導語：如何才能寫好一篇企業(yè)預算管理體系，這就需要搜集整理更多的資料和文獻，歡迎閱讀由公文云整理的十篇范文，供你借鑒。

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關鍵詞：企業(yè) 全面預算管理 體系 優(yōu)化

全面管理控制已經從最初的成本控制、財務計劃轉變?yōu)榫哂杏媱澘刂?、評價、激勵的一套綜合的管理體系，是企業(yè)發(fā)展必不可少的管理工具，但是對全面預算管理的認識程度，以及建立一套符合企業(yè)自身發(fā)展的全面預算管理體系，公司卻成為公司尚未解決的關鍵問題。

一、對全面預算管理體系優(yōu)化的重要性

隨著市場經濟的飛速發(fā)展，為了公司的快速成長和增強公司的競爭能力，公司已經采用全面預算的管理體系，但是仍舊有著很多存在的問題，這樣對全面預算管理體系的優(yōu)化就變得尤為重要。

二、全面預算管理的概念

全面預算管理是企業(yè)預算中一系列管理活動的統(tǒng)稱。站在系統(tǒng)論的角度，它是一個多種因素、繁瑣的系統(tǒng)。從動態(tài)的方面來說，它是一個通過預算編制、預算調控、預算考評等環(huán)節(jié)，達成事前、事中、事后全過程的管理；從靜態(tài)的方面來說，它是一個由部門構成和預算管理制度構成的整體。

三、公司在全面預算管理實施中存在的問題

中遠對外勞務合作公司于1993年成立，是中國遠洋運輸（集團）總公司直屬全資企業(yè)，擁有一批專業(yè)化的經營管理人才，同時是國內最大的海員外派機構。雖然公司已經采用全面預算管理體系，但是在這一體系的實施過程中仍舊存在著一些問題。

（一）缺乏對全面管理的認識

企業(yè)的經營活動和經濟效益都受到全面預算管理的影響。對于全面預算的重要性在一個企業(yè)當中往往只有企業(yè)領導和管理層能認識，也都比較重視，但是其他員工，對于全面預算管理的認識就顯得較為淺顯，缺乏對它的認知，單純的認為預算管理只是對財務支出的制約，尚未將之與企業(yè)自身的戰(zhàn)略目標相聯(lián)系，甚至有很多人認為預算就應該由財務部門去研究和控制，與自身沒有關系，這樣就制約了全面預算管理體系在公司內部的實行與優(yōu)化。使得全面預算管理體系過于形式化，沒有起到自身的作用。

（二）財務兼管預算管理

財務部門作為核算部門，與預算管理之間有著密不可分的關系，但是財務部門直接管理財務預算卻有著很大的問題。不但降低了預算的權威性，也降低了員工對全面預算管理體系的認知，同時財務部門也缺乏一些相關領域的知識，制約著全面預算管理體系的實行。沒能起到一個好的影響。

（三）預算目標尚不科學

大多數的企業(yè)在制定預算目標時，往往只在乎眼前的經濟利益，并沒有對公司的長期經營活動加以重視。為了實現(xiàn)短期的目標，加大沖擊利潤的力度，影響了公司的長遠戰(zhàn)略目標，使得倆者不夠和諧。預算目標是企業(yè)經營發(fā)展的目標必不可少的部分，其目標要與企業(yè)的長期發(fā)展目標相協(xié)調，預算的目標可以根據企業(yè)的實際情況進行核查與更正。多數企業(yè)的預算管理目的就是利潤，只關注成本、利潤，這樣的管理方式，是比較落后的預算管理。不科學的目標定制，不利于企業(yè)的發(fā)展。

（四）預算的監(jiān)控執(zhí)行力度不足

公司在對預算執(zhí)行過程中發(fā)現(xiàn)的問題只是進行簡單的處理和調控，沒有對問題進行深刻的分析和溝通，不能及時改善問題，同時缺少對預算執(zhí)行情況的監(jiān)控，使預算管理流于形式化，沒能發(fā)揮到應盡的作用。在實際的預算管理過程中，公司往往注重上級對下級的控制，而下級是在上級的要求下被動的開展工作，這樣卻影響了下級的積極性，上級對下級的預算管理控制放手下去，具體的執(zhí)行情況沒有進行關注，這就導致在執(zhí)行過程中，沒有嚴格執(zhí)行，影響全面管理體系的實行。由于企業(yè)沒有針對預算執(zhí)行的監(jiān)控制度，就是的在執(zhí)行過程中效率很低。監(jiān)控力度的不足，使得公司不能及時的更改經營策略，只能在事后進行總結與控制，影響公司的健康發(fā)展。

（五）考核評估不完善

傳統(tǒng)的考核評估主要是從會計報表中獲取的數據，本應具有很強的邏輯關系嚴格遵守的會計準則，但財務信息比較滯后，使有些問題不能及時反饋，同時公司沒有將預算的執(zhí)行納入到績效考核中去，預算完成的結果與獎金沒有關系，預算就失去了意義與權威，只是徒有其表，未能起到其真正作用。

四、公司全面預算管理體系的優(yōu)化

面對上述多種問題，使得公司高層迫切希望進行優(yōu)化全面預算管理體系，旨在確保全面預算管理的有效施行，對上述問題做出優(yōu)化。

（一）提高認識，全員參與

領導要給予重視，加強員工對全面預算管理的認識。樹立正確的預算理念，增強預算意識，將預算作為提升績效的一種手段和方法，而不只是財務應該承擔的責任，企業(yè)要積極開展相關宣傳活動，促進全面管理體系在公司內部的實行。

（二）完善預算管理制度健全預算管理體系

企業(yè)制度的規(guī)范化，規(guī)范員工行為，并對全面預算管理給予展望和指導，以全面預算管理推動其他管理，促使企業(yè)整體都納入到管理體系中，通過預算管理體系作用，能加強預算活動的管理。

（三）建立預算組織

建立新的部門，將財務從擔任的預算管理的職能中解放出來，將在項目和財務領域的專業(yè)人才統(tǒng)合起來組成新的部門，同時由公司經理擔任主任，這個部門主要負責協(xié)調預算的編制，調整，執(zhí)行，能夠更為有效的提升全面預算管理體系的效率。

（四）制定戰(zhàn)略管理目標

在進行預算管理之前，企業(yè)要對市場環(huán)境和企業(yè)自身的發(fā)展境況，同時注重日常的預算管理，將各個階段的預算相聯(lián)系起來，制定一個合公司自身發(fā)展的長遠的戰(zhàn)略發(fā)展目標，使得公司在預算做到不盲從，從而提高全面預算效率。

（五）強化監(jiān)管控制執(zhí)行力度

企業(yè)要完善對預算管理過程中的監(jiān)控，加強對預算的控制，不但要做好事后的控制，也要做到事前與事中的控制。在預算編制完成之后，要確保執(zhí)行的力度。在執(zhí)行過程中，要使每個部門都嚴格按照已制定的預算目標去執(zhí)行。加強下級的積極性，不能總是被動接受，讓下級在執(zhí)行預算目標過程中能夠積極執(zhí)行，做到有效快速的，同時準確及時的完成，通過預算組織在其中的緩沖協(xié)調，完成對預算執(zhí)行的監(jiān)控。加大預算的執(zhí)行力度，進而加強企業(yè)的預算執(zhí)行水平，提升公司績效。

（六）優(yōu)化考核評價

預算組織進行下設預算管理考評小組，將預算的執(zhí)行納入到績效考核中去，將與員工的獎金和薪資同預算管理的執(zhí)行相掛鉤，這樣能夠促進員工更加快速的完成預算的執(zhí)行，其中預算管理考評小組的主要職能是：校檢、核實預算制定與執(zhí)行情況；收集評價業(yè)務部運行情況，并提出建議；對全面預算方案進行評價，為企業(yè)實施獎懲提供材料。

五、結束語

為了迎合不斷發(fā)展的社會經濟，企業(yè)開始采取全面預算管理的管理手段，企業(yè)運用全面預算的管理體系，依然存在著很多問題，針對在實施全面預算中所遇到的問題，文中勾勒出全面預算管理體系的具體優(yōu)化方案，構建了完善的全面預算管理體系，促使公司各個層次都能將全面預算管理落實到實處，增益管理質量。企業(yè)應該提高對全面預算管理的認識，更新觀念，發(fā)揮全面預算管理的作用，增強公司的管理和業(yè)績水平。

參考文獻：

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摘要：企業(yè)財務預算管理是企業(yè)運營管理的核心內容，從當前來看，國內的眾多企業(yè)已經認識到企業(yè)財務預算管理的重要作用，同時已經在不斷探索適合國內市場經濟條件的管理體系。在進行企業(yè)財務預算管理的過程中，相關人員要從本質上對企業(yè)財務預算管理體系進行完善，對企業(yè)財務預算管理措施進行研究，確保企業(yè)財務預算管理建設又好又快發(fā)展，從根本上提高企業(yè)的經濟發(fā)展效益。

關鍵詞：企業(yè)財務管理；預算管理；體系設計；存在問題；完善措施

前言

隨著當前我國經濟的不斷進步，全球化趨勢的不斷加強，企業(yè)財務預算管理已經成為影響企業(yè)全球化和經濟化的關鍵。在進行企業(yè)財務管理的過程中，通過對財務進行有效預算管理建設可以在很大程度上提高企業(yè)的經濟效益，實現(xiàn)對企業(yè)管理的全方面改革。財務預算管理體系作為現(xiàn)代管理科學體系的核心內容，實現(xiàn)了企業(yè)由協(xié)調生產執(zhí)行管理到激勵性決策管理的轉變，加強了企業(yè)對自身的財務認識，實現(xiàn)了對自身發(fā)展的綜合性、系統(tǒng)性、戰(zhàn)略性評價，對我國企業(yè)發(fā)展具有非常好的促進效果。

1.企業(yè)財務預算管理概述

企業(yè)財務預算管理主要是將預算管理作為財務管理的核心，實現(xiàn)對企業(yè)財務明細化、整體化的一種管理形式。企業(yè)財務預算管理通過圍繞企業(yè)的財務控制和監(jiān)督活動，實現(xiàn)對企業(yè)內部編制的完善，完成了對企業(yè)內部人員的激勵、控制。通過財務預算管理，企業(yè)可以有效提高財務管理的積極性，增強財務管理效益，有效對企業(yè)今后發(fā)展進行全方面分析，已經成為當前企業(yè)發(fā)展的關鍵性因素。

1.1 財務預算管理概念及特征

財務預算管理主要指企業(yè)根據針對性指導意見，實現(xiàn)企業(yè)預算及決策的戰(zhàn)略規(guī)劃，完成對預算年度內企業(yè)各類經濟資源和經營行為合理預計、測算并進行財務控制和監(jiān)督。在進行財務預算管理的過程中，企業(yè)要對計劃和控制對國有資產的管理進行強調，實現(xiàn)對企業(yè)財務預算管理概念的深入應用，完成企業(yè)財務預算管理體制的基本要求。

企業(yè)財務預算管理的特征主要為以下幾方面。第一，具有高度戰(zhàn)略性。企業(yè)財務預算管理是企業(yè)管理的核心，直接決定著企業(yè)今后的發(fā)展方向。企業(yè)財務預算管理主要以企業(yè)的經濟發(fā)展方向及經濟發(fā)展狀況為基礎，實現(xiàn)對企業(yè)戰(zhàn)略目標的綜合分析和改進。第二，具有高度系統(tǒng)性。企業(yè)財務預算管理依照管理方面可以分為橫向管理和縱向管理兩個方面，整體管理預算呈現(xiàn)較高的剛性。第三，具有高度全面性。企業(yè)財務預算管理涉及到企業(yè)的方方面面，已經成為企業(yè)資本預算、籌資預算、經營預算、財務預算等方面的整體預算準則。企業(yè)財務預算管理在很大程度上表現(xiàn)出全方位性、全員性、全程性，完成了對企業(yè)編制、執(zhí)行、控制、考核等多方面的管理和監(jiān)督。第四，具有高度機制性。企業(yè)財務預算管理主要以市場作為管理預算主體，對企業(yè)市場進行充分分析，確保企業(yè)的戰(zhàn)略目標符合當前的經濟發(fā)展和市場發(fā)展狀況，從根本上保證了企業(yè)決策、監(jiān)督、執(zhí)行的整體效益，促進企業(yè)高速運轉。

1.2 財務預算管理體系的構成要素

財務預算的構成要素是企業(yè)財務預算管理的重要組成部分，上述構成要素實現(xiàn)了企業(yè)的整體預算管理機制建設。企業(yè)財務預算管理基本構成要素主要包括資本預算、經營預算、財務預算三方面。

資本預案主要是在進行企業(yè)財務預算管理的過程中，相關人員對資本進行長期戰(zhàn)略規(guī)劃，完成對企業(yè)的整體資金的有效運用。企業(yè)可通過資本預算對自身的固定資產、無形資產進行改造和長期投資預算，實現(xiàn)對企業(yè)的控制。經營預算主要是根據企業(yè)當前的經濟效益和經營狀況對企業(yè)今后的經營發(fā)展進行規(guī)劃。通過企業(yè)管理部門、財務部門、銷售部門、生產部門等部分對企業(yè)進行改造和提高。財務預算主要指對財務進行管理，完成對企業(yè)財務及市場的緊密連接，實現(xiàn)對財務的整體控制。通過對上述三者進行緊密結合，可以實現(xiàn)對企業(yè)綜合水平的提高，完成對企業(yè)的整體管理。

