業(yè)中僅有17.8%的企業(yè)認(rèn)識(shí)到品牌文化是品牌創(chuàng)建的一個(gè)重要組成部分。

（四）各成員之間品牌價(jià)值創(chuàng)造流程和業(yè)務(wù)環(huán)節(jié)的整合缺乏有效的手段和力度

企業(yè)供應(yīng)鏈管理模式下的各成員之間的品牌價(jià)值創(chuàng)造流程和業(yè)務(wù)環(huán)節(jié)的整合缺乏有效的手段和力度，電子商務(wù)特別是移動(dòng)電子商務(wù)技術(shù)手段在實(shí)現(xiàn)品牌價(jià)值流程鏈接和整合中的應(yīng)用和效果還有待提高。據(jù)2009年中國(guó)企業(yè)供應(yīng)鏈管理協(xié)會(huì)的一份數(shù)據(jù)表明，我國(guó)供應(yīng)鏈管理模式下的企業(yè)價(jià)值形成和確認(rèn)環(huán)節(jié)的耦合系數(shù)為0.21，呈現(xiàn)出比較松散的弱關(guān)聯(lián)狀態(tài)，而該期日本企業(yè)的該項(xiàng)指標(biāo)數(shù)值為0.63。此外，電子商務(wù)對(duì)于各品牌價(jià)值形成和創(chuàng)造環(huán)節(jié)的覆蓋率僅為45%，也就是說有一多半的品牌價(jià)值創(chuàng)造環(huán)節(jié)處于游離狀態(tài)或相對(duì)孤立狀態(tài)，對(duì)于新興出現(xiàn)的移動(dòng)電子商務(wù)技術(shù)在供應(yīng)鏈管理中的應(yīng)用比例較少，2010年9月份的數(shù)據(jù)表明覆蓋范圍和比例不足10%。

基于供應(yīng)鏈管理的企業(yè)品牌創(chuàng)建策略

根據(jù)供應(yīng)鏈管理基本內(nèi)涵及其對(duì)于企業(yè)品牌創(chuàng)建意義和要求的闡述，在分析了目前企業(yè)在供應(yīng)鏈管理模式下品牌創(chuàng)建策略基本現(xiàn)狀、存在問題及其原因的基礎(chǔ)上，參考供應(yīng)鏈管理和品牌創(chuàng)建的相關(guān)理論和知識(shí)，借鑒歐美發(fā)達(dá)國(guó)家的成功做法和先進(jìn)經(jīng)驗(yàn)，文章就我國(guó)供應(yīng)鏈管理模式下企業(yè)品牌創(chuàng)建提出如下的建議和對(duì)策：

第一，企業(yè)應(yīng)該將品牌創(chuàng)建策略確立為供應(yīng)鏈管理戰(zhàn)略的一個(gè)組成部分，同時(shí)加強(qiáng)戰(zhàn)略的執(zhí)行力度，對(duì)于相關(guān)業(yè)務(wù)環(huán)節(jié)和流程進(jìn)行重新優(yōu)化調(diào)整以提高其匹配程度。品牌創(chuàng)建策略是供應(yīng)鏈管理模式下提升整個(gè)供應(yīng)鏈上企業(yè)價(jià)值和競(jìng)爭(zhēng)能力的重要途徑，研究數(shù)據(jù)表明未來10年內(nèi)品牌創(chuàng)建所形成的價(jià)值將是供應(yīng)鏈管理的最大驅(qū)動(dòng)力量，其在企業(yè)經(jīng)濟(jì)效益中的貢獻(xiàn)率將有望達(dá)到35%以上，為此就必須從戰(zhàn)略上確立品牌創(chuàng)建策略的地位，并以此為中心進(jìn)行相關(guān)業(yè)務(wù)和流程環(huán)節(jié)的調(diào)整和優(yōu)化重組，供應(yīng)鏈各相關(guān)主體都應(yīng)該保持必要的資金投入和資源匹配來確保品牌創(chuàng)建策略的可持續(xù)發(fā)展，以此來規(guī)范和指導(dǎo)供應(yīng)鏈各相關(guān)主體的行為和動(dòng)機(jī)模式。

第二，企業(yè)應(yīng)該對(duì)供應(yīng)鏈管理模式下的品牌價(jià)值形成和確認(rèn)的相關(guān)環(huán)節(jié)和流程細(xì)節(jié)進(jìn)行具體分析，探索和研究其相關(guān)數(shù)學(xué)模型和價(jià)值判斷曲線，根據(jù)供應(yīng)鏈成員的資源稟賦和效率優(yōu)勢(shì)進(jìn)行相關(guān)業(yè)務(wù)和環(huán)節(jié)的最優(yōu)化配置和分工，實(shí)現(xiàn)整體協(xié)作的效益最大化。供應(yīng)鏈管理模式下的品牌價(jià)值形成機(jī)制和確認(rèn)過程不同于傳統(tǒng)的品牌價(jià)值形成過程，價(jià)值的形成和確認(rèn)超出了單個(gè)企業(yè)的范疇，更多的上下游企業(yè)主體和職能環(huán)節(jié)被納入了進(jìn)來，這一方面有利于品牌價(jià)值的增值，同時(shí)也給品牌價(jià)值的管理提出了挑戰(zhàn)。為此就應(yīng)該對(duì)供應(yīng)鏈模式下品牌價(jià)值的形成確認(rèn)過程進(jìn)行具體的研究，搞清楚各環(huán)節(jié)的數(shù)學(xué)關(guān)系和模型，找出他們的相關(guān)系數(shù)和曲線特征，并以此為基礎(chǔ)在供應(yīng)鏈成員之間按照資源稟賦和效率優(yōu)勢(shì)進(jìn)行合理配置和分工來實(shí)現(xiàn)品牌價(jià)值增值最大化。

