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[關(guān)鍵詞]采購供應(yīng)鏈；電子商務(wù)；企業(yè)管理

[中圖分類號]C29 [文獻標識碼]A [文章編號]1672-5158（2013）06-0171-01

1 企業(yè)采購供應(yīng)鏈管理

1.1 企業(yè)采購供應(yīng)鏈管理的定義

企業(yè)采購供應(yīng)鏈管理是：以采購產(chǎn)品為基礎(chǔ)，通過規(guī)范的定點、定價和訂貨流程，建立企業(yè)產(chǎn)品需求方和供應(yīng)商之間的業(yè)務(wù)關(guān)系，并逐步優(yōu)化，最終形成一個優(yōu)秀的供應(yīng)商群體，并通過招投標方式實現(xiàn)企業(yè)的采購，從而達到降低采購產(chǎn)品價格、提高采購產(chǎn)品質(zhì)量和提高供應(yīng)商服務(wù)質(zhì)量的目的。企業(yè)采購供應(yīng)鏈是企業(yè)供應(yīng)鏈系統(tǒng)的重要組成部分，是企業(yè)提高質(zhì)量、節(jié)約成本的關(guān)鍵。建立企業(yè)采購供應(yīng)鏈系統(tǒng)，首先需要將涉及企業(yè)采購的各個環(huán)節(jié)納入到整個系統(tǒng)中，保證采購過程中各個環(huán)節(jié)之間的信息暢通，提高工作效率。同時通過信息共享，合理地利用和分配資源，為企業(yè)帶來最大的效益。

1.2 企業(yè)采購供應(yīng)鏈管理的目標

企業(yè)采購供應(yīng)鏈系統(tǒng)通過標準和規(guī)范的業(yè)務(wù)流程，建立協(xié)配件的供應(yīng)商、事業(yè)部之間的業(yè)務(wù)關(guān)系，并逐步優(yōu)化，最終形成一個優(yōu)秀的供應(yīng)商群體，在保證公司協(xié)作產(chǎn)品集中采購任務(wù)順利完成的同時，達到規(guī)范采購過程、優(yōu)化供應(yīng)商群體、共享采購信息、監(jiān)督采購過程、降低采購成本、提高采購信息化水平、任務(wù)分工與業(yè)績考核和與供應(yīng)商共贏的目標。建立采購供應(yīng)鏈管理系統(tǒng)最大的困難莫過于業(yè)務(wù)流程的改變，企業(yè)需要將自己原有的業(yè)務(wù)遷移至Internet上，這往往涉及到經(jīng)營觀念、人事管理、業(yè)務(wù)處理過程和工作流的重新定義等，主要是管理理念方面的問題。

1.3 企業(yè)采購供應(yīng)鏈管理的具體任務(wù)

從業(yè)務(wù)角度來看，企業(yè)采購供應(yīng)鏈系統(tǒng)一般包括三個流程，即新產(chǎn)品定點流程、產(chǎn)品定價流程和產(chǎn)品訂貨流程；三個管理，即采購產(chǎn)品信息管理、產(chǎn)品需方管理和供應(yīng)商管理；三個接口，即MRPII/ERP系統(tǒng)接口、PMD系統(tǒng)接口和財務(wù)系統(tǒng)接口；決策分析系統(tǒng)（包括綜合查詢）和系統(tǒng)維護。故企業(yè)采購供應(yīng)鏈管理的具體任務(wù)為：建立采購產(chǎn)品信息庫；建立供應(yīng)商信息庫；明確新產(chǎn)品定點流程；明確產(chǎn)品定價流程：如何通過招投標方式實現(xiàn)產(chǎn)品競價；明確產(chǎn)品訂貨流程：如何向供應(yīng)商下訂單，并對產(chǎn)品的實際價格進行監(jiān)督；建立P-SCM與ERP、財務(wù)，MRPII等系統(tǒng)的接口。

2 企業(yè)對實施采購供應(yīng)鏈管理的疑慮和對策

1）企業(yè)已經(jīng)有很多供應(yīng)商，還有必要增加更多的供應(yīng)商嗎？其實企業(yè)確實有很多供應(yīng)商，但不知道現(xiàn)有的供應(yīng)商中有多少是全國最優(yōu)秀的供應(yīng)商。信息網(wǎng)建立后，可吸收全國優(yōu)秀的供應(yīng)商來為本企業(yè)供貨，并通過對供應(yīng)商的優(yōu)化，保持每類產(chǎn)品有2～3個供應(yīng)商。所以企業(yè)的供應(yīng)商數(shù)量在信息網(wǎng)建立后是一個由現(xiàn)在的少變成很多，然后再變少的過程，這個過程一方面達到優(yōu)化供應(yīng)商的目的，另一方面達到了宣傳企業(yè)的目的。

2）企業(yè)采購供應(yīng)鏈管理應(yīng)從哪幾個方面來對供應(yīng)商進行評審？在信息網(wǎng)中，可以從財務(wù)方面、生產(chǎn)設(shè)備、產(chǎn)品質(zhì)量認證和開發(fā)能力幾個方面來對供應(yīng)商進行評審，通過實際考察后，評審信息進入采購供應(yīng)鏈系統(tǒng)。

3）在企業(yè)采購供應(yīng)鏈管理中如何實現(xiàn)招投標？國內(nèi)的大部分企業(yè)都是在第四季度完成下一年的采購供應(yīng)鏈管理系統(tǒng)最大的困難莫過于業(yè)購招投標任務(wù)，在信息網(wǎng)中招投標的過程與現(xiàn)有的方式基本相同，只不過每個過程（標書生成、標書、投標、開標等）都是通過計算機完成的。

4）企業(yè)實施采購供應(yīng)鏈管理是否可以進一步規(guī)范招投標過程？是的。特別是在投標和評標過程中，因為標書時，只對信息網(wǎng)中的供應(yīng)商，并且只有標書范圍內(nèi)的供應(yīng)商才能投標；在開標后，各供應(yīng)商的報價都是公開的，評標的結(jié)果保存在信息網(wǎng)中，便于以后核查，這樣就避免了供應(yīng)商通過各種關(guān)系進入招投標。

5）要求供應(yīng)商通過Intemet投標，供應(yīng)商是否有這個能力？供應(yīng)商必須具備這個能力，其實采購信息網(wǎng)對供應(yīng)商的要求并不高，只需要1臺可以接入Internet的計算機，如果供應(yīng)商連這個能力都不具備，就更談不上成為本企業(yè)的優(yōu)秀供應(yīng)商。

6）MRP/II和ERP系統(tǒng)中有采購系統(tǒng)，有必要再建企業(yè)采購供應(yīng)鏈管理系統(tǒng)嗎？不錯，企業(yè)現(xiàn)有的MRP/II和ERP系統(tǒng)中確實有采購系統(tǒng)，但這個系統(tǒng)只是對采購的事后管理，如對供應(yīng)商的管理，對價格的管理等；而不是對采購過程的管理，如對供應(yīng)商的優(yōu)化，對采購的監(jiān)控等。而企業(yè)采購供應(yīng)鏈管理是對MRP/II和ERP系統(tǒng)強有力的補充，是對采購過程更深層次的管理，同時又與MRP/II和ERP系統(tǒng)相輔相成，比如采購量、采購時間可由MRP系統(tǒng)根據(jù)產(chǎn)品的BOM和生產(chǎn)計劃自動觸發(fā)，為生產(chǎn)提供及時到位的原材料和零部件。所以企業(yè)采購信息網(wǎng)是對企業(yè)采購過程完整的管理。

7）現(xiàn)在的采購管理很好，有必要建立企業(yè)采購供應(yīng)鏈管理系統(tǒng)嗎？建立企業(yè)采購供應(yīng)鏈管理系統(tǒng)除了能為企業(yè)帶來利潤外，另一個目的就是加強對采購過程的管理，并提高管理水平，就像企業(yè)目前建立的ERP系統(tǒng)一樣，系統(tǒng)的信息化管理必然會給企業(yè)帶來巨大的潛在效益。

3 國內(nèi)企業(yè)供應(yīng)鏈管理的基本現(xiàn)狀和未來

對于國內(nèi)的大型制造企業(yè)，尤其是民營和私營企業(yè)，在十幾年快速發(fā)展的過程中，特別是在近幾年中，都在供應(yīng)鏈管理上有所推進。但是，絕大多數(shù)企業(yè)并未對整體供應(yīng)鏈的管理進行全面系統(tǒng)的規(guī)劃和整合，具體體現(xiàn)在以下幾方面：

1）更多側(cè)重于營銷系統(tǒng)和內(nèi)部制造計劃體系的建設(shè)；

2）不夠重視供應(yīng)鏈后端，即供應(yīng)管理體系的建設(shè)；

3）不夠重視從供應(yīng)鏈全局角度和業(yè)務(wù)合作伙伴的聯(lián)盟建設(shè)；

4）較少借助先進的信息系統(tǒng)來整合供應(yīng)鏈信息流；

5）內(nèi)部供應(yīng)鏈的管理和價值流（財務(wù)、資金及成本管理）松弛結(jié)合，導(dǎo)致無法從企業(yè)整體運作指標對供應(yīng)鏈進行準確監(jiān)控和改進決策。對于國內(nèi)大多數(shù)中小企業(yè)，供應(yīng)鏈管理僅僅局限于基本的產(chǎn)、供、銷，未能形成有效的管理體系；由于相關(guān)的業(yè)務(wù)合作伙伴（供應(yīng)商、分銷商）較少，業(yè)務(wù)較為單純，很少考慮進一步擴大生產(chǎn)、銷售的規(guī)模。自我國加入WTO后，國內(nèi)大型制造企業(yè)就面臨國外大企業(yè)嚴峻的競爭，這種競爭中一個最重要的體現(xiàn)是全球供應(yīng)鏈的競爭。中國的企業(yè)在沒有大規(guī)模建立海外供應(yīng)鏈網(wǎng)絡(luò)時，必須最大程度地聯(lián)合國內(nèi)的相關(guān)業(yè)務(wù)合作伙伴，形成有效的擴展供應(yīng)鏈體系，通過群體結(jié)合的優(yōu)勢和跨國企業(yè)競爭。對于中小企業(yè)，需要盡快提高自身的管理水平，加入到相關(guān)的擴展供應(yīng)鏈體系中，提高競爭力，更快地成長起來，不被強大的市場所淘汰?；跀U展供應(yīng)鏈的協(xié)同商務(wù)運作將是未來企業(yè)供應(yīng)鏈管理的重要模式，只有借助于協(xié)同商務(wù)模式，我們的企業(yè)才能在全球供應(yīng)鏈的競爭中處于有利地位。

參考文獻

[1]陳安，劉魯，供應(yīng)鏈管理問題的研究現(xiàn)狀及挑戰(zhàn)[J]系統(tǒng)工程學(xué)報，2000，15（2）：179-186

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[關(guān)鍵詞]供應(yīng)鏈管理；鐵路企業(yè)；采購價格

[DOI]10. 13939/j. cnki. zgsc. 2016. 06. 037

1 供應(yīng)鏈管理與價格的關(guān)系

關(guān)于供應(yīng)鏈的定義有很多，其中，美國供應(yīng)鏈協(xié)會對供應(yīng)鏈的定義為：企業(yè)在生產(chǎn)和銷售最終產(chǎn)品或服務(wù)過程中包含的供應(yīng)商、供應(yīng)商的供應(yīng)商乃至于一切向前的關(guān)系，與用戶、用戶的用戶以及一切向后的關(guān)系，供應(yīng)鏈是一種關(guān)系的集成；在我國，現(xiàn)代管理教育對供應(yīng)鏈的定義為“供應(yīng)鏈是圍繞核心企業(yè)，通過對商流，信息流，物流，資金流的控制，從采購原材料開始，制成中間產(chǎn)品以及最終產(chǎn)品，最后由銷售網(wǎng)絡(luò)把產(chǎn)品送到消費者手中的將供應(yīng)商、制造商、分銷商、零售商，直到最終用戶連成一個整體的功能網(wǎng)鏈結(jié)構(gòu)”。

采購供應(yīng)鏈管理是以采購產(chǎn)品為基礎(chǔ)，通過規(guī)范的定點、定價和定貨流程，建立企業(yè)產(chǎn)品需求方和供應(yīng)商之間的業(yè)務(wù)關(guān)系，并逐步優(yōu)化，最終形成一個優(yōu)秀的供應(yīng)商群體，并通過招投標方式實現(xiàn)企業(yè)的采購，從而達到降低采購產(chǎn)品價格、提高采購產(chǎn)品質(zhì)量和提高供應(yīng)商服務(wù)質(zhì)量的目的。

企業(yè)采購供應(yīng)鏈是企業(yè)供應(yīng)鏈系統(tǒng)的重要組成部分，是企業(yè)節(jié)約成本、提高效益的關(guān)鍵。建立企業(yè)采購供應(yīng)鏈系統(tǒng)，首先需要將涉及企業(yè)采購的各個環(huán)節(jié)納入到整個系統(tǒng)中，保證采購過程中各個環(huán)節(jié)之間的信息暢通，提高工作效率。同時通過信息共享，合理地利用和分配資源，為企業(yè)帶來最大的效益。其總體目標是以合適的價格獲取最合適的商品。

采購價格管理作為采購管理的一個重要環(huán)節(jié)，對企業(yè)發(fā)展有著重要意義。①降低企業(yè)的采購成本。實施有效的采購管理，最直接的成效就是降低企業(yè)的采購成本，從源頭減少企業(yè)的經(jīng)營成本。有關(guān)數(shù)據(jù)顯示，采購成本占企業(yè)總成本的平均比率為60%，具體如零售業(yè)占60%～85%，計算機業(yè)占60%～80%，汽車業(yè)占60%～80%，電子產(chǎn)品業(yè)占50%～70%，制藥業(yè)占25%～50%，服務(wù)業(yè)占10%～40%，鋼鐵業(yè)占75%，輕工業(yè)占80%。運輸業(yè)的特點就是固定資產(chǎn)比重占比大，流動資產(chǎn)占比小，相應(yīng)的采購成本也占據(jù)了企業(yè)成本的很大一部分。采購價格管理能夠促進企業(yè)建立合適的采購方案和價格監(jiān)測體系，及時調(diào)整采購數(shù)量，降低庫存占有率。②提升企業(yè)的運營效率。采購價格管理將企業(yè)內(nèi)部各部門的需求信息進行了整合，并依據(jù)產(chǎn)品的需求、價格的需求制定了細致的采購計劃，強化了內(nèi)部資源的運轉(zhuǎn)效率。各個部門在溝通協(xié)調(diào)中，加快了信息傳遞速度，無形中提升了企業(yè)的整體運行效率。③增強企業(yè)的競爭力。采購管理促進成本降低、效率提升，就是提升企業(yè)競爭力的有效途徑。除此之外，采購價格管理可以提高企業(yè)的談判能力、對產(chǎn)品市場的分析能力，是企業(yè)外部競爭力提高的重要推動力。