2.企業(yè)財務預算管理體系的設計

2.1 企業(yè)財務預算管理體系組織設計

企業(yè)財務預算管理體系組織設計主要是對企業(yè)的各項預算管理機構的主體進行設計，通過對管理主體的有效建設，達到企業(yè)預算管理的目的。在該過程中，企業(yè)財務預算管理要對其自身的組織結構進行細化和完善，確保組織層層有序，增強組織的工作效益。企業(yè)財務預算管理組織設計主要包括對決策機構的設計、對編制機構的設計、對監(jiān)控與協(xié)調機構的設計、對反饋組織的設計四個方面。

在進行企業(yè)財務預算管理的過程中，操作人員要建立預算管理委員會，通過預算管理委員會實現(xiàn)對管理機構的整體管理，決策管理整體方向。預算管理委員會要根據企業(yè)的基本進行預算管理，由企業(yè)專業(yè)領導部門成員組成，實現(xiàn)對企業(yè)財務、供銷、技術等的全面管理。在管理中可以根據具體工作量進行人員調整。預算管理委員會要對預算目標進行確定，下達正式預算，根據具體企業(yè)發(fā)展狀況對預算進行調整，完成整體的沖突仲裁等事宜。

2.2 企業(yè)財務預算管理體系內容設計

完成預算管理委員會建設后，相關人員要對企業(yè)財務預算管理內容進行設計，實現(xiàn)業(yè)務預算和財務預算。管理人員可以通過建立基本業(yè)務和特殊業(yè)務渠道，實現(xiàn)對整體業(yè)務的管理和控制，完成對企業(yè)資金與經營的整體管理。要建立現(xiàn)金流量預算、預計資產負債、預計損益等相關表格數據庫，實現(xiàn)對企業(yè)財務的綜合控制。

在進行企業(yè)財務預算管理體系內容設計的過程中，管理人員主要實現(xiàn)業(yè)務預算設計及財務預算設計。業(yè)務預算設計要求設計人員根據設計環(huán)境和設計時間對設計進行改善和預計，完成對業(yè)務的整體處理。在該過程中，相關人員要根據企業(yè)的具體發(fā)展狀況及具體企業(yè)的基本業(yè)務計算對不同業(yè)務進行不同預算設計。例如在設計中可以根據具體情況對材料采購、銷售、生產等進行預算，估計企業(yè)的經濟效益，保證企業(yè)收支平衡。與此同時，在進行企業(yè)財務預算管理體系內容設計的過程中，相關人員還要完成財務預算。通過對企業(yè)的綜合業(yè)務指標和綜合現(xiàn)金流量等進行分析，規(guī)劃企業(yè)的整體發(fā)展方向，實現(xiàn)對企業(yè)的負債、資金管理，實現(xiàn)企業(yè)資金循環(huán)。在該過程中，內容設計要強調以企業(yè)協(xié)調發(fā)展為主，保證現(xiàn)金流量預算符合企業(yè)的實際發(fā)展狀況，從本質上改善企業(yè)的經濟發(fā)展效益。

2.3 企業(yè)財務預算管理體系運行設計

企業(yè)財務預算管理體系運行設計主要是建立在企業(yè)預算基礎運行的環(huán)境上對企業(yè)預算進行的改革和完善。在設計過程中要嚴格依照企業(yè)的財務預算組織結構進行主體規(guī)劃，根據企業(yè)的外部環(huán)境不斷對其進行調整，確保企業(yè)在發(fā)展的過程中能夠適應各種變化。在設計中相關人員要保證預算管理體系運行設計的運動性，保證組織的動態(tài)平衡。企業(yè)財務預算管理體系運行設計主要是對投資和利潤進行設計，確保企業(yè)債權關系明確化，完成對企業(yè)的整體投資和利潤管理。

在進行企業(yè)財務預算管理體系運行設計時可以根據具體情況設置投資中心。通過投資中心完成對企業(yè)資產的預算責任制，實現(xiàn)對企業(yè)成本的控制。投資中心要完成對企業(yè)成本、收入、利潤等的全面預算，還要是實現(xiàn)對企業(yè)經營決策權、投資決策權的標準評判，確保投資符合企業(yè)的發(fā)展狀況。

在進行企業(yè)財務預算管理體系運行設計時還要建立利潤中心。利潤中心實現(xiàn)對企業(yè)成本的控制，對企業(yè)的利潤進行控制。該部分對企業(yè)的利潤方式及利潤途徑進行分析，實現(xiàn)對利潤的整體預算，提高企業(yè)在市場中的發(fā)展狀況，從本質上保證企業(yè)的整體經濟效益。

2.4 企業(yè)財務預算管理體系控制設計

在進行企業(yè)財務預算管理體系控制設計的過程中，企業(yè)要建立完善的預算監(jiān)控體系，通過預算監(jiān)控體系對企業(yè)進行監(jiān)督和控制，保證企業(yè)財務預算管理目標的實現(xiàn)。

預算監(jiān)控體系主要包括監(jiān)控主體和監(jiān)控控制程序兩方面。監(jiān)控主體通過實施預算監(jiān)督部門、成員的整體監(jiān)督條例，實現(xiàn)對企業(yè)的前饋控制和反饋控制。監(jiān)控主體要對財務管理預算任務及預算機構進行全面跟蹤、控制和分析，實現(xiàn)對企業(yè)的動態(tài)控制。除此之外，監(jiān)督控制程序實現(xiàn)對預算的協(xié)調控制，貫穿整體企業(yè)財務預算的預算協(xié)調、預算調整、預算監(jiān)控與預算仲裁。監(jiān)督控制程序要對預算中存在的問題及時進行處理，可以根據情況對預算結構進行微調，確保實現(xiàn)對企業(yè)財務預算管理的監(jiān)督和控制。

3.企業(yè)財務預算管理中的問題及對策

3.1.1 財務預算管理機制不合理

企業(yè)財務預算管理基礎工作中因為職能和財務預算管理機構設置不一致，從而導致企業(yè)財務預算管理核算比較混亂。企業(yè)財務財務預算管理人員的專業(yè)素質較差，沒有達到財務預算管理核算的相關標準，這就使得在進行企業(yè)的財務預算管理時容易出現(xiàn)錯誤，他們在進行財務預算管理核算時不按照相關的核算規(guī)范來進行處理，對企業(yè)資金進行預算，最后給企業(yè)帶來許多不必要的麻煩和損失；有的企業(yè)財務預算管理從業(yè)人員的素質達到了要求，但是財務預算管理機構的設置不夠合理，也影響了整個企業(yè)的財務預算管理核算工作，財務預算管理人員的分工不夠明確，在出現(xiàn)責任問題時就很難找出相關的責任人。更有的一些小企業(yè)根本就沒有設置專門的財務預算管理機構，在進行企業(yè)財務預算管理核算時找一些財務預算管理人員來做定期的核算，這都就會導致企業(yè)財務預算管理核算不全面、企業(yè)財務目標分析不明確、財務管理不到位等，導致預算效益降低。

3.1.2 財務預算編制不合理

在進行財務預算編制的過程中，許多企業(yè)將財務預算編制僅作為財務行為，導致預算編制模式過于單一，造成財務管理效果和預算效果大打折扣。在該過程中，財務預算管理人員對自身的責任及分工不明確，對自身的預算目標不清楚，這直接導致預算效益下降。

除此之外，部分企業(yè)對自身的財務預算管理期望過高、急于求成也在一定上造成了企業(yè)財務預算管理的不合理。在這種情況下，企業(yè)沒有對自身的發(fā)展進行全面分析，導致企業(yè)預算與實際存在偏差，對企業(yè)具有非常嚴重的影響。

3.1.3完善企業(yè)財務預算管理的思路

在進行企業(yè)財務預算管理時，企業(yè)要對自身的發(fā)展進行明確定位。要根據企業(yè)的發(fā)展環(huán)境進行長期的企業(yè)財務預算管理，建立長期預算目標，確保企業(yè)財務預算管理與企業(yè)自身發(fā)展相適應，提高企業(yè)各年度發(fā)展的銜接性。

加強企業(yè)的市場開放性預算。企業(yè)在進行企業(yè)財務預算管理的過程中，要完善對市場的調查，將企業(yè)預算和管理建立在市場發(fā)展的環(huán)境條件下，確保企業(yè)與市場發(fā)展相符合，提高企業(yè)的發(fā)展效益。在該過程中，企業(yè)要嚴格保證企業(yè)預算與企業(yè)實踐活動相結合，確保從最大限度提高企業(yè)財務預算管理的實際效果。在進行管理的過程中，相關人員還要保證企業(yè)財務預算編制的客觀性，根據實際企業(yè)狀況進行操作，保證財務信息的真實性、可靠性。

在實際預算管理操作過程中，企業(yè)還要完善預算思想，將企業(yè)財務預算管理思想和理念融入到企業(yè)的發(fā)展過程中，提高企業(yè)人員的預算管理意識和預算管理熱情。要建立一定的獎懲制度，確保企業(yè)相關人員能夠積極投入到企業(yè)財務預算管理工作當中，對企業(yè)人員進行帶動。各階層要對企業(yè)財務預算管理中表現(xiàn)優(yōu)異的人員進行適當獎勵，提高企業(yè)財務預算管理的預算指標完成度，增強預算管理整體效果。

4.總結

隨著我國社會主義市場經濟的不斷進步，我國現(xiàn)代化企業(yè)制度也在不斷的發(fā)展和完善，企業(yè)財務預算管理已經成為自身發(fā)展的重中之重。通過對我國企業(yè)現(xiàn)今存在的財務預算管理體系進行研究和分析，實現(xiàn)對企業(yè)財務管理體系的設計，提高了企業(yè)的發(fā)展效果。企業(yè)根據財務預算管理概念及特征、構成要素進行研究，完成對財務預算管理體系、組織、內容、運行、控制的全過程設計，對自身今后的發(fā)展具有非常好的促進效果。（作者單位：米易縣石峽水電開發(fā)有限公司）

參考文獻

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關鍵詞：企業(yè)；全面預算管理；體系建設

中圖分類號：C29文獻標識碼： A 文章編號：

一、全面預算管理的主要內容

可以說全面預算管理是一個有機的、系統(tǒng)的綜合體系，其包括一系列的預算，其主要內容包括以下幾個方面：首先進行業(yè)務預算，業(yè)務預算的主要作用是對企業(yè)在特定時期內可能形成現(xiàn)金收付的營業(yè)活動做出預算，其主要內容又包括營業(yè)預算、生產預算、產品成本與制造成本預算、采購預算以及間接費用預算等多個方面；其次進行資本預算，嚴格說來它也屬于業(yè)務預算的范疇，但是由于其體現(xiàn)出非常態(tài)的、一次性的、長期性的特征，因此將其與常態(tài)的業(yè)務預算劃分開來，需要進行資本預算的項目包括固定資產投資、權益性資本投資、債券投資以及研發(fā)費用等；再次進行籌資預算，其主要作用是對企業(yè)在特定預算期內需要新借入的長短期借款、需發(fā)行的債券、原用借款及債券還本付息等內容進行預算，具體內容包括相關的資金需求決策、債券發(fā)行審批資料、期初借款余額以及利率等；最后一項需要進行財務預算，其主要作用是對企業(yè)在預算期內現(xiàn)金收支、經營成果以及其它涉及到財務管理等方面的活動進行預算，具體有現(xiàn)金預算、預計資產負債表以及預計損益表等。

二、建設企業(yè)全面預算管理體系

（一）建立完善的全面預算管理組織體系

要保證全面預算管理體系的執(zhí)行效果，就必須建立一個科學的、權責分明的組織，通常該組織成員包括企業(yè)的董事長、總經理、總會計師等擔任要職的高層主管及企業(yè)各部門主要負責人，組織的主要職責包括審核預算管理的相關政策與文件，對利潤目標的合理性與科學性進行審定，制定預算編制的主要程序與基本原則，審查各預算部門的預算草案等。公司要具備完善的預算控制組織體系，要將公司所有部門納入全面預算執(zhí)行體系中，所有部門負責人均為進行全面預算體系編制的關鍵成員，其不僅要全面了解公司大的經營目標，還要對公司的實現(xiàn)現(xiàn)狀進行全面分析。在該執(zhí)行體系中的各個機構、部門要加強交流，對上述預算委員會所制定的全面預算方案做系統(tǒng)性了解，預算方案不僅要包含公司的戰(zhàn)略目標，還要融入企業(yè)的經營理念，將全面預算的標準、具體環(huán)節(jié)均予以明確，深入了解部門對預算體系所產生的重要影響。所有預算部門在進行預算草案的編訂時，要基于公司預算的整體戰(zhàn)略方針、短期經營目標并結合部門自身的具體現(xiàn)狀來進行，且預算草案要經過預算管理辦公室進行審核。具體而言，該組織機構包括以下部門：全面預算管理委員會、管理工作小組、管理辦公室、考評辦公室以及各個預算責任部門等。以某公司為例，其預算管理組織部門架構如下圖1所示：