第三，企業(yè)應(yīng)該將供應(yīng)鏈管理模式下的品牌文化認(rèn)同和品牌文化標(biāo)準(zhǔn)在供應(yīng)鏈范圍內(nèi)進(jìn)行系統(tǒng)化標(biāo)準(zhǔn)化的普及和推行，通過這種對(duì)品牌文化的一致認(rèn)識(shí)和解讀來營(yíng)造品牌創(chuàng)建的文化氛圍和塑造供應(yīng)鏈范圍內(nèi)的人力資源的共同的價(jià)值觀念和心理素質(zhì)。供應(yīng)鏈范圍的統(tǒng)一的品牌文化認(rèn)同是品牌創(chuàng)建策略的重要組成部分，它是供應(yīng)鏈成員在品牌創(chuàng)建過程中相關(guān)行為規(guī)范和準(zhǔn)則遵守的重要保障，也是應(yīng)對(duì)企業(yè)品牌創(chuàng)建策略實(shí)施中供應(yīng)鏈成員之間的短期利益博弈行為和機(jī)會(huì)主義傾向的有效手段。為此，要在供應(yīng)鏈范圍內(nèi)就品牌價(jià)值和核心利益以及相關(guān)的品牌標(biāo)識(shí)、包裝、物流、倉儲(chǔ)及銷售等環(huán)節(jié)進(jìn)行統(tǒng)一的部署和規(guī)劃，以使內(nèi)在的品牌文化外在化和形象化，便于內(nèi)部和社會(huì)公眾及目標(biāo)客戶群的解讀和認(rèn)識(shí)深化，從而塑造它們對(duì)于企業(yè)品牌文化認(rèn)同的心里素質(zhì)和價(jià)值觀念。

第四，企業(yè)應(yīng)該利用電子商務(wù)信息技術(shù)特別是移動(dòng)電子商務(wù)技術(shù)將相對(duì)分散在供應(yīng)鏈各成員或各職能部分的品牌價(jià)值創(chuàng)造流程和環(huán)節(jié)有機(jī)地整合起來，提高其業(yè)務(wù)協(xié)同程度和價(jià)值創(chuàng)造過程的效率。電子商務(wù)特別是移動(dòng)電子商務(wù)技術(shù)給供應(yīng)鏈管理模式下的品牌創(chuàng)建問題提供了低成本高效運(yùn)作的便利，多變的市場(chǎng)需求和復(fù)雜的市場(chǎng)環(huán)境以及空間相對(duì)分散的品牌價(jià)值創(chuàng)造流程和環(huán)節(jié)都使得電子商務(wù)技術(shù)在供應(yīng)鏈管理模式下的品牌創(chuàng)建應(yīng)用實(shí)踐中顯得非常重要。為此需要調(diào)查研究傳統(tǒng)供應(yīng)鏈管理下的品牌價(jià)值形成和確認(rèn)過程如何向電子商務(wù)條件下的供應(yīng)鏈管理中價(jià)值創(chuàng)造模式的轉(zhuǎn)移和嫁接，以品牌價(jià)值增值和品牌價(jià)值效益最大化為目標(biāo)，制定具體可執(zhí)行的電子商務(wù)供應(yīng)鏈管理下品牌創(chuàng)建的模式和策略。

結(jié)論

現(xiàn)代企業(yè)之間的競(jìng)爭(zhēng)從單個(gè)企業(yè)之間的角逐向以核心企業(yè)為主體囊括上下游企業(yè)在內(nèi)的供應(yīng)鏈整體競(jìng)爭(zhēng)轉(zhuǎn)變，品牌創(chuàng)建成為提升和加強(qiáng)供應(yīng)鏈管理的主要內(nèi)容。根據(jù)目前供應(yīng)鏈管理模式下企業(yè)品牌創(chuàng)建策略中存在的問題分析和闡述，本文從下面幾個(gè)方面提出了解決此問題的方法和途徑，即將品牌創(chuàng)建策略確立為供應(yīng)鏈管理戰(zhàn)略的一個(gè)組成部分，根據(jù)供應(yīng)鏈品牌價(jià)值創(chuàng)造和確認(rèn)流程的具體細(xì)分在供應(yīng)鏈范圍內(nèi)進(jìn)行科學(xué)的配置和優(yōu)化，營(yíng)造和建立品牌創(chuàng)建所必須的供應(yīng)鏈范圍內(nèi)的統(tǒng)一的品牌文化及其解讀模式，以及利用電子商務(wù)特別是移動(dòng)電子商務(wù)信息技術(shù)加強(qiáng)供應(yīng)鏈的品牌價(jià)值創(chuàng)造流程的整合力度。希望能夠?yàn)楣?yīng)鏈管理模式下的企業(yè)品牌建設(shè)提供力所能及的幫助。

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篇8

關(guān)鍵詞：制造企業(yè)；供應(yīng)鏈管理；采購(gòu)；策略

中圖分類號(hào)：F207 文獻(xiàn)標(biāo)識(shí)碼：A

Measures Analysis of Supply Chain Procurement Management of Manufacturing Enterprises

Wang Ligang Chi Hongjuan

(school of traffic， Ludong university)

Abstract: Manufacturing Enterprise procurement of materials is very important link. This paper uses systematic approach to manufacturing enterprises in the supply chain procurement management that exists many difficulties and problems, at the same time it gives some measures: to improve information network, the establishment of procurement information database; Integrated procurement costs to consider; Procurement of goods from the right to change the management of vendor management strategies. It gives the reference value for manufacturing enterprise procurement management.

Key words: Manufacturing enterprises; Supply chain management; Procurement ;Measures

目前我國(guó)制造企業(yè)發(fā)展呈現(xiàn)連續(xù)增長(zhǎng)勢(shì)頭，但是其優(yōu)勢(shì)主要在于憑借低成本進(jìn)行市場(chǎng)開拓，制造企業(yè)的核心競(jìng)爭(zhēng)力仍落后于歐美發(fā)達(dá)國(guó)家。制造企業(yè)的每個(gè)產(chǎn)品的設(shè)計(jì)過程都存在著大量的變化因素，直接影響到物料的計(jì)劃采購(gòu)、生產(chǎn)準(zhǔn)備和加工制造。制造企業(yè)是一個(gè)覆蓋面很廣的供應(yīng)鏈群，與其關(guān)系密切的原材料和配套零部件供應(yīng)商數(shù)目較多，那么如何提高我國(guó)制造企業(yè)的供應(yīng)鏈采購(gòu)管理水平？本文從制造企業(yè)的特點(diǎn)出發(fā)，總結(jié)制造企業(yè)在供應(yīng)鏈采購(gòu)管理存在的問題，最后提出相應(yīng)的策略，期望能對(duì)我國(guó)制造企業(yè)的管理提供借鑒價(jià)值。

一、制造企業(yè)的基本特點(diǎn)

制造企業(yè)是資金、技術(shù)、勞動(dòng)密集型產(chǎn)業(yè)，屬于典型的大型或單件小批生產(chǎn)類型的企業(yè)。它不僅種類多、批量小、工程量大、生產(chǎn)周期長(zhǎng),而且具有技術(shù)含量高、資金占用大、勞動(dòng)強(qiáng)度大、財(cái)務(wù)活動(dòng)復(fù)雜等特點(diǎn)。

