導(dǎo)語(yǔ)：如何才能寫(xiě)好一篇風(fēng)險(xiǎn)管控體系建設(shè)方案，這就需要搜集整理更多的資料和文獻(xiàn)，歡迎閱讀由公務(wù)員之家整理的十篇范文，供你借鑒。

篇1

近幾年，在國(guó)資委、財(cái)政部及證監(jiān)會(huì)的大力推動(dòng)下，央企、國(guó)企、上市公司逐漸掀起了建設(shè)全面風(fēng)險(xiǎn)管理體系與內(nèi)控體系的熱潮。然而，這是一個(gè)較新的管理領(lǐng)域，很多企業(yè)在體系建設(shè)中遇到的各種問(wèn)題使得操作困難、難以落地，或者只是為了應(yīng)付檢查，體系建設(shè)成果最終變成幾本束之高閣的手冊(cè)。其實(shí)，全面風(fēng)險(xiǎn)管理與內(nèi)控是當(dāng)今大型企業(yè)核心競(jìng)爭(zhēng)力的體現(xiàn)，具有極高的應(yīng)用價(jià)值，它并沒(méi)有那么神秘，也沒(méi)有那么困難。

一、風(fēng)險(xiǎn)管理與內(nèi)控的區(qū)別與聯(lián)系

經(jīng)常有客戶(hù)問(wèn)我：風(fēng)險(xiǎn)管理和內(nèi)控是什么關(guān)系？我會(huì)這樣告訴他：

第一，它們是包容關(guān)系，風(fēng)險(xiǎn)管理的涵蓋面大于內(nèi)控，內(nèi)控是進(jìn)行風(fēng)險(xiǎn)管理的最主要工具，大約占60%-70%的內(nèi)容。

第二，內(nèi)控側(cè)重于將風(fēng)險(xiǎn)理解為潛在損失，進(jìn)行內(nèi)控主要是減少潛在損失；而風(fēng)險(xiǎn)管理將風(fēng)險(xiǎn)理解為中性詞，是潛在損失與機(jī)會(huì)的結(jié)合體，進(jìn)行風(fēng)險(xiǎn)管理就是減少潛在損失，放大潛在機(jī)會(huì)，從而提高價(jià)值獲得。

第三，風(fēng)險(xiǎn)管理側(cè)重關(guān)注決策的正確性，而內(nèi)控側(cè)重關(guān)注決策后在實(shí)施過(guò)程進(jìn)行控制。例如公司要投一個(gè)項(xiàng)目，在決策前進(jìn)行充分的可行性研究和風(fēng)險(xiǎn)評(píng)估，引導(dǎo)決策結(jié)果，這就是風(fēng)險(xiǎn)管理；而在已做決策并進(jìn)行投資后，設(shè)計(jì)各種嚴(yán)格的項(xiàng)目控制機(jī)制和措施以防止項(xiàng)目失敗，這就是內(nèi)控。

第四，風(fēng)險(xiǎn)管理主要是國(guó)資委在推廣，重點(diǎn)針對(duì)央企、國(guó)企；內(nèi)控主要是證監(jiān)會(huì)、財(cái)政部等五部委在推廣，重點(diǎn)針對(duì)上市公司及擬上市公司。當(dāng)然，今年5月國(guó)資委下發(fā)了紅頭文件，內(nèi)控也開(kāi)始在央企及下屬公司推廣。

二、為什么很多企業(yè)建設(shè)不好內(nèi)控體系

第一，理念問(wèn)題。內(nèi)控是個(gè)比較新的概念，不少管理者認(rèn)為內(nèi)控就像鐐銬，戴上了束手束腳，影響企業(yè)運(yùn)行效率。這個(gè)想法是大錯(cuò)特錯(cuò)的。企業(yè)在快速成長(zhǎng)時(shí)，往往容易忽視自身基礎(chǔ)管理的夯實(shí)與提升，內(nèi)控體系的不完善使得管理漏洞百出，企業(yè)內(nèi)部缺少相互制衡，舞弊、造假、現(xiàn)象頻發(fā)，遲早會(huì)發(fā)生重大風(fēng)險(xiǎn)事件，到時(shí)候追悔莫及。只有正確認(rèn)識(shí)到內(nèi)控的價(jià)值及作用，才能具備建設(shè)好內(nèi)控體系的先決條件。

第二，方案問(wèn)題。很多咨詢(xún)公司的內(nèi)控體系建設(shè)方案是傳統(tǒng)的合規(guī)型內(nèi)控，這種方案以滿(mǎn)足內(nèi)控指引為出發(fā)點(diǎn)，保障內(nèi)控體系通過(guò)外部審計(jì)、證監(jiān)會(huì)檢查為基本目的，一般包括內(nèi)控診斷、風(fēng)險(xiǎn)識(shí)別與評(píng)估、流程梳理、穿行測(cè)試（編制控制矩陣、查找內(nèi)控缺陷并提出整改建議）、內(nèi)控手冊(cè)編制等內(nèi)容，其中穿行測(cè)試是審計(jì)方法，占整個(gè)方案內(nèi)容的70%以上。

這種方案確實(shí)很合規(guī)，能夠滿(mǎn)足內(nèi)控指引要求，但存在以下弊端：

（1）起點(diǎn)低，沒(méi)有以戰(zhàn)略分解作為出發(fā)點(diǎn)設(shè)計(jì)方案，內(nèi)控體系建設(shè)成果容易與戰(zhàn)略不匹配，甚至成為戰(zhàn)略目標(biāo)實(shí)現(xiàn)的阻礙。

（2）內(nèi)控體系建設(shè)主體大多數(shù)是集團(tuán)型企業(yè)，面臨著各種各樣的集團(tuán)管控問(wèn)題，如果方案中沒(méi)有引入集團(tuán)管控思想，容易出現(xiàn)總部與子公司內(nèi)控體系建設(shè)水平差異大、內(nèi)控管理權(quán)責(zé)不清、接口不明、流程銜接不暢、企業(yè)運(yùn)行效率降低、內(nèi)控體系難以推行落地等問(wèn)題。

（3）70%以上的工作量花在穿行測(cè)試、內(nèi)控缺陷挖掘及整改，過(guò)于偏向?qū)徲?jì)導(dǎo)向，容易造成內(nèi)控強(qiáng)度過(guò)高，降低企業(yè)運(yùn)行效率。內(nèi)控真正的內(nèi)涵不是把所有的風(fēng)險(xiǎn)都控死，而是把握控制強(qiáng)度與企業(yè)運(yùn)行效率的平衡，降低潛在損失，提高經(jīng)營(yíng)效益，帶來(lái)價(jià)值增長(zhǎng)。

因此，內(nèi)控體系建設(shè)方案應(yīng)以管理提升為導(dǎo)向，以戰(zhàn)略梳理及分解為起點(diǎn)。結(jié)合集團(tuán)管控思想，除了使用傳統(tǒng)方法，更要深入研究企業(yè)實(shí)際，對(duì)比標(biāo)桿企業(yè)，將先進(jìn)的組織體系、權(quán)責(zé)體系、制度及流程體系、管理策略與措施等與企業(yè)相結(jié)合，在滿(mǎn)足合規(guī)要求的同時(shí)切實(shí)提升綜合管理水平。AMT的集團(tuán)內(nèi)部控制體系產(chǎn)品正是基于上述思路設(shè)計(jì)。

第三，推進(jìn)方式問(wèn)題。有的公司領(lǐng)導(dǎo)把內(nèi)控體系建設(shè)任務(wù)下達(dá)給審計(jì)部、企管部或法律部，讓這些部門(mén)自己去推進(jìn)，結(jié)果處處碰壁，部門(mén)間協(xié)調(diào)起來(lái)困難重重，體系建設(shè)進(jìn)度一拖再拖，成果質(zhì)量不符要求。

其實(shí)，內(nèi)控體系建設(shè)必須要把握好以下原則：“高層重視、全員參與、考核納入、逐步推進(jìn)、分布實(shí)施?！惫P者于2011年在江西省某大型試點(diǎn)上市公司的內(nèi)控體系建設(shè)項(xiàng)目經(jīng)驗(yàn)值得借鑒：

（1）成立內(nèi)控體系建設(shè)領(lǐng)導(dǎo)小組，由董事長(zhǎng)、總經(jīng)理分別任組長(zhǎng)及副組長(zhǎng)，各副總為成員；下設(shè)項(xiàng)目辦公室，由總經(jīng)濟(jì)師任辦公室主任，成員由各部門(mén)經(jīng)理組成，其中審計(jì)部經(jīng)理為組織者，協(xié)調(diào)各項(xiàng)工作。

（2）通過(guò)邀標(biāo)方式選擇知名度高、專(zhuān)業(yè)實(shí)力強(qiáng)、經(jīng)驗(yàn)豐富的咨詢(xún)公司，提供全程咨詢(xún)、技術(shù)輔導(dǎo)及成果檢核服務(wù)。

（3）公司總部每個(gè)部門(mén)抽調(diào)2-4名人員，各試點(diǎn)子公司分別抽調(diào)5-7名人員，合計(jì)抽調(diào)100多名人員配合內(nèi)控體系建設(shè)（實(shí)際建設(shè)工作中有更多人員配合，幾乎實(shí)現(xiàn)了全員參與）。

（4）建立內(nèi)控體系建設(shè)考核方案，對(duì)各部門(mén)及試點(diǎn)子公司進(jìn)行考核。每月由項(xiàng)目辦公室、咨詢(xún)團(tuán)隊(duì)進(jìn)行評(píng)分。對(duì)綜合排名前三的部門(mén)予以公開(kāi)表?yè)P(yáng)，增加5%-10%年終獎(jiǎng)，排名最后的部門(mén)進(jìn)行批評(píng)，扣減5%年終獎(jiǎng)。

（5）配合咨詢(xún)團(tuán)隊(duì)制定詳細(xì)的工作計(jì)劃，穩(wěn)步推進(jìn)內(nèi)控體系建設(shè)。每周五下午三點(diǎn)開(kāi)例會(huì)，咨詢(xún)團(tuán)隊(duì)及各部門(mén)經(jīng)理進(jìn)行進(jìn)度報(bào)告、成果檢核、問(wèn)題研討。咨詢(xún)團(tuán)隊(duì)深入到每個(gè)部門(mén)進(jìn)行手把手輔導(dǎo)，對(duì)各部門(mén)工作成果進(jìn)行檢核，反復(fù)修訂。

（6）內(nèi)控體系建設(shè)初步完成后，分別召開(kāi)專(zhuān)家評(píng)審會(huì)、經(jīng)理會(huì)、董事會(huì)對(duì)成果進(jìn)行檢核。

（7）制定兩年的內(nèi)控體系分布實(shí)施工作計(jì)劃，先選擇三個(gè)部門(mén)及一個(gè)子公司試行三個(gè)月，第四個(gè)月對(duì)試行中發(fā)現(xiàn)的問(wèn)題進(jìn)行集中調(diào)整，然后再全面推廣到所有部門(mén)及子公司，并在后續(xù)不斷改進(jìn)。

通過(guò)以上推進(jìn)方式，該公司2011年底被江西省證監(jiān)局評(píng)為“上市公司內(nèi)控體系建設(shè)標(biāo)桿企業(yè)”，本人有幸被證監(jiān)會(huì)推薦為內(nèi)控專(zhuān)家，各地上市公司紛紛到該公司去調(diào)研學(xué)習(xí)。

篇2

一、項(xiàng)目基本信息

項(xiàng)目名稱(chēng)

1.從部門(mén)風(fēng)控管理出發(fā)，統(tǒng)一風(fēng)險(xiǎn)度量，建立風(fēng)險(xiǎn)預(yù)警機(jī)制和應(yīng)對(duì)策略；明確風(fēng)險(xiǎn)管理職責(zé)，將所有風(fēng)險(xiǎn)的管理責(zé)任落實(shí)到每個(gè)業(yè)務(wù)的各個(gè)層面。

2.形成風(fēng)險(xiǎn)信息的收集、分析、報(bào)告系統(tǒng)，為風(fēng)險(xiǎn)的實(shí)時(shí)有效監(jiān)控和應(yīng)對(duì)提供依據(jù)。

3.確定每一項(xiàng)系統(tǒng)和業(yè)務(wù)風(fēng)險(xiǎn)管理的重點(diǎn)，明確風(fēng)險(xiǎn)的價(jià)值。

4.評(píng)估風(fēng)險(xiǎn)管理體系的整體水平，診斷對(duì)于重大風(fēng)險(xiǎn)管理的應(yīng)對(duì)手段，把握了解當(dāng)前的風(fēng)險(xiǎn)管理現(xiàn)狀，提出改進(jìn)的建議方案。

二、項(xiàng)目研究?jī)?nèi)容

1. 項(xiàng)目來(lái)源說(shuō)明（目的、意義及必要性）

需要統(tǒng)一風(fēng)險(xiǎn)語(yǔ)言，建設(shè)與公司風(fēng)險(xiǎn)戰(zhàn)略相符合的風(fēng)險(xiǎn)文化。組建風(fēng)險(xiǎn)體系建設(shè)，需要統(tǒng)一青港物流的全員風(fēng)險(xiǎn)意識(shí)和風(fēng)險(xiǎn)語(yǔ)言，培養(yǎng)員工的風(fēng)險(xiǎn)責(zé)任感，建設(shè)與公司風(fēng)險(xiǎn)戰(zhàn)略相符合的風(fēng)險(xiǎn)文化。

公司業(yè)務(wù)規(guī)模快速增長(zhǎng)，內(nèi)陸港建設(shè)等市場(chǎng)快速擴(kuò)展、人員和資產(chǎn)數(shù)量逐步上漲，面臨的內(nèi)外部風(fēng)險(xiǎn)也不斷增加，從內(nèi)部管理的現(xiàn)狀和需求上看，要保持持續(xù)良好發(fā)展，不出現(xiàn)重大風(fēng)險(xiǎn)是公司的底線(xiàn)。要保證這一點(diǎn)，就必須要培育適當(dāng)?shù)娘L(fēng)險(xiǎn)管理文化潛移默化地影響到公司各個(gè)層面，形成一種潛在的發(fā)展能力。目前各個(gè)板塊自主經(jīng)營(yíng)，沒(méi)有形成一套完整的風(fēng)險(xiǎn)管理體系。將風(fēng)險(xiǎn)管理文化融入到公司文化建設(shè)全過(guò)程，并在公司內(nèi)部各個(gè)層面營(yíng)造風(fēng)險(xiǎn)管理文化氛圍，提升全體員工在日常工作中的風(fēng)險(xiǎn)文化意識(shí)至關(guān)重要。

需要建立風(fēng)險(xiǎn)管理政策，指導(dǎo)和要求全體員工必須遵守的風(fēng)險(xiǎn)管理要求、風(fēng)險(xiǎn)管理目標(biāo)、風(fēng)險(xiǎn)管理偏好等。通過(guò)制定風(fēng)險(xiǎn)策略、風(fēng)險(xiǎn)解決方案、優(yōu)化流程、明確職責(zé)、完善制定來(lái)實(shí)現(xiàn)風(fēng)險(xiǎn)管控措施的設(shè)置。

需要制定《全面風(fēng)險(xiǎn)管理手冊(cè)》。全面風(fēng)險(xiǎn)管理手冊(cè)分為全面風(fēng)險(xiǎn)管理框架及內(nèi)部控制與實(shí)施兩大部分，是全面風(fēng)險(xiǎn)管理必須擁有的一套系統(tǒng)的、規(guī)劃管理的基本單元支撐，來(lái)確保所有的風(fēng)險(xiǎn)都得到識(shí)別，資源能夠被有效地利用于緊迫風(fēng)險(xiǎn)的管理。

需要建立風(fēng)險(xiǎn)體系信息化系統(tǒng)。

風(fēng)險(xiǎn)管理體系系統(tǒng)建設(shè)以反映每個(gè)業(yè)務(wù)板塊中每項(xiàng)業(yè)務(wù)類(lèi)型和操作系統(tǒng)的風(fēng)險(xiǎn)狀況和變化為抓手，以《全面風(fēng)險(xiǎn)管理手冊(cè)》為支撐，以各項(xiàng)業(yè)務(wù)開(kāi)展為主線(xiàn)，以風(fēng)險(xiǎn)指數(shù)和管控指數(shù)為手段，按照風(fēng)險(xiǎn)識(shí)別、風(fēng)險(xiǎn)監(jiān)測(cè)，每一個(gè)風(fēng)險(xiǎn)點(diǎn)的員工建議的流程，全面整合各項(xiàng)需求，打造統(tǒng)一的風(fēng)險(xiǎn)管理工作平臺(tái)，確保系統(tǒng)建設(shè)與業(yè)務(wù)規(guī)劃開(kāi)展相匹配。借鑒“企業(yè)框架”方法論，采用以流程和數(shù)據(jù)模型為核心的方式，進(jìn)行風(fēng)險(xiǎn)管理信息系統(tǒng)的建設(shè)。

2. 項(xiàng)目研究目標(biāo)（總目標(biāo)及各年度目標(biāo)）

從部門(mén)風(fēng)控管理出發(fā)，統(tǒng)一風(fēng)險(xiǎn)度量，建立風(fēng)險(xiǎn)預(yù)警機(jī)制和應(yīng)對(duì)策略；明確風(fēng)險(xiǎn)管理職責(zé)，將所有風(fēng)險(xiǎn)的管理責(zé)任落實(shí)到每個(gè)業(yè)務(wù)的各個(gè)層面。

形成風(fēng)險(xiǎn)信息的收集、分析、報(bào)告系統(tǒng)，為風(fēng)險(xiǎn)的實(shí)時(shí)有效監(jiān)控和應(yīng)對(duì)提供依據(jù)。

確定每一項(xiàng)系統(tǒng)和業(yè)務(wù)風(fēng)險(xiǎn)管理的重點(diǎn)，明確風(fēng)險(xiǎn)的價(jià)值。

評(píng)估風(fēng)險(xiǎn)管理體系的整體水平，診斷對(duì)于重大風(fēng)險(xiǎn)管理的應(yīng)對(duì)手段，把握了解當(dāng)前的風(fēng)險(xiǎn)管理現(xiàn)狀，提出改進(jìn)的建議方案。

3. 研究開(kāi)發(fā)內(nèi)容及所采用的技術(shù)路線(xiàn)

制定風(fēng)險(xiǎn)管理文化建設(shè)方案。為將風(fēng)險(xiǎn)管理文化融入到公司文化建設(shè)的全過(guò)程，并在公司內(nèi)部各個(gè)層面營(yíng)造風(fēng)險(xiǎn)文化氛圍，提升全體員工日常工作的風(fēng)險(xiǎn)文化意識(shí)，為全面推行風(fēng)險(xiǎn)管理奠定基礎(chǔ)?？刹捎蔑L(fēng)險(xiǎn)論文征集、法規(guī)知識(shí)測(cè)試、開(kāi)展類(lèi)似《**運(yùn)營(yíng)操作中風(fēng)險(xiǎn)防范》的講座、風(fēng)險(xiǎn)防范“金點(diǎn)子”等建議征集的風(fēng)險(xiǎn)文化建設(shè)。

