導(dǎo)語：如何才能寫好一篇戰(zhàn)略規(guī)劃報告，這就需要搜集整理更多的資料和文獻(xiàn)，歡迎閱讀由公文云整理的十篇范文，供你借鑒。

篇1

中層管理人員政治輪訓(xùn)班的學(xué)習(xí)體會

20__年是“十一五”發(fā)展的第二年。建設(shè)公司職代會上審議通過了十七冶“十一五”發(fā)展規(guī)劃。3月下旬建設(shè)公司黨委又及時舉辦了中層管理人員參加的、旨在學(xué)習(xí)黨的十六屆五中全會精神，貫徹年初十七冶“兩會”精神，加深對十七冶“十一五”發(fā)展規(guī)劃、主業(yè)改制理解的政治輪訓(xùn)班。通過學(xué)習(xí)，對十七冶今后五年發(fā)展的指導(dǎo)思想、發(fā)展戰(zhàn)略、基本思路、主要措施以及企業(yè)改制工作等深化了認(rèn)識，增強(qiáng)了責(zé)任感與使命感，聯(lián)系單位工作實(shí)際，引發(fā)了許多思考。其中，思考較多、體會較深的一個問題，就是如何提高執(zhí)行力，以保證公司“十一五”發(fā)展規(guī)劃的實(shí)現(xiàn)。

一、執(zhí)行力是關(guān)系實(shí)現(xiàn)企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略目標(biāo)、決定企業(yè)成敗興衰的關(guān)鍵因素。

執(zhí)行力是指通過一套有效的系統(tǒng)、組織、文化或操作方法等把決策轉(zhuǎn)化為結(jié)果的能力。企業(yè)正確的發(fā)展戰(zhàn)略是企業(yè)發(fā)展的前提，但僅此還不足以保證企業(yè)發(fā)展。正確的戰(zhàn)略，包括所有正確的決策，必須有相應(yīng)的執(zhí)行力度使其貫徹落實(shí)，必須研究和制定保證其得以實(shí)現(xiàn)的執(zhí)行措施。如果執(zhí)行力缺失，那么企業(yè)確定的長遠(yuǎn)目標(biāo)也好，近期目標(biāo)也好，都會成為一場空談。建設(shè)公司《發(fā)展規(guī)劃》描繪了未來五年的發(fā)展愿景，是對十七冶未來五年美好憧憬和期待。它關(guān)系到十七冶的發(fā)展方向、發(fā)展觀念、發(fā)展模式和發(fā)展質(zhì)量，同時，也關(guān)系到各下屬單位和每位員工的切身利益和職業(yè)發(fā)展。要把《發(fā)展規(guī)劃》落到實(shí)處，把愿景變成現(xiàn)實(shí)，實(shí)現(xiàn)企業(yè)可持續(xù)發(fā)展，長富久安，就必須大力加強(qiáng)執(zhí)行力建設(shè)，用強(qiáng)有力的執(zhí)行力保證十七冶戰(zhàn)略決策和《發(fā)展規(guī)劃》的全面貫徹執(zhí)行。

二、提高執(zhí)行力，必須強(qiáng)化各級管理人員和全體員工的責(zé)任意識，增強(qiáng)執(zhí)行的內(nèi)在動力。

作為一個企業(yè)，作為一名員工，能不能把工作搞好，能不能積極主動，最根本的動力就是責(zé)任心的強(qiáng)弱。戰(zhàn)略決策的執(zhí)行關(guān)系到企業(yè)的興衰和發(fā)展，關(guān)系到員工的命運(yùn)。十七冶各二級單位負(fù)責(zé)人作為十七冶發(fā)展戰(zhàn)略和決策的執(zhí)行者，要勇于承擔(dān)責(zé)任，要自我加壓，負(fù)重前行，自己設(shè)計責(zé)任，這個“責(zé)任”是每個單位和部門的執(zhí)行方略，也是每名員工的具體行動。我們要把這個責(zé)任背起來，逼著自己想辦法實(shí)現(xiàn)目標(biāo)，這就是企業(yè)的執(zhí)行力，也是十七冶發(fā)展基本動因。要通過執(zhí)行力建設(shè)，使各級領(lǐng)導(dǎo)和廣大員工樹立起這樣的理念：執(zhí)行，體現(xiàn)了一個人對自己的職責(zé)的使命和態(tài)度。無論做什么事情，都要記住自己的責(zé)任，無論在什么樣的工作崗位上，都要對自己的工作負(fù)責(zé)任，不要用任何借口來為自己開脫或搪塞，完美的執(zhí)行是不需要任何借口的。要通過執(zhí)行力建設(shè)，讓愛崗敬業(yè)、忠誠企業(yè)、忠于職守、盡職盡責(zé)、慎獨(dú)自律成為各級領(lǐng)導(dǎo)和全體員工的行為準(zhǔn)則。

三、提高執(zhí)行力，必須重點(diǎn)加強(qiáng)各級領(lǐng)導(dǎo)的執(zhí)行能力建設(shè)，提高執(zhí)行的示范作用，增強(qiáng)執(zhí)行部門和中層的執(zhí)行力。

作為各級領(lǐng)導(dǎo)既是決策者，也是執(zhí)行者。因此，一定要堅持科學(xué)管理，規(guī)范管理，在決策上避免隨意性和情緒化，嚴(yán)格各級管理的管理層次和責(zé)任，適當(dāng)進(jìn)行分權(quán)授權(quán)，做到權(quán)責(zé)配置科學(xué)合理，使執(zhí)行層次化，一級管一級，層層抓落實(shí)，創(chuàng)造良好的執(zhí)行秩序。

再就是加強(qiáng)執(zhí)行部門的執(zhí)行力，執(zhí)行力的關(guān)鍵是中間層理解及組織實(shí)施的能力，要解決執(zhí)行力不強(qiáng)的問題就是要加強(qiáng)中層管理人員的執(zhí)行力，中層管理人員既是執(zhí)行者，又是領(lǐng)導(dǎo)者。企業(yè)決策層的決定，需要得到中層的嚴(yán)格執(zhí)行和組織實(shí)施。如果把企業(yè)比做人，決策層就是大腦，負(fù)責(zé)思考企業(yè)的方向和戰(zhàn)略；中層是“脊梁”，去協(xié)助大腦傳達(dá)和執(zhí)行命令到四肢——基層?？梢哉f，中層就是決策層的“替身”，也就是支持大腦的“脊梁”。如果企業(yè)全體中層隊(duì)伍執(zhí)行力很弱，與決策無法相適應(yīng)，那么企業(yè)的各種決策是無法實(shí)施成功的。

十七冶各二級單位的職能部門是系統(tǒng)管理的主管部門，負(fù)責(zé)本公司決策和系統(tǒng)管理的貫徹實(shí)施，各部門的職能作用發(fā)揮不好會影響到整個管理工作，要不斷明確職能部門的權(quán)限和責(zé)任，提高其在系統(tǒng)管理中的權(quán)威地位，使各職能部門在各自權(quán)限范圍內(nèi)代表本級公司充分發(fā)揮職能作用，加強(qiáng)檢查、監(jiān)督、指導(dǎo)、服務(wù)，增強(qiáng)部門之間的溝通，提高管理水平和管理效果，使各項(xiàng)管理工作能夠按照決策精神貫徹實(shí)施。

從目前工程管理咨詢公司和工程科技公司現(xiàn)狀分析，在執(zhí)行力方面需要強(qiáng)化。有的中層管理人員把所在單位和部門看成自己的一畝三分地，存在“我的地盤我做主”的思想，將自己的“責(zé)任田”視為自己的“自留地”。公司執(zhí)行力有問題，往往是因?yàn)橹袑庸芾碚邔緵Q策的執(zhí)行力打折扣，還影響他人的執(zhí)行力的正常發(fā)揮。另一種表現(xiàn)，就是因?yàn)閮晒镜闹袑庸芾砣藛T絕大多數(shù)是在技術(shù)崗位上成長起來的，業(yè)務(wù)執(zhí)行力沒有大問題，但相比之下管理能力相對欠缺，加強(qiáng)中層管理人員的執(zhí)行力建設(shè)，關(guān)鍵是管理執(zhí)行力建設(shè)。針對以上執(zhí)行力方面存在的問題，在咨詢公司年初召開的兩會黨政報告中都把加強(qiáng)執(zhí)行力建設(shè)，特別是中層管理人員執(zhí)行力建設(shè)作為一個重要問題提了出來，并提出了有針對性的措施。

四、提高執(zhí)行力，必須創(chuàng)新完善制度，堅持以制度管人管事，提高執(zhí)行的正確性、有效性。

企業(yè)管理基本制度是對企業(yè)管理中重復(fù)發(fā)生的工作事項(xiàng)作出的統(tǒng)一規(guī)定，是考核各級管理人員工作質(zhì)量和效率的統(tǒng)一尺度。有了正確合理的制度才能保證執(zhí)行的目標(biāo)和方向。20__年建設(shè)公司把制度整合工作作為當(dāng)年一項(xiàng)重要任務(wù)來抓，共計50萬余字、950頁的全書式的四項(xiàng)通則和十二項(xiàng)基本管理制度組成的文件化制度體系正式創(chuàng)建起來，標(biāo)志著十七冶的企業(yè)管理由經(jīng)驗(yàn)傳統(tǒng)型、粗放管理階段步入理性創(chuàng)新型、精細(xì)化與現(xiàn)代化管理階段，并由人治轉(zhuǎn)變?yōu)榉ㄖ啤Ｒ陨现贫染哂邢冗M(jìn)性、合理性和可操作性。這對于規(guī)范企業(yè)的各方面的管理，提升執(zhí)行力提供了制度保障。

制度一經(jīng)出臺，就是企業(yè)的意志，各級管理人員都必須無條件地貫徹執(zhí)行，堅持以制度管人管事，在制度面前人人平等。20__年1月1日四項(xiàng)通則、十二項(xiàng)基本管理制度頒布后，十七冶上上下下組織了學(xué)習(xí)、

宣傳、貫徹和執(zhí)行，但是應(yīng)當(dāng)看到，離建設(shè)公司的要求相差甚遠(yuǎn)，部分管理人員對這些制度和重要決策理解不全、不深、不透，不知道干什么和怎么干，存在著有悖于四項(xiàng)管理通則和十二項(xiàng)基本管理制度的行為，使決策的執(zhí)行力大打折扣，因此，繼續(xù)認(rèn)真組織對以企業(yè)文化為靈魂的四項(xiàng)管理通則和十二項(xiàng)基本管理制度的深入學(xué)習(xí)領(lǐng)會和嚴(yán)格貫徹執(zhí)行，應(yīng)當(dāng)是今后一項(xiàng)長期的任務(wù)。兩級公司應(yīng)利用各種形式組織員工加強(qiáng)對建設(shè)公司決策部署和基本制度的深入學(xué)習(xí)，使各級管理人員和其他員工轉(zhuǎn)變傳統(tǒng)的管理觀念，樹立現(xiàn)代化管理意識，在各自的工作崗位上，必須從“自然人”角色轉(zhuǎn)變到“企業(yè)人”的角色，自覺地用制度規(guī)范和約束自己的行為，克服好人主義、實(shí)用主義，不允許以“自然人”的主觀好惡干擾甚至代替制度，不斷提高制度的執(zhí)行力和工作效率，為企業(yè)的《發(fā)展規(guī)劃》和各項(xiàng)決策的順利實(shí)現(xiàn)做出貢獻(xiàn)。

五、提高執(zhí)行力，必須確立執(zhí)行標(biāo)準(zhǔn)，建立健全執(zhí)行的激勵約束機(jī)制，建立健全科學(xué)控制系統(tǒng)。

決策者要事先明確執(zhí)行的標(biāo)準(zhǔn)，把標(biāo)準(zhǔn)制定出來。執(zhí)行標(biāo)準(zhǔn)要清晰、可量化、可操作、可考核、可檢查，不能模棱兩可，做到工作標(biāo)準(zhǔn)化、程序制度化、操作規(guī)范化和考評定量化，盡量排除人為因素的干擾，保證執(zhí)行質(zhì)量。

有了標(biāo)準(zhǔn)，執(zhí)行者要認(rèn)真按標(biāo)準(zhǔn)做，考核者嚴(yán)格按標(biāo)準(zhǔn)考核，建立起標(biāo)準(zhǔn)執(zhí)行的激勵約束機(jī)制，使每個單位、每個部門、每個員工認(rèn)認(rèn)真真地執(zhí)行上級的決策。要健全執(zhí)行的責(zé)任機(jī)制，完善執(zhí)行的績效考評。真正做到獎勤罰懶，形成有利于執(zhí)行的激勵約束機(jī)制。

要保證執(zhí)行通暢必須加強(qiáng)對執(zhí)行的監(jiān)督。要加強(qiáng)和改進(jìn)對執(zhí)行的信息管理，堅持執(zhí)行信息的跟蹤和反饋，及時準(zhǔn)確地掌握執(zhí)行動態(tài)，對執(zhí)行情況進(jìn)行控制；加強(qiáng)和改進(jìn)效能監(jiān)察工作，發(fā)揮效能監(jiān)察的督促執(zhí)行、檢查效果、發(fā)現(xiàn)問題、完善管理作用，以增強(qiáng)執(zhí)行力。要進(jìn)行不定期的考核與檢查，避免執(zhí)行人員為應(yīng)付定期考核和檢查而采取的投機(jī)行為，對執(zhí)行決策不力的問題進(jìn)行通報，在各個管理環(huán)節(jié)上提高透明度，接受職工群眾的監(jiān)督；加強(qiáng)和改進(jìn)審計工作，發(fā)揮審計的科學(xué)、客觀評判和公平監(jiān)督執(zhí)行作用。

六、提高執(zhí)行力，必須構(gòu)建和推行具有企業(yè)特色的執(zhí)行文化。

執(zhí)行文化是21世紀(jì)企業(yè)的主流文化，通過文化來影響和推動企業(yè)執(zhí)行力，是執(zhí)行力增強(qiáng)的根本。十七冶要構(gòu)建和推行具有自身特色的執(zhí)行文化，創(chuàng)造一個良好的制度和人文環(huán)境，讓大家積極地、自覺地去執(zhí)行。

——端正態(tài)度，嚴(yán)肅紀(jì)律。做工作首先要解決工作態(tài)度問題，要講求“認(rèn)真”二字，結(jié)合榮辱觀教育，大張齊鼓地宣傳、表彰、獎勵“認(rèn)真”的典型，營造“以認(rèn)真為榮，以敷衍為辱”的氛圍。要強(qiáng)化制度執(zhí)行的嚴(yán)肅性，要通過耐心的培訓(xùn)給員工講清道理，用制度來規(guī)范他們的行為，強(qiáng)化他們的責(zé)任心和紀(jì)律意識。凡是公司的規(guī)章制度、管理標(biāo)準(zhǔn)，就是警戒線，就是高壓線，無論是誰都不能觸犯，誰違規(guī)誰承擔(dān)責(zé)任接受處罰。各級領(lǐng)導(dǎo)要率先垂范，帶頭執(zhí)行上級指令，認(rèn)真做事，用心做事，并以此來影響和帶動員工，必然會促進(jìn)企業(yè)的整體工作質(zhì)量和水平的提高。

——強(qiáng)化團(tuán)隊(duì)精神，增強(qiáng)凝聚力。執(zhí)行過程中要認(rèn)真地把政策不折不扣地執(zhí)行下去，培養(yǎng)員工對企業(yè)的忠誠和奉獻(xiàn)精神，過濾員工不正確的思想和行為，明確工作職責(zé)和目標(biāo)，制定合理的獎懲制度，這有利于員工各司其職，減少磨擦，增進(jìn)團(tuán)結(jié)。

——培養(yǎng)“堅決服從”意識?！皥詻Q服從”不是被動的、抵制的服從，而是能動的、善意的服從，允許并鼓勵大家在決策前提建議，但一旦作出了決策，就應(yīng)堅決執(zhí)行，對不服從決策的人，要給予必要懲罰。強(qiáng)化執(zhí)行的根本原則：有明確規(guī)定和已經(jīng)決定的事情，不得以任何理由拒絕，必須堅決執(zhí)行。在執(zhí)行文化建設(shè)過程中，要與貫徹十七冶“科學(xué)、嚴(yán)謹(jǐn)、扎實(shí)、高效”的企業(yè)作風(fēng)結(jié)合起來，在黨內(nèi)要與貫徹以“四個服從”為主要內(nèi)容的黨的民主集中制原則結(jié)合起來，使執(zhí)行文化收到實(shí)效。

——執(zhí)行力必須以結(jié)果為導(dǎo)向。企業(yè)追求的是效益，執(zhí)行追求的是效果。只相信功勞不相信苦勞，因此，企業(yè)的執(zhí)行力要把注重效果作為一條執(zhí)行紀(jì)律和導(dǎo)向，執(zhí)行人對任務(wù)負(fù)有全責(zé)，同樣也對任務(wù)的結(jié)果負(fù)有全責(zé)，在執(zhí)行過程中可以靈活變通，但必須根據(jù)執(zhí)行結(jié)果的不同做出相應(yīng)的獎勵與處罰。

篇2

關(guān)于傳統(tǒng)會計信息與企業(yè)戰(zhàn)略決策之間的不相關(guān)性，近年來國內(nèi)有許多學(xué)者也發(fā)表過相關(guān)文章，他們普遍認(rèn)為傳統(tǒng)會計信息系統(tǒng)提供的信息相對比較孤立，缺乏時效性，非貨幣性信息披露不完全，不能根據(jù)使用者的特殊需求自定義，無法滿足價值鏈分析的需要，有必要對傳統(tǒng)會計信息系統(tǒng)進(jìn)行重組和改造。本文首先討論會計信息的種類及其與企業(yè)戰(zhàn)略規(guī)劃的關(guān)系，然后分析邁克爾?波特提出的關(guān)于企業(yè)戰(zhàn)略規(guī)劃的價值鏈分析框架，并進(jìn)一步討論運(yùn)用現(xiàn)行會計信息系統(tǒng)提供會計信息進(jìn)行價值鏈分析時面臨的困難。最后就如何運(yùn)用現(xiàn)代信息化技術(shù)手段，提升會計信息質(zhì)量與報告方式作進(jìn)一步討論，以更好地滿足企業(yè)價值鏈分析的需要。

一、會計信息

根據(jù)會計文獻(xiàn)綜述，會計信息主要包括三方面：財務(wù)會計信息、成本會計信息和管理會計信息。隨著社會經(jīng)濟(jì)的發(fā)展和會計學(xué)科理論的不斷成熟，后兩者之間的界限變得越來越模糊，主要原因是會計信息使用者越來越重視成本會計信息的運(yùn)用，而不再只關(guān)注成本核算過程和方法本身。

（一）財務(wù)會計信息 財務(wù)會計的主要職責(zé)是根據(jù)企業(yè)會計制度和會計準(zhǔn)則的要求，按照規(guī)定的內(nèi)容和格式向外部信息使用者提供能反映企業(yè)真實(shí)財務(wù)狀況、經(jīng)營成果和現(xiàn)金流量等的會計信息。現(xiàn)實(shí)生活中，在會計準(zhǔn)則框架下所產(chǎn)生的會計信息完全不能滿足企業(yè)戰(zhàn)略決策的需要。雖然依照會計準(zhǔn)則及會計慣例對外披露了企業(yè)真實(shí)的財務(wù)狀況，但這些反映企業(yè)財務(wù)狀況的會計信息本身是對企業(yè)過去交易或事項(xiàng)的反映，缺乏時效性。由于財務(wù)會計對外報告的目的并不是為了制訂企業(yè)戰(zhàn)略規(guī)劃，所以運(yùn)用財務(wù)會計信息進(jìn)行企業(yè)戰(zhàn)略規(guī)劃是不合理的。因?yàn)樽罱K創(chuàng)造經(jīng)濟(jì)價值的不是會計慣例，而是對企業(yè)價值鏈和競爭優(yōu)勢影響重大的關(guān)鍵活動。

（二）成本會計信息 成本會計提供的信息最初有兩個作用：核算產(chǎn)品成本以滿足對外報告的需要；滿足企業(yè)內(nèi)部責(zé)任控制的需要。后來隨著成本會計的發(fā)展及企業(yè)戰(zhàn)略規(guī)劃的需要，成本會計的功能有所拓展，同時要為企業(yè)決策提供成本信息。然而，盡管知道成本會計要為企業(yè)戰(zhàn)略規(guī)劃提供信息，但究竟如何運(yùn)用成本會計信息進(jìn)行戰(zhàn)略規(guī)劃，尚無有效且可行的方法。不過，最近的研究普遍認(rèn)為，傳統(tǒng)成本會計信息與企業(yè)價值鏈分析的這種不相稱性，主要是因?yàn)樵诔杀練w集方面，成本會計與價值鏈分析均有各自獨(dú)特的歸集方法，且這些方法之間具有不相容性。與滿足所有各方面信息需求的現(xiàn)行通用會計信息系統(tǒng)相比，價值鏈分析更需要根據(jù)其特殊目的單獨(dú)設(shè)計一套成本歸集系統(tǒng)，以促進(jìn)企業(yè)戰(zhàn)略成本分析的實(shí)施。

（三）管理會計信息 與成本會計相比，管理會計更注重規(guī)劃與控制。就規(guī)劃而言，一般包括兩類：一個是常規(guī)規(guī)劃，一個是戰(zhàn)略規(guī)劃（包括特殊決策規(guī)劃）。一個有效的會計信息系統(tǒng)，是能夠提供規(guī)劃及控制所需要的會計信息的。但與前面論述相同的是，在戰(zhàn)略規(guī)劃及其所需會計信息方面，現(xiàn)有理論仍沒有做出詳細(xì)闡述?，F(xiàn)行會計信息系統(tǒng)設(shè)計的初衷是對外提供財務(wù)報告以及為企業(yè)一般決策提供會計信息，但如果需要直接使用這些會計信息進(jìn)行戰(zhàn)略規(guī)劃，實(shí)踐證明是非常困難的。因?yàn)閼?zhàn)略規(guī)劃所需會計信息與企業(yè)內(nèi)部一般管理所需會計信息是完全不同的。