圖1：某公司全面預算管理組織架構圖

（二）構建財務預算指標體系

具體而言，財務預算管理指標體系包括三大模塊，即基本指標、補助指標以及修正指標，其中基本指標包括營業(yè)利潤、營業(yè)利潤凈現(xiàn)金率、營業(yè)收入等；補助指標主要包括不良資產處理率、成本費用收益率以及資產周轉率等；修正指標主要包括市場占有率以及預算準確率等。除財務指標外，還要將非財務指標納入其中，包括員工總量指標、質量環(huán)保類指標、人力資源穩(wěn)定性指標等等。在確定財務預算指標體系過程中，可以采用杠桿法、因素分析法或者平衡計分卡法等科學方法，不斷擴大預算指標的影響力。下面以銷售指標與融資指標為例進行分析：首先規(guī)劃銷售量，該指標是參照集團下發(fā)指標來確定的，比如集團下發(fā)2012年需完成的銷售任務為S1，而市場目標對2012年的銷售要求設為S2，則2012年的銷售任務、利潤目標規(guī)劃值表達如下式：

S2012≥S1且S2012≥S2

再比如進行最大融資量與公司資本結構的設計，首先假設公司可以從外部獲取最大融資量，公司上市前僅采用負債性籌資的方法進行外部籌資，由于上市公司資產負債率要控制在70%以內，因此可得以下關系：

公司外部借款數∝公司的資產負債率；公司的資產負債率≤70%

2012年公司可從外部獲得的最大資金量=2012年末總資產

（A2012）×70%-2011年末總負債（D2011）=A2012×70%-D2011

（三）加強重點環(huán)節(jié)的預算控制

具體而言，需要進行重點控制的預算環(huán)節(jié)包括以下幾個方面：

首先對業(yè)務流進行全面監(jiān)控。從某種程度而言，組織的有效性是決定企業(yè)預算控制效果好壞的主要因素，因此可以通過組織控制的方法來實現(xiàn)業(yè)務流的監(jiān)控，即進行組織機構、組織分工以及責任制度方面的預算控制。企業(yè)在不同的發(fā)展階段要采取不同的預算控制方法，以保證預算控制效果。預算初期的控制要點為授權控制，即業(yè)務處理過程中要求預算執(zhí)行人員要獲取相應的授權，批準后才能進行；預算執(zhí)行中期則要做好預算審核控制，可以查詢會計核算信息系統(tǒng)，分析相關業(yè)務費用報銷憑證與資金撥付等情況，做好事中控制。

其次做好資金流的監(jiān)控?？梢哉f資金流是公司業(yè)務發(fā)展的具體反應，因此要加強對資金流的預算監(jiān)控，將資金結算中心的集權作用充分發(fā)揮出來，實時監(jiān)控集團資金的使用情況與劃轉情況。當然，對每個責任部門而言，可能在執(zhí)行預算過程中，均會提出“自身執(zhí)行業(yè)務具有一定的特殊性，而預算管理剛性過強無法做到徹底執(zhí)行”的問題，因此這也成為不堅持預算目標的借口，相應的經營業(yè)務、財務收支管理也體現(xiàn)出一定的隨意性。所以要嚴格按照既定程序進行預算調整，以保證預算目標的權威性與預算效果。

（四）制定科學的預算管理考核制度

很多企業(yè)由于決策者對全面預算管理的重視程度不高，所以對預算體系執(zhí)行情況的監(jiān)督與考核也不夠規(guī)范、不夠嚴格，無法做到對預算管理的動態(tài)監(jiān)控，沒有將預算執(zhí)行效果與員工利益、績效考核結合起來的意識，因此很多時候雖然企業(yè)在宣傳全面預算管理時耗費了大量的人力物量，但是卻收效甚微，預算執(zhí)行無法與事后分析、績效考核等監(jiān)督管理機制有機的結合起來，相應的預算管理過程中所產生的數據也未能及時提供給決策者。因此，要建設一個科學、合理、適用、可操作性強的績效考評與監(jiān)督管理機制，企業(yè)要與自身實際情況相結合，采用定性與定量相結合的方法，把預算體系執(zhí)行情況納入到企業(yè)全體人員的考核管理體系中來，將其與企業(yè)員工的薪資福利掛鉤，引起各級員工對全面預算管理體系的重視，有助于企業(yè)全面預算管理工作的順利開展，促進企業(yè)的健康和諧發(fā)展。

三、結語

總之，對企業(yè)而言，全面預算管理有著重要的現(xiàn)實意義，上文筆者結合自身在企業(yè)的工作實踐，參考前人的研究成果，提出建設企業(yè)全面預算管理體系的建議，從建立組織體系、建立財務預算指標體系、加強重點環(huán)節(jié)的預算控制以及制定科學的預算管理考核制度等幾個方面進行討論，希望可以為今后企業(yè)構建全面預算管理體系提供可以參考的理論依據。

參考文獻

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篇4

關鍵詞：企業(yè)；預算管理體系；構建；應用

預算管理是企業(yè)管理的核心內容，是最有效的企業(yè)管理方法之一，也是企業(yè)內部控制的重要組成部分。它有助于企業(yè)管理效益的提高，有助于市場資源的優(yōu)化配置，反映企業(yè)在一定時期內生產經營狀況和財務的狀況。預算管理體系是企業(yè)協(xié)調各方資源的工具、考核員工的依據，是推行企業(yè)內部管理科學化和規(guī)范化的基礎，也是促進企業(yè)員工自我約束、自我管理的有效途徑。

一、企業(yè)預算管理體系的構建。

1、企業(yè)預算組織架構

企業(yè)預算管理體系的骨骼是企業(yè)預算組織架構，主要包括預算決策機構、預算管理機構和預算執(zhí)行單位等，企業(yè)在進行企業(yè)預算體系的構建時，第一個工作就是要確定企業(yè)預算的組織構架。不少人認為預算僅是財務部門的工作，這是不正確的。實際上企業(yè)的預算管理工作應是在企業(yè)預算管理委員會指導下由企業(yè)的各個部門一起參與、共同完成的一個系統(tǒng)工程。企業(yè)為此就必須要成立一個專門的組織機構，使得預算編制草案能逐級上報，在企業(yè)權利機構審復預算后，要有由上到下機構開展逐級審批的程序。在預算編制和執(zhí)行過程中，還要使部門經理參與到預算管理組織中，通過部門經理的參與，預算編制更加符合實際情況，預算執(zhí)行更有成效。

2、預算運營計劃平衡體系

當前，許多企業(yè)的預算制定和運營計劃是相分離的，這樣的管理方式有很大的弊端。各部門在進行部門預算編制的時候，部門經理首應為預算編制找到依據，這一依據就是部門的運營計劃，而部門運營計劃的根據則是企業(yè)戰(zhàn)略下的總運營計劃。根據部門運營計劃，部門的預算編制小組就可以進行詳細可行的預算編制，部門經理也可根據運作計劃對預算編制的準確性進行審批。這樣，在多次的反復循環(huán)后，預算和運作計劃就可以達成平衡。信息技術和網絡技術給企業(yè)預算提供了很大的機遇，實行企業(yè)預算管理信息化，有助于挖掘預算管理的潛力。在一些有條件的企業(yè)中，應該積極地推廣使用預算管理的信息化，提高預算管理的效率和水平，將企業(yè)的預算管理、人力資源和會計核算管理結合起來，滿足企業(yè)多方位的需要，充分的利用信息的預算管理，及時跟蹤預算情況，調整生產經營狀況，為企業(yè)的決策提供有效地支撐。

3、預算分析評估體系。

預算管理分為事前、事中和事后管理等三個方面，事前管理是指預測利潤目標、編制預算等，事中管理是指執(zhí)行預算，而事后管理則是進行預算分析評估工作。進行預算管理的過程包括很多個步驟：編制預算、經濟活動的狀態(tài)計量、對實際和預算進行比較、確定實際和預算的差異以及調整經濟活動等等。預算一旦確定，就一定要進行堅定實施，各部門應在實施過程中對執(zhí)行情況進行計量，并與預算量進行對比，分析實際情況同預算不符的原因，并根據分析的情況進行相關措施的改進，以更好的實現(xiàn)預算目標。保證企業(yè)實現(xiàn)目標利潤的一項重要工作就是認真制定預算并予以嚴格執(zhí)行。預算制定科學與否及執(zhí)行情況如何則需要通過預算評價進行解決，而因子分析法和綜合分析法是預算分析評估工作中較為有效的兩種分析方法。

因子分析方法是通過對無法完成的預算指標的成因進行細分，直至細分到時最小因子，以提供最基礎的數據支持，進而進行有效的管理決策。拿企業(yè)經營利潤目標下降分析為例，若是因為主營收入下降而導致經營利潤目標下降，我們可以對主營收入下降這一原因進行逐級的分解，從產量、單價、品種、市場等方面多角度分析，從而得到最小的因子，通過比較它和預算之間的差異，進而了解到主營業(yè)收入沒有達到預期目標的根本原因，并以此為依據進行相關解決措施的制定工作。

綜合分析法則是通過在企業(yè)的每個業(yè)務部門設立專兼職的分析崗位，綜合分析每個月財務部門提供的預算分析數據和本部門的實際情況。從而可以從業(yè)務的角度找到實際工作同預算之間產生差異的原因，進而為解決相關問題找出解決措施。綜合分析法的一個好處就在于，一方面可以對分析的深度和廣度有所加強，另一方面則是對財務部門的工作負擔有所降低。

4、預算調整體系

進行預算調整必須是在一定規(guī)范的基礎上，一些小的變化之后就進行預算調整，那么便很難實現(xiàn)企業(yè)的發(fā)展目標，而且預算本身的價值和意義也就不復存在。筆者認為最為有效的預算調整體系應當分為預算目標調整和預算內部調整兩個方面。

預算目標調整必須進行嚴格的控制，只有在內外環(huán)境和條件發(fā)生巨大變化且短期內難以恢復的情況下，才能對所涉及的預算，在報經有權機構和人員審批后，進行適度地調整。未經有權審批，預算不得隨意調整。這是因為，企業(yè)預算關系著整個企業(yè)的戰(zhàn)略目標。預算一經調整，評價目標體系應隨之而變。

相對于預算目標調整，預算的內部調整的要求則不是那么嚴格，因為它的調整不會對企業(yè)的整體經營目標產生影響。只要符合內部制度要求，在保持預算目標不變前提下，可對預算的內生因素進行個別調整，以更符合企業(yè)的實際情況，此外其調整的頻率也可以經營情況為基礎適時作出。

二、企業(yè)預算管理體系的應用

本文以江漢油田的預算管理體系為例，試對企業(yè)預算管理體系應用進行分析與研究。

江漢油田是中國石化集團公司下屬的江漢石油管理局下屬企業(yè)，其預算管理模式為中國石化集團公司下達業(yè)績考核指標，江漢石油管理局再將下達的業(yè)績考核指標分解給江漢油田，在此基礎上江漢油田根據上級下達的經營指標，對二級單位下達預算編制命令，各二級單位根據考核指標進行預算編制，并將編制上報給財務處進行批示。財務處將預算傳達至結算中心，結算中心對業(yè)務進行處理，并將處理報告報至審計處和二級單位。審計處的審計工作根據審計報告和二級單位的工作指標完成情況進行的。而后審計處把二級單位的報告和審計一同送至企管處，由企管處進行匯總考核，并最終送至管理局進行審批后，實施其所制定的獎懲制度。

江漢油田預算管理過程中存在的問題：

第一，由于計劃經濟體制的影響，導致行政干預思想仍舊存在，以下幾點是行政干預思想存在的表現(xiàn)：壓縮支出的基礎是行政命令式的百分比；盲目追求生產任務的完成率，忽視效益問題；忽略成本問題，盲目爭取投資工作量。這些都為企業(yè)的未來的發(fā)展帶來很多的障礙。

第二，實現(xiàn)預算目標的措施做的不到位。產生這一問題得原因主要有以下幾點：缺乏科學的預算編制依據；預算編制同預算執(zhí)行相分離；預算管理缺乏對采購和銷售環(huán)節(jié)的關注；忽視達到預算目標應該采取的措施。

第三，沒有對預算的執(zhí)行過程進行嚴格的管理。這主要表現(xiàn)在企業(yè)不能根據自身的情況和市場的變化進行預算的適當調整。

所以企業(yè)預算在實際應用過程中，應注意以下問題：一是要采用可行的預算方法如滾動預算、零基預算等，且應以切合企業(yè)的實際情況為前提，同時可多種方法組合使用，以避免由于外部環(huán)境而引起的在企業(yè)預算中無法執(zhí)行的尷尬局面。二是積極推進預算管理的信息化建設，多層次、全方位地提高預算管理的效率和水平。三是不斷對預算工具進行持續(xù)地改進，完善預算算理。四是在預算工具的改進過程中，要注重企業(yè)組織層面的協(xié)調、對成本利益的考慮等方面，因受企業(yè)新的管理模式的制約，企業(yè)在預算的過程中要選擇正確的預算管理方式，要充分的認識到新制度、新模式存在的弊端，準確的核實經濟效益和成本。

[結語]企業(yè)的預算管理體系建設是一項復雜的工作，為保證企業(yè)利潤目標的實現(xiàn)必須對企業(yè)內部各個機構的業(yè)務內容進行統(tǒng)一預算規(guī)劃，以達到協(xié)調一致。因此，在建立企業(yè)預算管理體系的過程中，一定要重視預算運營計劃體系、預算分析評估體系以及預算調整體系的建設。（作者單位：中國郵政儲蓄銀行淮安市分行）