做好評(píng)估風(fēng)險(xiǎn)管理體系的整體水平工作。診斷對(duì)于重大風(fēng)險(xiǎn)管理的應(yīng)對(duì)手段，把握企業(yè)了解當(dāng)前的風(fēng)險(xiǎn)管理現(xiàn)狀，提出改進(jìn)的建議方案。

做好風(fēng)險(xiǎn)管理制度，制定《全面風(fēng)險(xiǎn)管理手冊(cè)》，從每一個(gè)業(yè)務(wù)點(diǎn)、系統(tǒng)規(guī)劃風(fēng)險(xiǎn)點(diǎn)、每一項(xiàng)綜合管理問(wèn)題做好基礎(chǔ)資料的整理，做到全員重視，全員行動(dòng)。

建設(shè)風(fēng)險(xiǎn)管理信息系統(tǒng)。風(fēng)險(xiǎn)管理信息系統(tǒng)是管理系統(tǒng)的重要組成部分，管理人員和全部員工由此認(rèn)識(shí)并處理現(xiàn)實(shí)的或者潛在的風(fēng)險(xiǎn)，做好管控措施，抵御風(fēng)險(xiǎn)所產(chǎn)生的不利效應(yīng)，降低風(fēng)險(xiǎn)成本。

系統(tǒng)建設(shè)以“三統(tǒng)一”的思路，統(tǒng)一數(shù)據(jù)指標(biāo)，建立全面、及時(shí)、統(tǒng)一的數(shù)據(jù)和指標(biāo)體系，形成風(fēng)險(xiǎn)的事前預(yù)測(cè)、事中管控辦法和事后跟蹤機(jī)制。統(tǒng)一模型，風(fēng)險(xiǎn)管理包括建立體系、形成規(guī)范和確定因素3個(gè)方面，而體系、規(guī)范大多屬于業(yè)務(wù)操作、集團(tuán)和公司企業(yè)文化、規(guī)章制度、規(guī)范體系等內(nèi)容，規(guī)范各類(lèi)風(fēng)險(xiǎn)的規(guī)則以及組合規(guī)則，實(shí)現(xiàn)對(duì)規(guī)則的集中管理、統(tǒng)一使用。統(tǒng)一系統(tǒng)架構(gòu)，通過(guò)各類(lèi)風(fēng)險(xiǎn)點(diǎn)共性與個(gè)性的結(jié)合實(shí)現(xiàn)各個(gè)風(fēng)險(xiǎn)間“功能公用、數(shù)據(jù)共享”。進(jìn)入系統(tǒng)后的首頁(yè)中，建立各個(gè)生產(chǎn)單位一級(jí)標(biāo)簽，通過(guò)《全面風(fēng)險(xiǎn)管理手冊(cè)》為基本單元支撐，采用一級(jí)、二級(jí)標(biāo)簽和開(kāi)發(fā)過(guò)濾條件主頁(yè)，實(shí)現(xiàn)風(fēng)險(xiǎn)點(diǎn)查找最直觀簡(jiǎn)單的操作，實(shí)現(xiàn)全員學(xué)習(xí)，提升風(fēng)控意識(shí)和具體工作規(guī)范。

4. 創(chuàng)新點(diǎn)及可能獲得的成果和知識(shí)產(chǎn)權(quán)

建設(shè)風(fēng)險(xiǎn)管理信息系統(tǒng)，實(shí)現(xiàn)全員學(xué)習(xí)，提升風(fēng)控意識(shí)和具體工作規(guī)范。

5. 經(jīng)濟(jì)及社會(huì)效益分析（預(yù)期的經(jīng)濟(jì)效益、實(shí)施效果等）

從每個(gè)部門(mén)風(fēng)控管理出發(fā)，統(tǒng)一風(fēng)險(xiǎn)度量，建立風(fēng)險(xiǎn)預(yù)警機(jī)制和應(yīng)對(duì)策略；明確風(fēng)險(xiǎn)管理職責(zé)，將所有風(fēng)險(xiǎn)的管理責(zé)任落實(shí)到每個(gè)業(yè)務(wù)的各個(gè)層面。

形成風(fēng)險(xiǎn)信息的收集、分析、報(bào)告系統(tǒng)，為風(fēng)險(xiǎn)的實(shí)時(shí)有效監(jiān)控和應(yīng)對(duì)提供依據(jù)。

確定每一項(xiàng)系統(tǒng)和業(yè)務(wù)風(fēng)險(xiǎn)管理的重點(diǎn)，明確風(fēng)險(xiǎn)的價(jià)值。

評(píng)估風(fēng)險(xiǎn)管理體系的整體水平，診斷對(duì)于重大風(fēng)險(xiǎn)管理的應(yīng)對(duì)手段，把握了解當(dāng)前的風(fēng)險(xiǎn)管理現(xiàn)狀，提出改進(jìn)的建議方案。

6. 創(chuàng)新能力分析（已有的技術(shù)基礎(chǔ)及項(xiàng)目應(yīng)用的條件）

客服中心已形成完整的風(fēng)險(xiǎn)查找體系，《全面風(fēng)險(xiǎn)管理手冊(cè)》的制作已完成，并根據(jù)業(yè)務(wù)類(lèi)型持續(xù)補(bǔ)充修改，其他部室按照客服中心的風(fēng)險(xiǎn)管理模板，梳理每一個(gè)業(yè)務(wù)、系統(tǒng)、綜合管理等全面風(fēng)險(xiǎn)點(diǎn)，全員參與，查找隱患，在風(fēng)險(xiǎn)管理信息系統(tǒng)中，通過(guò)《全面風(fēng)險(xiǎn)管理手冊(cè)》為基本單元支撐，采用一級(jí)、二級(jí)標(biāo)簽和開(kāi)發(fā)過(guò)濾條件主頁(yè)，實(shí)現(xiàn)風(fēng)險(xiǎn)點(diǎn)查找最直觀簡(jiǎn)單的操作，實(shí)現(xiàn)全員學(xué)習(xí)，提升風(fēng)控意識(shí)和具體工作規(guī)范。

篇3

【關(guān)鍵詞】裝備制造 風(fēng)險(xiǎn) 管理

2008年5月財(cái)政部等五部委印發(fā)了《企業(yè)內(nèi)部控制基本規(guī)范》，2010年4月又印發(fā)了相關(guān)配套指引，包括18項(xiàng)《應(yīng)用指引》和《評(píng)價(jià)指引》、《審計(jì)指引》。自2012年1月1日起在上海證券交易所、深圳證券交易所主板上市公司施行。2010年8月，大連華銳重工集團(tuán)股份有限公司被列入《大連市企業(yè)內(nèi)部控制規(guī)范體系建設(shè)實(shí)施方案》首期確定的10家試點(diǎn)企業(yè)之一。

一、裝備制造企業(yè)以風(fēng)險(xiǎn)防控為重點(diǎn)的內(nèi)控體系建設(shè)管理的意義

（一）實(shí)施風(fēng)險(xiǎn)控制管理是企業(yè)產(chǎn)業(yè)結(jié)構(gòu)調(diào)整和產(chǎn)品升級(jí)換代的需要

不斷調(diào)整產(chǎn)業(yè)結(jié)構(gòu)和產(chǎn)品結(jié)構(gòu)，把經(jīng)濟(jì)發(fā)展轉(zhuǎn)移到依靠技術(shù)創(chuàng)新、技術(shù)進(jìn)步的道路上來(lái)，是企業(yè)獲得可持續(xù)發(fā)展的根本保證。大連華銳重工重組以來(lái)，經(jīng)營(yíng)總量以年均近30%的速度增長(zhǎng)，新產(chǎn)品種類(lèi)不斷增加，經(jīng)營(yíng)規(guī)模位于國(guó)內(nèi)同行業(yè)前列。任何一種產(chǎn)品都有自己的生命周期，如果一個(gè)企業(yè)長(zhǎng)期固守一種或幾種產(chǎn)品，不斷推陳出新、升級(jí)換代，那么一旦這種產(chǎn)品生命周期衰退，企業(yè)就必然隨之衰敗。產(chǎn)業(yè)結(jié)構(gòu)和產(chǎn)品結(jié)構(gòu)的調(diào)整，一是必須隨著市場(chǎng)需求變化，推出適應(yīng)市場(chǎng)需求的新產(chǎn)品；二是必須預(yù)測(cè)和掌握產(chǎn)品的生命周期，在產(chǎn)品生命周期衰落之前，及時(shí)推出可替代的新產(chǎn)品；三是必須掌握科學(xué)技術(shù)發(fā)展的趨勢(shì)，不斷增強(qiáng)產(chǎn)品技術(shù)含量，提升產(chǎn)品的功能。在產(chǎn)業(yè)結(jié)構(gòu)和產(chǎn)品結(jié)構(gòu)調(diào)整中，要正確評(píng)估舊產(chǎn)品推出和新產(chǎn)品投入的風(fēng)險(xiǎn)，建立相應(yīng)的風(fēng)險(xiǎn)管控機(jī)制。

（二）實(shí)施風(fēng)險(xiǎn)控制管理是企業(yè)轉(zhuǎn)型時(shí)期的迫切需要

按照大連市政府、國(guó)資委的統(tǒng)一部署和要求，大連華銳重工經(jīng)過(guò)幾年醞釀，開(kāi)始進(jìn)行整體改制上市相關(guān)工作?；谄髽I(yè)發(fā)展及上市的需要，對(duì)企業(yè)的管理特別是風(fēng)險(xiǎn)管控提出了更高的要求。近兩年來(lái)，大連華銳重工從完善制度、流程等方面入手，一直在積極探索、尋找適應(yīng)企業(yè)發(fā)展的現(xiàn)代管理模式和風(fēng)險(xiǎn)管控機(jī)制。十二五期間，大連華銳重工力爭(zhēng)綜合競(jìng)爭(zhēng)能力國(guó)內(nèi)行業(yè)領(lǐng)先，致力于打造國(guó)際一流裝備制造企業(yè)集團(tuán)。

在這一戰(zhàn)略的指引下，企業(yè)將實(shí)現(xiàn)跨越式發(fā)展，在產(chǎn)銷(xiāo)規(guī)模不斷擴(kuò)大的同時(shí)，企業(yè)承受的風(fēng)險(xiǎn)也在加大，在重要戰(zhàn)略決策上，重大事項(xiàng)管理上，重大項(xiàng)目投資上企業(yè)都需要風(fēng)險(xiǎn)控制，降低企業(yè)運(yùn)行時(shí)所承擔(dān)的風(fēng)險(xiǎn)。為加強(qiáng)集團(tuán)風(fēng)險(xiǎn)管控能力，必須通過(guò)優(yōu)化內(nèi)控流程，健全符合企業(yè)特點(diǎn)的、基于風(fēng)險(xiǎn)控制的內(nèi)控管理體系，使流程、制度貫穿于企業(yè)決策、管理和生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)的全過(guò)程，實(shí)現(xiàn)全員參與、全過(guò)程控制和全方位監(jiān)督，切實(shí)做到用制度管權(quán)、用制度管事、用制度管人，實(shí)現(xiàn)經(jīng)營(yíng)效益、管理效率和風(fēng)險(xiǎn)控制三者平衡，保證企業(yè)的可持續(xù)發(fā)展?；谏鲜霰尘埃髽I(yè)在穩(wěn)步發(fā)展的同時(shí)，需要在管理體系中重視風(fēng)險(xiǎn)控制管理。

二、裝備制造企業(yè)以風(fēng)險(xiǎn)防控為重點(diǎn)的內(nèi)控體系建設(shè)管理內(nèi)涵和主要做法

大連華銳重工通過(guò)聘請(qǐng)外部機(jī)構(gòu)為風(fēng)險(xiǎn)管控實(shí)施顧問(wèn)，與企業(yè)共同建立了“以風(fēng)險(xiǎn)為導(dǎo)向、以控制為手段、以流程為紐帶、以制度為保障、以組織為基礎(chǔ)、以系統(tǒng)為載體”為思路的內(nèi)控體系建設(shè)，健全全面風(fēng)險(xiǎn)管理體系，實(shí)現(xiàn)全員參與、全過(guò)程控制、全方位監(jiān)督；以風(fēng)險(xiǎn)管理信息系統(tǒng)與加入風(fēng)險(xiǎn)管理功能的ERP系統(tǒng)為技術(shù)平臺(tái)，通過(guò)搭建效益、效率和風(fēng)險(xiǎn)平衡的管理機(jī)制，建立覆蓋項(xiàng)目建設(shè)和運(yùn)營(yíng)管理各個(gè)業(yè)務(wù)環(huán)節(jié)的、縱橫結(jié)合的內(nèi)控制度體系，切實(shí)提高經(jīng)營(yíng)管理水平和風(fēng)險(xiǎn)防范能力，保障企業(yè)高效、高速、可持續(xù)發(fā)展。主要做法如下：

（一）明確風(fēng)險(xiǎn)管控模式，建立管控組織體系

1.建立風(fēng)險(xiǎn)管控模型，開(kāi)展內(nèi)控體系建設(shè)

根據(jù)國(guó)家財(cái)政部頒布的《企業(yè)內(nèi)部控制基本規(guī)范》及配套指引，大連華銳重工根據(jù)自身實(shí)際，總結(jié)出自己內(nèi)部控制“以我為主，借助‘外腦’”的實(shí)施策略。內(nèi)部控制就是控制企業(yè)運(yùn)行中存在或可能存在的風(fēng)險(xiǎn)，涉及企業(yè)的方方面面，需要企業(yè)所有部門(mén)精誠(chéng)合作，共同推動(dòng)內(nèi)控體系建設(shè)。

大連華銳重工根據(jù)已經(jīng)確立的實(shí)施原則，在集團(tuán)本部全面鋪開(kāi)內(nèi)控體系建設(shè)，在經(jīng)營(yíng)單位中選擇3家下屬公司作為試點(diǎn)單位，其他單位待時(shí)機(jī)成熟時(shí)再全面推廣。由2個(gè)職能部門(mén)牽頭成立專(zhuān)門(mén)機(jī)構(gòu)———“內(nèi)控工作小組”，人員構(gòu)成從業(yè)務(wù)領(lǐng)域上涵蓋了營(yíng)銷(xiāo)、生產(chǎn)、財(cái)務(wù)、技術(shù)、信息化、人力資源、企業(yè)文化、綜合管理等方方面面，從年齡看是老中青三結(jié)合。這樣從專(zhuān)業(yè)知識(shí)、工作經(jīng)驗(yàn)和年齡結(jié)構(gòu)等不同角度形成了優(yōu)勢(shì)互補(bǔ)。

2.明確職責(zé)分工，充分發(fā)揮參與者的作用

經(jīng)過(guò)咨詢(xún)公司的統(tǒng)一培訓(xùn)。大連華銳重工內(nèi)控體系建設(shè)正式啟動(dòng)，內(nèi)控工作分為流程梳理、風(fēng)險(xiǎn)識(shí)別、內(nèi)控手冊(cè)編制、制度建設(shè)等階段，其實(shí)質(zhì)是發(fā)現(xiàn)問(wèn)題并實(shí)現(xiàn)改善和能力提升的過(guò)程，內(nèi)控工作小組明確每位成員的工作職責(zé)，充分發(fā)揮參與者作用。同時(shí)動(dòng)員企業(yè)各部門(mén)領(lǐng)導(dǎo)參與到內(nèi)控體系建設(shè)工作中，起到表率作用。一是要求企業(yè)各領(lǐng)導(dǎo)將自己簽字負(fù)責(zé)的文檔、管理制度及相關(guān)工作向內(nèi)控領(lǐng)導(dǎo)小組或安永專(zhuān)家匯報(bào)。二是定期下發(fā)《內(nèi)控工作簡(jiǎn)報(bào)》，讓企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)及各部門(mén)了解工作進(jìn)度，提出寶貴意見(jiàn)。

（二），搭建全面風(fēng)險(xiǎn)管理框架，開(kāi)展風(fēng)險(xiǎn)分析

1.搭建全面風(fēng)險(xiǎn)管理框架

大連華銳重工本著“以風(fēng)險(xiǎn)為導(dǎo)向、以控制為手段、以流程為紐帶、以制度為保障、以組織為基礎(chǔ)、以系統(tǒng)為載體”的思路，構(gòu)建全面風(fēng)險(xiǎn)管理框架。

該框架以戰(zhàn)略、經(jīng)營(yíng)、財(cái)務(wù)、合規(guī)為目標(biāo)，參考COSO的《企業(yè)風(fēng)險(xiǎn)管理—整合框架》，制定內(nèi)部環(huán)境、風(fēng)險(xiǎn)評(píng)估、控制活動(dòng)、信息與溝通、內(nèi)部監(jiān)督策略及執(zhí)行、檢查與評(píng)價(jià)、持續(xù)改進(jìn)流程，將效益、效率與風(fēng)險(xiǎn)平衡管理理念融入內(nèi)控制度建設(shè)和重大風(fēng)險(xiǎn)解決方案，形成風(fēng)險(xiǎn)防控的“閉環(huán)”管理。以子公司、業(yè)務(wù)單元、業(yè)務(wù)分部、公司層面為責(zé)任主體，以風(fēng)險(xiǎn)管理信息系統(tǒng)為工具，實(shí)現(xiàn)全員參與、全過(guò)程控制、全方位監(jiān)督。

2.梳理流程，識(shí)別企業(yè)存在的風(fēng)險(xiǎn)點(diǎn)

流程梳理是內(nèi)控建設(shè)的基礎(chǔ)準(zhǔn)備工作，是查找風(fēng)險(xiǎn)點(diǎn)的有效方法，大連華銳重工內(nèi)控小組結(jié)合《基本規(guī)范》的重要性原則，最后形成了包含12項(xiàng)流程類(lèi)別的《流程清單》，確定將企業(yè)186項(xiàng)業(yè)務(wù)活動(dòng)作為梳理對(duì)象，并利用美國(guó)先進(jìn)的流程管理方法論APQC進(jìn)行梳理。梳理初期，通過(guò)關(guān)鍵業(yè)務(wù)人員的幫助，內(nèi)控工作小組了解了具體操作步驟，形成《流程概覽表》，結(jié)合《流程概覽表》，共梳理出流程圖251個(gè)，風(fēng)險(xiǎn)點(diǎn)416個(gè)，其中核心風(fēng)險(xiǎn)點(diǎn)85個(gè)，控制活動(dòng)639個(gè)，基本覆蓋企業(yè)所有重要風(fēng)險(xiǎn)點(diǎn)。

