導(dǎo)語：如何才能寫好一篇風(fēng)險管控體系建設(shè)方案，這就需要搜集整理更多的資料和文獻(xiàn)，歡迎閱讀由公文云整理的十篇范文，供你借鑒。

篇1

近幾年，在國資委、財政部及證監(jiān)會的大力推動下，央企、國企、上市公司逐漸掀起了建設(shè)全面風(fēng)險管理體系與內(nèi)控體系的熱潮。然而，這是一個較新的管理領(lǐng)域，很多企業(yè)在體系建設(shè)中遇到的各種問題使得操作困難、難以落地，或者只是為了應(yīng)付檢查，體系建設(shè)成果最終變成幾本束之高閣的手冊。其實，全面風(fēng)險管理與內(nèi)控是當(dāng)今大型企業(yè)核心競爭力的體現(xiàn)，具有極高的應(yīng)用價值，它并沒有那么神秘，也沒有那么困難。

一、風(fēng)險管理與內(nèi)控的區(qū)別與聯(lián)系

經(jīng)常有客戶問我：風(fēng)險管理和內(nèi)控是什么關(guān)系？我會這樣告訴他：

第一，它們是包容關(guān)系，風(fēng)險管理的涵蓋面大于內(nèi)控，內(nèi)控是進(jìn)行風(fēng)險管理的最主要工具，大約占60%-70%的內(nèi)容。

第二，內(nèi)控側(cè)重于將風(fēng)險理解為潛在損失，進(jìn)行內(nèi)控主要是減少潛在損失；而風(fēng)險管理將風(fēng)險理解為中性詞，是潛在損失與機(jī)會的結(jié)合體，進(jìn)行風(fēng)險管理就是減少潛在損失，放大潛在機(jī)會，從而提高價值獲得。

第三，風(fēng)險管理側(cè)重關(guān)注決策的正確性，而內(nèi)控側(cè)重關(guān)注決策后在實施過程進(jìn)行控制。例如公司要投一個項目，在決策前進(jìn)行充分的可行性研究和風(fēng)險評估，引導(dǎo)決策結(jié)果，這就是風(fēng)險管理；而在已做決策并進(jìn)行投資后，設(shè)計各種嚴(yán)格的項目控制機(jī)制和措施以防止項目失敗，這就是內(nèi)控。

第四，風(fēng)險管理主要是國資委在推廣，重點針對央企、國企；內(nèi)控主要是證監(jiān)會、財政部等五部委在推廣，重點針對上市公司及擬上市公司。當(dāng)然，今年5月國資委下發(fā)了紅頭文件，內(nèi)控也開始在央企及下屬公司推廣。

二、為什么很多企業(yè)建設(shè)不好內(nèi)控體系

第一，理念問題。內(nèi)控是個比較新的概念，不少管理者認(rèn)為內(nèi)控就像鐐銬，戴上了束手束腳，影響企業(yè)運行效率。這個想法是大錯特錯的。企業(yè)在快速成長時，往往容易忽視自身基礎(chǔ)管理的夯實與提升，內(nèi)控體系的不完善使得管理漏洞百出，企業(yè)內(nèi)部缺少相互制衡，舞弊、造假、現(xiàn)象頻發(fā)，遲早會發(fā)生重大風(fēng)險事件，到時候追悔莫及。只有正確認(rèn)識到內(nèi)控的價值及作用，才能具備建設(shè)好內(nèi)控體系的先決條件。

第二，方案問題。很多咨詢公司的內(nèi)控體系建設(shè)方案是傳統(tǒng)的合規(guī)型內(nèi)控，這種方案以滿足內(nèi)控指引為出發(fā)點，保障內(nèi)控體系通過外部審計、證監(jiān)會檢查為基本目的，一般包括內(nèi)控診斷、風(fēng)險識別與評估、流程梳理、穿行測試（編制控制矩陣、查找內(nèi)控缺陷并提出整改建議）、內(nèi)控手冊編制等內(nèi)容，其中穿行測試是審計方法，占整個方案內(nèi)容的70%以上。

這種方案確實很合規(guī)，能夠滿足內(nèi)控指引要求，但存在以下弊端：

（1）起點低，沒有以戰(zhàn)略分解作為出發(fā)點設(shè)計方案，內(nèi)控體系建設(shè)成果容易與戰(zhàn)略不匹配，甚至成為戰(zhàn)略目標(biāo)實現(xiàn)的阻礙。

（2）內(nèi)控體系建設(shè)主體大多數(shù)是集團(tuán)型企業(yè)，面臨著各種各樣的集團(tuán)管控問題，如果方案中沒有引入集團(tuán)管控思想，容易出現(xiàn)總部與子公司內(nèi)控體系建設(shè)水平差異大、內(nèi)控管理權(quán)責(zé)不清、接口不明、流程銜接不暢、企業(yè)運行效率降低、內(nèi)控體系難以推行落地等問題。

（3）70%以上的工作量花在穿行測試、內(nèi)控缺陷挖掘及整改，過于偏向?qū)徲媽?dǎo)向，容易造成內(nèi)控強(qiáng)度過高，降低企業(yè)運行效率。內(nèi)控真正的內(nèi)涵不是把所有的風(fēng)險都控死，而是把握控制強(qiáng)度與企業(yè)運行效率的平衡，降低潛在損失，提高經(jīng)營效益，帶來價值增長。

因此，內(nèi)控體系建設(shè)方案應(yīng)以管理提升為導(dǎo)向，以戰(zhàn)略梳理及分解為起點。結(jié)合集團(tuán)管控思想，除了使用傳統(tǒng)方法，更要深入研究企業(yè)實際，對比標(biāo)桿企業(yè)，將先進(jìn)的組織體系、權(quán)責(zé)體系、制度及流程體系、管理策略與措施等與企業(yè)相結(jié)合，在滿足合規(guī)要求的同時切實提升綜合管理水平。AMT的集團(tuán)內(nèi)部控制體系產(chǎn)品正是基于上述思路設(shè)計。

第三，推進(jìn)方式問題。有的公司領(lǐng)導(dǎo)把內(nèi)控體系建設(shè)任務(wù)下達(dá)給審計部、企管部或法律部，讓這些部門自己去推進(jìn)，結(jié)果處處碰壁，部門間協(xié)調(diào)起來困難重重，體系建設(shè)進(jìn)度一拖再拖，成果質(zhì)量不符要求。

其實，內(nèi)控體系建設(shè)必須要把握好以下原則：“高層重視、全員參與、考核納入、逐步推進(jìn)、分布實施?！惫P者于2011年在江西省某大型試點上市公司的內(nèi)控體系建設(shè)項目經(jīng)驗值得借鑒：

（1）成立內(nèi)控體系建設(shè)領(lǐng)導(dǎo)小組，由董事長、總經(jīng)理分別任組長及副組長，各副總為成員；下設(shè)項目辦公室，由總經(jīng)濟(jì)師任辦公室主任，成員由各部門經(jīng)理組成，其中審計部經(jīng)理為組織者，協(xié)調(diào)各項工作。

（2）通過邀標(biāo)方式選擇知名度高、專業(yè)實力強(qiáng)、經(jīng)驗豐富的咨詢公司，提供全程咨詢、技術(shù)輔導(dǎo)及成果檢核服務(wù)。

（3）公司總部每個部門抽調(diào)2-4名人員，各試點子公司分別抽調(diào)5-7名人員，合計抽調(diào)100多名人員配合內(nèi)控體系建設(shè)（實際建設(shè)工作中有更多人員配合，幾乎實現(xiàn)了全員參與）。

（4）建立內(nèi)控體系建設(shè)考核方案，對各部門及試點子公司進(jìn)行考核。每月由項目辦公室、咨詢團(tuán)隊進(jìn)行評分。對綜合排名前三的部門予以公開表揚，增加5%-10%年終獎，排名最后的部門進(jìn)行批評，扣減5%年終獎。

（5）配合咨詢團(tuán)隊制定詳細(xì)的工作計劃，穩(wěn)步推進(jìn)內(nèi)控體系建設(shè)。每周五下午三點開例會，咨詢團(tuán)隊及各部門經(jīng)理進(jìn)行進(jìn)度報告、成果檢核、問題研討。咨詢團(tuán)隊深入到每個部門進(jìn)行手把手輔導(dǎo)，對各部門工作成果進(jìn)行檢核，反復(fù)修訂。

（6）內(nèi)控體系建設(shè)初步完成后，分別召開專家評審會、經(jīng)理會、董事會對成果進(jìn)行檢核。

（7）制定兩年的內(nèi)控體系分布實施工作計劃，先選擇三個部門及一個子公司試行三個月，第四個月對試行中發(fā)現(xiàn)的問題進(jìn)行集中調(diào)整，然后再全面推廣到所有部門及子公司，并在后續(xù)不斷改進(jìn)。

通過以上推進(jìn)方式，該公司2011年底被江西省證監(jiān)局評為“上市公司內(nèi)控體系建設(shè)標(biāo)桿企業(yè)”，本人有幸被證監(jiān)會推薦為內(nèi)控專家，各地上市公司紛紛到該公司去調(diào)研學(xué)習(xí)。

篇2

一、項目基本信息

項目名稱

1.從部門風(fēng)控管理出發(fā)，統(tǒng)一風(fēng)險度量，建立風(fēng)險預(yù)警機(jī)制和應(yīng)對策略；明確風(fēng)險管理職責(zé)，將所有風(fēng)險的管理責(zé)任落實到每個業(yè)務(wù)的各個層面。

2.形成風(fēng)險信息的收集、分析、報告系統(tǒng)，為風(fēng)險的實時有效監(jiān)控和應(yīng)對提供依據(jù)。

3.確定每一項系統(tǒng)和業(yè)務(wù)風(fēng)險管理的重點，明確風(fēng)險的價值。

4.評估風(fēng)險管理體系的整體水平，診斷對于重大風(fēng)險管理的應(yīng)對手段，把握了解當(dāng)前的風(fēng)險管理現(xiàn)狀，提出改進(jìn)的建議方案。

二、項目研究內(nèi)容

1. 項目來源說明（目的、意義及必要性）

需要統(tǒng)一風(fēng)險語言，建設(shè)與公司風(fēng)險戰(zhàn)略相符合的風(fēng)險文化。組建風(fēng)險體系建設(shè)，需要統(tǒng)一青港物流的全員風(fēng)險意識和風(fēng)險語言，培養(yǎng)員工的風(fēng)險責(zé)任感，建設(shè)與公司風(fēng)險戰(zhàn)略相符合的風(fēng)險文化。

公司業(yè)務(wù)規(guī)?？焖僭鲩L，內(nèi)陸港建設(shè)等市場快速擴(kuò)展、人員和資產(chǎn)數(shù)量逐步上漲，面臨的內(nèi)外部風(fēng)險也不斷增加，從內(nèi)部管理的現(xiàn)狀和需求上看，要保持持續(xù)良好發(fā)展，不出現(xiàn)重大風(fēng)險是公司的底線。要保證這一點，就必須要培育適當(dāng)?shù)娘L(fēng)險管理文化潛移默化地影響到公司各個層面，形成一種潛在的發(fā)展能力。目前各個板塊自主經(jīng)營，沒有形成一套完整的風(fēng)險管理體系。將風(fēng)險管理文化融入到公司文化建設(shè)全過程，并在公司內(nèi)部各個層面營造風(fēng)險管理文化氛圍，提升全體員工在日常工作中的風(fēng)險文化意識至關(guān)重要。

需要建立風(fēng)險管理政策，指導(dǎo)和要求全體員工必須遵守的風(fēng)險管理要求、風(fēng)險管理目標(biāo)、風(fēng)險管理偏好等。通過制定風(fēng)險策略、風(fēng)險解決方案、優(yōu)化流程、明確職責(zé)、完善制定來實現(xiàn)風(fēng)險管控措施的設(shè)置。

需要制定《全面風(fēng)險管理手冊》。全面風(fēng)險管理手冊分為全面風(fēng)險管理框架及內(nèi)部控制與實施兩大部分，是全面風(fēng)險管理必須擁有的一套系統(tǒng)的、規(guī)劃管理的基本單元支撐，來確保所有的風(fēng)險都得到識別，資源能夠被有效地利用于緊迫風(fēng)險的管理。

需要建立風(fēng)險體系信息化系統(tǒng)。

風(fēng)險管理體系系統(tǒng)建設(shè)以反映每個業(yè)務(wù)板塊中每項業(yè)務(wù)類型和操作系統(tǒng)的風(fēng)險狀況和變化為抓手，以《全面風(fēng)險管理手冊》為支撐，以各項業(yè)務(wù)開展為主線，以風(fēng)險指數(shù)和管控指數(shù)為手段，按照風(fēng)險識別、風(fēng)險監(jiān)測，每一個風(fēng)險點的員工建議的流程，全面整合各項需求，打造統(tǒng)一的風(fēng)險管理工作平臺，確保系統(tǒng)建設(shè)與業(yè)務(wù)規(guī)劃開展相匹配。借鑒“企業(yè)框架”方法論，采用以流程和數(shù)據(jù)模型為核心的方式，進(jìn)行風(fēng)險管理信息系統(tǒng)的建設(shè)。

2. 項目研究目標(biāo)（總目標(biāo)及各年度目標(biāo)）

從部門風(fēng)控管理出發(fā)，統(tǒng)一風(fēng)險度量，建立風(fēng)險預(yù)警機(jī)制和應(yīng)對策略；明確風(fēng)險管理職責(zé)，將所有風(fēng)險的管理責(zé)任落實到每個業(yè)務(wù)的各個層面。

形成風(fēng)險信息的收集、分析、報告系統(tǒng)，為風(fēng)險的實時有效監(jiān)控和應(yīng)對提供依據(jù)。

確定每一項系統(tǒng)和業(yè)務(wù)風(fēng)險管理的重點，明確風(fēng)險的價值。

評估風(fēng)險管理體系的整體水平，診斷對于重大風(fēng)險管理的應(yīng)對手段，把握了解當(dāng)前的風(fēng)險管理現(xiàn)狀，提出改進(jìn)的建議方案。

3. 研究開發(fā)內(nèi)容及所采用的技術(shù)路線

制定風(fēng)險管理文化建設(shè)方案。為將風(fēng)險管理文化融入到公司文化建設(shè)的全過程，并在公司內(nèi)部各個層面營造風(fēng)險文化氛圍，提升全體員工日常工作的風(fēng)險文化意識，為全面推行風(fēng)險管理奠定基礎(chǔ)。可采用風(fēng)險論文征集、法規(guī)知識測試、開展類似《**運營操作中風(fēng)險防范》的講座、風(fēng)險防范“金點子”等建議征集的風(fēng)險文化建設(shè)。

做好評估風(fēng)險管理體系的整體水平工作。診斷對于重大風(fēng)險管理的應(yīng)對手段，把握企業(yè)了解當(dāng)前的風(fēng)險管理現(xiàn)狀，提出改進(jìn)的建議方案。

做好風(fēng)險管理制度，制定《全面風(fēng)險管理手冊》，從每一個業(yè)務(wù)點、系統(tǒng)規(guī)劃風(fēng)險點、每一項綜合管理問題做好基礎(chǔ)資料的整理，做到全員重視，全員行動。

建設(shè)風(fēng)險管理信息系統(tǒng)。風(fēng)險管理信息系統(tǒng)是管理系統(tǒng)的重要組成部分，管理人員和全部員工由此認(rèn)識并處理現(xiàn)實的或者潛在的風(fēng)險，做好管控措施，抵御風(fēng)險所產(chǎn)生的不利效應(yīng)，降低風(fēng)險成本。