參考文獻：

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[3]涂遠強. 搞好企業(yè)預算管理的幾點思考[J]. 冶金財會. 2008（01）

篇5

關鍵詞：全面預算　預算管理管理　體系

全面預算管理是推進企業(yè)精細化、規(guī)范化管理的重要手段，是企業(yè)內部控制管理的有效方法。“事前計劃、事中控制、事后反饋”是全面預算管理的主要流程，而執(zhí)行和反饋是全面預算管理的核心和重點。全面預算管理是企業(yè)實現(xiàn)效益最大化、費用最小化的有效控制方法，是促進企業(yè)自我約束、自我發(fā)展的有效途徑。

全面預算是一種管理工具，也是一套系統(tǒng)的管理方法和管理機制。它對于規(guī)范企業(yè)的行為、提高企業(yè)的整體管理水平有著不可替代的作用。全面預算的編制、執(zhí)行、控制與調整涉及企業(yè)的所有部門及主要人員，包括企業(yè)所有的業(yè)務部門與職能部門。

一、全面預算是對企業(yè)生產經營過程中各類經濟活動計劃的數量表述，是企業(yè)控制經濟活動的依據和考核所屬部門。單位經營業(yè)績的標準

全面預算包括業(yè)務收支預算和財務預算。財務預算包括資本預算、資產負債預算、現(xiàn)金流量預算。全面預算的作用主要有三：

1、可以幫助企業(yè)改善未來的經營狀況。通過編制預算。許多潛在的困難能盡可能地事先預見，從而防患于未然，幫助企業(yè)改善未來的經營狀況，降低經營風險。

2、是市場經濟下衡量企業(yè)業(yè)績的標準。使用歷史數據評價業(yè)績，存在著兩個不足：一是在市場經濟情況下企業(yè)競爭、經濟形勢和其他因素日益變化，使得現(xiàn)在與過去業(yè)績之間缺乏可比性；另一個不足是將來的一些機會因過去不存在而可能被忽視。使用預算可提醒企業(yè)經營者考慮在新的市場環(huán)境中可能產生的收入，成本和利潤。因此依據新的情況所做的預算作為評價管理業(yè)績的標準，更能反映企業(yè)的經營管理水平。

3、能加強企業(yè)內部各部門之間相互協(xié)調和溝通。通過預算可以促使各部門不僅考慮本部門的工作目標，還要考慮各個部門及公司總體間方方面面的關系；通過預算可以使每個部門、每個員工知道自己在一系列配套計劃中的工作目標，可以促進企業(yè)各部門間相互協(xié)調與溝通，從而提高公司的工作效率。

二、預算編制是細化目標責任及分配落實資源配置的過程。在預算編制過程中，必須遵循如下基本原則

1、目標明確、責任落實。企業(yè)各職能科室應明確預算目標指標的含義與計算方法，按照企業(yè)下達的目標進行預算編制。各職能科室按分工負責的范圍不同對預算目標負相應的責任。

2、實事求是、嚴格控制。企業(yè)預算編制的目標值必須優(yōu)于或等于預算目標，各職能科室預算編制的目標值必須優(yōu)于或等于企業(yè)下達的預算目標。預算編制目標值一旦確定，就應以此為依據進行嚴格的過程控制。

三、全面預算的步驟

全面預算體系包括資本預算、經營預算和財務預算三大部分，這三部分相輔相成，缺一不可。財務預算的編制主要采取以下幾個步驟：

(1)財務部門將當年預算計劃及實際執(zhí)行情況，明年預算表式下達各部門。

(2)各部門根據銷售預測，結合下達的預算表式要求和本部門的需求填報自己部門的明年各項預算數。

(3)財務部門根據各部門上報資料進行分析、匯總。

(4)對于需要修改的數據與該部門進行協(xié)調。

(5)將最終的預算結果上報廠長批準。

(6)將批準結果分解下達。

在財務預算的編制過程中，做到預算編制的數據準確可靠是在今后預算運行過程中得到貫徹執(zhí)行的重要保證。而單單通過各部門填列上述所示的統(tǒng)計表格是遠遠不夠的、達需要在編制預算的過程中按照以收定支、留有余地的原則在各部門之間統(tǒng)籌安排，既要砍掉預算中的水分，又要考慮到可能被忽略或少計的金額。其次在按全年預算目標按季、按月分解指標時，可以按照金額大小和重要性等因素區(qū)別對待。對于金額比較大或比較重要的預算目標必須列出每月的預算目標，以利于在今后的預算執(zhí)行過程中進行有力、及時的調控；而對于金額比較小或重要性比較低的預算目標既可以按全年預算計劃統(tǒng)一考核，也可以將全年預算目標簡單地按12個月平均劃分考核。

四、建立分析制度

各預算責任部門每月要對預算執(zhí)行情況進行認真分析。每月對預算差異進行認真分析，找出原因，提出解決方案，報預算管理辦公室進行匯總和總體分析，形成綜合分析報告。報預算管理委員會。

五、建立反饋體系

預算反饋報告體系包括：預算會議制度和預算報告制度。預算會議包括預算例會和預算臨時會議。為保證預算目標的順利實現(xiàn)，企業(yè)每季、每年開預算工作例會，對照預算指標及時總結預算執(zhí)行情況、進行差異分析、提出改進措施。

六、財務預算的考評

在一期預算結束之后，需要對預算實際執(zhí)行情況與預算目標之間所存在的差異大小反差異原因進行分析，并進行預算考評。預算考評的主要目的有二：一是通過分析評價，掌握預算的運行狀況、成績、存在的問題及環(huán)節(jié)，并借以查明產生問題的原因，從而為堵塞漏洞、糾正偏差提供思路；二是提供分析評價，對預算執(zhí)行結果進行評價并兌現(xiàn)獎懲，而且為下一輪預算管理確定預算目標提供重要依據。

對于異常指標，應多方聽取意見，具體分析原因，有針對性的提出調整對策：

1、如果是由于外部宏觀環(huán)境發(fā)生重大變化、戰(zhàn)略重大調整導致的預算指標異常，應根據變化影響程度，決定是否進行預算調整。

2、如果是由于預算指標的制定存在問題，應及時做出應對措施。

3、如果是由于有關職能科室管理方面不善造成的指標異常，應責成有關職能科室限期整改。

七、建立預算調節(jié)機制

預算不是一成不變的，會因環(huán)境、時間等因素的變化而發(fā)生變化。因此必須對預算進行及時調整。但這種調整不是隨意的，要建立一種規(guī)范的調節(jié)機制。包括預算追加、追減的動因、時間、權限、原則、程序、方法等。追加和追減必須有相應的“可行性計劃書”。充分論證預算調整的原因，并經過各級預算組織的評估。預算調整一般分為預算事項的應急調整和季度調整，應急事項是指不及時進行調整就會影響生產和經營，一般是每月調整一次，但這種調整不是經常的，有嚴格的標準；季度調整是對重大事項的調整。

八、建立預算臨時會議

1、企業(yè)預算臨時會議是指除預算例會之外針對突發(fā)事件等而臨時召集的會議。

2、召開企業(yè)預算臨時會議應符合下列兩個條件之一：

(1)發(fā)生重大突發(fā)事件。

(2)預算委員會提議。

3、企業(yè)預算臨時會議參會人員主要包括：預算委員會成員、預算工作小組成員、突發(fā)事件等相關職能科室負責人。

4、企業(yè)預算臨時會議主要議題：聽取事件發(fā)生單位對事件的概括陳述和原因分析、預期造成的影響；審議突發(fā)事件解決措施、補救和改進措施及對責任者的相關處理。

篇6

關鍵詞：建筑施工企業(yè)；全面預算；管理體系

隨著我國建筑行業(yè)的不斷發(fā)展，一些企業(yè)在經營壓力下過分追求規(guī)模效益，卻沒有完善企業(yè)當前的管理模式，導致管理水平和企業(yè)發(fā)展出現(xiàn)不對稱的問題，長此以往會對企業(yè)發(fā)展造成嚴重的影響。因此，在實際工作中需要加強對企業(yè)全面預算管理體系優(yōu)化的重視程度，并根據企業(yè)當前的發(fā)展目標提高全面預算管理體系的針對性，解決以往全面預算管理工作中存在的問題。

1建筑施工企業(yè)全面預算管理體系的概述

1.1定位

全面預算管理體系是全新的管理模式，各個責任單位要重視優(yōu)化執(zhí)行力度。建筑施工企業(yè)全面預算主要是為了優(yōu)化銷售和采購等不同的環(huán)節(jié)，以預算組成為主，制定完善的責任指標體系，這是企業(yè)在新時期下發(fā)展的重要目標，也是最終的獎懲標準。激勵和約束是制度的核心，是以企業(yè)當前的目標利潤作為主要預算目標，以銷售前景為主要編制依據，全面地考慮市場和經營等不同的因素，按照目標確定性的原則，讓企業(yè)最高權力機構討論未來的經營思想和經營目標等不同的內容，貫徹落實經濟責任制度。根據企業(yè)當前的發(fā)展現(xiàn)狀，落實完善的生產經營以及制定經濟責任機制，適合企業(yè)未來發(fā)展方向。全面預算管理，不僅僅是財務部門的工作重點，還是企業(yè)綜合和全面的管理，具備全面約束控制力的科學機制，有助于提高企業(yè)當前的發(fā)展水平。綜上所述，在新時期下，建筑施工企業(yè)建立全面預算管理體系要著重突出全面的特點，根據企業(yè)當前的發(fā)展現(xiàn)狀優(yōu)化預算管理體系模式，并且認真地分析企業(yè)在以往全面預算管理工作中所存在的不足，通過不同角度的優(yōu)化來提高全面預算管理的水平，促進企業(yè)的穩(wěn)定發(fā)展。

1.2組成

從整體上看，全面預算管理體系是由預算編制、執(zhí)行以及評估等多個環(huán)節(jié)組成，通過可操作的管理控制系統(tǒng)來完善組織設置、預算編制等重點工作，通過分析和調整構成更加完善而科學的管理體系，有助于提高建筑施工企業(yè)的發(fā)展水平。1.2.1組織體系完整的全面預算組織體系包含組織機構、編制執(zhí)行機構以及預算監(jiān)督機構等。企業(yè)在實際工作中要根據當前的發(fā)展現(xiàn)狀進行方案設置，例如股東會是全面預算的審批機構，負責審批公司的全面預算方案。董事會為決策機構，負責決定使用哪一套方案并且設置全面預算管理委員會和監(jiān)督機構，從而使得決策能夠具備科學性，更加貼近于建筑施工企業(yè)當前的發(fā)展方向。在實際工作中還需要設置全面預算工作委員會辦公室，由財務部門專門負責收集信息并統(tǒng)計，為后續(xù)決策工作提供重要的依據。財務部門是負責企業(yè)全面預算管理工作的，并且對工作委員會負責。各個部門為全面預算管理編制的執(zhí)行機構，財務部門需要明確職責，加強對預算管理編制的全面監(jiān)督和管理，避免存在與實際情況不符的問題，以免影響建筑施工企業(yè)的穩(wěn)定發(fā)展。1.2.2編制為了使全面預算管理能夠具備科學性，在實施時需要完善全面預算管理體系，設置業(yè)務預算和資本預算等不同的指標。業(yè)務預算為綜合性的反應，是企業(yè)在預算期內所形成的現(xiàn)金收付等其他的生產經營活動的預算內容，例如生產預算和制造費用預算等。資本預算是企業(yè)在預算期內進行了資本性投資活動的預算范疇，例如固定資產的投資預算。另外，在某些企業(yè)中還包含了投資預算，主要是指企業(yè)在預算期內需要介入的長短期借款、債券還本息的預算內容，這些工作重點都需要納入財務部門中完成現(xiàn)金預算，并且還需要分析預計資產負債表和預計損益等綜合性的數據。企業(yè)編制全面預算要嚴格按照這些內容進行有效操作，防止對后續(xù)工作造成不良影響。全面預算的編制要采取分級編制或者是使用橫向協(xié)調等程序。企業(yè)管理層根據企業(yè)戰(zhàn)略發(fā)展目標來明確后續(xù)的行動計劃，制定預算年度戰(zhàn)略目標和企業(yè)當前運作的計劃，貫徹落實全面預算的思想，下發(fā)預算目標，由各個單位依據自身情況編制合適的草案之后，再根據全面預算工作委員會的職責，完成初步的協(xié)調以及匯總，并且上報預算委員會進行綜合性的審核。預算管理委員會召開組織會議，根據企業(yè)當前的發(fā)展現(xiàn)狀及戰(zhàn)略發(fā)展目標來確定審批的重點。如果貼合實際發(fā)展情況，那么預算審批通過之后，則以內部文件的方式下發(fā)到不同的部門中執(zhí)行。在全面預算編制時，要根據建筑施工企業(yè)本身的發(fā)展現(xiàn)狀，做好收入預算和成本預算等不同的工作內容。根據跨年度結算的工程統(tǒng)計，進行開發(fā)任務的有效預測，加強對全年現(xiàn)金流量的有效分析，進行成本預算。要做好費用標準以及物價水平的有效研究，根據企業(yè)當前發(fā)展現(xiàn)狀和現(xiàn)金支出情況進行合理性的預測?，F(xiàn)金流量預算要在業(yè)務和資本上加強對應收賬款變化情況的全方位分析，從而為后續(xù)工作提供重要的依據。1.2.3執(zhí)行與控制在執(zhí)行與控制階段，各個單位需要認真進行組織實施，將預算指標進行層次性的劃分，從橫向和縱向涵蓋到不同的部門內部各個環(huán)節(jié)和各個單位，形成全員參與和全面覆蓋的工作模式。各個單位作為預算期內的組織，要協(xié)調好各項經營活動，將年度預算劃分為季度預算和月份預算，根據分析預算的控制性來保證工作目標的快速實現(xiàn)，從而提高企業(yè)當前的發(fā)展效果。各個預算部門的全面預算管理工作，需要從業(yè)務和財務的角度進行精準性的分析，通過數據的有效記錄為后續(xù)全面預算執(zhí)行提供重要的信息支撐，從而提高全面預算管理的水平。1.2.4差異分析在進行差異分析時，要根據企業(yè)當前的發(fā)展現(xiàn)狀定期召開預算分析會議，對預算中存在的問題進行深入的研究，提出有效的整改意見。另外，企業(yè)還需要根據當前的經營發(fā)展現(xiàn)狀，從差異經營的角度分析產生差異的原因。企業(yè)可以采取因素分析的方法，為后續(xù)管理工作提供重要的依據。1.2.5全面調整和全面考核企業(yè)在調整全面預算時，需要按照相關的規(guī)范進行。需要注意的是，在調整相關規(guī)章制度時，不可一味求多求快，以防止對企業(yè)發(fā)展造成不好的影響。全面預算調整可以分為“預算”“目標調整”和“預算內部調整”?！邦A算目標調整”和企業(yè)當前戰(zhàn)略發(fā)展目標有著密切的關系，在實際工作中，需要根據企業(yè)當前的發(fā)展現(xiàn)狀制定更加科學的優(yōu)化制度，從而提高企業(yè)全面預算管理的水平。在調整時需要嚴格按照相關的要求明確最終的限制條件，除了突發(fā)事項進行調整之外，每年可以在年中調整一次，從而提高企業(yè)當前的發(fā)展水平。“預算內部調整”時要做好資源的整合，這一調整方式并不影響企業(yè)當前的經營，只要履行限定的審批流程即可，調整的頻率可以每個季度一次。在全面考核時，要加強對可控制性原則的分析，做好風險收益的優(yōu)化，通過總體優(yōu)化和公開公平的原則來建立動態(tài)考核和綜合考核的管理體系，提高企業(yè)當前的發(fā)展水平?！皠討B(tài)考核”主要是指在企業(yè)發(fā)展過程中考核全面預算執(zhí)行情況與全面的指標是否相互匹配。每個季度進行一次綜合性的考核，主要是對全面預算執(zhí)行體系完成情況的整體性分析，考核內容包含成本和利潤等不同的財務內容。全面預算工作中，可以在每年的1月份進行動態(tài)考核，這屬于控制的重要手段，有助于加強全過程的監(jiān)控及管理。“綜合性的考核”主要體現(xiàn)的是結果的控制，建筑施工企業(yè)為了建立全面的預算管理體系，需要以企業(yè)戰(zhàn)略發(fā)展為主要出發(fā)點，通過預算控制和預算執(zhí)行等不同的環(huán)節(jié)，制定針對性較強的預算管控流程，以提高企業(yè)當前的發(fā)展水平。