3.完成內(nèi)控手冊(cè)，并在經(jīng)營(yíng)單位中推廣

內(nèi)控手冊(cè)是內(nèi)控建設(shè)的階段性成果，是日后日常操作規(guī)程及風(fēng)險(xiǎn)控制的依據(jù)，也是提交大連市內(nèi)部控制規(guī)范體系建設(shè)工作領(lǐng)導(dǎo)小組驗(yàn)收的必備材料。大連華銳重工將流程梳理階段完成的集團(tuán)本部及試點(diǎn)單位的流程文檔，包括流程圖、流程描述、風(fēng)險(xiǎn)控制矩陣和授權(quán)審批表等進(jìn)行補(bǔ)充、修訂、更新和完善后匯編入冊(cè)，形成集團(tuán)本部及3個(gè)試點(diǎn)單位12個(gè)一級(jí)流程、60個(gè)二級(jí)流程和132個(gè)三級(jí)流程的包括流程綜述、適用范圍、流程地圖、流程圖、風(fēng)險(xiǎn)控制矩陣、不兼容職責(zé)表、授權(quán)審批表及配套制度等內(nèi)容的12本內(nèi)控手冊(cè)。同時(shí)，依據(jù)集團(tuán)本部及試點(diǎn)單位的內(nèi)控體系建設(shè)經(jīng)驗(yàn)，完成16家推廣單位內(nèi)控手冊(cè)的編寫(xiě)工作。

（三）開(kāi)展流程穿越，完成信息化融合

1.流程穿越，識(shí)別問(wèn)題，按期整改

大連華銳重工內(nèi)控工作小組在梳理出風(fēng)險(xiǎn)點(diǎn)后，組織對(duì)各流程進(jìn)行了流程穿越，即審計(jì)上所說(shuō)的穿行測(cè)試。內(nèi)控工作小組通過(guò)資料審閱、實(shí)地觀察、重新執(zhí)行等手段，識(shí)別出設(shè)計(jì)缺陷與執(zhí)行缺陷共122項(xiàng)，如，“合格供應(yīng)商定期評(píng)估缺少后續(xù)獎(jiǎng)懲措施”、“內(nèi)部采購(gòu)業(yè)務(wù)管理制度缺失”、“經(jīng)營(yíng)單位資金支付計(jì)劃未與采購(gòu)合同付款信息進(jìn)行匹配，資金收款計(jì)劃未與營(yíng)銷(xiāo)部貨款回收計(jì)劃一致，可能影響集團(tuán)公司資金計(jì)劃的準(zhǔn)確性”等。在明確每類(lèi)問(wèn)題責(zé)任部門(mén)的基礎(chǔ)上，按照“輕、重、緩、急”原則制定了詳細(xì)的整改時(shí)間表，并按期整改完畢。整改過(guò)程中，進(jìn)一步明確了原有的職能交叉、空白等問(wèn)題，如確定了采購(gòu)職能、無(wú)形資產(chǎn)職能、產(chǎn)品安裝調(diào)試職能等等，同時(shí)，從無(wú)到有初步建立起信用管理體系。

2.與信息化相融合，重點(diǎn)突出信息化的控制功能

《企業(yè)內(nèi)部控制應(yīng)用指引第18號(hào)———信息系統(tǒng)》強(qiáng)調(diào)，“企業(yè)開(kāi)發(fā)信息系統(tǒng)，應(yīng)當(dāng)將生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)管理業(yè)務(wù)流程、關(guān)鍵控制點(diǎn)和處理規(guī)則嵌入信息系統(tǒng)，實(shí)現(xiàn)手工環(huán)境下難以實(shí)現(xiàn)的控制功能”。在內(nèi)控體系建設(shè)過(guò)程中，大連華銳重工重點(diǎn)突出信息系統(tǒng)的控制功能。就內(nèi)控體系、制度體系建設(shè)與信息化相融合的問(wèn)題，內(nèi)控工作小組組織相關(guān)人員進(jìn)行了專(zhuān)題討論，最終采購(gòu)、生產(chǎn)、銷(xiāo)售、財(cái)務(wù)四個(gè)與信息系統(tǒng)密切相關(guān)的流程共梳理出控制活動(dòng)329個(gè)，其中可以利用信息系統(tǒng)進(jìn)行控制的為127個(gè)，已經(jīng)利用信息系統(tǒng)控制的為115個(gè)，另有“采購(gòu)合同管理”、“庫(kù)存管理”、“零部件級(jí)生產(chǎn)計(jì)劃”、“信用管理”等12個(gè)業(yè)務(wù)活動(dòng)未應(yīng)用信息系統(tǒng)控制。針對(duì)這種問(wèn)題，企業(yè)下發(fā)了《關(guān)于加強(qiáng)業(yè)務(wù)活動(dòng)信息系統(tǒng)控制的通知》，要求各相關(guān)業(yè)務(wù)歸口部門(mén)針對(duì)未應(yīng)用信息系統(tǒng)控制的業(yè)務(wù)，負(fù)責(zé)制定相關(guān)業(yè)務(wù)信息化運(yùn)行及控制的時(shí)間節(jié)點(diǎn)和計(jì)劃，報(bào)內(nèi)控領(lǐng)導(dǎo)小組審核后，會(huì)同信息部門(mén)組織實(shí)施，保證2012年4月1日開(kāi)始實(shí)現(xiàn)系統(tǒng)應(yīng)用。

（四）內(nèi)控建設(shè)與制度建設(shè)融合，更好控制企業(yè)風(fēng)險(xiǎn)

制度是內(nèi)控體系建設(shè)的重要“保障”，是內(nèi)控體系建設(shè)必不可少的一個(gè)重要環(huán)節(jié)。大連華銳重工將制度建設(shè)定位為制度優(yōu)化，并融入到內(nèi)控體系建設(shè)實(shí)施工作過(guò)程中。突出了兩個(gè)特點(diǎn)，一是打破了以系統(tǒng)、部門(mén)為單位進(jìn)行制度梳理的習(xí)慣，而是以流程為紐帶優(yōu)化制度，促進(jìn)各系統(tǒng)、各部門(mén)樹(shù)立大局意識(shí)，從企業(yè)角度制訂各項(xiàng)制度。二是引入先進(jìn)理念，實(shí)現(xiàn)制度分級(jí)管理，制度共分三級(jí)，一級(jí)制度，統(tǒng)籌效能，即統(tǒng)籌管理、厘清職責(zé)、明確原則；二級(jí)制度，分級(jí)管理，即細(xì)化管理、落實(shí)職責(zé)、規(guī)范流程；三級(jí)制度，自我管理，即聯(lián)系實(shí)際、響應(yīng)集團(tuán)、按需制定。此次優(yōu)化整合后，企業(yè)共形成202項(xiàng)制度，其中一級(jí)制度53項(xiàng)、二級(jí)制度149項(xiàng)。

為確保這些制度的質(zhì)量，企業(yè)打破部門(mén)界限，抽調(diào)了各部門(mén)制度專(zhuān)干與經(jīng)驗(yàn)豐富的管理人員共15人成立了跨部門(mén)制度審閱小組。審閱小組對(duì)上述202項(xiàng)制度進(jìn)行了為期35天的封閉審核，通過(guò)先進(jìn)的理論和扎實(shí)的工作，真正構(gòu)筑起了“科學(xué)、簡(jiǎn)潔、實(shí)用、高效”的制度體系。

科學(xué)，即前面說(shuō)的制度分級(jí)并與內(nèi)控流程科學(xué)匹配,形成合理閉環(huán)；與優(yōu)秀企業(yè)(寶鋼和徐工)實(shí)踐對(duì)標(biāo),借鑒優(yōu)秀企業(yè)流程設(shè)計(jì)；借鑒先進(jìn)控制手段,優(yōu)化風(fēng)險(xiǎn)控制節(jié)點(diǎn)；增強(qiáng)制度的可操作性。

簡(jiǎn)潔體現(xiàn)為：制度有效整合（削減重復(fù)及定性部分）；優(yōu)化控制重點(diǎn)，關(guān)注重要風(fēng)險(xiǎn)點(diǎn)、突出關(guān)鍵控制點(diǎn)；使工作流程完整、連貫；整合管理對(duì)象，控制核心風(fēng)險(xiǎn)。

實(shí)用體現(xiàn)為：制度涵蓋所有重要業(yè)務(wù)流程、建立“4W1H”標(biāo)尺（誰(shuí)、什么時(shí)間、什么地點(diǎn)、做什么、怎么做），匹配“四定”原則（定人、定事、定時(shí)、定期檢查）、提高可操作性、關(guān)注運(yùn)營(yíng)風(fēng)險(xiǎn)點(diǎn)。

高效體現(xiàn)為：制度明確歸口部門(mén)、厘清各方職責(zé)；完善分級(jí)授權(quán)機(jī)制、縮短審批鏈；建立流程接口、提高效率；與信息化結(jié)合，體現(xiàn)系統(tǒng)控制。

三、裝備制造企業(yè)以風(fēng)險(xiǎn)防控為重點(diǎn)的內(nèi)控體系建設(shè)管理構(gòu)建與實(shí)施的效果

（一）整合管理資源，提高管理效率，推動(dòng)企業(yè)管理模式轉(zhuǎn)變

實(shí)施內(nèi)控體系建設(shè)，推動(dòng)了各項(xiàng)管理資源的整合和優(yōu)化，有效地理順了各部門(mén)的管理職能，消除了職能重復(fù)、交叉斷檔和扯皮推諉現(xiàn)象。通過(guò)職能劃分和工作流程的規(guī)范，理清了業(yè)務(wù)執(zhí)行的程序及正常流轉(zhuǎn)過(guò)程，并通過(guò)制度對(duì)業(yè)務(wù)管理內(nèi)容、方式和流程進(jìn)行固化，業(yè)務(wù)過(guò)程得到了不斷的統(tǒng)一和優(yōu)化，使各項(xiàng)工作流程更加規(guī)范、專(zhuān)業(yè)管理也實(shí)現(xiàn)了由“粗”到“細(xì)”，由“虛”到“實(shí)”，管理和效率得到大幅度提高。同時(shí)，管理方式和管理理念也發(fā)生了改變，由過(guò)去的“人管人”轉(zhuǎn)變?yōu)椤爸贫裙苋恕?，員工行為準(zhǔn)則發(fā)生了質(zhì)的轉(zhuǎn)變，從“要我執(zhí)行”向“我要執(zhí)行、我會(huì)執(zhí)行、我能執(zhí)行”轉(zhuǎn)變。減輕了領(lǐng)導(dǎo)解決問(wèn)題、協(xié)調(diào)內(nèi)部各種關(guān)系的工作量。各項(xiàng)管理工作更加規(guī)范，各項(xiàng)管理制度更加健全，各項(xiàng)工作流程更加清晰，真正形成了閉環(huán)控制。

篇4

從央企和上市公司開(kāi)始強(qiáng)制性要求加強(qiáng)內(nèi)控到在更大范圍內(nèi)逐步展開(kāi)，內(nèi)部控制體系建設(shè)正在成為一個(gè)大的市場(chǎng)。北京正略鈞策企業(yè)管理咨詢(xún)有限公司（以下簡(jiǎn)稱(chēng)正略鈞策）從2006年財(cái)政部著手起草《企業(yè)內(nèi)部控制基本規(guī)范》時(shí)，就開(kāi)始關(guān)注內(nèi)部控制的經(jīng)驗(yàn)積累和方法論形成。從中央企業(yè)，到美國(guó)上市公司，再到中國(guó)上市公司，通過(guò)多年的案例積累，正略鈞策形成了一套求真務(wù)實(shí)的解決方案，并在實(shí)踐中進(jìn)行了檢驗(yàn)。

正略鈞策的合伙人、副總裁崔自力在接受本刊采訪(fǎng)時(shí)指出，企業(yè)推進(jìn)內(nèi)部控制最好分四個(gè)階段進(jìn)行。

第一個(gè)階段就是對(duì)企業(yè)的戰(zhàn)略進(jìn)行識(shí)別。當(dāng)前中國(guó)企業(yè)大多數(shù)都還沒(méi)有建立起內(nèi)部控制體系，通過(guò)對(duì)企業(yè)戰(zhàn)略的梳理，包括對(duì)集團(tuán)管控、業(yè)務(wù)特點(diǎn)以及業(yè)務(wù)環(huán)境等的識(shí)別，可以明確企業(yè)戰(zhàn)略對(duì)內(nèi)部控制體系建設(shè)的要求是什么。根據(jù)企業(yè)的戰(zhàn)略，了解企業(yè)內(nèi)部控制的特點(diǎn)，風(fēng)險(xiǎn)集中體現(xiàn)在哪些區(qū)域。然后進(jìn)行針對(duì)性地規(guī)劃，確定內(nèi)部控制體系建設(shè)的重心。

第二個(gè)階段就是在企業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo)的指導(dǎo)下，圍繞內(nèi)部控制的環(huán)境建設(shè)、風(fēng)險(xiǎn)識(shí)別、控制活動(dòng)、信息與溝通、監(jiān)督等五個(gè)方面的具體要求，設(shè)計(jì)公司級(jí)的內(nèi)部控制。

篇5

一、總體要求

（一）指導(dǎo)思想

以新時(shí)代中國(guó)特色社會(huì)主義思想為指導(dǎo)，深入貫徹黨的和二中、三中、四中全會(huì)精神，以落實(shí)企業(yè)安全生產(chǎn)主體責(zé)任為主線(xiàn)，提升企業(yè)安全管理為目標(biāo)，建立健全“規(guī)范一批、約束一批、提檔一批、淘汰一批”的安全生產(chǎn)標(biāo)準(zhǔn)化動(dòng)態(tài)管理機(jī)制，在全區(qū)交通行業(yè)深入開(kāi)展企業(yè)安全生產(chǎn)標(biāo)準(zhǔn)化建設(shè)，進(jìn)一步夯實(shí)企業(yè)安全管理基礎(chǔ)，提升企業(yè)本質(zhì)安全度，為我區(qū)經(jīng)濟(jì)社會(huì)高質(zhì)量發(fā)展?fàn)I造良好安全生產(chǎn)環(huán)境。

（二）目標(biāo)任務(wù)

堅(jiān)持全面覆蓋、分類(lèi)指導(dǎo)的原則，全面推進(jìn)交通領(lǐng)域企業(yè)本質(zhì)安全體系建設(shè)工作。建立健全常態(tài)化的推進(jìn)工作機(jī)制，推動(dòng)相關(guān)企業(yè)落實(shí)安全生產(chǎn)主體責(zé)任，充分調(diào)動(dòng)企業(yè)自主開(kāi)展本質(zhì)安全體系建設(shè)的積極性和主動(dòng)性，引導(dǎo)其建立自主管理、持續(xù)改進(jìn)的安全生產(chǎn)管理體系，全面提升交通領(lǐng)域企業(yè)的安全基礎(chǔ)管理水平，杜絕較大以上事故，有效減少一般事故發(fā)生，保障全區(qū)安全生產(chǎn)形勢(shì)實(shí)現(xiàn)持續(xù)好轉(zhuǎn)。

二、主要任務(wù)

（一）強(qiáng)化教育培訓(xùn)，建立輿論引導(dǎo)機(jī)制

1.加強(qiáng)培訓(xùn)，進(jìn)一步提高業(yè)務(wù)能力。針對(duì)交通領(lǐng)域的企業(yè)從業(yè)人員嚴(yán)格落實(shí)班前安全培訓(xùn)制度，有針對(duì)性講述崗位風(fēng)險(xiǎn)辨識(shí)、救援知識(shí)和注意事項(xiàng)，使班前安全培訓(xùn)成為安全生產(chǎn)第一道防線(xiàn)。大力推廣“手指口述”等安全確認(rèn)法，幫助員工通過(guò)心想、眼看、手指、口述，確保按規(guī)程作業(yè)。嚴(yán)格安全考核考評(píng)和問(wèn)責(zé)倒逼，提升安全培訓(xùn)效果。

2.廣泛宣傳，提高安全防護(hù)意識(shí)。充分發(fā)揮報(bào)紙、電視等主流新聞媒體和互聯(lián)網(wǎng)、微信公眾號(hào)等新媒體積極作用，以“安全生產(chǎn)月”等活動(dòng)為載體，大力強(qiáng)化對(duì)交通建設(shè)行業(yè)從業(yè)人員安全防護(hù)的宣傳力度，通過(guò)命名表彰、會(huì)議推動(dòng)、媒體宣傳、典型引路等行之有效的措施，增強(qiáng)企業(yè)安全體系創(chuàng)建的榮譽(yù)感、使命感和責(zé)任感，引導(dǎo)推動(dòng)交通運(yùn)輸領(lǐng)域更多的企業(yè)積極開(kāi)展安全體系建設(shè)。

（二）多措并舉，全面提升安全體系建設(shè)

3.強(qiáng)化風(fēng)險(xiǎn)管控標(biāo)準(zhǔn)化建設(shè)。各站所、股室要督促行業(yè)重點(diǎn)領(lǐng)域生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)單位對(duì)照本行業(yè)領(lǐng)域雙重預(yù)防機(jī)制建設(shè)標(biāo)準(zhǔn)，合理劃分風(fēng)險(xiǎn)排查區(qū)域，對(duì)生產(chǎn)工藝、設(shè)備設(shè)施、運(yùn)輸工具、運(yùn)輸場(chǎng)站、作業(yè)環(huán)境、人員行為和管理體系等方面存在的安全風(fēng)險(xiǎn)進(jìn)行全方位、全過(guò)程辨識(shí)，梳理匯總各類(lèi)安全風(fēng)險(xiǎn)。對(duì)排查出的安全風(fēng)險(xiǎn)進(jìn)行評(píng)估分級(jí)，確定風(fēng)險(xiǎn)類(lèi)別，按照危險(xiǎn)程度及可能造成后果的嚴(yán)重性，將風(fēng)險(xiǎn)分為紅、橙、黃、藍(lán)級(jí)（紅色為安全風(fēng)險(xiǎn)最高級(jí)）。要根據(jù)風(fēng)險(xiǎn)評(píng)估結(jié)果，針對(duì)安全風(fēng)險(xiǎn)特點(diǎn)，從組織、制度、技術(shù)、應(yīng)急等方面研究防范安全風(fēng)險(xiǎn)的各項(xiàng)措施辦法。設(shè)置專(zhuān)人監(jiān)管行管企業(yè)，制定制度，編制預(yù)案，開(kāi)展演練，采購(gòu)應(yīng)急物資等。逐步實(shí)現(xiàn)交通運(yùn)輸領(lǐng)域突發(fā)事件風(fēng)險(xiǎn)網(wǎng)格化管理。

4.強(qiáng)化隱患排查治理體系、安全生產(chǎn)監(jiān)管信息化和監(jiān)察監(jiān)管能力建設(shè)。各站所、局屬監(jiān)管部門(mén)及交通運(yùn)輸企業(yè)逐層落實(shí)隱患排查治理責(zé)任，行管部門(mén)每月至少巡查一次各監(jiān)管企業(yè)，對(duì)發(fā)現(xiàn)的隱患問(wèn)題限期整改、驗(yàn)收，推動(dòng)隱患排查治理體系完備化。各層級(jí)監(jiān)管部門(mén)要建立微信群，對(duì)所監(jiān)管的企業(yè)及時(shí)應(yīng)急信息，企業(yè)及時(shí)通過(guò)微信群上報(bào)信息，推動(dòng)安全生產(chǎn)監(jiān)管工作信息化。