系統(tǒng)建設(shè)以“三統(tǒng)一”的思路，統(tǒng)一數(shù)據(jù)指標(biāo)，建立全面、及時、統(tǒng)一的數(shù)據(jù)和指標(biāo)體系，形成風(fēng)險的事前預(yù)測、事中管控辦法和事后跟蹤機(jī)制。統(tǒng)一模型，風(fēng)險管理包括建立體系、形成規(guī)范和確定因素3個方面，而體系、規(guī)范大多屬于業(yè)務(wù)操作、集團(tuán)和公司企業(yè)文化、規(guī)章制度、規(guī)范體系等內(nèi)容，規(guī)范各類風(fēng)險的規(guī)則以及組合規(guī)則，實現(xiàn)對規(guī)則的集中管理、統(tǒng)一使用。統(tǒng)一系統(tǒng)架構(gòu)，通過各類風(fēng)險點共性與個性的結(jié)合實現(xiàn)各個風(fēng)險間“功能公用、數(shù)據(jù)共享”。進(jìn)入系統(tǒng)后的首頁中，建立各個生產(chǎn)單位一級標(biāo)簽，通過《全面風(fēng)險管理手冊》為基本單元支撐，采用一級、二級標(biāo)簽和開發(fā)過濾條件主頁，實現(xiàn)風(fēng)險點查找最直觀簡單的操作，實現(xiàn)全員學(xué)習(xí)，提升風(fēng)控意識和具體工作規(guī)范。

4. 創(chuàng)新點及可能獲得的成果和知識產(chǎn)權(quán)

建設(shè)風(fēng)險管理信息系統(tǒng)，實現(xiàn)全員學(xué)習(xí)，提升風(fēng)控意識和具體工作規(guī)范。

5. 經(jīng)濟(jì)及社會效益分析（預(yù)期的經(jīng)濟(jì)效益、實施效果等）

從每個部門風(fēng)控管理出發(fā)，統(tǒng)一風(fēng)險度量，建立風(fēng)險預(yù)警機(jī)制和應(yīng)對策略；明確風(fēng)險管理職責(zé)，將所有風(fēng)險的管理責(zé)任落實到每個業(yè)務(wù)的各個層面。

形成風(fēng)險信息的收集、分析、報告系統(tǒng)，為風(fēng)險的實時有效監(jiān)控和應(yīng)對提供依據(jù)。

確定每一項系統(tǒng)和業(yè)務(wù)風(fēng)險管理的重點，明確風(fēng)險的價值。

評估風(fēng)險管理體系的整體水平，診斷對于重大風(fēng)險管理的應(yīng)對手段，把握了解當(dāng)前的風(fēng)險管理現(xiàn)狀，提出改進(jìn)的建議方案。

6. 創(chuàng)新能力分析（已有的技術(shù)基礎(chǔ)及項目應(yīng)用的條件）

客服中心已形成完整的風(fēng)險查找體系，《全面風(fēng)險管理手冊》的制作已完成，并根據(jù)業(yè)務(wù)類型持續(xù)補(bǔ)充修改，其他部室按照客服中心的風(fēng)險管理模板，梳理每一個業(yè)務(wù)、系統(tǒng)、綜合管理等全面風(fēng)險點，全員參與，查找隱患，在風(fēng)險管理信息系統(tǒng)中，通過《全面風(fēng)險管理手冊》為基本單元支撐，采用一級、二級標(biāo)簽和開發(fā)過濾條件主頁，實現(xiàn)風(fēng)險點查找最直觀簡單的操作，實現(xiàn)全員學(xué)習(xí)，提升風(fēng)控意識和具體工作規(guī)范。

篇3

【關(guān)鍵詞】裝備制造 風(fēng)險 管理

2008年5月財政部等五部委印發(fā)了《企業(yè)內(nèi)部控制基本規(guī)范》，2010年4月又印發(fā)了相關(guān)配套指引，包括18項《應(yīng)用指引》和《評價指引》、《審計指引》。自2012年1月1日起在上海證券交易所、深圳證券交易所主板上市公司施行。2010年8月，大連華銳重工集團(tuán)股份有限公司被列入《大連市企業(yè)內(nèi)部控制規(guī)范體系建設(shè)實施方案》首期確定的10家試點企業(yè)之一。

一、裝備制造企業(yè)以風(fēng)險防控為重點的內(nèi)控體系建設(shè)管理的意義

（一）實施風(fēng)險控制管理是企業(yè)產(chǎn)業(yè)結(jié)構(gòu)調(diào)整和產(chǎn)品升級換代的需要

不斷調(diào)整產(chǎn)業(yè)結(jié)構(gòu)和產(chǎn)品結(jié)構(gòu)，把經(jīng)濟(jì)發(fā)展轉(zhuǎn)移到依靠技術(shù)創(chuàng)新、技術(shù)進(jìn)步的道路上來，是企業(yè)獲得可持續(xù)發(fā)展的根本保證。大連華銳重工重組以來，經(jīng)營總量以年均近30%的速度增長，新產(chǎn)品種類不斷增加，經(jīng)營規(guī)模位于國內(nèi)同行業(yè)前列。任何一種產(chǎn)品都有自己的生命周期，如果一個企業(yè)長期固守一種或幾種產(chǎn)品，不斷推陳出新、升級換代，那么一旦這種產(chǎn)品生命周期衰退，企業(yè)就必然隨之衰敗。產(chǎn)業(yè)結(jié)構(gòu)和產(chǎn)品結(jié)構(gòu)的調(diào)整，一是必須隨著市場需求變化，推出適應(yīng)市場需求的新產(chǎn)品；二是必須預(yù)測和掌握產(chǎn)品的生命周期，在產(chǎn)品生命周期衰落之前，及時推出可替代的新產(chǎn)品；三是必須掌握科學(xué)技術(shù)發(fā)展的趨勢，不斷增強(qiáng)產(chǎn)品技術(shù)含量，提升產(chǎn)品的功能。在產(chǎn)業(yè)結(jié)構(gòu)和產(chǎn)品結(jié)構(gòu)調(diào)整中，要正確評估舊產(chǎn)品推出和新產(chǎn)品投入的風(fēng)險，建立相應(yīng)的風(fēng)險管控機(jī)制。

（二）實施風(fēng)險控制管理是企業(yè)轉(zhuǎn)型時期的迫切需要

按照大連市政府、國資委的統(tǒng)一部署和要求，大連華銳重工經(jīng)過幾年醞釀，開始進(jìn)行整體改制上市相關(guān)工作。基于企業(yè)發(fā)展及上市的需要，對企業(yè)的管理特別是風(fēng)險管控提出了更高的要求。近兩年來，大連華銳重工從完善制度、流程等方面入手，一直在積極探索、尋找適應(yīng)企業(yè)發(fā)展的現(xiàn)代管理模式和風(fēng)險管控機(jī)制。十二五期間，大連華銳重工力爭綜合競爭能力國內(nèi)行業(yè)領(lǐng)先，致力于打造國際一流裝備制造企業(yè)集團(tuán)。

在這一戰(zhàn)略的指引下，企業(yè)將實現(xiàn)跨越式發(fā)展，在產(chǎn)銷規(guī)模不斷擴(kuò)大的同時，企業(yè)承受的風(fēng)險也在加大，在重要戰(zhàn)略決策上，重大事項管理上，重大項目投資上企業(yè)都需要風(fēng)險控制，降低企業(yè)運行時所承擔(dān)的風(fēng)險。為加強(qiáng)集團(tuán)風(fēng)險管控能力，必須通過優(yōu)化內(nèi)控流程，健全符合企業(yè)特點的、基于風(fēng)險控制的內(nèi)控管理體系，使流程、制度貫穿于企業(yè)決策、管理和生產(chǎn)經(jīng)營的全過程，實現(xiàn)全員參與、全過程控制和全方位監(jiān)督，切實做到用制度管權(quán)、用制度管事、用制度管人，實現(xiàn)經(jīng)營效益、管理效率和風(fēng)險控制三者平衡，保證企業(yè)的可持續(xù)發(fā)展。基于上述背景，企業(yè)在穩(wěn)步發(fā)展的同時，需要在管理體系中重視風(fēng)險控制管理。

二、裝備制造企業(yè)以風(fēng)險防控為重點的內(nèi)控體系建設(shè)管理內(nèi)涵和主要做法

大連華銳重工通過聘請外部機(jī)構(gòu)為風(fēng)險管控實施顧問，與企業(yè)共同建立了“以風(fēng)險為導(dǎo)向、以控制為手段、以流程為紐帶、以制度為保障、以組織為基礎(chǔ)、以系統(tǒng)為載體”為思路的內(nèi)控體系建設(shè)，健全全面風(fēng)險管理體系，實現(xiàn)全員參與、全過程控制、全方位監(jiān)督；以風(fēng)險管理信息系統(tǒng)與加入風(fēng)險管理功能的ERP系統(tǒng)為技術(shù)平臺，通過搭建效益、效率和風(fēng)險平衡的管理機(jī)制，建立覆蓋項目建設(shè)和運營管理各個業(yè)務(wù)環(huán)節(jié)的、縱橫結(jié)合的內(nèi)控制度體系，切實提高經(jīng)營管理水平和風(fēng)險防范能力，保障企業(yè)高效、高速、可持續(xù)發(fā)展。主要做法如下：

（一）明確風(fēng)險管控模式，建立管控組織體系

1.建立風(fēng)險管控模型，開展內(nèi)控體系建設(shè)

根據(jù)國家財政部頒布的《企業(yè)內(nèi)部控制基本規(guī)范》及配套指引，大連華銳重工根據(jù)自身實際，總結(jié)出自己內(nèi)部控制“以我為主，借助‘外腦’”的實施策略。內(nèi)部控制就是控制企業(yè)運行中存在或可能存在的風(fēng)險，涉及企業(yè)的方方面面，需要企業(yè)所有部門精誠合作，共同推動內(nèi)控體系建設(shè)。

大連華銳重工根據(jù)已經(jīng)確立的實施原則，在集團(tuán)本部全面鋪開內(nèi)控體系建設(shè)，在經(jīng)營單位中選擇3家下屬公司作為試點單位，其他單位待時機(jī)成熟時再全面推廣。由2個職能部門牽頭成立專門機(jī)構(gòu)———“內(nèi)控工作小組”，人員構(gòu)成從業(yè)務(wù)領(lǐng)域上涵蓋了營銷、生產(chǎn)、財務(wù)、技術(shù)、信息化、人力資源、企業(yè)文化、綜合管理等方方面面，從年齡看是老中青三結(jié)合。這樣從專業(yè)知識、工作經(jīng)驗和年齡結(jié)構(gòu)等不同角度形成了優(yōu)勢互補(bǔ)。

2.明確職責(zé)分工，充分發(fā)揮參與者的作用

經(jīng)過咨詢公司的統(tǒng)一培訓(xùn)。大連華銳重工內(nèi)控體系建設(shè)正式啟動，內(nèi)控工作分為流程梳理、風(fēng)險識別、內(nèi)控手冊編制、制度建設(shè)等階段，其實質(zhì)是發(fā)現(xiàn)問題并實現(xiàn)改善和能力提升的過程，內(nèi)控工作小組明確每位成員的工作職責(zé)，充分發(fā)揮參與者作用。同時動員企業(yè)各部門領(lǐng)導(dǎo)參與到內(nèi)控體系建設(shè)工作中，起到表率作用。一是要求企業(yè)各領(lǐng)導(dǎo)將自己簽字負(fù)責(zé)的文檔、管理制度及相關(guān)工作向內(nèi)控領(lǐng)導(dǎo)小組或安永專家匯報。二是定期下發(fā)《內(nèi)控工作簡報》，讓企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)及各部門了解工作進(jìn)度，提出寶貴意見。

（二），搭建全面風(fēng)險管理框架，開展風(fēng)險分析

1.搭建全面風(fēng)險管理框架

大連華銳重工本著“以風(fēng)險為導(dǎo)向、以控制為手段、以流程為紐帶、以制度為保障、以組織為基礎(chǔ)、以系統(tǒng)為載體”的思路，構(gòu)建全面風(fēng)險管理框架。

該框架以戰(zhàn)略、經(jīng)營、財務(wù)、合規(guī)為目標(biāo)，參考COSO的《企業(yè)風(fēng)險管理—整合框架》，制定內(nèi)部環(huán)境、風(fēng)險評估、控制活動、信息與溝通、內(nèi)部監(jiān)督策略及執(zhí)行、檢查與評價、持續(xù)改進(jìn)流程，將效益、效率與風(fēng)險平衡管理理念融入內(nèi)控制度建設(shè)和重大風(fēng)險解決方案，形成風(fēng)險防控的“閉環(huán)”管理。以子公司、業(yè)務(wù)單元、業(yè)務(wù)分部、公司層面為責(zé)任主體，以風(fēng)險管理信息系統(tǒng)為工具，實現(xiàn)全員參與、全過程控制、全方位監(jiān)督。

2.梳理流程，識別企業(yè)存在的風(fēng)險點

流程梳理是內(nèi)控建設(shè)的基礎(chǔ)準(zhǔn)備工作，是查找風(fēng)險點的有效方法，大連華銳重工內(nèi)控小組結(jié)合《基本規(guī)范》的重要性原則，最后形成了包含12項流程類別的《流程清單》，確定將企業(yè)186項業(yè)務(wù)活動作為梳理對象，并利用美國先進(jìn)的流程管理方法論APQC進(jìn)行梳理。梳理初期，通過關(guān)鍵業(yè)務(wù)人員的幫助，內(nèi)控工作小組了解了具體操作步驟，形成《流程概覽表》，結(jié)合《流程概覽表》，共梳理出流程圖251個，風(fēng)險點416個，其中核心風(fēng)險點85個，控制活動639個，基本覆蓋企業(yè)所有重要風(fēng)險點。

3.完成內(nèi)控手冊，并在經(jīng)營單位中推廣

內(nèi)控手冊是內(nèi)控建設(shè)的階段性成果，是日后日常操作規(guī)程及風(fēng)險控制的依據(jù)，也是提交大連市內(nèi)部控制規(guī)范體系建設(shè)工作領(lǐng)導(dǎo)小組驗收的必備材料。大連華銳重工將流程梳理階段完成的集團(tuán)本部及試點單位的流程文檔，包括流程圖、流程描述、風(fēng)險控制矩陣和授權(quán)審批表等進(jìn)行補(bǔ)充、修訂、更新和完善后匯編入冊，形成集團(tuán)本部及3個試點單位12個一級流程、60個二級流程和132個三級流程的包括流程綜述、適用范圍、流程地圖、流程圖、風(fēng)險控制矩陣、不兼容職責(zé)表、授權(quán)審批表及配套制度等內(nèi)容的12本內(nèi)控手冊。同時，依據(jù)集團(tuán)本部及試點單位的內(nèi)控體系建設(shè)經(jīng)驗，完成16家推廣單位內(nèi)控手冊的編寫工作。