1.制造企業(yè)是典型的流程型工業(yè)。制造企業(yè)難以先試制產(chǎn)品或模型來確定制造成本、制造方法和性能，一般只能根據(jù)訂單要求，在盡可能短的時(shí)間內(nèi)進(jìn)行設(shè)計(jì)、采購(gòu)、建造。

2.占用流動(dòng)資金大，交貨期有嚴(yán)格的時(shí)間限定。通常情況下,從簽訂合同到交貨短則幾天，長(zhǎng)則幾年，這期間，可能會(huì)出現(xiàn)原材料供應(yīng)市場(chǎng)、匯率、氣象等諸多不可測(cè)因素的影響。

3.有些制造項(xiàng)目結(jié)構(gòu)復(fù)雜，專業(yè)眾多。企業(yè)中不同的制造項(xiàng)目，其生產(chǎn)組織過程不同，編制生產(chǎn)計(jì)劃只有在完成產(chǎn)品工藝設(shè)計(jì)后才能進(jìn)行。企業(yè)運(yùn)作過程中各部門間協(xié)作工作量大，技術(shù)、生產(chǎn)、物資質(zhì)量等各種功能不同的部門以不同的時(shí)空坐標(biāo)交織在一起，制定計(jì)劃不易，監(jiān)督計(jì)劃的實(shí)施更難[1]。

4.設(shè)計(jì)周期長(zhǎng)，信息量大，產(chǎn)品結(jié)構(gòu)較復(fù)雜，采用流水線設(shè)備生產(chǎn)或其他方式生產(chǎn)。大型制造設(shè)備幾乎要按客戶的需求單獨(dú)設(shè)計(jì)。為了保證交貨期，企業(yè)在設(shè)計(jì)尚未全部結(jié)束之前,已開始制造，發(fā)現(xiàn)問題，再修改設(shè)計(jì)。

5.原材料、設(shè)備等采購(gòu)成本要占總成本的50%以上，因此配套顯得十分重要。由于缺少統(tǒng)一的物資、物流管理系統(tǒng)，無法將正確的零部件產(chǎn)品在正確的時(shí)間、按照正確的數(shù)量、正確的質(zhì)量和正確的狀態(tài)送到正確的地點(diǎn)，導(dǎo)致對(duì)物資采購(gòu)、倉儲(chǔ)配送的時(shí)間、位置及數(shù)量難以有效地控制。

6.手工作業(yè)比重較大，自動(dòng)化程度低。特別是信息采集手段落后，收集生產(chǎn)數(shù)據(jù)管理困難。由于信息共享度低，且多為手工輸入，反饋速度慢，難以分類匯總及迅速檢索[2]。

二、供應(yīng)鏈管理的含義及難點(diǎn)

供應(yīng)鏈管理是把生產(chǎn)過程從原材料和零部件采購(gòu)、運(yùn)輸加工、分銷，到最終把產(chǎn)品送到客戶手中，作為一個(gè)環(huán)環(huán)相扣的完整鏈條，通過用現(xiàn)代信息技術(shù)武裝起來的計(jì)劃、控制、協(xié)調(diào)等經(jīng)營(yíng)活動(dòng)，實(shí)現(xiàn)整個(gè)供應(yīng)鏈的系統(tǒng)優(yōu)化和它的各個(gè)環(huán)節(jié)之間的高效率的信息交換，達(dá)到成本最低、服務(wù)最好的目標(biāo)。供應(yīng)鏈存在以下難點(diǎn)：

1.供應(yīng)鏈協(xié)同管理的困難。在傳統(tǒng)管理上，供應(yīng)鏈中的企業(yè)是各自為政的，管理是以職能部門為基礎(chǔ)也存在協(xié)調(diào)關(guān)系不可能從全局的高度來考慮。以職能部門為基礎(chǔ)的傳統(tǒng)管理包括職能功能業(yè)務(wù)界定不清、業(yè)務(wù)流程未完善或不規(guī)范、部門間的情緒化傾向等。企業(yè)內(nèi)部職能之間存在著大量的矛盾，使得企業(yè)內(nèi)部各部門以及與各功能部門接口的外部各關(guān)聯(lián)企業(yè)，在運(yùn)作上失去了整體的協(xié)調(diào)性。

2.供應(yīng)鏈集成化信息管理的困難。由制造企業(yè)為核心構(gòu)成的供應(yīng)鏈，其上游及下游企業(yè)較多，傳統(tǒng)的企業(yè)管理其立足點(diǎn)是單一企業(yè)，管理上是以封閉、分散和追求有排他性，一是企業(yè)追求自我利益為特征。表現(xiàn)在信息的管理只注重信息的輸入而忽略信息輸出，常常將本應(yīng)與供應(yīng)鏈上各節(jié)點(diǎn)企業(yè)共享的信息當(dāng)作企業(yè)寶貴的信息資源加以保密，造成信息流人為的流失；二是企業(yè)在信息流的運(yùn)作上,從自身利益考慮，往往將需求的信息在供應(yīng)鏈各節(jié)點(diǎn)企業(yè)逐級(jí)放大造成供應(yīng)鏈上的信息流失度高，供應(yīng)鏈上的庫存遠(yuǎn)大于實(shí)際需用，以防備突發(fā)的市場(chǎng)需求或生產(chǎn)中斷，總成本居高不下。

3.供應(yīng)鏈整體效益最優(yōu)原則實(shí)現(xiàn)的困難，企業(yè)自身利益的最大化是天經(jīng)地義的，在傳統(tǒng)的企業(yè)管理理念中不可動(dòng)搖的。核心企業(yè)與供應(yīng)商之間在利益上是討價(jià)還價(jià)的，議價(jià)的結(jié)果要看雙方的，若核心企業(yè)的實(shí)力強(qiáng)于供應(yīng)商，則核心企業(yè)要求盡可能低的供應(yīng)價(jià)格，供應(yīng)商又期望獲得更有利的售價(jià)，反之亦然。在供應(yīng)鏈中損失大的企業(yè)因?yàn)閱适ё晕覐?qiáng)壯的機(jī)會(huì)使其能力削弱，從而導(dǎo)致供應(yīng)鏈競(jìng)爭(zhēng)力的削弱，通過交易使一方過度獲利而另一方過度損失，并不能使供應(yīng)鏈整體帶來更大的競(jìng)爭(zhēng)力。