5.強(qiáng)化基礎(chǔ)設(shè)置抗損毀和快速恢復(fù)保障能力建設(shè)。對(duì)全區(qū)在建在用公路橋梁防撞護(hù)欄設(shè)置情況的摸底排查，全區(qū)部分農(nóng)村公路橋梁存在的護(hù)欄缺失、墩柱空洞、鋼筋銹蝕情況，要制定危橋改造計(jì)劃，于今年年底前全部維修加固完畢。

6.強(qiáng)化公路抵御暴雨（雪）、雷電、大風(fēng)、大霧等災(zāi)害性天氣及冰凍等氣象災(zāi)害能力建設(shè)。同區(qū)氣象局、應(yīng)急管理局等部門(mén)建立氣象災(zāi)害預(yù)警聯(lián)絡(luò)體系，及時(shí)接收各級(jí)預(yù)警信息，同時(shí)利用微信等新媒體向社會(huì)、企業(yè)和道路養(yǎng)護(hù)部門(mén)預(yù)警信息，提高民眾抵御災(zāi)害的意識(shí)，公路養(yǎng)護(hù)部門(mén)加強(qiáng)養(yǎng)護(hù)職責(zé)分工和前期準(zhǔn)備工作，以確保在發(fā)生災(zāi)害時(shí)能夠及時(shí)做好清除積雪、恢復(fù)基礎(chǔ)設(shè)施等工作。

三、保障措施

（一）提高認(rèn)識(shí)，加強(qiáng)領(lǐng)導(dǎo)。為全面貫徹落實(shí)好交通領(lǐng)域企業(yè)本質(zhì)安全體系建設(shè)工作，推動(dòng)我區(qū)交通運(yùn)輸領(lǐng)域企業(yè)安全生產(chǎn)標(biāo)準(zhǔn)化建設(shè)的規(guī)范、有序開(kāi)展，各站所、股室和企業(yè)要把安全標(biāo)準(zhǔn)化工作作為安全生產(chǎn)工作的一項(xiàng)重要內(nèi)容，擺上議事日程，建立安全監(jiān)管部門(mén)牽頭，督促企業(yè)成立本質(zhì)安全體系建設(shè)工作領(lǐng)導(dǎo)機(jī)構(gòu)，制定建設(shè)方案，分解目標(biāo)任務(wù)，明確責(zé)任分工，優(yōu)化資源配置，抓好各項(xiàng)措施落實(shí)，確保本質(zhì)安全體系建設(shè)取得實(shí)效。

（二）強(qiáng)化監(jiān)管,分步實(shí)施。各站所、股室、企業(yè)要牢固樹(shù)立“一盤(pán)棋”理念和全局意識(shí)，緊緊扭住企業(yè)主體這個(gè)“牛鼻子”，持續(xù)拓展和深化“企業(yè)主體責(zé)任攻堅(jiān)年活動(dòng)”，把企業(yè)本質(zhì)安全體系建設(shè)納入安全生產(chǎn)工作重要內(nèi)容。要建立健全工作機(jī)制，將企業(yè)本質(zhì)安全體系建設(shè)納入安全生產(chǎn)責(zé)任考核，適時(shí)開(kāi)展督導(dǎo)檢查，對(duì)工作措施得力，成效明顯的通報(bào)表?yè)P(yáng)，對(duì)本質(zhì)安全水平較高的企業(yè)，充分調(diào)動(dòng)企業(yè)本質(zhì)安全體系建設(shè)的積極性；對(duì)工作懈怠、被動(dòng)應(yīng)付的嚴(yán)肅問(wèn)責(zé)，確保企業(yè)本質(zhì)安全體系建設(shè)取得實(shí)效。

（三）突出重點(diǎn),強(qiáng)力推進(jìn)。各站所、股室要加強(qiáng)對(duì)企業(yè)本質(zhì)安全體系建設(shè)活動(dòng)的指導(dǎo)，先行培育一批安全管理特色鮮明、安全文化氛圍濃厚、主體責(zé)任落實(shí)較好、本質(zhì)安全水平較高的企業(yè)，總結(jié)提煉具有可借鑒、可復(fù)制的經(jīng)驗(yàn)做法。

篇6

為了加強(qiáng)對(duì)大企業(yè)的事前稅務(wù)治理，提高納稅服務(wù)水平，引導(dǎo)大企業(yè)合理控制稅務(wù)風(fēng)險(xiǎn)，國(guó)家稅務(wù)總局于2009年正式《大企業(yè)稅務(wù)風(fēng)險(xiǎn)管理指引（試行）》，明確提出稅務(wù)風(fēng)險(xiǎn)管理由企業(yè)董事會(huì)負(fù)責(zé)督導(dǎo)并參與決策，董事會(huì)和管理層應(yīng)將防范和控制稅務(wù)風(fēng)險(xiǎn)作為企業(yè)經(jīng)營(yíng)的一項(xiàng)重要內(nèi)容；企業(yè)應(yīng)將稅務(wù)風(fēng)險(xiǎn)管理制度與企業(yè)的其他內(nèi)部風(fēng)險(xiǎn)控制和管理制度結(jié)合起來(lái)，形成全面有效的內(nèi)部風(fēng)險(xiǎn)管理體系。在法定報(bào)告內(nèi)容和法定披露制度不斷強(qiáng)化的環(huán)境下，公司必須實(shí)施稅務(wù)遵從、透明度、公司治理的相關(guān)流程，董事會(huì)應(yīng)對(duì)包括稅務(wù)風(fēng)險(xiǎn)管理在內(nèi)的公司治理體系負(fù)責(zé)。

近年來(lái)，國(guó)內(nèi)上市公司因涉稅問(wèn)題，引發(fā)公司股價(jià)下挫，給公司的形象造成嚴(yán)重?fù)p害的事件，屢見(jiàn)不鮮。中國(guó)證監(jiān)會(huì)會(huì)計(jì)部的《2012年上市公司執(zhí)行會(huì)計(jì)準(zhǔn)則監(jiān)管報(bào)告》顯示，企業(yè)在收入確認(rèn)、金融資產(chǎn)減值、企業(yè)合并、長(zhǎng)期股權(quán)投資和政府補(bǔ)助等會(huì)計(jì)處理方面仍存在較大問(wèn)題，企業(yè)存在被調(diào)整稅款的風(fēng)險(xiǎn)。稅務(wù)治理已經(jīng)成為眾多國(guó)內(nèi)企業(yè)在公司治理方面的迫切需要。本文旨在通過(guò)總結(jié)稅務(wù)治理具體實(shí)踐，提升國(guó)內(nèi)大型企業(yè)集團(tuán)的稅務(wù)治理水平。

二、企業(yè)稅務(wù)治理相關(guān)理論

（一）稅務(wù)治理的定義英國(guó)學(xué)者M(jìn)r David Fwilliam認(rèn)為稅務(wù)治理的定義，可簡(jiǎn)單地表達(dá)為公司治理，而與稅務(wù)相關(guān)，來(lái)協(xié)助董事提高公司價(jià)值，從而增加股東和其它利益相關(guān)者的利益。根據(jù)我國(guó)學(xué)者王家貴的解釋?zhuān)髽I(yè)稅務(wù)治理是指企業(yè)對(duì)其涉稅業(yè)務(wù)和納稅事務(wù)所實(shí)施的分析和研究、籌劃和計(jì)劃、監(jiān)控和處理、協(xié)調(diào)和溝通、預(yù)測(cè)和報(bào)告等全過(guò)程管理的行為。企業(yè)稅務(wù)治理不僅包括稅收政策、法規(guī)的研究和利用，依法避稅的技巧和方法運(yùn)用，事前籌劃和計(jì)劃實(shí)施組織，也包括企業(yè)涉稅業(yè)務(wù)流程規(guī)范和管理組織，還包括避免違規(guī)受罰和維護(hù)納稅人合法權(quán)益等綜合管理內(nèi)容。稅務(wù)治理作為公司治理的一項(xiàng)重要工作，目的是為了以較小的管理成本支出而達(dá)到化解不特定稅務(wù)法律風(fēng)險(xiǎn)及成本，以創(chuàng)造企業(yè)整體價(jià)值。影響企業(yè)稅務(wù)治理的因素主要包括：

（1）外部因素：客觀經(jīng)濟(jì)環(huán)境（主要指稅收負(fù)擔(dān)水平）對(duì)企業(yè)稅收籌劃提供的空間大小，外部稅務(wù)征管部門(mén)的稅收征管壓力和對(duì)企業(yè)運(yùn)用稅收政策及籌劃項(xiàng)目的認(rèn)可程度，企業(yè)外部利益相關(guān)者（主要指股東）對(duì)企業(yè)稅務(wù)治理水平的認(rèn)可程度。

（2）內(nèi)部因素： 企業(yè)董事會(huì)及管理層對(duì)稅務(wù)治理的重視程度，涉稅風(fēng)險(xiǎn)防范意識(shí)以及企業(yè)稅務(wù)部設(shè)置和稅務(wù)治理人員的專(zhuān)業(yè)能力，包括：稅收籌劃能力、涉稅問(wèn)題應(yīng)對(duì)能力和稅務(wù)公共關(guān)系溝通能力等。

（二）稅務(wù)治理的目標(biāo)企業(yè)稅務(wù)治理有兩大目標(biāo)，分別是風(fēng)險(xiǎn)管理和價(jià)值創(chuàng)造。將企業(yè)的稅務(wù)風(fēng)險(xiǎn)管控至最佳水平，以創(chuàng)造企業(yè)的整體價(jià)值及維護(hù)企業(yè)善盡社會(huì)責(zé)任的形象，是大型企業(yè)集團(tuán)稅務(wù)治理的關(guān)鍵所在。

（1）稅務(wù)風(fēng)險(xiǎn)。稅務(wù)風(fēng)險(xiǎn)是指企業(yè)的涉稅行為因未能正確有效地遵守稅法規(guī)定，而導(dǎo)致企業(yè)未來(lái)利益的可能損失。稅務(wù)風(fēng)險(xiǎn)包括政策遵從風(fēng)險(xiǎn)和業(yè)務(wù)交易風(fēng)險(xiǎn)：政策遵從風(fēng)險(xiǎn)是指企業(yè)的納稅行為不符合稅收法律法規(guī)的規(guī)定，財(cái)稅人員對(duì)涉稅業(yè)務(wù)核算和會(huì)計(jì)處理的不正確或者不準(zhǔn)確，導(dǎo)致應(yīng)納稅而未納稅、少納稅，從而面臨補(bǔ)稅、罰款、加收滯納金、被取消資格或者吊銷(xiāo)證照、刑罰處罰以及聲譽(yù)損害等產(chǎn)生的風(fēng)險(xiǎn)。業(yè)務(wù)交易風(fēng)險(xiǎn)是指企業(yè)經(jīng)營(yíng)行為適用稅法不準(zhǔn)確，因缺乏安排或者稅務(wù)籌劃不當(dāng)，導(dǎo)致企業(yè)納稅成本增加或者承擔(dān)不必要的稅務(wù)負(fù)擔(dān)而產(chǎn)生的風(fēng)險(xiǎn)。

（2）稅務(wù)價(jià)值。稅務(wù)價(jià)值，通過(guò)運(yùn)用稅收籌劃、利用稅收政策降低稅務(wù)負(fù)擔(dān)，遵守稅收法律、法規(guī)及政策形成的公司形象，包括有形價(jià)值和無(wú)形價(jià)值：有形價(jià)值主要指合乎法律的前提下合理利用稅收法律法規(guī)及政策，通過(guò)稅收籌劃等手段，降低企業(yè)稅務(wù)負(fù)擔(dān)，是可量化的經(jīng)營(yíng)成果。無(wú)形價(jià)值主要指良好的稅務(wù)治理可以幫助公司形成良好的聲譽(yù)，提升公司的社會(huì)形象，有助于公司吸引人才、資本市場(chǎng)融資等，是難以量化的經(jīng)營(yíng)行為。

（三）COSO框架與企業(yè)稅務(wù)治理2004年美國(guó)COSO委員會(huì)了《企業(yè)風(fēng)險(xiǎn)管理――整合框架》（ERM），拓展了企業(yè)內(nèi)部控制的內(nèi)容，更有力、更廣泛地關(guān)注于企業(yè)風(fēng)險(xiǎn)管理這一更加寬泛的領(lǐng)域。COSO內(nèi)部控制框架認(rèn)為，內(nèi)部控制系統(tǒng)由控制環(huán)境、風(fēng)險(xiǎn)評(píng)估、內(nèi)控活動(dòng)、信息與溝通、監(jiān)督五要素組成，它們?nèi)Q于管理層經(jīng)營(yíng)企業(yè)的方式，并融入管理過(guò)程本身，其相互關(guān)系可以用其模型表示。COSO報(bào)告提出內(nèi)部控制是用以促進(jìn)效率，減少資產(chǎn)損失風(fēng)險(xiǎn)，幫助保證財(cái)務(wù)報(bào)告的可靠性和對(duì)法律法規(guī)的遵從。COSO報(bào)告認(rèn)為企業(yè)內(nèi)部控制有如下三個(gè)目標(biāo)：經(jīng)營(yíng)的效率和效果，財(cái)務(wù)報(bào)告的可靠性和符合相應(yīng)的法律法規(guī)。企業(yè)稅務(wù)治理對(duì)上述三大內(nèi)控目標(biāo)會(huì)產(chǎn)生重要影響。、

基于COSO內(nèi)部控制框架，企業(yè)應(yīng)從以下五個(gè)方面落實(shí)稅務(wù)治理：（1）控制環(huán)境。指企業(yè)整體應(yīng)對(duì)稅務(wù)風(fēng)險(xiǎn)的態(tài)度、稅務(wù)戰(zhàn)略和稅務(wù)風(fēng)險(xiǎn)目標(biāo)，包括管理層對(duì)稅務(wù)治理的重視程度，稅務(wù)風(fēng)險(xiǎn)制度制定和溝通的范圍，以及稅務(wù)部在集團(tuán)的地位。（2）風(fēng)險(xiǎn)評(píng)估。指企業(yè)應(yīng)對(duì)不同類(lèi)別稅務(wù)風(fēng)險(xiǎn)的熟悉程度和反應(yīng)，包括企業(yè)識(shí)別、評(píng)估、管理和消除稅務(wù)風(fēng)險(xiǎn)的流程。（3）控制活動(dòng)。指企業(yè)通過(guò)設(shè)計(jì)和制定詳細(xì)的流程對(duì)已識(shí)別的稅務(wù)風(fēng)險(xiǎn)進(jìn)行管理，以實(shí)現(xiàn)對(duì)集團(tuán)稅務(wù)風(fēng)險(xiǎn)目標(biāo)的控制，包括詳細(xì)的規(guī)章制度、復(fù)核、審批和運(yùn)用外部資源等環(huán)節(jié)。（4）信息與溝通。指企業(yè)記錄稅務(wù)風(fēng)險(xiǎn)目標(biāo)與企業(yè)內(nèi)外有關(guān)部門(mén)進(jìn)行充分溝通。記錄用于識(shí)別和量化稅務(wù)風(fēng)險(xiǎn)的操作指引，以及控制風(fēng)險(xiǎn)的措施；制定風(fēng)險(xiǎn)監(jiān)控流程，保障稅務(wù)風(fēng)險(xiǎn)控制措施受到評(píng)估，以及有新的風(fēng)險(xiǎn)出現(xiàn)的時(shí)候能夠及時(shí)采取控制和補(bǔ)救措施。（5）監(jiān)督。指企業(yè)通過(guò)采取復(fù)查稅務(wù)風(fēng)險(xiǎn)內(nèi)部控制實(shí)施有效性的措施，保證有效性得以實(shí)現(xiàn)。風(fēng)險(xiǎn)監(jiān)督將能夠識(shí)別風(fēng)險(xiǎn)控制失效或者企業(yè)稅務(wù)目標(biāo)沒(méi)有實(shí)現(xiàn)的領(lǐng)域；一旦發(fā)現(xiàn)，可以及時(shí)采取補(bǔ)救措施。

三、大型企業(yè)集團(tuán)稅務(wù)治理實(shí)踐：以A集團(tuán)公司為例

A集團(tuán)公司創(chuàng)建于上世紀(jì)九十年代，主營(yíng)日化產(chǎn)品，公司主營(yíng)產(chǎn)品的市場(chǎng)占有率多年來(lái)穩(wěn)居行業(yè)領(lǐng)先地位。集團(tuán)公司立足日化主業(yè)的同時(shí)，拓展了另外兩個(gè)基本業(yè)務(wù)單元即金融資本投資和商業(yè)房地產(chǎn)業(yè)務(wù)，逐步發(fā)展成了復(fù)合型的大型企業(yè)集團(tuán)公司。公司具有強(qiáng)烈的依法納稅意識(shí)和社會(huì)責(zé)任感，但是，稅務(wù)治理相對(duì)滯后仍然以核算為主的形式存在，稅務(wù)治理的日常責(zé)任主要由財(cái)務(wù)部下屬的辦稅員完成，已經(jīng)不能適應(yīng)公司快速發(fā)展的需要。

（一）A集團(tuán)公司設(shè)立稅務(wù)部的必要性

（1）跨行業(yè)發(fā)展導(dǎo)致涉稅處理復(fù)雜。近年來(lái)，A集團(tuán)公司立足日化主業(yè)的同時(shí)拓展了另外兩個(gè)基本業(yè)務(wù)單元，通過(guò)參股或控股的形式涉足投資銀行、保險(xiǎn)、醫(yī)藥、商業(yè)房地產(chǎn)等行業(yè)，逐步發(fā)展成了復(fù)合型的大型企業(yè)集團(tuán)公司，業(yè)務(wù)遍布全國(guó)各地及部分國(guó)外區(qū)域。公司具有多層次的組織結(jié)構(gòu)，復(fù)雜的產(chǎn)權(quán)關(guān)系，完整的產(chǎn)業(yè)鏈條，涉及的稅種、稅收政策、涉稅事項(xiàng)多種多且并日趨復(fù)雜，稅收貢獻(xiàn)對(duì)所在地區(qū)的影響大，稅務(wù)治理已經(jīng)成為該公司經(jīng)營(yíng)管理的一項(xiàng)非常重要的決策。

（2）稅務(wù)治理專(zhuān)業(yè)性越來(lái)越高。由于國(guó)內(nèi)外稅法紛繁復(fù)雜而且具有很強(qiáng)的專(zhuān)業(yè)性，稅務(wù)成本屬于沉淀成本，稅法的相關(guān)處罰規(guī)定很?chē)?yán)格，集團(tuán)范圍內(nèi)的涉稅交易額巨大，稍有疏忽就可能給企業(yè)帶來(lái)重大損失，如果沒(méi)有獨(dú)立的稅務(wù)部和高素質(zhì)的稅務(wù)專(zhuān)業(yè)人才，難以應(yīng)付日漸復(fù)雜的各項(xiàng)稅務(wù)工作。

（3）稅金支出成為企業(yè)重要資金支出。稅負(fù)成本在A集團(tuán)公司凈現(xiàn)金支出中占有較大比重，對(duì)公司的資金周轉(zhuǎn)和財(cái)務(wù)狀況產(chǎn)生重大影響，合理科學(xué)地進(jìn)行稅收籌劃，將成為A集團(tuán)公司進(jìn)行內(nèi)部效益挖潛的重要手段。