（三）開展流程穿越，完成信息化融合

1.流程穿越，識別問題，按期整改

大連華銳重工內(nèi)控工作小組在梳理出風(fēng)險點后，組織對各流程進(jìn)行了流程穿越，即審計上所說的穿行測試。內(nèi)控工作小組通過資料審閱、實地觀察、重新執(zhí)行等手段，識別出設(shè)計缺陷與執(zhí)行缺陷共122項，如，“合格供應(yīng)商定期評估缺少后續(xù)獎懲措施”、“內(nèi)部采購業(yè)務(wù)管理制度缺失”、“經(jīng)營單位資金支付計劃未與采購合同付款信息進(jìn)行匹配，資金收款計劃未與營銷部貨款回收計劃一致，可能影響集團(tuán)公司資金計劃的準(zhǔn)確性”等。在明確每類問題責(zé)任部門的基礎(chǔ)上，按照“輕、重、緩、急”原則制定了詳細(xì)的整改時間表，并按期整改完畢。整改過程中，進(jìn)一步明確了原有的職能交叉、空白等問題，如確定了采購職能、無形資產(chǎn)職能、產(chǎn)品安裝調(diào)試職能等等，同時，從無到有初步建立起信用管理體系。

2.與信息化相融合，重點突出信息化的控制功能

《企業(yè)內(nèi)部控制應(yīng)用指引第18號———信息系統(tǒng)》強(qiáng)調(diào)，“企業(yè)開發(fā)信息系統(tǒng)，應(yīng)當(dāng)將生產(chǎn)經(jīng)營管理業(yè)務(wù)流程、關(guān)鍵控制點和處理規(guī)則嵌入信息系統(tǒng)，實現(xiàn)手工環(huán)境下難以實現(xiàn)的控制功能”。在內(nèi)控體系建設(shè)過程中，大連華銳重工重點突出信息系統(tǒng)的控制功能。就內(nèi)控體系、制度體系建設(shè)與信息化相融合的問題，內(nèi)控工作小組組織相關(guān)人員進(jìn)行了專題討論，最終采購、生產(chǎn)、銷售、財務(wù)四個與信息系統(tǒng)密切相關(guān)的流程共梳理出控制活動329個，其中可以利用信息系統(tǒng)進(jìn)行控制的為127個，已經(jīng)利用信息系統(tǒng)控制的為115個，另有“采購合同管理”、“庫存管理”、“零部件級生產(chǎn)計劃”、“信用管理”等12個業(yè)務(wù)活動未應(yīng)用信息系統(tǒng)控制。針對這種問題，企業(yè)下發(fā)了《關(guān)于加強(qiáng)業(yè)務(wù)活動信息系統(tǒng)控制的通知》，要求各相關(guān)業(yè)務(wù)歸口部門針對未應(yīng)用信息系統(tǒng)控制的業(yè)務(wù)，負(fù)責(zé)制定相關(guān)業(yè)務(wù)信息化運行及控制的時間節(jié)點和計劃，報內(nèi)控領(lǐng)導(dǎo)小組審核后，會同信息部門組織實施，保證2012年4月1日開始實現(xiàn)系統(tǒng)應(yīng)用。

（四）內(nèi)控建設(shè)與制度建設(shè)融合，更好控制企業(yè)風(fēng)險

制度是內(nèi)控體系建設(shè)的重要“保障”，是內(nèi)控體系建設(shè)必不可少的一個重要環(huán)節(jié)。大連華銳重工將制度建設(shè)定位為制度優(yōu)化，并融入到內(nèi)控體系建設(shè)實施工作過程中。突出了兩個特點，一是打破了以系統(tǒng)、部門為單位進(jìn)行制度梳理的習(xí)慣，而是以流程為紐帶優(yōu)化制度，促進(jìn)各系統(tǒng)、各部門樹立大局意識，從企業(yè)角度制訂各項制度。二是引入先進(jìn)理念，實現(xiàn)制度分級管理，制度共分三級，一級制度，統(tǒng)籌效能，即統(tǒng)籌管理、厘清職責(zé)、明確原則；二級制度，分級管理，即細(xì)化管理、落實職責(zé)、規(guī)范流程；三級制度，自我管理，即聯(lián)系實際、響應(yīng)集團(tuán)、按需制定。此次優(yōu)化整合后，企業(yè)共形成202項制度，其中一級制度53項、二級制度149項。

為確保這些制度的質(zhì)量，企業(yè)打破部門界限，抽調(diào)了各部門制度專干與經(jīng)驗豐富的管理人員共15人成立了跨部門制度審閱小組。審閱小組對上述202項制度進(jìn)行了為期35天的封閉審核，通過先進(jìn)的理論和扎實的工作，真正構(gòu)筑起了“科學(xué)、簡潔、實用、高效”的制度體系。

科學(xué)，即前面說的制度分級并與內(nèi)控流程科學(xué)匹配,形成合理閉環(huán)；與優(yōu)秀企業(yè)(寶鋼和徐工)實踐對標(biāo),借鑒優(yōu)秀企業(yè)流程設(shè)計；借鑒先進(jìn)控制手段,優(yōu)化風(fēng)險控制節(jié)點；增強(qiáng)制度的可操作性。

簡潔體現(xiàn)為：制度有效整合（削減重復(fù)及定性部分）；優(yōu)化控制重點，關(guān)注重要風(fēng)險點、突出關(guān)鍵控制點；使工作流程完整、連貫；整合管理對象，控制核心風(fēng)險。

實用體現(xiàn)為：制度涵蓋所有重要業(yè)務(wù)流程、建立“4W1H”標(biāo)尺（誰、什么時間、什么地點、做什么、怎么做），匹配“四定”原則（定人、定事、定時、定期檢查）、提高可操作性、關(guān)注運營風(fēng)險點。

高效體現(xiàn)為：制度明確歸口部門、厘清各方職責(zé)；完善分級授權(quán)機(jī)制、縮短審批鏈；建立流程接口、提高效率；與信息化結(jié)合，體現(xiàn)系統(tǒng)控制。

三、裝備制造企業(yè)以風(fēng)險防控為重點的內(nèi)控體系建設(shè)管理構(gòu)建與實施的效果

（一）整合管理資源，提高管理效率，推動企業(yè)管理模式轉(zhuǎn)變

實施內(nèi)控體系建設(shè)，推動了各項管理資源的整合和優(yōu)化，有效地理順了各部門的管理職能，消除了職能重復(fù)、交叉斷檔和扯皮推諉現(xiàn)象。通過職能劃分和工作流程的規(guī)范，理清了業(yè)務(wù)執(zhí)行的程序及正常流轉(zhuǎn)過程，并通過制度對業(yè)務(wù)管理內(nèi)容、方式和流程進(jìn)行固化，業(yè)務(wù)過程得到了不斷的統(tǒng)一和優(yōu)化，使各項工作流程更加規(guī)范、專業(yè)管理也實現(xiàn)了由“粗”到“細(xì)”，由“虛”到“實”，管理和效率得到大幅度提高。同時，管理方式和管理理念也發(fā)生了改變，由過去的“人管人”轉(zhuǎn)變?yōu)椤爸贫裙苋恕?，員工行為準(zhǔn)則發(fā)生了質(zhì)的轉(zhuǎn)變，從“要我執(zhí)行”向“我要執(zhí)行、我會執(zhí)行、我能執(zhí)行”轉(zhuǎn)變。減輕了領(lǐng)導(dǎo)解決問題、協(xié)調(diào)內(nèi)部各種關(guān)系的工作量。各項管理工作更加規(guī)范，各項管理制度更加健全，各項工作流程更加清晰，真正形成了閉環(huán)控制。

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從央企和上市公司開始強(qiáng)制性要求加強(qiáng)內(nèi)控到在更大范圍內(nèi)逐步展開，內(nèi)部控制體系建設(shè)正在成為一個大的市場。北京正略鈞策企業(yè)管理咨詢有限公司（以下簡稱正略鈞策）從2006年財政部著手起草《企業(yè)內(nèi)部控制基本規(guī)范》時，就開始關(guān)注內(nèi)部控制的經(jīng)驗積累和方法論形成。從中央企業(yè)，到美國上市公司，再到中國上市公司，通過多年的案例積累，正略鈞策形成了一套求真務(wù)實的解決方案，并在實踐中進(jìn)行了檢驗。

正略鈞策的合伙人、副總裁崔自力在接受本刊采訪時指出，企業(yè)推進(jìn)內(nèi)部控制最好分四個階段進(jìn)行。

第一個階段就是對企業(yè)的戰(zhàn)略進(jìn)行識別。當(dāng)前中國企業(yè)大多數(shù)都還沒有建立起內(nèi)部控制體系，通過對企業(yè)戰(zhàn)略的梳理，包括對集團(tuán)管控、業(yè)務(wù)特點以及業(yè)務(wù)環(huán)境等的識別，可以明確企業(yè)戰(zhàn)略對內(nèi)部控制體系建設(shè)的要求是什么。根據(jù)企業(yè)的戰(zhàn)略，了解企業(yè)內(nèi)部控制的特點，風(fēng)險集中體現(xiàn)在哪些區(qū)域。然后進(jìn)行針對性地規(guī)劃，確定內(nèi)部控制體系建設(shè)的重心。

第二個階段就是在企業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo)的指導(dǎo)下，圍繞內(nèi)部控制的環(huán)境建設(shè)、風(fēng)險識別、控制活動、信息與溝通、監(jiān)督等五個方面的具體要求，設(shè)計公司級的內(nèi)部控制。

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一、總體要求

（一）指導(dǎo)思想

以新時代中國特色社會主義思想為指導(dǎo)，深入貫徹黨的和二中、三中、四中全會精神，以落實企業(yè)安全生產(chǎn)主體責(zé)任為主線，提升企業(yè)安全管理為目標(biāo)，建立健全“規(guī)范一批、約束一批、提檔一批、淘汰一批”的安全生產(chǎn)標(biāo)準(zhǔn)化動態(tài)管理機(jī)制，在全區(qū)交通行業(yè)深入開展企業(yè)安全生產(chǎn)標(biāo)準(zhǔn)化建設(shè)，進(jìn)一步夯實企業(yè)安全管理基礎(chǔ)，提升企業(yè)本質(zhì)安全度，為我區(qū)經(jīng)濟(jì)社會高質(zhì)量發(fā)展?fàn)I造良好安全生產(chǎn)環(huán)境。

（二）目標(biāo)任務(wù)

堅持全面覆蓋、分類指導(dǎo)的原則，全面推進(jìn)交通領(lǐng)域企業(yè)本質(zhì)安全體系建設(shè)工作。建立健全常態(tài)化的推進(jìn)工作機(jī)制，推動相關(guān)企業(yè)落實安全生產(chǎn)主體責(zé)任，充分調(diào)動企業(yè)自主開展本質(zhì)安全體系建設(shè)的積極性和主動性，引導(dǎo)其建立自主管理、持續(xù)改進(jìn)的安全生產(chǎn)管理體系，全面提升交通領(lǐng)域企業(yè)的安全基礎(chǔ)管理水平，杜絕較大以上事故，有效減少一般事故發(fā)生，保障全區(qū)安全生產(chǎn)形勢實現(xiàn)持續(xù)好轉(zhuǎn)。

二、主要任務(wù)

（一）強(qiáng)化教育培訓(xùn)，建立輿論引導(dǎo)機(jī)制

1.加強(qiáng)培訓(xùn)，進(jìn)一步提高業(yè)務(wù)能力。針對交通領(lǐng)域的企業(yè)從業(yè)人員嚴(yán)格落實班前安全培訓(xùn)制度，有針對性講述崗位風(fēng)險辨識、救援知識和注意事項，使班前安全培訓(xùn)成為安全生產(chǎn)第一道防線。大力推廣“手指口述”等安全確認(rèn)法，幫助員工通過心想、眼看、手指、口述，確保按規(guī)程作業(yè)。嚴(yán)格安全考核考評和問責(zé)倒逼，提升安全培訓(xùn)效果。

2.廣泛宣傳，提高安全防護(hù)意識。充分發(fā)揮報紙、電視等主流新聞媒體和互聯(lián)網(wǎng)、微信公眾號等新媒體積極作用，以“安全生產(chǎn)月”等活動為載體，大力強(qiáng)化對交通建設(shè)行業(yè)從業(yè)人員安全防護(hù)的宣傳力度，通過命名表彰、會議推動、媒體宣傳、典型引路等行之有效的措施，增強(qiáng)企業(yè)安全體系創(chuàng)建的榮譽(yù)感、使命感和責(zé)任感，引導(dǎo)推動交通運輸領(lǐng)域更多的企業(yè)積極開展安全體系建設(shè)。

（二）多措并舉，全面提升安全體系建設(shè)

3.強(qiáng)化風(fēng)險管控標(biāo)準(zhǔn)化建設(shè)。各站所、股室要督促行業(yè)重點領(lǐng)域生產(chǎn)經(jīng)營單位對照本行業(yè)領(lǐng)域雙重預(yù)防機(jī)制建設(shè)標(biāo)準(zhǔn)，合理劃分風(fēng)險排查區(qū)域，對生產(chǎn)工藝、設(shè)備設(shè)施、運輸工具、運輸場站、作業(yè)環(huán)境、人員行為和管理體系等方面存在的安全風(fēng)險進(jìn)行全方位、全過程辨識，梳理匯總各類安全風(fēng)險。對排查出的安全風(fēng)險進(jìn)行評估分級，確定風(fēng)險類別，按照危險程度及可能造成后果的嚴(yán)重性，將風(fēng)險分為紅、橙、黃、藍(lán)級（紅色為安全風(fēng)險最高級）。要根據(jù)風(fēng)險評估結(jié)果，針對安全風(fēng)險特點，從組織、制度、技術(shù)、應(yīng)急等方面研究防范安全風(fēng)險的各項措施辦法。設(shè)置專人監(jiān)管行管企業(yè)，制定制度，編制預(yù)案，開展演練，采購應(yīng)急物資等。逐步實現(xiàn)交通運輸領(lǐng)域突發(fā)事件風(fēng)險網(wǎng)格化管理。

4.強(qiáng)化隱患排查治理體系、安全生產(chǎn)監(jiān)管信息化和監(jiān)察監(jiān)管能力建設(shè)。各站所、局屬監(jiān)管部門及交通運輸企業(yè)逐層落實隱患排查治理責(zé)任，行管部門每月至少巡查一次各監(jiān)管企業(yè)，對發(fā)現(xiàn)的隱患問題限期整改、驗收，推動隱患排查治理體系完備化。各層級監(jiān)管部門要建立微信群，對所監(jiān)管的企業(yè)及時應(yīng)急信息，企業(yè)及時通過微信群上報信息，推動安全生產(chǎn)監(jiān)管工作信息化。

5.強(qiáng)化基礎(chǔ)設(shè)置抗損毀和快速恢復(fù)保障能力建設(shè)。對全區(qū)在建在用公路橋梁防撞護(hù)欄設(shè)置情況的摸底排查，全區(qū)部分農(nóng)村公路橋梁存在的護(hù)欄缺失、墩柱空洞、鋼筋銹蝕情況，要制定危橋改造計劃，于今年年底前全部維修加固完畢。

6.強(qiáng)化公路抵御暴雨（雪）、雷電、大風(fēng)、大霧等災(zāi)害性天氣及冰凍等氣象災(zāi)害能力建設(shè)。同區(qū)氣象局、應(yīng)急管理局等部門建立氣象災(zāi)害預(yù)警聯(lián)絡(luò)體系，及時接收各級預(yù)警信息，同時利用微信等新媒體向社會、企業(yè)和道路養(yǎng)護(hù)部門預(yù)警信息，提高民眾抵御災(zāi)害的意識，公路養(yǎng)護(hù)部門加強(qiáng)養(yǎng)護(hù)職責(zé)分工和前期準(zhǔn)備工作，以確保在發(fā)生災(zāi)害時能夠及時做好清除積雪、恢復(fù)基礎(chǔ)設(shè)施等工作。