2建筑施工企業(yè)全面預算控制中的問題分析

2.1缺乏完善的控制意識

建筑施工行業(yè)發(fā)展進程中，預算控制的加強和管理意識的提高有助于提升預算管理的水平。在當前建筑施工企業(yè)發(fā)展中，相關企業(yè)往往忽視了事前的管理，只是在項目完成之后才進行費用的核算。由于在前期準備工作中并沒有構建科學的預算體系，因此導致在后續(xù)施工時出現(xiàn)較為嚴重的資金浪費情況，并且也容易忽視一些小項目的預算，這導致整體的建筑施工出現(xiàn)成本過高的問題，阻礙了企業(yè)的穩(wěn)定發(fā)展。

2.2預算控制手段不科學

建筑施工企業(yè)預算控制中，還存在著控制手段不科學的問題。在實際管理時，一些傳統(tǒng)思維限制了預算管理效果的提高。部分企業(yè)缺乏對整個建筑施工過程全方位的動態(tài)控制理念，仍然停留于以往的竣工結算階段。價格控制也放在項目的施工階段，并沒有加強對前期設計工作的預算控制，很容易導致在后續(xù)施工時存在資金浪費等問題。另外，在實際管理時缺乏對整個過程的事中控制，管理人員并不重視對項目全過程資料搜集，在資料歸檔方面不科學，缺乏主動介入和事中控制，導致后續(xù)結算和實際存在較嚴重的偏差，在后續(xù)竣工時會發(fā)現(xiàn)一部分決算中的內容已經沒辦法進行核實，再加上一些隱蔽工程較多的問題，無形中又造成了資金的浪費，加大了成本的投入，限制了建筑施工企業(yè)行業(yè)的穩(wěn)定發(fā)展。

2.3對市場了解不夠

建筑施工企業(yè)進行預算控制時，需要按照工程項目實際情況制訂不同的預算控制方案，從而使預算控制工作可以更加順利地進行。在具體實施期間相關人員沒有對全面預算控制加強重視，工作上疏忽大意，則無法根據實際情況采取不同的預算控制方案并制定相對應的標準，這會導致預算控制水平無法得到全面提高。比較常見的情況是：大多數企業(yè)在項目開展之前沒有了解當前市場的發(fā)展情況，在預算方案制訂方面存在著較為嚴重的盲目情緒。例如，沒有了解市場上的建筑施工材料價格，沒有合理確定人工費用，也沒有構建科學而完善的預算控制體系，這對于后續(xù)工作會造成非常嚴重的影響。

3完善建筑施工全面預算控制體系的策略

3.1加強對全面預算控制的重視

為了使建筑施工全面預算控制水平得到全面提高，在實際工作中需加強對預算控制的重視，轉變以往工作觀念，靈活應對在預算控制工作中存在的問題。在實際管理時，需要完善預算控制的工作模式，掌握先進的預算控制思想，融入先進的技術，按照實際工程的建設要求更加科學地開展預算管理。同時，還需要從宏觀角度完善全面預算的內容，在編制完成之后需要進行全面審核，做好各個專業(yè)之間的銜接，檢驗全面預算中內容是否和投資情況一致，了解審核全面預算范圍和規(guī)范程度等，利用價格標準進行合理性判斷。在實際工作中，需要由造價部門和審核設計概算部門進行協(xié)調，如果發(fā)現(xiàn)超出項目概算，則要進行全面的配合。根據實際施工要求和標準，完善設計方案內容，降低項目投資，也可以降低投資標準來完善設計方案內容，從而為后續(xù)投資工作提供重要保障。通過嚴格的審核制度，能夠保證建筑施工全面預算方案的完整性，并能與相關專業(yè)相互配套起到良好的協(xié)調作用，減少不確定的因素，提高后續(xù)管理的水平。

3.2健全管理機制

為了使建筑施工企業(yè)工作可以更加有序進行，在實際工作中需要健全相應的管理機制，從而使得后續(xù)投資能夠控制在合理的范圍內，防止出現(xiàn)資本浪費的問題。在建筑施工企業(yè)工程中，需要不斷進行調整和優(yōu)化來提高后續(xù)成本的管理，通過科學合理的預算控制體系進行超預算問題的控制。根據市場的發(fā)展方向使得成本能夠在合理的范圍內，便于更快地完成建筑施工任務。在實際管理時，需要完善預算控制體系，加強對各個預算內容的有效重視，相關管理員需要從全局性的角度，將預算控制納入企業(yè)的常規(guī)管理范疇，以此來構建更加完善科學的預算控制體系。在企業(yè)預算控制工作中，需要加強與建筑施工單位及內部各個部門之間的溝通聯(lián)系，明確各自的職責。例如設計部門要和采購部門交底，了解采購中的材料數量和質量等，精準完成采購任務。相關部門還可以聘請高層人員負責預算監(jiān)督，避免出現(xiàn)超標的問題。另外在預算控制中，要落實全過程的控制理念，按照一定的標準及原則，提高實際設計的精準性，并且做好材料的有效控制，提高實際預算管理的水平。在完成預算控制之后，需要進行材料的審核，保證材料本身是非常完整的，和之前所制訂的預算控制方案相互對比，快速發(fā)現(xiàn)產生偏差的部分以及主要原因，提出有效的優(yōu)化措施，為后續(xù)竣工提供必要的支撐。

3.3明確企業(yè)當前的發(fā)展目標

為了提高建筑施工企業(yè)全面預算管理工作水平，在實際工作中需要明確企業(yè)當前的發(fā)展目標，以此來構建針對性較強的全面預算管理體系。全面預算管理主要是為了滿足企業(yè)戰(zhàn)略發(fā)展目標服務的，在戰(zhàn)略發(fā)展中需要體現(xiàn)企業(yè)在未來經營中的重要改革方向，明確預算管理的主要意圖，以實現(xiàn)全過程的管理，建立更加科學的企業(yè)戰(zhàn)略發(fā)展目標，以此來完善企業(yè)當前的資源配置和預算制定效果。全面預算管理工作要得到全體員工的支持，才能夠達到最佳的效果。企業(yè)管理層需要以身作則，在部門內部加強對全面預算管理工作的重視，這樣才可以帶動員工明確自身的工作職責，更加高效率地完成全面預算管理。企業(yè)管理層需要結合企業(yè)當前的政策目標和經營情況，按照全面預算管理的方法和流程進行生產經營成本的優(yōu)化調整，嚴格地控制好資金流和成本目標，使得企業(yè)財務管理水平能夠得到全面的提高，最終增加企業(yè)收益。因不同的建筑施工企業(yè)在發(fā)展情況和資源利用情況上存在著較大差異性，所以在實施工作中需要貫徹落實差異性的原則，采取針對性的全面預算管理策略，從而提高最終的管理水平。企業(yè)要根據實際發(fā)展情況制定全面預算管理方法，還需要加強和各個部門之間的溝通以及交流，從而使全面預算管理機制能夠具備科學性，并制定相對應用的規(guī)范流程工作規(guī)范，為全面預算執(zhí)行提供重要的保障。

4結束語

在新時期下，為了推動建筑施工企業(yè)的穩(wěn)定發(fā)展，需要加強全面預算管理體系建設，按照全面預算管理體系的出發(fā)點以及組成，提升最終的執(zhí)行力，做好數據的分析和統(tǒng)計工作，使全面預算管理體系的科學性能得以全面突出，完成企業(yè)的戰(zhàn)略發(fā)展目標。

參考文獻：

［1］李進.企業(yè)全面預算管理水平提升策略的研究［J］.現(xiàn)代商業(yè),2019(23):128-129.

［2］譚文明.提升企業(yè)全面預算管理水平的策略研究［J］.財會學習,2018(1):51-52.

篇7

關鍵詞：經濟增加值；全面預算管理；企業(yè)管理

一、全面預算管理的局限性

全面預算管理是企業(yè)結合戰(zhàn)略目標，全面預測及規(guī)劃企業(yè)未來的經營活動和經營成果，對企業(yè)內部各部門、各單位的各種財務及非財務資源進行分配、考核、控制，以便有效地組織和協(xié)調企業(yè)的生產經營活動，完成既定的經營目標。

全面預算管理在實行時經常與戰(zhàn)略目標脫節(jié)。在沒有長遠的戰(zhàn)略目標的指引下，管理層如果急功近利，著眼于短期行為，就會有損于企業(yè)的長遠利益。另外，全面預算管理的考核大多以產量指標和財務業(yè)績指標衡量，僅僅考核的是責任部門或個人對于預算的執(zhí)行結果，忽視了非財務目標以及預算的反饋和調整，實際上不利于企業(yè)的長期發(fā)展和全面預算管理質量的提高。很多上市公司都把全面預算管理當作財務部門的一項內容，其余部門很少參與上市公司全面預算的編制和實施工作。事實證明，企業(yè)全面預算管理是一項全員參與的工作，與企業(yè)中每個項目的每個員工在工期中的預決算管理都緊密相連。

鑒于全面預算管理在實行過程中存在的諸多問題，我們在全面預算管理體系中引入EVA的概念，力求彌補全面預算管理的缺陷，達到更加理想的企業(yè)管理效果。

二、經濟增加值理論引入

經濟增加值（Economic Value Added，簡稱EVA）是上世紀80年代初由美國斯騰斯特公司公開提出的一套以經濟增加值理念為基礎的績效評價系統(tǒng)。其核心是資本投入是有成本的，企業(yè)的盈利只有高于其資本成本（包括股權成本和債務成本）時才會為股東創(chuàng)造價值。經濟增加值理論認為在計算企業(yè)價值創(chuàng)造時資本投入的機會成本也應被考慮在內。公司每年創(chuàng)造的經濟增加值等于稅后凈營業(yè)利潤與全部資本成本之間的差額。其中資本成本不僅包括債務資本的成本，也包括股本資本的成本。經濟增加值的公式為：