（4）權(quán)威性指導(dǎo)著稅務(wù)工作的有效開(kāi)展。作為復(fù)合型的大型企業(yè)集團(tuán)公司，稅務(wù)治理涉及企業(yè)經(jīng)營(yíng)管理的方方面面，不只是財(cái)務(wù)部門(mén)的事情，還需要多方面的協(xié)同和配合，沒(méi)有一定的權(quán)威性，很多涉稅事務(wù)難以落實(shí)到位。

（二）A集團(tuán)公司稅務(wù)部職能定位為了有效地拓寬和提升稅務(wù)治理的各項(xiàng)工作，A集團(tuán)公司按照集團(tuán)總體的工作部署要求，組建了獨(dú)立的稅務(wù)部，利用SWOT分析工具，在基于COSO框架的基礎(chǔ)上對(duì)集團(tuán)稅務(wù)部的管理職能進(jìn)行了準(zhǔn)確的分析定位。

通過(guò)SWOT分析，A集團(tuán)公司稅務(wù)部對(duì)部門(mén)的優(yōu)勢(shì)和劣勢(shì)以及在發(fā)展中存在的機(jī)會(huì)和威脅有了清晰的認(rèn)識(shí)。稅務(wù)部在遵循公司總體戰(zhàn)略的基礎(chǔ)上，對(duì)部門(mén)管理職能進(jìn)行了定位，主要包括三個(gè)方面：戰(zhàn)略規(guī)劃、運(yùn)營(yíng)支持和合規(guī)要求。

（1）戰(zhàn)略規(guī)劃方面。以公司戰(zhàn)略為指導(dǎo)制定稅務(wù)戰(zhàn)略，進(jìn)行由稅務(wù)驅(qū)動(dòng)的內(nèi)部流程再造。同時(shí)基于公司業(yè)務(wù)情況、交易模式等信息，負(fù)責(zé)整體稅務(wù)籌劃并制定稅務(wù)方案，優(yōu)化公司的稅務(wù)環(huán)境，降低企業(yè)整體稅負(fù)。

（2）運(yùn)營(yíng)支持方面。幫助建立注重稅務(wù)的企業(yè)文化，承擔(dān)專(zhuān)家顧問(wèn)角色，提供稅務(wù)技能及商業(yè)咨詢(xún)服務(wù)，提供稅務(wù)數(shù)據(jù)及稅務(wù)知識(shí)管理。參與集團(tuán)日常經(jīng)營(yíng)活動(dòng)，協(xié)助集團(tuán)建立整體節(jié)稅模式，提出改進(jìn)建議以不斷降低管理成本。

（3）合規(guī)要求方面。與外部監(jiān)管部門(mén)建立良好的溝通機(jī)制，落實(shí)內(nèi)部稅務(wù)風(fēng)險(xiǎn)管理及內(nèi)部稅務(wù)自查，培養(yǎng)專(zhuān)業(yè)的稅務(wù)人才。制定稅務(wù)策略使公司稅務(wù)受益機(jī)會(huì)最大化，為高級(jí)管理層的商業(yè)戰(zhàn)略、投資決策提供稅務(wù)方面的專(zhuān)業(yè)建議。 及時(shí)掌握國(guó)家稅收法律、政策及相關(guān)法規(guī)，設(shè)計(jì)稅務(wù)培訓(xùn)課程，對(duì)成員公司的財(cái)務(wù)人員及其他部門(mén)人員進(jìn)行稅務(wù)知識(shí)培訓(xùn)，確保國(guó)家的各項(xiàng)稅務(wù)政策在成員公司得到貫徹執(zhí)行。負(fù)責(zé)指導(dǎo)納稅遵從體系性建設(shè)工作，包括管理制度、流程和操作指導(dǎo)的規(guī)范，控制日常納稅風(fēng)險(xiǎn)。

（三）A集團(tuán)公司稅務(wù)管控體系建設(shè)A集團(tuán)公司稅務(wù)部在集團(tuán)總體組織結(jié)構(gòu)上屬于集團(tuán)一級(jí)管理部門(mén)，歸屬于集團(tuán)財(cái)務(wù)中心，擁有獨(dú)立的人員編制、行政管理和專(zhuān)業(yè)管理權(quán)。稅務(wù)部以集團(tuán)整體戰(zhàn)略為指導(dǎo)，基于COSO框架建立了六大稅務(wù)管控體系，包括專(zhuān)業(yè)部門(mén)及專(zhuān)業(yè)人才體系、稅務(wù)規(guī)劃及稅務(wù)分析體系、稅務(wù)內(nèi)控體系、稅收成本控制體系、稅務(wù)共享平臺(tái)體系、政策研究及專(zhuān)業(yè)培訓(xùn)體系，以幫助企業(yè)實(shí)現(xiàn)“管理稅務(wù)風(fēng)險(xiǎn)，提升稅務(wù)價(jià)值”的稅務(wù)治理目標(biāo)。

（1）專(zhuān)業(yè)部門(mén)及專(zhuān)業(yè)人才體系建設(shè)（COSO控制環(huán)境建設(shè)）

部門(mén)職責(zé)：作為集團(tuán)稅務(wù)治理的主管部門(mén)，稅務(wù)部以集團(tuán)整體發(fā)展戰(zhàn)略為指導(dǎo)，專(zhuān)注于集團(tuán)稅務(wù)規(guī)劃管理，稅務(wù)關(guān)系協(xié)調(diào)，財(cái)稅政策宣導(dǎo)、納稅控制體系建設(shè)、投資項(xiàng)目稅務(wù)分析、稅務(wù)團(tuán)隊(duì)建設(shè)和稅務(wù)專(zhuān)業(yè)人才培養(yǎng)等部門(mén)使命的達(dá)成，是集團(tuán)以及各分子公司實(shí)施稅務(wù)治理的全面管控，是集團(tuán)稅務(wù)政策制定、稅務(wù)治理目標(biāo)分解、納稅控制管理、稅務(wù)風(fēng)險(xiǎn)的快速反應(yīng)、稅務(wù)團(tuán)隊(duì)建設(shè)，稅務(wù)專(zhuān)業(yè)人才培養(yǎng)等方面的具體責(zé)任部門(mén)，對(duì)稅務(wù)隊(duì)伍的穩(wěn)定、發(fā)展、成長(zhǎng)、積極性和凝聚力負(fù)責(zé)。

崗位設(shè)置：根據(jù)稅務(wù)部的工作職責(zé)和業(yè)務(wù)發(fā)展規(guī)模，A集團(tuán)公司稅務(wù)部在稅務(wù)總監(jiān)的帶領(lǐng)下，根據(jù)公司業(yè)務(wù)規(guī)模和部門(mén)的職能建立了相應(yīng)的崗位編制，設(shè)立了稅務(wù)執(zhí)行、政策及培訓(xùn)、規(guī)劃與分析和稅務(wù)內(nèi)控四個(gè)工作模塊。另外，在各成員公司中設(shè)置相應(yīng)的稅務(wù)會(huì)計(jì)崗位，業(yè)務(wù)管理隸屬于集團(tuán)稅務(wù)部的稅務(wù)執(zhí)行模塊，實(shí)行垂直的業(yè)務(wù)管理。

稅務(wù)專(zhuān)業(yè)人才培養(yǎng)與團(tuán)隊(duì)建設(shè)：稅務(wù)部十分重視人才培養(yǎng)和團(tuán)隊(duì)建設(shè)，部門(mén)成立后不斷探索新的管理方式，以項(xiàng)目工作制的形式開(kāi)展各項(xiàng)工作，在培養(yǎng)各成員團(tuán)隊(duì)合作精神的同時(shí)，讓大家自由發(fā)揮聰明才智，快速成長(zhǎng)為能獨(dú)擋一面的稅務(wù)專(zhuān)業(yè)人才。

（2）稅務(wù)規(guī)劃及分析體系建設(shè)（COSO風(fēng)險(xiǎn)評(píng)估建設(shè)）

開(kāi)展年度稅務(wù)規(guī)劃工作，明確納稅目標(biāo) ：稅務(wù)部以企業(yè)營(yíng)運(yùn)策略為起點(diǎn)制定年度稅務(wù)規(guī)劃，根據(jù)A集團(tuán)公司年度全面預(yù)算管理的要求，經(jīng)過(guò)科學(xué)的計(jì)算分析，在每年初確定全年稅務(wù)規(guī)劃目標(biāo)，并報(bào)集團(tuán)公司管理層批準(zhǔn)。稅務(wù)部每月對(duì)全年納稅達(dá)成數(shù)據(jù)實(shí)行動(dòng)態(tài)分析管理，及時(shí)發(fā)現(xiàn)日常執(zhí)行與目標(biāo)規(guī)劃的偏差，確保全年的納稅任務(wù)在稅務(wù)規(guī)劃的指導(dǎo)下按時(shí)準(zhǔn)確完成。

加強(qiáng)IT技術(shù)的運(yùn)用，提高工作效率：稅務(wù)部通過(guò)建立基礎(chǔ)稅務(wù)信息數(shù)據(jù)系統(tǒng)，開(kāi)發(fā)內(nèi)部稅務(wù)信息管理系統(tǒng)，減少人工處理環(huán)節(jié)，提升稅務(wù)核算的準(zhǔn)確性，實(shí)現(xiàn)稅務(wù)核算標(biāo)準(zhǔn)化、稅務(wù)數(shù)據(jù)和稅務(wù)指標(biāo)實(shí)時(shí)化。稅務(wù)部遵循簡(jiǎn)易、快速、清晰的原則，建立了財(cái)稅法規(guī)檔案庫(kù)，方便各成員公司的財(cái)稅人員查閱相關(guān)稅種中有關(guān)國(guó)家及地方的政策法規(guī)。同時(shí)，部門(mén)在積極探求ERP與發(fā)票管理軟件及納稅申報(bào)軟件的數(shù)據(jù)聯(lián)動(dòng)方法，提升工作效率。

開(kāi)展稅務(wù)分析工作，為管理者提供決策支持：稅務(wù)部通過(guò)設(shè)置稅費(fèi)預(yù)算達(dá)成率、主營(yíng)業(yè)務(wù)毛利率、三項(xiàng)費(fèi)用率、增值稅稅負(fù)率、企業(yè)所得稅稅負(fù)率和綜合稅負(fù)率等關(guān)鍵稅務(wù)指標(biāo)，建立科學(xué)合理的稅務(wù)分析體系，分析各成員公司的月度涉稅數(shù)據(jù)，進(jìn)行稅種的結(jié)構(gòu)分析和趨勢(shì)分析，發(fā)現(xiàn)異常情況，對(duì)相關(guān)人員提出預(yù)警，并提出可行的稅務(wù)處理建議，最終形成稅務(wù)分析報(bào)告，為管理層提供決策支持。

（3）稅務(wù)內(nèi)控體系建設(shè)（COSO控制活動(dòng)及監(jiān)督建設(shè)）

稅務(wù)流程及制度規(guī)范建設(shè)：稅務(wù)部結(jié)合集團(tuán)業(yè)務(wù)多元化的特點(diǎn)，統(tǒng)一各項(xiàng)涉稅事務(wù)的管理標(biāo)準(zhǔn)。在納稅申報(bào)流程方面，設(shè)置各層級(jí)審核節(jié)點(diǎn)，嚴(yán)格對(duì)申報(bào)的數(shù)據(jù)進(jìn)行把關(guān)，保證各成員公司日常稅務(wù)執(zhí)行及時(shí)準(zhǔn)確完成，規(guī)避因漏繳、錯(cuò)繳而導(dǎo)致的稅務(wù)處罰。在涉稅合同審批方面，設(shè)置稅務(wù)審核節(jié)點(diǎn)，規(guī)避業(yè)務(wù)執(zhí)行中出現(xiàn)稅務(wù)風(fēng)險(xiǎn)。在關(guān)聯(lián)定價(jià)方面，設(shè)置定價(jià)審核流程，對(duì)價(jià)格的更新時(shí)點(diǎn)、審核的標(biāo)準(zhǔn)進(jìn)行規(guī)范，同時(shí)定期對(duì)毛利率波動(dòng)狀況進(jìn)行分析，切實(shí)保障集團(tuán)關(guān)聯(lián)定價(jià)政策執(zhí)行到位，確保集團(tuán)各成員公司納稅水平的穩(wěn)定。稅務(wù)部在公司登記、稅務(wù)規(guī)劃管理、稅務(wù)分析、關(guān)聯(lián)交易、稅務(wù)培訓(xùn)、涉稅條款審核、發(fā)票管理、合同管理、研發(fā)費(fèi)用加計(jì)扣除等方面制定了相對(duì)完整的管理制度體系。

開(kāi)展稅務(wù)稽核，落實(shí)稅務(wù)內(nèi)控：為了落實(shí)稅務(wù)內(nèi)控工作，稅務(wù)部建立了科學(xué)有效的稅務(wù)稽核風(fēng)險(xiǎn)管理清單，采用事前分析、事中現(xiàn)場(chǎng)溝通核實(shí)、事后跟蹤落實(shí)的工作程序，定期對(duì)各成員公司的涉稅業(yè)務(wù)進(jìn)行專(zhuān)項(xiàng)稽核，保證各成員公司嚴(yán)格執(zhí)行各項(xiàng)稅務(wù)政策。通過(guò)對(duì)集團(tuán)業(yè)務(wù)的全面把控，將稅務(wù)風(fēng)險(xiǎn)控制在萌芽狀況，有效地防范了集團(tuán)整體的稅務(wù)風(fēng)險(xiǎn)，同時(shí)也為稅務(wù)籌劃空間的拓展提供支撐。稅務(wù)部開(kāi)展稅務(wù)稽核的重點(diǎn)主要包括：銷(xiāo)售收款業(yè)務(wù)流程稽核、采購(gòu)付款業(yè)務(wù)流程稽核、存貨管理流程稽核、相關(guān)合同及業(yè)務(wù)單據(jù)票據(jù)稽核、相關(guān)稅收優(yōu)惠的利用程度稽核、各稅種的納稅過(guò)程稽核。稅務(wù)部針對(duì)稅務(wù)稽查中發(fā)現(xiàn)的涉稅問(wèn)題，提出整改措施，建議被稽核單位加強(qiáng)對(duì)各項(xiàng)涉稅業(yè)務(wù)的開(kāi)展進(jìn)行全程管理，以降低涉稅風(fēng)險(xiǎn)發(fā)生的概率，規(guī)避不必要的損失。

（4）稅收成本控制體系建設(shè)（COSO控制活動(dòng)建設(shè)）

投資并購(gòu)業(yè)務(wù)管理：A集團(tuán)公司主業(yè)經(jīng)營(yíng)良好，資金充裕，處于多元化快速發(fā)展的階段，各類(lèi)投資并購(gòu)和重組業(yè)務(wù)越來(lái)越多。A集團(tuán)公司稅務(wù)部在重大投資并購(gòu)項(xiàng)目初始階段就開(kāi)始介入，與業(yè)務(wù)部門(mén)開(kāi)展充分的合作，根據(jù)企業(yè)發(fā)展策略對(duì)股權(quán)運(yùn)作、資產(chǎn)配置、關(guān)聯(lián)交易及公司設(shè)立模式、重大交易布局重組方式與時(shí)機(jī)選擇等各種經(jīng)濟(jì)行為決策所涉及的各稅種成本進(jìn)行分析測(cè)算，做好全局性業(yè)務(wù)規(guī)劃與最低稅負(fù)納稅安排，給出最優(yōu)操作方案。

生產(chǎn)采購(gòu)業(yè)務(wù)管理：A集團(tuán)公司的主業(yè)是制造和銷(xiāo)售日化產(chǎn)品，具有固定資產(chǎn)投入大，產(chǎn)品材料消耗大，運(yùn)輸作業(yè)量大的特點(diǎn)，生產(chǎn)采購(gòu)環(huán)節(jié)的增值稅進(jìn)項(xiàng)發(fā)票管理和固定資產(chǎn)管理顯得尤為重要。A集團(tuán)公司稅務(wù)部在遵循相關(guān)法律法規(guī)的基礎(chǔ)上，結(jié)合公司的業(yè)務(wù)，制定了相應(yīng)的發(fā)票管理辦法，規(guī)定了生產(chǎn)采購(gòu)中各類(lèi)發(fā)票的適用情形和增值稅發(fā)票進(jìn)行抵扣的范圍。同時(shí)，在遵循會(huì)計(jì)準(zhǔn)則和稅法規(guī)定的基礎(chǔ)上，結(jié)合技術(shù)發(fā)展和日常作業(yè)負(fù)擔(dān)等因素對(duì)各類(lèi)生產(chǎn)設(shè)備的折舊計(jì)提方法作了統(tǒng)一規(guī)定。

銷(xiāo)售服務(wù)業(yè)務(wù)管理：A集團(tuán)公司稅務(wù)部，通過(guò)對(duì)銷(xiāo)售業(yè)務(wù)的調(diào)研分析，確定了銷(xiāo)售服務(wù)業(yè)務(wù)的關(guān)注要點(diǎn)，包括公司設(shè)立形式、銷(xiāo)售收入確認(rèn)的時(shí)點(diǎn)、銷(xiāo)售合同中發(fā)票及結(jié)算要求、視同銷(xiāo)售的情形、納稅義務(wù)時(shí)間、促銷(xiāo)方式中的費(fèi)用發(fā)票合規(guī)性、銷(xiāo)售人員激勵(lì)形式中的個(gè)人所得稅等，落實(shí)銷(xiāo)售納稅策略。同時(shí)，針對(duì)各公司增值稅使用量大和發(fā)票面額大的情況，制定了增值稅發(fā)票管理辦法，確保發(fā)票的領(lǐng)購(gòu)、保管、開(kāi)具、遞送、簽收環(huán)節(jié)得到有效管理。針對(duì)日化快消品促銷(xiāo)費(fèi)用大，促銷(xiāo)周期長(zhǎng)，促銷(xiāo)模式多樣的特點(diǎn)，費(fèi)用發(fā)票回收周期長(zhǎng)和來(lái)源多的特點(diǎn)，做好相關(guān)費(fèi)用的預(yù)提，保證每月費(fèi)用能夠?qū)嶋H反映在財(cái)務(wù)報(bào)表中，確保每月企業(yè)所得稅納稅額的平穩(wěn)。

技術(shù)研發(fā)業(yè)務(wù)管理：A集團(tuán)公司是國(guó)內(nèi)領(lǐng)先的日化制造集團(tuán)，廣泛開(kāi)展國(guó)際合作，與世界500強(qiáng)中的國(guó)際知名日化企業(yè)建立戰(zhàn)略合作伙伴關(guān)系，與國(guó)內(nèi)知名的科研院校進(jìn)行校企合作，不斷提升的科技研發(fā)水平和自主創(chuàng)新能力，促進(jìn)產(chǎn)品結(jié)構(gòu)調(diào)整、企業(yè)轉(zhuǎn)型升級(jí)。結(jié)合企業(yè)的實(shí)際業(yè)務(wù)特點(diǎn)和獲取的相應(yīng)資格，A集團(tuán)公司稅務(wù)部將技術(shù)研發(fā)列為日常業(yè)務(wù)重點(diǎn)工作內(nèi)容之一，重點(diǎn)關(guān)注研發(fā)費(fèi)用加計(jì)扣除的合規(guī)性，關(guān)注公司研發(fā)項(xiàng)目的立項(xiàng)及實(shí)施，關(guān)注新產(chǎn)品的開(kāi)發(fā)及銷(xiāo)售，以充分利用國(guó)家針對(duì)促進(jìn)企業(yè)技術(shù)進(jìn)步出臺(tái)的系列稅收優(yōu)惠政策。