三、保障措施

（一）提高認(rèn)識，加強(qiáng)領(lǐng)導(dǎo)。為全面貫徹落實好交通領(lǐng)域企業(yè)本質(zhì)安全體系建設(shè)工作，推動我區(qū)交通運輸領(lǐng)域企業(yè)安全生產(chǎn)標(biāo)準(zhǔn)化建設(shè)的規(guī)范、有序開展，各站所、股室和企業(yè)要把安全標(biāo)準(zhǔn)化工作作為安全生產(chǎn)工作的一項重要內(nèi)容，擺上議事日程，建立安全監(jiān)管部門牽頭，督促企業(yè)成立本質(zhì)安全體系建設(shè)工作領(lǐng)導(dǎo)機(jī)構(gòu)，制定建設(shè)方案，分解目標(biāo)任務(wù)，明確責(zé)任分工，優(yōu)化資源配置，抓好各項措施落實，確保本質(zhì)安全體系建設(shè)取得實效。

（二）強(qiáng)化監(jiān)管,分步實施。各站所、股室、企業(yè)要牢固樹立“一盤棋”理念和全局意識，緊緊扭住企業(yè)主體這個“牛鼻子”，持續(xù)拓展和深化“企業(yè)主體責(zé)任攻堅年活動”，把企業(yè)本質(zhì)安全體系建設(shè)納入安全生產(chǎn)工作重要內(nèi)容。要建立健全工作機(jī)制，將企業(yè)本質(zhì)安全體系建設(shè)納入安全生產(chǎn)責(zé)任考核，適時開展督導(dǎo)檢查，對工作措施得力，成效明顯的通報表揚，對本質(zhì)安全水平較高的企業(yè)，充分調(diào)動企業(yè)本質(zhì)安全體系建設(shè)的積極性；對工作懈怠、被動應(yīng)付的嚴(yán)肅問責(zé)，確保企業(yè)本質(zhì)安全體系建設(shè)取得實效。

（三）突出重點,強(qiáng)力推進(jìn)。各站所、股室要加強(qiáng)對企業(yè)本質(zhì)安全體系建設(shè)活動的指導(dǎo)，先行培育一批安全管理特色鮮明、安全文化氛圍濃厚、主體責(zé)任落實較好、本質(zhì)安全水平較高的企業(yè)，總結(jié)提煉具有可借鑒、可復(fù)制的經(jīng)驗做法。

篇6

為了加強(qiáng)對大企業(yè)的事前稅務(wù)治理，提高納稅服務(wù)水平，引導(dǎo)大企業(yè)合理控制稅務(wù)風(fēng)險，國家稅務(wù)總局于2009年正式《大企業(yè)稅務(wù)風(fēng)險管理指引（試行）》，明確提出稅務(wù)風(fēng)險管理由企業(yè)董事會負(fù)責(zé)督導(dǎo)并參與決策，董事會和管理層應(yīng)將防范和控制稅務(wù)風(fēng)險作為企業(yè)經(jīng)營的一項重要內(nèi)容；企業(yè)應(yīng)將稅務(wù)風(fēng)險管理制度與企業(yè)的其他內(nèi)部風(fēng)險控制和管理制度結(jié)合起來，形成全面有效的內(nèi)部風(fēng)險管理體系。在法定報告內(nèi)容和法定披露制度不斷強(qiáng)化的環(huán)境下，公司必須實施稅務(wù)遵從、透明度、公司治理的相關(guān)流程，董事會應(yīng)對包括稅務(wù)風(fēng)險管理在內(nèi)的公司治理體系負(fù)責(zé)。

近年來，國內(nèi)上市公司因涉稅問題，引發(fā)公司股價下挫，給公司的形象造成嚴(yán)重?fù)p害的事件，屢見不鮮。中國證監(jiān)會會計部的《2012年上市公司執(zhí)行會計準(zhǔn)則監(jiān)管報告》顯示，企業(yè)在收入確認(rèn)、金融資產(chǎn)減值、企業(yè)合并、長期股權(quán)投資和政府補(bǔ)助等會計處理方面仍存在較大問題，企業(yè)存在被調(diào)整稅款的風(fēng)險。稅務(wù)治理已經(jīng)成為眾多國內(nèi)企業(yè)在公司治理方面的迫切需要。本文旨在通過總結(jié)稅務(wù)治理具體實踐，提升國內(nèi)大型企業(yè)集團(tuán)的稅務(wù)治理水平。

二、企業(yè)稅務(wù)治理相關(guān)理論

（一）稅務(wù)治理的定義英國學(xué)者M(jìn)r David Fwilliam認(rèn)為稅務(wù)治理的定義，可簡單地表達(dá)為公司治理，而與稅務(wù)相關(guān)，來協(xié)助董事提高公司價值，從而增加股東和其它利益相關(guān)者的利益。根據(jù)我國學(xué)者王家貴的解釋，企業(yè)稅務(wù)治理是指企業(yè)對其涉稅業(yè)務(wù)和納稅事務(wù)所實施的分析和研究、籌劃和計劃、監(jiān)控和處理、協(xié)調(diào)和溝通、預(yù)測和報告等全過程管理的行為。企業(yè)稅務(wù)治理不僅包括稅收政策、法規(guī)的研究和利用，依法避稅的技巧和方法運用，事前籌劃和計劃實施組織，也包括企業(yè)涉稅業(yè)務(wù)流程規(guī)范和管理組織，還包括避免違規(guī)受罰和維護(hù)納稅人合法權(quán)益等綜合管理內(nèi)容。稅務(wù)治理作為公司治理的一項重要工作，目的是為了以較小的管理成本支出而達(dá)到化解不特定稅務(wù)法律風(fēng)險及成本，以創(chuàng)造企業(yè)整體價值。影響企業(yè)稅務(wù)治理的因素主要包括：

（1）外部因素：客觀經(jīng)濟(jì)環(huán)境（主要指稅收負(fù)擔(dān)水平）對企業(yè)稅收籌劃提供的空間大小，外部稅務(wù)征管部門的稅收征管壓力和對企業(yè)運用稅收政策及籌劃項目的認(rèn)可程度，企業(yè)外部利益相關(guān)者（主要指股東）對企業(yè)稅務(wù)治理水平的認(rèn)可程度。

（2）內(nèi)部因素： 企業(yè)董事會及管理層對稅務(wù)治理的重視程度，涉稅風(fēng)險防范意識以及企業(yè)稅務(wù)部設(shè)置和稅務(wù)治理人員的專業(yè)能力，包括：稅收籌劃能力、涉稅問題應(yīng)對能力和稅務(wù)公共關(guān)系溝通能力等。

（二）稅務(wù)治理的目標(biāo)企業(yè)稅務(wù)治理有兩大目標(biāo)，分別是風(fēng)險管理和價值創(chuàng)造。將企業(yè)的稅務(wù)風(fēng)險管控至最佳水平，以創(chuàng)造企業(yè)的整體價值及維護(hù)企業(yè)善盡社會責(zé)任的形象，是大型企業(yè)集團(tuán)稅務(wù)治理的關(guān)鍵所在。

（1）稅務(wù)風(fēng)險。稅務(wù)風(fēng)險是指企業(yè)的涉稅行為因未能正確有效地遵守稅法規(guī)定，而導(dǎo)致企業(yè)未來利益的可能損失。稅務(wù)風(fēng)險包括政策遵從風(fēng)險和業(yè)務(wù)交易風(fēng)險：政策遵從風(fēng)險是指企業(yè)的納稅行為不符合稅收法律法規(guī)的規(guī)定，財稅人員對涉稅業(yè)務(wù)核算和會計處理的不正確或者不準(zhǔn)確，導(dǎo)致應(yīng)納稅而未納稅、少納稅，從而面臨補(bǔ)稅、罰款、加收滯納金、被取消資格或者吊銷證照、刑罰處罰以及聲譽(yù)損害等產(chǎn)生的風(fēng)險。業(yè)務(wù)交易風(fēng)險是指企業(yè)經(jīng)營行為適用稅法不準(zhǔn)確，因缺乏安排或者稅務(wù)籌劃不當(dāng)，導(dǎo)致企業(yè)納稅成本增加或者承擔(dān)不必要的稅務(wù)負(fù)擔(dān)而產(chǎn)生的風(fēng)險。

（2）稅務(wù)價值。稅務(wù)價值，通過運用稅收籌劃、利用稅收政策降低稅務(wù)負(fù)擔(dān)，遵守稅收法律、法規(guī)及政策形成的公司形象，包括有形價值和無形價值：有形價值主要指合乎法律的前提下合理利用稅收法律法規(guī)及政策，通過稅收籌劃等手段，降低企業(yè)稅務(wù)負(fù)擔(dān)，是可量化的經(jīng)營成果。無形價值主要指良好的稅務(wù)治理可以幫助公司形成良好的聲譽(yù)，提升公司的社會形象，有助于公司吸引人才、資本市場融資等，是難以量化的經(jīng)營行為。

（三）COSO框架與企業(yè)稅務(wù)治理2004年美國COSO委員會了《企業(yè)風(fēng)險管理――整合框架》（ERM），拓展了企業(yè)內(nèi)部控制的內(nèi)容，更有力、更廣泛地關(guān)注于企業(yè)風(fēng)險管理這一更加寬泛的領(lǐng)域。COSO內(nèi)部控制框架認(rèn)為，內(nèi)部控制系統(tǒng)由控制環(huán)境、風(fēng)險評估、內(nèi)控活動、信息與溝通、監(jiān)督五要素組成，它們?nèi)Q于管理層經(jīng)營企業(yè)的方式，并融入管理過程本身，其相互關(guān)系可以用其模型表示。COSO報告提出內(nèi)部控制是用以促進(jìn)效率，減少資產(chǎn)損失風(fēng)險，幫助保證財務(wù)報告的可靠性和對法律法規(guī)的遵從。COSO報告認(rèn)為企業(yè)內(nèi)部控制有如下三個目標(biāo)：經(jīng)營的效率和效果，財務(wù)報告的可靠性和符合相應(yīng)的法律法規(guī)。企業(yè)稅務(wù)治理對上述三大內(nèi)控目標(biāo)會產(chǎn)生重要影響。、

基于COSO內(nèi)部控制框架，企業(yè)應(yīng)從以下五個方面落實稅務(wù)治理：（1）控制環(huán)境。指企業(yè)整體應(yīng)對稅務(wù)風(fēng)險的態(tài)度、稅務(wù)戰(zhàn)略和稅務(wù)風(fēng)險目標(biāo)，包括管理層對稅務(wù)治理的重視程度，稅務(wù)風(fēng)險制度制定和溝通的范圍，以及稅務(wù)部在集團(tuán)的地位。（2）風(fēng)險評估。指企業(yè)應(yīng)對不同類別稅務(wù)風(fēng)險的熟悉程度和反應(yīng)，包括企業(yè)識別、評估、管理和消除稅務(wù)風(fēng)險的流程。（3）控制活動。指企業(yè)通過設(shè)計和制定詳細(xì)的流程對已識別的稅務(wù)風(fēng)險進(jìn)行管理，以實現(xiàn)對集團(tuán)稅務(wù)風(fēng)險目標(biāo)的控制，包括詳細(xì)的規(guī)章制度、復(fù)核、審批和運用外部資源等環(huán)節(jié)。（4）信息與溝通。指企業(yè)記錄稅務(wù)風(fēng)險目標(biāo)與企業(yè)內(nèi)外有關(guān)部門進(jìn)行充分溝通。記錄用于識別和量化稅務(wù)風(fēng)險的操作指引，以及控制風(fēng)險的措施；制定風(fēng)險監(jiān)控流程，保障稅務(wù)風(fēng)險控制措施受到評估，以及有新的風(fēng)險出現(xiàn)的時候能夠及時采取控制和補(bǔ)救措施。（5）監(jiān)督。指企業(yè)通過采取復(fù)查稅務(wù)風(fēng)險內(nèi)部控制實施有效性的措施，保證有效性得以實現(xiàn)。風(fēng)險監(jiān)督將能夠識別風(fēng)險控制失效或者企業(yè)稅務(wù)目標(biāo)沒有實現(xiàn)的領(lǐng)域；一旦發(fā)現(xiàn)，可以及時采取補(bǔ)救措施。

三、大型企業(yè)集團(tuán)稅務(wù)治理實踐：以A集團(tuán)公司為例

A集團(tuán)公司創(chuàng)建于上世紀(jì)九十年代，主營日化產(chǎn)品，公司主營產(chǎn)品的市場占有率多年來穩(wěn)居行業(yè)領(lǐng)先地位。集團(tuán)公司立足日化主業(yè)的同時，拓展了另外兩個基本業(yè)務(wù)單元即金融資本投資和商業(yè)房地產(chǎn)業(yè)務(wù)，逐步發(fā)展成了復(fù)合型的大型企業(yè)集團(tuán)公司。公司具有強(qiáng)烈的依法納稅意識和社會責(zé)任感，但是，稅務(wù)治理相對滯后仍然以核算為主的形式存在，稅務(wù)治理的日常責(zé)任主要由財務(wù)部下屬的辦稅員完成，已經(jīng)不能適應(yīng)公司快速發(fā)展的需要。

（一）A集團(tuán)公司設(shè)立稅務(wù)部的必要性

（1）跨行業(yè)發(fā)展導(dǎo)致涉稅處理復(fù)雜。近年來，A集團(tuán)公司立足日化主業(yè)的同時拓展了另外兩個基本業(yè)務(wù)單元，通過參股或控股的形式涉足投資銀行、保險、醫(yī)藥、商業(yè)房地產(chǎn)等行業(yè)，逐步發(fā)展成了復(fù)合型的大型企業(yè)集團(tuán)公司，業(yè)務(wù)遍布全國各地及部分國外區(qū)域。公司具有多層次的組織結(jié)構(gòu)，復(fù)雜的產(chǎn)權(quán)關(guān)系，完整的產(chǎn)業(yè)鏈條，涉及的稅種、稅收政策、涉稅事項多種多且并日趨復(fù)雜，稅收貢獻(xiàn)對所在地區(qū)的影響大，稅務(wù)治理已經(jīng)成為該公司經(jīng)營管理的一項非常重要的決策。

（2）稅務(wù)治理專業(yè)性越來越高。由于國內(nèi)外稅法紛繁復(fù)雜而且具有很強(qiáng)的專業(yè)性，稅務(wù)成本屬于沉淀成本，稅法的相關(guān)處罰規(guī)定很嚴(yán)格，集團(tuán)范圍內(nèi)的涉稅交易額巨大，稍有疏忽就可能給企業(yè)帶來重大損失，如果沒有獨立的稅務(wù)部和高素質(zhì)的稅務(wù)專業(yè)人才，難以應(yīng)付日漸復(fù)雜的各項稅務(wù)工作。

（3）稅金支出成為企業(yè)重要資金支出。稅負(fù)成本在A集團(tuán)公司凈現(xiàn)金支出中占有較大比重，對公司的資金周轉(zhuǎn)和財務(wù)狀況產(chǎn)生重大影響，合理科學(xué)地進(jìn)行稅收籌劃，將成為A集團(tuán)公司進(jìn)行內(nèi)部效益挖潛的重要手段。