不同產(chǎn)品的供應(yīng)價格影響因素的構(gòu)成

采購供應(yīng)鏈管理的具體內(nèi)容涉及供應(yīng)、生產(chǎn)計劃、物流、需求四個方面，包含供應(yīng)商、用戶的合作關(guān)系管理，產(chǎn)品需求預(yù)測和計劃，企業(yè)內(nèi)部與企業(yè)間的物流供需管理，產(chǎn)品設(shè)計與制造管理，用戶服務(wù)和物流管理，庫存管理，信息管理等。

采購供應(yīng)鏈管理一般遵循以下原則：

一是內(nèi)外兼顧。外部企業(yè)與企業(yè)內(nèi)部的管理同等重要。二是縱橫聯(lián)合。材料供應(yīng)商和最終用戶同為關(guān)系處理對象。三是信息暢通。不論是庫存管理還是物流管理，甚至是產(chǎn)品需求預(yù)測等，都要保持信息暢通。四是風(fēng)險共擔(dān)。供應(yīng)鏈管理基于合作與信任，鏈條上的各方共同承擔(dān)風(fēng)險，收益共享。

企業(yè)實行采購供應(yīng)鏈管理同樣存在許多困難，如：①供應(yīng)鏈管理成本較高，企業(yè)打造供應(yīng)鏈，實施管理的成本較高，普通企業(yè)難以承受。②部門之間的協(xié)調(diào)難度較大。供應(yīng)鏈管理對企業(yè)間的內(nèi)部協(xié)調(diào)提出了較高要求，實際操作中，會因為部門職能、利益的不一致而增加難度。③擔(dān)心部門利益受損。供應(yīng)鏈管理需要信息共享，企業(yè)會以商業(yè)機密、商業(yè)信息保密為由，阻礙供應(yīng)鏈管理實施和推行。因此，在企業(yè)內(nèi)推行采購供應(yīng)鏈管理之前，需要先妥善解決好以上問題。

2 鐵路企業(yè)采購價格管理現(xiàn)狀

2. 1 重采購管理，輕物流管理

鐵路企業(yè)為了保證運輸生產(chǎn)的順利進行，在采購設(shè)備物資時比較重視采購的過程，而容易忽視采購的物流管理。采購，既是一個商流過程，也是一個物流過程。前者是通過商品交易、等價交換來實現(xiàn)商品所有權(quán)的轉(zhuǎn)移；后者是一個通過運輸、儲存、包裝、裝卸、流通加工等手段來實現(xiàn)商品空間位置轉(zhuǎn)移，缺一不可。只有這兩個方面都完全實現(xiàn)了，采購過程才算完成?，F(xiàn)實工作中，鐵路企業(yè)在談判、定價過程中花費較大精力，卻比較輕視其他環(huán)節(jié)。應(yīng)該看到，采購不僅僅是產(chǎn)品本身的價格，其他步驟都會影響到產(chǎn)品的總成本。

2. 2 重價格管理，輕價值管理

價值管理貫穿于企業(yè)管理的全過程，采購管理亦不例外。鐵路企業(yè)在采購管理過程中，“秉承”著用低廉的價格去獲取產(chǎn)品的理念，在如何壓低對方價格的問題上動足了腦筋，認為只要低價采購就是節(jié)約了成本，賺到了利潤。眾所周知，價值是價格的基礎(chǔ)，價格是價值的表現(xiàn)形式，一次購買產(chǎn)品的行為不僅是商品與貨幣交換的表象，同時也是商品自我價值實現(xiàn)的過程。鐵路企業(yè)采購商品忽視了商品本身價格以外的因素，比如采購的規(guī)模效益、產(chǎn)品的售后等。

2. 3 重風(fēng)險管理，輕利益共享

風(fēng)險管理的目標是要以最小的成本獲取最大的安全保障，由于鐵路行業(yè)管理體制特殊，鐵路企業(yè)管理思維傳統(tǒng)，手段單一，造成企業(yè)和企業(yè)經(jīng)營者不愿承擔(dān)風(fēng)險，風(fēng)險承受能力幾乎為零。因此，在風(fēng)險管理方面顯得尤為謹慎，只要存在風(fēng)險可能的，無論是否存在收益，都是敬而遠之。利益共享的基礎(chǔ)是合作，鐵路企業(yè)一定程度上屬于壟斷行業(yè)，與外部單位合作較少，正是基于這種傳統(tǒng)，鐵路企業(yè)無形之中缺少了合作共贏的經(jīng)營理念。

3 存在問題及分析

3. 1 價格最低的傳統(tǒng)思維

傳統(tǒng)思維認為購買產(chǎn)品的價格最低就達到了成本最低的目標。其實，以低價格買進產(chǎn)品只是降低企業(yè)運營成本的一個方面。企業(yè)為購進產(chǎn)品需要付出的成本還包括運輸成本、倉儲成本、返修成本、管理成本等，這些成本的發(fā)生都直接或者間接構(gòu)成了產(chǎn)品的購買成本。鐵路企業(yè)需要全方位的考慮采購價格包含的各類因素，綜合考慮可能發(fā)生的間接成本和隱性成本，通過一攬子談判實現(xiàn)總成本最低，避免揪著價格的問題因小失大。

3. 2 習(xí)慣或受制于供應(yīng)商

鐵路企業(yè)采購的產(chǎn)品品類繁多，面對的供應(yīng)商也是魚龍混雜，良莠不齊。企業(yè)確實有很多供應(yīng)商，但不知道現(xiàn)有的供應(yīng)商中有多少是國內(nèi)或者國際最優(yōu)秀的。這個時候容易形成一種慣性思維，即需要采購產(chǎn)品時，就找經(jīng)常合作的幾家供應(yīng)商，而疏于或者惰于去尋找和發(fā)現(xiàn)新的供應(yīng)商，價格往往也會形成思維定式，習(xí)慣參照過去的價格，無法和市場價格進行有效對接。另外一種情況，鐵路企業(yè)近幾年基礎(chǔ)建設(shè)、技術(shù)裝備、運輸?shù)目萍己繉崿F(xiàn)跨越式提高，但許多核心技術(shù)、核心設(shè)備還受制于國外廠商，因此在產(chǎn)品價格方面沒有話語權(quán)，形成了一定意義上的市場壟斷，鐵路企業(yè)是價格的接受者，而不是決定者，要降低企業(yè)的運營成本，改變這種現(xiàn)象迫在眉睫。

3. 3 單兵作戰(zhàn)影響整體效益

鐵路運輸是一個龐大的綜合性企業(yè)，它不僅具有一般大工業(yè)企業(yè)的性質(zhì)，還是一部大聯(lián)動機。相對于鐵路運輸生產(chǎn)由車務(wù)、機務(wù)、工務(wù)、電務(wù)、車輛等很多部門共同完成，在經(jīng)營管理方面就沒有這么高的要求。特別是在部門利益和集團利益的作祟下，經(jīng)常會發(fā)生采購工作由一個部門“說了算”的現(xiàn)象，在產(chǎn)品價格、品質(zhì)、服務(wù)等方面，相關(guān)部門無法發(fā)揮參與、建議、監(jiān)督的作用，最終導(dǎo)致采購價格過高，質(zhì)量規(guī)格不符，以及其他給企業(yè)造成損失的情況，直接影響了企業(yè)的整體效益。另外，鐵路企業(yè)發(fā)生對外業(yè)務(wù)時，不善于和別人開展合作，從而造成了對外也是勢單力孤，無法形成集團效應(yīng)。

3. 4 運輸安全和經(jīng)營效益的博弈

安全是鐵路運輸?shù)纳€，是運輸生產(chǎn)永恒的主題，鐵路運輸安全不僅影響著企業(yè)本身的生產(chǎn)效率和經(jīng)濟效益，也對社會和經(jīng)濟造成重大影響。近幾年，由于種種原因，鐵路行業(yè)發(fā)生了類似“4. 28”膠濟線鐵路事故、“7. 23”甬溫線鐵路事故，造成了重大人員傷亡和財產(chǎn)損失。此后，安全更是被提為重中之重，安全的投入也大大增加。由此帶來了安全和效益的平衡問題。為了安全而不計成本的投入，不計價格的高低，偏離了企業(yè)的生存之道，是不可持續(xù)的。

4 基于供應(yīng)鏈管理的對策與措施

傳統(tǒng)意義下“在合適的時候，以合適的質(zhì)量、合適的數(shù)量、合適的價格，從合適的供應(yīng)商處獲得正確的產(chǎn)品和服務(wù)等”的采購模式，已遠遠無法滿足現(xiàn)代企業(yè)生存和可持續(xù)發(fā)展的要求。建立開放競爭環(huán)境下的現(xiàn)代采購供應(yīng)鏈管理，打造價格形成關(guān)鍵鏈條，推動整體供應(yīng)鏈優(yōu)化，降低企業(yè)總成本，建立與之相匹配的采購價管理格模式尤為重要?；诠?yīng)鏈管理的采購價格發(fā)生的變化包括：①簡單購買轉(zhuǎn)向開始參與決策，價格的分析、判斷和制定等。②價格最低轉(zhuǎn)向總成本最低。③單獨的職能部門轉(zhuǎn)為共同參與，合力共為。④采購的職能由簡單的壓價更傾向于提升價值貢獻。

4. 1 采購價格管理流程再造

目前鐵路企業(yè)采用集中與分散相結(jié)合的采購模式，即根據(jù)鐵路總公司、鐵路局、基層站段的不同權(quán)限，分為集中采購（包括聯(lián)合采購），鐵路局分散收貨分散付款（或總公司集中付款）；鐵路局集中采購、基層站段分散收貨分散付款（或鐵路局集中付款）和基層站段分散采購分散付款三種模式，其中以前兩種模式為主。集中采購集中付款分散收貨能夠有效降低采購成本，但對企業(yè)采購管理效率提出比較高的要求；分散采購分散付款分散收貨便于鐵路局、基層站段及時進行采購，但不利于降低企業(yè)的整體采購成本，容易各自為戰(zhàn)。對于采購價格而言，理論上是誰采購誰負責(zé)價格管理，采購主體需要與供應(yīng)商確定價格。因此，完善和優(yōu)化企業(yè)內(nèi)部的采購定價流程，把兩種模式的優(yōu)點進行整合，提升采購價格管理的針對性和有效性，是采購供應(yīng)鏈管理下的采購定價發(fā)展方向。

4. 2 加強供應(yīng)商戰(zhàn)略關(guān)系合作

采購供應(yīng)鏈管理下，采購方和供應(yīng)商之間的關(guān)系從博弈走向合作，與供應(yīng)商之間形成戰(zhàn)略合作關(guān)系是主要特點。供應(yīng)商與采購方基于合作互信的基礎(chǔ)上，共同面對產(chǎn)品價格的市場風(fēng)險，最小化交易成本、極大化收益，是一種資源配置最佳狀態(tài)。現(xiàn)實競爭中，供應(yīng)商有尋求鐵路方進行戰(zhàn)略合作的需要。在經(jīng)濟形勢不確定性越發(fā)增強的情況下，為了降低風(fēng)險，穩(wěn)定生產(chǎn)，供應(yīng)商愿意與鐵路企業(yè)進行戰(zhàn)略合作，既可以明確市場，又可以減小生產(chǎn)成本。同理，鐵路企業(yè)在與供應(yīng)商接觸過程中，也應(yīng)該以精誠合作為原則。戰(zhàn)略合作關(guān)系的建立，有利于共同抵御外部風(fēng)險，加強整個采購供應(yīng)鏈的競爭力，實現(xiàn)雙贏甚至共贏的目標。

4. 3 創(chuàng)建信息共享機制

信息流程是企業(yè)內(nèi)員工、客戶和供應(yīng)商的溝通過程，以前靠電話、傳真，甚至見面達成信息交流目的的時代已經(jīng)一去不復(fù)返。隨著鐵路產(chǎn)品市場開放程度提高，專業(yè)設(shè)備、產(chǎn)品的競爭也變得日趨激烈，誰掌握了供求信息，誰就贏在搶占市場的起跑線?；诠?yīng)鏈管理的采購價格管理實質(zhì)是通過企業(yè)間的互補實現(xiàn)產(chǎn)品采購總成本的最低。要達到這個目的，必須依靠現(xiàn)代化信息通信技術(shù)。因此，鐵路企業(yè)要把信息化建設(shè)作為關(guān)鍵工作來抓，充分利用現(xiàn)代信息技術(shù)，最大限度公開企業(yè)產(chǎn)品需求信息，促進信息在供應(yīng)鏈各成員之間的共享，以便形成競爭優(yōu)勢和規(guī)模優(yōu)勢，最終使產(chǎn)品價格公開透明，節(jié)約企業(yè)的采購成本。

4. 4 打造供應(yīng)鏈共同體

針對設(shè)備維修服務(wù)類采購，鐵路局管轄范圍內(nèi)多數(shù)企業(yè)設(shè)備工程相同或相近的由鐵路局主導(dǎo)或協(xié)調(diào)工廠主導(dǎo)，邀請該類產(chǎn)品的實力供應(yīng)商組成統(tǒng)一的跨單位、跨職能的供應(yīng)鏈規(guī)劃小組，制定統(tǒng)一的運作規(guī)劃，可通過結(jié)盟合作、委托運營等方式吸引供應(yīng)商積極參與設(shè)備維修、功能維護，從而為核心供應(yīng)鏈創(chuàng)造價值，形成供應(yīng)鏈共同體。

鐵路企業(yè)在實施供應(yīng)鏈價格管理時應(yīng)注意以下問題：

一是建立供應(yīng)鏈合作伙伴關(guān)系時應(yīng)注意企業(yè)間的業(yè)務(wù)關(guān)聯(lián)性，關(guān)聯(lián)程度越高，合作的可能性和可行性也越高，可以縮短相互之間的磨合過程。二是目前很多鐵路企業(yè)的機制不夠靈活，適應(yīng)市場變化的能力較差，一定程度上限制了供應(yīng)鏈價格管理作用的發(fā)揮。三是鐵路企業(yè)自主開發(fā)能力弱，技術(shù)人才缺乏，特別是缺少具有自主知識產(chǎn)權(quán)的技術(shù)和產(chǎn)品開發(fā)能力，較難形成具有核心競爭力的供應(yīng)鏈主導(dǎo)企業(yè)。