EVA=稅后凈經營利潤（NOPAT）-資本投資額（TC）×加權平均資本成本（WACC）

稅后凈營業(yè)利潤=凈利潤+（利息支出+研究開發(fā)費用調整項-非經常性收益調整項×50%）×（1-25%）

資本投資額（TC）是指包括權益資本和債務資本在內的全部投資者投入的企業(yè)經營的資金。

資本投入額=債務資本總額+權益資本總額

加權平均資本成本（WACC）=股權資本成本×股權資本占總資本的比重+債務資本成本×（1-所得稅稅率）×債務資本占總資本的比重

僅僅關注企業(yè)稅后凈營業(yè)利潤的會計方法容易受到人為操縱，出現(xiàn)會計造假的可能性大，而經濟增加值給出的160多項調整事項中有相當一部分是針對會計造假的，從而能更加有效地杜絕財務造假行為。另外，企業(yè)管理者出于自身利益，往往選擇投資額小、見效快的項目，對那些投資數額大、收益豐厚但是建設周期長的項目卻視而不見。從長遠來看，這種行為是不利于企業(yè)發(fā)展的，經濟增加值可以避免企業(yè)的短期化行為。

經濟增加值改變了企業(yè)對待風險的態(tài)度。經濟增加值鼓勵在風險允許范圍內充分利用債務資本的財務杠桿作用，擴大權益資本的回報率，這是因為計算經濟增加值要用到的資本成本是權益資本成本和負債資本成本的加權平均值。同時也使企業(yè)管理當局注意現(xiàn)金流量控制，積極發(fā)放股利，降低資本占用成本。

經濟增加值使企業(yè)管理者認識到資本的投入也是有成本的，扣除機會成本之后的增量利潤才是企業(yè)真正為股東創(chuàng)造的價值。傳統(tǒng)意義上的利潤只是考慮了投入資本的產出，經濟增加值才能更加正確地衡量企業(yè)的價值。

三、基于經濟增加值的企業(yè)全面預算管理體系框架

基于經濟增加值的企業(yè)全面預算管理體系框架的構建主要經歷預算編制、預算調控、預算差異分析、預算評價分析四步，具體如圖1所示。

1、預算編制

首先，企業(yè)要將企業(yè)戰(zhàn)略細分為長期戰(zhàn)略、中期戰(zhàn)略、年度戰(zhàn)略。根據年度戰(zhàn)略確定年度目標，將該目標轉化為EVA預算指標，并將總EVA預算指標進行分解下達到各部門單位。然后，各部門單位參照下達的EVA預算指標結合部門情況對其年度經營活動和財務活動進行預算，并將對管理層下達的EVA預算指標修改調整反饋給管理層。最后，管理層根據部門的反饋指標和企業(yè)年度總EVA預算指標進行統(tǒng)籌，綜合分析考慮之后確定出最終的EVA預算指標。但是，這并不意味著EVA預算指標的編制就到此為止了，在預算編制的執(zhí)行過程中，根據內外部環(huán)境變化和突況隨時可能再次對年度EVA預算指標進行調整。

基于EVA的企業(yè)全面預算編制主要分為兩部分：業(yè)務預算編制和資本預算編制。

（1）業(yè)務預算編制。如圖2所示，業(yè)務預算編制要分別對銷售、生產、費用進行預算。合理編制業(yè)務預算能夠幫助企業(yè)對生產經營活動中的各種資源進行更加有效的統(tǒng)籌安排。企業(yè)首先要結合對市場的前景預測、上一年度的銷量、企業(yè)的年度戰(zhàn)略目標確定年度的預算銷售量，從而以銷定產確定產量。根據生產數量合理安排生產，對人力、物力、技術、資金等資源進行合理配置，根據這些資源的配置形成費用預算。

（2）資本預算編制。如圖3所示，資本預算不僅要對收益和資產的增加進行預算，而且還要對投入資本的資本成本進行預算。在資本預算的編制過程中可以引入以EVA為中心編制預算資產負債表、預算利潤表、EVA預算表。EVA預算表是將賬面利潤進行一系列調整轉化為EVA指標的過程。加入資本成本的預算和EVA預算表是該體系區(qū)別于傳統(tǒng)預算體系的重要特征。企業(yè)在運用經濟增加值對項目可行性進行分析時，要根據以下結果進行判斷。

篇8

關鍵詞：國有企業(yè)；全面預算管理；措施

一、前言

全面預算管理體系整合了國有企業(yè)信息流、業(yè)務流，是一種較為有效、較為成熟的內部控制方法，同時也是國有企業(yè)優(yōu)化資源配置、分散經營風險、控制日?；顒?、規(guī)劃戰(zhàn)略目標的重要手段。大量的實踐經驗表明，全面預算管理是支撐國有企業(yè)實現(xiàn)可持續(xù)性發(fā)展的科學管理工具，是實現(xiàn)更多產出、最小投入、轉變增長方式的有效手段。

二、全面預算管理的特點

全面預算管理具有指令性、目標性、全程性、全員性、全面性等特點。①指令性，由預算委員會負責全面預算管理，一旦確定預算方案計劃，那么沒有特殊原因就不能輕易調整。②目標性，全面預算管理具有較為明確的目標，可以體現(xiàn)企業(yè)的股東權益、資本結構、目標利潤。③全程性，全面預算管理提現(xiàn)了企業(yè)經營活動結果的評價考核和經營活動全過程的控制。④全員性，全面預算管理需要全員參與、上下配合，而不是某一部門的事，涉及到權責利關系的制度安排。⑤全面性，全面預算管理既可以反映資本性財務資金籌措，又可以反映日常經濟活動。主要包括財務預算、籌資預算、資本預算、業(yè)務預算四種。

國有企業(yè)構建全面預算管理體系有利于國有企業(yè)實施流程再造、精細生產等現(xiàn)代管理模式，有利于挖掘國有企業(yè)資源潛力，有利于落實國有企業(yè)的業(yè)務量、成本費用、資金、利潤等目標責任，有利于建立國有企業(yè)經營預警機制，也有利于提高國有企業(yè)的整體運營效率，發(fā)揮其最大潛能。

三、國有企業(yè)構建全面預算管理體系的措施

1.提升國有企業(yè)領導全面預算管理水平

全面預算管理在國有企業(yè)中是非常重要的環(huán)節(jié)，只有做好全面預算管理工作，才能切實維護國有企業(yè)合法利益、促進國有企業(yè)經濟健康發(fā)展。因此，國有企業(yè)領導干部應該加強重視，提升財務認知水平，掌握相關全面預算管理知識，樹立明辨十分能力，對工作中出現(xiàn)的問題能及時發(fā)現(xiàn)，規(guī)范自身言行，廉潔奉公。建立健全工作制度，提高工作質量，規(guī)范全面預算管理程序，做到制度化、規(guī)范化，同時加強對全面預算管理人員的培訓、提升隊伍水平，搞好隊伍建設，要求所有全面預算管理人員持證上崗。同時，各級財政加強對國有企業(yè)全面預算管理工作的扶持，保障經費，促進工作順利開展。

2.建立全面預算管理的評價考核體系

全面預算管理體系是國有企業(yè)的重要工作，為了確保預算工作落到實處，應該及時考核和評價全面預算工作。同時，國有企業(yè)應該建立較為完善的評價考核體系用以評價預算管理情況，一旦發(fā)現(xiàn)問題，就應該提出相應的完善方法和改進措施，這樣一來，對實現(xiàn)國有企業(yè)戰(zhàn)略發(fā)展目標、增強國有企業(yè)核心競爭力、提高國有企業(yè)經營活動的控制力和執(zhí)行力極為有效，也能夠保證全面預算管理體系在公開、公平、公正、合理的考核環(huán)境下為企業(yè)發(fā)展做出貢獻。

3.采用全面預算管理系統(tǒng)軟件

（1）全面預算管理系統(tǒng)軟件具有強大的運算規(guī)則和商務智能模型，使預算的編制和調整更加簡單高效； 系統(tǒng)內置的財務報表自動生成功能，可以快速地對詳細預算數據進行快速處理，并自動生成標準財務報表。內置了大量的財務邏輯關系和公式，利用建模功能，與預算表中的相關項目進行動態(tài)鏈接，大大提高了預算編制和修改的效率。

（2）多維數據庫使預算的分析更加及時準確；全面預算管理系統(tǒng)軟件的最大優(yōu)勢來源于系統(tǒng)底層的多維數據庫，該系統(tǒng)引用了維度的概念，維度可以簡單理解為預算編制的對象或角度，如產品、客戶、項目、部門等等。系統(tǒng)可以按任意維度組合對預算及實際數據進行快速的匯總、查詢和分析，大大提高數據分析的效率。同時利用分析工具定義的預算管理儀表盤，可以幫助企業(yè)決策層以直觀的圖表方式實時掌控企業(yè)的運營狀況，并從多角度進行靈活分析。

（3）全面預算管理系統(tǒng)軟件涵蓋了全面預算管理的全部，從“事前、事中預算、過程控制、事后分析、預警決策”等不同的角度切入企業(yè)經營管理的最深層次，通過整合經營預算和財務預算、資本預算，達到端到端的管理（縱管到底，橫管理到邊），以使企業(yè)經營得到有效控制和執(zhí)行，最終實現(xiàn)企業(yè)目標。

4.構建全面預算管理模型體系

我們應該以業(yè)務活動為驅動來開發(fā)設計出科學合理、切實可行的全面預算模型體系，而不應以傳統(tǒng)的會計科目為出發(fā)點，這樣能夠促進國有企業(yè)戰(zhàn)略規(guī)劃的落實和稀缺資源的分配。第一，應該基于國有企業(yè)的業(yè)務活動來預測成本費用、收入等，而后再將其落實為財務數據。在設計全面預算管理模型體系時，應該科學合理地規(guī)范預測方法，包括如現(xiàn)金流量表預算、利潤分配表、資產負債表之類的財務類預算（從會計角度出發(fā)）和支出預算、成本費用預算、收入預算之類的業(yè)務類預算（從業(yè)務活動出發(fā)），這樣一來，就能夠使得預算編制人員對各項明細預算的編制口徑和認知度進行統(tǒng)一。第二，逐步地轉化具體的財務模型，而不是模型方案。全面預算編制流程中，全程貫穿預算表格，在表格中將預測方法加以固定化和數字化。這樣一來，就能夠將其轉化為業(yè)務預算數據，進而轉變?yōu)闀嬁颇繑祿?/p>

5.強化能控，建立內部約束機制。

要預防國有企業(yè)預算管理工作中的漏洞、治理腐敗行為，提升預算管理的水平必須加快國有企業(yè)預算管理機制改革，建立健全國有企業(yè)預算管理的監(jiān)管機制。做好以上工作的關鍵在于嚴格執(zhí)行會計、選聘、委派制度，并逐步開展會計電算化工作，實踐工作證明，這對有效提升預算管理水平效果明顯。但在此過程中，要加強對企業(yè)資產的保護，防止資金挪用、平調，確保資金所有權、收益權、處分權不發(fā)生改變。同時，堅決執(zhí)行財務制度，確保資金規(guī)范使用。國有企業(yè)各項專項資金、公用經費嚴格按照規(guī)定用途使用，資金無滯留、挪用、擠占現(xiàn)象。嚴格財務核算制度，嚴格按照財務預算進行資金使用，及時報賬、對賬、領表和報表。實行收費審批制度和公示制度，嚴格按照收費標準執(zhí)行。各項內容規(guī)范合理，檔案齊全；無亂收費、亂支出現(xiàn)象，經得住各級檢查審計。

國有企業(yè)應該認真聽取黨員、干部、職工代表的意見和建議，對原有的事業(yè)單位成本管理制度進行梳理、調整、補充和完善，建立健全各項事業(yè)單位成本管理制度。通過建立健全制度，形成用制度管權、按制度辦事、靠制度管人的監(jiān)督機制，使權力失控、決策失誤、行為失范的現(xiàn)象得到遏制，單位領導成本制度意識、民主意識、管理意識明顯增強。同時，按照財務工作流程規(guī)范要求，一是改原來的先審批后審核為先審核后審批，把審核關口前移，加大事前監(jiān)督力度；二是加強對原始憑證的有效性審查，“白條”得到徹底根除；三是做到“三章”（即經手人、成本監(jiān)督小組、審批人）齊全，財務工作流程得到進一步完善和規(guī)范。

四、結語

總之，國有企業(yè)應該把全面預算管理制度落實放在工作首位。制度好訂，落實太難，制度再好，落實不了都是空，應結合國有企業(yè)的自身實際情況，把預算管理制度落實作為突破口，尋找新的方法、制訂可行措施，實實在在地解決一些實際問題，使墻上制度、紙上條款落到實處。

參考文獻：

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篇9

全面預算管理指的是企業(yè)在固定時段內日常經營、財務及投資等方面綜合整體預算。而戰(zhàn)略指的是企業(yè)設置的方針、規(guī)劃的一種模型、模式，其特征：前瞻性、長期性及全局性。在一定程度上戰(zhàn)略可決定預算，預算同時可扶持、修正戰(zhàn)略。因此，企業(yè)全面預算管理需要以戰(zhàn)略為導向，緊密聯(lián)系，按照企業(yè)制定的預算情況，及時調整戰(zhàn)略，確保企業(yè)利益最大化，且穩(wěn)定持續(xù)發(fā)展。