任何會計主體記錄和報告會計信息主要有兩個目的：其一是滿足法律法規(guī)對一般企業(yè)必須提供合法性會計信息的要求，其二是為企業(yè)內(nèi)部管理者提供相關(guān)會計信息，以滿足管理決策和內(nèi)部控制的需要。目前成本會計所提供的信息基本能滿足上述兩個目的。但是，成本會計雖然能夠準(zhǔn)確核算產(chǎn)品的真實(shí)成本，但無法為企業(yè)戰(zhàn)略規(guī)劃提供充分的會計信息。對于財務(wù)會計提供的信息而言，只能表明企業(yè)經(jīng)過一系列生產(chǎn)經(jīng)營活動，最終以財務(wù)報告形式表現(xiàn)出來的企業(yè)戰(zhàn)略執(zhí)行的結(jié)果。而對于如何評價既定戰(zhàn)略的經(jīng)濟(jì)價值，或者如何在互斥戰(zhàn)略間進(jìn)行決策，財務(wù)會計提供的信息則無法滿足需要。管理會計理論近年來雖有很大的發(fā)展，但到底如何運(yùn)用會計信息進(jìn)行價值鏈分析，相關(guān)理論與方法闡述的還是不夠詳細(xì)透徹。所以，傳統(tǒng)會計信息系統(tǒng)提供的會計信息不僅對價值鏈分析沒有重要幫助，而且某種程度上還阻礙了企業(yè)價值鏈分析過程。

二、價值鏈分析框架

價值鏈最早出現(xiàn)于20世紀(jì)60年代，分析師使用價值鏈用以分析礦產(chǎn)出口經(jīng)濟(jì)的發(fā)展路徑。到了90年代，隨著邁克爾?波特在其所著《競爭優(yōu)勢》一書中對價值鏈作出的詳細(xì)論述，價值鏈分析工具逐漸被廣泛使用。一般所指的價值鏈概念，是所有與企業(yè)生產(chǎn)經(jīng)營活動有關(guān)的，能夠?yàn)槠髽I(yè)創(chuàng)造價值的，并且彼此相互聯(lián)系的企業(yè)活動共同作用的結(jié)果。這些價值創(chuàng)造活動能夠促進(jìn)企業(yè)以最有效的方式將所有投入轉(zhuǎn)換為最終產(chǎn)品或服務(wù)，幫助企業(yè)創(chuàng)造和持續(xù)保持競爭優(yōu)勢。按照波特的觀點(diǎn)，企業(yè)獲得競爭優(yōu)勢有三種途徑：低成本戰(zhàn)略、差異化戰(zhàn)略和集中戰(zhàn)略。而價值鏈分析恰恰提供了這樣一種方法，將企業(yè)整體分解成許多戰(zhàn)略活動，以識別和確認(rèn)各項(xiàng)活動的重要性，明確這些活動對成本行為及差異化的影響程度。一般情況下，價值鏈由五項(xiàng)基本活動和四項(xiàng)支持活動構(gòu)成?；净顒影ǎ哼M(jìn)料物流、生產(chǎn)經(jīng)營、發(fā)貨物流、市場銷售和售后服務(wù)。而支持活動則包括：采購、技術(shù)開發(fā)、人力資源管理及企業(yè)基礎(chǔ)設(shè)施。波特的價值鏈模型如圖1所示。從本質(zhì)上來看，價值鏈工具能夠分析組織各項(xiàng)活動的性質(zhì)，幫助企業(yè)在戰(zhàn)略規(guī)劃中明確自身的優(yōu)勢與劣勢。

NPV=■+■-LP±？駐C

對于企業(yè)價值鏈上多個可供選擇的流程F1，F(xiàn)2，F(xiàn)3，…，F(xiàn)n來說，通過計算比較收益凈現(xiàn)值來確定是否進(jìn)入該流程或者放棄進(jìn)入而選擇其他流程，而對于整個企業(yè)價值鏈來說，通過計算比較NPV來確定最優(yōu)的價值鏈組合，以獲得企業(yè)在行業(yè)中的持續(xù)競爭優(yōu)勢。

[本文系2014年江蘇高校哲學(xué)社會科學(xué)研究基金項(xiàng)目“價值鏈分析視角下跨組織成本管理研究”（編號：2014SJD303）階段性研究成果，同時受江蘇省高?！皟?yōu)秀中青年教師和校長境外研修計劃”項(xiàng)目和江蘇省高校“青藍(lán)工程”項(xiàng)目支持]

參考文獻(xiàn)：

[1]李真：《ERP環(huán)境下價值鏈會計業(yè)務(wù)流程重組探討》，《財會通訊》（綜合?中）2011年第2期。

[2]張華平：《價值鏈會計業(yè)務(wù)流程控制研究》，《中央財經(jīng)大學(xué)學(xué)報》2011年第2期。

[3]王滿、王晶琦：《基于價值鏈的管理會計決策方法研究》，《財經(jīng)問題研究》2012年第9期。

[4]楊周南：《價值鏈會計管理信息化的變革》，《會計研究》2005年第11期。

[5]茅迪：《價值鏈視野下的企業(yè)會計管理研究》，《生產(chǎn)力研究》2012年第4期。

[6]向?。骸禭BRL在價值鏈會計信息處理中的應(yīng)用研究》，河南大學(xué)2009年碩士學(xué)位論文。

[7]劉君：《價值鏈會計信息系統(tǒng)再造》，首都經(jīng)濟(jì)貿(mào)易大學(xué)2009年碩士學(xué)位論文。

[8]吳孟珠：《IT環(huán)境下價值鏈會計研究》，西北農(nóng)林科技大學(xué)2007年博士學(xué)位論文。

[9]Tarun Kanti Bose， J.. Market Segmentation and Customer Focus Strategies and Their Contribution towards Effective Value Chain Management. Intemational Joumal of Marketing Studies， Vol. 4， No. 3； June . 2012.

[10]Chivaka， Richard， J.. Strategic Cost Management： Value Chain Analysis Approach. Accountancy SA； Aug. 2007.

篇3

古語有云：“上下同欲者勝”。因此，企業(yè)在制定戰(zhàn)略時，應(yīng)采取上下聯(lián)動的方式，將戰(zhàn)略制定的過程變?yōu)樾纬山y(tǒng)一思想、明確任務(wù)和目標(biāo)的過程。企業(yè)可層層發(fā)動各部門、各專業(yè)組等，采取多種方式，多渠道聽取各方面的意見和建議，集思廣益。企業(yè)戰(zhàn)略最終可由內(nèi)部專家論證、董事會審議、集團(tuán)企業(yè)專家論證等多層次論證后確定。

一、外部環(huán)境分析

企業(yè)在戰(zhàn)略制定時，綜合分析考慮影響企業(yè)戰(zhàn)略的外部關(guān)鍵因素，主要包括顧客和市場的需求分析及趨勢預(yù)測；政治、經(jīng)濟(jì)、技術(shù)、社會等宏觀環(huán)境分析；國內(nèi)外經(jīng)濟(jì)形勢及趨勢預(yù)測；市場競爭環(huán)境分析；企業(yè)生產(chǎn)經(jīng)營領(lǐng)域的重大技術(shù)創(chuàng)新及管理創(chuàng)新；環(huán)保、社會等對企業(yè)可持續(xù)發(fā)展的要求等。主要數(shù)據(jù)來源是通過購買行業(yè)投資咨詢分析報告、行業(yè)統(tǒng)計報表、專業(yè)報紙期刊雜志、參加行業(yè)會議、互聯(lián)網(wǎng)、走訪相關(guān)方等多種途徑收集信息，對相關(guān)信息進(jìn)行科學(xué)整理、分析和篩選。

二、內(nèi)部條件分析

考慮了人力資源、技術(shù)裝備水平、資本實(shí)力、生產(chǎn)組織、產(chǎn)品結(jié)構(gòu)、管理及其它資源的優(yōu)劣勢等因素，數(shù)據(jù)和信息的來源是各部門、各單位提供的資料、統(tǒng)計報表、財務(wù)報表、內(nèi)部調(diào)研等。

在戰(zhàn)略執(zhí)行過程中，為保證戰(zhàn)略與外部環(huán)境、內(nèi)部條件及資源匹配性，企業(yè)及時對戰(zhàn)略環(huán)境、戰(zhàn)略實(shí)施情況進(jìn)行評價，對戰(zhàn)略進(jìn)行適時調(diào)整。企業(yè)戰(zhàn)略調(diào)整分年度滾動調(diào)整和及時調(diào)整，企業(yè)在編制年度計劃時，結(jié)合外部環(huán)境及內(nèi)部條件的變化，根據(jù)戰(zhàn)略發(fā)展需要，對后五年的戰(zhàn)略規(guī)劃進(jìn)行滾動調(diào)整；當(dāng)外部環(huán)境及內(nèi)部條件發(fā)生重大變化時，企業(yè)將組織對戰(zhàn)略規(guī)劃進(jìn)行及時調(diào)整。

戰(zhàn)略部署。為保障企業(yè)戰(zhàn)略落地，企業(yè)以戰(zhàn)略目標(biāo)為指引，制定戰(zhàn)略規(guī)劃，并進(jìn)行分年度展開和部署。

（一）戰(zhàn)略規(guī)劃的制定與部署

（a）戰(zhàn)略規(guī)劃的制定、部署及展開。企業(yè)制定年度計劃承接戰(zhàn)略規(guī)劃分解目標(biāo)，運(yùn)用預(yù)算工具，對企業(yè)資源進(jìn)行科學(xué)合理配置，明確產(chǎn)品產(chǎn)量、銷售收入、利潤、產(chǎn)品優(yōu)質(zhì)品率、市場占有率等關(guān)鍵指標(biāo)值，量化落實(shí)到各職能部門及單位，職能部門及單位根據(jù)指標(biāo)情況制定本部門工作計劃，細(xì)化到車間、班組、科室、個人。

企業(yè)短期計劃主要包括采購、生產(chǎn)、產(chǎn)品、市場、人力資源、財務(wù)等關(guān)鍵因素。

（b）優(yōu)化資源配置。企業(yè)根據(jù)戰(zhàn)略規(guī)劃的部署，從人、財、物三個方面，通過職能戰(zhàn)略規(guī)劃、年度業(yè)務(wù)計劃和全面預(yù)算管理，充分調(diào)動組織的能動性，實(shí)現(xiàn)戰(zhàn)略目標(biāo)與資源的匹配。

1）人力資源配置：企業(yè)根據(jù)戰(zhàn)略規(guī)劃總體要求，制定人力資源規(guī)劃，按照企業(yè)戰(zhàn)略發(fā)展需要，通過招收高校畢業(yè)生、引進(jìn)急需人才、培養(yǎng)提升企業(yè)現(xiàn)有人才等多種途徑，保障企業(yè)戰(zhàn)略發(fā)展所需的人力資源。2）財務(wù)資源配置：制定財務(wù)及資本運(yùn)營規(guī)劃，根據(jù)企業(yè)戰(zhàn)略發(fā)展需求的投資額以及生產(chǎn)經(jīng)營等需求的資金額等，開展戰(zhàn)略期內(nèi)企業(yè)現(xiàn)金流量預(yù)算，測算企業(yè)自有資金額，通過爭取政策性資金、充分發(fā)揮集團(tuán)企業(yè)信貸擔(dān)保優(yōu)勢進(jìn)行銀行貸款等多種途徑，開拓財力資源，保障企業(yè)戰(zhàn)略發(fā)展的資金需要。3）基礎(chǔ)設(shè)施等實(shí)物資源配置：制定項(xiàng)目投資規(guī)劃，并通過年度項(xiàng)目投資計劃、原料供應(yīng)計劃、進(jìn)出口計劃、物資供應(yīng)計劃、設(shè)備及工業(yè)建筑大修計劃等對企業(yè)實(shí)物資源進(jìn)行科學(xué)配置。

（c）戰(zhàn)略監(jiān)測。企業(yè)建立了覆蓋顧客與市場、財務(wù)、生產(chǎn)、員工、社會責(zé)任等要素的監(jiān)測體系，并進(jìn)一步分解落實(shí)各部門和崗位。

篇4

關(guān)鍵詞：戰(zhàn)略規(guī)劃 預(yù)算績效管理 管理會計 運(yùn)用

一、預(yù)算績效管理與管理會計

預(yù)算績效管理是一種以結(jié)果為導(dǎo)向的預(yù)算管理方式，注重效果和預(yù)算執(zhí)行的結(jié)果，并根據(jù)結(jié)果確定預(yù)算資金安排，以達(dá)到優(yōu)化資源配置的目的?？冃ьA(yù)算管理是一種先進(jìn)的管理方法，是實(shí)施管理會計的一種有效工具。預(yù)算績效管理的目標(biāo)對象是預(yù)算，核心內(nèi)容是績效水平，也就是預(yù)算資金所達(dá)到的成效，包括產(chǎn)出和結(jié)果兩方面。

財政部《關(guān)于全面推進(jìn)管理會計體系建設(shè)的指導(dǎo)意見》中指出：“管理會計主要是通過利用相關(guān)信息，有機(jī)融合財務(wù)與業(yè)務(wù)活動，在單位規(guī)劃、決策、控制和評價等方面發(fā)揮重要作用的管理活動?！鳖A(yù)算績效管理是通過預(yù)算資金這一信息來有機(jī)融合財務(wù)和業(yè)務(wù)活動，對單位預(yù)算資金的使用進(jìn)行控制，進(jìn)而評價預(yù)算實(shí)施所產(chǎn)生的效益、效率和效果，并根據(jù)預(yù)算績效水平來規(guī)劃業(yè)務(wù)和做出決策?！?/p>

“全面推進(jìn)管理會計體系建設(shè)是推進(jìn)行政事業(yè)單位加強(qiáng)績效管理、決算分析和評價的重要手段?！奔訌?qiáng)組織特別是行政事業(yè)單位預(yù)算績效管理有利于優(yōu)化公共資源配置，嚴(yán)格控制并節(jié)約成本，提高資金使用效益，為社會提供更多更好的公共物品。因此，推進(jìn)預(yù)算績效管理是實(shí)現(xiàn)會計與業(yè)務(wù)的有機(jī)融合，提升管理效率和效益，推動管理會計功能的有效發(fā)揮，加快會計職能從重核算到重管理決策的拓展。

二、預(yù)算績效管理存在的問題

我國從2002年開始逐步摸索、試點(diǎn)并推動預(yù)算績效管理，并要求建立“預(yù)算編制有目標(biāo)、預(yù)算執(zhí)行有監(jiān)控、預(yù)算完成有評價、評價結(jié)果有反饋、反饋結(jié)果有應(yīng)用”的全過程預(yù)算績效管理機(jī)制。但目前，在推進(jìn)預(yù)算績效管理過程中存在以下幾方面問題。

（一）預(yù)算績效目標(biāo)不夠明確

在績效目標(biāo)層面，缺乏項(xiàng)目績效、部門績效和整體戰(zhàn)略績效三位一體、層次分明的管理模式?？冃繕?biāo)與部門業(yè)務(wù)的戰(zhàn)略目標(biāo)匹配關(guān)聯(lián)不夠，缺乏整體戰(zhàn)略目標(biāo)對績效目標(biāo)的統(tǒng)轄，也難以對預(yù)算績效目標(biāo)進(jìn)行準(zhǔn)確、細(xì)致的量化。

（二）預(yù)算績效評價存在難點(diǎn)

預(yù)算績效評價指標(biāo)設(shè)置過于籠統(tǒng)，操作性較差，其指標(biāo)內(nèi)容往往無法具體計量。也尚未建立一套科學(xué)合理、符合不同部門業(yè)務(wù)特點(diǎn)的績效評價指標(biāo)體系。同時，績效評價多是對預(yù)算的一種事后評價，沒有融入到預(yù)算管理工作的各環(huán)節(jié)中。

（三）預(yù)算績效評價結(jié)果缺乏反饋應(yīng)用

目前大多數(shù)部門的預(yù)算績效管理結(jié)果沒有及時向預(yù)算使用部門進(jìn)行反饋，對績效評價結(jié)果的應(yīng)用不夠充分，預(yù)算的績效水平對預(yù)算資源分配的影響力有限。

三、建立基于戰(zhàn)略規(guī)劃的預(yù)算績效管理

由羅伯特?卡普蘭和大衛(wèi)?諾頓研究創(chuàng)立的平衡計分卡是戰(zhàn)略管理最主要也是最有效的工具之一。平衡計分卡超越了單純以財務(wù)量度為主的績效評價模式，把組織的戰(zhàn)略作為績效評價的對象，將組織戰(zhàn)略規(guī)劃轉(zhuǎn)化為具體行動。平衡計分卡的實(shí)施有助于組織加強(qiáng)戰(zhàn)略執(zhí)行力，注重目標(biāo)管理，將戰(zhàn)略規(guī)劃轉(zhuǎn)化到業(yè)務(wù)流程的各個環(huán)節(jié)，分解為日常工作中的具體任務(wù)，確保組織的努力方向和戰(zhàn)略目標(biāo)保持一致。建立基于戰(zhàn)略規(guī)劃為核心的預(yù)算績效管理結(jié)合了平衡計分卡和績效評價兩大管理工具的優(yōu)點(diǎn)，有效地將組織戰(zhàn)略轉(zhuǎn)化為組織各層級的績效指標(biāo)和行動指南，使得組織能一致認(rèn)同并服務(wù)于戰(zhàn)略目標(biāo)。

（一）明確戰(zhàn)略規(guī)劃

戰(zhàn)略規(guī)劃管理是一種先進(jìn)的管理工具，有利于明確優(yōu)先目標(biāo)、集中優(yōu)勢資源、加強(qiáng)運(yùn)行管理和確保所有工作圍繞共同目標(biāo)來進(jìn)行。戰(zhàn)略規(guī)劃包括部門核心使命、戰(zhàn)略目的以及戰(zhàn)略目標(biāo)等內(nèi)容。其中，核心使命是部門戰(zhàn)略的指導(dǎo)思想，一切戰(zhàn)略都圍繞其使命展開。戰(zhàn)略目的是根據(jù)部門核心使命，明確其需要完成的任務(wù)、解決的問題以及面臨的挑戰(zhàn)和機(jī)遇等。戰(zhàn)略目標(biāo)層次上低于戰(zhàn)略目的，是用于進(jìn)一步支持和細(xì)化戰(zhàn)略目標(biāo)內(nèi)容，每個戰(zhàn)略目的下包含若干個戰(zhàn)略目標(biāo)。戰(zhàn)略規(guī)劃一般涵蓋不少于五年，并至少每三年更新或修訂一次。

（二）完善績效評價

預(yù)算績效評價一般包含三部分內(nèi)容：一是績效目標(biāo)設(shè)定，要求在一個明確的時間框架內(nèi)，通過設(shè)定具體的、可測量的目標(biāo)或者量化的標(biāo)準(zhǔn)、價值、效率等內(nèi)容來體現(xiàn)績效水平的完成情況，具體包括績效指標(biāo)、目標(biāo)值、完成期限等因素；二是績效指標(biāo)構(gòu)建，績效指標(biāo)是評價績效目標(biāo)實(shí)現(xiàn)與否的核心內(nèi)容，圍繞績效目標(biāo)構(gòu)建一系列績效指標(biāo)來表明該事物狀態(tài)和水平的可測量價值，具體分為結(jié)果導(dǎo)向指標(biāo)、投入指標(biāo)、產(chǎn)出指標(biāo)、客戶服務(wù)指標(biāo)、進(jìn)程指標(biāo)和效率指標(biāo)等；三是績效指標(biāo)評價，通過建立相關(guān)的、可評估的和結(jié)果導(dǎo)向的績效指標(biāo)，并預(yù)先設(shè)置每個績效指標(biāo)的目標(biāo)值，通過對每一項(xiàng)指標(biāo)實(shí)際完成值與目標(biāo)值的比較來評定該項(xiàng)指標(biāo)是否完成，從而得出該項(xiàng)預(yù)算的績效等級評定。一般可分為符合目標(biāo)值、低于目標(biāo)值、績效得到改善和無法評定等四個績效等級。各部門每年要制訂年度績效計劃，明確績效目標(biāo)和績效指標(biāo)。在每年度結(jié)束后，圍繞績效指標(biāo)進(jìn)行量化評價，從而對預(yù)算績效目標(biāo)的完成情況進(jìn)行評估、總結(jié)，形成年度績效報告。

（三）構(gòu)建總體框架

構(gòu)建基于戰(zhàn)略規(guī)劃的預(yù)算績效管理框架的核心是要把戰(zhàn)略管理、預(yù)算管理和績效管理三者有機(jī)地結(jié)合起來。結(jié)合以上戰(zhàn)略規(guī)劃和績效評價的內(nèi)容，可以將預(yù)算績效管理總體框架進(jìn)行如圖1的設(shè)計。

從圖1中可以看出，預(yù)算績效管理總體框架的核心是把戰(zhàn)略目標(biāo)轉(zhuǎn)化為具體的、可評估的績效目標(biāo)，將戰(zhàn)略規(guī)劃中的戰(zhàn)略目標(biāo)通過績效目標(biāo)來進(jìn)行反映，并通過設(shè)定一系列績效指標(biāo)體系來評價績效目標(biāo)是否得以實(shí)現(xiàn)，從而來評定戰(zhàn)略目標(biāo)的完成情況。實(shí)事上，預(yù)算績效管理的框架構(gòu)建就是把部門戰(zhàn)略目標(biāo)轉(zhuǎn)化為預(yù)算績效目標(biāo)的過程。

（四）規(guī)劃管理流程

基于戰(zhàn)略規(guī)劃的預(yù)算績效管理以國家戰(zhàn)略發(fā)展規(guī)劃、宏觀調(diào)控政策等為導(dǎo)向確定部門的核心使命，并通過部門戰(zhàn)略規(guī)劃細(xì)分為主要的若干方面，明確戰(zhàn)略目標(biāo)，然后制定績效計劃，在每個績效目標(biāo)中設(shè)定明確的績效指標(biāo)和績效指標(biāo)目標(biāo)值。同時，根據(jù)預(yù)算績效情況來決定各個具體項(xiàng)目的預(yù)算資金投入水平，并對項(xiàng)目實(shí)施的產(chǎn)出和成果情況進(jìn)行績效評價，其評價結(jié)果反饋回戰(zhàn)略規(guī)劃，大致流程規(guī)劃見圖2。

由圖2可以看到，通過年度預(yù)算資金的計劃、分配和投入來確定部門戰(zhàn)略的重點(diǎn)，同時又通過預(yù)算績效水平來指導(dǎo)戰(zhàn)略的規(guī)劃和落實(shí)，形成“預(yù)算投入―戰(zhàn)略目標(biāo)―績效目標(biāo)―結(jié)果產(chǎn)出”的完整的邏輯結(jié)構(gòu)。預(yù)算績效管理規(guī)劃成功的關(guān)鍵在于“把績效指標(biāo)與組織的戰(zhàn)略任務(wù)密切結(jié)合起來，并保持各項(xiàng)戰(zhàn)略任務(wù)和績效指標(biāo)間的平衡”。

（五）加強(qiáng)配套措施

1.推動預(yù)算績效管理法治化建設(shè)

在我國推進(jìn)全面依法治國的大背景下，推動我國預(yù)算績效管理的重要途徑是從立法入手，加強(qiáng)預(yù)算績效管理的法治化建設(shè)，結(jié)合全面推進(jìn)管理會計體系建設(shè)要求，使基于戰(zhàn)略規(guī)劃的預(yù)算績效管理真正制度化、規(guī)范化和法治化。