鐵路企業(yè)作為大型國有企業(yè)，改革發(fā)展任重而道遠，必須摒棄過去落后的管理思維和傳統(tǒng)的管理方法，運用最前沿的企業(yè)管理理念，以價值最大化和合作共贏為基礎(chǔ)，打造供應(yīng)鏈管理下的采購價格管理新體系。

參考文獻：

篇3

由于采購業(yè)務(wù)對國家、行業(yè)及企業(yè)的重要性，以美國為代表的歐美國家還專門設(shè)立了采購經(jīng)理人指數(shù)PMI（PurchaseManagementIndex），作為家國制造業(yè)的體檢表，它除了用來衡量本國制造業(yè)在采購與生產(chǎn)的主要狀況外，還對新訂單、商品價格、存貨、雇員、訂單交貨、新出口訂單和進口等八個范圍進行了表述。2005年4月底，我國在北京和香港兩地了中國的采購經(jīng)理人指數(shù)PMI，它包括了制造業(yè)和非制造業(yè)采購經(jīng)理指數(shù)，并與GDP一同構(gòu)成我國宏觀經(jīng)濟的重要指標體系。

采購業(yè)務(wù)管理的演變是隨著市場的變化和采購業(yè)務(wù)需求的不斷發(fā)展而逐漸推進的，因此來實現(xiàn)供應(yīng)鏈上動態(tài)的需求與供給的匹配與平衡，完成供應(yīng)鏈上的加工、制造、批發(fā)、零售等的業(yè)務(wù)運營。而采購管理信息化的作用就是利用信息技術(shù)、特別是計算機軟件技術(shù)來實現(xiàn)更多的采購流程計算機化管理和完成采購業(yè)務(wù)各層面的優(yōu)化，因此為了適應(yīng)采購業(yè)務(wù)發(fā)展的步伐，采購管理信息化也在不斷地完善與發(fā)展，在不同的時段以不同的方式來支持采購管理業(yè)務(wù)的運作，同時也促進了采購業(yè)務(wù)的進一步向前發(fā)展。

采購管理信息化的起源是從制造業(yè)開始的，最初是由于物料的供給無法滿足生產(chǎn)制造的需求而萌發(fā)的，經(jīng)過不斷地演變與發(fā)展至今，其歷程大致可分為以下五個階段。

1.采購供應(yīng)鏈成本管理是供應(yīng)鏈成本管理的關(guān)鍵

供應(yīng)鏈是企業(yè)賴以生存的商業(yè)循環(huán)系統(tǒng)，是企業(yè)物流成本管理中最重要的課題。統(tǒng)計數(shù)據(jù)表明，企業(yè)供應(yīng)鏈可以耗費企業(yè)高達25%的運營成本。

企業(yè)供應(yīng)鏈的管理（Supply Chain Management，SCM）是企業(yè)對供應(yīng)、需求、原材料采購、市場、生產(chǎn)、庫存、定單、分銷發(fā)貨等的管理，包括了從生產(chǎn)到發(fā)貨、從供應(yīng)商的供應(yīng)商到顧客的顧客的每一個環(huán)節(jié)。但從實際情況來看，供應(yīng)鏈管理又可分為3部分，采購供應(yīng)鏈管理，企業(yè)內(nèi)部供應(yīng)鏈管理和分銷供應(yīng)鏈管理。采購供應(yīng)鏈管理指從原材料采購至入庫這一段。

在經(jīng)濟多元化的今天，“啞鈴式”企業(yè)運營模式要求我們必須重視供應(yīng)鏈管理，并且要轉(zhuǎn)變意識，像重視銷售一樣重視采購，采購計劃是整個供應(yīng)鏈工作的前提，它涉及到庫存、生產(chǎn)和銷售一系列的環(huán)節(jié)，采購供應(yīng)鏈的成本影響大部分供應(yīng)鏈其他環(huán)節(jié)的成本，因此，采購供應(yīng)鏈成本管理是供應(yīng)鏈成本管理的關(guān)鍵

2.采購管理信息化的第二階段

制造資源規(guī)劃MRPII階段：從20世紀80年代至90年代初。由于市場的競爭，從賣方市場逐漸轉(zhuǎn)向了買方市場，企業(yè)必須要考慮生產(chǎn)什么才能更好地賣出去，因此采購業(yè)務(wù)不再是簡單的買進，而是融入了“采”，首先要精心挑選，然后再“購”進。在管理“采”與“購”的同時還要考慮在系統(tǒng)內(nèi)管理其他因素，如供應(yīng)商信息、采購流程中的財務(wù)信息，物料質(zhì)量信息等。此時的采購管理信息化上升為MRP II，但它在此階段僅是被那些行業(yè)中的領(lǐng)軍企業(yè)所采用，而在我國，更是起步較晚。MRP II將與制造相關(guān)的一些業(yè)務(wù)集成在一起，形成一個以制造為中心的系統(tǒng)整體，提高了生產(chǎn)效率。

MRP-II的創(chuàng)始人之一，Oliver Wright 曾對美國成功運用MRP的企業(yè)所獲得的效益進行了調(diào)查，結(jié)果表明，企業(yè)實施MRP-II之后，在采購方面取得的效益有：采購成本下降了5%、庫存成本下降 0-30%、庫存水映良好（庫存正確率提高），報表數(shù)字合理而迅速。

3.采購管理信息化的第三階段

企業(yè)資源規(guī)劃ERP階段：ERP從20世紀90年代開始一直到沿用至今，該階段的采購信息化管理進入了大面積的普及階段，ERP已逐漸被眾多的企業(yè)所接受，并普遍采用ERP來完成對采購業(yè)務(wù)的管理。此時的市場競爭已經(jīng)相當?shù)募ち遥环矫嬖谑袌錾想S著業(yè)務(wù)外包的不斷增多，采購的目標已從單純的物資擴大到了非實物對象，企業(yè)對采購業(yè)務(wù)除了即“采”又“購”之外，還增加了許多功能與流程，如：對供應(yīng)商的供貨質(zhì)量進行嚴格的控制：接收貨物時在流程中設(shè)定了免檢與非免檢的子流程，免檢的貨物必須要事先進行不同等級的認證，而非免檢貨物如時無法通過質(zhì)檢要求，在系統(tǒng)中就無法接收入庫；對供應(yīng)商進行了某些指標的評估（如質(zhì)量、價格和交貨時間三項指標）；對采購成本的控制也有所加強，以及增加了許多業(yè)務(wù)執(zhí)行過程中的策略（如倉庫作業(yè)業(yè)務(wù)的出入庫策略與盤點策略）；等等。

4.采購管理信息化的第四階段

ERP+電子采購e- Procurement階段：從20世紀90年代后期一直至今。90年代后期，由于市場競爭更加激烈，企業(yè)必須從更寬廣的范圍內(nèi)獲取更物美價廉的資源，因此人們已不僅僅局限在本土獲得資源，而是將眼光拓展到了全球范圍，因此采購要有全球化的視野，才能有效發(fā)掘出更具競爭優(yōu)勢的貨源。新形勢與新思維引導(dǎo)企業(yè)開始了國際化的采購觀，突破了閉鎖的地域觀念。

這時，Internet的出現(xiàn)和開始應(yīng)用，也為人們創(chuàng)造了跨時空與跨地域采購的機會，開啟了 e-Procurement的應(yīng)用。逐漸地，越來越多的企業(yè)開始利用e-Procurement，使許多企業(yè)形成了由ERP“主內(nèi)”（做后臺處理），e- Procurement“主外”（做前臺處理）的局面，即在企業(yè)內(nèi)部的采購業(yè)務(wù)管理采用ERP來完成，而在外部、特別是資源的尋找和跨地域的交易則采用 e-Procurement來完成。

5.采購管理信息化的第五階段

篇4

關(guān)鍵詞：供應(yīng)鏈 采購管理 戰(zhàn)略合作伙伴

供應(yīng)鏈就概念講是由客戶（或消費者）需求開始，貫通從產(chǎn)品設(shè)計，到最初原材料供應(yīng)、生產(chǎn)、批發(fā)、零售等過程，中間或經(jīng)過運輸和倉儲，把產(chǎn)品送到最終用戶的各項業(yè)務(wù)活動。 大平煤礦的供應(yīng)鏈主要體現(xiàn)在供應(yīng)和生產(chǎn)兩個環(huán)節(jié)上，且聯(lián)系并不緊密。所以應(yīng)加強供應(yīng)鏈的構(gòu)建，實現(xiàn)跨企業(yè)集成管理，使物流、信息流、資金流有效地運轉(zhuǎn)起來。

1.煤炭企業(yè)傳統(tǒng)模式下的供應(yīng)鏈采購管理

供應(yīng)鏈應(yīng)貫穿供、產(chǎn)、銷、顧客各個環(huán)節(jié)。但就目前煤炭企業(yè)銷售由實行集團公司統(tǒng)一銷售，二級煤礦企業(yè)不與購煤客戶接觸。所以煤炭企業(yè)的供應(yīng)鏈主要體現(xiàn)在采購供應(yīng)上。其具體采購過程是：需求部門提出采購要求指定采購計劃采購員詢價/處理報價下發(fā)運通知檢驗入庫通知財務(wù)付款。目前部分煤礦企業(yè)的采購模式存在的問題是：

1.1 庫存積壓和增加大量的應(yīng)付帳款。供應(yīng)科擔(dān)負著維系生產(chǎn)用原材料供給的重任，為保證原材料的正常供應(yīng)，必然會加大采購量, 尤其是在原料漲價時，這樣容易帶來不必要的庫存積壓和增加大量的應(yīng)付帳款。采購人員按照采購計劃和供應(yīng)商接觸，進行商業(yè)交易活動，比較重視交易過程的供應(yīng)商的價格比較，通過供應(yīng)商的多頭競爭，從中選擇價格最低的作為合作者。雖然質(zhì)量、交貨期也是采購過程中的重要考慮因素，但在這種采購方式下，質(zhì)量、交貨期等都是通過事后把關(guān)的辦法進行控制，如到貨驗收等，交易過程的重點放在價格的談判上。因此在供應(yīng)商與采購部門之間經(jīng)常要進行報價、詢價、還價等來回的談判，并且多頭進行，最后從多個供應(yīng)商中選擇一個價格最低的供應(yīng)商簽訂合同。

1.2 業(yè)務(wù)信息共享程度弱。由于大部分的采購操作和與供應(yīng)商的談判是通過電話來完成，沒有必要的文字記錄，采購信息和供應(yīng)商信息基本上由每個業(yè)務(wù)人員自己掌握，信息沒有共享。其帶來的影響是：業(yè)務(wù)的可追溯性弱，一旦出了問題，難以調(diào)查；同時采購任務(wù)的執(zhí)行優(yōu)劣在相當程度上取決于人，人員的崗位變動對業(yè)務(wù)的影響大；

1.3 采購控制通常是事后控制。其實不僅是采購環(huán)節(jié)，許多企業(yè)對大部分業(yè)務(wù)環(huán)節(jié)基本上都是事后控制，無法在事前進行監(jiān)控。雖然承認事后控制也能帶來一定的效果，但是事前控制畢竟能夠為企業(yè)減少許多不必要的損失，尤其是如果一個企業(yè)橫跨多個區(qū)域，其事前控制的意義將更為明顯。

2.應(yīng)采用的供應(yīng)鏈采購管理模式

采購管理是物流管理的重點內(nèi)容之一。在供應(yīng)鏈管理模式下，采購工作要做到五個恰當：恰當?shù)臄?shù)量、恰當?shù)臅r間、恰當?shù)牡攸c、恰當?shù)膬r格、恰當?shù)膩碓础?/p>

2.1應(yīng)采用訂單而采購

在供應(yīng)鏈管理模式下，采購活動應(yīng)以訂單驅(qū)動方式進行，生產(chǎn)訂單的產(chǎn)生是在用戶需求訂單的驅(qū)動下產(chǎn)生的，然后，生產(chǎn)訂單驅(qū)動采購訂單，采購訂單再驅(qū)動供應(yīng)商，這種準時化的訂單驅(qū)動模式，使供應(yīng)鏈系統(tǒng)得以準時響應(yīng)用戶的需求，從而降低了庫存成本，提高了物流的速度和庫存周轉(zhuǎn)率。訂單驅(qū)動的采購方式有如下特點：

第一、由于供應(yīng)商與生產(chǎn)制造商建立了戰(zhàn)略合作伙伴關(guān)系，簽訂供應(yīng)合同的手續(xù)大大簡化，不再需要雙方的詢盤和報盤的反復(fù)協(xié)商，交易成本也因此大為降低。

第二、在同步化供應(yīng)鏈計劃的協(xié)調(diào)下，生產(chǎn)計劃、采購計劃、供應(yīng)計劃能夠并行進行，縮短了用戶響應(yīng)時間，實現(xiàn)了供應(yīng)鏈的同步化運作。采購與供應(yīng)的重點在于協(xié)調(diào)各種計劃的執(zhí)行。

第三、采購物資直接進入生產(chǎn)部門，減少采購部門的工作壓力和不增加價值的活動過程，實現(xiàn)供應(yīng)鏈精細化運作。

第四、信息傳遞方式發(fā)生了變化。供應(yīng)商能共享生產(chǎn)部門的信息，提高了供應(yīng)商應(yīng)變能力，減少信息失真。同時在訂貨過程中不斷進行信息反饋，修正訂貨計劃，使訂貨與需求保持同步。

第五、實現(xiàn)了面向過程的作業(yè)管理模式。訂單驅(qū)動的采購方式簡化了采購工作流程，采購部門的作用主要是溝通供應(yīng)與生產(chǎn)部門之間的聯(lián)系，協(xié)調(diào)供應(yīng)與制造的關(guān)系，為實現(xiàn)精細采購提供基礎(chǔ)保障。

2.2應(yīng)從采購管理向外部資源管理轉(zhuǎn)變

外部資源管理是將事后把關(guān)轉(zhuǎn)變?yōu)槭轮锌刂频挠行緩健嵤┩獠抠Y源管理也是實施精細化生產(chǎn)、零庫存生產(chǎn)的要求。供應(yīng)鏈企業(yè)的業(yè)務(wù)流程朝著精細化生產(chǎn)努力，即實現(xiàn)生產(chǎn)過程的幾個"零"化管理：零缺陷、零庫存、零交貨期、零故障、零（無）紙文書、零廢料、零事故、零人力資源浪費。要實現(xiàn)有效的外部資源管理，采購活動應(yīng)從以下幾個方面著手進行改進。

第一、和供應(yīng)商建立一種長期的、互惠互利的合作關(guān)系。

第二、通過提供信息反饋和教育培訓(xùn)支持，在供應(yīng)商之間促進質(zhì)量改善和質(zhì)量保證。及時把供應(yīng)商的產(chǎn)品質(zhì)量問題及時反饋給供應(yīng)商，以便其及時改進。