三、制造企業(yè)供應(yīng)鏈采購(gòu)管理及其存在的問題

隨著市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)的日益激烈，越來越多的企業(yè)采用了“橫向一體化”的經(jīng)營(yíng)思想和經(jīng)營(yíng)模式。在這種經(jīng)營(yíng)模式下，企業(yè)之間會(huì)形成一條供應(yīng)商、制造商、分銷商、用戶的工業(yè)生產(chǎn)“鏈”,相鄰節(jié)點(diǎn)之間表現(xiàn)出一種需求與供應(yīng)的關(guān)系。當(dāng)把所有相鄰企業(yè)一次連接起來，便形成了所謂的供應(yīng)鏈[3]。制造企業(yè)供應(yīng)鏈管理系統(tǒng)，從結(jié)構(gòu)上可以分為內(nèi)部供應(yīng)鏈管理系統(tǒng)和外部供應(yīng)鏈系統(tǒng)。內(nèi)部供應(yīng)鏈管理系統(tǒng)是指在企業(yè)內(nèi)部，從原材料購(gòu)入至交貨全過程包括訂單處理、訂單出貨、生產(chǎn)計(jì)劃、材料需求計(jì)劃等各種信息的傳輸和互通。外部供應(yīng)鏈管理系統(tǒng)是指在船舶建造過程中，與船舶建造企業(yè)進(jìn)行物料供應(yīng)和信息交流的所有相關(guān)企業(yè)包括供應(yīng)商管理、采購(gòu)合約、準(zhǔn)時(shí)供料、客戶關(guān)系管理等各種信息的傳輸和交互[4]。由于原材料以及配套設(shè)備的采購(gòu)費(fèi)用在總成本中比例很高，因此原料采購(gòu)是一個(gè)戰(zhàn)略性的環(huán)節(jié)。實(shí)踐證明，要在銷售環(huán)節(jié)取得一個(gè)百分點(diǎn)的利潤(rùn)率很難，但在采購(gòu)環(huán)節(jié)要成就利潤(rùn)的空間則相對(duì)容易，所以在供應(yīng)鏈中將采購(gòu)與生產(chǎn)建造的各個(gè)“鏈節(jié)”高效連接是非常必要的。這就需要原料采購(gòu)部門與設(shè)計(jì)部門、生產(chǎn)管理部門、財(cái)務(wù)管理部門等相關(guān)部門間進(jìn)行大量的信息傳輸和互通,形成高效合理的采購(gòu)供應(yīng)鏈系統(tǒng)。但是,往往會(huì)有一些問題造成供應(yīng)鏈無法有效運(yùn)行。

1.原材料到位不及時(shí)。原料采購(gòu)部門在進(jìn)行采購(gòu)時(shí)，對(duì)于每一個(gè)對(duì)象產(chǎn)品，在簽訂采購(gòu)合同后，就有一個(gè)相對(duì)固定的組織，對(duì)此采購(gòu)項(xiàng)目負(fù)責(zé)，在采購(gòu)部門和原料供應(yīng)商之間進(jìn)行協(xié)調(diào)，一旦原材料的采購(gòu)不能及時(shí)到位，勢(shì)必會(huì)影響船舶的建造周期，造成人力、財(cái)力、物力的浪費(fèi)。

2.原材料到位過早。有時(shí)候采購(gòu)部門在制造之前已經(jīng)進(jìn)行相關(guān)原材料的購(gòu)買，從而保證生產(chǎn)時(shí)有備無患，殊不知這同樣使庫存管理成本和金融成本提高[5]。

3.原材料準(zhǔn)備時(shí)間沒有考慮。即原材料雖然到位時(shí)間合適，但是材料必須經(jīng)過預(yù)處理才能使用，如果在采購(gòu)供應(yīng)鏈系統(tǒng)中沒有考慮原材料所需的預(yù)處理時(shí)間，也會(huì)影響整體進(jìn)度。

四、供應(yīng)鏈采購(gòu)管理的策略

制造過程與各種配套設(shè)備、原材料的采購(gòu)密切相關(guān)，需要供應(yīng)鏈管理系統(tǒng)及時(shí)收集各個(gè)生產(chǎn)任務(wù)執(zhí)行部門的生產(chǎn)任務(wù)狀態(tài)和原料需求信息，并將反饋的信息及時(shí)、準(zhǔn)確地傳輸?shù)讲少?gòu)部門，以便協(xié)調(diào)各個(gè)生產(chǎn)任務(wù)的進(jìn)度以及原材料的采購(gòu)計(jì)劃，使之形成完善合理的采購(gòu)供應(yīng)鏈管理系統(tǒng)。建立合理的采購(gòu)供應(yīng)鏈管理系統(tǒng)，對(duì)于降低成本、縮短周期、提高效率有著顯著作用，是實(shí)現(xiàn)現(xiàn)代制造模式的重要環(huán)節(jié)。

1.完善信息網(wǎng)絡(luò)，建立采購(gòu)信息數(shù)據(jù)庫。由于各部門之間關(guān)系的復(fù)雜性，須保證各部門之間的信息流暢。將各部門的信息輸入到統(tǒng)一的采購(gòu)信息數(shù)據(jù)庫，形成一個(gè)完善的系統(tǒng),可以保證各個(gè)部門之間對(duì)計(jì)劃的變更等一些不確定性情況做出最快的反應(yīng),使部門之間的信息交流發(fā)揮最大的作用。由于信息交換的重要性，如果供應(yīng)鏈中信息不暢通，企業(yè)必須加大庫存來應(yīng)付一些不確定性情況。良好的信息接口和信息平臺(tái)是供應(yīng)鏈運(yùn)行的基本條件，如果供應(yīng)鏈中實(shí)現(xiàn)各成員信息共享，就可以降低供應(yīng)鏈中的庫存，提高整個(gè)供應(yīng)鏈的效率，從而增強(qiáng)供應(yīng)鏈的競(jìng)爭(zhēng)實(shí)力。

2.重視采購(gòu)成本的綜合考慮。降低原材料采購(gòu)成本，是增加利潤(rùn)，提高經(jīng)濟(jì)效益的有效手段之一。可是采購(gòu)成本是一個(gè)綜合指標(biāo)，如果一味追求價(jià)格最低的，而不去顧及質(zhì)量、服務(wù)、地域、物流條件等，結(jié)果使最后的采購(gòu)成本并沒有降低。所以許多制造企業(yè)從單純的價(jià)格戰(zhàn)略已上升到成本戰(zhàn)略。為庫存而采購(gòu)轉(zhuǎn)變?yōu)闉橛唵味少?gòu)。用戶需求訂單驅(qū)動(dòng)制造訂單，制造訂單驅(qū)動(dòng)采購(gòu)訂單，采購(gòu)訂單驅(qū)動(dòng)供應(yīng)商。這種準(zhǔn)時(shí)化的訂單驅(qū)動(dòng)模式或以準(zhǔn)時(shí)響應(yīng)用戶的需求，從而降低庫存成本，提高物流速度和庫存周轉(zhuǎn)率。因此，我們應(yīng)該樹立以訂單為中心的采購(gòu)供應(yīng)鏈管理觀念，以客戶需求為導(dǎo)向，完成各項(xiàng)采購(gòu)任務(wù),使原材料采購(gòu)質(zhì)量得到進(jìn)一步提高。