2.增強(qiáng)項(xiàng)目預(yù)算的戰(zhàn)略規(guī)劃管理

目前財政部著手實(shí)行項(xiàng)目分級管理，分為一級和二級項(xiàng)目層次。建議進(jìn)一步加強(qiáng)對項(xiàng)目預(yù)算的戰(zhàn)略規(guī)劃，以戰(zhàn)略性項(xiàng)目代替行動性項(xiàng)目，戰(zhàn)略性項(xiàng)目以戰(zhàn)略目標(biāo)進(jìn)行命名，在每個戰(zhàn)略性項(xiàng)目中包含若干個子戰(zhàn)略性項(xiàng)目，在子戰(zhàn)略性項(xiàng)目下含若干子項(xiàng)目，并進(jìn)一步規(guī)范項(xiàng)目名稱，統(tǒng)一開展績效管理。

3.探索符合戰(zhàn)略規(guī)劃的預(yù)算制度

研究并實(shí)行中期財政規(guī)劃管理，探索建立體現(xiàn)部門戰(zhàn)略規(guī)劃的中長期預(yù)算制度。在實(shí)行中期財政規(guī)劃的基礎(chǔ)上，推進(jìn)中長期（3-5年）預(yù)算的編制、規(guī)劃、執(zhí)行等工作，強(qiáng)化中長期預(yù)算對年度預(yù)算的約束，并實(shí)施逐年滾動管理。

4.加強(qiáng)預(yù)算績效評價結(jié)果的運(yùn)用

基于戰(zhàn)略規(guī)劃的預(yù)算績效管理的一個重要內(nèi)容就是把預(yù)算績效信息和預(yù)算決策之間建立直接聯(lián)系。只有把績效評價的結(jié)果直接應(yīng)用于績效目標(biāo)導(dǎo)向的預(yù)算資金分配等活動中，才能真正促進(jìn)預(yù)算績效管理水平的提高，推動以預(yù)算績效為核心的管理會計科學(xué)發(fā)展。

5.推動預(yù)算績效信息公開透明

建議學(xué)習(xí)借鑒美國等西方國家預(yù)算績效管理經(jīng)驗(yàn)，建立預(yù)算績效管理的專門網(wǎng)站，及時向公眾部門的戰(zhàn)略規(guī)劃和相關(guān)的績效管理信息，讓更多的社會公眾關(guān)注并監(jiān)督預(yù)算績效管理工作，推進(jìn)預(yù)算績效管理的公開、透明。

6.大力培養(yǎng)績效管理專業(yè)人才

全面推進(jìn)基于戰(zhàn)略規(guī)劃的預(yù)算績效管理需要大量的專業(yè)化人才，這些人才不僅需要熟悉財務(wù)預(yù)算專業(yè)知識，掌握績效預(yù)算管理的理論和實(shí)施技術(shù)，更重要的是要具備相關(guān)行業(yè)和專業(yè)領(lǐng)域的業(yè)務(wù)水平，掌握國家發(fā)展戰(zhàn)略的宏觀政策，把預(yù)算管理、績效評價和部門戰(zhàn)略規(guī)劃有機(jī)結(jié)合并運(yùn)用到組織管理中。

四、結(jié)論

基于戰(zhàn)略規(guī)劃的預(yù)算績效管理作為管理會計的一種重要工具，有助于管理者從單純的財務(wù)會計功能擴(kuò)展到“解析過去，控制現(xiàn)在和籌劃未來的有機(jī)結(jié)合”。研究表明，有效的預(yù)算績效管理不是一項(xiàng)單獨(dú)的管理工作，而是一個結(jié)合部門戰(zhàn)略規(guī)劃、績效計劃和預(yù)算管理的綜合管理體系。預(yù)算績效管理利用預(yù)算績效信息，將績效評價結(jié)果與預(yù)算資金分配緊密聯(lián)系起來，充分發(fā)揮管理會計“參與決策、規(guī)劃未來、控制和評價經(jīng)濟(jì)活動”的作用，提高資金使用效益，改進(jìn)決策水平。

參考文獻(xiàn)：

[1]財政部預(yù)算司.中國預(yù)算績效管理探索與實(shí)踐[M].北京：經(jīng)濟(jì)科學(xué)出版社，2013.

[2]財政部.關(guān)于全面推進(jìn)管理會計體系建設(shè)的指導(dǎo)意見（財會[2014]27號）[Z].2014.

[3]羅伯特?卡普蘭，大衛(wèi)?諾頓.平衡計分卡――化戰(zhàn)略為行動[J].廣州：廣東省出版集團(tuán)，2004-6.

[4]劉云，王文平.美國國防部績效評估體系分析及啟示[J].第三屆（2008）中國管理學(xué)年會論文集，2008（11）.

[5]梁耀盛.德克薩斯州戰(zhàn)略規(guī)劃與績效預(yù)算體系研究[J].地方財政研究，2009（1）.

篇5

促進(jìn)工業(yè)行業(yè)龍頭骨干企業(yè)進(jìn)一步做強(qiáng)做大，是學(xué)習(xí)實(shí)踐科學(xué)發(fā)展觀，深入實(shí)施“創(chuàng)業(yè)富民、創(chuàng)新強(qiáng)省”總戰(zhàn)略，認(rèn)真落實(shí)“標(biāo)本兼治、保穩(wěn)促調(diào)”工作部署的重要舉措；是切實(shí)改變工業(yè)“低、小、散”狀況，優(yōu)化我市企業(yè)組織結(jié)構(gòu)的重要內(nèi)容；是加快產(chǎn)業(yè)結(jié)構(gòu)調(diào)整和發(fā)展方式轉(zhuǎn)變，提高工業(yè)綜合實(shí)力、市場競爭力和可持續(xù)發(fā)展能力的重要任務(wù)。2009年，省人民政府公布了146家省級行業(yè)龍頭骨干企業(yè)，我市有4家企業(yè)列入其中，這些企業(yè)在行業(yè)中發(fā)揮著引領(lǐng)和示范作用。為進(jìn)一步加快我市工業(yè)行業(yè)龍頭骨干企業(yè)的培育和發(fā)展，形成一批在全市工業(yè)行業(yè)中有引導(dǎo)力和影響力的企業(yè)群體，市政府決定在全市工業(yè)企業(yè)中組織開展行業(yè)龍頭骨干企業(yè)培育認(rèn)定工作。

二、培育目標(biāo)

力爭到2015年，全市培育發(fā)展銷售收入200億元以上企業(yè)1家，100億元以上企業(yè)2家，10億元以上企業(yè)20家，5億元以上企業(yè)50家。全市銷售收入5億元以上企業(yè)占規(guī)模以上企業(yè)比重從現(xiàn)有的1%提高到2%以上。龍頭骨干企業(yè)真正成為工業(yè)行業(yè)的排頭兵和轉(zhuǎn)型升級的示范者。

三、認(rèn)定范圍及數(shù)量

1、《麗水市人民政府辦公室關(guān)于做好全市重點(diǎn)產(chǎn)業(yè)集群轉(zhuǎn)型升級實(shí)施方案工作的通知》（麗政辦發(fā)[2009]99號）以及《麗水市工業(yè)主導(dǎo)產(chǎn)業(yè)發(fā)展規(guī)劃》（2010-2015）中確定的機(jī)械裝備、不銹鋼、建筑五金、合成革、鞋革、汽車配件、照明電器、竹制品、木制玩具、羽絨服裝、日用及精細(xì)化工、特種合金材料、生物醫(yī)藥、特種紙和農(nóng)副食品加工等產(chǎn)業(yè)中的龍頭骨干企業(yè)。

2、全市工業(yè)行業(yè)龍頭骨干企業(yè)確定30家。其中：機(jī)械裝備及不銹鋼產(chǎn)業(yè)各確定4家；建筑五金、合成革、鞋革、汽車配件、照明電器、竹制品、木制玩具、羽絨服裝和日用及精細(xì)化工等產(chǎn)業(yè)各確定2家；特種合金材料、生物醫(yī)藥、特種紙和農(nóng)副食品加工等產(chǎn)業(yè)各確定1家。

四、申報條件

1、企業(yè)組織形式。具有獨(dú)立法人資格的制造業(yè)企業(yè)。

2、企業(yè)規(guī)模。年銷售收入1億元以上，其銷售規(guī)模在全市同類企業(yè)中位居前列，企業(yè)增加值率高于所在行業(yè)平均水平。

3、企業(yè)社會信用。企業(yè)認(rèn)真執(zhí)行國家有關(guān)法律法規(guī)，無重大違法違紀(jì)發(fā)生。企業(yè)社會及商業(yè)信用良好，銀行評定等級達(dá)A（含）以上。

4、企業(yè)產(chǎn)品競爭力和企業(yè)效益。企業(yè)在全市同行業(yè)中創(chuàng)新能力、企業(yè)管理和質(zhì)量管理水平位居前列；主導(dǎo)產(chǎn)品符合國家產(chǎn)業(yè)政策和環(huán)保政策，并有較大的發(fā)展前景。

5、規(guī)劃制定及扶持政策。企業(yè)有制定“十二五”發(fā)展規(guī)劃設(shè)想或已著手制定。企業(yè)所在地政府已計劃按照企業(yè)戰(zhàn)略規(guī)劃要求，制定“一廠一策”。

6、已列入省工業(yè)行業(yè)龍頭骨干企業(yè)自動入圍。

五、申報程序及認(rèn)定

1、在企業(yè)自主自愿的基礎(chǔ)上，各單位按申報范圍和申報條件要求，組織推薦所屬企業(yè)報送裝訂成冊的申報材料（包括：按照申報條件撰寫的工作總結(jié)報告、《麗水市工業(yè)行業(yè)龍頭骨干企業(yè)申請表》、上年度財務(wù)報表及有關(guān)證明材料等），在征求當(dāng)?shù)亟?jīng)貿(mào)、財政、稅務(wù)、金融、環(huán)保、統(tǒng)計等部門意見后，向麗水市工業(yè)轉(zhuǎn)型升級領(lǐng)導(dǎo)小組辦公室推薦申報。

2、麗水市工業(yè)轉(zhuǎn)型升級領(lǐng)導(dǎo)小組辦公室對各單位申報材料組織進(jìn)行初審，并經(jīng)麗水市轉(zhuǎn)型升級領(lǐng)導(dǎo)小組成員單位研究討論后提出初選名單，經(jīng)公示后，由市人民政府辦公室發(fā)文公布。

六、建立工作體系

1、建立監(jiān)測評價指標(biāo)體系。要建立麗水市工業(yè)行業(yè)龍頭骨干企業(yè)監(jiān)測評價指標(biāo)直報系統(tǒng)，加強(qiáng)對企業(yè)的運(yùn)行監(jiān)測。市經(jīng)貿(mào)部門在每季度召開的全市工業(yè)運(yùn)行分析會議上要以工業(yè)行業(yè)龍頭骨干企業(yè)生產(chǎn)運(yùn)行情況為重點(diǎn)，著力于分析行業(yè)龍頭骨干企業(yè)對整個行業(yè)的引導(dǎo)力及帶動作用，對龍頭骨干企業(yè)每年進(jìn)行一次整體評價，提交年度工作報告。

2、建立發(fā)展戰(zhàn)略規(guī)劃體系。要加快建立“十二五”工業(yè)領(lǐng)域規(guī)劃體系。在具體規(guī)劃體系構(gòu)建上要以《麗水市主導(dǎo)產(chǎn)業(yè)發(fā)展規(guī)劃》為統(tǒng)領(lǐng)，以麗水市裝備制造業(yè)、不銹鋼產(chǎn)業(yè)和新材料三個子規(guī)劃為補(bǔ)充，以十個重點(diǎn)產(chǎn)業(yè)集群轉(zhuǎn)型升級實(shí)施方案和三十個行業(yè)龍頭骨干企業(yè)戰(zhàn)略發(fā)展規(guī)劃為支撐的產(chǎn)業(yè)、集群、企業(yè)互為支撐、層次分明、銜接有序的工業(yè)轉(zhuǎn)型升級規(guī)劃體系。已認(rèn)定的麗水市工業(yè)行業(yè)龍頭骨干企業(yè)要參照《浙江省工業(yè)轉(zhuǎn)型升級領(lǐng)導(dǎo)小組辦公室關(guān)于做好工業(yè)行業(yè)龍頭骨干企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略規(guī)劃編制工作的通知》（浙轉(zhuǎn)升辦[2010]4號）要求，抓緊制定“十二五”企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略規(guī)劃，重點(diǎn)圍繞發(fā)展環(huán)境、發(fā)展現(xiàn)狀、發(fā)展戰(zhàn)略和三至五年的發(fā)展規(guī)劃制定企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略規(guī)劃，并注重企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略規(guī)劃的科學(xué)性、前瞻性和可行性，并經(jīng)麗水市工業(yè)轉(zhuǎn)型升級領(lǐng)導(dǎo)小組辦公室組織論證后付諸實(shí)施實(shí)施。超級秘書網(wǎng)

篇6

縣是一級最基本和最完善的行政區(qū)域，縣域經(jīng)濟(jì)在國民經(jīng)濟(jì)中處于十分重要的地位。從經(jīng)濟(jì)總量看，整個國家的GDP有相當(dāng)大的比重是由縣和縣以下的經(jīng)濟(jì)活動創(chuàng)造的，絕大多數(shù)的人口也是居住在縣和縣以下地域之內(nèi)，因此，發(fā)展縣域經(jīng)濟(jì)不僅對國民經(jīng)濟(jì)的整體發(fā)展具有重要的作用，而且關(guān)系到地方的穩(wěn)定和人民生活的改善。推動縣域經(jīng)濟(jì)的發(fā)展必須要有一個合理的、科學(xué)的經(jīng)濟(jì)發(fā)展戰(zhàn)略規(guī)劃，或者好的發(fā)展思路，才能從總體和長遠(yuǎn)把握縣域經(jīng)濟(jì)發(fā)展的重點(diǎn)、發(fā)展次序和相應(yīng)的政府措施。1．區(qū)域競爭的要求。目前，全國有2052（2001年底）個縣級行政單位，每個縣都存在著生存和發(fā)展的問題，而面臨的市場、資金、資源等又是有限的，特別是隨著國際和國內(nèi)兩個市場的整合，縣與縣之間的經(jīng)濟(jì)競爭必然會加強(qiáng)，這就要求各個縣必須要制定相應(yīng)的發(fā)展戰(zhàn)略研究，確定適合自身發(fā)展特點(diǎn)的競爭戰(zhàn)略。一個科學(xué)和合理的縣域經(jīng)濟(jì)發(fā)展規(guī)劃對確定發(fā)展戰(zhàn)略，形成特色經(jīng)濟(jì)，增強(qiáng)競爭力具有重要的意義。

2．長遠(yuǎn)發(fā)展的要求。目前很多縣域經(jīng)濟(jì)的發(fā)展缺乏長遠(yuǎn)的、明確的發(fā)展規(guī)劃，主導(dǎo)或者優(yōu)勢產(chǎn)業(yè)的確定沒能抓住自己的特色，要么簡單地模仿其他縣的發(fā)展，要么閉門造車，沒能將縣域經(jīng)濟(jì)的發(fā)展，立足于國際和國內(nèi)大市場中，尋找發(fā)展機(jī)遇。基本是一屆領(lǐng)導(dǎo)一個發(fā)展思路，整個縣域經(jīng)濟(jì)發(fā)展具有極大的盲目性。

3．市場經(jīng)濟(jì)發(fā)展的要求。在市場經(jīng)濟(jì)條件下，縣域經(jīng)濟(jì)的發(fā)展會受到諸多不確定性的因素的影響，比如，前幾年東南亞金融危機(jī)，對一些以出口為導(dǎo)向的縣域經(jīng)濟(jì)的發(fā)展，帶來了致命的打擊。面對可能出現(xiàn)的各種不確定因素的影響，只有制訂明確的發(fā)展目標(biāo)、發(fā)展戰(zhàn)略，才能夠在激烈的市場競爭中，排除或避免各種風(fēng)險對縣域經(jīng)濟(jì)發(fā)展的擾動。

4．政府職能轉(zhuǎn)變的要求。從計劃經(jīng)濟(jì)向市場經(jīng)濟(jì)轉(zhuǎn)變過程中，政府將由全能政府角色中退出來，凡是市場機(jī)制能發(fā)揮作用的地方，政府就不參與；凡是企業(yè)能辦的事，政府就不干預(yù)；凡是中介機(jī)構(gòu)能辦的事，政府就不包攬。政府的工作應(yīng)該主要是從戰(zhàn)略層面進(jìn)行科學(xué)規(guī)劃，制定縣域經(jīng)濟(jì)的發(fā)展方向，指導(dǎo)各個層面的經(jīng)濟(jì)活動。因此，縣域經(jīng)濟(jì)發(fā)展規(guī)劃和實(shí)施應(yīng)該是政府的一項(xiàng)重要工作，在規(guī)劃基礎(chǔ)上，重點(diǎn)搞好重大基礎(chǔ)設(shè)施建設(shè)，營造一個良好的投資環(huán)境，引導(dǎo)和扶持特色經(jīng)濟(jì)的發(fā)展。

二、縣域經(jīng)濟(jì)發(fā)展戰(zhàn)略規(guī)劃編制的程序

縣盡管是一級最基本的行政區(qū)域，但縣域經(jīng)濟(jì)的發(fā)展涉及經(jīng)濟(jì)和社會發(fā)展、人口和就業(yè)問題、城市發(fā)展以及生態(tài)保護(hù)和環(huán)境治理等各個方面。因此，編制縣域經(jīng)濟(jì)發(fā)展戰(zhàn)略，必須建立在系統(tǒng)性、綜合性、前瞻性和科學(xué)性的規(guī)劃理念基礎(chǔ)上，設(shè)計規(guī)劃程序和規(guī)劃藍(lán)圖。

編制縣域經(jīng)濟(jì)發(fā)展戰(zhàn)略規(guī)劃的基本程序包括以下幾個基本步驟：一是分析縣域經(jīng)濟(jì)發(fā)展戰(zhàn)略規(guī)劃的現(xiàn)狀；二是確定縣域經(jīng)濟(jì)發(fā)展戰(zhàn)略規(guī)劃的目標(biāo)；三是縣域經(jīng)濟(jì)發(fā)展戰(zhàn)略規(guī)劃的具體內(nèi)容的編制；四是監(jiān)控和跟蹤縣域經(jīng)濟(jì)發(fā)展戰(zhàn)略規(guī)劃的實(shí)施效果，并且及時調(diào)整有關(guān)內(nèi)容。

1．現(xiàn)狀分析階段。在對縣域經(jīng)濟(jì)發(fā)展的歷史與現(xiàn)狀調(diào)研的基礎(chǔ)上，要系統(tǒng)和綜合分析縣域經(jīng)濟(jì)發(fā)展的狀態(tài)與趨勢、實(shí)力與潛力、優(yōu)勢與劣勢、挑戰(zhàn)與機(jī)遇等各方面，為編制縣域經(jīng)濟(jì)發(fā)展戰(zhàn)略規(guī)劃的詳細(xì)提綱和具體內(nèi)容做好準(zhǔn)備?？h域經(jīng)濟(jì)發(fā)展現(xiàn)狀分析包括以下幾個方面。

（1）本縣在全國或省域范圍內(nèi)的經(jīng)濟(jì)地位和作用判斷；

（2）本縣的人口、資源與環(huán)境狀況分析；

（3）本縣發(fā)展的優(yōu)劣勢、有利條件與制約因素及潛力剖析；

（4）本縣經(jīng)濟(jì)和社會發(fā)展水平與發(fā)展實(shí)力評估；

（5）本縣經(jīng)濟(jì)結(jié)構(gòu)的現(xiàn)狀和變化趨勢分析；

（6）本縣發(fā)展所面臨的機(jī)遇與挑戰(zhàn)分析。

2．目標(biāo)確定階段。在對本縣經(jīng)濟(jì)發(fā)展現(xiàn)狀了解基礎(chǔ)上，立足于“現(xiàn)實(shí)”和“未來”，按照動態(tài)和發(fā)展的觀點(diǎn)，確定縣域經(jīng)濟(jì)發(fā)展的戰(zhàn)略目標(biāo)和戰(zhàn)略重點(diǎn)等。

戰(zhàn)略目標(biāo)的確定是縣域經(jīng)濟(jì)發(fā)展戰(zhàn)略規(guī)劃的核心，其準(zhǔn)確或者合理與否，直接影響縣域經(jīng)濟(jì)的中長期發(fā)展。因此，戰(zhàn)略目標(biāo)的確定要廣泛征求內(nèi)外專家、公眾以及地方各級官員的意見，在定性和定量分析基礎(chǔ)上，可以提出多種方案，供規(guī)劃領(lǐng)導(dǎo)小組和研究小組選擇和決策。

3．具體內(nèi)容編制階段。按照縣域經(jīng)濟(jì)發(fā)展的戰(zhàn)略目標(biāo)和戰(zhàn)略重點(diǎn)，確定縣域經(jīng)濟(jì)發(fā)展的主導(dǎo)產(chǎn)業(yè)，構(gòu)建適合本縣經(jīng)濟(jì)長遠(yuǎn)發(fā)展目標(biāo)的產(chǎn)業(yè)結(jié)構(gòu)體系，做好各行業(yè)發(fā)展規(guī)劃和重大問題專題論證，并確定合理的空間布局思路。最終完成縣域經(jīng)濟(jì)發(fā)展戰(zhàn)略總報告、各行業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略分報告、縣域重大問題專題論證報告等。

4．監(jiān)控和調(diào)整階段。縣域經(jīng)濟(jì)發(fā)展戰(zhàn)略規(guī)劃最終是實(shí)現(xiàn)所規(guī)劃的戰(zhàn)略目標(biāo)。因此，要使戰(zhàn)略目標(biāo)變?yōu)楝F(xiàn)實(shí)，必須要求總體戰(zhàn)略部門、各行業(yè)制訂出相應(yīng)的戰(zhàn)略實(shí)施方案，把戰(zhàn)略的基本思路、內(nèi)容和主要指標(biāo)體系分解成年度計劃或5年計劃，并確保各方面年度計劃和規(guī)劃相協(xié)調(diào)。在發(fā)展戰(zhàn)略實(shí)施過程中，當(dāng)?shù)貙?shí)施部門、專家和領(lǐng)導(dǎo)要及時發(fā)現(xiàn)和反饋規(guī)劃存在的問題，并能夠及時調(diào)整和解決問題，以保證發(fā)展戰(zhàn)略在動態(tài)中提高和完善。