第三、參與供應(yīng)商的產(chǎn)品設(shè)計和產(chǎn)品質(zhì)量控制過程。同步化運營是供應(yīng)鏈管理的一個重要思想。通過同步化的供應(yīng)鏈計劃使供應(yīng)鏈各企業(yè)在響應(yīng)需求方面取得一致性的行動，增加供應(yīng)鏈的敏捷性。

第四、協(xié)調(diào)供應(yīng)商的計劃。一個供應(yīng)商有可能同時參與多條供應(yīng)鏈的業(yè)務(wù)活動，在資源有限的情況下必然會造成多方需求爭奪供應(yīng)商資源的局面。在這種情況下，下游企業(yè)的采購部門應(yīng)主動參與供應(yīng)商的協(xié)調(diào)計劃。保證供應(yīng)鏈的正常供應(yīng)關(guān)系，維護企業(yè)的利益。

第五、建立一種新的、有不同層次的供應(yīng)商網(wǎng)絡(luò)，并通過逐步減少供應(yīng)商的數(shù)量，致力于與供應(yīng)商建立合作伙伴關(guān)系。

2.3 從一般買賣關(guān)系向戰(zhàn)略協(xié)作伙伴關(guān)系轉(zhuǎn)變

供應(yīng)鏈管理模式下采購管理的第三個特點，是供應(yīng)與需求的關(guān)系從簡單的買賣關(guān)系向雙方建立戰(zhàn)略協(xié)作伙伴關(guān)系轉(zhuǎn)變。在傳統(tǒng)的采購模式中，供應(yīng)商與需求企業(yè)之間是一種簡單的買賣關(guān)系，因此無法解決一些涉及全局性、戰(zhàn)略性的供應(yīng)鏈問題，而基于戰(zhàn)略伙伴關(guān)系的采購方式為解決這些問題創(chuàng)造了條件。

第一、庫存問題。在傳統(tǒng)的采購模式下，供應(yīng)鏈的各級企業(yè)都無法共享庫存信息，各級節(jié)點企業(yè)都獨立地采用訂貨點技術(shù)進行庫存決策，不可避免地產(chǎn)生需求信息的扭曲現(xiàn)象，因此供應(yīng)鏈的整體效率得不到充分提高。但在供應(yīng)鏈管理模式下，通過雙方的合作伙伴關(guān)系，供應(yīng)與需求雙方可以共享庫存數(shù)據(jù)，因此采購的決策過程變得透明多了，減少了需求信息的失真現(xiàn)象。

第一、風(fēng)險問題。供需雙方通過戰(zhàn)略性合作關(guān)系，可以降低由于不可預(yù)測的需求變化帶來的風(fēng)險，比如運輸過程的風(fēng)險、信用的風(fēng)險、產(chǎn)品質(zhì)量的風(fēng)險等。

第二、提高效率。通過合作伙伴關(guān)系可以為雙方共同解決問題提供便利的條件。通過合作伙伴關(guān)系，雙方可以為制定戰(zhàn)略性的采購供應(yīng)計劃共同協(xié)商，不必要為日?，嵤孪臅r間與精力。

第三、降低成本。通過合作伙伴關(guān)系，供需雙方都從降低交易成本中獲得好處。由于避免了許多不必要的手續(xù)和談判過程，信息的共享避免了信息不對稱決策可能造成的成本損失。

第四、交貨及時。戰(zhàn)略性的伙伴關(guān)系消除了供應(yīng)過程的組織障礙，為實現(xiàn)準時化采購創(chuàng)造了條件。

總之，隨著經(jīng)濟體制改革的深入，要求流通產(chǎn)業(yè)進行全新的調(diào)整、改革來加以適應(yīng)。煤礦企業(yè)也要引入先進的供應(yīng)鏈管理理念。為企業(yè)的進一步發(fā)展提供有力的保障。

篇5

Abstract： The oil spare parts are the key tools for petroleum exploration and development， processing and transportation. It plays a crucial role for enhancing engineering level and economic efficiency of company. For some problems of spare parts procurement and supply management problems in China oil company， studied and reviewed the situation and development trend of spare parts purchases supply management in abroad. The aim is to enhance the refinement management of oil facilities， and make some related recommendations. By drawing on foreign experience and practice of oil spare parts procurement and supply management in foreign. It will change oil facilities management and improve operational efficiency for China company， promote the healthy， rapid and sustainable development of China oil company.

Key words： oil spare parts； spare parts procurement； supply management

石油備件是指石油企業(yè)在勘探開發(fā)生產(chǎn)過程中為了縮短設(shè)備修理停歇時間或進行設(shè)備的維護檢修，而儲備的用于維修的配件。目前中國石油企業(yè)備品配件處于分散管理、分散儲備、分散采購和重復(fù)儲備的狀態(tài)。而備件的采購需求具有突發(fā)性，難以根據(jù)生產(chǎn)計劃進行預(yù)測，由于每次采購種類多、數(shù)量少，缺乏穩(wěn)定的供應(yīng)關(guān)系，采購工作量大、成本高。尤其是石油企業(yè)的很多生產(chǎn)設(shè)備及其所需的備品備件都來自國外進口，這就需要進行跨國采購，運輸時間較長且無法確保及時，一旦備件供貨不及時、不準確，將導(dǎo)致設(shè)備與人員的停工，生產(chǎn)不能正常進行，生產(chǎn)任務(wù)拖延，造成重大損失。我國石油企業(yè)備件庫存的管理模式不足，備件的需求等級、維修理念、維修策略有待改進；對備件的技術(shù)管理、自主化管理、采購管理和維修管理等多個環(huán)節(jié)的管理不到位；備件管理的流程不合理、低效、高成本；整個石油企業(yè)服務(wù)系統(tǒng)的效率發(fā)揮的不是很好。隨著外部環(huán)境的變化以及競爭的激烈性，其發(fā)展還存在著很多的問題和挑戰(zhàn)。我國石油企業(yè)應(yīng)該借鑒國外石油企業(yè)備件采購供應(yīng)管理的經(jīng)驗，推動我國石油備件供應(yīng)管理系統(tǒng)的建設(shè)。

1 石油備件采購供應(yīng)管理的發(fā)展現(xiàn)狀

1.1 國外石油企業(yè)備件采購供應(yīng)管理的現(xiàn)狀

早在20世紀60年代，就有人提出了要去考慮備件的可維修性，于是就把備件很粗略地分為可維修和不可維修兩大類。在這以后，為了備件的庫存策略能夠更加的科學(xué)合理化，對備件進行了更加科學(xué)詳細的分類。如在1992的時候Cohen根據(jù)備件的需求將其分為普通需求和緊急需求；Moore在1996年提出了新的見解，他認為備件的分類必須要考慮到它的歷史使用信息、故障、采購的提前期以及供應(yīng)商的服務(wù)等因素； 2004年由Braglia等人根據(jù)備件的更詳細的信息，如庫存的約束、設(shè)備停機的成本、一些環(huán)境因素以及維修策略等因素對備件進行更為具體的分類。

1.2 國內(nèi)石油企業(yè)備件采購供應(yīng)管理的現(xiàn)狀

備件報廢在企業(yè)中普遍存在的，趙嵩正（1999）在對某企業(yè)調(diào)查發(fā)現(xiàn)，該企業(yè)大概有占庫存總資金40%的備件所在的設(shè)備已經(jīng)報廢或者很長時間沒有被領(lǐng)用過。沈波和陳維奇（1999）提到基礎(chǔ)管理工作薄弱，儲備的備件品種不合理；儲備的定額不科學(xué)，采購還不規(guī)范。備件訂購的計劃做的不準確、技術(shù)更新、檢修或設(shè)計變更等等因素造成了備件的積壓。壽古（1997）提到要加強備件集中管理，推進“無庫存”管理；對備件進行質(zhì)量跟蹤；檢修及備件計劃，實行全面的備件資金預(yù)算管理。

2 我國石油企業(yè)備件采購供應(yīng)管理面臨的問題及對策

2.1 我國石油企業(yè)備件采購供應(yīng)管理面臨的問題

近年來，隨著供應(yīng)鏈理論的迅速發(fā)展，我國三大石油公司已經(jīng)把供應(yīng)鏈管理的思想運用到企業(yè)的管理實踐中，使系統(tǒng)的采購供應(yīng)管理水平得到了提高。通過采納計算機網(wǎng)絡(luò)技術(shù)，提高了企業(yè)的信息化水平。但不可否認的是，我國石油企業(yè)備件采購供應(yīng)管理方面還存在著以下幾個問題：

2.1.1 備件的管理不到位。石油設(shè)備型號規(guī)格多、資料繁雜，有的有裝配圖無零件圖，有的根本沒有圖紙，部分進口設(shè)備圖紙資料采用外文或國外標準等。其標準化、通用化、系列化不高；計劃執(zhí)行情況的實時反饋不準確，造成申報單位重復(fù)報計劃，導(dǎo)致重復(fù)采購；備件的經(jīng)濟儲備不合理，使得經(jīng)濟儲備不能完全按照備件的使用壽命來采購，造成供貨周期偏長；再加上我國石油企業(yè)采購不能完全根據(jù)當時企業(yè)的主客觀條件進行認真的分析，嚴密地組織采購計劃，并準確性不是很高且執(zhí)行的力度不夠；由于進口備件價格高、供貨周期長，使用部門不能建立完善的對進口備件的使用管理制度，從而影響了企業(yè)的競爭力。

2.1.2 備件采購供應(yīng)管理技術(shù)與信息化建設(shè)有待加強。雖然我國石油企業(yè)的采購供應(yīng)管理系統(tǒng)正在積極的建設(shè)，但是我國對電子商務(wù)的研究不夠深刻，互聯(lián)網(wǎng)的技術(shù)發(fā)展水平比較低，網(wǎng)絡(luò)采購供應(yīng)管理沒有一個有效的社會采購管理體系對設(shè)備的采購提供適時、適量、低成本的轉(zhuǎn)移服務(wù)。石油企業(yè)系統(tǒng)開發(fā)還不是很完善，設(shè)備的標準化水平不高，信息共享不夠，使設(shè)備的供應(yīng)管理無法通過信息共享來實現(xiàn)企業(yè)協(xié)同運作的效益。

2.1.3 備件倉儲管理模式亟待創(chuàng)新。我國的石油企業(yè)主要是采用預(yù)防維修的設(shè)備管理方式，一般所需的備件品種、規(guī)格型號以及需求數(shù)量可以提前預(yù)知，如果可以及時采購，可以不考慮庫存。但是一些不常用或者很少使用的備件在庫存管理中占了相當一部分的資金，其需求又很難預(yù)測，從而給備件的倉儲管理增加了難度。

2.1.4 供應(yīng)鏈管理模式發(fā)展制約。我國石油企業(yè)與供應(yīng)商合作的供應(yīng)鏈管理模式已經(jīng)形成。但是石油企業(yè)在戰(zhàn)略采購與供應(yīng)商建立親密合作伙伴關(guān)系的動力不夠。由于我國石油備件的供應(yīng)商分散并且沒能形成產(chǎn)業(yè)規(guī)模，技術(shù)與管理不到位，造成石油企業(yè)對聯(lián)合庫存管理心存芥蒂。

2.1.5 采購人員的素質(zhì)和績效考核。采購是新利潤的源泉，我國缺乏對采購供應(yīng)管理人才的教育和培養(yǎng)，精通各種管理理論、方法、手段又與采購供應(yīng)管理有關(guān)的技術(shù)綜合性人才較少。采購人員的素質(zhì)普遍不高，加上我國石油企業(yè)的采購績效考核評估的體系很不健全，不能調(diào)動采購人員的積極性，也使采購的運營成果很難客觀地進行評價。

2.2 我國石油企業(yè)設(shè)備采購供應(yīng)管理的對策

全球經(jīng)濟一體化對石油企業(yè)發(fā)展是機遇也是挑戰(zhàn)，所以石油企業(yè)也應(yīng)該抓住有利的發(fā)展機遇，積極地開展跨國經(jīng)營活動。企業(yè)應(yīng)該不斷提高核心競爭力和自己的適應(yīng)能力，用發(fā)展的眼光站在全球化高度來進行采購供應(yīng)管理。面對種種挑戰(zhàn)，石油企業(yè)應(yīng)該采取以下的對策：

2.2.1 加強備件的期間管理。建立設(shè)備監(jiān)測制度，科學(xué)地考核和評價設(shè)備狀態(tài)，真正反映設(shè)備狀況的是其主要零部件的可靠性與維修性；編制全部關(guān)鍵設(shè)備和備件的技術(shù)要求，采購部門必須用這些技術(shù)要求來消除只根據(jù)價格而為了經(jīng)濟采購劣質(zhì)產(chǎn)品的習(xí)慣；同時進行備件的集中管理；履行階段的合同管理，從而保障企業(yè)合同利益的實現(xiàn)。

2.2.2 加強采購供應(yīng)鏈的建設(shè)，節(jié)約成本。我國石油企業(yè)隨著國際市場化的加劇，通過對國外石化企業(yè)的考察和學(xué)習(xí)，運用其先進的采購供應(yīng)管理理論，建立以信息交流為平臺的采購生產(chǎn)的協(xié)作關(guān)系，以發(fā)展的眼光選擇高質(zhì)量的供應(yīng)商建立合作伙伴關(guān)系，綜合利用其他企業(yè)的優(yōu)勢，完善采購的流程和政策，使采購公開透明化，從而來節(jié)約采購成本。

2.2.3 加快電子商務(wù)平臺和信息數(shù)據(jù)庫的建設(shè)。針對我國石油設(shè)備企業(yè)采購中的網(wǎng)絡(luò)技術(shù)問題，很多石油企業(yè)的軟件在采購供應(yīng)中并未發(fā)揮作用，所以在軟件設(shè)計方面應(yīng)該增加一些檢查和強制的功能，使其能真實的反應(yīng)采購申請、訂貨狀況、配送質(zhì)量等記錄，為財務(wù)和企業(yè)決策提供了方便。采購供應(yīng)商應(yīng)該大力開發(fā)和推廣電子商務(wù)，加快設(shè)備數(shù)據(jù)庫的建設(shè)，加強信息共享和發(fā)展第三方的設(shè)備采購，提高采購和經(jīng)濟效益。

2.2.4 加強備件的倉儲管理。備件倉儲管理是指從備件入庫一直到出庫階段的工作。其對備件的全程管理起著承上啟下的作用。石油企業(yè)應(yīng)該通過制定與倉儲、檢驗、維護、收發(fā)貨配套的制度以及相對應(yīng)的技術(shù)、管理、工作標準，使倉儲管理工作有章可循，處理解決問題有法可依。