（4）權(quán)威性指導(dǎo)著稅務(wù)工作的有效開展。作為復(fù)合型的大型企業(yè)集團(tuán)公司，稅務(wù)治理涉及企業(yè)經(jīng)營管理的方方面面，不只是財務(wù)部門的事情，還需要多方面的協(xié)同和配合，沒有一定的權(quán)威性，很多涉稅事務(wù)難以落實到位。

（二）A集團(tuán)公司稅務(wù)部職能定位為了有效地拓寬和提升稅務(wù)治理的各項工作，A集團(tuán)公司按照集團(tuán)總體的工作部署要求，組建了獨立的稅務(wù)部，利用SWOT分析工具，在基于COSO框架的基礎(chǔ)上對集團(tuán)稅務(wù)部的管理職能進(jìn)行了準(zhǔn)確的分析定位。

通過SWOT分析，A集團(tuán)公司稅務(wù)部對部門的優(yōu)勢和劣勢以及在發(fā)展中存在的機(jī)會和威脅有了清晰的認(rèn)識。稅務(wù)部在遵循公司總體戰(zhàn)略的基礎(chǔ)上，對部門管理職能進(jìn)行了定位，主要包括三個方面：戰(zhàn)略規(guī)劃、運營支持和合規(guī)要求。

（1）戰(zhàn)略規(guī)劃方面。以公司戰(zhàn)略為指導(dǎo)制定稅務(wù)戰(zhàn)略，進(jìn)行由稅務(wù)驅(qū)動的內(nèi)部流程再造。同時基于公司業(yè)務(wù)情況、交易模式等信息，負(fù)責(zé)整體稅務(wù)籌劃并制定稅務(wù)方案，優(yōu)化公司的稅務(wù)環(huán)境，降低企業(yè)整體稅負(fù)。

（2）運營支持方面。幫助建立注重稅務(wù)的企業(yè)文化，承擔(dān)專家顧問角色，提供稅務(wù)技能及商業(yè)咨詢服務(wù)，提供稅務(wù)數(shù)據(jù)及稅務(wù)知識管理。參與集團(tuán)日常經(jīng)營活動，協(xié)助集團(tuán)建立整體節(jié)稅模式，提出改進(jìn)建議以不斷降低管理成本。

（3）合規(guī)要求方面。與外部監(jiān)管部門建立良好的溝通機(jī)制，落實內(nèi)部稅務(wù)風(fēng)險管理及內(nèi)部稅務(wù)自查，培養(yǎng)專業(yè)的稅務(wù)人才。制定稅務(wù)策略使公司稅務(wù)受益機(jī)會最大化，為高級管理層的商業(yè)戰(zhàn)略、投資決策提供稅務(wù)方面的專業(yè)建議。 及時掌握國家稅收法律、政策及相關(guān)法規(guī)，設(shè)計稅務(wù)培訓(xùn)課程，對成員公司的財務(wù)人員及其他部門人員進(jìn)行稅務(wù)知識培訓(xùn)，確保國家的各項稅務(wù)政策在成員公司得到貫徹執(zhí)行。負(fù)責(zé)指導(dǎo)納稅遵從體系性建設(shè)工作，包括管理制度、流程和操作指導(dǎo)的規(guī)范，控制日常納稅風(fēng)險。

（三）A集團(tuán)公司稅務(wù)管控體系建設(shè)A集團(tuán)公司稅務(wù)部在集團(tuán)總體組織結(jié)構(gòu)上屬于集團(tuán)一級管理部門，歸屬于集團(tuán)財務(wù)中心，擁有獨立的人員編制、行政管理和專業(yè)管理權(quán)。稅務(wù)部以集團(tuán)整體戰(zhàn)略為指導(dǎo)，基于COSO框架建立了六大稅務(wù)管控體系，包括專業(yè)部門及專業(yè)人才體系、稅務(wù)規(guī)劃及稅務(wù)分析體系、稅務(wù)內(nèi)控體系、稅收成本控制體系、稅務(wù)共享平臺體系、政策研究及專業(yè)培訓(xùn)體系，以幫助企業(yè)實現(xiàn)“管理稅務(wù)風(fēng)險，提升稅務(wù)價值”的稅務(wù)治理目標(biāo)。

（1）專業(yè)部門及專業(yè)人才體系建設(shè)（COSO控制環(huán)境建設(shè)）

部門職責(zé)：作為集團(tuán)稅務(wù)治理的主管部門，稅務(wù)部以集團(tuán)整體發(fā)展戰(zhàn)略為指導(dǎo)，專注于集團(tuán)稅務(wù)規(guī)劃管理，稅務(wù)關(guān)系協(xié)調(diào)，財稅政策宣導(dǎo)、納稅控制體系建設(shè)、投資項目稅務(wù)分析、稅務(wù)團(tuán)隊建設(shè)和稅務(wù)專業(yè)人才培養(yǎng)等部門使命的達(dá)成，是集團(tuán)以及各分子公司實施稅務(wù)治理的全面管控，是集團(tuán)稅務(wù)政策制定、稅務(wù)治理目標(biāo)分解、納稅控制管理、稅務(wù)風(fēng)險的快速反應(yīng)、稅務(wù)團(tuán)隊建設(shè)，稅務(wù)專業(yè)人才培養(yǎng)等方面的具體責(zé)任部門，對稅務(wù)隊伍的穩(wěn)定、發(fā)展、成長、積極性和凝聚力負(fù)責(zé)。

崗位設(shè)置：根據(jù)稅務(wù)部的工作職責(zé)和業(yè)務(wù)發(fā)展規(guī)模，A集團(tuán)公司稅務(wù)部在稅務(wù)總監(jiān)的帶領(lǐng)下，根據(jù)公司業(yè)務(wù)規(guī)模和部門的職能建立了相應(yīng)的崗位編制，設(shè)立了稅務(wù)執(zhí)行、政策及培訓(xùn)、規(guī)劃與分析和稅務(wù)內(nèi)控四個工作模塊。另外，在各成員公司中設(shè)置相應(yīng)的稅務(wù)會計崗位，業(yè)務(wù)管理隸屬于集團(tuán)稅務(wù)部的稅務(wù)執(zhí)行模塊，實行垂直的業(yè)務(wù)管理。

稅務(wù)專業(yè)人才培養(yǎng)與團(tuán)隊建設(shè)：稅務(wù)部十分重視人才培養(yǎng)和團(tuán)隊建設(shè)，部門成立后不斷探索新的管理方式，以項目工作制的形式開展各項工作，在培養(yǎng)各成員團(tuán)隊合作精神的同時，讓大家自由發(fā)揮聰明才智，快速成長為能獨擋一面的稅務(wù)專業(yè)人才。

（2）稅務(wù)規(guī)劃及分析體系建設(shè)（COSO風(fēng)險評估建設(shè)）

開展年度稅務(wù)規(guī)劃工作，明確納稅目標(biāo) ：稅務(wù)部以企業(yè)營運策略為起點制定年度稅務(wù)規(guī)劃，根據(jù)A集團(tuán)公司年度全面預(yù)算管理的要求，經(jīng)過科學(xué)的計算分析，在每年初確定全年稅務(wù)規(guī)劃目標(biāo)，并報集團(tuán)公司管理層批準(zhǔn)。稅務(wù)部每月對全年納稅達(dá)成數(shù)據(jù)實行動態(tài)分析管理，及時發(fā)現(xiàn)日常執(zhí)行與目標(biāo)規(guī)劃的偏差，確保全年的納稅任務(wù)在稅務(wù)規(guī)劃的指導(dǎo)下按時準(zhǔn)確完成。

加強(qiáng)IT技術(shù)的運用，提高工作效率：稅務(wù)部通過建立基礎(chǔ)稅務(wù)信息數(shù)據(jù)系統(tǒng)，開發(fā)內(nèi)部稅務(wù)信息管理系統(tǒng)，減少人工處理環(huán)節(jié)，提升稅務(wù)核算的準(zhǔn)確性，實現(xiàn)稅務(wù)核算標(biāo)準(zhǔn)化、稅務(wù)數(shù)據(jù)和稅務(wù)指標(biāo)實時化。稅務(wù)部遵循簡易、快速、清晰的原則，建立了財稅法規(guī)檔案庫，方便各成員公司的財稅人員查閱相關(guān)稅種中有關(guān)國家及地方的政策法規(guī)。同時，部門在積極探求ERP與發(fā)票管理軟件及納稅申報軟件的數(shù)據(jù)聯(lián)動方法，提升工作效率。

開展稅務(wù)分析工作，為管理者提供決策支持：稅務(wù)部通過設(shè)置稅費預(yù)算達(dá)成率、主營業(yè)務(wù)毛利率、三項費用率、增值稅稅負(fù)率、企業(yè)所得稅稅負(fù)率和綜合稅負(fù)率等關(guān)鍵稅務(wù)指標(biāo)，建立科學(xué)合理的稅務(wù)分析體系，分析各成員公司的月度涉稅數(shù)據(jù)，進(jìn)行稅種的結(jié)構(gòu)分析和趨勢分析，發(fā)現(xiàn)異常情況，對相關(guān)人員提出預(yù)警，并提出可行的稅務(wù)處理建議，最終形成稅務(wù)分析報告，為管理層提供決策支持。

（3）稅務(wù)內(nèi)控體系建設(shè)（COSO控制活動及監(jiān)督建設(shè)）

稅務(wù)流程及制度規(guī)范建設(shè)：稅務(wù)部結(jié)合集團(tuán)業(yè)務(wù)多元化的特點，統(tǒng)一各項涉稅事務(wù)的管理標(biāo)準(zhǔn)。在納稅申報流程方面，設(shè)置各層級審核節(jié)點，嚴(yán)格對申報的數(shù)據(jù)進(jìn)行把關(guān)，保證各成員公司日常稅務(wù)執(zhí)行及時準(zhǔn)確完成，規(guī)避因漏繳、錯繳而導(dǎo)致的稅務(wù)處罰。在涉稅合同審批方面，設(shè)置稅務(wù)審核節(jié)點，規(guī)避業(yè)務(wù)執(zhí)行中出現(xiàn)稅務(wù)風(fēng)險。在關(guān)聯(lián)定價方面，設(shè)置定價審核流程，對價格的更新時點、審核的標(biāo)準(zhǔn)進(jìn)行規(guī)范，同時定期對毛利率波動狀況進(jìn)行分析，切實保障集團(tuán)關(guān)聯(lián)定價政策執(zhí)行到位，確保集團(tuán)各成員公司納稅水平的穩(wěn)定。稅務(wù)部在公司登記、稅務(wù)規(guī)劃管理、稅務(wù)分析、關(guān)聯(lián)交易、稅務(wù)培訓(xùn)、涉稅條款審核、發(fā)票管理、合同管理、研發(fā)費用加計扣除等方面制定了相對完整的管理制度體系。

開展稅務(wù)稽核，落實稅務(wù)內(nèi)控：為了落實稅務(wù)內(nèi)控工作，稅務(wù)部建立了科學(xué)有效的稅務(wù)稽核風(fēng)險管理清單，采用事前分析、事中現(xiàn)場溝通核實、事后跟蹤落實的工作程序，定期對各成員公司的涉稅業(yè)務(wù)進(jìn)行專項稽核，保證各成員公司嚴(yán)格執(zhí)行各項稅務(wù)政策。通過對集團(tuán)業(yè)務(wù)的全面把控，將稅務(wù)風(fēng)險控制在萌芽狀況，有效地防范了集團(tuán)整體的稅務(wù)風(fēng)險，同時也為稅務(wù)籌劃空間的拓展提供支撐。稅務(wù)部開展稅務(wù)稽核的重點主要包括：銷售收款業(yè)務(wù)流程稽核、采購付款業(yè)務(wù)流程稽核、存貨管理流程稽核、相關(guān)合同及業(yè)務(wù)單據(jù)票據(jù)稽核、相關(guān)稅收優(yōu)惠的利用程度稽核、各稅種的納稅過程稽核。稅務(wù)部針對稅務(wù)稽查中發(fā)現(xiàn)的涉稅問題，提出整改措施，建議被稽核單位加強(qiáng)對各項涉稅業(yè)務(wù)的開展進(jìn)行全程管理，以降低涉稅風(fēng)險發(fā)生的概率，規(guī)避不必要的損失。

（4）稅收成本控制體系建設(shè)（COSO控制活動建設(shè)）

投資并購業(yè)務(wù)管理：A集團(tuán)公司主業(yè)經(jīng)營良好，資金充裕，處于多元化快速發(fā)展的階段，各類投資并購和重組業(yè)務(wù)越來越多。A集團(tuán)公司稅務(wù)部在重大投資并購項目初始階段就開始介入，與業(yè)務(wù)部門開展充分的合作，根據(jù)企業(yè)發(fā)展策略對股權(quán)運作、資產(chǎn)配置、關(guān)聯(lián)交易及公司設(shè)立模式、重大交易布局重組方式與時機(jī)選擇等各種經(jīng)濟(jì)行為決策所涉及的各稅種成本進(jìn)行分析測算，做好全局性業(yè)務(wù)規(guī)劃與最低稅負(fù)納稅安排，給出最優(yōu)操作方案。

生產(chǎn)采購業(yè)務(wù)管理：A集團(tuán)公司的主業(yè)是制造和銷售日化產(chǎn)品，具有固定資產(chǎn)投入大，產(chǎn)品材料消耗大，運輸作業(yè)量大的特點，生產(chǎn)采購環(huán)節(jié)的增值稅進(jìn)項發(fā)票管理和固定資產(chǎn)管理顯得尤為重要。A集團(tuán)公司稅務(wù)部在遵循相關(guān)法律法規(guī)的基礎(chǔ)上，結(jié)合公司的業(yè)務(wù)，制定了相應(yīng)的發(fā)票管理辦法，規(guī)定了生產(chǎn)采購中各類發(fā)票的適用情形和增值稅發(fā)票進(jìn)行抵扣的范圍。同時，在遵循會計準(zhǔn)則和稅法規(guī)定的基礎(chǔ)上，結(jié)合技術(shù)發(fā)展和日常作業(yè)負(fù)擔(dān)等因素對各類生產(chǎn)設(shè)備的折舊計提方法作了統(tǒng)一規(guī)定。

銷售服務(wù)業(yè)務(wù)管理：A集團(tuán)公司稅務(wù)部，通過對銷售業(yè)務(wù)的調(diào)研分析，確定了銷售服務(wù)業(yè)務(wù)的關(guān)注要點，包括公司設(shè)立形式、銷售收入確認(rèn)的時點、銷售合同中發(fā)票及結(jié)算要求、視同銷售的情形、納稅義務(wù)時間、促銷方式中的費用發(fā)票合規(guī)性、銷售人員激勵形式中的個人所得稅等，落實銷售納稅策略。同時，針對各公司增值稅使用量大和發(fā)票面額大的情況，制定了增值稅發(fā)票管理辦法，確保發(fā)票的領(lǐng)購、保管、開具、遞送、簽收環(huán)節(jié)得到有效管理。針對日化快消品促銷費用大，促銷周期長，促銷模式多樣的特點，費用發(fā)票回收周期長和來源多的特點，做好相關(guān)費用的預(yù)提，保證每月費用能夠?qū)嶋H反映在財務(wù)報表中，確保每月企業(yè)所得稅納稅額的平穩(wěn)。