三、縣域經(jīng)濟(jì)發(fā)展戰(zhàn)略編制的內(nèi)容

縣域經(jīng)濟(jì)發(fā)展戰(zhàn)略的編制內(nèi)容涉及多方面，但大致包括以下幾個內(nèi)容：戰(zhàn)略定位、戰(zhàn)略優(yōu)勢、機(jī)遇與挑戰(zhàn)、戰(zhàn)略指導(dǎo)思想、戰(zhàn)略原則、戰(zhàn)略目標(biāo)、戰(zhàn)略重點(diǎn)、戰(zhàn)略產(chǎn)業(yè)、戰(zhàn)略布局、戰(zhàn)略方向、戰(zhàn)略措施、戰(zhàn)略決策等。

1．縣域經(jīng)濟(jì)發(fā)展定位。定位是準(zhǔn)確確定該縣在全國、省、地區(qū)中所占據(jù)的地位、發(fā)揮的作用、承擔(dān)的功能等?？h域經(jīng)濟(jì)發(fā)展定位要體現(xiàn)以下幾個方面：一是要有層次性，由大而小層層定位；二是要以市場為導(dǎo)向，不拘泥于當(dāng)?shù)氐馁Y源情況，即跳出本縣來看縣域經(jīng)濟(jì)的發(fā)展；三是要進(jìn)行分類定位，即經(jīng)濟(jì)性質(zhì)定位、社會功能定位、科技文化定位、發(fā)展階段定位等；四是要準(zhǔn)確、精煉、全面、通俗。

如筆者對河北省黃驊港 開發(fā)區(qū)產(chǎn)業(yè)發(fā)展的基本定位：（1）東北亞乃至世界知名的能源輸出大港；（2）中國東部地區(qū)節(jié)水型臨海產(chǎn)業(yè)體系建設(shè)示范基地；（3）立足河北，依托京津，服務(wù)晉陜蒙等中西部地區(qū)的重要的現(xiàn)代物流中心；（4）河北省區(qū)域經(jīng)濟(jì)發(fā)展的新增長點(diǎn)和“兩環(huán)”開放帶動戰(zhàn)略的重點(diǎn)實(shí)施區(qū)域。

2．縣域經(jīng)濟(jì)發(fā)展的戰(zhàn)略優(yōu)勢。對縣域經(jīng)濟(jì)發(fā)展的區(qū)位優(yōu)勢、資源優(yōu)勢、經(jīng)濟(jì)基礎(chǔ)優(yōu)勢、科教優(yōu)勢、交通優(yōu)勢、人才優(yōu)勢等進(jìn)行全新審視，分析哪些是絕對優(yōu)勢、哪些是比較優(yōu)勢、哪些具有巨大潛在優(yōu)勢、哪些優(yōu)勢正在喪失或者已經(jīng)變成了劣勢（如表1）。戰(zhàn)略優(yōu)勢分析要以動態(tài)的、相對的觀點(diǎn)來分析，在明確優(yōu)勢的同時也要分析清楚制約因素。

3．縣域經(jīng)濟(jì)發(fā)展的機(jī)遇與挑戰(zhàn)。機(jī)遇對縣域經(jīng)濟(jì)的發(fā)展至關(guān)重要，分析一個縣發(fā)展的機(jī)遇，要立足于該縣發(fā)展所面臨的宏觀和微觀背景，從國家或大的區(qū)域政策、產(chǎn)業(yè)政策、投融資政策、大型基礎(chǔ)設(shè)施的建設(shè)、周邊地區(qū)的發(fā)展態(tài)勢等各個方面來發(fā)現(xiàn)和把握機(jī)遇，尋找經(jīng)濟(jì)發(fā)展的突破口。挑戰(zhàn)與機(jī)遇相伴而生，機(jī)遇越大，挑戰(zhàn)也越大。分析挑戰(zhàn)重點(diǎn)在于了解競爭對手的情況，以及可能對本縣發(fā)展帶來的壓力，如環(huán)境問題、三農(nóng)問題、農(nóng)村工業(yè)化和城市化問題等等。如我國的許多縣城還處在半工業(yè)化階段和現(xiàn)代化的邊緣，這應(yīng)該說是一種壓力和挑戰(zhàn)，但同時也說明，這些縣經(jīng)濟(jì)發(fā)展具有廣闊的空間，仍有較大的可塑性。

4．縣域經(jīng)濟(jì)發(fā)展的戰(zhàn)略原則和指導(dǎo)思想?？h域經(jīng)濟(jì)發(fā)展的戰(zhàn)略原則是制訂縣域發(fā)展戰(zhàn)略時所必須遵循的宏觀原則，戰(zhàn)略指導(dǎo)思想是制訂戰(zhàn)略規(guī)劃必須遵循的各項(xiàng)宏觀方針政策等。如我們可以把某縣的戰(zhàn)略指導(dǎo)思想按照下列思路來確定：即“以對外開放為動力，以民營經(jīng)濟(jì)為主體，以特色經(jīng)濟(jì)為依托，以縣城為發(fā)展中心，推動縣域經(jīng)濟(jì)的全面發(fā)展”。

5．縣域經(jīng)濟(jì)發(fā)展的戰(zhàn)略目標(biāo)?？h域經(jīng)濟(jì)的發(fā)展目標(biāo)包括三大部分：一是經(jīng)濟(jì)發(fā)展目標(biāo)，包括經(jīng)濟(jì)總量、經(jīng)濟(jì)增長目標(biāo)、經(jīng)濟(jì)結(jié)構(gòu)目標(biāo)、經(jīng)濟(jì)運(yùn)行質(zhì)量目標(biāo)等；二是社會發(fā)展目標(biāo)，包括基礎(chǔ)設(shè)施發(fā)展目標(biāo)、人口發(fā)展目標(biāo)、科技教育發(fā)展目標(biāo)、生活質(zhì)量目標(biāo)、社會保障目標(biāo)等；三是資源環(huán)境發(fā)展目標(biāo)，包括資源開發(fā)利用目標(biāo)、環(huán)境保護(hù)目標(biāo)等。按照時間尺度，每一項(xiàng)具體戰(zhàn)略目標(biāo)又可分為近期目標(biāo)、中期目標(biāo)和遠(yuǎn)期目標(biāo)。

6．支柱產(chǎn)業(yè)的選擇與特色經(jīng)濟(jì)的培育。支柱產(chǎn)業(yè)是指對縣域經(jīng)濟(jì)發(fā)展起到帶動和主導(dǎo)作用的產(chǎn)業(yè)，一般具有技術(shù)水平高、規(guī)模大、創(chuàng)匯能力和競爭力強(qiáng)、產(chǎn)業(yè)關(guān)聯(lián)度大等特征。支柱產(chǎn)業(yè)的選擇一般采取定性和定量相結(jié)合的方法來確定。

支柱產(chǎn)業(yè)的選擇不僅要立足自身的資源優(yōu)勢和現(xiàn)有產(chǎn)業(yè)基礎(chǔ)，而且還要從全國乃至國際產(chǎn)業(yè)分工體系中尋找自己的定位；支柱產(chǎn)業(yè)的選擇要避免與其他縣域產(chǎn)業(yè)出現(xiàn)同構(gòu)現(xiàn)象，要實(shí)施錯位競爭發(fā)展戰(zhàn)略，構(gòu)筑起分工明確和聯(lián)系密切的特色產(chǎn)業(yè)群。

如筆者針對河北京唐港特征，提出了京唐港開發(fā)區(qū)的產(chǎn)業(yè)發(fā)展方向?yàn)椋阂皇谴蛟炫R港工貿(mào)型產(chǎn)業(yè)結(jié)構(gòu)。充分發(fā)揮港口優(yōu)勢，制定各項(xiàng)優(yōu)惠政策，積極鼓勵發(fā)展非國有經(jīng)濟(jì)，重點(diǎn)培植石油化工、機(jī)械、建材、海洋生物和海產(chǎn)品加工為主的綜合發(fā)展的偏重型加工業(yè)；通過河北省唐山市北方中心漁港的建設(shè)，帶動旅游、商貿(mào)、信息咨詢等第三產(chǎn)業(yè)的發(fā)展，打造臨港工貿(mào)型的產(chǎn)業(yè)結(jié)構(gòu)，實(shí)現(xiàn)開發(fā)區(qū)經(jīng)濟(jì)的跨越式發(fā)展。二是構(gòu)建外向型經(jīng)濟(jì)格局。充分利用加入WTO后將有利于我國引進(jìn)外資，擴(kuò)大對外貿(mào)易的契機(jī)，積極發(fā)揮京唐港腹地廣闊的優(yōu)勢，采取有效的招商方式，加大招商引資力度，積極與跨國公司和大型企業(yè)集團(tuán)進(jìn)行嫁接，推進(jìn)海港開發(fā)區(qū)外向型經(jīng)濟(jì)的發(fā)展進(jìn)程。三是建設(shè)一流的現(xiàn)代化港口。通過完善港口功能，提高港口管理和服務(wù)的現(xiàn)代化水平，增強(qiáng)港口的輻射功能，把京唐港建設(shè)成為一流的現(xiàn)代化港口，真正實(shí)現(xiàn)“以港促區(qū)”的基本思路。

7．縣域經(jīng)濟(jì)發(fā)展的戰(zhàn)略重點(diǎn)。在縣域經(jīng)濟(jì)發(fā)展規(guī)劃編制中，一定要明確縣域經(jīng)濟(jì)發(fā)展的戰(zhàn)略重點(diǎn)，進(jìn)行集中投入，集中建設(shè)，以點(diǎn)帶面，全面推進(jìn)。如有的縣制訂了“工業(yè)強(qiáng)縣”戰(zhàn)略，而有的縣則制訂了“旅游富縣”戰(zhàn)略，我們可以把縣域經(jīng)濟(jì)發(fā)展的重點(diǎn)放在以下幾個方面：農(nóng)業(yè)產(chǎn)業(yè)化、農(nóng)村工業(yè)化和城鎮(zhèn)化、經(jīng)濟(jì)民營化等“四化”戰(zhàn)略作為縣域經(jīng)濟(jì)發(fā)展的重點(diǎn)，加以落實(shí)。筆者針對黃驊港開發(fā)區(qū)提出了四大發(fā)展戰(zhàn)略：即港口牽動戰(zhàn)略、大項(xiàng)目拉動戰(zhàn)略、物流中心促動戰(zhàn)略、外向型帶動戰(zhàn)略。

8．縣域經(jīng)濟(jì)發(fā)展的戰(zhàn)略布局和發(fā)展模式。戰(zhàn)略布局是將戰(zhàn)略產(chǎn)業(yè)和戰(zhàn)略重點(diǎn)在空間上的具體落實(shí)，實(shí)施資源優(yōu)化配置和產(chǎn)業(yè)優(yōu)化配置，通過空間結(jié)構(gòu)的合理化提高區(qū)域競爭力。戰(zhàn)略布局要根據(jù)縣的發(fā)展布局現(xiàn)狀，結(jié)合增長極理論和點(diǎn)軸開發(fā)理論，確定能夠帶動縣域經(jīng)濟(jì)發(fā)展的極核和增長軸線或經(jīng)濟(jì)區(qū)，形成點(diǎn)、線、面有機(jī)結(jié)合的空間發(fā)展結(jié)構(gòu)體系。

篇7

關(guān)鍵詞：證券公司戰(zhàn)略風(fēng)險管理

全面風(fēng)險管理不僅著眼于短期風(fēng)險管理，還要對長遠(yuǎn)期風(fēng)險進(jìn)行有效管理，不僅要從工作計劃和工作措施上進(jìn)行風(fēng)險控制，還要從戰(zhàn)略層面對風(fēng)險進(jìn)行有效管理。不僅要對局部風(fēng)險進(jìn)行控制，還要對全局風(fēng)險進(jìn)行有效管理。不僅要對風(fēng)險進(jìn)行識別和控制，還要分析風(fēng)險與收益之間的平衡關(guān)系，分析證券公司對各種風(fēng)險的承受能力，從而實(shí)現(xiàn)在風(fēng)險可控的情況下的全面、高效發(fā)展。因此，戰(zhàn)略風(fēng)險管理是全面風(fēng)險管理的重要組成部分。全面風(fēng)險管理是制定科學(xué)合理的戰(zhàn)略規(guī)劃的基礎(chǔ)，建設(shè)全面風(fēng)險管理體系也就是對風(fēng)險管理的戰(zhàn)略規(guī)劃。建設(shè)全面風(fēng)險管理體系的目標(biāo)是提高證券公司的風(fēng)險管理能力，以適應(yīng)業(yè)務(wù)發(fā)展和戰(zhàn)略規(guī)劃目標(biāo)的要求。戰(zhàn)略風(fēng)險管理是對戰(zhàn)略風(fēng)險的持續(xù)識別、評估和應(yīng)對，對經(jīng)濟(jì)資本進(jìn)行戰(zhàn)略性配置，以促進(jìn)證券公司業(yè)務(wù)戰(zhàn)略規(guī)劃目標(biāo)的順利實(shí)現(xiàn)。

1.戰(zhàn)略風(fēng)險管理的現(xiàn)狀與不足

證券公司目前并沒有明確開展戰(zhàn)略風(fēng)險管理，只是在進(jìn)行戰(zhàn)略規(guī)劃時提及風(fēng)險防范措施。戰(zhàn)略規(guī)劃也僅僅是提出了未來幾年證券公司的發(fā)展目標(biāo)。至于戰(zhàn)略風(fēng)險的識別、評估和應(yīng)對，戰(zhàn)略資源配置和資本配置等更是無從談起，證券公司的戰(zhàn)略風(fēng)險管理存在較大不足，主要表現(xiàn)在以下幾個方面：

1.1證券公司進(jìn)行的戰(zhàn)略規(guī)劃主要是市場競爭策略，缺乏對戰(zhàn)略決策的風(fēng)險或不確定性進(jìn)行的分析。

1.2風(fēng)險管理也只是基于業(yè)務(wù)條線的風(fēng)險控制，是為保障市場競爭而采取的內(nèi)部控制措施，缺乏對風(fēng)險的有效管理。

1.3只局限在規(guī)劃層面，缺乏具體的實(shí)施措施，難以直接落實(shí)到具體的工作計劃中。而且也缺乏根據(jù)對戰(zhàn)略風(fēng)險的持續(xù)識別和評估，進(jìn)行戰(zhàn)略調(diào)整。

1.4只是指明了發(fā)展方向，但是對證券公司的現(xiàn)有資源缺乏客觀的分析，更缺乏對資源的合理利用、配置和管理。如對資本、人力和物力的有效配置和管理。

2.戰(zhàn)略風(fēng)險管理的總體構(gòu)想

2.1戰(zhàn)略風(fēng)險管理的內(nèi)涵和意義。

2.1.1戰(zhàn)略風(fēng)險管理的內(nèi)涵。

2.1.1.1對戰(zhàn)略規(guī)劃的風(fēng)險管理。根據(jù)政治、經(jīng)濟(jì)、社會等外部環(huán)境和內(nèi)部資源，對戰(zhàn)略目標(biāo)、發(fā)展規(guī)劃和實(shí)施方案中的未來一段時期內(nèi)的潛在風(fēng)險進(jìn)行系統(tǒng)的識別，并采取科學(xué)的決策方法和風(fēng)險管理措施來避免或降低戰(zhàn)略決策的風(fēng)險。以風(fēng)險為導(dǎo)向的戰(zhàn)略規(guī)劃和實(shí)施方案是戰(zhàn)略風(fēng)險管理的最有效辦法；

2.1.1.2對風(fēng)險管理的戰(zhàn)略規(guī)劃。從長期的角度和戰(zhàn)略的高度，對風(fēng)險管理和體系建設(shè)進(jìn)行良好的規(guī)劃，確定實(shí)施方案，運(yùn)用經(jīng)濟(jì)資本配置，強(qiáng)化競爭優(yōu)勢，確保戰(zhàn)略規(guī)劃目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)。在未來三年里實(shí)施全面風(fēng)險管理，就成為證券公司的風(fēng)險管理戰(zhàn)略。

2.1.2戰(zhàn)略風(fēng)險管理的意義。

2.1.2.1有助于對未來的金融創(chuàng)新和戰(zhàn)略決策（業(yè)務(wù)、機(jī)構(gòu)、人員、資本的戰(zhàn)略布局）進(jìn)行風(fēng)險評估；

2.1.2.2對未來的風(fēng)險提前采取應(yīng)對措施，有助于減少或避免未來的風(fēng)險損失；

2.1.2.3有助于成體系地對未來風(fēng)險加以有效地管理和利用，使風(fēng)險轉(zhuǎn)化為可以利用的發(fā)展機(jī)會，從而促進(jìn)收益的穩(wěn)定增長。

2.1.2.4有助于減少被動性的風(fēng)險資本準(zhǔn)備，減少風(fēng)險資本的占用，從而提高資本使用效率，提高盈利能力。

2.1.2.5有助于減少流動性頭寸占用，從而降低成本。

2.2戰(zhàn)略風(fēng)險管理的體系建設(shè)。戰(zhàn)略風(fēng)險管理體系是全面風(fēng)險管理體系的重要組成部分，包括政策制度體系、組織體系、流程體系、技術(shù)體系、文化體系等。

2.2.1政策制度體系。政策制度體系包括風(fēng)險管理戰(zhàn)略和風(fēng)險管理策略等部分。

2.2.1.1風(fēng)險管理戰(zhàn)略。風(fēng)險管理戰(zhàn)略一方面是對戰(zhàn)略規(guī)劃及風(fēng)險進(jìn)行的風(fēng)險管理，另一方面是是風(fēng)險管理的戰(zhàn)略規(guī)劃。主要包括：確定風(fēng)險偏好和風(fēng)險容忍度，確定經(jīng)濟(jì)資本配置、對戰(zhàn)略規(guī)劃進(jìn)行風(fēng)險管理、制定風(fēng)險管理的戰(zhàn)略步驟等。戰(zhàn)略風(fēng)險及風(fēng)險管理。

2.2.1.1.1行業(yè)風(fēng)險。證券市場是一個起伏波動比較大的市場，而我國的證券市場更是一個發(fā)展時間短，結(jié)構(gòu)不合理，參與主體不穩(wěn)定、存在諸多固有弊病的不成熟的市場，經(jīng)常是牛短熊長，而且風(fēng)險極大。我國的證券公司由于政策限制，主要業(yè)務(wù)只能面對證券市場。在股票市場只能買入待漲的盈利模式下，證券公司的兩大主營業(yè)務(wù)證券自營和經(jīng)紀(jì)業(yè)務(wù)只能在行情處于牛市時期才能獲得理想的利潤，而在熊市時期，證券公司被迫壓縮業(yè)務(wù)規(guī)模、緊縮開支，長期處于一種較大程度上靠天吃飯的經(jīng)營狀況。在這種情況下證券公司必須制定科學(xué)合理的戰(zhàn)略規(guī)劃來抵消這種市場劇烈波動對證券公司經(jīng)營造成的沖擊。在市場的不同時期，證券公司的風(fēng)險管理措施不同。在牛市階段，證券公司的風(fēng)險偏好可適當(dāng)寬松，風(fēng)險容忍度可適當(dāng)提高，在熊市階段則相反。證券公司作為金融機(jī)構(gòu)，主要業(yè)務(wù)是在經(jīng)營風(fēng)險，通過對風(fēng)險的有效管理來創(chuàng)造價值。為了適應(yīng)戰(zhàn)略規(guī)劃風(fēng)險管理的需要，應(yīng)當(dāng)制定風(fēng)險管理的的戰(zhàn)略規(guī)劃。在未來三年里實(shí)施全面風(fēng)險管理成為證券公司的風(fēng)險管理戰(zhàn)略。

2.2.1.1.2業(yè)務(wù)風(fēng)險。科學(xué)合理的戰(zhàn)略規(guī)劃應(yīng)當(dāng)以實(shí)現(xiàn)長期穩(wěn)定發(fā)展為目標(biāo)。要實(shí)現(xiàn)這一目標(biāo)，就要尋找能夠?qū)崿F(xiàn)長期穩(wěn)定發(fā)展的業(yè)務(wù)增長點(diǎn)，科學(xué)分析每一種業(yè)務(wù)（包括自營、經(jīng)紀(jì)、資產(chǎn)管理、固定收益、投資銀行、融資融券、直投等）在一個相對較長的時期內(nèi)所帶來的增長機(jī)會，分析這種機(jī)會所面臨的風(fēng)險及其帶來的經(jīng)營成本。將證券公司有限的資本、人力等資源科學(xué)合理地在各種業(yè)務(wù)間進(jìn)行配置，從而實(shí)現(xiàn)在較長時間內(nèi)的高效發(fā)展。證券公司在進(jìn)行業(yè)務(wù)創(chuàng)新時，會帶來風(fēng)險分散化效果，在正常情況下會提升證券公司的風(fēng)險承擔(dān)能力，并創(chuàng)造新的業(yè)務(wù)增長點(diǎn)。但是，由于對新業(yè)務(wù)缺乏成熟的管理經(jīng)驗(yàn)，存在風(fēng)險管理能力不相適應(yīng)的可能性。如果新業(yè)務(wù)風(fēng)險遠(yuǎn)遠(yuǎn)大于風(fēng)險分散化效果，證券公司將面臨較大的新增風(fēng)險。而且，在未經(jīng)風(fēng)險評估和經(jīng)濟(jì)資本配置的情況下，業(yè)務(wù)過于分散，有可能使證券公司主業(yè)受到?jīng)_擊，并且承擔(dān)了過多業(yè)務(wù)類型的風(fēng)險。因此，業(yè)務(wù)創(chuàng)新需要進(jìn)行科學(xué)合理的風(fēng)險評估和經(jīng)濟(jì)資本配置分析。在制定戰(zhàn)略規(guī)劃時要將長期利益與短期利益有機(jī)結(jié)合，局部利益與全局利益有機(jī)結(jié)合，并將之具體落實(shí)到證券公司的資本管理、人力資源管理和考核管理之中。戰(zhàn)略規(guī)劃應(yīng)當(dāng)明確確定針對證券公司各項(xiàng)業(yè)務(wù)、各種風(fēng)險的風(fēng)險偏好和風(fēng)險容忍度，以此來作為全面風(fēng)險管理的主要基調(diào)和標(biāo)準(zhǔn)。

2.2.1.1.3技術(shù)風(fēng)險。隨著證券公司信息化管理水平的不斷提高，信息系統(tǒng)已經(jīng)成為證券公司越來越重要的管理基礎(chǔ)和技術(shù)保障。信息系統(tǒng)的不完善會導(dǎo)致戰(zhàn)略決策風(fēng)險。因此，安全、高效的信息系統(tǒng)不僅對業(yè)務(wù)的正常開展、業(yè)務(wù)創(chuàng)新等起到了重要的促進(jìn)作用，對信息系統(tǒng)帶來的技術(shù)風(fēng)險進(jìn)行有效管理成為戰(zhàn)略風(fēng)險管理的重要組成部分，而且對采用先進(jìn)的風(fēng)險管理技術(shù)、提高風(fēng)險管理水平有著舉足輕重的影響。