2.2.5 加強人才培養(yǎng)和績效考核。企業(yè)應(yīng)該切實搞好員工隊伍的培訓(xùn)，除了加強供應(yīng)鏈管理外，還要對員工進行企業(yè)歸屬感和道德感的培養(yǎng)。建立人員考核系統(tǒng)和考核監(jiān)督機制，對采購人員進行定期的績效考核，促進其工作的積極性。

3 我國石油企業(yè)備件采購供應(yīng)管理的發(fā)展趨勢

3.1 聯(lián)合庫存

虛擬聯(lián)合庫存模式下建立統(tǒng)一參與的ERP信息系統(tǒng)，將各個企業(yè)的可共享的備件庫存通過該系統(tǒng)連接起來，每個企業(yè)可通過該系統(tǒng)實時查看其他企業(yè)的可共享庫存，尋找其維修急用的備件；實體聯(lián)合倉庫模式是地理上相近的企業(yè)地址優(yōu)化，在合適的位置選定聯(lián)合庫存，存放共享備件，備件使用補充方式采用誰領(lǐng)用誰補充采購；供應(yīng)商聯(lián)合庫存使備件供應(yīng)商更積極參與企業(yè)的備件庫存管理環(huán)節(jié)中，在保證企業(yè)維修備件需求供應(yīng)的同時，自己也獲得較穩(wěn)定的市場份額。

3.2 低需求與慢速流動備件庫存管理

對于低需求備件和慢速流動備件管理有利于降低庫存成本，提高備件的服務(wù)水平。低需求備件的模型算法和慢速流動備件的需求預(yù)測將成為未來降低成本的一個重點。

3.3 網(wǎng)絡(luò)價值鏈

采購可以進行跨行業(yè)的合作，在共同來承擔(dān)風(fēng)險和分享利益的基礎(chǔ)上貢獻各自的資源，將各自的資源、經(jīng)驗和服務(wù)整合起來完成最終的產(chǎn)品和服務(wù)。因此一些采購的中間環(huán)節(jié)會慢慢消失，形成網(wǎng)絡(luò)價值鏈。

篇6

關(guān)鍵字：供應(yīng)商選擇；參與；采購成本管理

1、前言

英國著名經(jīng)濟學(xué)家克里斯多夫強調(diào)，市場上只有供應(yīng)鏈而沒有企業(yè)，真正的競爭不是企業(yè)與企業(yè)之間的競爭，而是供應(yīng)鏈與供應(yīng)鏈之間的競爭。這一科學(xué)的管理思想使我們發(fā)現(xiàn)，供應(yīng)鏈管理是一種集成的管理思想和方法，它覆蓋了從供應(yīng)商到客戶的全部過程，企業(yè)管理者們正是充分認識到這一點而逐步的運用創(chuàng)新的意識越來越重視對企業(yè)供應(yīng)鏈的管理。隨著市場供應(yīng)、采購職能的變化，一種戰(zhàn)略型的管理流程取代了落后的管理方式，企業(yè)內(nèi)部系統(tǒng)管理與流程管理得到了充分的融合，并對企業(yè)之間的供應(yīng)、采購關(guān)系提出了新的要求，即買賣雙方應(yīng)建立一種長期互信的合作伙伴關(guān)系。當然這種固定、長期關(guān)系的建立必然導(dǎo)致采購企業(yè)過分的依賴于供應(yīng)商，因此從供應(yīng)商的角度實施合理的規(guī)范標準，進行科學(xué)的采購管理是十分必要的，通過統(tǒng)一的管理可以有效的降低企業(yè)采購方的成本，達到事半功倍的效果。企業(yè)經(jīng)濟效益的穩(wěn)步提升離不開采購成本的有效控制，采購行為又離不開供應(yīng)商的標準供應(yīng)與參與，我們只有將供應(yīng)商選擇標準與供應(yīng)商參與進行有效的整合，使管理的結(jié)構(gòu)性充分的引導(dǎo)行為性，構(gòu)建一體化的采購管理與成本績效控制，用戰(zhàn)略性的發(fā)展眼光合理的引入“關(guān)系”變量模式，才能真正的使企業(yè)在健康、快速、持續(xù)的發(fā)展環(huán)境中體現(xiàn)真正的價值。

2、供應(yīng)商選擇、參與對采購成本管理績效的影響

2.1供應(yīng)商選擇標準對供應(yīng)商參與的影響

供應(yīng)商選擇標準及評價體系是企業(yè)決定選擇哪個供應(yīng)商進行長期合作的重要依據(jù)，是企業(yè)采購成本績效管理的重要決定性因素。根據(jù)行業(yè)內(nèi)多年的經(jīng)驗積淀及總結(jié)，供應(yīng)商選擇標準得以廣泛的發(fā)展，一些學(xué)者認為這其中以三方面因素最為重要，他們是質(zhì)量、按時供貨及供應(yīng)商績效史。隨著企業(yè)與供應(yīng)商的戰(zhàn)略合作伙伴關(guān)系的建立，一些軟因素的標準引入評價中，如管理兼容性、目標一致性與供應(yīng)商戰(zhàn)略方向。我國對供應(yīng)商選擇標準的建立及研究也大有人在，他們提出對供應(yīng)商的評價不能一味的考慮價格因素、供應(yīng)商供貨的質(zhì)量、生產(chǎn)交貨期也是重要的衡量因素。眾多供應(yīng)商標準的發(fā)展與建設(shè)使我們認識到，只有處理好剛性與柔性的供應(yīng)關(guān)系、績效與成本的合理發(fā)展、質(zhì)量與時間的有效控制、文化與技術(shù)的相關(guān)關(guān)系才能營造出強有力的供應(yīng)鏈，使企業(yè)與供應(yīng)商在長期、健康的合作中拓寬雙贏的發(fā)展空間。

同時，供應(yīng)商的選擇標準又直接影響到后期供應(yīng)商參與的程度與效果，供應(yīng)商是否有資格參與供應(yīng)，是否有強大的供應(yīng)能力可以通過供應(yīng)商積極參與及協(xié)助企業(yè)采購人員對新產(chǎn)品的開發(fā)來加以衡量，在開發(fā)團隊的合作中，企業(yè)對產(chǎn)品價格及質(zhì)量的要求標準將進一步影響到參與供應(yīng)商對產(chǎn)品的設(shè)計及質(zhì)量規(guī)范，而組織能力型的評價標準又會促使供應(yīng)商在積極的參與中與企業(yè)進行實時的溝通及交流，設(shè)計合理的增值服務(wù)，通過互助互補、互相督促、互相完善的發(fā)展模式促進供需雙方的績效平衡。

2.2供應(yīng)商選擇標準對采購成本績效改善的影響

隨著供應(yīng)鏈管理發(fā)展的形成，價格因素的作用在逐步降低，因此我們說以價格最低作為衡量供應(yīng)商高競爭力的因素是不科學(xué)的，價格低不代表著供應(yīng)帶來的企業(yè)績效就一定高。相反，反映組織能力的因素則對采購產(chǎn)生的供應(yīng)績效有重要的影響作用。這是由于企業(yè)在長期的供應(yīng)合作關(guān)系中降低了采購、生產(chǎn)、銷售、物流帶來的各類成本，從而實現(xiàn)了更好的效能。目前，我國市場供應(yīng)體系管理較為混亂，供應(yīng)商將價格一壓再壓，利潤空間一縮再縮，而強大的生產(chǎn)技術(shù)又使產(chǎn)品迅速的被復(fù)制，其質(zhì)量甚至超過了原始供應(yīng)產(chǎn)品，由此不難看出，在產(chǎn)品的價格及質(zhì)量相同的情況下，供貨服務(wù)及發(fā)展能力才是影響采購成本績效的重要因素。

2.3供應(yīng)商選擇標準、供應(yīng)商參與及采購成本績效改善的關(guān)系

產(chǎn)業(yè)組織中結(jié)構(gòu)-行為-績效的分析模式使我們認識到供應(yīng)商評價與供應(yīng)商參與并不是一種并列影響著采購供應(yīng)績效的關(guān)系，這是由供應(yīng)商評價屬于結(jié)構(gòu)性而供應(yīng)商參與則屬于行為性的特點所決定的。供應(yīng)商參與的程度與評價定位標準決定其行為不能孤立的對采購成本績效產(chǎn)生單獨的影響，而供應(yīng)商參與的深度又直接影響到采購供應(yīng)的成本優(yōu)化，因此，我們認為結(jié)構(gòu)最終會通過行為影響績效，供應(yīng)商選擇標準對采購成本的績效影響及改善是通過供應(yīng)商參與程度來實現(xiàn)的。

3、結(jié)論

總之，供應(yīng)商的選擇標準與參與對企業(yè)采購成本績效的影響是深遠的，我們只有在采購中本著質(zhì)量第一、服務(wù)第一、績效第一的原則，有效的加強與供應(yīng)商的長期合作、與之建立戰(zhàn)略的伙伴關(guān)系、促進適應(yīng)中國市場建設(shè)需求的企業(yè)信息化采購的全面發(fā)展，才能在長期、高效低成本的合作中全面的提高客戶的滿意度及企業(yè)的經(jīng)濟效益。

參考文獻

篇7

關(guān)鍵詞:汽車零部件;汽車制造企業(yè);采購

中圖分類號:F253.2文獻標識碼:A

受國內(nèi)外宏觀經(jīng)濟環(huán)境低迷的影響,國內(nèi)汽車行業(yè)經(jīng)濟運行增速明顯減緩,2008年國內(nèi)汽車銷量為938.05萬輛,同比增長6.70%,比2007年增幅回落15.14個百分點。雖然增長率大幅下降,但相對于其他國家,中國汽車工業(yè)仍有增長。即使如此,專家預(yù)計2009年中國汽車產(chǎn)銷量會在940萬輛左右。同時,國家出臺了關(guān)于汽車行業(yè)調(diào)整振興規(guī)劃,勢必也會對中國的汽車市場帶來積極的影響。而在此次經(jīng)濟危機之前中國市場的汽車銷量連續(xù)兩年保持在20%以上。中國汽車市場持續(xù)高速增長,令全球矚目。中國擁有一個潛在的巨大的汽車市場。面對如此的發(fā)展機遇,中國的汽車制造業(yè)應(yīng)如何面對?出路只有一條:抓住機遇,做大做強我國的汽車市場,形成中國強大的汽車工業(yè)。從整車和零部件重要關(guān)系和零部件的復(fù)雜程度來講,做好做強中國汽車工業(yè)首先要解決好汽車零部件的采購問題。以下圍繞汽車零部件的采購展開的對以整車廠為主的采購進行的初步研究。

一、汽車零部件采購的重要性

汽車零部件是整車生產(chǎn)的基礎(chǔ),一般來講,生產(chǎn)一輛普通整車約需要15,000個零部件。汽車零部件采購的成本支出很大,占整車總成本的60%～80%。企業(yè)可以通過對零部件采購成本的分析進行成本控制,從而降低成本,提高產(chǎn)品市場競爭力。汽車零部件采購的合理化還可以提高企業(yè)資金的使用效率,加強企業(yè)資金的流動性。

二、中國汽車零部件采購現(xiàn)狀

提到中國零部件采購現(xiàn)狀,就不得不提中國汽車零部件產(chǎn)業(yè)的發(fā)展及現(xiàn)狀。中國汽車零部件產(chǎn)業(yè)是和第一汽車集團、東風(fēng)汽車集團、上海汽車集團等大型汽車生產(chǎn)基地同步發(fā)展起來的,并形成各自相對封閉的配套生產(chǎn)體系。整車生產(chǎn)商的零部件自制率普遍較高。而目前實力較強的零部件供應(yīng)商大多是這些整車生產(chǎn)商的下屬企業(yè)。這種垂直分布的單一的配套體系,形成的是以整車配套為主的“依附式”發(fā)展模式。這種模式就像一個箭靶,靶心為整車企業(yè),第二環(huán)為核心零部件企業(yè),第三環(huán)為骨干零部件企業(yè),第四環(huán)為外協(xié)企業(yè)。在這種模式下,整車廠必須設(shè)有龐大的部門負責(zé)采購供應(yīng)的管理、控制和協(xié)調(diào)。這種縱向一體化狀況,不僅效率低下,而且運行成本很高,過高的成本最終被轉(zhuǎn)嫁到整車的價格上,使產(chǎn)品失去競爭力。

在采購的具體操作中存在以下兩個問題:

第一,雖然大部分企業(yè)已經(jīng)采用現(xiàn)代管理工具和方法,但信息溝通模式仍以傳統(tǒng)方式(電話、傳真、E-mail)為主,沒有充分發(fā)揮現(xiàn)代管理工具和方法的巨大作用,提高供應(yīng)鏈采購的效率。雖然大多數(shù)的中國汽車整車制造廠在近幾年中都應(yīng)用了ERP系統(tǒng),但總體來講還處在起步資階段尚未完全深入應(yīng)用,其余信息技術(shù)如EDI業(yè)務(wù)接入、供應(yīng)商業(yè)務(wù)協(xié)同、E化采購解決方案等都是相同的狀況,仍然尚處在“聽聞雨聲不見手濕”的階段。提高對市場的快速反應(yīng)能力,避免信息的不暢不通最終影響企業(yè)的生產(chǎn)計劃與決策。

第二,采購管理分散。一是采購資源分散。整車廠的各個子公司的采購部都有自己的采購資源。采購資源分散,不能獲得采購的規(guī)模優(yōu)勢;資源沒有統(tǒng)一規(guī)劃,無法共享,造成資源的重復(fù)采購和浪費。二是采購管理分散。由于各子公司在采購的同種相近產(chǎn)品時,采購價格、采購政策和采購標準不統(tǒng)一,采購行為不規(guī)范,客觀上會導(dǎo)致企業(yè)內(nèi)部的競爭,不利于采購;同時,使得主管部門無法控制評估采購過程,對采購缺乏監(jiān)管。

三、對中國汽車零部件采購的建議

21世紀汽車行業(yè)的競爭不是企業(yè)與企業(yè)之間的競爭,而是供應(yīng)鏈與供應(yīng)鏈之間的競爭。因此,對于我國的汽車企業(yè)來說,以SCM理念為指導(dǎo)進行采購是當前的主題。