1.對企業(yè)全面預算管理體系來說，戰(zhàn)略具有導向、規(guī)劃功能

全面預算管理基本涵蓋了整個企業(yè)內的全部資源，并且在分配資源時必須要保證企業(yè)能夠滿足可持續(xù)發(fā)展的標準，體現(xiàn)出戰(zhàn)略指導規(guī)劃的重要性。全面預算管理體系其實是服務于未來的，不管是最初的制定工作，還是后期的調整作業(yè)，都是以戰(zhàn)略為導向的。換句話說，想要確保企業(yè)戰(zhàn)略能夠全方位地得到支持，就需要以戰(zhàn)略為導向，構建全面預算管理系統(tǒng)。

2.對企業(yè)戰(zhàn)略來說，全面預算管理具有反饋、調整、修正功能

全面預算管理主要是以戰(zhàn)略為企業(yè)導向，分配、整合各類資源：企業(yè)人力、財務、信息等資源，再對所有企業(yè)資源進行預算管理，適度地分權或授權，在一定程度上能夠使得企業(yè)全面預算管理實施得更為合理化、科學化。另一方面，為確保戰(zhàn)略本身的嚴肅性、謹慎性，進一步讓全面預算管理更加適應企業(yè)戰(zhàn)略，就需要全面預算管理體系按照企業(yè)實際執(zhí)行狀況，及時對戰(zhàn)略作出調整、優(yōu)化，從而更高效地完成企業(yè)任務。

3.全面預算管理與企業(yè)戰(zhàn)略可互相促進、提升

在規(guī)劃企業(yè)戰(zhàn)略時，最需要著重考慮的就是全面預算管理體系中的資本運營情況。資本運營其實就是企業(yè)以戰(zhàn)略為基礎，對資源實行分配，有效地整合、配置企業(yè)資本與其它可用資源，從而構成集籌資、投資、收益為一體的財務系統(tǒng)，并緊密融合資本市場改變元素及運作的財務扶持手段。通過合理地運營資本就能有效地管理、調整企業(yè)戰(zhàn)略，確保資本這類財務資源整合、優(yōu)化，聯(lián)合其他資源，進一步提升企業(yè)在經濟市場中的競爭地位。同樣地，戰(zhàn)略提升，在一定程度上能確保全面預算管理實施得安全、可靠性。

二、戰(zhàn)略導向基礎下，實施全面預算管理所存在的一系列問題

1.戰(zhàn)略與企業(yè)全面預算管理尚不能同步實施

在19 世紀的中期，我國一些工業(yè)企業(yè)就開始實行預算管理經營手段，并由于計劃經濟逐漸轉向市場經濟，使得預算管理不斷受到重視、關注，被廣泛實施應用，讓全面預算管理成為目前企業(yè)管理過程中不可或缺的一種措施。企業(yè)戰(zhàn)略是在20世紀后期才出現(xiàn)的，興起時間較晚，發(fā)展滯后，很多企業(yè)目前還未普及應用以企業(yè)戰(zhàn)略為導向的預算管理。主要的制約原因就是計劃經濟體制的存在，使得企業(yè)在日常經營的過程中缺乏自主權，過度重視短期利潤，而忽略了長遠的持續(xù)發(fā)展趨向，從而造成戰(zhàn)略管理始終跟不上全面預算管理的發(fā)展步伐，因此，不能確保全面預算管理是以最真實的企業(yè)戰(zhàn)略為導向構建、實施的。

2.對戰(zhàn)略與全面預算管理認知力不足，理解不夠

戰(zhàn)略管理的理論與實踐都是處于緩慢發(fā)展中的，因此，企業(yè)對戰(zhàn)略的認知力還不足，對戰(zhàn)略基礎下的全面預算管理的理解程度也不夠深。大部分企業(yè)管理者就認為，戰(zhàn)略規(guī)劃僅僅只是領導層的事情，與日常企業(yè)經營活動沒有過多的聯(lián)系，根本就不知道企業(yè)戰(zhàn)略目標為何，更加阻礙了企業(yè)經營作業(yè)的發(fā)展道路。另一方面，在編制預算的過程中，企業(yè)不能很好地分析經濟市場行情、局勢，就不能構建出較為精準的企業(yè)預算體系，僅僅簡單地在上年度的報表中加以修改，使得預算的合理性、準確性得不到保證，不能體現(xiàn)出完整具體的企業(yè)預算管理策略，更加不能發(fā)揮企業(yè)戰(zhàn)略對全面預算管理作業(yè)的導向功能。

3.企業(yè)最終利益與戰(zhàn)略目標相互不一致，發(fā)展有分歧

有效地落實、完成戰(zhàn)略目標通常依賴于完善、科學的企業(yè)管理機制和各部門的協(xié)調合作。在工作實踐時，各部門利益始終與企業(yè)總體利益存在或多或少的矛盾沖突。在預算編制設計的過程中，各部門員工工作理念基本都是順利完成本部門的工作業(yè)務指標，拿到合理的職工薪酬而已，根本不會考慮整個企業(yè)戰(zhàn)略目標是否得以實現(xiàn)。預算指標的最終確定，常常會成為一場在管理層與各部門之間展開的搏斗競技，這一預算指標，在一定程度上不能很好地分析外部環(huán)境與企業(yè)資源間的關聯(lián)，不能對企業(yè)經營活動實施指導，更不能達到企業(yè)戰(zhàn)略的目標，直接影響著企業(yè)未來的穩(wěn)定發(fā)展。

4.外部環(huán)境影響著預算目標的落實、執(zhí)行形勢

21 世紀之后，經濟市場變化多端，各行各業(yè)發(fā)展迅速，競爭日益激烈，趨于白熱化，且經濟市場環(huán)境也不斷發(fā)展、改變，在一定程度上制約著企業(yè)日常經營活動發(fā)展，需要讓預算目標及時根據經濟市場的變化而有所改變。而企業(yè)戰(zhàn)略目標則是按照企業(yè)實際的經營、財務狀況所規(guī)劃的具有前瞻性的長期任務，通常有效期3—5年，并且戰(zhàn)略理念、步驟、經營局勢以及其它重要的財務指標一旦確定，就不能輕易發(fā)生任何變動、調整。因此，如果企業(yè)外部環(huán)境變化波動較大，就很難達到當年的企業(yè)戰(zhàn)略目標，為來年的預算管理帶來一定的不便。

5.預算考核評價制度不完善，缺乏獎懲鼓勵措施

全面預算管理是一種較為完備的管理系統(tǒng)，全員、全額、全程，它不單單涵蓋了企業(yè)預算的編制、計劃、執(zhí)行過程，還囊括了對預算成果的分析與整合、優(yōu)化、調整以及最終的考核評價等過程。一般情況下，編制、計劃、執(zhí)行和調整管理過程都是企業(yè)投入大量精力較為重視的環(huán)節(jié)，而考核評價卻往往被忽視，要么程序不規(guī)范，要么直接被省略，并且缺乏獎懲鼓勵機制，這樣的話，就會降低員工的熱情度、積極性，從而完成不了預算指標。除此之外，考核指標有時候過于固定化，都是一系列量化的財務標準，各部門為了達到考核標準，完成戰(zhàn)略指標獲得相應報酬，始終將預算值制定為低標準，不是根據企業(yè)自身的實際經營發(fā)展情況而定，同時各部門也只追求短期的業(yè)績效益，忽視長期的企業(yè)服務、創(chuàng)新發(fā)展。

三、有效構建全面預算管理體系的策略

1.強化一系列非財務指標應用于全面預算管理系統(tǒng)中的作用力度

將財務指標當作企業(yè)全面預算管理整體目標，在一定程度上雖然可以規(guī)劃企業(yè)未來整體的發(fā)展趨向、目標方向，但仍有不可避免的缺陷，不能真實、全面地反映企業(yè)的經營管理情況和企業(yè)財務狀況。因此，在預算管理過程中，企業(yè)還要強調非財務指標的價值意義。應認識到財務指標和非財務指標之間不是彼此獨立的，且兩者間的關系是因果關系。在全面預算管理系統(tǒng)里，財務指標呈顯性，全面預算的實施結果都可直接由財務指標反映；而非財務指標則是呈隱性，不通過財務數據所反映，可它在企業(yè)管理中的作用卻是無法忽視的。企業(yè)就必須要積極增強非財務指標在企業(yè)全面預算管理機制中的應用功能，進一步地提高戰(zhàn)略導向下企業(yè)全面預算指標的高效性，確保企業(yè)走可持續(xù)發(fā)展道路。

2.創(chuàng)設以戰(zhàn)略為導向基礎的企業(yè)全面預算管理任務目標

戰(zhàn)略導向下的企業(yè)全面預算管理理念就是憑借企業(yè)戰(zhàn)略指導企業(yè)經營運作，從而完成目標任務，而預算管理的實施是為了全方位地扶持企業(yè)戰(zhàn)略。因此，對于企業(yè)預算管理體系來說，預算目標至關重要，并且它是否完善、全面、具體直接對落實企業(yè)預算情況有巨大的影響作用。假如企業(yè)全面預算管理機制不是以戰(zhàn)略為導向基礎，或戰(zhàn)略導向能力不足的話，就會使得整體的預算目標不完整、失衡，在一定程度上影響著企業(yè)整體的全面預算落實、執(zhí)行情況。并且企業(yè)全面預算管理戰(zhàn)略目標意圖在一定程度上局限著全面預算管理內容、形式的構建、實施、發(fā)展，所以構建企業(yè)全面管理機制，必須要以戰(zhàn)略為導向基礎。

3.改善全面預算管理的組織管理部門

企業(yè)需要設立預算管理委員會來負責全面預算管理的編制、執(zhí)行、落實情況。另一方面，企業(yè)還需要創(chuàng)建一套有可行性的全面預算管理機制，從而確保企業(yè)全面預算管理可高效運營、執(zhí)行，進一步促使預算管理達到戰(zhàn)略目標，完成企業(yè)預期任務。除此之外，企業(yè)還需要積極完善全面預算管理中的考核評價制度及激勵措施。換句話來說，企業(yè)需要對全面預算管理任務情況實施考核作業(yè)，按照考核結果，及時調整戰(zhàn)略，采取相應的獎懲措施。這樣的話，不僅能夠激發(fā)部門員工對工作的積極性、熱情度，還能實現(xiàn)企業(yè)戰(zhàn)略發(fā)展目標，有效地落實全面預算管理任務。

4.加強應變能力，構建緊密關聯(lián)經濟局勢的預算管理調整系統(tǒng)

想要更好地適應復雜多變的市場環(huán)境，就需要鍛煉企業(yè)的應變能力，讓其針對外部環(huán)境的變化及時地做出調整，修正預算指標、戰(zhàn)略目標。由此可知，企業(yè)需要構建完善、具體的預算調整制度，憑借滾動預算這類的有效措施，讓預算目標真實地反映企業(yè)實際經營運作情況，為企業(yè)樹立正確的發(fā)展方向，確保企業(yè)獲得預算管理計劃的效益，保證企業(yè)穩(wěn)定、持續(xù)發(fā)展。并且要確保預算自身的嚴謹性，可合理地應用手段加強企業(yè)的適應力，緊密結合經濟市場環(huán)境實現(xiàn)企業(yè)預算指標任務，而不單單只是一味地調整、修正企業(yè)戰(zhàn)略目標。

篇10

【關鍵詞】 煙草商業(yè)企業(yè)； 動態(tài)預算管理； 預算管理模式

一、煙草商業(yè)企業(yè)預算管理模式目前面臨的問題

（一）預算內容不能滿足全程控制的要求

目前，煙草商業(yè)企業(yè)的預算管理在內容編制上還不夠廣泛，集中表現(xiàn)在預算管理仍然是根據以往生產和銷售資料進行基于“量本利”的銷售預算，缺少針對企業(yè)整體的資產負債表預算、利潤表預算以及現(xiàn)金流量預算，而且沒有考慮資本成本、或有事項等調整事項的影響。因此，現(xiàn)有的預算管理內容仍沒有跳出生產銷售領域，缺少對企業(yè)整體資源的安排規(guī)劃。也就是說這個預算編制一是沒有結合企業(yè)經營管理的戰(zhàn)略目標，充其量只是一些預計數字，這就容易導致企業(yè)經營管理的短期行為；二是一些關鍵的、例外事件沒有被重點關注而是被忽略，這與當前煙草企業(yè)大力倡導的全面預算管理背道而馳，也不符合煙草企業(yè)全程控制的管理要求。

（二）現(xiàn)行預算管理體系缺乏彈性

從我國煙草商業(yè)企業(yè)預算體系的實際情況來看，基于自上而下編制模式的預算體系更加注重各項預算的剛性，上級預算部門強調下級部門的執(zhí)行力，下級部門在預算調整問題上缺少足夠的話語權，執(zhí)行錯誤預算要比更改預算容易得多，這也是煙草行業(yè)預算管理不科學的一種體現(xiàn)。

（三）預算執(zhí)行中權力劃分與運作欠規(guī)范

預算管理本身就蘊涵著“權利共享前提下的分權”這一哲學思想，沒有分權就沒有現(xiàn)代意義的全面預算管理。但在煙草商業(yè)企業(yè)預算執(zhí)行中，對權力的劃分不盡科學，權力制衡存在一些問題，尤其是對預算調整的權力不加以限制，使得超預算或無預算的項目由于預算調整權的濫用而照樣開展，因此導致預算對實際行為的控制作用嚴重受損，達不到預算管理的預期效果。