2.2.1.1.4品牌風(fēng)險。激烈的行業(yè)競爭必然形成優(yōu)勝劣汰，品牌管理直接影響了證券公司的盈利能力和發(fā)展空間。特別是經(jīng)紀(jì)業(yè)務(wù)、資產(chǎn)管理業(yè)務(wù)、投行業(yè)務(wù)等，品牌的影響力決定了業(yè)務(wù)發(fā)展的前景。因此，證券公司應(yīng)當(dāng)積極培育品牌優(yōu)勢，防范各種對品牌造成不利影響的風(fēng)險隱患。

2.2.1.1.5競爭對手風(fēng)險。證券行業(yè)的市場競爭日趨白熱化，同業(yè)之間爭搶市場份額，積極開展業(yè)務(wù)創(chuàng)新，取得在競爭中的先發(fā)優(yōu)勢、品牌優(yōu)勢和技術(shù)優(yōu)勢。要防止競爭對手帶來的市場壓力導(dǎo)致的短期行為，防止惡性競爭，防止為了爭奪業(yè)務(wù)、爭奪市場份額而采取的違規(guī)行為，同時對競爭對手的惡性競爭行為要有應(yīng)對措施，要從戰(zhàn)略決策的角度盡量避免競爭對手帶來的風(fēng)險隱患。

2.2.1.1.6客戶風(fēng)險。隨著市場競爭的日益激烈，客戶的穩(wěn)定性下降，客戶的維權(quán)意識和議價能力也日益增強(qiáng)，如果證券公司的服務(wù)意識和服務(wù)水平不能隨著客戶的需求的改變而提高，將必然丟失客戶和市場資源。證券行業(yè)的監(jiān)管力度不斷加強(qiáng)，客戶操作不規(guī)范，如異常交易、洗錢等，也將給證券公司帶來監(jiān)管風(fēng)險。因此，必須對客戶進(jìn)行風(fēng)險教育。

2.2.1.1.7財務(wù)、運(yùn)營等多種風(fēng)險。這些都可能對證券公司的競爭能力、可持續(xù)發(fā)展造成威脅。如上市、購并、網(wǎng)點(diǎn)設(shè)置等，對證券公司經(jīng)營都具有重要的戰(zhàn)略意義。上市能夠迅速增加資本規(guī)模，提高經(jīng)營實(shí)力。購并能夠迅速擴(kuò)大規(guī)模，顯著提高市場份額。網(wǎng)點(diǎn)設(shè)置在市場處于牛市階段，隨著業(yè)務(wù)的迅速增加，增設(shè)網(wǎng)點(diǎn)有利于擴(kuò)大業(yè)務(wù)規(guī)模，提高市場份額，但是在市場處于熊市階段，增設(shè)網(wǎng)點(diǎn)就有可能帶來虧損。

2.2.1.2風(fēng)險管理策略。風(fēng)險管理策略是風(fēng)險管理戰(zhàn)略的具體執(zhí)行策略。風(fēng)險管理策略應(yīng)當(dāng)明確風(fēng)險偏好和風(fēng)險容忍度，確定風(fēng)險成本即經(jīng)濟(jì)資本成本等。風(fēng)險管理策略應(yīng)當(dāng)確定識別、評估、量化各種風(fēng)險的基本原則和方法，明確經(jīng)濟(jì)資本配置的具體方法和運(yùn)用原則。

證券公司的經(jīng)營指導(dǎo)思想是傳統(tǒng)業(yè)務(wù)爭份額、創(chuàng)新業(yè)務(wù)搶先機(jī)，穩(wěn)健經(jīng)營?？傮w來講證券公司是風(fēng)險厭惡者。但是對于業(yè)務(wù)發(fā)展、創(chuàng)新、市場競爭來講，證券公司又是風(fēng)險的積極承擔(dān)者。證券公司的整體風(fēng)險與收益趨于平衡。證券公司作為金融機(jī)構(gòu)，為了獲取較高收益，必須承擔(dān)一定的風(fēng)險。在某個業(yè)務(wù)領(lǐng)域，相對于其它同業(yè)，若某證券公司已經(jīng)具備了較高的針對某種風(fēng)險的管理能力，或者能夠通過提高風(fēng)險管理水平來獲得風(fēng)險收益溢價，就能夠獲得行業(yè)內(nèi)相對較高的收益水平。這種有管理的需要積極承擔(dān)的風(fēng)險，作為主要的利潤來源，就是目標(biāo)風(fēng)險。而非目標(biāo)風(fēng)險是指證券公司在經(jīng)營主營業(yè)務(wù)和承擔(dān)目標(biāo)風(fēng)險的過程中所承擔(dān)的附屬或伴生性風(fēng)險。此類風(fēng)險不能形成證券公司的利潤來源，也不是證券公司風(fēng)險管理的優(yōu)勢所在，或者風(fēng)險管理的成本過高，證券公司需要因此放棄部分目標(biāo)風(fēng)險的承擔(dān)，從而達(dá)到規(guī)避風(fēng)險的目的。此外還可以采取對沖、分散、轉(zhuǎn)移等辦法降低風(fēng)險承擔(dān)。

2.2.1.2.1風(fēng)險類型策略。證券公司面臨的風(fēng)險主要是市場風(fēng)險、操作風(fēng)險、流動性風(fēng)險和其它風(fēng)險。總體的風(fēng)險策略是有效降低市場風(fēng)險、嚴(yán)格控制操作風(fēng)險、嚴(yán)密防范流動性風(fēng)險。

A．市場風(fēng)險策略。只要有市場波動，市場風(fēng)險就始終存在，不可能完全消除，只能通過風(fēng)險管理措施加以有效降低。而且由于風(fēng)險具有雙側(cè)性，既能帶來損失也能帶來收益。尤其是當(dāng)市場波動處于正向波動周期時，收益往往大于風(fēng)險，當(dāng)市場波動處于正向波動末期或者負(fù)向波動時，風(fēng)險往往大于收益。采取適當(dāng)?shù)娘L(fēng)險管理措施，就能獲得較好的收益。采取的措施主要有：限額管理、資產(chǎn)組合管理、對沖、補(bǔ)償?shù)取?/p>

限額管理包括風(fēng)險資產(chǎn)限額、經(jīng)濟(jì)資本限額、凈資本占用限額、投資限額、止盈止損限額等。對限額應(yīng)當(dāng)實(shí)行動態(tài)管理。當(dāng)市場環(huán)境較好時，市場波動處于正向波動周期，尤其是處于初、中期階段，收益大于風(fēng)險，在證券公司的承受能力范圍內(nèi)，限額可適當(dāng)增加。當(dāng)市場環(huán)境趨于惡化時，市場波動處于正向波動末期或負(fù)向波動周期時，風(fēng)險大于收益，限額需要適當(dāng)減少。限額的確定需要根據(jù)風(fēng)險狀況、資本規(guī)模、承受能力、風(fēng)險偏好、風(fēng)險管理能力等因素來確定，主要的計量基礎(chǔ)是經(jīng)濟(jì)資本限額。

資產(chǎn)組合管理包括業(yè)務(wù)組合管理、產(chǎn)品組合管理和股票組合管理等。資產(chǎn)組合管理有利于分散風(fēng)險，提高風(fēng)險承擔(dān)能力。不同的業(yè)務(wù)、產(chǎn)品、股票承擔(dān)的市場風(fēng)險不同，當(dāng)市場波動加大，甚至負(fù)向波動時，市場風(fēng)險對不同的業(yè)務(wù)、產(chǎn)品和股票造成的影響不同。資產(chǎn)組合管理有利于降低整體市場風(fēng)險承擔(dān)程度。資產(chǎn)組合管理的基礎(chǔ)是現(xiàn)資組合理論。但是對于業(yè)務(wù)組合、產(chǎn)品組合等資產(chǎn)組合管理的基礎(chǔ)主要是經(jīng)濟(jì)資本配置。根據(jù)每一種資產(chǎn)的風(fēng)險狀況、盈利能力和資產(chǎn)限額確定每一種資產(chǎn)的在組合中的比例。根據(jù)每一種資產(chǎn)組合的風(fēng)險狀況、經(jīng)濟(jì)資本配置額度、資產(chǎn)限額、風(fēng)險容忍度和期望盈利率，確定資產(chǎn)組合的總體額度。在預(yù)期收益率已定的情況下確定風(fēng)險最小的資產(chǎn)組合；在風(fēng)險容忍度已定的情況下尋求預(yù)期收益率最大的資產(chǎn)組合，通常這兩者需要綜合考慮。

對沖和轉(zhuǎn)移是市場風(fēng)險管理的重要補(bǔ)充手段。

B．操作風(fēng)險策略。操作風(fēng)險與市場風(fēng)險不同，并不能直接帶來收益。尤其是對于單個客戶和單筆業(yè)務(wù)來說，操作風(fēng)險的發(fā)生將直接帶來損失。因此需要嚴(yán)格防范。但由于市場在不斷變化，制度和流程規(guī)范永遠(yuǎn)不可能超過業(yè)務(wù)實(shí)際的需要，只能是根據(jù)實(shí)際需要不斷加以修訂。而且隨著業(yè)務(wù)規(guī)模不斷擴(kuò)大，業(yè)務(wù)種類不斷增加，機(jī)構(gòu)不斷增加，人員規(guī)模迅速增長，業(yè)務(wù)創(chuàng)新不斷發(fā)展，完全杜絕操作風(fēng)險是不可能的。完全杜絕操作風(fēng)險所需要花費(fèi)的的成本可能會超過了業(yè)務(wù)發(fā)展的承受能力。只要能通過加強(qiáng)內(nèi)控管理，實(shí)現(xiàn)比同業(yè)平均水平較高的風(fēng)險管理能力和規(guī)范化水平，就能獲得超額的風(fēng)險管理溢價。因此，針對操作風(fēng)險也要確定合理的風(fēng)險容忍度。在市場波動處于正向波動周期，尤其是初、中期時，積極擴(kuò)大業(yè)務(wù)規(guī)模、機(jī)構(gòu)規(guī)模，就等于積極承擔(dān)了更多的操作風(fēng)險。但是，業(yè)務(wù)規(guī)模的擴(kuò)大必須以相應(yīng)的風(fēng)險管理能力作保障。

C．流動性風(fēng)險策略。流動性風(fēng)險是指證券公司無力為負(fù)債的減少和資產(chǎn)的增加提供融資，造成損失或破產(chǎn)的可能性。流動性風(fēng)險是市場風(fēng)險、操作風(fēng)險、信用風(fēng)險等發(fā)生劇烈、數(shù)額較大變化的結(jié)果。流動性風(fēng)險管理是資產(chǎn)負(fù)債管理的重要組成部分，通過對流動性進(jìn)行定量、定性分析，從資產(chǎn)和負(fù)債等多方面對流動性進(jìn)行綜合管理。流動性風(fēng)險管理能夠有效降低證券公司的經(jīng)營成本。流動性風(fēng)險的危害性很大，必須嚴(yán)密防范。但是，由于流動性風(fēng)險是各種風(fēng)險綜合作用的結(jié)果，因此，流動風(fēng)險管理必須與其他風(fēng)險管理結(jié)合起來。流動性風(fēng)險管理的方法主要有，流動性比率管理、現(xiàn)金流分析、缺口分析、久期分析、壓力測試和敏感性分析等。

2.2.1.2.2風(fēng)險特性策略。不同的業(yè)務(wù)有不同的風(fēng)險特性，如低風(fēng)險低收益、高風(fēng)險高收益、低風(fēng)險高收益、高風(fēng)險低收益等（見圖1），面對不同特性的風(fēng)險隱患，證券公司除了采取控制和化解措施防止風(fēng)險轉(zhuǎn)化為現(xiàn)實(shí)的損失之外，還應(yīng)當(dāng)采取一系列的風(fēng)險管理策略，如風(fēng)險控制、化解、分散、對沖、轉(zhuǎn)移、規(guī)避和補(bǔ)償?shù)却胧?，降低證券公司的風(fēng)險承擔(dān)程度，降低風(fēng)險轉(zhuǎn)化為損失的概率，或者降低風(fēng)險發(fā)生后產(chǎn)生損失的程度。

A．針對低風(fēng)險高收益業(yè)務(wù)，應(yīng)當(dāng)在市場環(huán)境允許的情況下，加強(qiáng)風(fēng)險控制，并采取積極擴(kuò)大規(guī)模的辦法，獲取盈利，成為證券公司重要的利潤基礎(chǔ)，如經(jīng)紀(jì)業(yè)務(wù)、融資融券業(yè)務(wù)等；

B．針對低風(fēng)險低收益業(yè)務(wù)，應(yīng)當(dāng)積極擴(kuò)大市場規(guī)模，成為利潤來源的重要補(bǔ)充，如資產(chǎn)管理業(yè)務(wù)、固定收益業(yè)務(wù)、投資顧問業(yè)務(wù)、套利業(yè)務(wù)等；

C．針對高風(fēng)險高收益業(yè)務(wù)，在加強(qiáng)風(fēng)險控制的基礎(chǔ)上，應(yīng)當(dāng)根據(jù)資本配置計劃和市場變化及時調(diào)整業(yè)務(wù)規(guī)模，及時把握市場機(jī)會，獲取較高的市場利潤。如證券投資業(yè)務(wù)、直投業(yè)務(wù)等；為了降低風(fēng)險，還應(yīng)當(dāng)采取資產(chǎn)組合管理的辦法來分散風(fēng)險，提高風(fēng)險定價、加強(qiáng)保障措施等進(jìn)行風(fēng)險補(bǔ)償，提高風(fēng)險資本準(zhǔn)備提高抗風(fēng)險能力等措施。

D．針對高風(fēng)險低收益業(yè)務(wù)，一般應(yīng)當(dāng)采取規(guī)避策略，即使少量參與，也要采取對沖、轉(zhuǎn)移等辦法將風(fēng)險轉(zhuǎn)嫁出去，如衍生品業(yè)務(wù)。

2.2.1.2.3市場角色策略。根據(jù)證券公司在市場中所處的角色，可以將業(yè)務(wù)分為買方業(yè)務(wù)和賣方業(yè)務(wù)。相應(yīng)的風(fēng)險也可以分為買方風(fēng)險和賣方風(fēng)險。買方風(fēng)險相對較高，賣方風(fēng)險相對較低。作為買方角色參與市場，如證投、固定收益、承購包銷、融資融券等，將承擔(dān)價格下跌或資產(chǎn)貶值損失，或債券交易的對手方違約風(fēng)險等，涉及到市場、信用、操作風(fēng)險，風(fēng)險相對較高。作為賣方角色參與市場，將承擔(dān)員工違規(guī)操作、客戶異常交易被監(jiān)管部門監(jiān)控而證券公司被迫承擔(dān)協(xié)同監(jiān)管責(zé)任的風(fēng)險，涉及到操作、合規(guī)風(fēng)險等，風(fēng)險相對較低。如經(jīng)紀(jì)業(yè)務(wù)、資產(chǎn)管理業(yè)務(wù)、投資顧問、研究咨詢等。

風(fēng)險管理策略體系是風(fēng)險預(yù)警體系的延伸，由風(fēng)險管理委員會統(tǒng)一管理。但是，已發(fā)生問題資產(chǎn)的處理應(yīng)當(dāng)由資產(chǎn)保全委員會統(tǒng)一管理。

2.2.2組織體系。戰(zhàn)略風(fēng)險管理體系應(yīng)當(dāng)納入到全面風(fēng)險管理體系之中，在董事會風(fēng)險管理委員會和經(jīng)營層風(fēng)險管理委員會的統(tǒng)一領(lǐng)導(dǎo)之下進(jìn)行管理。

2.2.3流程體系。戰(zhàn)略風(fēng)險的管理流程體系包括：識別、評估、監(jiān)測、報告、預(yù)警、處置、經(jīng)濟(jì)資本配置及考核等。

2.2.3.1戰(zhàn)略風(fēng)險的識別與評估。戰(zhàn)略風(fēng)險產(chǎn)生于證券公司運(yùn)營的各個層面和環(huán)節(jié)，并與市場、操作、信用、流動性等風(fēng)險交織在一起，需要從行業(yè)、業(yè)務(wù)、技術(shù)、客戶、品牌、競爭對手、客戶、財務(wù)與運(yùn)營等多個方面進(jìn)行識別。

戰(zhàn)略風(fēng)險是無形的，因此難以量化。對戰(zhàn)略風(fēng)險進(jìn)行評估，應(yīng)當(dāng)首先由證券公司內(nèi)部的風(fēng)險管理專家對一些技術(shù)性較強(qiáng)的假設(shè)條件進(jìn)行審核，例如整體經(jīng)濟(jì)指標(biāo)、利率的變化及預(yù)期、市場風(fēng)險參數(shù)等，然后由戰(zhàn)略管理或規(guī)劃部門對各種戰(zhàn)略風(fēng)險因素的影響效果和發(fā)生的可能性作出評估，據(jù)此進(jìn)行優(yōu)先排序并制定恰當(dāng)?shù)膽?zhàn)略實(shí)施方案。

戰(zhàn)略實(shí)施方案執(zhí)行之前，應(yīng)當(dāng)認(rèn)真評估其是否與證券公司的長期發(fā)展目標(biāo)和戰(zhàn)略規(guī)劃保持一致，對未來戰(zhàn)略目標(biāo)的貢獻(xiàn)，以及是否有必要調(diào)整戰(zhàn)略規(guī)劃等。

戰(zhàn)略實(shí)施方案執(zhí)行之后，無論成功與否，證券公司都應(yīng)當(dāng)對戰(zhàn)略規(guī)劃和實(shí)施方案的執(zhí)行效果進(jìn)行深入分析、客觀評估、認(rèn)真總結(jié)并提出改進(jìn)措施等。

針對未來不確定的經(jīng)濟(jì)、政治因素，證券公司可以利用情景分析法，分別評估有利、正常和不利的市場條件下戰(zhàn)略規(guī)劃和實(shí)施方案可能產(chǎn)生的影響。

2.2.3.2監(jiān)測、報告、預(yù)警和處置。證券公司應(yīng)當(dāng)采用定期（每月或季度）自我評估的辦法，來檢驗(yàn)戰(zhàn)略風(fēng)險管理是否有效實(shí)施。戰(zhàn)略管理和規(guī)劃部門應(yīng)當(dāng)對評估結(jié)果的連續(xù)性和波動性進(jìn)行長期、深入、系統(tǒng)化的分析和監(jiān)測，以便及時掌握市場變化、運(yùn)營狀況的變化，以及各項(xiàng)業(yè)務(wù)為實(shí)現(xiàn)整體經(jīng)營目標(biāo)所承受的風(fēng)險。董事會和經(jīng)營層應(yīng)當(dāng)定期審議戰(zhàn)略風(fēng)險分析和監(jiān)測報告，對未來戰(zhàn)略規(guī)劃和實(shí)施方案及時進(jìn)行調(diào)整。

對于風(fēng)險監(jiān)測中發(fā)現(xiàn)的風(fēng)險隱患或風(fēng)險事件，應(yīng)當(dāng)及時做出反應(yīng)，進(jìn)入報告和預(yù)警流程，并按照風(fēng)險等級由負(fù)責(zé)部門擬定風(fēng)險處置措施，并報風(fēng)險管理委員會審核批準(zhǔn)。

2.2.3.3經(jīng)濟(jì)資本配置及考核。對資本這一主要資源進(jìn)行合理配置是全面風(fēng)險管理的核心目標(biāo)之一，也是戰(zhàn)略風(fēng)險管理的重要方法。為了實(shí)現(xiàn)資本的合理配置，首先要分析每一種業(yè)務(wù)所面臨的增長機(jī)會，以及這種機(jī)會所面臨的風(fēng)險；其次要分析這些風(fēng)險可能造成的損失；然后分析這種增長機(jī)會與風(fēng)險成本之間的平衡關(guān)系；最后要在考慮風(fēng)險成本、機(jī)會成本和經(jīng)營成本的情況下，在各種業(yè)務(wù)品種之間進(jìn)行合理配置。一種業(yè)務(wù)在短期內(nèi)也許增長迅猛，但在一個相對較長的時期內(nèi)，這種業(yè)務(wù)的增長機(jī)會就會受到較大局限。因此，資本合理配置必須體現(xiàn)在戰(zhàn)略規(guī)劃的指導(dǎo)思想之中，進(jìn)而落實(shí)到工作計劃中去。證券公司面臨的風(fēng)險主要有市場風(fēng)險、操作風(fēng)險、流動性風(fēng)險、信用風(fēng)險、道德風(fēng)險、法律風(fēng)險、合規(guī)風(fēng)險等。在制定戰(zhàn)略規(guī)劃時主要考慮前三種主要風(fēng)險。在這三種不同類型的風(fēng)險和不同的業(yè)務(wù)、產(chǎn)品之間有效地配置資本，有助于降低證券公司面臨的整體風(fēng)險。資本配置運(yùn)用到全面風(fēng)險管理之中，表現(xiàn)為經(jīng)濟(jì)資本配置。

風(fēng)險包括潛在損失和收益波動。從損失的角度來講，風(fēng)險包括了預(yù)期損失、非預(yù)期損失和極端損失。預(yù)期損失是證券公司在現(xiàn)有的風(fēng)險管理水平下，正常經(jīng)營所必然發(fā)生的損失。而可接受的預(yù)期損失是指預(yù)期損失在證券公司經(jīng)營成本的合理范圍之內(nèi)，并且在同業(yè)的平均水平之下，對證券公司的盈利能力不構(gòu)成實(shí)質(zhì)性影響的預(yù)計會發(fā)生的損失。非預(yù)期損失是指由于市場及經(jīng)營的不確定性，證券公司面臨的潛在損失的可能性。證券公司通過有效的風(fēng)險管理，可以通過控制、化解、轉(zhuǎn)移、補(bǔ)償、分散、配置等方法是風(fēng)險得以轉(zhuǎn)化，更多地體現(xiàn)為風(fēng)險收益，更少地體現(xiàn)為損失，降低發(fā)生損失的可能性，從而獲得更多的超過同業(yè)平均水平的風(fēng)險管理溢價。極端損失是指在極端情況下，證券公司經(jīng)營可能面臨的重大損失。