轉(zhuǎn)讓定價(jià)業(yè)務(wù)管理：A集團(tuán)公司是覆蓋全國(guó)各個(gè)區(qū)域的大型企業(yè)集團(tuán)，經(jīng)營(yíng)的日化業(yè)務(wù)遍布全國(guó)各個(gè)地區(qū)，在全國(guó)擁有眾多生產(chǎn)基地和銷(xiāo)售公司，并且享受的稅收政策存在差異，公司間的內(nèi)部交易頻繁，對(duì)各公司的稅收影響大。為此，A集團(tuán)公司稅務(wù)部將轉(zhuǎn)讓定價(jià)業(yè)務(wù)作為日常業(yè)務(wù)重點(diǎn)工作內(nèi)容之一，按照相關(guān)法律制度的要求，加強(qiáng)對(duì)轉(zhuǎn)讓定價(jià)的管控，對(duì)轉(zhuǎn)讓定價(jià)中涉及的轉(zhuǎn)讓定價(jià)方法選擇、各成員公司的功能定位、同期資料提報(bào)等進(jìn)行了統(tǒng)一分類(lèi)和規(guī)范，并通過(guò)月度稅務(wù)分析，對(duì)轉(zhuǎn)讓定價(jià)體系進(jìn)行跟蹤落實(shí)，以確保符合稅法的相關(guān)要求。

（5）IT系統(tǒng)共享平臺(tái)體系建設(shè)（COSO控制活動(dòng)及監(jiān)督建設(shè)）

稅務(wù)月刊與稅務(wù)月歷：稅務(wù)部每月收集整理當(dāng)月度最新的稅收政策和典型案例，通過(guò)共享平臺(tái)在集團(tuán)范圍內(nèi)實(shí)現(xiàn)共享，提升整個(gè)集團(tuán)特別是財(cái)稅人員的稅務(wù)政策認(rèn)知能力和稅務(wù)問(wèn)題處理能力。稅務(wù)部每月通過(guò)分析和整理當(dāng)月各稅種的申報(bào)日期及當(dāng)月需要重點(diǎn)關(guān)注的稅務(wù)信息，形成稅務(wù)月歷，在集團(tuán)范圍內(nèi)做好納稅申報(bào)時(shí)點(diǎn)提醒，規(guī)避因納稅申報(bào)引起的稅務(wù)風(fēng)險(xiǎn)。

在線(xiàn)稅務(wù)咨詢(xún)：稅務(wù)部通過(guò)在集團(tuán)網(wǎng)絡(luò)辦公系統(tǒng)中建立在線(xiàn)咨詢(xún)平臺(tái)，以“你問(wèn)我答”的方式，對(duì)日常稅務(wù)咨詢(xún)問(wèn)題及時(shí)給予合理的解決方案，通過(guò)事中指導(dǎo)和事后跟蹤，有效保證了稅務(wù)問(wèn)題的切實(shí)解決，不僅降低了企業(yè)日常經(jīng)營(yíng)的稅務(wù)風(fēng)險(xiǎn)，也有效推動(dòng)了部門(mén)服務(wù)水平的持續(xù)進(jìn)步，提升了集團(tuán)的稅務(wù)管控職能。

月度稅務(wù)例會(huì)：稅務(wù)部通過(guò)與中介機(jī)構(gòu)合作，每月召集財(cái)務(wù)部及相關(guān)業(yè)務(wù)部門(mén)針對(duì)當(dāng)月出現(xiàn)的重要涉稅業(yè)務(wù)進(jìn)行討論，加強(qiáng)相互之間的溝通協(xié)調(diào)。同時(shí)，利用第三方的專(zhuān)業(yè)權(quán)威和獨(dú)立性，推進(jìn)涉稅業(yè)務(wù)的順利開(kāi)展，提升部門(mén)的管控能力和服務(wù)水平。

稅務(wù)答疑手冊(cè)：稅務(wù)部定期通過(guò)對(duì)集團(tuán)范圍內(nèi)發(fā)生的各類(lèi)重要涉稅問(wèn)題或者頻繁發(fā)生的具有典型性的涉稅問(wèn)題進(jìn)行歸納總結(jié)，形成稅務(wù)問(wèn)答知識(shí)手冊(cè)，并組織相關(guān)人員對(duì)手冊(cè)進(jìn)行學(xué)習(xí)，規(guī)范各項(xiàng)涉稅業(yè)務(wù)的處理。

（6）政策研究及專(zhuān)業(yè)培訓(xùn)體系建設(shè)（COSO信息與溝通建設(shè)）

政策研究方面：將網(wǎng)絡(luò)現(xiàn)有資源與專(zhuān)業(yè)中介機(jī)構(gòu)資源相結(jié)合開(kāi)展稅務(wù)政策研究，對(duì)國(guó)家稅務(wù)總局及各地稅務(wù)局的稅收政策進(jìn)行研究提煉，形成研究報(bào)告遞交集團(tuán)管理層。

專(zhuān)業(yè)培訓(xùn)方面：稅務(wù)部開(kāi)展稅務(wù)培訓(xùn)選取的主題主要來(lái)自?xún)煞矫?，一方面為最新稅?wù)政策研究的成果，即與集團(tuán)業(yè)務(wù)相關(guān)的動(dòng)態(tài)政策的稅務(wù)專(zhuān)題；另一方面是與稅務(wù)相關(guān)的稅務(wù)會(huì)計(jì)實(shí)務(wù)處理及涉稅溝通技能。培訓(xùn)主題涉及營(yíng)改增、涉稅會(huì)計(jì)核算、發(fā)票知識(shí)、企業(yè)所得稅匯算清繳、關(guān)聯(lián)定價(jià)、稅務(wù)稽查與風(fēng)險(xiǎn)應(yīng)對(duì)等。通過(guò)開(kāi)展針對(duì)性的培訓(xùn)，深入貫徹稅務(wù)內(nèi)控文化，可以有效提升財(cái)務(wù)人員和業(yè)務(wù)人員稅務(wù)意識(shí)。

（7）變革后的稅務(wù)治理效果。通過(guò)總結(jié)分析，A集團(tuán)公司稅務(wù)職能活動(dòng)在變革前后發(fā)生了較大變化。變革后的稅務(wù)工作已經(jīng)由一種單純的核算支持型工作轉(zhuǎn)變成一種多方位的企業(yè)內(nèi)部專(zhuān)業(yè)管控型工作。A集團(tuán)公司稅務(wù)部在深化內(nèi)部稅務(wù)治理的同時(shí)，注重將集團(tuán)誠(chéng)信納稅的企業(yè)文化、辦稅人員稅務(wù)知識(shí)扎實(shí)、工作認(rèn)真細(xì)致、快速、準(zhǔn)確、高效辦稅的良好企業(yè)形象傳遞給稅務(wù)機(jī)關(guān)，與稅務(wù)征管部門(mén)開(kāi)展了形式多樣的溝通交流活動(dòng)，有效地促進(jìn)了政企之間的友好互信關(guān)系。

（四）A集團(tuán)公司稅務(wù)治理發(fā)展規(guī)劃 通過(guò)變革，A集團(tuán)公司稅務(wù)風(fēng)險(xiǎn)得到了有效的管理，稅務(wù)價(jià)值得到了較大的提升。但稅務(wù)管控體系仍需進(jìn)一步完善，主要包括以下幾個(gè)方面：

（1）專(zhuān)業(yè)素質(zhì)方面。在多元化業(yè)務(wù)的急速發(fā)展及海外需求擴(kuò)張面前，稅務(wù)部面臨高端稅務(wù)專(zhuān)業(yè)人才缺少、國(guó)際稅收視野和經(jīng)驗(yàn)不是的問(wèn)題。A集團(tuán)稅務(wù)部未來(lái)將考慮引用優(yōu)秀人才或通過(guò)部門(mén)內(nèi)挖潛的方式，培養(yǎng)具備財(cái)稅籌劃和內(nèi)部控制管理的高端稅務(wù)人才。同時(shí)，配合企業(yè)海外拓展需要，培養(yǎng)具備海外稅務(wù)核算及風(fēng)險(xiǎn)管理的人員，加強(qiáng)國(guó)際財(cái)稅法規(guī)的研究解讀與應(yīng)用，以國(guó)際化稅收視野的高度應(yīng)對(duì)各類(lèi)稅務(wù)實(shí)務(wù)問(wèn)題。

（2）稅務(wù)風(fēng)險(xiǎn)管控方面。A集團(tuán)公司目前主要注重業(yè)務(wù)過(guò)程的管控，事前管控相對(duì)不足。因此，A集團(tuán)公司未來(lái)應(yīng)注重業(yè)務(wù)流程節(jié)點(diǎn)的管控，建立標(biāo)準(zhǔn)檢查體系，將稅務(wù)治理工作向業(yè)務(wù)前端推移。通過(guò)挖掘大數(shù)據(jù)技術(shù)實(shí)現(xiàn)智能、遠(yuǎn)程的稅務(wù)信息支持，建立關(guān)鍵指標(biāo)自動(dòng)預(yù)警體系，最終建立全面的稅務(wù)風(fēng)險(xiǎn)管控體系。

（3）稅務(wù)研究與培訓(xùn)方面。相比優(yōu)秀的咨詢(xún)公司，A集團(tuán)公司缺乏更加專(zhuān)業(yè)的稅收政策研究團(tuán)隊(duì)，稅務(wù)培訓(xùn)多采用外聘培訓(xùn)師的形式。未來(lái)，A集團(tuán)公司將加強(qiáng)稅收政策研究能力，提拔一批內(nèi)部專(zhuān)業(yè)講師，以更加有效地將稅務(wù)治理融入公司業(yè)務(wù)發(fā)展。

四、結(jié)論

公司的稅務(wù)治理不能簡(jiǎn)單地看作是一種業(yè)務(wù)支持型的職能工作而存在。當(dāng)前很多企業(yè)包括大型集團(tuán)公司和中小公司，缺乏對(duì)稅務(wù)治理的重視，稅務(wù)控制流程的缺失或不完善，專(zhuān)業(yè)崗位設(shè)置的不合理，使得企業(yè)稅收成本高于正常比例，遭受稅務(wù)稽查處罰的可能性大大增加，給企業(yè)造成了不必要的損失。A集團(tuán)公司通過(guò)分析自身業(yè)務(wù)快速發(fā)展和業(yè)務(wù)領(lǐng)域日趨發(fā)展多樣的狀況，設(shè)置了獨(dú)立的稅務(wù)部，提升稅務(wù)治理在集團(tuán)經(jīng)營(yíng)管理中的地位，利用SWOT分析工具確定了戰(zhàn)略規(guī)劃、運(yùn)營(yíng)支持和合規(guī)要求三個(gè)職能定位。A集團(tuán)公司在COSO框架下開(kāi)展集團(tuán)六大稅務(wù)管控體系建設(shè)，包括稅務(wù)部組織架構(gòu)設(shè)置及人才培養(yǎng)體系建設(shè)、稅務(wù)規(guī)劃及分析體系建設(shè)、稅務(wù)內(nèi)控體系建設(shè)、稅收成本控制體系建設(shè)、稅務(wù)治理平臺(tái)體系建設(shè)、政策研究及專(zhuān)業(yè)培訓(xùn)體系建設(shè)和政企共建體系建設(shè)，大大提升了集團(tuán)公司的稅務(wù)治理能力，為企業(yè)不斷向前發(fā)展保駕護(hù)航。企業(yè)管理層必須提高對(duì)稅務(wù)治理的重視程度，建立注重稅務(wù)管理的企業(yè)文化，確保各項(xiàng)稅務(wù)管控措施執(zhí)行到位，從而實(shí)現(xiàn)“管理稅務(wù)風(fēng)險(xiǎn)，提升稅務(wù)價(jià)值”的稅務(wù)治理目標(biāo)。

［本文系國(guó)家自然科學(xué)基金重點(diǎn)項(xiàng)目（編號(hào)：71032006）、國(guó)家自然科學(xué)基金面上項(xiàng)目（編號(hào)：71372150）、教育部人文社科一般項(xiàng)目（編號(hào)：11YJA790094）、中央高校基本科研業(yè)務(wù)費(fèi)專(zhuān)項(xiàng)資金資助項(xiàng)目（編號(hào)：1109153、11nkjl04）階段研究成果；同時(shí)感謝中山大學(xué)成本與管理會(huì)計(jì)研究中心的支持］

參考文獻(xiàn)：

［1］國(guó)家稅務(wù)總局：《關(guān)于印發(fā)〈大企業(yè)稅務(wù)風(fēng)險(xiǎn)管理指引（試行）〉的通知》，國(guó)稅發(fā)［2009］90號(hào)。

篇7

今年的經(jīng)濟(jì)形勢(shì)號(hào)稱(chēng)“近十年來(lái)最嚴(yán)峻”，在這樣的經(jīng)濟(jì)環(huán)境下，企業(yè)管理者越來(lái)越認(rèn)識(shí)到風(fēng)險(xiǎn)管理的重要性，紛紛咨詢(xún)專(zhuān)業(yè)的咨詢(xún)公司，尋求風(fēng)險(xiǎn)管理解決方案。然而，很多咨詢(xún)公司和企業(yè)管理者并未深入理解集團(tuán)公司與單體公司的風(fēng)險(xiǎn)管理區(qū)別，所設(shè)計(jì)的方案與單體公司大同小異，這樣是很難解決集團(tuán)公司特有的風(fēng)險(xiǎn)管理難題的。本文將為您淺析集團(tuán)公司特有的風(fēng)險(xiǎn)管理難點(diǎn)及解決方案。

一、集團(tuán)公司特有的風(fēng)險(xiǎn)管理七大難點(diǎn)

集團(tuán)公司與單體公司在經(jīng)營(yíng)管理上有著巨大的區(qū)別，其風(fēng)險(xiǎn)管理比單體公司要復(fù)雜得多，其難點(diǎn)主要表現(xiàn)在以下方面：

1. 跨層次治理帶來(lái)風(fēng)險(xiǎn)管理的巨大挑戰(zhàn)

集團(tuán)治理結(jié)構(gòu)極其復(fù)雜，集團(tuán)有集團(tuán)的董事會(huì)和監(jiān)事會(huì)，子公司作為獨(dú)立法人，有子公司的董事會(huì)和監(jiān)事會(huì)，母公司對(duì)整個(gè)集團(tuán)的管理必須要通過(guò)層層的委托傳導(dǎo)，委托關(guān)系越長(zhǎng)，就有越多的成本，風(fēng)險(xiǎn)也就容易被相應(yīng)地放大。

2. 容易出現(xiàn)總部空心化風(fēng)險(xiǎn)

在中國(guó)存在一種怪現(xiàn)象，就是子公司的牛人不愿意到總部工作，因?yàn)榭偛康男匠牦w系不夠合理，沒(méi)有一個(gè)老總敢拍著自己胸脯保證總部的人比子公司相應(yīng)崗位上的人拿的工資高。為什么？子公司的人在相應(yīng)崗位上，哪怕表面上拿的工資低，最后的職務(wù)消費(fèi)綜合下來(lái)就可能會(huì)比總部高，這就出現(xiàn)一個(gè)悖論，優(yōu)秀的人在子公司干得有聲有色，但是，把他提拔到母公司后，他的業(yè)務(wù)線(xiàn)條、社會(huì)關(guān)系和專(zhuān)業(yè)能力斷帶了，怎么去補(bǔ)償他是一個(gè)問(wèn)題。很多集團(tuán)公司里都沒(méi)有相應(yīng)的補(bǔ)償（在風(fēng)險(xiǎn)管理中稱(chēng)為風(fēng)險(xiǎn)補(bǔ)償機(jī)制），這樣就導(dǎo)致母公司有能力的人往子公司跑，實(shí)在跑不下去就辭職，最后剩下一些兢兢業(yè)業(yè)、能力超強(qiáng)的高管層和能力有待培養(yǎng)的中層組成的一個(gè)母公司或者總部?？偛康目招幕瘜?dǎo)致總部能力的缺失，為集團(tuán)管控之大弊。

3. 母子公司間、子公司之間的利益博弈，導(dǎo)致集團(tuán)無(wú)法協(xié)同

這主要表現(xiàn)為以下三種情況：

其一，由于母公司當(dāng)初對(duì)子公司的扶持和管理不到位，子公司必須自己去開(kāi)辟江山。子公司自己打客戶(hù)，自己做市場(chǎng)，自己來(lái)搞運(yùn)作，自己搞關(guān)系，母公司對(duì)子公司的發(fā)展作用不大，在這種情況下，子公司天然與母公司的情感交流少了，母公司就淪為了一個(gè)簡(jiǎn)單的出資人。

其二，在子公司小的時(shí)候不去管控，覺(jué)得小的時(shí)候不用管控，等慢慢大了，諸侯化了，母公司再想把管控線(xiàn)條搭下去，就會(huì)非常的困難。子公司也知道，一旦把線(xiàn)條拉下來(lái)，可能把一些內(nèi)部利益破壞掉，而母公司也不注意方法，老是大張旗鼓喊，要把采購(gòu)集中起來(lái)，營(yíng)銷(xiāo)集中起來(lái)，所有財(cái)務(wù)資源集中起來(lái)，使得子公司非常害怕，甚至抵觸。

其三，各子公司都伸手向母公司要資源，但母公司的發(fā)展是有取舍的，難免會(huì)厚此薄彼，這就造成了幾個(gè)子公司之間爭(zhēng)奪資源和母子公司之間相互博弈的格局。這樣的格局發(fā)展下去，會(huì)造成子公司間的內(nèi)部資源競(jìng)爭(zhēng)，甚至反目成仇，而母公司難以協(xié)調(diào)。

4. 環(huán)節(jié)多、速度慢造成的信息傳遞風(fēng)險(xiǎn)和決策風(fēng)險(xiǎn)

相對(duì)單體公司而言，集團(tuán)公司層級(jí)多，部門(mén)多，這樣導(dǎo)致信息的傳遞和決策速度更慢，信息傳遞的準(zhǔn)確度更低，多部門(mén)、多子公司構(gòu)成不同的利益團(tuán)體的可能性也會(huì)更大，相互博弈造成協(xié)調(diào)成本增加的風(fēng)險(xiǎn)也會(huì)加大，這一系列風(fēng)險(xiǎn)又有交叉放大的可能性。