3.從對(duì)采購(gòu)商品的管理轉(zhuǎn)變?yōu)閷?duì)供應(yīng)商的管理。保護(hù)客戶利益，力爭(zhēng)零缺陷供應(yīng)商。采購(gòu)方應(yīng)及時(shí)把質(zhì)量、服務(wù)、交貨期的信息傳給供方，使供方嚴(yán)格按要求提品與服務(wù)。供方參與到生產(chǎn)過程，了解所供商品的使用情況并提出調(diào)整意見。與原料供應(yīng)商建立良好的合作伙伴關(guān)系。供應(yīng)商所提品的特性、價(jià)格以及服務(wù)水平等，對(duì)于企業(yè)的運(yùn)行至關(guān)重要，直接影響到企業(yè)的盈利能力。因此，企業(yè)與供應(yīng)商之間穩(wěn)定的合作伙伴關(guān)系，使供應(yīng)商能夠以較低的成本給企業(yè)提供同樣的產(chǎn)品或服務(wù)或以同樣的成本提供更好的產(chǎn)品或服務(wù)。根據(jù)以上分析,為了保證原材料采購(gòu)的及時(shí)性、有效性，應(yīng)該針對(duì)具體某一企業(yè)的現(xiàn)狀和影響考核供應(yīng)鏈管理的阻力，有目的、有重點(diǎn)地進(jìn)行企業(yè)內(nèi)部的整合，使其成為一個(gè)有效的整體。建立合理的采購(gòu)供應(yīng)鏈管理系統(tǒng)，通過對(duì)供應(yīng)鏈上的信息流、物流、資金流的協(xié)調(diào)與控制，使其發(fā)揮最大的效率,以最小的成本、最快的速度為客戶創(chuàng)造最大的價(jià)值。

作者單位：魯東大學(xué)交通學(xué)院

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篇9

[關(guān)鍵詞]采購(gòu)供應(yīng)鏈；電子商務(wù)；企業(yè)管理

[中圖分類號(hào)]C29 [文獻(xiàn)標(biāo)識(shí)碼]A [文章編號(hào)]1672-5158（2013）06-0171-01

1 企業(yè)采購(gòu)供應(yīng)鏈管理

1.1 企業(yè)采購(gòu)供應(yīng)鏈管理的定義

企業(yè)采購(gòu)供應(yīng)鏈管理是：以采購(gòu)產(chǎn)品為基礎(chǔ)，通過規(guī)范的定點(diǎn)、定價(jià)和訂貨流程，建立企業(yè)產(chǎn)品需求方和供應(yīng)商之間的業(yè)務(wù)關(guān)系，并逐步優(yōu)化，最終形成一個(gè)優(yōu)秀的供應(yīng)商群體，并通過招投標(biāo)方式實(shí)現(xiàn)企業(yè)的采購(gòu)，從而達(dá)到降低采購(gòu)產(chǎn)品價(jià)格、提高采購(gòu)產(chǎn)品質(zhì)量和提高供應(yīng)商服務(wù)質(zhì)量的目的。企業(yè)采購(gòu)供應(yīng)鏈?zhǔn)瞧髽I(yè)供應(yīng)鏈系統(tǒng)的重要組成部分，是企業(yè)提高質(zhì)量、節(jié)約成本的關(guān)鍵。建立企業(yè)采購(gòu)供應(yīng)鏈系統(tǒng)，首先需要將涉及企業(yè)采購(gòu)的各個(gè)環(huán)節(jié)納入到整個(gè)系統(tǒng)中，保證采購(gòu)過程中各個(gè)環(huán)節(jié)之間的信息暢通，提高工作效率。同時(shí)通過信息共享，合理地利用和分配資源，為企業(yè)帶來最大的效益。

1.2 企業(yè)采購(gòu)供應(yīng)鏈管理的目標(biāo)

企業(yè)采購(gòu)供應(yīng)鏈系統(tǒng)通過標(biāo)準(zhǔn)和規(guī)范的業(yè)務(wù)流程，建立協(xié)配件的供應(yīng)商、事業(yè)部之間的業(yè)務(wù)關(guān)系，并逐步優(yōu)化，最終形成一個(gè)優(yōu)秀的供應(yīng)商群體，在保證公司協(xié)作產(chǎn)品集中采購(gòu)任務(wù)順利完成的同時(shí)，達(dá)到規(guī)范采購(gòu)過程、優(yōu)化供應(yīng)商群體、共享采購(gòu)信息、監(jiān)督采購(gòu)過程、降低采購(gòu)成本、提高采購(gòu)信息化水平、任務(wù)分工與業(yè)績(jī)考核和與供應(yīng)商共贏的目標(biāo)。建立采購(gòu)供應(yīng)鏈管理系統(tǒng)最大的困難莫過于業(yè)務(wù)流程的改變，企業(yè)需要將自己原有的業(yè)務(wù)遷移至Internet上，這往往涉及到經(jīng)營(yíng)觀念、人事管理、業(yè)務(wù)處理過程和工作流的重新定義等，主要是管理理念方面的問題。

1.3 企業(yè)采購(gòu)供應(yīng)鏈管理的具體任務(wù)

從業(yè)務(wù)角度來看，企業(yè)采購(gòu)供應(yīng)鏈系統(tǒng)一般包括三個(gè)流程，即新產(chǎn)品定點(diǎn)流程、產(chǎn)品定價(jià)流程和產(chǎn)品訂貨流程；三個(gè)管理，即采購(gòu)產(chǎn)品信息管理、產(chǎn)品需方管理和供應(yīng)商管理；三個(gè)接口，即MRPII/ERP系統(tǒng)接口、PMD系統(tǒng)接口和財(cái)務(wù)系統(tǒng)接口；決策分析系統(tǒng)（包括綜合查詢）和系統(tǒng)維護(hù)。故企業(yè)采購(gòu)供應(yīng)鏈管理的具體任務(wù)為：建立采購(gòu)產(chǎn)品信息庫；建立供應(yīng)商信息庫；明確新產(chǎn)品定點(diǎn)流程；明確產(chǎn)品定價(jià)流程：如何通過招投標(biāo)方式實(shí)現(xiàn)產(chǎn)品競(jìng)價(jià)；明確產(chǎn)品訂貨流程：如何向供應(yīng)商下訂單，并對(duì)產(chǎn)品的實(shí)際價(jià)格進(jìn)行監(jiān)督；建立P-SCM與ERP、財(cái)務(wù)，MRPII等系統(tǒng)的接口。