1、建立信息平臺,實現(xiàn)采購信息化?，F(xiàn)代采購的施行是以信息的實時共享為基礎(chǔ),因此對于整車企業(yè)來講需要在內(nèi)部和外部建立信息共享平臺,實現(xiàn)信息的實時共享,以信息流的通暢和準確來確保采購供應(yīng)系統(tǒng)的運轉(zhuǎn),降低整個供應(yīng)鏈因信息失真和滯后帶來的成本。一方面企業(yè)可以通過建立生產(chǎn)管理、銷售、采購、財務(wù)等共享的e-Hub來實現(xiàn)企業(yè)內(nèi)部的資源整合,實現(xiàn)信息資源的共享,從而使企業(yè)實現(xiàn)跨部門協(xié)作采購成為可能,使采購決策更加合理科學(xué);另一方面在外部供應(yīng)鏈上企業(yè)則可以通過B2B平臺或者自行開發(fā)的私用交易平臺進行電子采購,從而節(jié)省采購時間,提高采購效益,減少采購的交易成本,優(yōu)化采購和供應(yīng)鏈管理,增加交易的透明度,減少“暗箱”操作。企業(yè)也可以在電子信息平臺的基礎(chǔ)上進行協(xié)同采購,這樣通過水平、垂直、同業(yè)、異業(yè)的整合,以策略聯(lián)盟、協(xié)同組合、物流共同化等合作方式共享有限資源,從而達到供應(yīng)鏈上的采購物流配送的整合,降低運營成本、提高獲利能力及整體社會資源的有效利用。同時,企業(yè)可以通過信息平臺的建立,完善對企業(yè)運營中各種信息的監(jiān)督、管理、評估,減少甚至避免信息失真。

2、加強供應(yīng)商的關(guān)系管理,強調(diào)供應(yīng)商的早期參與,在供應(yīng)鏈的理念指導(dǎo)下,加強戰(zhàn)略供應(yīng)商關(guān)系管理。目前,我國的零部件采購供應(yīng)管理理念落后,采購活動僅僅被局限在某一領(lǐng)域內(nèi),整車廠不能從整個供應(yīng)鏈的角度去考慮增強供應(yīng)鏈整體的競爭力。在以供應(yīng)鏈為指導(dǎo)的情況下,應(yīng)確立整車廠同供應(yīng)商的戰(zhàn)略伙伴關(guān)系,通過雙方的通力合作達到降低整個供應(yīng)鏈成本的目的。從雙贏的角度出發(fā)與供應(yīng)商改進流程,降低運營成本。在同戰(zhàn)略供應(yīng)商保持良好穩(wěn)定關(guān)系的條件下,供應(yīng)鏈雙方有了共同目標,就是縮短產(chǎn)品開發(fā)周期,降低成本。整車廠通過減少供應(yīng)商數(shù)量來控制自身供應(yīng)商管理成本,增加向單個供應(yīng)商的采購量,以提高對供應(yīng)商的依存度;同時,供應(yīng)商應(yīng)積極開展降低零部件的價格及提高零部件的質(zhì)量工作,努力提高供貨水平。

具體措施如下:第一,汽車零部件廠商應(yīng)該加強自主創(chuàng)新或通過并購、合資合作等方式,進行技術(shù)突破與研發(fā),不單單是按照整車廠的圖紙進行生產(chǎn),而是可以深入的介入整車開發(fā)和生產(chǎn)過程,同整車廠進行同步開發(fā)甚至超前開發(fā),為整車廠推出的新車提供某一項完整功能部件或子系統(tǒng),形成行業(yè)供應(yīng)鏈中具有競爭力的一環(huán)。而整車廠則需加強與供應(yīng)商的技術(shù)交流,強調(diào)供應(yīng)商在產(chǎn)品設(shè)計生產(chǎn)中的早期參與,使采購活動形成雙向選擇的模式;第二,整車廠可通過施行VMI,使供應(yīng)商掌握比較準確的需求信息,降低整車廠零部件采購的庫存量,降低庫存存置成本,加快資金周轉(zhuǎn),加快庫存周轉(zhuǎn)。

3、采購全球化與本土化相結(jié)合。對我國的汽車企業(yè)而言,要做強我國的汽車工業(yè)、要構(gòu)建世界級的供應(yīng)鏈,就必須在全球范圍內(nèi)尋找世界級的零部件供應(yīng)商。整車廠進行全球采購的標準是:產(chǎn)品質(zhì)量好、技術(shù)水平高、價格低、貨可直接到生產(chǎn)線上。值得指出的是:2001年之后,全球70%的汽車業(yè)公司都想到中國來采購。所以,中國在全球采購中占據(jù)了一個非常重要的地位。對于國內(nèi)的整車廠來說,在實行全球采購中,在價格、功能、質(zhì)量、服務(wù)相同的情況下,應(yīng)優(yōu)先選擇國內(nèi)的配套廠,并大力擴大本土化采購的比例。本地化采購的優(yōu)勢是:可以縮短交貨周期,滿足頻繁的小批量交貨條件,具有價格優(yōu)勢和稅收優(yōu)惠,容易與供應(yīng)商形成密切的合作關(guān)系。實施采購全球化與本土化相結(jié)合的一個大前提就是國內(nèi)各整車制造廠必須打破“地域經(jīng)濟”的怪圈,避免因為地方保護主義帶來的資源不合理配置。

4、集中采購與功能采購。企業(yè)應(yīng)進行組織重組,一方面使企業(yè)組織扁平化,提高決策效率以及信息的透明度;另一方面設(shè)立公司集團采購部門負責(zé)整合各子公司的分散資源進行整合,進行集中采購,從而獲得采購規(guī)模效益,降低進貨成本和物流成本,獲得主動權(quán),減少重復(fù)資源的購置。在具體的采購過程中,企業(yè)應(yīng)該從單一零部件產(chǎn)品采購轉(zhuǎn)向系統(tǒng)的功能采購,從而可以減少交易成本,減少采購成本,同時功能采購也有助于采購物流活動的簡化。

5、零部件分類采購。整車廠在零部件采購的過程中面臨零部件的種類繁多、數(shù)量龐大,因此可以通過考慮零部件在整車結(jié)構(gòu)中的作用、對整車生產(chǎn)及銷售的影響程度等方面因素,對零部件進行分類。通過類似物資庫存管理中的ABC分類法,提高采購效率,減少采購后期的庫存,節(jié)約資金。

四、結(jié)束語

中國擁有一個潛在的全球最大的汽車市場,要是沒有強大的汽車工業(yè)來獲取這一市場帶來的巨大經(jīng)濟效益,那將是十分可悲的。要形成中國強大的汽車工業(yè),就必須優(yōu)化汽車零部件采購活動,從整車生產(chǎn)的初始階段就充分做好滿足消費需求、參與市場競爭的科學(xué)合理的準備。

(作者單位:長江大學(xué)管理學(xué)院;指導(dǎo)老師唐立新)

主要參考文獻:

[1]鞠松東,徐杰.采購管理[M].北京:機械工業(yè)出版社,2005.1.

[2]王文昭.汽車零部件采購又迎新挑戰(zhàn)[J].2005.9.

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【關(guān)鍵詞】多基地鋼企；異地布局；原料采購；供應(yīng)鏈

目前鋼企規(guī)?；?jīng)營、城市環(huán)保要求外遷另建或兼并重組，由此形成了跨區(qū)域多基地的運行格局，原料是鋼企必須考慮的重要生產(chǎn)要素。鋼鐵企業(yè)屬于資源消耗加工型企業(yè)，是把原生態(tài)的物質(zhì)資源加工成可以直接利用的工業(yè)原材料 ――鋼鐵。這樣的一個產(chǎn)業(yè)對原材料的依賴可想而知，為了應(yīng)對多基地（異地）生產(chǎn)的現(xiàn)狀，在原材料采購上必須加強對采購供應(yīng)鏈的控制和優(yōu)化。

一、鋼鐵企業(yè)的原料采購供應(yīng)鏈所包含的環(huán)節(jié)

就目前的鋼鐵企業(yè)而言，國內(nèi)的鋼企在原料的采購上基本上是一個模式，具體的原料采購供應(yīng)鏈的具體的環(huán)節(jié)如下所示。環(huán)節(jié)1：礦山――供應(yīng)商通過火車運至――國外港口；環(huán)節(jié)2：國外港口――通過遠洋散貨運至――國內(nèi)中轉(zhuǎn)港；環(huán)節(jié)3：國內(nèi)中轉(zhuǎn)港――通過近海、沿江運送至――用戶港口――進入堆場進行技術(shù)處理加工；環(huán)節(jié)4：用戶港口――進入堆場進行技術(shù)處理加工――用戶使用。

以上的供應(yīng)鏈環(huán)節(jié)可以概括成：進口原料采購、遠洋運輸、近海運輸、堆存使用，各環(huán)節(jié)相互影響，如何實現(xiàn)跨區(qū)域多基地鋼廠的資源穩(wěn)定、經(jīng)濟性配置，仍存在可優(yōu)化的環(huán)節(jié)。

二、鋼鐵企業(yè)進口原料采購環(huán)節(jié)的優(yōu)化

鋼鐵企業(yè)所處的環(huán)境也是一個充分競爭的環(huán)境，行業(yè)環(huán)境常受五種要素的制約和影響，即：行業(yè)競爭對手、供應(yīng)商、買方、潛在進入者、替代產(chǎn)品。這五個要素共同對行業(yè)形成影響，共同作用決定競爭的性質(zhì)和程度。而鋼鐵企業(yè)作為一個原材料消耗巨大的行業(yè)，原料采購一直是其核心工作之一。為了應(yīng)對這樣的大環(huán)境，對資源的可獲取性制定以下優(yōu)化策略。

1.控制原料資源，采用后向一體化策略

大宗原材料屬資源性商品，具有壟斷性特點。而鋼企卻是相對分散的，并且對優(yōu)質(zhì)原料的爭奪也是異常激烈，所以對于鋼企而言，獲得穩(wěn)定的資源供應(yīng)對供應(yīng)鏈的穩(wěn)定和安全具有非常重要的意義，在原料的采購上鋼企必須時刻關(guān)注原材料資源市場的變化情況，做好行業(yè)前景預(yù)測，緊扣后向一體化的策略，抓住時機，和供應(yīng)商建立長期穩(wěn)定的合作關(guān)系，以穩(wěn)定原材料的資源供應(yīng)。

2.建立投資、采購、貿(mào)易三位一體的模式，增強資源控制的操作彈性

企業(yè)在牢牢鎖定原材料的同時，還應(yīng)該根據(jù)自身的資源源優(yōu)勢積極地開展原材料的社會貿(mào)易，以應(yīng)對經(jīng)濟運行模式下生產(chǎn)波動的經(jīng)營風(fēng)險。這樣一來大大增加了企業(yè)對原材料的采購量，進而加大了企業(yè)在國際原料市場上的話語權(quán)，更大的優(yōu)勢是更增加了企業(yè)原材料采購供應(yīng)鏈的安全性和穩(wěn)定性，而且可以優(yōu)化庫存，減少原料的庫存進而減少了企業(yè)的資金占有量，這一模式可以大大優(yōu)化國際原材料的的采購鏈。

3.優(yōu)化采購渠道、品種及標準

適應(yīng)全球性配置資源必須優(yōu)化供應(yīng)渠道，強化對戰(zhàn)略性供應(yīng)商的培育和管控，以降低供應(yīng)商合作成本。對于鋼企多基地配送所需的原料盡可能減少品種個數(shù)，節(jié)省料場配置及資金占用的成本，同時為了方便品質(zhì)管理和商務(wù)合同要求，應(yīng)對采購標準進行統(tǒng)一化管理。

經(jīng)過采取以上的措施，可以增強供應(yīng)鏈的穩(wěn)定性和安全性，企業(yè)的成本也會大大降低。

三、物流運輸環(huán)節(jié)的優(yōu)化

鋼企的遠洋運輸合同模式一般采用長協(xié)模式，時間跨度長，連續(xù)包租，盡管在穩(wěn)定運力上做出貢獻，但這一模式存在諸多弊端，如：（1）船型及航線限制，機動性差；（2）定價風(fēng)險大，短期可能偏離市場；（3）談判耗費精力和人力；（4）物流成本的動態(tài)性優(yōu)化難以開展；（5）貨物貿(mào)易（FOB/CFR）模式也受限制。針對這些問題可以采取以下優(yōu)化的策略：

1.利用市場低迷的機會通過投資、控股與大型運輸企業(yè)強強聯(lián)合等方式實現(xiàn)運力資源的控制；

2.建立礦山、港口、航運、鐵路、鋼企、電商平合公司進行物流優(yōu)化；

3.選擇長協(xié)、年度合同、現(xiàn)貨合同相結(jié)合的多種組合方式，滿足差異化、及時化對船型、航線、品種的要求；

4.開展聯(lián)合拼裝同品種業(yè)務(wù)，可以降低總運輸?shù)某杀尽?/p>

通過采取以上措施，遠洋運輸更加穩(wěn)定，確保了供應(yīng)鏈的穩(wěn)定性；同時減少了國內(nèi)其他中小企業(yè)的庫存和資金占用率，對于中轉(zhuǎn)港來說提高了運輸?shù)男?，整個供應(yīng)鏈環(huán)節(jié)得到合理的優(yōu)化。

多基地的情況下應(yīng)該根據(jù)基地相互之間的地理位置合理安排裝卸貨的方式。對于基地大部分位于沿海的企業(yè)，20萬噸左右大船直接進港全卸，省去減載費；對于沿?；剌^少的企業(yè)應(yīng)該多次中轉(zhuǎn)再進生產(chǎn)基地。這樣根據(jù)不同的情況選擇不同的方式可以減少運輸?shù)馁M用，通過物流運輸環(huán)節(jié)的優(yōu)化措施執(zhí)行，可以大幅度地降低企業(yè)運營成本。

四、原料使用庫存管理環(huán)節(jié)優(yōu)化

鋼企的原料庫存一般包括在途庫存、廠內(nèi)料場庫存和廠外料場庫存。庫存的設(shè)定考慮備貨周期、檢驗周期、消耗水平、資金能力、料場系統(tǒng)能力、使用品種個數(shù)、質(zhì)量要求、批次、季節(jié)性等因素，庫存并不是越低越好，關(guān)鍵是保證結(jié)構(gòu)合理、批次間質(zhì)量穩(wěn)定。由于原料進廠需要預(yù)處理等環(huán)節(jié)，需要一定的緩沖庫存，而且生產(chǎn)、市場經(jīng)常會出現(xiàn)變動，所以庫存的管理是一個復(fù)雜的過程，為此，可以從以下環(huán)節(jié)進行優(yōu)化。

1.建立動態(tài)庫存控制機制，結(jié)合生產(chǎn)、市場的變化情況，從裝貨源頭控制，調(diào)整裝載計劃，減少在途庫存量；

篇9

關(guān)鍵詞：采購管理；ERP；成本控制

中圖分類號：F270 文獻標志碼：A 文章編號：1673-291X（2013）21-0016-02

引言

20世紀以來市場環(huán)境發(fā)生了巨大變化，企業(yè)針對客戶需求不斷加快技術(shù)、產(chǎn)品更新速度，以便快速滿足客戶的需求。企業(yè)間更加注重上下游之間的供求合作，追求成本、質(zhì)量和時效的競爭優(yōu)勢。