5. 協(xié)同陷阱

集團(tuán)公司很多時(shí)候不能從過(guò)去的收購(gòu)或重組中取得協(xié)同效益，于是不得不進(jìn)行業(yè)務(wù)剝離。仔細(xì)分析協(xié)同失敗的原因，有些時(shí)候完全是因?yàn)榻?jīng)理們盲目地追求其實(shí)并不存在的協(xié)同效益而造成的。他們?cè)噲D把根本不是競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)來(lái)源的業(yè)務(wù)或技能聯(lián)接起來(lái)或是實(shí)現(xiàn)共享，錯(cuò)誤的分析判斷或低劣的實(shí)施手段是導(dǎo)致失敗的主要原因。某些情況，盡管潛在的協(xié)同效益是顯而易見(jiàn)的，甚至公司上下也都對(duì)此形成了共識(shí)，但是這些協(xié)同效益似乎是可望而不可及的，公司總是無(wú)法真正地實(shí)現(xiàn)它們，這就是所謂的協(xié)同陷阱。

6. 產(chǎn)業(yè)組合和外部環(huán)境導(dǎo)致風(fēng)險(xiǎn)復(fù)雜化

集團(tuán)公司大多都是跨行業(yè)經(jīng)營(yíng)，經(jīng)營(yíng)的行業(yè)經(jīng)驗(yàn)不會(huì)完全相同，甚至?xí)耆煌?，這將導(dǎo)致面對(duì)的外部環(huán)境更復(fù)雜，對(duì)環(huán)境的控制能力會(huì)更弱。同時(shí)，因?yàn)槟腹拘枰诩榷ǖ馁Y源條件下經(jīng)營(yíng)更多的業(yè)務(wù)，往往會(huì)面臨資源在每個(gè)特定的業(yè)務(wù)被攤薄的風(fēng)險(xiǎn)。

7. 風(fēng)險(xiǎn)在集團(tuán)內(nèi)部交叉?zhèn)鬟f和疊加放大帶來(lái)的新風(fēng)險(xiǎn)管理要求

集團(tuán)管控體系實(shí)施后，因?yàn)榧瘓F(tuán)公司內(nèi)部的聯(lián)通性，風(fēng)險(xiǎn)就有聯(lián)通和放大的危險(xiǎn)。故而對(duì)實(shí)施管控的集團(tuán)來(lái)說(shuō)，風(fēng)險(xiǎn)管理尤為復(fù)雜，風(fēng)險(xiǎn)在集團(tuán)內(nèi)部交叉?zhèn)鬟f和疊加放大帶來(lái)的新風(fēng)險(xiǎn)管理要求，需要進(jìn)行以母公司為主導(dǎo)的涵蓋集團(tuán)總部及子公司的跨層級(jí)風(fēng)控體系運(yùn)作，同時(shí)要求母公司派出足夠的專(zhuān)業(yè)人員來(lái)牽頭進(jìn)行該體系的建設(shè)、運(yùn)作與監(jiān)督。

二、集團(tuán)公司風(fēng)險(xiǎn)管理要點(diǎn)

隨著企業(yè)規(guī)模的擴(kuò)大，企業(yè)所面臨的風(fēng)險(xiǎn)也將必然變大。很多集團(tuán)公司建立了風(fēng)控體系但運(yùn)作不起來(lái)，或者重大風(fēng)險(xiǎn)事件仍然無(wú)法避免，其重要原因之一就是對(duì)上述問(wèn)題的認(rèn)識(shí)不足，沒(méi)有將集團(tuán)管控融入到風(fēng)控體系中，往往造成企業(yè)管控基礎(chǔ)不足，從而無(wú)法高效運(yùn)轉(zhuǎn)風(fēng)控體系。

1.正確認(rèn)識(shí)集團(tuán)公司的風(fēng)險(xiǎn)特點(diǎn)。

很多企業(yè)認(rèn)為集團(tuán)公司的風(fēng)險(xiǎn)就是總部的風(fēng)險(xiǎn)加上各子公司風(fēng)險(xiǎn)的總和，這是大錯(cuò)特錯(cuò)的。子公司風(fēng)險(xiǎn)傳導(dǎo)到集團(tuán)層面，常常會(huì)交叉放大。比如說(shuō)，一個(gè)集團(tuán)公司的戰(zhàn)略并非各個(gè)子公司戰(zhàn)略總和，所以集團(tuán)戰(zhàn)略風(fēng)險(xiǎn)也并非簡(jiǎn)單的各個(gè)子公司戰(zhàn)略風(fēng)險(xiǎn)總和；再比如，產(chǎn)業(yè)鏈運(yùn)作的集團(tuán)公司，各個(gè)子公司負(fù)責(zé)產(chǎn)業(yè)鏈中的不同模塊，一個(gè)子公司發(fā)生了重大風(fēng)險(xiǎn)事件，影響的遠(yuǎn)不止它本身，還會(huì)影響整個(gè)產(chǎn)業(yè)鏈，這個(gè)風(fēng)險(xiǎn)傳導(dǎo)到集團(tuán)總部，可能導(dǎo)致整個(gè)集團(tuán)的產(chǎn)業(yè)鏈運(yùn)作癱瘓。

2.明確集團(tuán)管控在風(fēng)控體系中的重要性。

鑒于集團(tuán)公司的風(fēng)險(xiǎn)管理難點(diǎn)，只有在風(fēng)控體系建設(shè)和運(yùn)作中融合集團(tuán)管控思想，才能實(shí)現(xiàn)集團(tuán)層面、總部層面、子單元層面風(fēng)控體系的融合及聯(lián)動(dòng)管理，以集團(tuán)管控體系為基礎(chǔ)，強(qiáng)化集團(tuán)公司由上至下的風(fēng)險(xiǎn)管理能力。

3.正確把握集團(tuán)管控與風(fēng)控體系的融合要點(diǎn)。

其一，在風(fēng)險(xiǎn)管理組織中融合。風(fēng)險(xiǎn)管理組織常見(jiàn)的有三道防線(xiàn)，但這是只對(duì)公司自身的防線(xiàn)，融入集團(tuán)管控思想后，可以建立縱向風(fēng)險(xiǎn)管理組織，形成人力資源風(fēng)險(xiǎn)管理?xiàng)l線(xiàn)、財(cái)務(wù)風(fēng)險(xiǎn)管理?xiàng)l線(xiàn)、資產(chǎn)風(fēng)險(xiǎn)管理?xiàng)l線(xiàn)、生產(chǎn)風(fēng)險(xiǎn)管理?xiàng)l線(xiàn)、營(yíng)銷(xiāo)風(fēng)險(xiǎn)管理、審計(jì)風(fēng)險(xiǎn)管理、信息風(fēng)險(xiǎn)管理?xiàng)l線(xiàn)等多個(gè)縱向風(fēng)險(xiǎn)管理?xiàng)l線(xiàn)，然后，針對(duì)不同風(fēng)險(xiǎn)管理?xiàng)l線(xiàn)界定清晰的權(quán)責(zé)利關(guān)系以及風(fēng)險(xiǎn)監(jiān)控、報(bào)告重點(diǎn)，真正將子公司的風(fēng)險(xiǎn)納入到整個(gè)集團(tuán)的風(fēng)控體系。

其二，在風(fēng)險(xiǎn)識(shí)別與評(píng)估中融合。我們常用的風(fēng)險(xiǎn)識(shí)別方法有內(nèi)外部風(fēng)險(xiǎn)識(shí)別法和五大類(lèi)風(fēng)險(xiǎn)識(shí)別法，這對(duì)于集團(tuán)公司是不夠的，必須以集團(tuán)管控視角，識(shí)別企業(yè)是否存在戰(zhàn)略管控風(fēng)險(xiǎn)、人力資源管控風(fēng)險(xiǎn)、財(cái)務(wù)管控風(fēng)險(xiǎn)、資產(chǎn)管控風(fēng)險(xiǎn)、生產(chǎn)管控風(fēng)險(xiǎn)、營(yíng)銷(xiāo)管控風(fēng)險(xiǎn)、審計(jì)管控風(fēng)險(xiǎn)、信息管控風(fēng)險(xiǎn)等，對(duì)于這些風(fēng)險(xiǎn)需要進(jìn)行專(zhuān)項(xiàng)的風(fēng)險(xiǎn)評(píng)估。

其三，在預(yù)警管理中融合。預(yù)警管理是風(fēng)控體系中最重要的內(nèi)容之一，在設(shè)計(jì)預(yù)警指標(biāo)時(shí)，不能只考慮集團(tuán)總部自身的預(yù)警指標(biāo)，還必須設(shè)計(jì)總部對(duì)子公司的監(jiān)控指標(biāo)，指標(biāo)值的預(yù)警強(qiáng)度直接反映了總部對(duì)不同子公司的管控深度及寬度。

其四，在風(fēng)險(xiǎn)管理制度及流程中融合。風(fēng)控體系的運(yùn)作需要建設(shè)一套風(fēng)險(xiǎn)管理制度及相應(yīng)流程，那么在設(shè)計(jì)風(fēng)險(xiǎn)管理制度及流程中需要明確總部對(duì)子公司的風(fēng)險(xiǎn)管理權(quán)責(zé)及事項(xiàng)，監(jiān)管要求及重點(diǎn)，工作內(nèi)容及具體事項(xiàng)等，并體現(xiàn)在相關(guān)流程中，例如風(fēng)險(xiǎn)評(píng)估流程、風(fēng)險(xiǎn)預(yù)警流程、風(fēng)險(xiǎn)應(yīng)對(duì)流程、風(fēng)險(xiǎn)管理報(bào)告流程、缺陷整改流程、風(fēng)險(xiǎn)管理考核流程等。

篇8

為進(jìn)一步加強(qiáng)安全生產(chǎn)工作,嚴(yán)格落實(shí)安全生產(chǎn)責(zé)任,有效防范和堅(jiān)決遏制重特大事故,為建國(guó)70周年大慶營(yíng)造穩(wěn)定的安全生產(chǎn)環(huán)境，按照市國(guó)資委“排隱患、治風(fēng)險(xiǎn)、保平安”安全生產(chǎn)大檢查工作指示精神要求,集團(tuán)決定開(kāi)展安全生產(chǎn)大檢查專(zhuān)項(xiàng)整治活動(dòng)。具體實(shí)施方案如下:

一、工作目標(biāo)

認(rèn)真貫徹落實(shí)“排隱患、治風(fēng)險(xiǎn)、保平安”要求,提高各級(jí)管理人員思想政治站位，進(jìn)一步強(qiáng)化落實(shí)集團(tuán)安全工作責(zé)任制,以有效防范較大責(zé)任事故為主要著力點(diǎn),堅(jiān)持單位自查（分公司）與專(zhuān)項(xiàng)督查（集團(tuán)安全生產(chǎn)辦公室）相結(jié)合,集中時(shí)間,集中力量,深入開(kāi)展安全生產(chǎn)大檢查專(zhuān)項(xiàng)整治活動(dòng)。通過(guò)大檢查,集中整治安全隱患,嚴(yán)格落實(shí)安全主體責(zé)任。深入開(kāi)展事故隱患自查自糾和安全風(fēng)險(xiǎn)排查工作,進(jìn)一步消除安全盲區(qū)和死角,堵塞安全漏洞,為有效管控各類(lèi)安全風(fēng)險(xiǎn)打好基礎(chǔ)。

二、組織機(jī)構(gòu)

為切實(shí)加強(qiáng)安全生產(chǎn)大檢查工作的領(lǐng)導(dǎo),確保各項(xiàng)工作規(guī)范、有序、高效進(jìn)行,成立安全生產(chǎn)大檢查專(zhuān)項(xiàng)整治領(lǐng)導(dǎo)小組: 

組  長(zhǎng):

副組長(zhǎng):

成  員:

三、檢查范圍和重點(diǎn)內(nèi)容

1.安全管理責(zé)任落實(shí)情況。重點(diǎn)檢查:單位主要負(fù)責(zé)人履職、建立和落實(shí)安全責(zé)任制、依法設(shè)置安全管理機(jī)構(gòu)配備安全管理人員等。

2.安全管理制度建立和執(zhí)行情況。重點(diǎn)檢查:集團(tuán)開(kāi)展安全標(biāo)準(zhǔn)化建設(shè)情況;從業(yè)人員安全培訓(xùn)和持證上崗制度落實(shí)情況。

3.安全風(fēng)險(xiǎn)管控情況。重點(diǎn)檢查:集團(tuán)風(fēng)險(xiǎn)防控機(jī)制建設(shè)情況，集團(tuán)三防建設(shè)情況、防火抗災(zāi)應(yīng)急預(yù)案制定情況;開(kāi)展安全風(fēng)險(xiǎn)辨識(shí)、評(píng)估、分級(jí)管控情況對(duì)存在較大危險(xiǎn)因素的崗位、部位和重大危險(xiǎn)源登記建檔、制定和落實(shí)管控措施情況等。

4.隱患排查治理情況。重點(diǎn)檢查:建立事故隱患排查治理制度,開(kāi)展隱患自查自改情況;近年來(lái)各級(jí)安全自查、巡查、檢查等發(fā)現(xiàn)的問(wèn)題與隱患整改落實(shí)情況。

5.應(yīng)急管理情況。重點(diǎn)檢查:各單位應(yīng)急組織體系建設(shè)情況;建立專(zhuān)(兼)職應(yīng)急隊(duì)伍情況;編制應(yīng)急預(yù)案和現(xiàn)場(chǎng)處置方案,組織應(yīng)急演練,配備必要應(yīng)急裝備,儲(chǔ)備應(yīng)急物資情況開(kāi)展事故應(yīng)急處置的總結(jié)評(píng)估工作情況:加強(qiáng)崗位應(yīng)急培訓(xùn)情況等。

四、工作安排

篇9

關(guān)鍵詞：城市軌道交通；長(zhǎng)沙地鐵；合同管理體系；建設(shè)實(shí)踐

城市軌道交通工程作為重大民生工程，具有規(guī)模體量大、建設(shè)周期長(zhǎng)、涉及專(zhuān)業(yè)廣、參與單位多、合同數(shù)量大、合同風(fēng)險(xiǎn)高等不同于一般工程建設(shè)項(xiàng)目的特點(diǎn)，同時(shí)決定了其合同管理的周期長(zhǎng)、難度大的特點(diǎn)?？茖W(xué)規(guī)劃合同管理體系、扎實(shí)推進(jìn)合同管理體系建設(shè)工作、積極推動(dòng)合同管理體系在實(shí)踐中的運(yùn)用，成為規(guī)范對(duì)外經(jīng)濟(jì)行為、提高合同管理效率、防控各類(lèi)風(fēng)險(xiǎn)、提升合同管理水平的舉措。

1合同管理體系建設(shè)成果

長(zhǎng)沙市軌道交通集團(tuán)有限公司（以下簡(jiǎn)稱(chēng)長(zhǎng)沙地鐵）在合同管理體系建成之前，存在以下幾方面問(wèn)題：（1）合同工作流程不明晰，主要體現(xiàn)為部門(mén)職能分工不清、部門(mén)之間信息溝通不暢、監(jiān)督管控不到位等；（2）合同簽訂行為不規(guī)范，主要體現(xiàn)為起草依據(jù)不充分、合同資料缺失、審查會(huì)簽流程缺失、事后補(bǔ)合同等；（3）合同簽訂效率不高，主要體現(xiàn)為合同文本不規(guī)范、合同條款不完備、合同用語(yǔ)不嚴(yán)謹(jǐn)、審查會(huì)簽時(shí)間長(zhǎng)等；（4）合同執(zhí)行管控不到位，主要體現(xiàn)為不按合同履約、對(duì)違約行為未按合同執(zhí)行、變更管理不全面、對(duì)索賠工作不重視等。面對(duì)上述問(wèn)題，長(zhǎng)沙地鐵從2015年開(kāi)始著手合同管理體系架構(gòu)研究和建設(shè)工作，提出了分階段實(shí)施合同管理體系建設(shè)的工作思路。第一階段建設(shè)從合同管理的源頭入手，通過(guò)出臺(tái)制度規(guī)范合同簽訂流程、編發(fā)標(biāo)準(zhǔn)化合同規(guī)范文本、開(kāi)發(fā)和推廣使用軟件管控合同簽訂行為。歷時(shí)5年時(shí)間，到2019年完成第一階段建設(shè)工作，構(gòu)建了以合同管理制度體系和標(biāo)準(zhǔn)化合同體系為基礎(chǔ)、合約工作管理軟件為抓手的“兩基礎(chǔ)、一抓手”的合同管理體系，實(shí)現(xiàn)了合同簽訂流程有規(guī)矩、合同簽訂管控有手段、合同文本有標(biāo)準(zhǔn)，以及合同簽訂管理由“人管人”向“制度管人”的重大轉(zhuǎn)變。

1.1出臺(tái)合同管理制度

規(guī)章制度作為法律法規(guī)的延續(xù)，是企業(yè)各項(xiàng)工作流程的執(zhí)行依據(jù)。為此，長(zhǎng)沙地鐵明確了“體系建設(shè)從制度編發(fā)著手，制度編發(fā)以合同管理辦法先行”的工作思路。2015年，長(zhǎng)沙地鐵制定并下發(fā)了《合同管理辦法》，明確規(guī)范了合同工作的職責(zé)分工，合同起草、審查、簽訂、歸檔、履約，標(biāo)準(zhǔn)化合同的編制、修訂、監(jiān)督及責(zé)任的基本原則和具體要求；規(guī)定所有項(xiàng)目在組織公開(kāi)招標(biāo)、內(nèi)部競(jìng)爭(zhēng)性談判及直接委托談判之前應(yīng)確定合同主要條款，并完成合同的起草、審查；規(guī)定合同重大變更、轉(zhuǎn)讓或終止應(yīng)由項(xiàng)目發(fā)起部門(mén)（子公司）報(bào)集團(tuán)公司總經(jīng)理、董事長(zhǎng)批準(zhǔn)同意后方可實(shí)施。2018年，長(zhǎng)沙地鐵在遵循“依法依規(guī)、集體決策、規(guī)范程序、提高效率、卡控關(guān)鍵、嚴(yán)防風(fēng)險(xiǎn)”基本原則的前提下，積極創(chuàng)新管理思路，創(chuàng)新提出并采用了“可根據(jù)項(xiàng)目實(shí)際情況自主選擇工作流程”的模式，制定并下發(fā)了《直接委托項(xiàng)目管理辦法》，其在精簡(jiǎn)和優(yōu)化直接委托程序的同時(shí)，系統(tǒng)規(guī)范了從項(xiàng)目立項(xiàng)、確定單位、控制價(jià)審定到合同談判、結(jié)果確認(rèn)、合同簽訂、資料歸檔全過(guò)程的工作流程，大幅度提高了直接委托項(xiàng)目的工作效率，有效預(yù)防了直接委托項(xiàng)目的廉政風(fēng)險(xiǎn)。截至2019年，長(zhǎng)沙地鐵陸續(xù)制定并了《合同起草大綱》《委托建設(shè)項(xiàng)目?jī)?nèi)部工作流程》《標(biāo)準(zhǔn)化合同管理辦法》《工程建設(shè)用地只用不征協(xié)議起草指南》等管理制度，建成了以《合同管理辦法》為主線(xiàn)的合同管理制度體系，實(shí)現(xiàn)了長(zhǎng)沙軌道的合同管理制度化、合同工作流程化。