經(jīng)濟(jì)資本是在一定置信水平下的用于彌補(bǔ)非預(yù)期損失的資本準(zhǔn)備，數(shù)量上應(yīng)該等于證券公司整體損失分布中給定置信水平下的在險價值，即VAR，乘上資本乘數(shù)（巴塞爾委員會規(guī)定最低為3）。VAR的計算需要考慮相關(guān)系數(shù)和邊際VAR的貢獻(xiàn)值。經(jīng)濟(jì)資本配置需要依據(jù)經(jīng)風(fēng)險調(diào)整的資本回報率（即RAROC）來進(jìn)行調(diào)整和考核。所謂RAROC是指某一項(xiàng)投資的預(yù)期收入減去預(yù)期損失與其所占用經(jīng)濟(jì)資本的比值。判斷RAROC的依據(jù)就是股東對其承擔(dān)的風(fēng)險所要求的回報率。經(jīng)濟(jì)資本配置并不是把所有的資本都投入到RAROC最高的資產(chǎn)中就能獲得最多的收益，由于存在極端風(fēng)險、系統(tǒng)性風(fēng)險防范，以及風(fēng)險分散化的要求，考核經(jīng)濟(jì)資本配置的效果時，除了考核RAROC的大小，還要考核邊際收益和邊際風(fēng)險的變化情況。在（股東）預(yù)期收益率已定的情況下確定風(fēng)險最小的資本配置（即上行）；在風(fēng)險容忍度已定的情況下尋求預(yù)期收益率最大的資本配置（即下行）。通常這兩者需要綜合考慮。

使用RAROC對各個業(yè)務(wù)部門進(jìn)行考核，容易導(dǎo)致業(yè)務(wù)部門不愿意開發(fā)具有戰(zhàn)略意義但是短期內(nèi)收益較低的業(yè)務(wù)或產(chǎn)品，需要進(jìn)行修正，修正的主要依據(jù)就是各項(xiàng)業(yè)務(wù)所占用的經(jīng)濟(jì)資本的成本，即SVA，其實(shí)際含義是各項(xiàng)業(yè)務(wù)應(yīng)當(dāng)實(shí)現(xiàn)的股東增加值。SVA需要從各部門的收益中扣除，以鼓勵業(yè)務(wù)部門進(jìn)行著眼于長期發(fā)展的產(chǎn)品創(chuàng)新。

經(jīng)濟(jì)資本配置及其考核體現(xiàn)了戰(zhàn)略風(fēng)險管理及收益須經(jīng)風(fēng)險調(diào)整的指導(dǎo)思想，是全面風(fēng)險管理的核心內(nèi)容，并且貫穿始終。風(fēng)險與收益的平衡最終體現(xiàn)為資本在不同業(yè)務(wù)之間的有效配置和平衡，全面風(fēng)險管理在于整合證券公司的風(fēng)險管理資源，提高整體資源的利用效率。

在風(fēng)險管理委員會的統(tǒng)一領(lǐng)導(dǎo)下，證券公司內(nèi)的風(fēng)險管理部協(xié)同各業(yè)務(wù)主管部門制定經(jīng)濟(jì)資本配置標(biāo)準(zhǔn)及其考核辦法。

經(jīng)濟(jì)資本配置要折算為風(fēng)險資產(chǎn)限額。經(jīng)過調(diào)整的經(jīng)濟(jì)資本配置目標(biāo)需要折算為各項(xiàng)業(yè)務(wù)的風(fēng)險資產(chǎn)限額，從而對各項(xiàng)業(yè)務(wù)實(shí)施限額管理。

2.2.4技術(shù)體系。為了進(jìn)行戰(zhàn)略風(fēng)險管理，必須對現(xiàn)有的風(fēng)險管理信息系統(tǒng)進(jìn)行完善和改造。尤其是對經(jīng)濟(jì)資本配置的管理，對風(fēng)險管理信息系統(tǒng)提出了全新的要求。為了實(shí)施全面風(fēng)險管理，建設(shè)全面風(fēng)險管理體系，應(yīng)當(dāng)著手建立操作風(fēng)險損失數(shù)據(jù)庫，提高操作風(fēng)險計量的科學(xué)性。

2.2.5文化體系。戰(zhàn)略風(fēng)險管理應(yīng)當(dāng)體現(xiàn)企業(yè)文化和風(fēng)險管理文化的指導(dǎo)思想。

2.2.5.1確定共同的價值標(biāo)準(zhǔn)。風(fēng)險管理應(yīng)當(dāng)有穩(wěn)定的目標(biāo)、價值標(biāo)準(zhǔn)和管理原則，形成證券公司共同的風(fēng)險價值觀，這就是風(fēng)險管理文化。風(fēng)險管理文化的集合就形成了風(fēng)險管理文化體系。在這個體系之下，用風(fēng)險管理文化的價值標(biāo)準(zhǔn)來指導(dǎo)經(jīng)營中的風(fēng)險決策。具體的運(yùn)用包括：培訓(xùn)、資格認(rèn)證、考核標(biāo)準(zhǔn)的指導(dǎo)思想等。

2.2.5.2全面風(fēng)險管理要處理好三大關(guān)系：①風(fēng)險與收益的關(guān)系。風(fēng)險既代表了正收益也代表了負(fù)損失，風(fēng)險管理就是要控制負(fù)損失，獲取正收益。收益與風(fēng)險是相匹配的，高收益就可能帶來高風(fēng)險，收益是有限的而風(fēng)險是無限的，高風(fēng)險不僅有可能損失掉過去幾年的收益，甚至有可能給企業(yè)造成致命損失。風(fēng)險不等于收益，承擔(dān)了風(fēng)險不一定就能獲得收益，過高的風(fēng)險就意味著賭博。不過，風(fēng)險也不等于損失。風(fēng)險是一種可能性或不確定性，而損失是一種結(jié)果，從個體來講以及從短期來講承擔(dān)風(fēng)險不一定會造成損失，但從整體來講或從中長期角度來講，承擔(dān)風(fēng)險在帶來收益的同時也帶來了損失，如果承擔(dān)的風(fēng)險適度，而且實(shí)現(xiàn)了有效地風(fēng)險管理，就能將損失控制在可以接受的程度內(nèi)，并且能加以有效地轉(zhuǎn)化或轉(zhuǎn)移，從而實(shí)現(xiàn)理想的收益。因此，風(fēng)險管理既要實(shí)現(xiàn)風(fēng)險防范，也要實(shí)現(xiàn)積極地風(fēng)險管理。②風(fēng)險管理與內(nèi)控的關(guān)系。內(nèi)部控制是風(fēng)險管理的基礎(chǔ)。內(nèi)部控制如果失效，將導(dǎo)致管理混亂，風(fēng)險管理的機(jī)制和手段都將失靈。但是僅僅做好內(nèi)部控制是不夠的。因?yàn)椋瑑?nèi)部控制著重強(qiáng)調(diào)的是對規(guī)范的把握和控制。而風(fēng)險管理在內(nèi)部控制的基礎(chǔ)上，強(qiáng)調(diào)對證券公司整體風(fēng)險的識別和評估，采取對風(fēng)險的轉(zhuǎn)移和補(bǔ)償措施，實(shí)施對資本的有效配置以提高抗風(fēng)險能力。風(fēng)險管理不僅要解決不應(yīng)該做什么的問題，還應(yīng)該解決應(yīng)該做什么，再到如何做。③風(fēng)險管理與發(fā)展的關(guān)系。風(fēng)險管理是手段，發(fā)展是目的。全面風(fēng)險管理強(qiáng)調(diào)的是全員為了發(fā)展，全員也要做好風(fēng)險管理。風(fēng)險管理與發(fā)展是相輔相成的關(guān)系。只有做好風(fēng)險管理才能保障了企業(yè)價值的有效積累，才能實(shí)現(xiàn)企業(yè)的健康發(fā)展。同樣只有深入到企業(yè)的發(fā)展之中，解決發(fā)展中遇到的實(shí)際問題和困難，才能真正做好風(fēng)險管理。

2.2.5.3風(fēng)險文化。風(fēng)險文化是戰(zhàn)略風(fēng)險管理的重要組成部分。應(yīng)當(dāng)形成一系列的文化理念和價值標(biāo)準(zhǔn)，組成較為完善的文化體系。

——通過對風(fēng)險的有效管理來創(chuàng)造價值。風(fēng)險管理是手段不是目的，但是企業(yè)價值或股東價值必須通過有效地風(fēng)險管理來創(chuàng)造。

——要在一個相對較長的時期內(nèi)實(shí)現(xiàn)風(fēng)險與收益相匹配。

——風(fēng)險管理有助于實(shí)現(xiàn)長效機(jī)制：即員工及股東價值回報。

——全員風(fēng)險管理與全員發(fā)展，防范風(fēng)險人人有責(zé)，管理風(fēng)險人人有責(zé)，促進(jìn)發(fā)展人人有責(zé)。

——審慎對待風(fēng)險。

——占用資源、承擔(dān)風(fēng)險就意味著機(jī)會損失，承擔(dān)風(fēng)險需要付出代價。

——風(fēng)險管理要做到防患于未然，對風(fēng)險的早期識別、預(yù)警和化解有助于減少和控制損失。

——任何失去控制的損失都無法用收益來彌補(bǔ)。

3.結(jié)論

隨著證券市場的迅速發(fā)展，證券公司合規(guī)管理日趨成熟，但是全面風(fēng)險管理還僅僅處于嘗試階段，為了積極探索證券公司全面風(fēng)險管理的理論和方法，我們借鑒銀行業(yè)及國際上比較成熟的風(fēng)險管理理論，結(jié)合證券公司的實(shí)際風(fēng)險管理需要，初步形成了證券公司全面風(fēng)險管理的理論體系。本文探討的戰(zhàn)略風(fēng)險管理是這個理論體系的一個有機(jī)組成部分，也是證券公司當(dāng)前實(shí)施全面風(fēng)險管理最急迫的、也是最薄弱的工作內(nèi)容。證券行業(yè)實(shí)施全面風(fēng)險管理已經(jīng)勢在必行。本文略去了計量模型，以便使文章更加通俗易懂，更加實(shí)用。

參考文獻(xiàn)

［1］《風(fēng)險管理》，銀行從業(yè)人員考試教材辦公室，金融出版社，2007年

［2］《金融機(jī)構(gòu)現(xiàn)代風(fēng)險管理基本框架》，陳中陽，中國金融出版社，2006年

篇8

關(guān)鍵詞：內(nèi)部控制 財務(wù)監(jiān)控 企業(yè)戰(zhàn)略 管理目標(biāo) 財務(wù)行為

隨著國際化、信息化和網(wǎng)絡(luò)化為其重要特征的現(xiàn)代市場經(jīng)濟(jì)的發(fā)展。企業(yè)依靠信息和網(wǎng)絡(luò)技術(shù)打破了原有企業(yè)職能之間的限制，增加了企業(yè)產(chǎn)品市場的可拓展性，加強(qiáng)了企業(yè)內(nèi)外資源的可利用性。財務(wù)監(jiān)控雖然初始于企業(yè)內(nèi)部控制，但它對企業(yè)組織的結(jié)構(gòu)或體制以及企業(yè)所面臨的市場環(huán)境具有很強(qiáng)的依附性。社會經(jīng)濟(jì)環(huán)境的變化必然導(dǎo)致企業(yè)組織結(jié)構(gòu)或體制以及企業(yè)面臨的市場環(huán)境的變化。這些變化又必然會引起財務(wù)監(jiān)控實(shí)務(wù)發(fā)生變化，從而最終導(dǎo)致財務(wù)監(jiān)控研究也相應(yīng)地發(fā)生變化。

一、財務(wù)監(jiān)控理論基礎(chǔ)及管理思想

（一）財務(wù)管理目標(biāo)的多元化：全面財務(wù)監(jiān)控的理論基礎(chǔ) 企業(yè)是對整個社會產(chǎn)生影響的社會組織，它們是為許多利益相關(guān)者的利益而經(jīng)營的，并且有向受這種活動影響的重要利益相關(guān)者進(jìn)行報告的義務(wù)（Peter F.Drucker，1946）。換句話說，企業(yè)的組織結(jié)構(gòu)體現(xiàn)的是與之相關(guān)的各利益相關(guān)者的利益和力量的對比的一個形式。在不同的環(huán)境，不同的利益相關(guān)者的作用下，企業(yè)的結(jié)構(gòu)或體制也不同。新的形勢下，企業(yè)所面臨的經(jīng)濟(jì)活動是多樣的，具有不同的層次結(jié)構(gòu)，這必然決定了企業(yè)財務(wù)管理目標(biāo)的多元性。在企業(yè)實(shí)踐中，應(yīng)當(dāng)把企業(yè)財務(wù)管理目標(biāo)分解成許多較低層次的“職能性”目標(biāo)，并通過這些使之成為實(shí)現(xiàn)企業(yè)財務(wù)管理目標(biāo)的手段，它們必然是要與企業(yè)財務(wù)管理目標(biāo)協(xié)調(diào)一致。財務(wù)監(jiān)控目標(biāo)就是企業(yè)的一個“職能性”目標(biāo)，它是企業(yè)協(xié)調(diào)并實(shí)現(xiàn)各利益相關(guān)者利益所依據(jù)的最高準(zhǔn)則。因此，企業(yè)財務(wù)管理目標(biāo)的不同直接影響企業(yè)財務(wù)監(jiān)控目標(biāo)的設(shè)定，企業(yè)財務(wù)監(jiān)控目標(biāo)是實(shí)現(xiàn)企業(yè)財務(wù)管理目標(biāo)的一個重要途徑，它合理確保企業(yè)經(jīng)營的效率和效果、財務(wù)活動的合意性和企業(yè)戰(zhàn)略規(guī)劃的遵循性，負(fù)責(zé)協(xié)調(diào)與企業(yè)利益相關(guān)的各利益相關(guān)者的利益以及企業(yè)長期戰(zhàn)略與短期任務(wù)之間的關(guān)系，是企業(yè)的各個“職能性”目標(biāo)的中心環(huán)節(jié)。隨著現(xiàn)代企業(yè)制度的發(fā)展，所有權(quán)與經(jīng)營權(quán)的分離，社會法制法規(guī)的健全，消費(fèi)者的自我保護(hù)意識增強(qiáng)，對企業(yè)社會責(zé)任的重視，以及企業(yè)對債務(wù)資金運(yùn)用的增多，越來越多的企業(yè)利益相關(guān)者開始介入企業(yè)的經(jīng)營管理，并在企業(yè)財務(wù)管理目標(biāo)的制定中發(fā)揮越來越大的作用。也就是說，對于各個企業(yè)而言，由于其規(guī)模、股權(quán)結(jié)構(gòu)、生產(chǎn)經(jīng)營內(nèi)容、所處的社會經(jīng)濟(jì)自然環(huán)境、員工數(shù)字和負(fù)債狀況等不同，這些相應(yīng)的利益相關(guān)者對企業(yè)的控制力度與影響程度也各不相同，這種控制力度與影響程度的多樣化最終將體現(xiàn)為企業(yè)目標(biāo)以至于企業(yè)財務(wù)管理目標(biāo)的多樣性。企業(yè)組織是與企業(yè)經(jīng)營活動有關(guān)的各利益主體的契約關(guān)系的連接點(diǎn)（Jesen & Meckling，1976），是在經(jīng)營活動與之相關(guān)的各利益主體的作用下生存。企業(yè)的生存與經(jīng)營必須能夠綜合反映這些利益相關(guān)者各自的利益，企業(yè)應(yīng)對各利益相關(guān)者的不同要求加以協(xié)調(diào)。企業(yè)長期穩(wěn)定發(fā)展，是企業(yè)的各利益相關(guān)者實(shí)現(xiàn)其各自目標(biāo)的一個共同基礎(chǔ)。企業(yè)既要追求盡可能大的盈利，但又不能一味地追求盈利忽視其他目標(biāo)。唯有如此，企業(yè)才可能長期穩(wěn)定地發(fā)展，各利益相關(guān)者的各自目標(biāo)也就才能在企業(yè)的發(fā)展過程中更好地得到實(shí)現(xiàn)。如何設(shè)計一套有效的機(jī)制，在他們之間架起一座橋梁，促使各方致力于追求企業(yè)價值最大化，是現(xiàn)代企業(yè)財務(wù)管理理論的核心任務(wù)。從理論的研究成果可知，財務(wù)監(jiān)控可以通過對企業(yè)財務(wù)活動進(jìn)行監(jiān)督和控制，防范非合意的財務(wù)行為，確保企業(yè)經(jīng)營的效率和效果，并最終實(shí)現(xiàn)企業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo)。事實(shí)上，只要企業(yè)存在經(jīng)濟(jì)活動和經(jīng)營管理，就需要有相應(yīng)的財務(wù)的監(jiān)督和控制。換句話說，企業(yè)的財務(wù)監(jiān)控應(yīng)該要滲透到企業(yè)的各個方面，各個環(huán)節(jié)，影響和制約企業(yè)的戰(zhàn)略目標(biāo)，并將成為企業(yè)賴以生存和發(fā)展的有效管理機(jī)制。因此，防范非合意的財務(wù)行為的財務(wù)監(jiān)控機(jī)制，必將演進(jìn)為一種既可防范非合意的財務(wù)行為，又可以確保企業(yè)遵循戰(zhàn)略規(guī)劃，保證企業(yè)經(jīng)營效率的效果的新型全面財務(wù)監(jiān)控。

（二）財務(wù)監(jiān)控理論的嬗變：全面財務(wù)監(jiān)控的管理思想與管理框架 企業(yè)面對的經(jīng)營環(huán)境的變化，財務(wù)監(jiān)控的思維方式也是要使之變化的。在傳統(tǒng)的財務(wù)監(jiān)控模式下，企業(yè)的內(nèi)部各系統(tǒng)及總分機(jī)構(gòu)相對獨(dú)立的各自決策和運(yùn)營，無法共享戰(zhàn)略、計劃、組織、領(lǐng)導(dǎo)、研發(fā)、生產(chǎn)、銷售、質(zhì)量、價格、產(chǎn)量、服務(wù)、人力、能源和環(huán)境等信息，導(dǎo)致對一些涉及全局性、戰(zhàn)略性的財務(wù)監(jiān)控問題的解決乏力，企業(yè)的整體運(yùn)作效率得不到充分提高。因此，企業(yè)不應(yīng)該繼續(xù)把財務(wù)監(jiān)控局限于一個僅僅涉及到財務(wù)的狹小范疇，而應(yīng)該秉承橫向、開放的思維方式實(shí)現(xiàn)其全面性，使其成為企業(yè)的全面財務(wù)監(jiān)控。只有這樣才能合理確保企業(yè)經(jīng)營效率和效果、財務(wù)活動合意性和企業(yè)戰(zhàn)略規(guī)劃遵循型，也只有這樣才能使企業(yè)把戰(zhàn)略、計劃、組織、領(lǐng)導(dǎo)、研發(fā)、生產(chǎn)、銷售、質(zhì)量、價格、產(chǎn)量、服務(wù)、人力、能源和環(huán)境等一并來考慮，認(rèn)識到現(xiàn)代企業(yè)財務(wù)監(jiān)控的廣泛性，樹立全面財務(wù)監(jiān)控意識，最終形成企業(yè)的一種管理哲學(xué)。這樣，企業(yè)在實(shí)施全面財務(wù)監(jiān)控時應(yīng)突出強(qiáng)調(diào)以下三個方面。其一，要做到內(nèi)容與方式上的全面性。不僅要著眼于企業(yè)財務(wù)的監(jiān)控，更要注重從企業(yè)戰(zhàn)略的高度審視企業(yè)財務(wù)監(jiān)控。同時，還要注重采用多種方法和技術(shù)，包括科學(xué)的組織管理工作、各種專業(yè)技術(shù)、數(shù)理統(tǒng)計方法、財務(wù)成本分析等。其二，要做到全過程控制。要把財務(wù)監(jiān)控作為核心貫穿到企業(yè)業(yè)務(wù)流程的管理中，即從市場調(diào)研、產(chǎn)品開發(fā)、生產(chǎn)控制、倉儲銷售一直到售后服務(wù)的各個環(huán)節(jié)都要進(jìn)行財務(wù)監(jiān)控，不但要生產(chǎn)處物廉價美的產(chǎn)品，而且要為企業(yè)的戰(zhàn)略規(guī)劃服務(wù)，實(shí)現(xiàn)企業(yè)價值最大化。最后，要做到全員性。即企業(yè)全體員工包括管理當(dāng)局、高級管理人員、底層管理人員和一般人員都要參與到全面財務(wù)監(jiān)控中，并各司其職對財務(wù)監(jiān)控負(fù)責(zé)。這樣，全面財務(wù)監(jiān)控應(yīng)用于企業(yè)內(nèi)部每個層次和部門，從企業(yè)總體的活動到業(yè)務(wù)部門的活動，再到業(yè)務(wù)流程，兼顧到了組織內(nèi)所有層面的活動。因此，從這個意義上說，全面財務(wù)監(jiān)控是企業(yè)財務(wù)監(jiān)控的進(jìn)一步的完善和提升，是對財務(wù)監(jiān)控的再認(rèn)識。從以上分析我們知道企業(yè)的全面財務(wù)監(jiān)控是由企業(yè)管理團(tuán)隊(duì)和普通員工共同實(shí)施的，是為財務(wù)活動的合意性、企業(yè)戰(zhàn)略規(guī)劃的遵循性以及企業(yè)經(jīng)營效率和效果提供合理保證的管理哲學(xué)。因此，要在企業(yè)中貫徹全面財務(wù)監(jiān)控思想并獲得成效，其管理框架構(gòu)建至少要建立在以下三個維度的基礎(chǔ)上。第一是財務(wù)監(jiān)控目標(biāo)維度。財務(wù)監(jiān)控目標(biāo)和企業(yè)的價值實(shí)現(xiàn)是緊密聯(lián)系，決定著企業(yè)經(jīng)營活動中財務(wù)管理的風(fēng)險與收益的權(quán)衡。整體框架所界定的目標(biāo)有四類：戰(zhàn)略目標(biāo)、經(jīng)營目標(biāo)、報告目標(biāo)和監(jiān)管目標(biāo)。第二是財務(wù)監(jiān)控要素維度。全面財務(wù)監(jiān)控包括五個方面的要素，即內(nèi)部環(huán)境、信息溝通、風(fēng)險評估、監(jiān)控運(yùn)作和監(jiān)督反饋。這幾個要素來自管理層經(jīng)營企業(yè)的方式，由企業(yè)管理團(tuán)隊(duì)和普通員工共同實(shí)施，并和管理流程整合在一起。五個要素相互獨(dú)立、相互聯(lián)系又相互促進(jìn)，共同構(gòu)成了全面財務(wù)監(jiān)控的有機(jī)體系。第三是企業(yè)組織層級維度。企業(yè)的各個層級包括組織的高級管理層、各職能部門、各業(yè)務(wù)鏈和班組個人。組織里的每個人不能置身全面財務(wù)監(jiān)控體系之外，并對全面財務(wù)監(jiān)控都有責(zé)任。這樣，通過這三個維度可以構(gòu)成全面財務(wù)監(jiān)控的完整管理框架。目標(biāo)維度是導(dǎo)向，要素維度是內(nèi)容，組織層級維度是保障，三位一體，共同遵循于企業(yè)的戰(zhàn)略目標(biāo)，致力于企業(yè)價值的提升。全面財務(wù)監(jiān)控的要素維度重的內(nèi)部環(huán)境、信息溝通、風(fēng)險評估、監(jiān)控運(yùn)作和監(jiān)督反饋這五個方面都是為企業(yè)的目標(biāo)維度的戰(zhàn)略、經(jīng)營、報告和監(jiān)管目標(biāo)服務(wù)的。在此基礎(chǔ)上，企業(yè)的每個層級都必須堅持同樣戰(zhàn)略、經(jīng)營、報告和監(jiān)管這四個目標(biāo)，從全面財務(wù)監(jiān)控的五個方面要素著手進(jìn)行財務(wù)監(jiān)控。