技術(shù)研發(fā)業(yè)務(wù)管理：A集團(tuán)公司是國內(nèi)領(lǐng)先的日化制造集團(tuán)，廣泛開展國際合作，與世界500強(qiáng)中的國際知名日化企業(yè)建立戰(zhàn)略合作伙伴關(guān)系，與國內(nèi)知名的科研院校進(jìn)行校企合作，不斷提升的科技研發(fā)水平和自主創(chuàng)新能力，促進(jìn)產(chǎn)品結(jié)構(gòu)調(diào)整、企業(yè)轉(zhuǎn)型升級。結(jié)合企業(yè)的實際業(yè)務(wù)特點和獲取的相應(yīng)資格，A集團(tuán)公司稅務(wù)部將技術(shù)研發(fā)列為日常業(yè)務(wù)重點工作內(nèi)容之一，重點關(guān)注研發(fā)費用加計扣除的合規(guī)性，關(guān)注公司研發(fā)項目的立項及實施，關(guān)注新產(chǎn)品的開發(fā)及銷售，以充分利用國家針對促進(jìn)企業(yè)技術(shù)進(jìn)步出臺的系列稅收優(yōu)惠政策。

轉(zhuǎn)讓定價業(yè)務(wù)管理：A集團(tuán)公司是覆蓋全國各個區(qū)域的大型企業(yè)集團(tuán)，經(jīng)營的日化業(yè)務(wù)遍布全國各個地區(qū)，在全國擁有眾多生產(chǎn)基地和銷售公司，并且享受的稅收政策存在差異，公司間的內(nèi)部交易頻繁，對各公司的稅收影響大。為此，A集團(tuán)公司稅務(wù)部將轉(zhuǎn)讓定價業(yè)務(wù)作為日常業(yè)務(wù)重點工作內(nèi)容之一，按照相關(guān)法律制度的要求，加強(qiáng)對轉(zhuǎn)讓定價的管控，對轉(zhuǎn)讓定價中涉及的轉(zhuǎn)讓定價方法選擇、各成員公司的功能定位、同期資料提報等進(jìn)行了統(tǒng)一分類和規(guī)范，并通過月度稅務(wù)分析，對轉(zhuǎn)讓定價體系進(jìn)行跟蹤落實，以確保符合稅法的相關(guān)要求。

（5）IT系統(tǒng)共享平臺體系建設(shè)（COSO控制活動及監(jiān)督建設(shè)）

稅務(wù)月刊與稅務(wù)月歷：稅務(wù)部每月收集整理當(dāng)月度最新的稅收政策和典型案例，通過共享平臺在集團(tuán)范圍內(nèi)實現(xiàn)共享，提升整個集團(tuán)特別是財稅人員的稅務(wù)政策認(rèn)知能力和稅務(wù)問題處理能力。稅務(wù)部每月通過分析和整理當(dāng)月各稅種的申報日期及當(dāng)月需要重點關(guān)注的稅務(wù)信息，形成稅務(wù)月歷，在集團(tuán)范圍內(nèi)做好納稅申報時點提醒，規(guī)避因納稅申報引起的稅務(wù)風(fēng)險。

在線稅務(wù)咨詢：稅務(wù)部通過在集團(tuán)網(wǎng)絡(luò)辦公系統(tǒng)中建立在線咨詢平臺，以“你問我答”的方式，對日常稅務(wù)咨詢問題及時給予合理的解決方案，通過事中指導(dǎo)和事后跟蹤，有效保證了稅務(wù)問題的切實解決，不僅降低了企業(yè)日常經(jīng)營的稅務(wù)風(fēng)險，也有效推動了部門服務(wù)水平的持續(xù)進(jìn)步，提升了集團(tuán)的稅務(wù)管控職能。

月度稅務(wù)例會：稅務(wù)部通過與中介機(jī)構(gòu)合作，每月召集財務(wù)部及相關(guān)業(yè)務(wù)部門針對當(dāng)月出現(xiàn)的重要涉稅業(yè)務(wù)進(jìn)行討論，加強(qiáng)相互之間的溝通協(xié)調(diào)。同時，利用第三方的專業(yè)權(quán)威和獨立性，推進(jìn)涉稅業(yè)務(wù)的順利開展，提升部門的管控能力和服務(wù)水平。

稅務(wù)答疑手冊：稅務(wù)部定期通過對集團(tuán)范圍內(nèi)發(fā)生的各類重要涉稅問題或者頻繁發(fā)生的具有典型性的涉稅問題進(jìn)行歸納總結(jié)，形成稅務(wù)問答知識手冊，并組織相關(guān)人員對手冊進(jìn)行學(xué)習(xí)，規(guī)范各項涉稅業(yè)務(wù)的處理。

（6）政策研究及專業(yè)培訓(xùn)體系建設(shè)（COSO信息與溝通建設(shè)）

政策研究方面：將網(wǎng)絡(luò)現(xiàn)有資源與專業(yè)中介機(jī)構(gòu)資源相結(jié)合開展稅務(wù)政策研究，對國家稅務(wù)總局及各地稅務(wù)局的稅收政策進(jìn)行研究提煉，形成研究報告遞交集團(tuán)管理層。

專業(yè)培訓(xùn)方面：稅務(wù)部開展稅務(wù)培訓(xùn)選取的主題主要來自兩方面，一方面為最新稅務(wù)政策研究的成果，即與集團(tuán)業(yè)務(wù)相關(guān)的動態(tài)政策的稅務(wù)專題；另一方面是與稅務(wù)相關(guān)的稅務(wù)會計實務(wù)處理及涉稅溝通技能。培訓(xùn)主題涉及營改增、涉稅會計核算、發(fā)票知識、企業(yè)所得稅匯算清繳、關(guān)聯(lián)定價、稅務(wù)稽查與風(fēng)險應(yīng)對等。通過開展針對性的培訓(xùn)，深入貫徹稅務(wù)內(nèi)控文化，可以有效提升財務(wù)人員和業(yè)務(wù)人員稅務(wù)意識。

（7）變革后的稅務(wù)治理效果。通過總結(jié)分析，A集團(tuán)公司稅務(wù)職能活動在變革前后發(fā)生了較大變化。變革后的稅務(wù)工作已經(jīng)由一種單純的核算支持型工作轉(zhuǎn)變成一種多方位的企業(yè)內(nèi)部專業(yè)管控型工作。A集團(tuán)公司稅務(wù)部在深化內(nèi)部稅務(wù)治理的同時，注重將集團(tuán)誠信納稅的企業(yè)文化、辦稅人員稅務(wù)知識扎實、工作認(rèn)真細(xì)致、快速、準(zhǔn)確、高效辦稅的良好企業(yè)形象傳遞給稅務(wù)機(jī)關(guān)，與稅務(wù)征管部門開展了形式多樣的溝通交流活動，有效地促進(jìn)了政企之間的友好互信關(guān)系。

（四）A集團(tuán)公司稅務(wù)治理發(fā)展規(guī)劃 通過變革，A集團(tuán)公司稅務(wù)風(fēng)險得到了有效的管理，稅務(wù)價值得到了較大的提升。但稅務(wù)管控體系仍需進(jìn)一步完善，主要包括以下幾個方面：

（1）專業(yè)素質(zhì)方面。在多元化業(yè)務(wù)的急速發(fā)展及海外需求擴(kuò)張面前，稅務(wù)部面臨高端稅務(wù)專業(yè)人才缺少、國際稅收視野和經(jīng)驗不是的問題。A集團(tuán)稅務(wù)部未來將考慮引用優(yōu)秀人才或通過部門內(nèi)挖潛的方式，培養(yǎng)具備財稅籌劃和內(nèi)部控制管理的高端稅務(wù)人才。同時，配合企業(yè)海外拓展需要，培養(yǎng)具備海外稅務(wù)核算及風(fēng)險管理的人員，加強(qiáng)國際財稅法規(guī)的研究解讀與應(yīng)用，以國際化稅收視野的高度應(yīng)對各類稅務(wù)實務(wù)問題。

（2）稅務(wù)風(fēng)險管控方面。A集團(tuán)公司目前主要注重業(yè)務(wù)過程的管控，事前管控相對不足。因此，A集團(tuán)公司未來應(yīng)注重業(yè)務(wù)流程節(jié)點的管控，建立標(biāo)準(zhǔn)檢查體系，將稅務(wù)治理工作向業(yè)務(wù)前端推移。通過挖掘大數(shù)據(jù)技術(shù)實現(xiàn)智能、遠(yuǎn)程的稅務(wù)信息支持，建立關(guān)鍵指標(biāo)自動預(yù)警體系，最終建立全面的稅務(wù)風(fēng)險管控體系。

（3）稅務(wù)研究與培訓(xùn)方面。相比優(yōu)秀的咨詢公司，A集團(tuán)公司缺乏更加專業(yè)的稅收政策研究團(tuán)隊，稅務(wù)培訓(xùn)多采用外聘培訓(xùn)師的形式。未來，A集團(tuán)公司將加強(qiáng)稅收政策研究能力，提拔一批內(nèi)部專業(yè)講師，以更加有效地將稅務(wù)治理融入公司業(yè)務(wù)發(fā)展。

四、結(jié)論

公司的稅務(wù)治理不能簡單地看作是一種業(yè)務(wù)支持型的職能工作而存在。當(dāng)前很多企業(yè)包括大型集團(tuán)公司和中小公司，缺乏對稅務(wù)治理的重視，稅務(wù)控制流程的缺失或不完善，專業(yè)崗位設(shè)置的不合理，使得企業(yè)稅收成本高于正常比例，遭受稅務(wù)稽查處罰的可能性大大增加，給企業(yè)造成了不必要的損失。A集團(tuán)公司通過分析自身業(yè)務(wù)快速發(fā)展和業(yè)務(wù)領(lǐng)域日趨發(fā)展多樣的狀況，設(shè)置了獨立的稅務(wù)部，提升稅務(wù)治理在集團(tuán)經(jīng)營管理中的地位，利用SWOT分析工具確定了戰(zhàn)略規(guī)劃、運營支持和合規(guī)要求三個職能定位。A集團(tuán)公司在COSO框架下開展集團(tuán)六大稅務(wù)管控體系建設(shè)，包括稅務(wù)部組織架構(gòu)設(shè)置及人才培養(yǎng)體系建設(shè)、稅務(wù)規(guī)劃及分析體系建設(shè)、稅務(wù)內(nèi)控體系建設(shè)、稅收成本控制體系建設(shè)、稅務(wù)治理平臺體系建設(shè)、政策研究及專業(yè)培訓(xùn)體系建設(shè)和政企共建體系建設(shè)，大大提升了集團(tuán)公司的稅務(wù)治理能力，為企業(yè)不斷向前發(fā)展保駕護(hù)航。企業(yè)管理層必須提高對稅務(wù)治理的重視程度，建立注重稅務(wù)管理的企業(yè)文化，確保各項稅務(wù)管控措施執(zhí)行到位，從而實現(xiàn)“管理稅務(wù)風(fēng)險，提升稅務(wù)價值”的稅務(wù)治理目標(biāo)。

［本文系國家自然科學(xué)基金重點項目（編號：71032006）、國家自然科學(xué)基金面上項目（編號：71372150）、教育部人文社科一般項目（編號：11YJA790094）、中央高?；究蒲袠I(yè)務(wù)費專項資金資助項目（編號：1109153、11nkjl04）階段研究成果；同時感謝中山大學(xué)成本與管理會計研究中心的支持］

參考文獻(xiàn)：

［1］國家稅務(wù)總局：《關(guān)于印發(fā)〈大企業(yè)稅務(wù)風(fēng)險管理指引（試行）〉的通知》，國稅發(fā)［2009］90號。

篇7

今年的經(jīng)濟(jì)形勢號稱“近十年來最嚴(yán)峻”，在這樣的經(jīng)濟(jì)環(huán)境下，企業(yè)管理者越來越認(rèn)識到風(fēng)險管理的重要性，紛紛咨詢專業(yè)的咨詢公司，尋求風(fēng)險管理解決方案。然而，很多咨詢公司和企業(yè)管理者并未深入理解集團(tuán)公司與單體公司的風(fēng)險管理區(qū)別，所設(shè)計的方案與單體公司大同小異，這樣是很難解決集團(tuán)公司特有的風(fēng)險管理難題的。本文將為您淺析集團(tuán)公司特有的風(fēng)險管理難點及解決方案。

一、集團(tuán)公司特有的風(fēng)險管理七大難點

集團(tuán)公司與單體公司在經(jīng)營管理上有著巨大的區(qū)別，其風(fēng)險管理比單體公司要復(fù)雜得多，其難點主要表現(xiàn)在以下方面：

1. 跨層次治理帶來風(fēng)險管理的巨大挑戰(zhàn)

集團(tuán)治理結(jié)構(gòu)極其復(fù)雜，集團(tuán)有集團(tuán)的董事會和監(jiān)事會，子公司作為獨立法人，有子公司的董事會和監(jiān)事會，母公司對整個集團(tuán)的管理必須要通過層層的委托傳導(dǎo)，委托關(guān)系越長，就有越多的成本，風(fēng)險也就容易被相應(yīng)地放大。

2. 容易出現(xiàn)總部空心化風(fēng)險

在中國存在一種怪現(xiàn)象，就是子公司的牛人不愿意到總部工作，因為總部的薪酬體系不夠合理，沒有一個老總敢拍著自己胸脯保證總部的人比子公司相應(yīng)崗位上的人拿的工資高。為什么？子公司的人在相應(yīng)崗位上，哪怕表面上拿的工資低，最后的職務(wù)消費綜合下來就可能會比總部高，這就出現(xiàn)一個悖論，優(yōu)秀的人在子公司干得有聲有色，但是，把他提拔到母公司后，他的業(yè)務(wù)線條、社會關(guān)系和專業(yè)能力斷帶了，怎么去補(bǔ)償他是一個問題。很多集團(tuán)公司里都沒有相應(yīng)的補(bǔ)償（在風(fēng)險管理中稱為風(fēng)險補(bǔ)償機(jī)制），這樣就導(dǎo)致母公司有能力的人往子公司跑，實在跑不下去就辭職，最后剩下一些兢兢業(yè)業(yè)、能力超強(qiáng)的高管層和能力有待培養(yǎng)的中層組成的一個母公司或者總部?？偛康目招幕瘜?dǎo)致總部能力的缺失，為集團(tuán)管控之大弊。

3. 母子公司間、子公司之間的利益博弈，導(dǎo)致集團(tuán)無法協(xié)同

這主要表現(xiàn)為以下三種情況：

其一，由于母公司當(dāng)初對子公司的扶持和管理不到位，子公司必須自己去開辟江山。子公司自己打客戶，自己做市場，自己來搞運作，自己搞關(guān)系，母公司對子公司的發(fā)展作用不大，在這種情況下，子公司天然與母公司的情感交流少了，母公司就淪為了一個簡單的出資人。

其二，在子公司小的時候不去管控，覺得小的時候不用管控，等慢慢大了，諸侯化了，母公司再想把管控線條搭下去，就會非常的困難。子公司也知道，一旦把線條拉下來，可能把一些內(nèi)部利益破壞掉，而母公司也不注意方法，老是大張旗鼓喊，要把采購集中起來，營銷集中起來，所有財務(wù)資源集中起來，使得子公司非常害怕，甚至抵觸。

其三，各子公司都伸手向母公司要資源，但母公司的發(fā)展是有取舍的，難免會厚此薄彼，這就造成了幾個子公司之間爭奪資源和母子公司之間相互博弈的格局。這樣的格局發(fā)展下去，會造成子公司間的內(nèi)部資源競爭，甚至反目成仇，而母公司難以協(xié)調(diào)。