2 企業(yè)對(duì)實(shí)施采購(gòu)供應(yīng)鏈管理的疑慮和對(duì)策

1）企業(yè)已經(jīng)有很多供應(yīng)商，還有必要增加更多的供應(yīng)商嗎？其實(shí)企業(yè)確實(shí)有很多供應(yīng)商，但不知道現(xiàn)有的供應(yīng)商中有多少是全國(guó)最優(yōu)秀的供應(yīng)商。信息網(wǎng)建立后，可吸收全國(guó)優(yōu)秀的供應(yīng)商來為本企業(yè)供貨，并通過對(duì)供應(yīng)商的優(yōu)化，保持每類產(chǎn)品有2～3個(gè)供應(yīng)商。所以企業(yè)的供應(yīng)商數(shù)量在信息網(wǎng)建立后是一個(gè)由現(xiàn)在的少變成很多，然后再變少的過程，這個(gè)過程一方面達(dá)到優(yōu)化供應(yīng)商的目的，另一方面達(dá)到了宣傳企業(yè)的目的。

2）企業(yè)采購(gòu)供應(yīng)鏈管理應(yīng)從哪幾個(gè)方面來對(duì)供應(yīng)商進(jìn)行評(píng)審？在信息網(wǎng)中，可以從財(cái)務(wù)方面、生產(chǎn)設(shè)備、產(chǎn)品質(zhì)量認(rèn)證和開發(fā)能力幾個(gè)方面來對(duì)供應(yīng)商進(jìn)行評(píng)審，通過實(shí)際考察后，評(píng)審信息進(jìn)入采購(gòu)供應(yīng)鏈系統(tǒng)。

3）在企業(yè)采購(gòu)供應(yīng)鏈管理中如何實(shí)現(xiàn)招投標(biāo)？國(guó)內(nèi)的大部分企業(yè)都是在第四季度完成下一年的采購(gòu)供應(yīng)鏈管理系統(tǒng)最大的困難莫過于業(yè)購(gòu)招投標(biāo)任務(wù)，在信息網(wǎng)中招投標(biāo)的過程與現(xiàn)有的方式基本相同，只不過每個(gè)過程（標(biāo)書生成、標(biāo)書、投標(biāo)、開標(biāo)等）都是通過計(jì)算機(jī)完成的。

4）企業(yè)實(shí)施采購(gòu)供應(yīng)鏈管理是否可以進(jìn)一步規(guī)范招投標(biāo)過程？是的。特別是在投標(biāo)和評(píng)標(biāo)過程中，因?yàn)闃?biāo)書時(shí)，只對(duì)信息網(wǎng)中的供應(yīng)商，并且只有標(biāo)書范圍內(nèi)的供應(yīng)商才能投標(biāo)；在開標(biāo)后，各供應(yīng)商的報(bào)價(jià)都是公開的，評(píng)標(biāo)的結(jié)果保存在信息網(wǎng)中，便于以后核查，這樣就避免了供應(yīng)商通過各種關(guān)系進(jìn)入招投標(biāo)。

5）要求供應(yīng)商通過Intemet投標(biāo)，供應(yīng)商是否有這個(gè)能力？供應(yīng)商必須具備這個(gè)能力，其實(shí)采購(gòu)信息網(wǎng)對(duì)供應(yīng)商的要求并不高，只需要1臺(tái)可以接入Internet的計(jì)算機(jī)，如果供應(yīng)商連這個(gè)能力都不具備，就更談不上成為本企業(yè)的優(yōu)秀供應(yīng)商。

6）MRP/II和ERP系統(tǒng)中有采購(gòu)系統(tǒng)，有必要再建企業(yè)采購(gòu)供應(yīng)鏈管理系統(tǒng)嗎？不錯(cuò)，企業(yè)現(xiàn)有的MRP/II和ERP系統(tǒng)中確實(shí)有采購(gòu)系統(tǒng)，但這個(gè)系統(tǒng)只是對(duì)采購(gòu)的事后管理，如對(duì)供應(yīng)商的管理，對(duì)價(jià)格的管理等；而不是對(duì)采購(gòu)過程的管理，如對(duì)供應(yīng)商的優(yōu)化，對(duì)采購(gòu)的監(jiān)控等。而企業(yè)采購(gòu)供應(yīng)鏈管理是對(duì)MRP/II和ERP系統(tǒng)強(qiáng)有力的補(bǔ)充，是對(duì)采購(gòu)過程更深層次的管理，同時(shí)又與MRP/II和ERP系統(tǒng)相輔相成，比如采購(gòu)量、采購(gòu)時(shí)間可由MRP系統(tǒng)根據(jù)產(chǎn)品的BOM和生產(chǎn)計(jì)劃自動(dòng)觸發(fā)，為生產(chǎn)提供及時(shí)到位的原材料和零部件。所以企業(yè)采購(gòu)信息網(wǎng)是對(duì)企業(yè)采購(gòu)過程完整的管理。

7）現(xiàn)在的采購(gòu)管理很好，有必要建立企業(yè)采購(gòu)供應(yīng)鏈管理系統(tǒng)嗎？建立企業(yè)采購(gòu)供應(yīng)鏈管理系統(tǒng)除了能為企業(yè)帶來利潤(rùn)外，另一個(gè)目的就是加強(qiáng)對(duì)采購(gòu)過程的管理，并提高管理水平，就像企業(yè)目前建立的ERP系統(tǒng)一樣，系統(tǒng)的信息化管理必然會(huì)給企業(yè)帶來巨大的潛在效益。

3 國(guó)內(nèi)企業(yè)供應(yīng)鏈管理的基本現(xiàn)狀和未來

對(duì)于國(guó)內(nèi)的大型制造企業(yè)，尤其是民營(yíng)和私營(yíng)企業(yè)，在十幾年快速發(fā)展的過程中，特別是在近幾年中，都在供應(yīng)鏈管理上有所推進(jìn)。但是，絕大多數(shù)企業(yè)并未對(duì)整體供應(yīng)鏈的管理進(jìn)行全面系統(tǒng)的規(guī)劃和整合，具體體現(xiàn)在以下幾方面：