（四）在執(zhí)行預算管理中缺乏有效的考核與激勵措施

預算是一種激勵約束機制，如果缺乏預算控制、考核環(huán)節(jié)，預算管理就流于形式。實際中，部分煙草企業(yè)在預算執(zhí)行中缺少日常考核記錄，導致預算管理的監(jiān)督控制作用大打折扣，同時，由于日?？己擞涗洸辉敿殻率鼓昴╊A算考核缺少足夠的考核依據。預算執(zhí)行結果的考核缺乏應有的措施，考核指標不具體，考核標準不統(tǒng)一，獎懲措施不落實，影響了預算管理激勵機制作用的發(fā)揮，從而使預算脫離實際。

（五）預算管理信息化程度偏低

從預算管理信息化程度看，煙草行業(yè)預算管理信息化程度較低，有的預算管理控制還要靠手工操作來進行，預算控制的動態(tài)性、及時性、有效性較差，預算管理缺乏強有力的信息系統(tǒng)的支持，很難完全按照預算管理的要求對企業(yè)資源的優(yōu)化配套和經營進行事前事中控制，很難適應當前最大、面廣、復雜信息處理的要求。

二、動態(tài)預算管理的內涵和作用

（一）動態(tài)預算管理的內涵

動態(tài)預算管理是針對當前預算管理體系靈活性、應變性不強的缺陷而設計的一種動態(tài)管理機制，可以從三個方面理解動態(tài)預算管理的內涵：

一是動態(tài)預算管理是一個開放式的管理平臺，實現(xiàn)途徑和手段更加多樣化，并能隨著技術、管理的發(fā)展不斷創(chuàng)新。

二是動態(tài)預算管理體現(xiàn)了全面預算管理的本質。全面預算管理主要包括兩個方面，即全程控制和全員參與，這一過程要實現(xiàn)就必須首先實現(xiàn)全程跟蹤和信息反饋，這正是以往預算管理模式的瓶頸。

三是動態(tài)預算管理以EVA作為目標，其管理層次更高，有利于將企業(yè)的戰(zhàn)略管理目標與預算管理進行結合，使長期價值創(chuàng)造的管理理念得以在企業(yè)內部落實，因而避免企業(yè)的短視行為。

（二）動態(tài)預算管理的作用

1.動態(tài)預算管理提高了企業(yè)預算管理的精度

動態(tài)預算管理通過預算管理系統(tǒng)的應用，大大提高了對歷史信息的處理能力，在編制企業(yè)的預算時能夠利用更多的歷史數據，還可以搜集、整理同行業(yè)及相關行業(yè)的預算資料，為預算編制提供了足夠的依據。動態(tài)管理軟件的應用將繁瑣復雜的滾動預算編制方法簡潔化、智能化。建立在企業(yè)大量具體數據的基礎上，采用先進的滾動預算編制方法編制的預算大大提高了預算目標的精度，使得預算管理目標更加真實、合理地反映企業(yè)各方面的工作需要。

2.動態(tài)預算管理加強了企業(yè)預算管理的深度

動態(tài)預算管理模式通過在各預算執(zhí)行單位設置“工作站終端”，使預算控制深入到生產經營的基層，預算管理的深度大大提高?！肮ぷ髡窘K端”是動態(tài)預算管理系統(tǒng)在各個基層預算執(zhí)行單位設置的核算單位，負責將本單位日常運行的費用進行歸集、登記，這樣預算管理系統(tǒng)就能及時獲取各基層預算單位的預算執(zhí)行情況，改變了以往預算管理層層管理的模式，減少了信息傳遞的層級，提高了信息的流動速度。

3.動態(tài)預算提高了企業(yè)預算管理的力度

動態(tài)預算管理為企業(yè)提供及時、可靠的預算執(zhí)行信息，能夠快速發(fā)現(xiàn)在生產經營過程中出現(xiàn)的預算偏差，為企業(yè)提供多角度、多層次的預算分析報告，并將預算考核的期限由年縮短到月，將預算執(zhí)行好壞與個人績效及時掛鉤，確保預算得以貫徹落實。

三、實現(xiàn)煙草商業(yè)企業(yè)動態(tài)預算管理的對策

（一）煙草商業(yè)企業(yè)動態(tài)預算管理的現(xiàn)實意義

1.動態(tài)預算管理有助于煙草商業(yè)企業(yè)確定預算目標

動態(tài)預算通過對煙草商業(yè)企業(yè)以往數據進行深入的分析和評估，能夠為煙草商業(yè)企業(yè)的滾動預測提供科學全面的依據，并根據這些情況預測出企業(yè)未來的發(fā)展趨勢，從而為煙草商業(yè)企業(yè)預算目標的建立提供綜合、系統(tǒng)的信息，使預算目標與企業(yè)未來發(fā)展目標相一致，為企業(yè)長遠發(fā)展提供支撐。

2.動態(tài)預算能夠有效協(xié)調煙草商業(yè)企業(yè)各部門的需求

在煙草企業(yè)預算編制過程中，各部門作為不同的利益主體往往都會出于自身利益考慮來提出預算要求，從而最大限度地為自己獲得資源。動態(tài)預算管理模式改變了預算執(zhí)行單位和預算管理者之間的信息不對稱，使得預算編制真實地反映企業(yè)各方面的實際工作需求，有利于為各部門提供個性化的信息，同時也方便了部門之間的協(xié)作。

3.動態(tài)預算便于對煙草商業(yè)企業(yè)各類事項進行實時控制

隨著市場經濟的不斷發(fā)展，煙草商業(yè)企業(yè)間面臨的市場環(huán)境不斷發(fā)生變化，這就要求煙草商業(yè)企業(yè)必須及時、準確地掌握企業(yè)預算執(zhí)行結果，從而進行實時調整和控制。動態(tài)預算管理體系使企業(yè)編制的預算建立在業(yè)務信息系統(tǒng)的基礎之上，大幅提升了時效性和全面性，從多個角度和層次為企業(yè)提供預算分析報告，為預算決策者帶來更為準確有效的信息。

（二）實施煙草商業(yè)企業(yè)動態(tài)預算管理

1.動態(tài)預算目標的確定

煙草商業(yè)企業(yè)預算目標是管理部門綜合考慮煙草行業(yè)特征、煙草企業(yè)的組織結構特征等多方面因素制定的預算管理的實施標準和期望結果，從預算管理的流程來看它是起點，也是終點，并最終形成一個密閉的循環(huán)系統(tǒng)。動態(tài)預算管理目標的確定主要包括兩個方面的工作，即定位預算管理目標和構建預算管理目標體系。動態(tài)預算管理目標的確定要與煙草企業(yè)的發(fā)展戰(zhàn)略相一致，這是動態(tài)預算管理的戰(zhàn)略導向，具體表現(xiàn)為動態(tài)預算目標要從戰(zhàn)略目標的高度出發(fā)來制定和實施，在不同的階段實施不同的控制重點。預算管理目標體系的構建要以價值增值為方向，通過構建不同層次的預算子目標形成系統(tǒng)的預算目標體系，從管理層次的角度而言，煙草商業(yè)企業(yè)可以根據區(qū)域級別劃分為省級、地區(qū)和市縣三個層次，從預算性質的角度可以分為財務與非財務目標兩大類。財務目標包括利潤總額、息稅前利潤、成本費用、凈資產收益率、資產報酬率等；非財務指標則從企業(yè)的內部管理效率、學習與成長、客戶需求等方面衡量企業(yè)的發(fā)展?jié)摿Α?/p>

2.動態(tài)預算的編制

動態(tài)預算編制應根據煙草商業(yè)企業(yè)的發(fā)展戰(zhàn)略目標來制定，這就意味著在進行預算編制時必須綜合考慮煙草企業(yè)的發(fā)展階段、發(fā)展規(guī)劃，并通過改進和創(chuàng)新預算編制方法提高預算編制的科學性。傳統(tǒng)預算編制方法有固定預算加定期調整、彈性預算、零基預算等，但這些方法的動態(tài)性不足以適應動態(tài)預算的要求，而滾動預算與動態(tài)預算的基本理念相符，并且具有很強的靈活性，因此，應成為煙草商業(yè)企業(yè)進行動態(tài)預算編制的首選方法。滾動預算在具體實施時可以按照季度或者月作為基本單位逐期向后滾動。例如煙草商業(yè)企業(yè)年度預算劃分為12個月，第一個月的預算項目要詳細、可行，其余11個月可以相對簡化、粗略，在第一個月結束后，再根據第一個月的預算執(zhí)行情況對下一個12個月的預算進行調整。

要保證上述預算編制流程的順利實施，需要煙草商業(yè)企業(yè)構建動態(tài)預算信息系統(tǒng)，由預算管理軟件完成動態(tài)預算編制，使預算編制人員擺脫繁瑣的數據計算，并與企業(yè)的業(yè)務系統(tǒng)進行整合，實時、動態(tài)地獲取預算執(zhí)行信息，通過系統(tǒng)的預算數據分析模塊獲取數據分析結果。

3.動態(tài)預算的執(zhí)行

煙草商業(yè)企業(yè)ERP系統(tǒng)的實施為動態(tài)預算的執(zhí)行提供了新的平臺，如果能夠將預算管理作為ERP的獨立模塊并實現(xiàn)與生產、庫存及財務處理等模塊的對接將實現(xiàn)業(yè)務和數據的雙重集成，使動態(tài)預算管理從理論設想變?yōu)榍袑嵖尚械念A算管理方法。實現(xiàn)業(yè)務集成與數據集成的關鍵是預算數據庫，這是將預算管理與ERP整合的橋梁，也是實施動態(tài)預算管理的關鍵。預算數據庫主要包括基礎數據、實際業(yè)務數據和分析考核等數據。通過ERP系統(tǒng)這一平臺，預算控制由靜態(tài)變?yōu)閯討B(tài)，集中表現(xiàn)在數據共享和數據獲取的實時性上，增加了對現(xiàn)金流和實物流的控制能力，并將預算控制深入到業(yè)務流程的關鍵環(huán)節(jié)，由通過會計信息進行間接控制變?yōu)橥ㄟ^業(yè)務信息進行直接控制。

4.動態(tài)預算的調整

動態(tài)預算更加強調實時性、動態(tài)性。當預算基礎發(fā)生改變或者不再適應業(yè)務需求時，就需要對原有預算進行調整。動態(tài)預算管理的調整更頻繁、更迅速，為了保證預算管理的剛性必須嚴格界定預算調整的條件。煙草行業(yè)的預算調整可以分為重大預算調整和一般預算調整。前者涉及到預算目標的調整，主要是由于國家煙草管理政策、煙草市場的變化或者其他如自然災害、公共緊急事件等因素導致預算目標需要調整。一般調整則是根據預算執(zhí)行結果對預算進行的調整，是為了保證預算目標的實現(xiàn)進行的。預算調整涉及到煙草企業(yè)的多個部門，需要根據調整內容進行調整授權，重大調整事項應由預算管理委員會或更高的管理決策部門集中進行調整、審核。一般事項的調整應按照合理授權、自主調整的原則進行，這種分權自主調整把預算執(zhí)行單位的責、權、利緊密結合，調動了預算執(zhí)行單位進行自我糾正，自我控制的積極性，同時大大提高了預算對業(yè)務、環(huán)境變化的適應性，這樣，某一級煙草企業(yè)的預算調整就可以分為有權自主預算調整和無權自主預算調整兩部分。上述調整權限設置和調整流程可以用圖2表示。

5.動態(tài)預算的考評

傳統(tǒng)預算考評存在片面注重財務指標，忽視企業(yè)成長能力、發(fā)展?jié)摿Φ确秦攧罩笜说葐栴}，這顯然不符合動態(tài)預算管理體系的要求。為此，需要從以下幾個方面進行改進和創(chuàng)新。

（1）構建財務與非財務指標相結合的考評指標體系

預算考評體系的建立應該與預算目標相一致，按照動態(tài)預算管理目標的要求，煙草商業(yè)企業(yè)在制定考評指標體系時必須綜合考慮，以企業(yè)戰(zhàn)略為導向，充分考慮影響預算目標實現(xiàn)的各種因素并將其量化為各種指標，既包括財務指標又包括非財務指標。財務指標以各類財務報表為基礎，依據財務報告進行業(yè)績評價。非財務指標的設置一是要有前瞻性；二是盡量能夠量化考核。

（2）實現(xiàn)對預算管理過程的動態(tài)評價

動態(tài)預算管理下的預算考評也應體現(xiàn)時效性和動態(tài)性，通過實時考評實現(xiàn)對預算管理執(zhí)行的及時反饋和督促。由于動態(tài)預算管理基于企業(yè)的ERP系統(tǒng)，對于生產經營過程中出現(xiàn)的各種業(yè)務信息能夠及時地傳遞到預算管理系統(tǒng)內，預算管理人員又可以利用各類預算管理模型對數據進行分析，從而及時發(fā)現(xiàn)預算執(zhí)行結果和預算指標之間的差異，因此，在動態(tài)預算管理模式下實現(xiàn)差異的實時處理、實時考評切實可行。動態(tài)考評不能一個標準、一個模式，需要依照業(yè)務活動的實際需要進行。例如對成品煙銷售量、配送成本等以實際完成情況的統(tǒng)計資料根據預算指標按天考評，實現(xiàn)精細化管理，對煙草產品質量、服務質量的評價則可以按月進行。

【參考文獻】

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