4. 環(huán)節(jié)多、速度慢造成的信息傳遞風(fēng)險和決策風(fēng)險

相對單體公司而言，集團(tuán)公司層級多，部門多，這樣導(dǎo)致信息的傳遞和決策速度更慢，信息傳遞的準(zhǔn)確度更低，多部門、多子公司構(gòu)成不同的利益團(tuán)體的可能性也會更大，相互博弈造成協(xié)調(diào)成本增加的風(fēng)險也會加大，這一系列風(fēng)險又有交叉放大的可能性。

5. 協(xié)同陷阱

集團(tuán)公司很多時候不能從過去的收購或重組中取得協(xié)同效益，于是不得不進(jìn)行業(yè)務(wù)剝離。仔細(xì)分析協(xié)同失敗的原因，有些時候完全是因為經(jīng)理們盲目地追求其實并不存在的協(xié)同效益而造成的。他們試圖把根本不是競爭優(yōu)勢來源的業(yè)務(wù)或技能聯(lián)接起來或是實現(xiàn)共享，錯誤的分析判斷或低劣的實施手段是導(dǎo)致失敗的主要原因。某些情況，盡管潛在的協(xié)同效益是顯而易見的，甚至公司上下也都對此形成了共識，但是這些協(xié)同效益似乎是可望而不可及的，公司總是無法真正地實現(xiàn)它們，這就是所謂的協(xié)同陷阱。

6. 產(chǎn)業(yè)組合和外部環(huán)境導(dǎo)致風(fēng)險復(fù)雜化

集團(tuán)公司大多都是跨行業(yè)經(jīng)營，經(jīng)營的行業(yè)經(jīng)驗不會完全相同，甚至?xí)耆煌?，這將導(dǎo)致面對的外部環(huán)境更復(fù)雜，對環(huán)境的控制能力會更弱。同時，因為母公司需要在既定的資源條件下經(jīng)營更多的業(yè)務(wù)，往往會面臨資源在每個特定的業(yè)務(wù)被攤薄的風(fēng)險。

7. 風(fēng)險在集團(tuán)內(nèi)部交叉?zhèn)鬟f和疊加放大帶來的新風(fēng)險管理要求

集團(tuán)管控體系實施后，因為集團(tuán)公司內(nèi)部的聯(lián)通性，風(fēng)險就有聯(lián)通和放大的危險。故而對實施管控的集團(tuán)來說，風(fēng)險管理尤為復(fù)雜，風(fēng)險在集團(tuán)內(nèi)部交叉?zhèn)鬟f和疊加放大帶來的新風(fēng)險管理要求，需要進(jìn)行以母公司為主導(dǎo)的涵蓋集團(tuán)總部及子公司的跨層級風(fēng)控體系運作，同時要求母公司派出足夠的專業(yè)人員來牽頭進(jìn)行該體系的建設(shè)、運作與監(jiān)督。

二、集團(tuán)公司風(fēng)險管理要點

隨著企業(yè)規(guī)模的擴(kuò)大，企業(yè)所面臨的風(fēng)險也將必然變大。很多集團(tuán)公司建立了風(fēng)控體系但運作不起來，或者重大風(fēng)險事件仍然無法避免，其重要原因之一就是對上述問題的認(rèn)識不足，沒有將集團(tuán)管控融入到風(fēng)控體系中，往往造成企業(yè)管控基礎(chǔ)不足，從而無法高效運轉(zhuǎn)風(fēng)控體系。

1.正確認(rèn)識集團(tuán)公司的風(fēng)險特點。

很多企業(yè)認(rèn)為集團(tuán)公司的風(fēng)險就是總部的風(fēng)險加上各子公司風(fēng)險的總和，這是大錯特錯的。子公司風(fēng)險傳導(dǎo)到集團(tuán)層面，常常會交叉放大。比如說，一個集團(tuán)公司的戰(zhàn)略并非各個子公司戰(zhàn)略總和，所以集團(tuán)戰(zhàn)略風(fēng)險也并非簡單的各個子公司戰(zhàn)略風(fēng)險總和；再比如，產(chǎn)業(yè)鏈運作的集團(tuán)公司，各個子公司負(fù)責(zé)產(chǎn)業(yè)鏈中的不同模塊，一個子公司發(fā)生了重大風(fēng)險事件，影響的遠(yuǎn)不止它本身，還會影響整個產(chǎn)業(yè)鏈，這個風(fēng)險傳導(dǎo)到集團(tuán)總部，可能導(dǎo)致整個集團(tuán)的產(chǎn)業(yè)鏈運作癱瘓。

2.明確集團(tuán)管控在風(fēng)控體系中的重要性。

鑒于集團(tuán)公司的風(fēng)險管理難點，只有在風(fēng)控體系建設(shè)和運作中融合集團(tuán)管控思想，才能實現(xiàn)集團(tuán)層面、總部層面、子單元層面風(fēng)控體系的融合及聯(lián)動管理，以集團(tuán)管控體系為基礎(chǔ)，強(qiáng)化集團(tuán)公司由上至下的風(fēng)險管理能力。

3.正確把握集團(tuán)管控與風(fēng)控體系的融合要點。

其一，在風(fēng)險管理組織中融合。風(fēng)險管理組織常見的有三道防線，但這是只對公司自身的防線，融入集團(tuán)管控思想后，可以建立縱向風(fēng)險管理組織，形成人力資源風(fēng)險管理條線、財務(wù)風(fēng)險管理條線、資產(chǎn)風(fēng)險管理條線、生產(chǎn)風(fēng)險管理條線、營銷風(fēng)險管理、審計風(fēng)險管理、信息風(fēng)險管理條線等多個縱向風(fēng)險管理條線，然后，針對不同風(fēng)險管理條線界定清晰的權(quán)責(zé)利關(guān)系以及風(fēng)險監(jiān)控、報告重點，真正將子公司的風(fēng)險納入到整個集團(tuán)的風(fēng)控體系。

其二，在風(fēng)險識別與評估中融合。我們常用的風(fēng)險識別方法有內(nèi)外部風(fēng)險識別法和五大類風(fēng)險識別法，這對于集團(tuán)公司是不夠的，必須以集團(tuán)管控視角，識別企業(yè)是否存在戰(zhàn)略管控風(fēng)險、人力資源管控風(fēng)險、財務(wù)管控風(fēng)險、資產(chǎn)管控風(fēng)險、生產(chǎn)管控風(fēng)險、營銷管控風(fēng)險、審計管控風(fēng)險、信息管控風(fēng)險等，對于這些風(fēng)險需要進(jìn)行專項的風(fēng)險評估。

其三，在預(yù)警管理中融合。預(yù)警管理是風(fēng)控體系中最重要的內(nèi)容之一，在設(shè)計預(yù)警指標(biāo)時，不能只考慮集團(tuán)總部自身的預(yù)警指標(biāo)，還必須設(shè)計總部對子公司的監(jiān)控指標(biāo)，指標(biāo)值的預(yù)警強(qiáng)度直接反映了總部對不同子公司的管控深度及寬度。

其四，在風(fēng)險管理制度及流程中融合。風(fēng)控體系的運作需要建設(shè)一套風(fēng)險管理制度及相應(yīng)流程，那么在設(shè)計風(fēng)險管理制度及流程中需要明確總部對子公司的風(fēng)險管理權(quán)責(zé)及事項，監(jiān)管要求及重點，工作內(nèi)容及具體事項等，并體現(xiàn)在相關(guān)流程中，例如風(fēng)險評估流程、風(fēng)險預(yù)警流程、風(fēng)險應(yīng)對流程、風(fēng)險管理報告流程、缺陷整改流程、風(fēng)險管理考核流程等。

篇8

為進(jìn)一步加強(qiáng)安全生產(chǎn)工作,嚴(yán)格落實安全生產(chǎn)責(zé)任,有效防范和堅決遏制重特大事故,為建國70周年大慶營造穩(wěn)定的安全生產(chǎn)環(huán)境，按照市國資委“排隱患、治風(fēng)險、保平安”安全生產(chǎn)大檢查工作指示精神要求,集團(tuán)決定開展安全生產(chǎn)大檢查專項整治活動。具體實施方案如下:

一、工作目標(biāo)

認(rèn)真貫徹落實“排隱患、治風(fēng)險、保平安”要求,提高各級管理人員思想政治站位，進(jìn)一步強(qiáng)化落實集團(tuán)安全工作責(zé)任制,以有效防范較大責(zé)任事故為主要著力點,堅持單位自查（分公司）與專項督查（集團(tuán)安全生產(chǎn)辦公室）相結(jié)合,集中時間,集中力量,深入開展安全生產(chǎn)大檢查專項整治活動。通過大檢查,集中整治安全隱患,嚴(yán)格落實安全主體責(zé)任。深入開展事故隱患自查自糾和安全風(fēng)險排查工作,進(jìn)一步消除安全盲區(qū)和死角,堵塞安全漏洞,為有效管控各類安全風(fēng)險打好基礎(chǔ)。

二、組織機(jī)構(gòu)

為切實加強(qiáng)安全生產(chǎn)大檢查工作的領(lǐng)導(dǎo),確保各項工作規(guī)范、有序、高效進(jìn)行,成立安全生產(chǎn)大檢查專項整治領(lǐng)導(dǎo)小組: 

組  長:

副組長:

成  員:

三、檢查范圍和重點內(nèi)容

1.安全管理責(zé)任落實情況。重點檢查:單位主要負(fù)責(zé)人履職、建立和落實安全責(zé)任制、依法設(shè)置安全管理機(jī)構(gòu)配備安全管理人員等。

2.安全管理制度建立和執(zhí)行情況。重點檢查:集團(tuán)開展安全標(biāo)準(zhǔn)化建設(shè)情況;從業(yè)人員安全培訓(xùn)和持證上崗制度落實情況。

3.安全風(fēng)險管控情況。重點檢查:集團(tuán)風(fēng)險防控機(jī)制建設(shè)情況，集團(tuán)三防建設(shè)情況、防火抗災(zāi)應(yīng)急預(yù)案制定情況;開展安全風(fēng)險辨識、評估、分級管控情況對存在較大危險因素的崗位、部位和重大危險源登記建檔、制定和落實管控措施情況等。

4.隱患排查治理情況。重點檢查:建立事故隱患排查治理制度,開展隱患自查自改情況;近年來各級安全自查、巡查、檢查等發(fā)現(xiàn)的問題與隱患整改落實情況。

5.應(yīng)急管理情況。重點檢查:各單位應(yīng)急組織體系建設(shè)情況;建立專(兼)職應(yīng)急隊伍情況;編制應(yīng)急預(yù)案和現(xiàn)場處置方案,組織應(yīng)急演練,配備必要應(yīng)急裝備,儲備應(yīng)急物資情況開展事故應(yīng)急處置的總結(jié)評估工作情況:加強(qiáng)崗位應(yīng)急培訓(xùn)情況等。

四、工作安排

篇9

關(guān)鍵詞：城市軌道交通；長沙地鐵；合同管理體系；建設(shè)實踐

城市軌道交通工程作為重大民生工程，具有規(guī)模體量大、建設(shè)周期長、涉及專業(yè)廣、參與單位多、合同數(shù)量大、合同風(fēng)險高等不同于一般工程建設(shè)項目的特點，同時決定了其合同管理的周期長、難度大的特點?？茖W(xué)規(guī)劃合同管理體系、扎實推進(jìn)合同管理體系建設(shè)工作、積極推動合同管理體系在實踐中的運用，成為規(guī)范對外經(jīng)濟(jì)行為、提高合同管理效率、防控各類風(fēng)險、提升合同管理水平的舉措。

1合同管理體系建設(shè)成果

長沙市軌道交通集團(tuán)有限公司（以下簡稱長沙地鐵）在合同管理體系建成之前，存在以下幾方面問題：（1）合同工作流程不明晰，主要體現(xiàn)為部門職能分工不清、部門之間信息溝通不暢、監(jiān)督管控不到位等；（2）合同簽訂行為不規(guī)范，主要體現(xiàn)為起草依據(jù)不充分、合同資料缺失、審查會簽流程缺失、事后補(bǔ)合同等；（3）合同簽訂效率不高，主要體現(xiàn)為合同文本不規(guī)范、合同條款不完備、合同用語不嚴(yán)謹(jǐn)、審查會簽時間長等；（4）合同執(zhí)行管控不到位，主要體現(xiàn)為不按合同履約、對違約行為未按合同執(zhí)行、變更管理不全面、對索賠工作不重視等。面對上述問題，長沙地鐵從2015年開始著手合同管理體系架構(gòu)研究和建設(shè)工作，提出了分階段實施合同管理體系建設(shè)的工作思路。第一階段建設(shè)從合同管理的源頭入手，通過出臺制度規(guī)范合同簽訂流程、編發(fā)標(biāo)準(zhǔn)化合同規(guī)范文本、開發(fā)和推廣使用軟件管控合同簽訂行為。歷時5年時間，到2019年完成第一階段建設(shè)工作，構(gòu)建了以合同管理制度體系和標(biāo)準(zhǔn)化合同體系為基礎(chǔ)、合約工作管理軟件為抓手的“兩基礎(chǔ)、一抓手”的合同管理體系，實現(xiàn)了合同簽訂流程有規(guī)矩、合同簽訂管控有手段、合同文本有標(biāo)準(zhǔn)，以及合同簽訂管理由“人管人”向“制度管人”的重大轉(zhuǎn)變。

1.1出臺合同管理制度

規(guī)章制度作為法律法規(guī)的延續(xù)，是企業(yè)各項工作流程的執(zhí)行依據(jù)。為此，長沙地鐵明確了“體系建設(shè)從制度編發(fā)著手，制度編發(fā)以合同管理辦法先行”的工作思路。2015年，長沙地鐵制定并下發(fā)了《合同管理辦法》，明確規(guī)范了合同工作的職責(zé)分工，合同起草、審查、簽訂、歸檔、履約，標(biāo)準(zhǔn)化合同的編制、修訂、監(jiān)督及責(zé)任的基本原則和具體要求；規(guī)定所有項目在組織公開招標(biāo)、內(nèi)部競爭性談判及直接委托談判之前應(yīng)確定合同主要條款，并完成合同的起草、審查；規(guī)定合同重大變更、轉(zhuǎn)讓或終止應(yīng)由項目發(fā)起部門（子公司）報集團(tuán)公司總經(jīng)理、董事長批準(zhǔn)同意后方可實施。2018年，長沙地鐵在遵循“依法依規(guī)、集體決策、規(guī)范程序、提高效率、卡控關(guān)鍵、嚴(yán)防風(fēng)險”基本原則的前提下，積極創(chuàng)新管理思路，創(chuàng)新提出并采用了“可根據(jù)項目實際情況自主選擇工作流程”的模式，制定并下發(fā)了《直接委托項目管理辦法》，其在精簡和優(yōu)化直接委托程序的同時，系統(tǒng)規(guī)范了從項目立項、確定單位、控制價審定到合同談判、結(jié)果確認(rèn)、合同簽訂、資料歸檔全過程的工作流程，大幅度提高了直接委托項目的工作效率，有效預(yù)防了直接委托項目的廉政風(fēng)險。截至2019年，長沙地鐵陸續(xù)制定并了《合同起草大綱》《委托建設(shè)項目內(nèi)部工作流程》《標(biāo)準(zhǔn)化合同管理辦法》《工程建設(shè)用地只用不征協(xié)議起草指南》等管理制度，建成了以《合同管理辦法》為主線的合同管理制度體系，實現(xiàn)了長沙軌道的合同管理制度化、合同工作流程化。