二、財務(wù)監(jiān)控的技術(shù)平臺分析

（一）全面財務(wù)監(jiān)控通過企業(yè)信息化得以實(shí)現(xiàn)其全局觀 在如今這樣高度信息化得時代，信息業(yè)已成為企業(yè)生存和發(fā)展的重要資源。為了在市場中獲得更有利的競爭地位，企業(yè)必須重視信息在企業(yè)運(yùn)營中的巨大作用。企業(yè)是一個多層次多系統(tǒng)的復(fù)雜結(jié)構(gòu)，信息是其內(nèi)部各系統(tǒng)及總分機(jī)構(gòu)之間密切聯(lián)系、協(xié)同工作的“粘合劑”。在舊有的信息溝通模式下，其信息溝通主要通過電話、傳真、普通郵件等途徑進(jìn)行，雖然能在一定程度上實(shí)現(xiàn)跨越時空的界限，但使用成本高，信息處理的數(shù)量和內(nèi)容有限，信息傳遞的速度不夠，滿足不了企業(yè)整體運(yùn)營的要求。因此，為了實(shí)現(xiàn)企業(yè)的目標(biāo)，必須通過適時信息的不斷傳遞，一方面進(jìn)行縱向的上下級的信息傳遞，把不同層次的經(jīng)濟(jì)行為協(xié)調(diào)起來；另一方面進(jìn)行橫向的信息傳遞，把各分支機(jī)構(gòu)、各部門、各崗位的經(jīng)濟(jì)行為協(xié)調(diào)起來，通過信息技術(shù)處理人、財、物和產(chǎn)、供、銷之間的復(fù)雜關(guān)系。正如上文所論述的全面財務(wù)監(jiān)控作業(yè)是合理確保企業(yè)經(jīng)營效率和效果、財務(wù)活動可靠性和企業(yè)戰(zhàn)略規(guī)劃遵循性的一種監(jiān)控活動，而圍繞著這種監(jiān)控活動的則是企業(yè)財務(wù)信息溝通系統(tǒng)。企業(yè)財務(wù)信息溝通系統(tǒng)使得企業(yè)內(nèi)部的員工能夠獲取和交換他們所需要的信息，以指揮、管理和控制企業(yè)的運(yùn)營。企業(yè)的財務(wù)監(jiān)控作業(yè)一般可以劃分為三個步驟：衡量實(shí)際績效；將實(shí)際績效與標(biāo)準(zhǔn)進(jìn)行比較；采取管理行動來糾正偏差和不足。績效標(biāo)準(zhǔn)的制定與實(shí)際績效的衡量是財務(wù)監(jiān)控的起點(diǎn)，績效的比對是財務(wù)監(jiān)控的過程，糾正偏差和不足是財務(wù)監(jiān)控的手段，最終的目的就是使整個企業(yè)的財務(wù)活動處于高效和諧的狀況，其中任何一個步驟或者幾個步驟低效率或不作為都會極大地影響財務(wù)監(jiān)控作業(yè)的有效性。在傳統(tǒng)的管理模式下，由于內(nèi)部各職能部門和各系統(tǒng)之間沒有充分的信息共享和交流，從財務(wù)信息的采集、傳遞和分析到財務(wù)信息的處理和反饋都不夠準(zhǔn)確及時，監(jiān)控常常處于各自為政的狀態(tài)，這樣的企業(yè)財務(wù)監(jiān)控就缺少了必要的全局性，甚至帶有很大的盲目性。然而，在企業(yè)信息化框架下的全面財務(wù)監(jiān)控模式中，由于企業(yè)的計算機(jī)技術(shù)得到廣泛使用，財務(wù)監(jiān)控部門和人員就可以適時地獲得統(tǒng)計報告來衡量企業(yè)的實(shí)際工作績效，這種報告不僅有計算機(jī)輸出的文字文檔，還包括多種線性圖、直方圖、數(shù)值展示等便于理解和分析的任何方式。這種統(tǒng)計報告不但可以清楚有效地顯示各種數(shù)據(jù)之間的關(guān)系，而且可以使得績效得實(shí)際狀況與標(biāo)準(zhǔn)狀況能及時的比較，準(zhǔn)確有效地反映其中的異同，使得接下來的糾正偏差和不足的管理行動更為有效。因此，借助企業(yè)信息化，企業(yè)可以實(shí)現(xiàn)實(shí)時共享戰(zhàn)略、計劃、組織、領(lǐng)導(dǎo)、研發(fā)、生產(chǎn)、銷售、質(zhì)量、價格、產(chǎn)量、服務(wù)、人力、能源和環(huán)境信息，可以避免各職能部門和各系統(tǒng)之間出現(xiàn)財務(wù)監(jiān)控的脫節(jié)和失誤現(xiàn)象，從而保證企業(yè)的整體利益。

（二）企業(yè)信息化減少財務(wù)信息溝通的失真 上文已經(jīng)闡述企業(yè)的財務(wù)監(jiān)控作業(yè)一般可以劃分為實(shí)際績效的衡量，將實(shí)際績效與標(biāo)準(zhǔn)進(jìn)行比較以及采取管理行動來糾正偏差和不足這三個步驟。這三個步驟中不管是績效的衡量比較，還是行動的糾正偏差歸根結(jié)底都離不開財務(wù)信息的溝通問題。財務(wù)信息溝通是一個比較復(fù)雜的過程，財務(wù)信息溝通過程始于被傳遞的信息。信息被轉(zhuǎn)化為信號形式，并通過媒介傳遞至接受者，由接受者將收到的信號再轉(zhuǎn)譯過來。在整個信息傳遞過程中容易發(fā)生遺漏，失真，傳遞環(huán)節(jié)越多，傳遞時間越長，遺漏就可能越多，失真也就可能越嚴(yán)重，必然影響企業(yè)信息的有效溝通和正確使用。減小這種財務(wù)監(jiān)控失真效應(yīng)的有效方法是在企業(yè)內(nèi)部共享財務(wù)信息，即為企業(yè)的各個系統(tǒng)和每一個成員企業(yè)提供有關(guān)戰(zhàn)略、計劃、組織、領(lǐng)導(dǎo)、研發(fā)、生產(chǎn)、銷售、質(zhì)量、價格、產(chǎn)量、服務(wù)、人力、能源和環(huán)境的全部財務(wù)信息。企業(yè)的各職能部門和各系統(tǒng)之間都可以使用全部的財務(wù)數(shù)據(jù)來進(jìn)行適時和更加準(zhǔn)確的績效衡量比較，并能及時針對發(fā)生的問題，分析問題，找出問題根源所在，然后采取恰當(dāng)?shù)墓芾硇袆觼韺Τ霈F(xiàn)的問題進(jìn)行改正，這樣就可以有效減少由于財務(wù)信息溝通而帶來的財務(wù)監(jiān)控失真。因此，通過企業(yè)信息化，企業(yè)的財務(wù)信息就可以及時、準(zhǔn)確、完整地收集，并使這些信息以適當(dāng)?shù)姆绞皆谄髽I(yè)相關(guān)系統(tǒng)以及總分機(jī)構(gòu)之間進(jìn)行及時傳遞，有效溝通和正確應(yīng)用。

三、全面財務(wù)監(jiān)控機(jī)制的構(gòu)建

（一）確定戰(zhàn)略規(guī)劃 戰(zhàn)略規(guī)劃的提出在本質(zhì)上來說是觀念和方法問題，需要有敏銳的洞察力和創(chuàng)造性，提出具有洞察力的問題比做結(jié)構(gòu)性的數(shù)據(jù)分析更為重要。傳統(tǒng)財務(wù)監(jiān)控人員傾向于以貨幣計量的財務(wù)數(shù)據(jù)看戰(zhàn)略，更關(guān)注戰(zhàn)略項(xiàng)目的風(fēng)險，這類財務(wù)人員參與戰(zhàn)略規(guī)劃會使戰(zhàn)略變得保守，從而束縛了戰(zhàn)略性思維。雖然財務(wù)人員在戰(zhàn)略的分析、落實(shí)和實(shí)行時的監(jiān)控作用是不可替代的，任何一個戰(zhàn)略規(guī)劃都必須由財務(wù)人員參與控制其風(fēng)險，但是在戰(zhàn)略提出階段，財務(wù)人員如不能轉(zhuǎn)換思維，則只能做好自己角色的安排。因此，在確定戰(zhàn)略規(guī)劃時，我們在不忽視財務(wù)人員的作用同時，還要努力加大非財務(wù)人員，特別是自己對所服務(wù)的行業(yè)有深入了解的非財務(wù)人員對企業(yè)進(jìn)行戰(zhàn)略性的思考，使其積極參與戰(zhàn)略提出，創(chuàng)造性規(guī)劃戰(zhàn)略。

（二）制定具體管理目標(biāo) 戰(zhàn)略規(guī)劃要變?yōu)楝F(xiàn)實(shí)需要特定的管理目標(biāo)。首先，利用傳統(tǒng)的財務(wù)監(jiān)控中的財務(wù)監(jiān)控技術(shù)和方法，如成本分析、價值分析、流程分析等方法和步驟來分析全面財務(wù)監(jiān)控的要素各自要求，使企業(yè)相關(guān)各方對財務(wù)監(jiān)控總體形成一個初步的共識。其次，按照企業(yè)財務(wù)管理目標(biāo)要求的綜合狀況，確定財務(wù)監(jiān)控的總體目標(biāo)，并根據(jù)企業(yè)的戰(zhàn)略目標(biāo)、經(jīng)營目標(biāo)、報告目標(biāo)和監(jiān)管目標(biāo)等要求的相互影響的特點(diǎn)，將總體目標(biāo)分解到全面財務(wù)監(jiān)控的三個維度，形成具體的監(jiān)控目標(biāo)和評價指標(biāo)。必須要遵循實(shí)事求是的原則，結(jié)合各企業(yè)自身的特點(diǎn)、企業(yè)管理當(dāng)局及股東的財務(wù)行為偏好，合理設(shè)置各層面和層次的具體目標(biāo)和評價指標(biāo)。最后，企業(yè)可以根據(jù)全面財務(wù)監(jiān)控維度的監(jiān)控目標(biāo)和評價指標(biāo)，制定相應(yīng)的監(jiān)控策略，來進(jìn)行企業(yè)的全面財務(wù)監(jiān)控。

（三）確定監(jiān)控關(guān)鍵控制點(diǎn)和評價指標(biāo) 已經(jīng)確立了具體管理的各個目標(biāo)，接下來就是要結(jié)合企業(yè)價值分析來確定導(dǎo)致財務(wù)績效目標(biāo)實(shí)現(xiàn)和和可能產(chǎn)生財務(wù)行為非合意的關(guān)鍵控制點(diǎn)。不同類型的企業(yè)、不同的戰(zhàn)略項(xiàng)目，其戰(zhàn)略管理關(guān)鍵控制點(diǎn)，也就是企業(yè)或項(xiàng)目的價值增值的關(guān)鍵點(diǎn)和可能產(chǎn)生非合意財務(wù)行為的關(guān)鍵控制點(diǎn)是不一樣的，因此在構(gòu)建基于企業(yè)信息化的全面財務(wù)監(jiān)控機(jī)制時，具體設(shè)計內(nèi)容要根據(jù)戰(zhàn)略管理關(guān)鍵控制點(diǎn)設(shè)計監(jiān)控評價指標(biāo)。監(jiān)控評價指標(biāo)不宜太多，否則會將管理人員的注意力分散到不重要的項(xiàng)目上。另外，評價指標(biāo)也應(yīng)該是可以控制的，這樣才可以激勵當(dāng)事人努力優(yōu)化經(jīng)營過程。

（四）構(gòu)建適時信息支持系統(tǒng) 全面財務(wù)監(jiān)控所包含的監(jiān)控評價指標(biāo)不僅包括財務(wù)方面，而且包括內(nèi)部經(jīng)營過程、客戶以及學(xué)習(xí)和成長等方面，這些方面的指標(biāo)所需數(shù)據(jù)必須要依靠一個適時信息支持系統(tǒng)。這個適時信息支持系統(tǒng)的關(guān)鍵在于企業(yè)信息化，即實(shí)現(xiàn)將關(guān)鍵的準(zhǔn)確的數(shù)據(jù)及時地傳輸?shù)较鄳?yīng)決策人手中，為企業(yè)的各種運(yùn)作決策提供數(shù)據(jù)支持。這樣通過集成和共享的信息支持系統(tǒng)，整合單證管理系統(tǒng)與檔案管理系統(tǒng)、業(yè)務(wù)流程分析和監(jiān)控系統(tǒng)、信息采集與信息統(tǒng)計及分析系統(tǒng)、投資風(fēng)險預(yù)警系統(tǒng)、新型財務(wù)管理系統(tǒng)等，由計算機(jī)網(wǎng)絡(luò)系統(tǒng)收集企業(yè)各監(jiān)控點(diǎn)的信息，實(shí)時地向財務(wù)監(jiān)控執(zhí)行者提供監(jiān)控分析報告，幫助企業(yè)管理人員以及企業(yè)他企業(yè)員工實(shí)時掌握企業(yè)財務(wù)狀況，財務(wù)監(jiān)控的執(zhí)行者可以對信息及時做出反饋和處理，從而強(qiáng)化企業(yè)全面財務(wù)監(jiān)控能力。

（五）加強(qiáng)全面財務(wù)監(jiān)控制度自身評價體系建設(shè) 企業(yè)應(yīng)注重對全面財務(wù)監(jiān)控制度本身的實(shí)施進(jìn)行檢查和評估。財務(wù)監(jiān)控的過程必須受到監(jiān)督，通過持續(xù)的監(jiān)控活動加以實(shí)施。首先，要建立全面財務(wù)監(jiān)控評價目標(biāo)體系。全面財務(wù)監(jiān)控評價目標(biāo)視以財務(wù)監(jiān)控的健全性和執(zhí)行有效性為一般目標(biāo)，再根據(jù)各控制環(huán)節(jié)設(shè)置具體目標(biāo)，如業(yè)務(wù)執(zhí)行的正確性、及時性等目標(biāo)。其次，按照授權(quán)批準(zhǔn)崗位牽制和資源接觸等控制類型，找出各業(yè)務(wù)流程和各部門的一般控制點(diǎn)和關(guān)鍵控制點(diǎn)。最后，根據(jù)控制點(diǎn)設(shè)置全面財務(wù)監(jiān)控評價指標(biāo)，并對每個指標(biāo)進(jìn)行說明，給出各種指標(biāo)評價方法以及評價標(biāo)準(zhǔn)。這樣，全面財務(wù)監(jiān)控系統(tǒng)才能反應(yīng)自如，并能視企業(yè)內(nèi)外環(huán)境的變化而隨時調(diào)整，企業(yè)內(nèi)審人員就可以對照各項(xiàng)指標(biāo)對全面財務(wù)監(jiān)控進(jìn)行評價，以此來提高企業(yè)全面財務(wù)監(jiān)控水平。

從理論上來看，全面財務(wù)監(jiān)控機(jī)制的構(gòu)建能夠?qū)ω攧?wù)活動的合意性、企業(yè)戰(zhàn)略規(guī)劃的遵循性以及企業(yè)經(jīng)營效率和效果提供合理保證，同時我們也必須認(rèn)識到，這一構(gòu)建的過程并不是可以一步到位的，因?yàn)槠髽I(yè)的業(yè)務(wù)在不斷發(fā)展，企業(yè)信息化和財務(wù)監(jiān)控理論也在不斷發(fā)展，因而建立起來的系統(tǒng)應(yīng)該為一個開放的，具有自我學(xué)習(xí)、自我改造的功能，應(yīng)能隨著企業(yè)業(yè)務(wù)的發(fā)展而發(fā)展。

參考文獻(xiàn)：

［1］傅元略：《上市公司財務(wù)監(jiān)控機(jī)制的困惑》，《審計研究》2004年第2期。

［2］黃嘉：《公司治理框架下的財務(wù)監(jiān)控權(quán)配置模式研究》，《華東經(jīng)濟(jì)管理》2005年第6期。

［3］畢意文、孫永玲：《平衡計分卡中國戰(zhàn)略實(shí)踐》，機(jī)械工業(yè)出版社2003年版。

［4］梅雨：《淺談動態(tài)受控財務(wù)監(jiān)控體系構(gòu)建》，《財會通訊（理財）》2007年第10期。

［5］梅雨：《信息化條件下企業(yè)適時財務(wù)監(jiān)控機(jī)制與公司治理結(jié)構(gòu)》，《財會通訊（理財）》2008年第8期。

［6］梅雨：《企業(yè)財務(wù)監(jiān)控問題解析》，《中國管理信息化》2009年第9期。

篇9

關(guān)鍵詞：財務(wù)管理 企業(yè)績效

一、引言

財務(wù)部門在實(shí)現(xiàn)自身價值的過程中，不應(yīng)只顧關(guān)心本部門的成本控制。財務(wù)部門應(yīng)當(dāng)?shù)杀究刂埔庾R，更多關(guān)注與其他部門緊密合作，在流程中成為關(guān)鍵的規(guī)則制定者和監(jiān)管者，為整個企業(yè)尋找業(yè)務(wù)發(fā)展機(jī)遇。在多變的內(nèi)外部環(huán)境下，財務(wù)部門應(yīng)該正確定位，在做好基礎(chǔ)性財務(wù)工作的前提下，以更為集約化、更具戰(zhàn)略前瞻的方式在企業(yè)內(nèi)開展工作，充分發(fā)揮幾個關(guān)鍵作用：第一，為資源配置和資源投入的方法選擇提供關(guān)鍵性指導(dǎo)，以促進(jìn)企業(yè)能力發(fā)展；第二，識別企業(yè)經(jīng)營流程中的風(fēng)險點(diǎn)，并實(shí)現(xiàn)風(fēng)險最小化；第三，制定戰(zhàn)略以應(yīng)對經(jīng)濟(jì)波動和監(jiān)管風(fēng)險。

本文以中國企業(yè)的財務(wù)機(jī)構(gòu)為對象，從財務(wù)職能戰(zhàn)略與結(jié)構(gòu)、員工管理、以價值為中心的企業(yè)文化、戰(zhàn)略規(guī)劃、目標(biāo)設(shè)定、預(yù)算和預(yù)測、績效報告和分析、交易處理、內(nèi)部控制、資本規(guī)劃和管理、財政、稅收、投資者關(guān)系、財務(wù)風(fēng)險、業(yè)務(wù)和運(yùn)營風(fēng)險等角度對企業(yè)財務(wù)部門的績效表現(xiàn)進(jìn)行研究，對成功企業(yè)的關(guān)鍵績效因素進(jìn)行分析，研究這些企業(yè)的財務(wù)部門所掌握的高級能力及其影響因子，并給出發(fā)展建議。

二、研究內(nèi)容

隨著中國政府對企業(yè)尤其是國有企業(yè)的管理力度的加強(qiáng)，監(jiān)管政策的變化對財務(wù)部門的影響很大。CFO及財務(wù)部門管理人員對財務(wù)機(jī)構(gòu)在業(yè)務(wù)績效、員工能力、風(fēng)險管理等重要領(lǐng)域的表現(xiàn)不甚滿意，并產(chǎn)生了強(qiáng)烈的改進(jìn)意愿。通過分析企業(yè)在核心會計、財務(wù)成本和價值創(chuàng)造這三個關(guān)鍵領(lǐng)域的績效構(gòu)成，發(fā)現(xiàn)：對已經(jīng)實(shí)現(xiàn)了高績效的企業(yè)財務(wù)部門而言，其不僅將部門本身與整個企業(yè)融為一體，而且在以下五類財務(wù)高級能力上具備長遠(yuǎn)眼光，并已有所成就：

（一）重視發(fā)展戰(zhàn)略和自身機(jī)構(gòu)治理

擁有長期的財務(wù)戰(zhàn)略是高績效財務(wù)機(jī)構(gòu)的核心能力之一。成功企業(yè)的財務(wù)部門通常采取更加成熟的財務(wù)職能全面管理方法。

成功的財務(wù)機(jī)構(gòu)關(guān)注于持續(xù)發(fā)展和升級，企業(yè)發(fā)展是其戰(zhàn)略規(guī)劃的重心所在。很少有企業(yè)是搞節(jié)約起家的，成功企業(yè)的財務(wù)人員僅投入很少的精力關(guān)注財務(wù)部門自身的成本控制，而視發(fā)展為第一要務(wù)。這些為企業(yè)績效做出貢獻(xiàn)的財務(wù)機(jī)構(gòu)同時也擁有非常明確的治理結(jié)構(gòu)，從而使其組織能力達(dá)到最優(yōu)化。此外，作為一個綜合性管控機(jī)構(gòu)，財務(wù)部門應(yīng)處于大型企業(yè)管理流程的核心位置，從而能夠直接影響企業(yè)的戰(zhàn)略重點(diǎn)。

（二）推動鞏固以價值創(chuàng)造為中心的企業(yè)文化

為企業(yè)所有者創(chuàng)造價值是所有企業(yè)活動的目標(biāo)，成功的財務(wù)部門在推動價值實(shí)現(xiàn)方面應(yīng)扮演關(guān)鍵的角色。

通過規(guī)劃和分析業(yè)務(wù)績效，財務(wù)部門可以影響整個企業(yè)的文化。通過主動將財務(wù)部門納入整個企業(yè)的流程中，推動財務(wù)思維、財務(wù)方法和財務(wù)分析的廣泛應(yīng)用，財務(wù)部門可以直接參與高層次的決策制定，提高企業(yè)對政策、市場波動的應(yīng)對能力。

（三）積極參與決定企業(yè)戰(zhàn)略規(guī)劃和目標(biāo)設(shè)定

財務(wù)部門應(yīng)積極確定適當(dāng)?shù)纳虡I(yè)戰(zhàn)略并將戰(zhàn)略轉(zhuǎn)化為具體目標(biāo)、價值驅(qū)動力和關(guān)鍵績效指標(biāo)，同時致力于創(chuàng)建推動企業(yè)發(fā)展的戰(zhàn)略規(guī)劃和設(shè)想。