企業(yè)采購成本一般占總成本60%以上，且采購成本對最終產(chǎn)品成本、利潤率都有很大的影響，所以說采購是控制成本、提升競爭力的必然措施，是企業(yè)獲取利潤的重要一環(huán)。且采購的速度、效率、訂單執(zhí)行情況，將直接影響到企業(yè)能否快速靈活地滿足下游客戶需求。此外，采購不當還會造成庫存積壓等諸多問題，給企業(yè)經(jīng)營帶來問題。

可見企業(yè)要在白熱化的競爭中求生存、謀發(fā)展，不僅要在研發(fā)、銷售、制造上尋找改進點，而且也需要在物流采購上挖掘潛力。企業(yè)只有下定決心，依靠信息技術(shù)，對內(nèi)部流程進行優(yōu)化重組，才能不斷提高企業(yè)的核心競爭力，在全球化的市場競爭中立于不敗。

一、ERP相關(guān)理論

ERP（Enterprise Resource Planning）即企業(yè)資源計劃，是MRPⅡ思想的延伸，集合了企業(yè)內(nèi)外部資源進行有效計劃與控制，整合了企業(yè)管理理念、業(yè)務(wù)流程、基礎(chǔ)數(shù)據(jù)、人力物力、計算機硬件和軟件于一體的企業(yè)資源管理系統(tǒng)。該管理思想是由美國著名計算機技術(shù)咨詢和評估公司Gartner Group In.公司提出的一整套的企業(yè)管理系統(tǒng)體系標準，是基于制造資源計劃（Manufacturing Resources Planning，簡稱MRPⅡ）發(fā)展而來，以實現(xiàn)信息流、物流、資金流、價值流和業(yè)務(wù)流有機集成和提高客戶滿意度為目標，計劃與控制為主線，網(wǎng)絡(luò)和信息技術(shù)為平臺，集客戶、市場、銷售、采購、計劃、生產(chǎn)、財務(wù)、質(zhì)量、服務(wù)、信息集成和業(yè)務(wù)流程重組為一體面向供應(yīng)鏈管理的現(xiàn)代化管理思想。

ERP的發(fā)展經(jīng)歷了四個階段：訂貨點法、MRP理論、MRPⅡ（制造資源計劃）階段、ERP管理理論。ERP管理手段雖然核心仍為MRPⅡ，但其功能和技術(shù)已完全超越了MRPⅡ。MRPⅡ?qū)崿F(xiàn)了企業(yè)內(nèi)部資源的合理配置，ERP在其基礎(chǔ)上綜合考慮供應(yīng)商、制造商、分銷商以及客戶各方面從供應(yīng)鏈角度管控整個公司的業(yè)務(wù)節(jié)點，遵循管理加IT核心思想，以供需鏈管理、計劃主線作為管理綱要，對整個供需鏈進行有效地管理。其有效性體現(xiàn)在：對整個供應(yīng)鏈資源進行管理的思想，精益生產(chǎn)、同步工程和敏捷制造的思想，事先計劃與事中控制的思想。

二、企業(yè)傳統(tǒng)采購模式存在的問題

隨著信息時展，傳統(tǒng)企業(yè)采購方式已跟不上現(xiàn)代企業(yè)發(fā)展，本文從內(nèi)外部兩角度描述企業(yè)日常采購中出現(xiàn)的問題：

1.業(yè)務(wù)信息共享程度弱是傳統(tǒng)采購模式下最突出的缺陷。企業(yè)信息系統(tǒng)設(shè)施落后，內(nèi)部信息溝通不暢，嚴重阻礙采購部門與其他部門的信息交流，導(dǎo)致采購部門不能及時獲得其開展采購活動的有效信息。主要表現(xiàn)在：（1）對供應(yīng)商資源的共享。由于采購活動大都通過電話及面談的形式進行，沒有文字記錄，采購和供應(yīng)商信息基本上都是由單個業(yè)務(wù)人員掌握，缺乏信息的共享。該情況直接導(dǎo)致業(yè)務(wù)可追溯性弱，一旦出現(xiàn)問題很難調(diào)查；采購執(zhí)行取決于個人，人員離職對采購業(yè)務(wù)的影響會很大；缺乏對供應(yīng)商資質(zhì)的評審和歸檔記錄管理。（2）對物資信息的共享。采購工作量較大且業(yè)務(wù)繁雜，這種情況下采購人員為了確保采購計劃的準確就要花費時間查詢庫房，而由于信息不對等會出現(xiàn)溝通效率低下的情況。（3）不能及時跟蹤采購合同。無法有效地對采購訂單、物流狀況、訂貨周期進行嚴格控制，使得采購與生產(chǎn)需求之間產(chǎn)生偏差。（4）整體資源的共享弱。沒有建立對采購供應(yīng)狀況變化的跟蹤與管理機制，再加上一些企業(yè)將銷售和采購職能合并，缺乏必要的監(jiān)督和控制。供應(yīng)部為了保證原料供應(yīng)，增加庫存，給企業(yè)帶來更多的庫存。（5）大型跨地域企業(yè)總公司對于下屬子公司的采購控制管理不力，更無法統(tǒng)一采購來提升采購質(zhì)量。

2.企業(yè)對外部供應(yīng)商沒有建立有效的管理體系和評價標準，對于采購的控制往往是事后進行。企業(yè)許多業(yè)務(wù)由于事前無法監(jiān)控，采取事后控制手段，造成了很多本可避免的損失，尤其當企業(yè)跨地域，事前控制意義就更加明顯。采購供應(yīng)系統(tǒng)與外部交流較差，無法使企業(yè)供應(yīng)系統(tǒng)和各個供應(yīng)商保持統(tǒng)一的生產(chǎn)使用計劃。企業(yè)與供應(yīng)商缺乏緊密的戰(zhàn)略伙伴關(guān)系，更多僅用比價的方式，選擇價格最低的作為自己的經(jīng)銷商，導(dǎo)致企業(yè)采購的短期化、不穩(wěn)定。

三、ERP促進采購管理改進的方式

為解決企業(yè)采購供應(yīng)體系諸多問題和舊體制所帶來的弊病，對采購供應(yīng)體系進行以ERP平臺為依托的全系統(tǒng)的業(yè)務(wù)流程重組，充分利用先進的ERP管理思想給企業(yè)管理的機遇。

1.將采購工作流程化，各職能分離，有效控制采購流程。ERP系統(tǒng)將屬于庫存的職責(zé)從采購管理中分離出來，提供請購、訂貨、到貨、發(fā)票、結(jié)算完整的采購流程。庫存管理包括入庫、出庫、調(diào)撥、盤點等在內(nèi)的管理，有效地跟蹤庫存的出入庫情況，分析庫存的狀態(tài)，達到庫存精細化控制的目的。還提供預(yù)警機制，監(jiān)控庫存動態(tài)，為庫存進行分析提供依據(jù)。庫存管理部門盡可能地結(jié)合生產(chǎn)消耗制訂相關(guān)庫存補充計劃，以此制訂相應(yīng)的采購計劃。

2.明確職責(zé)實現(xiàn)了采購資金的管控。通過模塊設(shè)計將物流和資金流管理分離，將通知付款職責(zé)明確至財務(wù)部門，體現(xiàn)資金流隨著物流而動的管理思路，避免對供應(yīng)商付款的人為因素，提高了采購?fù)该鞫?，同時限制了盲目采購。系統(tǒng)還提供詳細的采購應(yīng)付款、付款情況報告，且進行賬齡的分析，對與供應(yīng)商的往來款項進行管理，實現(xiàn)資金高效使用。

3.使信息高度共享。其將之前手工采購相關(guān)信息變?yōu)橄到y(tǒng)中的采購單據(jù)，增強了采購的可追溯性，減少了業(yè)務(wù)操作中人為因素對采購工作的影響。通過詳細的供應(yīng)商信息記錄，代替?zhèn)鹘y(tǒng)單據(jù)記錄、手工分析，節(jié)約了時間與成本，且增加了選擇的正確性。使用ERP系統(tǒng)，增加了內(nèi)外部的交流，與采購商之間的協(xié)調(diào)性增強，最終達到協(xié)同商務(wù)的目的。

4.提供了良好的采購全面的控制體系。首先，采購前嚴格把關(guān)采購審批。ERP系統(tǒng)對不同職責(zé)采購種類和采購金額上限進行控制，對超額的采購單傳達給主管領(lǐng)導(dǎo)批示。其次，監(jiān)督人員通過ERP及時發(fā)現(xiàn)采購業(yè)務(wù)處理中的問題，終止和暫停業(yè)務(wù)，減少或者杜絕問題采購訂單的發(fā)生。此外，對原料的數(shù)量、質(zhì)量在采購前中后達到很好的控制。對于已采購入庫原料進行檢測，不合格原料不僅退回供應(yīng)商，且加入供應(yīng)商不良信用記錄，記錄達到一定程度將其加入黑名單，為今后采購提供參考依據(jù)。最后，企業(yè)使用ERP進行管理，將采購單、入庫單綜合起來對到貨、質(zhì)檢、計量、評價、入庫實行有效制約，使采購結(jié)算、質(zhì)量控制、入庫管理共同協(xié)作。

5.實現(xiàn)了對采購周期、庫存的有效管控。庫存信息指導(dǎo)采購部門按照庫存變化安排采購數(shù)量和批次，且通過與戰(zhàn)略供應(yīng)商共享庫存信息，及時提醒供應(yīng)商補貨。更高階段還可采取供應(yīng)商管理庫存模式，減少庫存占用流動資金以及庫存成本，最終實現(xiàn)JIT模式。

總結(jié)與啟示

隨著信息技術(shù)在企業(yè)發(fā)展中的應(yīng)用，企業(yè)對運用信息系統(tǒng)來加強公司管理水平、加快企業(yè)發(fā)展越來越重視；同時，由于金融危機影響，中國企業(yè)面臨成本上升的挑戰(zhàn)，如何有效地控制生產(chǎn)成本也成了企業(yè)考慮的問題。ERP系統(tǒng)在企業(yè)中的應(yīng)用使采購業(yè)務(wù)流程化，建立統(tǒng)一的采購評價標準，不僅提高了采購的準確度和效率，同時降低了企業(yè)經(jīng)營成本。ERP通過物流與資金流的分離，實現(xiàn)了企業(yè)資金的高效應(yīng)用，信息高度共享，減少了由于人員變動等因素對企業(yè)采購工作的影響，提高了對采購活動的監(jiān)督控制，避免了采購訂單出現(xiàn)問題。

而通過對供應(yīng)商的管理制度，為供應(yīng)商的選擇提供標準，對供應(yīng)商的管理提升了一個臺階，為企業(yè)采購行為提供了前中后的控制基礎(chǔ)。通過與供應(yīng)商建立良好的雙贏合作關(guān)系，提升物資供應(yīng)的穩(wěn)定性，減少企業(yè)因市場供應(yīng)緊缺而產(chǎn)生的生產(chǎn)管理問題。

總而言之，企業(yè)通過ERP的實施和良好的使用，可以更好地達到對采購活動的業(yè)務(wù)控制與成本控制，這將對企業(yè)的發(fā)展起到積極的推動作用。所以企業(yè)應(yīng)當積極采取現(xiàn)代化、信息化的手段來處理企業(yè)日常采購活動，以采購為起點，優(yōu)化整個企業(yè)經(jīng)營流程，以現(xiàn)代ERP的思想來管理整個企業(yè)，使企業(yè)發(fā)展更上一個臺階。

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篇10

1、巨化集團公司基本概況

巨化集團公司是一家成立于1958年的化工聯(lián)合企業(yè)，下屬分子公司眾多，其中專業(yè)從事物流業(yè)務(wù)的主要有三家，包括：

（1）物資裝備分公司（簡稱物裝分公司）：專業(yè)從事集團大宗原材料及輔料采購、部分貿(mào)易業(yè)務(wù)以及部分倉儲集中管理。

（2）鐵路運輸分公司：承擔(dān)集團鐵路運輸業(yè)務(wù)及自有鐵路專用線的管理。

（3）汽車運輸分公司：承擔(dān)集團汽車運輸業(yè)務(wù)及車隊管理。

2、公司產(chǎn)品基本情況

（1）甲烷氯化物：該系列產(chǎn)品主要應(yīng)用于醫(yī)藥、清洗、制冷劑等行業(yè)。

（2）氟制冷劑：主要應(yīng)用于制冷、含氟滅火劑、氟塑料、氟橡膠原料等。

（3）氟聚合物：廣泛應(yīng)用于生產(chǎn)工程塑料、新型材料等行業(yè)。

（4）氯堿產(chǎn)品：主要應(yīng)用于化纖、印染、塑料制品、電線電纜、復(fù)合包裝材料、農(nóng)藥等，還應(yīng)用于氟化工、高分子材料的基礎(chǔ)原料。

（5）石油化工產(chǎn)品：用于油漆、農(nóng)藥、染料等的生產(chǎn)。

3、公司主要采購品類別

巨化集團公司主要采購原輔材料和設(shè)備類別情況如表1和表2所示。

（1）采購管理

巨化集團公司所有采購的物料分為兩大類。一是生產(chǎn)性直接使用的原燃料材料等；二是基建項目所需的設(shè)備、材料。

采購原則有兩類：一是就近采購的原則。巨化集團公司生產(chǎn)需要的主要原材料中，螢石、高硫高鐵等在浙江當?shù)鼗蚓徒》葜T如江西、福建等地供應(yīng)商基本能滿足供應(yīng)。二是定點采購的原則。這里主要是針對大宗原材料或動力輔料的采購，在合格供應(yīng)商中定點采購，簽訂年度采購合同。

建立穩(wěn)定可靠的供應(yīng)商隊伍，為企業(yè)生產(chǎn)提供可靠的物資供應(yīng)。巨化的產(chǎn)品品種相當多，產(chǎn)品生產(chǎn)工藝復(fù)雜，產(chǎn)品配方成分也成千上萬。因此，巨化需要采購的原材料品種相對較多而批量不等，是巨化集團公司采購的特點。同樣，巨化供應(yīng)商的數(shù)量也很多，每月有合同關(guān)系的供應(yīng)商多達1000家。公司對供應(yīng)商建立了供應(yīng)商檔案，建立了供應(yīng)商的選擇、評價和考核體系。

（2） 銷售物流管理

巨化集團公司產(chǎn)成品發(fā)運包括客戶自提和送貨上門兩種，送貨上門的運輸任務(wù)多數(shù)由集團公司鐵路運輸分公司和汽車運輸公司承擔(dān)，運輸方式主要為公路和鐵路。