1.2構(gòu)建標(biāo)準(zhǔn)化合同體系

在推進(jìn)合同管理制度體系建設(shè)的同時，長沙地鐵同步著手標(biāo)準(zhǔn)化合同體系建設(shè)。以“合同管理工作回頭看”為契機(jī)，通過對2016年全年及2017年上半年總計一年半以來簽訂的合同進(jìn)行數(shù)據(jù)統(tǒng)計、科學(xué)分析，按照“區(qū)分輕重緩急，優(yōu)先對工程影響大、簽訂合同數(shù)量大的合同類型”的原則制訂了詳細(xì)可行的工作方案，明確了時間節(jié)點、職責(zé)分工、編審流程，于2017年9月全面提速標(biāo)準(zhǔn)化合同體系建設(shè)工作，至2018年9月基本建成由建設(shè)版塊、運營板塊、經(jīng)營版塊、通用版塊四大版塊組成的標(biāo)準(zhǔn)化合同體系，實現(xiàn)了合同體系的結(jié)構(gòu)化、合同文本的標(biāo)準(zhǔn)化、合同起草行為的規(guī)范化，進(jìn)一步提高了合同起草的效率，有效防控了合同風(fēng)險和廉政風(fēng)險。

1.3開發(fā)合約工作管理軟件

2016年長沙市軌道交通建設(shè)進(jìn)入快速發(fā)展階段，合同管理的復(fù)雜度增加，工作量急速增長，人工模式難以滿足日益增長的工作需求。為此，長沙地鐵于2016年底啟動合約工作管理軟件的開發(fā)工作，于2018年10月1日上線試運行。2019年5月5日，基于系統(tǒng)運行穩(wěn)定、功能模塊滿足需要、各級用戶熟悉掌握系統(tǒng)操作，合約工作管理軟件正式上線運行，實現(xiàn)了利用信息化手段推行標(biāo)準(zhǔn)化合同使用和集中管控合同簽訂行為，降低了辦公成本、提高了工作效率、打造了預(yù)防腐敗的有力抓手。

2合同管理體系運用效果

合同管理體系第一階段建設(shè)工作完成后，長沙地鐵以合同管理制度體系和標(biāo)準(zhǔn)化合同體系為基礎(chǔ)、以合約工作管理軟件為抓手，實現(xiàn)了合同簽訂工作的集中管控，有效地防控了合同簽訂環(huán)節(jié)風(fēng)險、提高了合同簽訂效率。合同起草部門使用合約工作管理軟件按照系統(tǒng)設(shè)置流程依次起草合同、發(fā)起審查和會簽審批、定稿編號、打印輸出。在起草合同時，起草部門按照“集團(tuán)了標(biāo)準(zhǔn)化合同的，應(yīng)采用標(biāo)準(zhǔn)化合同起草合同；集團(tuán)未標(biāo)準(zhǔn)化合同的，應(yīng)參照國家或行業(yè)制定的合同示范文本起草合同；既無集團(tuán)公司下發(fā)的標(biāo)準(zhǔn)化合同、又無國家或行業(yè)制定的合同示范文本的，由合同起草部門依據(jù)國家有關(guān)法律法規(guī)自行起草”規(guī)定執(zhí)行，優(yōu)先使用標(biāo)準(zhǔn)化合同起草合同。在合同審查過程中，審查部門緊緊抓住“是否立項”“流程入口是否正確”“是否采用標(biāo)準(zhǔn)化合同”三個關(guān)鍵點，從源頭上杜絕了合同起草不合規(guī)的行為。在審查環(huán)節(jié)，合同審查部門經(jīng)辦人員對工作進(jìn)度一目了然，合同起草人與審查人可建立快速有效的溝通。由于采用了標(biāo)準(zhǔn)化合同起草合同，合同審查工作量大幅下降，節(jié)約了合同起草部門及審查部門的時間與精力。合同會簽審批前，合同起草人發(fā)起會簽資料復(fù)核，經(jīng)集團(tuán)合約部復(fù)核確定會簽資料完整后，合同方可進(jìn)入會簽審批環(huán)節(jié)。合同經(jīng)系統(tǒng)編號后，系統(tǒng)自動生成防偽水印，合同起草人通過正文信息頁面打印含防偽水印的合同文本（合同文本必須經(jīng)由系統(tǒng)線上打印才會輸出含防偽水印的合同文本，在系統(tǒng)上導(dǎo)出、下載或另存為的合同文本不含防偽水印），并以此版本為母本按合同約定份數(shù)進(jìn)行復(fù)印、裝訂/膠裝。

3合同管理體系未來的建設(shè)與發(fā)展方向

結(jié)合長沙地鐵改革轉(zhuǎn)型要求，下一步應(yīng)重點從以下幾個方面推進(jìn)合同管理體系第二階段建設(shè)工作，形成合同管理“統(tǒng)一領(lǐng)導(dǎo)、分級管理、分類運行、全面監(jiān)督、高效運轉(zhuǎn)”工作機(jī)制，真正實現(xiàn)“用制度管權(quán)、按制度辦事、靠制度管人”。

3.1健全合同管理組織體系

按照縱、橫兩個維度完善合同管理組織體系，在企業(yè)內(nèi)部構(gòu)建由各層次的管理機(jī)構(gòu)組成的全方位合同管理體系?？v向維度為在集團(tuán)總部、各子公司分別設(shè)立合同管理部門；橫向維度為在縱向維度設(shè)立的合同管理部門中再細(xì)分為合同管理小組，根據(jù)合同的性質(zhì)、類別進(jìn)行統(tǒng)一管理，從而使合同管理機(jī)構(gòu)覆蓋到每個層次、每個方面，對合同的立項、談判、起草、簽訂、履行、變更、糾紛處理等履行監(jiān)督、檢查和指導(dǎo)的職責(zé)。

3.2建立合同管理人員體系

通過對外公開招聘、內(nèi)部選拔等方式，培養(yǎng)一支懂法律、懂經(jīng)營、會管理的合同管理隊伍。加強(qiáng)對合同管理人員的業(yè)務(wù)培訓(xùn)，使其熟練掌握合同法律知識和簽約技巧，提高他們的專業(yè)知識水平和實踐技能。建立合同管理人員的崗位責(zé)任制、競爭上崗機(jī)制。建立合同管理激勵機(jī)制，對提出合理化建議、避免重大損失或是給企業(yè)爭取額外經(jīng)濟(jì)效益的人員予以獎勵，激發(fā)和提高合同管理人員的工作積極性、主動性和創(chuàng)造性。

3.3建立合同管理運行體系

建立合同管理執(zhí)行監(jiān)管和評價考核制度，把合同管理的內(nèi)容和主要指標(biāo)納入集團(tuán)目標(biāo)考核中，定期開展合同管理大檢查，對合同管理情況進(jìn)行監(jiān)管，對發(fā)現(xiàn)的問題及時糾正，不斷總結(jié)合同管理的經(jīng)驗和成效。建立科學(xué)合理、切實可行的合同管理運行機(jī)制，通過制度來規(guī)范、協(xié)調(diào)各方的工作，合同管理機(jī)構(gòu)和其他部門之間協(xié)調(diào)配合形成合力，使合同的簽訂、履行和爭議處理都處于有效的控制狀態(tài)。3.4建立企業(yè)信用評價體系建立對參建單位的信用評價體系，通過對參建單位合同管理水平、合同履約能力、合同履約狀況和企業(yè)合同信譽(yù)度等方面進(jìn)行量化、細(xì)化的綜合評價考核，把信用好、履約率高的企業(yè)列入白名單，把信用能力不理想的企業(yè)列入黑名單，在后續(xù)項目合作中進(jìn)行運用，提升防范合同風(fēng)險的能力。

篇10

以工程、采購、營銷、研發(fā)等經(jīng)營類業(yè)務(wù)和預(yù)算管理、會計核算、合同管理、信息管理等管控類業(yè)務(wù)為建設(shè)突破口，著力抓好資金、采購、基建、銷售、產(chǎn)權(quán)管理等關(guān)鍵業(yè)務(wù)流程控制，建立健全各項管理制度，科學(xué)優(yōu)化各專業(yè)流程框架，制定專業(yè)化標(biāo)準(zhǔn)，逐步建立覆蓋企業(yè)全業(yè)務(wù)、全流程的內(nèi)部控制體系，使內(nèi)部控制體系真正成為保障企業(yè)實現(xiàn)持續(xù)健康發(fā)展的內(nèi)生機(jī)制。

（二）以標(biāo)準(zhǔn)流程為載體，優(yōu)化內(nèi)部控制設(shè)計

企業(yè)應(yīng)采用流程管理的思想對整個內(nèi)部控制體系進(jìn)行優(yōu)化安排，以業(yè)務(wù)流程為中心，設(shè)計企業(yè)內(nèi)控管理過程，將一體化運作由理論變?yōu)楝F(xiàn)實。流程梳理是流程管理的基礎(chǔ)，流程梳理應(yīng)從全局出發(fā)，注重點面結(jié)合。以基建、生產(chǎn)、營銷等核心業(yè)務(wù)和人財物等核心資源為重點，圍繞大規(guī)劃、大建設(shè)、大運行、大檢修、大營銷（“五大”）管理體系建設(shè)，各部門協(xié)同配合，分層梳理業(yè)務(wù)流程，充分分析流程細(xì)節(jié)，通過問卷調(diào)研、高層訪談、業(yè)務(wù)專題研討會等多種形式開展風(fēng)險識別與評估活動，分析挖掘內(nèi)部控制設(shè)計缺陷、執(zhí)行薄弱環(huán)節(jié)、制約提高工作效率及質(zhì)量的關(guān)鍵控制點，強(qiáng)化跨專業(yè)流程銜接，完善專業(yè)銜接間缺失流程，修改不符合業(yè)務(wù)規(guī)律的流程，完善不符合要求的管理制度，建立標(biāo)準(zhǔn)化的業(yè)務(wù)流程，使工作更加規(guī)范化、科學(xué)化。業(yè)務(wù)流程梳理是持續(xù)性的工作，是一個不斷優(yōu)化的過程，需要在執(zhí)行過程中不斷完善，業(yè)務(wù)流程體系完善的過程，也就是內(nèi)部控制體系建設(shè)工作提升的過程。

（三）以風(fēng)險管控為導(dǎo)向，提升內(nèi)部控制水平

在流程優(yōu)化的過程中，企業(yè)應(yīng)當(dāng)以風(fēng)險管控為導(dǎo)向，確保風(fēng)險管理與內(nèi)部控制有機(jī)融合，將風(fēng)險管理嵌入流程優(yōu)化，識別風(fēng)險、分析風(fēng)險、評估風(fēng)險并落實控制措施，從而實現(xiàn)內(nèi)部控制的落地。1.風(fēng)險識別。結(jié)合供電企業(yè)管理實際，全面開展經(jīng)營診斷分析，查找企業(yè)各業(yè)務(wù)單元、各項重要經(jīng)營活動及其重要業(yè)務(wù)流程中存在的風(fēng)險。2.風(fēng)險評估。采用定性與定量相結(jié)合的方式，運用統(tǒng)計學(xué)方法對識別出的風(fēng)險發(fā)生可能性、影響程度進(jìn)行量化測評、劃分風(fēng)險等級，以明確各個風(fēng)險的嚴(yán)重程度。3.風(fēng)險預(yù)警。在對重大風(fēng)險進(jìn)行研究分析的基礎(chǔ)上，融合企業(yè)績效指標(biāo)、同業(yè)對標(biāo)考核體系，建立全面風(fēng)險預(yù)警指標(biāo)體系。借助一體化信息平臺，實時監(jiān)控風(fēng)險警示信號，及時發(fā)出風(fēng)險預(yù)警信息，實現(xiàn)風(fēng)險的實時、動態(tài)管理。4.持續(xù)改進(jìn)。梳理各部門各業(yè)務(wù)風(fēng)險信息，收集整理風(fēng)險事件案例，研究制定各業(yè)務(wù)風(fēng)險管理策略和重大風(fēng)險解決方案，針對管控缺陷制定應(yīng)對措施和應(yīng)急預(yù)案，形成企業(yè)風(fēng)險控制庫，加以培訓(xùn)、演練和實施，促進(jìn)風(fēng)險管控持續(xù)改進(jìn)，見圖1。

（四）以授權(quán)管理為約束，健全相互制衡機(jī)制

企業(yè)在完善組織機(jī)構(gòu)的基礎(chǔ)上，明確權(quán)責(zé)劃分，將內(nèi)部控制的各項要求融入各項業(yè)務(wù)流程、落實到每個員工的崗位職責(zé)中，規(guī)范授權(quán)審批制度，形成有效的制衡機(jī)制。梳理整合重大事項特別授權(quán)信息，補(bǔ)充完善常規(guī)授權(quán)事項，細(xì)化業(yè)務(wù)授權(quán)規(guī)則，規(guī)范授權(quán)程序，明確授權(quán)標(biāo)準(zhǔn)，遵循全面風(fēng)險管理要求和不相容崗位相分離原則，規(guī)范關(guān)鍵業(yè)務(wù)崗位的權(quán)限配置體系，建立更為科學(xué)、清晰的授權(quán)管理關(guān)系,明確組織決策和沖突解決的規(guī)則或制度。從源頭上防止不合理行為的發(fā)生，建立事前控制。企業(yè)在辦理各項經(jīng)濟(jì)業(yè)務(wù)時，必須按照規(guī)定的權(quán)限和程序進(jìn)行授權(quán)審批。對于“三重一大”事項（重大決策、重大事項、重要人事任免及大額資金使用），企業(yè)應(yīng)當(dāng)實行集體決策審批或者聯(lián)簽制度，任何個人不得單獨進(jìn)行決策或擅自改變集體決策。

（五）以內(nèi)控評價為手段，整合績效考核管理

企業(yè)應(yīng)充分發(fā)揮內(nèi)部審計職能，將內(nèi)部控制評價作為開展風(fēng)險管理監(jiān)督評價的重要手段，對包括固定資產(chǎn)投資、電力營銷、物資采購、工程建設(shè)等在內(nèi)的各個經(jīng)營環(huán)節(jié)全面開展內(nèi)部控制評價活動。通過持續(xù)不斷地對內(nèi)控工作進(jìn)行監(jiān)督檢查，使得內(nèi)控體系日趨合理有效，實現(xiàn)風(fēng)險的在控和可控。同時，將內(nèi)部控制流程與內(nèi)部控制責(zé)任人對接，內(nèi)控評價與績效管理整合，深入挖掘員工在內(nèi)控工作中的潛在能力，充分發(fā)揮其才能與智慧，形成相互促進(jìn)、相互激勵的良性循環(huán)。一方面，由相關(guān)管理單位負(fù)責(zé)人兼任各業(yè)務(wù)流程責(zé)任人，使每一管理層級工作職責(zé)與內(nèi)控環(huán)節(jié)趨于一致，并把流程執(zhí)行結(jié)果與責(zé)任人的崗位考核、晉升直接掛鉤，以此強(qiáng)化管理人員的職責(zé)。另一方面，對業(yè)務(wù)流程中關(guān)鍵控制點的內(nèi)控執(zhí)行責(zé)任明確納入每一崗位職責(zé)進(jìn)行考核，以此落實內(nèi)控責(zé)任制，將內(nèi)控執(zhí)行責(zé)任最終落實到每個責(zé)任崗位和責(zé)任人，實現(xiàn)全過程控制。

（六）以信息系統(tǒng)為支撐，提高內(nèi)部控制效率