財務(wù)部門應(yīng)直接參與企業(yè)的目標(biāo)設(shè)定，將愿景和戰(zhàn)略轉(zhuǎn)化為嚴(yán)格的運(yùn)營目標(biāo)和財務(wù)目標(biāo)。此外，財務(wù)部門應(yīng)幫助企業(yè)管理者分析企業(yè)的業(yè)務(wù)組合及其預(yù)期貢獻(xiàn)，并且以合作的方式為各部分業(yè)務(wù)設(shè)定自上而下的績效目標(biāo)。

（四）重視預(yù)測、報告和分析

預(yù)測是一個對未來企業(yè)績效進(jìn)行種種預(yù)測的連續(xù)過程（通常以月為基本單位），而報告和分析側(cè)重于實(shí)際發(fā)生的情況、原因以及應(yīng)對方法。

財務(wù)部門與企業(yè)的結(jié)合程度會對報告和分析的深度、準(zhǔn)確性和可用性產(chǎn)生直接影響。成功企業(yè)必須在職能一體化方向上邁出更大的腳步。企業(yè)可以根據(jù)發(fā)展需要給予財務(wù)部門更大的控制權(quán)，加強(qiáng)財務(wù)部門為企業(yè)創(chuàng)造價值的職能，使貫穿整個企業(yè)的流程更加快捷、高效。

（五）在財務(wù)風(fēng)險管理方面進(jìn)行持續(xù)投入

在傳統(tǒng)的財務(wù)管理思想中，一些特定的財務(wù)風(fēng)險往往都在財務(wù)部門的特定工作領(lǐng)域予以解決，但在當(dāng)今日趨多變的商業(yè)環(huán)境和監(jiān)管環(huán)境中，風(fēng)險管理思路也必須相應(yīng)發(fā)生改變。

財務(wù)部門應(yīng)積極參與整個企業(yè)的財務(wù)風(fēng)險識別、風(fēng)險評估、風(fēng)險測算、風(fēng)險管理和風(fēng)險壓降工作。財務(wù)部門可以通過風(fēng)險管理手段將財務(wù)機(jī)制引入企業(yè)運(yùn)營監(jiān)測中，并確保財務(wù)活動貫穿于整個決策過程，形成更先進(jìn)的規(guī)劃、預(yù)測、報告能力，使風(fēng)險管理成為企業(yè)的一個關(guān)鍵價值驅(qū)動因素。

篇10

關(guān)鍵詞：績效預(yù)算管理；財政支出；績效評價

基金項(xiàng)目：國家社科基金項(xiàng)目(05BJY096)的階段性研究成果

作者簡介：張宇蕊(1981－　)，女，湖南益陽人，湖南大學(xué)會計學(xué)院博士研究生，主要從事政府財務(wù)管理研究；陳紀(jì)瑜(1947一)，男，湖南長沙人，湖南大學(xué)會計學(xué)院教授，博士生導(dǎo)師，主要從事預(yù)算管理、政府與非營利性組織會計研究。

中圖分類號：F235　文獻(xiàn)標(biāo)識碼：A　文章編號：1006－1096(2008)06－0077－03

收稿日期：2008－08－08

隨著“新公共管理運(yùn)動”的興起，以績效為導(dǎo)向的一系列財政預(yù)算管理改革正成為西方各國政府增強(qiáng)責(zé)任性、透明度和持續(xù)運(yùn)營能力的有效途徑，代表了現(xiàn)今國際上公共管理改革的潮流。西方國家經(jīng)過多年努力實(shí)踐，構(gòu)建了面向結(jié)果的績效預(yù)算管理框架體系、規(guī)范內(nèi)容和系統(tǒng)程序，并在實(shí)踐中不斷修正和完善，賦予其新的涵義和元素。典型的如英國，自1980年推行雷納評審、財務(wù)管理新方案、部長管理信息系統(tǒng)等，設(shè)立了“經(jīng)濟(jì)”(economy)、“效率”(effcieney)、“效益”(ef-feetiveness)的"3Es"標(biāo)準(zhǔn)體系，1988年繼續(xù)實(shí)施“下一步行動方案”，90年代后的“公民”運(yùn)動、“競爭求質(zhì)量”運(yùn)動等一系列改革，開創(chuàng)了質(zhì)量和顧客滿意的績效預(yù)算改革的新方向。美國于1951年第一次明確地使用了“績效預(yù)算”(Per-fonnance Budgeting)，20世紀(jì)60年代推行“計劃－規(guī)劃－預(yù)算”(planning-programming-budgetary system，PPBS)改革，1993年國會通過了《政府績效與結(jié)果法案》(Government Performance and Results Act，GPRA)，2002年克林頓政府又推出項(xiàng)目評估比率工具(Program Asswssment Rating Tool，PART)，2003年布什政府在績效預(yù)算中引入“紅綠燈”評估系統(tǒng)(聶長虹，2007)，2004年國會通過了《項(xiàng)目評估與結(jié)果法案(2004)》(Program Asessment and Results Act，PAR)。這一系列的改革幫助美國政府將預(yù)算建立在可衡量的績效基礎(chǔ)上，并且形成了一整套宏觀性、戰(zhàn)略性和結(jié)果導(dǎo)向的管理思路和模式，促進(jìn)了政府再造目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)。

“十一五”時期是我國公共財政管理框架成型的關(guān)鍵時期，財政部也提出“盡快建設(shè)‘精細(xì)’財政、‘透明’財政、‘績效’財政、‘科技’財政”的要求。我國從20世紀(jì)90年代中后期便開始了新一輪公共預(yù)算管理改革，包括部門預(yù)算、國庫集中支付、政府采購、財政支出績效評價等，提高了財政管理科學(xué)化、規(guī)范化、現(xiàn)代化水平，并逐漸重視績效信息對預(yù)算過程的影響。而北京、廣州、青島、廈門等地更對績效預(yù)算管理的方式和實(shí)現(xiàn)手段進(jìn)行了有益嘗試。如北京市財政局在2000年明確提出加強(qiáng)重點(diǎn)支出的管理，對核定預(yù)算、撥付資金、安排使用的全過程進(jìn)行監(jiān)管和追蹤問效；2002年又下發(fā)了《教科文部門項(xiàng)目支出績效考評暫行辦法》，率先在全國進(jìn)行了績效考評試點(diǎn)工作；2003年初步探索將績效考評結(jié)果作為安排下年度資金的重要參考；2007年逐步實(shí)現(xiàn)項(xiàng)目績效和預(yù)算安排掛鉤，對考評結(jié)果比較差的項(xiàng)目不再撥付資金(夏祖軍，2004)?？梢?，我國的改革實(shí)踐和國際潮流體現(xiàn)出強(qiáng)烈的呼應(yīng)性和清晰的耦合軌跡。但與西方國家相比，我國的績效預(yù)算管理改革僅停留在粗線條、框架性的研究上，在實(shí)務(wù)方面，雖然地方政府進(jìn)行了一些嘗試，卻很少從環(huán)境動因、目標(biāo)模式、實(shí)現(xiàn)路徑等多方面進(jìn)行系統(tǒng)性的總結(jié)分析。因此，需要將我國的績效預(yù)算管理改革放在一個更現(xiàn)實(shí)、更完整的環(huán)境中進(jìn)行解析與對比，刻畫國內(nèi)外績效預(yù)算管理改革的清晰軌跡和現(xiàn)實(shí)坐標(biāo)，充分考量我國改革的現(xiàn)實(shí)條件、承受能力，以及與國際模式的銜接問題。同時，吸取和借鑒一些成熟的設(shè)計思路、有效的模式和先進(jìn)的管理辦法，為我國的績效管理實(shí)務(wù)提供良好的參照系，找到差距和努力方向，從而使改革更積極穩(wěn)妥，也更具有可操作性。

一、改革動因

20世紀(jì)80年代各國政府實(shí)行績效預(yù)算管理改革的前奏，是在公共部門中深入持久展開的一場新公共管理改革運(yùn)動，其改革的內(nèi)在驅(qū)動力來自經(jīng)濟(jì)衰退、財政拮據(jù)、公共管理危機(jī)等現(xiàn)實(shí)壓力(凌嵐，2003)。這一動因也決定了西方國家，無論是淺嘗輒止的早期績效預(yù)算，還是目前運(yùn)行穩(wěn)健、卓有成效的新績效預(yù)算，都具有鮮明而直接的經(jīng)濟(jì)目標(biāo)，即在全球貿(mào)易和投資中獲得利益，遏制政府開支迅猛增長的勢頭，同時提高公共服務(wù)質(zhì)量和顧客滿意度、改善政府效能；而新公共管理浪潮席卷下國民認(rèn)知的集體提升，與政府在環(huán)境迫使下進(jìn)行的一系列調(diào)整扭結(jié)成為一股合力，強(qiáng)有力地推動了良好和有效的公共治理框架構(gòu)建；并且，隨著私人領(lǐng)域和公共領(lǐng)域之間的游戲規(guī)則日益融合，西方國家熱衷于將市場機(jī)制和競爭機(jī)制借鑒到政府預(yù)算管理，更促使預(yù)算管理理念、程序和方法發(fā)生了一系列重大而有益的變化。

相比之下，我國始于20世紀(jì)90年代的公共預(yù)算管理改革是為了適應(yīng)經(jīng)濟(jì)體制轉(zhuǎn)軌和更好地保障政府職能，在政府主導(dǎo)推動下展開的。這一改革無疑以西方國家的績效預(yù)算管理改革為重要參照系，力求促使財政從單純的“分配”向綜合的“管理”轉(zhuǎn)變，由注重資金投入向產(chǎn)出績效轉(zhuǎn)變，管理手段也從直接“干預(yù)”向適合市場經(jīng)濟(jì)特點(diǎn)的方式轉(zhuǎn)化，以更透明、高效的方式對財政資源進(jìn)行分配和運(yùn)用。但由于缺乏西方國家改革的經(jīng)濟(jì)壓力、理念互動和潮流裹挾，我國的改革從態(tài)度到步履都是非常謹(jǐn)慎的，走的是一條地方先行探路、倒逼中央改革之路。一些理論和實(shí)踐領(lǐng)域的專家甚至認(rèn)為我國缺乏績效預(yù)算管理改革的現(xiàn)實(shí)條件和整體環(huán)境，不宜過早引入這一現(xiàn)代管理模式。我們認(rèn)為：(1)績效預(yù)算管理是指以績效管理控制代替?zhèn)鹘y(tǒng)的投入和程序控制，從而在公共服務(wù)的提供過程中創(chuàng)造價值、增強(qiáng)彈性，推動政府行政管理日益理性化、信息化、精細(xì)化，它代表我國公共財政管理改革的一種未來趨勢和努力方向，早啟動有利于積累經(jīng)驗(yàn)。尤其在財政管理較規(guī)范、內(nèi)控機(jī)制較完善、績效評價改革較成功的地方政府先行先試，具有明顯的示范激勵效應(yīng)，也易于控制改革風(fēng)險(趙大全，2006)。(2)績效預(yù)算管理不僅僅包括現(xiàn)代評估技術(shù)和信息技術(shù)的引入，也不僅僅是某一項(xiàng)局部、具體的支出管理改革，而是全局性、宏觀性的理念重塑和流程再造。因此，引入這一管理模式，不存在硬性的實(shí)施條件要求，更并非不可為而為之，關(guān)鍵是找到適合我國國情的路徑和模式。根據(jù)各

自的環(huán)境不同和條件差異，西方國家改革有的大刀闊斧，有的似庖丁解牛，無論改革進(jìn)度、力度和深度、廣度，采取的模式、路徑、方式方法，還是績效與預(yù)算分配關(guān)聯(lián)的緊密程度，都有很大的差異。(3)由于我國的改革更多來自內(nèi)在動力而非外部壓力，改革惰性和利益調(diào)整的難度更加突出，需要更注重對改革的啟動以及對利益相關(guān)方的適當(dāng)平衡。

二、控制模式

新公共管理改革框架下的績效預(yù)算管理模式是一種典型的產(chǎn)出控制模式，其特點(diǎn)為：對“公司化”管理單位確立計量績效的量化標(biāo)準(zhǔn)(布朗等，2000)，以最終提供符合需求的產(chǎn)出(公共產(chǎn)品和服務(wù))為導(dǎo)向，對有關(guān)資源分配決策的各種信息進(jìn)行引導(dǎo)(Li，2002)；將資源支配權(quán)、運(yùn)作決策權(quán)、“效率紅利”分配權(quán)全部或部分下放給“公司化”管理單位，使規(guī)則和制度內(nèi)生于管理者行為；依托績效目標(biāo)來建立合理的因果線索，利用績效報告搜集成果信息，通過績效協(xié)議規(guī)范履責(zé)行為，以此實(shí)現(xiàn)對管理者的監(jiān)督和控制。典型如新西蘭的“首席執(zhí)行官(Chief Executive)制”。從某種意義上來講，績效預(yù)算管理是一種以結(jié)果為目標(biāo)的責(zé)任制代替以規(guī)則為基礎(chǔ)的責(zé)任制的預(yù)算管理模式。即在總量控制、目標(biāo)導(dǎo)向的前提下，放松嚴(yán)格的規(guī)制、建立靈活的績效框架、增加自主決策的權(quán)力和責(zé)任，通過強(qiáng)化產(chǎn)出和結(jié)果控制來加以約束。

與西方國家相比，我國的財政支出管理，仍然是一種外部控制模式：重視投入資源，強(qiáng)調(diào)財政資源的獲取和使用是否符合預(yù)算規(guī)范性要求，而忽視產(chǎn)出和效果；遵循“過程正確”的原則，即認(rèn)為正確的過程必將產(chǎn)生正確的結(jié)果，而忽視對結(jié)果自身的考量；財政部門要求部門訂制詳細(xì)周密的預(yù)算以及定額體系，并限制部門管理者的權(quán)利和靈活度，嚴(yán)格監(jiān)督和控制其行為，如明確規(guī)定預(yù)算資金的用途，限制管理者調(diào)劑使用，不準(zhǔn)結(jié)轉(zhuǎn)資金等，但實(shí)際上，財政部門無論在信息上還是博弈上都處于弱勢，部門往往可以通過隱瞞信息、操縱決策優(yōu)先權(quán)和執(zhí)行進(jìn)度、重置預(yù)算等減弱這種外部控制力。

對我國的啟示：突破和重構(gòu)目前的績效預(yù)算管理控制模式，向內(nèi)部控制和產(chǎn)出控制模式轉(zhuǎn)型。(1)通過一系列制度設(shè)計與安排，將績效信息整合到預(yù)算決策、運(yùn)行和管理過程中，并建立與績效預(yù)算相適應(yīng)的財務(wù)框架；(2)借鑒西方國家的契約式安排，構(gòu)建政府內(nèi)部各績效管理主體一財政、部門之間良好治理結(jié)構(gòu)和職責(zé)體系。(3)根據(jù)事權(quán)和財權(quán)匹配、決策和信息對稱的原則，將一部分預(yù)算審批權(quán)和控制權(quán)逐漸移交給部門，使部門及其管理人員在運(yùn)作中獲得更大的決策自由和管理授權(quán)，同時在部門內(nèi)部建立歸屬明確、邊界清晰的責(zé)任制，如果某些產(chǎn)出和結(jié)果屬于可控范圍，而且可以獲得相應(yīng)的績效信息，則要求部門及管理者對這些產(chǎn)出和結(jié)果承擔(dān)相應(yīng)的責(zé)任。

三、實(shí)現(xiàn)路徑

通過績效預(yù)算管理，來促進(jìn)財政資源的優(yōu)化配置和合理利用，已經(jīng)得到大部分國家的認(rèn)同。但由于政府天然存在壟斷性和非市場性、非盈利性，實(shí)施績效管理有一定難度，譬如具有多種價值取向、多元目標(biāo)的權(quán)重排序、多維的技術(shù)標(biāo)準(zhǔn)，質(zhì)和量缺乏確定性和可度量性，成本與收益缺少對稱性，等等。因此，要在實(shí)際工作中衡量政府部門績效，驗(yàn)證績效與投入資源之間的關(guān)系，其難度和復(fù)雜程度以及對管理工具、技術(shù)的要求都遠(yuǎn)遠(yuǎn)超過了企業(yè)。

為解決這一難題，西方很多國家在實(shí)踐中建立了目標(biāo)－結(jié)果的路徑，在部門的結(jié)果、產(chǎn)出和預(yù)算規(guī)劃之間形成了透明而清晰的邏輯聯(lián)系。各國的具體制度因國情或演進(jìn)歷程不同而各有差異。1993年美國《政府績效與結(jié)果法案》(the Gov-ernment Performance Results Act)中，績效預(yù)算被定義為：(1)目標(biāo)(Target)――部門的總體或長遠(yuǎn)目標(biāo)的設(shè)定；(2)績(Perormallce)――實(shí)現(xiàn)這一目標(biāo)的當(dāng)年業(yè)績，包括質(zhì)和量指標(biāo)；(3)預(yù)算(budget)――實(shí)現(xiàn)這一業(yè)績所必須的支出或者成本；(4)效(effect)――即如何通過相應(yīng)的考核指標(biāo)來衡量其業(yè)績(馬國賢，2001)。這一新績效管理系統(tǒng)涵蓋了從績效目標(biāo)設(shè)定到績效報告以及評價結(jié)果在預(yù)算決策過程中的應(yīng)用：

從菲利普?G.喬伊斯(Phihp G.Joyce)對績效和預(yù)算相互影響途徑的分析，杰克遜和帕爾默提出的“基于戰(zhàn)略框架的績效管理循環(huán)”，以及美國行政學(xué)會的“責(zé)任和績效中心”(cAP)開發(fā)的“基于結(jié)果導(dǎo)向的績效管理戰(zhàn)略框架”來看(安秀梅，2005)，“目標(biāo)一結(jié)果”路徑機(jī)理的核心在于“三個聯(lián)系”：一是將部門使命、目標(biāo)、活動與預(yù)算資源清晰聯(lián)系起來，部門績效目標(biāo)直接來自于戰(zhàn)略規(guī)劃，工作計劃和活動與績效目標(biāo)匹配，預(yù)算資源的分配格局又和工作計劃保持一致；二是將績效目標(biāo)與結(jié)果聯(lián)系起來，形成一個“從目標(biāo)到結(jié)果”的反饋機(jī)制，合理追溯投入與產(chǎn)出結(jié)果的因果聯(lián)系，以此進(jìn)一步驗(yàn)證政府的受托責(zé)任；三是將績效評價結(jié)果與預(yù)算資源分配結(jié)合起來，直接或間接借助績效信息，制定或調(diào)整政策目標(biāo)或活動計劃，引導(dǎo)財政資源的合理流動和運(yùn)行。

我國具有實(shí)行這一路徑的現(xiàn)實(shí)條件；目前從中央到地方，各級政府部門都建立了系統(tǒng)、有序的規(guī)劃體系，為政府績效與預(yù)算資源配置相互聯(lián)結(jié)建立了可靠的制度基礎(chǔ)(白景明，2008)；并在試點(diǎn)探索中發(fā)展出一套財政支出績效評價體系，為績效管理實(shí)施提供了操作方法、衡量尺度和制度支撐。在有些個案中，開始將部門戰(zhàn)略規(guī)劃、績效結(jié)果與預(yù)算過程相互融合，如河北省將績效預(yù)算管理設(shè)計為戰(zhàn)略規(guī)劃、績效規(guī)劃、績效預(yù)算、績效評價報告、改進(jìn)評價報告五部分。其中，年度績效計劃是戰(zhàn)略規(guī)劃的年度實(shí)施計劃，包括績效目標(biāo)、指標(biāo)體系、評價方法，以及為達(dá)到績效目標(biāo)所需工作程序、技術(shù)、人力資源、信息、項(xiàng)目管理者對預(yù)算資金的適度調(diào)劑權(quán)、項(xiàng)目節(jié)余資金的獎勵權(quán)等；年度績效預(yù)算是年度績效計劃的預(yù)算表現(xiàn)；績效報告是年度預(yù)算績效完成情況的報告；改進(jìn)評價報告是部門采取整改措施后預(yù)期成果完成情況的評價報告(李杰剛，2008)。在有的個案中，以績效為導(dǎo)向，再造財政資金分配流程，如廣東省佛山市南海區(qū)形成申報績效預(yù)算一專家評審確定資金額度和排序一財政部門制定具體預(yù)算一政府部門批準(zhǔn)一財政資金下?lián)芤回斦Y金使用一績效評價一結(jié)果反饋一下年度預(yù)算分配依據(jù)。這無疑是一個很好的嘗試，代表了我國績效預(yù)算管理路徑優(yōu)化的開始(區(qū)意匡，2007)。

通過比較，我們也發(fā)現(xiàn)了我國績效預(yù)算管理和西方國家的差距，這將是下一步改進(jìn)的方向：(1)從構(gòu)建邏輯來看，我國的績效預(yù)算管理改革是從績效評價開始，尚未建立從目標(biāo)到結(jié)果，線索清晰、良性循環(huán)的資源管理運(yùn)行機(jī)制，這和西方國家的歷程恰好相反(王金秀，2007)，西方國家是從與部門使命緊密相關(guān)的戰(zhàn)略規(guī)劃人手，通過對“效”的衡量估測來評判“績”的實(shí)現(xiàn)程度，實(shí)現(xiàn)從目標(biāo)到結(jié)果的控制。(2)從預(yù)算周期來看，西方國家的績效預(yù)算管理建立在多年規(guī)劃和中期支出框架的基礎(chǔ)上，在3～5年的戰(zhàn)略規(guī)劃內(nèi)，編制政府年度預(yù)算并確定預(yù)算重點(diǎn)及限額。將績效預(yù)算管理置于一個內(nèi)容相對確定、時間跨度較長的規(guī)劃內(nèi)，明晰通向未來愿景的途徑，確立基于結(jié)果的目標(biāo)和戰(zhàn)略，不僅可以提高資源分配秩序的科學(xué)性、有效性，還將緩沖績效評價結(jié)果的逆向激勵。而我國尚未建立戰(zhàn)略規(guī)劃和預(yù)算過程的聯(lián)結(jié)機(jī)制，預(yù)算仍是一年一定，績效對預(yù)算決策效率的信息揭示價值將大打折扣，甚至還會適得其反。(3)從框架體系來看，西方國家的績效預(yù)算管理是一個系統(tǒng)性、整體性的管理循環(huán)，由戰(zhàn)略規(guī)劃、年度績效計劃、年度績效報告、績效評價、結(jié)果反饋和應(yīng)用組成。我國的相應(yīng)改革不均衡，連貫性不強(qiáng)，缺乏廣闊視角和整體推進(jìn)的措施。河北、廣東等地雖然也對績效預(yù)算循環(huán)進(jìn)行了嘗試，但部門績效目標(biāo)操作性不強(qiáng)，難以量化和考證，績效評價報告內(nèi)容和形式不夠規(guī)范，績效信息的準(zhǔn)確性、客觀性和實(shí)用性有待加強(qiáng)，結(jié)果應(yīng)用缺少制度化規(guī)范。

四、結(jié)論