1.2構(gòu)建標(biāo)準(zhǔn)化合同體系

在推進(jìn)合同管理制度體系建設(shè)的同時(shí)，長(zhǎng)沙地鐵同步著手標(biāo)準(zhǔn)化合同體系建設(shè)。以“合同管理工作回頭看”為契機(jī)，通過(guò)對(duì)2016年全年及2017年上半年總計(jì)一年半以來(lái)簽訂的合同進(jìn)行數(shù)據(jù)統(tǒng)計(jì)、科學(xué)分析，按照“區(qū)分輕重緩急，優(yōu)先對(duì)工程影響大、簽訂合同數(shù)量大的合同類(lèi)型”的原則制訂了詳細(xì)可行的工作方案，明確了時(shí)間節(jié)點(diǎn)、職責(zé)分工、編審流程，于2017年9月全面提速標(biāo)準(zhǔn)化合同體系建設(shè)工作，至2018年9月基本建成由建設(shè)版塊、運(yùn)營(yíng)板塊、經(jīng)營(yíng)版塊、通用版塊四大版塊組成的標(biāo)準(zhǔn)化合同體系，實(shí)現(xiàn)了合同體系的結(jié)構(gòu)化、合同文本的標(biāo)準(zhǔn)化、合同起草行為的規(guī)范化，進(jìn)一步提高了合同起草的效率，有效防控了合同風(fēng)險(xiǎn)和廉政風(fēng)險(xiǎn)。

1.3開(kāi)發(fā)合約工作管理軟件

2016年長(zhǎng)沙市軌道交通建設(shè)進(jìn)入快速發(fā)展階段，合同管理的復(fù)雜度增加，工作量急速增長(zhǎng)，人工模式難以滿(mǎn)足日益增長(zhǎng)的工作需求。為此，長(zhǎng)沙地鐵于2016年底啟動(dòng)合約工作管理軟件的開(kāi)發(fā)工作，于2018年10月1日上線(xiàn)試運(yùn)行。2019年5月5日，基于系統(tǒng)運(yùn)行穩(wěn)定、功能模塊滿(mǎn)足需要、各級(jí)用戶(hù)熟悉掌握系統(tǒng)操作，合約工作管理軟件正式上線(xiàn)運(yùn)行，實(shí)現(xiàn)了利用信息化手段推行標(biāo)準(zhǔn)化合同使用和集中管控合同簽訂行為，降低了辦公成本、提高了工作效率、打造了預(yù)防腐敗的有力抓手。

2合同管理體系運(yùn)用效果

合同管理體系第一階段建設(shè)工作完成后，長(zhǎng)沙地鐵以合同管理制度體系和標(biāo)準(zhǔn)化合同體系為基礎(chǔ)、以合約工作管理軟件為抓手，實(shí)現(xiàn)了合同簽訂工作的集中管控，有效地防控了合同簽訂環(huán)節(jié)風(fēng)險(xiǎn)、提高了合同簽訂效率。合同起草部門(mén)使用合約工作管理軟件按照系統(tǒng)設(shè)置流程依次起草合同、發(fā)起審查和會(huì)簽審批、定稿編號(hào)、打印輸出。在起草合同時(shí)，起草部門(mén)按照“集團(tuán)了標(biāo)準(zhǔn)化合同的，應(yīng)采用標(biāo)準(zhǔn)化合同起草合同；集團(tuán)未標(biāo)準(zhǔn)化合同的，應(yīng)參照國(guó)家或行業(yè)制定的合同示范文本起草合同；既無(wú)集團(tuán)公司下發(fā)的標(biāo)準(zhǔn)化合同、又無(wú)國(guó)家或行業(yè)制定的合同示范文本的，由合同起草部門(mén)依據(jù)國(guó)家有關(guān)法律法規(guī)自行起草”規(guī)定執(zhí)行，優(yōu)先使用標(biāo)準(zhǔn)化合同起草合同。在合同審查過(guò)程中，審查部門(mén)緊緊抓住“是否立項(xiàng)”“流程入口是否正確”“是否采用標(biāo)準(zhǔn)化合同”三個(gè)關(guān)鍵點(diǎn)，從源頭上杜絕了合同起草不合規(guī)的行為。在審查環(huán)節(jié)，合同審查部門(mén)經(jīng)辦人員對(duì)工作進(jìn)度一目了然，合同起草人與審查人可建立快速有效的溝通。由于采用了標(biāo)準(zhǔn)化合同起草合同，合同審查工作量大幅下降，節(jié)約了合同起草部門(mén)及審查部門(mén)的時(shí)間與精力。合同會(huì)簽審批前，合同起草人發(fā)起會(huì)簽資料復(fù)核，經(jīng)集團(tuán)合約部復(fù)核確定會(huì)簽資料完整后，合同方可進(jìn)入會(huì)簽審批環(huán)節(jié)。合同經(jīng)系統(tǒng)編號(hào)后，系統(tǒng)自動(dòng)生成防偽水印，合同起草人通過(guò)正文信息頁(yè)面打印含防偽水印的合同文本（合同文本必須經(jīng)由系統(tǒng)線(xiàn)上打印才會(huì)輸出含防偽水印的合同文本，在系統(tǒng)上導(dǎo)出、下載或另存為的合同文本不含防偽水?。?，并以此版本為母本按合同約定份數(shù)進(jìn)行復(fù)印、裝訂/膠裝。

3合同管理體系未來(lái)的建設(shè)與發(fā)展方向

結(jié)合長(zhǎng)沙地鐵改革轉(zhuǎn)型要求，下一步應(yīng)重點(diǎn)從以下幾個(gè)方面推進(jìn)合同管理體系第二階段建設(shè)工作，形成合同管理“統(tǒng)一領(lǐng)導(dǎo)、分級(jí)管理、分類(lèi)運(yùn)行、全面監(jiān)督、高效運(yùn)轉(zhuǎn)”工作機(jī)制，真正實(shí)現(xiàn)“用制度管權(quán)、按制度辦事、靠制度管人”。

3.1健全合同管理組織體系

按照縱、橫兩個(gè)維度完善合同管理組織體系，在企業(yè)內(nèi)部構(gòu)建由各層次的管理機(jī)構(gòu)組成的全方位合同管理體系?？v向維度為在集團(tuán)總部、各子公司分別設(shè)立合同管理部門(mén)；橫向維度為在縱向維度設(shè)立的合同管理部門(mén)中再細(xì)分為合同管理小組，根據(jù)合同的性質(zhì)、類(lèi)別進(jìn)行統(tǒng)一管理，從而使合同管理機(jī)構(gòu)覆蓋到每個(gè)層次、每個(gè)方面，對(duì)合同的立項(xiàng)、談判、起草、簽訂、履行、變更、糾紛處理等履行監(jiān)督、檢查和指導(dǎo)的職責(zé)。

3.2建立合同管理人員體系

通過(guò)對(duì)外公開(kāi)招聘、內(nèi)部選拔等方式，培養(yǎng)一支懂法律、懂經(jīng)營(yíng)、會(huì)管理的合同管理隊(duì)伍。加強(qiáng)對(duì)合同管理人員的業(yè)務(wù)培訓(xùn)，使其熟練掌握合同法律知識(shí)和簽約技巧，提高他們的專(zhuān)業(yè)知識(shí)水平和實(shí)踐技能。建立合同管理人員的崗位責(zé)任制、競(jìng)爭(zhēng)上崗機(jī)制。建立合同管理激勵(lì)機(jī)制，對(duì)提出合理化建議、避免重大損失或是給企業(yè)爭(zhēng)取額外經(jīng)濟(jì)效益的人員予以獎(jiǎng)勵(lì)，激發(fā)和提高合同管理人員的工作積極性、主動(dòng)性和創(chuàng)造性。

3.3建立合同管理運(yùn)行體系

建立合同管理執(zhí)行監(jiān)管和評(píng)價(jià)考核制度，把合同管理的內(nèi)容和主要指標(biāo)納入集團(tuán)目標(biāo)考核中，定期開(kāi)展合同管理大檢查，對(duì)合同管理情況進(jìn)行監(jiān)管，對(duì)發(fā)現(xiàn)的問(wèn)題及時(shí)糾正，不斷總結(jié)合同管理的經(jīng)驗(yàn)和成效。建立科學(xué)合理、切實(shí)可行的合同管理運(yùn)行機(jī)制，通過(guò)制度來(lái)規(guī)范、協(xié)調(diào)各方的工作，合同管理機(jī)構(gòu)和其他部門(mén)之間協(xié)調(diào)配合形成合力，使合同的簽訂、履行和爭(zhēng)議處理都處于有效的控制狀態(tài)。3.4建立企業(yè)信用評(píng)價(jià)體系建立對(duì)參建單位的信用評(píng)價(jià)體系，通過(guò)對(duì)參建單位合同管理水平、合同履約能力、合同履約狀況和企業(yè)合同信譽(yù)度等方面進(jìn)行量化、細(xì)化的綜合評(píng)價(jià)考核，把信用好、履約率高的企業(yè)列入白名單，把信用能力不理想的企業(yè)列入黑名單，在后續(xù)項(xiàng)目合作中進(jìn)行運(yùn)用，提升防范合同風(fēng)險(xiǎn)的能力。

篇10

以工程、采購(gòu)、營(yíng)銷(xiāo)、研發(fā)等經(jīng)營(yíng)類(lèi)業(yè)務(wù)和預(yù)算管理、會(huì)計(jì)核算、合同管理、信息管理等管控類(lèi)業(yè)務(wù)為建設(shè)突破口，著力抓好資金、采購(gòu)、基建、銷(xiāo)售、產(chǎn)權(quán)管理等關(guān)鍵業(yè)務(wù)流程控制，建立健全各項(xiàng)管理制度，科學(xué)優(yōu)化各專(zhuān)業(yè)流程框架，制定專(zhuān)業(yè)化標(biāo)準(zhǔn)，逐步建立覆蓋企業(yè)全業(yè)務(wù)、全流程的內(nèi)部控制體系，使內(nèi)部控制體系真正成為保障企業(yè)實(shí)現(xiàn)持續(xù)健康發(fā)展的內(nèi)生機(jī)制。

（二）以標(biāo)準(zhǔn)流程為載體，優(yōu)化內(nèi)部控制設(shè)計(jì)

企業(yè)應(yīng)采用流程管理的思想對(duì)整個(gè)內(nèi)部控制體系進(jìn)行優(yōu)化安排，以業(yè)務(wù)流程為中心，設(shè)計(jì)企業(yè)內(nèi)控管理過(guò)程，將一體化運(yùn)作由理論變?yōu)楝F(xiàn)實(shí)。流程梳理是流程管理的基礎(chǔ)，流程梳理應(yīng)從全局出發(fā)，注重點(diǎn)面結(jié)合。以基建、生產(chǎn)、營(yíng)銷(xiāo)等核心業(yè)務(wù)和人財(cái)物等核心資源為重點(diǎn)，圍繞大規(guī)劃、大建設(shè)、大運(yùn)行、大檢修、大營(yíng)銷(xiāo)（“五大”）管理體系建設(shè)，各部門(mén)協(xié)同配合，分層梳理業(yè)務(wù)流程，充分分析流程細(xì)節(jié)，通過(guò)問(wèn)卷調(diào)研、高層訪(fǎng)談、業(yè)務(wù)專(zhuān)題研討會(huì)等多種形式開(kāi)展風(fēng)險(xiǎn)識(shí)別與評(píng)估活動(dòng)，分析挖掘內(nèi)部控制設(shè)計(jì)缺陷、執(zhí)行薄弱環(huán)節(jié)、制約提高工作效率及質(zhì)量的關(guān)鍵控制點(diǎn)，強(qiáng)化跨專(zhuān)業(yè)流程銜接，完善專(zhuān)業(yè)銜接間缺失流程，修改不符合業(yè)務(wù)規(guī)律的流程，完善不符合要求的管理制度，建立標(biāo)準(zhǔn)化的業(yè)務(wù)流程，使工作更加規(guī)范化、科學(xué)化。業(yè)務(wù)流程梳理是持續(xù)性的工作，是一個(gè)不斷優(yōu)化的過(guò)程，需要在執(zhí)行過(guò)程中不斷完善，業(yè)務(wù)流程體系完善的過(guò)程，也就是內(nèi)部控制體系建設(shè)工作提升的過(guò)程。

（三）以風(fēng)險(xiǎn)管控為導(dǎo)向，提升內(nèi)部控制水平

在流程優(yōu)化的過(guò)程中，企業(yè)應(yīng)當(dāng)以風(fēng)險(xiǎn)管控為導(dǎo)向，確保風(fēng)險(xiǎn)管理與內(nèi)部控制有機(jī)融合，將風(fēng)險(xiǎn)管理嵌入流程優(yōu)化，識(shí)別風(fēng)險(xiǎn)、分析風(fēng)險(xiǎn)、評(píng)估風(fēng)險(xiǎn)并落實(shí)控制措施，從而實(shí)現(xiàn)內(nèi)部控制的落地。1.風(fēng)險(xiǎn)識(shí)別。結(jié)合供電企業(yè)管理實(shí)際，全面開(kāi)展經(jīng)營(yíng)診斷分析，查找企業(yè)各業(yè)務(wù)單元、各項(xiàng)重要經(jīng)營(yíng)活動(dòng)及其重要業(yè)務(wù)流程中存在的風(fēng)險(xiǎn)。2.風(fēng)險(xiǎn)評(píng)估。采用定性與定量相結(jié)合的方式，運(yùn)用統(tǒng)計(jì)學(xué)方法對(duì)識(shí)別出的風(fēng)險(xiǎn)發(fā)生可能性、影響程度進(jìn)行量化測(cè)評(píng)、劃分風(fēng)險(xiǎn)等級(jí)，以明確各個(gè)風(fēng)險(xiǎn)的嚴(yán)重程度。3.風(fēng)險(xiǎn)預(yù)警。在對(duì)重大風(fēng)險(xiǎn)進(jìn)行研究分析的基礎(chǔ)上，融合企業(yè)績(jī)效指標(biāo)、同業(yè)對(duì)標(biāo)考核體系，建立全面風(fēng)險(xiǎn)預(yù)警指標(biāo)體系。借助一體化信息平臺(tái)，實(shí)時(shí)監(jiān)控風(fēng)險(xiǎn)警示信號(hào)，及時(shí)發(fā)出風(fēng)險(xiǎn)預(yù)警信息，實(shí)現(xiàn)風(fēng)險(xiǎn)的實(shí)時(shí)、動(dòng)態(tài)管理。4.持續(xù)改進(jìn)。梳理各部門(mén)各業(yè)務(wù)風(fēng)險(xiǎn)信息，收集整理風(fēng)險(xiǎn)事件案例，研究制定各業(yè)務(wù)風(fēng)險(xiǎn)管理策略和重大風(fēng)險(xiǎn)解決方案，針對(duì)管控缺陷制定應(yīng)對(duì)措施和應(yīng)急預(yù)案，形成企業(yè)風(fēng)險(xiǎn)控制庫(kù)，加以培訓(xùn)、演練和實(shí)施，促進(jìn)風(fēng)險(xiǎn)管控持續(xù)改進(jìn)，見(jiàn)圖1。

（四）以授權(quán)管理為約束，健全相互制衡機(jī)制

企業(yè)在完善組織機(jī)構(gòu)的基礎(chǔ)上，明確權(quán)責(zé)劃分，將內(nèi)部控制的各項(xiàng)要求融入各項(xiàng)業(yè)務(wù)流程、落實(shí)到每個(gè)員工的崗位職責(zé)中，規(guī)范授權(quán)審批制度，形成有效的制衡機(jī)制。梳理整合重大事項(xiàng)特別授權(quán)信息，補(bǔ)充完善常規(guī)授權(quán)事項(xiàng)，細(xì)化業(yè)務(wù)授權(quán)規(guī)則，規(guī)范授權(quán)程序，明確授權(quán)標(biāo)準(zhǔn)，遵循全面風(fēng)險(xiǎn)管理要求和不相容崗位相分離原則，規(guī)范關(guān)鍵業(yè)務(wù)崗位的權(quán)限配置體系，建立更為科學(xué)、清晰的授權(quán)管理關(guān)系,明確組織決策和沖突解決的規(guī)則或制度。從源頭上防止不合理行為的發(fā)生，建立事前控制。企業(yè)在辦理各項(xiàng)經(jīng)濟(jì)業(yè)務(wù)時(shí)，必須按照規(guī)定的權(quán)限和程序進(jìn)行授權(quán)審批。對(duì)于“三重一大”事項(xiàng)（重大決策、重大事項(xiàng)、重要人事任免及大額資金使用），企業(yè)應(yīng)當(dāng)實(shí)行集體決策審批或者聯(lián)簽制度，任何個(gè)人不得單獨(dú)進(jìn)行決策或擅自改變集體決策。

（五）以?xún)?nèi)控評(píng)價(jià)為手段，整合績(jī)效考核管理

企業(yè)應(yīng)充分發(fā)揮內(nèi)部審計(jì)職能，將內(nèi)部控制評(píng)價(jià)作為開(kāi)展風(fēng)險(xiǎn)管理監(jiān)督評(píng)價(jià)的重要手段，對(duì)包括固定資產(chǎn)投資、電力營(yíng)銷(xiāo)、物資采購(gòu)、工程建設(shè)等在內(nèi)的各個(gè)經(jīng)營(yíng)環(huán)節(jié)全面開(kāi)展內(nèi)部控制評(píng)價(jià)活動(dòng)。通過(guò)持續(xù)不斷地對(duì)內(nèi)控工作進(jìn)行監(jiān)督檢查，使得內(nèi)控體系日趨合理有效，實(shí)現(xiàn)風(fēng)險(xiǎn)的在控和可控。同時(shí)，將內(nèi)部控制流程與內(nèi)部控制責(zé)任人對(duì)接，內(nèi)控評(píng)價(jià)與績(jī)效管理整合，深入挖掘員工在內(nèi)控工作中的潛在能力，充分發(fā)揮其才能與智慧，形成相互促進(jìn)、相互激勵(lì)的良性循環(huán)。一方面，由相關(guān)管理單位負(fù)責(zé)人兼任各業(yè)務(wù)流程責(zé)任人，使每一管理層級(jí)工作職責(zé)與內(nèi)控環(huán)節(jié)趨于一致，并把流程執(zhí)行結(jié)果與責(zé)任人的崗位考核、晉升直接掛鉤，以此強(qiáng)化管理人員的職責(zé)。另一方面，對(duì)業(yè)務(wù)流程中關(guān)鍵控制點(diǎn)的內(nèi)控執(zhí)行責(zé)任明確納入每一崗位職責(zé)進(jìn)行考核，以此落實(shí)內(nèi)控責(zé)任制，將內(nèi)控執(zhí)行責(zé)任最終落實(shí)到每個(gè)責(zé)任崗位和責(zé)任人，實(shí)現(xiàn)全過(guò)程控制。

（六）以信息系統(tǒng)為支撐，提高內(nèi)部控制效率