1）更多側(cè)重于營(yíng)銷系統(tǒng)和內(nèi)部制造計(jì)劃體系的建設(shè)；

2）不夠重視供應(yīng)鏈后端，即供應(yīng)管理體系的建設(shè)；

3）不夠重視從供應(yīng)鏈全局角度和業(yè)務(wù)合作伙伴的聯(lián)盟建設(shè)；

4）較少借助先進(jìn)的信息系統(tǒng)來整合供應(yīng)鏈信息流；

5）內(nèi)部供應(yīng)鏈的管理和價(jià)值流（財(cái)務(wù)、資金及成本管理）松弛結(jié)合，導(dǎo)致無法從企業(yè)整體運(yùn)作指標(biāo)對(duì)供應(yīng)鏈進(jìn)行準(zhǔn)確監(jiān)控和改進(jìn)決策。對(duì)于國(guó)內(nèi)大多數(shù)中小企業(yè)，供應(yīng)鏈管理僅僅局限于基本的產(chǎn)、供、銷，未能形成有效的管理體系；由于相關(guān)的業(yè)務(wù)合作伙伴（供應(yīng)商、分銷商）較少，業(yè)務(wù)較為單純，很少考慮進(jìn)一步擴(kuò)大生產(chǎn)、銷售的規(guī)模。自我國(guó)加入WTO后，國(guó)內(nèi)大型制造企業(yè)就面臨國(guó)外大企業(yè)嚴(yán)峻的競(jìng)爭(zhēng)，這種競(jìng)爭(zhēng)中一個(gè)最重要的體現(xiàn)是全球供應(yīng)鏈的競(jìng)爭(zhēng)。中國(guó)的企業(yè)在沒有大規(guī)模建立海外供應(yīng)鏈網(wǎng)絡(luò)時(shí)，必須最大程度地聯(lián)合國(guó)內(nèi)的相關(guān)業(yè)務(wù)合作伙伴，形成有效的擴(kuò)展供應(yīng)鏈體系，通過群體結(jié)合的優(yōu)勢(shì)和跨國(guó)企業(yè)競(jìng)爭(zhēng)。對(duì)于中小企業(yè)，需要盡快提高自身的管理水平，加入到相關(guān)的擴(kuò)展供應(yīng)鏈體系中，提高競(jìng)爭(zhēng)力，更快地成長(zhǎng)起來，不被強(qiáng)大的市場(chǎng)所淘汰?；跀U(kuò)展供應(yīng)鏈的協(xié)同商務(wù)運(yùn)作將是未來企業(yè)供應(yīng)鏈管理的重要模式，只有借助于協(xié)同商務(wù)模式，我們的企業(yè)才能在全球供應(yīng)鏈的競(jìng)爭(zhēng)中處于有利地位。

參考文獻(xiàn)

[1]陳安，劉魯，供應(yīng)鏈管理問題的研究現(xiàn)狀及挑戰(zhàn)[J]系統(tǒng)工程學(xué)報(bào)，2000，15（2）：179-186

篇10

(一)行為風(fēng)險(xiǎn)

行為風(fēng)險(xiǎn)是指，供應(yīng)鏈金融在實(shí)際辦理過程中無意間的過失，給企業(yè)帶來的經(jīng)濟(jì)損失。這種供應(yīng)鏈金融風(fēng)險(xiǎn)在實(shí)際應(yīng)用中屬于很難避免的風(fēng)險(xiǎn)模式。在當(dāng)下國(guó)內(nèi)商業(yè)銀行的業(yè)務(wù)辦理中，供應(yīng)鏈金融的行為風(fēng)險(xiǎn)是金融業(yè)務(wù)管理人員所面臨的核心管理問題。

(二)文化差異風(fēng)險(xiǎn)

文化差異風(fēng)險(xiǎn)是指，在構(gòu)成供應(yīng)鏈金融的同時(shí)，不同企業(yè)由于其企業(yè)文化與企業(yè)經(jīng)營(yíng)理念存在差異性，從而導(dǎo)致金融工作發(fā)生錯(cuò)亂。這種差異性往往會(huì)導(dǎo)致金融供應(yīng)鏈出現(xiàn)混亂，嚴(yán)重影響企業(yè)的經(jīng)濟(jì)發(fā)展。

(三)市場(chǎng)風(fēng)險(xiǎn)

市場(chǎng)風(fēng)險(xiǎn)是指，由于市場(chǎng)在發(fā)生變化的時(shí)候，企業(yè)沒有隨之進(jìn)行銷售計(jì)劃的變動(dòng)，從而造成的商業(yè)銀行還貸風(fēng)險(xiǎn)，這種風(fēng)險(xiǎn)廣泛存在于國(guó)內(nèi)供應(yīng)鏈金融中，為我國(guó)大部分的企業(yè)帶來不可預(yù)測(cè)的經(jīng)營(yíng)風(fēng)險(xiǎn)。

(四)信用風(fēng)險(xiǎn)

信用風(fēng)險(xiǎn)是當(dāng)前國(guó)內(nèi)中小型企業(yè)中，普遍存在的一種供應(yīng)鏈金融風(fēng)險(xiǎn)。由于這些中小型企業(yè)處于發(fā)展初期，其自身管理不夠規(guī)范、技術(shù)力量薄弱，缺乏相應(yīng)的信用管理機(jī)制，從而造成了信用風(fēng)險(xiǎn)的發(fā)生，為企業(yè)帶來了不必要的后果，嚴(yán)重阻礙了企業(yè)自身的發(fā)展。

二、商業(yè)銀行供應(yīng)鏈風(fēng)險(xiǎn)管理存在的問題

(一)物流環(huán)境的錯(cuò)綜復(fù)雜

當(dāng)下，國(guó)內(nèi)的物流發(fā)展水品仍舊處于十分落后的階段，對(duì)我國(guó)的經(jīng)濟(jì)發(fā)展造成了一定的阻礙。在我國(guó)物流市場(chǎng)長(zhǎng)期占有主導(dǎo)地位的往往都是生產(chǎn)性企業(yè)自營(yíng)物流和聯(lián)合物流，這種情況導(dǎo)致了規(guī)模較小、技術(shù)落后、缺乏物流管理標(biāo)準(zhǔn)的中小型企業(yè)很難獲得相應(yīng)的物權(quán)保障，在物流過程中無法對(duì)產(chǎn)品進(jìn)行有效管理，使得銀行對(duì)于這類物品的流通也喪失了控制權(quán)，風(fēng)險(xiǎn)管理無法正常運(yùn)作，直接導(dǎo)致了供應(yīng)鏈金融存在嚴(yán)重的風(fēng)險(xiǎn)。