（3） 倉儲管理

巨化物流倉儲基地是區(qū)域設(shè)施，擁有較大規(guī)模的倉儲能力及作業(yè)設(shè)施。目前，儲備常用物資一萬余種，有先進的電子計量檢測設(shè)備，先進的ERP系統(tǒng)（德國SAP軟件）和高效的計算機信息網(wǎng)絡(luò)，實現(xiàn)了24小時電子化配送與“一站式”倉儲配送承諾服務(wù)制，可滿足不同客戶的需求。

二、巨化物流管理主要問題

1、企業(yè)體制與市場化機制不夠匹配。老牌的國有化工企業(yè)，無論是組織設(shè)置、職能分工、資金管控，還是風(fēng)險意識、服務(wù)意識、競爭意識、創(chuàng)新意識都受計劃經(jīng)濟影響較深，與現(xiàn)在物流行業(yè)發(fā)展的要求存在差距。

2、分散型管控模式導(dǎo)致利益多元化。分散型的經(jīng)營管理模式和多元化的利益機制，導(dǎo)致業(yè)務(wù)不斷被分割，整體優(yōu)勢不斷被弱化。

3、采購多頭難控制。尤其是輔料采購管理控制較弱，產(chǎn)生大量呆滯品。

三、提升巨化集團公司物流管理

巨化物流管理提升主要從完善供應(yīng)商管理、采購管理、供應(yīng)鏈管理三方面考慮。

1、供應(yīng)商應(yīng)具備的基本條件

對于巨化眾多供應(yīng)需求而言，供應(yīng)商的標準差別很大，但從共性上來看，需要具備以下基本條件：

（1）企業(yè)生產(chǎn)能力強：產(chǎn)量高、規(guī)模大、生產(chǎn)歷史長、經(jīng)驗豐富、生產(chǎn)設(shè)備好。

（2）企業(yè)技術(shù)水平高：生產(chǎn)技術(shù)先進、設(shè)計能力和開發(fā)能力強，生產(chǎn)設(shè)備先進，產(chǎn)品的技術(shù)含量高，達到國內(nèi)先進水平。

（3）企業(yè)管理水平高：要有一個高水平的生產(chǎn)管理系統(tǒng)；還要有一個有力的、具體落實的質(zhì)量管理保障體系。

2、供應(yīng)商選擇方法

選擇供應(yīng)商的方法。首先建立合格供應(yīng)商庫，在合格供應(yīng)商中選擇供應(yīng)商，常用的方法主要有兩類：一是考核選擇，二是招標選擇?？己诉x擇就是在對供應(yīng)商充分調(diào)查了解的基礎(chǔ)上，再進行認真考核、分析比較而選擇供應(yīng)商的方式。招標選擇是通過招投標的方式選擇供應(yīng)商。

四、采購管理提升

1、確定采購目標

根據(jù)巨化集團公司的總體經(jīng)營目標確定采購目標為：實現(xiàn)即時準確的采購，滿足生產(chǎn)經(jīng)營的需要，降低采購費用，提高經(jīng)濟效益。根據(jù)采購總目標，可制定采購的具體目標。

2、收集采購信息

信息是采購決策的依據(jù)，信息的可靠性決定采購決策的正確性。信息按來源不同分為：（1）外部信息：宏觀的法律、經(jīng)濟政策。了解《合同法》、《反不正當競爭法》、《商標法》等，掌握國家的價格政策、產(chǎn)業(yè)政策、外貿(mào)政策、貨源信息等。（2）企業(yè)內(nèi)部信息：物資需求情況。根據(jù)銷售計劃、生產(chǎn)計劃制定需求計劃。

3、執(zhí)行采購功能

采購功能包括詢價、比價、議價及訂購。采購人員應(yīng)根據(jù)采購計劃向供應(yīng)商準確說明采購物品的規(guī)格和質(zhì)量要求，提供本企業(yè)的驗收標準，與供應(yīng)商談判價格、付款方式、運輸方式、交貨方式、交貨日期及售后服務(wù)。在采購過程中，要樹立全成本的概念，不能僅局限于單價，必須綜合考慮付款方式，售后服務(wù)及其他一些不可見的成本。采購人員要提高素質(zhì)，運用不同的議價技巧，爭取最佳付款方式，選擇有價格優(yōu)勢的運輸公司或改變運輸方式等辦法來降低成本。

4、追蹤采購進度

在對供應(yīng)商的產(chǎn)品質(zhì)量要求上，應(yīng)強調(diào)適合和穩(wěn)定。我們必須考察供應(yīng)商是否有一套有效執(zhí)行的產(chǎn)品檢驗制度。一旦發(fā)生質(zhì)量事故，向供應(yīng)商索賠處理是必要的，但關(guān)鍵的是要關(guān)注供應(yīng)商如何預(yù)防和糾正質(zhì)量事故，要在其預(yù)防措施執(zhí)行到位后，才能再下第二批定單。

督促供應(yīng)商按期交貨也是采購管理的一個重要方面。企業(yè)的生產(chǎn)是面向市場以銷定產(chǎn)，能否準時交貨是我們信譽的保證，因此必須準時獲得原料如期生產(chǎn)?？疾旃?yīng)商的交貨能力，除了要了解供應(yīng)商的管理制度外，還要了解供應(yīng)商產(chǎn)品的生產(chǎn)周期、生產(chǎn)能力以及財務(wù)能力。

五、供應(yīng)鏈管理提升

1、供應(yīng)鏈管理范圍

供應(yīng)鏈管理主要涉及到四個主要領(lǐng)域：供應(yīng)、生產(chǎn)計劃、物流、需求。

2、供應(yīng)鏈管理決策因素

（1）復(fù)雜性：供應(yīng)鏈是一個復(fù)雜的網(wǎng)絡(luò)，這個網(wǎng)絡(luò)是由具有不同沖突目標的成員和組織構(gòu)成的。這意味著要為某個特定企業(yè)尋找最佳的供應(yīng)鏈戰(zhàn)略會面臨著巨大的挑戰(zhàn)。

（2）多變性：系統(tǒng)隨時間變化而變化也是一個重要的考慮因素。即使能夠準確地預(yù)測需求，計劃過程也需要考慮在一段時間內(nèi)，由于季節(jié)波動、趨勢、廣告和促銷、競爭者的定價策略等因素引起的需求和成本參數(shù)的變化。最有效的供應(yīng)鏈管理戰(zhàn)略，就是使系統(tǒng)成本達到最小和滿足顧客需求的戰(zhàn)略。

（3）短命性：產(chǎn)品的壽命期越來越短是許多供應(yīng)鏈管理中的新問題，尤其在高技術(shù)產(chǎn)業(yè)中，產(chǎn)品的壽命周期正在變得越來越短。同時，在這些行業(yè)中，產(chǎn)品的快速增加使預(yù)測某一特定產(chǎn)品的需求變得越來越難。

（4）競爭性：成本和服務(wù)水平，是供應(yīng)鏈管理中的兩個關(guān)鍵要素。在高技術(shù)產(chǎn)業(yè)中，大多數(shù)制造商采用同樣的供應(yīng)鏈和相同的技術(shù)，企業(yè)在成本和服務(wù)水平方面進行競爭，而供應(yīng)鏈管理可能是決定企業(yè)成敗的惟一重要的因素。

（5）層次性：供應(yīng)鏈管理涉及許多方面，從戰(zhàn)略層次到戰(zhàn)術(shù)層次一直到作業(yè)層次。戰(zhàn)略層處理的是對公司有著長遠影響的決策。戰(zhàn)術(shù)層處理的決策一般每季度或每年都要進行更新。作業(yè)層的活動指日常決策。

3、供應(yīng)鏈信息化

供應(yīng)鏈信息化能夠?qū)崿F(xiàn)供應(yīng)鏈的集成、及時和有效管理，巨化集團公司供應(yīng)鏈信息化系統(tǒng)的框架，涵蓋了從物料需求計劃的生成，供應(yīng)商的選擇與評價，采購計劃的生成，采購訂單的執(zhí)行到采購貨物入庫的采購流程。

六、巨化集團公司物流支撐平臺研究

在對巨化集團物流管理提升路徑進行分析闡述后，還需要在物流管理方面搭建多個平臺以支撐整個物流業(yè)務(wù)的發(fā)展，并且通過這些平臺作用的發(fā)揮，提升集團物流產(chǎn)業(yè)的地位和運作能力，進而形成從企業(yè)物流向物流企業(yè)的轉(zhuǎn)變。

1、物流事業(yè)部組建

針對物流管理資源分散、難以整合的問題，集團公司應(yīng)在適宜時候集成物流業(yè)務(wù)管理資源，重新構(gòu)架物流業(yè)務(wù)組織架構(gòu)。其中最重要的是組建物流事業(yè)部。對內(nèi)職能定位：優(yōu)化內(nèi)部供應(yīng)鏈，實現(xiàn)經(jīng)濟保供保運。對外職能定位：拓展外部物流市場，開展第三方物流服務(wù)，培育物流產(chǎn)業(yè)，開辟利潤源泉。

2、供應(yīng)鏈貿(mào)易平臺

供應(yīng)鏈貿(mào)易是基于物流服務(wù)而向上下游客戶延伸物資供應(yīng)的貿(mào)易模式，是供應(yīng)鏈管理的重要環(huán)節(jié)。巨化物流產(chǎn)業(yè)發(fā)展供應(yīng)鏈貿(mào)易一方面保障集團生產(chǎn)物資的低成本供給（即保供），另一方面打造區(qū)域生產(chǎn)物資交易集聚市場，以獲取更多發(fā)展空間，最后利于聯(lián)動綜合物流板塊的發(fā)展。

3、發(fā)展思路

（1）以整合巨化集團物資供應(yīng)為基礎(chǔ)，通過物流服務(wù)上下游客戶延伸開展供應(yīng)鏈貿(mào)易服務(wù)。

（2）集聚生產(chǎn)物資、化工產(chǎn)品的生產(chǎn)商和貿(mào)易商，建設(shè)并打造若干個“四省邊界”最大、省內(nèi)知名的供應(yīng)基地或貿(mào)易市場，如浙西生產(chǎn)物資交易市場、化工產(chǎn)品交易市場、煤炭儲配基地等。

（3）培育、發(fā)展若干“四省邊界”最大、省內(nèi)知名的大宗物資貿(mào)易實體，如煤炭貿(mào)易、鋼材貿(mào)易、甲醇貿(mào)易、油品貿(mào)易等。

（4）通過物流平臺、交易市場建設(shè)，形成“以流促貿(mào)、以貿(mào)帶流、流貿(mào)互進”的良性循環(huán)，逐步打造成特色的區(qū)域生產(chǎn)基地。

4、采購供應(yīng)模式升級

采購供應(yīng)模式直接關(guān)系到供應(yīng)鏈成本，進而影響集中采購的優(yōu)勢發(fā)揮和競爭能力的提升。

（1）戰(zhàn)略聯(lián)盟采購模式。集中采購增加每單采購的業(yè)務(wù)量，以規(guī)模采購與供應(yīng)商進行談判，建立戰(zhàn)略合作關(guān)系，從而取得優(yōu)惠價格、良好質(zhì)量和售后服務(wù)。

（2）寄售模式。供應(yīng)商按公司的要求在我們倉庫配置相應(yīng)庫存，并由我方負責(zé)出入庫管理。當生產(chǎn)實際領(lǐng)用時，再與供應(yīng)商結(jié)算，完成采購工作。

（3）品牌。以品牌和實際運作能力取得供應(yīng)商的品牌權(quán)，一方面取得區(qū)域銷售權(quán)利，另一方面取得更多供應(yīng)商的優(yōu)惠政策。

（4）供應(yīng)商管理用戶庫存模式（VMI）。VMI是一種在用戶和供應(yīng)商之間的合作性策略，對雙方來說都是最低成本、優(yōu)化產(chǎn)品的可獲性，在一個相互同意的目標框架下由供應(yīng)商管理庫存，這樣的目標框架被經(jīng)常性監(jiān)督和修正，以產(chǎn)生一種連續(xù)改進的環(huán)境。

（5）循環(huán)采購模式。利用巨化集團的資源優(yōu)勢整合上下游的供應(yīng)鏈，將分離的供應(yīng)鏈整合成循環(huán)模式。供應(yīng)鏈公司將煤炭、鐵礦石、物流提供給鋼鐵企業(yè)，鋼鐵企業(yè)提供供應(yīng)鏈公司鋼材；供應(yīng)鏈公司向裝備/配件供應(yīng)商采購裝備和配件，同時提供鋼材原料和物流服務(wù)。

5、運輸平臺

功能定位

面向社會開放，為巨化及社會生產(chǎn)、運輸企業(yè)提供運輸配載服務(wù)的公共運輸平臺。主要具有以下功能：

（1）信息服務(wù)：建立運輸信息平臺，運輸資源和運力資源信息，撮合生產(chǎn)企業(yè)與運輸企業(yè)、運輸車輛的運輸業(yè)務(wù)交易；提供GPS運輸車輛信息跟蹤服務(wù)。

（2）配載服務(wù)：為生產(chǎn)企業(yè)承攬運輸服務(wù)，為運輸企業(yè)和車輛提供貨物配載服務(wù)。

（3）配套服務(wù)：為進入平臺的運輸企業(yè)和車輛提供倉儲、停車、修理、清洗、油品和零配件供應(yīng)、代開發(fā)票、辦理保險、運費結(jié)算、協(xié)助事故處理、扶持和優(yōu)惠政策手續(xù)辦理、小額物流金融服務(wù)、物業(yè)等配套服務(wù)。

（4）管理服務(wù)：對進入平臺的運輸企業(yè)和車輛進行資質(zhì)管理、信用管理，?；愤\輸安全環(huán)保指導(dǎo)與管理。引入政府行業(yè)管理部門，實行現(xiàn)場一條龍服務(wù)。

6、主要業(yè)務(wù)及盈利模式

（1）運輸平臺的主要業(yè)務(wù)

――信息服務(wù)業(yè)務(wù)。

――運輸配載業(yè)務(wù)。

――代開發(fā)票業(yè)務(wù)。

――場地、房屋、倉儲、汽車槽罐租賃業(yè)務(wù)。

――油品和零配件供應(yīng)業(yè)務(wù)。

――小額物流金融業(yè)務(wù)。

（2）運輸平臺盈利模式

――運輸配載收益或交易服務(wù)費收益。

――會員費收益。初創(chuàng)時象征性收費，以后視增值服務(wù)內(nèi)容的增加逐步增加收費。

――代開發(fā)票收益。

――油品和零配件供應(yīng)收益。

――場地、房屋、倉儲、汽車槽罐租賃業(yè)務(wù)收益。

――小額物流金融業(yè)務(wù)收益。

――政策扶持和稅收優(yōu)惠收益。