(二)信用環(huán)境混亂

就我國(guó)目前的金融貿(mào)易信用環(huán)境來說，常規(guī)的貿(mào)易交往往往都是通過票據(jù)進(jìn)行結(jié)算，這種缺乏有效法律機(jī)制的信用模式，對(duì)于我國(guó)供應(yīng)鏈金融的發(fā)展極其不利。今年來，人民銀行針對(duì)這一情況曾進(jìn)行過嚴(yán)厲的管理措施，但由于國(guó)內(nèi)缺少相關(guān)的管理規(guī)范，使得我國(guó)貿(mào)易與國(guó)外貿(mào)易在信用環(huán)境上存在極大差別。這一問題成為當(dāng)下供應(yīng)鏈金融中的主要矛盾因素。

(三)企業(yè)資金管理不明確

由于國(guó)內(nèi)缺乏專業(yè)的集團(tuán)企業(yè)資金管理體系，使得國(guó)內(nèi)企業(yè)在進(jìn)行資金管理的過程中，往往存在缺乏專業(yè)管理人才、資金管理部門混亂缺乏實(shí)際作用、投資部門復(fù)雜化沒有統(tǒng)一的管理機(jī)制等情況，在企業(yè)實(shí)際生產(chǎn)運(yùn)營(yíng)的過程中，很多企業(yè)都無法清楚的區(qū)分資金管理部門和投資部門。這些問題，都是由于當(dāng)下國(guó)內(nèi)企業(yè)資金管理缺乏相應(yīng)管理體系，以至于很多企業(yè)在資金的風(fēng)險(xiǎn)性管理上存在不明確、不重視的情況，直接危害到了企業(yè)的經(jīng)濟(jì)發(fā)展。

三、商業(yè)銀行供應(yīng)鏈風(fēng)險(xiǎn)防范措施

(一)商業(yè)銀行應(yīng)正確選擇合作對(duì)象

在供應(yīng)鏈金融的構(gòu)建過程中，商業(yè)銀行應(yīng)該正確選擇合作對(duì)象，首先，經(jīng)營(yíng)狀況與銀行合作度成為選擇合作對(duì)象的首要衡量條件，選擇生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)狀況穩(wěn)定、銀行合作程度較高的企業(yè)，就能在很大程度上規(guī)避供應(yīng)鏈金融中存在的風(fēng)險(xiǎn)，這類企業(yè)包括鋼鐵、石化、電信、汽車等產(chǎn)業(yè)鏈。通過與這類企業(yè)進(jìn)行合作，在獲得合作經(jīng)驗(yàn)的同時(shí)還可以幫助銀行有效擴(kuò)大服務(wù)范圍。同時(shí)，銀行也可以通過對(duì)供應(yīng)鏈成員企業(yè)的詳細(xì)資料進(jìn)行調(diào)查，從而實(shí)現(xiàn)在供應(yīng)鏈企業(yè)中的篩選，對(duì)于存在經(jīng)營(yíng)風(fēng)險(xiǎn)和不合規(guī)操作的企業(yè)要及時(shí)予以淘汰，以此，保證了企業(yè)供應(yīng)鏈金融的正常發(fā)展。

(二)加強(qiáng)供應(yīng)鏈金融風(fēng)險(xiǎn)管理

商業(yè)銀行的全面風(fēng)險(xiǎn)管理要求，是當(dāng)下供應(yīng)鏈金融中衡量企業(yè)風(fēng)險(xiǎn)管理的重要標(biāo)準(zhǔn)。全方面風(fēng)險(xiǎn)管理指的是，供應(yīng)鏈金融業(yè)務(wù)的風(fēng)險(xiǎn)管理工作在可控制范圍內(nèi)與其他企業(yè)或者零售業(yè)務(wù)進(jìn)行統(tǒng)一風(fēng)險(xiǎn)管理的過程，這一過程中需要依據(jù)各類業(yè)務(wù)的相關(guān)規(guī)定對(duì)企業(yè)間全部的資產(chǎn)組合進(jìn)行有效控制和管理，真正實(shí)現(xiàn)了供應(yīng)鏈金融的全面風(fēng)險(xiǎn)管理。

(三)將供應(yīng)鏈金融與商業(yè)銀行進(jìn)行統(tǒng)一的風(fēng)險(xiǎn)管理

供應(yīng)鏈金融風(fēng)險(xiǎn)管理的目標(biāo)是在風(fēng)險(xiǎn)管理能力、人力資源、資本和其他相關(guān)資源的范圍之內(nèi)，其管理需要處于供應(yīng)鏈金融的承受能力以內(nèi)，只有這樣才能穩(wěn)妥的管理供應(yīng)鏈已經(jīng)承擔(dān)的風(fēng)險(xiǎn)，將風(fēng)險(xiǎn)與收益做到維系平衡，使得風(fēng)險(xiǎn)調(diào)整后獲得收益最大化。商業(yè)銀行的風(fēng)險(xiǎn)管理必須與供應(yīng)鏈的目標(biāo)與原則相兼容，并且能著重評(píng)論兩個(gè)層面的問題，一是由于供應(yīng)鏈金融中不同的產(chǎn)品其風(fēng)險(xiǎn)管理成本特征差別極大，在產(chǎn)品具體推出之前，預(yù)先對(duì)風(fēng)險(xiǎn)管理的成本及收益進(jìn)行對(duì)比，有效預(yù)防供應(yīng)鏈風(fēng)險(xiǎn)。二是對(duì)供應(yīng)鏈金融與相關(guān)業(yè)務(wù)進(jìn)行邊際收益對(duì)比，通過數(shù)據(jù)比對(duì)來決定是否推行該業(yè)務(wù)，這一方式有效預(yù)防了供應(yīng)鏈金融風(fēng)險(xiǎn)，做到了對(duì)企業(yè)及供應(yīng)鏈的有效管理。

(四)加強(qiáng)對(duì)客戶資信質(zhì)押貨物的管理

商業(yè)銀行與物流企業(yè)都應(yīng)該針對(duì)性的對(duì)相關(guān)業(yè)務(wù)進(jìn)行嚴(yán)格的操作規(guī)范和管理程序，通過這些措施有效杜絕因企業(yè)內(nèi)部漏洞而產(chǎn)生的風(fēng)險(xiǎn)。例如，商業(yè)銀行為提高對(duì)質(zhì)物的管理能力，需要不斷完善內(nèi)部操作管理規(guī)范，防止銀行操作中的風(fēng)險(xiǎn)狀況；物流企業(yè)為提高自身質(zhì)物管理能力，需要不斷提高倉庫管理水平，同時(shí)實(shí)現(xiàn)倉庫管理信息化，制定完善的辦理質(zhì)物入庫、發(fā)貨方案，在源頭上對(duì)物流運(yùn)作進(jìn)行管理，實(shí)現(xiàn)企業(yè)運(yùn)作風(fēng)險(xiǎn)的有效管理。

四、結(jié)束語